Les Quatrimes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics

PILOTAGE STRATEGIQUE DE LA CHANE LOGISTIQUE ET SYSTEMES DEVALUATION DE LA PERFORMANCE.

Christelle CAMMAN LEDI CRET-LOG Universit de Perpignan IUT de Perpignan Fabienne VILLESEQUE CREGO-COST / IAE Montpellier II

Introduction Technologie de la matrise de la circulation des flux physiques et des flux dinformation associs (Colin et Pach, 1988), le management logistique sappuie rsolument sur une approche processuelle et interorganisationnelle pour assurer, sur lensemble dune chane, la ralisation des oprations physiques

(approvisionnement, production et distribution) dans les meilleures conditions de cots, de qualit, de dlais et de services associs aux produits. La prise en compte dune logique de chane renvoie, comme le souligne Pach (1994), lidentification de solidarits de chane qui mettent en avant le caractre interdpendant des diffrentes entreprises intervenant dans la ralisation dun certain niveau de performance logistique. Les systmes dvaluation et de contrle de la performance logistique soutenant fondamentalement le pilotage stratgique doivent dsormais prendre en compte cette complexit conceptuelle et oprationnelle. Dans une logique de multi-pilotage (Bartoli, 1996), ils ont pour principal objectif de fournir lensemble des partenaires impliqus dans la ralisation dun objectif partag, une reprsentation de leur action individuelle et collective soutenant la rflexion et, par l mme, lamlioration permanente des solutions envisages au niveau local (entreprise) et global (chane logistique). En ce sens, lapproche par les processus stratgiques est une dmarche intressante promouvoir dans la mesure o ces combinaisons productives dactivits lmentaires, ancres dans loprationnel, permettent didentifier les diffrents niveaux interelis (oprations, activits, entreprises). Leur modlisation soutient la conception de systmes dvaluation et de contrle mme de fournir une image de la performance des entreprises, de laction

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collective et, plus prcisment des interfaces entre les diffrentes entits composant le processus logistique. La problmatique du pilotage stratgique du processus logistique est aborde dans la premire partie dont lobjectif est de mettre en avant, en rfrence lvolution de la logistique, la ncessit de promouvoir une approche processuelle et

contextualise de la stratgie. Cette approche qui implique la formation dun cadre de rfrence partag pour lensemble des acteurs participant la ralisation des oprations logistiques, trouve dans lapproche par les processus stratgiques (Lorino et Tarondeau, 1998) un support de reprsentation et de rflexion pertinent pour concevoir ensemble la stratgie et le systme de pilotage associ (Camman-Ldi, 2000). Du point de vue de ce systme de pilotage, la seconde partie insiste plus sur les systmes dvaluation et de contrle de la performance dans le cadre dune approche renouvele de la stratgie et de lorganisation. Les mthodes actuellement dveloppes en logistique, sappuyant sur lapproche par les processus (mthode ABC ou tableaux de bord prospectifs par exemple), napparaissent pas

compltement satisfaisantes mme si elles offrent des lments de rponse la problmatique de larticulation entre les performances ralises et suivies localement et la performance globale dune chane logistique.

Partie 1 Le pilotage stratgique de la chane logistique : une approche par les processus. Une chane logistique est dfinie comme lensemble des entreprises intervenant dans la ralisation de la circulation des flux de marchandises depuis leur conception jusqu leur fin de vie. Elle implique donc des acteurs divers, juridiquement indpendants, stratgiquement et culturellement diffrents, qui se coordonnent (voire cooprent) dans la ralisation dun ensemble dactivits ayant pour objectif la satisfaction dun client en termes de cots, de qualit, de dlai et de services associs au produit. Dans un premier temps, nous prsenterons les diffrents stades dvolution de la logistique et les formes de rationalit sous-jacentes qui renvoient des modes dvaluation et de contrle aux caractristiques diffrentes. La prise en compte rcente de la complexit conceptuelle et opratoire de la Supply Chain implique ensuite une rflexion sur les modalits et systmes de pilotage

