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Cap.4 PROJETO EM GESTO DA PRODUO O que projeto?

Projeto o processo conceitual atravs do qual algumas exigncias funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, so satisfeitas atravs do uso de um produto ou de um sistema que representa a traduo fsica do conceito. (Sir Monty Finneston em Slack, Chamberes e Johnston 2002 pag.118). O projeto comea com um conceito e termina na traduo desse conceito em uma especificao do que pode ser produzido. Os pontos importantes de um projeto so: Objetivo: Satisfazer as necessidades dos consumidores. Atividade de projeto: Aplica-se tanto a produtos/servios como a sistemas (processos). Tipo de atividade: um processos de transformao. Especificao de um projeto: Inicia como um conceito e termina na traduo desse conceito de algo que pode ser executado.

O proposito fundamental do projeto satisfazer as necessidades e desejos do consumidor. O projeto de operao preocupa-se em prover produtos, servios e processos que devero atender o propsito fundamental de um projeto. O projeto est inter-relacionado com o projeto de processos. A maneira como especificado um produto/servio ou at pequenas mudanas no projeto de produtos e servios podem ter srios impactos na maneira como a operao ser feita. Projeto de produtos/servios e projetos processos esto inter-relacionados Os produtos e servios devem ser projetados de forma que possa ser produzido eficazmente. Os processos devem ser projetados de uma forma que possam produzir todos os produtos e servios que venham a ser lanado pela operao. Enfim as decises tomadas durante um projeto do produto ou servio tero um impacto sobre o processo que o produz e vice-versa. O PROJETO ENVOLVE A AVALIAO DE OPES A avaliao em projeto significa avaliar o valor ou importancia de cada opo do projeto, de forma que possa ser escolhido uma. Isto inclui avaliara cada opo em relao a alguns criterios de projeto. A criatividade vista como essencial ingrediente em todos

os projetos balanceando entre criatividade avaliao. H trs categorias de criterio de um projeto: Viabilidade Podemos fazer? (investimentos, recursos, conhecimento).

Aceitabilidade- Queremos faze-lo? (retorno financeiro, melhoria de desempenho). Vulnerabilidade - Queremos correr esse risco?

Os quatro aspectos do projeto Criatividade: o projeto exige a criao de algo que no exista antes. Complexabilidade: o projeto envolve decises sobre grande numero de parametros e variaveis. Compromisso: o projeto exige balanceamento de requesitos multiplos e algumas vezes conflitantes. Escolha: o projeto exige fazer escolhas entre diversas solues possiveis para um problema em todos os nveis desde o conceito bsico at o menor detalhe de cor ou forma.

Volume e variedade influenciam os objetivos de desempenho Volume e variedade afetam todos os aspectos de um projeto. Padronizao

-de produtos de servios. -de inputs o que reduz sua complexidade e seus custos. Modularizao

-envolve o projeto subcomponentes padronizados de um produto ou servio que podem ser montados de diferentes formas. Tipos de procesos QUALIDADE: desempenho e a especificao no produto ou servio em direo a uma conformidade a um padro pre definido. RAPIDEZ: significa negociar euma data de concluso com cada cliente; quanto tempo o cliente precisa para receber seu produto ou servio. FLEXIBILIDADE: refere-se possibilidade de o cliente interferir no produto, de o mesmo ser feito com base nas exigncias do cliente, no caso de alta variedade e baixo volume, no caso oposto a flexibilidade inexiste.

CONFIABILIDADE: honrar com o combinado, no caso de prazos para entrega. Em operaes de menor variedade, confiabilidade simplesmente a disponibilidade do produto, pois se trata de um fornecimento contnuo. CUSTO: varia tanto com o volume da sada da operao como com a variedade de produtos ou servios que so produzidos. Volume variedade afetam a atividade de projeto A posio volume-variedade de uma produo tem implicaes muito alm de seus objetivos de desempenho. Tambm influenciar quase todos os aspectos das atividades de seus projetos. Tipos de processos manufatura e servios As operaes de baixo volume em geral tem alta variedade, e as operaes de alto volume em geral tem baixa variedade. Tipos de processo em manufatura de servios PROCESSOS DE PROJETO: so os que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. Baixissimo volume e alta variedade. Alto grau de customizao. Grau de repetio baixo.

