UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TESIS

TITULO: FACTORES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO, PROVINCIA DE TRUJILLO, DICIEMBRE 2010

AUTOR: ARMAS ZAVALETA, MARILIN ELIZABETH

TRUJILLO PER

2010

CONTENIDO
INTRODUCCIN CAPTULO I: MARCO METODOLGICO
1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1.1 Realidad Problemtica 1.1.2 Formulacin del Problema 1.2.3 Justificacin:

1.2 OBJETIVOS:

1.2.1 1.2.2

Objetivo General

Objetivos Especficos
1.3 VARIABLE 1.3.1 Clima Organizacional 1.4 DISEO DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO

1.4.1 Tipo de Estudio 1.4.2 Poblacin, Muestra y Unidad de Anlisis 1.4.2.1 Poblacin: 1.4.2.2 Muestra 1.4.2.3 Unidad de Anlisis 1.4.3 Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos 1.4.4 Procesamiento de los datos Mtodos Estadsticos para el anlisis de datos:

1.4.5

CAPTULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTFICO

2.1 MARCO TERICO

CAPTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

3.1 PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 Presentacin de AFCM con SPADN 3.21 3.1.2 Presentacin de la Clasificacin con SPADN 3.21
3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 CONCLUSIONES 4.2 RECOMENDACIONES

CAPITULO V: BIBLIOGRAFA Y ANEXOS

5.1 BIBLIOGRAFA 5.2 ANEXOS

INTRODUCCIN La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das; actualmente el clima organizacional ha dejado de ser un elemento perifrico en las instituciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito, por ello, es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia a dnde debe marchar la institucin, etc. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez, la flexibilidad de la organizacin, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la organizacin. El Clima Organizacional puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la institucin, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo, y apertura, entre otras. Partiendo de estas afirmaciones pretendo orientar, fundamentar y sustentar mi investigacin, destacando la importancia del clima organizacional como vehculo que conduce a la organizacin hacia el xito, especficamente aplicado en la Editorial Vallejiana de la Universidad Csar Vallejo, naci en m la inquietud de realizar una investigacin, cuya finalidad sea la de destacar la

importancia del clima organizacional como factor determinante de la eficacia del personal y el desarrollo institucional en la Editorial Vallejiana de la Universidad Csar Vallejo, entidad que brinda el servicio de impresin de todo tipo de requerimiento de la poblacin vallejiana; se espera que los resultados del presente estudio permita la mxima reflexin de la Direccin de la institucin a fin de lograr un equilibrio en el clima organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales.

CAPTULO I: MARCO METODOLGICO

1.1 EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1.1 Realidad Problemtica

En el mundo de hoy, muchos directivos de las empresas o instituciones estn abiertos a la opinin y sentir de los empleados que forman parte de su compaa. Es decir, se interesan por conocer cul es el nivel de satisfaccin de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional. Uno de los aspectos ms importantes en cuanto a la definicin de un organismo social como organizacin, es el clima organizacional. Goncalves (1997) define clima organizacional como "un fenmeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin tales como la productividad, satisfaccin, rotacin. El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para todas las organizaciones, las cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.

 Sin embargo estas percepciones dependen en buena medida de las

actividades, interacciones y otras series de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. 1.1.2 Formulacin del Problema: CUALES SON LOS FACTORES LATENTES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA EDITORIAL VALLEJIANA DE LA UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO, PROVINCIA DE TRUJILLO, DICIEMBRE 2010? 1.2.3 Justificacin: El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en da para la mayora de directivos de las empresas o instituciones, ellos estn interesados en saber cual es el nivel de satisfaccin de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional, los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organizacin permitiendo adems, introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros, para as alcanzar un aumento de productividad en la organizacin y lgicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. 1.2 OBJETIVOS: 1.2.1 Objetivo General

Determinar cuales son los factores latentes que se encuentran

asociados al clima organizacional y las clases del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Csar Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010. 1.2.2 Objetivos Especficos:

Determinar el perfil del empleado de la Editorial Vallejiana.

 Determinar los factores latentes asociados al clima organizacional del

personal de la Editorial Vallejiana.

Clasificar al personal de la Editorial Vallejiana de la UCV en

conglomerados segn las dimensiones de su clima organizacional.

1.3 VARIABLE
1.3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

Definicin Conceptual: Goncalves (1997), define clima organizacional como un fenmeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin tales como la productividad, satisfaccin, rotacin. Segn Hall (1996), el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente e indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Dimensiones del Clima Organizacional:

Estructura Conceptual: Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

Responsabilidad (Empowerment) Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo

general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa Conceptual: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

Desafo Conceptual: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. La medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones Conceptual: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados

Cooperacin Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estndares Conceptual: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la organizacin sobre las normas de rendimiento.

Conflictos Conceptual: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad Conceptual: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. 1.4 DISEO DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO 1.4.1 Tipo de Estudio La presente investigacin de acuerdo a la clasificacin propuesta por MENDEZ Namihira (Mormontoy 1995), se ajusta a un tipo de estudio descriptivo de corte transversal, pues se va a recoger informacin de las unidades de anlisis, en este caso del personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Csar Vallejo en un determinado tiempo. 1.4.2 Poblacin, Muestra y Unidad de Anlisis 1.4.2.1 Poblacin:

La poblacin en el estudio estar constituida por el personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Csar Vallejo de la Provincia de Trujillo, y que cumplan con los siguientes criterios de seleccin: Criterios de Inclusin:

Personal

que tenga como mnimo 7 meses de tiempo

laborando en la Editorial Vallejiana de la UCV de la provincia de Trujillo.

Personal que voluntariamente acepten participar en el estudio.

Criterios de Exclusin:

Personal que no cuente con lo estipulado anteriormente.

1.4.2.2 Muestra En la presente investigacin no se considerar una muestra ya que se evaluar a todas las personas que cumplan con los criterios de seleccin mencionados anteriormente. 1.4.2.3 Unidad de Anlisis La unidad de anlisis lo constituye cada uno de las personas que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Csar Vallejo de la Provincia de Trujillo y que cumplan con los criterios de seleccin antes mencionados.

1.4.3 Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos Tcnica.- ENCUESTA (Esta tcnica nos permitir tomar informacin sobre la variable Clima Organizacional de UCV Editorial Vallejiana de la Universidad Csar Vallejo)

Instrumento.-CUESTIONARIO: (Documento donde se obtendr la informacin respecto a la variable de estudio (Clima Organizacional), de la Editorial Vallejiana. 1.4.4 Procesamiento de los datos

Los datos obtenidos a travs de la encuesta - cuestionario, se ingresarn usando el paquete estadstico EXCEL, SPSS y luego se procesarn utilizando el software estadstico SPADN en su versin 3.21.

1.4.5

Mtodos Estadsticos para el anlisis de datos:

Para el anlisis, se utilizar los siguientes Mtodos Estadsticos Multivariados siguientes: Anlisis Factorial de Correspondencia Mltiple.

CAPTULO II: MARCO TERICO

2.1 ORGANIZACIN Las organizaciones son sistemas diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Ambiente Organizacional Tom Burns y G.M. Stalker ao desarrollaron un enfoque para disear

organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos. En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D. O.) El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O. 2.2.1.- Orgenes del Desarrollo Organizacional (D. O.) El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico. Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dems. b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se verific que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin. c) La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo.

Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training Group. d) La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna. f) La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a travs de un tratamiento sistemtico. g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin publica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo. As los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

2.2.2.- Definiciones del Desarrollo Organizacional El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es esencia una definicin. Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategias educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios" Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos. Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y cambio de comportamiento, entre

personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin". Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin".

2.2.3.- Objetivos bsicos del Desarrollo Organizacional. Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos ms generales como los siguientes: Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistemacliente. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

 Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin. 2.2.4.- Importancia y Necesidad del D.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar

las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

Comportamiento Organizacional. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.

2.2.5.- Cultura y Cambio Organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visin preactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado por Nam (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano. - Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional. - Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el

cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia. - Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso. Realizar seguimiento y control No es posible alcanzar una exitosa ejecucin de los cambios si stos no son evaluados continuamente. Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos seala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan slo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el proceso global es el mismo.

2.2.6.- Fases del Desarrollo Organizacional Para Argyris la aplicacin de un modelo de DO en forma simultnea puede variar segn lo que amerite la organizacin y la situacin que impere para el momento, sin embargo l deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases: FASES DEL D.O

Como se observa en el grfico, expresa un modelo general de intervencin de naturaleza cclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminacin de Barreras, Planificacin, Implementacin y Evaluacin. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervencin apropiado (de aprendizaje) en funcin de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organizacin.

