ANALISIS DEL LIBRO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

El present trabajo (Anlisis del libro: La estrategia del ocano azul), estar estructurado de la siguiente forma. En primer lugar se presentara la biografa de los autores, en segundo lugar se har un mapa mental como introduccin al libro, en tercer lugar se har una sinopsis ( Abstract) en la que se expondr la idea principal de los autores, en cuarto lugar se har una matriz de las partes, captulos y temas del libro con sitas textuales y un anlisis de cada tema, y por ultimo se llegara a una conclusin.

BIOGRAFIA

W. CHAN KIM es profesor de Estrategia y Gestin internacional en el INSEAD de la ctedra Bruce D. Henderson de The Boston Consulting Group. Antes de vincularse al INSEAD, fue profesor de la facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de Michigan. Tambin ha sido miembro de la junta directiva y asesor de diversas compaas multinacionales en Europa. Los Estados Unidos y la regin de Asia y el pacfico. Ha publicado un sinnmero de artculos sobre estrategia y gestin de las multinacionales. Es becario para hacer investigacin del Foro Econmico Mundial en Davos Y miembro asesor para la Unin Europea. Recibi el premio Eldridge Haynes otorgado por la Academia de Negocios Internacionales y el Eldridge Haynes Memorial Trust of business International, por el mejor articulo original sobre el tema de negocios internacionales. El profesor Kim es fundador de la red de Innovacin en Valor (VIN), una comunidad global dedicada a aplicar en la prctica los conceptos de la innovacin en valor, y miembro de la junta directiva del Value Innovation Actino Tank (VIAT) de Singapur.

RENE MAUBORGNE es becaria en investigacin distinguida del INSEAD, profesora de estrategia y administracin de dicha institucin en Fontainbleau, Francia, y becaria en investigacin del Foro Econmico Mundial. Ha publicado un gran numero de artculos sobre estrategia y gestin de las multinacionales. La profesora Mauborgne recibi el premio Eldridge Haynes otorgado por la Academia de Negocios Internacionales y el Eldridge Haynes Memorial Trust of Business International, por el mejor articulo original sobre el tema de negocios internacionales. Tambin es fundador de la red de innovacin en valor (VIN), una comunidad global dedicada a aplicar en la practica los conceptos de la innovacin en valor, y tambin de la junta directiva del Value Innovation Actino Tank (VIAT) de Singapur.

INTRODUCCIN

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Vencer las principales barreras organizacinales Incorporar la ejecucin a la estrategia Conclusin: Sostenibilidad y renovacin de la estrategia del ocano azul

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

La creacin de las oceanos azules

Herramientas y esqyumas analticos

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Reconstruccin de las fronteras del mercado

Enfocarse en la perspectiva global no en las cifras

Ir mas all de la demanda existente

Aplicar la secuencia estrategica correcta

SINOPSIS (ABSTRACT)

La estrategia del ocano azul es un desafi para que las compaas abandonen el sangriento ocano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los cuales la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la demanda existente y a veces cada vez mas reducida y compararse constantemente con la competencia, la estrategia del ocano azul habla de aumentar el tamao de la demanda y dejar atrs la competencia. Este libro no slo plantea un reto para las compaas sino que ofrece tambin una gua sobre la manera de responder a ese reto.

MATRIZ Y ANLISIS DEL LIBRO

PRIMERA, PARTE: LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Captulo 1: La creacin de los ocanos azules Un aspecto notable del Cirque du Soleil, actualmente uno de los productos culturales de exportacin mas grandes del Canad, es que no triunfo a fuerza de arrebatarle los clientes a la industria cada ves mas pequea del circo, la cual haba puesto tradicionalmente su mira en los nios, sino que cre un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdi toda importancia. TEMA NOMBRE CITA TEXTUAL ANALISIS Un espacio imaginemos un universo competitivo El argumento principal de los nuevo en el compuesto de dos tipos de ocanos: autores es que el futuro de las mercado los ocanos rojos y los azules. Los organizaciones esta basado en la ocanos rojos representan a todas estrategia de encontrar nuevos 1.1 las industrias existentes en la mercados cuando estos estn muy actualidad. Es el espacio conocido saturados por la competencia, as del mercado. Los ocanos azules esta perder importancia por que representan a todas las industrias en un nuevo mercado no participa. que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.
(P.3)

1.2

1.3

1.4

1.5

La creacin si bien la expresin de ocanos La creacin de nuevos mercados continua de los azules es nueva, su existencia no lo siempre a existido, empresas que ocanos azules es. (P.5) en un momento dado se vieron ante un mundo muy competitivo tuvieron que crear un ocano azul para diferenciarse de la competencia mercados que entes no existan ahora existen y se seguirn creando a consecuencia de la competencia. El imperativo A medida que se vayan tiendo de La competencia entre las creciente de sangre los ocanos rojos, los empresas es tan fuerte que sus crear ocanos gerentes tendrn que interesarse productos o servicios tienen un azules ms por los ocanos azules de lo mnimo de diferenciacin y un que estn acostumbrados a hacerlo. decrecimiento econmico, por lo (P.8) cual la creacin de nuevos mercados es una solucin a la que los empresarios recurrirn mas de lo que actualmente se hace. Del concepto de La unidad de anlisis para explicar La creacin constante de ocanos la compaa e la creacin de los ocanos azules y azules, las estrategias el industria al el alto desempeo sostenido es el desempeo y decisiones de la concepto del movimiento estratgico, no la gerencia para diferenciarse de la movimiento compaa ni la industria. (P.10) competencia es lo que coloca a estratgico una organizacin en el xito continuo, Innovacin en el La innovacin en valor se crea en la La base de la estrategia del valor: la piedra regin en la cual los actos de una ocano azul es crear utilidad para angular de la compaa inciden favorablemente las compaas a travs de una estrategia del sobre su estructura de costos y innovacin, diferenciada de la ocano azul sobre la propuesta de valor para los competencia y de bajo costo. clientes. (P.18)

Captulo 2: Herramientas y esquemas analticos En este Captulo los autores mencionan que han dedicado los ltimos diez aos a desarrollar un conjunto de herramientas y esquemas analticos encaminados a proporcionar un enfoque para la formulacin y la ejecucin de la estrategia del ocano azul que sean tan sistemticos y prcticos como lo hacemos al competir en las aguas rojas del mercado conocido. TEMA NOMBRE CITA TAXTUAL ANALISIS El cuadro Es una herramienta de diagnostico El cuadro estratgico permite estratgico y un esquema practico para construir conocer donde invierte la una estrategia contundente de competencia, los factores tomados ocanos azules. (P.27) en cuenta por la industria para competir, y finalmente establecer 2.1 que es lo que reciben los clientes. Sobre el eje horizontal se colocan los factores sobre los cuales la industria compite y en relacin a esto invierte, el eje vertical captura el nivel de oferta que los compradores reciben a lo largo de todos estos factores. El esquema de 1.Cules variables que la industria La primer pregunta nos obliga a las cuatro da por sentadas se deben eliminar? considerar qu factores tenidos en acciones cuenta carecen de valor en la 2.Cules variables se deben actualidad o incluso nos alejan de reducir muy por debajo de la norma aquellos que el cliente considera de la industria? de valor. La segunda pregunta nos obliga a 3.Cules variables se deben pensar que factores han sido incrementar muy por encima de la aumentados como consecuencia 2.2 norma industrial? de la carrera emprendida para vencer a la competencia 4.Cuales variables se deben crear La tercer pregunta se basa en porque la industria nunca las ha eliminar todo tipo de ofrecido?. (P.32) condicionamientos que la industria hace a los compradores de sus productos. La cuarta pregunta se basa en descubrir nuevas fuentes de valor para los compradores, generando una nueva demanda y una nueva estrategia de fijacin de precios. La matriz Complementaria a las cuatro Esta matriz no solo contesta las eliminaracciones, esta matriz estimula a las preguntas de las cuatro acciones reducircompaas no slo a hacer las sino que motiva a las 2.3 incrementarcuatro preguntas del esquema sino organizaciones a que lleven a la crear tambin a actuar con respecto a practica las variables que se deben esas cuatro preguntas a fin de crear eliminar, reducir, incrementar y una nueva curva de valor. (P.39) crear para lograr la diferenciacin en la industria. Tres Una estrategia eficaz de ocano Los autores nos dicen que si la 2.4 caractersticas azul, tiene tres cualidades curva de valor de una compaa de una buena complementarias: foco, divergencia y responde a los tres criterios que estrategia un mensaje central contundente. Sin definen una buena estrategia de

esas cualidades, lo mas probable es que la estrategia de una compaa sea confusa, carente de diferenciacin y difcil de comunicar, y conlleve una estructura de costos elevados. (PP.41,42)

2.5

Interpretacin de Las curvas de valor de una industria las curvas de encierran una riqueza de valor conocimiento estratgico acerca de la situacin actual y futura de una empresa. (P.46)

ocano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarle al mercado la idea del negocio, esta compaa esta siendo exitosa. Si a la curva le falta foco, la empresa tendr una estructura de costos alta por tratar de superar a la competencia, si le falta divergencia esto nos habla de una dificultad para diferenciarse en un mercado, y finalmente la falta de un mensaje contundente nos habla de una innovacin sin suficiente potencial comercial y pocas posibilidades de lograr superar a la competencia. A travs de la curva de valor una industria puede conocer las fortalezas y debilidades que tuvo, tiene y tendr en el futuro si no define o refuerza las estrategias adecuadas y coherentes que la diferenciaran de sus competidores.

SEGUNDA, PARTE: FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL Captulo 3: reconstruccin de las fronteras del mercado El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia. Los enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado son seis, agrupados bajo el esquema de las seis vas, las cuales son aplicables en general a todos los sectores de la industria y llevan a las compaas hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear ocanos azules. TEMA NAMBRE CITA TEXTUAL ANALISIS Primera va: Una compaa no compite slo con Los autores definen en esta primera explorar las otras empresas de su industria va que para salir de un ocano rojo industrias sino con aquellas que pertenecen a una empresa debe crear una ventaja 3.1 alternativas otras industrias generadoras de que haga la diferencia entre ella y la productos o servicios alternativos. competencia esta ventaja es ofrecer (P.54) una alternativa que agregue valor a la compaa. Segunda va: Esta expresin se refiere a un grupo Esta segunda va contempla el explorar los de compaas dentro de una misma hacho de crear un ocano azul en grupos industria que aplican una estrategia base a analizar los factores que estratgicos similar. En la mayora de las hacen que se prefiera un compaa 3.2 dentro de cada industrias, las diferencias u otra con similares conceptos y tras sector estratgicas fundamentales entre ese anlisis la compaa lleve a sus empresas se encuentran en cabo una estrategia que incremente manos de un nmero reducido de esos factores y elimine los que no grupos estratgicos. (P.62) agreguen valor. Tercera va: En la mayora de las industrias, los En esta va los autores inducen a explorar la competidores convergen alrededor conocer cual es la cadena de valor cadena de de una definicin comn de los de las industrias, a quien se dirige o 3.3 compradores compradores objetivo. Sin embargo, se quiere dirigir y a saber diferenciar en realidad lo que hay es una entre un comprador, un usuario o un cadena de compradores que lder de opinin para si definir quien participan directa o indirectamente puede o es el comprador de dicha en la decisin de compra. (P.68) empresa, y en base a ello omitir esfuerzos y recursos en quien no es comprador objetivo. Cuarta va: Son escasos los productos y Esta va se enfoca al hecho de que explorar ofertas servicios que se utilizan de manera las empresas por lo regular ofrecen complementarias aislada. En la mayora de los casos, productos o servicios pensando solo de productos y otros productos y servicios afectan en los mismos, no en las dificultades 3.4 servicios su valor. Pero en la mayora de las que se presentan antes de industrias los rivales convergen adquirirlos. Es por ello que los dentro de los limites de los productos autores identifican una oportunidad y servicios ofrecidos. (P.73) de ocano azul al ofrecer un complemento en los productos o servicios, algo que haga mas fcil decidir adquirir los mismos. Quinta va: La competencia en un industria En esta va los autores proponen a explorar el tiende a converger no slo hacia una las empresas enfocar su estrategia 3.5 atractivo nocin aceptada del alcance de los en llevar a cabo un sistema funcional o productos y servicios, sino tambin novedoso en el que se proporcion a emocional para sobre dos posibles elementos de la ves funcionalidad y satisfaccin