Ex. Construo de navios, de avies, produo de filmes, etc PROCESSOS DE JOBBING: lidam com variedade muito alta e baixos volume. Baixo volume e alta variedade. Produzem mais itens e usualmente menores que o processo de projeto.

Ex. restauradores de moveis, alfaiates, etc PROCESSO EM LOTES OU BATELADAS: cada vez que um processo em lotes produz um produto, produzido mais que um produto. Difere de jobbing pois tem grau de variedade inferior.

Ex. Produo de alguns alimentos congelados, produo de roupas, etc. PROCESSOS DE PRODUO EM MASSA: so os que produzem bemns em alto volume e variedade relativamente estreita. Alto volume e variedade estreita

Ex. Fabrica de automveis, eletrodomesticos, etc PROCESSOS CONTINUOS: operam em volumes maiores e a variedade baixa. Volume altssimo e variedade baixssima. Produtos so inseparaveis e produzidos em um fluxo ininterrupto.

Ex. Produo de energia, siderrgica, etc. SERVIOS PROFISSIONAIS: so definidos como organizaes de alto contato onde os clientes dependem tempo considervel no processo de servio. Organizao de alto contato com o cliente. Alto nvel de customizao.

Ex. Consultores de gesto, advogados, arquitetos, etc. SERVIOS DE MASSAS: compreende muitas transaes de clientes. Tempo de contato limitado. Pouca customizao.

Ex. Supermercados, aeroportos, servios de telecomunicaes, etc. LOJAS DE SERVIOS: so caracterizados por nveis de contato com o cliente. Posiciona-se entre servios profissionais e em massa.

Ex. Empresas de aluguel, banco, etc.

Cap.5 PROJETO DE PRODUTOS E SERVIOS Produtos e servios so a primeira coisa que o cliente vem em uma empresa logo alm do merito intrensico do projeto de seus produtos e servios, o desenvolvimento continuo desses projetos e a criao de projetos totalmente novos tambm ajudam a definir a posio competitiva de uma organizao. VANTAGEM COMPETITIVA DO BOM PROJETO O objetivo de projetar produtos e servios de satisfazer aos consumidores suas necessidades e espectativas atuais ou futuras. Primeiro a tarefa de marketing de reunir informaes dos clientes para compreender e identificar suas necessidades e expectativas e tambm para procurar possiveis oportunidades de mercado. Que projetado em um produto ou servio?

Pode-se considerar que todos os produtos e servios tem tres aspectos: conceitos, que o conjunto de beneficios esperados que o consumidor esta comprando; um pacote de produtos e servios, que o conjunto de componentes que proporcionam os beneficios definidos no conceito; o processo, que define a relao entre os componentes dos produtos e servios.

ETAPAS DO PROJETO-DO CONCEITO ESPECIFICAO As especificaes compreendem um conjunto de informaes, que definem totalmente o produto ou servio: seu conceito global, onde sera especificada a forma, a funo e o objetivo global do projeto e beneficios que trar. seu pacote, onde estara especificado todo o conjunto de produtos e servios individuais que so necessarios para apoiar o conceito. o processo, onde estaro estabelecidos os relacionamentos entre produtos e servios componentes que oferecem o resultado concreto do projeto.

