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FUNDAO GETULIO VARGAS RJ ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO

O PBLICA

OS IMPACTOS DA INTERAO DINMICA ENTRE A PERCEPO DA REALIDADE E A AO HUMANA NA IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA PBLICA: UM ESTUDO DE CASO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

DISSERTAO

APRESENTADA

ESCOLA

BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM ADMINISTRAO PBLICA

GUSTAVO COSTA DE SOUZA

Rio de Janeiro / 2005

Aos meus pais Gil Vicente de Souza e Sonia L. Costa de Souza pelo absoluto incentivo e pelas injees de nimo em todos os obstculos que enfrentei. Em memria da minha querida madrinha Suenir Margarida de Souza Antello.

Agradecimentos

Primeiramente, por tudo o que j me foi dedicado, agradeo aos meus pais, a quem mais uma vez procuro retribuir, agora com este primeiro passo na academia; Aos meus familiares que de perto e de longe estavam comigo neste desafio; Aos amigos mais prximos, que me acompanharam nesta luta solitria de altos e baixos, com momentos de euforia e de angstia s vezes simultaneamente pelo apoio, palavras de fora e incentivo e por acreditarem que meu esforo se concretizaria; Associao Escola Superior de Propaganda e Marketing, por ter me patrocinado nesta importante empreitada da minha carreira; Aos amigos que fiz neste percurso e que junto comigo lutaram solitariamente para superar mais um importante obstculo que a vida nos coloca ou melhor, que procuramos nesta vida; Aos professores da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas EBAPE/FGV, por terem ampliado (e muito!) minha compreenso sobre o mundo e por terem descortinado uma nova e fascinante esfera da administrao, que trata das coisas pblicas da sociedade em geral; minha orientadora, professora Deborah Moraes Zouain pela importante ajuda que veio na hora certa; Aos professores que compuseram a banca avaliadora, Carmen Pires Migueles e Marcelo Milano Falco Vieira, que, cada um com sua expertise, me sugeriram as prximas trilhas a me embrenhar neste tema que tanto me instiga conhecer; Aos meus alunos que me ajudam a refletir sobre as questes da administrao e da teoria organizacional a cada aula; queles que se interessam por este tema e que porventura venham a ler este trabalho, meus agradecimentos antecipados.

Vemos as marionetes danando no palco minsculo, movendo-se de um lado para outro levadas pelos cordes, seguindo as marcaes de seus pequeninos papis. Aprendemos a compreender a lgica desse teatro e nos encontramos nele. Localizamo-nos na sociedade e assim reconhecemos nossa prpria posio, determinada por fios sutis. Por um momento vemo-nos realmente como fantoches. De repente, porm, percebemos uma diferena decisiva entre o teatro de bonecos e nosso prprio drama. Ao contrrio dos bonecos, temos a possibilidade de interromper nossos movimentos, olhando para o alto e divisando o mecanismo que nos moveu. Este ato constitui o primeiro passo para a liberdade (BERGER, 1986, p. 193).

Resumo

Este estudo explora o tema da Cultura Organizacional por uma via no muito convencional das Teorias da Organizao. Buscando bases slidas na antropologia e na sociologia com Geertz, Bourdieu, Guerreiro Ramos, Hofstede, Peter Berger, dentre outros admirveis pensadores, foge do lugar comum estabelecido na dcada de 70 e mimeticamente repetido desde ento por aqueles que se dispem a estudar as culturas das organizaes. Ao invs de entender a cultura como uma varivel da realidade, a trata como uma forma de acess-la. Ao invs de fim, a trata como meio. Com um poderoso instrumento de diagnstico baseado nos mtodos provenientes da semiologia e da anlise de discursos estudamos o caso de uma grande empresa brasileira que enfrenta problemas na implementao do seu programa de excelncia em segurana, meio ambiente e sade (SMS). A partir da identificao da cultura organizacional como o elemento que obstaculiza a implementao plena deste programa, desenvolvemos consideraes a respeito dos fatores culturais que limitam a sua implementao e que precisam ser trabalhados pelos indivduos que compartilham desta cultura, caso queiram efetivamente implement-lo. Dimenses da cultura nacional como distncia de poder, legalismo, formalismo, postura de espectador, dentre outras, so explicitadas a partir da anlise que fizemos e sugestes de como o gestor deve lidar com estas caractersticas no dia-a-dia de suas atividades so apresentados.

Abstract This study exploits the Organizational Culture theme by a not very

conventional way of the Theories of the Organization.

Seeking solid bases

in the anthropology and in the sociology with Geertz, Bourdieu, Guerreiro Ramos, Hofstede, Peter Berger, among others admirable thinkers, escapes

from the common place established in the decade of 70 and mimetically repeated since then, by those who are arranged to study the cultures

of the organizations.

Instead of understand the culture as a variable of Instead of the purpose,

the reality, it treats like a form of access it. it treats like a way.

With a powerful instrument of diagnosis based on

methods originated from the semiology and from the analysis of discourses, we study the case of a big Brazilian company that faces problems in the implementation of his program of excellence in security, environment and health. From the identification of the Organizational Culture as the

element that hindes the full implementation of this program, we develop considerations as to the cultural factors that limit its implementation and that are going to be worked by the individuals that share this culture, in case of wanting effectively its implementation. culture as distance of power, legalism, Dimensions of the national posture of spectator,

formalism,

among others, are well-defined from the analysis we did and suggestions of how the manager should deal with these characteristics in the everyday life of its activities are presented.

LISTA DE ILUSTRAES
Lista de quadros
Quadro 1.1 Acidentes de trabalho na ACME Quadro 2.1 Perodos distintos na histria do conceito de cultura organizacional segundo Quadro 2.2 Elementos do fato administrativo segundo Guerreiro Ramos Quadro 4.1 Valores culturais em 1992 e objetivos de valores a serem implementados Quadro 4.2 Anlise feita pelos supervisores sobre a primeira ocorrncia Quadro 4.3 Anlise feita pelos supervisores sobre a segunda ocorrncia Quadro 4.4 Anlise feita pelos supervisores sobre a terceira ocorrncia Quadro 4.5 Alterao paradigmtica da anlise das causas apresentadas na viso do consultor americano e na do empregado brasileiro 131 14 32 38 118 126 128 130

Lista de figuras
Figura 1.1 - Cultura de excelncia em SMS na viso institucional da ACME Figura 1.2 - Desenvolvimento da cultura da empresa segundo Covey Figura 2.1 - Nveis de cultura e sua interao Figura 2.2 - Composto sistmico dos espaos culturais Figura 2.3 - Traos culturais de integrao dos subsistemas Figura 2.4 - Sistema de ao cultural brasileiro Figura 2.5 - Peso dos valores em contraste com as prticas nos nveis nacional, profissional e organizacional Figura 3.1 Eixos sintagmtico e paradigmtico Figura 4.1 Briefing de segurana 73 104 121 20 23 46 67 68 69

Lista de tabelas
Tabela 1.1 - Teoria da formao da conscincia de Piaget Tabela 1.2 - Estgios da cultura organizacional e suas caractersticas Tabela 4.1 - Anlise semiolgica das causas apresentadas pelo primeiro grupo de supervisores Tabela 4.2 - Anlise semiolgica das causas apresentadas pelo segundo grupo de supervisores 129 127 23 25

SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................... 9
1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA .......................................................................... 13 1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 16
1.2.1 Objetivos intermedirios ................................................................................... 16

1.3 QUESTES A SEREM RESPONDIDAS ............................................................................ 16 1.4 DELIMITAO DO ESTUDO ...................................................................................... 17 1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO ....................................................................................... 18 1.6 O PROBLEMA SOB A TICA DO GERENTE GERAL DA UNIPROD ............................................ 19

2 REFERENCIAL TERICO: O ESTUDO DA CULTURA NA TEORIA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 27


2.1 O CONTEXTO E A CONTINGNCIA DA BUSCA PELO ENTENDIMENTO DA CULTURA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL........................................................................................................ 27
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2.1 O entendimento predominante difundido nos estudos sobre Cultura Organizacional......................................................................................... 31 O campo terico da administrao de recursos humanos na teoria organizacional ......................................................................................... 36 Guerreiro Ramos: Fato administrativo .......................................................... 37 Sobre a importao de metodologias e teorias administrativas ........................ 40 Schein: pressupostos bsicos compartilhados inconscientemente .................... 43

2.2 A INTERPRETAO DAS INTERPRETAES DA CULTURA .................................................... 42


2.1.1.1. Cultura e liderana: cara e coroa ................................................................ 48 2.1.1.2. Schein: limites tericos .............................................................................. 49 2.2.2 Hofstede: programaes mentais coletivas ................................................... 56 2.2.2.1 Distncia de poder ..................................................................................... 60 2.2.2.2 Averso incerteza .................................................................................... 62 2.2.2.3 Individualismo Vs. coletivismo ................................................................... 63 2.2.2.4 Masculinidade Vs. feminilidade .................................................................. 65 2.2.2.5 Orientao de longo prazo Vs. de curto prazo ............................................ 66 2.2.2.6 Barros & Prates: Sistema de ao cultural ................................................... 67 2.2.2.7 Hofstede: (de)limitaes tericas ................................................................ 71 2.2.3 2.2.4 Bourdieu: Habitus ...................................................................................... 74 Geertz: Teias de significado......................................................................... 81

2.3 DE VOLTA AO PROBLEMA DA UNIPROD ....................................................................... 84

3 METODOLOGIA .................................................................. 88
3.1 QUESTES DO ESTUDO.......................................................................................... 88 3.2 RECORTE EPISTEMOLGICO .................................................................................... 89 3.3 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA DE CAMPO ............................................................. 92 3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS: TIPOS E FONTES DE DADOS ................................... 93 3.5 MODELOS ANALTICOS UTILIZADOS PARA COLETA E ANLISE DOS DADOS ................................ 94
3.5.1 3.5.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Semitica Semitica. Anlise de discurso ........................................................................................... 97

3.6 DEFINIO DOS TERMOS ...................................................................................... 100 3.7 MODELO UTILIZADO PARA TRATAMENTO DOS DADOS ..................................................... 103
3.7.1 Modelo dos eixos sintagmtico e paradigmtico .............................................. 103 3.7.1.1 Teste comutacional .................................................................................. 106 3.7.1.2 Oposies/antagonismos......................................................................... 107 3.7.1.3 Alinhamentos........................................................................................... 108 3.7.1.4 Denotao e conotao ............................................................................ 109

3.8 ANLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ....................................................................... 110 3.9 LIMITAES DO MTODO ..................................................................................... 111

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ...................................114


4.1 ANLISE DO SEMINRIO DOS GERENTES..................................................................... 114 4.2 ANLISE DO SEMINRIO DOS SUPERVISORES................................................................ 120
4.2.1 Anlise da apresentao dos grupos sobre as ocorrncias dos acidentes .......... 125

4.3 CONSIDERAES A RESPEITO DAS DIVERGNCIAS OBSERVADAS ENTRE OS DOIS SEMINRIOS ........ 136

5 CONSIDERAES FINAIS ......................................................137 6 REFERNCIAS...................................................................144 7 ANEXOS


ANEXO 1 ANEXO 2

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INTRODUO

Qualquer estudante de administrao minimamente familiarizado com a teoria das organizaes que seja argido sobre o conceito de Cultura Organizacional responderia satisfatoriamente se afirmasse que diz respeito aos valores e s crenas compartilhadas por um determinado grupo de indivduos que participam de uma mesma organizao. Aqueles que se debruam sistematicamente sobre a complexidade dos problemas organizacionais da contemporaneidade, os tericos, estudiosos, professores, pesquisadores, a fim de um entendimento mais aprofundado dos fenmenos intra e interorganizacionais provavelmente aceitariam tal definio como vlida. Mas caso um terceiro com entendimento to profundo quanto ao deste segundo, ou pelo menos mais sofisticado do que o primeiro, propusesse um estudo com base nesta definio, estaria correndo o risco de cair no lugar comum de uma discusso que no avana em sentido prtico ou de ter sua proposta considerada pouco profcua em termos de contribuio terica. Ocorre que desde que o tema se popularizou no mbito das teorias das organizaes, no decorrer dos ltimos 30 anos, valores e crenas tornaram-se praticamente sinnimos de cultura organizacional. Sem muita dificuldade, possvel encontrar na literatura uma grande quantidade de estudos sobre cultura organizacional que descrevem crenas e valores de uma coletividade numa organizao e que se encerram nesta descrio. Para a ampla maioria dos estudiosos do assunto, o entendimento prevalecente, isto , o senso comum sobre o conceito de que cultura organizacional so efetivamente crenas e valores compartilhados. Assim sendo, no nosso entendimento, propostas de estudos de cultura organizacional que objetivem simplesmente a identificao de crenas e valores, a princpio, parecem pouco alvissareiras e, portanto, podem no ser muito bem-vindas, j que no so poucos os estudos que partem

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desta premissa. Conforme pretendemos demonstrar, estudos de cultura que visam somente identificar e descrever crenas e valores de um determinado grupo, hoje em dia, correm o risco de no ter utilidade prtica, e menos ainda terica, principalmente em situaes em que um problema de gesto precisa ser resolvido. Desta forma, para que o esforo no seja em vo, procuraremos nos engajar na compreenso do fenmeno cultural no mbito das organizaes sob uma perspectiva mais densa, focada na dinmica da evoluo cultural e no seu papel de estruturao da realidade percebida, conforme em Geertz (1989). Buscaremos compreender relaes causais nos problemas de cultura, no entanto, sem confundir causalidade com a aplicao de uma perspectiva positivista em estudos de cultura. O esforo de atribuir causalidade nos problemas de cultura refere-se ao entendimento de Migueles (2003b) de que muito esforo j foi despendido na investigao do que a cultura realmente , sem, no entanto, considerar o que fazer com um estudo de cultura: antes de investigarmos o que cultura realmente , precisamos perguntar (...) o que queremos fazer com nosso estudo (MIGUELES, 2003b). No se trata, portanto, de enumerar as crenas e valores dos membros de uma determinada organizao, at por que aumentar o nmero de variveis poderia confundir ainda mais os gestores que lidam com problemas de cultura no dia-a-dia das suas atividades. Uma perspectiva mais restrita passa pela busca de uma compreenso sobre como uma determinada cultura afeta os resultados organizacionais positiva e negativamente, subsidiando o desenvolvimento de mecanismos que permitam s lideranas organizacionais, aos gestores, intervirem nela de maneira a resolver os problemas que lhe so atinentes. Dois pensadores fazem desenvolvimentos tericos que nos sero muito teis neste estudo: o de Geertz acerca de que a cultura interfere na percepo da realidade que um indivduo tem do mundo, estruturando a ao humana de acordo com esta percepo, havendo, portanto, uma interao dinmica entre a percepo da realidade e a ao humana, a qual permeada

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pela cultura; e o de Bourdieu, que utiliza o conceito de habitus para explicar como as prticas humanas so incorporadas atravs da cultura, no tratando a cultura apenas como um estado da mente, mas tambm como do corpo. Hofstede um outro estudioso do tema que compartilha desta viso de Bourdieu. Alm destes, Guerreiro Ramos tambm iluminar o percurso que pretendemos seguir com sua noo do fato administrativo e dos elementos deste fato. Estes seriam os autores que do a base do presente estudo. A relao de causalidade que pretendemos observar reside nestas idias de que a cultura interfere na forma como a pessoa percebe a realidade, que, por sua vez, interfere nas aes prticas. Partiremos da premissa de que atribuir causalidade na questo da cultura organizacional, a fim de atuar na(s) causa(s) do(s) problema(s) e mudar a cultura, , portanto, premente para o avano do campo terico. Nossa inteno aqui no simplesmente discutir o que a cultura , mas entender como ela atua ora limitando, ora propiciando o alcance dos objetivos organizacionais. Desta forma, poderemos adentrar neste campo saturado de estudos similares sem culpa ou risco de incorrer na inadvertncia de produzir mais do mesmo. Para viabilizar esta empreitada, realizaremos o estudo do caso de uma unidade de produo de uma empresa estatal, cujo gestor principal est atento aos problemas ocasionados pela lgica operante da cultura organizacional e que possui uma viso compatvel com a que estaremos utilizando neste estudo. A pedido da empresa no revelaremos neste estudo a sua identidade, bem como a da unidade de produo e a do Gerente Geral. Para tanto, no presente estudo referir-nos-emos organizao quando a chamarmos pelo nome de ACME, unidade de produo quando utilizarmos o nome Uniprod e ao gerente geral simplesmente pelo nome de Gerente Geral. Antes de adentrarmos na reviso da literatura a respeito do conceito central do presente estudo, contextualizemo-nos com o problema da Uniprod.

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1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA


A Uniprod possui uma planta fabril de 10,3 km2 localizada em numa cidade do estado de So Paulo. Planejada no final da dcada de 70 para viabilizar as metas do II Plano Nacional de Desenvolvimento, a Uniprod foi a quarta e ltima unidade de produo a entrar em funcionamento no Estado de So Paulo e a ltima a ser construda no Pas. S no ano de 2002 a Uniprod contribuiu com mais de R$ 800 milhes em impostos (ICMS). Atualmente trabalham na Uniprod cerca de 3250 pessoas, sendo 646 do corpo efetivo da ACME e o restante pessoal terceirizado. No mbito global da ACME, o desafio de implantar uma cultura de excelncia em SMS ainda maior, pois o contingente de pessoal ultrapassa o nmero de 80 mil funcionrios entre contratados e terceirizados. A ACME possui uma Poltica de Segurana, Meio Ambiente e Sade (SMS) a qual est includa como uma das prioridades do seu Plano Estratgico e estabelece que a ACME (2003, p. 46) deve: 1. Educar, capacitar e comprometer os trabalhadores com as questes de segurana, meio ambiente e sade (SMS), envolvendo fornecedores, comunidades, rgos competentes, entidades representativas dos trabalhadores e demais partes interessadas; 2. Estimular o registro e tratamento das questes de SMS e considerar, nos sistemas de conseqncia e reconhecimento, o desempenho em SMS; 3. Atuar na promoo da sade, na proteo do ser humano e do meio ambiente mediante identificao, controle e monitoramento de riscos, adequando a segurana de processos s melhores prticas mundiais e mantendo-se preparada para emergncias; 4. Assegurar a sustentabilidade de projetos, empreendimentos e produtos ao longo do seu ciclo de vida, considerando os impactos e benefcios nas dimenses econmica, ambiental e social; 5. Considerar a ecoeficincia das operaes e produtos, minimizando os impactos adversos inerentes s atividades da indstria. A efetiva implementao dessa poltica assegurada pela aplicao das Diretrizes Corporativas de SMS (vide anexo 1). Em suma, o objetivo maior atingir a excelncia em SMS, reduzindo os nveis de acidentes a zero ou bem prximo de zero. Com base nos dados do Balano Social da ACME e nas

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informaes da rea de relaes com o investidor, a empresa investiu entre os anos de 2000 e 2003 o montante de R$3,2 bilhes, sendo 80% deste investimento destinado preveno de acidentes. De acordo com o Plano Estratgico da companhia, em 2003 a companhia deveria ter atingido a excelncia em Gesto Ambiental e Segurana Operacional, pois a excelncia nestes campos um objetivo definitivamente incorporado ao cotidiano da ACME (ACME, 2002/2003). Note-se que sublinhamos a palavra incorporado, pois o conceito de incorporar, no sentido de in-corporar, conforme trata Bourdieu na sua noo de habitus, ser central no desenvolvimento do presente estudo, como veremos mais a frente. No entanto, de acordo com o balano social do mesmo ano, conforme ilustra o quadro 1.1 a seguir, acidentes de trabalho, inclusive com resultados fatais, ainda ocorrem na companhia.

Quadro 1.1 Acidentes de trabalho na ACME

Fonte: ACME. Balano Social 2003

Com base nestes resultados, o que o corpo diretor percebe a necessidade de um esforo no sentido de mudar o comportamento dos funcionrios em relao segurana. No entanto, h um padro de repetio e a manuteno de hbitos de trabalho que impedem que um programa de excelncia em SMS seja de fato implantado. No caso da unidade de produo que estaremos analisando no escopo deste estudo, a Uniprod, o Gerente Geral responsvel entende que o problema est na cultura. Na sua viso, o conjunto de disposies necessrias para a efetiva implantao de uma cultura de excelncia em Gesto

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Ambiental e Segurana Operacional (entenda-se Segurana, Meio ambiente e Sade - SMS) no foi incorporado, no sentido mais estrito que podemos atribuir palavra, pela maioria dos indivduos. Desta forma, por mais que os programas de excelncia sejam divulgados massivamente, que campanhas de treinamento e incentivo adoo das medidas de segurana sejam utilizadas, os acidentes continuam ocorrendo. O fato deste problema no ter sido superado internamente levou o Gerente Geral da Uniprod a buscar apoio externo atravs de consultorias. A ACME vem se empenhado neste sentido h pelo menos 10 anos atravs de programas de treinamento e conscientizao, contrataes de consultorias lderes mundiais em segurana, como o caso da americana Dupont, gesto de recursos humanos, tecnologia e tudo o mais que se possa pensar a respeito de como atingir a excelncia. No entanto a barreira de fazer com que a excelncia em SMS seja realmente incorporada pelas pessoas est na cultura e ainda no foi transposta. Tanto para as consultorias quanto para alta direo da ACME a resoluo deste problema de grande dificuldade. Geralmente, consultorias trabalham com modelos prontos que, com algumas adaptaes so aplicados e replicados nas organizaes que as contratam. No entanto, pudemos observar preliminarmente que os modelos hoje disponveis no so capazes de solucionar o problema que a ACME vem enfrentando. Da a necessidade de se desenvolver um estudo sob medida, para um melhor entendimento deste problema. Partiremos do entendimento de que no h modelos prontos para a anlise e a resoluo de problemas de cultura. Sendo assim, entendendo que cultura organizacional no so apenas crenas e valores e com base no problema enfrentado pela Uniprod nos ltimos anos, nossa proposta tem como objetivo responder a seguinte pergunta: Como a cultura organizacional da Uniprod afeta as disposies para ao o os hbitos concretos dos indivduos, dificultando a implantao do Programa de Excelncia em SMS em nvel cultural?

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1.2 OBJETIVOS
Com base no que foi exposto, o objetivo da pesquisa que ora se apresenta o de compreender a interao dinmica entre as percepes da realidade e a ao propriamente dita, a fim de verificar a possibilidade de afetar o comportamento dos sujeitos de forma coordenada. Compreendendo esta interao dinmica, compreenderemos tambm como a cultura organizacional da Uniprod afeta as disposies para ao o os hbitos concretos dos indivduos, dificultando a implantao do Programa de Excelncia em SMS em nvel cultural.

1.2.1

Objetivos intermedirios

Compreender a percepo da realidade dos sujeitos que participam deste universo; Compreender como esta percepo da realidade estrutura a ao destes sujeitos; Verificar as incongruncias entre a percepo da realidade dos sujeitos e a estratgia da ACME;

Identificar os elementos fundamentais que podem ser o ponto de partida para a promoo de uma percepo da realidade nova, condizente com a estratgia da organizao, a partir dos indivduos;

1.3 QUESTES A SEREM RESPONDIDAS


Com base em observaes feitas preliminarmente, identificamos juntamente com gerente geral da ACME que a causa da dificuldade de progredir na implantao da cultura de

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excelncia em SMS estava na cultura. Portanto, a pergunta que guia nossa investigao a seguinte: 1. Qual estratgia de ao permite a implantao de uma cultura de excelncia em SMS na Uniprod?

As seguintes perguntas ajudam-nos a responder a esta primeira: 2. Quais so os pressupostos culturais que estruturam a percepo de realidade externalizada no discurso sobre segurana na Uniprod? 3. De que maneira a percepo da realidade que os sujeitos possuem interfere na implantao do programa de excelncia em SMS? 4. Como e sob quais condies possvel viabilizar o programa de excelncia em SMS no campo da ao na Uniprod? 5. Como propiciar a alterao da relao do sujeito com o trabalho pelo prprio sujeito, acarretando a resignificao da sua percepo da realidade? 6. Como propiciar a produo de uma lgica pr-ativa em que o sujeito se coloca no centro da ao?

1.4 DELIMITAO DO ESTUDO


Nosso estudo pretende abordar, luz das teorias sobre cultura organizacional, antropologia social e administrao de recursos humanos, e utilizando semitica e anlise de discurso como mtodos de anlise, as dificuldades que a cultura organizacional vigente na Uniprod impem implementao do programa de excelncia em SMS. Para tanto, fixar-se- no momento atual vivido pela organizao, o qual considerado crucial pelo Gerente Geral da Uniprod. O

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momento anterior, em que o programa de Excelncia em SMS no era prioritrio no nos servir como objeto de anlise, embora os paradigmas vigentes nos so teis. Refirimo-nos aqui ao universo simblico do modo de produo da sociedade industrial, que estrutura uma lgica de ao humana voltada para a produo e desenvolve certo tipo, dentre inmeros tipos possveis, de relaes de poder e de resistncia. No entanto, o presente contexto, que vem sendo chamado de sociedade do conhecimento, da informao ou simplesmente ps-industrial, requer uma nova postura, uma lgica de ao humana no mais voltada para a produo, mas sim para o conhecimento, o desenvolvimento, portanto, mais empreendedora e autodidata, centrada no indivduo. O momento em que a Organizao se encontra , portanto, de ruptura, onde o ambiente que a envolve requer uma nova lgica de ao humana, mas como se sabe toda mudana gera insegurana e mais confortvel para os seres humanos manterem-se agarrados na velha forma como sempre fizeram as coisas do que arriscar em direo ao novo desconhecido. Isso ainda mais crucial no caso de uma empresa pblica, onde o emprego estvel e no h mecanismos de punio e recompensas (como no caso das empresas privadas onde se pode demitir) que faam com que os indivduos mudem. portanto a partir do indivduo, e s dele, que se poder afetar a lgica de ao humana. Os limites em que se encerra este estudo so, portanto, o presente momento e esta organizao.

1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO


O presente estudo possui dois tipos de relevncia. Uma terica e outra prtica. A relevncia terica reside na busca pelo avano do estudo sobre culturas organizacionais.

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Procuramos, por um lado, fugir do descritivismo em que se atolam os estudos que buscam apenas enumerar as crenas e valores compartilhados por um grupo especfico. Por outro, tambm no pretendemos ser prescritivos a ponto de buscar uma forma ideal de cultura organizacional para a Uniprod. Faremos um percurso diferente, procurando outras correntes de pensamento que no a predominante. Buscaremos instrumentos analticos em autores de outras reas, que no Schein na psicologia e os precursores da corrente predominante na literatura de gesto estilo easy reading. Mas, para isso, faremos um esforo maior no sentido de confront-los, j que nossa proposta vai contra a mar dos ento estabelecidos. Buscaremos nossa fundamentao do lado da corrente que se ope dominante. Nossas fontes estaro na antropologia social e na sociologia, sobretudo na corrente humanista da sociologia da liberdade. Temos, portanto, a proposta um tanto ousada de contribuirmos para o avano do estudo da cultura organizacional, fugindo do lugar comum em que se encontra seu desenvolvimento terico. A relevncia prtica bastante bvia uma vez que a ACME considerada uma empresa fundamental para o desenvolvimento scio-econmico da nao. E tanto neste plano quanto no que se limita ao problema do estudo, isto , no ambiente restrito da organizao, este estudo poder trazer consideraes teis para que se implante definitivamente, em nvel cultural e a partir dos indivduos, a cultura de Excelncia em SMS, a qual prioritria no plano estratgico.

1.6 O PROBLEMA SOB A TICA DO GERENTE GERAL DA UNIPROD


O Gerente Geral da Uniprod entende que imprescindvel um esforo no sentido de mudar o comportamento das pessoas em relao segurana. Com base numa apresentao feita para

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diretores e gerentes de outras reas, o Gerente Geral (informao verbal) 1define cultura da seguinte maneira: Se refere aos valores bsicos, normas, crenas, prticas, comportamentos e atitudes que caracterizam o funcionamento de uma organizao. No seu nvel mais bsico, a cultura organizacional define as crenas que as pessoas tm quando realizam o seu trabalho; ela define como as coisas so feitas. A cultura organizacional uma fora poderosa que persiste atravs das mudanas das pessoas e da organizao (Gerente Geral, 2004). Para atingir a cultura de excelncia em segurana, o Gerente Geral entende que deve haver disciplina operacional e excelncia na operao. Disciplina operacional traduz-se em todos fazem certo e excelncia na operao significa todos fazem certo todas as vezes, conforme ilustra a figura 1.1, a qual amplamente utilizada nas apresentaes institucionais sobre o assunto.

Figura 1.1. Cultura de excelncia em SMS na viso institucional da ACME

Fonte: ACME. Apresentao institucional de excelncia em SMS, 2004.

Na avaliao do Gerente Geral, os valores de excelncia em SMS so compartilhados pelos trabalhadores da planta industrial. Em todos os nveis, qualquer funcionrio que seja questionado sobre como proceder em uma determinada rotina operacional responder de acordo com os valores da cultura de excelncia em SMS que a ACME tanto investe no sentido de disseminar entre os trabalhadores. Os valores so compartilhados e esto incorporados pelo grupo. No entanto, as estatsticas de acidentes de trabalho da companhia

Informao obtida atravs da observao do seminrio.

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indicam que h ainda um residual que impede que a ACME trabalhe no limite da excelncia. A ACME benchmark internacional em segurana, no entanto, a excelncia plena ainda no foi atingida devido a este residual. Este residual manifesta-se atravs do comportamento dos trabalhadores nas suas rotinas de operao. Comportamento este que foi caracterizado pelo termo complacncia. Embora o discurso tenha sido internalizado pelos trabalhadores ele no foi externalizado em termos de aes prticas. As pessoas sabem e entendem o que excelncia em SMS, concordam com aquilo e querem atingi-la. No entanto, nem sempre a colocam em prtica. Isto impede que a ACME atinja a excelncia plena, conforme objetiva. O estado de complacncia, no entendimento da anlise feita pelo Gerente Geral da Uniprod, caracterizado pelo baixo nvel de disciplina conjugado a uma alta flexibilidade individual com relao s normas. Complacncia definida como um estado inadequado da mente no qual s vezes camos, e quando assim nos encontramos nos tornamos alheios aos perigos em torno de ns. (...) Ns sabemos como fazer nossas atividades dirias de vida e nosso trabalho com segurana; o problema que ns temos de tempos em tempos o de nos tornarmos complacentes (Gerente Geral, 2004). neste tornar-se complacente de tempos em tempos que os indivduos e, consequentemente, a ACME se vulnerabiliza dando margem ocorrncia de acidentes. a que se encontra o residual que dificulta o alcance do limite da excelncia. A questo da causalidade no problema da cultura organizacional, conforme pretendemos tratar, neste caso visvel quando a complacncia identificada como um estado da mente, de acordo com a categorizao do Gerente Geral, presente nas pessoas que fazem parte da organizao. Note-se a a importante constatao de que a complacncia no pode ser classificada nem como crena nem como valor compartilhado, embora esteja presente na cultura da organizao. Ser que as pessoas so complacentes por que se baseiam na crena de que a complacncia boa para a organizao e, portanto, para cada um de seus

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participantes? A resposta bvia: nenhum estudo de cultura que se propusesse a identificar crenas e valores identificaria a complacncia. No entanto, ela est presente na organizao e uma das maiores barreiras pra a implementao da excelncia em SMS. O Gerente Geral analisa como a complacncia afeta o programa de excelncia em SMS da Uniprod da seguinte forma: (1) Ns nos tornamos complacentes ao ficarmos satisfeitos e autoconfiantes e ao aceitarmos que por causa da maneira como fazemos um trabalho ou tarefa de um certo modo, durante um longo perodo de tempo sem ferimentos ou incidentes, essa seja a maneira correta e segura para fazer o servio; (2) ns assumimos que tudo continuar a ser como deveria sem pensar alm do que estamos fazendo no momento. Quando nos tornamos complacentes ns no antecipamos problemas, no analisamos, no planejamos, no questionamos ou pensamos frente como deveramos; (3) sempre que relaxamos em nosso pensamento e comeamos a assumir que as coisas acontecero como planejadas, porque assim foi no passado, ns estamos no rumo dos problemas (Gerente Geral, 2004). Baseado nos estudos de Peter Senge, Stephen Covey e Jean Piaget, o Gerente Geral traa um diagnstico do estgio em que se encontra a cultura organizacional frente ao problema de concretizar o programa de excelncia em SMS. A figura 1.2 a seguir refere-se aos quatro estgios do desenvolvimento da cultura, segundo Covey, que vo desde uma cultura organizacional com valores baseados nos instintos naturais at um estgio de interdependncia, onde a cultura, pode-se dizer, encontra-se incorporada nos indivduos. Os prprios funcionrios, tanto nos nveis de superviso como no de operao de linha de produo identificam e enquadram-se no estgio de cultura dependente, entendendo a necessidade de avanar no sentido da interdependente.

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Figura 1.2. Desenvolvimento da cultura da empresa segundo Covey

P E R D A S

GERENCIAMENTO E SUPERVISO

SI MESMO

EQUIPE

Comprometimento da Liderana Treinamento e Desempenho Regras e Procedimentos Controles e Acompanhamentos Metas e Objetivos Desafiadores
DEPENDENTE

Conhecimento, Comprometimento E Padronizao Conscientizao

Ajuda Mtua

Proteo Mtua

Valorizao Pessoal Trabalho em Equipe Cuidado consigo mesmo Orgulho Organizacional Reconhecimento Individual
INDEPENDENTE INTERDEPENDENTE

CULTURA ORGANIZACIONAL E VALORES


Fonte: ACME. Apresentao institucional de excelncia em SMS, 2004.

Associado a este conceito, a fim de analisar a questo do desenvolvimento humano, o Gerente Geral utiliza tambm a teoria da formao da conscincia tica de Piaget como arcabouo conceitual da sua anlise. Piaget prope uma teoria de como a conscincia tica se desenvolve nas crianas e o Gerente Geral utiliza-se deste desenvolvimento terico para compreender como a cultura se desenvolve numa organizao. Esta idia encontra-se resumida na Tabela 1.1.
Tabela 1.1. Teoria da formao da conscincia de Piaget

ANOMIA (instintivo) HETERONOMIA (dependncia) SOCIONOMIA (independncia) AUTONOMIA (interdependncia)

No h leis (Criana: prazer / dor) As leis so as dos pais (no caso, a ACME) As leis passam a ser as do grupo As leis do grupo/pais so assumidas por convico pessoal

0 aos 3 anos 3 aos 6 anos 6 aos 12 anos A partir dos 12 anos

Fonte: ACME. Apresentao institucional de excelncia em SMS, 2004.

