IMPACTO DA LIDERANA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL OU VALORES PESSOAIS, LIDERANA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL OU LIDERANA, UM ARTIGO DE LUXO Lo F. C.

Bruno

Fundao Dom Cabral

2009

Perguntas de pesquisa O estudo procurou responder s seguintes perguntas de pesquisa: 1. Qual o perfil de valores pessoais dos executivos envolvidos na pesquisa? 2. Qual o estilo predominante de liderana dos executivos envolvidos na pesquisa? 3. Qual a eficcia da liderana desses executivos? 4. Existe uma relao entre o equilbrio dos valores pessoais desses executivos e a eficcia de suas lideranas? 5. Existe uma relao entre o equilbrio dos valores pessoais desses executivos e a diferenciao organizacional? 6. Existe uma relao entre a eficcia de suas lideranas e a diferenciao organizacional?

Cinco Tipos de Orientao de Valores Pessoais

1. O ente econmico est primariamente orientado em direo aquilo que til. Ele est interessado em aspectos prticos do mundo dos negcios, nos processos manufatureiros, comercializao, distribuio, consumo de mercadorias, na utilizao dos recursos econmicos e no acmulo de bens tangveis (tica protestante). Ele profundamente "prtico" e se adapta bem ao esteretipo do empresrio.

2. O ente terico est primariamente interessado na descoberta da verdade, na ordenao sistemtica dos seus conhecimentos. Na perseguio deste objetivo, ele normalmente tem uma abordagem "cognitiva", buscando identidades e diferenas, com relao beleza ou utilidade dos objetos, de forma apenas a observar e raciocinar. Seus interesses so empricos, crticos e racionais.

3. O ente poltico orientado pelo poder, no necessariamente na poltica, mas em qualquer rea em que ele trabalha. A maioria dos lderes tem uma alta orientao para o poder. A competio desempenha um importante papel em sua vida. Para algumas pessoas, este um valor superior, levando-os a procurar continuamente o poder pessoal, a influencia e o reconhecimento.

4. O ente esttico encontra seu principal interesse nos aspectos artsticos da vida, embora ele no precise ser um artista criativo. Ele valoriza a forma e a harmonia. Ele v a experincia em termos de graa, simetria ou harmonia. Ele vive o aqui e o agora, com entusiasmo.

5. O ente social essencialmente orientado para o bem-estar social. Seu valor intrnseco o amor ao ser humano as dimenses altrusta ou filantrpica do amor. Para o ente social, as pessoas so os fins, tendendo, com isso, ser amvel, emptico e altrusta.

MODELO DE DIFERENCIAO ORGANIZACIOAL

O ndice de Diferenciao Organizacional IDO evidencia se as organizaes, alm de apresentarem resultados econmicos e financeiros, investem em capital intangvel, bem como nas suas relaes com a sociedade e meio ambiente; conquistando respeito e admirao de seus stakeholders.

DEFINIO IDO mede o grau no qual a organizao agrega valor sociedade. Varia de 0, quando a organizao iniciante, a 1, quando a organizao atinge diferenciao mxima em funo de seus resultados e comprometimentos.

OBJETIVOS Identificar organizaes diferenciadas e compar-las. Evidenciar gaps entre situaes atuais e desejveis futuras por dimenso considerada, evidenciando potenciais de melhoria. Aumentar o valor de mercado das organizaes.

SNTESE CONCEITUAL
DIFERENCIA O ORGANIZACIONAL DIFERENCIA DIFERENCIAO ORGANIZACIONAL
Valor de Mercado Valor Contbil Capital Intelectual (intangvel) Responsabilidade Social

Capital Fsico

Capital Monetrio

Capital Humano

Capital de Inovaes

Capital de Processos

Capital de Relaes

Meio Ambiente

Sociedade

Resultados (R) INDICADORES DO NEG NEGCIO Margem operacional Margem lquida Giro do Capital EBITDA EVA CVA

X
IDO = R x C IDO = f(RC) Sendo: 0 IDO 1 0 R 1 0 C 1

Comprometimentos (C) INDICADORES DE COMPROMETIMENTO Qualidade de vida no trabalho Habilidades de gesto Gesto do conhecimento e inovao Gesto de processos Gesto ambiental Relaes com a sociedade

R=

1 6 Indicador 6 i =1 Benchmark

C=

1 6 Indicador 6 i =1 Benchmark

Nota: Valor final relativizado a benchmarks setoriais

Nota: Valor final relativizado ao total de pontos possveis ou benchmarks.

