A continuacin se le presentan 6 escenarios diferentes, de los cuales usted deber seleccionar 5, para dar una solucin a los mismos,

utilizando 5 o ms de las siguientes herramientas de decisin, vista en la clase. En alguno de los escenarios deber usar 2 o ms de las herramientas siguientes

LISTA DE HERRAMIENTAS Intercambio de Ideas Tormenta o lluvia de ideas Tcnica del grupo nominal Evaluacin de consecuencias Jerarquizacin Matriz de Criterios de Decisin rbol de Decisin Mtodo nico de decisiones Las herramientas deben ser diferentes en cada escenario, y deben seguirse los pasos presentados en el manual, teniendo cuidado de mostrar esos pasos en su respuesta escrita. La presentacin de las respuestas ser hecha a travs del Diario a ms tardar el 10 de Diciembre.

LISTA DE ESCENARIOS 1 Usted es el supervisor de una refinera qumica y ha atrapado a un empleado, quien hasta este punto tena un record perfecto, fumando en un rea peligrosa. Usted acaba de completar una evaluacin de ejecucin favorable del hombre, pero usted sabe que el fumar es una violacin que justifica la destitucin. Qu accin toma usted? 2 Usted es el vicepresidente de planeacin estratgica de una gran firma manufacturera y est a punto de hacer una importante recomendacin al presidente respecto de investigacin y desarrollo. Cinco aos antes, con $10 millones de dlares a su disposicin, usted revis a dos divisiones apenas resistiendo y parecan en la desesperada necesidad de un fondeo adicional para investigacin

y desarrollo. Despus de un anlisis extensivo usted recomend que los productos al consumidor y no los productos industriales obtuvieran los $10 millones de dlares. Ahora productos al consumidor escasamente se mantiene por s misma, mientras que los productos industriales han mejorado su rentabilidad ligeramente. Usted ahora tiene $15 millones adicionales para colocarlos entre las dos divisiones. Cmo debe dividir usted el dinero? 3 Mientras se prepara para graduarse, usted ha tenido la fortuna de recibir tres atractivas ofertas de trabajo. La primera oportunidad, que le llevara a Cincinnati, es en investigacin de mercadotecnia con una prestigiosa firma de productos al consumidor. Se requiere de un periodo difcil y largo de entrenamiento. El sueldo inicial es de $34,000 dlares. Su papel especfico despus del periodo de entrenamiento es desconocido. El trabajo tiene potencial para ascender significativamente mientras que usted ejecute y se lleve bien con los otros. Un buen amigo tambin est considerando una oferta de esta compaa. La segunda oferta es en mercadotecnia general con un importante banco regional en Dallas. El salario es de $39,000 dlares. El banco ofrece poco entrenamiento pero proporciona amplia exposicin en mercadotecnia; el potencial para ascender es incierto. La tercera oferta es en el negocio de su familia en Bend, Oregon. Ofrece inmediatas responsabilidades, pero no muy interesantes y paga $32,500 dlares para empezar. La compaa ha estado funcionando muy bien y usted tiene un lugar establecido en la administracin futura. Cul oferta aceptara usted? Cmo decide usted?

Criterios de decisin

Beneficios Propuesta1. Potencial para ascender significativamente. Propuesta 2

Beneficio Salario mayor Propuesta 3 Beneficio Lugar establecido en la administracin futura

Evaluacin de consecuencias; La primera opcin me beneficia ya que es una empresa prestigiosa y me van a capacitar y podre adquirir ms conocimientos. En la segunda el salario es mayor pero la posibilidad de ascenso es insegura La tercera, no me podre adquirir muchos conocimientos.

Mtodo nico de decisiones

He decidido tomar la primera opcin, ya que me da ms beneficios y obtendr mas conocimientos y podre ascender de puesto.

