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FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENCIA ADMINISTRAO

KEILANE HARCBART

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MANOEL BEZERRA SANTOS - ME NA CIDADE DE JAGUAR NO ANO DE 2012

NOVA VENCIA 2012

KEILANE HARCBART

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MANOEL BEZERRA SANTOS - ME NA CIDADE DE JAGUAR NO ANO DE 2012

Monografia apresentada ao curso de Graduao em Administrao da Faculdade Capixaba de Nova Vencia, como requisito final para a obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientadora: Denise Gava Cerri

NOVA VENCIA 2012

FICHA CATALOGRFICA

KEILANE HARCBART

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MANOEL BEZERRA SANTOS - ME NA CIDADE DE JAGUAR NO ANO DE 2012

Monografia apresentada ao Programa de Graduao em Administrao da Faculdade Capixaba de Nova Vencia, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Aprovada em

de dezembro de 2012.

COMISSO EXAMINADORA

___________________________________________
Prof. Denise Gava Cerri Faculdade Capixaba de Nova Vencia Orientadora

___________________________________________
Prof. Faculdade Capixaba de Nova Vencia Membro 1

___________________________________________
Prof. Faculdade Capixaba de Nova Vencia Membro 2

Ao Criador e Mantenedor do Universo, por seu imensurvel amor e onipotncia. Atravs de Ti o impossvel se torna possvel, os sonhos se tornam realidade, e ainda de uma forma melhorada. minha famlia, pelo amor, incentivo e apoio incondicional. Aos professores que muito contriburam para a absoro de todo o conhecimento adquirido no curso. Aos amigos que fiz na faculdade, trabalhos compartilhados, risadas, afeto. Laos que jamais sero quebrados. E aos amigos que compreenderam a ausncia em alguns momentos de diverso. querida orientadora pela compreenso, apoio e preciso na orientao. Sem ela no chegaria at aqui. empresa Manoel Bezerra Santos ME pela colaborao na execuo do trabalho. Enfim, a todos que torceram e de alguma forma deu sua contribuio para a realizao deste sonho.

O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento no a informao: sempre o trabalho. Peter Drucker

RESUMO
Quando se fala em organizaes, logo se reporta produo, quer seja de bens ou servios. A produo move o mundo, e as pessoas estimulam a produo, visto que as necessidades so ilimitadas. Se h um processo produtivo, preciso que aja planejamento e controle para que seu desenrolar no seja aleatrio, com resultados inimaginveis e devastadores. O desenvolvimento deste trabalho consiste em mensurar como o Planejamento e Controle da Produo (PCP) estabelecido em uma empresa, cujo produto sazonal em determinado perodo do ano, com o intuito de responder como se d o gerenciamento do processo produtivo nessa situao, atravs de uma pesquisa exploratria e descritiva, bibliogrfica e estudo de caso. No referencial terico procurou-se apresentar os aspectos mais relevantes no que diz respeito ao PCP, conceituou-se Administrao da Produo, os tipos de processo produtivo, bem como os nveis do planejamento e controle da produo, evidenciase a importncia do PCP, faz-se ainda abordagens sobre o Just in Time, gerenciamento da capacidade produtiva, estoques, previso de demanda, sazonalidade, estratgias e vantagem competitiva. Tudo isso com o intuito de deixar claro o assunto, de forma que os (possveis) leitores tenham uma compreenso efetiva de todo o estudo. Para coletar os dados utilizou-se como instrumento a entrevista, feita com o proprietrio da empresa Manoel Bezerra Santos ME. Ao longo da entrevista, foi possvel identificar como a produo planejada e controlada na empresa. Previses so feitas, estratgias so adotadas para que a empresa permanea no mercado por tempo indeterminado. Dessa forma, possvel afirmar que as abordagens da administrao, mesmo tendo surgido h 10, 20, 30 ou 100 anos atrs de intrnseco valor e quando adaptados realidade da empresa pode transformar um ponto de sorveteria em uma fbrica, como tem-se no histrico da organizao objeto de estudo desse trabalho. E ainda h muito pra se aprender e ampliar em termos de conhecimento, pois este nunca para de se expandir. Gradativamente as pessoas devem ampliar sua viso e enxergar nas ameaas, grandes oportunidades de produzir.