Fonte: Balanos Anuais

Fonte: Medio Atravs de Instrumentos (anual)

SNTESE GRFICA
DIFERENCIA O ORGANIZACIONAL DIFERENCIA DIFERENCIAO ORGANIZACIONAL
1

Diferenciada
COMPROMETIMENTOS (C)

Patrocinada E
c n co t n e o ra

X Y

IDO = R x C

Melhor empresa: R= 0,8 e C= 0,6 IDO = 0,48

0,5

F
re

de

B EconmicoFinanceira

Legenda:
Trajetria X, maior equilbrio entre resultados e comprometimentos. Trajetria Y, menor equilbrio entre resultados e comprometimentos. A, B, C, D, E e F = Empresas

Iniciante D
0 0 0,5

RESULTADOS (R)

GAPS E RECOMENDAES

SETOR
Desempenhos Benchmarks

EMPRESA
Desempenhos Benchmarks

Margem operacional Margem lquida RESULTADOS Giro do Capital EBITDA EVA CVA Qualidade vida COMPROMETIMENTOS Habilidades gesto Gesto conhecimento Gesto processos Gesto ambiental Relaes sociedade

Recomendaes especficas para a empresa

1 0

METODOLOGIA

Amostragem Foi selecionada aleatoriamente uma amostra de 400 executivos, envolvendo 48 organizaes que operam no Brasil e na Amrica do Sul, englobando empresas de mdia e grande dimenses. A maioria dos executivos selecionados eram brasileiros (366) e alguns estrangeiros (34), sendo 142 mulheres e 258 homens, com idades variando entre 28 e 48 anos. As organizaes so das seguintes reas: eletroeletrnica, veculos, sade, papel e embalagens, componentes eltricos e mecnicos, transporte e logstica, mdia virgem, telecomunicaes, servios, energia, informtica, supermercados, txtil, sapatos, grficas, lojas de departamento, aparelhos domstico, material de escritrio, equipamentos de proteo e telefonia.

Coleta dos dados 1. Valores Pessoais - foi desenvolvido e aplicado um questionrio medindo a importncia relativa de cada valor, cobrindo as cinco orientaes de valores. Para calcular o equilbrio dos valores pessoais, o seguinte critrio foi utilizado: definiu-se uma zona de equilbrio, tomando-se a mdia da pontuao (12) como base, e um intervalo entre 11 e 13, incluindo-se os extremos, arbitrariamente escolhido para definir a zona de equilbrio; por conseguinte, para cada respondente pode-se computar o EVP Equilbrio de Valores Pessoais, em percentagem, dividindose a quantidade de valores com pontuao dentro do intervalo arbitrado por 5 (total de valores pesquisados) e multiplicandose por 100.

2. Comportamento do lder - o Modelo de Liderana Situacional foi levado em considerao, assim como o instrumento LEAD (Eficcia da Liderana e Descrio da Adaptabilidade), desenvolvido pelo Centro de Estudos de Liderana (HERSEY e BLANCHARD, 1965). Os trs aspectos contemplados por este modelo so: a) estilo, b) gama de estilo ou flexibilidade, e c) adaptabilidade do estilo ou eficcia de liderana. 3. Relao entre equilbrio dos valores pessoais e a eficcia de liderana, o coeficiente de correlao linear foi calculado levando-se em considerao o conjunto de dados pareados, para cada um dos respondentes, envolvendo as duas variveis.

4. Relao entre a mdia do equilbrio de valores pessoais dos executivos, por organizao, e a diferenciao organizacional, calculada para cada empresa atravs de seu IDO ndice de Diferenciao Organizacional - o coeficiente de correlao linear foi calculado levando-se em conta o conjunto de dados pareados das 48 empresas envolvendo as variveis em questo. 5. Relao entre a mdia da eficcia de liderana dos executivos, por organizao, e a diferenciao organizacional idem item 4.