2.3.-

CULTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales. Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin. 2.3.1 Conceptualizacin de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta

convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales. A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada

descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin. Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen"

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico. 2.3.2.- Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil

evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que

proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira una persona en un determinado ambiente. Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitacin continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico. (8)

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se

encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves. Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo.

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos; otras, se enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al mnimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organizacin.

La explicacin dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional. Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve.

Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

Factores que conforman el Clima 0rganizacional La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre las que podemos resaltar: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin en que se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser externas o internas.

 Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve. El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organizacin. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

Otra definicin de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc. En sntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin. En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Segn Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional: 1. Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. 2. Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es

decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su funcin dentro de la organizacin. 3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. 4. Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin. 5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizacin. 6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. 7. Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la organizacin.

8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la organizacin evitan que se genere el conflicto. 9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. La investigacin ha sealado que la elaboracin del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba ste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.(9)

2.4.1. Funciones del clima organizacional 1.- Desvinculacin Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculizacin Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles. 3. Esprit Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. 5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. nfasis en la produccin Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.

7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. 9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? 10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. 12. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la planeacin El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

2.4.2. Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y la psicologa, ni el mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad. Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener escindidas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995).

En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solucin. Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas. En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta dnde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos gerentes.

Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que debe revalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin. Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administracin se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis organizacional y es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada.

2.4.3 Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organizacin moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holstico que promueve la relacin armnica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad, permite la revisin profunda de la estructura social existente y la creacin de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboracin conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, econmico y cultural altamente dominador y depredador del hbitat. Desde esta visin holstica se valoran las relaciones existentes en funcin del todo, y es precisamente la dinmica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraa de acontecimientos relacionados entre s, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988). Es as como surge un inters significativo por repensar las teoras y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelacin del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holstico, favorecido por el proceso de globalizacin econmica, el profundo cambio tecnolgico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996). A partir de esta nueva visin se empiezan a cuestionar la operacin y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parmetros de la gestin funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vnculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepcin actual de la organizacin y su administracin se aleja cada vez ms de los principios y prcticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgnicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovacin y aprendizaje. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino ms bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organizacin en Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al mximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresin de una nueva cultura organizacional. As, el debilitamiento de la administracin positivista puede ser visto como la manifestacin de un conjunto de transiciones econmicas, sociales, polticas y tecnolgicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofa monoltica, mecnica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, ser ms compleja pues deber administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratgica, utilizar la nueva tecnologa, mejorar los flujos de informacin, responder a fuentes mltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor ms que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociacin de recursos vitales y sensibilidad humana. As, la transicin que se est viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrtico tradicional a un nuevo modelo flexible; la transicin demanda un cambio de perspectiva en la visin del mundo organizacional: en cmo pensamos acerca de la organizacin, de cmo la organizacin se va convirtiendo por s misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administracin. Por tanto, entender la transicin en trminos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en trminos de modelos diferentes.

2.4.4 Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas y epistemolgicas. La discusin no se refiere tanto al qu estudiar sino al cmo estudiarla. Clima Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico. Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional. Clima organizacional El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Cultura organizacional La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento. (10)

CAPTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

3.1 PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS

3.1.1 Presentacin de AFCM con SPADN 3.21

TABLA N 1: RESUMEN DE LA SELECCIN DE VARABLES ACTIVAS SELECTION DES INDIVIDUS ET DES VARIABLES UTILES VARIABLES NOMINALES ACTIVES 23 VARIABLES 97 MODALITES ASSOCIEES --------------------------------------------------------------------------------------------1. sexo (2 MODALITES) 2. edad (4 MODALITES) 3. calificacin de la organizacin (5 MODALITES) 4. reglas, procedimientos, trmites dentro de la org. (5 MODALITES) 5 .trabaja a satisfaccin (5 MODALITES) 6. tipo de supervisin (5 MODALITES) 7. recompensado por su trabajo (3 MODALITES) 8. la organizacin asume retos para lograr objetivos (5 MODALITES) 9. enfrenta usted desafos para lograr objetivos de la org. (5 MODALITES) 10. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. (5 MODALITES) 11. relaciones con sus compaeros de trabajo (5 MODALITES) 12. apoyo mutuo entre compaeros y superiores (5 MODALITES) 13. apoya a su compaero (5 MODALITES) 14. sus compaeros discrepan con sus ideas (5 MODALITES) 15. acepta las opiniones discrepantes de sus compaeros (5 MODALITES) 16. se identifica con la organizacin donde labora (5 MODALITES) 17. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. (5 MODALITES) 18. es un elemento importante en la organizacin (2 MODALITES) 19. calificacin del ambiente de trabajo (5 MODALITES) 20. calificacin del material y equipo de trabajo (5 MODALITES) 21. es suficiente el material y equipo de trabajo (2 MODALITES) 22. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores (2 MODALITES) 23. autonoma en sus decisiones en el trabajo (2 MODALITES) --------------------------------------------------------------------------------------------ANALYSE DES CORRESPONDANCES MULTIPLES APUREMENT DES MODALITES ACTIVES SEUIL (PCMIN) APRES : : 2.00 % POIDS: 0.72 97 MODALITES ASSOCIEES 81 MODALITES ASSOCIEES AVANT APUREMENT : 23 QUESTIONS ACTIVES 23 QUESTIONS ACTIVES

Fuente: Salida del Software Estadstico SPADN 3.21

TABLA N 2: FRECUENCIAS DE LAS CUESTIONES ACTIVAS TOTAL DE INDIVIDUOS ACTIVOS: 36.00 ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------Pregunta (niveles) | Frecue. Porcent. | HISTOGRAMA ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------1. Sexo Sex1 - Femenino | 15 41.67 | ************************** Sex2 - Masculino | 21 58.33 | ************************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------2. Edad Eda1 20 - 29 | 29 80.56 | ************************************************* Eda2 30 - 39 | 4 11.11 | ******* Eda3 40 - 49 | 0 0.00 | ventilada Eda4 50 - 60 | 3 8.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------3. Calificacin de la organizacin CA muy buena | 0 0.00 | ventilada CA buena | 8 22.22 | ************** CA ni buena ni mala | 19 52.78 | ******************************** CA mala | 8 22.22 | ************** CA muy mala | 1 2.78 | ** ----------------------+-----------------+----------------------------------------------------

4. reglas, procedimientos, trmites dentro de la organizacin. RP completam acuerdo | 1 2.78 | ** RP de acuerdo | 10 27.78 | ***************** RP ni acuer ni desac | 13 36.11 | ********************** RP en desacuerdo | 12 33.33 | ********************* RP complet en desac | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------5. trabaja a satisfaccin TSA siempre | 14 38.89 | ************************ TSA casi siempre | 15 41.67 | ************************** TSA de vez en cuando | 7 18.44 | ************ TSA casi nunca | 0 0.00 | ventilada TSA nunca | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------6. tipo de supervisin TSU muy satisfecho | 1 2.78 | ** TSU satisfecho | 13 36.11 | ********************** TSU ni satis ni insat| 18 50.00 | ******************************* TSU insatisfecho | 4 11.11 | ******* TSU muy insatisfecho | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------7. recompensado por su trabajo SR complet. recompen | 5 13.89 | ********* SR medianamente recom| 14 38.89 | ************************ SR no recompensado | 17 47.22 | ***************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------8. la organizacin asume retos para lograr objetivos OR siempre | 7 19.44 | ************ OR casi siempre | 5 13.89 | ********* OR de vez en cuando | 12 33.33 | ********************* OR casi nunca | 10 27.78 | ***************** OR nunca | 2 5.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------9. enfrenta usted desafos para lograr objetivos de la org. ED siempre | 6 16.67 | *********** ED casi siempre | 20 55.56 | ********************************** ED de vez en cuando | 9 25.00 | **************** ED casi nunca | 0 0.00 | ventilada ED nunca | 1 2.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------10. relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. REJ muy buenas | 2 5.56 | **** REJ buenas | 19 52.78 | ******************************** REJ ni buen ni malas | 13 36.11 | ********************** REJ malas | 2 5.56 | **** REJ muy malas | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------11. relaciones con sus compaeros de trabajo REC muy buenas | 11 30.56 | ******************* REC buenas | 18 50.00 | ******************************* REC ni buen ni malas | 6 16.67 | *********** REC malas | 1 2.78 | ** REC muy malas | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------12. apoyo mutuo entre compaeros y superiores AM siempre | 3 8.33 | ****** AM casi siempre | 7 19.44 | ************ AM de vez en cuando | 17 47.22 | ***************************** AM casi nunca | 7 19.44 | ************ AM nunca | 2 5.56 | **** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------13. apoya a su compaero AC siempre | 23 63.89 | *************************************** AC casi siempre | 7 19.44 | ************ AC de vez en cuando | 6 16.67 | *********** AC casi nunca | 0 0.00 | ventilada AC nunca | 0 0.00 | ventilada