PALAVRAS-CHAVE: Sazonalidade. Gerenciamento da capacidade produtiva. Previso de demanda. Vantagem Competitiva.

ABSTRACT
When it comes to organizations, usually one refers to production, whether of goods or services. The production moves the world and people stimulate it, since our needs are unlimited. If there is a production process, it is necessary to plan and control it to avoid a random conduct, with unimaginable and devastating results. The development of this work is to measure how the Planning and Production Control (PCP) is established in a company whose product is seasonal, in order to answer how is the management of the production process in this situation, through an exploratory and descriptive research, a literature research and a case study. In this work, we present the most relevant aspects with regard to the PCP, we revise production administration, the types of production processes, as well as levels of planning and control of production. We highlight the importance of PCP, approaches like Just in Time, productive capacity management, inventory, demand forecasting, seasonality, strategies and competitive advantage. All this to clarify the subjects, so that the (potential) readers have an effective understanding of the entire study. To collect the data, we interviewed the business owner Manoel Bezerra Santos ME. Throughout the interview, we identified how the production is planned and controlled in the company. Forecasts are made and strategies are adopted to ensure that the company stays in business. Thus, we can say that the approaches of the administration, even having appeared for 10, 20, 30 or 100 years ago, is of intrinsic value and when adapted to the reality of the enterprise can transform it, as seen in the organization studied in this work. Surely, there is still a lot to learn and expand in terms of knowledge and gradually people should broaden their horizons and see in the threats, great opportunities.

KEYWORDS: Seasonality. Management of production capacity. Demand forecast. Competitive Advantage.

SUMRIO

1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.6.6 1.7

INTRODUO .....................................................................................11
JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA .............................................. 12 DELIMITAO DO TEMA ........................................................................ 12 FORMULAO DO PROBLEMA ............................................................. 13 OBJETIVOS ............................................................................................. 13 OBJETIVO GERAL ........................................................................................ 13 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................. 14 HIPTESE ............................................................................................... 14 METODOLOGIA ....................................................................................... 15 CLASSIFICAO DA PESQUISA ..................................................................... 15 TCNICAS PARA COLETA DE DADOS.............................................................. 16 FONTES PARA COLETA DE DADOS ................................................................ 17 CARACTERIZAO DA AMOSTRA PESQUISADA ............................................... 17 INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS ...................................................... 17 POSSIBILIDADE DE TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS ................................ 18 APRESENTAO DO CONTEDO DAS PARTES DO TRABALHO ...... 20

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2.1 2.2 2.2.1 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.4.1 2.3.4.2 2.3.4.3 2.3.4.4 2.3.4.5

REFERENCIAL TERICO................................................................21
ADMINISTRAO DA PRODUO ........................................................ 21 PRODUO ............................................................................................. 22 TIPOS DE PROCESSOS PRODUTIVOS ............................................................. 24 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP) ...................... 27 PLANO ....................................................................................................... 27 CONTROLE ................................................................................................. 28 PLANO E CONTROLE .................................................................................... 29 NVEIS DO PCP .......................................................................................... 30 PLANO ESTRATGICO DE NEGCIOS ............................................................. 30 PLANO DE PRODUO ................................................................................. 31 MASTER PRODUCTION SCHEDULE (MPS) ...................................................... 31 MATERIAL REQUERIMENTS PLAN (MRP) ........................................................ 32 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ........................................... 33

2.3.5 2.3.6 2.4 2.4.1 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.2.1

JIT (JUST IN TIME) NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ................ 33 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ................... 34 CAPACIDADE PRODUTIVA .................................................................... 35 GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA .............................................. 36 ESTOQUES ............................................................................................. 37 PREVISO DE DEMANDA ...................................................................... 38 DEMANDA .................................................................................................. 39 TIPOS DE PREVISO DE DEMANDA ................................................................ 40 TCNICAS PARA PREVISO DA MDIA ............................................................ 41

2.6.2.1.1 MDIA MVEL ............................................................................................. 42 2.6.2.1.2 MDIA EXPONENCIAL MVEL........................................................................ 42 2.6.2.2 TCNICAS PARA PREVISO DA TENDNCIA ..................................................... 43