RESULTADOS E ANLISES

Orientao de valor de uma amostra de 400 executivos (Equilbrio de Valores Pessoais = 40%)

Valor Pessoal
Terico Econmico

Pontuao
13,3 13,2

Social Esttico
Poltico

12,0 11,5
10,0

PERFIL DE VALORES PESSOAIS CEOS (N = 2000) (Equilbrio de Valores Pessoais = 0%)

Perfil dos estilos de liderana de uma amostra de 400 executivos

Estilo
E1 Diretivo

Frequncia (%)
16,2

E2 Persuasivo
E3 Participativo

48,2
28,6

E4 Delegativo

7,0

Resumo da eficcia de liderana em uma amostra de 400 executivos

Frequncia Intervalo de pontuao (escala de pontos entre 0 e 36) Nvel de eficcia de liderana

Absoluta

Relativa (%)

27

At

36

Alta

23

5,8

18

At

26

Moderada

370

92,4

At

17

Baixa

1,8

At

Muito baixa

0,0

ndice de Diferenciao Organizacional, Equilbrio dos Valores Pessoais e Eficcia de Liderana (RELAES) 1. CORRELAO LINEAR ENTRE EVP E EL = 0,89 2. CORRELAO LINEAR ENTRE EVP E IDO = 0,80 3. CORRELAO LINEAR ENTRE EL E IDO = 0,80

CONCLUSES

A pesquisa mostrou que os executivos da amostra apresentam um desequilbrio nos seus perfis de valores pessoais e, ainda pior, o fato da orientao poltica, que tem em parte a ver com influencia sobre as pessoas, ou seja, liderana, ter recebido a mais baixa pontuao mdia (10,0). Este fato pode ser parcialmente explicado pelo fato que a maior parte da amostra (72%) pertence a Gerao X (ZEMKE et al., 2000), com uma relao casual com poder e autoridade, e que, por outro lado, o valor poltico est associado com a poltica, o que considerado algo sujo para a maioria dos cidados. De toda forma, este o momento de encarar este problema. Se queremos realmente ter lderes com traos, tais como: influncia responsvel e equilibrada, foco em objetivos de interesse comum, que mostrem coerncia entre comportamentos e aes, e que sejam fecundos, isto , tenham competncia para liderar progressos com firmeza; precisamos trabalhar com afinco para desenvolver o conhecimento necessrio para melhor entender e influenciar os valores pessoais dos lderes.

Os resultados de flexibilidade de estilo de liderana e da eficcia de liderana nos levam a concluir que o grupo de executivos envolvidos na pesquisa precisa ser treinado em termos de habilidades de liderana, uma vez que eles precisam ter mais flexibilidade em seus estilos e serem capazes de usar o estilo correto para cada situao. Estudos anteriores (HERSEY, BLANCHARD e JOHNSON, 2001) sugerem que, tendo este novo perfil, este grupo de executivos seria capaz de gerar melhores resultados em suas organizaes.

Considerando-se que este estudo mostrou uma relao alta e positiva entre o equilbrio de valores pessoais e a eficcia de liderana, bem como entre o equilbrio de valores pessoais e o desempenho organizacional, fortemente recomendvel que os esforos de desenvolvimento de lideranas levem em conta uma anlise crtica do equilbrio de valores pessoais, uma vez que todos os valores pessoais considerados neste estudo so importantes, de forma que todos precisam ser valorizados, e, como conseqncia, a sociedade ter lderes com viso de mundo mais abrangente, assegurando, decises mais apropriadas nas vrias situaes em que estejam envolvidos.

RECOMENDAES

a) considerar questes como liderana nos esforos educacionais da sociedade, desde a infncia, para preparar as novas geraes para a prtica da liderana focada de forma equilibrada nas organizaes e nas pessoas, em suas necessidades profissionais e pessoais;

b) perceber que a hora da escolha agora, visando assegurar que 2/3 da humanidade, com baixa qualidade de vida, receba rpida e efetiva ateno dos lderes de hoje e de amanh, preciso que aceleremos o processo de democratizao do conceito de liderana, isto , precisamos tornar liderana acessvel s pessoas, de todas as disciplinas, idades e regies;

c) estimular e dar suporte a organizaes como a Organizao das Naes Unidas, em particular a UNESCO, e a todos os sistemas educacionais ao redor do mundo para multiplicar e potencializar o surgimento de projetos e decises que levem ao desenvolvimento social da humanidade, assegurando a convergncia do mundo dos negcios, instituies polticas e da sociedade civil; entretanto, preciso termos em mente que isto s ser possvel se todas as partes envolvidas compartilharem os mesmos valores bsicos, assim como os propsitos subjacentes aos seus projetos e decises (aes) a verdadeira unio (corao com corao) ser uma necessidade, no basta nos darmos as mos e alinhar nossas mentes.