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De acordo com o diagnstico feito pelo Gerente Geral, a cultura da Uniprod em relao segurana, ou a conscincia (coletiva) mantendo-se na proposio de Piaget, encontra-se na fase de heteronomia, onde a lei prevalecente so as leis da empresa, as normas formalmente constitudas. No entanto, importante ressaltar que elas prevalecem como normas, no papel, mas nem sempre so implementadas, j que no esto incorporadas devido complacncia. O Gerente Geral entende que a excelncia em SMS s ser alcanada quando se conseguir atingir o nvel da autonomia, ou da interdependncia, na proposio de Covey. No entanto, mover a cultura da organizao daquele estgio para este tem demonstrado ser o grande desafio da Uniprod nos ltimos anos. Com fins de comparao entre as diferenas e os benefcios e dificuldades de cada estgio, montaremos a seguir uma matriz que apresenta, para cada fase, (1) a forma como a responsabilidade pela segurana percebida e por quem assumida; (2) as caractersticas da gesto; e (3) os impactos organizacionais. A matriz foi montada com base na apresentao institucional de excelncia em SMS, utilizada pelo Gerente Geral em uma palestra e no contm as caractersticas do estgio de independncia/socionomia.

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Tabela 1.2. Estgios da cultura organizacional e suas caractersticas. SWAMP (Security without any management process) GESTO POR INSTINTOS (Segurana sem nenhum processo de gesto) Fase Responsabilidade pela segurana 1. Instintos naturais / anomia No reconhecida / rejeitada Percebida como um peso - Acidentes so aceitos uma Coincidncia; - Estilo Autocrtico; - Orientao para Tarefa Compromisso com a Produo; - Planejamento Mnimo, Reativo / Curto-prazo; Caractersticas da gesto - Comunicao Baseada no Medo; - Abordagem do tipo Faa Acontecer; - Interao Mnima entre Pessoas; - Mentalidade Funcional Adversrios. The Norm CULTURA DEPENDNETE (Gesto reativa ocorrendo naturalmente) onde a maioria est hoje e ficaro 2. Dependente / heteronomia No Entendida (STAFF) Percebida Como Custo - Acidentes so justificados = baseados em falhas/erros; - Reconhece os Problemas Mas no resolve; - As coisas no so bem vendidas S vai at metade; - Solues instantneas e milagrosas - Alta visibilidade muitas siglas poucos resultados; - Empregados lem as aes, vem a falta de credibilidade, no fazem nada; - Conflito significativo entre gerente de linha e Staff; - Campanhas/Programas passageiros; - Mensurao s de resultados; - Falta de responsabilidade de linha. 1. Altos custos de seguro; 2. Perdas excessivas; - Taxas de incidentes acima da mdia; - Severidade em evidncia; Impactos organizacionais 3. Ms relaes entre as pessoas; - Culpar o Sindicato: Eles X Ns; - Polticas de RH antiquadas; 4. Ignorncia legal; - Reclamaes trabalhistas; - Inquritos civis, multas. 1. Ciclos sangrentos; 2. Sintomas (atos / condies); - Inspees pesadas; - Estraga/arruma; - Problemas crnicos; 3. Comits; - Agenda: mesmo que no precise - Sesso de conflitos 4. Programas tipo ISO; - Supervisor ignorado; - Empregado rejeitado. Fonte: ACME. Apresentao institucional de excelncia em SMS, 2004. 1. Silncio; 2. Invisvel; - Perdas Identificadas; - No h programas; - S boa gesto; - No existem acidentes; 3. Integrado; 4. Equalitrio. World Class CULTURA INTER-DEPENDNETE (onde alguns estaro no futuro)

4. Interdependente / autonomia Gerncia de linha Percebida como boa estratgia - Acidentes so intolerveis Sem Desculpas; - Segurana no Segurana Boa Gesto; - Decises pensadas e demoradas - Planejamento longo prazo; - Responsabilidades e expectativas definidas claramente; - Decises profundas; - Pessoas centradas / Ganha-ganha; - Comunicao aberta, informal, articulada; - Esforos acompanhados e mensurados de perto.

crucial para a Uniprod sair do estgio atual, The Norm, e atingir o estgio desejado, World Class. O Gerente Geral entende que a realizao deste objetivo encontra-se no nas normas, mas trata-se de uma questo de princpios. Em questo de regras de segurana a ACME j despendeu muito esforo para constru-las e j so abundantes, no entanto, as regras no foram internalizadas como princpios norteadores dos comportamentos de rotina, o que necessrio para que a organizao atinja a excelncia. Na viso do Gerente Geral, a concretizao da cultura interdependente requer uma conscincia de ser, a qual suscita a

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autodisciplina, descartando a necessidade de uma disciplina externa que caracterstica da cultura dependente. As normas por si s no disciplinam se as pessoas no a praticam. No caso da Uniprod elas existem, mas no so praticadas na sua totalidade. Este o problema da complacncia operando na cultura organizacional da Uniprod. Neste sentido, entendemos que para intervir na cultura organizacional de maneira efetiva, para criar a conscincia de ser, para que as regras sejam entendidas no como regras, mas como princpios, preciso afetar a relao do sujeito com a realidade, de acordo com o entendimento do conceito de habitus em Bourdieu. Neste entendimento, habitus um conjunto de disposies para a ao. neste ponto que o conceito de cultura se relaciona com o desenvolvimento terico desse autor. Desta forma pode-se trabalhar a causalidade do conceito de cultura organizacional sem escorregar pelo mero descritivismo do entendimento de cultura como crenas e valores. A causalidade da cultura ser tratada na relao de como a cultura organizacional compartilhada pelos indivduos no nosso universo de observao afeta as suas disposies para a ao ao mesmo tempo em que tais disposies para a ao reiteram a validade desta cultura, legitimando-a. Antes de adentrarmos na problemtica da Uniprod, vejamos o que h de relevante na produo literria do conceito de cultura organizacional e os conceitos teis ao presente estudo. Aps a reviso da literatura retomaremos no problema da Uniprod.

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REFERENCIAL TERICO: O ESTUDO DA CULTURA NA TEORIA ORGANIZACIONAL

Desde o surgimento de estudos sistemticos sobre cultura no mbito da teoria organizacional, a partir do final da dcada de 70, estabeleceu-se um debate entre duas correntes de pensamento concorrentes. Aquela que foi considerada por Smircich e Calas (1987), como main stream ou corrente predominante e a que se ope a ela. Alm destas duas correntes, so vrias as abordagens utilizadas no estudo da cultura no mbito organizacional. Este tpico tem como objetivo situar o leitor na discusso atravs do percurso pelas abordagens predominantes na pesquisa sobre o tema.

2.1 O CONTEXTO E A CONTINGNCIA DA BUSCA PELO ENTENDIMENTO DA


CULTURA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

A dcada de 80 foi especialmente importante para a teoria das organizaes por trazer luz assuntos que haviam sido abordados apenas tangencialmente por estudiosos de perodos anteriores. Tais assuntos ganharam nfase mais por questes contigenciais do que pelo prprio interesse dos pesquisadores. Valores, crenas, ritos, mitos, rituais, identidade coletiva, padro de comportamento, heris, redes de relaes, pressupostos bsicos compartilhados, representaes (ou modelos) mentais, sob o guarda-chuva do conceito de cultura, passaram a ser objeto de estudo de pesquisadores em todo o mundo. Elton Mayo (1933), pioneiro no estudo das relaes humanas especificamente a questo dos grupos informais no ambiente organizacional, j discutia a influncia do sistema social

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irracional e dos sistemas ideolgico-simblicos no ambiente de trabalho, sem, contudo utilizar a designao cultura organizacional ou algum termo correlato2. Talvez o primeiro registro da utilizao do termo, segundo Aktouf (1994), tenha se dado no incio da dcada de 1950, com Elliot Jaques (1952) em The cultural change of the factory3. Na sua definio, cultura de empresa seria o modo habitual de pensar e agir [o qual] deve ser aprendido e aceito [e que ] mais ou menos compartilhado por todos os empregados da empresa. A definio de Elliot Jaques, embora ampla, direciona a compreenso que veio a se estabelecer do que seria a cultura de uma organizao. Entretanto, de acordo com Barbosa (2002), apenas na dcada seguinte os consultores de desenvolvimento organizacional vieram a utilizar o termo. No entanto, j na dcada de 1930 Chester Barnard, sugeria que cada participante de uma organizao poderia ser considerado como tendo dupla personalidade uma personalidade organizacional e uma individual (1938, 1960 apud HOFSTEDE, 2001, p. 392). Paralelamente, no final dos anos 50 e durante a dcada de 60, iniciou-se um movimento que ficou conhecido como comparative management (movimento da gesto comparativa) o qual objetivava tratar dos problemas ocasionados pela internacionalizao das atividades industriais e pelo confronto de culturas diferentes atravs do mundo. Este movimento veio a se consolidar duas dcadas depois com a publicao de Cultures Consequences que relatava os estudos que Geert Hofstede conduzia na IBM mundo afora.

2 So vrios os termos correlatos ao termo cultura organizacional. Alguns autores preferem utilizar cultura de empresa, cultura empresarial, cultura corporativa, dentre outros. Este estudo no considera diferena entre tais termos e utiliza cultura organizacional como sinnimo de cultura corporativa. No entanto, reconhece que haja diferenas epistemolgicas entre eles. O leitor interessado em compreender as diferenas entre cada um destes termos poderia recorrer a: BARBOSA, Lvia. Cultura e empresas. Rio de Janeiro: J. Zahar, 2002. 3 Esta foi a traduo do original Intervention et changement dans lenterprise para a lngua inglesa.

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Apenas no final dos anos 70 e durante a dcada de 80 que toma vulto o estudo da cultura aplicado s organizaes. Muitos autores, dentre eles Aktouf (1994), Morgan (1996), Barbosa (2002), enumeram os fatores que propiciaram o desenvolvimento de tantos estudos a ponto de quase chegarem a configurar uma escola de pensamento. A ascenso do Japo como potncia econmica o principal deles. Estudiosos da teoria organizacional (predominantemente os americanos) atribuam cultura da sociedade e das organizaes japonesas a explicao para o sucesso e para o ameao nipnico. Lvia Barbosa (2002, p. 17), afirma que pode-se pensar que, muito provavelmente, o impacto para os norte-americanos foi maior no aspecto simblico do que efetivamente no econmico. Ou seja, no foi propriamente a competio, mas a origem do competidor. Esta observao fundamental para este estudo, pois destaca a importncia do simblico e da construo do significado no mbito organizacional, o que muitas vezes negligenciado em estudos que visam a aumentar a eficincia e eficcia das organizaes. Esta discusso ser retomada no item 2.2. A partir de ento o termo cultura organizacional se populariza e uma profuso de estudos foi desenvolvida formando o que veio a ser chamado de corrente predominante. Willian Ouchi (1981), Terence Deal e Allan A. Kennedy (1982), Thomas Peters e Robert Waterman (1982), Edgard Shein (1985) dentre outros, alm de nmeros inteiros de revistas norte-americanas especializadas como Administrative Science Quarterly, Organizaional Dynamics, Organizational Studies, International Studies of Management and Organization consagram o conceito como uma dimenso importante na rea da administrao e influenciam substancialmente a produo subseqente de pesquisas sobre este assunto. A popularizao do termo cultura organizacional, ou o seu equivalente cultura corporativa, nos Estados Unidos, segundo Hofstede (2001), deve muito a dois livros: Culturas Corporativas de Deal e Kennedy (1982) e, mais ainda, Em busca da excelncia, dos seus colegas Peters e Waterman (1982). A idia principal nas obras destes autores que as

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organizaes de excelncia so caracterizadas por culturas fortes e valores compartilhados representam a essncia de tais culturas fortes. A definio popular de cultura a seguinte:
Sem excees, a predominncia e coerncia da cultura provou ser uma qualidade essencial das empresas de excelncia. Alm disso, quanto mais forte a cultura e quanto mais direcionada ao mercado, menor a necessidade de manuais de diretrizes, organogramas funcionais e regras e procedimentos detalhados. Nestas empresas, os funcionrios ao longo da cadeia hierrquica sabem o que se espera que eles faam na maioria das situaes, pois os valores norteadores so cristalinos como gua (PETERS; WATERMAN, 1982).

Tal definio influenciou muitas empresas, no s nos Estados Unidos, como tambm no Brasil e em outros pases, a buscarem a excelncia seguindo a orientao de ter uma cultura forte. Uma quantidade abundante de estudos com objetivo de verificar os valores compartilhados pelas organizaes foi feita com base nesta definio. Tais estudos, no entanto, assim como a definio de Peters e Waterman, pouco contriburam para o avano do conceito de cultura na teoria organizacional. No Brasil o marco da produo cientfica sobre a influncia da cultura no ambiente organizacional estabelecido na dcada de 90. Embora j houvesse alguns clssicos que tocassem no assunto da cultura brasileira, como Razes do Brasil, de Srgio Buarque de Holanda, em 1936, Casa Grande e Senzala, de Gilberto Freyre em 1933, Os donos do Poder, de Raimundo Faoro em 1958, neste perodo que surgem estudos de cultura aplicados teoria organizacional no Brasil. Antes do tema se configurar como uma rea de pesquisa na teoria organizacional, alguns estudos provenientes de outras reas, em destaque a antropologia, foram tomados emprestados a fim de se buscar uma compreenso do comportamento do brasileiro no trabalho, como nos estudos de Roberto da Matta. Dentre as obras produzidas no Brasil mais citadas na literatura cientfica de administrao destacam-se os trabalhos de Fleury; Fischer et al (1990), Freitas (1991), Motta; Caldas et al (1997), Barros; Prates (1996). Estes autores procuram estabelecer uma relao entre as

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discusses tericas sobre o conceito de cultura organizacional e os traos culturais caractersticos do povo brasileiro. Alm disso, propostas metodolgicas acerca da abordagem adequada para o estudo da cultura organizacional brasileira tambm so encontradas nestes estudos. A importao de modelos provenientes de estudos estrangeiros, como comum em outras reas da administrao, tambm muito observada quando se trata de buscar uma melhor maneira4 de se administrar ou adotar uma cultura, como o caso do que ocorre nos estudos da corrente predominante. No entanto, entre os estudos de origem brasileira mais consistentes e difundidos, observa-se a preponderncia daqueles cujo enfoque descritivo, em detrimento dos de enfoque prescritivos. Apesar disto, ainda assim, nota-se considervel influncia estrangeira no que se refere conceituao do termo. Pouco se discutiu, desde a ltima dcada, acerca da validade do conceito estabelecido, sendo este utilizado com base no entendimento predominante difundido nos estudos anteriores. Pouco se discutiu tambm sobre as limitaes do entendimento vigente e poucas so as propostas no sentido de se estabelecer um entendimento alternativo, quem sabe, mais apropriado. Estas so as discusses do prximo subtpico.

2.1.1

O entendimento predominante difundido nos estudos sobre Cultura Organizacional

Barbosa (2002) identifica e caracteriza trs momentos distintos na histria do conceito de cultura organizacional, conforme o quadro 2.1. Os itens em itlico so os que caracterizam melhor cada perodo.

4 Termo cunhado por Frederick W. Taylor em The Principles of Scientific Management e que influenciou toda a produo de estudos subseqente.

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Quadro 2.1. Perodos distintos na histria do conceito de Cultura Organizacional segundo Barbosa (2002) Segundo Perodo: Terceiro perodo: Primeiro perodo:
Dcada de1960 Dcada de 80 a meados da dcada de 90 De meados da dcada de 90 at hoje

a.

b.

c.

d.

e. f.

Ligao do conceito com o movimento de desenvolvimento organizacional; Concepo humanstica do que seriam os valores organizacionais; Viso da cultura como instrumento de melhoria das organizaes; Contexto histrico dos movimentos civis da dcada de 1960; Retrica de autodesenvolvimento; Pouco interesse em tratar a cultura como uma vantagem competitiva;

g.

h.

i.

j.

Papel relevante que o Japo ir desempenhar na percepo da importncia da cultura para o universo econmico e organizacional; Discusso epistemolgica sobre o que cultura organizacional; Sua dimenso pragmtica/ substantiva, ou seja, a tentativa de transformar o conceito de cultura em uma varivel da estratgia gerencial e da competitividade; Importncia dos tericos e consultores organizacionais na difuso do conceito;

k.

Definio e incluso do conceito de cultura organizacional como um ativo intangvel das organizaes; l. Questo epistemolgica da mensurao da cultura; m. Uso da cultura em um contexto mais de estratgia empresarial do que gerencial; n. Relao ntima do conceito com um contexto de mudana na agenda poltica, social e tica das organizaes por presso da sociedade; o. Liderana corporativa como um dos principais agentes de promoo da cultura.
Fonte: elaborao do autor

O primeiro perodo do estudo da cultura organizacional apenas trouxe o conceito ao debate das teorias organizacionais tendo no item c do Quadro 2.1 a principal vertente mas no consolidou o tema como rea de pesquisa. Isto s veio acontecer a partir do final da dcada de 1970 no segundo perodo , com o acirramento da competitividade entre as empresas norteamericanas e europias e com a ascenso do Japo na economia mundial (item g). A partir de ento tericos, estudiosos e pesquisadores de organizaes em todo o mundo moveram seus esforos no sentido de entender e tirar proveito deste fenmeno. O objetivo maior dos estudos ento desenvolvidos foi a dimenso pragmtica/substantiva da cultura organizacional (item i). O conceito de cultura organizacional consolida-se, a partir do segundo perodo, com o entendimento de que as organizaes produzem cultura e que, a partir dela, os valores supostamente mais adequados para lev-las ao sucesso podem ser selecionados e administrados. Lvia Barbosa (2002, p. 25) chama ateno para o fato de que tipologias de culturas e termos como manejar, intervir e gerenciar cultura so exemplares desta perspectiva. Em vez de ser um conceito para acessar a realidade, ele se

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tornou uma varivel da realidade5 Aktouf (1994) destaca que esta idia ganha nfase aps Ouchi (1981) e Peters e Waterman (1982). Deste entendimento decorrem duas idias que se encontram arraigadas nos estudos sobre cultura organizacional da por diante. A primeira entende que a cultura algo compartilhado por todos os membros de uma determinada organizao e que pode ser ensinada e transmitida. Esta idia foi muito difundida nos estudos sobre o tema, principalmente aps a definio de Edgard Schein, a qual ser analisada mais a frente. Aktouf considera que tal idia foi levada ao extremo pela corrente predominante, que considera que a cultura organizacional a quase mgica comunho de todos, patres e operrios, dirigentes e dirigidos, em um mesmo e entusistico movimento de sustentao da empresa e de seus objetivos (AKTOUF, 1994, p. 43). No foram poucos os estudos que propagaram e que continuam a propagar esta idia no sentido de que as organizaes precisam alcanar a tal mgica comunho a fim de terem uma boa cultura. No entanto, cabe aqui considerar o momento histrico vivido pelas sociedades industriais no momento do surgimento do conceito de cultura organizacional, enviesado por isto que Aktouf chamou de mgica comunho.
A queda do socialismo em muitos pases e o seu enfraquecimento como proposta alternativa de organizao social tornaram possvel a criao de uma ortodoxia poltica segundo a qual capital e trabalho no formam duas categorias antagnicas, criando, assim, um solo propcio aceitao do discurso ideolgico segundo o qual empresrios e trabalhadores tm interesses comuns (MIGUELES, 1999, p. 134).

5 Aqui vale a pena destacar que o conceito de cultura proveniente da antropologia. Para os antroplogos, a cultura entendida como um

contexto no qual as aes, os discursos, as prticas tornam-se inteligveis para aqueles que compartilham de suas prticas, diferentemente do entendimento dos administradores, para os quais a cultura uma varivel mensurvel. Para um maior aprofundamento sobre o conceito original de cultura, ver LARAIA, R. B. Cultura: uma conceito antropolgico. Rio de Janeiro: J. Zahar, 1999.

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O contexto precisa ser respeitado para que no defina como a caracterstica de um grupo qualquer a caracterstica daquele grupo num determinado momento histrico, conforme salienta Bourdieu:
(...) preciso cuidar-se para no transformar em propriedades necessrias e intrnsecas de um grupo qualquer (...) as propriedades que lhes cabem em um momento dado, a partir de sua posio em um espao social determinado e em uma dada situao de oferta de bens e prticas possveis. Trata-se, portanto, em cada momento de cada sociedade, de um conjunto de posies sociais, vinculado por uma relao de homologia a um conjunto de atividades (...) ou de bens (...), eles prprios relacionalmente definidos (BOURDIEU, 1996, p. 17-18).

A segunda decorrncia do entendimento predominante do conceito de cultura organizacional envolve outros conceitos que comearam a ser estudados sob este rtulo. Lvia Barbosa menciona a noo de Williamson acerca de que o conceito de cultura organizacional torna-se um tipo de caixa preta na qual se coloca tudo aquilo que no se conhece e para o qual no se encontra uma explicao mais tangvel e mensurvel (WILLIAMSON apud BARBOSA, 2002, p. 12). Schein tambm percebeu que o conceito de cultura havia sido relacionado com virtualmente tudo (...) e que havia se tornado a nova panacia, a cura para todas as mazelas industriais (SCHEIN, 1985, p. 4). Omar Aktouf ainda mais explcito:
primeira vista tem-se a impresso de que se trata de um quarto de despejo onde liderana, valores, smbolos, mitos, lendas, sagas, anedotas, crenas, estruturas, hbitos, linguagens, ritos, cerimnias, regras sociais, normas, credos, filosofias de gesto, saber compartilhado, maneiras de ser ou de vestir, determinantes inconscientes etc. se entrecruzam e colidem desordenadamente (AKTOUF, 1994, p. 43).

muito comum encontrar na literatura disponvel estudos que objetivam promover um levantamento dos valores compartilhados, dos mitos e rituais que os membros da organizao cultuam, dos estilos de liderana e todas estas variveis apontadas por Barbosa e Aktouf. Geralmente a pergunta que um leitor mais esclarecido far ao final da leitura ser: e da? Tais estudos apenas levantam estas variveis, mas fornecem poucas respostas aos problemas

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complexos de gesto. As variveis deixam de ser um meio e tornam-se o prprio fim de maior parte dos estudos dedicados ao tema. O entendimento predominante difundido nos estudos sobre cultura organizacional ento este que, baseado nos estudos de Schein (1985), Ouchi (1981), Peters e Waterman (1982), dentre outros, percebe a cultura como uma varivel com valor instrumental, no sentido de ser capaz de intervir substantivamente na realidade e ter valor e diferencial competitivo (BARBOSA, 2002, p. 26). Recentemente, no final da dcada de 1990, ganhou nfase no estudo da administrao um novo conceito sob o qual a cultura passou a fazer parte: o de ativo intangvel (item k do quadro 2.1). Este conceito refere-se a tudo aquilo que no mensurvel, palpvel, ou passvel de explicitao no balano patrimonial da organizao, mas que gera vantagem competitiva para a organizao e que, portanto, deve ser considerado na elaborao e execuo da estratgia global da organizao (item m). Pouco mudou o entendimento do conceito de cultura organizacional entre o segundo e o terceiro perodo. Pode-se dizer que houve, sim, uma evoluo. De acordo com Barbosa (2002, p. 28), de instrumental para ser utilizado em processos de mudana organizacional focados na estratgia gerencial interna ou na competitividade externa, a cultura organizacional passou a ser encarada como um ativo estratgico que pode garantir a rentabilidade de longo prazo de uma organizao. Este entendimento predominante do conceito de cultura, o qual a considera como varivel administrvel e estratgica o que ser utilizado neste estudo. No entanto, faz-se necessrio expor algumas ressalvas e consideraes a respeito dos cuidados metodolgicos e epistemolgicos necessrios sua utilizao e dos equvocos mais comuns observados nos estudos que se utilizam deste entendimento. A complexidade e amplitude do conceito expem

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o pesquisador a armadilhas que devem ser evitadas. Os prximos tpicos visam fazer esta exposio.

2.1.2

O campo terico da administrao de recursos humanos na teoria organizacional

Cabe, aqui, abrir um parntese para tratar da formao do campo terico da Administrao de Recursos Humanos (ARH) na teoria organizacional. Davel e Vergara (2001), fazem uma reviso do campo terico da administrao de recursos humanos (ARH). Segundo estes autores, este campo nasce na dcada de 1970 com base nas tradies da psicologia industrial, das teorias organizacionais, dos modelos tericos do behaviorismo anglo-saxo, da psicologia comportamentalista, dentre outras. De acordo com esta abordagem, existe uma convergncia dos interesses e das finalidades das pessoas, das organizaes e das sociedades (BRABET, 1993 apud DAVEL; VERGARA, 2001, p. 36). O papel da ARH seria, ento, o de adequar racionalmente o comportamento das pessoas aos objetivos organizacionais. No entanto, este pressuposto pode ser considerado falso, pois se os interesses fossem convergentes no haveria esta necessidade de adequao. No final da dcada de 1970 e incio da de 80, ganha nfase a abordagem estratgica da ARH (AERH), cujas repercusses mais relevantes esto ligadas linguagem e aos significados que empregados e gestores conferem a sua organizao, a eles mesmos e a seu trabalho (MABEY; SALAMAN; STOREY, 1998 apud DAVEL; VERGARA, 2001). Nota-se, neste momento, que o aspecto simblico e da criao de significados, isto , a subjetividade, comea a ganhar nfase no estudo da administrao. O conceito de cultura organizacional condizente com esta abordagem, pois visa justamente a compreender os processos em que se criam e se desenvolvem os smbolos, os significados, a subjetividade.

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No entanto, Davel e Vergara concluem que em suma, a ARH, em seu conjunto heterogneo de abordagens, tem sido construdo como campo terico e prtica social, pela utilizao de modelos normativos e funcionais que pressupem a busca das melhores ferramentas e tcnicas (DAVEL; VERGARA, 2001, p. 39). Assim sendo, a ARH tem sido muito mais enfocada sob a perspectiva da cincia do que da arte, conforme distingue Motta (2002), enfatizando a racionalidade, a objetividade, o funcionalismo. Isto gera distores de entendimento e limitaes conceituais graves, das quais procuraremos fugir, conforme a proposta de Guerreiro Ramos:
Estudadas luz da teoria administrativa tradicional, as organizaes nada mais so do que centros de produo, assim tambm entendias as pessoas que nelas militam; contudo, entidades reprodutoras, condicionadas e condicionantes de todo o processo social (...) no podem ser visualizadas sob a tica das rotinas e procedimentos formais. A ateno para com o fenmeno administrativo na viso do autor [Guerreiro Ramos] significa no s um alargamento de horizontes conceituais e viso de mundo, como tambm um passo importante para a formulao dos pressupostos de uma cincia social abrangente, da qual faz parte o estudo das organizaes (PIZZA JUNIOR in RAMOS, 1983, p. 29).

2.1.3

Guerreiro Ramos: Fato administrativo

J em 1966 Alberto Guerreiro Ramos chamava ateno para a dificuldade de se construir uma cincia da administrao. Para ele a debilidade da maior parte das tentativas de construir uma cincia da administrao decorre largamente de que seus autores no tm idia clara e sistemtica da composio do fato [administrativo] (RAMOS, 1983, p. 8). As limitaes da cincia da administrao, a ampliao para novas perspectivas, a composio do fato administrativo, so os objetos de anlise deste tpico. Guerreiro Ramos um dos autores brasileiros que, com uma compreenso ampliada pela doutrina durkheimiana do estudo da sociologia, aponta para a importncia dos fatores subjetivos inerentes administrao para o entendimento mais adequado do que chamou de fato administrativo (RAMOS, 1983):

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[O fato administrativo] um complexo de elementos e de suas relaes entre si, resultante e condicionante da ao de diferentes pessoas, escalonadas em diferentes nveis de deciso, no desempenho de funes que limitam e orientam atividades humanas associadas, tendo em vista objetivos sistematicamente estabelecidos (RAMOS, 1983, p. 7, grifo nosso).

O grifo na palavra ao chama ateno para o dinamismo do fato administrativo. Segundo Guerreiro Ramos, sem a atividade dos agentes, s restam do fato administrativo elementos materiais e estatutos mortos (RAMOS, 1983, p. 7). O autor atenta tambm para o fato de que as atividades humanas associadas no so necessariamente formais e explcitas. Cabe aqui explicar como este autor decompe e explica o fato administrativo. Na sua concepo, o fato administrativo pode ser decomposto em trs ordens de elementos: aestruturais, estruturais e estruturantes. O Quadro 2.2 caracteriza estes elementos.

Quadro 2.2. Elementos do fato administrativo segundo Guerreiro Ramos


Aestruturais
a) Morfologia material do fato administrativo: instalaes, ferramentas, mquinas, aparelhos, prdios, mveis, veculos, matriasprimas etc; b) Fora de trabalho: conjunto de indivduos enquanto despojados de seus caracteres de personalidade e considerados como animal humano, portador de fora de trabalho; c) Atitudes individuais e coletivas: condutas humanas dotadas de sentido e orientadas por preferncias. Em razo das preferncias e averses individuais, formam-se grupos, estados mentais, favorveis e desfavorveis em relao aos objetivos, diretrizes.

Estruturais
a) Internos: estrutura organizacional propriamente dita, que determina as linhas de autoridade, as competncias, as hierarquias funcionais, os grupos, que no interior da unidade administrativa, procuram ajustar a estrutura formal s motivaes dos indivduos. b) Externos: (de 1 grau) associaes, sindicatos, classes sociais, que influenciam os pontos de vista dos trabalhadores, impondo padres de conduta que, consequentemente, impactam a situao administrativa; (de 2 grau) a sociedade global, onde se verificam as relaes sociais caractersticas de determinada coletividade humana e que limita e, s vezes, at anula o rendimento de certas tcnicas, mtodos e processos de trabalho e produo, importados de pases desenvolvidos; e (de 3 grau) a sociedade mundial, na medida em que os fenmenos que ocorrem nas sociedades globais no esto indenes das influncias mundiais.

Estruturantes
a) Decises: so o elemento dinmico, intervencionista, pois articulam os elementos aestruturais e estruturais entre si e uns com os outros, e assim asseguram a forma da empresa.

Fonte: compilao do autor

Os elementos aestruturais, por si s, no tm capacidade estruturante do comportamento humano. Guerreiro Ramos os considera aestruturais porque o uso que lhes ser dado vai depender da cultura da empresa.
(...) por si ss, nunca do forma situao administrativa. So instveis e encontram-se em contnua variao, suscitando permanentes imprevistos, ineditismos, irregularidades, desafios e, assim, impondo a necessidade ininterrupta de interferncia de um fator estruturante, a fim de que se assegure o sistema, a forma da situao administrativa, adequada aos objetivos explcitos (RAMOS, 1983, p. 9).

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J os elementos estruturais so abstratos e compem o plano geral da diviso de tarefas e organizao das atividades ideais para que certos resultados sejam obtidos. Possuem propriedades configurativas. So aqueles que do forma, aos elementos aestruturais, ou que os aglutinam ou combinam, formando com eles um sistema coerente. Podem ser internos ou externos situao administrativa. Os elementos estruturantes, por sua vez, so aqueles que asseguram a dinamicidade do fato administrativo. Guerreiro Ramos considera pobre o conceito tradicional de estrutura organizacional, o qual, luz dos princpios cientficos, visa a melhor adequao dos meios tendo em vista os fins da organizao. Na sua concepo esta definio arraigada em estudos organizacionais disponveis na literatura no considera a rica e variada composio interna do fato administrativo e de seu carter mvel e dinmico. No h propriamente estrutura. H, sim, permanente estruturao. (...) Dentro [da organizao] existem elementos aestruturais, que seriam anrquicos, desintegradores, se entregues prpria sorte. Existem elementos estruturais, (...) [que], porm, so latentes e s se efetivam mediante decises (RAMOS, 1983, p. 12). Sendo assim, as decises compem o elemento mais importante do fato administrativo. Guerreiro Ramos chama ateno para o fato de que as decises no ocorrem num espao abstrato. Ocorrem num espao social concreto onde h elementos materiais, individuais, atitudes, grupos, classes, sindicatos e as influncias e presses da sociedade global e da sociedade mundial. Todos estes fatores condicionam as decises (RAMOS, 1983, p. 13). Isto que Guerreiro Ramos chamou de espao social concreto a conjuntura, que, por sua vez, sofre influncia da cultura, j que, como veremos adiante, ela que d sentido ao mundo para as pessoas. Um dos elementos da Cultura, de acordo com Hofstede (2001), o poder, ou, mais precisamente, a distncia ou a concentrao dele. A dinmica de interao dos elementos e presses que Guerreiro Ramos aponta como condicionantes das decises ,

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portanto, influenciada pela cultura e pelo poder. As decises ocorrem num contexto que cultural e em que a concentrao de poder define como as decises sero tomadas, implementadas, aceitas e absorvidas. Assim entendido, podemos considerar que os elementos estruturantes das organizaes so basicamente a cultura e o poder, visto que as decises iro variar de acordo com estes. Conforme afirma Migueles, verdade que cultura tende a ser um universo de profecias autorealizveis, no sentido de que uma forma integrada de ao e percepo sobre o mundo que d forma realidade socialmente vivida e se confirma na prtica, pois um elemento estruturante do comportamento social em vrios mbitos (MIGUELES, 2003a, p. 66).

2.1.4

Sobre a importao de metodologias e teorias administrativas

Em linha com os estudos sobre cultura organizacional, cultura, teoria organizacional e teoria, Serva desenvolveu uma anlise semiolgica sobre a importao de metodologias administrativas no Brasil. Na sua acepo a importao de metodologias administrativas no Brasil , em profundidade, um processo mitificador (SERVA, 1992, p. 129), ou seja, as metodologias administrativas tornam-se o mito da teoria organizacional no momento em que so importadas. Desde os primrdios da teoria das organizaes at os dias de hoje este processo pode ser observado. No com pouca freqncia que modismos aparecem e reaparecem num ciclo quase rtmico das danas de cadeiras dos gurus de gesto que surgem vez por outra professando e predizendo conceitos, teorias e metodologias administrativas que soam como msica aos ouvidos dos gestores que, sem muito refletir sobre o contexto em que foram criadas e sua aplicabilidade no contexto em que vivem, quase que sem perceberem entram na dana.

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Conforme Hofstede (2001, p. 379), analisa as teorias clssicas, por exemplo, o problema maior dos fundadores da moderna teoria organizacional, tais como Fayol (1841-1925), Taylor (1856-1915), Weber (1864-1920), Follet (1868-1933) e a maior parte de seus seguidores at os dias atuais, que eles no seguiram o relativismo de Montaigne: eles estavam em busca de princpios universais. Hofstede (2001, p. 374), chama ateno tambm para o fato de que as idias e teorias administrativas e organizacionais freqentemente so exportadas para outros pases sem que se considerem os valores do contexto nos quais tais idias foram desenvolvidas. No caso dos pases em desenvolvimento, o processo torna-se ainda mais fcil de ocorrer na medida em que, conforme Serva destaca, o evolucionismo conduz ao etnocentrismo, na medida em que o futuro nas naes subdesenvolvidas j o presente nas naes modernas, logo, a modernidade um apelo correlato universalidade (SERVA, 1992, p. 136).
Partindo da idia de que as sociedades modernas so o espelho para as outras, chega-se proposio de que seus modelos organizacionais fazem parte das causas de seu avano e, portanto, devem ser copiados, pois assim as sociedades mais atrasadas dariam um passo significativo em direo modernidade (SERVA, 1992, p. 136).

