1 Universidade Veiga de Almeida Disciplina: Fundamentos de Administrao I - aula 6 Profa.

Claudia Martins VI) O sistema Toyota de produo e o modelo japons de administrao 1- Elementos do modelo japons de administrao i) tcnicas administrativas: solues como produo enxuta e CCQ com o objetivo de tornar mais eficientes os processos produtivos. Essas tcnicas integram o sistema Toyota de produo. Obs: A maior parte das tcnicas japonesas de administrao de empresas nasceu com chamado sistema Toyota de produo, criado nos anos de 1950 por Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota e Taiichi Ohno, chefe de engenharia de produo da empresa. ii) cultura organizacional: emprego vitalcio, carreira lenta, carreira generalista, controle implcito (disciplina interior), deciso por consenso, responsabilidade coletiva, lealdade companhia empregadora e dedicao integral ao trabalho. iii) cultura nacional: so os valores e tradies mais permanentes que os hbitos da cultura organizacional. - O combate ao desperdcio um trao da cultura japonesa. O Japo um pas pequeno com escassez de recursos naturais; assim, os japoneses foram estimulados ao esprito de poupana, eficincia e cooperao, o que levou ao aprimoramento contnuo da utilizao de recursos na administrao de suas empresas. - O trabalho de grupo, que est enraizado em seus valores e hbitos desde tempos imemoriais. A necessidade de cooperar e o sistema feudal, que vigorou no Japo at a era Meiji, no final do sculo XIX, tiveram forte influncia sobre a capacidade de trabalhar em grupo. Os senhores feudais tinham ao redor de si os samurais, que eram cercados pelos demais guerreiros e outros servidores. Era essencial fazer parte de um desses crculos para manter a identidade e o amor prprio. Um desdobramento importante dessa tradio o esprito da lealdade ao grupo, que se reflete em uma tica de responsabilidade social: o

2 indivduo acostuma-se a pensar antes nos outros que em si prprio. A responsabilidade perante os outros um trao sabidamente marcante no comportamento japons. 2- Tcnicas administrativas Produo enxuta: fabricar com o mximo de economia de recursos, ou seja, eliminando os desperdcios. a) reconhecendo os desperdcios: o modelo fordista de produo desperdiava recursos com fbricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaos vazios. A Toyota adaptou o sistema de Ford, tornando-o mais racional e econmico. So considerados desperdcios: tempo perdido em conserto; produo alm do volume necessrio ou antes do momento necessrio; opes desnecessrias no processo de manufatura; estoque; recursos humanos, devido especializao excessiva, com muitas pessoas para cuidar exclusivamente do planejamento e controle da produo, compras, controle de qualidade, manuteno e limpeza. b) procedimentos para eliminar os desperdcios: racionalizao da fora de trabalho: a Toyota agrupou os operrios em equipes, com um lder ao invs de um supervisor. As equipes deveriam trabalhar executando um conjunto de tarefas de montagem. Os grupos tambm receberam tarefas simples de manuteno de seus prprios equipamentos e controle de qualidade; just-in-time: procura reduzir ao mnimo o tempo de fabricao. Procura estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sincronizado com a programao do processo produtivo minimizando a necessidade de estoques. Logo, o fornecedor deve entregar os suprimentos no momento exato. O operador que precisa de peas entrega um carto, o kanban, especificando o que deseja e leva outro, que

3 acompanha o material que recebeu. O kanban um sinalizador da movimentao de suprimentos. Produo flexvel: fabricao de produtos em pequenos lotes de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, preciso fazer mudanas constantes nas mquinas da linha de produo e os operrios passaram a eles mesmos a fazer as mudanas ( e no os especialistas). No final da dcada de 1950, a Toyota havia conseguido fazer a mudana dos moldes das prensas que fazem a lataria dos veculos em trs minutos, enquanto que no resto do mundo o processo tomava o dia inteiro.