3.6

los compradores atraccin. Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la funcin, derivados de un clculo unitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base a los sentimientos; su atractivo es emocional. (PP.78,79) Sexta va: Hay tres principios crticos para explorar la evaluar las tendencias en el tiempo. dimensin del A fin de que puedan servir de base tiempo para un estrategia de ocano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara. (P. 86)

emocional en la adquisicin de un producto, para as atraer al comprador y competir en una industria de atractivo funcional y racional.

3.7

La concepcin de espacios nuevos en el mercado

Al explorar mas all de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera de hacer movimientos estratgicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear ocanos azules. (P.90)

Los autores concluyen en la sexta va que todas la empresas estn sujetas a las tendencias del tiempo, por lo cual esto tiene sus ventajas ya que anticiparse a las tendencias puede crear un nuevo espacio en el mercado, siempre y cuando esta tendencia haya sido minuciosamente analizada y tiene desventajas para las empresas que no se adapten a las tendencias por que ello puede provocar su cada; sin embargo aclaran que las tendencias no son la base de un ocano azul. Descubrir ocanos azules es un proceso en el que se debe estudiar el contexto del mercado de hoy en da, identificar las oportunidades y disear estrategias para crear mejores alternativas que se diferencien de la competencia para que esta pierda toda importancia.

Captulo 4: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras El segundo principio de la estrategia del ocano azul es enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Este principio es fundamental para mitigar el riesgo de la planeacin, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr slo unos movimientos tcticos en medio del ocano rojo. TEMA NOMBRE CITA TEXTUAL ANALISIS El enfoque de la Construir el proceso de planeacin La elaboracin de un cuadro perspectiva estratgica alrededor de un cuadro estratgico permite visualizar a la global estratgico, la compaa y sus gerencia no solo el estado actual de 4.1 gerentes pueden centrar su atencin la compaa, tambin el contexto en en la perspectiva global en lugar de el que esta se encuentra, as como distraerse con las cifras y la su estrategia competitiva, la de sus terminologa, y dejarse atrapar por compradores y a la vez ver hacia los detalles operativos. (P.94) donde se dirige dentro de su mercado, para ejecutar las estrategias adecuadas, Elaboracin del Elaborar un cuadro estratgico Los cuatro pasos se basan en que la cuadro nunca es fcil. Ni siquiera es fcil gerencia debe identificar la estratgico identificar las variables clave de la estrategia que hasta hora ha competencia. seguido y el porque no les ha dado El proceso consta de cuatro pasos y el xito esperado, enfrentarse a la se basa en las seis vas para crear realidad del mercado haciendo

ocanos azules. (PP.94,95) 4.2 Los cuatro pasos son: Despertar visual. Exploracin visual. Feria visual de la estrategia. Comunicacin visual. Visualizacin de El ejercicio de visualizar la la estrategia a estrategia tambin puede aportar nivel corporativo enormemente al dialogo entre las unidades de negocios y el centro corporativo en el proceso de sacar a la compaa del ocano rojo y convertirla en protagonista de un ocano azul. (P.107) Como vencer las A pesar de la sed de cambio, es limitaciones de poco lo que se ha hecho por la planeacin desarrollar una alternativa al proceso estratgica actual de planeacin estratgica, el cual es la tarea mas esencial de la gerencia. (P.112)

4.3

4.4

investigaciones de campo, planear una estrategia adecuada que les permita posicionarse en el mercado, comunicarla a toda la corporacin y finalmente ejecutarla. Realizar estos pasos realmente parase fcil, pero si fuera as ya todas las organizaciones los habran seguido. La visualizacin de la estrategia favorece y facilita la comunicacin entre los directivos para que estos intercambien informacin y las mejores practicas de sus planes estratgicos para fortalecer a la compaa, manejar y hacer crecer su portafolio de negocios. Este tema hace referencia a que los gerente se niegan a plasmar el proceso de planeacin estratgica en un cuadro o por escrito, quieren que el proceso sea realizado y conocido por toda la empresa de forma oral sin papeleo. Lo que no es optimo pues terminara olvidada y la empresa no se comprometera a seguirla.