----------------------+---------------+-----------------------------------------------------14. sus compaeros discrepan con sus ideas CDI siempre | 1 2.78 | ** CDI casi siempre | 3 8.33 | ****** CDI de vez en cuando | 25 69.44 | ****************************************** CDI casi nunca | 7 19.44 | ************ CDI nunca | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------15. acepta las opiniones discrepantes de sus compaeros AOD siempre | 15 41.67 | ************************** AOD casi siempre | 12 33.33 | ********************* AOD de vez en cuando | 7 19.44 | ************ AOD casi nunca | 1 2.78 | ** AOD nunca | 1 2.78 | ** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------16. se identifica con la organizacin donde labora IDO mucho | 21 58.33 | ************************************ IDO poco | 11 30.56 | ****************** IDO le es indiferente| 4 11.11 | ******* IDO casi nada | 0 0.00 | ventilada IDO nada | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------17. se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. IT mucho | 24 66.67 | ***************************************** IT poco | 9 25.00 | **************** IT le es indiferente | 1 2.78 | ** IT casi nada | 2 5.56 | **** IT nada | 0 0.00 | ventilada ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------18. es un elemento importante en la organizacin UEIO si | 28 77.78 | *********************************************** UEIO no | 8 22.22 | ************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------19. calificacin del ambiente de trabajo CAT muy bueno | 0 0.00 | ventilada CAT bueno | 12 33.33 | ********************* CAT ni bueno ni malo | 8 22.22 | ************** CAT malo | 13 36.11 | ********************** CAT muy malo | 3 8.33 | ****** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------20. calificacin del material y equipo de trabajo CMET muy buenos | 1 5.56 | ** CMET buenos | 11 11.00 | ******************* CMET ni buenos ni mal| 15 41.67 | ************************** CMET malos | 4 11.11 | ******* CMET muy malos | 5 13.89 | ********* ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------21. es suficiente el material y equipo de trabajo SMET si | 6 16.67 | *********** SMET no | 30 83.33 | *************************************************** ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------22. iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores IMO si | 22 61.11 | ************************************* IMO no | 14 38.89 | ************************ ----------------------+---------------+-----------------------------------------------------23. autonoma en sus decisiones en el trabajo AD si | 21 58.33 | ************************************ AD no | 15 41.67 | ************************** ----------------------+---------------+------------------------------------------------------

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TABLA N 3: EDICIN DE LOS VALORES PROPIOS APERCU DE LA PRECISION DES CALCULS : TRACE AVANT DIAGONALISATION. 2.5217 SOMME DES VALEURS PROPRES .... 2.5217 HISTOGRAMME DES 35 PREMIERES VALEURS PROPRES +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ |NUME| VALOR |PORCEN |PORCENT| | | RO | PROPIO | TAJE | ACUMU.| | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+ | 1 | 0.3206 | 12.71 | 12.71 | ********************************************************* | | 2 | 0.1995 | 7.91 | 20.63 | ************************************************** | | 3 | 0.1713 | 6.79 | 27.42 | **************************************** | | 4 | 0.1634 | 6.48 | 33.90 | ************************************** | | 5 | 0.1420 | 5.63 | 39.53 | ************************************ | | 6 | 0.1333 | 5.29 | 44.82 | ********************************** | | 7 | 0.1234 | 4.89 | 49.71 | ******************************* | | 8 | 0.1127 | 4.47 | 54.18 | ***************************** | | 9 | 0.1017 | 4.03 | 58.22 | ************************** | | 10 | 0.0980 | 3.89 | 62.10 | ************************* | | 11 | 0.0969 | 3.84 | 65.94 | ************************* | | 12 | 0.0833 | 3.30 | 69.24 | ********************* | | 13 | 0.0763 | 3.02 | 72.27 | ******************** | | 14 | 0.0716 | 2.84 | 75.11 | ****************** | | 15 | 0.0640 | 2.54 | 77.64 | **************** | | 16 | 0.0602 | 2.39 | 80.03 | **************** | | 17 | 0.0537 | 2.13 | 82.16 | ************** | | 18 | 0.0526 | 2.09 | 84.25 | ************** | | 19 | 0.0489 | 1.94 | 86.19 | ************* | | 20 | 0.0437 | 1.73 | 87.92 | *********** | | 21 | 0.0379 | 1.50 | 89.42 | ********** | | 22 | 0.0368 | 1.46 | 90.88 | ********** | | 23 | 0.0351 | 1.39 | 92.27 | ********* | | 24 | 0.0306 | 1.22 | 93.49 | ******** | | 25 | 0.0267 | 1.06 | 94.55 | ******* | | 26 | 0.0242 | 0.96 | 95.51 | ******* | | 27 | 0.0216 | 0.86 | 96.36 | ****** | | 28 | 0.0208 | 0.82 | 97.19 | ****** | | 29 | 0.0168 | 0.67 | 97.85 | ***** | | 30 | 0.0139 | 0.55 | 98.41 | **** | | 31 | 0.0126 | 0.50 | 98.91 | **** | | 32 | 0.0103 | 0.41 | 99.32 | *** | | 33 | 0.0069 | 0.27 | 99.59 | ** | | 34 | 0.0060 | 0.24 | 99.83 | ** | | 35 | 0.0044 | 0.17 |100.00 | ** | +----+--------+-------+-------+-------------------------------------------------------------+

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TABLA N 4: COORDENADAS, CONTRIBUCIONES Y COCENOS CUADRADOS DE LAS MODALIDADES ACTIVAS EN LOS EJES 1 A 5
+---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ | MODALITES | COORDONNEES | CONTRIBUTIONS | COSINUS CARRES | |---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------| | LIBELLE P.REL DISTO | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | +---------------------------------+-------------------------------+--------------------------+--------------------------+ |1 . sexo | | femenino 1.81 1.40 | 0.53 -0.04 -0.06 -0.29 -0.15 | 1.6 0.0 0.0 0.9 0.3 | 0.20 0.00 0.00 0.06 0.02 | | masculino 2.54 0.71 | -0.38 0.03 0.04 0.20 0.11 | 1.1 0.0 0.0 0.6 0.2 | 0.20 0.00 0.00 0.06 0.02 | +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 2.8 0.0 0.1 1.6 0.5 +--------------------------+ |2 . edad | | 20 - 29 3.50 0.24 | 0.20 0.05 0.06 0.02 -0.05 | 0.4 0.0 0.1 0.0 0.1 | 0.16 0.01 0.01 0.00 0.01 | | 30 - 39 0.48 8.00 | -0.83 -0.87 0.28 0.48 0.37 | 1.0 1.9 0.2 0.7 0.5 | 0.09 0.10 0.01 0.03 0.02 | | 50 - 60 0.36 11.00 | -0.80 0.72 -0.94 -0.80 0.01 | 0.7 0.9 1.9 1.4 0.0 | 0.06 0.05 0.08 0.06 0.00 | +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 2.2 2.8 2.2 2.1 0.5 +--------------------------+ | 3 . calificacin de la organizacin | | buena 0.97 3.50 | -0.97 -0.24 0.31 -0.59 0.66 | 2.8 0.3 0.5 2.1 2.9 | 0.27 0.02 0.03 0.10 0.12 | | ni buena ni mala 2.29 0.89 | 0.09 0.34 -0.10 0.36 -0.17 | 0.1 1.3 0.1 1.8 0.4 | 0.01 0.13 0.01 0.14 0.03 | | mala 0.97 3.50 | 0.50 -0.21 -0.31 -0.08 0.05 | 0.8 0.2 0.6 0.0 0.0 | 0.07 0.01 0.03 0.00 0.00 | | muy mala 0.12 35.00 | 2.08 -2.77 1.89 -1.35 -2.46 | 1.6 4.6 2.5 1.4 5.2 | 0.12 0.22 0.10 0.05 0.17 | +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 5.3 6.4 3.7 5.3 8.6 +--------------------------+ | 4 . reglas, procedimientos, trmites dentro de la org. | | complet acuerdo 0.12 35.00 | -2.79 -2.57 2.15 1.31 1.09 | 2.9 4.0 3.3 1.3 1.0 | 0.22 0.19 0.13 0.05 0.03 | | de acuerdo 1.21 2.60 | -0.69 0.03 -0.36 -0.65 0.32 | 1.8 0.0 0.9 3.1 0.9 | 0.18 0.00 0.05 0.16 0.04 | | ni acuer ni des 1.57 1.77 | 0.25 0.47 0.20 0.71 -0.02 | 0.3 1.7 0.4 4.9 0.0 | 0.03 0.12 0.02 0.29 0.00 | | en desacuerdo 1.45 2.00 | 0.54 -0.32 -0.10 -0.34 -0.34 | 1.3 0.7 0.1 1.0 1.2 | 0.15 0.05 0.00 0.06 0.06 | +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 6.4 6.5 4.7 10.3 3.1 +--------------------------+ | 5 . trabaja a satisfaccin | | siempre 1.69 1.57 | -0.28 0.24 -0.52 0.28 -0.54 | 0.4 0.5 2.7 0.8 3.5 | 0.05 0.04 0.17 0.05 0.19 | | casi siempre 1.81 1.40 | -0.20 -0.09 0.74 -0.35 0.15 | 0.2 0.1 5.7 1.4 0.3 | 0.03 0.01 0.39 0.09 0.02 | | de vez en cuando 0.85 4.14 | 0.98 -0.28 -0.53 0.20 0.78 | 2.6 0.3 1.4 0.2 3.6 | 0.23 0.02 0.07 0.01 0.15 | +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 3.2 0.9 9.8 2.4 7.4 +--------------------------+