Controle de qualidade total (CQT) O fato de o Japo ser um pas sem recursos naturais, que deveria sobreviver com a exportao de produtos, tornou a qualidade uma obsesso nacional. Engenheiros e industriais comearam um intenso programa de mobilizao, pesquisas e visitas a outros pases. Em 1946 foi criada a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers ), uma entidade privada e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades de controle de qualidade naquele pas. Em 1950 a JUSE convidou o Dr. William Edwards Deming para visitar o Japo. Deming percebeu que se a alta administrao das empresas japonesas no se empenhasse no esforo de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo aconteceria o mesmo que havia ocorrido na Amrica o controle da qualidade tornar-se-ia o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos, sem nada fazer para que os defeitos no ocorressem. Assim, ele procurou ser ouvido pela alta administrao, o que conseguia graas ao apoio da JUSE. Ele dirigiu seu esforo, ento, para a sensibilizao dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japo, que haviam sido reunidos pela JUSE. A estas pessoas, Deming disse que a melhoria da qualidade ( que ele definiu como a reduo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, atravs do aumento da

4 produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso do emprego. Argumentos de Deming apresentados aos japoneses: predominncia do cliente; importncia da mentalidade preventiva; necessidade do envolvimento da alta administrao, que comeava na identificao das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos estgios de transformao de insumos, ata chegar como produtos ou servios ao mesmo cliente. Os japoneses foram alm das tcnicas e criaram tambm uma filosofia de administrao da qualidade, que deram o nome de Controle de Qualidade Total. A idia dos crculos de qualidade, ou crculos de controle de qualidade, CCQ, foi desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. No formato original, o crculo de qualidade um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. De acordo com os japoneses, todas as divises e todos os empregados devem se envolver no estudo e na promoo do controle da qualidade, no sendo domnio exclusivo dos especialistas m controle de qualidade. H diferentes tipos de problemas de qualidade e eficincia que podem ser atacados pelos crculos de qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condies do ambiente fsico do trabalho, racionalizao dos processos produtivos, condies e segurana do trabalho, anlise de refugos e reclamaes de clientes. O CCQ destaca: maior envolvimento do trabalhador nas tomadas de deciso; no modelo toyota, os trabalhadores so pouco especializados e agrupam-se em equipes autogerenciais e multifuncionais; comunicao melhorada e mais freqente entre os trabalhadores e a administrao.

5 Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores americanos. Um dos outros professores a quem recorreram foi o Dr. Joseph M. Juran. Juran nasceu em 1904 e, a exemplo de Deming, nas dcadas de 1920 e 1930 trabalhou na Western Electric. Com o fim da Segunda Guerra Mundial, Juran tornou-se consultor independente, assim como Deming. Em 1954, Juran foi ao Japo e l ministrou , a convite da JUSE, uma srie de cursos e seminrios de controle de qualidade destinados alta e mdia gerncia. Nessa poca, a JUSE conseguiu ampliar os horizontes dos gerentes participantes, mostrando que o controle da qualidade no se aplicava apenas manufatura e inspeo, mas a todas as reas funcionais e a todas as operaes da organizao. Baseando-se na orientao de Juran, a JUSE criou, em 1955, o curso de controle de qualidade para o gerente mdio e, em 1957, o curso de controle da qualidade para a alta administrao. Depois de 1954, Juran esteve no Japo vrias outras vezes. Em 1979 fundou o Juran Institute, onde ficou at 1989, ano em que passou o comando para um de seus colaboradores. - Atividades do 5S Como acontece com o CCQ, as atividades de 5S tambm so destinadas para os prprios empregados que trabalham nos postos de trabalho, sendo que podem ser definidas como atividades para construir local de trabalho seguro e agradvel com a participao de todos. No h dvida quanto ao benefcio obtido pela empresa em decorrncia dessas atividades, mas isto no deve ser estabelecido como objetivo. 1 S : SEIRI (senso de utilizao), que significa que no devem ser deixados objetos desnecessrios no local de trabalho. Os materiais desnecessrios so as sucatas, produtos no-conformes e tambm objetos que no sero utilizados imediatamente. 2 S : SEITON ( senso de ordenao), e trata-se do ato de deixar materiais prontos para serem utilizados imediatamente. preciso antes de mais nada assegurar as vias de passagem demarcando-as com tinta e definir claramente os locais para cada material. Essa demarcao impede o estoque de materiais desnecessrios no local, facilitando inclusive a limpeza.

