Modelo de Bernand H. Boar

M Teresa Puebla Martn.
Pgina 1 de 85
UNIVERSIDAD DE CASTILLA LA MANCHA
ESCUELA SUPERIOR DE INFORMTICA DE CIUDAD REAL
Asignatura: Planificacin y Gestin de Sistemas de Informacin
Ttulo del trabajo:Modelo de Bernard H. Boar para la planificacin estratgica de las T/I.
Autora: M Teresa Puebla Martn Profesor: D. Francisco Ruz Gonzlez
Mayo - 2000
M Teresa Puebla Martn. Pgina 2 de 85
INDICE
1. INTRODUCCIN 1.1. Importancia de planificacin estratgica ................................................................... 4 1.2. Definicin de G&MI ................................................................................................. 5 1.3. Introduccin al modelo de Boar para las T/I (G&MI)............................................... 7 1.3.1. Valoracin ................................................................................................. 7 1.3.2. Estrategia ................................................................................................... 7 1.3.3. Ejecucin ................................................................................................... 7 1.3.4. Beneficios de aplicar este modelo ............................................................. 8 1.4. Conclusiones de ste tema y puntos que se detallarn en los prximos .................... 9 2. PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA ORGANIZACIN PARA LA G&MI 2.1. Por qu utilizar planificacin estratgica para la G&MI?...................................... 10 2.2. Necesidades de las organizaciones .......................................................................... 10 2.3. Cambios tecnolgicos.............................................................................................. 11 2.4. Competencia ............................................................................................................ 13 2.5. Conclusiones de ste tema ....................................................................................... 13 3. VALORACIN 3.1. Introduccin............................................................................................................. 15 3.2. Alcance y alineamiento de la organizacin ............................................................. 16 3.2.1. Alcance de la organizacin...................................................................... 16 3.2.2. Alineamiento ........................................................................................... 18 3.3. Directivas y Asunciones .......................................................................................... 18 3.4. Posicin .............................................................................................................. 19 3.4.1. Posicin financiera................................................................................... 21 3.4.2. Posicin de mercado ................................................................................ 21 3.4.3. Posicin del ncleo de la competencia .................................................... 21 3.4.4. Capacidad para posicionarse.................................................................... 22 3.4.5. La posicin de los recursos humanos ...................................................... 23 3.4.6. Posicin de la G&MI ............................................................................... 24 3.4.7. Posicin del progreso estratgico ............................................................ 24 3.4.8. Los cinco pilares de la posicin............................................................... 24 3.4.9. Posicin de los suministradores............................................................... 25 3.4.10. Economa interna de la organizacin / G&MI....................................... 25 3.4.11. Posicin del producto / servicio............................................................. 26 3.5. Anlisis de situacin................................................................................................ 31 3.5.1. Anlisis de las fuerzas/debilidades/oportunidades/amenazas (FDOA) ... 31 3.5.2. Factores crticos del xito ........................................................................ 31 3.5.3. Anlisis de las causas raz........................................................................ 32 3.5.4. Anlisis matricial ..................................................................................... 32 3.5.5. Previsin tecnolgica............................................................................... 32 3.5.6. Teora / hiptesis ..................................................................................... 35 3.5.7. Posicin de un nuevo producto................................................................ 35 3.5.8. Anlisis de la cadena de valor ................................................................. 38 3.5.9. Benchmarking (Copiar el mejor patrn) ................................................. 39 3.5.10. Anlisis del competidor ......................................................................... 40 3.5.11. Anlisis de la posicin de pivote ........................................................... 41 3.5.12. Resumen ................................................................................................ 42 3.6. Conclusiones............................................................................................................ 42 3.7. Conclusiones de ste tema ....................................................................................... 43 4. ESTRATEGIA 4.1. Introduccin............................................................................................................. 45 4.2. El alcance y la posicin futura para la organizacin ............................................... 46 4.3. Objetivos y metas .................................................................................................... 46
4.4. Movimientos estratgicos ........................................................................................ 49 4.5. Plan de gestin del cambio ...................................................................................... 52 4.6. Plan de garantas...................................................................................................... 55 4.7. Conclusiones de este tema ....................................................................................... 56 5. EJECUCIN 5.1. Introduccin............................................................................................................. 58 5.2. Exito de ejecucin ................................................................................................... 58 5.3. Implementacin de programas y proyectos ............................................................. 59 5.4. Monitorizacin, aprendizaje y vigilancia ................................................................ 59 5.5. Conclusiones de este tema ....................................................................................... 62 6. CONTROL DE CALIDAD 6.1. Introduccin............................................................................................................. 64 6.2. Comprobacin de las relaciones lgicas.................................................................. 64 6.3. Comprobacin de completitud................................................................................. 65 6.4. Comprobacin de correccin................................................................................... 67 6.4.1. Abogado del diablo.................................................................................. 67 6.4.2. Revisin experta ...................................................................................... 67 6.4.3. Comprobacin de perspectivas externas.................................................. 67 6.4.4. Simulaciones............................................................................................ 68 6.4.5. Comprobacin de valoracin financiera .................................................. 68 6.4.6. Resumen .................................................................................................. 69 6.5. Conclusiones de ste tema ....................................................................................... 69 7. ADMINISTRACIN 7.1. Introduccin............................................................................................................. 70 7.2. Mtodo crtico de planificacin estratgica............................................................. 70 7.3. Conclusiones de ste tema ....................................................................................... 73 8. ENTENDER LA G&MI CONTEMPORNEA 8.1. Introduccin............................................................................................................. 74 8.2. Entender estratgicamente los hechos contemporneos de la G&MI...................... 74 8.2.1. Fuentes externas (outsourcing) ................................................................ 74 8.2.2. Sistemas abiertos / estndares.................................................................. 75 8.2.3. Sistemas gestores de bases de datos distribuidos (SGBDD) ................... 75 8.2.4. Tecnologas orientadas a objetos ............................................................. 75 8.2.5. Tecnologas de comunicacin inalmbricas ............................................ 75 8.2.6. Computacin cliente / servidor ................................................................ 75 8.2.7. Computacin basada en lpiz ptico ....................................................... 76 8.2.8. Comercio electrnico............................................................................... 76 8.2.9. Multimedia............................................................................................... 76 8.2.10. Chargeback ............................................................................................ 76 8.2.11. Grupo de trabajo (groupware) ............................................................... 77 8.2.12. Herramientas CASE............................................................................... 77 8.2.13. Inteligencia artificial.............................................................................. 77 8.2.14. Prototipar la aplicacin .......................................................................... 77 8.2.15. La muerte de los mainframes ............................................................. 78 8.2.16. El declive de IBM .................................................................................. 78 8.2.17. Hechos crticos de la gestin de los sistemas de informacin ............... 78 8.2.18. Resumen ................................................................................................ 80 8.3. Entender estratgicamente las noticias contemporneas de G&MI......................... 80 8.4. Alzarse con fuerza ................................................................................................... 81 9. CONCLUSIN FINAL........................................................................................................... 83 Bibliografa .............................................................................................................. 85 Apndice 1: Vocabulario ................................................................................................ 85
1. INTRODUCCIN
1.1. IMPORTANCIA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LAS T/I.La planificacin estratgica de las TI conlleva a un planteamientos de futuro, es decir, crear una imagen de cuales sern las necesidades en ese momento, y responder a la pregunta: cmo llegaremos all desde nuestra situacin actual? La planificacin estratgica debera buscar la subdivisin de los requisitos en la empresa en pequeos proyectos, cada uno autnomo, pero ocupando un lugar en el plan global, relacionado con todos los dems. Lgicamente la visin de futuro antes sugerida no puede identificar con exactitud todas las necesidades de los usuarios, por lo que se requerir disear una infraestructura que permita el crecimiento autnomo de proyectos ms o menos independientes. Considero que los prrafos anteriores (citados en Gil, I. 1998, p. 49-50) definen el significado global del porqu de la planificacin estratgica para las T/I de una forma clara y contundente que nos ayudar a no perder de vista el bosque aunque a partir de ahora profundicemos mucho ms sobre un mtodo concreto de planificacin estratgica para las T/I como es el mtodo de Bernard H. Boar. El propsito de Bernard H. Boar en su modelo de planificacin estratgica de las tecnologas de la informacin (TI) es intentar ensear la metodologa, terminologa y el pensamiento de la planificacin estratgica, general y especficamente en trminos de cmo ello se aplica a la funcin de gestin y movimiento de la informacin (G&MI). Otros propsitos son llegar a saber: Significado de estrategia Cmo formular una estrategia Cmo ejecutar la estrategia Cmo usarla para mejorar el uso de los recursos de gestin y movimiento de la informacin en toda la empresa (G&MI).
La planificacin estratgica se enfoca en qu necesidades deben ser satisfechas ahora en orden a ser posicionadas prsperamente para el futuro, ya que lo que nos vali en el pasado puede o no valernos en el futuro. La planificacin estratgica es el proceso por el cual objetivos corporativos para el futuro son identificados en respuesta a percibir oportunidades y amenazas, entendiendo las fuerzas y debilidades, las actividades son seleccionadas y los recursos asignados para salir al encuentro de esos objetivos. Proporciona un marco que gua aquellas elecciones que determinan la futura direccin y naturaleza de una organizacin. Es el ms alto nivel en la toma de decisiones concernientes a las direcciones bsicas y propsitos de una compaa en orden a asegurar a largo plazo la salud y vitalidad de la organizacin. Tales decisiones son perdurables, amplias en su alcance, interesadas con las metas y el significado de logro o consecucin. Es el proceso de posicionar a la organizacin de forma que pueda prosperar en el futuro.Sirve para asegurar una continuada ventaja competitiva para cada producto y eleccin de mercado. La estrategia es la salida del proceso de planificacin estratgica y es la definicin de un estado futuro deseado para la organizacin, objetivos, movimientos estratgicos para realizar los objetivos, un plan de gestin de cambios y un plan de garantas. Es el contexto para todas las acciones unificadas e integradas que una empresa hace, determinando y revelando el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de acciones y prioridades en la asignacin de recursos.
Es el intento de lograr una sostenible ventaja competitiva en cada una de las organizaciones de la empresa respondiendo apropiadamente tanto a las oportunidades como a las amenazas del entorno y a las fuerzas y debilidades de la organizacin. Proporciona una direccin determinada en el sentido de que crea un camino directo para la consecucin de objetivos. Las decisiones estratgicas no son rutinarias, son importantes, complejas y orientadas al futuro. Sin estrategia una organizacin se desliza a lo largo de un estado de caos enmascarado. La siguiente figura ilustra el proceso de planificacin estratgica. El proceso consiste en un conjunto de pasos que cubren las tres principales reas: 1) Valoracin: analiza la actual y futura posicin para la organizacin. 2) Estrategia: identifica lo que debe hacerse. 3) Ejecucin: ejecuta y monitoriza la estrategia. NOTA: Aunque la figura aparezca con estructura lineal, en la prctica el proceso es interactivo y es un descubrimiento continuo.
La Organizacin Valoracin La Organizacin futura
Directivas y Asunciones Estrategia Posicin Anlisis de Situacin
Conclusiones
Movimientos estratgicos
Objetivos
Futura posicin
Plan de garantas
Plan de gestin del cambio
Metas
Continuar Corregir
Programas de Implementacin Proyectos
no Supervisin correcta?
Ejecucin
1.2. DEFINICIN DE G&MI.Este trmino es muy usado en el modelo de Boar y lo define como Tecnologas de la Informacin es la capacidad base en la cual la empresa construye su sistema de informacin, (Bernard H. Boar 1993, p.3) otra definicin ms rigurosa sera: Gestin y movimiento de informacin es la preparacin, recogida, transporte, recuperacin, almacenamiento y acceso, presentacin y transformacin de la informacin en todas sus formas (voz, grficos, texto, vdeo e imgenes). El
movimiento puede tener lugar entre humanos, humanos y mquinas y/o entre mquinas. La gestin o manejo asegura la prspera seleccin, despliegue, administracin, operacin, mantenimiento y evolucin de las tecnologas de la informacin consistentes con las metas y objetivos de la organizacin (Bernard H. Boar 1993, p.3). Esta gestin podra tambin incluir recursos de procesamiento de datos, comunicacin de datos, telecomunicacin y desarrollo de aplicaciones. Est incrementando su uso como fundamento o accesorio para el desarrollo de la organizacin con ventajas competitivas sostenibles. La funcin de la G&MI est bajo la extraordinaria presin de tres fuerzas: 1) Las organizaciones, reaccionando a la intensa presin, demandan que los recursos G&MI sean desplegados de manera que desplieguen y sostengan ventaja competitiva. Las organizaciones no pueden llevar a cabo la funcin G&MI, adems G&MI es necesaria para aceptar el papel de ser el fundamento de competitividad para Las organizaciones. 2) La tecnologa G&MI est cambiando a un ritmo sin precedentes. Cuando los sistemas fueron desarrollados hace 20 aos, las decisiones de arquitectura y tecnologa eran simples porque haba poco donde elegir. La organizacin G&MI es ahora confrontada con una abundancia de ventajas tecnolgicas las cuales necesitan ser integradas dentro de sus plataformas y arquitecturas. 3) Competitividad, es un serio reto para la organizacin interna de G&MI. Sistemas integrados, facilidad de gestin, consultora de la organizacin y especialistas en reingeniera de organizaciones, proporcionan viables soluciones sustitutivas a las fuente internas. A menos que la organizacin interna de G&MI pueda convencer a la direccin de que puede rendir valor aadido a las organizaciones, las fuentes externa podran ganar la organizacin de G&MI a travs de competidores con sistemas abiertos y libres. Una estrategia de G&MI es un conjunto de propsitos y acciones coherentes las cuales habilitan recursos de G&MI para ser desarrollados para construir, componer y sostener ventajas competitivas para la empresa. Comprometindose en una activa planificacin estratgica de la organizacin, la organizacin de G&MI podra acumular los siguientes beneficios de planificacin estratgica: Alineamiento continuo de las funciones de G&MI con las necesidades de los usuarios. Un marco formal para acciones coordinadas. Un marco para la prioridad en la asignacin de recursos. Un proceso para identificar cambios tecnolgicos. Una oportunidad de salir hacia delante ms que de quemarse pensando. La habilidad para realizar los verdaderos beneficios de tecnologas de G&MI.
Para aplicar las tcnicas de planificacin estratgica a la G&MI tenemos que tratarla como una unidad lgica de organizacin la cual tiene los siguientes atributos: Una coleccin de organizaciones. Una inequvoca funcin. Un claro conjunto de consumidores (un mercado). Un conjunto de productos, comercialmente definidos y gestionados, los cuales aportan valor para los consumidores. Saber ganar y perder responsablemente y Un equipo de gestin distinto
Viendo la organizacin de G&MI de esta forma dentro de la organizacin, permite la aplicacin de mtodos de planificacin estratgica. El equipo de gestin de G&MI necesita desarrollar planes estratgicos los cuales especificarn la direccin y los propsitos. Necesitan articular objetivos y acciones asociadas para
lograr esos objetivos. Tambin necesitan posicionar los servicios de G&MI en alineamiento con las mayores necesidades de los usuarios. Adoptando mtodos de planificacin estratgica, las funciones G&MI pueden proporcionar el perfeccionamiento y posicionar la G&MI como el fundamento de la competitividad para la empresa.
1.3.- INTRODUCCIN AL MODELO DE BOAR PARA LAS T/I (G&MI).El proceso de planificacin estratgica proporciona un ordenado conjunto de pasos designados a culminar el desarrollo y ejecucin de un comprensivo plan estratgico de la organizacin. El proceso es desarrollado en tres pasos principales: valoracin, estrategia y ejecucin. 1.3.1. VALORACIN: Es la actividad de desarrollar un seguro y completo entendimiento de la situacin de la organizacin desde las perspectivas interna y externa. La valoracin culmina en la identificacin de conclusiones las cuales requieren atencin estratgica. Dos principales sub-pasos, posicionamiento y anlisis de situacin se usan para generar conclusiones. El posicionarnos proporciona una manera grfica de entender la posicin de la organizacin en todas las relevantes reas estratgicas (mercado compartido, satisfaccin de los consumidores, ncleo de competencias, etc.). El anlisis de situacin es el uso de varios mtodos analticos para interpretar los datos sobre la compaa y su entorno. La valoracin conlleva un tratamiento de informacin intenso y analtico. 1.3.2. ESTRATEGIA: Consiste en identificar el futuro estado deseado para la organizacin (posicin futura), los objetivos especficos a ser logrados y los movimientos estratgicos necesitados para realizar el estado y objetivos futuros. Los objetivos son la descripcin de lo que deseamos lograr. Los movimientos estratgicos estn preescritos a identificar las acciones a ser tomadas. Para soportar la realizacin de los objetivos es necesario un plan de garantas para enfocar la atencin de la organizacin sobre los objetivos y tambin se necesita un plan de gestin para anticiparse y reducir la resistencia al cambio. Una vez que una estrategia ha sido definida y comunicada, la organizacin puede rpidamente determinar cules oportunidades valorar y qu eventos plantean amenazas. 1.3.3. EJECUCIN: Es la accin de poner el plan en movimiento. Es llevar a la realidad lo que se ha planteado. La estrategia es hecha operacional a travs de la implementacin de programas los cuales estn particionados en mltiples proyectos. Los proyectos logran objetivos e internamente, los objetivos estn formados por metas. Un proceso de monitorizacin y control se usa para ajustar y afinar el proyecto; proporcionar aprendizaje en la retroalimentacin desde las experiencias en el proyecto; y observar los cambios del entorno para situaciones adicionales que requieren respuestas estratgicas. Todos los pasos se enfocan en el entendimiento y logro de los planteamientos estratgicos de la organizacin los cuales representan a largo plazo la ambicin de la empresa. Los resultados del proceso, especficamente estratgicos pueden ser nivelados conforme el deseado grado de centralizacin y distribucin del poder de decisin dentro de la organizacin. Para organizaciones muy centralizadas y firmemente controladas, la estrategia puede ser extremadamente especfica en detalles. Para organizaciones ms descentralizadas o habilitadas, el nfasis puede ser puesto en la definicin de futuro estado de la organizacin y las especificaciones para la gestin del equipo se dejan para el talento del empresario. Con esto cogemos la esencia del proceso, el cual identifica exactamente dnde ests (valoracin), especifica qu se debe hacer (estrategia) y hacerlo/monitorizarlo (ejecucin).
1.3.4. BENEFICIOS DE APLICAR ESTE MODELO.Los pasos anteriores ofrecen unos beneficios en adicin a los beneficios comunes acumulados a travs de la planificacin estratgica. Estos beneficios suplementarios son los siguientes: Completitud: Es modelo proporciona un comprensivo proceso para realizar todos los pasos y subpasos para la valoracin, estrategia y ejecucin. Muchos otros modelos enfatizan un paso especfico o tcnica para excluir o minimizar todos los otros. El enfoque proporciona la necesaria penetracin en el alcance del rea en cuestin pero deja a los aspirantes estratgicos preguntndose: Cmo llegu aqu? o Qu hacer ahora?. Este modelo ha sintetizado todas las ideas individuales y las ha empaquetado dentro de un marco de trabajo completo. Integracin: El modelo de Boar integra mltiples perspectivas de las escuelas estratgicas racionalistas las cuales creen que la estrategia es principalmente producto de un anlisis racional, determinado y conciso. La estrategia se debe desarrollar de sta manera por la irreversibilidad de la garanta, el esfuerzo de forzar el alineamiento de la organizacin, el tiempo en construir y nutrir o alentar sostenibles ventajas especficas, el esfuerzo de acumular los beneficios del poder y las dificultades de gestionar los cambios en la organizacin. Modelos Analticos: La formulacin estratgica es extremadamente difcil. Mientras los mtodos a veces parecen superficialmente simples, el valor de las salidas es proporcional a la profundidad de la penetracin analtica desarrollada por el equipo estratgico. Aunque el problema no es eliminado por el uso extensivo de mtodos analticos, es simplificado. Los mtodos ayudan a enfocar la atencin del debate en los datos crticos, elevando la discusin a un nivel abstracto sin la confusin de los detalles, la esencia del problema puede ser estudiada. El uso de modelos proporciona una robusta caja de herramientas desde la cual la G&MI estratgica puede atacar el problema dual de entender qu es y decidir qu hacer. La utilidad de los modelos analticos es preeminente durante el paso de valoracin estratgica. Desarrollar marcos de trabajo para modelar qu es es ms simple que desarrollar marcos de trabajo formales para modelar qu podra ser. Conforme uno se mueve desde la valoracin a la estrategia hay un decremento de la utilidad de los modelos analticos y un incremento de la utilidad de visin, intuicin, el sentimiento, el saber de organizaciones, etc. como medio para tomar decisiones. Es obvio que es imposible usar todas las tcnicas en un periodo de planificacin dado. Las tcnicas podran ser vistas como herramientas las cuales son seleccionadas basndose en lo apropiado para el problema. Adicionalmente, podra llegar a ser que el tiempo y esfuerzo en usar algunas tcnicas no pudieran darse dentro de un periodo planificado. Consecuentemente, en un periodo dado, los resultados de estudios previos son incluidos en el proceso y nuevos estudios son patrocinados para incluirlos en futuros ciclos de la planificacin. Excepto tres modelos (la arquitectura de G&MI, la arquitectura de la extensin/rango/maniobrabilidad, y las matrices de G&MI), todos los modelos usados en el modelo de planificacin de Boar son genricos. Esto proporciona credibilidad aadida a la declaracin de que la G&MI no es especial y diferente y puede ser gestionada estratgicamente justo igual que otra funcin de la organizacin. Participacin: El modelo de planificacin estimula amplia participacin en la organizacin. Veremos despus que hay numerosos puntos que estimulan la participacin en la planificacin en todos los niveles de la organizacin. Enfoque de calidad: El proceso est entrelazado con pasos de control de calidad. Veremos que el modelo de Boar enfoca numerosas tcnicas para inculcar calidad a lo largo del proceso de planificacin al completo.
Adems de beneficios tambin hay limitaciones crticas que siempre recuerdan las diferencias entre un mtodo que puede ser bueno y la ejecucin de ese mtodo. Al final, los resultados del proceso son slo tan buenos como la inversin intelectual de los participantes en
pensar porfundamente sobre los hechos. Lo que hace la diferencia es la penetracin en los hechos, no la ejecucin rutinaria de pasos analticos. El proceso de planificacin estratgica trabaja mejor para aquellos que estn preparados y comprometidos a trabajar extremadamente duro y a pensar a travs de los hechos.
1.4. CONCLUSIONES DE DETALLARN EN LOS PRXIMOS.-
ESTE
TEMA
PUNTOS
QUE
SE
En el resto del trabajo se construirn las ideas iniciales introducidas hasta ahora y sern explicados el modelo de planificacin estratgica de la organizacin y la aplicacin de esos procesos a la disciplina de G&MI.
Planificacin estratgica en la organizacin para la G&MI
El modelo de planificacin estratgica de la organizacin Control de calidad
Valoracin
Estrategia
Administracin
Ejecucin
Entendiendo la actual G&MI estratgicamente
El modelo de Boar proporciona conocimiento a tres niveles: Primero, proporciona una filosofa de estrategia. Segundo, ensea un conjunto genrico de mtodos y tcnicas de planificacin estratgica. Finalmente, ensea a aplicar una estrategia en la G&MI. Mediante este modelo pretende aplicar tanto la filosofa como las tcnicas generales directamente a la disciplina de la G&MI y a su actual y emergente situacin. Esto hace que el modelo de Boar se enfoque en necesidades especficas estratgicas de I/T, consecuentemente puede ayudar a la estrategia de G&MI dejando ver los rboles y el bosque, movindose dinmicamente entre las dos perspectivas. La planificacin estratgica es difcil de entender porque en orden a comprender todo debemos primero comprender las partes, pero comprendiendo las partes, primero debemos comprender todo. Debemos reaccionar a los desafos con una agenda fresca o llegaremos a ser irrelevantes. El paradigma de la G&MI de computacin en red emparejado con las caractersticas y alta funcionalidad de las tecnologas requieren una nueva visin y compromiso. Requiere la comprensin de los cambios fundamentales y perseverancia para rehacer la organizacin de G&MI para alcanzar las posibilidades. La adopcin de mtodos de planificacin estratgica ofrece a la organizacin de G&MI unas extraordinarias oportunidades y el cambio crea su propia fortuna. Armados con visin, objetivos claros y penetracin, la organizacin de G&MI necesita solamente confiar en si misma para influenciar el paisaje de los cambios tecnolgicos.
2.- PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA ORGANIZACIN PARA LA G&MI.-
2.1.- POR QU UTILIZAR PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA G&MI?.Qu cadena de eventos han ocurrido los cuales apuntan a la conclusin de por qu no usar planificacin estratgica para la G&MI?, por qu no simplemente continuar nuestro paso por exitosas prcticas?, por qu hacer lo ms duro de todo, cambiar?. El matrimonio de la planificacin estratgica de la organizacin y la G&MI puede ser usado para conocer los desafos presentados en el tema. Mientras que cambiar es muy difcil, es preferible a la extincin. La supervivencia de las organizaciones, en entornos de competitividad creciente, pasa por una continua reinvencin de si mismas. Esto slo ser posible si sus Sistemas de Informacin son capaces de soportar los procesos de cambio constante a los que estn sometidas (David A. Taylor, 1995). Disponer de una capacidad de identificacin de nuevas oportunidades de negocio por el uso de las nuevas tecnologas de la Informacin ser necesaria para todas aquellas organizaciones que no deseen perder competitividad, gestionando adecuadamente una nueva relacin directa con los clientes, determinando necesidades, jerarqua de valores y todos aquellos elementos que supongan una relacin directa con la organizacin. Estas nuevas posibilidades de conexin entre diferentes organizaciones, clientes, proveedores, competidores, etc., de las TI abre todo un laberinto de posibilidades y de exigencias de la organizacin respecto a su entorno (cada vez ms global), lo que obligar a replantear los tradicionales mtodos de transmisin de informacin hacia el mismo (publicidad, promociones, etc.) (Gil, I. 1998, p.9). Frente a cierta e inevitable amplitud tecnolgica (incierta en sus consecuencias), lo mejor que puede hacer la direccin de las organizaciones, es consolidar una competencia slida de la organizacin en Sistemas y Tecnologas de la Informacin, y levantar una infraestructura tecnolgica capaz, que facilite la adaptacin al cambio (Gil, I. 1998, p.12).
2.2.- NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES.La lgica Reingeniera1 de las organizaciones es como sigue: 1. La organizacin al completo tiene que llegar a ser competitiva y tendr que redisear2 el sistema de organizacin para imponerse con ventaja. 2. Se coger el mejor patrn de entre los competidores para encontrar lo que es necesario llevar a cabo para la mnima igualdad competitiva. 3. La entidad de organizacin descubrir la clase de competidores que han enlazado prcticas crticas para especficas y nuevas tecnologas. La solucin conduce a la seleccin de tecnologas de G&MI.
1
Gil, I. 1998, Sistemas y Tecnologas de la Informacin para la Gestin, McGraw-Hill. La Reingeniera es el camino que deben tomar las empresas que necesitan acciones drsticas para reducir costes, incrementar el servicio al cliente y alcanzar nuevos mercados o segmentos, en un entorno empresarial globalizado y altamente competitivo como el de hoy en da. 2 Gil, I. 1998, Sistemas y Tecnologas de la Informacin para la Gestin, McGraw-Hill. El rediseo de procesos no trata de realizar mejoras en las organizaciones, ni poner parches para que una tarea o departamento funcione mejor, Reingeniera es abandonar las viejas frmulas de funcionamiento y pensar en como haramos ahora la organizacin de conocer las distintas tecnologas existentes en el mercado.
4. Apetecibles y capacitadas tecnologas tienen los siguientes atributos: precio / ventajas de ejecucin, caractersticas distintivas / ventajas de funcionalidad, y facilidad de manejo 5. Una nueva generacin de sistemas de G&MI sern construidos los cuales incrementarn el nfasis en las ms nuevas tecnologas para despojarse de las tecnologas tradicionales. Por qu? precio / ventajas de ejecucin, caractersticas distintivas / ventajas de funcionalidad, y/o maniobrabilidad. 6. Las nuevas tecnologas de G&MI, las tecnologas de la Reingeniera de las organizaciones, permitirn a stos no automatizar todo sino ingeniar aplicaciones; imaginarlas. La meta es usar la G&MI para algunos o para todos los siguientes propsitos: 1. Construir nuevas ventajas competitivas sostenibles dentro de los procesos de la organizacin. 2. Extender las ventajas competitivas en los procesos de la organizacin y alargar el espacio con las ventajas que puedan tener nuestros competidores, es decir sacarles cada vez mayor ventaja. 3. Reducir la ventaja de los otros estrechando los espacios o huecos de ventajas competitivas entre sus procesos de organizaciones y los tuyos propios. El propsito estratgico de la G&MI es habilitar el manejo de actuar y reaccionar a la dinmica del mercado y el construir, sostener, y componer ventajas competitivas. El propsito de la G&MI es la competitividad, creando un margen para la organizacin a travs del superior uso de la informacin. Lo que la organizacin quiere de la G&MI ms que nada son sistemas que ofrezcan manobrabilidad; la habilidad de dictar la agenda competitiva.
2.3. - CAMBIOS TECNOLGICOS.El movimiento y gestin de informacin es la preparacin, recogida, transporte, recuperacin, almacenamiento, acceso, presentacin, y transformacin de informacin en todas sus formas (voz, grficos, texto, vdeo e imgenes). El movimiento puede tener lugar entre humanos, mquinas, o humanos y mquinas. La gestin asegura la apropiada seleccin, despliegue, administracin, operacin, mantenimiento y evolucin de los hechos de la G&MI, consistentes con las metas y objetivos de la organizacin. G&MI = x x Formas de representacin de la informacin (sonido, datos, imgenes, texto) Funcin de la informacin (presentacin, procesamiento, almacenamiento, transporte,...) Movimiento de la Informacin (personas/personas, personas/mquinas, mquinas/mquinas)
El modelo de Boar afirma la siguiente teora para explicar la revolucin tecnolgica ocurrida en la industria de la G&MI: Las organizaciones redisearn sus sistemas de organizacin para competir exitosamente, y las ms oportunsticas tecnologas de Reingeniera no son las tradicionales tecnologas de G&MI. Estas rediseadas organizaciones se aprovisionan cambiando a una computacin ms econmica y a tecnologas con caractersticas distintivas/funcionales/manejables, las cuales favorecen la computacin en red sobre la computacin centralizada. Presenta tambin una serie de hiptesis para demostrar la validez de sta teora, presentndolas con el siguiente formato:
Hiptesis: un breve resumen de la sentencia. Razonamiento: una breve explicacin de porqu uno podra esperar que fuese cierta, dada la teora. Evidencia: informacin para proporcionar la validez de la hiptesis.
Las hiptesis son las siguientes: 1 Hiptesis: La presin competitiva conducir a los usuarios de la G&MI a redisear sus sistemas de informacin para inculcarse ventajas respecto a sus competidores. Razonamiento: el ncleo de las premisas de la teora. Evidencia: La evidencia que soporta esta afirmacin fue presentada en el punto 2 (necesidades de las organizaciones). 2 Hiptesis: Existe un crecimiento y obligado conjunto de tecnologas de G&MI rediseadas. Razonamiento: el ncleo de las premisas de la teora. Evidencia: Se pueden citar y revisar once tecnologas de G&MI ejemplares, las cuales se pueden usar para redisear los procesos de la organizacin. Estas tecnologas proporcionan robustas alternativas y complementos para la tradicional computacin centralizada. Estas tecnologas son: Multimedia. E-mail y Groupware. Vdeo - conferencias. Computacin basada en el lpiz ptico. Computacin mvil (equipos porttiles). Comunicaciones inalmbricas. Reconocimiento y procesamiento de voz. Comercio electrnico. Inteligencia Artificial. Tecnologas orientas a objetos. Paralelismo masivo.