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promouvoir pour assurer la congruence entre les visions et actions locales et globales. 1.1 Evolution de la logistique et implications managriales. Le processus dvolution de la logistique se divise en quatre phases domines par une forme de rationalit influenant la conception et lutilisation des outils et systmes de pilotage, notamment les systmes dvaluation et de contrle. La prsentation de ces logiques sous-jacentes au pilotage de lentreprise met en vidence la ncessit de promouvoir un processus de construction partag des outils de gestion, impliquant que chaque acteur soit mme de comprendre son action et les impacts de cette action en rfrence des objectifs gnraux dfinis pour lensemble du processus logistique. 1.1.1 Dune logistique fragmente lmergence de la Supply Chain. Lorsquelle apparat dans les entreprises dans les annes 60, la logistique, qualifie de productiviste (Colin, 1996) est fragmente au sein des grandes fonctions de lentreprise (marketing, finance et production). La rationalit de matrise, qui domine dans cette premire phase du dveloppement de la logistique (David, 1997), conduit rechercher la rduction du cot des oprations se traduisant souvent par une suppression demplois et/ ou lexternalisation de certaines activits (notamment le transport). La seconde phase de dveloppement de la logistique correspond lmergence dune fonction logistique en charge dune partie du processus, en amont pour lapprovisionnement ou en aval pour la distribution. La logique dvaluation et de contrle de la performance des oprations logistiques reste cependant locale. La rationalit de matrise prdomine encore, mettant laccent sur des dcisions fondes sur des modles doptimisation, qui concernent le choix dun transporteur, la constitution dun rseau de transport ou encore lalternative entre faire ou faire- faire en fonction des cots gnrs par les diffrentes oprations au sein de lentreprise. La troisime phase correspond lmergence de la chane logistique, mettant en vidence la volont des entreprises de coordonner lensemble des flux de marchandises. Cette phase marque aussi le passage dune rationalit de matrise une rationalit stratgique. Lobjectif nest plus une optimisation locale des sous

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systmes oprationnels, mais la recherche dune matrise des flux physiques par les flux dinformations associs sur lensemble de la chane. Le contrle des cots de gestion des flux physiques est alors facilit par une gestion centralise, matrialise par la cration dune fonction en charge des mouvements de produits et de matire. La recherche dune plus grande transversalit conduit les entreprises poursuivre leur raisonnement au del de leurs propres frontires. La dernire phase correspond en effet la prise en compte dune chane logistique interentreprises. Cet largissement des frontires de la chane logistique, aujourdhui tendue du fournisseur du fournisseur au client du client (Supply Chain) incite aussi les entreprises renouveler la vision quelles pouvaient avoir de lorganisation logistique et des modles de pilotage mis en uvre. La volont de coordonner lensemble des flux de marchandises et de promouvoir une rflexion sur lamlioration de la performance globale de la chane logistique implique un second passage : celui dune rationalit stratgique une rationalit cognitive (David, 1996).

1.1.2 Implications du rle des acteurs dans la conception du systme de pilotage logistique. Les travaux sintressant la performance logistique mettent en avant le rle critique de lorganisation entendue comme une action collective organise (Chow, Heaver et Henriksson, 1994) impliquant que soient pris en compte les impacts des interactions entre organisation logistique, stratgie et environnement sur la ralisation des objectifs logistiques fixs. Le rle central des acteurs, tous les niveaux de lentreprise et de la chane logistique (oprationnel, tactique et stratgique) est ainsi mis en avant dans la dernire phase dvolution de la logistique impliquant une nouvelle vision des systmes de pilotage, notamment dvaluation et de contrle. Il sagit alors de concevoir des systmes et outils de pilotage qui crent du sens , plutt que de donner un sens laction individuelle et collective. Lobjectif consiste promouvoir, par le biais de ces systmes et outils de gestion, une capacit rflexive de tous les membres de lorganisation logistique, cest dire de soutenir lmergence dune comprhension partage du fonctionnement de lentreprise et de la chane logistique dans son contexte.