Capitulo 5: Ir mas all de la demanda existente El tercer principio de la estrategia del ocano azul es ir mas all de la demanda existente . Este es un componente clave para lograr la innovacin en valor. TEMA NOMBRE CITA TEXTUAL ANALISIS Los tres niveles A fin de convertir esa enorme Las empresas deben utilizar la de los no demanda potencial en demanda real estrategia de estudiar y analizar a clientes impulsada por clientes nuevos, las todas aquellas personas que no son 5.1 compaas deben desarrollar un sus compradores e identificar que es conocimiento profundo del universo lo que tienen comn para no ser sus de no clientes. (P.116) clientes y en base a ello crear una solucin o estrategia parea lograr atraerlos. Apuntarle a la para maximizar la escala de su En esta tema al igual que el anterior mayor captacin ocano azul usted debe mirar los autores sugieren voltear a ver a posible primero mas all de la demanda los no clientes y lograr atraer la 5.2 existente para identificar a los no mayor cantidad posible de ellos, clientes y las oportunidades de como parte de la estratega de una consolidacin como parte de la empresa para maximizar o crear su formulacin de sus estrategias. ocano azul.
(P.130)

Captulo 6: Aplicar la secuencia estratgica correcta El cuarto principio de la estrategia del ocano azul es aplicar la secuencia estratgica correcta , consistente en extractar y validar las ideas para los ocanos azules a fin de garantizar su viabilidad comercial. TEMA NOMBRE CITA TEXTUAL ANALISIS

La secuencia Las compaas deben construir su estratgica estrategia del ocano azul de correcta acuerdo con la siguiente secuencia: utilidad para el comprador, precio, costo, y adopcin. (P.131) 6.1

Prueba de utilidad excepcional 6.2

la El desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestin de sus posibilidades tcnicas sino que debe concebirse en funcin de su utilidad para los compradores. (P.135)

6.3

De una utilidad excepcional a una poltica estratgica de precios

A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos por concepto de su producto o servicio, usted debe fijarle el precio estratgico correcto.
(P.140)

6.4

De la poltica estratgica de fijacin de precios a la fijacin de costos mnimos

El desafi de cumplir con la fijacin de costos mnimos se maneja en parte mediante la construccin de un perfil estratgico que no slo muestre divergencia sino foco, lo cual hace que la compaa pueda eliminar costos. (P.148)

De la utilidad, el Antes de echar a andar la inversin precio y el costo en una idea nueva, la compaa a la adopcin debe primero vencer los temores educando a los temerosos. (P. 155) 6.5

La secuencia estratgica correcta se basa en que la idea que se pretende que el comprador adquiera debe serle de mucha utilidad, con un precio proporcional a la misma utilidad para que pueda ser adquirida, y el costo de producirla debe ser mnimo para que sea rentable a dems de que se deben poder superar todos los obstculos que impidan llevar a cabo dicha idea. Este tema se refiere a que al desarrollar y lanzar un producto se debe poner especial cuidado en que este cumpla con su principal objetivo que es el de ser funcional para el comprador y no en la tecnologa que este tendr ya que no se adquirir por lo esta hecho sino por su grado de funcin. La empresa debe fijar estratgicamente el precio correcto antes de lanzar al mercado la idea que espera sea adquirida. Este precio debe evitar la imitacin de la idea, ser proporcional a la utilidad, y adecuado al poder adquisitivo del comprador . Las empresas deben comenzar fijando un precio estratgico bajo e innovador, el cual se le debe restar a la utilidad generada de la idea, y de ser posible debe establecer alianzas con otras empresas a fin de lograr la mayor utilidad al menor costo de la idea generada. Toda idea nueva genera desconfianza y miedo en las personas que directamente estn involucradas en su generacin, por lo cual la funcin del corporativo debe ser la de proporcionar la mayor informacin verdica sobre los beneficios y riesgos de la misma y a la ves dar a conocer un programa de contingencia para prevenir y solucionar los riesgos que se presenten de la mejor forma posible.

