O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING

Mayara Sanches de Souza1 Hiroshi Wilson Yonemoto2

RESUMO: O estratgico de marketing um processo de variveis controlveis e incontrolveis que afetam as relaes de troca entre as empresas. As organizaes modernas participam de constantes mudanas e evolues tecnolgicas, do crescimento e segmentao dos mercados, e por isso necessitam de estratgias para vencer concorrentes reforando seus vnculos com seus respectivos mercados e estabelecer um elo entre a empresa e seus consumidores. Palavras-chave: Planejamento Estratgico Competitivas, Estratgias de Marketing. de Marketing, Estratgias

1 INTRODUO A essncia do desenvolvimento deste artigo a estratgia de marketing assegurar que as capacidades da empresa correspondam s formas de se diferenciar para os clientes para a organizao com fins lucrativos, isso significa assegurar que seus recursos e capacidades correspondam s necessidades e exigncias dos consumidores, essa uma das maiores dificuldades encontradas hoje nas organizaes, pontos fortes para a diferenciao que podem ser atribudas aos produtos e servios, quanto forma, estilo, qualidade, embalagem, tecnologia, marca, imagem do produto ou fabricante, servios que acompanham a oferta (decises de produto ampliado), atendimento prestado, pessoal empregado, acessibilidade dos canais de venda, entre outros. E a idia de se diferenciar est cada vez mais forte no mundo empresarial. No basta apenas ter um diferencial, preciso transformlo em algo concreto no mercado, de forma a mover a economia de uma maneira diferente. Ou seja, diferenciao no ter uma idia brilhante para ficar guardada na organizao e sim a capacidade de transform-la em algo
Discente do 1 ano do curso de Administrao das Faculdades Integradas Antonio Eufrsio de Toledo de Presidente Prudente. mayara_sanches@hotmail.com. Bolsista do Programa de Iniciao Cientfica grupo de Estratgia e Competitividade Empresarial. 2 Docente do curso de Administrao das Faculdades Integradas Antonio Eufrsio de Toledo de Presidente Prudente. Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina hiroshi@unitoledo.br Orientador do trabalho.
1

real que movimente a competitividade da empresa, baseando - se na capacidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes aos quais serve no seu mercado objectivo, de acordo com a sua misso especfica, para a qual foi criada. A Capacidade de competir em meio s freqentes variaes do mercado fundamental s empresas. O propsito deste trabalho o estabelecimento claro e preciso dos conceitos e processos que sero escolhidos neste estudo Como o planejamento estratgico de marketing pode melhorar a competitividade de uma empresa, por isso o objetivo central do trabalho investigar a influncia do planejamento estratgico de marketing para as empresas respondendo a trs perguntas bsicas:
HOOLEY, SAUNDRES E PIERCY (2005)

1. O que a empresa esta fazendo agora? 2. O que esta acontecendo no ambiente? 3. O que a empresa deveria estar fazendo?

Estratgia de Marketing A estratgia preocupa-se principalmente com eficcia fazer as coisas certas, em vez de com eficincia fazer as coisas da maneira certa. O conceito de adequao estratgica, representado graficamente na figura 1.1, fundamental ao pensamento estratgico. Para qualquer estratgia ser eficaz, ela precisa estar em sintonia com as necessidades e exigncias dos clientes (as condies de mercado no qual implementada) e com os recursos e capacidades da empresa que busca implement-la. No importa o quanto uma estratgia bem feita; se no estiver direcionada em satisfazer as necessidades dos clientes, est destinada ao fracasso.

Necessidades e condies de mercado

Estratgia adaptada s necessidades e exigncias do mercado

Recursos organizacionais adequados aos mercados em que opera

Recursos organizacionais Recursos organizacionais necessrios para a implementao da estratgia

Fonte: HOOLEY, SAUNDRES E PIERCY (2005, p. 25) Figura: 1.1 Adequao estratgica.