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1.2 Le pilotage stratgique en milieu complexe : une approche par les processus. Les chanes logistiques sont apprhendes comme des systmes sociaux ouverts et complexes dans lesquels interagissent des sous-systmes (groupes de travail, entreprises) autonomes et concurrents, dont la finalit relve de la conduite dune stratgie collective. Cette comprhension de lorganisation logistique renvoie une approche de la stratgie qui associe management stratgique et pense complexe. Elle permet ainsi de dfinir les caractristiques des systmes de gestion promouvoir pour assurer larticulation entre visions et actions locales et globales. Dans ce cadre, les systmes dvaluation et de contrle de la performance jouent un rle essentiel dans la mesure o ils nourrissent, via les reprsentations de la situation quils vhiculent, une comprhension partage de cette situation en rfrence aux objectifs stratgiques. 1.2.1 Le pilotage stratgique de la chane logistique. La dfinition des chanes logistiques comme co-organisations (Morin, 1980), renvoie la problmatique de lco-management stratgique (Avenier, 1993). Combinaison dmergence et de dlibr (Mintzberg et Waters, 1985), la stratgie relve dune construction permanente par lensemble des membres de lorganisation, porteurs dides nouvelles susceptibles de faire voluer les objectifs stratgiques. Ainsi, le processus de formation de la stratgie peut se concevoir comme co-pilotage, mode de management [] dans lequel les acteurs potentiellement concerns par le projet collaborent pour concevoir une

reprsentation multidimentionnelle partage du projet et pour tablir des principes gnraux. (Avenier, 1993). Cette approche processuelle de la stratgie

(Pettigrew,1997) met ainsi laccent sur le dveloppement dune capacit rflexive tous les niveaux de lorganisation et insiste sur le rle de lautonomie des acteurs dans la conduite et lamlioration des processus de travail. Ce caractre mergent et interprtatif de la stratgie implique une rflexion sur la nature du pilotage stratgique en milieu complexe qui confre aux outils de gestion, une dimension et une utilisation plus heuristique, soutenant la cration et le partage du sens. En effet, plus que le contrle de lapplication de rgles strictes, ils doivent soutenir la ralisation des objectifs stratgiques gnraux en orientant laction locale et en

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influenant les reprsentations que se font les acteurs dun processus [ou projet] (Bartoli, 1996). Dans ce cadre, lapproche par les processus stratgiques (Lorino, 1995 ; Lorino et Tarondeau, 1998) permet de soutenir lmergence dune reprsentation partage utile pour laction, oriente vers le client et lenvironnement. 1.2.2 - Les processus comme supports du pilotage stratgique. Prenant en compte la complexit conceptuelle et oprationnelle de la chane logistique, lapproche par les processus stratgiques est intressante promouvoir pour diffrentes raisons : Ces combinaisons coopratives dactivits lmentaires lorsquelles sont ancres dans loprationnel, sont visibles et tangibles et constituent donc des phnomnes facilement observables par tous les acteurs de lorganisation. Les processus sont un pont entre ressources, comptences et performance. La valeur cre par un processus [] rsulte [] du dploiement organis et planifi de combinaisons de ressources, dajustements dans le temps, cest--dire des comptences dassemblage, de coordination, de synchronisation, de mise en uvre et dadaptation. (Lorino et Tarondeau; 1998). Ils explicitent alors, de manire plus directe et plus facilement observable, la relation entre stratgie et performance, permettant ainsi au gestionnaire dintervenir sur les processus euxmmes ou sur les reprsentations que sen font les acteurs (Lorino et Tarondeau, 1998). La modlisation des processus peut constituer une grille danalyse et de rflexion orientant linterprtation locale, favorisant lmergence dune reprsentation partage et soutenant les processus de dcisions individuels et collectifs. Le pilotage de la chane logistique, fond sur un paradigme interprtatif, trouve ainsi dans les processus stratgiques, un ancrage intressant, permettant danalyser et dexpliciter de manire accessible par tous, la relation stratgie - performance. La partie suivante sintresse justement aux modles dvaluation et de contrle de la performance fonds sur la thorie des processus, au cur des systmes de pilotage. Les mthodes Activity Based Costing, qui sont dveloppes depuis quelques annes en logistique et les Tableaux de Bord Prospectifs dont lutilisation est plus rcente dans ce domaine, prsentent dindniables avantages, mais restent

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encore difficiles transfrer un processus par nature inter-organisationnel et fortement ancr dans loprationnel.