3 S : SEISOU (senso de limpeza), e tem como regra bsica no gerar e no espalhar o lixo, sendo importante tambm a clara definio das reas de responsabilidade quanto limpeza. Existem muitas empresas que contratam servios especializados de limpeza sem, no entanto, definir claramente os responsveis pela auditoria dos servios prestados, deteriorando conseqentemente a qualidade da limpeza.

4 S: SEIKETSU (senso de sade) 5 S: SHITSUKE (senso de autodisciplina)

O 4 S e o 5 S devem ser implementados depois da completa fixao dos primeiros 3Ss. O 5S a base de todas as atividades nos locais de trabalho, motivo pelo qual a chance de sucesso de outras atividades como o CCQ nula, se no puder sequer pratic-lo de maneira bem-feita. A boa parte dos motivos de fracasso da implementao do 5S o desinteresse por parte da gerncia em tomar medidas necessrias em relao s opinies e desejos apresentados pelos subordinados. No havendo essa posio por parte da gerncia, o resultado ser de sucesso e altamente positivo. Para que a campanha 5S tenha sucesso e continuidade, precisa fazer com que haja participao de todos os empregados, realizando inclusive o auto-diagnstico dos resultados das atividades praticadas, feito pelo prprio pessoal do posto de trabalho com o posterior diagnstico mtuo entre postos de trabalho. eficaz, tambm, promover uma avaliao feita pela gerncia e premiar os postos de trabalho que apresentarem melhores resultados. Observao : A dcada de 1970 testemunhou a expanso da economia japonesa e sua penetrao nos mercados ocidentais, especialmente atravs da indstrias eletrnica e automobilstica. Ao mesmo tempo, nasceu e cresceu o interesse dos ocidentais em entender as razes do milagre japons. A reao foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuam a um americano, desconhecido em seu prprio pas, grande parte das razes de seu sucesso. Esse homem era o professor Deming. No final dos anos de

7 1970, um programa de televiso da NBC sobre as razes do sucesso japons revelou sua verdadeira dimenso e ele, ento com 80 anos, teve o reconhecimento que lhe era mais que devido. Foi ento que os Estados Unidos e o mundo ficaram sabendo de sua histria e de sua importncia para o renascimento do Japo depois da guerra. Mais importante que o reconhecimento, porm, foi o fato de que agora seus compatriotas queriam ouvi-lo. No apenas eles, mas em todo o mundo havia gente ansiosa pelos ensinamentos do Dr. Deming, que, apesar de sua idade avanada, envolveu-se em intensa atividade de consultoria e treinamento, qual se dedicou at o final de sua vida, nos ltimos dias de 1993. Tambm surgiu grande interesse em conhecer a sua histria e a sua participao no renascimento japons. Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive position, que se transformou em Out of the crisis, em 1986. Nesse livro Deming discorre sobre um mtodo para a administrao da qualidade. Trata-se do mtodo Deming, que compreende 14 pontos ou princpios: Iestabelecer a constncia do propsito de melhorar o produto e servio, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos; IIadotar a nova filosofia. Em uma nova era econmica, a administrao deve despertar para o desafio, assumir responsabilidades e assumir a liderana de mudana; IIIacabar com a dependncia da inspeo em massa. Deve-se eliminar a necessidade de inspeo em massa construindo a qualidade junto com o produto desde o comeo; IVcessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Ao invs disso, deve-se procurar minimizar o custo total. preciso desenvolver um fornecedor nico para cada item, em um relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiana; Vmelhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos; VIinstituir o treinamento no servio;

8 VIIIXinstituir a liderana; eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas reas de pesquisa, projeto, venda e produo deve agir como equipe, para antecipar problemas na produo e na utilizao que possam afetar o produto ou servio.; Xeliminar slogans, exortaes e metas para os empregados, pedindo zero defeito e nveis mais altos de produtividade. Essas exortaes apenas criam relaes hostis, j que o principal nas causas da m qualidade e m produtividade o sistema, o qual encontra-se alm do alcance da fora de trabalho; XIXIIeliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a administrao por objetivos; remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem-feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para a qualidade; XIII- instituir um slido programa de produo e auto-treinamento; XIV- agir no sentido de concretizar a transformao. A transformao o trabalho de todos.

VIII- afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa;