Você está na página 1de 12

Revista da

FAE

Proposta de um modelo de planejamento estratgico para instituies sem fins lucrativos


A strategic planning model for not-for-profit organizations

Braulio Oliveira* Erineide Sanches Ross** Helen Yara Altimeyer***

Resumo
O crescente nmero de instituies sem fins lucrativos, bem como a complexidade das suas operaes e relacionamentos, implica a necessidade de utilizao de tcnicas profissionais de gesto. Este trabalho apresenta a importncia do planejamento estratgico para organizaes sem fins lucrativos, como forma de colaborar para que elas possam otimizar os seus esforos. Para tanto, foi realizada a reviso da literatura especfica e elaborado um modelo de planejamento estratgico a partir das deficincias percebidas nos modelos existentes, com o objetivo de contribuir para a discusso acerca da gesto no terceiro setor. A pequena quantidade de bibliografias especficas existentes e a no-validao do modelo proposto so fatores restritivos ao trabalho. Assim, recomenda-se que outros trabalhos sobre o assunto desenvolvido possam ser elaborados. Palavras-chave: planejamento estratgico; gesto no terceiro setor; organizaes sem fins lucrativos.

Abstract
The growing number of nonprofit organizations, the complexity of their operations and relationships necessitates the need for the use of professional techniques for their administration. This study presents the importance of strategic planning to nonprofit organizations, as a form of optimizing their efforts. To do so, a revision of the specific literature was conducted, and a model of strategic planning was elaborated, starting from the deficiencies observed in the existent models, with the objective of contributing for the discussion concerning the administration of third sector organizations. The small amount of existing specific bibliographies and the non-validation of the proposed model are restricting factors to this work. Accordingly, it is recommended that, starting from this study; other works concerning this subject can be elaborated. Key words: strategic planning; third sector management; nonprofit organizations.
Rev. FAE, Curitiba, v.8, n.1, p.69-80, jan./jun. 2005

*Doutorando em Administrao na FEA/USP. braulio@usp.br **Doutora em Administrao pela FEA/USP. Professora universitria e consultora. erineide@usp.br ***Graduada em Administrao pela Universidade Mackenzie. Atua na rea de Projetos Sociais. haltimeyer@hotmail.com

| 69

Introduo
Em uma poca na qual as mudanas socioeconmicas so constantes e a competio crescente, torna-se necessria a utilizao de procedimentos administrativos apropriados pelas organizaes empresariais, a fim de que possam sobreviver e se desenvolver. Assim, apesar de vulnerveis e o ambiente ser mutante, colocam-se como alternativa, sobretudo, s classes menos abastadas, as organizaes sem fins lucrativos, na oferta de produtos e servios sociais. Embora desenvolvido e estudado h dcadas, o planejamento estratgico como ferramenta administrativa volta-se, especialmente, a empresas competitivas cuja finalidade a obteno de lucro. No entanto, atualmente, observa-se o crescimento em importncia e em quantidade de organizaes denominadas sem fins lucrativos ou do terceiro setor, consideradas equivalentes para fins do presente trabalho. Dessa forma, mais do que adaptaes em termos de aplicaes, as ferramentas de gesto que tanto contribuem para o sucesso das empresas de mercado devem ser recriadas especificamente para uso das organizaes sem fins lucrativos. Pela necessidade de as organizaes sem fins lucrativos desenvolverem auto-sustentabilidade para poder bem desempenhar os seus papis, como tambm concorrer com outras instituies da mesma natureza ou no, e em razo das especificidades inerentes sua prpria condio, elas devem utilizar tcnicas administrativas eficazes, a fim de que se possam obter os benefcios delas advindos. Em vista da sua relevncia social e econmica, o presente trabalho tem por objetivo contribuir para o aprimoramento da gesto de organizaes sem fins lucrativos, propondo um modelo que contemple especificidades dessas organizaes.
70 |

1 Metodologia
Para a consecuo do objetivo apresentado, foi realizada a reviso bibliogrfica do planejamento estratgico aplicado a organizaes sem fins lucrativos e, baseando-se na anlise feita, props-se um modelo de planejamento estratgico que os autores julgam ser mais apropriado do que os apresentados pela literatura especfica. A pesquisa foi do tipo exploratria, por meio de fontes secundrias, em especial, a reviso bibliogrfica. A anlise foi qualitativa, do tipo descritivo-interpretativa. Ressalte-se que, em vista do objetivo do presente trabalho e da metodologia empregada para a sua realizao, a proposta passvel de discusso, no se aplica a uma organizao em especfico, tampouco esgota o assunto em questo. No entanto, tem sua relevncia pautada na necessidade existente de se contribuir para o avano da teoria relativa gesto de organizaes do terceiro setor.

2 As organizaes sem fins lucrativos


Abordando de maneira generalista em termos de finalidade, Drucker (1995) afirma que [...] a organizao sem fins lucrativos existe para provocar mudanas nos indivduos e na sociedade. Tal direcionamento elucida a sua importncia, de forma que a sua continuidade e, portanto, a otimizao dos seus recursos sejam imprescindveis. Marcovitch (1997) recorda que [...] por desempenhar funo de interesse pblico, espera-se que a organizao do terceiro setor cultive a transparncia quanto ao seu portfolio de projetos e, tambm, quanto aos resultados obtidos e os recursos alocados, o que refora ainda mais a utilizao eficaz dos seus recursos.

Revista da

FAE

De acordo com Fischer (2002), Essas organizaes caracterizam-se por serem privadas, sem fins lucrativos, formais e autnomas e incorporam algum grau de envolvimento de trabalho voluntrio. A autora acrescenta, ainda, que as atividades dessas organizaes so pblicas ou voltadas coletividade. Ressalte-se que, embora o lucro no seja a finalidade, o resultado deve permitir um desenvolvimento para que o papel delas seja cumprido; e o excedente financeiro, integralmente aplicado ao negcio.

No Brasil, as organizaes sem fins lucrativos tinham como principais objetivos a ampliao da poltica social e a redemocratizao do pas, a revitalizao dos direitos civis e a proteo de grupos sociais marginalizados

laicas. Imigrantes europeus trouxeram formas organizacionais como as sociedades de auxlio mtuo e sindicatos, que apresentavam como principais caractersticas a solidariedade, a prestao de assistncia social, e a formao de conscincia poltica. Na ocasio, buscava-se a insero em um sistema poltico elitista e fechado que predominou no Brasil at meados do sculo XX (FISCHER, 2002). Segundo Schommer (2000):

Embora seja necessrio o levantamento de recursos financeiros para a operacionalizao das suas atividades, a organizao sem fins lucrativos no pode se subordinar a esse processo, mas sim faz-lo para que sua misso possa ser cumprida (DRUCKER, 1995). Assim, a obteno de recursos financeiros um meio, e no um fim. Conclui-se que essas organizaes precisam ter comportamento de empresa (organizao competitiva no seu mercado de atuao) e responsabilidade de Estado, em razo da necessidade de serem autosustentveis e de atuarem, normalmente, em setores ditos sociais, como os de educao e sade. Em termos de dimensionamento, s nos Estados Unidos, 40 mil fundaes investem por ano US$ 400 bilhes em aes sociais (MELO NETO e FROES, 1999).

A partir da dcada de 1970, prega-se a reduo do tamanho e das funes estatais, repartindo-as com as organizaes do mercado e da sociedade civil. Destacam-se as organizaes da sociedade civil sem fins de lucro, que se estruturam em torno de objetivos pblicos e so geridas por agentes privados, constituindo o chamado terceiro setor, distinto do conjunto de organizaes do Estado e do mercado.

Originadas de movimentos relativamente formais, organizadas em funo de causas sociais, e como expresso de resistncia ditadura militar e seus mtodos repressores, tinham como principais objetivos a ampliao da poltica social e a redemocratizao do pas, a revitalizao dos direitos civis e a proteo de grupos sociais marginalizados (FISCHER, 2002). Faz-se importante ressaltar que no Brasil essas organizaes variam em tamanho, grau de formalizao, volume de recursos, objetivo institucional e forma de atuao, diversidade resultante da riqueza e pluralidade de nossa sociedade, como tambm dos vrios fatos histricos que delinearam os arranjos institucionais nas relaes entre o Estado e o mercado (FISCHER, 2002). Uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria Kanitz & Associados estimou em R$ 1,73 bilho o total de investimentos em projetos sociais realizados pelas 400 maiores entidades filantrpicas brasileiras (LIPPI, 1999).
| 71

2.1 O terceiro setor no Brasil


No Brasil, as entidades do terceiro setor datam do perodo colonial. Confrarias e irmandades so exemplos de associativismo nesse perodo, tais como, as Irmandades de Misericrdia, responsveis pelas Santas Casas espalhadas pelo pas (FISCHER, 2002). No sculo XIX, com a industrializao e urbanizao do pas, destacaram-se as associaes voluntrias
Rev. FAE, Curitiba, v.8, n.1, p.71-80, jan./jun. 2005

H no pas 2.949 organizaes cadastradas, mas estima-se que existam, na realidade, 272.104 entidades atuando no terceiro setor, empregando cerca de 1,5 milho de pessoas (ESTATSTICAS do mapa, 2005; INFORMAES sobre as OSCS, 2005). Apenas o Estado de So Paulo concentra 58% das entidades registradas e 22% das estimadas (ESTATSTICAS do mapa, 2005).

associaes ( joint ventures) e gesto profissional. O mesmo autor aponta, ainda, que a competio e os processos de privatizao impem quatro desafios: acesso ao capital, tecnologia da informao, operaes em larga escala, atrao e reteno de bons colaboradores.

O planejamento estratgico apresenta-se como uma importante ferramenta gerencial tanto para as organizaes que objetivam o lucro como finalidade, quanto para as que no o almejam

3 O planejamento estratgico em organizaes sem fins lucrativos


Fischer e Falconer (1998) alertam para o fato de que o desenvolvimento da administrao centrou-se at o momento, fundamentalmente, nas organizaes capitalistas e no estado, deixando margem as organizaes sem fins lucrativos. Drucker (1995) refora esse pensamento ao afirmar que uma organizao sem fins lucrativos requer quatro coisas para funcionar: um plano, marketing, pessoas e dinheiro. Assim, o planejamento estratgico apresenta-se como uma importante ferramenta gerencial tanto para as organizaes que objetivam o lucro como finalidade, quanto para as que no o almejam, pois contribui para realizar a adequada alocao de recursos, e fortalecer a organizao financeiramente (MARA, 2000). Fischer e Falconer (1998) explicam que, medida que aumenta a quantidade de organizaes com objetivos e ideais similares, acirra-se a concorrncia. Alm disso, segundo os mesmo autores, financiadores internacionais comeam a exigir processos profissionais de gesto que lhes forneam subsdios financeiros, reforando ainda mais a emergncia de um arcabouo terico que implique eficcia gerencial. Analisando os movimentos ocorridos nos Estados Unidos, Skloot (2000) concluiu que existem trs alternativas para essas organizaes: compra e fuses,
72 |

Nas organizaes sem fins lucrativos, a competio se faz presente na mesma medida em que a cooperao tambm se faz, diferindo significativamente das organizaes que visam ao lucro. Essa diferena ocorre na busca em contribuir para uma causa social, porm sem causar dificuldades a uma outra organizao. A cooperao pode se dar por comunho de causa, por presses do governo, dos fundadores ou dos partcipes, ou pela existncia de recursos complementares; j a competio pode se dar tanto com outras organizaes sem fins lucrativos (pela busca de recursos financeiros, por exemplo), quanto com as de fins lucrativos e com o governo, j que, em geral, as causas so relacionadas educao, sade, servios sociais e artes (OSTER, 1995). Em vista da relevncia do tema na atualidade, Durst e Newell (2001) realizaram uma pesquisa em 87 organizaes sem fins lucrativos norte-americanas com o objetivo de verificar como elas tm respondido s constantes transformaes do ambiente no qual esto inseridas. Os resultados apresentaram que, em mais de 80% delas, o planejamento estratgico era utilizado; em mais de 65%, utilizavam-se novas tecnologias e processos para aumentar a eficincia e a eficcia; e em 50%, proporcionavam-se incentivos aos colaboradores. A anlise dos resultados do estudo aponta o planejamento ou gerenciamento estratgico

Revista da

FAE

como a tcnica mais contributiva para o sucesso dessas organizaes. A pesquisa apontou, ainda, que os principais fatores que conduziram adoo de novas tcnicas para a conduo das organizaes foram a influncia dos executivos, o governo, problemas de receita, e o crescimento da competio. Observa-se, assim, que as organizaes que utilizam o planejamento so mais hbeis em encontrar solues para os seus desafios, em relao quelas que no o utilizam (BEGGY, 2002). Segundo Bryson (1988), Planejamento estratgico um esforo disciplinado por originar decises fundamentais que dem forma e guiem uma organizao. De acordo com o mesmo autor, o planejamento estratgico pode auxiliar as organizaes sem fins lucrativos a:

obteno de lucro, o qual deve ser integralmente reinvestido; minimizao de riscos, utilizando-se de outros indicadores, alm do financeiro; mensurao dos resultados com indicadores apropriados, alm dos tradicionais, como, por exemplo, o nvel de satisfao das pessoas atendidas.

No obstante a possibilidade de se obterem os diversos benefcios apresentados, com o uso do planejamento estratgico, observa-se forte resistncia dessas organizaes em se adaptarem a essa exigncia (FISCHER e FALCONER, 1998). Andion (2001) corrobora essa afirmao explicando que, embora essas instituies estejam se desenvolvendo e proliferando,
[...] a gesto ainda um campo inexplorado, seja pelos preconceitos ideolgicos existentes, seja pela falta de uma fundamentao terica adaptada natureza dessas organizaes.

pensarem estrategicamente e a desenvolverem estratgias; vislumbrarem direcionamentos; estabelecerem prioridades; dimensionarem as conseqncias futuras de aes presentes; desenvolverem uma base coerente e defensvel para a tomada de deciso; controlarem suas atividades; tomarem decises em diferentes nveis e funes; otimizarem a performance; responderem a situaes mutantes; desenvolverem expertise.

Uma possvel explicao para essa averso o fato de que, devido ao planejamento estratgico se tratar de uma interveno, medida que implica a definio e utilizao de uma metodologia, encontra resistncias, inclusive para o reconhecimento da necessidade de sua utilizao (BRYSON, 1988). Ressalte-se que o planejamento estratgico no possui um fim em si mesmo. Sua finalidade de auxiliar o gestor no processo de tomada de deciso. Dessa forma, apesar dos benefcios que a ferramenta pode propiciar, no h garantias de que eles se efetivem, por se constiturem em uma metodologia de trabalho que deve ser operacionalizada por seres humanos. Apesar de uma intensa busca bibliogrfica, realizada pelos autores do presente trabalho, apenas em duas obras, modelos especficos para o planejamento estratgico em organizaes do terceiro setor foram encontrados: o de Bryson (1988) e o de Oster (1995), apresentados a seguir.
| 73

De acordo com Beggy (2002), o plano estratgico de organizaes sem fins lucrativos tem as seguintes necessidades especficas: uma misso que no implique penria financeira, pois, enquanto o objetivo social, a sustentabilidade o meio;

adequada ateno ao gerenciamento financeiro; o foco de programa deve ser a demanda do mercado definido para atuao;

Rev. FAE, Curitiba, v.8, n.1, p.73-80, jan./jun. 2005

3.1 O modelo de Bryson


Para Bryson (1988), o planejamento estratgico em organizaes que no visam ao lucro consiste em oito etapas, a saber: 1. Concordncia e incio do planejamento estratgico: diz respeito realizao de acordos internos e externos para a sua realizao, em razo do esforo necessrio. Direta ou indiretamente, todos os envolvidos no processo devem concordar com ele (tanto os decisores internos quanto os externos). Nessa etapa, questes relativas ao processo, tais como o tempo dedicado, a poca de realizao e o apoio necessrio, devem ser negociadas e definidas. 2. Especificao do responsvel pelo processo: diz respeito definio da pessoa ou cargo cuja incumbncia ser a de conduzir o processo e fazer valer o seu produto (um plano). 3. Especificao da misso e dos seus valores: diz respeito definio do motivo da existncia da organizao, ou seja, a justificativa social que d sustentao s suas condutas. Assim, a organizao deve ser considerada como um meio para um fim, e no com um fim em si prpria. O autor sugere que, antes mesmo da formulao da misso, a organizao deve conhecer os seus stakeholders, a fim de que ela possa se adequar a eles, pois [...] a chave para o sucesso de uma organizao pblica ou sem fins lucrativos a satisfao dos seus stakeholders. 4. Avaliao do ambiente externo: diz respeito identificao de oportunidades e ameaas organizao, por meio do reconhecimento e do monitoramento de fatores incontrolveis, como a poltica, a economia, a sociedade e a tecnologia, alm dos stakeholders. Em razo da importncia da implicao dessa etapa, o autor sugere que ela seja realizada formalmente. 5. Avaliao do ambiente interno: diz respeito ao conhecimento das foras e fraquezas da
74 |