| 6 . tipo de supervisin | muy satisfecho 0.12 35.00 | -0.95 -0.18 -0.77 -0.54 -0.19 | 0.3 | satisfecho 1.57 1.77 | -0.75 -0.23 -0.18 0.05 0.03 | 2.8 | ni satis ni insat 2.17 1.00 | 0.39 0.21 0.22 0.06 -0.02 | 1.0 | insatisfecho 0.48 8.00 | 0.92 -0.16 -0.23 -0.31 0.04 | 1.3 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 5.4 | 7 . recompensado por su trabajo | complet. recom. 0.60 6.20 | -0.56 0.19 0.43 0.08 -0.13 | 0.6 | medianamente recom 1.69 1.57 | -0.46 -0.21 -0.30 -0.06 0.14 | 1.1 | no recompensado 2.05 1.12 | 0.54 0.12 0.12 0.02 -0.08 | 1.9 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 3.6 | 8 . la organizacin asume retos para lograr objetivos | siempre 0.85 4.14 | -1.06 -0.68 -0.31 0.17 -0.18 | 3.0 | casi siempre 0.60 6.20 | -0.50 0.84 0.77 -0.87 0.73 | 0.5 | de vez en cuando 1.45 2.00 | 0.09 0.65 0.19 -0.06 -0.44 | 0.0 | casi nunca 1.21 2.60 | 0.59 -0.43 -0.51 0.53 0.66 | 1.3 | nunca 0.24 17.00 | 1.47 -1.48 0.57 -0.68 -1.86 | 1.6 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 6.4 | 9 . enfrenta usted desafios para lograr objetivos de la org. | siempre 0.72 5.00 | -0.25 -0.56 -1.02 0.14 -0.18 | 0.1 | casi siempre 2.42 0.80 | -0.16 0.44 0.25 -0.02 -0.16 | 0.2 | de vez en cuando 1.09 3.00 | 0.34 -0.65 0.13 -0.40 0.23 | 0.4 | nunca 0.12 35.00 | 1.61 0.49 -0.03 3.23 2.26 | 1.0 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 1.7 | 10 . relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. | muy buenas 0.24 17.00 | -1.99 -1.94 0.98 1.02 0.21 | 3.0 | buenas 2.29 0.89 | -0.17 0.03 -0.41 -0.56 0.28 | 0.2 | ni buen ni malas 1.57 1.77 | 0.34 0.44 0.25 0.82 -0.14 | 0.6 | malas 0.24 17.00 | 1.39 -1.19 1.25 -1.04 -1.99 | 1.4 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 5.2 | 11 . relaciones con sus compaeros de trabajo | muy buenas 1.33 2.27 | -0.47 -0.58 -0.35 0.54 -0.06 | 0.9 | buenas 2.17 1.00 | 0.27 0.34 0.34 -0.09 -0.15 | 0.5 | ni buen ni malas 0.72 5.00 | 0.11 -0.18 -0.60 -0.54 0.40 | 0.0 | malas 0.12 35.00 | -0.44 1.22 1.27 -0.99 1.00 | 0.1 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 1.5 | 12 . apoyo mutuo entre compaeros y superiores | siempre 0.36 11.00 | -1.41 -1.19 0.27 0.78 0.23 | 2.2 | casi siempre 0.85 4.14 | -0.82 -0.14 -0.57 -0.42 -0.12 | 1.8 | de vez en cuando 2.05 1.12 | 0.22 0.46 0.26 0.34 -0.19 | 0.3 | casi nunca 0.85 4.14 | 0.35 0.17 -0.34 -0.37 0.61 | 0.3 | nunca 0.24 17.00 | 1.92 -2.26 0.62 -1.28 -0.41 | 2.8 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 7.4 | 13. Apoya a su compaero | siempre 2.78 0.57 | -0.11 0.19 -0.36 -0.04 -0.29 | 0.1 | siempre 0.85 4.14 | 1.03 -0.52 0.50 -0.15 0.74 | 2.8 | de vez en cuando 0.72 5.00 | -0.79 -0.13 0.80 0.32 0.26 | 1.4 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 4.3 | 14 . sus compaeros discrepan con sus ideas | siempre 0.12 35.00 | -2.79 -2.57 2.15 1.31 1.09 | 2.9 | casi siempre 0.36 11.00 | 0.79 0.69 0.50 0.89 1.51 | 0.7 | de vez en cuando 3.02 0.44 | -0.04 0.23 -0.28 -0.24 -0.04 | 0.0 | casi nunca 0.85 4.14 | 0.18 -0.74 0.49 0.28 -0.65 | 0.1 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 3.7 | 15 . acepta las opiniones discrepantes de sus compaeros | siempre 1.81 1.40 | -0.65 -0.04 -0.08 0.25 -0.24 | 2.4 | casi siempre 1.45 2.00 | 0.19 0.10 -0.03 -0.47 -0.37 | 0.2 | de vez en cuando 0.85 4.14 | 0.66 0.00 0.44 -0.17 0.58 | 1.1 | casi nunca 0.12 35.00 | 1.20 -1.08 -1.55 -0.12 1.61 | 0.5 | nunca 0.12 35.00 | 1.61 0.49 -0.03 3.23 2.26 | 1.0 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 5.2 | 16 . se identifica con la organizacin donde labora | mucho 2.54 0.71 | -0.56 -0.06 -0.23 0.16 -0.22 | 2.5 | poco 1.33 2.27 | 1.07 -0.38 -0.07 -0.10 0.23 | 4.7 | le es indiferent 0.48 8.00 | 0.01 1.37 1.41 -0.56 0.56 | 0.0 +---------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 7.2 | 17 . se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. | mucho 2.90 0.50 | -0.31 0.03 -0.19 -0.27 0.21 | 0.9 | poco 1.09 3.00 | 0.73 -0.43 0.14 0.47 -0.41 | 1.8 | le es indiferente 0.12 35.00 | -0.50 -0.06 -0.07 2.02 -1.73 | 0.1 | casi nada 0.24 17.00 | 0.70 1.57 1.74 0.09 0.24 | 0.4 +------------------ --------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 3.1 | 18 . es un elemeneto importante en la organizacin | si 3.38 0.29 | 0.19 0.30 -0.10 -0.18 0.16 | 0.4 | no 0.97 3.50 | -0.65 -1.06 0.36 0.65 -0.57 | 1.3 +--------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 1.6 | 19 . calificacin del ambiente de trabajo | bueno 1.45 2.00 | -0.81 -0.20 0.37 -0.39 0.21 | 3.0 | ni bueno ni malo 0.97 3.50 | 0.04 0.18 -0.98 0.71 -0.16 | 0.0 | malo 1.57 1.77 | 0.38 0.33 0.38 -0.01 -0.40 | 0.7 | muy malo 0.36 11.00 | 1.50 -1.13 -0.52 -0.27 1.30 | 2.5 +--------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 6.2 | 20 . calificacin del material y equipo de trabajo | muy buenos 0.12 35.00 | -0.94 0.02 -2.70 -0.87 -0.18 | 0.3 | buenos 1.33 2.27 | -0.65 0.23 0.77 -0.32 0.32 | 1.7 | ni buenos ni ma 1.81 1.40 | -0.11 0.16 -0.31 0.47 -0.15 | 0.1 | malos 0.48 8.00 | 0.59 0.55 -0.27 -0.11 -0.66 | 0.5 | muy malos 0.60 6.20 | 1.48 -1.42 -0.01 -0.43 0.32 | 4.1 +--------------------------------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 6.8 | 21 . es suficiente el material y equipo de trabajo | si 0.72 5.00 | -1.13 -0.22 0.66 -0.06 0.11 | 2.9 | no 3.62 0.20 | 0.23 0.04 -0.13 0.01 -0.02 | 0.6 +--------------------- -----------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 3.4 | 22 . iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | si 2.66 0.64 | -0.53 0.07 -0.14 -0.25 -0.01 | 2.4 | no 1.69 1.57 | 0.84 -0.12 0.23 0.39 0.02 | 3.7 +--------------------- -----------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 6.0 | 23 . autonoma en sus decisiones en el trabajo | si 2.54 0.71 | -0.26 0.30 0.15 0.00 -0.16 | 0.5 | no 1.81 1.40 | 0.36 -0.43 -0.21 0.00 0.23 | 0.7 +--------------------- -----------+--------- CONTRIBUTION CUMULEE = 1.3