La siguiente tabla muestra cada una de stas tecnologas segn su principal beneficio: Tecnologas rediseadas (nuevas) Multimedia Discos pticos E-mail Groupware Vdeo conferencias Computacin basada en el lpiz ptico Comunicaciones inalmbricas x x x x x x Principales ventajas competitivas en la organizacin Maniobrabilidad Precio/funcionamiento Caractersticas/funcionalidad x
Tecnologas de voz Comercio electrnico Inteligencia Artificial Tecnologas orientadas a objetos Paralelismo masivo
x x x x x
Debemos planificar para un cambio increble no slo porque estamos confrontados inmediatamente con un periodo de transicin sino porque conforme la G&MI madure, la velocidad de cambio acelerar.
2.4. COMPETENCIA.El propsito de ste punto es entender el reto que supone la sustitucin de los sistemas internos de G&MI por una variedad de competentes y ambiciosas fuentes externas (outsourcing). Histricamente, la funcin interna de la G&MI gozaba de un elitista estado, inmune a la competencia. Esta era llega rpidamente a su fin. Reaccionando a la necesidad de competitividad, las compaas estn migrando sus servicios de G&MI a economas de libre mercado. Los usuarios controlan sus presupuestos y son ahora libres para elegir. La organizacin interna de la G&MI debe competir por la organizacin. Cuando se habla de outsourcing o fuentes externas se refiere a las relaciones contractuales entre un vendedor externo y un usuario en las que el vendedor asume responsabilidades para una o ms funciones. Esto est caracterizado normalmente por una transferencia de acciones o empleados. Los dos mayores tipos de fuentes externas que promueven el apostar por la competencia para la organizacin interna de la G&MI son: Facilidades de manejo (FM): Una forma de ayudarse de fuentes externas en la cual el vendedor asume responsabilidades para establecer y operar con las operaciones de telecomunicaciones del cliente, centros de datos y redes de voz. Integracin de sistemas (SI): Una gran cantidad de proyectos hechos a medida que requieren mltiples componentes (tales como hardware, servicios profesionales, software, y comunicaciones) y conducen un problema significativo. Un empresario o contratista externo gestiona la mayora de las fases del desarrollo de sistemas y asume un alto grado del riesgo del proceso. Las compaas contratan fuentes externas porque creen que sern ms competitivos usando un proveedor externo que usando un proveedor interno de servicios de G&MI. La perspectiva es un lucha que tiene que ser ganada todos y cada uno de los das, teniendo la capacidad de actuar en nuevos y creativos medios. Por qu alguien involucrado con la tecnologa cree que cualquier otra es pasajera, transitoria hasta que la otra ofrece superior precio/funcionamiento, caractersticas distintivas/funcionalidad, o flexibilidad?. Dejarn de vivir aquellos que viven de sus esfuerzos pasados y olvidan, para su propia muerte, que la necesidad de crear nuevas ventajas es eternamente recurrente. La era de la hegemona de la organizacin de G&MI est colapsada y viene a ser la guerra de todo contra todo. El mejor ataque y la mejor defensa para nosotros es el mismo pensamiento, riqueza en el uso de la G&MI para ventajas competitivas para la organizacin. Necesitamos planificacin.
2.5.- CONCLUSIONES DE ESTE TEMA.Los sistemas de informacin sern diferentes a sus predecesores. Caractersticas claves sern: Explotar las tecnologas centradas en los grupos de trabajo para redisear las organizaciones y lograr ventajas competitivas. Explotar las tecnologas mviles para incrementar la velocidad, productividad y poder compartir informacin con los trabajadores mviles. Explotar los criterios de unin de la organizacin con sus proveedores y clientes. Moverse hacia las soluciones basadas en microprocesadores para coger ventaja en el cambio de las economas de computacin. Influenciar las caractersticas de facilidad de uso de las nuevas tecnologas de interfaces de usuario para agrandar el uso y utilizacin en todas sus formas dentro de las aplicaciones base de la G&MI. Adoptar la computacin en red para maximizar la extensin, el alcance y la maniobrabilidad de las actividades de G&MI.
Mientras que los factores de xito crticos de la G&MI durante la era de los computadores centralizados eran la utilizacin eficiente, el control centralizado y la adaptacin lenta, los factores de xito crticos son: G&MI basado en arquitecturas abiertas. Filosofa de rediseo de la organizacin. Aprendizaje continuo. G&MI posicionado como fundamento de la competitividad de la organizacin, permitiendo maniobrabilidad. Re-educacin de la plantilla de personal. Primero extender y luego reemplazar la base de G&MI.
En los temas siguientes el modelo de Boar nos ensear a manejar la G&MI estratgicamente.
3. - VALORACIN.3.1.- INTRODUCCIN.El propsito de este tema es explicar el paso de valoracin del proceso de planificacin estratgica para las TI en el modelo de Boar. La valoracin es el anlisis completo del entorno de la organizacin para decidir en qu enfocarnos. Hay una interminable cantidad de detalles y peticiones compitiendo para lograr atencin. La valoracin filtra a los candidatos a un conjunto preferido el cual demanda atencin y respuesta estratgica. La siguiente figura es una ampliacin del paso de valoracin:
El alcance de la organizacin
Posicin
Anlisis de situacin
Directivas y Asunciones
Conclusiones
Este paso de planificacin estratgica se explica en el modelo de Boar con los siguientes puntos: Punto 2: El alcance y alineamiento de la organizacin. En este punto se definir la nocin de alcance de una organizacin lo que define las claves para describir una organizacin. Un concepto colorario para el alcance de la organizacin es el alineamiento. El alineamiento es el proceso de asegurar que todas las funciones de la organizacin operan en armona con cada una de las otras para soportar el alcance de la organizacin3. Punto 3: Directivas y asunciones. Este punto explica cmo la funcin de G&MI se alinea a s misma con toda la organizacin a travs de la nocin de directivas y asunciones. La planificacin estratgica para la organizacin de G&MI toma lugar dentro del contexto del conjunto de la organizacin cuya funcin de G&MI debe soportar. La funcin de planificacin estratgica para la organizacin proporciona directivas y asunciones las cuales limitan (guan) el esfuerzo de la G&MI.
Andreu, R. 1996, Estrategias y Sistemas de Informacin, McGraw-Hill. Los procedimientos de alineamiento, que parten de una estrategia de negocio prediseada, pueden resultar adecuados en muchas ocasiones, por ejemplo cuando se ha diagnosticado que las TI no son estratgicamente importantes ni tienen posibilidades de convertirse en tales a medio plazo. Su uso es tambin adecuado como etapa previa en empresas que deseen pasar a procedimientos activos pero que se encuentren an en las fases iniciales del aprendizaje organizativo, tales como la incorporacin plena de las TI a su infraestructura o la carencia de cultura de planificacin formal. Gil, I. 1998, Sistemas y Tecnologas de la Informacin para la Gestin, McGraw-Hill. Todo el proceso de desarrollo e implantacin de un SI deber ser regulado por una variable central que es el Alineamiento con la organizacin, es decir que el papel de SI/TI sea coherente con, (1) la estructura del sector en el que la empresa opera, (2) su estrategia competitiva y (3) su estructura organizativa.
3
Punto 4: Posicin. Este punto explica el concepto y desarrollo del posicionamiento de la organizacin. Posicin ilustra el estado de una o ms reas de la organizacin. Posicin responde a la pregunta Dnde estamos?. Punto 5: Anlisis de situacin. Este punto explica cmo llevar a cabo un anlisis de situacin. Un anlisis de situacin es la recogida y anlisis de informacin sobre la organizacin para desarrollar conclusiones sobre el estado de la misma. El anlisis de situacin se realiza usando varias metodologas analticas. Punto 6: Conclusiones de ste paso. Este punto explica las conclusiones con las que culmina el paso de valoracin. Las conclusiones son unas sentencias explcitas que describen al completo la situacin de la organizacin. Representan un conjunto de requerimientos imperativos remediadores de la accin estratgica. Punto 7: Conclusiones de este tema. Este punto resume los puntos claves del tema. El primer paso de la planificacin estratgica es por tanto la valoracin, el acto de conocerse uno mismo y todos los otros aspectos del entorno de las organizaciones. Sin valoracin, procederamos sin premeditacin: una frmula segura para fallar.
3.2. ALCANCE Y ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIN.3.2.1. ALCANCE DE LA ORGANIZACIN. La siguiente tabla describe el alcance de la organizacin definiendo las caractersticas esenciales de la misma:
Atributos de la organizacin
Visin Misin Valores Consumidores / mercados Productos / servicios Intenciones estratgicas Guiar las fuerzas Area geogrfica Ventaja competitiva sostenible
Definicin
Tema gua de la organizacin Propsito de la organizacin Distinguir creencias Para quin vendemos Qu vendemos Ambiciones a largo plazo de nuestros esfuerzos Determinar los productos/servicios y mercados principales Dnde vendemos Hechos, capacidades, procesos, etc., los cuales atraen hacia nosotros a los consumidores y detienen o refrenan a nuestros competidores
Guiar las fuerzas: es una sentencia explcita de lo que ser el principal determinante del alcance de los mercados y productos futuros. La siguiente tabla ilustra una variedad de fuerzas desde las cuales una empresa puede elegir. La seleccin de una fuerza es una decisin de pivote, debido a que esto tendr una gran influencia da a da en las decisiones del mercado a travs de la organizacin.
Fuerza gua
Productos ofertados
Definicin
Continuar produciendo y sirviendo productos similares a aquellos que tienen Proporcionar un rango de productos para conocer las actuales y emergentes necesidades en los mercados que se sirven Solamente ofrecer productos derivados de sus capacidad tecnolgica Solamente ofrecer productos conducidos por su destreza / capacidad de produccin Selecciona productos y sirve mercados basados en su principal mtodo de venta Selecciona productos y mercados basados en sus canales de distribucin Ofrece productos y servicios basados en su recursos naturales hechos Proporciona un rango de productos para conseguir los objetivos de tamao / crecimiento Proporciona un rango de productos para conseguir los objetivos de devolucin / beneficio
Ejemplo
Fabricacin de automviles
Necesidades del mercado
Abastecimiento de un hospital
Tecnologa Capacidad de produccin Mtodo de venta
Farmacutico
Hospedaje
La tienda en casa (TV)
Mtodo de distribucin
Catlogo en casa
Recursos naturales
Compaa de gasoil
Tamao / Crecimiento
Fusiones y adquisiciones
Devolucin / Beneficio
Conglomerado
Ventaja competitiva sostenible: son los recursos, capacidades, hechos, procesos, etc., que proporciona la empresa con una distinta atraccin hacia sus consumidores y una ventaja nica sobre sus competidores. La siguiente tabla lista los siete atributos que describen una ventaja competitiva sostenible.
Atributo
Percepcin de los consumidores Enlace de ventajas competitivas Durabilidad Transparencia Accesibilidad Rplica Coordinacin
Definicin
Los consumidores perciben una consistente diferencia en uno o ms factores crticos de compra Las diferencias en las percepciones de los consumidores es directamente atribuida a la ventaja competitiva sostenible Tanto la percepcin de los consumidores como el enlace de las ventajas competitivas son perdurables sobre un extenso periodo de tiempo Los mecanismos / detalles de la ventaja econmica sostenible son difciles de entender por los competidores El competidor tiene un desigual acceso a los recursos requeridos para imitar la ventaja competitiva sostenible El competidor podra tener extremas dificultades para reproducir la ventaja competitiva sostenible La ventaja competitiva sostenible requiere una difcil e ingeniosa coordinacin de mltiples recursos.
Una ventaja econmica sostenible puede resultar en una ventaja de coste / productividad, valor aadido / diferenciacin, o enfoque en los consumidores. La valoracin, desarrollo, nutricin y compuesto de ventajas competitivas es el principal avance de desarrollo estratgico. La ventaja econmica sostenible define cmo ganar la organizacin. 3.2.2. ALINEAMIENTO. Una organizacin lleva a cabo sus objetivos movilizando todas sus unidades hacia la realizacin del alcance de la organizacin. Para tener xito, una organizacin debe realizar un triestado de alineamiento: 1. El alcance de la organizacin alineado internamente entre sus elementos. 2. Todas las unidades internas de la organizacin alineadas unas con otras. 3. El alineamiento interno de las funciones de la organizacin, como un todo a travs del alineado alcance de la organizacin y alineados con las necesidades del mercado externo. La esencia del alineamiento es la coordinacin, perseverancia, y concentracin de esfuerzos hacia un conjunto compartido conjunto de objetivos. Una organizacin que est alineada se dice que est en un estado de ajuste estratgico. La estrategia cruza todas las reas funcionales. No es por lo tanto posible desarrollar o ejecutar una estrategia sin el objetivo de forzar un ajuste estratgico. Sin alineamiento, una organizacin procede en un estado de caos con cada unidad optimizando su propia visin provincial del mundo a expensas la organizacin al completo.
3.3. -DIRECTIVAS Y ASUNCIONES.La organizacin de G&MI existe para proporcionar competitividad para el resto de la organizacin. Su direccin, como un todo, necesita estar alineada con las necesidades y requerimientos de las grandes organizaciones. Todas las ideas y acciones tienen lugar en el fatigoso contexto de encontrarse las necesidades de movimiento y gestin de la informacin de los consumidores. Sin embargo, sin reempezar constantemente, si uno est desarrollando el alcance de la organizacin, posicionndose, objetivando definiciones, haciendo un plan de garanta, etc., toda la planificacin estratgica est haciendo constante referencia a servir las necesidades de los consumidores. Podra ser anticipado, por tanto, que el esfuerzo de la planificacin estratgica de la organizacin, como un todo, proporcionar directivas y asunciones para guiar, priorizar, emplomar, y formar el esfuerzo de la planificacin estratgica de la G&MI. En la siguiente figura podemos ver la cadena de planificacin de las directivas y asunciones y cmo cada nivel de planificacin proporciona guas y lmites para el siguiente.
Estrategia en la organizacin Organizacin Alcance de la organizacin Directivas y asunciones Estrategia en G&MI G&MI Alcance de la organizacin Directivas y asunciones como objetivos, Movimientos y posiciones estratgicas
Desarrollo de aplicaciones Implementacin de programas
Programas de desarrollo de aplicaciones
Sistemas de soporte para el desarrollo de programas
Estas directivas y asunciones limitan las estrategias permitidas para la organizacin de G&MI emprender, y, as ayudar a asegurar una estrategia fija entre la organizacin y la funcin de G&MI. Esto se podra expresar con la siguiente figura:
Estrategia corporativa de la organizacin Directivas y Asunciones
Posible campo de planificacin estratgica para la G&MI Lmites a la implementacin de la estrategia debido a las Directivas y Asunciones
La ptima situacin de planificacin estratgica podra por tanto tener un alto grado de concurrencia y entrelazarse entre las actividades de planificacin estratgica y las de la organizacin de G&MI. En esta situacin, podra ocurrir que la planificacin de G&MI fuese ligeramente puesta en escena en paralelo a la planificacin estratgica con el jefe estratgico de la G&MI participando activamente en la planificacin del organizacin. En sta y slo en sta situacin el grado de colaboracin, coordinacin, comunicacin y alineamiento ser maximizado.
3.4. POSICIN.
Una posicin es una ilustracin del estado de rea estratgica a lo largo de una o ms dimensiones estratgicas. La posicin se expresa mejor grficamente, cuantitativamente, y por ltimo, cualitativamente. Una dimensin estratgica es una variable crtica para el xito de la organizacin. Las posiciones son descriptivas para el estado de la organizacin y sus correcciones
podran no ser argumentativas. El anlisis de posicin rinde una serie de planos de posicin los cuales cruzan estratgicamente importantes reas de organizacin y responden colectivamente a la pregunta Dnde estamos?. La idea subyacente de esta tcnica es que la posicin estratgica (Posicin) de una organizacin, P ORGANIZACIN, puede ser expresada como un conjunto de posiciones, esto es: P ORGANIZACIN = (P MERCADO, P FINANCIERA, P TECNOLGICA, P VENTAS, P OPERACIONES, P DISTRIBUCIN, P INGENIERA, etc) El equipo de planificacin estratgica tiene la responsabilidad de: Definir cuales reas deben ser incluidas en el anlisis y requieren posicionamiento. Definir que son las dimensiones estratgicas las cuales ilustran el estado del rea. Recoger la informacin requerida para hacer el posicionamiento. Definir el formato de presentacin, preferiblemente grfico, de la posicin.
El posicionamiento como el anlisis de situacin, necesita hacerse en mltiples dimensiones: La posicin actual: Cual es la posicin colectiva de la organizacin conforme la terminacin del periodo actual. La posicin estratgica perseguida: Cual podra ser la posicin de la organizacin si la intencin estratgica fuera alcanzada? La posicin del competidor: Cual es la presente y proyectada situacin de la competencia? Futura posicin deseada: Qu posiciones desea la organizacin conseguir para el final de este ciclo de planificacin?
El hueco o espacio resultante entre la posicin actual y las otras posiciones se usa para desarrollar conclusiones, objetivos, y movimientos estratgicos. Un rea de organizacin debe ser posicionada de una manera que proporcione entender y hacerse una idea de sus dimensiones estratgicas. En la siguiente tabla se demostrar la posicin de mltiples reas de la organizacin o recursos de particular importancia para la funcin de G&MI. Area funcional de la organizacin 1. Productos / Servicios 2. Mercados 3. Consumidores 4. Tecnologa 5. Mtodos de produccin 6. Mtodos de venta 7. Mtodos de distribucin 8. Recursos naturales 9. Suministradores 10. Recursos humanos 11. Estructura de la organizacin x x Anlisis interno x x x x x x x x x x x x x Anlisis externo Importancia relativa para la G&MI estratgica Muy alta Muy alta Muy alta Muy alta Alta Media Media Ninguno Muy alta Muy alta Alta
Area funcional de la organizacin 12. Sistemas de gestin 13. Entorno exterior (factores socio-econmicos) 14. G&MI (uso interno) 15. Finanzas 16. Competicin 17. Industria 3.4.1. POSICIN FINANCIERA.
Anlisis interno x
Anlisis externo Alta x
Importancia relativa para la G&MI estratgica
Media Alta Alta
x x x x
Muy Alta Alta
La posicin financiera se usa para visualizar el estado financiero de las organizaciones. Este es el tipo de posicionamiento ms comn. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: La cuestin crtica es definir y buscar consenso en cuales son las medidas de actuacin (ejecucin) para la funcin de G&MI. La organizacin de G&MI debe ser medida para el retorno de la inversin (ROI), flujo de caja, G&MI como un porcentaje de la renta, salvando costes?. El funcionamiento financiero ha sido y permanece siendo la medida del xito (o de la quiebra). Por tanto, la posicin financiera demanda una definicin explcita de cuales medidas estn contra otras las cuales juzgan el xito de la G&MI. 3.4.2. POSICIN DE MERCADO. La posicin del mercado define la segmentacin del mercado y las posiciones asociadas para cada producto y servicio de la G&MI. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: Una perspectiva de mercado crea una asociacin propia consumidor/suministrador entre la organizacin de G&MI y los usuarios. La comunidad interna de usuarios de G&MI es vista ahora como un mercado con necesidades que la organizacin de G&MI tiene que encontrar a travs de productos y servicios competitivos. La mejor forma de entender las necesidades de los consumidores y de posicionar los productos y servicios es satisfaciendo esas necesidades. La manera ideal de entender a un consumidor es entenderlo estratgicamente y haciendo recursivamente un anlisis estratgico de cada consumidor. Cuales son los factores crticos?, Cuales son sus costes en sus cadenas de valores?, Cuales son sus amenazas y oportunidades?, Cuales son sus bases de una ventaja econmica sostenible?, si entendemos a nuestros consumidores estratgicamente, entonces podremos empezar a disear soluciones de G&MI e introducir tecnologas emergentes que directamente contribuyan a construir sus ventajas competitivas. As la G&MI ser respetada como un apreciado compaero ms que como algo que hace gastar el dinero. 3.4.3. POSICIN DEL NCLEO DE LA COMPETENCIA. El ncleo de la competencia representa el colectivo aprendizaje de la organizacin; es especialmente duro coordinar las diversas experiencias las cuales integran mltiples corrientes de tecnologas. El ncleo de la competencia proporciona raices para la ventaja competitiva porque pueden ser influenciadas a soportar mltiples productos y servicios in mltiples segmentos del mercado. Tiene cuatro atributos principales: 1. Proporciona acceso a una amplia variedad de mercados.
2. Hace una significante contribucin a la percepcin de los consumidores de los beneficios del producto. 3. Es difcil de imitar. 4. Es con frecuencia una compleja coordinacin de mltiples tecnologas y conocimientos aplicados. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: El ncleo de la competencia y las capacidades son los dos principales marcos de trabajo desde los cuales una organizacin puede ser gestionada y posicionada estratgicamente. En la siguiente figura se que una exitosa organizacin de G&MI ser construida sobre los cimientos de seis competencias.
Plataformas de procesamiento Comercio electrnico Interconectividad LAN Desarrollo Sistemas Integrados Consultora
Infraestructura G&MI Productos y Servicios
Servicios de G&MI aplicados
Procesamiento
Comunicaciones de datos
Comunicaciones de voz
Gestin de la informacin
Ingeniera del conocimiento
Ingeniera de procesos
3.4.4.
CAPACIDAD PARA POSICIONARSE.
La capacidad es un marco de trabajo estratgico el cual define que el foco de la estrategia, es nutrir los principales procesos y prcticas de organizacin las cuales rinden valor y satisfaccin para el consumidor. El posicionamiento estratgico podra concentrarse en establecer la infraestructura para soportar capacidades robustas y seleccionar las capacidades que compiten. La capacidad tiene los siguientes atributos: Velocidad: el proceso puede responder rpidamente a las demandas de los consumidores y a la incorporacin de una corriente de nuevas y tecnolgicas ideas (la capacidad debe ser maniobrable). Consistencia en el proceso: inagotablemente, el proceso puede producir un producto que consiga o exceda las expectaciones del consumidor. Agilidad: el proceso es altamente flexible para acomodarse a los requerimientos de un nico consumidor. (La capacidad ideal debe tratar con la fragmentacin del mercado). Funcionalidad: El proceso cruza mltiples reas de organizacin en su ejecucin. Comenzar y terminar con el consumidor: el proceso es un bucle cerrado empezando con la adquisicin de una necesidad de usuario o consumidor y terminando satisfaciendo esa necesidad. Complementar el ncleo de las competencias: el proceso pone el ncleo de las competencias en movimiento, y traslada as, la competencia en valor para el consumidor. Las capacidades junto con las competencias, el alineamiento estratgico, y la ventaja competitiva representan el mayor paradigma contemporneo de lo que se podra situar en el fundamento de la estrategia. En la siguiente tabla se ven los principales atributos de cada perspectiva competitiva.
Ncleo de Competencias 1. Acceso al mercado 2. Percepcin del consumidor 3. Dificultad para imitar 4. Coordinacin
Capacidades
Alineamiento estratgico 1. Coordinacin 2. Perseverancia 3. Concentracin del esfuerzo 4. Compromiso
1. Velocidad del proceso 2. Consistencia del proceso 3. Agilidad 4. Cruce funcional 5. Empezar y terminar con el consumidor 6. Relaciones para el ncleo de las competencias
Ventaja competitiva sostenible 1. Percepcin del consumidor 2. Encadenarse 3. Durabilidad 4. Accesibilidad 5. Transparencia 6. Respuesta 7. Coordinacin
El punto de vista de Boar es que los marcos de trabajo se complementan unos con otros y el alineamiento estratgico proporciona el fundamento necesario para el xito mientras que el ncleo de competencias y capacidades son con frecuencia las bases de una ventaja competitiva sostenible. As, en la siguiente figura se puede ver como los principales marcos de trabajo estratgicos se complementan unos con otros en una relacin jerrquica.
Ventaja competitiva sostenible Ncleo de competencias Capacidades Alineamiento Otras
Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: Una serie de capacidades para la organizacin de G&MI (en los tiempos que corren) podran ser (junto con ms): Sistemas de integracin. La habilidad para construir complejos sistemas operacionales a travs de la integracin de tecnologas heterogneas. Gestin de proyectos. La habilidad para gestionar grandes y complejos proyectos. Gestin de operaciones computadas en red. La habilidad para operar complejos sistemas de computacin en red de una manera efectiva y eficiente. Gestin de la configuracin. La habilidad para gestionar complejas arquitecturas de computacin en red formadas por componentes procedentes de conjuntos de vendedores heterogneos. Desarrollo de infraestructuras. La habilidad de corregir y aadir rpidamente infraestructuras de G&MI incluso cambiando por tecnologas oportunistas. Gestin de suministradores. La habilidad de trabajar estrechamente con suministradores para crear entornos de G&MI en movimiento.
3.4.5. LA POSICIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. La posicin de los recursos humanos define el alineamiento de los sistemas de recursos humanos y practicar la profesin con la direccin estratgica de la organizacin. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: la planificacin estratgica de la G&MI en conjuncin con la organizacin de recursos humanos necesita:
Identificar el conjunto de valores, Desarrollar y buscar consensos en el conjunto de comportamientos deseados, Inventariar los sistemas de recursos humanos, Identificar el propsito de la tctica actual de cada sistema de recursos humanos, y Disear dentro del sistema de recursos humanos incentivos para estimular comportamientos gananciosos.
La arquitectura de recursos humanos proporciona el equipo estratgico para influenciar el comportamiento de la plantilla de personal. Esto llega a ser extremadamente importante como parte del Plan de Gestin del Cambio para estimular la cooperacin durante el paso de ejecucin del proceso de planificacin estratgica. 3.4.6. POSICIN DE LA G&MI. La posicin de la G&MI define el estado de los recursos de G&MI. Este estado est presentado en el contexto de una encuadrada arquitectura de G&MI. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: El posicionamiento de la G&MI es de vital importancia para la planificacin estratgica de la G&MI. Para que la G&MI logre su objetivo estratgico de competitividad, es necesario para la gestin del mismo tener control y conocimiento de lo que se est manejando. La arquitectura de G&MI proporciona el requerido entorno de trabajo. Cambios en la G&MI suponen reconfigurar la arquitectura. El manejo de la G&MI puede por tanto hacer de ver el antes y el despus de los cambios propuestos. 3.4.7. POSICIN DEL PROGRESO ESTRATGICO. El progreso estratgico es un punto en el tiempo que informa del estado de la implementacin de programas de la estrategia existente desde los ciclos previos de planificacin estratgica. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: Los movimientos estratgicos estn implementados a travs de proyectos. El sistema de gestin de proyectos seleccionado debe encontrar el requerido estado de partida del informe. 3.4.8. LOS CINCO PILARES DE LA POSICIN. El modelo de los cinco pilares es un mtodo analtico usado para determinar el estado de competicin a nivel de la industria o de la organizacin. La siguiente figura ilustra este modelo que se usa para entender el estado competitivo de la organizacin.
Suministradores
Rivalidad entre los competidores existentes
La industria o la organizacin
Compradores
Productos sustitutivos
Amenazas o amenazas de entrada
Cuando la industria est en el centro, el modelo analiza el conjunto completo de la situacin competitiva de la organizacin. Cuando tu organizacin se pone en el centro, puede ser usado para entender la situacin competitiva de tu organizacin relativa a su entorno exterior. La organizacin debe batallar constantemente para proporcionar o al menos mantener su completa posicin competitiva. Para hacer esto, debe emprender iniciativas para proporcionar su posicin relativa respecto de los cinco pilares. As mismo, debe estar vigilando la reaccin a las iniciativas de los otros, quienes estn intentando reposicionarse en la empresa. 3.4.9. POSICIN DE LOS SUMINISTRADORES. Un suministrador estratgico se entiende mejor desde la dimensin de confianza, durabilidad de la asociacin, el compartir la informacin y el gobierno en comn. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: El problema crucial al seleccionar a un suministrador estratgico es que ellos proporcionan componentes crticos, ya que propician la construccin de bloques de prsperos sistemas integrados, esto es, Sistemas Gestores de Bases de datos, monitores de transacciones distribuidas, avanzadas interfaces de usuario, software de confianza, etc. 3.4.10. ECONOMA INTERNA DE LA ORGANIZACIN / G&MI. La economa de la organizacin / G&MI es el diseo explcito de procesos de produccin internos y el intercambio de servicios de G&MI. Un sistema econmico incluye los procesos usados para la produccin y el intercambio de mercancas y servicios. Un sistema econmico debe direccionar tres problemas fundamentales: 1. Qu ser producido?, En qu cantidad y cundo? 2. Cmo ser producido?, Qu proporcionar el uso de los productos y qu recursos y tecnologas? 3. Para quin sern producidos los productos?, Quin recibir los productos y en qu proporcin? En un extremo, algunas sociedades solucionan estos problemas mediante una planificacin estratgica central guiada por mandatos y control donde el gobierno toma todas las decisiones hacindose responsable a el mismo. En el otro extremo, las economas de mercado trabajan a travs de sistemas de precios, mercados, beneficios y prdidas, e incentivos. Una organizacin, como una entidad de economa auto-contenida, tiene que definir un sistema econmico para gobernar la produccin dentro de la organizacin e intercambiar servicios entre las entidades organizativas, justo como la sociedad lo hace. Histricamente, grandes tiendas basadas en computacin centralizada estaban inclinadas hacia un sistema de mandatos centralizado. La organizacin de G&MI otorgaba mediante el gobierno (los que tomaban las decisiones ejecutivas del organizacin) el poder monopolista del mercado para determinar qu tecnologas podran ser usadas, cundo podan usarlas, el precio de los servicios, y como recibiran los servicios. La presin competitiva haba causado que muchas organizaciones reevaluasen sus economas internas de G&MI y empezasen a moverse hacia el modelo del libre mercado. Mientras algunas explicaciones de este movimiento como la evolucin de la funcin de G&MI desde el criterio de centrado en costes hacia el de centrado en beneficios, se expresa mejor como el movimiento desde un monopolista hacia un competidor porque lo que realmente se desea es no tanto que la organizacin de G&MI produzca beneficios, sino que el comportamiento de la organizacin de G&MI refleje aquello que sirva al consumidor. Esta es la caracterstica del un sistema de mercado libre y es comercialmente diferente que un comportamiento aislado el cual es caracterstico de un monopolismo interno. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: El compendio de necesidades para la competitividad ha guiado las decisiones de mercado de las organizaciones a decidir que:
1. Cada unidad de organizacin individual conoce mejor lo que reunir sus necesidades y maximizar su satisfaccin. 2. La agregacin de esas satisfacciones individuales proporcionarn el mximo beneficio de la G&MI para el empresa, y 3. El sistema de libre mercado proporciona el mejor mecanismo para hacer conocidas y satisfechas las necesidades. 3.4.11. POSICIN DEL PRODUCTO / SERVICIO. La posicin de un producto / servicio es una serie de matrices entrelazadas y grficos los cuales colectivamente ilustran la posicin de un producto o servicio. El posicionamiento de un producto / servicio es un ejemplo de la recursividad del posicionamiento de atributos por medio de la cual: P ORGANIZACIN = (P MERCADO, P COMPETENCIA, P RECURSOS HUMANOS, P PROGRESO ESTRATGICO, P PRODUCTOS/SERVICIOS, P OTROS) P PRODUCTOS/SERVICIOS = (un conjunto de trece grficos y matrices interrelaccionados). Mientras que la estrategia hace todo lo posible en satisfacer al consumidor, el lugar de la estrategia es el producto. Conociendo las necesidades de consumidor, incorporando nuevas y ventajosas tecnologas, compitiendo, atacando mercados, capturando rentas y planificando nuevos productos, todo gira alrededor de el producto. La siguiente figura proporciona el mapa de relaciones para las trece matrices:
5 P
11
12
13
10
A continuacin se explica individualmente cada elemento del producto: 1. Matriz Necesidad del consumidor / Funcin. El propsito de esta matriz es ilustrar las necesidades del consumidor como un conjunto de funciones requeridas para encontrar cada necesidad. Un conjunto de funciones las cuales satisfacen una necesidad se llama un grupo de funcin. Una X en una celda indica que se requiere la funcin para encontrar la necesidad seleccionada.
Funcionalidad Necesidad del consumidor Funcin 1 Necesidad 1 Necesidad 2 Necesidad 3 Necesidad N X X X X X Funcin 2 Funcin 3 X X X Funcin 4 X X Funcin N X
Grupo de funcin
2. Matriz Grupo de funcin / Tecnologa. El propsito de esta matriz es ilustrar el actual conjunto de tecnologas que se estn usando para satisfacer un grupo de funcin. El conjunto de tecnologas que rinden los requerimientos para un grupo de funcin se llama grupo tecnolgico. Una X en una celda indica que se requiere la tecnologa para encontrar los requerimientos de un grupo de funcin. As, en el grfico general, una necesidad de un consumidor se documenta a travs de un grupo de funcin el cual es satisfecho a travs de un grupo tecnolgico. Grupo de funcin Tecnologas Cluster 1 Tecnologa 1 Tecnologa 2 Tecnologa 3 Tecnologa N X X Cluster 2 X X X Cluster 3 X X Cluster 4 X X
Grupo tecnolgico
Cluster N X
3. Matriz Tecnologa / Ciclo de vida tecnolgico. El propsito de esta matriz es fijar la posicin del ciclo tecnolgico de cada tecnologa y la posicin del ciclo de vida de cada grupo tecnolgico colectivamente. Una regla comn es asignar la posicin del ciclo de vida tecnolgico de la tecnologa dominante en cumplimiento de los requerimientos del grupo de funcin. Una X en una celda identifica la posicin del ciclo de vida de la tecnologa seleccionada. Escenario del ciclo de vida tecnolgico Tecnologa Tecnologa 1 Tecnologa 2 Tecnologa 3 Tecnologa N 4. Matriz de la posicin del producto. El propsito de esta matriz es posicionar un producto como la interseccin de un segmento del mercado y un grupo tecnolgico. El contenido de una celda es el producto o servicio. En relacin con el grfico general, dado un producto P se enmarca para un segmento del mercado. El producto est compuesto de un grupo tecnolgico el cual satisface las necesidades definidas por un grupo de funcin el que a su vez documenta una necesidad de usuario. Nacimiento Desarrollo Estado de Arte Estado del mercado Madurez Declive
Segmentos del mercado Grupos tecnolgicos Grupo tecnolgico 1 Grupo tecnolgico 2 Grupo tecnolgico 3 Grupo tecnolgico 4 Grupo tecnolgico N Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5 Segmento N
5. Factores claves para la compra. El propsito de este grfico es ilustrar el posicionamiento de un producto contra los parmetros de decisin claves para la adquisicin. Un producto es posicionado en el factor clave para la decisin de adquisicin del consumidor. En el grfico se posiciona un producto P a lo largo del eje para ilustrar el posicionamiento.
Alto
Servicio Factor Factor
Producto 1
Precio
$$$$
Bajo
6. Satisfaccin del consumidor. El propsito de esta entrada es ilustrar el nivel de satisfaccin del consumidor con un producto. El resultado neto de este acercamiento es la entrega de un sistema de medidas que directamente correlacione un sistema de medidas interno para la satisfaccin del consumidor. El sistema de medida de la satisfaccin del consumidor define la satisfaccin del consumidor con un producto desde el punto de vista del consumidor y describe aquellos mecanismos de medidas internas los cuales pueden ser influenciados positivamente para aumentar la satisfaccin del consumidor continuamente. Se debe medir el producto peridicamente para comprobar los cambios en las satisfacciones del consumidor a lo largo del tiempo y los cambios en las medidas correlativas internamente. Una importante implicacin estratgica del sistema de medida de la satisfaccin del consumidor es que el perfeccionamiento del proceso se podra justificar basndose en las mejoras en las medidas correlativas; no como el tradicional anlisis de costes y beneficios. La satisfaccin del consumidor es de principal importancia y debe se incluida en todos los grficos del producto.
M Teresa Puebla Martn. Pgina 29 de 85 Producto