organizao por meio da avaliao dos seus recursos, das suas estratgias e dos seus resultados alcanados. De acordo com o autor, em geral, as organizaes sem fins lucrativos possuem bons conhecimentos acerca dos recursos, poucos acerca das estratgias, e pouqussimos acerca dos seus resultados, sobretudo, em relao s informaes qualitativas dos seus clientes. Tais carncias, provenientes da no utilizao contnua do processo, criam dificuldades organizao medida que os seus stakeholders no percebam de maneira clara os resultados dos esforos empreendidos. 6. Identificao das questes estratgicas relevantes para a organizao: diz respeito busca das principais variveis e fatores que a influenciam, inclusive entre os averiguados nas etapas anteriores. O foco do planejamento estratgico o adequado ajuste da organizao ao seu ambiente. De acordo com o autor, aquelas que no respondem a questes estratgicas fazem proliferar pontos fracos e perdem oportunidades. 7. Formulao de estratgias para gerir as questes: diz respeito definio de cursos de ao, polticas e programas condizentes com a sua misso. O autor ressalta que as estratgias devem ser tecnicamente viveis, aceitveis politicamente pelos stakeholders, e condizentes com a filosofia e os valores principais da organizao; devem tambm ser ticas, morais e legais, alm de responderem a uma questo estratgica. 8. Estabelecimento de uma viso para o futuro: diz respeito viso de sucesso da organizao medida que as estratgias surtam os resultados desejados. De acordo com o autor, poucas organizaes possuem uma viso. Em geral, elas incluem a misso, as estratgias genricas, os critrios de performance, as normas decisrias e o padro tico.

Revista da

FAE

Ainda, segundo Bryson (1988),


[...] o planejamento deve ficar sob responsabilidade de um planejador ou, na ausncia deste, do principal executivo. Alm disso, o processo deve ser realizado continuamente. A estrutura e a existncia de um processo contribuem, mas no so suficientes, j que se requer, tambm, o comprometimento dos envolvidos.

Na figura 1, pode-se visualizar o processo proposto por Bryson (1988). O modelo pode ser considerado pela crtica como passivo, pois visa a responder s foras internas e externas que afrontam a organizao, diferindo do modelo tradicional que apregoa a fixao de objetivos que devem ser alcanados com aes predefinidas.

Acordos Iniciais

Obrigaes

Misso e Valores (pelos stakeholders)

Ambiente Interno

Ambiente Externo

Questes Estratgicas

Estratgias

A Organizao no Futuro (viso)

Aes

Resultados

FIGURA 1 - MODELO DE PLANEJAMENTO PARA ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS SEGUNDO BRYSON FONTE: Adaptado de Bryson (1988)
Rev. FAE, Curitiba, v.8, n.1, p.75-80, jan./jun. 2005

| 75

3.2 Modelo de Oster


Oster (1995) apresenta um modelo de planejamento, para organizaes que no visam ao lucro, bastante similar aos utilizados por organizaes que a ele visam. Para ele,
[...] o processo se inicia propriamente com a determinao dos objetivos a serem alcanados, os quais so condicionados pela misso da organizao, pela anlise do setor de atividade e por fatores externos. Em vista do que se pretende alcanar, definem-se os recursos necessrios e, aps o empreendimento dos esforos requisitados para o alcance de tais objetivos, avalia-se o emprego. Existe uma lacuna entre os recursos necessrios e a avaliao dos seus empregos, a qual preenchida com um programa de estratgias, ou seja, com esforos que devem ser empreendidos.