Tal idia extremamente arraigada em nossa sociedade, nas elites pensantes e condutoras das organizaes, ocasiona srios problemas que, ao invs de ajudarem as nossas organizaes a avanarem no sentido da modernidade, acabam por obstaculiz-las por deslumbr-las com todo o encantamento que tais metodologias administrativas despertam por terem sido desenvolvidas em pases de ponta, por serem modernas. A universalidade e a modernidade so elementos do conceito que servem como argumentos adicionais em todo processo deformador. Garantem o fascnio do mito numa nao perifrica que sonha participar do Primeiro Mundo (SERVA, 1992, p. 142).

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No entanto, para que uma teoria, uma metodologia, um conceito qualquer das cincias seja realmente efetivo, isto , seja capaz de resolver um problema especfico, necessrio que se leve em considerao e que se compreenda a estrutura e a dinmica da sociedade na qual e para a qual este conceito, esta metodologia, esta teoria foi desenvolvida. Conforme destaca Hofstede (2001, p. 380), Idias e teorias tornam-se populares ou impopulares em determinados momentos no porque so mais ou menos verdadeiras, mas porque os sistemas de valores que as suportam so ativadas ou anuladas pelos desenvolvimentos ecolgico e institucional. A despeito destas ressalvas, outro no foi o destino do entendimento do conceito de cultura organizacional no Brasil, que assim como um dos elementos que busca analisar, tornou-se um mito.

2.2 A INTERPRETAO DAS INTERPRETAES DA CULTURA


Certas idias surgem com tremendo mpeto no panorama intelectual. Elas solucionam imediatamente tantos problemas fundamentais que parecem prometer tambm resolver todos os problemas fundamentais, esclarecer todos os pontos obscuros. Todos se agarram a elas como um abra-te ssamo de alguma nova cincia positiva, o ponto central em termos conceituais em torno do qual pode ser construdo um sistema de anlises abrangente. A moda repentina de tal grande ide, que exclui praticamente tudo o mais por um momento, deve-se, diz ela [Susanne Langer em Philosophy in a new Key] ao fato de todas as mentes sensveis e ativas se voltarem logo para explor-la. Utilizamo-la em cada conexo, para todos os propsitos, experimentamos cada extenso possvel de seu significado preciso, com generalizaes e derivativos (GEERTZ, 1989, p. 13).

O excerto acima o primeiro pargrafo do livro A interpretao das culturas, do antroplogo norte-americano Clifford Geertz (1989). Embora ele tenha mencionado este fato originalmente no ano de 1973, quando publicou a primeira edio do seu livro, parece ter sido um pressgio do que viria acontecer na dcada seguinte com o termo cultura organizacional se popularizando atravs das definies de Edgard Schein, Peters e Waterman e os demais autores da corrente predominante.

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2.2.1

Schein: pressupostos bsicos compartilhados inconscientemente

A definio mais empregada em estudos sobre cultura organizacional no Brasil a do livro Organizational Culture and Leadership de Edgard Schein, psiclogo norte-americano com Ph.D em psicologia social. Sua definio citada em quase todos os trabalhos sobre o tema e em quase todos os trabalhos nos quais mencionado teve marcante influncia. Na sua concepo, cultura organizacional :
(...) o conjunto de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo ao aprender sobre como lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados para novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas (SCHEIN, 1985, p. 9, grifo nosso).

Schein (1985, p. 6), considera que as crenas e os pressupostos bsicos compartilhados pelos membros de uma organizao (...) operam inconscientemente e definem de maneira taken-for-granted (naturalmente aceitas como verdadeiras) a percepo de uma organizao sobre si mesma e sobre o ambiente que a circunda. Neste ponto j se pode perceber algumas falhas na sua definio. Primeiro: pode uma organizao perceber alguma coisa? Aqui nos parece que quem percebe algo numa organizao so seus membros, j que se a organizao fosse capaz de perceber algo esta talvez no precisasse daqueles. Segundo, e mais importante: se so os membros que percebem, ao compartilharem de pressupostos bsicos e crenas iriam eles perceber a organizao e seu ambiente de maneira uniforme? Aqui nos parece que nem se eles combinassem isto seria possvel, j que sendo a percepo uma extenso da cognio humana a individualidade de cada membro no permitiria que fosse programada uma forma comum de perceber as coisas em cada um dos membros de uma organizao. Terceiro: se os pressupostos bsicos e as crenas so inconscientes como os membros de uma organizao partilham disto? E mesmo que partilhem inconscientemente cabe perguntar, como possvel pesquisar este inconsciente?

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Apesar destas falhas conceituais que a definio de Schein apresenta, muitos estudos foram desenvolvidos baseando-se neste autor, o que ocasionou, sob nossa avaliao, distores e falsos entendimentos do que realmente vem a ser a cultura de uma organizao. O resultado pode ser observado em quase todos os estudos sobre o tema que se baseiam neste conceito. A pergunta o problema de pesquisa que os pesquisadores que se baseiam neste conceito procuram esclarecer, na maioria das vezes, pode ser sintetizada na questo: qual ou como a cultura da organizao X? Ou: qual ou como a cultura dos membros X da organizao Y? Ou ainda: Como se manifesta a cultura da organizao Z? Constata-se nos estudos com este tipo de pergunta notvel influncia tambm dos autores da corrente predominante. De diversas maneiras, estas questes, que no fundo so uma s, se apresentam com pequenas variaes que no alteram o seu significado. Geralmente, a concluso a que chegam estes autores demonstrada numa relao de valores e crenas que os membros da organizao supostamente compartilham, diagnosticados atravs de questionrios ou entrevistas semi-estruturadas aplicados junto a eles. Com relao a isto, parece que grande parte dos pesquisadores que se utilizam desta definio no atentou para a observao feita por Schein, antes mesmo de explicar o conceito que ficou famoso. Schein considera que os pressupostos bsicos compartilhados e as crenas encontram-se num nvel profundo da cultura e que este nvel profundo deve ser separado dos artefatos e dos valores, os quais so manifestaes ou nveis superficiais da cultura, mas no a sua essncia. The term culture should be reserved for the deeper level of basic assumptions and beliefs that are shared by the members of an organization () [and] this deeper level of assumptions is to be distinguished from the artifacts and values that are manifestations or surface levels of the culture but not the essence of the culture (SCHEIN, 1985, p. 6-7). Os nveis de cultura no entendimento se Schein esto demonstrados na figura 2.1. No nvel mais superficial encontra-se o que ele chamou de artefatos, que nada mais so do que o

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espao fsico, as tecnologias produzidas pelo grupo, sua linguagem falada e escrita, produes artsticas e o comportamento manifesto de seus membros. Para Schein os artefatos so facilmente observados, mas a dificuldade est em conseguir entender o que significam. Its easy to observe artifacts () the difficult part is figuring out what the artifacts mean, how they interrelate, what deeper patterns, if any, they reflect (SCHEIN, 1985, p. 15). Num nvel intermedirio encontram-se os valores, que so a parte visvel da cultura. Para Schein, os valores permanecem no nvel da conscincia e so explicitamente articulados, pois tem a funo normativa ou moral de guiar os membros de um grupo em como lidar com determinadas situaes. Many values remains conscious and are explicitly articulated because they serve the normative or moral functions of guiding members of the group in how to deal with certain key situations (SCHEIN, 1985, p. 16). Por serem explcitos, os valores so o aspecto mais acessvel da cultura, na concepo de Schein. Schein observa ainda que, conforme os valores tendem a se tornar naturalmente aceitos como verdadeiros (taken for granted) gradualmente eles vo se tornando crenas e pressupostos bsicos, saindo do nvel da conscincia e tornando-se inconscientes e automticos. As the values begin to be taken for granted, they gradually become beliefs and basic assumptions and drop out of consciousness, just as habits become unconscious and automatic (SCHEIN, 1985, p. 16). Este fenmeno leva os valores ao terceiro e mais profundo nvel da cultura, onde encontram-se as crenas e os pressupostos bsicos.

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Figura 2.1. Nveis da cultura e sua interao.


Artefatos e criaes Tecnologia Arte Padres de comportamento visveis Visvel mas nem sempre decifrvel

Valores Examinvel no ambiente fsico Examinvel somente pelo consenso social

Maior grau de conscincia

Pressupostos bsicos Relacionado com o ambiente Essncia da realidade, tempo e espao Essncia da natureza humana Essncia da atividade humana Essncia dos relacionamentos humanos

Taken-for-granted Invisvel Pr-consciente

Fonte: SCHEIN, 1980, p. 4.

Parece, ento, que os estudos que definem a cultura de uma organizao X, Y ou Z com base numa relao de valores compartilhados pelos seus respectivos membros so superficiais na viso de Schein. Deveriam estes autores prosseguir no sentido de uma avaliao at os nveis mais profundos onde se encontram as crenas e os pressupostos bsicos compartilhados inconscientemente, e, portanto, a essncia da cultura, a fim de desenvolverem estudos mais satisfatrios? Talvez, mas isto possvel? Migueles (2003b, p. 8) levanta algumas questes de ordem operacional a respeito deste conceito: j que os pressupostos bsicos encontram-se no inconsciente coletivo, por quais mtodos este universo [do inconsciente coletivo] pesquisvel? (...) essa uma definio de cultura operacionalizvel em termos de pesquisa?. H de se concordar com a autora de que no possvel pesquisar um objeto de estudo que no est devidamente fixado e definido. Esta uma das lies mais bsicas de metodologia, que, por sinal, de difcil apreenso, j que no so poucos os estudos, pelo menos na temtica da cultura organizacional, que falham neste deslize metodolgico. Baseando-se em Schein, o mximo que conseguimos , portanto, uma lista de valores e crenas compartilhados pelos membros de uma determinada organizao, j que este autor no nos fornece um meio de acessar o inconsciente coletivo. Cabe aqui perguntar: isto

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representa a cultura de uma organizao? De acordo com Migueles (2003b, p. 10), quando falamos de valores e crenas, estamos falando, de muitas maneiras, de representaes individuais (...), todavia, a cultura no sinnimo de representao, muito menos pode ser confundida com representaes individuais. Aqui podemos concluir que a cultura influencia na forma de construir a realidade, mas no podemos afirmar que as representaes individuais do que uma dada realidade seja, em si, a cultura. Cabe aqui mencionar a observao de Geertz sobre estudos de cultura de ordem estritamente descritiva, tal como estas baseadas em Schein:
Se o estudo cientfico da cultura se arrasta, e na maioria das vezes se atola num mero descritivismo, porque o tema de seu assunto esquivo, enganoso, em sua maior parte. O problema inicial de qualquer cincia definir seu objeto de estudo de forma tal a torn-lo passvel de uma anlise torna-se aqui extremamente difcil de resolver (GEERTZ, 1989, p. 227).

Geertz foi preciso ao afirmar que o conceito esquivo e enganoso. Schein (1985, p. 245), primeira vista, parece ter se enganado ao tentar defini-lo, mas se analisarmos mais detidamente sua proposta, seu objetivo no era a de fornecer um conceito, mas sim de tratar das complicaes de ordem psicolgica que as organizaes tinham. Parece, agora, que quem se enganou utilizando-se desta definio como um conceito foram os autores que dele se utilizaram para realizarem seus estudos, acabando por se atolarem no mero descritivismo. Nesta crtica tambm cabem os estudos que buscam compreender a cultura por meio da anlise dos rituais, dos mitos, dos heris etc. mas que o fazem atravs de uma descrio para chegarem num certo padro do que viria a constituir a cultura em anlise. Voltaremos adiante anlise do conceito e, principalmente, na justificativa de Schein para defini-lo e utiliz-lo. Por ora, atenhamo-nos num outro importante aspecto levantado por este autor: a questo de como o conceito de cultura est atrelado ao de liderana.

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2.2.1.1 Cultura e liderana: cara e coroa

Sobre o papel dos lderes na cultura organizacional Schein (1985, p. 04), considera que: cultura e liderana so realmente dois lados da mesma moeda. Um no pode ser entendido sem o outro. Na concepo de Schein (1985, p. 170-74), todos os lderes de organizaes devem compreender o conceito de cultura organizacional, pois culturas organizacionais so criadas pelos lderes e uma das principais funes de liderana a de criar, administrar e caso necessrio destruir a cultura (...) [e] o nico talento dos lderes sua habilidade de lidar com a cultura. Schein (1985, p. xii), deixa claro logo na introduo de Organizational Culture and Leadership que sua inteno prescrever uma forma de como os lderes devem lidar com a cultura organizacional: most of all, I hope to have a prescription for leaders, because it is the leaders who will ultimately face all the difficult questions about organizational culture. Para Schein (1985, p. 242), existem dois tipos de mecanismos disponveis para os lderes no trato com a cultura. O primeiro tipo so os mecanismos primrios de introjeo, os quais envolvem: (1) o que os lderes prestam ateno, medem e controlam; (2) as reaes dos lderes aos incidentes crticos e s crises que a organizao enfrenta; (3) o desenho de funes, os mtodos de treinamento e ensino utilizados pelos lderes; (4) seus critrios de alocao de recompensas e status; e (5) seus critrios de recrutamento, seleo, promoo, aposentadoria e expulso. Nesta concepo, conforme os lderes lidam com estes mecanismos primrios no dia-a-dia da organizao, eles comunicam explcita e implicitamente os pressupostos que eles realmente carregam. Se [os pressupostos] encontram-se conflitantes, os conflitos e inconsistncias so igualmente comunicados e tornam-se parte da cultura. Nota-se neste argumento a maneira como Schein entende na liderana um processo de confiana por parte dos subordinados. Por confiarem no lder, os subordinados assimilam a

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maneira como o lder percebe e entende as coisas como a maneira correta de perceber e, assim, o seguem percebendo igualmente. A idia de mgica comunho levantada por Aktouf (1994) est demonstrada nesta viso de Schein. O lder, na viso de Schein, com este propsito de moldar a percepo dos liderados, trabalhado, portanto, com uma funo carismtica. O segundo tipo de mecanismos so os mecanismos secundrios de articulao e reforo da cultura, compreendidos por: (1) o desenho e a estrutura organizacional; (2) os sistemas e procedimentos organizacionais; (3) o desenho do espao fsico, fachadas; (4) as histrias, lendas, mitos, e parbolas sobre importantes pessoas e eventos; e (5) as declaraes formais da organizao sobre sua filosofia, crenas e valores. Na concepo de Schein (1985, p. 24243), estes mecanismos secundrios so menos poderosos, mais ambguos e mais difceis de controlar e, portanto, devem ser utilizados para reforar os mecanismos primrios.

2.2.1.2 Schein: limites tericos

Um aspecto interessante em qualquer desenvolvimento terico, e mais ainda na pesquisa sobre cultura organizacional, conforme Hofstede (2001, p. 378, grifo nosso), chama ateno, o fato de que no s as organizaes so limitadas culturalmente, como tambm as teorias organizacionais o so. Not only organizations are culture-bound; theories about organizations are equally culture-bound. Com base nesta constatao de Hofstede, possvel observar duas limitaes culturais no conceito proposto por Schein. 1. Sua formao de psiclogo enviesa o entendimento da cultura no sentido desta ser uma identidade, ou personalidade, para ficar mais prximo do termo estudado pelos psiclogos, a qual formada coletivamente. Schein deixa claro em sua obra a abordagem clnica para o entendimento da cultura. Como Schein desenvolveu o conceito baseando-se nos trabalhos de

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consultoria que desenvolvia para organizaes, ele utilizou-se da sua experincia como consultor e psiclogo organizacional na adoo da perspectiva que utilizou. Segundo Schein, a organizao-cliente e o consultor possuem um contrato psicolgico completamente diferente daquele feito ente o pesquisador e o objeto de pesquisa, o que leva (a) a diferentes tipos de relao entre eles, (b) revelao de diferentes tipos de informaes e (c) ao uso de diferentes critrios para concluir a pesquisa quando um entendimento suficiente for alcanado. The psychological contract between client and helper is completely different from that between researcher and subject, leading to a different kind of relationship between them, and the use of different criteria for when enough has been understood to terminate the inquiry (SCHEIN, 1985, p. 21). Pode-se constatar a que Schein no estava interessado em pesquisar sobre a cultura das organizaes, muito menos em adotar a postura de pesquisador, mas tratar de problemas psicolgicos que as organizaes que o contrataram no conseguiam resolver. V-se a o paradigma funcionalista operando. O fato de ter se tornado o autor do conceito, nos parece, frente esta revelao, mero acidente ocasional, j que o prprio Schein admitia que sua postura no era a de pesquisador. No entanto, isto pode ter ocorrido devido ao fenmeno relatado por Susanne Langer (apud GEERTZ, 1989, p.13), no incio deste tpico. Schein prossegue no seu posicionamento afirmando que somente a abordagem clnica pode levar compreenso do que irracional nas organizaes e que quando estas contratam consultores porque se encontram frustradas, ansiosas, infelizes, ameaadas ou insatisfeitas; quando suas abordagens racionais e lgicas para entender as coisas no funcionam. Clients call in helpers when they are frustrated, anxious, unhappy, threatened, or thwarted; when their rational, logical approaches to things do not work. Inevitably, then, the clinical view brings one to the topic of the irrational in organizations (SCHEIN, 1985, p. 21). Schein

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no chegou a sugerir a internao de organizaes para tratar de problemas desta ordem, mas parece que faltou pouco para que ele as colocasse no div. No entanto, ao afirmar que a cultura necessria para um grupo resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, Schein atribui cultura a responsabilidade por minimizar a ansiedade dos membros da organizao frente s instabilidades do cotidiano e formao do entendimento do que realidade. A cultura, como veremos, uma forma de manter a ordem social e manter uma coletividade coesa. Schein afirma que se membros de um determinado grupo utilizam diferentes formas de categorizao, isto , modelos de cultura, eles no s no podero chegar a um consenso sobre o que fazer numa determinada situao, mas tambm no concordaro acerca do que real, do que fato, quando algo verdadeiro ou falso, o que importante, o que merece ateno e assim por diante. If several members of a group are using different categories systems, they not only cannot agree on what to do but they will not even agree on their definition of what is real, what is a fact, when something is true or false, what is important, what needs attention, and so on (SCHEIN, 1985, p. 66). Neste ponto Schein parece ter acertado, pois esta a funo da cultura, de acordo com conceitos advindos da antropologia e da sociologia, conforme o pensamento de Geertz:
por intermdio dos padres culturais (...) que o homem encontra sentido nos acontecimentos atravs dos quais ele vive. O estudo da cultura, a totalidade acumulada de tais padres, , portanto, o estudo da maquinaria que os indivduos ou grupo de indivduos empregam para orientar a si mesmos num mundo que de outra forma seria obscuro (GEERTZ, 1989, p. 228).

Outro no o entendimento de Mary Douglas (1998, p. 18), ao afirmar que uma resposta s parece ser correta quando apia o pensamento institucional que j se encontra na mente dos indivduos enquanto eles procuram chegar a uma deciso. Bartlett (1923 apud Douglas, 1998, p. 91) outro defensor da idia de que o indivduo sempre um ser social e que as influncias sociais controlam seletivamente a cognio e a emoo. Na concepo de Douglas (1998, p. 27), o universo simblico compartilhado e as classificaes da natureza

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incorporam os princpios de autoridade e coordenao o que nos levar a segunda limitao do entendimento de Schein (...) Em um sistema como esse, problemas de legitimidade so resolvidos porque os indivduos carregam a ordem social no seu ntimo onde quer que vo, projetando-a na natureza.
O indivduo, no contexto do coletivo, nunca, ou quase nunca, tem conscincia do estilo de pensamento predominante que, quase sempre, exerce uma fora absolutamente compulsiva sobre seu pensamento, e com o qual no possvel discordar (FLECK, 1935, p. 41 apud DOUGLAS, 1998, p. 26).

Douglas chega at a considerar um piloto automtico que controla o pensamento individual. Ao construir sua verso da natureza, eles [os indivduos] esto controlando a constituio de sua sociedade. Em resumo, eles esto construindo uma mquina de pensar e tomar decises em seu prprio interesse (DOUGLAS, 1998, p. 70).
Afirmar que os membros de uma sociedade so ligados por um sentido de comunidade no significa simplesmente dizer que muitos desses membros professam sentimentos comunitrios e perseguem objetivos comunitrios, mas sim que eles concebem sua identidade (...) como algo definido, at certo ponto, pela comunidade de que fazem parte. Para eles, a comunidade descreve no apenas o que eles possuem, enquanto concidados, mas tambm o que eles so, no um relacionamento que eles escolheram (como ocorre em uma associao voluntria), mas uma ligao que eles descobrem, no meramente um atributo, mas algo que constitui sua identidade. Em contraste com os conceitos instrumentais e sentimentais de comunidade, poderamos descrever esta vigorosa viso como um conceito constitutivo (SANDEL, 1982, p. 150 apud DOUGLAS, 1998, p. 130).

Para Douglas (1998, p. 130), o agente humano essencialmente algum que precisa descobrir (no escolher) seus fins, e que a comunidade propicia os meios de autodescoberta. Voltaremos mais adiante na definio de Geertz para discutirmos especificamente sobre como a cultura uma condio essencial para a existncia dos homens. Voltaremos tambm s idias de Douglas. Antes, portanto, necessrio concluirmos a anlise do pensamento Scheiniano.

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Schein acreditava que sua perspectiva clnica poderia levar a um grau de entendimento mais profundo e mais dinmico do fenmeno da cultura organizacional. Ele preferiu utilizar sua base de dados clnica, ao invs da etnogrfica, por considerar que a perspectiva clnica fornece contrapontos teis perspectiva etnogrfica pura, pois o clnico aprende coisas diferentes das que o etngrafo aprende (SCHEIN, 1985, p. 22). Quanto a isto no h dvidas. Um engenheiro tambm aprenderia coisas diferentes dos dois primeiros e, ainda assim, no teria um entendimento completo do fenmeno. Mas a justificativa de Schein para a adoo desta perspectiva o que o denuncia seu tom raseiro de tratar o tema. Segundo ele o fato de seus clientes, que so tambm o objeto de estudo, estarem pagando pela consulta os motiva a revelarem certas coisas que no seriam reveladas caso eles estivessem apenas dispostos a serem estudados. Clients are motivated to reveal certain things when they are paying for help that may not come out if they are only willing to be studied (SCHEIN, 1985, p. 22). 2. A segunda limitao do conceito de Schein reside no na sua formao intelectual, mas ainda mais relativa sua prpria formao cultural. notvel a idia do lder carismtico e influenciador, um exemplo a ser seguido, permeando toda a sua obra. Tal idia uma elaborao fortemente influenciada pela cultura norte-americana, que deve ser considerada quando autores de outras nacionalidades, em outros contextos, a utilizam em suas pesquisas. Conforme afirma Barbosa (1999), a prpria idia de lder, conforme entendida nos estudos organizacionais contemporneos, uma construo americana. Migueles (2003a) afirma que a literatura americana sobre liderana faz sentido apenas parcialmente no Brasil. Segundo a autora (2003a, p. 64), a percepo dos sujeitos sociais como indivduos livres e autnomos torna a questo do poder muito diferente da forma como esta pensada em uma sociedade em que o entendimento de ser humano outro. Na bibliografia americana de gesto, a questo de poder, de acordo com esta autora, aparece

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reduzida questo da liderana, que uma forma mais aceitvel e menos coerciva de poder, sendo a nica possvel numa sociedade de indivduos livres. Desta forma, teoricamente, na sociedade americana os indivduos s se sujeitam ao poder de um superior hierrquico ao reconhecer nele uma liderana legtima. Aqui, portanto, preciso concordar com a autora em que muito da literatura sobre liderana parece uma fantasia longnqua quando pensamos na nossa realidade, no trabalho e na nossa interao com nosso chefe ou superior hierrquico (MIGUELES, 2003a, p. 64) e em que a no ser em contextos bastante especficos, empresas brasileiras no tm lderes, tem chefes (MIGUELES, 2003b, p. 12). Ao se embrenhar no estudo da cultura organizacional preciso considerar que no caso especfico do Brasil o conceito de liderana, assim como diversos outros na teoria organizacional um conceito importado, conforme j observou Serva (1992). Assim, cabe apontar que, da forma como Schein o considerava, ele no se aplica realidade das organizaes brasileiras, pois aqui se v muito mais o superior hierrquico com a postura de chefe, do que na postura de lder carismtico. Os pesquisadores brasileiros que utilizam o conceito de Schein deveriam atentar para este detalhe. As posies de poder e de liderana informal e carismtica, no Brasil, raramente coincidem. (...) Enquanto o lder tende a gerar um certo consenso e sinergia de ao no grupo em que lidera de acordo com o conceito de lder no contexto em que foi construdo e, sendo assim, corretamente entendido por Schein o chefe gera estratgias de resistncia ou passividade (MIGUELES, 2003a, p. 12). No devemos desconsiderar, portanto, a relao entre os conceitos de cultura e liderana estabelecida por Schein. O fato de que o lder no Brasil no ser lder, mas, diferentemente, ser chefe tambm uma caracterstica cultural. Cabe, no entanto, no denomin-lo lder, mas considerar esta diferena na anlise organizacional brasileira. Hofstede, que analisaremos a seguir, ateve-se pesquisar a distncia de poder em diferentes contextos culturais como uma

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das importantes variveis culturais merecedoras de anlise, sem no entanto utilizar um determinado tipo e eleg-lo como o tipo conforme feito por Schein. Alm destas duas limitaes culturais que foram expostas, necessrio apresentar uma terceira. Pelo fato de seu conceito ter se tornado to influente quase taken for granted na literatura sobre o estudo do tema preciso revelar um deslize conceitual no entendimento de Schein, o qual, juntamente com as limitaes j apontadas, justifica nossa opo por no adot-lo em nossa anlise. 3. A idia de dinamicidade da cultura em Schein refere-se dinmica de um processo evolutivo, ao invs de uma dinmica que intrnseca ao prprio conceito. Schein afirma que a funo da cultura na vida de um grupo muda conforme o grupo amadurece (SCHEIN, 1985, p. 270). Esta afirmao talvez doa aos ouvidos de antroplogos que entendem a cultura como uma pr-condio para a vida. Principalmente quando Schein sugere a utilizao de intervenes teraputicas (SCHEIN, 1985, p. 285) para promover mudanas planejadas na cultura de uma organizao. O problema maior do conceito de cultura de Schein est em que ao invs de trat-lo como forma de acessar a realidade, conforme os antroplogos originalmente o utilizam, Schein o considera uma varivel da realidade, seu objeto de estudo. Assim o fizeram muitos estudiosos que utilizaram o conceito, promovendo uma srie de estudos com os vieses originalmente formulados por este autor. Desta maneira, a cultura entendida desta forma, as anlises de conjuntos de valores, crenas, pressupostos bsicos compartilhados etc. no privilegiam o aspecto dinmico da cultura como pretendia Schein. Privilegiam, por outro lado, o aspecto esttico da cultura de uma organizao. Enfatiza as representaes individuais da realidade. No entanto, para que o campo de estudo avance, necessrio prosseguir na direo de uma abordagem dinmica de cultura, a fim de poder pens-la como elemento estruturante, conforme propem Geertz (1989), Hofstede (2001), Bourdieu (1996), dentre outros.

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Cabe aqui a colocao de Douglas:


Supor que os indivduos esto enredados na armadilha de um mecanismo complexo que eles no ajudam a construir imaginar que eles sejam objetos passivos, como carneiros ou robs. O pior que, em semelhante teoria, no existe possibilidade de explicar a mudana, a menos que ela venha de fora, como uma fora coercitiva irresistvel. Presumir uma estabilidade como esta nas relaes sociais exige demais de nossa credulidade (DOUGLAS, 1998, p. 44).

2.2.2

Hofstede: programaes mentais coletivas

Hofstede nasceu na Holanda, formou-se em engenharia mecnica e trabalhou por dez anos na indstria holandesa em funes tcnicas e gerenciais antes de ingressar no doutorado em Psicologia Social. Aps receber o ttulo de Ph.D, Hofstede ingressou na IBM, onde fundou e dirigiu o departamento de pesquisas em recursos humanos, no qual desenvolveu as pesquisas que resultaram no seu livro mais famoso e mais citado nos estudos de cultura organizacional: Cultures consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. O mrito do trabalho de Hofstede encontra-se no fato de ter conseguido traduzir conceitos provenientes da antropologia para uma pesquisa de base estritamente quantitativa, o que o possibilitou desenvolver uma pesquisa de amplitude mundial. Diferentemente de Schein, que utilizou-se de suas consultorias como estudos de caso no desenvolvimento do conceito, Hofstede aplicou mais de 116 mil questionrios em duas etapas, a primeira por volta de 1968 e a segunda por volta de 1972. Os estudos de Hofstede ganharam notoriedade junto comunidade acadmica no por estabelecer o conceito de cultura, mas pela consistncia e qualidade do tratamento estatstico dado ao tema por este autor. Mais do que um estudo cultural, Hofstede promoveu uma investigao inter-cultural em mais de 50 pases ao redor do mundo, o que possibilitou que identificasse cinco dimenses bsicas atravs das quais os sistemas de valores so ordenados e os quais, assim como pensava Schein, afetam a forma

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como os indivduos pensam, sentem e agem, bem como as organizaes e instituies, de maneira previsvel (HOFSTEDE, 2001, p. xix-xx). As cinco dimenses que compem a cultura, segundo as constataes de Hofstede, so: (1) distncia de poder; (2) averso incerteza; (3) individualismo Vs. coletivismo; (4) masculinidade Vs. feminilidade; e (5) orientao de longo prazo Vs. de curto prazo. Para as duas primeiras, Hofstede criou ndices a fim de classificar os pases onde aplicou seus questionrios, quais so: (1) o PDI (Power Distance Index) e o (2) UAI (Uncertainty Avoidance Index). Para os demais criou escalas nas quais os pases pudessem ser posicionados entre seus plos. No caber aqui analisar como o Brasil pode ser compreendido mediante as cinco dimenses propostas por Hofstede, at porque isto j foi feito por Barros e Prates (1996). No entanto, utilizar-nos-emos da anlise destes autores no momento em que for necessrio o entendimento do estilo brasileiro de administrar. Antes de caracterizarmos cada dimenso da cultura segundo a concepo de Hofstede importante analisarmos sua considerao de que a cultura definida como a programao coletiva da mente, que se manifesta no s atravs dos valores, mas de maneiras mais superficiais: em smbolos, heris e rituais. Culture is defined as collective programming of the mind; it manifests itself not only in values, but in more superficial ways: in symbols, heroes and rituals () that distinguishes the members of one group or category of people from another (HOFSTEDE, 2001, p. 01-09). Assim como Schein, Hofstede hierarquiza a cultura em nveis de anlise. Numa maneira mais independente do que Schein, Hofstede assume que os indivduos possuem certa quantidade de programaes mentais a qual estvel ao longo do tempo e que guia a o comportamento mais ou menos similar em situaes similares. We assume that each person carries a certain amount of mental programming that is stable over time and leads to the same persons showing more or less the same behavior in similar situations (HOFSTEDE, 2001, p. 02).

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Sobre a questo dos valores, a concepo de Hofstede diverge da corrente predominante, que considera os valores compartilhados como a essncia da cultura corporativa (PETERS; WATERMAN, 1982). Hofstede afirma que as percepes compartilhadas da prtica cotidiana devem ser consideradas como a essncia da cultura organizacional (HOFSTEDE, 2001, p. 394). Hofstede entende a cultura como programaes mentais coletivas divididas em trs nveis. O nvel mais bsico e menos singular o nvel universal, o qual compartilhado por todos, ou quase todos, os seres humanos. Este nvel est relacionado com todo o aparato biolgico do corpo humano e envolve expresses de sentimentos como chorar e rir e comportamentos associativos e agressivos. Em seguida est o nvel coletivo, que comum a pessoas pertencentes a um determinado grupo ou classe. Inclui a linguagem utilizada pelas pessoas ao se expressarem, a forma como os ancios so tratados, a distncia fsica mantida pelas pessoas a fim de que elas se sintam confortveis e a maneira como percebemos as atividades humanas em geral, como comer, fazer amor etc. e as cerimnias envolvidas nestas atividades. Enfim, toda a subjetividade cultural das sociedades humanas pertence a este nvel. Por fim h o nvel individual, o qual contm aquilo que realmente nico nos indivduos. Refere-se personalidade e individualidade de cada ser humano. Para Hofstede, as fronteiras entre cada um destes nveis no facilmente compreendida. De acordo com esta concepo, as programaes mentais podem ser herdadas ou aprendidas durante a vida. Hofstede considera que no nvel universal quase totalmente herdado: parte da nossa herana gentica que comum a toda a espcie humana. J no nvel individual, pelo menos parte herdada e no nvel coletivo onde a maior parte da programao mental aprendida. Hofstede procura acessar tais programas mentais atravs da anlise do comportamento das pessoas, que, segundo ele, a nica coisa que podemos observar e que, por sua vez, se

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demonstra atravs das palavras e das aes. We cannot directly observe mental programs. All we can observe is behavior: word and deeds (HOFSTEDE, 2001, p. 02). No entanto, devido a amplitude do seu trabalho, Hofstede procurou observar o comportamento atravs das palavras de seus entrevistados. Para este autor, a cultura, concebida como programaes coletivas da mente, se manifesta em diferentes nveis de profundidade: (1) no nvel mais profundo encontram-se os valores, os quais no so visveis a olho nu, necessitando, portanto, de investigao. Valores so conceituados como uma ampla tendncia para preferir determinados tipos de coisas em detrimento de outras (HOFSTEDE, 2001, p. 05) e so classificados entre aquilo que desejado e o desejvel; e (2) num nvel mais superficial encontram-se os smbolos, os heris e os rituais, agrupados sob o termo prticas. De acordo com Hofstede as prticas so visveis a um observador externo; no entanto seu significado cultural invisvel e engana precisamente quando so interpretadas pelos que as praticam. They [practices] are invisible to an outsider observer; their cultural meanings, however, are invisible and lie precisely and only in the ways these practices are interpreted by insiders (HOFSTEDE, 2001, p. 10). A postura de Hofstede, no entanto no foi nem a de observador externo, nem a de interno. Ele parece ter sido mais isento do que ambos. Atravs de seus questionrios ele chegou a constatao dos valores de cada cultura atravs da anlise de questes que procuravam saber aquilo que desejado e o que desejvel pelos seus entrevistados. Tratando as respostas estatisticamente ele validou as cinco dimenses da cultura e promoveu sua anlise inter-cultural. Vejamos algumas consideraes e as definies a respeito das cinco dimenses culturais.