Visin del producto del consumidor Medidas internas del producto
Mecanismos de satisfaccin
Procesos internos de la cadena de valor
Satisfacciones del consumidor
Medidas internas correlativas
7. Matriz del ciclo de vida tecnolgico y la posicin competitiva. El propsito de esta matriz es posicionar cada producto para reflejar la asociacin entre su posicin competitiva y su posicin tecnolgica. Cada producto, P, es posicionado en la celda que refleja la interseccin de la posicin del ciclo de vida tecnolgico global para el producto y su posicin competitiva.
Escenario del ciclo de vida tecnolgico Posicin Competitiva Fuerte Media Dbil Nacimiento Desarrollo Estado de Arte Estado del mercado Madurez Declive
8. Matriz de la posicin competitiva frente al mercado compartido. El propsito de esta matriz es ilustrar la asociacin de la posicin competitiva de un producto con la posicin del mercado compartido de un producto y sus competidores. El producto y todos sus principales competidores se sitan en la celda apropiada de la matriz. Posicin competitiva Posicin Competitiva Alta Media Baja Fuerte Media Dbil
9. Matriz de la posicin competitiva frente al crecimiento del mercado. El propsito de esta matriz es ilustrar la relacin de la posicin competitiva de un producto con el crecimiento del mercado para el segmento del mercado. Los productos se sitan en la celda apropiada de la matriz. Posicin competitiva Crecimiento del mercado Alto Medio Bajo Fuerte Media Dbil
10. Matriz de la posicin competitiva frente al ciclo de vida del producto. El propsito de esta matriz es ilustrar la asociacin de la posicin competitiva de un producto con la posicin del ciclo de vida del producto. Los productos se sitan en la celda apropiada de la matriz. Esta matriz, justo con las tres principales matrices, proporciona una comprensiva vista del producto. Escenario del ciclo de vida del producto Posicin Competitiva Fuerte Media Dbil Introduccin Crecimiento Madurez Declive
11. Matriz Producto / Recurso. El propsito de esta matriz es ilustrar qu capacidades y competencias soporta el producto. Una X en una celda indica que la competencia o capacidad seleccionada es soportada por el producto. Capacidades y competencias Capacidad 1 Capacidad 2 Capacidad 3 Competencia 1 Competencia 2 Competencia N Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto N
12. Matriz de productos de reemplazo. El propsito de esta matriz es identificar qu productos estn en desarrollo para reemplazar al conjunto de productos actual. Una X en una celda indica que el producto seleccionado actual ser reemplazado por el indicado futuro producto. Futuros productos Futuro producto 1 Futuro producto 2 Futuro producto 3 Futuro producto N Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto N
13. Historia y previsin financiera del producto.
En un grfico dinero (y), aos (x), la curva de la renovacin financiera es exponencial llegando a suponer unos 200 millones para el aos 1996 (datos obsoletos). Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: Estos trece grficos proporcionan un comprensible retrato del actual estado de un producto. Comenzando desde alguna perspectiva de inters, el anlisis puede moverse a travs del mapa del producto para entender el estado global o la posicin del producto. El equipo estratgico es responsable de disear un mapa del producto apropiado para su situacin. Todos los grficos y matrices ilustrados aqu no necesitan ser incluidos, y otros pueden ser aadidos (factores crticos para el xito, estructura de los costes, mtodos de venta y distribucin, resultados de marcas, ventajas competitivas sostenidas y asociaciones con suministradores). Usando ste grfico (el que engloba los trece componentes) uno puede responder la crucial cuestin: Consiguen mis productos las necesidades de mis consumidores? Por otro lado, el grfico del producto proporciona una excelente herramienta para desarrollar un significativo retrato del ncleo de la competencia.
3.5. -ANLISIS DE SITUACIN.El anlisis de situacin es la recogida y anlisis de informacin sobre la organizacin, desde las perspectivas internas y externas, cuyo propsito es desarrollar conclusiones sobre el estado de la organizacin. Esto se lleva a cabo aplicando un robusto conjunto de mtodos analticos. El anlisis de situacin es tanto intensivo en informacin como intensivo en la actividad del proceso. A continuacin se explicarn once mtodos analticos. Estos no son los nicos mtodos disponibles, pero representan un popular y robusto ejemplo. Como en el caso del posicionamiento, analizaremos la organizacin en las dimensiones de situacin actual, situacin competitiva y futura situacin. 3.5.1. ANLISIS DE LAS FUERZAS / DEBILIDADES / OPORTUNIDADES / AMENAZAS (FDOA). El anlisis de FDOA es el anlisis del estado de la organizacin desde las siguientes dimensiones: Fuerza: una colectiva competencia, posesin, capacidad, etc., para la cual la organizacin ha logrado un alto nivel de perfeccionamiento, Debilidad: una colectiva competencia, posesin, capacidad, etc., la cual es completamente inferior y, consecuentemente, proporciona una vulnerabilidad sobre la que los competidores sacarn partido, Oportunidad: una tendencia o evento que podra conducir a un cambio positivo en la posicin si es guiado por una respuesta estratgica, y Amenaza: una tendencia o evento que podra conducir a un cambio negativo en la posicin si no es guiado desde una respuesta estratgica.
El proceso para desarrollar un anlisis de FDOA es el siguiente: 1. Se recoge la informacin sobre el rea de la organizacin. 2. Se desarrollan las implicaciones las cuales interpretan lo que la informacin quiere decir. 3. Las implicaciones se resumen como una fuerza, debilidad, oportunidad o amenaza. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: Las herramientas de anlisis de FDOA proporcionan las bases para las conclusiones; uno podra nivelar fuerzas, eliminar debilidades, explotar oportunidades, y desviar amenazas. 3.5.2. FACTORES CRTICOS DEL XITO.
Los factores crticos del xito identifican competencias especficas, capacidades, procesos, etc., los cuales una organizacin debe identificar para tener xito. Los factores crticos del xito con frecuencia se enfocan en los requerimientos de los consumidores y de la competencia. Se podra notar que los factores crticos del xito no son iguales a la ventaja econmica sostenible. Los factores crticos del xito identifican lo que se debe hacer bien, mientras que ventaja econmica sostenible identifica en lo que has decidido enfocarte para proporcionar ventaja. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: Los factores crticos para el xito se pueden ver como el antes de la competicin. Si satisfaces a tus consumidores y bloqueas a tus competidores, ciertamente ests bien en el camino de xito sostenido. 3.5.3. ANLISIS DE LAS CAUSAS RAZ. El anlisis de las causas raz es una metodologa usada para descubrir la subyacente etiologa de un problema. El proceso para desarrollar un anlisis de las causas raz es como sigue: 1. Las demandas de las personas entrevistadas se ven como sntomas o seales de un problema. Ellas describen la ms interna manifestacin de un problema pero no indican necesariamente o exteriorizan la causa subyacente. 2. El anlisis de los sntomas y seales permite la identificacin del problema operacional, esto es, el objeto del mal funcionamiento. 3. Adems del anlisis es entonces comprometido a identificar las causas raz del mal funcionamiento. Este tipo de anlisis es importante porque el efecto de las acciones estratgicas emprendidas tienen una eficacia diferente dependiendo de dnde estn enmarcadas en la cadena de causas raz. Las acciones que tratan seales y sntomas ofrecen solamente un auxilio temporal. Las acciones que enmarcan el problema, curativas de esta instancia del problema, que puede volver a ocurrir. Las acciones que tratan las causas raz del problema sistemticamente previenen el que vuelvan a ocurrir. En resumen, el anlisis de las causas raz se usa para descubrir la etiologa fundamental de un problema. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: Se podran designar acciones cuidadosamente para atacar problemas al nivel de las causas raz. Atacar problemas en los otros dos niveles proporciona una satisfaccin temporal pero no contribuye a desarrollar una ventaja sostenible para la organizacin. 3.5.4. ANLISIS MATRICIAL. El anlisis matricial es un mtodo de anlisis genrico por medio del cual hay una tentativa de desarrollar la intuicin y comprender analizando la interseccin (relacin) de dos reas estratgicas de la organizacin o entre un rea estratgica de la organizacin y sus atributos. El anlisis matricial se usa para comprender mejor las relaciones. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: El anlisis matricial es simple pero poderoso. Tanto la ausencia como la existencia de intersecciones proporciona oportunidades a estudiar. 3.5.5. PREVISIN TECNOLGICA. Una previsin de calidad contiene: Una sentencia de previsin,
Una exposicin razonada de la previsin, Fechas, valores y probabilidades de ocurrencia, Oportunidades y amenazas presentadas por la previsin, e Impacto de la previsin en la posicin estratgica.
El hacer previsiones ha logrado generalmente una reputacin negativa. Ha sido con frecuencia caracterizado como una inclinacin hacia el error, no ms que suposiciones y experimentos. La teora de esta infame reputacin es la siguiente: La previsin con frecuencia llega a estar ms ocupada con la elegancia de modelos matemticos que estn creando que con el sujeto de la previsin. La previsin llega a ser seducida por alta tecnologa. Su entusiasmo por las nuevas tecnologas eclipsa el uso del sentido comn y el sentido de la organizacin en hacer una previsin realista. Debido a lo anterior, la previsin ignora las bases del xito del mercado: Qu necesidades del consumidor se han encontrado? Cual es el coste / beneficio de la tecnologa? Cmo se defender la tecnologa establecida de s misma? Es el valor aadido de la nueva tecnologa digno del coste adicional? La necesidad, se dirige por un una causa resistente o por un capricho? Cual es el coste operativo de adaptarse a la nueva tecnologa?
Los siguientes son cinco mtodos de previsin representativos: 1. 2. 3. 4. 5. Mtodos de anlisis multivariable. Modelos de la curva tecnolgica S. Monitorizacin del tiempo. Tcnica de Delphi. Escenarios.
Uno de los ms sencillos e intuitivos es el de monitorizacin del tiempo, que explico a continuacin: Este mtodo consiste en una tcnica usada para construir instantneas de las configuraciones y definiciones de un posible producto futuro. Un ordenador personal es visto como una coleccin de tecnologas individuales, esto es, microprocesador, memoria, almacenamiento secundario, etc. Manteniendo una previsin en el tiempo para cada elemento, uno puede despus unir las previsiones para crear una imagen instantnea de producto compuesto. La monitorizacin en el tiempo se puede usar efectivamente para anticipar un grupo tecnolgico emergente el cual se puede usar para encontrar mejores requerimientos funcionales de una necesidad del consumidor. Haciendo este tipo de previsin tecnolgica, puedes planear mejor la introduccin de nuevas tecnologas las cuales solucionarn ms efectiva y eficientemente las necesidades del consumidor. Llevando a cabo una monitorizacin en el tiempo se crean instantneas del futuro y emparejandolas con proyecciones de las necesidades del consumidor y los requerimientos funcionales se enlaza directamente la inversin tecnolgica a los requerimientos del consumidor. Otro mtodo de previsin muy utilizado es el de los escenarios, como por ejemplo: Escenarios de la industria de G&MI en 1997: Escenario 1: Un futuro dominado por los estndares. Las arquitecturas propietarias del procesamiento y comunicacin se han desvanecido. Estndares formados internacionalmente han hecho que las soluciones multi-vendedor sean prcticas y populares. Sin embargo, el desarrollo de tecnologas ha sido restringido por la necesidad de preservar la compatibilidad con un gran equipamiento de base instalado. La adopcin de estndares han permitido bases de datos distribuidas y correo electrnico que
reduce significativamente el contenido de papel de la organizacin. El mercado abierto adoptado por los estndares ha bajado los precios y ha trasladado la competicin al nivel de aplicaciones software. Escenario 2: Un futuro conducido por las nuevas tecnologas. La informacin tecnolgica persiste en un rpido avance. Pantallas planas, reconocimiento de voz, procesamiento de imgenes, expertos agentes del software y multimedia han redefinido la forma en que los usuarios interactan con los computadores y redes. Las redes de fibra ptica han hecho que la transferencia de imgenes sea rpida y barata. El procesamiento paralelo y las nuevas arquitecturas de computadores proporcionan soluciones de alto rendimiento. Computadores embebidos se han infiltrado en los productos de uso cotidiano, pasando inadvertidos. Las tecnologas orientadas a objetos han aumentado significativamente la produccin de software. Amplios segmentos de la poblacin empiezan a ser los primeros usuarios. Escenario 3: Objetos distribuidos por todas partes. El concepto de computador discreto se ha desvanecido conforme el modelo de computacin en red ha ido tomando lugar. Con las redes de rea local y la aproximadamente equivalente velocidad de los buses, las mquinas en red funcionan como procesadores paralelos distribuidos. La localizacin independiente de acceso a la informacin y el procesamiento distribuido son los principales paradigmas del diseo de software. Las aplicaciones de Groupware permiten a equipos distribuidos trabajar en proyectos comunes. Los principales cambios tienen lugar en organizaciones con redes que permiten la interaccin directa entre productores y consumidores. Los operadores pblicos de red ofrecen todas las formas de procesamiento y almacenamiento obteniendo tremendas economas de escala. Pequeas empresas altamente interconectadas con interredes globales conforman un mercado para nuevas aplicaciones y ofrecen servicios de informacin instantneos en el punto en el que se necesite. Escenario 4: Todo el multi-. El gasto de capital en tecnologas de informacin ha declinado firmemente durante los pasados cinco aos conforme los usuarios reflexionan sobre sus inversiones. El movimiento lgico de la mayora de las aplicaciones hacia econmicas plataformas distribuidas es ahora ineludible. La adquisicin descentralizada ha permitido una marisma de configuraciones incompatibles. Los usuarios finales generaron muchas aplicaciones para la mayora del nuevo software. El bajo coste, la facilidad de uso y la flexibilidad son atributos claves para ganar productos. Las economas de escala en la produccin y la efectiva distribucin del mercado son las claves de una ventaja competitiva. Escenario 5: Los grandes jugadores propietarios del futuro. La intensa consolidacin de una escala global ha reducido el nmero de amplias lneas de suministradores de informacin tecnolgica a seis gigantes internacionales. Grandes vendedores de estndar de facto estn al frente a travs de avanzadas tecnologas, integracin libre de riesgo, y amplia funcionalidad. Los usuarios prefieren soluciones empaquetadas ms que trabajar sobre la confusin de soluciones hechas por uno mismo basadas en estndares. Despus de una dolorosa experiencia con las aplicaciones generadas por usuarios, los sistemas ms crticos estn desarrollados y operados centralmente. Las arquitecturas que dominan las instalaciones de base han dejado a los vendedores con una posicin dominante, y han bloqueado la entrada de nuevos jugadores fuera de la gran estructura de las seis alianzas. El equipo de gestin discute los escenarios que proporcionarn claramente un global entendimiento de lo que el futuro puede ser. Para tratar con los cambios se requiere pensadores horizontales que sean capaces de entender un sujeto desde una amplia variedad de perspectivas. Los escenarios liberan a las personas de la visin de tnel.
Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: Las tcnicas de previsin proporcionan un robusto conjunto de mtodos analticos para aguzar la visin de futuro del equipo estratgico. La clave de un conveniente uso de las tcnicas de previsin es restringir las posibilidades de entusiastas y excitantes tecnologas y testar todas las previsiones con los avisos listados al comienzo de este punto. 3.5.6 TEORA / HIPTESIS. La teora frente a la hiptesis es una forma de desarrollar argumentos explicativos mediante el desarrollo de una teora de eventos general y probando luego la teora mediante la prueba de la hiptesis derivada. El uso de ste mtodo es importante para argumentar lgicamente. Cualquier estrategia debe conocer los conceptos bsicos de la lgica. Las dos formas bsicas de argumentos lgicos son: Argumento deductivo: La relacin entre los sentencias (premisas) y los resultados de la conclusin es una necesidad lgica. Si otorgas la verdad a las premisas, aceptas la verdad de la conclusin. Argumento inductivo: La relacin entre los sentencias (premisas) y los resultados de la conclusin no es verdad necesariamente. Si concedes la veracidad a las premisas, la conclusin es altamente parecida, pero hay un salto para alcanzar la conclusin.
La mayora de los argumentos estratgicos son inductivos. La siguiente figura ilustra los bloques de construccin claves de un argumento deductivo o inductivo.
SI A B B or C -A and C Conclusin = C
Sentencias Verdadero Falso
Premisas
Forma Vlida Invlida
Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: Comprender la aplicacin de las reglas del razonamiento lgico es crtico para la estrategia desde dos perspectivas: Como revelador de argumentos debemos desarrollar argumentos convincentes. Como oyente de los argumentos de otros, debemos insistir en que proporcionen argumentos convincentes y los analicen desde una perspectiva consistente.
El que las decisiones estratgicas se hagan por capricho, emocin y el yo quiero debe ser reemplazado por el sentido lgico. La conclusin es que la organizacin de la G&MI debe adoptar mtodos de planificacin estratgica, y el resto del modelo de Boar proporciona las premisas para el argumento (inductivo). Una organizacin que tiene empleados con esta visin tiene una distinta y verdadera ventaja afortunada. El perenne problema de creer y actuar sobre sus iniciativas permanece sin embargo sin resolver. 3.5.7. POSICIN DE UN NUEVO PRODUCTO. La posicin de un nuevo producto o servicio es una serie de matrices y grficos interrelaccionados que colectivamente ilustran la posicin anticipada de un producto en perspectiva. Este mismo concepto fue introducido cuando se analiz la posicin del producto/servicio, excepto que aqu el concepto es aplicado a productos o servicios en desarrollo. La siguiente figura proporciona un mapa de relaciones global para el conjunto de grficos o matrices que colectivamente definen la posicin del producto o servicio en perspectiva.
12
11
15
13
17
16
Las cuatro matrices nuevas se requieren para el posicionamiento del futuro producto y son las siguientes: 14. Posicin del futuro producto. El propsito de esta matriz es posicionar productos en perspectiva mediante las dimensiones del grupo tecnolgico y el tipo de mercado. Este posicionamiento ilustra cmo nuestro conjunto tecnolgico y mercado est cambiando. El contenido de una celda es el producto o servicio en perspectiva (anticipado). Aumento de la novedad tecnolgica Sin cambio tecnolgico Aumento de la novedad de mercado Mercados existentes Mercado fortalecido Nuevo mercado Remerchandising Perfeccionamiento existente de los grupos tecnolgicos Reformulacin Nuevos grupos tecnolgicos Reemplazo Extensin de la lnea del producto Diversificacin
Producto mejorado Extensin del mercado
Nuevo uso
15. Coste del desarrollo del producto. El propsito de esta matriz es ilustrar el desarrollo del presupuesto para cada producto en perspectiva y el tiempo anticipado hasta el anuncio del producto. El contenido de una celda es el producto o servicio en perspectiva. Tiempo restante hasta el anuncio del producto < 6 meses Presupuesto en >2M millones de dlares para el desarrollo 1 M-2 M restante <1M 6 meses - 1 ao > 1 ao
16. Probabilidad de xito. El propsito de esta matriz es ilustrar la probabilidad de xito para el producto. Junto con la matriz anterior y la siguiente, esta matriz se usa para valorar el riesgo. El contenido de una celda es el producto o servicio en perspectiva. Probabilidad del xito de mercado < 50% Alto Recompensa (Payoff) Medio Bajo 17. Ao 1 de crecimiento y mercado compartido. El propsito de esta matriz es ilustrar la proyeccin del lugar de mercado para el producto un ao despus de su introduccin. El contenido de una celda es el producto o servicio en perspectiva. Mercado compartido Alto Alto Crecimiento del mercado Medio Bajo Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: El grfico global para el producto y el del nuevo producto tienden un puente entre el lo que es el producto y lo que ser. Es extremadamente poderoso situar ambos grficos en la pared y, probablemente durante un tiempo, conseguir una imagen comprensiva de la evolucin de la lnea del producto. Con esta imagen global del conjunto del producto, se pueden tomar decisiones sobre aadir, cambiar o eliminar productos. Como punto final: el poder del grfico del producto no son los grficos o matrices individuales sino la imagen completa del estado del producto o servicio que el conjunto de grficos o matrices proporciona. Una revisin combinada del mapa actual con el mapa futuro ampla este beneficio. Ya que se ha discutido la posicin del producto actual y el cmo analizar productos futuros, es un momento ideal para dirigir una cuestin obvia: Qu clases de productos y servicios tendr que vender la organizacin de G&MI en los prximos aos para permanecer viable?. Histricamente la organizacin de G&MI haba dicho: Recursos de computacin (MIPS, almacenamiento, etc.), y Aplicaciones de organizacin desarrollo del ciclo de vida y mantenimiento de servicios. Medio Bajo 50-75% >75%
El crecimiento de la organizacin de G&MI se centrar alrededor de los siguientes tipos de productos y servicios: Servicios profesionales tales como la integracin de sistemas, consultora a organizaciones, consultora de Reingeniera de la organizacin, y gestin de proyectos, Plataformas de procesamiento distribuido y servicios de soporte para la produccin de aplicaciones, Aplicaciones para compartir informacin, Comercio electrnico con consumidores y suministradores.
Servicios de soporte para incrementar la computacin mvil y global, Servicios de informacin, y Ventas a los consumidores fuera de la organizacin para demostrar la competitividad a las organizaciones de dentro.
El lugar de los productos y servicios cambiar de la capacidad de alquilar mainframes a la venta de servicios orientados a soluciones. Adicionalmente, los servicios tendrn que se empaquetados para encontrar las fragmentadas necesidades de los diferentes consumidores. As, el xito de la organizacin de G&MI en estos aos ser golpear con fuerza desde ambos lados del plat. Ellos tendrn que ser ambidiestros. En una mano, tendrn que mantener, alimentar, y extender el gran sistema embebido basado en el ordenador central construido hace 20 o 30 aos. En la otra mano, tendrn que moverse agresivamente para ofrecer soluciones para usuarios mviles y conectados en red desarrollando incluso aplicaciones ms especficas de tecnologas de la informacin como resultado del rediseo de la organizacin. Tal situacin es un desafo a manejar, pero esperado durante el modelo del cambio. 3.5.8. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR. El anlisis de la cadena de valor es un mtodo para clasificar, analizar y entender la traslacin de los recursos a travs de los procesos en productos y servicios finales. Se usa como un mecanismo para analizar cmo mejorar la estructura del coste (productividad) y el valor aadido (producto diferenciado). El anlisis de la cadena de valor procede de la siguiente forma: Anlisis de la cadena de valor para mejorar el coste (productividad) 1. Descomponer la cadena en actividades discretas. 2. Establecer el peso relativo de cada actividad como contribuyente del coste. 3. Identificar para cada actividad sus componentes (esto es, componentes del coste, productividad, tiempo, etc.) 4. Identificar enlaces a cadenas de valor previas y siguientes. 5. Proporcionar la estructura del coste mediante el rediseo, la Reingeniera, mejorando los enlaces, buscando fuentes externas, etc. Anlisis de la cadena de valor para mejorar el valor aadido (diferenciacin) 1. Descomponer la cadena en actividades discretas. 2. Identificar para cada actividad sus componentes (esto es, valores aadidos en cada paso). 3. Seleccionar los componentes ms ventajosos para el producto. 4. Enlazar componentes a la cadena de valor del consumidor para validar el valor aadido. 5. Invertir en los componentes de valor aadido. Analizar las cadenas de valor para la productividad o las mejoras de valor aadido, con frecuencia lleva a pensar en trminos de una perfecta cadena de valor. Cmo se podra disear mi cadena de valor para que operase intachablemente?. Una forma especial de la cadena de valor se llama anlisis de los cuellos de botella, ste anlisis sugiere que es provechoso trazar el flujo de productos cruzando la cadena de valor y buscando los cuellos de botella. Este mtodo enfatiza tanto la velocidad como el foco de atencin.
Cadena de produccin
Usuario final
Canales de distribucin
Tus procesos de valor aadido
Canales de distribucin
Hay tres cuellos de botella principales para el xito de la G&MI: 1. El desarrollo de la aplicacin: El verdadero valor de la G&MI est en su aplicacin no en los recursos. La rpida creacin y enmienda de las aplicaciones es el principal cuello de botella. 2. Gestin de la configuracin: La migracin hacia la computacin en red pone a la organizacin de la G&MI en el papel de la gestin de la integracin de componentes de mltiples vendedores. La disciplinada evolucin de los componentes de red es el principal cuello de botella para el xito de la computacin en red. 3. Operaciones de computacin en red, administracin y mantenimiento: Las operaciones diarias extremo a extremo (problemas de encaminamiento, software de distribucin, administracin de nodos, copias y recuperaciones de seguridad, funcionamiento sincronizado, etc.) de las arquitecturas de computacin cliente / servidor. Las operaciones de computacin en red, administracin y mantenimiento pueden ser manejadas en dos niveles: plataformas: la infraestructura tecnolgica que proporciona el entorno operacional para una aplicacin de la organizacin. aplicacin: el software de la organizacin que soluciona el procesamiento de una transaccin especfica, soporte de decisin, o compartir informacin para el usuario.
Romper estos cuellos de botella proporciona las bases para la ventaja. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: El anlisis de la cadena de valor y el anlisis de los cuellos de botella proporcionan formas estructuradas con las que analizar las corrientes de procesos de una organizacin para la mejora de la productividad y las oportunidades de valor aadido. Los cuellos de botella y las actividades de valor aadido seleccionadas deben referirse a una necesidad o requerimiento del producto de importancia directa para el consumidor. Especficamente, se podran entender en el contexto de la mejora de resultados desde los sistemas de medida de la satisfaccin del consumidor. Es de particular inters para la G&MI estratgica el cmo aplicar la G&MI a lo largo de toda la cadena de valor para llevar a cabo esos objetivos. En el diseo y anlisis de la cadena de valor para soportar los entornos de computacin en red, ser importante enfocarse en una habilidad lateral ms que en una especializacin vertical. Histricamente, la productividad de la cadena de valor se optimizaba a travs de la descomposicin y la especializacin. 3.5.9. BENCHMARKING (COPIAR EL MEJOR PATRN). Benchmarking es un proceso para medir y comparar productos y servicios, competencia, capacidades, etc., frente aquellos que son reconocidos como los mejores de la clase. Esto te permite aprovecharte de las experiencias de otros ms de tus propias experiencias, ms limitadas y costosas. Hay tres tipos bsicos de seguir el patrn de la empresa lder:
1. Anlogo: se usa para comparar procesos especficos, competencias, etc., frente a los lderes de la industria. 2. Competitivo: se usa para compararse uno mismo frente a competidores especficos, y 3. Estratgico: se usa para entender los parmetros de una iniciativa nueva principal. El proceso bsico consta de los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. Definir qu o a quieres copiar. Definir el propsito y los objetivos de seguir ese mismo patrn. Definir los sujetos y mtricas de comparacin. Definir contra quin se va a copiar (las compaas con un producto similar y con una amplia superficie de mercado son los mejores candidatos). Superficie de mercado Baja Alta Seguirlos paralelamente segundo Clonar- altos candidatos mejor candidato No interesa (aunque, cul ser su Potencial- tercer mejor intencin estratgica?) candidato
Similitud en Productos / Servicios Alta Baja 5. 6. 7. 8. 9.
Desarrollar un mtodo de recogida de informacin. Ejecutar la recogida de informacin. Resumir los descubrimientos y resultados. Definir los huecos o rendijas. Desarrollar un anlisis de causas raz para identificar las razones subyacentes de los huecos.
Los grficos proporcionan una base acabada para sacar conclusiones sobre las necesidades que se deben direccionar y cmo direccionarlas. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: El copiar el patrn de la mejor empresa es un poderoso anlisis de herramientas porque sustituye las opiniones y los pensamientos deseados sobre el estado de los recursos con comparaciones concretas. Debes determinar, aparte de tus opiniones internas (y predispuestas), si son no-competitivas, competitivas, muy competitivas, o las mejores de la clase en comparacin con tu competidor. 3.5.10. ANLISIS DEL COMPETIDOR. El anlisis del competidor es el anlisis estratgico de un competidor para efectuar acciones que anulen su estrategia. La meta del anlisis del competidor es inventar estrategias que propicien un distanciamiento de un competidor o les motive a abandonar su tentativa. Debe demostrarse de buena gana una obstinacin para proteger mercados. Formas de hacer esto podran incluir: Primero y principal, demostrar a travs del benchmarking que eres, altamente competitivo. Potenciar las ventajas de ser un suministrador interno, esto es, concerniente a la seguridad, el conocimiento de aplicaciones, conexiones polticas, flexibilidad para hacer frente a las obligaciones comerciales contractuales, etc. Usar las alianzas con vendedores amigables para rellenar huecos en la lnea del producto, esto es, si eres dbil en la consultora de la organizacin, forma una alianza con una compaa de consultora que slo se dedique a eso. Atacar al competidor donde ms le duela, esto es, casos de estudios de fallos, inexperiencia de la plantilla de personal, carencia en el conocimiento de la industria, etc. Si es posible, involucrar a los niveles altos de la competencia tanto como sea posible,
sacar el proceso de la toma de decisiones, crear distracciones, y incrementar el coste y el tiempo en que consiga algo importante, .... 3.5.11. ANLISIS DE LA POSICIN DE PIVOTE. El anlisis de la posicin de pivote es un mtodo para analizar posibles posiciones futuras para determinar qu posiciones proporcionarn a la organizacin flexibilidad y maniobrabilidad para tratar con un futuro incierto. Como se ilustra en la siguiente figura, una posicin de pivote permite ir en mltiples direcciones. La definicin clsica de situar estratgicamente la estrategia es un dilema. Concurrentemente, la estrategia es para proporcionar tanto el enfoque como la flexibilidad. Paradjicamente con frecuencia se sita en el centro de los problemas estratgicos y su solucin es un aspecto clave del pensamiento estratgico. Para solucionar este dilema, es necesario disear posiciones especficas futuras, posiciones de pivote que proporcionen enfoque y flexibilidad. Una posicin pivote es lo mismo que una posicin especfica excepto que su definicin podra enfocarse en los atributos de maniobrabilidad de su definicin. Ya que las posiciones futuras especficas abarcan las posiciones pivote, cuando sea necesario uno puede volver y situarse en una nueva direccin con una desorganizacin mnima.
Posicin actual X
2 X 3 P X Posicin de pivote X Futuras alternativas Posicin futura
Los caminos 1,2 o 3 conducen a la posicin futura. Sin embargo slo el camino 3 te conducir a una posicin de pivote que te permitir tambin futuras alternativas.
Se requiere por tanto una posicin de pivote para que los hechos que deseamos y el futuro deseado sean, al menos, probabilsticos. El tiempo y las circunstancias nos traern sorpresas. Los competidores te sorprendern, los consumidores pueden sorprenderte, o tu puedes querer sorprender a los otros. La posiciones de pivote te permiten esa flexibilidad propia de la estrategia. El alcance / extensin / maniobrabilidad de la arquitectura es un ejemplo de la arquitectura de G&MI elevada a una posicin de pivote. Una metodologa para desarrollar posiciones de pivote podra ser la siguiente: 1. Usando la metodologa de escenarios presentada anteriormente, desarrollar un conjunto de escenarios de TI. 2. Usando la metodologa de escenarios presentada anteriormente, desarrollar un conjunto de escenarios de futuros consumidores. Las necesidades del consumidor y las posibilidades de la tecnologa son los dos principales medios para conseguir posiciones futuras.
3. Crear una matriz de escenarios, situando la tecnologa frente a los futuros consumidores. 4. Seleccionar aquellas reas estratgicas para las que quieres desarrollar posiciones de pivote. Candidatas tpicas podran ser el ncleo de las competencias, capacidades, arquitecturas de G&MI, relaciones con los suministradores, y alianzas. 5. Para cada rea seleccionada, testar la viabilidad continuada de tu actual posicin para esa rea frente a las celdas de la matriz. En cuales de las celdas permanecer viable tu actual posicin?. Esto te dice el poder de partida de tu actual posicin. 6. Para cada rea seleccionada, completar la matriz identificando qu posicin es necesaria para tratar con qu interseccin de escenarios. Basados en las posiciones desarrolladas, proyectarlas en una combinacin de estados finales y estados capacitados (aquellas posiciones que conducen a un estado final). Si una posicin pivote no emerge, disear una posicin de pivote que conduzca a esos estados finales. Como en el caso de todas las posiciones, la posicin pivote, debe ser diseada para ser extensible, esto es, uno debe siempre ser capaz de imaginar que habiendo logrado una posicin, se puede lograr una posicin incluso mejor. Impacto que tiene sobre la planificacin estratgica de la G&MI: Antes se afirm que uno debe decidir qu reas estratgicas se pondrn bajo la gestin de la posicin. Esta nocin tiene que ser extendida para decidir lo concerniente a qu reas estratgicas situaremos bajo una gestin de la posicin especfica, la gestin de la posicin de pivote, o ambas. 3.5.12. RESUMEN. El anlisis de situacin es la aplicacin de mtodos analticos con el propsito de desarrollar en profundidad el entendimiento sobre el estado de la organizacin. El anlisis de situacin ayuda a una reduccin efectiva y eficiente de informacin. Asiste en el desarrollo de la agenda de las necesidades que se enfocan un ciclo de planificacin dado. Sin el uso de varios mtodos analticos, la cantidad y naturaleza no estructurada de la informacin sobre la organizacin prohibira un anlisis con sentido. El anlisis de situacin no es una preinscripcin de un anlisis imparcial o separado, sino una preinscripcin para el uso de una investigacin estructurada dispuesta por sensatez y entendimiento de la organizacin. Es una preinscripcin para un intensa y enfocada reflexin estratgica sobre la organizacin. En ste punto Boar intenta escoger los mtodos ms ventajosos del amplio surtido de tcnicas disponible. No es del todo improbable que a pesar de que ha intentado presentar esta informacin de una forma que minimice el no entendimiento, puede no obstante ser entendido como para transferir un significado diferente del que se intentaba. El punto de vista de Boar es que estos mtodos son tan importantes como tiles si te comprometes con una formal pero acelerada formulacin estratgica o te comprometes con un mtodo a matteur ms dinmico. En ambos casos, lo que es de vital importancia es tener ayudas para enfocar el anlisis de la informacin. Esto es exactamente lo que proporcionan las tcnicas de anlisis de situacin.
3.6.- CONCLUSIONES.Las conclusiones son sentencias explcitas que describen el estado de la organizacin. Son descriptivas y demandan acciones remediadoras. No son un exhaustivo chequeo mdico, y slo las conclusiones que requieren alguna accin necesitan ser detalladas. Las conclusiones son la culminacin de la valoracin y proporcionan el foco de atencin para el paso de la estrategia. Las conclusiones deben ser sucintas, claras, y demandar atencin. Son la sentencia compuesta de aquello sobre lo que la gestin debe enfocar su atencin estratgica. Una conclusin: 1. Identifica qu problemas son vitalmente importantes, 2. Identifica lo que conduce a cada hecho, 3. Identifica la relacin de cada hecho frente a un todo, y
4. Por ausencia, identifica qu hechos no son de vital importancia. El formato de una conclusin consta de los siguientes elementos: Conclusin: una sentencia precisa de una oportunidad o problema sin cubrir, Descripcin: una explicacin breve de la conclusin, Etiologa: una explicacin de las causas raz de la conclusin, Posibles acciones (movimientos estratgicos): una especulativa lista de acciones que deben efectuarse para tratar la conclusin, y Una evidencia defendida: informacin enumerada o resumida del posicionamiento y el anlisis de situacin para soportar la validez de la conclusin. La evidencia podra proporcionar un argumento convincente. La cantidad de evidencia requerida est en funcin de la credibilidad de los creadores de la conclusin y la controversia que la conclusin puede invocar, esto es, cmo de grande sera el cambio que una conclusin podra invocar y cmo podran trastornar polticamente?