GERAO DO CONCEITO As idias para conceito de novos produtos ou servios podem vir de fontes externas a organizao, como consumidores ou concorrentes, e de fontes internas organizao como o pessoal e departamento de P&D. A funo do marketing responsavel por manter os olhos e ouvidos no mercado para identificar novas oportunidades para possveis produtos ou servios. Fontes para gerao do conceito: idias dos consumidores; grupos de foco; ouvindo o cliente; idia das atividades dos concorrentes; idias dos funcionrios;idias de pesquisa e desenvolvimento; engenharia reversa. As idias so transformadas em conceito de forma em que possa ser avaliadas e operacionalizadas pela organizao. TRIAGEM DO CONCEITO Nem todos os conceitos gerados resultaro posteriormente em produtos ou servios. Os projetistas precisam ser seletivos na escolha dos conceitos nos quais trabalharo at o ponto de projetar aspectos preliminares de seu pacote e processo. Dai se avalia a viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade, atravez do marketing, operaes e finanas. PROJETO PRELIMINAR Tendo gerado um conceito de produto ou servio aceitvel para as diversas partes de uma organizao, a proxima etapa criar o projeto preliminar.

especificao dos produtos e servios componentes do pacote; definio dos processos para gerar o pacote; quantidade de todas as partes componentes necessarias para constituir o pacote.

AVALIAO E MELHORIA DO PROJETO O objetivo dessa etapa da atividade de projeto considerar o projeto preliminar e verificar se pode ser melhorado antes que o produto ou servio seja testado no mercado. Trs tecnicas uteis so: desdobramento da funo qualidade (QFD); engenharia de valor ( VE); metodos de Taguchi prototipagem e projeto final projeto interativo

PROTOTIPAGEM E PROGETO FINAL A proxima etapa na atividade de projeto transformar o projeto melhorado em prottipo que possa ser testado. Prottipo de produtos podem incluir modelos em carto/papelo ou argila e simulaes em computador, por exemplo. Muitas organizaes varejistas realizam testespilotos de novos produtos e servios em um pequeno numero de lojas para testar a reao do cliente. BENEFICIOS DO PROJETO INTERATIVO Os beneficios do projeto interativo resiudem na reduo do tempo utilizado para a atividade do projeto, desde o conceito at a introduo no mercado. Isso em geral chamado tempo at o lanamento.

Cap.7 ARRANJO FSICO E FLUXO O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com o posicionamento fsico dos recursos de transformao. O arranjo fsico umas das caractersticas maisevidentes de uma operao produtiva porque determina sua forma e aparncia, tabm determina a maneira segundo a qual os recursos transformados-materiais, informao e clientes- fluem pela operao. Mudanas relativamente pequenas na localizao de uma maquina em determinados estabelecimentos como por exemplo em

supermercados podem afetar os custos. Procedimento de Arranjo Fsico Mudana de arranjo fisico frequentemente uma atividade dificil e de longa durao por causa das dimenses fsicas dos recursos de transformao movidos. H algumas razes pratica pelas quais as decises de arranjo fsico so importantes na maioria dos tipos de produo: A mudana do arranjo fsico frequentemente uma atividade difcil e de longa durao por causa de dimenses fsicos dos recursos de transformao movidos. O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu funcionamento suave, levando a insatisfao do cliente ou perdas na produo. Se o arranjo fsico esta errado, pode levar a padres de fluxo longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longoda operao, inconvenincia para os clientes, tempos de processamento longos, operaes inflexveis fluxos imprevisveis e altos custos.

Projetar o arranjo fsico de uma operao produtiva, assim como qualquer atividade de projeto deve iniciar-se como os objetivos estrategicos da produo. Selecione o tipo de processo a caracterstica de volume-variedade que dita o tipo de processo, que frequentemente, alguma superposio entre tipos de processo que podem ser utilizados para determinada posio binmio volume-variedade. Em geral, quanto mais importante for o objetivo custo para a operao, mais provvel ser que ela adote um tipo de processo prximo ao extremo alto volume-baixo variedade do espectro de tipo de processo. Selecione o arranjo fsico bsico Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo bsico de arranjo fsico deve ser definido. A maioria dos arranjos fsicos na pratica deriva apenas quatro tipos bsicos de arranjo fsico: arranjo fsico posicional arranjo fsico por processo arranjo fsico celular arranjo fsico por produto