0.0 0.4 0.5 0.1 1.0 0.1 0.4 0.1 0.6 1.9 2.1 3.0 1.1 2.6 10.9 1.1 2.3 2.3 0.1 5.9 4.6 0.0 1.6 1.7 7.9 2.2 1.3 0.1 0.9 4.5 2.6 0.1 2.2 0.1 6.2 11.2 0.5 1.2 0.1 1.7 4.0 0.9 0.8 2.3 7.9 0.0 0.1 0.0 0.7 0.1 0.9 0.0 1.0 4.5 5.6 0.0 1.0 0.0 3.0 4.0

0.4 0.3 0.6 0.2 1.5 0.6 0.9 0.2 1.7 0.5 2.1 0.3 1.8 0.5 5.1 4.4 0.9 0.1 0.0 5.4

0.2 0.0 0.0 0.3 0.6 0.0 0.0 0.0 0.1 0.1 2.8 0.0 2.0 0.7 5.7 0.1 0.0 1.1 7.7 8.9

1.3 1.5 2.2 4.4 0.6 6.5 2.2 1.6 6.4 14.1 0.9 1.5 1.5 1.1 5.1 0.1 1.6 0.8 0.6 0.5 3.7 2.1 1.2 2.7 6.0 3.3 0.5 1.4 1.2 6.3 2.4 0.1 1.3 0.7 4.5 1.4 0.9 1.4 0.7 2.4 6.8 0.0 0.1 0.4 0.6 1.3 1.8 1.0 0.4 4.5

0.1 0.7 0.0 1.9 1.0 0.2 1.7 0.0 0.0 7.7 2.7 10.5 0.8 0.0 5.6 6.4 0.6 0.1 0.0 4.3 5.0 0.4 0.1 0.9 1.4 1.3 1.5 3.0 0.0 5.8

1.6 0.2 0.7 5.4 0.7 2.5 7.0 0.9 3.2 0.3 1.1 1.4 0.2 5.4 3.0 0.9 1.3 0.0 2.3 0.6 0.2 3.6 8.4 4.5 0.0 5.1 0.6 0.3 4.6 0.9 0.2 1.0 2.4 0.7 0.2 0.0 6.1 0.0 0.7 7.4 10.9 4.6 0.2 0.0 0.2 0.1 0.1 0.2 1.2 1.7 2.8 1.8 0.4 2.2 0.3 0.5 0.8 0.3 0.5 0.8 0.0 0.0 0.0 1.0 1.6 2.6 0.0 0.0 0.0

| | 0.03 0.00 0.02 0.01 0.00 | | 0.32 0.03 0.02 0.00 0.00 | | 0.15 0.04 0.05 0.00 0.00 | | 0.11 0.00 0.01 0.01 0.00 | +--------------------------+ | 0.1 | 0.05 0.01 0.03 0.00 0.00 | 0.2 | 0.13 0.03 0.06 0.00 0.01 | 0.1 | 0.26 0.01 0.01 0.00 0.01 | 0.4 +--------------------------+ | 0.2 | 0.27 0.11 0.02 0.01 0.01 | 2.3 | 0.04 0.11 0.10 0.12 0.09 | 2.0 | 0.00 0.21 0.02 0.00 0.10 | 3.7 | 0.14 0.07 0.10 0.11 0.17 | 5.9 | 0.13 0.13 0.02 0.03 0.20 | 14.0 +--------------------------+ | 0.2 | 0.01 0.06 0.21 0.00 0.01 | 0.5 | 0.03 0.24 0.08 0.00 0.03 | 0.4 | 0.04 0.14 0.01 0.05 0.02 | 4.3 | 0.07 0.01 0.00 0.30 0.15 | 5.4 +--------------------------+ | 0.1 | 0.23 0.22 0.06 0.06 0.00 | 1.3 | 0.03 0.00 0.19 0.35 0.09 | 0.2 | 0.07 0.11 0.04 0.38 0.01 | 6.7 | 0.11 0.08 0.09 0.06 0.23 | 8.3 +--------------------------+ | 0.0 | 0.10 0.15 0.05 0.13 0.00 | 0.4 | 0.08 0.12 0.12 0.01 0.02 | 0.8 | 0.00 0.01 0.07 0.06 0.03 | 0.8 | 0.01 0.04 0.05 0.03 0.03 | 2.0 +--------------------------+ | 0.1 | 0.18 0.13 0.01 0.06 0.00 | 0.1 | 0.16 0.00 0.08 0.04 0.00 | 0.5 | 0.04 0.19 0.06 0.10 0.03 | 2.2 | 0.03 0.01 0.03 0.03 0.09 | 0.3 | 0.22 0.30 0.02 0.10 0.01 | 3.3 +--------------------------+ | 1.6 | 0.02 0.07 0.23 0.00 0.15 | 3.2 | 0.25 0.07 0.06 0.01 0.13 | 0.3 | 0.12 0.00 0.13 0.02 0.01 | 5.2 +--------------------------+ | 1.0 | 0.22 0.19 0.13 0.05 0.03 | 5.8 | 0.06 0.04 0.02 0.07 0.21 | 0.0 | 0.00 0.12 0.18 0.13 0.00 | 2.5 | 0.01 0.13 0.06 0.02 0.10 | 9.4 +--------------------------+ | 0.7 | 0.30 0.00 0.00 0.04 0.04 | 1.4 | 0.02 0.01 0.00 0.11 0.07 | 2.0 | 0.10 0.00 0.05 0.01 0.08 | 2.2 | 0.04 0.03 0.07 0.00 0.07 | 4.3 | 0.07 0.01 0.00 0.30 0.15 | 10.7 +--------------------------+ | 0.9 | 0.44 0.01 0.08 0.04 0.07 | 0.5 | 0.50 0.06 0.00 0.00 0.02 | 1.1 | 0.00 0.23 0.25 0.04 0.04 | 2.4 +--------------------------+ | 0.9 | 0.19 0.00 0.08 0.14 0.09 | 1.3 | 0.18 0.06 0.01 0.07 0.06 | 2.6 | 0.01 0.00 0.00 0.12 0.09 | 0.1 | 0.03 0.14 0.18 0.00 0.00 | 4.8 +--------------------------+ | 0.6 | 0.12 0.32 0.04 0.12 0.09 | 2.2 | 0.12 0.32 0.04 0.12 0.09 | 2.9 +--------------------------+ | 0.5 | 0.33 0.02 0.07 0.08 0.02 | 0.2 | 0.00 0.01 0.27 0.14 0.01 | 1.8 | 0.08 0.06 0.08 0.00 0.09 | 4.3 | 0.20 0.12 0.02 0.01 0.15 | 6.8 +--------------------------+ | 0.0 | 0.03 0.00 0.21 0.02 0.00 | 1.0 | 0.19 0.02 0.26 0.05 0.04 | 0.3 | 0.01 0.02 0.07 0.16 0.02 | 1.5 | 0.04 0.04 0.01 0.00 0.05 | 0.4 | 0.35 0.32 0.00 0.03 0.02 | 3.2 +--------------------------+ | 0.1 | 0.25 0.01 0.09 0.00 0.00 | 0.0 | 0.25 0.01 0.09 0.00 0.00 | 0.1 +--------------------------+ | 0.0 | 0.45 0.01 0.03 0.10 0.00 | 0.0 | 0.45 0.01 0.03 0.10 0.00 | 0.0 +--------------------------+ | 0.5 | 0.09 0.13 0.03 0.00 0.04 | 0.6 | 0.09 0.13 0.03 0.00 0.04 | 1.1 +--------------------------+ 0.0 0.0 0.0 0.0 0.1