3.7.- CONCLUSIONES DE ESTE TEMA.La valoracin es el proceso de decidir sobre qu enfocar la atencin, lleva a cabo una revisin comprensiva de la organizacin desde mltiples dimensiones en orden a huecos al descubierto. Los huecos o rendijas pueden ser de ejecucin (coste, calidad, logstica, ciclos de tiempo, productividad, etc.) o huecos de oportunidad (mercados, satisfaccin del consumidor, crecimiento, liderazgo, nuevos productos, etc.). Los huecos no slo podran identificar los deltas entre la posicin actual y la deseada, sino tambin explicar las razones para la diferencia. Esto proporciona insinuaciones iniciales para desarrollar las primeras estrategias de corte. Los huecos nos llevan a la identificacin de conclusiones las cuales claman la atencin de gestin y accin. Mientras, el anlisis de los huecos nos lleva a identificar las conclusiones. Las conclusiones son con frecuencia la sntesis de mltiples anlisis individuales y por lo tanto de origen complejo. La receptividad de la conclusin por la corporacin se intercambia mediante una presentacin grfica, como se ha demostrado a lo largo de este tema, con diagramas, grficos, matrices, etc. son mejores herramientas para la visualizacin y comunicacin. Las conclusiones se pueden resumir usando un mapa de conclusiones. El mapa de conclusiones presenta las principales cadenas lgicas que se siguen para buscar la conclusin y los diagramas en la parte de la conclusin: Demostrada Evidencia. Como muestra el siguiente mapa de conclusiones, un trozo de evidencia conduce a otros trozos. La asociacin entre los distintos tems de evidencia se indica con una flecha. Un signo ms en la flecha indica que el primer trozo de evidencia tiene un impacto positivo en la conduccin al tem enlazado. Un signo menos, por contra, indica que el primer trozo de evidencia tiene una influencia negativa en la conduccin al tem enlazado. La conclusin se presenta con un smbolo octogonal. Se puede aadir un mapa de conclusin para cada conclusin para acrecentar su validez, y proporciona un excelente significado para presentar la conclusin a una audiencia. Es aconsejable mantener una pgina por conclusin y no descomponerlas. El objetivo es resumir la esencia del convincente argumento tan simple como sea posible. Obviamente, un nivel de detalle, mapas de conclusin se deben usar como documentos de trabajo para ayudar a desarrollar y documentar las conclusiones.
Trozo de evidencia Indica una asociacin entre trozos de evidencia + T Indica que la asociacin entre trozos de evidencia es positiva Indica que la asociacin entre trozos de evidencia es negativa + Por lo tanto Conclusin + T +
La valoracin esta basada en el entendimiento del actual y proyectado estado futuro de mltiples estrategias variables. Cuando la valoracin se limita slo a la competicin o slo a los consumidores o slo a los productos, etc., las semillas de futuros problemas son esparcidas porque el desalineamiento crea problemas que no son acaparados.
4.- ESTRATEGIA.4.1.- INTRODUCCIN.El propsito de este tema es explicar el paso de estrategia dentro del proceso de planificacin estratgica. Estrategia es la definicin de lo que se ha logrado y lo que significa el logro. Como el paso de valoracin, filtra el entorno para determinar en qu enfocarse, el paso de estrategia criba objetivos y acciones alternativas para determinar qu se debe hacer. La siguiente figura muestra el paso de la estrategia.
La futura organizacin
Objetivos
Posicin futura
Plan de garantas
Plan de gestin del cambio
Metas
El tema ser explicado de la siguiente forma: Punto 2: El alcance y posicin futuras de la organizacin. Este punto explicar la nocin del futuro alcance y posiciones estratgicas de la organizacin. En el paso de valoracin se definieron el alcance y las posiciones estratgicas de la organizacin actuales. En este paso se definirn futuras mejoras y ajustes a aquellas. Punto 3: Objetivos. Este punto explica el desarrollo de objetivos. Los objetivos son resultados de medidas especficas que se deben alcanzar durante este ciclo de la planificacin. Punto 4: Movimientos estratgicos. Este tema explica cmo desarrollar movimientos estratgicos. Los movimientos estratgicos son coherentes y poderosas acciones para lograr un objetivo. Son acciones que mueven la forma de la organizacin desde sus posiciones actuales, llevando a cabo sus objetivos, hasta el futuro alcance de la organizacin y posiciones estratgicas. Punto 5: Plan de gestin del cambio. Este punto explicar el desarrollo de acciones especficas para tratar con los problemas de un cambio en la organizacin. Las acciones estratgicas estn diseadas y propuestas para causar un cambio y un movimiento. Inevitablemente, hay resistencia dentro de la organizacin debido a mltiples motivaciones. Este punto analizar las causas de la resistencia y se tomarn acciones para superar las barreras al cambio. Punto 6: Plan de garantas. Este punto explicar los hechos circundantes del desarrollo de un plan de garantas. Un plan de garantas es un conjunto especfico de acciones tomadas para establecer la credibilidad del conjunto del plan. Un plan estratgico puede suceder solamente con un amplio rango de compromiso en la organizacin.
Punto 7: Conclusiones de este tema. En este punto se resumirn las ideas principales del tema.
4.2.- EL ALCANCE Y LA POSICIN FUTURA PARA LA ORGANIZACIN.El futuro alcance y posicin de la organizacin definen el estado futuro deseado de la organizacin en trminos de un nuevo alcance de la organizacin y un nuevo conjunto de posiciones estratgicas. Este es el nuevo alcance y el nuevo conjunto de posiciones para la organizacin que se deben lograr durante el ciclo de planificacin. Como se muestra en la siguiente figura, se intenta mover la organizacin desde su alcance y posiciones actuales, las cuales fueron documentadas en el paso de valoracin, a un nuevo alcance y conjunto de posiciones ms cercanas a la intencin estratgica. Deseamos transformar la organizacin desde P posiciones y alcance de la organizacin actual a P posiciones y
alcance de la organizacin futura.
La Organizacin Hoy Alcance de la organizacin Posiciones
El Futuro de la Organizacin Alcance de la organizacin Posiciones Propsito Estratgico
Conclusiones
Objetivos
La definicin de alcance y posiciones futuras de la organizacin requiere la ms intensa reflexin estratgica de parte del equipo estratgico. Esta es la definicin de lo que la organizacin debe ser; puede ser incrementalmente diferente de lo presente o puede ser radicalmente distinto. En cualquier caso, esta es la zona final para el periodo de planificacin y requiere la reflexin ms intensa. Esto es para este futuro lo que todas las acciones estratgicas debern enmarcar, por tanto, llama a una cuidadosa definicin y medida premeditacin. Cualquier cambio en el alcance de la organizacin motivar el re-alineamiento de las acciones a travs de la organizacin. Los huecos entre las posiciones actuales y las posiciones futuras deseadas requerirn que las acciones se cierren. El alcance y las posiciones futuras de la organizacin emparejados con las conclusiones del paso de valoracin proporcionan el campo de planificacin para desarrollar objetivos y movimientos estratgicos para el ciclo de planificacin. La manifestacin de las posiciones y de posiciones pivote puede por tanto ser modulada y calibrada para estar en conformidad con el grado de estabilidad o turbulencia del entorno de la organizacin. Durante tiempos de altas turbulencias, las posiciones pivote pueden definirse para adoptar una postura de movilidad de cara a cierta incertidumbre. En tiempos de estabilidad y prediccin, se pueden definir posiciones fijas para proporcionar un marco preciso para la organizacin. Como se requieren slo posiciones fijas, slo posiciones pivote, o ambas deben ser definidas por reas estratgicas para que sean susceptibles de distintas condiciones de volatilidad de cada rea. De sta manera, las posiciones futuras de la organizacin pueden ser definidas de acuerdo con los tiempos y circunstancias.
4.3.- OBJETIVOS Y METAS.-
Objetivos define un estado de medida especfico a ser logrado. Un buen objetivo se debe poder medirse, lograrse, ser explcito, sucinto y claro, fechado y consistente con todos los otros objetivos. El que se pueda medir se puede definir de otros tres modos: Existencia: Algo que no existi ahora existe (o al contrario). Efectividad: Una medida cuantificable de satisfaccin, o Eficiencia: Una medida cuantificable de productividad.
Los objetivos son realizados incrementalmente en forma de una serie de metas las cuales estn fechadas en posiciones internas en el camino a la realizacin del objetivo. La siguiente tabla define el formato de un objetivo. El formato de una meta es idntico excepto porque se requiere con frecuencia un plan de contingencias. Atributo del Objetivo Objetivo Fecha Medida Plan de contingencia Definicin Una sentencia precisa y concisa del objetivo Para cuando el objetivo debe lograrse Las medidas que se usan para asegurar si el objetivo se ha logrado Un plan para tratar con eventos de una baja probabilidad pero alto riesgo cuyas ocurrencias podran arriesgar la realizacin del objetivo.
Los objetivos con frecuencia solaparn y en muchos casos igualarn a las posiciones futuras, esto es, el objetivo es lograr la deseada posicin estratgica futura. Uno podra eliminar la nocin de objetivos y usar las posiciones futuras como los marcos directos para los movimientos estratgicos. La razn para no hacerlo, aadiendo un nivel de indireccin, es que muchas compaas no posicionan todas las cosas; sino que pondrn un relativamente pequeo nmero de reas estratgicas bajo la gestin del posicionamiento. Establecer Objetivos Establecer objetivos es un arte. Los objetivos representan la resolucin de las conclusiones y la realizacin del futuro deseado para la organizacin (alcance de la organizacin y posiciones). Mientras que las tcnicas analticas pueden proporcionar asistencia, especializacin en la previsin de futuros financieros y objetivos de mercados compartidos, establecer objetivos est ms caracterizado por la visin, penetracin y el sentir y comprometerse con la organizacin que tcnicas rigurosas. Relaciones de objetivos Los objetivos tienen importantes relaciones con otras salidas de la planificacin estratgica como muestra la siguiente figura:
Alcance y posiciones futuras de la organizacin.
Conclusiones Clave:
Objetivos
Relaciones muchos a muchos
Los objetivos existen en un estado complicado y de pivote de relaciones muchos a muchos con las otras salidas de conclusiones de la planificacin estratgica, movimientos estratgicos, y el futuro alcance y posiciones de la organizacin. Objetivos de partida Normalmente existen tres objetivos de partida esto es, objetivos que siempre son definidos de forma automtica. Estos objetivos son: 1. Financieros _ definen riqueza, retorno de la inversin (ROI), cash-flow (flujo de caja), etc. 2. De mercado compartido_ definen objetivos de mercado compartido para cada segmento del mercado. 3. Satisfaccin del consumidor_ definen los objetivos de satisfaccin del consumidor por producto o por grupo de productos. La lgica de esto es el xito continuado en estas tres reas crticas que es siempre obligatorio para apropiarse del decaimiento de la organizacin. Un mnimo fallo en estas reas cruciales conduce a mrgenes inadecuados para consolidar la deuda de la reinversin en nuevos productos, desarrollo del personal tcnico, satisfaccin del consumidor, competencias, capacidades, etc. Consecuentemente, los objetivos de partida representan el conjunto mnimo de objetivos para el plan estratgico. Plan de contingencia Un plan de contingencia es un plan para tratar un posible evento que podra impedir alcanzar un objetivo. Los planes de contingencia cubren situaciones de alto riesgo pero de poca probabilidad. Anticipndonos y planificando para tales eventos, se pueden disear respuestas que puedan contener el problema. La siguiente tabla proporciona una ayuda a la decisin para tener en consideracin cuando un plan de contingencia est justificado. Probabilidad de Ocurrencia Alta Alto Riesgo Bajo Incluido para el plan estratgico Baja Plan de contingencia Tratar con ello cuando y si ocurre.
El desarrollo de un plan de consistencia consiste en seis pasos: 1. 2. 3. 4. Definir el conjunto de situaciones de alto riesgo pero baja probabilidad para cada objetivo. Identificar los mecanismos disparadores. Definir las consecuencias de cada evento para los objetivos. Definir respuestas. Qu acciones se podran tomas y qu objetivos alternativos podran ser establecidos? 5. Testar el plan (paso a travs, simulacin, opiniones expertas, etc.) 6. Entrelazar los planes. La planificacin de consistencia elimina la incertidumbre, confusin, y los retrasos en la reaccin a eventos potencialmente catastrficos y minimiza el dao o la prdida. El plan de contingencia ayuda a asegurar que el objetivo original todava se puede obtener o que un objetivo sustitutivo pero aceptable est diseado. Establecer Metas Las metas son puntos intermedios en el camino para alcanzar un objetivo. Comparten los mismos atributos que los objetivos; ser sucintos, claros, se pueden medir, y estn fechados. Las metas
se pueden desarrollar trabajando hacia atrs desde un objetivo y respondiendo a la pregunta: En la fecha indicada, dnde debo estar y cundo debe lograrse el objetivo? Resumen La direccin requiere proveer la organizacin con una definicin clara de lo que debe lograrse. Cmo puede tener lugar el alineamiento si el futuro estado deseado es borroso y ambiguo? Los objetivos junto con el futuro alcance y posiciones de la organizacin definen un marco no ambiguo para la organizacin. Esto es de vital importancia para la organizacin de la G&MI durante los tiempos de turbulencias.
4.4.-MOVIMIENTOS ESTRATGICOS.Los movimientos estratgicos son acciones poderosas y coherentes tomadas para lograr uno o ms objetivos. Son poderosos porque actan directamente para lograr un objetivo. Son coherentes porque hay sinergia entre ellos. No bloquean, retardan o contradicen a cada uno de los otros sino que se complementan y soportan entre ellos. Los movimientos estratgicos identifican lo que debe ser hecho, pero no dicen cmo. Si a estas alturas hay ambigedad con respecto al significado de la palabra estrategia, aclarar que en el modelo de Boar se usa la palabra estrategia como el segundo paso del proceso de planificacin estratgica el cual incorpora el futuro alcance de la organizacin, las futuras posiciones estratgicas, los objetivos, los movimientos estratgicos, un plan de gestin del cambio y un plan de garantas. Se usa la etiqueta movimiento estratgico (o indistintamente accin estratgica o iniciativa) con significado de una accin especfica tomada para lograr un objetivo. La palabra estrategia se usa con frecuencia con significado de movimiento estratgico y, algunas veces en el mismo artculo, se usa tambin con significado tanto como nuestra medida de la estrategia como movimiento estratgico basndose en el uso del contexto. Como esto puede llegar a ser muy confuso, en el modelo de Boar se usa la frase movimiento estratgico para denotar unas acciones estratgicas especficas y la palabra estrategia para denotar el segundo paso del proceso de planificacin estratgica con todos los componentes que ello implique. Estrategia es ms que acciones concretas. Es una definicin robusta de lo que debe ser y cmo debe ser logrado. Elementos La siguiente tabla resume el formato de un movimiento estratgico, en cual consta de nueve elementos: Atributo del movimiento estratgico Movimiento Descripcin Definicin
Una breve y clara definicin de la accin Unos pocos prrafos de la elaboracin de la accin El responsable individual de la organizacin para hacer que la accin Propietario suceda Ganador El responsable ejecutivo en la organizacin para asistir al propietario Razonamiento La accin la lgica de la organizacin Prioridad La importancia relativa de la accin Medida La forma de medir que la accin ha sido completada Fecha La fecha en la que la accin se ha concluido Parmetros de implementacin Reglas, guas, lmites, etc., que el propietario de la implementacin de programas podra seguir al implementar la accin. Tcticas Los movimientos estratgicos son ejecutados a travs del desarrollo de tcticas. Las tcticas son las acciones detalladas tomadas para la implementacin de la iniciativa. Son formuladas por el propietario junto con su equipo de proyecto.
Las tcticas proporcionan la parte dcil del plan estratgico para permitir la adaptacin de la constantemente cambiante realidad. Los objetivos definen lo que debe ser logrado. Los movimientos estratgicos definen las formas. Las tcticas el cmo explcito, pero lo hacen de una manera flexible y dinmica de acuerdo con los eventos. Formulacin La formulacin de las acciones estratgicas es una difcil tarea. Es difcil por el riesgo, la incertidumbre, y las consecuencias de las acciones. Adems de las ideas generadas durante el paso de valoracin y las acciones candidatas propuestas como parte de las conclusiones, hay seis primeros pasos comunes para el desarrollo de movimientos estratgicos. 1. Frmula: Los mtodos basados en frmulas representan experiencia codificada que ha provedo xito en el pasado. Las acciones estratgicas realizan tanto la localizacin de posicin de un producto en las matrices respectivas como la ejecucin de las acciones indicadas. A la vez que til como punto de partida, estos primeros pasos son transparentes, fcilmente decodificados por los competidores, y por tanto no sugieren nuevas o creativas acciones. Desafortunadamente, tus competidores tienen acceso a las mismas frmulas y pueden consecuentemente anticiparse a tus acciones. 2. Mtodos analticos: Son un conjunto de marcos de trabajo, modelos, tcnicas de anlisis, etc., que asisten en la formulacin de acciones. Son similares en naturaleza a aquellos que se aplican durante el paso de valoracin. Hay tres mtodos representativos: empuje estratgico: el propsito de este mtodo es desarrollar una meta de reposicionamiento para cada producto y definir el significado de su consecucin.
Mercado Compartido Posicin competitiva
Negativo Fuerte Medio Dbil Consolidacin
Igual Expansin
Positivo Explosin Crecimiento continuado
Contraccin
Resbaln
anlisis del mercado de oportunidades: Es el uso de un conjunto de mtodos analticos y de posicionamiento para fijar tanto lo atractivo de las oportunidades del mercado como las acciones necesarias que necesitan tomarse para tener xito. coherencia estratgica: Es un algoritmo para forzar el alineamiento. Su objetivo es testar el conjunto de movimientos propuestos interactivamente contra cada uno de las otras reas de la organizacin para descubrir las acciones que se requieren.
La formulacin de las acciones estratgicas permanece como un arte. Todos los otros mtodos ayudan pero acciones profundas y rebuscadas no son producto de la repeticin. De hecho, brotan de un profundo entendimiento de la situacin. Esto es porque la formulacin estratgica est confinada en los altos niveles de la organizacin. A travs de la experiencia y del xito demostrado, estn individualmente mejor preparados para tratar con el problema de desarrollar un mezcla de acciones ortodoxas y no ortodoxas. Estructura de la organizacin
La estructura de la organizacin podra seguir la estrategia y podra ser articulada para facilitar la realizacin de la estrategia. La reorganizacin no es estrategia, y desarrollar estrategia con las restricciones de una estructura de organizacin helada no es una buena estrategia. La estructura de la organizacin se disea para facilitar la realizacin de la estrategia de la organizacin. Los primeros pasos para disear una organizacin de G&MI que trate con los cambios estn formados por las siguientes funciones: Operaciones: expertas en el funcionamiento de los servicios de G&MI, Soporte tecnolgico: expertos en seleccionar, soportar, e integrar tecnologas de G&MI, Arquitectura y estndares: desarrollar y construir en consenso un modelo de arquitectura para la G&MI de la empresa, Gestin de productos/servicios: la gestin de todos los productos debe responder de todos los productos y servicios de la G&MI. Desarrollo de aplicaciones y sistemas integrados: los expertos en el diseo, el desarrollo y la evolucin del ciclo de vida de aplicaciones complejas de la organizacin, Cantidad de gestin y consultora: responder de la cantidad de gestin y de proporcionar soluciones de consultora para la organizacin, y Soporte de servicios: funciones indirectas de la cadena de valor tales como finanzas, recursos humanos, etc.
Estas siete funciones podran parecer ser los bloques de construccin para la mayora de organizaciones de G&MI. La importancia del proceso es conseguir el xito. Para imponer una prspera economa en lo alto de la estructura de la organizacin, se puede incentivar el comportamiento deseado. Los consumidores compran productos. Los gestores de productos rescatan los productos a travs de su ciclo de vida contratando los procesos horizontales con los propietarios de los procesos internos. Los propietarios de los procesos subcontratando con organizaciones funcionales para hacer los servicios requeridos. Las organizaciones funcionales consumen recursos (elementos caros) para rendir los servicios. Este logro impone una conveniente relacin entre clientes y suministradores dentro de la organizacin de G&MI, incentivar el comportamiento deseado corporativo, y forzar el alineamiento a travs de la consolidacin de capacidades horizontales como oposicin a funciones verticales. Los que gestionan el producto pueden medir (medidas de satisfaccin del consumidor) y negociar el proceso requerido.
Cliente compra Gestin del producto Del cliente Al suministrador Dueo S S U U B B P P Dueo
Producto contratar procesos R R O O C C E E S S O O S S
Dueos del proceso Del cliente Al suministrador
subcontratar funciones S S S U U U B B B F F F U U U N N N C C C I I I O O O N N N E E E S S S
Dueo de las funciones
Dueo
consumir recursos Elemento coste/recurso Elemento coste/recurso Elemento coste/recurso Elemento coste/recurso Elemento coste/recurso Elemento coste/recurso
Es por tanto imposible hacer un diseo de una organizacin sin una consideracin de cmo el sistema econmico proporcionar incentivos dulces (y no tan dulces) para forzar el alineamiento en el servicio al consumidor. Resumen Los movimientos estratgicos son acciones determinadas y coherentes tomadas por la organizacin. El desarrollo de la estrategia no es una opcin extra. Con este amplio conocimiento de estrategia ahora acumulada, lo que constituye una accin estratgica puede entenderse claramente. Una accin es estratgica cuando su xito de ejecucin, en colaboracin con las otras acciones (serial o paralelamente): 1. Alterar positiva y materialmente una o ms posiciones estratgicas o 2. Prevendr una alteracin negativa y material en una o ms posiciones estratgicas. El punto (1) se refiere a una accin ofensiva y el (2) a una accin defensiva. Si un movimiento, una accin, un empujn, una iniciativa, etc., no puede hacer eso, se puede valorar y puede ser digno de hacerse, pero no es estratgico.
4.5.- PLAN DE GESTIN DEL CAMBIO.Un plan de gestin del cambio es un subplan para imponer el plan estratgico con acciones premeditadas contra la oposicin al cambio y enrolar a la organizacin en el esfuerzo de cambio. Estrategia es cambio; movimiento desde el conjunto actual de posiciones desalineadas a un conjunto de nuevas posiciones. Muchos en la organizacin, por una amplia variedad de razones, se resistirn. La resistencia se puede anticipar y se puede planificar. El plan de gestin del cambio realiza esta funcin. Se define por lo siguiente: Modelo mental helado La raz de la resistencia es con frecuencia un modelo mental helado, que es una influyente imagen interna de cmo el mundo trabaja. Define lo que se ve, cmo uno lo ve, y cmo uno comprende e interpreta lo que ve. Proporciona un marco de trabajo muy personal a copiar y tratar con el complejo mundo. Los modelos mentales llegan a ser helados cuando uno fracasa en adaptar el modelo mental a lo cambios del entorno; todo alrededor del mundo est cambiando, es la persistencia individual en la vieja, confortable y complaciente visin en negativo de la emergente nueva realidad. Uno llega a estar hermticamente cerrado a nueva informacin. Las presunciones subyacentes de cmo trabaja el mundo son compartidas por la comunidad. Los modelos helados nunca son sujeto de cambio o debate y rechazan automticamente nuevas ideas las cuales son consideradas amenazas ms que oportunidades. El personal tcnico debe aprender que especialmente el campo de cambio de la G&MI permanecer fluido. El valor resistente de los miembros del personal tcnico es su profesionalidad, no su pericia tctica en una tecnologa particular en un momento dado. As, el problema de los modelos mentales helados es un problema de penetracin, o ms concretamente, de ausencia de penetracin. Penetracin es la habilidad de una individual a completa comprensin de la causa verdadera, significado, e implicaciones de una situacin. Hay mltiples niveles de penetracin: Penetracin verdadera: un entendimiento de la realidad objetiva de una situacin emparejada con la motivacin para tomar acciones positivas para manejarla, Penetracin individual: un entendimiento y aceptacin de la realidad objetiva de la situacin pero una inhabilidad e indisposicin para tomar acciones para manejarlo, y Penetracin imparcial: una habilidad disminuida para entender (por cualquier razn) la realidad objetiva de una situacin.
Es por tanto trabajo del agente del cambio mover la organizacin desde un estado de penetracin deteriorada a un estado de penetracin verdadera donde se pueden tomar acciones positivas para darle la vuelta a la situacin para ventaja de todos. Mtodos para tratar el cambio Existe una gran fuente de informacin sobre este tema, el modelo de Boar propone dos ejemplos que proporcionan una variedad de logros basados en parmetros de situacin. Excepto coercin explcita, todos ellos intentan debilitar la resistencia al cambio antes de vencerla. Es mucho mejor usar mtodos astutos de cambio alrededor de la indireccin. As, cuando encuentres aliados, divide y conquista. El paquete de cambio como evolucin natural ms que como revolucin permite a la gente cambiar en su propio lugar. La siguiente figura muestra una variedad de primeros pasos para manejar el cambio que pueden usarse individualmente o en combinacin, este es un ejemplo genrico gua: Logro Educacin y comunicacin Participacin e implicacin Facilitacin y soporte Manipulacin Coercin explcita Usado cuando... La carencia de informacin es causa de resistencia La habilitacin es el mejor mtodo para conseguir incorporaciones La organizacin sufre de un declive moral El tiempo es la esencia El tiempo es la esencia y tu tienes el poder Ventajas Persuasin soportada Inscribirse en la organizacin Tratar con problemas de ajuste Rapidez Ello trabaja Desventajas Consumir tiempo Consumir tiempo y peligrosidad Costoso Reaccin de la plantilla del personal Consecuencias a largo plazo
El anlisis de barreras sugiere que los agentes de cambio encontrarn tres clases de barreras: 1. General: historia de la organizacin, cultura, estilo, etc., 2. Papel: las posiciones obligatorias especficas en la organizacin, y 3. Individual: individualidades especficas Lo que se obtiene es una matriz de objetivos frente a barreras anticipadas. Donde hay una interseccin, se podran desarrollar acciones de reduccin de y aadirse al plan estratgico. Las barreras tpicas son complacencia, incredulidad, temor al fracaso, conveniencia, cultura, inercia, actitud en el trabajo, etc. Anticiparse y apropiarse del terreno de las barreras no es fcil, pero es mejor que chocarse con ellas desprevenido. Organizacin poltica Con mucho, las barreras ms difciles de superar son las polticas. Una organizacin como cualquier comunidad social, se divide a s misma en grupos de inters poltico. Esos grupos estn definidos por divisin del trabajo, localizacin de recursos, modelos mentales compartidos, aspiraciones, preparacin y experiencias, etc. Algunos grupos polticos se sentirn a s mismos como perdedores, y otros sentirn una ganancia neta. Todos ellos estarn interesados en la amenaza del cambio en su posicin y preferirn conocer el equilibrio de poder. La preservacin de los intereses del grupo sustituye a los intereses de la organizacin. Los grupos polticos tratarn por lo tanto de influenciar intensamente durante el debate del cambio. Ellos intentarn controlar: Lo que puede ser debatido, Cmo sern divididos los recursos, Cunto compromiso se le dedicar, y Lo legtimo del cambio propuesto.
La poltica es una dura realidad para el agente de cambio estratgico. Todo lo que sea fuente de poder, control de recursos fsicos, control sobre el acceso a la informacin, autoridad formal, reputacin, carisma, o alianzas, cada grupo poltico usar el poder para alterar la estrategia en su ventaja. La poltica no esta en la periferia de la formulacin de estrategia; est retando desde un segundo plano contra la cual se deben disear todos los planes del cambio y planes de garantas. La veterana organizacin poltica no est opuesta a los cambios porque sean objeto de creacin, est opuesta porque sabe que con la creacin llega la complementaria destruccin. Las leyes de la conservacin y la experiencia tienen aprendido el saber poltico de que el agente del cambio es un creador y, sin advertirlo como tal, un aniquilador. Los cambios pueden ocurrir solamente si pueden formarse coaliciones para traer polticas adecuadas de poder para permitir la movilizacin de recursos y garantas. Se podra usar una matriz para identificar cada grupo poltico, su agenda, reaccin anticipada, y qu acciones pueden ser tomadas para mejorar su reaccin. Examinar cada grupo poltico para ver cuales de sus vanidades se expandirn y cuales sern reducidas; quin crecer en poder y a quin se le reducir; cuales de sus presupuestos sern escalables y cuales se contraern; cuales de sus garantas sern acrecentadas y cuales sern arriesgadas; cuales de sus modelos mentales sern validados y cuales sern descartados; cuales de sus consejos sern intentados y cuales ignorados; qu fortuna aumentar y cual fallar; qu posicin competitiva se incrementar y cual ser reducida; qu gloria llegar a conocerse y cual ser negada. De esta manera, sers capaz de prever quien ser un aliado del cambio y quin se resistir. La probabilidad de xito puede as ser juzgada de antemano. La poltica es una importante, pero con frecuencia pasada por alto, razn para el desarrollo de convincentes argumentos. Es mejor abrumar a los polticos con la necesidad de cambio cuando el cambio puede ser todava gestionado de manera preventiva que debatir hasta el punto de lograr la crisis del cambio y de todo, finalmente pero demasiado tarde, se aprecia la necesidad. Herencia Una barrera, despus slo de la organizacin poltica, es el monopolista conjunto de ideas y de comportamientos de la plantilla de personal de la G&MI. La teora de juegos ha desarrollado una tcnica llamada una matriz de recompensas para ilustrar el riesgo y la recompensa para acciones alternativas y consecuencias. La tabla mostrara una matriz para introducir una nueva tecnologa mediante una organizacin que ha prosperado bajo una pequea competicin y control de todos (o casi todos) los recursos de G&MI. En las columnas estn los comportamientos, en las filas las posibles consecuencias, y en las celdas la recompensa para cada interseccin. Los jugadores individuales, han proliferado en una cultura que no recompensa el riesgo y que rpidamente concluye que: Hay poco que ganar y mucho que perder a travs de las relaciones entre empresarios y que Una estrategia minimax (minimizar las mximas prdidas posibles), aunque no es excitante, resulta en una recompensa satisfactoria.
Los jugadores, podrn consecuentemente elegir una lenta y conservadora introduccin como comportamiento ptimo. Sin embargo esto funciona mientras la organizacin de G&MI tiene una hegemona sobre los recursos de G&MI, como cada vez ms compaas se mueven hacia sistemas de libre mercado, este riesgo y sistema de ganancia es incompatible con ser un competidor viable. El agente de cambio est confrontado as con una barrera compuesta: 1. El agente debe tratar con una revolucin tecnolgica la cual est haciendo obsoletas las competencias de la plantilla de personal de la G&MI, y 2. El agente de cambio debe tratar con un sistema de comportamiento embebido el cual recompensa los comportamientos no competitivos. Nadie dice que esto sea fcil.
Otras barreras Hay otras dos barreras para el xito que merecen especial atencin; son el abrumador deseo de gestin para la simplificacin y el problema de los mritos. Simplificacin: Aunque entendible, el deseo de simplificar es con frecuencia llevado a extremos. Conceptos, acciones, consecuencias, etc., solamente podran ser simplificadas en el punto donde la esencia no est comprometida. Si uno se est comprometindose en una sofisticada estrategia, hay un nivel comn de entendimiento que debe lograrse sobre el ms bajo comn denominador. La demanda de simplificar la estrategia es que sea entendible por todos, sin ninguna instruccin en sus fundamentos, ello trivializa. Hay distintas ideas, perspectivas, y experiencias las cuales rodean la estrategia justo como otra disciplina. El universo est escrito en el dialecto de las matemticas. Del mismo modo la estrategia tiene su propio dialecto distinto que debe ser comprendido para desarrollar efectivamente, comunicar, y ejecutar programas estratgicos. Mritos: Para desarrollar estrategias que sean profundas y rebuscadas, la gestin de la comunidad debe ser notable, esto es, deben estar literalmente en las formas de estrategia. Un equipo de gestin no educado en la planificacin estratgica bloquear las iniciativas porque no entienden el subyacente marco de trabajo que racionalice las acciones. La comunidad debe ser coherente, ms que utilizar tcticas que confunden, las cuales siempre llegan a tomar demasiado tiempo y mucho coste. Los beneficios de la planificacin estratgica son conmensurados con, y proporcional a, el estado de preparacin. La preparacin efecta un cambio positivo en la habilidad del equipo de gestin para participar en un entendimiento de las consecuencias del proceso estratgico. Cualquier beneficio a ser acumulado a travs de la planificacin estratgica es por tanto contingente sobre el equipo de gestin, logrando el estado de capacidad de leer y escribir, preparacin, y de adquisicin de mritos. Para lograr el dominio de una disciplina, se requiere o no preparacin. Si no se requiere y uno se ocupa de la preparacin, entonces uno derrocha tiempo y esfuerzo; la actividad de preparacin es superflua porque no se derivan beneficios de su ejecucin. Si s se requiere y uno no se ocupa de ella, entonces uno comete un engao. Se comete un engao porque un procede con una persona inteligente y experimentada mientras que, en realidad, uno no tiene ni siquiera la habilidad de un novato. La estrategia pertenece a la clase de disciplinas que requieren preparacin.
Estructura del plan del cambio Un plan de cambio consiste en cambiar los objetivos que definen lo que se debe realizar y cambiar los movimientos que definen las acciones a tomar para lograr el cambio en los objetivos. Resumen Nada es ms duro que ser un agente del cambio. La nica cosa ms dura que conseguir una persona con un modelo mental helado para aceptar una nueva idea, es conseguir que ellos abandonen su viejas ideas. Todos los agentes del cambio comparten el momento de la realizacin horrfica cuando saben qu necesidades se deben hacer pero nadie est al cuidado. Imaginar la ambivalente organizacin, vacilante y resistente, al filo de la monstruosa profundidad de un ancho can. Cruzar el precipicio es el objetivo, el futuro estado deseado de la organizacin. Imaginar entonces, ms all de los modelos mentales helados, ms all de los obstculos de la poltica de la organizacin, ms all de los obstculos de la simplificacin y el no tener mritos, ms all de los obstculos de las no incentivadas matrices de recompensas, y ms all de los obstculos de la desilusionante autosatisfaccin de estar en un puente delicado, en reposo que cruza el abismo, el puente del cambio, y tu eres su nico guardin. Nada es ms duro.
4.6.- PLAN DE GARANTAS.Un plan de garantas es un conjunto de acciones especficas tomadas para establecer credibilidad. Es un conjunto de acciones diseadas para alterar las creencias, acciones, y
comportamientos de los otros, para motivar los comportamientos deseados. Desears articular un plan de garantas que pondr a la organizacin para una reposicin voluntaria y, a s mismo en harmona con el plan estratgico. Unos primeros pasos para construir las garantas pueden ser construidos sobre los siguientes tres principios: 1. Alterar tu propia recompensa: Se vuelve claro del todo que la inversin no es igual, porque es claramente contraria para la gestin del propio beneficio del equipo. Dos maneras tcticas de lograr esto son: Reputacin en la lnea: situar tu reputacin clara y firmemente detrs del esfuerzo, Obligacin contractual: ser sujeto de una clara sancin por fallar en la realizacin a travs del esfuerzo.
2. Hacer difcil su vuelta: El objetivo de este primer paso es restringir tu habilidad para cambiar la direccin. Ello hace visible que no cambiars la direccin porque no puedes. Cuatro maneras tcticas para lograr esto son: Atajo en la comunicacin: sacarte literalmente del bucle y con eso prevenir la inversin, Quemar los puentes detrs tuyo: cometer un acto irreversible que hace lograr el esfuerzo del mandato, Dejar que suceda la consecuencia: situar un proceso que tiene su propia vida, que no puedas controlar, y Pasos pequeos: proceder con muchos pasos pequeos y bien definidos con recompensas visibles. El cambio de direccin es refrenado porque las recompensas restantes vienen de justamente al dar un paso ms.