ARRANJO DE FLUXO

O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsicados recursos de transformao. O arranjo fsico umas das caractersticas maisevidentes de uma operao produtiva porque determina sua forma e aparncia,ta,bemdetermina a maneira segundo a qual os recursos transformados-materiais informao eclientes fluem atravs da operao. TIPOS BSICOS DE ARRANJO FISICO Arranjo fsico posicional Em vez de materiais, informaes ou clientes flurem por uma operao, quem sofre o processamento fica estacionrio, enquanto equipamento, maquinrio, instalaes e pessoas movem-se na medida do necessrio. Construo de uma rodovia produto muito grande para ser movido. Cirurgia do corao pacientes esto em um estado muito delicado para serem movidos. Restaurante de alta classe clientes objetariam em mover- se para onde a comida preparada. Estaleiro produto muito grande para mover-se. Manuteno de computador de grande porte produto muito grande e provavelmente tambm muito delicado para ser movido e o cliente poderia negarse a traz-lo para manuteno.

Arranjo fsico por processo O arranjo fsico por processo assim chamado porque as necessidades e convenincias dos recursos transformadores que constituem o processo na operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico. A razo pode ser que seja conveniente para a operao mant-los juntos, ou que dessa forma a utilizao dos recursos transformadores seja beneficiada. Exemplos de arranjo fisico por processo incluem: Hospital alguns processos (ex.: aparelhos de raios-X e laboratrios) so necessrios a um grande nmero de diferentes tipos de pacientes; alguns processos (ex.: alas gerais) podem atingir altos nveis de utilizao de recursos (leitos e equipe de atendimento). Usinagem de de peas utilizadas em motores de avio- alguns processos necessitam de instalaes especiais. Supermercado- alguns processos, como a rea que dispe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposio dos produtos se mantidos agrupados.

Arranjo fsico celular

O arranjo fsico celular aquele em que os recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados (ou pr selecionam-se a si prprios) para movimentar-se para uma parte especfica da operao (ou clula) na qual todos os recursos transformadores necessrios a atender as suas necessidades imediatas de processamento se encontram. Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador a manufatura e a montagem de alguns tipos de peas para computadores podem necessitar de alguma rea dedicada produo de peas paraclientes em particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, nveis mais altos de qualidade. rea para produtos especficos em supermercados alguns clientes usam o supermercado para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte, etc. para consumo, por exemplo, em seu horrio de almoo. Estes, em geral, so localizados juntos, de forma que o cliente que est apenas comprando seu almoo no necessite procur-los pelo supermercado todo. Maternidade em um hospital clientes que necessitam de atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado em conjunto; eles tm probabilidade pequena de necessitar de cuidados em outras partes do hospital ao mesmo tempo em quer e querem cuidados especficos de maternidade.

Arranjo fsico por produto O arranjo fsico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor convenincia do recurso que est sendo transformado. Cada produto, elemento de informao ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a sequncia de atividades requerida coincide com a sequncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Exemplos de arranjos fisicos por produto incluem: Montagem de automoveis- quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma sequncia de processos. Programa de vacinao em massa- todos os clientes requerem as mesmas sequencias de atividades burocraticas mdicas e de aconselhamento. Restaurante self-service-geralmente, a sequncia de servios requeridos pelo cliente comum para todos os clientes, mas o arranjo fsico auxilia tambm a manter controle sobre o fluxo de clientes.