Fuente: Salida del Software Estadstico SPADN 3.21

TABLA N 5: DESCRIPCIN DE LOS DOS PRIMEROS EJES FACTORIALES

DESCRIPCIN DEL EJE 1 (FACTOR 1) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.TEST |LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | N| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.95 | si | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 22.00 | 1 | |-3.94 | mucho | se identifica con la organizacin donde labora | 21.00 | 2 | |-3.38 | bueno | calificacin del ambiente de trabajo | 12.00 | 3 | |-3.35 | satisfecho | tipo de supervisin | 13.00 | 4 | |-3.24 | siempre | acepta las opiniones discrepantes de sus compaeros | 15.00 | 5 | |-3.08 | siempre | la organizacin asume retos para lograr objetivos | 7.00 | 6 | |-3.07 | buena | calificacin de la organizacin | 8.00 | 7 | |-2.98 | si | es suficiente el material y equipo de trabajo | 6.00 | 8 | |-2.86 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. | 2.00 | 9 | |----------------------- -------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |----------------------- -------------------------------------------------------------------------| | 2.67 | muy malo | calificacin del ambiente de trabajo | 3.00 |89 | | 2.76 | nunca | apoyo mutuo entre compaeros y superiores | 2.00 |90 | | 2.86 | de vez en cuando | trabaja a satisfaccin | 7.00 |91 | | 2.98 | no | es suficiente el material y equipo de trabajo | 30.00 |92 | | 2.99 | casi siempre | apoya a su compaero | 7.00 |93 | | 3.03 | no recompensado | recompensado por su trabajo | 17.00 |94 | | 3.51 | muy malos | calificacin del material y equipo de trabajo | 5.00 |95 | | 3.95 | no | iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores | 14.00 |96 | | 4.20 | poco | se identifica con la organizacin donde labora | 11.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ DESCRIPCIN DEL EJE 2 (FACTOR 2) +-------------------------------------------------------------------------------------------------+ |V.TEST | LIBELLE MODALITE | LIBELLE DE LA VARIABLE | POIDS | N| |-------------------------------------------------------------------------------------------------| |-3.37 | muy malos | calificacin del material y equipo de trabajo | 5.00 | 1 | |-3.35 | no | es un elemento importante en la organizacin | 8.00 | 2 | |-3.25 | nunca | apoyo mutuo entre compaeros y superiores | 2.00 | 3 | |-2.79 | muy buenas | relaciones con sus jefes y funcionarios de la org. | 2.00 | 4 | |-2.77 | muy mala | calificacin de la organizacin | 1.00 | 5 | |-2.57 | complet acuerdo | reglas, procedimientos, trmites dentro de la org. | 1.00 | 6 | |-2.57 | siempre | sus compaeros discrepan con sus ideas | 1.00 | 7 | |-2.27 | muy buenas | relaciones con sus compaeros de trabajo | 11.00 | 8 | |-2.22 | de vez en cuando | enfrenta usted desafos para lograr objetivos de la org. | 9.00 | 9 | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | Z O N E C E N T R A L E | |-------------------------------------------------------------------------------------------------| | 2.09 | ni acuer ni desa.| reglas, procedimientos, trmites dentro de la org. | 13.00 |89 | | 2.10 | ni buena ni mala | calificacin de la organizacin | 19.00 |90 | | 2.13 | si | autonoma en sus decisiones en el trabajo | 21.00 |91 | | 2.25 | casi nada | se identifica con el trabajo que desarrolla en la org. | 2.00 |92 | | 2.59 | de vez en cuando | apoyo mutuo entre compaeros y superiores | 17.00 |93 | | 2.71 | de vez en cuando | la organizacin asume retos para lograr objetivos | 12.00 |94 | | 2.86 | le es indiferente | se identifica con la organizacin donde labora | 4.00 |95 | | 2.88 | casi siempre | enfrenta usted desafos para lograr objetivos de la org. | 20.00 |96 | | 3.35 | si | es un elemento importante en la organizacin | 28.00 |97 | +-------------------------------------------------------------------------------------------------+

Fuente: Salida del Software Estadstico SPADN 3.21

FIGURA N 1: PLANO FACTORIAL I II DE TODAS LA MODALIDADES

Fuente: Salida del Software Estadstico SPADN 3.21

3.1.2 Presentacin de la Clasificacin con SPADN 3.21

TABLA N 6: CLASIFICACIN JERRQUICA: DESCRIPCIN DE LOS 35 NODOS DE NDICES MS ELEVADOS
NUM AINE BENJ EFF POIDS INDICE HISTOGRAMME DES INDICES DE NIVEAU 37 28 15 2 2.00 0.00221 * 38 23 31 2 2.00 0.00356 ** 39 35 36 2 2.00 0.00485 ** 40 3 37 3 3.00 0.00690 *** 41 38 9 3 3.00 0.00833 **** 42 2 5 2 2.00 0.00945 **** 43 41 16 4 4.00 0.00955 **** 44 6 39 3 3.00 0.01007 **** 45 20 19 2 2.00 0.01016 **** 46 26 34 2 2.00 0.01103 ***** 47 29 7 2 2.00 0.01218 ***** 48 13 25 2 2.00 0.01430 ****** 49 43 18 5 5.00 0.01471 ****** 50 40 42 5 5.00 0.01529 ****** 51 4 27 2 2.00 0.01564 ****** 52 44 1 4 4.00 0.01783 ******* 53 48 33 3 3.00 0.01968 ******** 54 47 32 3 3.00 0.02180 ********* 55 53 12 4 4.00 0.02404 ********** 56 45 8 3 3.00 0.02809 *********** 57 56 14 4 4.00 0.03407 ************* 58 24 22 2 2.00 0.03484 ************** 59 51 49 7 7.00 0.03607 ************** 60 54 50 8 8.00 0.04363 ***************** 61 58 52 6 6.00 0.04863 ******************* 62 11 61 7 7.00 0.05650 ********************** 63 59 60 15 5.00 0.05899 *********************** 64 46 10 3 3.00 0.06355 ************************ 65 63 55 19 9.00 0.09172 *********************************** 66 64 65 22 2.00 0.10502 **************************************** 67 17 57 5 5.00 0.11136 ******************************************* 68 67 30 6 6.00 0.12432 *********************************************** 69 66 62 29 9.00 0.12554 ************************************************ 70 21 69 30 0.00 0.16013 ************************************************************* 71 68 70 36 36.00 0.21197 ************************************************************************* SOMME DES INDICES DE NIVEAU = 1.56604

Fuente: Salida del Software Estadstico SPADN 3.21

FIGURA N 2: DENDROGAMA (ARBOL DE CLASIFICACIN)

RANG IDEN DENDROGRAMME (INDICES EN POURCENTAGE, DE LA SOMME DES INDICES: 1.56604 MIN =0.14% / MAX =13.54%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

hdir ----------+ | htlo ---+ | | | hzd6 ---*--+ | | | htp3 ------*---*---------------+ | mbp1 -------------------+ | | | mbp3 -------------------*------*---+ | hte2 ------------------------------*-----------------------------------+ | hte3 -------------+ | | | hzd4 -----------+ | | | | | hbp2 --------+ | | | | | | | pr1 -------*--*-*----------------------------------+ | | | htp2 -----+ | | | | | maad -----*--+ | | | | | mpr1 --+ | | | | | | | mpl3 --*-+ | | | | | | | hjpr ----*---*--------------+ | | | | | hzd3 ------------+ | | | | | | | htp4 -------+ | | | | | | | | | hpl1 -------*----*----------*-------+ | | | | | mpr4 --------+ | | | | | | | mpr2 -----+ | | | | | | | | | mtp2 -----* | | | | | | | | | hzd2 --+ | | | | | | | | | | | mbp2 --*--*--*----------+ | | | | | | | mpl2 ---------+ | | | | | | | | | htp1 ---------*---------*-----------*---------------*------+ | | | hte1 ----------------------------------+ | | | | | hzd5 ------+ | | | | | | | mpl1 ------*---------------------------*-------------------*-----------*----------+ | hbp1 -----------------------------------------------------------------------------*------------+ | hzd1 -----------------------------------------------------------------+ | | | hpr2 ------------------+ | | | | | mtp1 ---------------+ | | | | | | | mpr5 ------+ | | | | | | | | | mpr6 ------*--------*--*---------------------------------------+ | | | | | mpr3 ----------------------------------------------------------*------*------------------------*