3. Usar a los otros para forzar y mantener las garantas: El objetivo de este paso es hacer difcil el revisar tu direccin porque los otros estn involucrados. Dos maneras tcticas de lograr esto son las siguientes: Equipo de trabajo: conseguir que mucha gente est contigo en el bote. Todos tenis que nadar o hundiros juntos. Agente delegado: delegar la autoridad en alguien que tiene un claro inters en lograr el esfuerzo. Esto hace una revisin muy desigual. Lo de arriba son las acciones generales y necesitan ser resumidas en situaciones especficas. Para tener xito en la implementacin, ser necesario que la plantilla de personal crea que el equipo de gestin est directamente confiado al plan. Hay un tremendo precipicio que debe cruzarse reposicionando la organizacin. El compromiso claro del equipo de gestin para esforzarse significativamente facilita el pasaje. Un plan de garantas consiste en unos objetivos de compromiso los cuales definen lo que debe lograrse y unos movimientos de compromiso los cuales definen las acciones que se deben tomar para alcanzar los objetivos comprometidos. Los movimientos de compromiso podran maximizar la receptividad. De forma distinta los movimientos estratgicos y los movimientos del cambio comprometen movimientos que son mejores cuando asaltan directamente el problema de construir credibilidad. Los estratgicos que no son capaces de incluir compromisos vern que sus estrategias no van a ninguna parte.
4.7.- CONCLUSIONES DE ESTE TEMA.La estrategia es la parte mas intelectualmente estimulante del proceso de desarrollo estratgico con pocos mtodos formales de asistencia, te confrontas con la astucia de futuras posiciones,
objetivos, y movimientos. Porque no es fcil, cuando esta bien hecho ofrece las bases para construir ventajas. Ya que ... mucha estrategia prevalece sobre poca estrategia, la organizacin estratgicamente enfocada esta bien gratificada. Como sino esperaramos que fuese?. La siguiente figura muestra un resumen del paso de estrategia. La estrategia define los finales y las formas.
1 Conclusiones 4 Movimientos estratgicos (Maneras) 3 Objetivos (finales)
Valoracin
5 Ejecucin (Medios)
2 La organizacin maana (ms cercano a mi intencin estratgica) Alcance Posiciones Alineamiento Posicin de las cinco fuerzas Ncleo de competencias SWOT, CFS, etc.
Esto podra entenderse de la siguiente forma: 1. 2. 3. 4. 5. El paso de valoracin culmina con la generacin de un conjunto de conclusiones que especifican imperativos estratgicos para la captar la atencin. El deseado estado futuro se define para la organizacin. Esto trae a la organizacin ms cerca de su intento estratgico. Los objetivos definidos listan explcitamente lo que debe lograrse. Los movimientos estratgicos definidos especifican las formas de lograr los objetivos. Los movimientos estratgicos se ejecutan en el siguiente paso del proceso de planificacin, la ejecucin.
Los objetivos y movimientos estratgicos, sin embargo no son suficiente. Un estratgico debe vencer los desafos de carencia de compromiso y resistencia al cambio. As, toda la estrategia debe incluir un plan de gestin de cambio y un plan de garantas (compromisos). La prioridad del manejo de la G&MI es por tanto obvio. La primera prioridad de la gestin es el dominio, internacionalizacin, y aplicacin de estrategia, y luego, solo luego, el dominio y explotacin de la tecnologa de la G&MI. Este es el nico camino para construir, sostener, y componer ventajas competitivas a travs de la G&MI. No hay otro camino que no sea la asociacin entre la estrategia y la G&MI.
5. EJECUCIN
5.1.- INTRODUCCIN.El propsito de este tema es explicar el paso de ejecucin del proceso de planificacin estratgica. La ejecucin es el acto de poner el plan en movimiento. Las estrategias se operan a travs de la implementacin de programas bajo el liderazgo del propietario de una estrategia y la relacin con patrocinadores de una estrategia ganadora. La siguiente figura es una ampliacin del paso de ejecucin.
Valorar Implementacin de programas
No Monitor-Okey Aprender Vigilar
Si Proyectos
La ejecucin confronta a los propietarios y ganadores de la estrategia con un amplio surtido de problemas, incluyendo: Inadecuadas experiencias en la gestin de proyectos, Descubrimiento de problemas inesperados, Falta de garantas de la organizacin, Falta de liderazgo ejecutivo, Estrategia agitada, Resistencia al cambio, Demanda de resultados intermedios, y Coste de los esfuerzos contenidos.
La ejecucin puede ser extremadamente difcil o lograrse como una oportunidad creativa para ingeniar, improvisar, experimentar, y prototipar para descubrir la mejor manera de llevar a cabo los movimientos estratgicos.
5.2.- XITO DE EJECUCIN.El xito del paso de ejecucin debe posicionarse como prioritario para comenzar desde esto. El xito est diseado y preparado por: 1. 2. 3. 4. Un plan de garantas atento. Un plan de gestin del cambio completamente desarrollado, La seleccin de capaces propietarios y ganadores de estrategia, El diseo de una arquitectura de recursos humanos que estimule los comportamientos deseados, 5. Amplia participacin en el desarrollo de la estrategia, 6. Preparacin y soporte de la gestin de proyectos,
7. Un proceso de planificacin estratgica profesional que se gane el respeto de la organizacin, 8. Un intento estratgico digno de esfuerzo individual extendido, excitante, y comprometido, 9. Una ... profunda y rebuscada estrategia que capture la imaginacin de la plantilla de personal, 10. El diseo de una economa de G&MI interna que incentive los comportamientos y la toma de decisiones deseados, y 11. Un sistema de medicin de la satisfaccin del consumidor bien diseado. Sin tales preparaciones, no es una sorpresa que el paso de ejecucin pueda convertirse en un mar negro. La profundidad y extensin de la preparacin realizada en los pasos anteriores determina el xito del paso de ejecucin.
5.3.- IMPLEMENTACIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS.La implementacin de programas son los proyectos para implementar la estrategia. Los propietarios de la implementacin desarrollan proyectos tcticos para operar los movimientos dentro de mrgenes definidos por la implementacin de los parmetros del programa. Cada programa se divide en subproyectos manejables. Los proyectos fuerzan el logro de las metas. La implementacin de programas y proyectos se hace usando las herramientas de una gestin de proyectos profesional para la que existe una literatura rica y abundante. Como podra esperarse, todos estn ansiosos de resultados rpidos. Cuando las acciones son independientes, una matriz coste frente a prioridad ayuda a ordenar proyectos. Para la interdependencia de acciones se deben usar grficos PERT para evaluar las dependencias de la ordenacin. Mientras que la implementacin de programas est dividida entre propietarios y ganadores y particionada en proyectos, la implementacin podra ser conceptualizada como un gran proyecto unificado. La colaboracin, coordinacin entre proyectos, y cooperacin se requieren para el xito colectivo de los esfuerzos individuales. La ejecucin con frecuencia se cita como el paso ms difcil del proceso de planificacin estratgica . Fallos en la estrategia son atribuidos a una pobre gestin del proyecto. En el modelo de Boar no se comparte esa visin ya que aunque indudablemente los mecanismos de gestin de proyectos pueden ser ejecutados pobremente, la habilidad de la gestin de proyectos para ejecutar la implementacin de programas es preordinada durante el paso de la estrategia por el diseo de una economa interna de G&MI, el diseo de la arquitectura de recursos humanos, la asignacin de propietarios y ganadores, el sistema de medida de la satisfaccin del consumidor, el plan de garantas, y el plan de gestin del cambio. La etiologa de fallos en la ejecucin es debida ms frecuentemente a fallos en el plan estratgico, no a una gestin del proyecto incompetente. Los seis datos crean un entorno de implementacin en el cual los agentes del cambio pueden efectuar un cambio. Dado lo aprendido sobre los modelos mentales helados, la poltica de la organizacin, la gestin de la inconstancia, y las matrices de recompensa (payoff), es impropio asignar el xito de la ejecucin a la disciplina de gestin del proyecto.
5.4.- MONITORIZACIN, APRENDIZAJE Y VIGILANCIA.La monitorizacin es la revisin formal peridica del proyecto para valorar el progreso. Mediante una cuidadosa y regular revisin, se pueden tomar las acciones propuestas para redirecionar significativamente el curso de nuestras estrategias para estar de acuerdo con los tiempos y circunstancias que nos envuelven. La monitorizacin, sin embargo, debe ir ms all de las revisiones convencionales de la gestin del proyecto. Estamos interesados igualmente en el aprendizaje y la vigilancia. Mediante el aprendizaje Boar quiere decir la bsqueda activamente de lecciones de experiencias prcticas e incorporar aquellas lecciones en procesos y programas. Las experiencias da a
da de los equipos del proyecto son algunas de las mejores fuentes para ganar profundidad en cmo mejorar el proceso estratgico. Obteniendo respuestas a la pregunta, Qu puede hacerse en los pasos de valoracin y estrategia del proceso de planificacin estratgica para mejorar y simplificar el paso de ejecucin la prxima vez?. La vigilancia es el continuo escaneamiento del entorno para eventos que pueden requerir una valoracin y respuesta estratgica en tiempo real. El modelo de planificacin estratgica presentado es un modelo de calendario. Desafortunadamente, el mundo no siempre elige el envolverse sincronizadamente con un catlogo de planificacin dado. Uno debe vigilar para reconocer eventos inesperados que puedan cambiar los planes. El proceso de tratar con eventos anticipados de naturaleza estratgica se llama Gestin de hechos dinmicos. La necesidad de vigilancia origina una cuestin importante: Es el modelo de calendario un primer paso vlido, o el desarrollo de la estrategia debe ser continuo (dinmico y en tiempo real)?. Considerar lo que la nocin de estrategia en tiempo real significa realmente. Un sistema en tiempo real consiste tpicamente en dos componentes: un componente regulador (controlador) que monitoriza y controla y un componente regulado (controlado) que es monitorizado y controlado. Cada uno peridicamente o conducido por eventos, el componente regulador evala la situacin y enva las instrucciones correctas y adaptadas para el componente regulado. El componente regulado ajusta su estado convenientemente. Esto se realiza peridicamente o conducido por eventos para que as el ciclo contine indefinidamente. La estrategia, como se ha definido (futuro alcance de la organizacin, futuras posiciones estratgicas, objetivos, movimientos estratgicos, plan de gestin del cambio, y plan de garantas), es el agente regulador corporativo. La organizacin es el componente regulado. Ahora, si se sigue la analoga, la estrategia en tiempo real podra requerir que como la estrategia est reformulada conducida por eventos, que la organizacin, el componente regulado, podra responder a un flujo continuo de avisos de cambios estratgicos; un flujo de mensajes indicando las principales redirecciones. Es esto factible o deseable?. No es esto prcticamente imposible y definitivamente incorrecto?. La estrategia se supone que debe ser profunda y rebuscada no superficial y ligeramente buscada. Es por tanto sentenciado que el modelo de calendario como un ancla estratgica es vlido, pero es necesario tratar los eventos no anticipados que ocurran. Un evento de importante estrategia imprevisto es un evento que no fue anticipado, fue anticipado incorrectamente, o se anticip que no ocurrira. Tambin, un cambio puede ocurrir en las directivas y asunciones recibidas o en el alcance de la organizacin y ser un evento de significado estratgico. Para ser de significado estratgico, el evento a lo largo o en colaboracin con otros eventos debe tener el potencial de alterar materialmente una posicin estratgica. Estos eventos son descubiertos por medio de vigilancia. El proceso usado para gestionar los eventos estratgicos imprevistos se llama Gestin dinmica de hechos. La siguiente figura muestra el proceso.
Entorno
Vigilancia
Ocurrencias de eventos imprevistos
Analizar el impacto del evento
Manipulado por la organizacin funcional
No
Significativo estratgicamente?
Ahora el proceso de calendario? S
No
Ejecucin interrumpida
Interrupcin del calendario
Los eventos no estratgicos se dictan para la organizacin funcional apropiada para la accin. El mtodo de manejar eventos estratgicos est determinado si uno est en el escenario de planificacin estratgica (interrupcin del calendario) o en el escenario de ejecucin (interrupcin de la ejecucin). Una interrupcin del calendario ocurre cuando un evento imprevisto sucede durante el actual paso de valoracin o estrategia del proceso. Ya que este tipo de interrupcin ocurre durante el desarrollo del plan, puede ser manejado firmemente como se muestra en la figura.
Interrupcin del calendario
Incorporado en la valoracin
Si
An en la valoracin? No
Incorporado en el plan estratgico
No
Altera esto las conclusiones?
Si
Se puede contener el impacto? No Completar el rehacer de la valoracin y estrategia
Si
Rehacer parcial de la valoracin y continuar
Una interrupcin de ejecucin ocurre cuando un evento inesperado sucede durante el paso de ejecucin. Si la interrupcin no altera el plan o su gestin puede esperar, el evento se incorpora en el siguiente ciclo de planificacin. De otra manera, se dicta un parcial, o en raros casos, un rehacer completo del plan estratgico.
Interrupcin de ejecucin
Incorporarlo en el siguiente ciclo del calendario
No
Altera esto el plan? Si
Si
Puede esperar?
No
Se puede contener el impacto? No Rehacer completo de la valoracin y la estrategia
Si
Rehacer parcial de la valoracin
Rehacer parcial de la estrategia
Cuando la gestin dinmica de hechos est incluida como parte del proceso de planificacin estratgica, se logra un balance en la necesidad de tratar tanto con la anclada estrategia como con los dinamismos del entorno. La nocin de una estrategia puramente en tiempo real podra azotar a cualquier gran organizacin. Inversamente, no puedes parar el mundo hasta un tiempo conveniente para tu siguiente ciclo de planificacin. El proceso de calendario proporciona la lnea base de la estrategia. El proceso dinmico permite la incorporacin de nueva informacin cuando aparece. Todas las necesidades de planificacin estratgica juntas son conocidas. Mientras que los hechos dinmicos tienen que ser tratados expeditamente, deben tambin ser analizados dentro del contexto de un sistema de organizacin global para el impacto, y la respuesta de acciones debe ser disciplinada o se crear un desorden latente.
5.5.- CONCLUSIONES DE ESTE TEMA.La ejecucin es estrategia en movimiento; la movilizacin direccionada de recursos hacia un final definido. A travs del uso de la Medida de Hechos Dinmicos, la ejecucin adapta la estrategia a eventos estratgicos imprevistos. Las tcticas manejan da a da la implementacin de programas siempre con el cambio del entorno. La siguiente figura resume la esencia del paso de ejecucin.
La Organizacin Hoy Plan de cambio Plan de garantas Alcance de la organizacin Posiciones Anlisis de situacin Conclusiones Movimientos Estratgicos Ejecucin Proyectos Aprendizaje Vigilancia
La Organizacin Maana
Alcance de la organizacin Posiciones Objetivos
= Meta
La ejecucin es la gestin del proyecto, la monitorizacin y la vigilancia requerida para mover una organizacin, desde la organizacin del hoy hasta la organizacin del maana. Los movimientos estratgicos se ejecutan en paralelo para lograr mltiples objetivos. En el camino del alcance de objetivos, los movimientos estratgicos llevan a cabo una serie de metas. La ejecucin es el proceso de transformacin de la organizacin; la transformacin del futuro de la organizacin desde un estado de potencialidad a un estado de actualidad. Considerando el carcter de la ejecucin uno deber recordar los tres puntos siguientes: 1. Gestin del proyecto, el proceso de gestin de la implementacin de la estrategia, es el ncleo de la competencia estratgica. Es la herramienta para el manejo coherente del movimiento, aprendizaje, vigilancia y adaptacin. 2. La ejecucin es un componente integral de la planificacin estratgica. Es una parte indivisible del tro valoracin, estrategia y ejecucin de la planificacin estratgica. La valoracin es el antecedente de la estrategia, la estrategia es el antecedente de la ejecucin y la ejecucin es el antecedente de la valoracin. La esencia de todas las cosas incluye aquellas propiedades que no se pueden quitar sin perder su identidad. Los tres, valoracin, estrategia y ejecucin componen la esencia de la planificacin estratgica y debe entenderse como una unidad nica. No tiene significado por tanto discutir la planificacin estratgica sin intencin de ejecucin, y es imposible ejecutar estrategia sin precederla (bien formal o informalmente) por el diseo de la valoracin y de la estrategia. 3. La ejecucin es la batalla. Se gana o se pierde antes de la verdadera valoracin basndose en cmo de profunda y extendida sea tu estrategia (Sun Tzu, siglo XVIII).
6. CONTROL DE CALIDAD.
6.1.- INTRODUCCIN.El propsito de este tema es proporcionar un robusto conjunto de herramientas que se puedan usar para mejorar la calidad de los pasos de valoracin y estrategia del proceso de planificacin estratgica. La calidad no se aade al final del proceso como un al final de todo no es un proceso hecho por un grupo separado. El control de calidad se integra a travs del proceso y es de una responsabilidad tan importante para el equipo estratgico como todas las otras actividades. La infusin calidad en el proceso de planificacin se explicar desde tres perspectivas: Punto 2: Comprobaciones de las relaciones lgicas. En ste punto se explicarn un conjunto de comprobaciones que se pueden aplicar para asegurar la consistencia lgica del plan. Punto 3: Comprobaciones de completitud. En ste punto se explicarn un conjunto de comprobaciones que se pueden aplicar para asegurar que la estrategia es comprensiva. Punto 4: Comprobaciones de correccin. En ste punto se explicarn un conjunto de tcnicas que se pueden usar para evaluar el valor y validez de la estrategia. Punto 5: Conclusiones de este tema. Se resumen los principales puntos del tema.
Los tres tipos de comprobaciones proporcionan un sistema para evaluar la estrategia. Las comprobaciones lgicas aseguran que el flujo lgico de la estrategia es correcto, esto es, que su formato es vlido. Las comprobaciones de completitud aseguran que todas las bases se han cubierto. Las comprobaciones de correccin responden a la pregunta: es una buena estrategia?
6.2.- COMPROBACIN DE LAS RELACIONES LGICAS.Las comprobaciones de las relaciones lgicas proporcionan una manera de trazar el flujo lgico hacia adelante y hacia atrs del movimiento estratgico. Estas comprobaciones contestan la pregunta: Es la estrategia estructuralmente buena?. La siguiente figura proporciona el marco de trabajo completo para trazar la validez lgica.
Ganadores
Conclusiones
Objetivos
Propietarios de la implementacin
Relacin uno a uno Relacin muchos a muchos
Se debe entender como sigue: Se dirige una conclusin a travs de mltiples objetivos. Un objetivo encuentra las necesidades de mltiples conclusiones.
Un objetivo se realiza a travs de mltiples movimientos estratgicos. Un movimiento estratgico habilita la realizacin de mltiples objetivos. Un movimiento estratgico tiene uno y slo un propietario. Un propietario puede apropiarse de mltiples movimientos estratgicos. Una movimiento estratgico tiene uno y slo un ganador. Un ganador puede ganar mltiples movimientos estratgicos.
El anlisis de las relaciones se gestiona a travs de cuatro matrices, que son: Comprobacin Conclusin / Objetivo. Una X en un celda indica que los objetivos direccionan los requerimientos de la conclusin. Excepto los objetivos de partida, todos los objetivos deben soportar al menos una conclusin. Esta comprobacin se puede llevar a cabo una vez que se han formulado los objetivos. Comprobacin Objetivos / Movimientos estratgicos. Una X en un celda indica que el objetivo seleccionado se realiza a travs del correspondiente movimiento estratgico. Todos los objetivos deben tener habilitado al menos un movimiento estratgico. Esta comprobacin se puede llevar a cabo una vez que se han formulado los movimientos estratgicos. Comprobacin Propietario / Movimientos estratgicos. Una X en una celda indica que el propietario designado es propietario del movimiento estratgico correspondiente. Cada movimiento estratgico debe tener uno y slo un propietario. Esta comprobacin se puede hacer una vez que se han formulado los movimientos estratgicos. Esta comprobacin se puede usar tambin para proporcionar una visin del propietario de los movimientos estratgicos que pueda asistir en la valoracin por si se balancea y para ver si se ha asignado convenientemente. Comprobacin Ganador / Movimientos estratgicos. Una X en una celda indica que el ganador designado gana el movimiento estratgico correspondiente. Cada movimiento estratgico debe tener uno y slo un ganador. Esta comprobacin se puede hacer una vez que se han formulado los movimientos estratgicos. Esta comprobacin se puede usar tambin para proporcionar una visin del ganador en los movimientos estratgicos que pueda asistir en la valoracin por si se balancea y para ver si se ha asignado convenientemente. Comprobaciones similares a stas se pueden hacer para asegurar la correccin lgica tanto del plan de garantas como del plan de gestin del cambio. Las comprobaciones lgicas confirman la validez de la estructura de un movimiento estratgico, pero no aseguran que los movimientos estratgicos sean completos o correctos. Para estos datos se requieren otras comprobaciones.
6.3.- COMPROBACIN DE COMPLETITUD.Las comprobaciones lgicas se usan para pasar el test de completitud al plan; el significado completo que todas las reas de importancia. Esto se puede lograr a travs de una serie de tcnicas analticas como las siguientes: Comprobaciones de las reas estratgicas. Las reas de la organizacin de importancia estratgica se ponen en una matriz frente a los objetivos. Una X en una celda indica que el objetivo se refiere a la correspondiente rea estratgica. Las reas estratgicas sin marcar deberan revisarse. Esta comprobacin se puede llevar a cabo una vez que los objetivos se han formulado. Comprobaciones de las Ps de la organizacin. Las Ps de la organizacin son el corazn del marketing. Las tradicionales Ps son:
Producto: el producto o servicio ofrecido, Precio: la cantidad de dinero que los consumidores tienen que pagar para obtener el producto, Lugar (place): las actividades que hacen el producto disponible para el mercado, y Promocin: las actividades que comunican los mritos del producto al mercado. Ya que las Ps de la organizacin resumen los elementos crticos del xito del mercado, podemos comprobar que el plan asegure que las Ps son cubiertas. Extendemos las Ps tradicionales de la organizacin con dos nuevas igualmente importantes para el xito del mercado: Gente (people): Las polticas de recursos humanos para promover un equipo ganador, y Proceso: Los procesos de la organizacin que habilitan el servicio al consumidor. Las Ps de la organizacin se ponen en una matriz frente a los movimientos estratgicos. Una X en una celda indica que el movimiento estratgico impacta con la P de la organizacin referida. Las Ps de la organizacin para las que no existen movimientos estratgicos deberan revisarse. Esta comprobacin se puede realizar una vez que se han formulado los movimientos estratgicos. Comprobacin de las 7 S. El Modelo de las 7 S define lo que el alineamiento estratgico significa, desarrollando un ajuste estratgico entre la estrategia y la estructura, el estilo, los sistemas, la plantilla de personal, las experiencias, y los valores compartidos. El Modelo de las 7 S proporciona una comprobacin des alineamiento. Los movimientos estratgicos se ponen en una matriz frente a las 7 S. Una X en una celda indica que el movimiento estratgico impacta con la S correspondiente. El resultado de la matriz podra analizarse desde la perspectiva de las 7 S. Todas las S se cubren?, Estn stas alineadas todava?. Esta comprobacin se puede realizar una vez que se han formulado los movimientos estratgicos. Comprobacin de la intencin estratgica. Los objetivos se ponen en la matriz frente a la intencin estratgica. La interseccin se puebla con una explicacin de cmo el objetivo contribuye a la realizacin de la intencin estratgica. Los objetivos que no contribuyen a este fin deberan revisarse cuidadosamente. Comprobacin de la lnea del tiempo. El cumplimiento de fechas para los objetivos, metas, y movimientos estratgicos se trazan en una lnea de tiempo compartida. Es el cumplimiento de fechas factible?, se distribuyen cruzando el horizonte de la planificacin?. Esta comprobacin se puede realizar una vez que se han formulado los movimientos estratgicos. Comprobacin Directivas / Asunciones. Las directivas y asunciones, proporcionadas por el ms lato nivel de la autoridad de la organizacin, se ponen en una matriz frente a los movimientos estratgicos. Una X en una celda indica que el movimiento estratgico viola la directiva. Comprobacin de las claves encontradas. Las claves encontradas es informacin tal como el ncleo de las competencias, los factores crticos del xito, los cinco pilares, las capacidades, etc. Hay datos de importancia estratgica para el xito. Uno debe hacerse preguntas tales como: Hemos tomado acciones para construir la ventaja competitiva sostenible? Hemos tomado acciones para reposicionar los cinco pilares ms favorablemente? Hemos tomado acciones para nutrir nuestras capacidades estratgicas? Hemos tomado acciones para nutrir los ncleos de nuestras competencias? Hemos tomado acciones para explotar nuestras fuerzas, corregir nuestras debilidades, desviar las amenazas, y explotar las oportunidades? Hemos tomado acciones para encontrar los factores crticos del xito? Hemos tomado acciones para direccionar los conductores de la cadena de valor? Si no, porqu no?. Esta comprobacin se puede realizar una vez que se han formulado los movimientos estratgicos.
La totalidad de las comprobaciones son beneficiosas porque ven los movimientos estratgicos a travs de mltiples lentes. Identifican los posibles defectos o incompletitudes que pueden verse desde una perspectiva sectaria.
6.4.-COMPROBACIN DE CORRECCIN.Las comprobaciones de correccin se usan como medio para fijar el valor absoluto de la estrategia. Mientras que las comprobaciones lgicas aseguran que el formato de la estrategia es vlido y las comprobaciones de completitud aseguran que la estrategia es comprensiva, las comprobaciones de correccin direccionan la pregunta: Es sta una buena estrategia para la organizacin?. Si la logras, realizas una causa noble o te has comprometido con una comunidad de desilusin y te encontrars a ti mismo irrelevante ante tus consumidores?. Los cinco primeros pasos se pueden usar para asegurar la correccin son los siguientes: 6.4.1. ABOGADO DEL DIABLO. El Abogado del diablo es un mtodo en que un equipo distinto y separado se forma para criticar agresivamente la estrategia. Este equipo, abogado del diablo, tiene la misin de cuestionar todos los aspectos del plan y proponer alternativas. El abogado del diablo da lugar acalorados debates y pueden llegar a la manos si la sensibilidad de la gente no se maneja bien. Un enfocado equipo abogado del diablo puede descubrir errores que pueden ser corregidos antes de la ejecucin . Se puede hacer de abogado del diablo en el cumplimiento del paso de valoracin o de estrategia. 6.4.2. REVISIN EXPERTA. La revisin experta es el alquilar de expertos independientes y de fuera de la empresa para revisar la estrategia y el proceso de planificacin. Esta tcnica trabaja mejor cuando se ha establecido una relacin ha largo plazo con el experto para que as tenga una extensiva familiaridad con la organizacin. Para una revisin de la estrategia efectiva y eficiente el experto debera: estar familiarizado con tu organizacin, estar familiarizado con la industria de G&MI, estar familiarizado con tus consumidores, estar familiarizado con tus competidores, y tener entrada y acceso a la industria de las marcas de mercado
La revisin experta se hace con frecuencia en forma por una lista de expertos o al menos tres. De particular importancia, es la revisin del plan de garantas y el plan de gestin del cambio. Una estrategia es de poco valor a menos que pueda ser implementada exitosamente. El plan de gestin del cambio, y el plan de garantas son habilitadores crticos para la ejecucin del xito. Esta tcnica se puede aplicar en la terminacin de los pasos de valoracin o estrategia. 6.4.3. COMPROBACIN DE PERSPECTIVAS EXTERNAS. El propsito de una comprobacin de perspectivas externas es para testar la estrategia desde las perspectivas de claves externas. Las perspectivas externas tpicas pueden incluir preguntas tales como: Podran los accionistas querer participar en una compaa con esta estrategia? Temern los competidores a una compaa con esta estrategia? Estarn los empleados motivados por una compaa con esta estrategia? Podran encontrar los consumidores una razn obligada para hacer negocios con una compaa con esta estrategia?
Querrn otras compaas formar alianzas con una compaa con esta estrategia? Querrn los suministradores desarrollar relaciones de cooperacin preferentes con una compaa con esta estrategia?
Para cada una de estas cuestiones, se desarrolla un argumento convincente en afirmativo. 6.4.4. SIMULACIONES. Las simulaciones son ejecuciones computerizadas, o simulaciones, de la estrategia. Construyendo un software modelo de la organizacin, la estrategia se puede testar. Este primer paso permite la prctica de la prueba y el error, anlisis del qu-es, y el aprendizaje, cuando esto es todava fcil y se puede hacer sin muchos quebraderos de cabeza, para aprender y mejorar. Una buena simulacin tiene los siguientes atributos: Funciona mediante activadores de decisin Se construyen en un modelo realista de cmo opera la competitividad en el mercado. Incluye algoritmos de teora de juegos para desarrollar los movimientos de los jugadores. Incluye marcos de trabajo estratgicos para ayudar a analizar las acciones. Incluye un equipo en el papel de competidor. Imita las opciones del mundo real. Ha definido rigurosamente un conjunto de salidas que se pueden medir y con las que juzgar resultados.
Los juegos de simulacin ofrecen los siguientes beneficios: Aprendizaje interactivo, Mejora de la estrategia a travs de la prueba y el error, Entendimiento del juego interno y dinmico entre estrategias, Mejora de la sincronizacin de estrategias, Todos los beneficios del prototipado, Junto con los escenarios, es uno de los mejores mtodos para preparar el equipo de gestin para la vigilancia, y Construccin de equipo.
6.4.5. COMPROBACIN DE VALORACIN FINANCIERA. El desarrollo financiero permanece como la principal medida del xito del organizacin. Es por tanto obligatorio que el desarrollo financiero sea una medida lave de la correccin de la estrategia. Una estrategia no puede ser correcta si no consigue las metas financieras del organizacin. Todo lo consistente con medidas (payback, ROI, valor presente neto, flujo de caja, G&MI como porcentaje de las ventas, etc.) se usan para evaluar el funcionamiento de la G&MI, la estrategia podra evaluarse financieramente para ver lo que se consigue o, mejor todava, exceder todo lo que se ha establecido en la carrera de obstculos financieros. El xito del mercado como medida del xito financiero es el premio a una estrategia excelente. Es a travs de medidas financieras como el resultado clnico de los esfuerzos se asegura. Se requiere una advertencia. Mientras que la valoracin financiera es importante, las acciones estratgicas son difciles de cuantificar. Hay un debate continuo en la comunidad de planificacin estratgica sobre cmo es mejor determinar el valor financiero de un plan estratgico. Una manera de dirigir este problema con sentido comn es hacer una simple valoracin en el paso de valoracin. Dado el actual alcance de la organizacin y el conjunto de posiciones estratgicas, ests seguro de que si inviertes en esta estrategia para lograr el alcance de la organizacin y las posiciones propuestas, conseguirs el valor del dinero?, recibirs el valor de tu inversin?, crears y alimentars un
conjunto de ventajas competitivas sostenibles que generen la casualidad del xito?, no es esta la cuestin central? 6.4.6. RESUMEN Las cinco tcnicas anteriores proporcionan asistencia en el juicio de la correccin de la estrategia. Comprometindose en la comunicacin extensiva con los miembros de la plantilla de personal y sus amplios rangos de visin, se pueden hacer mejoras y se pueden promover incorporaciones concurrentemente.
6.5.- CONCLUSIONES DE ESTE TEMA.Estando envueltos en una industria que disfruta con el continuo crecimiento y la innovacin tecnolgica, muchos miembros de la comunidad de G&MI olvidan que la industria de G&MI se desordena con los fallos de la organizacin. Muchas compaas aparentemente exitosas disfrutan solamente de un xito temporal. Incapaz de cambiar con el tiempo, sus xitos pasarn. Sus fallos sern fallos de estrategia. La siguiente tabla resume las tcnicas que han sido explicadas en ste tema. Se recomienda que sean usadas para asegurar la calidad de la estrategia. Una estrategia sin calidad es inservible. Si no ests dispuesto a invertir en calidad, no ests preparado para invertir en planificacin estratgica. Mtodos de calidad Clasificacin Tcnica Comprobacin Conclusin/Objetivo Comprobacin Objetivos/Movimientos Comprobaciones de estratgicos las relaciones lgicas Comprobacin Propietario/Movimientos estratgicos Comprobacin Ganador/Movimientos estratgicos Comprobacin Areas estratgicas Comprobacin de las Ps de la organizacin Comprobaciones de completitud Comprobacin de las 7 S Comprobacin de la intencin estratgica Comprobacin de la lnea del tiempo Comprobacin Directivas/Asunciones Comprobacin de las claves buscadas Abogado del diablo Revisin experta Comprobaciones de correccin Comprobacin de las perspectivas externas Simulaciones Comprobacin de la valoracin X X Paso aplicable de planificacin estratgica. Valoracin Estrategia X X X X X X X X X X X X X X X X
7. ADMINISTRACIN.
7.1.- INTRODUCCIN.
El propsito de este tema es entender los hechos involucrados en la administracin del proceso de planificacin estratgica. La planificacin estratgica es un proceso. Se puede argumentar que es la capacidad ms importante de una organizacin porque proporciona la direccin y el contexto para todas las otras actividades de la organizacin. Por tanto, se debe implementar y gestionar con inters, calidad, velocidad, participacin y claridad.
7.2.- MTODO CRTICO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA.El mtodo de planificacin estratgica que se explic en los temas de valoracin, estrategia y ejecucin no estn exentos de crticas. La totalidad de los primeros pasos se critican por ser burocrticos y afanadamente lentos, impidiendo el aprender haciendo, promoviendo una predisposicin para el pensamiento ms que una predisposicin para la accin, siendo no orientado a la accin. Se proponen mtodos alternativos de desarrollo de estrategia los cuales enfatizan las prisas, el tomar decisiones aceleradas, una actitud hacer algo y hacerlo rpidamente, atacar todas y cada un de las oportunidades, estrategia en tiempo real, y la secuencia actuar-hacer-aprender-redefinir. Los pasos alternativos estn orientados a la accin y estn basados en dos premisas: 1. El futuro no es previsible, y 2. La nica forma de aprender es haciendo. Mientras que estos argumentos son atractivos y atrayentes, la defensa de los mtodos presentados est basada en la visin de que la organizacin es un sistema y la estrategia debera operar comprensivamente en el nivel del sistema o la disfuncin ser inevitable. As uno puede elegir proceder racional o irracionalmente. Racionalmente define una nocin de estrategia que ofrece esperanza y mtodos para influenciar el futuro. Irracionalmente ofrece una nocin de estrategia donde la gestin estratgica se trata igual que un juego. Si uno cree en una formulacin de estrategia formal y rigurosa o en una formulacin dinmica, los mtodos descritos por el modelo de Boar son igualmente tiles. Lo que vara es el grado de formalizacin, documentacin, investigacin, y reflexin. No obstante, la crtica enfatiza ms la necesidad de implementar la planificacin estratgica de una de las maneras. Esto no es fcil de hacer. Barreras tales como: Anlisis de traslacin sucintas y precisas conclusiones, objetivos, y movimientos, Escepticismo de la organizacin en un proceso que est orientado al futuro, Preocupacin de la organizacin con la supervivencia de la tctica, Defensa cultural de qu es lo que se est haciendo actualmente, Falta de competencia en los mtodos de planificacin estratgica en todos los niveles de la organizacin, Una cultura que iguala estrategia a slo estrategia de G&MI, y Poltica, poltica, y ms poltica en la implementacin de un proceso nuevo.
Para minimizar el castigo, aqu hay algunas guas en el diseo del proceso de estrategia. Los jugadores.