verificar possibilidades e limitaes da organizao, as quais contribuem para que objetivos factveis possam ser estabelecidos. No modelo de Oster (1995), o comprometimento da alta direo premissa para a sua realizao; e o comportamento dos demais colaboradores, condicionado por treinamento, por coero ou pela sua prpria excluso. Nesse modelo, torna-se mais importante o comportamento do cargo, o qual pode ser preenchido por qualquer pessoa que tenha o perfil requerido. Em contrapartida, no modelo de Bryson (1988), o comprometimento parte do processo. A seguir apresentado o quadro 1, que faz um comparativo dos modelos apresentados, alm do modelo tradicional, a fim de se permitir uma compreenso simplificada das principais diferenas entre eles. Em vista da importncia e do planejamento estratgico como ferramenta para organizaes sem fins lucrativos e, a partir do referencial terico apresentado, foi elaborada uma proposta de planejamento estratgico para essas organizaes. Buscou-se, alm de introduzir os conceitos da metodologia tradicional de planejamento estratgico, considerar as especificidades dessas organizaes, sem se ter, no entanto, a pretenso de esgotar o assunto; pelo contrrio, o objetivo da proposta, apresentada logo a seguir, incitar a discusso a seu respeito. Dessa forma, a partir dos modelos de Bryson (1988) e de Oster (1995), alm das percepes provenientes da reviso bibliogrfica realizada para a elaborao do presente trabalho, prope-se um modelo de planejamento estratgico para organizaes que no visam ao lucro. Ressalte-se que, na viso dos autores, tal proposta se faz necessria em vista de deficincias observadas nos modelos existentes, conforme brevemente exposto aps a apresentao de cada um deles.

De acordo com o mesmo autor,


[...] a misso se apresenta como a principal diferena entre esses tipos de organizaes e as empresas do mercado, pois deve-se especificar o negcio, e como ele deve ser realizado. Os direcionamentos dessas organizaes devem ser balizados nos valores e na viso dos seus fundadores e partcipes.

Na figura 2 apresenta-se o modelo proposto por Oster (1995). Enquanto nas organizaes que visam ao lucro a rentabilidade dos projetos um critrio comum para se definir o seu sucesso, nas organizaes sem fins lucrativos a performance , geralmente, mensurada pela sua consistncia com a misso (OSTER, 1995). Para o autor, [...] a misso de uma organizao sem fins lucrativos deve contribuir para limitar as suas funes, motivar seu pessoal e os seus doadores, alm de avali-la. Observa-se que o autor desconsidera a avaliao dos fatores internos, mostrando-se extremamente agressivo e pr-ativo, medida que sugere a obteno e formatao dos recursos necessrios para que se alcancem os objetivos preestabelecidos. No modelo tradicional, a anlise do ambiente interno busca
76 |

Revista da

FAE

Misso Lacuna Setor de Atividade Recursos Necessrios Avaliao dos Recursos Correntes

Objetivos

Fatores externos Avaliao

Estratgia

FIGURA 2 - MODELO DE PLANEJAMENTO PARA ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS SEGUNDO OSTER FONTE: Adaptado de Oster (1995)

QUADRO 1 - COMPARAO DOS MODELOS DE BRYSON, OSTER E TRADICIONAL BRYSON Compreende que as definies de conduta devem se dar a partir da anlise dos ambientes interno e externo A misso baseia-se nos stakeholders OSTER Considera a anlise externa como suficiente para a definio dos objetivos No considera a influncia dos stakeholders para a definio da misso TRADICIONAL Os objetivos so definidos a partir da anlise interna e externa Considera a influncia dos interessados financistas para a definio dos objetivos Os objetivos so claramente definidos Considera a definio de viso e valores Modelo pr-ativo em relao ao ambiente

No so definidos claramente os objetivos Os objetivos so claramente definidos A viso definida a partir das estratgias Modelo reativo ao ambiente FONTE: Os autores No considera a definio da viso e dos valores Modelo pr-ativo em relao ao ambiente

