Administracin del conocimiento Conozca en esta pgina: La clave del xito para triunfar en el siglo XXI: la administracin del

conocimiento Qu es la administracin del conocimiento? Ms all de la certificacin de procesos

La clave del xito para triunfar en el siglo XXI: la administracin del conocimiento

El mayor valor de las empresas del Siglo XXI ya no viene de activos fsicos como edificios, terrenos maquinaria. Es el conocimiento sistematizado acerca de sus procesos, servicios y productos lo que cada da se convierte en el activo ms importante.

El xito de las organizaciones en un mundo globalizado depende cada vez ms de: Su capacidad de sistematizar el conocimiento. Entrar en un entorno de mejora continua. Competir en un mundo globalizado.

No basta con: Tener informacin y datos. Tener procesos certificados (ej: ISO9000).

arriba Qu es la administracin del conocimiento?

La administracin del conocimiento implica la conversin del conocimiento tcito (el que sabe un trabajador especfico) en explcito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratgico de la organizacin.

La administracin del conocimiento implica la adecuada explotacin de datos e informacin para transformarlos en conocimiento y entendimiento.

Los datos y la informacin son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a preguntas como qu?, cundo?, cunto?, a qu hora?

El conocimiento responde a preguntas que empiezan con cmo?, es decir, todo aquello que generalmente slo algunos miembros de la organizacin sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explcito.

El entendimiento responde a preguntas que empiezan con por qu? lo cual permite a la organizacin mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad.

La sabidura implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones estratgicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los xitos.

arriba Ms all de la certificacin de procesos

Una organizacin de la era industrial generalmente se rige por procesos que idealmente han sido certificados (por ej. ISO9000). Ello implica que la organizacin controla sus procesos para que los productos y servicios siempre se hagan de la misma forma.

Este tipo de organizaciones corren el riesgo de quedarse estancadas con la globalizacin mundial al ser superadas por la competencia, pues no hay una estrategia de mejora continua donde se sistematice el aprendizaje y se aprenda constantemente de los errores y desviaciones.

La administracin del conocimiento implica: Tener un proceso tradicional Controlar el proceso (medir desviaciones), en un proceso certificado se busca nicamente que estas desviaciones no sean mayores a cierto valor) Analizar los errores y desviaciones (ellos son la fuente ms valiosa de aprendizaje y mejora continua), entendiendo el por qu. No importa si la desviacin sea buena mala, se puede aprender en ambos casos. Documentar el cmo y entender el por qu. Aqu es cuando el conocimiento tcito se vuelve explcito, al entender cmo y por qu un producto servicio se hizo de mejor forma que otro. Accin, no basta con entender la fuente de una desviacin, hay que actuar en consecuencia mejorando el proceso con adecuaciones y capacitacin acerca del nuevo conocimiento explcito. Iteracin, el nuevo proceso mejorado debe nuevamente de someterse al ciclo completo.

En Axitia lo ayudamos a conocer todo acerca de la administracin del conocimiento, implantando estrategias y polticas que transformen a su organizacin y la revaloricen con un nuevo activo, potencialmente ms valioso que todos los activos existentes previamente: el conocimiento acerca de su actividad especfica.

Una organizacin con administracin del conocimiento ya no slo puede vender sus productos y servicios, que da a da mejoran, tambin puede vender el conocimiento y/o replicarlo en cualquier otra organizacin en el mundo.

.3 Administracin del Conocimiento

En primer lugar, el trmino Administracin se define como el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la organizacin. (Koontz & Weihrich, 1995).

Desde este punto de vista, la administracin del conocimiento debe cumplir con este concepto entendiendo como recursos al conocimiento. Lamentablemente debido a lo novedoso del trmino administracin del conocimiento, existen un sin nmero de definiciones, por lo que es necesario visualizar algunas de ellas para entender y establecer en forma prctica el significado de este trmino:

Conjunto de herramientas para mejorar la infraestructura de conocimiento en una organizacin, encaminadas a poner accesible el conocimiento (know-how) correcto a la gente correcta, de la manera correcta en el momento correcto. (Schreiber, 2000).