Partie 2 : Vers des systmes de pilotage de la performance intgrs . Les systmes de mesure de la performance constituent un soutien essentiel des dcisions stratgiques, comme le montre Simons (1990, 1994). Cependant, afin de fournir une information rapide et pertinente, ils doivent tre calqus la fois sur l'organisation et les objectifs stratgiques. Le dveloppement de la transversalit dans les organisations et la gestion par les processus implique aujourdhui une volution de ces systmes, en tmoigne lintrt port au modle du Balanced Scorecard (BSC) dvelopp outre-Manche par Kaplan et Norton (1992, 1996). 2.1. Evolution des systmes de pilotage de la performance. Dans le mme temps que les structures organisationnelles et la stratgie changent, les systmes de pilotage et de contrle de la performance voluent. Les instruments de gestion tentent en effet dintgrer des perspectives nouvelles de management des processus, les tableaux de bord prospectifs pouvant rpondre en partie la question du pilotage des processus logistiques. 2.1.1.Vers une modlisation de la transversalit dans les systmes de pilotage de la performance. Les systmes de pilotage de la performance ont longtemps t associs d'une part des suivis de calculs de cots, et d'autre part des suivis de rsultats dgags sur des entits cloisonnes. En effet, la mthode de calcul des cots propose par le lieutenant Rimailho en 1947 concernait une rpartition des charges en sections homognes, calques sur un cloisonnement clair et structur de l'entreprise (Bouquin, 1997). Aujourdhui les structures organisationnelles ont volu et des dcoupages transversaux viennent se superposer en mme temps la hirarchie et la structure fonctionnelle (Desreumaux, 1996). Aussi, les modles de gestion ont volu ces dernires annes vers des approches par activits, aprs que les Amricains Jonhson et Kaplan (1987) aient dnonc la perte de pertinence des outils de gestion. En ce sens on rejoint le passage dune rationalit de matrise une rationalit stratgique nonc prcdemment (David, 1997). La mthode Activity

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Based Cost sadapte cette logique de dcloisonnement, proposant une rpartition des charges indirectes calque sur les activits consommatrices de ressources (Mevellec, 1995, 1998 , Evraert, 1998). Pohlen et Lalonde (1994) montrent que la mthode ABC applique la logistique savre intressante grce lexactitude des cots quelle produit et lidentification dactivits excessivement consommatrices de ressources au sein de la supply chain. Identification qui peut conduire une rorganisation des processus interorganisationnels afin dobtenir un avantage comptitif en matire de cot ou de qualit de service. Ltude mene par ces mmes chercheurs en 1998 (Pohlen et Lalonde, 2000) souligne que les motivations principales de la mise en place de lABC en logistique tiennent essentiellement lanalyse de la rentabilit clients et lamlioration du systme de cots. En effet, lintrt de la dmarche est quelle repose sur la notion dinducteur de cot, et la recherche des causes du cot. En ce sens, elle incite ltablissement dune cartographie des activits (Zarifian, 1996), utile au management des interactions, que Lorino (1994) dcrit comme les principaux gisements de performance. Aussi le pilotage de la chane logistique implique que lon sintresse la fois au pilotage des activits qui composent la chane (pilotage local et global) et au pilotage des interactions entre les composantes (activits et entreprises) de la chane. Ce pilotage pourrait tre soutenu par le couplage de la mthode ABC, ancre dans loprationnel et base sur lanalyse des cots, et des tableaux de bord prospectifs, proposant une modlisation du lien oprationnel financier. 2.1.2. Des tableaux de bord classiques aux tableaux de bord prospectifs. Les tableaux de bord en France ont t impulss selon une logique de pilotage. Daprs Malo (1995), dans la tradition franaise, le tableau de bord est un outil la disposition de la direction de lentreprise, permettant cette dernire davoir une vision globale et rapide du fonctionnement de lentreprise et de ltat de lenvironnement. Une des spcificits du tableau de bord la franaise , est le nombre important de tableaux de bord que lon trouve dans son application. En effet, il existe autant de tableaux de bord quil y a de niveaux hirarchiques (Mendoza, Zrihen, 1999), et de dcoupages fonctionnels.