4 Por razones de presupuesto, la administracin ha prohibido temporalmente el tiempo extra. Alan Bosh hizo que su secretaria trabajara tiempo extra para cumplir con un importante tiempo lmite. Sin embargo, l no solicit el pago del tiempo extra para ella; l solo le dio tiempo fuera para compensar su tiempo extra. Aunque la compaa no perdi dinero si perdi productividad. Cmo debe manejarse la accin de Alan?

Planteamiento de la situacin. Perdida de productividad. Objetivo Aumentar la productividad

Intercambio de ideas 1. Bonificacin por metas

2. Bonificacin por metas 3. Mejor empleado del mes 4. Pago por horas extras Evaluacin de consecuencias Ideas. 1. Los empleados se esmeraran mas por producir, y no perderan el tiempo. 2. Pondrn todo el desempe;o posible para que los reconozcan 3. Motivacin para ser el mejor empleado 4. Rompimiento de las reglas ya que esta establecido no pagar horas extras 5. Alan debe manejar esta situacin asi; rbol de decisin

;;;;;;;;;;;;; Bonificacin por metas Aumento de la productividad;;;;;;;;;;;; Bonificacin por metas ;;;;;;;;;;;;; mejor empleado del mes 5 Carol Lucas ha sido una secretaria en su negocio por cinco aos. Ella es muy querida por todas las dems secretarias por su aparente preocupacin por ellas y sus problemas. De hecho, ella puede estar demasiado preocupada. Carol tiene con frecuencia a alguien en su escritorio solicitando su consejo sobre algn problema personal. Carol no parece poder deshacerse de ellas. ltimamente, la calidad de las palabras de Carol ha estado decreciendo y quejas han sido presentadas por algunos clientes. Se le ha advertido a Carol varias veces acerca de pasar el tiempo de la compaa resolviendo los problemas del personal del piso. Qu accin tomara usted?

Intercambio de ideas 1. Llamarle la atencin 2. Despedirla

Evaluacin de consecuencias Si se le llama la atencin no abran muchos resultados, ya que ya se le haba advertido sobre esto en varias veces. Si se despide se evitaran quejas por parte de los clientes

Mtodo nico de desiciones La accin que tomara seria despedirla, ya que esto causa mala imagen para la empresa y ka misma perdera parte de sus clientes.

6 Es importante que sus corredores de bienes races tengan autos confiables y cmodos para llevar a los clientes por la ciudad. Como gerente, usted tiene un carro nuevo para uno de los corredores. Pat tiene la antigedad y un buen record de ventas. Ray no ha recibido un premio de ventas en dos aos y se siente ignorado. l ha bromeado que l podra presentar una demanda por acoso sexual contra la firma. Kim tiene el record de ventas ms alto. Marty tiene el carro ms viejo. Quin obtiene el nuevo carro?

Objetivo: Asignar de la mejor forma el recurso de la empresa.

Intercambio de ideas 1.darle el carro a Ray para motivarlo y que no siga resentido. 2.darle el carro a Kim por el record en ventas mas alto y para que siga creciendo. 3. darle el carro a Pat por tener la antigedad y para que siga con record en ventas. 4. darle el carro a Marty para que tenga un carro nuevo.

Matriz de criterios de decisin

Si se le da el carro a; Ray , no causara ningn beneficio paran la empresa. Kim. Aumentara mas las ventas . Pat . Seguira teniendo buenas ventas Marty. No causara ningn beneficio para las ventas

Mtodo nico de decisiones

Situacin; Este carro puede motivar a los 4 empleados, pero solo hay uno, y deber servir para beneficiar en mayor grado a la empresa. Alternativas Tenemos la alternativa de darle el carro a Kim ya que tiene la antigedad y tiene record en ventas, y tambin tenemos la opcin de drselo a Kim por tener el record mayor en ventas.

La mejor alternativa es drselo a Kim ya que es el que mas beneficios le trae a la empresa, por ser el que mejor se desempe;a, y esto hara que los dems empleados se esmeren por ser los mejores.