4 Proposta de um modelo de planejamento estratgico para organizaes sem fins lucrativos


A formao de uma organizao sem fins lucrativos se d por meio da coordenao de valores, princpios e viso de uma ou um grupo de pessoas em prol de objetivos sociais, originando uma causa social, motivo essencial para a existncia de uma organizao de tal porte. Assim, a causa social diz respeito ao direcionamento maior da organizao, a
Rev. FAE, Curitiba, v.8, n.1, p.77-80, jan./jun. 2005

exemplo da misso nas empresas de mercado, estreitamente relacionada com os valores, princpios e viso da organizao que devem ser condizentes com as dos seus fundadores. Numa organizao sem fins lucrativos, a viso, os princpios e os valores do(s) fundador(es) ou idealizador(es) da organizao devem perme-la e suportar as suas aes. Aliada a essas foras, a causa social deve servir de base para o planejamento estratgico propriamente dito. Abaixo so apresentadas as cinco etapas para o planejamento estratgico, que devem ser balizadas pelas peculiaridades dessas instituies:
| 77

1. Anlise externa e interna: diz respeito busca de oportunidades e ameaas, assim como de pontos fortes e a melhorar. Tornam-se possveis pela avaliao e projeo dos impactos gerados pelas foras sociais e organizacionais. 2. Fixao dos objetivos: diz respeito definio do que se quer obter em um perodo de tempo especfico. No caso de organizaes do terceiro setor, indica-se como objetivos legtimos nmeros de pessoas atendidas, projetos realizados, etc. importante que os objetivos sejam condicionados pelos princpios e valores organizacionais, pelas oportunidades e ameaas, e pelos pontos fortes e a melhorar (provenientes das anlises externa e interna). 3. Estabelecimento de estratgias e das aes: diz respeito definio dos caminhos e atitudes que permitiro alcanar os objetivos predefinidos. 4. Implementao: diz respeito colocao em prtica das estratgias e aes estabelecidas. 5. Monitoramento, controle e avaliao: diz respeito validao do processo realizado, na medida em que busca conhecer e mensurar a adequao da realidade ao que fora planejado. A depender do resultado dessa etapa, deve-se optar pela continuidade do processo ou pela sua reviso integral ou parte dela, conforme o que for indicado na averiguao. H consenso entre os estudiosos de que as prticas de gesto das organizaes sem fins lucrativos devam partir dos problemas que as circundam, e serem negociadas com as diferentes partes interessadas e os beneficirios. Assim, os valores, os princpios, a viso e a prpria causa social dessas organizaes sofrem influncia dos pblicos de relacionamento, o qual tende a ser
78 |

de mutualismo e cooperao, fazendo com que o planejamento estratgico propriamente dito considere os anseios e as necessidades dos stakeholders, buscando a harmonia e os apoios necessrios ao seu desenvolvimento e ao cumprimento das suas funes (ROESCH, 2002). Na figura 3, pode-se observar o modelo proposto. Torna-se relevante a necessidade de que os valores e princpios da organizao sejam transpostos de forma clara aos colaboradores, para que se obtenham vantagens com esse compartilhamento (MITCHELL e YATES, 2002).

Valores e Princpios do Fundador Causa Social

Viso do Fundador

Valores e Princpios Institucionais

Stakeholders

Viso Institucional

Objetivos

Ambiente Externo Estratgias e Aes

Ambiente Interno

Implementao

Monitoramento, Controle e Avaliao

Reviso

Continuidade

FIGURA 3 - MODELO PROPOSTO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS FONTE: Os autores

Revista da

FAE

Tambm se faz importante que, em razo dos propsitos de uma organizao sem fins lucrativos, tanto colaboradores, quanto a sociedade, conheam a causa social e o plano estratgico, a fim de se minimizarem dificuldades, contribuindo, assim, para a elaborao e implementao de polticas pertinentes.