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Initialement, et du fait de la culture franaise qui reste une culture dingnieurs (Malo, 1995) on retrouve au sein des tableaux de bord de nombreux indicateurs oprationnels, trs souvent exprims en units physiques. Dans un souci de pilotage de la chane logistique, les tableaux de bord "par fonctions ou centres de responsabilits" ou mme par units (sites logistiques) ne rpondent qu'en partie un objectif de suivi et de contrle, celui des activits oprationnelles qui composent les processus. Les amricains Kaplan et Norton (1996) ont propos une modlisation du lien "oprationnel - financier", au travers du "tableau de bord prospectif" ou "Balanced Scorecard" (BSC). Ce tableau s'organise autour de quatre axes : laxe financier, laxe clients, laxe processus internes, et enfin laxe apprentissage et innovation. Lhypothse sous-jacente au tableau de bord prospectif est quil existe des interdpendances et des liens de causalit entre ces lments, la russite sur l'un de ces axes entranant logiquement celle des autres axes. Lintrt du Balanced Scorecard (BSC) rside dans lapproche "intgre" quil constitue, en permettant la combinaison de mesures oprationnelles avec des mesures financires. Dans une perspective logistique, cet instrument semble pertinent du point de vue d'un suivi de la performance dgage sur lensemble de la chane. Une question demeure cependant : celle de la formalisation du lien entre les indicateurs retenus sur les axes du BSC pour suivre la performance dun processus logistique identifi. En effet, plus que des liens de causalit, ce sont gnralement des enchanements logiques qui sont identifis (Norreklit, 2000). Par exemple, une rduction du cycle de la commande ne sera pas forcment la cause de lamlioration du rsultat dexploitation, mme si elle peut y contribuer.

2.2. Adaptabilit du tableau de bord prospectif des approches processus en logistique Limplantation du BSC dans les entreprises est encore rcente, et les retours dexpriences sont, de ce fait, peu dvelopps, notamment dans le domaine de la logistique. Le BSC prsente la fois des intrts majeurs en logistique (Morana et Pach, 2000), comme un ensemble de limites qui tiennent sa conceptualisation et au caractre multi- dimensionnel de loutil. En effet, il permet daborder la chane logistique dans sa globalit, mais la question