O planejamento Estratgico de Marketing, Planejamento Estratgico orientado para o mercado, Plano de Marketing, Estratgias Competitivas, Estratgias de Marketing, representam algumas das nomenclaturas que sero consideradas neste estudo. So muitos os autores e obras destes conceitos, e entre outros foram consultados: HOOLEY, SAUNDRES E PIERCY (2005), KOTLER (2006), TAVARES (2000), FERRELL (2000). A fim de se cumprir os objetivos deste artigo. Conceitos do Marketing Estratgico HOOLEY, SAUNDRES E PIERCY (2005) O planejamento estratgico e o planejamento estratgico de marketing compartilham muitas atividades, embora o planejamento estratgico seja mais amplo e cubra todas as atividades do negcio. Uma orientao voltada ao marketing precisa permear a organizao como um todo, mas o plano estratgico de marketing apenas um de vrios planos funcionais que alimentam o plano estratgico geral de uma empresa. (TAVARES 2000 apud Helgo Max Seitz,2005) apresenta um conjunto de conceitos que incorporam o termo acima, e so aplicados na gesto estratgica das organizaes:

Planejamento Estratgico tcnica administrativa que objetiva manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente, identificando oportunidades e ameaa, pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso.

Administrao Estratgica processo contnuo e iterativo que visa capacitar a organizao de forma a permitir que as tomadas de decises estejam de acordo com as decises estratgicas.

Deciso Estratgica toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos bsicos da empresa, nem toda deciso estratgica de longo prazo embora seja, necessariamente, de longo alcance. Envolve, portanto, a cpula mais alta da organizao.

Outro ponto de vista a ser considerado, so as atribuies de responsabilidade entre os diversos nveis organizacionais: Estratgico Orienta o foco e a direo a ser seguida pela organizao, adaptando-a ao ambiente de marketing, geralmente conduzido pela alta organizao (Presidncia, Conselho de Administrao e Direo). Ttico Administrativo Atribuio dos escales intermedirios

(Gerncias), compreende a coordenao, planejamento, implementao e controle dos planos formulados em cada uma das reas de competncia, com vista ao cumprimento do direcionamento estratgico proposto no nvel anterior. Operacional Implementao das aes necessrias ao cumprimento das decises estratgicas definidas nos nveis anteriores. O Planejamento estratgico de marketing significa encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratgias de marketing rentveis. O planejamento de marketing compreende: Fixao de objetivos Avaliao de oportunidades Planejamento de estratgias de marketing

Desenvolvimento dos planos de marketing Desenvolvimento do programa de marketing O planejamento estratgico de marketing envolve decidir sobre a

estratgia central, criar o posicionamento competitivo da empresa e de seus produtos ou servios e implementar essa estratgia. Isso vale tanto para a empresa com um nico produto como para um conglomerado que engloba muitos negcios diferentes. (FERRELL ET AL, 2000, p.20, apud Helgo Max Seitz 2005) em sua obra dedicada administrao de marketing estratgico, enfatizam a necessidade da perfeita integrao das estratgias e planos de marketing com a misso e as metas da organizao, e os planos das outras reas funcionais. Desenvolver uma estratgia de marketing impossvel sem que as metas e os objetivos organizacionais e de marketing estabeleam os resultados especficos que devem ser atingidos por meio do plano de marketing. (Kotler, Keller 2006 p.50) O processo de planejamento estratgico de mercado integra a gesto estratgica da organizao, e contempla as seguintes etapas: Misso do negcio. Anlise SWOT - Anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas) e Anlise do ambiente interno (foras e fraquezas). Estabelecimento de metas. Formulao de estratgias. Elaborao de programas. Implementao. Feedback e controle.