2.6.2.2.1 EQUAO LINEAR PARA TENDNCIA ............................................................. 43 2.6.2.3 2.7 2.8 2.8.1 2.8.1.1 2.8.1.2 2.8.1.3 2.8.2 TCNICAS PARA PREVISO DA SAZONALIDADE................................................ 44 SAZONALIDADE ...................................................................................... 44 ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA ......................................... 45 ESTRATGIA ............................................................................................... 45 ESTRATGIA CORPORATIVA.......................................................................... 46 ESTRATGIA COMPETITIVA ........................................................................... 46 ESTRATGIA DE PRODUO ......................................................................... 47 VANTAGEM COMPETITIVA............................................................................. 50

3
3.1

ESTUDO DE CASO ............................................................................52


EMPRESA OBJETO DE ESTUDO DE PESQUISA MANOEL BEZERRA

DOS SANTOS ME .................................................................................................... 52 3.2 3.2.1 3.3 APRESENTAO DOS DADOS.............................................................. 53 ENTREVISTA COM O PROPRIETRIO DA EMPRESA........................................... 53 ANLISE DOS DADOS ............................................................................ 55

4
4.1 4.2

CONCLUSO E RECOMENDAES ..........................................60


CONCLUSO ........................................................................................... 60 RECOMENDAO .................................................................................. 63

REFERNCIAS ...................................................................................64

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1 INTRODUO
O mercado est cada vez mais competitivo e empresas tm surgido a todo instante, dai vem a questo de como se manter no mercado, este que as vezes parece no ter espao pra mais ningum, de to acirrado que os negcios esto. E mesmo que a empresa tenha uma boa introduo no mercado e crescimento, precisar chegar maturidade e manter-se estabilizada nesta etapa do seu ciclo de vida, pois se ela vier a declinar a probabilidade de ir a falncia bem grande.

Indstrias alimentcias tem grande aceitao no mercado, porque todos tem a necessidade fisiolgica de se alimentar e iro adquirir produtos alimentcios diversos. Em lugares onde o clima no totalmente estvel ou a populao no to grande, as oscilaes nas vendas de alguns produtos nos perodos quentes e frios notvel.

Dessa forma, v-se a necessidade de se fazer um planejamento e controle da produo (PCP) em todos os ramos de negcio, principalmente no que diz respeito s empresas do ramo alimentcio, visto que se for produzido uma grande quantidade de determinado produto e este ficar encalhado no estoque, poder ter-se a perda dos mesmos, uma vez que muitos alimentos so perecveis e as empresas devem evitar ao mximo o desperdcio, pois o mesmo poder diminuir o seu lucro.

O PCP de suma importncia para a empresa, pois quando utilizado este d a empresa suporte no seu processo produtivo, de modo que ela saiba quanto produzir, quando produzir, pra quem produzir, se ser vivel ou no fazer estoques e se preciso ampliar o portflio de negcios da empresa para permanecer estabilizado no mercado e frente do concorrente.

Este estudo evidencia os tipos de processos existentes na manufatura, o que o PCP propriamente dito e quais os seus nveis, fala-se tambm sobre a tcnica do Just in time, utilizada em muitas empresas para evitar desperdcios, bem como o que estoque e como eles so vistos do ponto de vista organizacional. Alm disso, so explanados os tipos de demanda, previses de demanda, sazonalidade, capacidade

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produtiva e estratgias de produo para se obter uma vantagem competitiva. Foi realizado um estudo de caso na empresa Manoel Bezerra dos Santos ME, fabricante de sorvetes e picols.

1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA

Evidenciam-se nos tempos contemporneos que o mundo vive constantes mudanas. O consumidor nunca est satisfeito, segundo a lei da Escassez, em economia: as necessidades humanas so ilimitadas, mas os recursos so limitados. Diante de um produto alimentcio, o sorvete, procura-se identificar como produzir com qualidade, sem desperdcio de matria-prima e distribuir essa produo de forma eficiente.