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du lien entre les performances locales et la performance globale du processus reste en suspens. De plus, il soulve des questionnements quant l'estimation de la valeur cre sur lensemble de la chane. 2.2.1. la problmatique local - global et la prise en compte des interactions au sein du BSC. Dans le cadre du dveloppement des dmarches de Supply Chain Management , le pilotage de la chane logistique implique une harmonisation a priori des systmes de contrle et de suivi de la performance. En effet, il apparat difficile de tirer des conclusions de documents comptables lorsque les comptes ne sont pas consolids, et donc davoir une vision globale des rsultats dgags sur le processus. Ce cas est propre aux systmes logistiques intgrant diverses entreprises qui ne possdent pas de liens financiers. La comptabilit de gestion et les systmes de pilotage de la performance peuvent apporter des rponses cette question. La difficult est lie lhtrognit des systmes du suivi de la performance dans un premier temps, mais galement la ncessit de dfinir un systme de suivi global. A ce niveau, le pilotage de la performance d'un processus logistique pose la question de l'attribution des responsabilits. Afin de construire un systme intgrant des entreprises structures et gres diffremment, il est primordial de dfinir un pilote, dont l'objectif serait de matriser les rsultats dgags sur le processus logistique. La logique voudrait alors que le pilote soit rattach lentreprise donneur d'ordre, compte tenu de ses intrts dans le processus et des cots de transactions pouvant tre gnrs au niveau des interactions. Celles-ci constituent en effet des zones critiques au sein des processus , comme le montrent les courants institutionnels (Williamson, 1985) et du marketing industriel (Hakansson, 1982). Il serait alors intressant pour le pilote dintgrer des indicateurs de suivi de la performance des interfaces au sein du BSC. Ces indicateurs permettant dapprcier le respect des rgles de coordination et / ou dvaluer la pertinence et la performance des systmes soutenant cette coordination (systme dinformation logistique par exemple) apparaissent ncessaires pour dtecter rapidement les problmes aux interfaces et conduire les actions ncessaires. Par exemple, sur un processus impliquant un prestataire grant lentrept central dun distributeur et diffrents points de vente, le suivi du respect par les magasins des procdures de

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rapprovisionnement est un indicateur dinterface entre ces deux types dacteurs. En effet, dans le cas o deux modes dapprovisionnement des magasins sont mis en place par lentrept, un mode commandes client urgentes (petites quantits, livraison J+2 garantie) et un mode rapprovisionnement du rayon (quantits importantes, tourne de livraison pr-tablie), le suivi de lindicateur taille de la commande (nombre de lignes de commande et quantits commandes par rfrence) permet dvaluer le respect par les responsables de rayon des rgles de rapprovisionnement. Il est ainsi possible de mettre en vidence les conduites opportunistes visant rduire le nombre de jours de stock en magasin qui peuvent avoir un impact ngatif pour le prestataire en termes de cots et de qualit de service (par exemple, la non prvisibilit de la charge de travail lie au non respect des rgles tablies peut impliquer le recours au dernier moment du personnel intrimaire plus coteux et non form). Les conomies ralises par les points de vente au niveau du stock pourront alors se traduire par une dgradation de la qualit de service et une augmentation du cot logistique global supporte essentiellement par le prestataire logistique. Cet exemple soulve dautres questionnements sous-jacents au Supply Chain Management comme le rle de la confiance ou encore celui du pilote dans le dveloppement et la russite de ces dmarches. La confiance, qui ne prexiste gnralement pas la relation, implique, compte tenu des solidarits de chane (Pach,1994), la dfinition en commun de principes gnraux de pilotage, notamment de contrle et de coordination. Cet exemple met ainsi en exergue, comme nous lavons mentionn dans la premire partie, le fait que les indicateurs mis en place doivent rsulter dune discussion entre les partenaires soutenue par une comprhension partage du fonctionnement de la chane logistique dans son contexte et des objectifs gnraux dfinis, de lenchanement des activits permettant de dfinir le rle et les responsabilits de chacun et de faire voluer en permanence les systmes de pilotage et de coordination promouvoir. Fondamentaux dans le cadre du pilotage de la chane logistique, les systmes et procdures de coordination entre les activits et / ou les entreprises contribuent, en effet, la cration de valeur globale, dans la mesure o ils permettent une minimisation des cots et des dlais, tout en assurant le maintien, voire lamlioration de la qualit des prestations.