TERCERA, PARTE: EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL Captulo 7: Vencer las principales barreras organizacionales El quinto principio de la estrategia del ocano azul es vencer las principales barreras organizacionales a fin de poder llevar a la accin la estrategia del ocano azul. Sin embargo, para lograrlo, las compaas deben abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecucin del cambio. TEMA NOMBRE CITA TEXTUAL ANALISIS El liderazgo para Son pocos los lideres Un buen lder es sin lugar a dudas inclinar la balanza empresariales que deben enfrentar una pieza clave para llevar al xito a en accin barreras organizacionales tan toda una organizacin, de su visin, duras. (P.167) de sus estrategias depende en gran medida que se cree un ocano azul, claro que no lograra esto por si solo, 7.1 requerir de seguidores preparados y capacitados para desempear una determinada labor que contribuya a lograr los objetivos de la organizacin. En este tema los autores nos presentan el ejemplo de un lder Bill Bratton que logro un ocano azul que a perdurado hasta la fecha. La palanca El liderazgo para inclinar la En este tema los autores dicen que fundamental: balanza se apoya en la realidad las acciones para solucin un factores de corporativa rara vez aprovechada problema no deben ser de la misma influencia de que en todas las magnitud del mismo en las que se 7.2 desproporcionada organizaciones hay personas, derrochen, tiempo, dinero y actos y actividades que ejercen esfuerzo, al contrario se deben una influencia desproporcionada optimizar los recursos e identificar la sobre el desempeo. (P. 168) causa raz del problema para ejecutar la apropiada estrategia. Atravesar la La batalla mas dura en mucha Segn los autores para vencer la barrera de la iniciativas de cambio y barrera de la percepcin, se debe percepcin transformacin es lograr que las inducir a toda la organizacin a un personas reconozcan la necesidad cambio radical de forma de pensar 7.3 de un cambio estratgico y se y para ayudar agilizar este proceso pongan de acuerdo sobre las se debe utilizar la estrategia de que causas (P.169) sean ellos mismos los que experimenten los problemas de forma tangible para que acepten el cambio. Superar la barrera una vez que la gente de la En este tema los autores sugieren de los recursos organizacin acepta la necesidad que las empresas deben aprendan a de un cambio estratgico y se utilizar correctamente sus recursos 7.4 llega a un acuerdo general sobre econmicos a fin de obtener la cmo debe ser la nueva estrategia, suficiente solvencia econmica para la mayora de los lideres se ven que la estrategia de cambio no se abocados a la cruda realidad de desmorone, tambin sugieren falta de recursos. (PP. 174,175) minimizar recursos en los procesos que no generen valor.

7.5

Superar la barrera Para que una estrategia nueva se de la motivacin convierta en un verdadero movimiento, las personas no slo deben reconocer lo que deben hacer sino tambin actuar de una manera sostenida e importante.
(P.181)

7.6

Derrumbar la La poltica es una realidad barrera poltica ineludible la vida en las organizaciones pblicas o privadas. Aunque una organizacin haya llegado al punto de inflexin de la ejecucin, siempre hay intereses creados muy poderosos que se alzan en contra de los cambios inminentes.
(P.168)

Cuestionar sabidura convencional 7.7

la La teora convencional sobre el cambio en las organizaciones se apoya en la transformacin de las masas. El liderazgo para inclinar la balanza hace todo lo contrario. Para cambiar las masas se centra en lograr la transformacin de los extremos; las personas, los actos y las actividades que ejercen influencia desproporcionada sobre el desempeo. (P.189,190)