Arranjos fsicos mistos Muitas operaes ou projetam arranjos fsicos mistos. Por exemplo, um hospital normalmente seria arranjado conforme os princpios do arranjo fsico por processo. O departamento de radiologia provavelmente arranjado por processo, as salas de cirurgia, segundo um arranjo fsico posicional, e o laboratrio de processamento de sangue,

conforme um arranjo fsico por produto. Volume-variedade e tipo de arranjo fsico A importancia do fluxo para uma operao depender de suas caractersticas de volume e variedade. Quando o volume baixo e a variedade relativamente alta, o "fluxo" no uma questo central. Por exemplo, em operaes de manufatura de satelite de comunicao, a maior probabilidade que um arranjo fsico posicional seja utilizado porque cada produto diferente dos outros e porque os produtos "fluem" pela operao muito frequentemente. Selecionando um tipo de arranjo fsico A deciso de qual tipo de arranjo fsico adotar raramente, se tanto, envolve uma escolha entre os quatro tipos bsicos. PROJETO DETALHADO DE ARRANJO FSICO As sadas do estgio de projeto detalhado de arranjo fsico so: a localizao fsica de todas as instalaes, equipamentos, mquinas e pessoal que constituem os centros de trabalho da operao; o espao a ser alocado a cada centro de trabalho; as tarefas que sero executadas por centro de trabalho.

Que faz um bom arranjo fsico? Alguns objetivos gerais que so relevantes para todas as operaes: Segurana inerente - todos os processos que podem representar perigo, tanto para a mo-de-obra como para os clientes, no devem ser acessveis a pessoas no autorizadas. Sadas de incndio devem ser claramente sinalizadas com acesso desimpedido. Extenso do fluxo - o fluxo de materiais, informaes ou clientes deve ser canalizado pelo arranjo fsico, de forma a atender aos objetivos da operao. Em muitas operaes, isso significa minimizar as distncias percorridas pelos recursos transformados. Clareza de fluxo - todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e evidente para clientes e para mo-de-obra. Conforto da mo-de-obra - a mo-de-obra deve ser alocada para locais distantes de partes barulhentas ou desagradveis da operao. O arranjo fsico deve prover um ambiente de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possvel, agradvel. Coordenao gerencial- superviso e coordenao devem ser facilitadas pela localizao da mo-de-obra e dispositivos de comunicao.

Acesso - todas as mquinas, equipamentos e instalaes devem estar acessveis para permitir adequada limpeza e manuteno. Uso do espao - todos os arranjos fsicos devem permitir uso adequado de espao disponvel da operao. Flexibilidade de longo prazo - os arranjos fsicos devem ser mudados periodicamente medida que as necessidades da operao mudam. Um bom arranjo fsico ter sido concebido com as potenciais necessidades futuras da operao em mente.

Cap.11 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE a tarefa de determinar a capacidade efetiva da variao produtiva, de forma que ele possa responder a demanda. o mximo nvel de atividade de valor agregado em um determinado periodo de tempo que o processo pode realizar sob condies normal de operao. Tendo definido a capacidade de longo prazo devem decidir como ajustar a capacidade da operao no mdio prazo. Objetivos do controle e planejamento da capacidade Custos sero afetados pelo equilibrio entre a capacidade e a demanda. Receitas tambm sero afetadas pelo equilibrio entre a capacidade e a demanda, mas de forma oposta. Capital de giro sera afetado se uma operao decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-se a demanda. Qualidade dos bens ou servios podem ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui grande flutuaes nos nveis de capacidade. Velocidade resposta a demanda do cliente pode ser melhorada seja pelo aumento dos estoques ou pela proviso deliberada de capacidade excedente para evitar filas. Confiabilidade do fornecimento tambm sera afetada pela proximidade dos nveis de demanda e de capacidade. Flexibilidade, especialmente a de volume sera melhorada por capacidade excedente.