Los principales participantes en el proceso de estrategia son: el equipo ejecutivo de estrategia, el equipo de soporte, la comunidad y los operadores. El equipo ejecutivo de estrategia, es el responsable de desarrollar la estrategia. Los estratgicos exitosos piensan de forma abstracta, aceptan la ambigedad, trabajan bien con modelos, piensan con metforas, son de mente abierta, no estn inclinados o sesgados, son humildes, orientados a la investigacin, curiosos, y estn preocupados porque entienden la efmera naturaleza del xito y la constante necesidad de cambio. Los estratgicos entienden que la prosperidad y bonanza de que disfruta la organizacin est bajo un ataque constante. Nunca estn contentos con lo que es ya que esto es el legado de aquellos que han venido antes, y debe ser refrescado continuamente para permanecer vital. La estrategia nunca est auto satisfecha. Otros jugadores. El equipo de soporte proporciona la funcin de soporte para el equipo de estrategia. Son los responsables de gestionar el proceso, mantener la documentacin del proceso, proporcionar pericia en los mtodos, preparar personas y borradores para la revisin del equipo de estrategia, coordinar el control de calidad, la educacin y de guiar y facilitar el debate. Un equipo de soporte competente es un crtico factor de xito para el proceso. Los operadores representan las claves medias y los miembros de ms bajo nivel de la jerarqua de la organizacin quien proporciona las entrada y consejo y son los implementadores principales de la estrategia. Un operador incorporado con el proceso es crtico para el xito. Recogida de informacin. La planificacin estratgica es una actividad intensa en informacin. Los procesos se deben desarrollar para proporcionar informacin recurrente que proporcione el conocimiento ntimo de la situacin actual. Para cada rea interesante de la organizacin, se debe disear e implementar un proceso de recogida de informacin que identifique: Exactamente qu informacin se requiere, Quin es el propietario de la informacin, La frecuencia de la recogida, y El formato de la recogida.
Calendario de eventos. El proceso de estrategia se gestiona y comunica mejor editando un calendario de eventos maestro. Listas de eventos ms detalladas pueden tambin publicarse para ampliar los detalles para los datos en la lista maestra. La siguiente figura ilustra un calendario de los 12 meses de ejecucin el cual se publica mensualmente.
Aprendiendo
Eventos mensuales 1. Recogida y anlisis de la informacin 2. Monitorizacin de la estrategia Presupuestando, Planificacin funcional y Establecimiento de objetivos
Proceso de planificacin estratgica anual
Ene.
Feb.
Mar. Abr.
May. Jun. Jul.
Ago.
Sep.
Oct.
Nov.
Dic.
Aprendiendo
Datos claves en el calendario son los siguientes:
Desde mitad de Junio hasta Octubre: Se desarrollan los pasos de valoracin y estrategia de la planificacin estratgica. Hacia la mediados de Enero: Un proceso de revisin de perfeccionamiento apoya la revisin de las actividades de aos anteriores y propone mejoras en todo el proceso de planificacin estratgica. Trimestralmente: Se apoya una conferencia sobre la estrategia donde los dueos de la accin proclaman los planes y progresos. Hacia mediados de Abril: Se hace una mirada hacia atrs y hacia delante para revisar la exactitud del historial de los pronsticos y se establecen formas para mejorar la previsin. Mensualmente: Se recoge la informacin y se monitoriza la estrategia.
El proceso completo de estrategia tiene lugar en un segundo plano de continuo aprendizaje, tanto formal como informal, para soportar el mantenimiento de los modelos mentales frescos, abiertos, y fluidos de acuerdo con los tiempos y circunstancias. Extensibilidad y proceso de enlace. Lo que se propone el proceso de planificacin estratgica es ser altamente modular, con interfaces bien definidas (conclusiones, posiciones, alcance de la organizacin, etc.) El proceso puede por tanto, ser extendido fcilmente para entrelazar mltiples procesos de estrategia. La estrategia podra establecer objetivos directos de la organizacin, inversiones en capital, planes de servicio al consumidor, previsiones, y planes operacionales anuales. Se debe desarrollar un proceso de bucles de retroalimentacin y monitorizacin para asegurar que la corriente de procesos estn procediendo en simetra con el plan estratgico. Deliberaciones. Hay cuatro salidas clave de los pasos de valoracin y estrategia de la planificacin estratgica. Estas salidas son las siguientes: El informe de la valoracin se genera en la conclusin del paso de valoracin. Una estrategia de prueba se genera como la salida inicial del paso de estrategia. Su propsito es acumular ideas a fechar en un formato estructurado para facilitar el desarrollo del plan. Un borrador de la estrategia es una estrategia completa que se divulga para que se comente. Despus del borrador de la estrategia se recogen los comentarios y se analizan, y as se desarrolla una estrategia final. Este documento llega a ser la base y la referencia para todas las actividades de planificacin. Las salidas de ejecucin consisten en informes de gestin de proyectos normales. Planificacin estratgica y G&MI. La planificacin estratgica es un proceso que se conduce a si mismo para mejorar a travs del uso inteligente de la G&MI. El soporte de G&MI puede mejorar ampliamente la calidad, eficiencia, efectividad, y la lnea del tiempo del esfuerzo. La planificacin estratgica podra caer dentro de las aplicaciones denominadas sobre la organizacin. La siguiente tabla resume los tipos de tecnologas de G&MI. Hay numerosas maneras de imponer al proceso de planificacin estratgica soporte de G&MI. Tecnologa de G&MI Software de procesamiento de textos Software de gestin de proyectos Aplicacin de Planificacin estratgica Preparacin de documentacin 1. Gestin del proceso de planificacin estratgica.
Presentacin de grficos E-mail Imgenes
Grupo de trabajo (Groupware) Vdeo conferencia Software financiero y de simulacin Inteligencia artificial Acceso a bases de datos (acceso emulado a terminal remoto)
Software de aplicacin de planificacin estratgica.
2. Evaluacin de plan estratgico Presentaciones Anuncios, comunicaciones, noticias, distribucin, recordatorios, solicitudes, etc. Recogida de informacin sobre el entorno exterior de la organizacin (previsin de mercado, artculos, hechos financieros, etc.) Colaboracin, informacin compartida Facilidad para conocerse Pronsticos, modelacin, y hojas de clculo Modelos basados en reglas 1. Industria del periodismo, 2. Acceso a libreras, 3. Bases de datos financieras y de la competencia 4. Servicios rpidos (o de recorte), y 5. Bases de datos internas. Procesos de automatizacin a travs de productos software que tienen empaquetados varios modelos de planificacin estratgica.
Conseguir ponerse en marcha. Implementar un proceso de planificacin estratgica dentro de una organizacin de G&MI es un procesos consistente en los siguiente cuatros pasos: 1. Valoracin: Entender como se formulan y ejecutan actualmente los planes estratgicos. Que se usa en el proceso, quin participa, y qu mtodos analticos ayudan?. Qu tipo de monitorizacin y vigilancia se usa?. En este paso, se podra tener una respuesta completa a la pregunta: Qu estn haciendo y cmo lo hacen?. 2. Diseo: El diseo de un proceso de planificacin estratgica hecho a medida conoce las necesidades de esta organizacin de G&MI. Se debe investigar para determinar cmo el proceso descrito en el modelo de Boar debe ser modificado para encontrar la cultura y el estilo particular de tu organizacin. El anlisis de los huecos pude hacerse para entender el precipicio entre dnde est actualmente la organizacin y dnde podra estar en el futuro. Preparacin: Realizar los procesos de educacin, de recogida de informacin, definicin del alcance inicial de la organizacin, breves consultas, posicionamiento inicial, estudios de estrategias, etc., para habilitar una primera ejecucin ordenada del proceso de planificacin estratgica. En el cumplimiento de este paso, la organizacin est posicionada para ejecutar un nuevo proceso de planificacin estratgica. 3. Ejecucin: Ejecutar el nuevo proceso de planificacin estratgica mediante los pasos de valoracin, estrategia, y ejecucin que tu has diseado y preparado. Comunicacin. La administracin es responsable de desarrollar un programa de comunicacin que asegure que la estrategia se comunica a travs de la organizacin con el detalle apropiado para cada funcin de trabajo. Lo que no se sabe o no se entiende no puede ser implementado.
7.3.- CONCLUSIONES DE ESTE TEMA.La planificacin estratgica es el ms alto nivel de decisin. Proporciona la direccin, enfoque, y propone como acercarse ms a su intencin estratgica. La administracin del esfuerzo es importante para un xito total de la organizacin.
8. ENTENDER LA G&MI CONTEMPORNEA.
8.1.- INTRODUCCIN.Este tema se estructura de la siguiente forma: Punto 2: En este punto se analizarn 16 hechos contemporneos de G&MI y las tecnologas desde una perspectiva estratgica. Usando marcos de trabajo y mtodos analticos aprendidos a los largo del modelo de Boar, se evaluarn los hechos para determinar su profundidad y significado estratgico. Punto 3: En este punto se analizarn los nuevos datos contemporneos de G&MI desde una perspectiva estratgica. Usando los marcos de trabajo y mtodos aprendidos, los nuevos datos se evaluarn para determinar su profundidad y significado estratgico. Tambin se demostrar el poder y la ventaja de ser capaz de analizar eventos de G&MI estratgicamente. Punto 4: En este punto se har una amplia revisin de los que hemos aprendido en con ste mtodo y se presentarn algunos pensamientos finales en la integracin de la planificacin estratgica del organizacin y la G&MI.
Este es el argumento principal, el la familia de conceptos estratgicos, marcos de trabajo, mtodos, y teoras que se han presentado, como un grupo, proporciones un esquema comprensivo y explicativo de la accin estratgica. Permtenos ver si podemos construir ventaja mediante un mejor entendimiento de los hechos contemporneos con los cuales confrontamos.
8.2.-ENTENDER ESTRATGICAMENTE CONTEMPORNEOS DE LA G&MI.-
LOS
HECHOS
El propsito de este punto es analizar los 16 hechos principales de la G&MI que aseguran su significado estratgico. Los hechos se analizarn usando el siguiente formato: Definicin: Una definicin corta del hecho. Anlisis: Una anlisis estratgico del hecho, y Conclusin: Valoracin estratgica. 8.2.1. FUENTES EXTERNAS (OUTSOURCING). Definicin: Outsourcing es el uso de un suministrador de un servicio externo para proporcionar servicios de G&MI que han sido tradicionalmente proporcionados por organizaciones internas de G&MI. Dos de los principales tipos de outsourcing son facilidades de gestin y sistemas de integracin discutidos en el tema 2. Anlisis: Slo los aspectos ms puramente operacionales de la G&MI deberan ser gestionados fuera. La pericia puede ser comprada para funciones crticas para permitir que la curva del aprendizaje sea acelerada. Conclusin: Los hechos base de la G&MI de la organizacin son propias o son externas. Las fuentes externas son intiles y peligrosas. Si se basa la G&MI de la organizacin en las fuentes externas, el nunca se lograr la estabilidad o seguridad... la razn para esto es que no hay lealtad o incentivo a conservarlos en un campo aparte de lo pequeo ellos estn pagados y esto no es suficiente para que ellos mueran por ti. Boar concluye, por tanto, que a menos que ellos manejen los propios hechos de la G&MI, el organizacin no est seguro, adems es dependiente de la fortuna ya que no hay valor y no hay lealtad para defenderlo cuando viene la adversidad.
8.2.2. SISTEMAS ABIERTOS / ESTNDARES. Definicin: Sistemas abiertos y estndares se refieren al movimiento dentro de la industria de la G&MI para el uso de productos basados en estndares. Estos estndares abiertos promueven la interoperatividad y la portabilidad entre entornos de vendedores heterogneos. Los estndares se definen mediante una clasificacin del gobierno, usuarios, vendedores y grupos de estndares. Anlisis: Los sistemas abiertos y los estndares son de la mayor importancia para la comunidad de usuarios de la G&MI. La razn de esto es que los sistemas abiertos alteran fundamentalmente la balanza de las cinco pilares a una posicin ms favorable para los compradores de servicios de G&MI a expensas de los suministradores. Conclusin: Un empuje estratgico de cualquier organizacin es para maximizar su posicin dentro de las cinco pilares. Los sistemas abiertos con los beneficios de portabilidad, interoperabilidad, escalabilidad, y competicin podran ser adoptados tan rpidamente como sea posible, consistente con el estado de tecnologa de sistemas abiertos y el cuidado y alimentacin e el sistema base embebido. 8.2.3. SISTEMAS GESTORES DE BASES DE DATOS DISTRIBUIDOS (SGBDD). Definicin: SGBDD se refiere a la tecnologa emergente de bases de datos la cual permite mltiples bases de datos fsicamente distintas (homogneas y heterogneas) tanto localmente dispersadas, para ser vistas por un usuario como una simple base de datos lgica. Anlisis: El SGBDD es importante estratgicamente porque incrementa el rango de la deseada arquitectura de extensin / rango / maniobrabilidad. La G&MI extiende su mximo potencial para la competitividad cuando ello permite a los usuarios compartir informacin (rango).El SGBDD es la tecnologa emergente crtica para permitir el acceso transparente a los tradicionales y nuevos objetos de la informacin. Conclusin: El SGBDD es una tecnologa de rango y extensin y podra ser implementada tan rpidamente como sea posible, consistente en la evolucin de su ciclo de vida. 8.2.4. TECNOLOGAS ORIENTADAS A OBJETOS. Definicin: Las tecnologas orientadas a objetos se refieren a un familia de tecnologas construidas en los conceptos claves de orientacin de objetos, conceptos de encapsulacin, mensajes, herencia, y el ser un objeto la unidad de manipulacin. Anlisis: La importancia estratgica de las tecnologas orientadas a objetos se entiende mejor mediante la nocin estratgica de influencia. Las tecnologas orientadas a objetos son mltiples. Promueven la reutilizacin, modularidad, el compartir, y consecuentemente, aceleran el ciclo de vida del proceso software. Conclusin: Las tecnologas orientadas a objetos proporcionan la mayor disponibilidad del software. 8.2.5. TECNOLOGAS DE COMUNICACIN INALMBRICA. Definicin: Las tecnologas de comunicacin inalmbricas se refieren a una familia de tecnologas de comunicacin de reas locales y reas amplias que permiten la comunicacin sin el uso de cables. Anlisis: Las tecnologas de comunicacin inalmbricas son importantes porque incrementan la extensin de la informacin. Parte de la composicin de la arquitectura de la competitividad es maximizar la extensin, la habilidad de cualquiera, en cualquier lugar, a cualquier hora, acceder a la informacin. Las comunicaciones inalmbricas contribuyen a esta meta estratgica. Conclusin: La comunicacin inalmbrica es una tecnologa de extensin. 8.2.6. COMPUTACIN CLIENTE / SERVIDOR.
Definicin: La computacin cliente / servidor es un modelo de procesamiento en el que una sola aplicacin se pone entre mltiples procesadores (front-end and back-end) y los procesadores cooperan (de forma transparente para el usuario final) para completar el procesamiento como si fuese una sola tarea unificada. Anlisis: La computacin cliente / servidor es importante estratgicamente porque proporciona la maniobrabilidad fundamento para la arquitectura de extensin / rango / maniobrabilidad cuyos requerimientos son: sostenibilidad, modularidad, adaptabilidad, escalabilidad, portabilidad, sistemas abiertos/estndares, autonoma, flexibilidad, accesibilidad a la informacin, interoperatividad, aplicacin de la conectividad. Conclusin: La computacin cliente / servidor es el fundamento para una arquitectura de G&MI maniobrable; promueve la arquitectura de la G&MI a un estado de posicin de pivote. 8.2.7. COMPUTACIN BASADA EN LPIZ PTICO. Definicin: La computacin basada en el lpiz ptico se refiere a una interfaz de usuario donde se usa un estilo electrnico como mecanismo de entrada, imitando a un bolgrafo o a un lpiz como oposicin a una interfaz grfica o de texto. La pantalla esencialmente hace la funcin de papel electrnico. Anlisis: La computacin basada en el lpiz ptico tiene significado estratgico porque proporciona un ms familiar y natural interfaz que puede expandir el alcance de la computacin a una mayor audiencia. Aadiendo esta tecnologa a la existente, la G&MI expande la habilidad de proporcionar grupos tecnolgicos ms enriquecidos para encontrar las necesidades de los consumidores. Conclusin: La computacin basada en el lpiz ptico proporciona una poderosa y natural interfaz humana para la comunidad de usuarios. Su absorcin en las tecnologas de bolsillo / cartera facilitan la construccin de productos y servicios con grupos tecnolgicos ms apropiados. 8.2.8. COMERCIO ELECTRNICO. Definicin: El comercio electrnico se refiere al intercambio de tecnologas la cuales reemplazan las tradicionales transacciones basadas en papel por las transacciones electrnicas. Anlisis: El significado del comercio electrnico es que proporciona un mecanismo de uso en la G&MI para entrelazar cadenas de valor. A travs de la electrnica se vincula y mejora la lnea del tiempo, la productividad y el valor aadido se pueden aadir a tu cadena de valor, de tus suministradores, distribuidores, o consumidores. Conclusiones: Las tecnologas vinculadas con la electrnica, son tecnologas entrelazadas con la cadena de valor. 8.2.9. MULTIMEDIA. Definicin: Multimedia se refiere al uso de tecnologas de interfaz las cuales encuadran todas las formas de informacin (sonido, texto, vdeo, imagen, y datos). Anlisis: El significado estratgico de multimedia es tautolgico. La G&MI es, por definicin, la preparacin, recoleccin, transporte, recuperacin, almacenamiento, y presentacin de informacin en todas sus formas. Conclusin: Multimedia revoluciona las interfaces de usuario, permitiendo soluciones mucho ms ricas. 8.2.10. CHARGEBACK. Definicin: Chargeback es el mecanismo usado por la organizacin interna de la G&MI para cargar a los usuarios durante los productos y servicios. Anlisis: Chargebace es el componente ms visible de la evolucin de un sistema econmico interno entre la organizacin de G&MI y la comunidad de usuarios. Cualquier sistema econmico tiene que solventar tres cuestiones fundamentales:
1. Qu producto o servicio ser producido y en qu cantidad? 2. Cmo se usarn los recursos econmicos en la produccin de esos productos o servicios? 3. Para quin sern producidos los productos o servicios? Conclusin: La gestin de la G&MI debe entender que el movimiento a una economa libre desde una economa centralmente planificada cambia la posicin de sus cinco pilares radicalmente. Mientras que el edicto del gobierno (poltica de la organizacin) se usa para proteger la hegemona de la G&MI sobre la G&MI, la poltica de la organizacin es ahora una barrera ms baja para entrar y estimular la competicin. La organizacin de la G&MI debe por tanto convertirse a s mismo desde una plataforma de la organizacin monopolstica a un proveedor de servicios de G&MI que gana basado en mritos competitivos. Consistente con la visin de que la organizacin de G&MI podra funcionar como un proveedor de libre mercado. Uno de los tres modelos bsicos para desarrollar chargeback, asignacin del coste exacto basado en el uso, optimizacin de recursos (influenciar a los usuarios para maximizar el uso de los recursos disponibles), o disciplina del mercado en poner los precios, se sugiere que sobre el tiempo, las organizaciones de G&MI no tendrn eleccin sino adoptar la disciplina de precios del mercado. 8.2.11. GRUPO DE TRABAJO (GROUPWARE). Definicin: Groupware es la aplicacin que permite a grupos individualmente colocados y dispersados, trabajar concurrentemente en un proyecto comn en un entorno compartido. Groupware incluye sistemas de mensajera por e-mail, aplicaciones de bases de datos habilitadas por e-mail, aplicaciones de gestin de mensajes, sistemas de automatizacin del trabajo en grupo, calendario, sheduling, y sistemas de gestin de documentos. Anlisis: Groupware es una tecnologa de colaboracin, y la colaboracin es una forma de alineamiento. Groupware permite que el trabajo se lleve a los individuos ms que los individuos se lleven al trabajo. Conclusin: Groupware es un medio de alineamiento. 8.2.12. HERRAMIENTAS CASE. Definicin: Las tecnologas del diseo de software asistido por ordenador son aplicaciones que automatizan las aplicaciones del desarrollo y mantenimiento del software de la organizacin. Anlisis: Las herramientas CASE son un producto para desarrollar un lugar de mercado y competir con todos los otros desarrollos de productos, incluyendo los mtodos manuales, como soluciones al problema de desarrollo de aplicacin de superior precio, funcionamiento y valor aadido. Conclusin: Las herramientas CASE son una aplicacin compuesta de tecnologas de G&MI que se usan para construir aplicaciones de G&MI. Como tal, compite en las bases del ciclo de vida, precio, desarrollo y valor aadido contra sustitutivos primeros pasos para optimizar la cadena de valor del desarrollo de software. 8.2.13. INTELIGENCIA ARTIFICIAL. Definicin: La inteligencia artificial es software que permite codificar y compartir lgica de decisin. Anlisis: La inteligencia artificial es una tecnologa para compartir, duplicar, y el conocimiento en cascada a travs de la organizacin. Permite la automatizacin del conocimiento de la organizacin. Es una tecnologa influyente porque multiplica y amplifica las fronteras de la escasa pericia humana. Conclusin: La inteligencia artificial debera entenderse como una tecnologa de alto nivel. 8.2.14. PROTOTIPAR LA APLICACIN. Definicin: Prototipar la aplicacin es la construccin de modelos de software como el mtodo de solicitud de los requerimientos de los usuarios de la aplicacin de la organizacin.
Anlisis: La construccin de modelos de software rpidos como medios para solicitar y validar los requerimientos de los usuarios ha venido incluso a ser ms importante dado el brote de interfaces de usuario, esto es, animacin, vdeo, GUI, 3-D, reconocimiento de gestos, y realidad virtual. Es difcil de imaginar el escribir un riguroso documento de pre-especificacin para comunicar estos tipos de interfaces al usuario cuando la dinmica de las interfaces slo podran demostrarse y apreciarse con un ejemplo. Conclusin: Prototipar la aplicacin se puede entender desde un nmero de perspectivas estratgicas: 1. Cuello de botella: El prototipado rompe los requerimientos de la definicin de cuello de botella. 2. Cadena de valor: El prototipado reduce costes y aade valor al ciclo de desarrollo de la aplicacin. 3. Factores crticos del xito: El prototipado encuentra los factores crticos del xito del usuario por una aplicacin que conoce sus necesidades. 8.2.15. LA MUERTE DE LOS MAINFRAMES. Definicin: La muerte de los mainframes es una frase ambigua con la cual la mayora de los que los odian ardientemente quieren decir que los computadores basados en modelos de host central tienen su cumbre y estn ahora en un escenario de declive del ciclo de vida del producto y son reemplazados en su totalidad por la computacin en red (en todas sus variantes). Anlisis: Hay varias cosas que puede significar esta frase. La perspectiva de Boar es que el papel tradicional de la informacin centralizada en el mundo de la computacin en red debe redefinirse. Hay muchas funciones cuyas cadenas de produccin se logran mejor a travs de la especializacin del trabajo y las economas de escala. La computacin en red no cambia esto. Conclusin: Una visin estratgica de esta frase es que tanto lo que es un mainframe como las funciones que son realizadas en ellos estn en evolucin. Dado lo acoplado a la base de las aplicaciones tradicionales en los mainframe, y su crecimiento en necesidades de recursos y la continua necesidad de ciertas aplicaciones para servicios centrales (tales como las bases de datos corporativas compartidas), uno podra ver, a travs de la oscuridad de esta frase, una luz y sugiere actuar prudentemente. 8.2.16. EL DECLIVE DE IBM. Definicin: Este hecho es el reconocimiento de que el histrico dominio en la industria de los computadores de IBM est en declive. Anlisis: Este hecho est estrechamente relacionado al advenimiento de los sistemas abiertos, la muerte de los mainframes, y la emergencia de la reingeniera de las tecnologas de G&MI. Hubo un claro cambio en el mercado de las fuerzas tradicionales de IBM, y esto se reflej en su desarrollo financiero, prdida de influencia, y en las pobres posiciones en el gran crecimiento de las tecnologas de G&MI. Conclusin: IBM est tomando acciones diseadas para permitir la efectiva competencia en un entorno basado en un sistema abierto de computacin en red junto con un declive en la computacin basada en host central. El tiempo dir en qu grado IBM puede reafirmarse a s mismo como un lder dominante, y en qu grado puede jugar el juego en igualdad de condiciones que otro competidor. Prevenir los modelos mentales helados supone un cambio continuo para el xito de cualquier compaa porque los trminos del xito estn sujetos a una continua redefinicin. Tanto los fallos de IBM como los de DEC para cambiar con el tiempo, desafortunadamente, proporcionan ejemplos pasmosos de fallos estratgicos. 8.2.17. HECHOS CRTICOS DE LA GESTIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN. Definicin: Son los hechos estratgicos ms crticos que confrontan con la funcin de la G&MI.
Anlisis: La siguiente tabla proporciona un marco de trabajo estratgico explicativo para los 20 hechos que reflejan fallos en las bases del desarrollo y ejecucin estratgicos. Posicin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Hecho estratgico Alinear los SI y las metas corporativas Reingeniera de las funciones del organizacin a travs de las TI Crear una arquitectura de informacin Utilizar la informacin Mejorar el SI de los recursos humanos Instituir sistemas funcionales cruzados Mejorar la calidad del desarrollo del software Mejorar las experiencias de la direccin en SI Aumentar la productividad en el desarrollo de software Desarrollar un plan estratgico de SI Recortar los costes del SI Instituir una gestin de la calidad total en el SI Integrar sistemas de informacin Usar el SI para romper las ideas competitivas Manejar sistemas dispersados Educar en la gestin de los SI Promover la funcin de los SI Actualizar sistemas obsoletos Capitalizar en avances de TI Conectar a los consumidores y a los suministradores Marco de trabajo estratgico explicativo Alineamiento Capacidades y/o cadena de valor Extensin, rango, maniobrabilidad. Influencia - poder Ncleo de las competencias Alineamiento Cuello de botella Gestin del cambio Cuello de botella Alineamiento Cadena de valor - Productividad Factores crticos del xito Extensin, rango, maniobrabilidad Ventaja competitiva sostenible Extensin, rango, maniobrabilidad Influencia - poder Gestin de cambios Polticas Extensin, rango, maniobrabilidad Posicionar el producto Grupos tecnolgicos Entrelazar cadenas de valor
Esto es importante porque la explicacin de las enfermedades actuales como defectos estratgicos fundamentales confirma la tesis de que las organizaciones de G&MI sern beneficiadas tremendamente por la adopcin de mtodos de planificacin estratgica. Uno necesita atacar los problemas estratgicos con mtodos estratgicos. La siguiente tabla muestra los 10 primeros hechos que reflejan los fallos en las bases del desarrollo y ejecucin de la estrategia. Proporcionan una visin de los problemas estratgicos de la G&MI enfocados en el proceso de desarrollo.
Posicin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Hecho estratgico Respuesta rpida a los requerimientos del sistema Incrementar el revelador de productividad Identificar y desarrollar sistemas de informacin estratgica Desarrollar una arquitectura de informacin Tratar el mantenimiento, la obsolescencia de los sistemas y la migracin a nuevos sistemas Demostrar el valor de desarrollar proyectos a ejecutivos de mayor edad Instituir un programa de gestin de calidad total Lograr soporte para sistemas de funciones de cruce
Marco de trabajo estratgico explicativo Cuello de botella Cuello de botella Alineamiento Extensin, rango, maniobrabilidad Extensin, rango, maniobrabilidad Gestin de cambios Poltica Factores crticos del xito Alineamiento
Desarrollar e implementar mtricas para los sistemas Objetivos Medidas Manejar el desarrollo de sistemas de usuario final Extensin, rango, maniobrabilidad
Conclusin: Estos problemas son slo sntomas, la causa raz subyacente es la ausencia de gestin estratgica para los recursos de G&MI. 8.2.18. RESUMEN. Es interesante que este anlisis de los hechos estratgicos contemporneos est, en general, de acuerdo con la sabidura convencional sobre cada tpico, pero por diferentes razones fundamentalmente. Esta diferencia resulta en acciones dramticamente diferentes. Un estratgico est interesado en la tecnologa orientada a objetos porque a largo plazo se posicionar como lder; no por la mejora en la productividad de un proyecto. Un estratgico est interesado en las comunicaciones inalmbricas porque ello expande la extensin por una dimensin; no porque una persona pueda conseguir correo electrnico ms fcilmente. Un estratgico est interesado en sistemas abiertos porque ello proporciona fundamentalmente posicionar sus cinco pilares; no porque pueda conseguir un reto, sobre la cabeza del vendedor, para el nuevo proyecto. A un estratgico le gusta la computacin cliente / servidor porque le posiciona para una mxima maniobrabilidad de la G&MI; no porque de al nuevo proyecto una solucin ms barata. Un estratgico no confunde instancias del beneficio con la infraestructura del beneficio. Esta el la gran diferencia y el valor de entender la G&MI estratgicamente. Cuando entiendas la G&MI estratgicamente, las tecnologas significan la multiplicacin de los beneficios. Son entendidas, implementadas, y entretejidas para tejer el edredn del poder de la organizacin. Cuando no entiendas la G&MI estratgicamente, cada tecnologa soluciona una instancia de un problema. Cuando no entiendas la G&MI estratgicamente, lo mejor que puedes hacer es confundirte en el camino.
8.3.ENTENDER ESTRATGICAMENTE CONTEMPORNEAS DE G&MI.-
LAS
NOTICIAS
El propsito de este punto es analizar las noticias de G&MI usando el marco de trabajo aprendido como vehculo para forjar el anlisis. Est claro que los estratgicos de la G&MI quienes leen la presin de la industria o escuchan a los sabios de la industria o atienden los comentarios de los vendedores tienen una ventaja significativa
llevando este tipo de capacidad al anlisis. Manejando y aplicando mtodos de planificacin estratgica al organizacin no es un ejercicio acadmico abstracto sino que tiene una aplicacin diaria en el entendimiento del movimiento de la industria de la G&MI. La cuestin que requiere solucin, no es si adoptar o no planificacin estratgica en la organizacin, es si podrs hacerlo ahora o esperar. Esperando habilitas la continuidad del confort del estado durante algn tiempo pero siempre estars en las sombras de un cercano boom de la G&MI. Hacerlo ahora requiere una visin y compromiso para el cambio masivo. Adoptar planificacin estratgica para la organizacin ahora y comenzar el proceso de renovacin y el viaje hacia una nueva era de prosperidad. Si no lo haces, te encontrars a ti mismo en pocos aos presidiendo una moribunda organizacin.
8.4.- ALZARSE CON FUERZA.La planificacin estratgica proporciona las formas ms avanzadas de posicionarse y plantearse para el futuro. La G&MI proporciona el recurso ms poderoso (excepto por el recurso humano) para construir, sostener, y componer ventaja competitiva. El matrimonio de los dos producen la frmula ptima para vencer. A lo largo de este mtodo la importancia estratgica de la G&MI para la organizacin se ha enfatizado. La G&MI es importante estratgicamente porque cuando se usa inteligentemente con premeditacin, diseo y propsito, puede proveer los medios para alterar la posicin estratgica y proporcionar competitividad. La G&MI puede servir como el principal mecanismo para el cambio estratgico por: Crear un influenciado conjunto de competencias que pueden infundir mltiples productos con funcionalidad irresistible, Crear capacidades que creen un destacado y de valor servicio para los consumidores, Proporcionar los medios para alterar el balance de la cinco pilares y los factores asociados a su valor, Proporcionar los medios de conseguir factores crticos para el xito, Proporcionar los medios para ingeniar y entrelazar cadenas de valor con superior precio, desarrollo y valor aadido, Proporcionar la habilidad de crear atributos de distancia estratgica entre ti y tus competidores ms cercanos, Proporcionar los medios para romper los cuellos de botella de la cadena de valor, proporcionar los medios para crear sistemas de organizacin cruzada que habiliten la colaboracin y alineamiento de los esfuerzos, y Proporcionar los medios para alterar las reglas del juego y romper el plan de juego del competidor.
La G&MI puede ser una herramienta de continua renovacin estratgica. Esto es porqu la G&MI es un recurso estratgico y debe ser gestionado a travs de mtodos de planificacin estratgica. Inevitablemente, los estudiantes de esta disciplina requieren que la esencia de estas enseanzas sean condensadas en un compacto conjunto de principios. Cuales son las verdades universales?. Qu ideas trascienden y cuales restan en importancia?. Puede la complejidad de la valoracin, estrategia y ejecucin encapsularse en unos pocos principios fundamentales? El modelo de Boar proporciona las siguientes nociones esenciales de planificacin estratgica: 1. 2. 3. 4. 5. Intencin estratgico: un ambicioso y estable objetivo a largo plazo, Ventaja competitiva sostenible: la definicin y alimentacin de las bases de la victoria, Fuerzas conductoras: lo que determina principalmente futuros mercados y productos, Alineamiento: una agenda competitiva compartida, Enfoque: concentracin de esfuerzo y recursos,
6. Ncleo de las competencias y capacidades: las experiencias y los procesos que habilitan la competicin exitosa, 7. Influencia: la multiplicacin, aceleracin, y ampliacin de la ventaja, 8. Vigilancia: la continua observacin de las amenazas y oportunidades del entorno. 9. Maniobrabilidad: la habilidad de cambiar rpidamente para estar de acuerdo con los eventos o las causas de eventos, 10. Posicin: el entender el estado de un recurso, 11. Compromiso: la perseverancia de cara a los obstculos, y 12. Modelos mentales: la forma en la que tanto individualmente como la organizacin ve el mundo. Estos 12 conceptos necesitan ser concentrados en el principal objetivo de incremento continuo de la extensin, el rango (alcance) y la maniobrabilidad de los hechos de la G&MI. El nico propsito de la G&MI es la competitividad. Este objetivo solamente se realiza: Maximizando la extensin de la G&MI para que cualquiera, en cualquier lugar y a cualquier momento pueda acceder a todos los recursos de la G&MI, Maximizando el rango de la G&MI para que todos los objetos de informacin puedan ser compartidos por usuarios autorizados, y Maximizando la maniobrabilidad de la G&MI para que las aplicaciones puedan ser revisadas constantemente en harmona con los requerimientos dinmicos de la organizacin.
Todas las estrategias de G&MI estn subordinadas a este objetivo principal y global. Este objetivo no se auto sirve, no es su propsito lograr una elegante tcnica abstracta para una causa elegante. Su propsito es proporcionar la estructura requerida para habilitar un perfeccionamiento en la habilidad de las soluciones de G&MI para servir mejor siempre a las necesidades dinmicas de la organizacin. La G&MI pasa de ser una mera herramienta administrativa y de registro a ser una poderosa herramienta de estrategia y de ejecucin en la organizacin. Se puede usar para lograr una perfecto organizacin y alineada con la G&MI, un estado de fusin, cuando la arquitectura de extensin / rango / maniobrabilidad permita a la organizacin ir ms all del uso de la informacin para construir sistemas y permitir a la organizacin usar las TI para crear, disear, y explotar las oportunidades de la organizacin. Es en ste punto en el que la G&MI llega a ser una fuente de ventajas competitivas sostenibles para la organizacin. Si inviertes tu energa en desarrollar una poderosa arquitectura de extensin / rango / maniobrabilidad, entonces sers capaz de lograr un estado de perfeccin de alineamiento estratgico donde la G&MI se puede usar para crear dislocacin y oportunidades en el mercado para la organizacin.
9. CONCLUSIN FINAL.
La terapia prescrita en el modelo de Boar, el matrimonio de los mtodos de planificacin estratgica y la G&MI, es motivo de optimismo. La G&MI no es algo extico y el nico recurso de la organizacin. Las ricas tcnicas de gestin estratgica se pueden aplicar para usarlas efectiva y eficientemente. Algunos, sin embargo, no son optimistas. Creen que la raz de los problemas con la G&MI estriba no en la arena de la estrategia sino en la inmadurez de la G&MI. Creen que tanto la G&MI como una disciplina de ingeniera y el nivel de hardware, software, y sofisticacin en las comunicaciones es simplemente demasiado inmaduro para servir como fundamento de la ventaja del organizacin. Boar cree que estn equivocados porque el problema fundamental no es una tecnologa inmadura sino la ausencia de estrategia. La necesidad para la planificacin estratgica se origina en las dinmicas de tres variables: cambio, incertidumbre y complejidad. Si el cambio fuese mnimo, el futuro sera altamente predecible, y el nivel de complejidad de la tecnologa de G&MI declinara, entonces la planificacin estratgica podra no ser necesaria. Contrariamente, cuando el cambio es violento, la incertidumbre prevalece, y la complejidad crece exponencialmente, se requiere la planificacin estratgica para proporcionar la direccin, gua y flexibilidad para la organizacin. Es en esta ltima situacin con la que confronta la organizacin de G&MI hoy en da. El tiempo y las circunstancias no tienen abreviados, anulados o invalidados estos requerimientos; el corazn de la estrategia el la entereza. Puedes protestar diciendo: pero no podemos, no tenemos ni el tiempo, ni los recursos o la concentracin para crear tal plan estratgico exhaustivo; es demasiada carga. Ests en un error y todava no has alcanzado la profunda verdad. Es justo lo contrario. Tienes que gestionar la organizacin en el da a da de forma tctica con la que puedas soportar la carga del universo. Cuando gestiones la organizacin estratgicamente, la carga se hace menos pesada y puedes conseguir logros siempre mayores. Conforme crezcan las proezas de tu estrategia y maduren en entereza, ganar ser incluso ms fcil, complaciente y ms tiempo y energa se invertirn para mayores estratagemas. Esta es la promesa de la estrategia. La siguiente figura proporciona un diagrama de los pasos de valoracin y estrategia del proceso de planificacin estratgica, con alto nivel de flujo de informacin. Esta figura representa el Proceso de Estrategia.
Suministradores de datos estratgicos