Es el proceso sistemtico de buscar, organizar, filtrar y presentar la informacin con el objetivo de mejorar la comprensin de las personas en una especifica rea de inters, Thomas H. Davenport .

Encarna el proceso organizacional que busca la combinacin sinrgica del tratamiento de datos e informacin a travs de las capacidades de las Tecnologas de Informacin, y las capacidades de creatividad e innovacin de los seres humanos, Dr. Yogesh Malhotra .

Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organizacin, Phd. Karl E. Sveiby .

Considerando las distintas definiciones presentadas anteriormente junto con las opiniones establecidas por expertos en el rea, es til y necesario definir el concepto de Administracin del Conocimiento con el cual se trabajar a continuacin en este trabajo:

Administracin del Conocimiento: Es el proceso sistemtico de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la informacin por parte de los participantes de la organizacin, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generacin de valor.

Dentro del objeto de estudio de la Administracin del conocimiento est lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, proveedores y su entorno, y sobre el cmo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva.

Gabriel Valerio

La estructura de procesos claves del Centro de Sistemas del Conocimiento (CSC) contiene tres grandes reas, una de las cuales es la Administracin del Capital Instrumental. Este proceso se refiere a la determinacin, implementacin y desarrollo del arreglo ptimo de los instrumentos que potencian la capacidad productiva de los elementos de valor de la organizacin; es decir, es la determinacin, implementacin y desarrollo del conjunto de elementos (instrumentos) que apoyan el proceso de generacin de valor de las organizaciones. Uno de sus subprocesos es administracin del conocimiento (en ingls, Knowledge Management KM), por lo que el CSC mantiene un constante estudio y anlisis de las herramientas tecnolgicas que soportan la KM.

Las herramientas tecnolgicas para KM, como cualquier otra herramienta, estn diseadas para facilitar el trabajo y permitir que los recursos sean aplicados eficientemente intercambiando informacin y conocimiento dentro y fuera de las organizaciones. En los ltimos aos hemos visto un acelerado crecimiento en tecnologas que sus vendedores caracterizan como soluciones para KM, pero, Qu es realmente una solucin o una herramienta para KM?

Ruggles (1997) define a las herramientas para KM como herramientas que permiten a las organizaciones generar, acceder, almacenar y transferir el conocimiento existente en la empresa. Dentro de este concepto es importante darse cuenta que muchas de las herramientas tecnolgicas que actualmente son etiquetadas como soluciones KM o herramientas para KM no podran ser clasificadas como tales; esto es, la mayora de los sistemas no manejan conocimiento sino informacin y entre estos dos conceptos existe una gran diferencia. Informacin puede ser definida como datos relacionados mientras que conocimiento es informacin razonada .

Con esta perspectiva, no parece existir una diferencia en estos dos tipos de sistemas. La diferencia radica en los objetos que son explotados, ya sea informacin o conocimiento.

Con esto, no se pretende decir que aplicaciones como Yellow Pages, las cuales registran (por ejemplo) informacin valiosa sobre contactos no sirvan para satisfacer algunas de las necesidades de los procesos de KM, pero es importante aclarar que no todas las herramientas

que soportan algunos de los procesos de KM son en s herramientas de KM, sino simple y precisamente herramientas de soporte a los procesos de KM los cuales pueden ser sistemas de informacin tradicionales.

Las herramientas para KM no son necesariamente herramientas con una complejidad tcnica mayor por el hecho de administrar conocimiento. Muchas de las herramientas identificadas como herramientas de KM son muy sencillas, una simple base de datos que administre lecciones aprendidas, mejores prcticas o competencias cumplen estrictamente con la definicin de una herramienta de KM. Claro est que tambin podemos encontrar herramientas mucho ms complejas que igualmente lo sean como seran Decision Support Systems (DSS), Customer Relationship Management (CRM) o Supply Chain Management (SCM), herramientas que a travs de tcnicas complejas no slo registran y explotan conocimiento sino que adems pueden generar ms conocimiento.