Previso de flutuao da demanda

Na maior parte das organizaes, a previso da demanda responsabilidade dos departamentos de venda e/ou marketing. entretando um insumo (input) principal a deciso do planejamento e controle de capacidade, que normalmente uma responsabilidade da gerncia de produo. Requer trs requisitos: Ser expressa em termos teis para o planejamento e capacidade Ser to exata quanto possivel Dar uma indicao a uma incerteza negativa

SAZONALIDADE DA DEMANDA Quase em todos os servios e produtos tem sazonalidade da demanda e alguns tambm sazonalidade de suprimentos. uma questo central para varias organizaes. Medir a capacidade Medir a demanda fornece parte da informao bsica para o planejamento de capacidade. O prroblema principal com a medio da capacidade no tanto sua incerteza, mas sua complexibilidade. Somente quando a produo altamente padronizada e repetitiva fcil definir a capacidade sem ambinguidade. Capacidade depende do mix de atividades O volume de produo depende do mix de atividades. A capacidade teorica de uma operao- a capacidade que os projetistas tecnicos tem em mente em montar uma projeo nem sempre pode ser atendido na pratica. METODOS PARA AJUSTAR A CAPACIDADE A abordagem de acompanhamento da demanda exige que a capacidade seja ajustadas de algumas formas: Horas extras e tempo ocioso Variar o tamanho da fora de trabalho Usar pessoal em tempo parcial Subcontratao Gerenciar a demanda

Alterar a demanda O mecanismo mais obvio para mudar a demanda atravez do preo. Por exemplo em alguns hoteis na cidade oferecem pacotes de frias de baixo custo "descanso na cidade", nos meses que so esperados menos visitantes de negocio.

Produtos e servios alternativos necessario uma abordagem mais radical para preencher periodos de baixa demanda. Gesto de rendimento Em operaes que tem a capacidade relativamente fixas como linhas aereas e hoteis, importante usar a capacidade da operao para gerar receitas com todo o seu potencial. A gesto do rendimento especialmente util quando: a capacidade relativamente fixa; o mercado pode ser segmentado de forma bastante clara; o servio no pode ser estocado de nenhuma forma; os servios so vendidos antecipadamente; o custo marginal de realizao de uma venda relativamente baixo.

Escolha de uma aboradagem de planejamento e controle de capacidade Antes que uma operao possa decidir qual das polticas de capacidade adotadas deve estar consciente das consequncias da adoo de poltica em seu proprio conjunto de circunstncias. Dois mtodos so especialmente para ajudar avaliar as consequncias da adaptao de polticas especificas de capacidade: representaes acumuladas de demanda e capacidade; teoria das filas.

Cap.14 MRP O que MRP? O MRP ou aqui chamado MRP I permite que as empresas calculem os materiais dos diversos tipos que so necessrios e em que momento, garantindo que sejam providenciados a tempo, para que se possam executar os processos de manufatura. Ele utiliza como dados de entrada os pedidos em carteira bem como a previso de vendas que so passados pela rea comercial da empresa. O MRP um sistema que ajuda as empresas a fazer clculos de VOLUME e TEMPO similares ao do exemplo acima, porm com uma complexidade muito maior, tendo como nfase utilizao de informaes sobre clientes, fornecedores e produo

para administrar fluxos de materiais, de modo que os lotes de matrias-primas sejam planejados para chegar a uma fbrica mais ou menos quando necessrio para fazer lotes de peas e submontagens que por sua vez sero feitas e entregues a montagem final quando se fizerem necessrios, permitindo que os produtos acabados sejam montados e embarcados quando efetivamente os clientes necessitem deles. O que necessrio para o MRP I funcionar O MRP um sistema computadorizado que utiliza o Programa Mestre de Produo MPS (Master Production Schedule). Ele requer que a empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais, quando o programa MRP I executado, normalmente em batch, os verifica e atualiza. As principais entradas para o MRP I so os pedidos de clientes (pedidos firmes/programados para algum momento futuro) e a previso de demanda, feita em termos realistas dos pedidos futuros. Todas as demais necessidades so calculadas com base na combinao dessas duas componentes. Objetivos do MRP Em geral, as empresas adotam o MRP na rea de produo com os objetivos abaixo: melhorar o servio ao cliente reduzir investimentos em estoque melhorar a eficincia operacional da fbrica.