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2.2.2.1 Distncia de poder

Quanto a esta dimenso, Hofstede tem uma viso mais dinmica e interativa do que a de Schein. Para ele a funo do lder no a de criar, transmitir, administrar e destruir a cultura junto aos liderados conforme a necessidade da situao, mas tanto lderes quanto liderados tm um papel recproco na dinmica da cultura. Isto fica claro ao afirmar que os sistemas de valores das elites e das classes inferiores se complementam e juntos mantm a ordem: Dominant value systems among elites are complemented by subordinate value systems, accommodating to the dominant system, held by nonelites. Both together support the status quo (HOFSTEDE, 2001, p. 82). Para Hofstede, as diferenas no exerccio de poder numa hierarquia relacionam-se com os sistemas de valores tanto dos chefes quanto dos subordinados, e no aos valores do chefe somente. Hofstede enfatiza sua posio quando afirma que a literatura popular de gesto literatura de aeroporto, segundo o termo cunhado por Wood Jr. para designar tais obras no Brasil; ou, simplesmente, fast readings na rea de liderana frequentemente esquece que liderana s pode existir como um complemento da subordinana (HOFSTEDE, 2001, p. 82). Neste sentido, a dinamicidade da cultura parece ser melhor compreendida. Uma perspectiva sociolgica, de acordo com Berger, est contemplada nos estudos de Hofstede.
A pessoa age em sociedade dentro de sistemas cuidadosamente definidos de poder e prestgio. E depois que aprende sua localizao, passa tambm a saber que no pode fazer muita coisa para mudar a situao. (...) nos nveis ocupados pela maioria dos homens, (...), a localizao na sociedade constitui uma definio de regras que tm que ser obedecidas (BERGER, 1986, p. 7980).

Note-se que nesta afirmao Berger est se referindo s pessoas de uma maneira geral, e no aos liderados ou lderes particularmente. Essa dinmica interatividade das pessoas nos papis sociais que exercem o que garante a estabilidade e a ordenao social em que essas pessoas vivem. De acordo com Bateson, preciso pensar no indivduo formado pela dominao-

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submisso, e no entre dominao ou submisso. We have to think of the individual (...) as trained in dominance-submission, not in either dominance or submission (BATESSON, 1973, p. 65 apud HOFSTEDE, 2001, p. 83). Tanto esta afirmao vale para os sistemas de dominao-submisso, quanto para os de liderana-subordinana, que, no final das contas a mesma coisa. Entendendo a dimenso de poder e liderana dinamicamente, Hofstede afirma que a distncia de poder entre um chefe C e um subordinado S numa hierarquia a diferena entre o quanto C pode definir o comportamento de S e o quanto S pode definir o comportamento de C. The power distance between a boss B and a subordinate S in a hierarchy is the difference between the extent to which B can determine the behavior of S and the extent to which S can determine the behavior of B (HOFSTEDE, 2001, p. 83). Hofstede considera que em qualquer sociedade h desigualdade de poder entre seus membros, porm existem diferenas no grau dessas desigualdades (BARROS; PRATES, 1996, p. 35). O grau de desigualdade de cada sociedade o ndice de distncia de poder (power distance index PDI), que indica o grau de centralizao da autoridade e o grau de liderana autocrtica. Hofstede mensurou o PDI dos pases em que aplicou sua pesquisa atravs de questes que verificavam (1) o receio dos subordinados em discordarem com os seus superiores hierrquicos, bem como com seus estilos de tomada de deciso, e (2) o estilo de tomada de deciso que os subordinados admiram em seus chefes. No PDI o Brasil ocupa uma classificao alta, com 69 pontos numa escala de 0 a 100. De acordo com Hofstede, tanto pases com baixo PDI quanto os de alto PDI possuem hierarquias, no entanto, nos pases de baixo PDI hierarquias so apenas um sistema de conveno. Nos pases de alto PDI, a hierarquia uma questo existencial: superiores [hierrquicos] so vistos como pessoas superiores (HOFSTEDE, 2001, p. 97).

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2.2.2.2 Averso incerteza

Hofstede chama ateno para que esta dimenso no seja confundida com averso ao risco. As questes que mensuraram o ndice de averso incerteza (uncertainty avoidance index UAI) referem-se a (1) orientao com base nas regras e normas formalmente institudas , (2) estabilidade no emprego e (3) stress. As regras so o principal aspecto nesta dimenso, pois atravs de regras, normas, regulamentos etc. que as organizaes reduzem a incerteza interna causada pela imprevisibilidade do comportamento dos seus membros e dos seus grupos de interesse (stakeholders). De acordo com Hofstede (2001, p. 145-47), quanto mais forte a tendncia de uma cultura em evitar a incerteza, maior sua necessidade de estabelecer normas e regras [formais]. Hofstede chama ateno para a diferena entre a autoridade das regras e a autoridade das pessoas. A primeira refere-se conceitualmente averso incerteza; a segunda distncia de poder (HOFSTEDE, 2001, p. 147). No entanto, o autor constatou que tende a haver correlao entre os dois ndices, o PDI e o UAI, ou seja, pases com PDI elevado tendem a apresentar alto UAI. Na concepo de Hofstede, a forma como as pessoas lidam com o tempo, com o futuro e com a ansiedade compem sua averso ou propenso incerteza e as sociedades variam na forma de lidar com incerteza em diversos graus. O UAI classifica as sociedades numa escala de 0 a 100 pontos. A definio do conceito de averso incerteza como uma dimenso da cultura nacional a seguinte: o quanto os membros de uma cultura sentem-se ameaados ou inseguros frente a situaes desconhecidas (HOFSTEDE, 2001, p. 161). Neste ndice o Brasil ocupa uma posio elevada, com 76 pontos. De acordo com Hofstede, pases com alto UAI diferem dos pases com baixo UAI nos seguintes pontos: (1) menor ambio para avano (progresso na carreira) e preferncia por funes de especialista do que

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de gesto; (2) preferncia por organizaes grandes ao invs de pequenas e maior tendncia de lealdade a estas organizaes, onde os gerentes mais antigos tendem a ser considerados os melhores; (3) tendncia de evitar competio entre os empregados e preferncias por decises em grupo e gerncia consultiva, ao invs de decises individuais e gerncias autoritrias; (4) antipatia por trabalhar com gestores estrangeiros; (5) resistncia mudana; e (6) ponto de vista pessimista quanto s razes que guiam as empresas.

2.2.2.3 Individualismo Vs. coletivismo

A terceira dimenso de uma cultura nacional descreve a relao entre individualismo e o coletivismo que prevalece numa determinada sociedade. O ndice de individualismo (Individualism Index IDV), de acordo com Hofstede, negativamente correlacionado com o PDI e com o UAI. Isto significa que as pessoas em pases com alto ndice de PDI e alto ndice de UAI tendem a apresentar baixo IDV, tendo, assim, um comportamento mais coletivista, e nos pases com PDI baixo e UAI baixo tendem a apresentar maiores valores no IDV e ter um comportamento mais individualista. Principalmente quanto ao PDI, a maioria das sociedades orientadas pelo coletivismo tende a apresentar elevada distncia de poder. O Brasil apresentou um baixo IDV nos levantamentos de Hofstede, marcando 38 pontos, o que caracteriza a nossa sociedade mais orientada pelo coletivismo. Nossa sociedade, conforme tambm observou DaMatta (1986, 1992), uma sociedade relacional. Isso impacta no perfil das pessoas que assumiro as funes de prestgio numa organizao. The level of individualism or collectivism in society will also affect the types of persons who will be admitted into positions of special influence in organizations (HOFSTEDE, 2001, p. 213).

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Hofstede argumenta que em sociedades coletivistas, o local de trabalho tende a se tornar um grupo quase como uma famlia, no sentido emocional do termo. Ele utiliza a expresso ingroup, que seria um grupo em relao ao qual uma pessoa tem um sentimento de identidade ou pertinncia. A relao entre empregador e empregado entendida em termos morais. Assemelha-se a uma relao familiar, com obrigaes mtuas de proteo em troca de lealdade (HOFSTEDE, 2001, p. 237). Neste tipo de relao uma pessoa tende a agir de acordo com o interesse de seu in-group, que nem sempre coincidir com o seu interesse individual, mas ele sobrelevar o primeiro. A definio de individualismo e coletivismo, na concepo de Hofstede a seguinte:
Individualismo demonstra-se numa sociedade onde os laos [afetivos] entre os indivduos so fracos: cada um tende a olhar para si mesmo e sua famlia imediata. J o coletivismo est para uma sociedade onde desde o nascimento as pessoas so integradas em in-groups fortes e coesos, nos quais por toda sua vida mantm-se protegendo-as em troca de sua lealdade inquestionvel (HOFSTEDE, 2001, p. 225).

Com base nos estudos de Hofstede, Barros e Prates concluem que a combinao alto ndice de distncia de poder mais baixo individualismo caracterizam as sociedades de cultura paternalista. Duas subdivises do paternalismo, de acordo com estes autores, so o patriarcalismo e o patrimonialismo. Ao analisarem o estilo brasileiro de administrar, Barros e Prates constatam estas caractersticas flagrantes na nossa sociedade:
Patriarcalismo, a face supridora e afetiva do pai, atendendo ao que dele esperam os membros do cl, e o patrimonialismo, a face hierrquica e absoluta impondo com a tradicional aceitao a sua vontade aos seus membros, convivem lado a lado em nossa cultura (BARROS; PRATES, 1996, p. 41).

Barros e Prates concordam com a viso dinmica de cultura de Hofstede e Berger ao afirmarem que as sociedades e organizaes sero lideradas to paternalisticamente quanto os seus membros permitam. O paternalismo existe tanto nos liderados quanto nos lderes,

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sendo o sistema de valores dos dois grupos, geralmente, complementares (BARROS; PRATES, 1996, p. 43). Quanto a isto, Hofstede tece um belo argumento quanto importao de metodologias e teorias administrativas e organizacionais, em sintonia com o que j observou Serva (1992). Ele afirma que tcnicas gerenciais e pacotes de treinamentos tm sido desenvolvidos quase exclusivamente em pases individualistas e so baseados em hipteses que podem no ser aplicveis em culturas coletivistas. Management techniques and training packages have been developed almost exclusively in individualist countries, and they are based on cultural assumptions that may not hold in collectivist cultures (HOFSTEDE, 2001, p. 241). Este argumento vale para a concepo de lder utilizada por Schein no desenvolvimento de seu conceito de cultura organizacional. No Brasil, a aplicao de tal concepo seria abusiva, devido ao carter coletivista desta sociedade, conforme observaram Hofstede e Barros e Prates.

2.2.2.4 Masculinidade Vs. feminilidade

Como quarta dimenso em que as culturas de diferentes pases se distinguem, Hofstede elegeu a masculinidade, em oposio feminilidade. O objetivo da anlise desta dimenso compreender as implicaes que as diferenas biolgicas entre os sexos tm para os papis sociais e emocionais de cada gnero (HOFSTEDE, 2001, p. 279). Se os homens e as mulheres possuem papis claramente definidos e distintos numa determinada sociedade, esta sociedade possui alto ndice de masculinidade (masculinity index MAS). Se os papis no so claramente definidos, chegando a se confundirem, a sociedade possui baixo MAS. Vejamos a definio de Hofstede:

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A masculinidade caracteriza-se numa sociedade em que os papis de cada gnero so claramente distintos: espera-se que os homens sejam agressivos, obstinados, e focados no sucesso material; j as mulheres devem ser mais modestas, delicadas e preocupadas com a qualidade de vida. J a feminilidade caracteriza-se numa sociedade em que os papis de cada gnero sobrepemse: espera-se que tanto homens quanto mulheres sejam modestos, delicados e dedicados qualidade de vida (HOFSTEDE, 2001, p. 297).

Um exemplo de sociedade onde os papis de cada gnero so claramente distintos o Japo, que apresentou o maior ndice, com 95 pontos na escala de 0 a 100. J o Brasil apresentou uma pontuao mediana no ndice, com 49 pontos, o que demonstra que uma sociedade onde os papis de cada gnero so razoavelmente distintos. Assim como as outras dimenses da cultura apontadas por Hofstede, a masculinidade no inata. aprendida na interao social e organiza as percepes de mundo, a definio de realidade das sociedades humanas. Aprendemos suas conseqncias to cedo que no sabemos de mais nada, e comumente desconhecemos outras possibilidades (HOFSTEDE, 2001, p. 286). Por esta dimenso no ser to importante para o nosso estudo, deixemos aqui apenas sua descrio.

2.2.2.5 Orientao de longo prazo Vs. de curto prazo

Por fim a ltima dimenso da cultura foi includa apenas na segunda verso do livro de Hofstede. Na primeira vez que aplicou sua pesquisa esta dimenso no havia sido contemplada. A amostra utilizada para a anlise desta dimenso tambm foi menor, contabilizando apenas 23 pases, inclusive o Brasil. Na definio de Hofstede:
orientao de longo prazo relaciona-se com a tendncia de sustentar virtudes concernentes a recompensas futuras, particularmente perseverana e parcimnia. No plo oposto, orientao de curto prazo refere-se a tendncia de sustentar virtudes relacionadas com o passado e o presente, particularmente respeito s tradies, preservao da situao e cumprimento das obrigaes sociais (HOFSTEDE, 2001, p. 359).

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Como tambm uma dimenso de pouco interesse para o presente estudo, no a exploraremos com detalhes. Cabe apenas mencionar aqui que no ranking de Hofstede o Brasil ocupou a sexta posio, com 65 pontos, tendendo mais para a orientao de longo prazo do que para a de curto. Estudos qualitativos especficos sobre esta dimenso no Brasil questionam esta concluso de Hofstede, mas no cabe aqui explorar estas divergncias.

2.2.2.6 Barros & Prates: Sistema de ao cultural

Baseados no estudo de Hofstede, Barros e Prates traam o sistema de ao cultural brasileiro. A premissa bsica de que partem est de acordo com o entendimento de Hofstede: a empresa, alm de ser vista como uma unidade econmica, em sua funo empreendedora e produtiva, deve ser entendida tambm como uma unidade sociocultural, palco de fenmenos de socializao e aculturamento (BARROS; PRATES, 1996, p. 14). De acordo com estes autores, o sistema de ao cultural brasileiro est estruturado em quatro grandes subsistemas: o institucional, o pessoal, o dos lderes e o dos liderados, conforme a figura 2.2:
Figura 2.2: Composto sistmico dos espaos culturais:

Lderes Institucio Pessoal

Liderados
Fonte: Barros; Prates, 1996.

Esses subsistemas apresentam intersees entre si, encontrando-se a traos culturais a ambos. As intersees so caracterizadas pela (1) concentrao de poder, na interseo dos subsistemas lderes e institucional; (2) pelo personalismo, na interseo dos subsistemas

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lderes e pessoal; (3) pela postura de espectador , na interseo dos subsistemas liderados e institucional; e (4) pelo evitar conflito, na interseo dos subsistemas liderados e pessoal, conforme demonstrado na figura 2.3.
Figura 2.3: Traos culturais de integrao dos subsistemas

(1) Concentrao de poder

Lderes

(2) Personalismo

Institucional

(3) Postura de espectador

Liderados

Fonte: Barros; Prates, 1996.

Os subsistemas esto, tambm, articulados atravs de traos culturais especiais que, em ltima anlise, so os responsveis pela no ruptura do sistema como um todo. Esses traos so, o paternalismo, a lealdade s pessoas, o formalismo e a flexibilidade. Enquanto o paternalismo e a flexibilidade fazem a ligao dos subsistemas institucional e pessoal, os traos de lealdade s pessoas e o formalismo so os responsveis pela aproximao dos subsistemas dos lderes e dos liderados. O trao central que realimenta todos os subsistemas a impunidade, conforme a figura 2.4 demonstra:

Pessoal
(4) Evitar conflito

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Figura 2.4: Sistema de ao cultural brasileiro

Concentrao de poder
F O R M A L I S M O

Lderes
Paternalismo

Personalismo

Impunidade

L E A L D A D E

Institucional

P E S S O A L

Flexibilidade Postura de espectador

Liderados
Liderados

Evitar conflito

Fonte: Barros; Prates, 1996.

Atravs da anlise deste sistema de ao cultural, Barros e Prates identificam e descrevem como operam os traos culturais da nossa sociedade. Dentre as consideraes mais importantes esto que: (1) o corpo de liderados tende a identificar a responsabilidade nica pelos rumos da empresa (BARROS; PRATES, 1996, p. 75) sob o cargo de uma s pessoa ou um pequeno grupo, como resultado dos traos culturais do personalismo e da concentrao de poder; (2) os traos do paternalismo e da postura de espectador demonstram-se numa generalizada transferncia de responsabilidades em todos os nveis e em todos os sentidos; (3) o formalismo se demonstra no grande nmero de normas que, em vez de espelharem comportamentos reais, elas se destinam a corrigir o que se percebe como sendo um abuso das relaes pessoais (BARROS; PRATES, 1996, p. 82), resultando num ciclo vicioso de normas para corrigem clientelismo e nepotismo que no cessam;

Pessoal

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(4) o trao de evitar conflitos se demonstra nas reunies em que nada se decide, mas que tm como funo preservar as relaes e estabelecer a harmonia; (5) a lealdade pessoal acompanha a tradio familiar em que o lder d a proteo e o liderado assume deveres morais para com o lder (BARROS; PRATES, 1996, p. 88); (6) o equilbrio nas relaes de poder assegurado quando inferiores hierrquicos so participados de alguma deciso, no entanto, a participao parece ser muito mais no sentido de ser comunicado das decises do que participar em sua formulao e, consequentemente, assumir os riscos e as responsabilidades inerentes (BARROS; PRATES, 1996, p. 89); (7) o desenho das estruturas organizacionais influenciado pela caracterstica de concentrao de poder e personalismo, o que conduz a um modelo funcional altamente piramidal e integrado no nvel hierrquico mais elevado (BARROS; PRATES, 1996, p. 95); (8) o trao de procurar evitar conflitos [e o da flexibilidade] estimula a criatividade na busca de solues engenhosas que possam contornar restries impostas pelas normas administrativas e tcnicas (BARROS; PRATES, 1996, p. 98); (9) a flexibilidade do brasileiro demonstra-se na grande capacidade de inovao sob condies de crise, sendo esta um fator fundamental para impulsionar processos de mudana sem ela no haveria; (10) h uma menor motivao orientada para o trabalho e um comportamento mais

estimulado pela busca de um ambiente solidrio do que por resultados, evidenciando o perfil mais para a feminilidade do que para a masculinidade, conforme o conceito de Hofstede;

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o trao brasileiro da impunidade e a falta de igualdade no tratamento dos

ineficientes e desviantes, aliados ausncia de premiao aos eficientes, tendem a gerar um clima de baixa motivao e de grande permissividade nas organizaes (BARROS; PRATES, 1996, p. 102); (12) o que se v nas organizaes a manuteno de um corpo de funcionrios que

tem maior tempo de casa, no pelo reconhecimento de sua sabedoria, mas essencialmente, por se reconhecer nele o comando das vias de acesso s pessoas, s vezes at em contraste com sua baixa competncia funcional;

2.2.2.7 Hofstede: (de)limitaes tericas

Na verdade, pode-se dizer que as limitaes da pesquisa de Hofstede tratam-se mais de delimitaes do que de limitaes tericas propriamente. Ao afirmar que no s as organizaes so limitadas culturalmente, mas tambm as teorias organizacionais, Hofstede parece estar fazendo o mea-culpa que todos os tericos organizacionais deveriam fazer, assumindo seu vis metodolgico e cultural. Fazer pesquisa sem vis cultural impossvel. Sempre haver a influncia do pesquisador (...) As teorias sempre denunciam a nacionalidade de seus autores, e sua validade termina nas fronteiras nacionais (quando no antes) (HOFSTEDE, 2001, p. 352-73). Os estudos de Hofstede geraram uma rica contribuio terica, promovendo o avano do campo de estudo ao identificar as dimenses de anlise da cultura. Barros e Prates, por exemplo, aproveitaram-se disto para construrem seu sistema de ao cultural brasileiro. Obviamente, outros autores podem se inspirar na contribuio de Hofstede a fim de desenvolverem anlises como a de Barros e Prates ou a fim de identificarem outras variveis no contempladas por Hofstede. No caso destas, nos parece que s ser possvel quando

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desenvolverem um estudo inter-cultural. Um estudo interessante, conforme propem Barros e Prates (1996), seria aquele que comparasse, seguindo as premissas de Hofstede, os estados de So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paran, Santa Catarina, Rio Grande do sul etc. No entanto, avaliar simplesmente como tais dimenses evidenciam-se numa determinada cultura, numa determinada organizao, numa coletividade qualquer, correr o risco de se atolar no descritivismo. A obra de Hofstede contribui para a teoria organizacional ao descrever as caractersticas de diversos pases em funo das cinco dimenses que utilizou. Com base nas suas anlises outros estudiosos podero ter uma idia prvia de que tipo de soluo pode ser cogitada para cada tipo de situao, j que, com base nos resultados de sua pesquisa, Hofstede prova com fortes evidncias que solues globais para as organizaes e para os problemas de gesto no existem (HOFSTEDE, 2001, p. 373). O mrito do entendimento de cultura que Hofstede prope, comparando-se com o conceito de Schein, est em que para ele cultura realmente um fenmeno dinmico. O entendimento do conceito de liderana que Hofstede utiliza mais adequado do que o de Schein, j que Hofstede entende que liderana e subordinana so conceitos inseparveis. Alm disso, Hofstede toma cuidado para respeitar as fronteiras nacionais. Para ele, idias sobre liderana refletem a cultura dominante de um determinado pas. (...) O lder um heri cultural (HOFSTEDE, 2001, p. 388). no campo poltico que Hofstede busca os exemplos esclarecedores sobre esta idia: difcil imaginar que um Hitler pudesse ser um lder bem sucedido na Inglaterra, um Churchill na Frana ou um De Gaulle na Alemanha (HOFSTEDE, 2001, p. 388). A perspectiva de anlise adotada por Hofstede leva muito em considerao uma abordagem psicolgica. Embora tenha feito um mergulho profundo nos estudos de cultura provenientes da antropologia, a perspectiva psicolgica parece ser seu referencial quando afirma que a

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cultura est para uma coletividade humana como a personalidade est para um indivduo e que traos culturais ocasionalmente podem ser avaliados atravs de testes de personalidade (HOFSTEDE, 2001, p. 10). Por outro lado, afirma tambm que organizaes so entidades simblicas; funcionam de acordo com modelos mentais de seus membros, e tais modelos so determinados culturalmente (HOFSTEDE, 2001, p. 375). Neste ponto, Hofstede considera a cultura no apenas como uma composio de valores, mas tambm considera as prticas. Os valores referir-se-iam ao aspecto esttico da cultura organizacional; as prticas ao dinamizador. A figura 2.5 demonstra seu entendimento da influncia destes dois componentes da cultura. No nvel organizacional, Hofstede considera que a cultura mais influenciada pelas prticas do que pelos valores.
Figura 2.5: Peso dos Valores em contraste com as Prticas nos nveis nacional, profissional e organizacional
Nvel Nacional Famlia Classe Social Local de socializao

Valores
Escola

Profisso

Indstria

Prticas
Organizao

Ambiente de trabalho

Fonte: Hofstede, 2001, p. 394.

Finalmente, a despeito das delimitaes em que Hofstede abaliza seu trabalho, um detalhe na sua definio desperta a ateno. Ele considera que seu conceito de programaes coletivas da mente assemelha-se ao conceito de habitus do socilogo francs Pierre Bourdieu, segundo o qual determinadas condies de existncia produzem um habitus, um sistema de tendncias permanentes e transferveis. Um habitus (...) funciona como a base para as prticas e representaes (...) o qual pode ser coletivamente orquestrado sem a necessidade de um

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condutor efetivo (BOURDIEU apud HOFSTEDE, 2001, p. 04). Entendido o conceito dinmico de cultura proposto por Hofstede, analisemos, pois, com detalhes o conceito de habitus que para Bourdieu, poderamos assim dizer, a prpria idia de cultura.

2.2.3

Bourdieu: Habitus

A filosofia da ao de Bourdieu, filosofia de uma cincia relacional, que atribui primazia s relaes, ope-se s rotinas do pensamento corrente (ou senso comum esclarecido) no mundo social, vinculada que est a realidades substanciais, indivduos, grupos etc. mais do que s relaes objetivas que no podemos mostrar ou tocar e que precisamos conquistar, construir e validar por meio do trabalho cientfico (BOURDIEU, 1996, p. 09). Seu conceito de habitus amplia a discusso sobre cultura organizacional na medida em que no busca analisar, como Schein e Hofstede, apenas o estado da mente, mas o estado da mente o qual foi incorporado, no sentido de in-corporar, sendo, portanto, tambm um estado do corpo. O conceito de habitus est relacionado, portanto, tanto mente quanto ao corpo. Desta forma, sua filosofia busca compreender as relaes entre as estruturas objetivas e as estruturas incorporadas.
Tal filosofia atualiza as potencialidades inscritas nos corpos dos agentes e na estrutura das situaes nas quais eles atuam ou, mais precisamente, em sua relao. Essa filosofia, condensada em um pequeno nmero de conceitos fundamentais habitus, campo, capital tem como ponto central a relao, de mo dupla, entre as estruturas objetivas (dos campos sociais) e as estruturas incorporadas (do habitus) (BOURDIEU, 1996, p. 10).

Para Bourdieu, Uma das funes da noo de habitus a de dar conta da unidade de estilo que vincula as prticas e os bens de um agente singular ou de uma classe de agentes (BOURDIEU, 1996, p. 21-22).

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O habitus esse princpio gerador e unificador que retraduz as caractersticas intrnsecas e relacionais de uma posio em um estilo de vida unvoco, isto , em um conjunto unvoco de escolhas de pessoas, de bens, de prticas. (...) Os habitus so princpios geradores de prticas distintas e distintivas o que o operrio come, e sobretudo sua maneira de comer, o esporte que pratica e sua maneira de pratic-lo, suas opinies polticas e sua maneira de express-la diferem sistematicamente do consumo ou das atividades correspondentes do empresrio industrial; mas so tambm esquemas classificatrios, princpios de classificao, princpios de viso e de diviso e gostos diferentes. Eles estabelecem as diferenas entre o que bom e mau, entre o bem e o mal, entre o que distinto e o que vulgar etc., mas elas no so as mesmas. Assim, por exemplo, o mesmo comportamento ou o mesmo bem pode parecer distinto para um, pretensioso ou ostentatrio para outro e vulgar para um terceiro (BOURDIEU, 1996, p. 21-22).

Tais diferenas das prticas e maneiras de pratic-las, das opinies e formas de express-las, entre operrios e empresrios industriais, no exemplo de Bourdieu, constituem a linguagem constituinte de um sistema simblico no qual estes sujeitos (operrios e empresrios industriais, ou como estamos tratando neste estudo, lderes e liderados) esto inseridos. De acordo com Bourdieu:
Ao serem percebidas por meio dessas categorias sociais de percepo, desses princpios de viso e de diviso, as diferenas nas prticas, nos bens possudos, nas opinies expressas tornam-se diferenas simblicas e constituem uma verdadeira linguagem. As diferenas associadas a posies diferentes, isto , os bens, as prticas e, sobretudo as maneiras, funcionam, em cada sociedade, como as diferenas constitutivas de sistemas simblicos, (...) separaes diferenciais constitutivas de um sistema mtico, isto , como signos distintivos (BOURDIEU, 1996, p. 22).

Compreendendo o conceito de cultura organizacional como isto que Bourdieu chamou de sistemas simblicos e os valores e crenas, os mitos e ritos etc. como o que chamou de linguagem nos aproximamos de um entendimento realmente dinmico deste fenmeno. Portanto, ao buscar analisar a cultura de uma organizao, devemos considerar que o objeto de estudo o espao social, os sistemas simblicos que o ordenam e lhe do sentido, as linguagens que os tornam inteligveis para seus participantes. Parafraseando a clebre frase de Blaise Pascal o mundo me contm e me engloba com um ponto, mas eu o contenho, Bourdieu afirma que:

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O espao social me engloba como um ponto. Mas este ponto um ponto de vista, princpio de uma viso assumida a partir de um ponto situado no espao social, de uma perspectiva definida em sua forma e em seu contedo pela posio objetiva a partir da qual assumida. O espao social a realidade primeira e ltima j que comanda at as representaes que os agentes sociais podem ter dele. (BOURDIEU, 1996, p. 27).

Os sujeitos atuam, portanto, neste espao social e o fazem porque so dotados de senso prtico, de um sistema adquirido de preferncias, de princpios de viso e de diviso (o que comumente chamamos de gosto), de estruturas cognitivas duradouras (que so essencialmente produto da incorporao de estruturas objetivas) e de esquemas de ao que orientam a percepo da situao e a resposta adequada. O habitus essa espcie de senso prtico do que se deve fazer em dada situao (BOURDIEU, 1996, p. 42). Ao habitus, ao senso prtico, esto sujeitos todos os sujeitos do sistema social, tanto os lderes quanto os liderados, numa relao de recproca formao. Enquanto o habitus fortalece, legitima e d sentido ao sistema social, o sistema social fortalece, legitima e d sentido ao habitus. As teorias sobre liderana e as teorias sobre cultura organizacional que levam em conta este fator, devem considerar o entendimento de Bourdieu de que:
A dominao no o efeito direto e simples da ao exercida por um conjunto de agentes (a classe dominante) [no caso das organizaes, os lderes] investidos de poderes de coero, mas o efeito indireto de um conjunto complexo de aes que se engendram na rede cruzada de limitaes que cada um dos dominantes, dominado assim pela estrutura do campo atravs do qual se exerce a dominao, sofre de parte de todos os outros (BOURDIEU, 1996, p. 52).

O exerccio da liderana num determinado contexto reflete o sistema simblico daquele contexto em operao. por isso que no podemos considerar o conceito de liderana de Schein, e consequentemente o de cultura, no contexto social brasileiro (ou no japons ou em qualquer outro). Neste sentido, se aplica o pensamento de Bourdieu a respeito de que as relaes de foras mais brutais so, ao mesmo tempo, relaes simblicas e os atos de submisso, de obedincia, so atos cognitivos que, como tais, pem em prtica as estruturas cognitivas, as formas e categorias de percepo, os princpios de viso e de diviso: os

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agentes sociais constroem o mundo social atravs de estruturas cognitivas (...) suscetveis de serem aplicadas a todas as coisas do mundo e, em particular, s estruturas sociais (BOURDIEU, 1996, p. 115). V-se a mais uma ressalva quanto inadequao da importao de metodologias e teorias administrativas, j que o mundo social est semeado de chamados ordem, que s funcionam como tais para aqueles que esto predispostos a perceb-los, e que reanimam disposies corporais profundamente enraizadas, que no passam pelas vias da conscincia e do clculo (BOURDIEU, 1996, p. 117). Quanto s disposies, Bourdieu as define como esquemas de percepo e apreciao depositados, em estado incorporado, em cada membro do grupo, um tipo de conhecimento atravs do qual se adquire um relacionamento de familiaridade com o meio ambiente que nos familiar. So nas disposies estruturadas dos agentes que as estruturas sociais existem e tendem a ser reproduzidas (BOURDIEU, 1977, p. 9 apud MIGUELES, 1999, p. 122). A funo do habitus aquilo que, em uma outra filosofia, foi confiado conscincia transcendental. O habitus um corpo socializado, um corpo estruturado, um corpo que incorporou as estruturas imanentes de um mundo ou de um setor particular desse mundo, de um campo, e que estrutura tanto a percepo desse mundo como a ao nesse mundo (BOURDIEU, 1996, p. 144). Alm do conceito de habitus, um outro conceito til para o estudo da cultura organizacional o conceito de doxa. Bourdieu cunhou este conceito a fim de fazer uma distino entre doxa, ortodoxia e heterodoxia.
Doxa a experincia do mundo social como dado, evidente (taken-forgranted), devido correspondncia quase perfeita entre a ordem objetiva vivida e os princpios de organizao social internalizados. Em comparao com esta experincia, a crena ortodoxa e a heterodoxa representam o despertar da conscincia poltica provocada por um discurso que se ope arbitrariedade no reconhecida do universo da doxa. Ortodoxia a opinio endireitada, cujo objetivo restaurar (sem jamais lograr faz-lo) a inocncia original do estado dxico. A adeso ordem social encontrada no estado

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dxico a forma absoluta de reconhecimento da legitimidade, possvel graas ao no-reconhecimento da arbitrariedade sobre a qual est construda, num estado em que a prpria questo da legitimidade no foi despertada. Numa sociedade de classes, em que tal inocncia foi quebrada, a ortodoxia se define em relao heterodoxia ao esconder a forma radical de censura que esta cria ao definir a opinio correta, em oposio opinio hertica, a ser considerada absurda ou errada (BOURDIEU, 1977, p.168-70 apud MIGUELES, 1999, p. 121).

O modo de conhecimento dxico , portanto, constitudo de esquemas classificatrios que se encontram no universo do indiscutvel, taken-for-granted. So os esquemas de ao e as estruturas mais profundas comum a todos os sujeitos de um determinado sistema simblico. Desta forma, o discurso, a postura, o comportamento, as decises, enfim, a influncia na cultura proveniente dos atos dos lderes bem como dos liderados construda sobre um modo dxico de conhecimento longamente inculcado e naturalizado pelo processo histrico. A eficincia do discurso construda sobre uma certa economia de discurso que a condio para a sua incorporao e funcionamento: ele parte do pressuposto do que j sabido e compartilhado por todos os taken-for-granted, que so uma condio necessria para a concordncia das inteligncias) (MIGUELES, 1999, p. 125-26). Numa organizao, lderes e liderados dispor-se-o a aceitar suas respectivas posies e incorpor-las atravs do reforo mtuo da experincia prtica da organizao social em que esto inseridos e dos elementos classificatrios que servem de base para a construo do tecido simblico daquela sociedade. Um exemplo utilizado por Bourdieu para esclarecer o que so e como funcionam todos estes conceitos a idia de famlia na definio dominante, que apoiada numa constelao de palavras casa, unidades domsticas, house, home, household sob a aparncia de descrevla, de fato constroem a realidade social. Mas se admitimos que a famlia apenas uma palavra, uma simples construo verbal, trata-se de analisar as representaes que as pessoas tm do que designam por famlia, esse tipo de famlia de palavras, ou melhor, de papel (no singular ou no plural) (BOURDIEU, 1996, p. 124-25). No entanto, essa palavra deixa de ser uma simples construo verbal quando passa a ser uma palavra de ordem, uma categoria,

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princpio coletivo que constri a realidade coletiva. Este exemplo utilizado por Bourdieu tem um carter universal, que pode ser associado a um sociedade por inteiro. No entanto, ao analisarmos micro-sociedades, como as organizaes, por exemplo, outras concepes sobre o que real podem assim ser entendidas. O mesmo ocorre com a idia de liderana, de democracia, de sucesso, de bom e de mal e qualquer categoria ou palavra que representa uma realidade. Em todos os usos de sistemas classificatrios, como o de famlia, de liderana etc. ocorre simultaneamente uma descrio e uma prescrio que no aparece como tal porque (quase) universalmente aceita, e taken-forgranted: admitimos tacitamente que a realidade qual atribumos o nome de famlia, e que colocamos na categoria de famlias de verdade, uma famlia real. Esse princpio de construo um dos elementos constitutivos de nosso habitus, uma estrutura mental que, tendo sido inculcada em todas as mentes socializadas de uma certa maneira, ao mesmo tempo individual e coletiva; uma lei tcita (nomos) da percepo e da prtica que fundamenta o consenso sobre o sentido do mundo social (e da palavra famlia em particular), fundamenta o senso comum (BOURDIEU, 1996, p. 127).
(...) a famlia como categoria social objetiva (estrutura estruturante) o fundamento da famlia como categoria social subjetiva (estrutura estruturada), categoria mental que a base de milhares de representaes e de aes (casamentos, por exemplo) que contribuem para reproduzir a categoria social objetiva. Esse o ciclo de reproduo da ordem social. O acordo quase perfeito que se estabelece ento entre as categorias subjetivas e as categorias objetivas funda uma experincia do mundo como evidente, taken for granted. Nada parece mais natural do que a famlia: essa construo social arbitrria parece situar-se no plo do natural e do universal (BOURDIEU, 1996, p. 129).