Fuente: Salida del Software Estadstico SPADN 3.21

TABLA N 7: CORTE DEL ARBOL EN DOS CLASES

ARRET APRES L'ITERATION 2 L'ACCROISSEMENT DE L'INERTIE INTER-CLASSES

PAR RAPPORT A L'ITERATION PRECEDENTE N'EST QUE DE 0.000 %. DECOMPOSITION DE L'INERTIE CALCULEE SUR 10 AXES. +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | INERTIES | EFFECTIFS | POIDS | DISTANCES | | | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | AVANT APRES | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ | | | | | | | INERTIE INTER-CLASSES | 0.2120 0.2120 | | | | | | | | | | | INERTIES INTRA-CLASSE | | | | | | | | | | | | CLASSE 1 / 2 | 1.0461 1.0461 | 30 30 | 30.00 30.00 | 0.0424 0.0424 | | CLASSE 2 / 2 | 0.3080 0.3080 | 6 6 | 6.00 6.00 | 1.0599 1.0599 | | | | | | | | INERTIE TOTALE | 1.5660 1.5660 | | | | +------------------------+-----------------+-------------+-------------------+-----------------+ QUOTIENT (INERTIE INTER / INERTIE TOTALE) : AVANT ... 0.1354 APRES ... 0.1354

Fuente: Salida del Software Estadstico SPADN 3.21

TABLA N 8: PUNTOS MS PRXIMOS AL CENTRO DE GRAVEDAD

CLASSE 1/ 2 EFFECTIF: 30 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.17517 |hzd2 || 2|0.27983 |mpl3 || 3|0.31891 |mpr1 | | 4|0.35417 |mtp2 || 5|0.43590 |maad || 6|0.55625 |htp2 | | 7|0.57928 |mbp2 || 8|0.61875 |hjpr || 9|0.70275 |htp4 | | 10|0.72368 |htlo || | | || | | | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ CLASSE 2/ 2 EFFECTIF: 6 -----------------------------------------------------------------------------|RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. ||RG | DISTANCE | IDENT. | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+ | 1|0.30267 |mpr5 || 2|0.52208 |mpr6 || 3| 1.2247 |mtp1 | | 4| 1.7590 |hpr2 || 5| 3.5501 |mpr3 || 6| 3.7296 |hzd1 | +---+-----------+--------++---+-----------+--------++---+-----------+--------+

Fuente: Salida del Software Estadstico SPADN 3.21

TABLA N 9: CARACTERIZACIN POR MODALIDADES EN CADA CLASSE

V.TEST

CLASE

1 /

2
MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE si si 1 / 2 iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonoma en sus decisiones en el trabajo DES VARIABLES 30 22 21 POIDS

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---- POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 83.33 2.96 2.80 0.002 0.003 100.00 100.00 73.33 70.00 61.11 58.33

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CLASSE
V.TEST

2 /

2
MODALITES CARACTERISTIQUES CLASSE 2 / 2 calificacin del material y equipo de trabajo DES VARIABLES 6 5 14 15 3 10 11 7 7 POIDS

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROBA ---- POURCENTAGES ---CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL 16.67 4.16 2.96 2.80 2.77 2.70 2.50 2.43 2.43 0.000 0.002 0.003 0.003 0.003 0.006 0.008 0.008 100.00 42.86 40.00 100.00 50.00 45.45 57.14 57.14 83.33 100.00 100.00 50.00 83.33 83.33 66.67 66.67 13.89 38.89 41.67 8.33 27.78 30.56 19.44 19.44

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

muy malos no no muy malo casi nunca poco de vez en cuando casi siempre

iniciativas tomadas en cuenta por sus superiores autonoma en sus decisiones en el trabajo calificacin del ambiente de trabajo la organizacin asume trabaja a satisfaccin apoya a su compaero retos para lograr objetivos se identifica con la organizacin donde labora

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Fuente: Salida del Software Estadstico SPADN 3.21

FIGURA N 3: GRFICO DE LOS INDIVIDUOS REPRESENTADOS POR LOS NMEROS DE CLASES

Fuente: Salida del Software Estadstico SPADN 3.21

3.2 INTERPRETACION Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

Al ejecutar el procesamiento de la matriz de datos (anexo n), las 23 variables activas consideradas totalizan 97 modalidades. Pero para evitar la deformacin debida a modalidades de muy bajo peso, se emplea un filtro que permite eliminar (ventilar) modalidades activas cuyo peso, en la muestra, sea igual o inferior al 2%. De modo que una vez eliminadas las modalidades de muy bajo peso, las 23 variables activas totalizan 81 modalidades, (tabla N 1). Mediante el anlisis de correspondencias mltiples (tabla N 2) obtenemos la tipologa del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Cesar vallejo, provincia de Trujillo, Diciembre 2010, como sigue: El 58% del total de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son varones, equivalente a un peso de 21. El 81% de los trabajadores de la Editorial Vallejiana son jvenes cuyas edades oscilan entre 20 y 29 aos, equivalente a un peso de 29. El 53% de los empleados opinan que la organizacin de la Editorial Vallejiana no es buena ni mala, equivalente a un peso de 19. El 36% de los empleados estn, ni de acuerdo ni en desacuerdo en cuanto a las reglas, procedimientos y trmites que se llevan a cabo dentro de la organizacin, sin embargo un 33% del total de empleados opinaron que estn en desacuerdo en cuanto a lo mencionado anteriormente. De un total de 36 empleados, el 42% de ellos trabajan casi siempre a satisfaccin, mientras que el 39% trabajan siempre a satisfaccin. En cuanto al tipo de supervisin que reciben, el 50% de ellos estn ni satisfechos ni insatisfechos, mientras que un 36% si est satisfecho. De un total de 36 empleados, el 47% de ellos se sienten no recompensados por el tipo de trabajo que desarrollan, sin embargo un 39% se sienten medianamente recompensados.

En cuanto a los retos (riesgos) que asume la organizacin para lograr los objetivos, el 33% de los empleados opinan que de vez en cuando asumen estos retos, de un total de 36 trabajadores encuestados. El 53% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que tienen buenas relaciones con sus jefes y funcionarios en la organizacin. Del mismo modo, el 50% de los empleados de la Editorial Vallejiana opinan que las relaciones con sus compaeros de trabajo son buenas. El 47% de los empleados de la Editorial Vallejiana, afirman que el apoyo mutuo entre compaeros y superiores se da solo de vez en cuando, por el contrario el 64% de los mismos encuestados afirman que el apoyo mutuo entre compaeros de trabajo se da siempre. De los 36 encuestados, el 69%, afirman que sus compaeros discrepan con sus ideas solo de vez en cuando. Del mismo modo el 42% de los empleados afirman que aceptan esas opiniones discrepantes. Tambin se puede observar claramente que el 58% de los empleados encuestados, opinan que se sienten muy identificados con la organizacin (Editorial Vallejiana), tambin el 67% de los mismos encuestados afirmaron que se sienten muy identificados con el tipo de trabajo que desarrollan dentro de la organizacin. De un total de 36 encuestados, el 42% de ellos calificaron al material y equipo de trabajo como ni bueno ni malo, sin embargo el 83% de los mismos afirmaron que el material y equipo de trabajo con el que se cuenta para desarrollar sus actividades, no son suficientes. El 61% de los empleados encuestados de la Editorial Vallejiana afirmaron que sus iniciativas de mejora para la organizacin si son tomadas en cuenta por sus superiores, mientras que un 39% afirmaron que no. Descomposicin de la Inercia: La inercia global de la matriz de variables activas es de 2.5217 la cual fue descompuesta a lo largo de 35 ejes factoriales, (tabla N 3); en donde adems se aprecia que los 13 primeros valores propios son superiores al valor promedio (0.0720), pero solamente los 2 primeros valores propios

son importantes para explicar el fenmeno. Por otra parte a partir del 3 valor propio se produce un decrecimiento regular. En consecuencia es posible que los 2 primeros ejes factoriales aporten una informacin interesante en funcin del objetivo de este anlisis. Estudio de las modalidades Activas en los dos Primeros Ejes Factoriales: Los ndices ayudan a la interpretacin de los primeros ejes factoriales, escogidos del conjunto de puntos modalidades, se muestran a travs de las contribuciones a la inercia y cosenos cuadrados de las modalidades activas (tabla N 4) Interpretacin del Primer Eje Factorial Considerando el Primer Eje Factorial, este proporciona un amplio grado de generalidad, debido a que 33 de las 81 modalidades activas que representan el 40.74% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribucin superior a la contribucin promedio del primer eje, que es de 1.2346 (tabla N 4 ). Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades ms contributivas en el Primer Factor (eje), este opone a los empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la organizacin si son tomadas en cuenta por sus superiores, que se identifican mucho con la organizacin, que califican al ambiente de trabajo como bueno y que adems opinan que el material y equipo de trabajo son suficientes para su desempeo; contra aquellos empleados que opinan que sus iniciativas de mejora para la empresa no son tomadas en cuenta, que el material y equipo de trabajo no son suficientes, que califican al ambiente de trabajo muy malo y que poco se sienten identificados con la organizacin. (Tabla N 5). Del anlisis realizado en el primer factor, nos permite establecer que ordena a los empleados segn las caractersticas de condiciones del ambiente de trabajo, material y equipo; por lo que lo identificamos como Factor de Dimensin Tecnolgica y del Entorno.