O MRP controla melhor a quantidade e os tempos de entrega de matrias-primas, peas, submontagens e montagens para as operaes de produo, os materiais certos so entregues produo na hora certa. O recebimento de materiais pode ser desacelerado ou acelerado em resposta as mudanas nos programas de produo, reduzindo os custos de mo-de-obra, materiais e gastos indiretos pelas razes: diminuio de falta de materiais e atrasos de materiais melhoram a produo sem aumentar o nmero de empregados e mquinas. reduo da incidncia de submontagens, montagens e produtos refugados decorrentes de utilizao de peas incorretas. aumento da capacidade da rea de produo em funo da diminuio do tempo ocioso de produo e aumento da eficincia na movimentao fsica dos materiais, confuses e atrasos no planejamento.

Os benefcios acima resultam principalmente da filosofia dos sistemas MRP segundo a qual cada matria-prima, pea e montagem necessrias para a produo devem chegar simultaneamente na hora certa para produzir os itens finais do MPS (programa mestre de produo).

Evoluo do MRP I para o MRP II e para o ERP Os sistemas de planejamento das necessidades de recursos esto em um estado de evoluo contnua. Os primeiros sistemas eram muitos simples e pouco sofisticados, e o valor da informao que era gerada para as operao era limitada. Em sua forma mais primitiva, o MRP simplesmente explodia o MPS nos materiais necessrios. A lgica dos sistemas MRP I foi estendida para o planejamento de recursos de manufatura (MRP II), que incorpora informaes de engenharia, finanas e marketing, num sistema integrado para empresas de manufatura. O plano mestre de produo (MPS) comanda os sistemas MRP, devendo ser um plano realstico e vivel definindo quais produtos finais sero feitos e quando sero feitos. As listas de materiais contm as listas de parte que indicam o tipo e a quantidade dos materiais necessrios para fabricar qualquer componente, sendo que diferentes empresas tm estruturas de produto de diferentes formas. A lista de materiais O Programa-mestre MPS dirige o restante do processo MRP. Tendo estabelecido o nvel de programao, o MRP executa os clculos para determinar a quantidade e o momento das necessidades de montagens, submontagens e materiais, de modo a atender o programa. Slack montou um produto fictcio: Caa ao tesouro, que se constitui num jogo que envolve um tabuleiro, utilizando cavalo, balo, carroa alm de outros meios de transporte, para que os jogadores se movimentem sobre o tabuleiro, atravs do nmero de pontos obtidos em dois dados. O MRP toma o programa mestre de produo (para cada produto final) e "explode" este programa atravs da lista de materiais de nvel nico, verificando quantas submontagens e componentes so necessrios. Antes de descer para o prximo nvel da estrutura do produto, o MRP verifica quanto dos materiais necessrios j esto disponveis em estoque. Ele gera, ento, as ordens de trabalho ou requisies para as necessidades lquidas dos itens que sero feitos na fbrica. Optimized production tecnology (OPT) A tecnologia de produo otimizada ou OPT um outro conceito de planejamento que leva em conta as restries de capacidade ao invs de sobrecarregar parte do sistema produtivo. baseada na Teoria das Restries, desenvolvida para focalizar a ateno nas restries de capacidade ou gargalos da produo. Atravs de sua identificao atua para remov-la, buscando ento nova restrio, e assim sucessivamente, sempre focalizando na parte crtica do processo de produo. O OPT uma tcnica computadorizada que auxilia a programao dos sistemas produtivos, no ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou sejam, os gargalos. Princpios do OPT:

balanceie o fluxo, no a capacidade o nvel de utilizao de um no gargalo determinado por alguma outra restrio do sistema, no por sua prpria capacidade. utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos. uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida para sempre. uma hora poupada num recurso no gargalo uma miragem. os gargalos governam tanto a produo como os estoques do sistema. o lote de transferncia pode no ser, e muitas vezes no deveria ser, igual ao lote de processamento. o lote de processamento deveria ser varivel, no fixo. os lead times so resultados da programao e no podem ser determinados a priori. os programas devem ser estabelecidos olhando-se todas as restries simultaneamente.