De acordo com Bourdieu, para compreender como a famlia passa de uma fico nominal a grupo real, cujos membros esto unidos por intensos laos afetivos, preciso levar em conta todo o trabalho simblico e prtico que tende a transformar a obrigao de amar em disposio amorosa e a dotar cada um dos membros da famlia de um esprito de famlia

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gerador de devotamentos, de generosidades, de solidariedades (BOURDIEU, 1996, p. 12930). Finalmente, falta ainda falar do conceito de capital simblico empregado por este autor. O capital simblico um capital com base cognitiva, apoiado sobre o conhecimento e o reconhecimento.
Chamo de capital simblico qualquer tipo de capital (econmico, cultural, escolar ou social) percebido de acordo com as categorias de percepo, os princpios de viso e de diviso, os sistemas de classificao, os esquemas classificatrios, os esquemas cognitivos, que so, em parte, produto da incorporao das estruturas objetivas do campo considerado, isto , da estrutura de distribuio do capital no campo considerado (BOURDIEU, 1996, p. 149).

Neste sentido, Bourdieu est considerando que existe um mercado para as aes simblicas. Uma verdadeira economia das trocas simblicas, onde existem recompensas e lucros simblicos, frequentemente conversveis em lucros materiais. A cultura organizacional inserese neste conceito de economia dos bens simblicos, na medida em que este capital simblico pertencente a todos os membros do grupo. A compreenso do conceito de capital simblico nos traz uma nova perspectiva a respeito da dinmica da cultura organizacional. A forma como uma cultura muda, principalmente em se tratando de uma mudana planejada ou intencionada dentro de uma organizao, pressupe uma mudana na estrutura do capital simblico. No se trata apenas de uma mudana de cultura, de um mecanismo de controle da cultura, mas, sim, de uma mudana simblica, que reside nos sentidos dos smbolos, nas suas significaes, que s fazem sentido naquela economia simblica. Uma mudana que afete os instrumentos de conhecimento e as categorias de percepo. As verdadeiras revolues simblicas so, sem dvida, aquelas que, mais do que o conformismo moral, ofendem o conformismo lgico, desencadeando a represso impiedosa que suscita tal atentado contra a integridade mental (BOURDIEU, 1996, p. 93).

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Veja-se um exemplo quanto a isto na anlise de Max Weber sobre a passagem das sociedades nas quais os negcios econmicos so concebidos de acordo com o modelo das relaes de parentesco a sociedades nas quais as prprias relaes de parentesco so concebidas de acordo com o modelo das relaes econmicas (BOURDIEU, 1996). Baseada que est na crena, tanto a reproduo quanto a crise da economia dos bens simblicos baseiam-se na reproduo ou na crise da crena, na perpetuao ou na ruptura do acordo entre as estruturas mentais e as estruturas objetivas. Sendo assim, Bourdieu afirma que a transformao das disposies no pode ocorrer sem uma transformao anterior ou concomitante das estruturas objetivas das quais elas so o produto e s quais podem sobreviver (BOURDIEU, 1996, p. 194). Assim, trabalharemos daqui para frente, conforme Hofstede procurou trabalhar, com o conceito de cultura atrelado idia de habitus, juntamente com o entendimento dos conceitos de doxa, capital simblico, disposies, utilizados por Bourdieu.

2.2.4

Geertz: Teias de significado

Clifford Geertz, antroplogo californiano, tornou-se famoso nos crculos acadmicos pelo uso do mtodo etnogrfico na anlise das culturas. Concordando com Max Weber em que o homem um animal amarrado em teias de significado que ele mesmo teceu, ele assume a cultura como sendo estas teias e a sua anlise. Este autor considera que partindo do pressuposto que o comportamento humano uma ao simblica, concordando com Bourdieu, o problema se a cultura uma conduta padronizada ou um estado da mente ou mesmo as duas coisas juntas, de alguma forma perde sentido. (...) O que devemos indagar qual a sua importncia: o que est sendo transmitido com a sua ocorrncia e atravs da sua agncia (GEERTZ, 1989, p. 20).

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Na sua concepo, imaginar a cultura como uma realidade superorgnica autocontida, com foras e propsitos em si mesma, reific-la. Consider-la como padro bruto de acontecimentos comportamentais que de fato pode ser observado numa comunidade como nos estudos da corrente predominante, em Schein e todos que por estes foram influenciados , por outro lado, reduzi-la. Com base em estudos provenientes da semiologia, Geertz busca um entendimento verdadeiramente denso do conceito, conforme a seguir:
Como sistemas entrelaados de signos interpretveis (o que eu chamaria de smbolos), a cultura no um poder, algo ao qual podem ser atribudos casualmente os acontecimentos sociais, os comportamentos, as instituies e os processos; ela um contexto, algo dentro do qual eles podem ser descritos de forma inteligvel isto , com densidade (GEERTZ, 1989, p. 24).

Sua viso bastante congruente com a de Bourdieu ao entender que as formas culturais encontram articulao atravs do comportamento em fluxo, isto , tratando o tema atravs de uma abordagem dinmica. Para Geertz, quaisquer que sejam, ou onde quer que estejam esses sistemas de smbolos em seus prprios termos, ganhamos acesso emprico a eles inspecionando os acontecimentos e no arrumando entidades abstratas em padres unificados (GEERTZ, 1989, p. 28). Geertz repugna a viso esttica de cultura conforme a que foi largamente difundida na teoria organizacional. No estudo da cultura, os significantes no so sintomas ou conjuntos de sintomas, mas atos simblicos ou conjuntos de atos simblicos e o objetivo no a terapia, mas a anlise do discurso social (GEERTZ, 1989, p. 36). Duas idias fundamentam seu pensamento (GEERTZ, 1989, p. 56): 1 A cultura melhor vista no como complexos de padres concretos de comportamento costumes, usos, tradies, feixes de hbitos , como tem sido o caso at agora, mas

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como um conjunto de mecanismos de controle planos, receitas, regras, instrues para governar o comportamento; 2 O homem precisamente o animal mais desesperadamente dependente de tais mecanismos de controle, extragenticos, fora da pele, de tais programas culturais, para ordenar o seu comportamento. A perspectiva utilizada por Geertz a de que a cultura um mecanismo de controle, no no sentido de que atravs da cultura que os seres humanos controlam-se uns (os lderes ou dominantes) aos outros (os liderados ou dominados), mas que controlam tanto um quanto o outro ao ordenar e tornar inteligvel o mundo em que vivem. A cultura nesta viso uma forma de impor um significado experincia.
No dirigido por padres culturais sistemas organizados de smbolos significantes o comportamento do homem seria virtualmente ingovernvel, um simples caos de atos sem sentido e de exploses emocionais, e sua experincia no teria praticamente qualquer forma. A cultura, a totalidade acumulada de tais padres, no apenas um ornamento da existncia humana, mas uma condio essencial para ela a principal base de sua especificidade. (...) os homens sem cultura seriam monstruosidades incontrolveis, com muito poucos instintos teis, menos sentimentos reconhecveis e nenhum intelecto. (...) para obter a informao adicional necessria no sentido de agir, fomos forados a depender cada vez mais de fontes culturais o fundo acumulado de smbolos significantes. (...) sem cultura no haveria homens (GEERTZ, 1989, p. 58).

O conceito de cultura em Geertz, e que utilizaremos neste estudo, denota um padro de significados transmitido historicamente, incorporado em smbolos, um sistema de concepes herdadas expressas em formas simblicas por meio das quais os homens comunicam, perpetuam e desenvolvem seu conhecimento e suas atividades em relao vida. De acordo com este entendimento, os smbolos ou sistemas de smbolos, por sua vez, so fontes extrnsecas de informaes em termos das quais a vida humana pode ser padronizada mecanismos extrapessoais para a percepo, compreenso, julgamento e manipulao do mundo. Os padres culturais so programas que fornecem um gabarito para a organizao

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dos processos sociais e psicolgicos, de forma semelhante aos sistemas genticos que fornecem tal gabarito para a organizao dos processos orgnicos. Entendendo desta forma o fenmeno cultural, preciso abandonar os conceitos estticos formulados por Schein, Peters e Waterman, Ouchi, Deal e Kennedy e tantos outros autores baseados neste entendimento predominante e disseminado na teoria organizacional.
A compreenso da cultura frequentemente muito mais fragmentada e superficial do que a realidade. (...) Como a estrutura organizacional, a cultura frequentemente vista como um conjunto de variveis distintas, tais como crenas, histrias, normas e rituais que, de certo modo, formam um todo cultural. Tal viso indevidamente mecanicista, dando origem idia de que a cultura pode ser manipulada de maneira instrumental. (...) Os gerentes podem influenciar a evoluo da cultura, estando a par das conseqncias simblicas das suas aes e tentando promover valores desejados, mas estes nunca podem controlar a cultura no sentido defendido por muitos escritores de administrao (MORGAN, 1996, p. 143-44).

2.3 DE VOLTA AO PROBLEMA DA UNIPROD


Voltemos agora anlise do problema da Uniprod. J foi identificada a presena da complacncia como um valor na prtica das aes cotidianas do trabalho. Conforme foi dito, a complacncia no pode ser classificada nem como crena, nem como valor e, no entanto, est presente na cultura organizacional. Pode, sim, ser classificada como prtica. Mas se, de acordo com Geertz, a cultura uma forma de impor um significado experincia, como se explica a questo da complacncia presente nas prticas cotidianas na Uniprod? Como a complacncia se enquadra na teia de significados do sistema cultural desta unidade de produo, se a cultura um mecanismo de controle, uma forma de impor um significado experincia? neste questionamento que se pode entender a anlise da cultura organizacional atravs do conceito de habitus de Bourdieu. Sendo o habitus um conjunto de disposies para a ao, a complacncia insere-se como uma destas disposies. E se justifica porque faz sentido na economia das trocas simblicas daquele sistema cultural. Isto significa dizer que a

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complacncia tem valor simblico para os sujeitos que fazem parte daquele grupo e participam daquela economia. Embora para a organizao e sua cultura a complacncia seja um fator negativo, para os indivduos funciona como uma forma de garantir a manuteno da estabilidade frente s mudanas que esto ocorrendo e justifica-se para eles no interior do prprio sistema de ao cultural. Entender o conceito de habitus como princpios geradores de prticas distintas e distintivas, incorporados nos e pelos indivduos como um estado que tanto do corpo quanto da mente, entender o habitus, e tambm a cultura na concepo de Geertz, como um mecanismo que d sentido experincia prtica, que est no cerne da relao do sujeito com a realidade. Desta forma, atuar na cultura organizacional, administr-la, utiliz-la como ferramenta de gesto, sobretudo na resoluo de problemas que impedem o desempenho da organizao, como no caso da Uniprod, afetar a relao do sujeito com a realidade. atuando no habitus, no conjunto de disposies para a ao, que se pode mudar a cultura. No entanto preciso abrir um parntese para que faamos uma ressalva quanto questo da mudana cultural planejada no mbito das organizaes. Grande parte dos autores crticos em relao aos preceitos da corrente predominante, como Morgan (1996) e Aktouf (1994), dentre outros, vem a questo de intervir na cultura como uma afronta liberdade individual dos membros da organizao. Entendem que a cultura deve ser respeitada e que buscar gerenci-la tratar os indivduos de maneira casusta. Entendem que desta forma est-se usando a cultura com propsito manipulativo e, portanto, afastando o sujeito ainda mais da realidade ao alienlo. Esta viso proveniente dos estudos antropolgicos que do este tratamento s anlises das tribos e povoados que os antroplogos estudam, o que parece coerente, mas trazer esta concepo para os estudos do mbito organizacional nos parece equivocado. Pelo menos, de acordo com o enfoque deste estudo, estaremos em busca de uma forma de intervir na cultura,

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no sentido de transform-la, sem, no entanto, condicionar os indivduos de maneira a subordin-los ao entendimento que o gestor/lder acha que o correto. O Gerente Geral da Uniprod acredita que o processo de mudana cultural passa necessariamente por afetar a relao do indivduo com a realidade. O sistema simblico da cultura organizacional vigente est impedindo a implantao plena do programa de excelncia em SMS. Como o sistema simblico que informa e estrutura a realidade para os sujeitos (BOURDIEU, 1996; GEERTZ, 1989), o Gerente Geral planeja passar por trs etapas na mediao desta percepo da realidade: 1. Traando o mapa simblico de como a cultura organizacional estrutura a percepo coletiva com relao segurana na organizao (etapa j realizada e apresentada no captulo 1, ilustrada pela figura 1.2 e pela tabela 1.1). Neste ponto ele identifica um trao do sistema de ao cultural brasileiro (BARROS; PRATES, 1996) ao perceber a existncia da transferncia de responsabilidade para a instituio, para as normas, para os projetos e nunca para as pessoas; 2. Despertando a conscincia individual para a relao dos sujeitos para com as regras (etapa em que se encontra o esforo do Gerente Geral da Uniprod). Neste ponto trabalha com a teoria da formao da conscincia tica de Piaget; e 3. Reestruturando os processos de trabalho a fim de que passem a dar sustentao cultura de excelncia que se quer implementar. Este ponto ainda no foi alcanado, mas a partir do despertar da conscincia individual (2 etapa) podero ser desenvolvidos mecanismos institucionais e mecanismos de reforo auto-geridos no estgio de cultura inter-dependente, conforme foi exposto no primeiro captulo. Trabalharemos em linha com o entendimento do Gerente Geral da Uniprod e baseados na metodologia de uma das consultorias que vm lhe auxiliando a tratar deste problema.

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Partiremos do entendimento de que atravs do mtodo de anlise de discurso e baseando a anlise da cultura nos conceitos de Geertz e Bourdieu ser possvel estabelecer relaes causais para instruir os gestores sobre onde atuar especificamente a fim de gerenciar o universo simblico. Isto no significa manipular a cultura da organizao, muito menos produzir a alienao dos indivduos que dela participam, mas, pelo contrrio, promover o alargamento da conscincia individual a respeito de como a cultura atua, trazendo o que implcito e tcito para a superfcie, para a inteligncia, de forma que cada indivduo possa (1) entender/conhecer adequadamente as incongruncias da forma como a realidade percebida no atual estgio de cultura dependente e (2), a partir deste alargamento da conscincia, empoderar estes mesmos indivduos para a ao no sentido de atingir a cultura de excelncia em SMS6. Trata-se, portanto, de um entendimento que coloca o indivduo no centro da ao, como principal agente responsvel pela dinmica da cultura organizacional, em contraposio com o entendimento de Schein e seus entusiastas que tratam a cultura de cima para baixo, dos lderes para os liderados, dos gestores para os subordinados.

6 Esta metodologia de propriedade da M&M Consultores Associados e foi gentilmente cedida para as finalidades de pesquisa do presente estudo

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3 METODOLOGIA

3.1 QUESTES DO ESTUDO


Retomaremos aqui as perguntas que guiam o presente estudo, conforme j apresentado na pgina 8. 1. Qual estratgia de ao permite a implantao de uma cultura de excelncia em SMS na Uniprod? As seguintes perguntas ajudam-nos a responder esta primeira: 2. Quais so os pressupostos culturais que estruturam o discurso sobre segurana na Uniprod? 3. De que maneira a percepo da realidade que os sujeitos possuem interfere na implantao do programa de excelncia em SMS? 4. Como e sob quais condies possvel viabilizar o programa de excelncia em SMS no campo da ao na Uniprod? 5. Como propiciar a alterao da relao do sujeito com o trabalho pelo prprio sujeito, acarretando a resignificao da sua percepo da realidade? 6. Como propiciar a produo de uma lgica pr-ativa em que o sujeito se coloca no centro da ao?

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3.2 RECORTE EPISTEMOLGICO


J foi dito que toda pesquisa enviesada tanto culturalmente, como epistemologicamente e psicologicamente e a nossa no foge a esta regra. As crenas e os valores do pesquisador sobre os seus objetos de estudo, quaisquer que sejam eles, sempre influenciaro o modo como as informaes e os dados obtidos no decorrer da pesquisa sero tratados e, em cincias sociais esta regra ainda mais saliente. Portanto, considerando que nosso entendimento acerca do objeto de estudo j tenha ficado claro no captulo anterior, cabe aqui explanar brevemente o nosso entendimento acerca da metodologia utilizada, conforme nos ensina Howarth: cientistas sociais devem entender as leis e convenes que governam suas prprias prticas de investigao, bem como aquelas que governam seus objetos de investigao (HOWARTH, 2000, p. 128). O modelo de entendimento e os procedimentos metodolgicos aqui adotados vo de encontro queles frequentemente encontrados em estudos organizacionais, que, por serem tomados de emprstimo das cincias naturais, buscam explicar fenmenos e eventos em termos objetivos e universais, passveis de ser empiricamente testados, confirmados, replicados em outros estudos e utilizados como a verdade no campo de conhecimento. Partiremos do entendimento de Berger de que [t]em-se uma sociedade quando um complexo de relaes suficientemente complexo para ser analisado em si mesmo, entendido como uma entidade autnoma, comparada com outros da mesma espcie (BERGER, 1986, p. 36). Embora estejamos partindo da premissa de que para que a teoria da cultura organizacional evolua necessrio o desenvolvimento de estudos que consigam atribuir causalidade aos seus problemas de pesquisa, isto no significa que empregaremos o mtodo hipottico-dedutivo, que, herdado da corrente epistemolgica do positivismo, de acordo com Vergara, v o mundo como existindo, independentemente da apreciao que algum faz dele, independente

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do olho do observador (VERGARA, 2003, p. 2-13). Discordante desta perspectiva, aproximar-nos-emos da hermenutica, que visa a compreenso de significados, muitos deles ocultos ou incompletos, entretanto no pela via fenomenolgica, mas pela via do mtodo dialtico, o qual v as coisas em constante fluxo e transformao (...) foc[ando], portanto, o processo. (...) Longe de estudar um fenmeno, estuda-o dentro de um contexto, que configura a totalidade (VERGARA, 2003, p. 13-14). Portanto, a hermenutica pura no nos teria sido suficiente e, assim sendo procuramos ir um pouco alm com a anlise do discurso, conforme distinguiremos no item 3.5.2, a seguir. Cabe aqui explanar brevemente como o mtodo dialtico trabalha a causalidade. Ao discordar do positivismo, que nega o elemento contraditrio como parte naturalmente integrante da realidade, a dialtica heraclitiana, aprimorada e difundida por Aristteles e, na histria moderna, retomada por Kant e revigorada por Hegel, consiste da anlise de um fenmeno com base nas suas contradies. Sempre aceita, portanto, o devir e nega a estagnao conservadora das formas lineares de pensamento. A questo da causalidade encontra-se naquilo que chamado movimento dialtico, cujo motor interno encontra-se na dinmica da contradio. Segundo Hegel, a histria da humanidade cumpre uma trajetria dialtica marcada por trs momentos que se sucedem ciclicamente ad infinitum: tese, anttese e sntese. No nosso caso, o ponto de partida, portanto, a tese, o universo simblico do modo de produo da sociedade industrial, que estrutura uma lgica de ao humana voltada para a produo e desenvolve um certo tipo de relaes de poder e de resistncia, dentre inmeros tipos possveis. O inevitvel encontro desta tese com seus elementos contraditrios geram as antteses, por exemplo, a inadequao da lgica da ao humana voltada produo no contexto de uma sociedade no mais industrial, hoje chamada de sociedade do conhecimento, da informao ou simplesmente ps-industrial, a qual decorrncia daquela sociedade industrial. Do choque da anttese com a tese, gerada uma sntese que, sem ser uma nem

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outra, e nem ambas ao mesmo tempo, a sua superao dialtica, superior e melhor do que a tese que a precedera e que torna-se a nova tese. Assim o movimento dialtico prossegue sem cessar. Baseando-nos nas teorias sobre cultura organizacional, antropologia social e administrao de recursos humanos, e utilizando semitica e anlise de discurso, visamos, primeiro, verificar como a lgica da cultura organizacional vigente (a tese) estrutura a percepo das pessoas acerca da sua prpria realidade, para ento, buscar subsdios que possibilitem gerar uma mudana na forma como as pessoas se comportam em relao ao seu trabalho, rumo a uma lgica pr-ativa necessria ao novo contexto em que o sujeito se coloca e, portanto, no colocado no centro da ao, tendo, assim, ampliadas as suas percepes da realidade (a sntese). Buscamos realizar esta empreitada atravs da anlise das contradies vigentes na cultura organizacional observada (suas antteses). Nossa proposta apia-se na perspectiva sociolgica de Berger de que o fascnio da sociologia est no fato de que sua perspectiva nos leva a ver sob nova luz o prprio mundo em que todos vivemos (...) [e] isto tambm constitui uma transformao da conscincia (BERGER, 1986, p. 31). A perspectiva aqui adotada , portanto, sociolgica, pois que, concordante com a idia de que liberdade pressupe uma certa liberao de conscincia [e q]uaisquer que sejam nossas possibilidades de liberdade, elas no podero se concretizar se continuarmos a pressupor que o mundo aprovado da sociedade seja o nico que existe (BERGER, 1986, p. 56), visa autonomia do individuo, a ampliao de sua compreenso da realidade na qual se insere como sujeito. Portanto, nossa proposta de colocar o indivduo no centro da ao, assim como prope Konder:
preciso que a organizao no se torne opaca para o indivduo, que ele no se sinta perdido dentro dela; preciso que ela no o reduza a uma situao de impotncia contemplativa ou a um ativismo cego. (...) A organizao [quando opaca] deixa de ser o lugar onde suas foras se multiplicam e passa a ser um lugar onde elas so neutralizadas ou instrumentalizadas por outras foras, orientadas em funo de outros objetivos (KONDER, 2003, p. 76-77).

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Com base na taxonomia proposta por Vergara (2003), podemos dizer que com relao aos fins, a pesquisa descritiva-explicativa e aplicada: (1) descritiva, j que expe caractersticas de um determinado fenmeno numa determinada populao (como a cultura organizacional da Uniprod dificulta a implantao em nvel cultural do Programa de Excelncia em SMS); (2) explicativa, pois que pretende tornar inteligvel a lgica cultural vigente na realidade pesquisada, visando, portanto, esclarecer quais fatores contribuem para a ocorrncia; e (3) aplicada, motivada que a resolver um problema concreto. A pesquisa tambm, seccional com perspectiva longitudinal, j que a coleta de dados feita no momento presente que a organizao est vivendo, mas resgataremos dados e informaes do passado a fim de explicarmos a configurao atual do fenmeno. Com relao aos meios que utilizaremos no desenvolvimento de nossa pesquisa ela (4) de campo, por ser realizada no local onde ocorre o fenmeno e por explic-lo baseando-se nos elementos ali observados; (5) documental, pois far uso de documentos de trabalho e relatrios de consultorias privadas, indisponveis para consultas pblicas; (6) bibliogrfica, onde buscamos o instrumental analtico e o arcabouo terico para o estudo; (7) participante, pois que no se esgota na figura do pesquisador, tomando parte, tambm, pessoas implicadas no problema, como o caso do Gerente Geral da Uniprod e dos consultores que lhe assessoram; e (8) estudo de caso, j que est circunscrita planta fabril da Uniprod.

3.3 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA DE CAMPO


O universo da pesquisa de campo limita-se a uma unidade de produo da ACME a Uniprod. Nossa amostra ser constituda por dois grupos de funcionrios da Uniprod, os quais esto entre os 646 funcionrios do seu corpo efetivo. Portanto, no sero considerados na amostra os terceirizados.

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A amostra utilizada no estudo foi definida pelo critrio de acessibilidade (VERGARA, 2003, p. 51) sendo constituda por dois grupos distintos: um de gerentes, provenientes do setor de produo; e outro de supervisores, hierarquicamente inferiores na organizao.

3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS: TIPOS E FONTES DE DADOS


O procedimento de coleta de dados foi dividido em duas etapas. Primeiramente fizemos uma observao participante de um seminrio destinado aos gerentes da Uniprod. Esta observao nos deu base para montar o modelo analtico que utilizamos para analisar um seminrio posterior, dirigido aos supervisores. Desta forma, sero utilizados dois tipos de dados no presente estudo. O primeiro proveniente de fontes primrias, cuja obteno foi feita atravs dos seguintes procedimentos de coleta: a) Observao participante dos seguintes eventos: i. Workshop (Seminrio) Fortalecimento da Cultura de excelncia em SMS na Uniprod, realizado com a equipe gerencial; ii. Workshop (Seminrio) Fortalecimento da Cultura de excelncia em SMS na Uniprod, cujo pblico-alvo era composto pelos supervisores e coordenadores, sendo os primeiros a maioria, e onde tambm participaram como expositores o gerente geral, gerentes das reas de SMS, Produo (superior imediato dos participantes do workshop) e RH, e como observadores os funcionrios subordinados gerencia de RH e os consultores externos. b) Pesquisa documental baseada em documentos produzidos: i. Pelos participantes dos workshops, na anlise de acidentes ocorridos na Uniprod;

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ii. Pelo gerente geral da Uniprod com a finalidade de expor o seu entendimento do problema e auxiliar os nveis hierarquicamente inferiores na busca de solues; O segundo tipo provm de fontes secundrias, cuja obteno se deu atravs de: c) Pesquisa documental baseada em documentos produzidos pelas consultorias externas contratadas para auxiliar no desenvolvimento da cultura de excelncia em SMS. Os dados provenientes das fontes secundrias supracitadas so aqui utilizados como acessrios ao procedimento de anlise e tratamento dos dados de fontes primrias, enumerados acima nas alneas a e b (vide seo 3.8, referente ao tratamento dos dados).

3.5 MODELOS ANALTICOS UTILIZADOS PARA COLETA E ANLISE DOS DADOS


O modelo analtico utilizado para examinar a cultura organizacional da Uniprod baseia-se na semitica e no mtodo de anlise do discurso. A semitica, afirma Chandler (2002), no est amplamente institucionalizada como uma disciplina acadmica. considerada um campo de estudo que envolve diversos pontos de vista tericos e diferentes procedimentos metodolgicos. J a anlise do discurso, de acordo com Maingueneau (1976 apud BRANDO, 2002), foi trazido pelos formalistas russos para o campo dos estudos lingsticos, mas no no sentido da anlise semntica, mas no dos fenmenos sociais da interao verbal.
A verdadeira substncia da lngua (...) no constituda por um sistema abstrato de formas lingsticas (...) mas pelo fenmeno social da interao verbal, realizada atravs da enunciao e das enunciaes (VOLOSHINOV, 1929, p. 109 apud BRANDO, 2002, p. 51).

Brando (2002) constata que foi na dcada de 1950 que a anlise do discurso logra o status de disciplina ao ultrapassar os limites das anlises confinadas meramente frase, estendendo

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procedimentos da lingstica aos enunciados, de acordo com a perspectiva de Harris (1952 apud Brando, 2002) e da enunciao, nas perspectivas de Jakobson e Beneviste (idem). A anlise do discurso deixa ento de analisar somente o que concerne ao texto7, ampliando-se ao exame do texto no seu contexto, com peso maior para este segundo, mas isso s vem a se consolidar depois da dcada de 1970, com o desenvolvimento terico da corrente francesa desenvolvida por Pcheux e Foucault, que articulava lingstica e histria.

3.5.1

Semitica

De acordo com Chandler (2002), a semitica nos ajuda a evitar tomar a realidade taken-forgranted, como algo totalmente independente da interpretao humana. A perspectiva semitica nos leva constatao de que informaes e significados no esto contidas no mundo ou em livros, computadores ou meios de comunicao udio-visuais. Significados no nos so transmitidos ns os criamos freqentemente de acordo com uma complexa interao de cdigos ou convenes os quais normalmente no temos conscincia (CHANDLER, 2002, p. 14). Ainda segundo Chandler (2002), no final da dcada de 1960 a semitica vem a se tornar uma das principais abordagens para estudos de cultura, at certo grau em decorrncia do trabalho de Roland Barthes. Barthes (1964 apud CHANDLER, 2002) declara que a semiologia ou semitica:
visa tudo o que diz respeito essncia e aos limites de qualquer sistema de signos; imagens, gestos, sons musicais, objetos e a complexa relao entre isto tudo, que formam o contedo dos rituais, das convenes ou do entretenimento pblico: isto constitui, seno linguagens, pelo menos sistemas de significao (BARTHES, 1967, p. 9 apud CHANDLER, 2002, p. 7)

7 De acordo com Chandler, para o semioticista um texto pode existir em qualquer tipo de meio de comunicao e pode ser verbal, no

verbal ou at mesmo ambos. Para maior esclarecimento, veja o item 3.6 definio dos termos nesta dissertao.

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A definio de Kress e van Leeuwen (1996 apud CHANDLER, 2002) aponta como a semitica relaciona-se com o conceito de cultura, sobretudo com o que se popularizou na teoria das organizaes, o qual enfatiza os valores e crenas como elementos essenciais:
Uma teoria semitica social da verdade no pode ter a pretenso de estabelecer a verdade absoluta ou a falsidade das representaes. Pode somente demonstrar se uma determinada proposio (visual, verbal ou qualquer outra forma) representada como verdadeira ou no. Do ponto de vista da semitica social a verdade um construto semitico, e assim tambm o a verdade de um determinado grupo social, resultante dos valores e das crenas deste grupo (KRESS; LEEUWEN, 1996, p. 159 apud CHANDLER, 2002, p. 60).

Uma das definies mais amplas a de Umberto Eco (1976, p. 7 apud CHANDLER, 2002, p. 2), que afirma que a semitica concerne a tudo que pode ser entendido como um signo. A semitica, segundo Chandler (2002) envolve no s os estudos do que nos referimos como signos no discurso cotidiano, mas a tudo o que significa no sentido de atribuir um significado a alguma coisa. Segundo Chandler (2002), os semilogos contemporneos estudam os signos no isoladamente, mas como parte de um sistema simblico, e buscam compreender como os significados so formados e fazem sentido no interior deste sistema. Interessam-se no apenas pelos processos de comunicao, mas, sobretudo, com o processo de construo e manuteno da realidade. Para a semitica, a realidade ou o mundo criado atravs da linguagem que utilizamos. Neste sentido, atravs da anlise da linguagem, do discurso, da gramtica simblica utilizada por um determinado grupo de pessoas que se ter acesso realidade ou ao mundo deste determinado grupo. Para acess-lo preciso estudar a linguagem empregada na criao dos signos e cdigos que estruturam a percepo. A realidade se constri por meio das escolhas que os sujeitos fazem ao empregar um texto em detrimento de todos os outros possveis.
Cabe ao semilogo analista de discursos formular hipteses que expliquem por que, dentro do universo de todos os textos passveis de citao, de maneira consciente ou inconsciente, pelos produtores de textos, em um

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determinado contexto social e histrico, imediato ou amplo, s alguns dentre eles, bem determinados, so citados, recorrentemente, no texto produzido (PINTO, 2002, p. 31).

3.5.2

Anlise de discurso

Enquanto a semitica visa compreender a formao do real atravs da linguagem, a anlise do discurso, de acordo com Howarth (2000), tem como objetivo compreender as foras polticas e sociais que esto por de trs daquela realidade, isto , na criao dos seus significados:
enquanto a teoria do discurso visa fornecer novas interpretaes dos eventos e das prticas atravs da interpretao de seus significados, o faz pela anlise das formas como as foras polticas e os atores sociais constroem os significados no interior de estruturas sociais incompletas e indeterminadas. Isto viabilizado pelo exame das estruturas especficas nas quais os atores sociais tomam decises e articulam projetos hegemnicos e arranjos discursivos (HOWARTH, 2000, p. 129).

De acordo com Pinto (2002) qualquer anlise de discursos deve sempre tomar como ponto de partida os produtos culturais empricos produzidos por eventos comunicacionais, os quais so entendidos como textos. Para este autor a anlise de discursos no se interessa tanto pelo que o texto diz ou mostra, pois no [apenas] uma interpretao semntica de contedos, mas sim em como e por que o diz e mostra (PINTO, 2002, p. 27). Apesar de partir da interpretao semntica do contedo dos textos, a anlise do discurso no se restringe a ela. Vai alm, buscando compreender o fundamento lgico que d sentido a um determinado texto num determinado contexto. Para os analistas de discurso contemporneos o contexto que fixa o significado do texto. Brando sintetiza a anlise do discurso da seguinte forma:
Nascida da necessidade de superar o quadro terico de uma lingstica frasal e imanente que no dava conta do texto em toda a sua complexidade, a Anlise do Discurso volta-se para o exterior lingstico, procurando apreender como no lingstico inscrevem-se as condies scio-histricas de produo (BRANDO, 2002, p. 83).

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Esta autora entende que o desafio a que a anlise do discurso se prope o de realizar leituras crticas e reflexivas que no reduzam o discurso a anlises de aspectos puramente lingsticos nem o dissolvam num trabalho histrico sobre a ideologia (BRANDO, 2002, p. 83). Howarth compartilha desta idia assertando que a teoria do discurso parte da premissa de que todos os objetos e aes so significativos, e que seus significados so um produto de sistemas de regras historicamente definidos (HOWARTH, 2000, p. 8).
A teoria do discurso visa entender e interpretar significados produzidos socialmente, em detrimento da busca por explicaes causais e objetivas, e isto significa que um dos principais objetivos da pesquisa social o de delinear as regras e convenes historicamente definidas que estruturam a produo de significados em contextos histricos especficos (HOWARTH, 2000 p. 128).

Pinto consubstancia este pensamento:


Definir discursos como prticas sociais implica que a linguagem verbal e as outras semiticas com que se constroem os textos so partes integrantes do contexto scio-histrico e no alguma coisa de carter puramente instrumental, externa s presses sociais (PINTO, 2002, p. 28).