Los autores sugieren realizar los siguientes mtodos para motivar a la gente a que sigan la estrategia nueva: identificar a los lideres de la organizacin para que motiven a sus seguidores, y realizar reuniones peridicas en las que exista la igualdad entre los involucrados para que cada miembro exponga sus logros al ejecutar la nueva estrategia. Los autores exponen la cuestin de que en todas las empresas siempre existen intereses personales, los cuales no siempre comulgan con los de la empresa, y son estos intereses los que podran evitar que se ejecute la nueva estrategia, por lo que sugieren que la gerencia identifique cuales son las personas que estn de acuerdo con el cambio, cuales son las mas expertas y respetadas que pueden ser consejeros de la compaa para que se apoye en ellas para evitar un conflicto de intereses entre con los opositores. Cambiar la sabidura convencional implica dejar de enfocarse en cambiar a los compradores, el cambio se debe enfocar en los empleados que forman parte de la organizacin en cada uno de los actos y actividades que no generen valor y que evitan que se ejecute la nueva estrategia. El cambio debe comenzar por los empleados y por los compradores.

Captulo 8: Incorporar la ejecucin a la estrategia El sexto principio de la estrategia del ocano azul es incorporar la ejecucin a la estrategia desde el principio a fin de construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su cooperacin voluntaria. TEMA NOMBRE CITA TEXTUAL ANALISIS Un proceso Los autores ejemplifican el tema Con este ejemplo los autores dejan deficiente puede con una empresa lder en el ver que si un proceso de desde la arruinar la suministro de enfriadores lquidos fabricacin hasta la venta de una 8.1 ejecucin de la a base de agua para la industria determinada idea no se realiza de la estrategia metalmecnica. forma adecuada puede generar que la estrategia para crear un ocano azul se desmorone.

8.2

El poder del El proceso equitativo es la proceso equitativo manifestacin de la teora la justicia procesal en el campo de la gerencia. Al igual que en la situacin jurdica, el proceso equitativo permite incorporar la ejecucin a la estrategia al propiciar la aceptacin de la gente desde un principio. (P.195) Los tres principios hay tres elementos que definen el del proceso proceso equitativo y que se equitativo refuerzan entre s: la participacin, la explicacin y las expectativas claras. Trtese de los altos ejecutivos o de los empleados de la bodega, todos esperan que estos tres elementos estn presentes. (P.197)

8.3

Por qu importante proceso equitativo? 8.4

es Todo se traduce el reconocimiento intelectual emocional. (P.204)

al y

8.5

8.6

Al construir una estrategia, hay una estrecha relacin entre la aplicacin del proceso equitativo y el reconocimiento emocional e intelectual. Es la manera de demostrar aprecio y confianza en el individuo y tambin una confianza profunda en su conocimiento, su talento y su pericia. (P.204) El proceso Los gerentes de las compaas equitativo y la que han tenido xito en crear y estrategia del ejecutar una estrategia de ocano ocano azul azul se apresuran a resaltar cuan importante fue el capital intangible para su xito. As mismo, los gerentes de las compaas que no han logrado ejecutar estrategias de ocano azul dicen que la falta de ese capital contribuyo al fracaso. (P. 206) La teora del reconocimiento intelectual y emocional

Los empleados al sentirse en un medio laboral en el prevalezca la justicia, se sentirn mas seguros y confiados con la gerencia al igual que comprometidos con la organizacin y por ende harn todo lo que este a su alcance para ejecutar la estrategia que lleve a lograr los objetivos de la organizacin. Brindarles a los empleados la oportunidad de participar es de suma importancia para que expresen sus ideas y objeciones y se sientan valiosos dentro de la organizacin y para que trabajen de acuerdo a la estrategia de la gerencia por lo cual esta debe proporcionarles informacin clara sobre las expectativas que se tienen al ejecutar una estrategia de ocano azul. Esa es la respuesta a la pregunta, lo mas importante para un empleado es que se le trate con justicia, que se le reconozca su capacidad e inteligencia para desempear un determinado puesto y que se le valore, que no sea visto como un simple empleado sino como un factor importante para el xito de la organizacin. Los aaden a este tema que si a un empleado se le reconoce intelectual y emocionalmente este se sentir mas comprometido y dispuesto a ejecutar la parte de la estrategia que le corresponde, por el contrario cuando no se le reconocen y no se le trata con justicia este no estar dispuesto a trabajar a favor de la compaa. Todos los expertos en negocios han concluido y expresado que el capital mas importante de una empresa son los recursos humanos, por lo que no es de extraar que estos autores lo ratifiquen.