Portanto, essa pesquisa se justia pela importncia que tem o planejamento e controle dentro de uma organizao, visto que o mesmo vai atuar desde o plano estratgico de negcios ao acompanhamento e controle da produo, indo desde a aquisio de matria-prima, controle de estoques, e entrega de valor ao consumidor final. Dessa forma, contribui para que a empresa tenha uma vantagem competitiva frente do concorrente, usando as estratgias corretas.

1.2 DELIMITAO DO TEMA

Este projeto tem como finalidade verificar a importncia do planejamento e controle da produo dentro da empresa Manoel Bezerra Santos ME, localizada no norte do Espirito Santo, municpio de Jaguar/ES, no ano de 2012, evidenciando as suas vantagens.

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1.3 FORMULAO DO PROBLEMA

Segundo Gil (2002, p. 23):


O novo Dicionrio Aurlio indica os seguintes significados de problema: questo matemtica proposta para que se lhe d a soluo; questo no solvida e que objeto de discusso, em qualquer domnio do conhecimento; proposta duvidosa que pode ter numerosas solues; qualquer questo que d margem hesitao ou perplexidade, por ser difcil de explicar ou resolver;

Levando-se em considerao o fator de sorvete ser um produto sazonal, sendo consumido em menor quantidade em algumas pocas do ano tem-se o seguinte problema: Como gerenciar a capacidade produtiva diante da sazonalidade?

1.4 OBJETIVOS

De acordo com Cervo e Bervian (2002) os objetivos podem ter duas naturezas, intrnsecos e extrnsecos. Podendo ainda ser definidos como gerais ou especficos.

1.4.1 OBJETIVO GERAL Nos objetivos gerais, segundo Cervo e Bervian, (2002, p. 83) procura -se determinar com clareza e objetividade, o proposito do estudante com a realizao da pesquisa.

Assim sendo, o objetivo geral desse estudo mensurar como o Planejamento e Controle da Produo estabelecido, numa empresa cujo produto em determinada poca do ano tem seu consumo reduzido, devido o inverno, visando manter sua lucratividade.

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1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Estabelecer objetivos especficos, segundo Cervo e Bervian (2002, p. 83), significa aprofundar as intenes expressas nos objetivos gerais.

Os objetivos especficos desse estudo so: Identificar se a empresa utiliza a previso de demanda; Diagnosticar quais os tipos de processo que a empresa utiliza para produzir e controlar a produo. Mensurar se a produo diferenciada nos perodos de sazonalidade; Verificar os tipos de estratgias que a empresa possui para garantir um diferencial competitivo; Identificar qual a importncia do Planejamento e Controle da Produo.

1.5 HIPTESE Para Cervo e Bervian (2002, p. 86) em termos gerais, a hiptese consiste em supor conhecida a verdade ou explicao que se busca.

De acordo com Ferro (2003) e Gil (2002), a hiptese pressupe uma suposio ou explicao efmera, uma soluo possvel para o problema. E esta poder ser verdadeira ou falsa, visto que apenas uma proposio para os fatos e no algo concreto, do qual se tem plena certeza e conhecimento.

Dessa forma a hipteses, ou a suposio para explicar o gerenciamento da capacidade produtiva diante da sazonalidade, o mtodo ideal a utilizao da previso de demanda, alm disso boa definio do(s) tipo(s) de processo(s) utilizado(s) pela empresa e como se d o inicio de sua produo, se ela espera um pedido para comear a produzir ou se ela produz e estoca para depois vender o seu produto, bem como o estabelecimento e implantao de um plano e controle de produo diferenciado nos perodos sazonais, onde a venda de sorvetes reduzida.

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1.6 METODOLOGIA

1.6.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA Segundo Gil, (2002, p. 41) possvel classificar as pesquisas em trs grandes grupos: exploratrias, descritivas e explicativas.

Sobre as pesquisas exploratrias Gil (2002, p. 41) discorre:


Estas pesquisas tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a constituir hipteses. Pode-se dizer que estas pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies.

De acordo com Cervo e Bervian (2002, p. 66) a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los.

Segundo Gil, (2002, p. 42), pesquisas explicativas:


Tm como preocupao central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. Esse o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razo, o porqu das coisas.