Assim entendendo o processo de produo-circulao-consumo de textos, preciso considerar duas dimenses fundamentais nas anlises de discursos: ideologia e poder. A dimenso ideolgica, segundo Pinto (2002), est presente num texto pelas marcas ou traos que estas regras formais de gerao de sentidos deixam na superfcie textual e que o analista de discursos procura encontrar e interpretar. O ideolgico principalmente um mecanismo formal de investimento de sentido em matrias significantes (PINTO, 2002, p. 46). De acordo com Ricouer (apud BRANDO, 2002, p. 27) a ideologia operatria, pois operando atrs de ns a partir dela que pensamos e agimos sem, muitas vezes, tematiz-la, traz-la ao nvel da conscincia.

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A dimenso de poder, na concepo de Vern (apud PINTO, 2002, p. 46), no pode designar outra coisa seno os efeitos desse discurso no interior de um tecido determinado de relaes sociais. Pinto complementa que esses efeitos s podem ter a forma de outra produo de sentido (PINTO, 2002, p. 46-47). O poder, para a anlise de discursos, , portanto, uma dimenso analtica.
Para que estes efeitos de sentido possam ser recuperados em uma anlise, (...), necessrio que eles tomem a forma de sentidos produzidos, investidos em textos como conversas, gestos, comportamentos, entrevistas de pesquisa etc., que definem por sua vez determinadas relaes e identidades sociais assumidas por estes receptores (agora emissores), as quais so ento devolvidas ao tecido infinito da semiose social (PINTO, 2002, p. 47).

O principal objetivo da pesquisa social que parte da perspectiva da anlise de discursos , portanto, descrever, entender, interpretar e avaliar a formao discursiva dos textos produzidos por sujeitos posicionados em contextos scio-histricos delimitados e submetidos s foras das dimenses ideolgica e de poder.
Dividida entre uma funo crtica e uma funo instrumental (Courtine), ela [a anlise de discurso] se apresenta como uma disciplina no acabada, em constante construo, problematizante, em que o lingustico o lugar, o espao, o territrio que d materialidade, espessura a idias, contedos, temticas de que o homem se faz sujeito; no um sujeito ideal e abstrato mas um sujeito concreto, histrico, porta-voz de um amplo discurso social (BRANDO, 2002, p. 84).

Cabe aqui a definio de alguns termos referentes a esta metodologia, os quais utilizaremos adiante e guiaro nossa anlise.8

8 Outros termos importantes para a teoria da anlise de discurso podem ser encontrados nos glossrios de Brando (2002) e

Chandler (2002).

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3.6 DEFINIO DOS TERMOS

Cdigos (CHANDLER, 2002, p. 225) Sistemas de convenes associadas que correlacionam significantes e significados em determinados domnios. Os cdigos fornecem uma estrutura dentro da qual os signos fazem sentido: so mecanismos interpretativos utilizados por comunidades interpretativas.

Enunciao (PINTO, 2002, p. 32; BRANDO, 2002, p. 89; CHANDLER, 2002) o ato de produo de um texto, um enunciado. Marcada pela singularidade, uma enunciao jamais se repete. Ope-se a enunciado, que :

Enunciado (PINTO, 2002, p. 32; BRANDO, 2002, p. 89; CHANDLER, 2002) O produto cultural produzido, o texto materialmente considerado. Emisso de um conjunto de signos que produto da interao de indivduos socialmente organizados.

Enunciador (BRANDO, 2002, p. 89) a figura da enunciao que representa a pessoa cujo ponto de vista apresentado. a perspectiva que o locutor constri e de cujo ponto de vista narra, quer identificando-se com ele, quer distanciando-se dele.

Discurso (BRANDO, 2002, p. 89). o efeito de sentido construdo no processo de interlocuo (ope-se a uma concepo de lngua como mera transmisso de informao). O discurso no fechado em si mesmo e nem do domnio exclusivo do locutor: aquilo que se diz significa em relao ao que no se diz,

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ao lugar social do qual se diz, para quem se diz, em relao aos outros discursos (ORLANDI, 1984 apud BRANDO, 2002, p. 89).

Sentido (BRANDO, 2002, p. 92) Para a anlise do discurso, no existe um sentido a priori, mas um sentido que construdo, produzido no processo da interlocuo, por isso deve ser referido s condies de produo (contexto histrico-social, interlocutores) do discurso. Segundo Pcheux, o sentido de uma palavra muda de acordo com a formao discursiva a que pertence.

Significado (CHANDLER, 2002, p. 241) De acordo com Saussure, o significado uma das partes de um signo. o conceito mental representado pelo significante (e no uma coisa material).

Significante (CHANDLER, 2002, p. 242) Na concepo de Saussure, a segunda parte de um smbolo. Na tradio saussureana, o significante a forma que um signo toma. No entanto, para o prprio Saussure, com relao aos signos lingsticos, trata-se de uma forma no material da palavra falada. Os semilogos subseqentes trataram o significante como a forma material (ou fsica) do signo.

Signo (CHANDLER, 2002, p. 241) a unidade significativa a qual interpretada como representante de uma coisa ao invs de outra. De acordo com Peirce, o signo algo que, sob certo aspecto ou de algum modo, representa alguma coisa para algum" (PEIRCE, 1972, p. 94). Para compreender um signo necessrio que se esteja familiarizado com o sistema de signos e as convenes a ele

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relacionadas. Para Chandler, os signos no possuem nenhum significado intrnseco, pois apenas tornam-se signos quando so investidos de significado por um sujeito, e que o faz em referncia a um cdigo reconhecido. Os signos encontram-se fisicamente na forma de palavras, imagens, sons, atos ou objetos.

Sujeito (BRANDO, 2002, p. 92; CHANDLER, 2002, p. 243) O sujeito da linguagem no o sujeito em si, mas tal como existe socialmente, interpelado pela ideologia. De acordo com Brando (2002), o sujeito no a origem, a fonte absoluta do sentido, porque na sua fala outras falas se dizem.

Texto (BRANDO, 2002, p. 92; CHANDLER, 2002, p. 244-45) Amplamente, este termo utilizado para referir-se a qualquer coisa que possa ser interpretada (lida) como um conjunto de signos. De acordo com Chandler (2002, p. 244), para alguns tericos, o mundo um texto social. Embora o termo d a impresso de privilegiar textos escritos, para grande parte dos semilogos um texto um sistema de smbolos (que podem ter a forma de palavras, imagens, sons e/ou gestos). Textos so construdos e interpretados com relao s convenes associadas a algum estilo e em um meio de comunicao particular (por exemplo, uma escultura cubista, ou um romance policial). O texto o produto de um processo de representao e situa (socialmente) tanto seus produtores, quanto os seus leitores (sujeitos). Caracteristicamente, os leitores do texto tendem a focar-se primordialmente naquilo que um texto representa em detrimento do processo de representao em que est envolvido. Operacionalmente, neste estudo trataremos o texto como uma unidade complexa de significao cuja anlise implica as condies de sua produo (o contexto histrico-social). O sentido do texto se constri no espao discursivo dos seus interlocutores (seus sujeitos).

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3.7 MODELO UTILIZADO PARA TRATAMENTO DOS DADOS

De acordo com a proposta de Howarth (2000, p. 141), a anlise dos dados empricos envolve trs operaes bsicas, conforme a seguir: a) Traduo dos dados para a forma textual. Incluem-se a tanto as formas verbais quanto as no-verbais; b) Aplicao de modelos analticos disponveis na teoria da anlise de discurso ao problema que est sendo investigado na pesquisa. Envolve a articulao e a modificao de conceitos e lgicas abstratas para um caso particular; c) Organizao das vrias tcnicas de anlise de discurso para confrontarem a respeito do problema investigado. Procuramos seguir estas trs etapas, no entanto com a utilizao de um modelo analtico predominante, o qual exporemos a seguir.

3.7.1

Modelo dos eixos sintagmtico e paradigmtico

O modelo dos eixos horizontal e vertical, denominados de sintagmtico e paradigmtico respectivamente, proveniente da corrente de pensamento estruturalista da semitica, cuja via foi aberta por Saussure durante a dcada de 1970. Saussure enfatizou que o significado provm das diferenas entre os significantes e que estas diferenas so de dois tipos: sintagmticas (concernentes posio, lugar) e paradigmticas (concernentes substituio, troca, alterao). De acordo com Saussure (1983, p. 121 apud CHANDLER, 2002, p. 80), o plano dos sintagmas aquele da combinao de isto-com-isto-com-isto (como na frase o garoto

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chorou); j o plano dos paradigmas aquele da seleo entre isto-ou-isto-ou-isto (por exemplo, pela substituio da ltima palavra desta mesma frase por morreu ou danou). Enquanto as relaes sintagmticas so possibilidades de combinao, as relaes paradigmticas so contrastes funcionais que envolvem distino (figura 3.1). Temporalmente as relaes sintagmticas referem-se (intratextualmente) a outros significantes no interior do texto, enquanto que as relaes paradigmticas referem-se (intertextualmente) aos significantes que esto ausentes do texto.
Figura 3.1: Eixos sintagmtico e paradigmtico

danou velho O garoto


eixo sintagmtico
Fonte: CHANDLER, 2002, p. 80

morreu chorou

eixo paradigmtico

Para Chandler (2002) a significao exata de um smbolo determinada tanto pelas suas relaes paradigmticas quanto pelas sintagmticas. Sintagmas e paradigmas fornecem um contexto estrutural no qual cada signo faz sentido. Trata-se de configuraes estruturais atravs das quais os signos so organizados em cdigos. Um sintagma uma combinao ordenada de significantes que interagem entre si dando sentido a um todo no interior de um texto. As relaes sintagmticas destacam a importncia do relacionamento parte-todo. Freqentemente definidos como seqenciais, os sintagmas podem representar relaes espaciais. De acordo com Chandler, a anlise sintagmtica de um texto, seja ele verbal ou no verbal, envolve o estudo da sua estrutura e os relacionamentos entre as suas partes (CHANDLER, 2002, p. 84).

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Um paradigma um conjunto de significantes ou significados associados os quais so todos membros de uma categoria definida, mas em cada uma so significativamente diferentes. O emprego de um exclui o emprego de outros. A utilizao de um significante (por exemplo, uma palavra qualquer) ao invs de qualquer outra do mesmo grupo de paradigmas (por exemplo, adjetivos) exprime o significado imputado quele texto. A estrutura de qualquer texto ou prtica cultural possui tanto o eixo do sintagma quanto o do paradigma; e ambas as anlises sintagmtica e paradigmtica consideram os smbolos como parte de um sistema, explorando suas funes no interior de cdigos e sub-cdigos. A anlise semitica de textos deve sempre considerar o sistema como um todo, e estas dimenses no podem ser consideradas isoladamente. Segundo Chandler (2002), na dimenso do sintagma, a busca por padres de estruturas subjacentes destaca as similaridades entre o que inicialmente aparentam ser narrativas bastante diferentes. Conforme observa Barthes (1977 apud CHANDLER, 2002) para o estruturalista a primeira tarefa dividir a narrativa e (...) definir as menores unidades de narrativas. (...) O significado [sentido] deve ser o critrio unificador: a natureza funcional de certos segmentos da narrativa que as unifica (BARTHES, 1977, p. 88 apud CHANDLER, 2002, p. 92). Chandler afirma que esta forma de anlise, a reduo estrutural, tira a nfase da especificidade dos textos individualmente em favor de estabelecer como os textos significam, em detrimento de o que um determinado texto significa (CHANDLER, 2002, p. 92). A diferena desta anlise para a paradigmtica est em que enquanto a anlise sintagmtica estuda a estrutura superficial de um texto, a anlise paradigmtica busca identificar os vrios paradigmas (ou grupos de significantes pr-existentes) os quais subjazem o contedo evidente dos textos (CHANDLER, 2002, p. 98). De acordo com Chandler (2002), este aspecto da anlise estrutural envolve a considerao das conotaes positivas e negativas de cada

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significante (reveladas a partir do uso de um significante em detrimento de outros), e a existncia de paradigmas temticos subjacentes (por exemplo, oposies binrias como pblico-privado). O foco do semilogo, portanto, encontra-se nos por qus de um determinado significante ter sido utilizado num contexto especfico ao invs de outros alternativos: naquilo que geralmente denominam como ausncias. Segundo Saussure (apud CHANDLER, 2002), os signos extraem seus significados dentro dos sistemas lingsticos a partir do que eles no so (SAUSSURE, 1983, p. 122 apud CHANDLER, 2002, p. 99). Um destaque importante feito por Chandler til nossa anlise:
A anlise paradigmtica envolve [(1)] a comparao e a contrastao de cada um dos significantes presentes no texto com os significantes ausentes que em circunstncias similares poderiam ter sido utilizados, e [(2)] a considerao das conseqncias [implicaes] das escolhas feitas (CHANDLER, 2002, p. 99).

A anlise das relaes paradigmticas, portanto, auxilia na definio do significado do uso de determinados itens em um texto. Pode ser feita de vrias maneiras, conforme os procedimentos a seguir, todos teis para a nossa anlise.

3.7.1.1 Teste comutacional

De acordo com Chandler (2002), o teste comutacional pode ser utilizado para identificar significantes caractersticos e para definir sentido determinando quando uma mudana no nvel do significante acarreta uma mudana no nvel do significado. A fim de realizar este teste, um determinado significante em um texto selecionado. Em seguida so consideradas alternativas a este significante. Os efeitos de cada substituio so avaliados em termos de como afetaria o sentido produzido pelo smbolo. O teste comutacional, segundo Chandler (2002), pode envolver qualquer uma das quatro transformaes bsicas, algumas delas envolvendo a modificao do sintagma. De qualquer

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forma, a considerao de um sintagma alternativo pode ser entendido como uma substituio paradigmtica (CHANDLER, 2002, p. 101):

a) Transformaes paradigmticas: Substituio Transposio

b) Transformaes sintagmticas: Adio Anulao

3.7.1.2 Oposies/antagonismos9

corrente

estruturalista

que

estuda

semitica

enfatiza

importncia

das

oposies/antagonismos paradigmticos, afirma Chandler (2002). De acordo com este autor, Jakobson teve grande influncia em um dos primeiros mtodos analticos empregado amplamente pelos semilogos da corrente estruturalista. Este mtodo envolve a identificao de oposies binrias ou polares, como, por exemplo, ns-eles, pblico-privado, etc. De acordo com Chandler, as oposies binrias que empregamos nas nossas prticas culturais nos ajudam ordenar a complexidade dinmica da experincia (CHANDLER, 2002, p. 101). De acordo com uma corrente que se ocupa destes estudos (Lyons, 1977, Leymore, 1975 e Barthes, 1985 apud CHANDLER, 2002, p. 104), podem ser feitas vrias distines

9 Nos parece que antagonismo seria uma melhor traduo para oppositions, mas manteremos as duas.

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sobre os tipos de oposies existentes, no entanto h duas que so mais importantes considerar: a) Oposies (contraditrios): termos mutuamente exclusivos, como, por exemplo, vivo-morto, onde no vivo s pode ser morto; b) Antnimos (contrrios): termos que so comparativamente classificados dentro de uma mesma dimenso implcita, como, por exemplo, bom-ruim, onde no bom no significa necessariamente ruim. De acordo com Chandler, um aspecto da cultura o fato de que as oposies binrias tornam-se naturais para os seus membros (CHANDLER, 2002, p. 104).

3.7.1.3 Alinhamentos

Conforme afirma Chandler, significantes emparelhados so vistos pelos estruturalistas como parte da estrutura profunda [ou oculta] dos textos, dando forma leitura que lhes sero dadas (CHANDLER, 2002, p. 106). Algumas ligaes parecem estar alinhadas em alguns textos de forma que relaes verticais adicionais parecem conectados entre si (como, por exemplo, homem-razo, mulher-emoo). Nas palavras de Silverman:
um cdigo cultural um sistema conceitual organizado em torno de oposies e igualaes chave, nos quais um termo como mulher definido em oposio a um termo como homem, e no qual cada termo alinhado a um grupo de atributos simblicos (SILVERMAN, 1983, p. 36 apud CHANDLER, 2002, p. 106).

Lvi-Strauss apresenta uma definio dinmica da questo dos alinhamentos ao afirmar que oposies no so fixas e estruturas so transformveis (CHANDLER, 2002, p. 107). Segundo Lvi-Strauss:

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Comeando por uma oposio binria, que oferea um exemplo o mais simples possvel de um sistema, esta interpretao prossegue pela agregao, em cada um dos dois plos, de novos termos, escolhidos por se encontrarem em relaes de oposio, correlao ou analogia a ele [o exemplo] (LVISTRAUSS, 1974, p. 161 apud CHANDLER, 2002, p. 107).

3.7.1.4 Denotao e conotao

De acordo com Chandler (2002), enquanto a distino entre as linguagens literal e figurada opera no nvel do significante, a distino entre denotao e conotao opera no nvel do significado. Para a semiologia, denotao e conotao so termos que descrevem o relacionamento entre um significante e seu significado. Uma distino analtica feita entre dois tipos de significados: um significado denotativo e um significado conotativo. A produo do sentido inclui tanto um quanto o outro. Denotao pode ser entendida como o significado literal, bvio, do senso comum, de um signo. No caso dos signos lingsticos, o sentido denotativo aquele que pode ser encontrado nos dicionrios. a realidade representada igualmente para qualquer observador, de qualquer cultura e a qualquer tempo (PANOFSKY, 1970 apud CHANDLER, 2002, p. 140). Utilizando um exemplo dado por Migueles, (2003b) o termo vaca denota um animal mamfero que muge, pasta e rumina em qualquer contexto cultural. J a conotao depende do contexto cultural em que o termo empregado. Conotao usada para referir-se s associaes (ideolgicas, emocionais etc.) scio-culturais e pessoais de um smbolo. Continuando no exemplo, a conotao de vaca no contexto do Brasil, onde a vaca um animal que compe a cadeia alimentar do brasileiro, diferente no contexto da ndia, onde a vaca sagrada.

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3.8 ANLISE E TRATAMENTO DOS DADOS


A maioria dos dados aqui apresentados no estava sistematizado ou organizado na forma de bancos de dados. Para que os coletssemos, realizamos observaes participantes de dois seminrios, cada um dirigido a um grupo especfico de funcionrios. A fim de buscarmos uma compreenso mais prxima do problema que a Uniprod vem enfrentando, realizamos tambm uma pesquisa documental baseada nos relatrios fornecidos pelas consultorias que acompanharam estes seminrios. Em ordem cronolgica, o primeiro seminrio foi dirigido a um grupo formado pelos gerentes de nvel mdio. O segundo foi realizado cerca de trs meses depois e dirigido a um grupo formado por supervisores hierarquicamente inferiores ao primeiro grupo. Ambos os grupos tiveram que dar sugestes sobre como implementar o programa de excelncia em SMS e sobre como evitar a ocorrncia de acidentes, sendo que os mediadores do seminrio solicitaram aos participantes do segundo grupo (os supervisores) que analisassem especificamente a ocorrncia de trs acidentes, descrevessem as suas causas e propusessem solues. O tratamento dos dados foi dividido em trs etapas. Na primeira, buscou-se analisar o entendimento do grupo dos gerentes acerca do problema da implantao do programa de excelncia em SMS. Em seguida, com base nesta anlise montamos um modelo analtico para a observao que seria feita junto ao segundo grupo, composto por supervisores. A anlise consistiu em tratar qualitativamente os discursos dos participantes deste seminrio a fim de compreendermos os pressupostos culturais que estruturam a ao dos sujeitos no contexto estudado. Por fim comparamos as duas anlises para buscarmos o entendimento acerca do problema.

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3.9

LIMITAES DO MTODO
Antes de apontarmos as limitaes (insuficincias) inerentes ao mtodo e corrente epistemolgica que optamos por adotar, importante que expliquemos os seus limites (alcance). No item 3.2 deste captulo procuramos deixar clara a perspectiva adotada. No entanto, no demais reafirmar que, de acordo com o que afirma Konder, [o] terreno em que a dialtica pode demonstrar decisivamente aquilo de que capaz no o terreno da anlise dos fenmenos quantificveis da natureza e sim o da histria humana, o da transformao da sociedade (KONDER, 2003, p. 61). Estamos partindo deste princpio. Alm disso, o mesmo autor ainda ressalta que, at ento, por mais desenvolvidas que tenham sido as correntes epistemolgicas e os mtodos de investigao disponveis ao engajamento do pesquisador, no h por enquanto sequer uma salvo de restries. Nenhuma teoria pode ser to boa a ponto de nos evitar erros (KONDER, 2003, p. 43). Partiremos, portanto, do entendimento de Mattos acerca de que a grande regra do jogo na academia a discusso. (...) Portanto, ao construrem-se teses e dissertaes baseadas em uma concepo cartesiana de evidncia e racionalidade, restaria algo de incongruente na prtica dos acadmicos (MATTOS, 2002, p. 186). Procedendo desta forma, pretendemos, ao invs de estabelecer uma verdade provada por A mais B, lanar novos olhares sobre o tema aqui abordado e coloc-los em discusso para que assim possamos evoluir no seu entendimento. As crticas dialtica, e que tanto valem para a semitica quanto para a anlise do discurso aqui utilizados, advm do fato de que ela no pode ser plenamente observvel de forma emprica, factual. Ela antes uma alternativa terica e epistemolgica escolhida previamente apreciao dos fatos. Assim, por se tratar de um mtodo no positivista, a dialtica no desenvolve estudos cujas concluses so passveis de validao emprica. A validade do mtodo dialtico uma validade de face, uma validade interna, isto , que depende e

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restringe-se ao contexto de investigao. Portanto, no pode nem pretende ser testada em pesquisas ulteriores. Seu valor cientfico depende da aplicao do modelo terico proposto em sua capacidade de interpretar os dados discursivos aqui apresentados. A verificao da qualidade da interpretao feita pela avaliao crtica de outros pesquisadores estrutura lgica e analticas da presente dissertao. No que concerne semitica, Chandler atenta para o fato de que a validao emprica de estudos baseados em semitica requer outros mtodos (CHANDLER, 2002, p. 208). Nosso estudo no objetivou realizar esta validao e a est disponvel para quem queira faz-lo. importante considerar que a semitica apenas uma das tcnicas disponveis para se explorar os significados das prticas cotidianas. Chandler tambm coloca que embora os semilogos tendam a focar-se em estudos de casos exemplares ou crticos, como fizemos, isto no significa que estejam impedidos de realizar estudos mais abrangentes, passveis de serem explorados e testados em pesquisas ulteriores. No entanto, este procedimento dificilmente alcanado e exige uma pesquisa de maior flego, o que no cabe no processo de elaborao de uma dissertao de mestrado. Por seu carter experimental, a semitica, como j foi dito, ainda no alcanou o status de disciplina. Isto leva alguns pesquisadores que utilizam a semitica como ferramenta de investigao a buscarem apresentar suas anlises como se fossem puramente objetivas cientificamente, ao invs de como interpretaes subjetivas. No entanto, h que se considerar que a semitica essencialmente interpretativa e disto decorre a subjetividade que lhe inerente, sujeitando seus adeptos a crticas quanto neutralidade, e, conseqentemente, validade de suas anlises.
Ao contrrio das cincias naturais em vigor, as cincias sociais so incapazes de constituir paradigmas no sentido kuhniano do termo, mas esto sujeitas constantes disputas no apenas quanto aos seus resultados de pesquisa, mas tambm quanto aos mtodos mais adequados para se proceder (HOWARTH, 2002, p. 128).

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Na prtica, a anlise semitica consiste invariavelmente de leituras individuais (CHANDLER, 2002, p. 209). Novamente, na semitica, mais do que em estudos da corrente epistemolgica do positivismo, o vis cultural, psicolgico, epistemolgico etc. do pesquisador evidente e influencia as concluses observadas. Portanto, a nossa pesquisa estar sujeita crticas relativas a este posicionamento que foi adotado. J quanto ao que diz respeito anlise de discurso as mesmas limitaes da semitica e da dialtica so pertinentes, uma vez que esto todas intimamente relacionadas. Talvez o que possa causar estranhamento aos pesquisadores adeptos da corrente positivista seja o carter fluido e no fixo que a anlise do discurso possui. No presente estudo, limitamo-nos, portanto, a aplicar o entendimento de Howarth a respeito da anlise de discurso e que vale para a pesquisa social em geral:
Tericos do discurso interessam-se em como, sob que condies e por que razes discursos so construdos, contestados e substitudos. Eles buscam, consequentemente, descrever, entender e explicar eventos e processos histricos particulares, ao invs de estabelecer generalizaes empricas ou testar hipteses universais, e suas idias e raciocnios esto voltados para este propsito (HOWARTH, 2002, p. 131).

Assim como nos ensina Howarth (2002), pesquisadores afins da anlise de discurso utilizamse de modelos analticos suficientemente abertos e flexveis para serem moldados10 e reestruturados no processo de aplicao. Enquanto reconhecem o papel central destes modelos analticos na constituio dos seus objetos de pesquisa, pretendem evitar a subordinao de casos empricos s lgicas e conceitos abstratos. Ao invs de aplicarem modelos a objetos de pesquisa mecanicamente, ou de confrontarem a realidade emprica de suas pesquisas com um modelo terico vigente o que seria chamado de paradigma nos termos de Kuhn , tericos do discurso defendem a articulao e a modificao de conceitos e lgicas em cada contexto de pesquisa particular. Esta a perspectiva que adotamos no desenvolvimento deste estudo.

10 No original o autor utiliza stretched.

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4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

A anlise dos dados est dividida em trs etapas. Primeiramente, estaremos analisando o seminrio destinado ao grupo de gerentes. Em seguida, analisaremos o seminrio em que participaram os supervisores. O motivo da anlise do grupo de supervisores ser mais pormenorizada do que a anlise do grupo dos gerentes que quando a primeira (dos gerentes) foi realizada, tanto o referencial terico quanto o modelo analtico utilizado na pesquisa ainda estavam sendo construdos. Desta forma, a anlise do seminrio junto aos gerentes, alm de fornecer os elementos fundamentais da cultura da organizao, serviu como base para o desenvolvimento da metodologia que foi aplicada anlise do seminrio dos supervisores. Por fim, na ltima etapa da anlise fizemos consideraes a respeito das divergncias observadas entre as duas etapas precedentes.

4.1 ANLISE DO SEMINRIO DOS GERENTES


O objetivo do seminrio era o de discutir os caminhos para a implementao da Cultura de Excelncia em SMS e buscar elementos que pudessem auxiliar a implementao desta cultura. O objetivo da nossa observao foi o de levantar os pressupostos culturais que estruturam o discurso sobre segurana. A partir deste ponto pretendemos ter uma base para a elaborao de uma estratgia de ao que permita a implantao de uma cultura de excelncia em SMS na Uniprod. Com base na observao deste seminrio, notamos algumas questes positivas no comportamento dos gerentes, quais so:

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Empenho e colaborao para com a gerncia geral e entre si; Ambiente adequado para apresentao das idias (sem barreiras hierrquicas impedindo);

Interao ldica e bem humorada entre os participantes, o que considerado fundamental para o desenvolvimento da aprendizagem organizacional e para o cultivo de um ambiente que estimule o erro pedaggico, que base para o aperfeioamento contnuo;

Compreenso da metodologia que a Gerncia Geral quer utilizar para a implementao da cultura de excelncia em SMS;

Capacidade de interpretao da cultura com base no modelo apresentado (vide figura 1.2);

Capacidade de reconhecimento da necessidade de mudana; Percepo de que a responsabilidade pela mudana do conjunto de empregados, dentre outras.

Estes elementos indicam que o potencial de mudana est presente. So elementos de difcil construo. Devem ser reconhecidos como um ativo de uma organizao de aprendizagem. No entanto, elementos crticos que impedem a implementao da cultura de excelncia em SMS tambm foram verificados. So basicamente dois. O primeiro deles uma limitao cognitiva quanto ao significado e quanto funo da cultura organizacional. No evento intitulado Seminrio de Cultura de Excelncia em SMS o Gerente Geral apresentou uma tipologia de culturas (instintos naturais, dependente, independente e interdependente, vide figura 1.2). Aps a apresentao deste modelo de diagnstico, apresentou alguns casos de acidentes ocorridos e, em seguida, solicitou aos participantes (gerentes) que elaborassem propostas de planos de ao para resolver os

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problemas de SMS, ou seja, evitar a ocorrncia de acidentes atravs de uma cultura de excelncia em SMS efetivamente implementada. No entanto, embora o seminrio tivesse este ttulo e a ferramenta de diagnstico partisse de uma tipologia de culturas, as solues apresentadas pelos gerentes nos planos de ao ao invs de tratarem a cultura como mecanismo de excelncia, tratavam da estrutura, conforme o entendimento de Guerreiro Ramos, apresentado na seo 2.1.3. A maioria das aes previstas nos planos de ao apresentados pelos gerentes estava voltada para o desenvolvimento (1) das estruturas, do conjunto de normas, regras, procedimentos e padres; ou (2) da aestrutura (vide seo 2.1.3), seja ela de natureza fsica (mquinas, equipamentos) ou intangvel (capacitao, treinamento). Estes podem ser elementos necessrios, mas no so suficientes para a produo de uma cultura de excelncia. Inmeras vezes os empregados da ACME afirmam que fazem treinamentos que no conseguem colocar em prtica. A empresa possui inmeras normas, procedimentos e padres de segurana, mas os funcionrios apenas as redescobrem quando um problema acontece. Este um sintoma da cultura. Conforme tentamos demonstrar no segundo captulo desta dissertao, cultura refere-se s lgicas de comportamento, pensamento e percepo; deve ser entendida e tratada dinamicamente. Portanto, quando se fala de cultura est se falando antes destes elementos do que de regras externas e mecanismos formais. Conforme apontado em um dos relatrios da M&M Consultores Associados (MMCA), que vem auxiliando a ACME neste processo, est se falando no olhar e no conjunto de atitudes sobre segurana que levam ao emprego adequado, ao aprimoramento constante e ao desenvolvimento continuado das regras, normas e padres eficientes de gesto da segurana. A regra em si esttica, o padro em si esttico. A cultura o elemento dinmico (MMCA, 2004).

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Tendo o grupo discutido sobre como criar uma cultura de excelncia em SMS e, posteriormente, apresentado um conjunto de solues que remetia, em grande parte, para elementos referentes aestrutura e estrutura, parece que o que a cultura no est claro para este grupo. Encontra-se a a limitao cognitiva que precisa ser trabalhada pela gerncia geral e, principalmente, pelo prprio grupo. Cultura no estrutura, nem norma, nem regras, nem procedimentos, como o grupo pensa ser. Cultura so as formas de fazer sentido lgico da situao e de agir sobre ela. A cultura orienta o olhar acerca do que precisa e do que no precisa ser feito. Este olhar, no entanto, foi desenvolvido ao longo da histria da organizao em funo das presses e das demandas que as lideranas exerciam sobre o conjunto dos empregados. A fora da cultura est nesta organizao do olhar sobre o mundo de cada um de seus membros. Mudar a cultura, portanto, depende da compreenso de como ela produz o olhar. Da decorre o segundo elemento crtico observado no seminrio dos gerentes, aquilo que poderamos chamar de lente da cultura. Se a cultura orienta o olhar sobre a realidade e produz sentido sobre ela (legitimando-a) e se este olhar est inadequado, podemos considerar que h uma lente da cultura, adquirida ao longo da histria, desviando o olhar de alguns aspectos que, no contexto atual, fundamental que sejam percebidos. Numa pesquisa realizada no ano de 1992, a ACME fez um diagnstico de cultura que apontava os traos culturais da organizao naquele momento (listados na primeira coluna do quadro 4.1) e como objetivo, pretendia-se mud-los (no sentido da segunda coluna):

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Quadro 4.1 Valores culturais em 1992 e objetivos de valores a serem implementados

1992  Paternalista  Igualitria  Tecnocrtica  Funo social  Fechada

Objetivo  Meritocrtica  Diferenciadora  Gerencial e tcnica  Resultados empresariais  Mercado Fonte: ACME

No entanto, a observao do seminrio realizada em 2004 indica a presena ainda forte do foco tecnocrtico. H que se considerar aqui que numa empresa em que a engenharia fundamental certo grau de tecnocracia necessrio e at positivo. Mas ao remeter constantemente a soluo de problemas para padres, normas e procedimentos, o papel da ao humana na implementao ignorado. Transferir a responsabilidade pela plena implantao de uma cultura de segurana para a regra e para o padro tpico de dois aspectos do sistema de ao cultural brasileiro de Barros e Prates, apresentado na figura 2.4 desta dissertao: por um lado, podemos ver a cultura paternalista da empresa deslocando a responsabilidade das pessoas para o sistema, que despersonificado, sem nome e sem endereo, portanto culpado, mas sem culpa, ao mesmo tempo. No foram poucos os casos em que os gerentes propunham as solues da forma: a ACME deveria..., a Uniprod precisa.... A despersonalizao da ao um aspecto da cultura brasileira arraigado na cultura da ACME, e que precisa ser modificado para que a cultura de excelncia em SMS seja implementada definitivamente. Por outro lado, ainda ligada ao paternalismo, podemos observar a lgica legalista da cultura brasileira, que tenta disciplinar o corpo social atravs da lei, aumentando o formalismo (regras e padres). Uma das caractersticas centrais do formalismo tentar contemplar tudo na regra, criando tantos detalhes que acaba por tornar o princpio obscuro. A quantidade de leis e normas, como a Constituio Federal do Brasil, uma das maiores do mundo, pode bem

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demonstrar, no gera necessariamente o comportamento adequado, mas, pelo contrrio, amplia o desrespeito s leis, uma vez que quanto maior o seu nmero, maior tambm a dificuldade de observ-las. A questo, neste ponto, est em como criar leis eficazes que estejam presentes na conscincia de cada um, in-corporadas como um novo habitus. Por fim, o terceiro elemento crtico observado neste seminrio refere-se ao papel do lder. Pela observao dos elementos anteriores nos parece que toda a amplitude do papel de lder no est clara para o grupo. A questo do poder vem sendo discutida na empresa atravs do dilema centralizao versus descentralizao, o que envolve a questo da autonomia e da capacidade (e desejo) dos subordinados de assumirem responsabilidades individuais por certos processos e resultados. Isto est relacionado tanto lgica da cultura nacional quanto da cultura organizacional. Neste caso, conforme destaca o relatrio da MMCA, a questo deve ser colocada em termos ticos: a responsabilidade pela vida dos companheiros de cada empregado da empresa; a responsabilidade pela no agresso ao meio ambiente tambm de cada um. Esta responsabilidade no pode ser transferida para sistemas formais, para a ACME ou para a Uniprod, pois s os seres humanos concretos so capazes de aes ticas. A tica uma ao, no uma abstrao, e passa necessariamente pela capacidade de renncia: no h tica sem sujeito, no h tica sem autonomia e no h tica sem envolvimento individual e renncia ao hednica e ao distanciamento. No h tica sem a construo do carter: ou seja, sem a produo de uma vontade de potncia para agir no sentido necessrio. Os lderes, portanto, tm um papel fundamental na implementao da cultura de excelncia em SMS, pois neles se encontra a potencialidade de mudana da cultura atual para a cultura desejada. Quem est na posio de poder tem autoridade necessria para definir como deve funcionar a nova lei. Mas esta definio de como a nova lei deve funcionar no pode ser de maneira descritiva, autoritria. Deve ser pela via do exemplo a ser seguido. Primeiro preciso

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que os lderes tenham as leis in-corporadas nas suas prticas cotidianas. Neste ponto, especificamente, aplica-se a idia de Schein sobre o papel do lder no desenvolvimento da cultura organizacional (seo 2.2.1.1). No entanto, preciso que consideremos que o lder to fruto da cultura quanto o subordinado. Conforme vimos, se a liderana (neste caso os gerentes) continua remetendo a soluo para o padro, para a regra, etc. est, na realidade, realimentando a cultura que se quer mudar. Vejamos agora a anlise do seminrio dirigido aos supervisores, os quais so hierarquicamente inferiores na estrutura organizacional da Uniprod.