Otro punto importante de reconocer en este campo es el hecho de que algunas compaas que venden soluciones tecnolgicas suelen clasificar en la misma categora aplicaciones finales como Yellow Pages, Aplicaciones de Mensajera, Agendas, CRM, DSS, etc., con tecnologas que le dan soporte a estas aplicaciones; es decir, una Intranet puede soportar a muchas aplicaciones pero sta no es una solucin final. El uso de Data warehouse puede potenciar exponencialmente el manejo de informacin pero sta debe ser explotada por alguna otra aplicacin y, por ejemplo, agentes son utilizados en aplicaciones de acceso a informacin.

A continuacin se presenta una clasificacin tentativa que puede ayudar a reconocer diferencias entre las aplicaciones de software que pueden soportar los procesos de KM y otras tecnologas que dan soporte a estas aplicaciones a las que se llam infraestructura.

Herramientas tecnolgicas de soporte a la administracin del conocimiento Infraestructura

Es la base sobre la cual las soluciones o aplicaciones de KM son construidas, es decir, todos aquellos repositorios de informacin estructurada (bases de datos) o no estructurada (correos, documentos); el groupware que provee el soporte necesario a las actividades de colaboracin para compartir conocimientos, as como los servicios de redes y telecomunicaciones que permiten hacer el enlace para los grupos de trabajo.

Repositorios de almacenamiento

En esta categora de tecnologas se ubican a todos los medios de almacenamiento de informacin comnmente encontrados con el nombre de bases de datos, bases de conocimiento e, incluso, data warehouses. Estos elementos sirven como bodegas de almacenamiento de informacin. El almacenamiento no es por s mismo lo principal de estos repositorios sino su explotamiento.

Tecnologas de red

Por tecnologas de red se entienden todos aquellos protocolos y avances en el ramo de las telecomunicaciones que permiten la creacin de redes en cualquiera de sus modalidades incluyendo Intranet, Extranet y, por supuesto, la Internet y el flujo de informacin entre ellas. Plataformas de aplicaciones Las plataformas de aplicacin son un elemento clave y muchas veces determinante en la seleccin de una herramienta de KM ya que stas son la base sobre las que corren las aplicaciones. Se habla bsicamente de Lotus Notes y Microsoft como los dos grandes rivales.

Tecnologas de inteligencia artificial

Estas tecnologas utilizan modelos y metodologas alrededor del conocimiento; incluyen sistemas multiagentes, aprendizaje y razonamiento automtico y agentes inteligentes.

Aplicaciones

Se construyen sobre la infraestructura para proveer acceso a las bases de conocimiento. Muchas veces utilizan las tecnologas de red para lograr la colaboracin a travs de portales de informacin empresarial, avanzados sistemas de bsqueda y consultas basadas en Web. Estas aplicaciones para los usuarios son slo la interfase con la cual ellos interactan para lograr acceso al conocimiento.

Ejemplos de aplicaciones

DSS, CRM, SCM, Yellow Pages, Agendas, Workflow, BD de Procesos, etc. La industria del software para KM est en una fase muy temprana. Las perspectivas de los desarrolladores sobre qu debera incluir el software es diversa y la terminologa que ellos usan para describir sus productos es tambin muy variada.

El fin ltimo del uso de herramientas de software para KM es proporcionar un elemento de apoyo que permita sobre la base del manejo del conocimiento de la organizacin la toma de mejores decisiones. En la actualidad existe una gran variedad de nuevos productos de software los cuales pueden ayudar a las organizaciones a alcanzar estos objetivos pero para ello se requiere antes que nada una definicin de los procesos de administracin del conocimiento en la organizacin. An no existe y es posible que nunca exista la herramienta mgica que resuelva todas las necesidades de KM y mucho menos que se pueda enfundar en cualquier empresa. Cada empresa tiene distintas necesidades de KM y, por lo tanto, requerir de distintos tipos de herramientas. Para algunas organizaciones la clave de KM es sacar ventaja de la experiencia de sus propios empleados y ayudar a la gente a encontrar dicha experiencia dentro de su organizacin. Otras iniciativas se enfocan ms hacia el filtrado a travs de montaas de recursos de informacin disponibles para entregar conocimiento a los individuos especficos y para todava otras, KM se enfoca en la optimizacin y mejor aprovechamiento de los recursos de informacin disponibles para tomar decisiones ms rpidas.