HOOLEY, SAUNDRES E PIERCY (2005) em sua obra Gesto Estratgica, Uma vez definido o propsito da organizao, a estratgia de marketing pode ser elaborada para ajudar a realizar esse propsito deve seguir as caractersticas prprias de cada organizao. Sua natureza, porte, estilo de gesto, cultura e clima, certamente iro influenciar a maneira como esse tipo de atividade ser desenvolvida. As etapas necessrias ao cumprimento deste processo seguem com pequenas variaes, a mesma seqncia apresentada na figura abaixo 1.2:

Propsito do negcio

Anlise do setor

Estratgia central

Anlise da empresa

Mercado-alvo

Posicionamento competitivo

Vantagem competitiva

Controle

Implementao

Organizao

Composto de marketing

Fonte: HOOLEY, SAUNDRES E PIERCY (2005) Figura 1.2

(TAVARES 2000, apud Helgo Max Seitz 2005) abre discusso a questo de qual seria a etapa inicial deste processo, anlise ambiental ou definio da viso, valores e misso? O posicionamento em favor de um ou de outro ponto de vista deve ser apoiado em alguns pressupostos, que podem orientar melhor esta deciso (TAVARES, 2000, p.153). Mais adiante em sua reflexo, Tavares (2000, p.155), recomenda: Nas organizaes sem experincia em planejamento convm inici-lo a partir da definio de seu espao de negcio, a viso e a misso. O autor atribui sua recomendao nestes casos, que espelham a situao de anlise deste trabalho, s seguintes vantagens: Proporciona indicaes do sentido segundo o qual a anlise ambiental deve ser conduzida; Permite a reformulao ou refinamento dos parmetros inicialmente propostos (viso, valores e misso) a partir da anlise ambiental interna e externa, segundo o prprio ciclo do processo de planejamento. Favorece a implementao do ciclo de planejamento, uma vez que a relao entre a misso e o ambiente dinmica. Enquanto a definio da misso orienta e delimita o sentido da anlise ambiental, esta fornecer os parmetros para a redefinio da primeira. Desta forma, caracteriza-se o ciclo de planejamento como uma relao circular, na qual cada dimenso acaba por influenciar a outra. (Figura 1.2).

Considerando os critrios acima discutidos, este artigo prope iniciar o planejamento estratgico de marketing, com a anlise e definio do pensamento da empresa quanto aos seguintes fatores: Viso: Qual a perspectiva da empresa em relao ao seu futuro? Quais os propsitos pretende atingir, o que pretende ser, como imagina ser reconhecida nos prximos 5 a 10 anos? Valores: Quais so as crenas e valores que a empresa associa (ou pretende associar) ao cumprimento de seus propsitos junto aos seus clientes (mercado), fornecedores, intermedirios, colaboradores internos ou externos, tica dos negcios, etc. Misso: Qual o projeto e a abrangncia do seu negcio quanto a produtos e mercados? (Foco da empresa). Definidos os parmetros iniciais do processo, a prxima parte compreende as anlises ambientais da empresa, abrangendo a situao interna (ambiente organizacional) e externa (micro e macro ambientes de marketing), conduzidas de modo a avaliar as condies da organizao para cumprir com seus propsitos estratgicos. O micro ambiente de marketing ou ambiente tarefa representado pelos fornecedores, intermedirios, concorrentes e o mercado da empresa, e o macro ambiente, composto pelo conjunto dos ambientes demogrfico, econmico, natural, tecnolgico, poltico legal e sociocultural. (cf. KOTLER, 2000). O produto destas anlises a identificao dos pontos fortes da empresa na anlise interna, e das situaes favorveis na anlise externa, como sendo aqueles que podem contribuir positivamente para o cumprimento de sua misso, manuteno dos seus valores, e, alcanar sua viso de futuro. J os pontos fracos e situaes desfavorveis, sero aqueles cuja contribuio percebida como sendo negativa para satisfazerem as mesmas condies (misso, valores e viso).

Prisma da Administrao Estratgica

Fonte: adaptado de CERTO e PETER, (1993, p. 59), apud Helgo Max Seitz 2005 Figura 1.3.

Anlise SWOT A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de marketing, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados, SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio ou anlise de ambiente, sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio. Aplicao prtica desta anlise se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas) Segundo KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane (2006) Uma unidade de negcios tem de monitorar importantes foras macroambientes (econmicas, demogrficas, tecnolgicas, poltico-legais e sociculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. Ela deve estabelecer um sistema de inteligncia de marketing para acompanhar tendncias e mudanas importantes. J a administrao precisa identificar as oportunidades e as ameaas associadas a cada tendncia ou acontecimento.

Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas) Uma coisa perceber oportunidades atraentes, outra ter capacidade de tirar o melhor proveito delas. Cada precisa avaliar periodicamente suas foras e fraquezas internas. Para tanto, pode utilizar um formulrio como apresentado no lembrete de marketing lista de verificao para anlise de foras\fraquezas.
Oportunidades
Explorar os pontos fortes existentes nas reas de oportunidade.

Ameaas
Usar pontos fortes existentes para combater as ameaas

Foras

Fraquezas

Construir novos pontos fortes primeiro para poder aproveitar as oportunidades.

Construir novos pontos fortes para combater as ameaas.

O estabelecimento de metas Depois de ter realizado uma anlise da SWOT, a empresa pode estabelecer metas especficas para o perodo de planejamento. Essa etapa do processo denominada estabelecimento de metas. A unidade de negcios estabelece esses objetivos e ento pratica a administrao por objetivos (APO). Para que este sistema APO funcione, os vrios objetivos da unidade devem atender quatro critrios: 1. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o menos importante. 2. Sempre que possvel, os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente. 3. As metas devem ser realistas. 4. Os objetivos devem ser consistentes.

A formulao de estratgias O Prof. Dr. Jos Dornelas definiu as metas como aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir os objetivos, quando todos os objetivos so alcanados a misso da empresa est atendida. Para atingir suas metas, todos os negcios devem preparar estratgias, as quais consistem em uma estratgia marketing, uma estratgia de tecnologia e uma estratgia de busca de recursos compatveis. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nos objetivos de algumas empresas: Resultados financeiros; Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o investimento; So mensurveis e especficas; Esto atreladas misso e viso da empresa; Focam resultados; So desafiantes, porm realistas; So controlveis; Tem tempo limitado; So estratgicas; Foco no crescimento do negcio.

As metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo e para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos, dinheiro e pessoas necessrios para alcanar os resultados almejados. Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas: Liderana total em custos Diferenciao Foco

Descrito por Porter as empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianas so:

Alianas de produtos e servios Alianas promocionais Alianas estratgicas Colaborao em preos

Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos. A elaborao e a implementao de programas Hooley, Saunders e Piercy (2005) apresenta em sua autoria que uma vez escolhidos o posicionamento competitivo e a estratgia central, a tarefa da administrao de marketing implementar aquelas decises mediante o esforo de marketing. Os trs elementos bsicos da implementao - composto de marketing, organizao e controle, que sero discutidos a seguir. O feedback e o controle Em vrias autorias encontramos definies para o feedback e controle, Hooley, Saunders e Piercy (2005) especfica que enquanto a estratgia de marketing est sendo executada, um papel importante do departamento de marketing monitorar e controlar esse esforo. Em outras autorias foi definida que a estrutura do plano de marketing deve conter as condies necessrias ao seu controle, indicando as projees com que foi elaborado, possibilitando a comparao com o realizado; informando a base de dados e as fontes de consulta; indicando a freqncia de acompanhamento (diria, semanal, mensal, semestral); definindo o formato dos relatrios; apresentando as datas crticas de ateno; elaborando os processos de alimentao, disseminao e deciso que integraro o Sistema de Informaes de Marketing (SIM). O detalhamento destes procedimentos deve incluir que espcie de informaes e feedback devem ser prestados periodicamente a cada responsvel, permitido a comparao dos resultados reais com os planejados por rea de atuao, Dever haver um cuidado quanto ao formato da apresentao das informaes de controle, para que se possa compreend-los facilmente, destacando os aspectos relevantes, poupando tempo de leitura, atribuindo foco anlise e assertividade nas eventuais decises de correo de rumos.