4.2 ANLISE DO SEMINRIO DOS SUPERVISORES


Aqui, o objetivo do seminrio foi o mesmo do anterior, assim como o da nossa observao. No entanto, para este grupo estaremos aplicando o modelo dos eixos sintagmtico e paradigmtico nas anlises dos acidentes e nos planos de ao desenvolvidos pelos supervisores durante o seminrio. Como este seminrio foi realizado cerca de trs meses aps o que foi dirigido aos gerentes, a Gerncia Geral, juntamente com a Gerncia de SMS, buscou trabalhar melhor os elementos crticos observados no primeiro. Neste sentido, o gerente de SMS abriu a apresentao ressaltando que o alcance da excelncia em SMS necessita fundamentalmente de uma mudana de comportamento, e que esta mudana esteja compatvel com o novo paradigma que a organizao vive, o qual no mais o do foco na produo e na tcnica, mas sim no adequado provimento de solues de acordo com os parmetros mundiais de segurana, meio ambiente e sade. O gerente de SMS ressaltou tambm que o foco em SMS requer uma mudana nos processos de trabalho. No entanto, no ressaltou a questo da autonomia, isto , que esta mudana deve partir de baixo para cima, de quem os processa efetivamente, o que

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colocaria o sujeito no centro da ao. Processos de trabalho isoladamente referem-se estrutura enquanto que o comportamento um elemento estruturante. Em seguida, o gerente de SMS apresentou o primeiro slide do dia, que tratava da segurana do local onde o seminrio estava sendo realizado, conforme reproduzido na figura 4.1, a seguir.
Figura 4.1: Briefing de segurana.

Fonte: ACME

O objetivo de se apresentar este briefing de segurana logo no incio do seminrio foi o de despertar a conscincia dos presentes para todas as possibilidades de acidentes no local, pretendendo manter o foco em SMS. Segundo o gerente de SMS este foco deve estar presente em todos os sentidos, no s na execuo das tarefas de produo, mas em tudo o que ocorre dentro e fora da organizao e em todos os momentos. Nas palavras deste gerente, a segurana deve ser um valor que cada indivduo carrega consigo dentro e fora da companhia. Aps a demonstrao deste briefing de segurana, o gerente de SMS explicou a escolha de um gramofone como smbolo do evento. Segundo ele, o gramofone o smbolo do Grammy, maior prmio da msica, dado periodicamente ao grupo/msica que deu a maior contribuio

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para a elevao da cultura numa determinada regio. Ressalta que no se trata, portanto, de um prmio para quem vendeu mais ou para quem fez mais sucesso. A metfora utilizada foi a busca da excelncia nos processos de se fazer a msica (composio, letra, melodia etc.). Aps a abertura com o briefing de segurana e esta breve explicao sobre o gramofone, os participantes receberam um caderno com um gramofone na capa, a explicao do que o Grammy na contracapa e quatro letras de msicas brasileiras nas duas primeiras folhas. As demais folhas do caderno eram destinadas s anotaes que os grupos iriam fazer no decorrer do seminrio. Neste momento, foi passada aos grupos a primeira atividade do dia: aquecimento. Consistiu em analisar as caractersticas das quatro msicas cujas letras estavam impressas nas primeiras folhas do caderno, quais eram: Apesar de voc, de Chico Buarque; Baba baby, de Kelly Key; A novidade, de Gilberto Gil; e Tribotchan, de o Tchan. Os participantes foram divididos em cinco grupos que deveriam discutir e apontar as principais caractersticas de cada msica. As respostas dos 5 grupos foi bastante uniforme. Com maior ou menor nfase, os grupos apontaram que as msicas de Chico Buarque e Gilberto Gil possuem uma preocupao grande com o contedo, com a mensagem. Classificaram como msicas perenes, duradouras, que permanecem, que se sustentam com o passar do tempo, que tratam de um questionamento, que geram aprendizagem, que trabalham no campo emocional, mas tm foco no racional, que procuram mudar hbitos e ajudar na evoluo do conhecimento, que passam uma mensagem positiva, que deixam algo marcado. J com relao s msicas da Kelly Key e do o Tchan, os grupos apontaram que so msicas cuja preocupao maior dos interpretes a venda, a comercializao, o modismo, o oportunismo para vender. Classificaram como msicas passageiras, de moda, momentneas, vazias de mensagem, que promovem apenas a diverso num determinado momento, associada

123

a um produto para ser consumido, que no promove aprendizado, no possui mensagem construtiva para quem as ouve, e com objetivo apenas emocional. Todos os grupos fizeram uma analogia entre a cultura de excelncia em SMS e as msicas do Chico Buarque e do Gilberto Gil. Segundo os grupos, uma cultura de excelncia em SMS deve possuir as mesmas caractersticas destas msicas. Ser perene, duradoura, construtiva, permanente. Fazendo isto, o grupo demonstrou estar comprometido com a viso da gerncia geral da Uniprod. Neste sentido, o grupo demonstra-se consciente da importncia do tema e, portanto, interessado em adotar uma cultura de excelncia em SMS. No fechamento da atividade de aquecimento o gerente de SMS ressaltou que taxa de afastamento por acidentes igual a zero a qualquer custo foco no resultado, na tarefa, portanto, na metfora utilizada equivale Kelly Key e o Tchan. O objetivo um pensamento/mentalidade que deve estar em cada um. Deve ser duradouro e perene, como as msicas de Chico Buarque e Gilberto Gil. O objetivo o comportamento comprometido da liderana em todos os aspectos que envolvem o seu dia-a-dia dentro e fora da companhia. Exemplos: ao contratar os terceirizados, ao realizar contratos diversos, a liderana deve buscar guiar-se por outra mentalidade, cujo foco no mais a tarefa, os procedimentos, a rotina. Deve mudar no sentido de uma nova forma de pensar, no sentido de compreender os impactos que as aes pontuais refletem na organizao e na base da organizao. A segunda atividade do dia foi o preenchimento de um questionrio de pesquisa de cultura de excelncia em SMS elaborado internamente pela ACME. No tivemos acesso aos resultados desta pesquisa, mas, apesar disto, cabe aqui a anlise do procedimento de aplicao do questionrio. Desta vez, o responsvel por esta atividade foi o gerente de produo, superior imediato dos supervisores. Desde a abertura e durante todo o seminrio o ambiente foi de cooperao, seriedade e envolvimento. Os momentos ldicos foram pontuais, embora importantes para o entrosamento

124

dos participantes. A nfase nas falas dos apresentadores estava claramente em produzir o envolvimento a partir do compartilhamento de valores, envolvendo os participantes no processo de descoberta destes. A postura dos superiores hierrquicos foi de aproximao, com distncia de poder reduzida e igualdade de tratamento. No entanto, especificamente neste momento do seminrio, em que o gerente de produo solicitou aos participantes que preenchessem o questionrio, no observamos esta tendncia. A abordagem do gerente de produo foi claramente voltada para a tarefa, no estilo cumpra-se. Ele solicitou aos participantes que preenchessem o questionrio dentro de 30 minutos e os deixassem sobre uma mesa que se encontrava na sala. Em seguida saiu da sala. No explicou a importncia daquele instrumento, no buscou contextualizar os respondentes quanto quele procedimento, nem tampouco buscou envolve-los no processo de descoberta dos valores. Apenas ordenou a tarefa e saiu. Pela comparao entre as abordagens utilizadas pelos condutores de cada uma das tarefas, podemos notar a dimenso da distncia do poder na cultura organizacional (vide seo 2.2.2.1). Enquanto o gerente de SMS utilizou uma abordagem de aproximao, o gerente de produo adotou uma postura de chefe. O que mais chama ateno para a questo da distncia de poder nesta anlise o fato deste gerente de produo ser o superior hierrquico imediato dos supervisores que estavam participando do seminrio. A forma como este segundo gerente conduziu a tarefa, alm de demonstrar foco na tarefa, tambm demonstra claramente o trao da cultura brasileira de grande distncia de poder, o que atrapalha a implementao da cultura de excelncia em SMS, uma vez que isto requer indivduos mais autnomos e conscientes do seu papel no desenvolvimento de cada atividade. Chegamos agora parte que consideramos central no estudo, a qual trata da anlise da terceira e quarta atividades realizadas com o grupo dos supervisores. Nesta etapa do seminrio os participantes foram divididos em grupos, com o seguinte objetivo: analisar trs diferentes ocorrncias, buscar as causas bsicas e avaliar a evoluo da cultura com relao ao contexto

125

daquela ocorrncia e, em seguida em novos grupos propor planos de ao para a ACME. O que nos interessa primeiramente so as causas bsicas que os grupos apresentaram como responsveis pelos acidentes. A seguir apresentaremos a anlise de cada um dos trs acidentes feita respectivamente pelos grupos. Em seguida aplicaremos o modelo analtico apresentado no captulo anterior anlise feita pelos supervisores sobre as causas dos acidentes. Nosso objetivo analisar as bases dos discursos dos grupos e como isto se relaciona com a cultura organizacional. Como no havia um padro de apresentao que os grupos devessem utilizar, suas anlises no so uniformes. A seguir apresentamos a transcrio literal dos principais slides que os grupos um e dois utilizaram na apresentao, os quais se encontram reproduzidos no Anexo 2 desta dissertao. Uma ressalva deve ser feita quanto ao terceiro grupo que, ao optar por fazer a apresentao oralmente, no utilizou slides. Somente neste caso a anlise est baseada nas anotaes feitas sobre as falas dos seus integrantes, no entanto, esta foi bastante parecida com a dos grupos que lhe antecederam, cabendo as mesmas consideraes. Em seguida utilizaremos o modelo dos eixos sintagmtico e paradigmtico a fim de fazermos a anlise semitica dos significados da interpretao dos grupos.

4.2.1

Anlise da apresentao dos grupos sobre as ocorrncias dos acidentes

O primeiro grupo apresentou 16 slides (o anexo 2 apresenta a reproduo de cada um deles), dos quais seis estavam relacionados com a anlise das causas dos acidentes e os demais se referiram avaliao do grupo quanto evoluo da cultura de excelncia em SMS. Para a realizao da anlise semiolgica, neste momento, utilizaremos apenas aqueles referentes s causas das ocorrncias. A seguir, apresentamos o quadro 4.2 que resume quatro dos seis slides em que aplicamos a anlise semiolgica.

126

Quadro 4.2: Anlise feita pelos supervisores sobre a primeira ocorrncia

Primeira ocorrncia: Vazamento com fogo no Carretel do P-27268 no dia 15/04/2004 Descrio: A HDT de Diesel operava com carga de 5700 M3/D, em campanha de Diesel D, quando s 23:55 horas ocorreu grande vazamento de Diesel + H2 + H2S no carretel do P-27268, seguido de incndio. Causas imediatas: Rompimento da junta do flange do P-27268 Causas Bsicas: (Apontadas pelo Grupo de Trabalho (GT) de anlise) Torque em desacordo com PO especfico; Material com especificao diferente do projeto inicial (estojo e junta de vedao); Ressalto do flange do cabeote; Ovalizao do cabeote e da regio de assentamento da junta de vedao; Junta posicionada incorretamente do lado do casco.

Causas contribuintes: (Apontadas pelo GT de anlise) Falta de registro inicial das ocorrncias anteriores; Falha no registro do PROGERAL de Inspeo e Manuteno; No conformidade de registro SIGMA X Rotina X NG UNIPROD; Falta de percepo da equipe quanto criticidade do equipamento; Falha no processo de comunicao entre equipe de manuteno, campo e engenharia.

Conforme o quadro 4.2 demonstra, o grupo classificou as causas da ocorrncia entre uma causa imediata, cinco causas bsicas e cinco causas contribuintes. Vejamos as relaes sintagmticas e paradigmticas entre estas onze causas que o grupo elencou. Primeiramente, colocamos cada uma das causas na tabela 4.1 onde cada linha destinada a uma frase (causa) e cada clula da coluna destinada a uma palavra daquela frase.

127

Tabela 4.1: Anlise semiolgica das causas apresentadas pelo primeiro grupo de supervisores.
D do com diferente do e do inicial do registro da de comunicao entre equipe de equipe quanto criticidade do manuteno SIGMA x ROTINA x PROGERAL de inspeo e manuteno. NG UNIPROD. equipamento. campo e engenharia. das ocorrncias anteriores. lado do casco. da regio de assentamento da junta cabeote. de vedao. do projeto inicial. PO especfico. flange do P-27268. E F G H I J K L

Rompimento

da

junta

Torque

em

desacordo

Material

com

especificao

Ressalto

do

flange

Ovalizao

do

cabeote

Junta

posicionada

incorretamente

Falta

de

registro

Falha

no

registro

No

conformidade

de

10

Falta

de

percepo

11

Falha

no

processo

Com base no que ensina Chandler (2002) (vide seo 3.7.1), trabalhamos no plano do sintagma buscando os padres de estruturas subjacentes

que destacam as similaridades entre o que inicialmente aparentam ser narrativas diferentes. Identificamos os sujeitos das frases (destacados

pelas clulas com bordas pontilhadas e fundo escuro) como os elementos que nos esclarecem estes padres. Com exceo da causa apresentada

na frase de n10, em todas as demais o sujeito da frase no se refere s pessoas, mas sim quilo que Guerreiro Ramos (1983) classificou como

elementos aestruturais (frases de n1 a 6) ou estruturais (frases de n7, 8, 9 e 11). Observamos, portanto, que h uma relao sintagmtica entre

todas as causas apresentadas. A anlise semitica destes textos evidencia claramente a relao intratextual entre os enunciados que remete

sempre aos elementos estruturais e aestruturais, inclusive na causa de n10, quando se fala da criticidade do equipamento. Podemos

depreender desta anlise que o paradigma em questo claramente a tarefa. Chandler afirma que podemos identificar o eixo paradigmtico

atravs dos elementos que esto ausentes no texto. Neste caso, o elemento estruturante.

128

Em cada uma das outras causas apresentadas, poderamos aplicar o teste comutacional pela substituio de sujeitos referentes aestrutura ou estrutura por outros pessoalizados, referentes ao elemento estruturante, alterando paradigmaticamente o sentido dos textos em direo cultura que se quer implementar. O segundo grupo apresentou nove slides (vide Anexo 2). Nos cinco primeiros apresentou as causas principais da ocorrncia e uma anlise especfica da gesto, conforme resume o quadro 4.3. Nos quatro slides seguintes o grupo apresentou uma anlise sistmica das ocorrncias, que analisaremos em outro momento.
Quadro 4.3: Anlise feita pelos supervisores sobre a segunda ocorrncia

Segunda ocorrncia: Vazamento de cido na Estao de Tratamento de gua (ETA) Descrio: Vazamento de cido na ETA atingindo operador Causa bsica n1: No conformidade na elaborao do projeto Estgio da Organizao: Complacente (baseado no modelo utilizado pela gerncia geral, figura 1.2). Por qu? Falta de HAZOP durante o projeto; Integrao da Engenharia e Operao durante a elaborao e montagem; No existe entrega formal de projetos.

Anlise da gesto: Relaxamento, assumindo que as coisas acontecero conforme planejado. Confiana excessiva no fornecedor que executou o projeto Longo perodo fazendo da mesma forma sem ferimentos ou incidentes. No houve antecipao ao potencial de risco - anlise, planejamento ou fiscalizao, devido a trabalhos operacionais com cido concentrado. No houve o relato de maneira formal da no conformidade de projeto detectado pelos operadores.

Causa bsica n2: Procedimento Inexistncia de procedimento especfico para as condies de operao do equipamento.

Estgio da Organizao: Complacente Por qu? Falta de uma avaliao criteriosa do sistema (cido).

Anlise da gesto: Cultura de manter operando, assumindo que as coisas acontecero conforme planejado. Rotina da execuo dos trabalhos torna equipe auto confiante (reciclagem, treinamento, avaliao de riscos).

Aplicando

mesmo

procedimento

utilizado

no

primeiro

grupo

temos:

129

Tabela 4.2: Anlise semiolgica das causas apresentadas pelo segundo grupo de supervisores.

A do o operao de coisas que mesma potencial de de do para criteriosa assumindo trabalhos torna equipe autoconfiante que as coisas acontecero do sistema (cido). conforme planejado. as condies de operao maneira formal da noconformidade de risco. projeto equipamento detectado pelos forma sem ferimentos ou incidentes. executou o projeto. acontecero conforme planejado. projetos. durante a elaborao e montagem projeto. projeto.

12

No

conformidade

na

elaborao

13 e

Falta

de

HAZOP

durante

14

Integrao *

da

engenharia

15 as

No

existe

entrega

formal

16

Relaxamento,

assumindo

que

17

Confiana

excessiva

no

fornecedor

18

Longo

perodo

fazendo

da

19

No

houve

antecipao

ao

20

No

houve

relato

operadores.

21

Inexistncia

de

procedimento

especfico

22

Falta

de

uma

avaliao

23

Cultura

de

manter

operando,

24

Rotina

da

execuo

dos

* O grupo imprimiu sentido negativo a esta frase durante a apresentao: integrao deficiente da engenharia e operao...

A tabela 4.2 demonstra que, apesar de ter utilizado algumas frases com sujeito ausente ou oculto, o segundo grupo j considerou alguns

elementos estruturantes (frases n16, 17, 18 e 23) como causas das ocorrncias de acidentes e, diferentemente do primeiro grupo, no enunciou

elementos aestruturais. As frases de n12, 13, 14, 15, 19, 20, 21 e 22, no entanto, referem-se a elementos estruturais. A frase de n24 pode ser

considerada hbrida, pois se refere a um elemento estruturante (a equipe autoconfiante) como decorrncia de um elemento da estrutura (rotina).

vlido notar nesta anlise que por duas vezes o grupo remete a causa ao ato de assumir algo (clulas B16 e E23). Esta assuno no outra coisa

que no o habitus do grupo, assim como a confiana citada na frase de n17. interessante notar que este grupo j considera elementos do remetendo, portanto, questo cultural, conforme estamos buscando entend-la.

habitus

como

causas

dos

acidentes,

130 Um fator a ser considerado no caso da avaliao feita pelo segundo grupo que um dos seus participantes fazia parte da gerncia de SMS. Este fato talvez possa ter enviesado o resultado da anlise deste grupo acerca das ocorrncias uma vez que a prioridade deste departamento a implementao da cultura de excelncia em SMS. Da podemos supor uma causa para o contraste em relao ao primeiro, que no analisou o habitus e focou-se apenas nos outros elementos estticos da cultura. No que se refere avaliao do terceiro grupo, este optou pela no utilizao de slides. Comparando-se aos dois grupos anteriores a anlise deste menor, mas traz elementos em harmonia com as anlises dos grupos anteriores. O quadro 4.4, a seguir, resume as principais anotaes feitas durante a apresentao deste grupo.

Quadro 4.4: Anlise feita pelos supervisores sobre a terceira ocorrncia

Terceira ocorrncia: Acidente no hidrojato (O terceiro grupo optou pela no utilizao de slides. Portanto, os dados aqui apresentados foram anotados durante as falas dos participantes deste grupo) O grupo apontou para o fato de que os terceirizados tendem a ser dependentes dos empregados prprios em questes relacionadas a SMS. Esta foi uma deficincia apontada pelos trs grupos. Os terceirizados tendem a ser dependentes dos empregados efetivos em questes de SMS (esta observao foi feita, pois o operrio envolvido no acidente era terceirizado e no julgamento do grupo ele foi o responsvel pela ocorrncia) a) Soluo proposta - Treinar os contratados. b) Problemas identificados: - Normas e procedimentos apresentam falhas; - Este grupo mostrou-se mais focado em normas e procedimentos do que os anteriores.

O terceiro grupo chamou a ateno para dois pontos. Primeiro para a questo dos terceirizados, os quais, na sua avaliao precisam receber melhores treinamentos antes de iniciarem a prestao do servio. Em segundo lugar, destacou que as normas e procedimentos apresentam falhas. Note-se que em ambos os casos as enunciaes referem-se a elementos estruturais. Um elemento que o grupo no considera na anlise o fato de que os terceirizados

131 que provocam ocorrncias de acidentes chegaram a comet-las a partir de decises que foram tomadas antes pelo pessoal do corpo efetivo da companhia. Sintetizando as trs anlises, exceto por alguns elementos apontados pelo segundo grupo, a grande maioria refere-se elementos estruturais ou aestruturais. Estes elementos enquadramse na lgica do contexto industrial em que esta organizao foi criada, o qual j foi ultrapassado. No final da apresentao dos trs grupos, um dos consultores da Dupon que acompanhava o seminrio pediu a palavra para fazer suas consideraes sobre o que tinha observado na apresentao dos grupos. Uma de suas colocaes especialmente nos chamou ateno. O consultor americano destacou que se cada um chamar a responsabilidade para si a grande maioria dos problemas poderiam ser evitados. A lgica individualista da cultura americana ficou clara na sua enunciao: each individual is responsible... It is important to understand what each individual can do... O tradutor simultneo foi fiel ao original, no entanto, a forma como o empregado da empresa que estava conduzindo o seminrio compreendeu aquela colocao inconscientemente traduziu para o grupo o vis cultural que estava por trs dela. Imediatamente o apresentador mudou o sentido da frase traduzida alterando de cada indivduo para ns: Se chamarmos a responsabilidade para ns os problemas sero evitados... H claramente uma questo cultural nesta interpretao feita pelo apresentador. Observa-se aqui uma alterao paradigmtica no sentido produzido pelo texto:
Quadro 4.5: alterao paradigmtica da anlise das causas apresentadas na viso do consultor americano e na do empregado brasileiro.

Cada

indivduo

responsvel

pela

ao/resultado

Ns

somos

132 Dentro da lgica da cultura anglo-sax no h uma noo de ns como ente maior que compe uma totalidade dentro da qual o indivduo apenas uma parte. O indivduo no uma parte de um ns mais amplo, uma unidade maior de ao. O coletivo apenas vrias vezes um indivduo. Tal concepo bastante diferente da concepo da cultura brasileira, onde o coletivo um ente maior do que o indivduo. Para o brasileiro, a sociedade algo maior que cada indivduo e tem peso significativo sobre o que este pode ou no pode fazer. a sociedade, tambm, que precisa prover os meios necessrios para a ao, e a lgica da ao coletivamente criada. Da observao da quarta e ltima parte do seminrio dirigido aos supervisores, no entanto, pudemos realizar interessantes constataes a respeito da implementao efetiva da cultura de excelncia em SMS, principalmente se comparada com a anlise do seminrio dirigido aos gerentes. Nesta etapa verificamos uma tendncia diferente da etapa anterior, em que foram apresentadas as causas. Embora as causas dos acidentes remetessem em sua maioria a elementos estruturais e aestruturais, nos planos de ao observamos a predominncia de elementos estruturantes. Nesta etapa os grupos foram redivididos, agora em quatro, com o objetivo de apresentar planos de ao para a ACME. Em geral, estes grupos de supervisores apresentaram menos tendncia a despersonalizao da ao e transferncia de responsabilidades do que o grupo dos gerentes, o que curioso, uma vez que esto abaixo dos gerentes na hierarquia organizacional. Enquanto que no seminrio dirigido aos gerentes observamos uma tendncia marcada pelo foco na regra e na estrutura, os supervisores focaram-se mais nos comportamentos e na responsabilidade de cada um como elementos fundamentais para a preveno dos acidentes. Uma hiptese que podemos considerar para este fato diz respeito prpria atividade de cada um destes grupos (o de gerentes e o de supervisores). Talvez por estarem mais envolvidos

133 com as tarefas no seu dia-a-dia, os supervisores tenham um melhor entendimento a respeito de que as regras e procedimentos no produzem o resultado esperado se a implementao pelos trabalhadores no for efetiva. Outra hiptese seria o amadurecimento da discusso sobre o tema, uma vez que houve um intervalo entre as duas observaes. Vejamos as propostas de planos de ao que cada grupo apresentou: Grupo A 1. Dar exemplo em SMS; 2. Dilogo dirio de segurana (DDS) especfico por atividade/rea; 3. Comprometimento da liderana; 4. Atuao com maior efetividade nas pendncias de manuteno e SMS; 5. Colocar-se no lugar do outro (entre as reas) e pensar menos em custo; 6. Realizar seminrios com as equipes; 7. Apresentar os padres de SMS por equipe.

Grupo B O grupo apontou que muito difcil avaliar a prpria cultura e propor solues. 1. Exercer o papel de liderana, comprometida com os padres de SMS, influenciando para que as aes sejam coerentes com o discurso; 2. Promover mudana para que a equipe esteja mais empenhada para o uso de suas competncias/inteligncias para a excelncia de suas operaes; 3. O papel da liderana influenciar as equipes para que os projetos sejam bemsucedidos.

Grupo C 1. Relatrio padro com nfase em SMS; 2. Espao reservado para eventos de SMS; 3. Melhorar a divulgao da interdependncia de SMS;

134 4. Estudar forma de reduzir a rotatividade dos contratados; 5. Estudar com a gerncia quais DDSs sero repassadas para a equipe DDS/DDS atividade; 6. Buscar equilbrio do treinamento em SMS com atividades especficas; 7. DDS integrado, passado pelo responsvel da rea envolvida; 8. Estudar forma de melhorar a passagem de servio da superviso; 9. Melhorar reunio de segurana; 10. Grupo se compromete em reduzir os problemas de comunicao na equipe.

Grupo D 1. Repassar o seminrio para o restante da equipe, numa verso light, acompanhado de uma confraternizao; 2. Melhorar prticas (tempo) nas passagens de servio nos retornos de folga; 3. Aumentar o exemplo pela liderana (virar referncia em SMS); 4. Buscar maior preparo para responder o questionamento da equipe.

Podemos notar nestas propostas que apenas o Grupo C divergiu dos demais ao apresentar propostas com foco fundamentalmente nas tarefas e procedimentos, ou seja, na estrutura. Com exceo do plano de ao deste grupo, nos planos de ao apresentados pelos supervisores predominavam os elementos mais voltados para o aspecto comportamental. Destacamos a seguir algumas enunciaes que apareceram com considervel freqncia durante o segundo seminrio:

- As lideranas no esto comprometidas com as contratadas [(terceirizadas)]. Os mesmos problemas vem sendo colocados todas as vezes. H um back log de coisas que deveriam ser feitas mas no so... - Os procedimentos precisam ser cumpridos por um valor de cada um...

135 - (Sobre o vazamento de cido na ETA) A gente sabia que havia uma falha, mas fomos complacentes. Aceitamos a montagem da empresa mesmo tendo percebido isso. No tomamos ao (...) A gente reclama, mas no parte para a ao. A ao pode ser anotar um RIM ou fazer um Hazop. - No existe entrega formal de projetos temos vrios projetos j andando na rea e que no esto formalizados isso deixa os problemas sem pai... - A nossa deciso correta deveria ser: No vamos operar este sistema. Vamos conversar com o gerente. Se for importante continuar operando, deveramos ter feito procedimento para garantir a segurana. Fomos complacentes... - Ns, operadores, que no emitimos documentao (...) isso que j havia histrico de problema com este sistema. a nossa cultura, de manter operando. A gente tem que se impor mesmo. A gente deveria ter parado a Uniprod, mas continuamos operando...

Todas estas falas indicam que h uma tendncia adoo de um comportamento mais autnomo, significando que, apesar da cultura de excelncia no ter sido implementada, os valores esto internalizados pelo grupo. No campo discursivo os valores aparecem, no entanto, nas prticas nossa observao concluiu e o prprio grupo reconhece que a cultura de excelncia ainda no foi implementada:

- difcil exercer o papel de liderana comprometida com padres de excelncia em SMS. muito difcil reconhecer tambm a nossa cultura influenciando as aes, que nem sempre so coerentes com o discurso. Precisamos promover mudanas para que as aes sejam coerentes com o discurso. Temos que usar o talento das pessoas. importante estabelecer prioridades adequadas, usar as competncias para um mesmo ideal. Hoje a operao, a manuteno, cada um tem suas prioridades...

136

4.3 CONSIDERAES A RESPEITO DAS DIVERGNCIAS OBSERVADAS ENTRE OS


DOIS SEMINRIOS

O grupo dos supervisores, conforme j mencionamos, apresentou menor tendncia de despersonalizar e transferir as responsabilidades de segurana para terceiros, para a coletividade ou para a organizao. Enquanto que no grupo gerencial observamos uma tendncia marcada pelo foco na regra e na estrutura, no grupo de supervisores a responsabilidade de cada um j aparecia como fundamental para a preveno de acidentes. Enquanto que nas anlises e propostas dos gerentes a importncia estava no desenvolvimento e no aprimoramento das ferramentas, procedimentos e modelos gerenciais, isto , de maneira abstrata, o grupo de supervisores apresentou anlises e propostas em que a importncia estava na criao de mecanismos de ao individual e disciplina operacional, concretamente. Esta constatao demonstra que, por estarem com o foco de sua ateno mais nos elementos estruturantes, o grupo de supervisores demonstrou-se mais prximo de compreender que a cultura age como um mecanismo de coordenao informal das atividades. Conforme destaca o relatrio da MMCA: O fato, provavelmente, dos supervisores conhecerem os limites das ferramentas abstratas na construo de competncias operacionais os tornam detentores de saberes tcitos fundamentais para o progresso da implantao de uma cultura de excelncia em SMS (MMCA, 2004). Nossa observao constatou que os supervisores esto mais inclinados a assumirem a responsabilidade individualmente, de maneira mais autnoma, e que os valores da cultura de excelncia em SMS j foram internalizados por este grupo.

137

5 CONSIDERAES FINAIS

Nesta dissertao nosso objetivo final foi descobrir e analisar como a cultura organizacional da Uniprod dificulta a implementao em nvel cultural do Programa de Excelncia em SMS, de forma que afete as disposies para ao e os hbitos concretos. Fizemos isso buscando compreender a interao dinmica entre as percepes da realidade e a ao propriamente dita para verificar a possibilidade de afetar o comportamento dos sujeitos de forma coordenada. A principal pergunta que procuramos responder foi: qual estratgia de ao permite a implantao de uma cultura de excelncia em SMS na Uniprod? A resposta, assim com o prprio problema, no simples e requer um longo e dedicado trabalho reflexo a respeito das teorias organizacionais disponveis e ferramentas gerenciais comumente utilizadas pelos gestores no dia-a-dia das suas atividades. Partindo de um problema prtico nossa pesquisa coloca em questo o conceito predominante de cultura organizacional, conforme a maneira como vem sendo entendido na ampla maioria dos estudos sobre o tema. Com esta pesquisa, buscamos obter elementos que subsidiem organizaes da sociedade, do mercado e do Estado, no desenvolvimento de mecanismos gerenciais mais efetivos e adequados ao contexto da sociedade ps-industrial em que vivemos atualmente. Para cumprirmos esta empreitada desdobramos aquele objetivo em outros intermedirios aos quais relacionamos perguntas que procuramos responder durante a anlise que submetemos os dados coletados durante as observaes dos seminrios promovidos pela ACME. O primeiro deles foi o de compreender como os sujeitos que participam daquele universo organizacional compreendem a realidade. Para alcan-lo buscamos saber quais so os pressupostos culturais que estruturam o discurso sobre segurana na Uniprod.

138 Utilizando o mtodo semitico e a anlise do discurso conseguimos identificar importantes pressupostos culturais estruturando o discurso sobre segurana, o que nos possibilitou compreender como os sujeitos compreendem a realidade. Os pressupostos culturais mais marcantes que observamos foram uma forte tendncia transferncia da responsabilidade para sujeitos impessoais, ou seja, uma tendncia impessoalizao das aes, e o legalismo e o formalismo como elementos que atrelam o foco dos indivduos tarefa. As tendncias de transferncia da responsabilidade e de impessoalizao das aes ficaram claras quando investigamos a anlise feita pelos empregados da ACME sobre os acidentes ocorridos e os planos de ao que propuseram. A tendncia observada demonstrou que as causas dos problemas eram entendidas como referentes aos processos de trabalho, s normas e procedimentos ou falhas nos equipamentos. De acordo com o referencial terico que utilizamos percebemos que o discurso dos empregados est estruturado com base em pressupostos culturais que remetem a implementao do Programa de Excelncia em SMS aos elementos aestruturais e estruturais. A questo do legalismo e do formalismo decorre deste primeiro pressuposto cultural. A origem da ACME como uma empresa pblica criada para alavancar o desenvolvimento nacional ainda afeta a percepo que os indivduos tm acerca da realidade e o forte compromisso com o desenvolvimento nacional fonte de orgulho at hoje. A ACME foi criada num contexto em que o domnio das tecnologias era vital, o que acarretava na extrema valorizao dos saberes tcnicos como forma de cumprir com a misso de desenvolver o pas. Nossas observaes demonstraram e a anlise dos dados confirmou que a forma como os empregados encaram seu trabalho baseia-se numa lgica que estritamente tecnocrtica. Pode-se depreender da, portanto, que os pressupostos culturais que estruturam o discurso sobre segurana esto em desacordo com o contexto em que a organizao atua hoje.