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2.2.2. BSC, chane logistique et cration de valeur Peut-on piloter la performance sur la base des cots ou sur des modles cots qualit - dlais seulement? Lorino (1995) rappelle quest performance tout ce qui permet damliorer la fois la valeur et les cots. Ainsi, dans un contexte conomique o la cration de valeur devient la priorit de toute entreprise, la question de l'estimation de la valeur cre sur la chane se pose mme si elle reste encore sans rponse. Charreaux et Desbrires (1998) proposent une modlisation de la valeur partenariale, prsente comme la valeur cre sur lensemble de la chane de valeur, et calcule partir des diffrences entre les cots rels et les cots dopportunits. Cependant, la modlisation de cette valeur apparat difficile compte tenu des efforts de subjectivit qu'elle implique dans la dfinition des cots dopportunits. Il existe galement des freins lestimation de la valeur cre, qui tiennent la fois lattribution des performances aux acteurs de la chane logistique et la difficult dvaluer la cration de valeur gnre par les comptences et interactions, composantes principales de la chane logistique. Dans leur tude portant sur la flexibilit organisationnelle, Larsson et Bowen (1989) montrent quau sein de structures industrielles flexibles (par opposition aux modles mcanistes), il est de plus en plus difficile dassigner des missions aux units fonctionnelles individuelles et de mesurer les performances individuelles. Sur l'ensemble de la chane logistique, il semble galement difficile d'identifier et de reprer les performances de chacun des acteurs, du fait de la multiplicit des interactions et souvent mme de la mise en commun des pratiques. En effet, cela tient d'une part lhtrognit des systmes de pilotage souligne prcdemment, mais aussi l'absence de pilote pour l'ensemble dune chane. Le tableau de bord prospectif pourrait permettre un suivi des rsultats de la chane logistique, mme si la causalit entre laxe processus internes et les valeurs financires gnres est difficile tablir, de mme que la modlisation des interactions peut apparatre irraliste (Ponssard et Saulpic, 2000). Cependant, par lintermdiaire du suivi des marges locales par exemple, le BSC pourrait fournir des lments de pilotage des performances des processus logistiques. Lutilisation de cette dmarche implique une dcomposition prcise des activits qui composent les processus, et l'attribution de produits chacune de ces activits.

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Conclusion Du fait du caractre global et multidimensionnel de loutil, le Balanced Scorecard comme instrument de pilotage de la chane logistique offre des perspectives de recherche intressantes. Mme si sa mise en place est rcente, et demeure encore une spcificit amricaine, le BSC a fait lobjet de nombreuses critiques et de vifs dbats. Des questions telles que la dfinition et le rle du pilote de processus, de la priodicit dtablissement du BSC, du reprage des activits et processus critiques restent dvelopper, de mme que la dfinition des causalits napparat pas toujours clairement au travers des indicateurs retenus. Cependant, le Balanced Scorecard, de par la modlisation des processus et ltablissement de cartes stratgiques (Kaplan, Norton, 2000), conduit un effort de mise plat de la stratgie et la dfinition de processus stratgiques sur lesquels orienter laction. Lorsquil est communiqu aux niveaux oprationnels, il permet un dploiement de la stratgie, favorisant ainsi la comprhension par les acteurs de leur contribution la ralisation des objectifs stratgiques. En ce sens, et lorsquil sintgre dans une dmarche participative, il offre un prtexte et un support la discussion stratgique et constitue un instrument riche dintrt pour la recherche en logistique. Bibliographie Bartoli , J-A (1996), Pilotage et reconfiguration dentreprise : le triangle stratgique . , Organisation intelligente et systme dinformation stratgique, coordonn par BARTOLI J-A. et LE MOIGNE J-L., Economica, Paris, pp. 125-150. Bouquin, H (1997), La comptabilit de gestion, Collection Que sais-je ?, PUF, Paris. Camman Ldi, C (2000), Le pilotage de dmarches collectives en milieu complexe : une approche par les processus stratgiques . Le cas des stratgies collectives de diffrenciation dans le secteur de la distribution des produits agricoles. , Thse en Sciences de Gestion, Facult de Sciences Economiques et de Gestion dAix-Marseille II, CRET-LOG, Aix-en-Provence, Janvier. Charreaux, G. et Desbrires, P (1998), Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale , Finance Contrle Stratgie, Volume1, N2, Juin 1998, p.57 -88 Colin, J (1996), La logistique, histoire et perspectives , Colloque ARFILOG, 25 et 26 Mars.

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