A principal tarefa do lder da instituio assegurar que todos partcipes e sociedade vejam e vivam a causa social de uma organizao sem fins lucrativos. Assim, uma definio clara e concisa de uma causa social contribui para a diminuio de conflitos, pois se tm de maneira mais especfica a arena de atuao e as polticas a serem utilizadas. Assim como uma empresa do mercado ou uma estatal, a organizao do terceiro setor deve procurar manter-se atualizada quanto aos novos modelos administrativos e os instrumentos de gesto. A busca da profissionalizao, em razo dos benefcios a ela associados, seja por presses dos concorrentes diretos, indiretos ou seja por seus pblicos de relacionamento, tais como governo, colaboradores e beneficirios, fundamental para o desenvolvimento organizacional. Em vista das limitaes do presente trabalho, indica-se a validao do modelo de planejamento estratgico proposto, e a realizao de outros trabalhos que contribuam para a ampliao da discusso acerca da gesto no terceiro setor.

Consideraes finais
O presente trabalho permitiu ampliar o conhecimento relativo ao planejamento estratgico em organizaes sem fins lucrativos, tendo apresentado modelos especficos, alm de uma proposta-sntese. Independentemente do tamanho, da maneira de atuao, e do ambiente em que as organizaes esto inseridas, o seu real papel e a sua competncia organizacional estaro diretamente relacionados com os valores bsicos que constituram sua fundao e seu desenvolvimento. Esses valores, associados ao profissionalismo, devem ser os responsveis pela credibilidade que as organizaes dessa natureza adquirem junto s sociedades onde atuam.

Proposta de um modelo de planejamento estratgico para instituies sem fins lucrativos Recebido em: 14.03.2005 Aprovado em: 28.03.2005

Referncias
ANDION, C. As particularidades da gesto em organizaes da economia solidria. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 25., 2001, Campinas. Anais... Campinas: ENANPAD, 2001. BEGGY, T. Adapting the traditional business plan into social enterprises. Pennsylvania CPA Journal, p. 22-23, spring 2002. BRYSON, J. M. Strategic planning for public and nonprofit organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1988. DRUCKER, P. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So Paulo: Pioneira, 1995. DURST, S. L.; NEWELL, C. The who, why, and how of reinvention in nonprofit organizations. Nonprofit Management Leadership, v. 11, n. 4, summer 2001. ESTATSTICAS do mapa. Mapa do terceiro setor. Disponvel em: <http//www.mapadoterceirosetor org.br/estatisticas.aspx> Acesso em: 30 abr. 2005. FISCHER, R. M. O desafio da colaborao: prticas de responsabilidade social entre empresas e terceiro setor. So Paulo: Gente, 2002.
Rev. FAE, Curitiba, v.8, n.1, p.79-80, jan./jun. 2005

| 79

FISCHER, R. M.; FALCONER, A. P. Desafios da parceria governo e terceiro setor. Revista de Administrao, So Paulo: USP, v.33, n.1, p.12-19, jan./mar., 1998. INFORMAES sobre as OSCS. RITS Rede de Informaes para o Terceiro Setor. Disponvel em: <http//www.rits.org.br> Acesso em: 30 abr. 2005. LIPPI, R. Terceiro setor espera retomar o crescimento. Gazeta Mercantil, So Paulo, 18 maio 1999, p. A-7. MARA, C. M. A Strategic planning process for a small nonprofit organization - a hospice example. Nonprofit Management Leadership , v. 11, n. 2, p.211-223, winter 2000. MARCOVITCH, J. Da excluso coeso social: profissionalizao do terceiro setor. In: IOSCHPE, E. B. (Org.). Terceiro Setor: desenvolvimento social sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1997. MELO NETO, F. P. de; FROES, C. Responsabilidade social & cidadania empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. MITCHELL, M. A.; YATES, D. How to use your organizational culture as a competitive tool. Nonprofit World , v. 20, n. 2, mar./abr. 2002. OSTER, S. M. Strategic management for nonprofit organizations. Oxford: Oxford University Press, 1995. ROESCH, S. Gesto de ONGs: rumo a uma agenda de pesquisa que contemple a sua diversidade. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 26., 2002, Salvador. Anais... Salvador: ENANPAD, 2002. SCHOMMER, P. C. Investimento social das empresas: cooperao organizacional num espao compartilhado. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 24., 2000, Florianpolis. Anais... Florianpolis: ENANPAD, 2000. SKLOOT, E. Evaluation of extinction: a strategy for nonprofits in the markertplace. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, v. 29, n. 2, p. 315-324, jun. 2000.

80 |

Você também pode gostar