 medida que implementar sua estratgia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. A adequao estratgica entre uma empresa e o ambiente sofrer um desgaste inevitvel porque o mercado musa mais rapidamente do que os 7Ss. Assim, uma organizao pode permanecer eficiente enquanto perde efetividade. Quando uma organizao no consegue responder a uma alterao do ambiente, fica cada vez mais difcil reaver a posio perdida. Contedo do Plano de marketing Segundo KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane (2006, p. 58) A apresentao do plano de marketing um documento escrito que resume o que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa planeja alcanar seus objetivos. Contm diretrizes tticas para os programas de marketing e para a alocao de fundos ao longo do perodo dom planejamento. O plano de marketing um dos produtos mais importantes do processo de marketing. No plano de marketing, o autor (Kotler, Keller, p.59 2006) definiu os cinco propsitos essenciais que o mesmo dever conter: 1. Resumo executivo e sumrio, principais metas e recomendaes 2.Anlise da situao, relevantes quanto vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes e quanto s foras que atuam no macro ambiente. 3. Estratgia de marketing, definio misso e os objetivos. 4. Projees financeiras, previso de vendas e de despesas. 5. Controles, descreve controles para o seu monitoramento. Como existem vrias formas de se apresentar um plano de marketing, cabe ao profissional responsvel, selecionar o modelo mais adequado s suas necessidades especficas. Dentre as diversas alternativas possveis, buscou-se apresentar neste artigo um modelo suficientemente abrangente e genrico, a fim de otimizar seu aproveitamento no estudo. Uma vez encontrados os objetivos, o prximo passo implica em definir as estratgias competitivas de marketing que permitiro empresa alcan-los. Anlise do portflio As anlises de portflio discutidas por Hooley, Saunders, Piercy (2005), o alicerce para fazer escolhas importantes tanto para investimento quanto para

uma direo estratgica. Esses exemplos destacam a importncia das caractersticas do portflio e o papel crucial das variveis de marketing, em comparao com os critrios puramente financeiros, para fazer as escolhas do portflio. Drucker (1973) identificou sete tipos de negcios que ainda hoje fazem sentido: 1. Os ganhapes de hoje - produtos e servios que esto tendo bons lucros, contribuindo positivamente para o fluxo de caixa e os lucros da empresa. 2. Os ganha-pes de amanh - investimentos no futuro da empresa. Produtos e servios que esto em crescimento ou em mercados atraentes, e espera-se que possam vir a substituir os atuais ganha-pes. 3. Os ganha-pes de ontem - produtos e servios que sustentaram a empresa no passado, no contribuem mais significativamente para o fluxo de caixa ou lucro da empresa. Indica uma possvel imobilidade na gesto do negcio. 4. Desenvolvimentos - produtos ou servios desenvolvidos recentemente que parecem promissores, mas que ainda necessitam de um maior investimento para concretizao de suas expectativas futuras. 5. Dorminhocos - investimentos em produtos ou servios j realizados h algum tempo, que ainda no cumpriram com as expectativas inicialmente formuladas. 6. Investimentos no ego gerencial - produtos e servios que tm fortes defensores entre gerentes influentes, na expectativa que venham a produzir resultados no futuro. 7. Fracassos - mantidos no portflio da empresa por inrcia da administrao, que talvez tema reconhecer seu fracasso. As anlises de portflio esto amplamente documentadas pelos autores de obras de marketing e estratgia. Estratgias Competitivas