Anlisis de situacin Posicin estratgica Ao anterior fijacin, plan estratgico Valoracin del ao anterior, Plan estratgico, Anlisis de situacin, Conclusiones Informacin del anlisis de situacin Informacin de la posicin estratgica
Definir las posiciones actuales Posiciones actuales Posiciones actuales Ao anterior fijacin, plan estratgico Posiciones actuales Posiciones actuales
Desarrollar nuevo alcance en el negocio Nuevo alcance del negocio Almacn de datos de la planificacin estratgica Alcance del nuevo negocio Nuevas posiciones Desarrollar nuevas posiciones Valoracin del ao anterior, Plan estratgico, Anlisis de situacin, Conclusiones Objetivos
Desarrollar el anlisis de situacin Anlisis de situacin Desarrollar conclusiones
Nuevo alcance del negocio Nuevas posiciones Objetivos Desarrollar los objetivos de compromiso
Conclusiones
Planificacin funcional Provisin Planificacin de informes Establecer objetivos Operadores Ejecucin
Plan estratgico
Objetivos, Objetivos de cambio, Objetivos de compromiso
Desarrollar los objetivos de cambio
Desarrollar los objetivos
Movimientos estratgicos, Movimientos de cambio, Movimientos de compromiso
Desarrollar movimientos de cambio
Desarrollar movimientos estratgicos
Desarrollar movimientos de compromiso
BIBLIOGRAFA.S S S S
Gil, I. 1998, Sistemas y Tecnologas de la Informacin, McGraw-Hill Boar, B.H. 1993, The Art of Strategic Planning for Information Technology, John Wiley & Sons Andreu, R. 1996, Estrategias y Sistemas de Informacin, McGraw-Hill
APNDICE.Vocabulario:
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
Abogado del diablo: Mtodo de control de calidad donde un sub-equipo critica la estrategia. Alcance del negocio: Define las caractersticas esenciales de un negocio. Alineamiento: Coordinacin, colaboracin y perseverancia hacia un conjunto de objetivos compartidos. Alineamiento estratgico: Un estado de coordinacin, perseverancia, coordinacin en el esfuerzo y compromiso. Anlisis de la cadena de valor: Mtodo para entender la traslacin de recursos, a travs de procesos, en productos finales. Anlisis de los huecos: La diferencia entre el estado actual o posicin y el estado o posicin deseada. Arquitectura de extensin / rango / maniobrabilidad: La arquitectura de G&MI de la organizacin que permite a cualquier persona, en cualquier lugar y a cualquier tiempo acceder (extensin) a cualquier objeto de informacin compartida (rango) o servicio. Arquitectura de recursos humanos: Un marco de trabajo para trasformar valores en comportamientos. Benchmarking: Medirse y compararse frente a lo reconocido como lo mejor. Capacidades: Las prcticas y los procesos de la organizacin que rinden valor y satisfaccin al consumidor. Cinco pilares o fuerzas: Un marco de trabajo que afirma que la posicin competitiva de la industria puede entenderse por las relaciones entre los cinco pilares: suministrador de poder, comprador de poder, amenazas de entrada, productos substitutivos, y rivalidad. Conclusiones: Sentencias explcitas que describen el estado de la organizacin. Escenarios: La definicin de futuros posibles. Fortuna: buena suerte. Fuerzas conductoras: Principal determinante de los productos y servicios y de los mercados. Ganador: El ejecutivo responsable de asistir al propietario. Gestin de hechos dinmicos: Proceso usado para gestionar los eventos imprevistos de importancia estratgica. Intencin de la estrategia: El producto explcito del proceso de planificacin estratgica. Metas: Un objetivo interno. Modelo mental: Cmo un individuo y una organizacin ve y entiende el mundo. Modelos mentales helados: Una visin del mundo que no es sujeto del cambio. Ps del negocio: Producto, posicin, promocin, precio, gente y proceso. Plan de contingencia: Un plan para tratar con eventos de poca probabilidad cuya ocurrencia podra impedir el logro de un objetivo. Plan de garantas: Conjunto de acciones para establecer credibilidad. Polticas: Las divisiones de una organizacin en grupos de inters especial. Posicin de pivote: Una posicin desde la cual pueden tomarse muchas acciones estratgicas. Propietario: La persona responsable de hacer que suceda un movimiento estratgico. Reingeniera: Es el rediseo radicas del proceso de la organizacin con el empleo de la G&MI.