A travs del estudio de los procesos de KM y las caractersticas con que cuentan actualmente las herramientas tecnolgicas se han detectado las siguientes reas de aplicacin de las herramientas tecnolgicas en la KM:

Inteligencia empresarial

En esta rea se considera a las herramientas necesarias para que la empresa tome las mejores decisiones para el negocio, apoyado tanto por fuentes internas como externas. As, reas tan estudiadas como inteligencia de negocios y soporte a la toma de decisiones son ubicadas en inteligencia empresarial. Algunas de las aplicaciones que pueden soportar esta rea son: CRM, SCM, DSS, Business Intelligence (BI), etc..

Aprendizaje organizacional

En las organizaciones el manejo del aprendizaje se ha vuelto un factor de ventaja competitiva. De ah que las organizaciones estn desarrollando las competencias de su personal. Para ello el uso de la tecnologa est tomando mucha importancia y aplicaciones como Network Mapping, Yellow Pages, Diccionarios, Simuladores y Herramientas de Soporte a la Capacitacin ayudan en este proceso.

Procesos

Las empresas se han dado cuenta que registrar sus procesos operativos les trae importantes beneficios, pero adems, estos procesos pueden ser automatizados lo que trae consigo nuevas fuentes de ahorro y reas de oportunidad para mejorar la calidad de su administracin y la satisfaccin de sus clientes. Para ello se pueden apoyar de bases de datos de procesos y aplicaciones de Workflow, entre otras herramientas.

Competencias

El desarrollo de las competencias organizacionales y personales sirve a las empresas para sustentar su oferta de valor, cumplir con su misin y buscar nuevas oportunidades de negocio. Por ello, el manejo de estas competencias es muy importante y bases de datos de competencias pueden ser utilizadas para este fin y, adems, herramientas a la medida que le permitan identificar sus brechas, dar seguimiento a los planes de carrera, etc..

Administracin de la experiencia

El conocimiento se desarrolla en el tiempo, a travs de la experiencia, por ejemplo, lo que aprendemos, libros o tutores adems de cualquier aprendizaje informal. La experiencia se refiere a lo que hicimos y lo que nos sucedi en el pasado. En esta rea se ubican, entre otros, a las bases de datos de lecciones aprendidas y mejores prcticas.

Algunos de los beneficios del uso de tecnologas en la administracin de conocimiento que han sido identificados son los siguientes:

a) Aseguramiento de la memoria organizacional Gracias a que la mayora de estas herramientas utilizan formas de almacenamiento como bases de datos o simplemente a travs de archivos planos como lo hacen algunos sistemas de mensajera sncrona y los manejadores electrnicos, se va conformando una creciente memoria organizacional corporativa, ya sea de manera digital, visual o auditiva. As, la experiencia ganada por la empresa a travs de los aos puede ser explotada.

b) Aseguramiento del flujo de conocimiento Uno de los grandes beneficios de la relacin entre las tecnologas de informacin y de comunicaciones es precisamente la posibilidad de poder transferir informacin a travs de medios electrnicos; con esto, se brinda un medio a travs del cual no slo se registre el conocimiento sino adems se permita transferir ese conocimiento a todas las entidades que lo necesiten.

c) Facilitacin del trabajo colaborativo

Todos conocen las ventajas que trae consigo el trabajo colaborativo; para la empresa es primordial proporcionar un contexto en que los individuos puedan interactuar unos con otros. Las herramientas tecnolgicas tales como portales, el correo y chats corporativos pueden suministrar este medio y adems integrar estas formas de colaboracin a los procesos de negocio.

Paradjicamente, uno de los problemas que puede traer consigo iniciativas de hacer explcito el conocimiento a travs de herramientas tecnolgicas es precisamente tener ms conocimiento del que la empresa tiene capacidad de manejar; por eso, no se trata nicamente de codificar conocimiento y de tener mil sistemas que generen toneladas de informacin. El hecho de tener una estrategia de administracin de conocimiento es vital porque las herramientas por s solas no resolvern ningn problema de KM.