Fonte: PORTER (1986, p.53), apud Helgo Max Seitz 2005

 Diferenciao: Oferta com caractersticas distintas quanto aos concorrentes. Liderana Total de Custos: Controle e reduo total de custos. Enfoque: Foco em Target e segmentos especficos de mercado (Nichos de Mercado). Citada por ROCHA (1992), apud Helgo Max Seitz (2005), As estratgias competitivas podem ter duas caractersticas bsicas, a concorrncia em preos e a diferenciao de produtos. Na primeira busca-se oferecer a mesma satisfao ou risco ao consumidor por menor custo, colocando a disputa do mercado na concorrncia de preos. Sua implementao pressupe que a empresa desfrute de alguma vantagem diferencial de custo em relao concorrncia. Na segunda hiptese, a diferenciao de produtos significa oferecer maior satisfao ou reduo de risco, contudo onerar o custo do consumidor. Neste caso a concorrncia se da na oferta. As variveis que contribuem para a diferenciao das ofertas sero apresentadas no tpico fatores de diferenciao. A diferenciao e a liderana total de custos mantm identidade com o enfoque. O principal objetivo da estratgia de segmentao o de otimizar os resultados dos esforos de marketing. Os requisitos necessrios para este processo,implicam em que os segmentos identificados sejam mutuamente excludentes (homens e mulheres, por exemplo), possam ser quantificados, existam informaes disponveis para ao seletiva em cada segmento e que se possa avaliar a elasticidade das respostas ao esforo de marketing. KOTLER (2000). Discusso do Tema O plano estratgico o processo de desenvolvimento de uma estratgia formal para a sobrevivncia e o crescimento da empresa a longo prazo. No atual cenrio da globalizao o planejamento estratgico de marketing assume uma posio imprescindvel, o planejamento de marketing, aponta as melhores prticas de anlise da empresa e do mercado, de modo a auxilia a empresa a formatar seus objetivos e determinar aes para cumpri-los. Os benefcios so: Maior flexibilidade

Agilidade nas tomadas de decises Melhor conhecimento dos seus concorrentes Melhor comunicao entre os funcionrios Maior capacitao gerencial, at dos funcionrios de nveis inferiores Orientao maior nos comportamentos de funcionrios Maior capacitao, motivao e comprometimento dos envolvidos Conscincia coletiva Melhor conhecimento do ambiente em que os funcionrios trabalham Melhor relacionamento entre empresa-ambiente Maior capacidade e rapidez de adaptao dentro da empresa Viso de conjunto

Essas e mais inmeras vantagens traz o Planejamento Estratgico, porque desse jeito a diretoria e o gerenciamento da empresa lidera com mais responsabilidade e maior controle de seus funcionrios e ao mesmo tempo os prprios funcionrios se sentem mais motivados a trabalhar e mais seguros e informados sobre seus cargos. S que o mais importante de todo esse conjunto o entrosamento da empresa, tendo mais produtividade e lucro.

Concluso Este artigo procurou destacar objetivos de Plano estratgico de marketing orientado para o mercado e o processo gerencial de desenvolvimento e manuteno de uma adequao vivel entre objetivos. Apresentando as principais etapas para a implantao do processo de administrao estratgica e procura esclarecer os aspectos fundamentais do relacionamento dos conceitos de viso estratgica e gesto na implantao do planejamento estratgico, bem como destacar algumas opinies atuais de como devem ser tratados o planejamento para o presente e o planejamento para o futuro. O Planejamento Estratgico deve ser visto como um instrumento dinmico de gesto, que contm decises antecipadas sobre a linha de atuao a ser seguida pela organizao no cumprimento de sua misso. O planejamento para o presente estudo requer uma estratgia prpria uma viso de como a empresa precisa funcionar hoje e do papel de cada funo chave. E o planejamento para o futuro feito com base em uma viso do futuro e, mais importante ainda, em uma estratgia para alcanar esses objetivos e chegar l.

Referncias Bibliogrficas

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao Estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993.

CHURCHILL, G. A. e PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva,

FERRELL, C. O.; HARTLINE, M.D.; LUCAS J.R. et al. Estratgia de Marketing. So Paulo: Atlas, 2000.

HOOLEY, G. J. et al. Estratgia de Marketing e Posicionamento Competitivo. So Paulo: Prentice Hall- Makron, 2001.

KOLTLER, P. Administrao de Marketing. 10a. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000.

KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane, Administrao de marketing. Traduo Mnica Rosenberg, Cludia Freire, Brasil Ramos Fernandes. 12. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

PORTAL DO MARKETING

http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Analise_SWOT.htm

ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C. Marketing: Teoria e Prtica no Brasil. So Paulo: Atlas, 1992.

SAUNDERS, J. A.; PIERCY, N. F. Estratgia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 2a. ed.So Paulo: Prentice Hall, 2001.

SIQUEIRA, A. C. B. Segmentao de Mercados Industriais. So Paulo: Atlas, 2000.

TAVARES, M. C. Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.