Modelo de Bernand H. Boar

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Modelo de Bernand H. Boar

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

M Teresa Puebla Martn.

UNIVERSIDAD DE CASTILLA LA MANCHA

ESCUELA SUPERIOR DE INFORMTICA DE CIUDAD REAL

Asignatura: Planificacin y Gestin de Sistemas de Informacin

Autora: M Teresa Puebla Martn Profesor: D. Francisco Ruz Gonzlez

M Teresa Puebla Martn. Pgina 2 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 3 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 4 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 5 de 85

Directivas y Asunciones Estrategia Posicin Anlisis de Situacin

Plan de gestin del cambio

Programas de Implementacin Proyectos

M Teresa Puebla Martn. Pgina 6 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 7 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 8 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 9 de 85

1.4. CONCLUSIONES DE DETALLARN EN LOS PRXIMOS.-

El modelo de planificacin estratgica de la organizacin Control de calidad

Entendiendo la actual G&MI estratgicamente

M Teresa Puebla Martn. Pgina 10 de 85

2.- PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA ORGANIZACIN PARA LA G&MI.-

M Teresa Puebla Martn. Pgina 11 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 12 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 13 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 14 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 15 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 16 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 17 de 85

Necesidades del mercado

Tecnologa Capacidad de produccin Mtodo de venta

La tienda en casa (TV)

M Teresa Puebla Martn. Pgina 18 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 19 de 85

Desarrollo de aplicaciones Implementacin de programas

Programas de desarrollo de aplicaciones

Sistemas de soporte para el desarrollo de programas

M Teresa Puebla Martn. Pgina 20 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 21 de 85

Anlisis externo Alta x

Importancia relativa para la G&MI estratgica

Media Alta Alta

Muy Alta Alta

M Teresa Puebla Martn. Pgina 22 de 85

Infraestructura G&MI Productos y Servicios

Servicios de G&MI aplicados

Ingeniera del conocimiento

CAPACIDAD PARA POSICIONARSE.

M Teresa Puebla Martn. Pgina 23 de 85

Alineamiento estratgico 1. Coordinacin 2. Perseverancia 3. Concentracin del esfuerzo 4. Compromiso

Ventaja competitiva sostenible Ncleo de competencias Capacidades Alineamiento Otras

M Teresa Puebla Martn. Pgina 24 de 85

Rivalidad entre los competidores existentes

Amenazas o amenazas de entrada

M Teresa Puebla Martn. Pgina 25 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 26 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 27 de 85

M Teresa Puebla Martn. Pgina 28 de 85

Servicio Factor Factor

M Teresa Puebla Martn. Pgina 29 de 85 Producto

Procesos internos de la cadena de valor

Satisfacciones del consumidor

Medidas internas correlativas

M Teresa Puebla Martn. Pgina 30 de 85