139 Observamos o paradigma da sociedade industrial estruturando o discurso dos sujeitos. A supervalorizao de elementos estruturais e aestruturais em detrimento dos elementos estruturantes nos leva a considerar que a compreenso da realidade encontra-se baseada nos pressupostos antigos e ultrapassados da sociedade industrial. Esta compreenso nos leva a alcanar o segundo e o terceiro objetivos intermedirios, que foram, respectivamente, o de compreender como a percepo da realidade estrutura a ao dos sujeitos; e o de verificar as incongruncias entre a percepo da realidade dos sujeitos e a estratgia da ACME. A pergunta que nos ajudou a alcanar estes objetivos foi: de que maneira a percepo da realidade que os sujeitos possuem interfere na implantao do programa de excelncia em SMS? Identificamos a questo do mrito como o elemento central para responder esta pergunta. A idia de mrito dentro da ACME est diretamente relacionada competncia tcnica. Os saberes tcnicos so reconhecidos como essenciais e valiosos, sendo, portanto, amplamente incentivados e recompensados historicamente desde a criao da ACME. No contexto de uma sociedade industrial o mrito baseado na competncia tcnica possui toda uma coerncia lgica. No entanto, esta lgica no coerente com um contexto em que se requer uma atitude empreendedora, de busca por resultados de maneira pr-ativa. Para indivduos que foram acostumados ao longo de anos a estruturarem suas aes com foco na tarefa difcil perceber que o contexto mudou, e isto requer novas habilidades, novas competncias, o que altera, portanto, a idia de mrito. Com relao a isto, a noo de cultura apresentada por Geertz bastante esclarecedora, pois podemos depreender que a cultura, este mecanismo de controle que governa os comportamentos, est governando os comportamentos dos indivduos de acordo com um contexto que j foi superado, estando, portanto, inadequada.

140 Com base nas nossas observaes, podemos considerar que o paradigma industrial predominante estruturando a percepo que os sujeitos tm sobre a realidade os mantm focados nas tarefas, normas e procedimentos, relevando a competncia tcnica. Esta percepo da realidade baseada em pressupostos da sociedade industrial faz com que os sujeitos se isentem das responsabilidades, colocando-se como meros cumpridores de tarefas que so decididas por outrem. Ou seja, eximem-se das responsabilidades inerentes s suas prprias aes. a lgica do s estou cumprindo ordens, comumente observada em muitas organizaes. A estratgia da ACME, por sua vez, foi formulada com base em pressupostos diferentes, mais adequados ao contexto atual, portanto, ao paradigma da sociedade ps-industrial. entre estes dois paradigmas que se encontra a incongruncia entre a percepo da realidade, por parte dos sujeitos, e a estratgia da ACME. A implementao do programa de excelncia em SMS depende fundamentalmente da afetao da realidade percebida por estes sujeitos. preciso que se adequem os paradigmas que estruturam a percepo da realidade e, conseqentemente, o discurso dos sujeitos, em direo ao paradigma vigente da sociedade ps-industrial. preciso que se traga o sujeito para o centro da ao, como seu responsvel. O principal elemento a ser transformado na cultura , portanto, a construo de um sentimento de responsabilidade individual e intransfervel sobre o aperfeioamento das questes relacionadas segurana. A responsabilidade tanto pela preveno dos acidentes quanto da implementao do programa de excelncia em SMS deve deixar de ser entendida como sendo da empresa, da gerncia geral, de um procedimento mais eficiente etc., e passar a ser entendida como uma responsabilidade individual de cada uma das pessoas que fazem parte da ACME. preciso que os sujeitos despertem sua conscincia no sentido de se colocarem no centro da ao, divisando o mecanismo que os movem no sentido ora ultrapassado,

141 desvencilhando-se dos fios sutis que os prendem e libertando-se para uma ao autnoma e mais empreendedora, compatvel com as necessidades das organizaes contemporneas. Quanto a isto constatamos que est correta a interpretao do Gerente Geral acerca de que a implantao deste programa requer uma postura mais autnoma e independente por parte dos indivduos; mais focada em resultados; e mais adequada ao contexto de uma sociedade psindustrial. O desafio maior deste Gerente Geral conseguir desenvolver um novo habitus que estruture as aes dos indivduos de maneira adequada. Chegamos assim ao ltimo objetivo intermedirio, que o de identificar os elementos passveis de serem afetados no sentido de se promover uma percepo da realidade nova, condizente com a estratgia da organizao. As perguntas que nos auxiliaram a alcan-lo foram: (1) como e sob quais condies possvel viabilizar o programa de excelncia em SMS no campo da ao na Uniprod? (2) como propiciar a alterao da relao do sujeito com o trabalho pelo prprio sujeito, acarretando a resignificao da sua percepo da realidade? e (3) propiciar a produo de uma lgica pr-ativa em que o sujeito se coloca no centro da ao? Com base no que observamos e luz do referencial terico levantado durante o desenvolvimento deste estudo chegamos concluso de que a alterao da forma como os sujeitos percebem a realidade passa necessariamente por uma modificao nas lgicas de poder e ao dentro da organizao. No se trata, portanto, de uma mera inculcao de novos valores de acordo com a cultura que se pretende adotar, pois, conforme nossa anlise demonstra estes j esto presentes na conscincia dos indivduos, principalmente no grupo dos supervisores. Trata-se, no entanto, da construo da autonomia como o foco da mudana cultural. Esta a condio cine qua non para a viabilizao do programa de excelncia em SMS.

142 Desta forma, mecanismos que reduzam a distncia de poder entre a base e os nveis superiores na hierarquia organizacional so necessrios, principalmente pelo fato de os supervisores terem demonstrado sinais maior envolvimento e sensibilidade quanto questo de excelncia em SMS e por terem reconhecido que o problema no s uma questo de rotinas, procedimentos ou equipamentos adequados, mas antes, uma questo comportamental. A reduo da distncia do poder passa necessariamente pelo envolvimento da base da pirmide organizacional no processo de desenvolvimento das solues que garantam o aumento da eficcia organizacional. Depende, portanto, do empoderamento da base, at porque, conforme verificamos, l que se encontram os saberes tcitos que podem auxiliar na efetivao da mudana. Este empoderamento, no entanto, no significa a pura e simples transferncia para baixo dos poderes ou responsabilidades dos nveis intermedirios ou superiores. Trata-se antes da incluso da base nos processos de busca de solues para os problemas cada vez mais complexos que a ACME enfrenta. Assim, de extrema importncia que a base da pirmide organizacional esteja envolvida na desconstruo da cultura atual e na construo da nova. A nova lgica da sociedade ps-industrial ou sociedade do conhecimento requer, portanto, indivduos com focos mais ampliados, no restritos tarefa, que participem da busca de solues para os problemas e que se coloquem como sujeitos das suas aes. A estratgia de ao que permita a implementao do Programa de Excelncia em SMS depende deste novo posicionamento por parte dos indivduos. Antes, entretanto, necessrio que se remova a barreira cognitiva que impede que estes sujeitos entendam o que e qual a funo da cultura na implementao do programa de excelncia em SMS. Como j foi dito no captulo anterior, h uma lente cultural desviando a percepo da realidade por parte dos indivduos. A remoo desta lente ser possvel no momento em que a limitao cognitiva for superada. E isto requer, alm de um intenso

143 treinamento, um contnuo exerccio que desperte em cada um dos indivduos um estranhamento quanto condio atual em que se encontram as aes desempenhadas por eles prprios. preciso que a cultura seja entendida no como o conjunto de crenas e valores compartilhado pelos participantes daquela coletividade, mas como um elemento de coordenao e disciplinamento informal. A cultura de excelncia em SMS s estar plenamente implementada a partir do momento em que os controles normativos forem internalizados pelos indivduos de tal forma que a norma em si seja desnecessria. Isto , a partir do momento em que forem in-corporadas no habitus dos indivduos. A mudana da cultura, portanto, no uma mudana apenas da forma como se v o mundo, mas uma mudana dos hbitos, das aes. Como em todo estudo de caso, cada caso sendo um caso, no poderamos generalizar as concluses aqui apreendidas. Cabe-se apenas a sugesto de que outras anlises deste tipo sejam realizadas em outras organizaes, a fim de consubstanciar sua validade. A mudana um tema que nunca deixar de estar presente no cotidiano das organizaes e, assim, problemas de adaptao cultural como este sempre precisaro ser resolvidos.

144

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ZOX

150

ANEXO 1
DIRETRIZES CORPORATIVAS DE SEGURANA, MEIO AMBIENTE E SADE SMS

Poltica de Segurana, Meio Ambiente e Sade A Poltica de Segurana, Meio Ambiente e Sade (SMS) est includa no Plano Estratgico da ACME e estabelece que a Companhia deve: Educar, capacitar e comprometer os trabalhadores com as questes de segurana, meio ambiente e sade (SMS), envolvendo fornecedores, comunidades, rgos competentes, entidades representativas dos trabalhadores e demais partes interessadas; Estimular o registro e tratamento das questes de SMS e considerar, nos sistemas de conseqncia e reconhecimento, o desempenho em SMS; Atuar na promoo da sade, na proteo do ser humano e do meio ambiente mediante identificao, controle e monitoramento de riscos, adequando a segurana de processos s melhores prticas mundiais e mantendo-se preparada para emergncias; Assegurar a sustentabilidade de projetos, empreendimentos e produtos ao longo do seu ciclo de vida, considerando os impactos e benefcios nas dimenses econmica, ambiental e social; Considerar a ecoeficincia das operaes e produtos, minimizando os impactos adversos inerentes s atividades da indstria. A efetiva implementao dessa poltica assegurada pela aplicao das Diretrizes Corporativas de SMS. So elas: 1. LIDERANA E RESPONSABILIDADE A ACME, ao integrar segurana, meio ambiente e sade sua estratgia empresarial, reafirma o compromisso de todos seus empregados e contratados com a busca de excelncia nessas reas. 2. CONFORMIDADE LEGAL As atividades da Empresa devem estar em conformidade com a legislao vigente nas reas de SMS. 3. AVALIAO E GESTO DE RISCOS Riscos inerentes s atividades da Empresa devem

151

ser identificados, avaliados e gerenciados de modo a evitar a ocorrncia de acidentes e/ou assegurar a minimizao de seus efeitos. 4. NOVOS EMPREENDIMENTOS Os novos empreendimentos devem estar em conformidade com a legislao e incorporar, em todo o seu ciclo de vida, as melhores prticas de segurana, meio ambiente e sade. 5. OPERAO E MANUTENO As operaes da Empresa devem ser executadas de acordo com procedimentos estabelecidos e utilizando instalaes e equipamentos adequados, inspecionados e em condies de assegurar o atendimento s exigncias de SMS. 6. GESTO DE MUDANAS Mudanas, temporrias ou permanentes, devem ser avaliadas visando eliminao e/ou minimizao de riscos decorrentes de sua implantao. 7. AQUISIO DE BENS E SERVIOS O desempenho em SMS de contratados, fornecedores e parceiros deve ser compatvel com o do Sistema ACME. 8. CAPACITAO, EDUCAO E CONSCIENTIZAO Capacitao, educao e conscientizao devem ser continuamente promovidas de modo a reforar o comprometimento da fora de trabalho com o desempenho em SMS. 9. GESTO DE INFORMAES Informaes e conhecimentos relacionados a SMS devem ser precisos, atualizados e documentados, de modo a facilitar sua consulta e utilizao. 10. COMUNICAO As informaes relativas a SMS devem ser comunicadas com clareza, objetividade e rapidez, de modo a produzir os efeitos desejados. 11. CONTINGNCIA As situaes de emergncia devem estar previstas e ser enfrentadas com rapidez e eficcia, visando mxima reduo de seus efeitos. 12. RELACIONAMENTO COM A COMUNIDADE A Empresa deve zelar pela segurana das comunidades onde atua, bem como mant-las informadas sobre impactos e/ou riscos eventualmente decorrentes de suas atividades. 13. ANLISE DE ACIDENTES E INCIDENTES Os acidentes e incidentes decorrentes das atividades da Empresa devem ser analisados, investigados e documentados de modo a evitar sua repetio e/ou assegurar a minimizao de seus efeitos.

152

14. GESTO DE PRODUTOS A Empresa deve zelar pelos aspectos de segurana, meio ambiente e sade de seus produtos desde sua origem at a destinao final, bem como empenhar-se na constante reduo dos impactos que eventualmente possam causar. 15. PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA A melhoria contnua do desempenho em SMS deve ser promovida em todos os nveis da Empresa, de modo a assegurar seu avano nessas reas. Todas as empresas do Sistema ACME tm sua atuao alinhada com a Poltica e Diretrizes Corporativas. A ntegra das Polticas e das Diretrizes de SMS da ACME encontrase publicada no site da empresa, no portal de Meio Ambiente.

Estrutura da Gesto de Meio Ambiente

A organizao da ACME inclui uma estrutura dedicada coordenao das atividades de SMS, que so tratadas de forma integrada, e sua incorporao aos negcios da Companhia. Essa estrutura se desdobra em vrios nveis organizacionais e compreende os seguintes rgos e funes: Comit de Meio Ambiente, composto por trs membros do Conselho de Administrao da Companhia (em fase de estruturao); Gerncia Executiva de SMS, com abrangncia corporativa e que se reporta ao diretor de Servios; Gerncias SMS nas reas de negcio de Gs e Energia, Abastecimento, E&P e Internacional, que se reportam aos respectivos diretores gerentes ou gerentes executivos; Gerncias SMS nas diversas Unidades de Negcio; Gerncias de SMS nas subsidirias. Tambm esto includos nessa estrutura os coordenadores regionais de Segurana, Meio Ambiente e Sade, lotados na Gerncia de Segurana, Meio Ambiente e Sade e atuando nas regies Norte, Nordeste e Sul do Brasil, no estado de So Paulo e Regio Centro-Oeste, nos estados do Esprito Santo, Minas Gerais e Rio de Janeiro e na rea internacional. Esses coordenadores contribuem para a integrao e a sinergia das diversas atividades da Companhia na rea de SMS.

153

O Comit de Gesto de Segurana, Meio Ambiente e Sade (ligado ao Comit de Negcios) j foi formalmente implementado e encontra-se em atividade, enquanto os demais comits, nos nveis de reas de Negcio ou de Unidade de Negcio, esto sendo estruturados. O Comit de Gesto de Segurana, Meio Ambiente e Sade coordenado pelo gerente executivo de SMS e composto por gerentes executivos das reas de negcio e de servios e das empresas controladas; a forma de atuao desse Comit assegura que as questes de SMS so consideradas transversalmente em relao a todas as atividades e negcios da Companhia.

FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO PBLICA

Defesa de Dissertao de Mestrado apresentada por


Gustavo Costa de Souza

Ttulo

Os impactos da interao dinmica entre a percepo da realidade e a ao humana na implementao da estratgia organizacional de uma empresa pblica: um estudo de caso de cultura organizacional

Professora Orientadora Acadmica

Professores Componentes da Banca


Carmen Pires Migueles e Marcelo Milano Falco Vieira
20-mai-2005

Deborah Moraes Zouain

Introduo e contextualizao

ACME

Mais de 80 mil funcionrios entre terceirizados e corpo efetivo Excelncia em SMS como uma das prioridades do plano estratgico da companhia A empresa investiu entre os anos de 2000 e 2003 o montante de R$3,2 bilhes, sendo 80% deste investimento destinado preveno de acidentes;

Uniprod

Planta fabril de 10,3 km2 localizada em numa cidade do estado de So Paulo. Planejada no final da dcada de 70 para viabilizar as metas do II Plano Nacional de Desenvolvimento Quarta e ltima unidade de produo a entrar em funcionamento no Estado de So Paulo e a ltima a ser construda no Pas. Contribuiu com mais de R$ 800 milhes em impostos (ICMS) em 2002. Atualmente trabalham na Uniprod cerca de 3250 pessoas, sendo 646 do corpo efetivo da ACME e o restante pessoal terceirizado.
20-mai-2005

Gustavo Costa de Souza

Problema de pesquisa

Como a cultura organizacional da Uniprod afeta as disposies para a ao e os hbitos concretos dos indivduos, dificultando a implantao do Programa de excelncia em SMS?

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Objetivo do estudo

Compreender a interao dinmica entre as percepes da realidade e a ao propriamente dita, a fim de verificar a possibilidade de afetar o comportamento dos sujeitos de forma coordenada.

Disposies para a ao Ao Hbitos concretos

a al r u lt ion u C za c i n a Percepo g r O da realidade

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Objetivos intermedirios

1. Compreender a percepo da realidade dos sujeitos que participam deste universo;

2. Compreender como esta percepo da realidade estrutura a ao destes sujeitos;

3. Verificar as incongruncias entre a percepo da realidade dos sujeitos e a estratgia da ACME;

4. Identificar os elementos passveis de serem afetados no sentido de se promover uma percepo da realidade nova, condizente com a estratgia da organizao;
20-mai-2005

Gustavo Costa de Souza

Questes do estudo

1) Como elaborar uma estratgia de ao que permita a implantao de uma cultura de excelncia em SMS na Uniprod?

2) Quais so os pressupostos culturais que estruturam a percepo de realidade externalizada no discurso sobre segurana na Uniprod?

3) De que maneira a percepo da realidade que os sujeitos possuem interfere na implantao do programa de excelncia em SMS?

4) Como e sob quais condies possvel viabilizar o programa de excelncia em SMS no campo da ao na Uniprod?

5) Como alterar a relao do sujeito com o trabalho, resignificando sua percepo da realidade?

6) Como produzir uma lgica pr-ativa em que o sujeito se coloca no centro da ao?
20-mai-2005

Gustavo Costa de Souza

Referencial terico

Corrente predominante Edgard Schein, Peters & Waterman, Ouchi, Deal & Kennedy, outros.

Cultura como uma varivel da realidade O papel do lder moldar e administrar a cultura organizacional

Perspectiva adotada no estudo Geertz, Bourdieu, Guerreiro Ramos, Hofstede, Mary Douglas, Berger, Barros e Prates

Cultura como uma forma de acessar a realidade Cultura como resultado da interao entre liderana e subordinana

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Cultura Organizacional

Organizaes so entidades simblicas; funcionam de acordo com modelos mentais de seus membros, e tais modelos so determinados culturalmente (Hofstede, 2001:375).

Indivduos
Famlia

Figura 2.5: Peso dos Valores em contraste com as Prticas nos nveis nacional, profissional e organizacional
Local de socializao

Nvel

Nacional

Classe Social

Valores
Escola

Profisso

Indstria

Habitus
Prticas
Ambiente de trabalho

Organizao

Fonte: Hofstede, 2001:394.

Sistemas simblicos
20-mai-2005

Espao Social

Gustavo Costa de Souza

A funo da cultura

Geertz

Estruturar e dar um sentido experincia prtica ocorrente no espao social.


Mecanismos de controle Sujeito Experincia Realidade prtica Planos Receitas Regras Instrues

Padres de comportamento

Costumes Usos Tradies Hbitos

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

A funo da cultura

Guerreiro Ramos
instalaes, ferramentas, mquinas, aparelhos, prdios, mveis, veculos, matrias-primas etc; estrutura organizacional propriamente dita, que determina as linhas de autoridade, as competncias, as hierarquias funcionais, os grupos, que no interior da unidade administrativa, procuram ajustar a estrutura formal s motivaes dos indivduos. Decises: so o elemento dinmico, intervencionista, pois articulam os elementos aestruturais e estruturais entre si e uns com os outros, e assim asseguram a forma da empresa.
20-mai-2005

O Fato administrativo

Elementos aestruturais (hardware)

Elementos estruturais (software)

Elementos estruturantes (humanware)

Gustavo Costa de Souza

Metodologia

Perspectiva dialtica Fins

Descritiva, explicativa e aplicada

Meios

De campo, documental, bibliogrfica, participante e estudo de caso

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Universo:

Funcionrios da Uniprod

Amostra

Por acessibilidade, sendo constituda por dois grupos distintos:

gerentes, provenientes do setor de produo; supervisores, hierarquicamente inferiores na organizao.

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Procedimentos de coleta de dados

Dados primrios

Observao participante:

Workshop (Seminrio) Fortalecimento da Cultura de excelncia em SMS na Uniprod, realizado com a equipe gerencial; Workshop (Seminrio) Fortalecimento da Cultura de excelncia em SMS na Uniprod, cujo pblico-alvo era composto pelos supervisores

Pesquisa documental baseada em documentos produzidos:

Pelos participantes dos workshops, na anlise de acidentes ocorridos na Uniprod; Pelo gerente geral da Uniprod com a finalidade de expor o seu entendimento do problema e auxiliar os nveis hierarquicamente inferiores na busca de solues;

Dados secundrios

Pesquisa documental baseada em documentos produzidos pelas consultorias externas contratadas para auxiliar no desenvolvimento da cultura de excelncia em SMS.

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Modelos analticos utilizados para a coleta dos dados

Semitica

Estudo dos signos significantes

ns criamos [os significados] freqentemente de acordo com uma complexa interao de cdigos ou convenes os quais normalmente no temos conscincia (Chandler, 2002:14)

Anlise de discurso

Exame do texto no seu contexto

procura apreender como no lingstico inscrevem-se as condies scio-histricas de produo (Brando, 2002:83)

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Modelo utilizado para tratamento dos dados

Modelo dos eixos sintagmtico e paradigmtico

Figura 3.1: Eixos sintagmtico e paradigmtico

danou velho garoto


eixo sintagmtico

Comutao
eixo paradigmtico

morreu chorou

Oposies e antagonismos Alinhamentos Denotao e conotao

Fonte: Chandler, 2002:80

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Limitaes

Do mtodo

Interpretativo, no factual; Impossibilidade de validao emprica; Validade de face, interna. Resultados restritos ao contexto da investigao;

Da pesquisa

Vis cultural, psicolgico e epistemolgico Utilizao de modelos analticos abertos e flexveis Primeiro passo, estudo no conclusivo.

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Anlise dos dados

Observao do Seminrio para os gerentes


Propostas de aprimoramentos da estrutura, processos e regulamentos

1. Limitao cognitiva a respeito do que uma cultura de excelncia em SMS

2. Lente cultural inadequada

Tecnocracia historicamente constituda. Valorizao dos saberes tcnicos. Legalismo e paternalismo Centralizao Vs. descentralizao

3. Falta de clareza quanto ao papel do lder

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Anlise dos dados

Observao do Seminrio para os supervisores Anlise das ocorrncias de acidentes

Primeira ocorrncia: Vazamento com fogo no Carretel do P-27268 no dia 15/04/2004

Descrio: A HDT de Diesel operava com carga de 5700 M3/D, em campanha de Diesel D, quando s 23:55 horas ocorreu grande vazamento de Diesel + H2 + H2S no carretel do P-27268, seguido de incndio.

Causas imediatas: Rompimento da junta do flange do P-27268

Elementos aestruturais

Causas Bsicas: (Apontadas pelo Grupo de Trabalho (GT) de anlise)

-Torque em desacordo com PO especfico; -Material com especificao diferente do projeto inicial (estojo e junta de vedao); -Ressalto do flange do cabeote; -Ovalizao do cabeote e da regio de assentamento da junta de vedao; -Junta posicionada incorretamente do lado do casco.

Causas contribuintes: (Apontadas pelo GT de anlise)

-Falta de registro inicial das ocorrncias anteriores; Elementos estruturais -Falha no registro do PROGERAL de Inspeo e Manuteno; -No conformidade de registro SIGMA X Rotina X NG UNIPROD; Elementos estruturantes -Falta de percepo da equipe quanto criticidade do equipamento; -Falha no processo de comunicao entre equipe de manuteno campo e engenharia.
20-mai-2005

Gustavo Costa de Souza

Segunda ocorrncia: Vazamento de cido na Estao de Tratamento de gua (ETA)

Descrio: Vazamento de cido na ETA atingindo operador

Causa bsica n1: No conformidade na elaborao do projeto

Sujeito ausente

Estgio da Organizao: Complacente (baseado no modelo utilizado pela gerncia geral, figura 1.2).

Por qu?

-Falta de HAZOP durante o projeto; -Integrao da Engenharia e Operao durante a elaborao e montagem; -No existe entrega formal de projetos.

Sujeito ausente

Anlise da gesto:

Elementos estruturais

-Relaxamento, assumindo que as coisas acontecero conforme planejado. -Confiana excessiva no fornecedor que executou o projeto -Longo perodo fazendo da mesma forma sem ferimentos ou incidentes. -No houve antecipao ao potencial de risco - anlise, planejamento ou fiscalizao, devido a trabalhos operacionais com cido concentrado. -No houve o relato de maneira formal da no conformidade de projeto detectado pelos operadores.

Causa bsica n2: Procedimento

-Inexistncia de procedimento especfico para as condies de operao do equipamento.

Estgio da Organizao: Complacente

Por qu?

-Falta de uma avaliao criteriosa do sistema (cido).

Anlise da gesto:

Gustavo Costa de Souza

-Cultura de manter operando, assumindo que as coisas acontecero conforme planejado. -Rotina da execuo dos trabalhos torna equipe auto confiante (reciclagem, treinamento, avaliao de riscos).

Habitus

20-mai-2005

Anlise dos dados

Consultor da Dupont:

each individual is responsible... It is important to understand what each individual can do...

Traduo simultnea:

Fiel

Traduo do mediador:

Se chamarmos a responsabilidade para ns os problemas sero evitados...

Quadro 4.5: alterao paradigmtica da anlise das causas apresentadas na viso do consultor americano e na do empregado brasileiro.

Cada somos

indivduo

responsvel

pela

ao/resultado

Ns

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Anlise dos dados

Propostas de ao

Enunciaes

As lideranas no esto comprometidas com as contratadas [(terceirizadas)]. Os mesmos problemas vem sendo colocados todas as vezes. H um back log de coisas que deveriam ser feitas mas no so... Os procedimentos precisam ser cumpridos por um valor de cada um... (Sobre o vazamento de cido na ETA) A gente sabia que havia uma falha, mas fomos complacentes. Aceitamos a montagem da empresa mesmo tendo percebido isso. No tomamos ao (...) A gente reclama, mas no parte para a ao. A ao pode ser anotar um RIM ou fazer um Hazop. No existe entrega formal de projetos temos vrios projetos j andando na rea e que no esto formalizados isso deixa os problemas sem pai... A nossa deciso correta deveria ser: No vamos operar este sistema. Vamos conversar com o gerente. Se for importante continuar operando, deveramos ter feito procedimento para garantir a segurana. Fomos complacentes... Ns, operadores, que no emitimos documentao (...) isso que j havia histrico de problema com este sistema. a nossa cultura, de manter operando. A gente tem que se impor mesmo. A gente deveria ter parado a Uniprod, mas continuamos operando...
20-mai-2005

Gustavo Costa de Souza

Anlise dos dados

Cultura de excelncia em SMS no implementada plenamente embora os valores tenham sido internalizados.

difcil exercer o papel de liderana comprometida com padres de excelncia em SMS. muito difcil reconhecer tambm a nossa cultura influenciando as aes, que nem sempre so coerentes com o discurso. Precisamos promover mudanas para que as aes sejam coerentes com o discurso. Temos que usar o talento das pessoas. importante estabelecer prioridades adequadas, usar as competncias para um mesmo ideal. Hoje a operao, a manuteno, cada um tem suas prioridades...
20-mai-2005

Gustavo Costa de Souza

Consideraes finais

Pressupostos culturais da Uniprod

Forte tendncia transferncia de responsabilidade; Impessoalizao das aes; Legalismo e formalismo Priorizao dos elementos aestruturais e estruturais Lgica tecnocrtica, valorizao dos saberes tcnicos Paradigma da sociedade industrial

Foco na tarefa

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Consideraes finais

Entraves implantao da cultura de excelncia em SMS:

Meritocracia baseada na competncia tcnica Lente da cultura baseada no paradigma industrial Estratgia da ACME incongruente com a percepo que os sujeitos tm da realidade Necessidade de construo de um sentimento de responsabilidade individual e intransfervel

Gustavo Costa de Souza

20-mai-2005

Consideraes finais

Elementos a serem trabalhados

Remoo da barreira cognitiva e da lente cultural que distorcem a percepo dos sujeitos quanto realidade Lgicas de poder e ao (empoderamento dos indivduos) Construo da autonomia como foco da mudana cultural Reduo da distncia de poder entre os nveis hierrquicos Envolvimento da base da hierarquia no desenvolvimento das solues
20-mai-2005

Gustavo Costa de Souza

Consideraes finais

A cultura deve ser entendida como um elemento de coordenao e disciplinamento informal, no apenas como crenas e valores compartilhados. A cultura de excelncia em SMS s estar plenamente implementada no momento em que os controles normativos forem internalizados de tal forma que a prpria norma em si seja desnecessria.
Fim
20-mai-2005

Gustavo Costa de Souza

Habitus

Os habitus so princpios geradores de prticas distintas e distintivas o que o operrio come, e sobretudo sua maneira de comer, o esporte que pratica e sua maneira de pratic-lo, suas opinies polticas e sua maneira de express-la (...); so tambm esquemas classificatrios, princpios de classificao, princpios de viso e de diviso e gostos diferentes. (Bourdieu, 1996:21-22).

O habitus um corpo socializado, um corpo estruturado, um corpo que incorporou as estruturas imanentes de um mundo ou de um setor particular desse mundo, de um campo, e que estrutura tanto a percepo desse mundo como a ao nesse mundo (Bourdieu, 1996:144)
20-mai-2005

Gustavo Costa de Souza

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ANEXO 1
DIRETRIZES CORPORATIVAS DE SEGURANA, MEIO AMBIENTE E SADE SMS

Poltica de Segurana, Meio Ambiente e Sade A Poltica de Segurana, Meio Ambiente e Sade (SMS) est includa no Plano Estratgico da ACME e estabelece que a Companhia deve: Educar, capacitar e comprometer os trabalhadores com as questes de segurana, meio ambiente e sade (SMS), envolvendo fornecedores, comunidades, rgos competentes, entidades representativas dos trabalhadores e demais partes interessadas; Estimular o registro e tratamento das questes de SMS e considerar, nos sistemas de conseqncia e reconhecimento, o desempenho em SMS; Atuar na promoo da sade, na proteo do ser humano e do meio ambiente mediante identificao, controle e monitoramento de riscos, adequando a segurana de processos s melhores prticas mundiais e mantendo-se preparada para emergncias; Assegurar a sustentabilidade de projetos, empreendimentos e produtos ao longo do seu ciclo de vida, considerando os impactos e benefcios nas dimenses econmica, ambiental e social; Considerar a ecoeficincia das operaes e produtos, minimizando os impactos adversos inerentes s atividades da indstria. A efetiva implementao dessa poltica assegurada pela aplicao das Diretrizes Corporativas de SMS. So elas: 1. LIDERANA E RESPONSABILIDADE A ACME, ao integrar segurana, meio ambiente e sade sua estratgia empresarial, reafirma o compromisso de todos seus empregados e contratados com a busca de excelncia nessas reas. 2. CONFORMIDADE LEGAL As atividades da Empresa devem estar em conformidade com a legislao vigente nas reas de SMS. 3. AVALIAO E GESTO DE RISCOS Riscos inerentes s atividades da Empresa devem

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ser identificados, avaliados e gerenciados de modo a evitar a ocorrncia de acidentes e/ou assegurar a minimizao de seus efeitos. 4. NOVOS EMPREENDIMENTOS Os novos empreendimentos devem estar em conformidade com a legislao e incorporar, em todo o seu ciclo de vida, as melhores prticas de segurana, meio ambiente e sade. 5. OPERAO E MANUTENO As operaes da Empresa devem ser executadas de acordo com procedimentos estabelecidos e utilizando instalaes e equipamentos adequados, inspecionados e em condies de assegurar o atendimento s exigncias de SMS. 6. GESTO DE MUDANAS Mudanas, temporrias ou permanentes, devem ser avaliadas visando eliminao e/ou minimizao de riscos decorrentes de sua implantao. 7. AQUISIO DE BENS E SERVIOS O desempenho em SMS de contratados, fornecedores e parceiros deve ser compatvel com o do Sistema ACME. 8. CAPACITAO, EDUCAO E CONSCIENTIZAO Capacitao, educao e conscientizao devem ser continuamente promovidas de modo a reforar o comprometimento da fora de trabalho com o desempenho em SMS. 9. GESTO DE INFORMAES Informaes e conhecimentos relacionados a SMS devem ser precisos, atualizados e documentados, de modo a facilitar sua consulta e utilizao. 10. COMUNICAO As informaes relativas a SMS devem ser comunicadas com clareza, objetividade e rapidez, de modo a produzir os efeitos desejados. 11. CONTINGNCIA As situaes de emergncia devem estar previstas e ser enfrentadas com rapidez e eficcia, visando mxima reduo de seus efeitos. 12. RELACIONAMENTO COM A COMUNIDADE A Empresa deve zelar pela segurana das comunidades onde atua, bem como mant-las informadas sobre impactos e/ou riscos eventualmente decorrentes de suas atividades. 13. ANLISE DE ACIDENTES E INCIDENTES Os acidentes e incidentes decorrentes das atividades da Empresa devem ser analisados, investigados e documentados de modo a evitar sua repetio e/ou assegurar a minimizao de seus efeitos.

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14. GESTO DE PRODUTOS A Empresa deve zelar pelos aspectos de segurana, meio ambiente e sade de seus produtos desde sua origem at a destinao final, bem como empenhar-se na constante reduo dos impactos que eventualmente possam causar. 15. PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA A melhoria contnua do desempenho em SMS deve ser promovida em todos os nveis da Empresa, de modo a assegurar seu avano nessas reas. Todas as empresas do Sistema ACME tm sua atuao alinhada com a Poltica e Diretrizes Corporativas. A ntegra das Polticas e das Diretrizes de SMS da ACME encontrase publicada no site da empresa, no portal de Meio Ambiente.

Estrutura da Gesto de Meio Ambiente

A organizao da ACME inclui uma estrutura dedicada coordenao das atividades de SMS, que so tratadas de forma integrada, e sua incorporao aos negcios da Companhia. Essa estrutura se desdobra em vrios nveis organizacionais e compreende os seguintes rgos e funes: Comit de Meio Ambiente, composto por trs membros do Conselho de Administrao da Companhia (em fase de estruturao); Gerncia Executiva de SMS, com abrangncia corporativa e que se reporta ao diretor de Servios; Gerncias SMS nas reas de negcio de Gs e Energia, Abastecimento, E&P e Internacional, que se reportam aos respectivos diretores gerentes ou gerentes executivos; Gerncias SMS nas diversas Unidades de Negcio; Gerncias de SMS nas subsidirias. Tambm esto includos nessa estrutura os coordenadores regionais de Segurana, Meio Ambiente e Sade, lotados na Gerncia de Segurana, Meio Ambiente e Sade e atuando nas regies Norte, Nordeste e Sul do Brasil, no estado de So Paulo e Regio Centro-Oeste, nos estados do Esprito Santo, Minas Gerais e Rio de Janeiro e na rea internacional. Esses coordenadores contribuem para a integrao e a sinergia das diversas atividades da Companhia na rea de SMS.

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O Comit de Gesto de Segurana, Meio Ambiente e Sade (ligado ao Comit de Negcios) j foi formalmente implementado e encontra-se em atividade, enquanto os demais comits, nos nveis de reas de Negcio ou de Unidade de Negcio, esto sendo estruturados. O Comit de Gesto de Segurana, Meio Ambiente e Sade coordenado pelo gerente executivo de SMS e composto por gerentes executivos das reas de negcio e de servios e das empresas controladas; a forma de atuao desse Comit assegura que as questes de SMS so consideradas transversalmente em relao a todas as atividades e negcios da Companhia.