Por ltimo, es importante que las compaas no slo reconozcan la relacin que existe entre la administracin del conocimiento y las herramientas tecnolgicas sino que adems se saque provecho de esta relacin. Por consiguiente, la seleccin adecuada de una herramienta es primordial, pero no por ello se debe caer en el error de correr a adquirir tecnologa antes de hacer un anlisis de los procesos de administracin del conocimiento de la empresa en cuestin. En KM, como en la mayora de las reas, el xito de la implementacin de una herramienta tecnolgica depende mayormente de factores no tcnicos, como son el factor humano, los procesos organizacionales y la cultura.

Los cinco requisitos del aprendizaje organizacional

En tiempos de cambio, quienes estn abiertos al aprendizaje se aduearn del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarn bien equipados para un mundo que ya no existe Eric Hoffer

Por aprendizaje organizacional se entiende la transformacin progresiva, con base en la experiencia, de los supuestos y prcticas que orientan la accin de la organizacin, con el propsito de elevar su desempeo.

Las organizaciones que aprenden desarrollan la capacidad de: cambiar para adaptarse a su entorno, identificar prontamente los errores, realizar oportunamente las rectificaciones que se necesiten y mejorar la calidad de sus decisiones, todo lo cual se traduce en un mejor desempeo, de all la importancia de promover el aprendizaje organizacional.

A continuacin se listan los cinco requisitos del aprendizaje organizacional:

1. Tener ganas de aprender: aprender supone incorporar nuevas creencias, o bien modificar e, incluso, desechar creencias viejas. Como ese cambio no siempre es cmodo, el rechazo hacia lo nuevo puede obstaculizar el aprendizaje. Es posible promover la apertura hacia lo nuevo, por ejemplo, estimulando la observacin de lo que sucede alrededor y reconociendo la buena disposicin a aprender en los procesos de evaluacin.

2. Disposicin a identificar errores: tememos tanto admitir un error que, para ocultarlo, somos capaces de arrastrarlo aunque crezca como una bola de nieve y acabe tragndonos. Esto sucede particularmente en aquellas organizaciones que estigmatizan el error, y acostumbran a sealar o censurar al culpable, en lugar de promover la identificacin temprana y rectificacin oportuna de los desaciertos. No se trata de dispensar la ocurrencia de fallas, sino de estimular su deteccin y remediacin antes de que las consecuencias indeseadas empeoren.

3. Exploracin de diferentes opciones: no siempre contamos con un modelo terico que nos permita predecir lo que suceder, de manera que con frecuencia nos toca aprender de la experiencia, es decir, intentar para ver qu sucede. Explorar opciones diversas presupone una disposicin favorable al riesgo, que tendra que ser estimulada en las organizaciones que quieran aprender. Mark Rothko,artista plstico dijo: "el arte es una aventura en un mundo desconocido, que puede ser explorado slo por quienes estn dispuestos a asumir el riesgo". La apreciacin de Rothko, lejos de ser exclusiva del arte, tiene validez plena en el mundo de las organizaciones.

4. Apertura a la confrontacin de pareceres: no vemos las cosas tal como son, sino tal como somos (Talmud). Nuestra perspectiva es slo una entre muchas, y, adems, limitada por nuestros rasgos fsicos y culturales. Para complementar nuestra perspectiva tenemos que estar dispuestos a conocer las perspectivas de los dems y comprender que las diferencias nos nutren y que el conflicto bien manejado genera intercambios positivos (y favorece la innovacin) en lugar de pleitos. Cultivar la humildad, entendida como aceptacin de las propias limitaciones y reconocimiento del otro, contribuye a desarrollar la apertura a la confrontacin de pareceres.

5. Bsqueda de informacin sobre el desempeo: lo que no se conoce no se puede mejorar. Contar con un sistema de informacin que permita medir el desempeo tambin permite identificar brechas entre lo planificado y lo logrado, permite identificar equipos de trabajo que superan lo esperado, y equipos de trabajo que se quedan rezagados, lo que, a su vez, permite revisar sus prcticas y la relacin entre esas prcticas y los resultados obtenidos. Identificar prcticas beneficiosas es el primer paso para reforzarlas y reproducirlas. Identificar prcticas indeseables es el primer paso para rectificarlas y evitarlas. En ambos casos se verifica el aprendizaje organizacional y se favorece el desempeo.