Capitulo 9: Conclusin: Sostenibilidad y renovacin de la estrategia del ocano azul La creacin de ocanos azules no es un logro puntual esttico sino un proceso dinmico. Cuando se corre la voz acerca de las consecuencias extraordinarias de una estrategia de ocano azul para el desempeo, no tardan en perfilarse los imitadores en el horizonte. TEMA NOMBRE CITA TEXTUAL ANALISIS Barreras contra la Una estrategia de ocano azul Los autores mencionan algunas imitacin trae consigo barreras sugerencias sobre como evitar que considerables contra la imitacin. otras organizaciones plagien la Algunas de ellas son de tipo estrategia de ocano azul diseada operativo y otras de tipo por la empresa. Entre estas cognoscitivo. En la mayora de los sugerencias se encuentran: las 9.1 casos, una estrategia del ocano patentes o licencias generales, la azul se mantiene inclume durante innovacin en valor y un cambio diez a quince aos. (P.208) radical en la organizacin. Estas barreras requieren de un gran esfuerzo por lo que difcilmente pueden ser imitadas por la competencia. Cuando hacer una Cuando la curva de valor de la Los autores concluyen que pese a nueva innovacin compaa todava tiene foco, las barreras que existen para evitar en valor divergencia u un mensaje que la estrategia de ocano azul sea contundente, es preciso resistir la imitada, con el tiempo la tentacin de innovar nuevamente competencia logra romperlas, por lo en valor, y concentrar la atencin cual la empresa debe estar en alargar, ampliar y profundizar el preparada para disear otra nueva flujo de ingresos por medio de estrategia a fin de no caer mejoras operativas y de la nuevamente en los ocanos rojos. 9.2 expansin geogrfica a fin de Mas sin embargo esta nueva lograr el mximo de economas de innovacin en valor se debe hacer escala y cobertura. (P.212) cuando la estrategia actual a perdido las tres caractersticas de una buena estrategia: foco, divergencia y mensaje central, si un las tiene recomiendan que busquen nuevas alternativas para crear valor como lo es una mayor cobertura para mantener la estrategia de ocano azul el mayor tiempo posible.

CONCLUSIN

Desde el momento que le una resea de la estrategia del ocano azul me llamo la atencin, me pareci un libro interesante, de modo que cuando lo vi en la librera, y en vista de que los libros que buscaba no estaban disponibles, no dude en adquirirlo, pero al presentarlo, se me dijo que el libro estaba mas enfocado a mercadotecnia por lo que deba darle otro enfoque. Al comenzar a leer el libro me di cuenta que efectivamente era un libro con un gran contenido de mercadotecnia, por lo que me fue difcil darle un enfoque diferente, puesto que todos los temas abordaban directa o indirectamente: el marqueting mix. Sin embargo pese a este pequeo detalle, el libro me sigui y me seguir pareciendo muy interesante, me gusto mucho su contenido, y la forma como lo desarrollan sus autores, ya que al principio parece algo fantasioso el subtitulo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia pero conforme avanza la lectura ya no parece fantasioso, ni difcil de alcanzar (aparentemente), sino todo lo contrario ya que el libro ofrece, herramientas, esquemas, principios y ejemplos reales para desarrollar y ejecutar una estrategia de ocano azul para que las empresas salgan de esa guerra en la que se encuentra n inmersas la competencia, esta estrategia es crear un mercado innovador en el que por lgica la competencia no existe. parece fcil sin embargo aun ejecutada la estrategia de ocano azul, estoy completamente de acuerdo con los autores, que las empresas no van a dejar de competir entre si.

Lo que este libro quiere decir es que para que una empresa logre posicionarse como una de las mejores deben crear un ocano azul, un espacio en el mercado que no haya sido descubierto en lugar de tratar de sobresalir en un mercado saturado donde no existe divergencia entre las propuestas y por ende, esperanzas de crecer . Si sin lugar a dudas el libro la estrategia del ocano azul me gusto mucho.