Interpretacin del Segundo Eje Factorial Considerando el Segundo Eje Factorial, este proporciona un amplio grado de generalidad, debido a que 21 de las 81 modalidades activas que representan el 25.93% del total y donde cada modalidad representa una buena coordenada con una contribucin superior a la contribucin promedio del primer eje, que es de 1.2346 (tabla N 4 ). Teniendo en cuenta el signo de las coordenadas de las modalidades ms contributivas en el Segundo Factor (eje), este opone a los empleados que afirman que sienten no ser elementos importantes dentro de la organizacin, que nunca existe apoyo mutuo entre compaeros y superiores, que califican a la organizacin de la Editorial Vallejiana como muy mala, que siempre hay discrepancia de ideas entre compaeros, que solo de vez en cuando enfrentan desafos para lograr los objetivos de la organizacin y que estn completamente de acuerdo en cuanto a las reglas, procedimientos, trmites, etc de la organizacin; contra aquellos empleados que si sienten ser elementos importantes dentro la Editorial Vallejiana de Trujillo, estos afirman que el apoyo entre compaeros y superiores se da, pero solo de vez en cuando, califican a la organizacin como ni buena ni mala, adems aducen que existe discrepancia de ideas entre ellos solo de vez en cuando, que casi siempre enfrentan desafos con tal de lograr los objetivos de la Editorial Vallejiana y que finalmente estn ni de acuerdo ni en desacuerdo en procedimientos, trmites, etc de la organizacin. Del anlisis realizado en el segundo factor, podemos observar que ordena a los empleados fundamentalmente segn las caractersticas de actitud personal y relaciones interpersonales por lo que lo identificamos como Factor de Dimensin Humana Despus de un Anlisis factorial de Correspondencias Mltiples es posible proseguir con una clasificacin de los individuos (Fine, 1996). cuanto a las reglas,

El personal que labora en la Editorial Vallejiana de la UCV, Provincia de Trujillo, Julio 2006 se agrupan en dos tipologas: La primera clase, contiene los empleados nmero 1 a 30 de la numeracin del dendograma (es decir un efectivo de 30 empleados) y la segunda clase contiene a los empleados nmero 31 a 36 (es decir un efectivo de 6 empleados). Despus de la descomposicin de la inercia calculada en 10 ejes (tabla N 7), las clases se conforman de la siguiente manera: CLASE 1/2 = 30 empleados CLASE 2/2 = 6 empleados. Cada clase se representa por su centro de gravedad (tabla N 8), que es proyectada como individuo suplementario sobre los primeros ejes factoriales. De la tabla N 9 podemos distinguir que las caractersticas asociadas a cada clase de individuo son las siguientes: CLASE 1: Empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organizacin, son tomadas en cuenta por sus superiores, adems de tener autonoma en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. A esta clase de empleados lo identificaremos como: Empleados Fidelizados con la organizacin la Editorial Vallejiana.

CLASE 2: Empleados que califican al material y equipo de trabajo de su organizacin como muy malos, que sus iniciativas para la mejora de la organizacin no son tomadas en cuenta, que no cuentan con una autonoma en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo, que califican como muy malo al ambiente donde trabajan, que opinan que la organizacin casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos. Estos empleados se sienten poco identificados con la organizacin, que

trabajan a satisfaccin solo de vez en cuando, pero sin embargo apoyan a sus compaeros de trabajo. A esta clase de empleados lo identificamos como: Empleados que no perciben un buen Clima Organizacional en la Editorial Vallejiana.

CAPTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 CONCLUSIONES Despus de haber llevado a cabo la presente investigacin, obtenemos el perfil del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Csar Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010: o Se trata de un empleado joven cuya edad oscila entre 20 a 29 aos, el

cual trabaja casi siempre a satisfaccin, sin embargo no se siente recompensado por el tipo de trabajo que desarrolla. Este empleado tiene buenas relaciones con sus jefes, funcionarios y compaeros de trabajo; adems este empleado recibe apoyo de sus superiores solo de vez en cuando, mientras que por parte de sus compaeros de trabajo, recibe siempre ese apoyo. El empleado de la Editorial Vallejiana, se siente muy identificado con la organizacin y con el tipo de trabajo que desarrolla en la empresa, por el contrario no califica al material y equipo de trabajo como buenos y manifiesta que estos no son suficientes para el buen desempeo de su labor. o Se han obtenido dos factores fundamentales que sintetizan las

caractersticas del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Csar Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010: Factor de Dimensin Tecnolgica y del Entorno, resume las caractersticas del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Csar Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010 en los aspectos de condiciones del ambiente de trabajo, material y equipo; y Factor de Dimensin Humana, resume las caractersticas del Clima Organizacional del Personal que labora en la Editorial Vallejiana de la Universidad Csar Vallejo, Provincia de Trujillo, Diciembre 2010 en los aspectos de actitud personal y relaciones interpersonales. o Los empleados de la Editorial Vallejiana de la Universidad Csar Vallejo

se agrupan en dos tipologas: La primera clase, conformada por empleados cuyas iniciativas de mejoras para la organizacin, son tomadas en cuenta por sus superiores,

adems, estos empleados tienen autonoma para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que desempean en la organizacin. En la segunda clase, se encuentran agrupados los empleados que califican como muy malo al material y equipo de trabajo, cuyas iniciativas de mejoras para la organizacin no son tomadas en cuenta por los superiores, que no se sienten identificados con la Editorial Vallejiana, que opinan que la organizacin casi nunca asume riesgos con tal de lograr sus objetivos; en resumen se trata de empleados no satisfechos con la organizacin ni con el tipo de trabajo que desempean dentro de ella.

4.2 RECOMENDACIONES

Luego de cumplir con los objetivos propuestos inicialmente, se recomienda a la Direccin la Editorial Vallejiana de la Ciudad de Trujillo a fin de lograr un equilibrio en el Clima Organizacional entre subordinados, jefes de las diferentes reas y funcionarios para que puedan interactuar de maneras armonizadas y comprometidas con los mismos ideales lo siguiente: Teniendo en cuenta los jvenes que son la mayora de empleados de la Editorial Vallejiana, la organizacin debe incentivar e impulsar la creatividad de dichos jvenes, permitirles con mucha ms libertad proponer alternativas en pro de la mejora personal e institucional, ya que ellos cuentan con un gran potencial de nuevas ideas, nuevos conocimientos, etc; sin dejar de lado la experiencia con la que cuentan los directivos de esta casa televisiva. Por lo tanto existiendo un trabajo en equipo, se obtendr como resultado un equilibrio en el clima organizacional como tambin encaminar a la Editorial Vallejiana hacia el xito. En cuanto a la segunda clase de empleados que son los que no perciben un buen clima organizacional, se sugiere fortalecer esa buena percepcin que tienen acerca de la Editorial Vallejiana. En conclusin deben existir reuniones peridicas generales con todo el personal del la Editorial Vallejiana para escuchar las opiniones acerca de la organizacin, indicar cuales son los problemas mas frecuentes que ocurren, las carencias en cuanto a material, etc. para encontrar solucin y tener un mejoramiento en la productividad de cada empleado para finalmente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. Ampliar el estudio teniendo en cuenta tambin a los clientes ya que la percepcin que estos tengan acerca de la organizacin tambin influye mucho en el desarrollo de la misma.

CAPTULO V: BIBLIOGRAFA

4.1 BIBLIOGRAFA

1.- BISQUERRA, R. (1989) Anlisis Multivariante. Un enfoque informtico. Edit. Limpergraf. Barcelona - Espaa 2.- CATENA, A. y RAMOS, M. (2003). Anlisis Multivariado .Editorial .biblioteca Nueva S. L., Madrid - Espaa 3.- CRIVISQUE, E. M. (1992). Anlisis Factorial de Correspondencia un Instrumento de Investigacin en Ciencias Sociales. Edicin del Laboratorio de Informtica Social. Universidad Libre (Blgica) 5.- DILLON, W., GOLDSTEIN M. (1984). Multivariate Analysis Methodos and Applications. By. John Wiley & Sons-New York. 6.- ESCOFIER, B. y PAGES J. (1992) Anlisis Factorial de

Correspondencia Mltiple: Objetivos, Mtodos e Interpretacin.Edicin Espaola: Servicio Editorial de la Universidad del Pas Vasco. 7.- HERNNDEZ SAMPIERI FERNNDEZ, C. Y BAUTISTA, P. (1998). "Metodologa de la Investigacin". Tercera Edicion. Edit. Mc Graw Hill. Mxico. Pp. 183 - 232, 410 - 423. (8) (9) www.monografias.com www.gestiopolis.com

( 10 ) www.monografias.com