Esta pesquisa classificou-se em exploratria e descritiva, pelo fato de que o assunto foi explorado, atravs do uso das fontes secundrias, sendo pesquisas em livros, artigos, internet e instrumentos para coleta de dados e, posterior descrio da forma que a empresa gerencia a sua capacidade produtiva.

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1.6.2 TCNICAS PARA COLETA DE DADOS

Existem vrias tcnicas para coletar os dados. Abordaremos as mais utilizadas.

Segundo Gil, (2002, p. 43):


O elemento mais importante para a identificao de um delineamento o procedimento adotado para a coleta de dados. Assim, podem ser definidos dois grandes grupos de delineamentos: aqueles que se valem das chamadas fontes de papel e aqueles cujos dados s o fornecidos por pessoas. No primeiro grupo, esto a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa documental. No segundo, esto a pesquisa experimental, a pesquisa expost facto, o levantamento e o estudo de caso.

Gil, (2002, p. 44) diz que a pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. A pesquisa documental, segundo Ferro (2003, p. 102): a pesquisa que se baseia na coleta de dados, de documentos escritos ou no, atravs das fontes primrias, realizadas em bibliotecas, institutos e centros de pesquisa, museus, acervos particulares e pblicos. Estudo de caso, de acordo com Cervo e Bervian (2002, p. 67), a pesquisa sobre um determinado indivduo, famlia, grupo ou comunidade que seja representativo do seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida.

As tcnicas utilizadas neste trabalho so: pesquisa bibliogrfica, atravs de pesquisas em livros, peridicos e artigos e um estudo de caso, por meio de visita empresa.

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1.6.3 FONTES PARA COLETA DE DADOS

Segundo Andrade (2001, p. 43) existe dois tipos de fontes: primrias e secundrias.
Fontes primrias so constitudas por obras ou textos originais, material ainda no trabalhado, sobre determinado assunto. [...] As fontes secundrias referem-se a determinadas fontes primrias, isto , so constitudas pela literatura originada de determinadas fontes primrias e constituem-se em fontes das pesquisas bibliogrficas.

Neste trabalho utilizou-se para coleta de dados os dois tipos de fontes. Sendo a primria por meio de informaes obtidas pela empresa, a as fontes secundrias provenientes de livros e artigos.

1.6.4 CARACTERIZAO DA AMOSTRA PESQUISADA

Essa pesquisa foi realizada na empresa Manoel Bezerra Santos ME, com o proprietrio por meio de entrevista, com perguntas abertas de forma a coletar informaes necessrias para o estudo proposto. Como apenas foi entrevistada 01 pessoa, pode-se afirmar que a margem de erro praticamente nula, pois a amostra corresponde a 100%.

A pesquisa foi realizada durante o ms de Setembro do ano de 2012 no municpio de Jaguar ES.

1.6.5 INSTRUMENTOS PARA A COLETA DE DADOS Para Ferro (2003, p. 107), a coleta de dados uma tarefa que demanda tempo, pacincia, esforo pessoal, disciplina quanto ao tempo e local, treinamento, critrio e ateno no registro da informao.

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Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 45) os instrumentos de coleta de dados, de largo uso, so a entrevista, o formulrio e o questionrio. Ferro (2003, p. 104), diz que entrevista o encontro de duas pessoas com o objetivo de obter informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversa natural ou programada de forma profissional. Para Cervo e Bervian (2002, p. 46), a entrevista no simples conversa. conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio do interrogatrio do informante, dados para a pesquisa. Segundo Ferro (2003, p. 106), Questionrio uma tcnica de coleta de dados atravs de uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito, sem a presena do entrevistador. Gil (2002, p. 115) diz que formulrio a tcnica de coleta de dados em que o pesquisador formula questes previamente elaboradas e anota as respostas.

A entrevista foi o instrumento para coleta de dados utilizada neste estudo, feita com o proprietrio da empresa, com perguntas abertas de modo a possibilitar a coleta de informaes necessria para o desenvolvimento do estudo.

1.6.6 POSSIBILIDADE DE TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS

Anlise e interpretao so palavras que somadas levam a grandes conhecimentos.

Para Gil (1999, p. 168):


A anlise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigao. J a interpretao tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que feito mediante sua ligao a outros conhecimentos anteriormente obtidos.

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Dessa forma, percebe-se que a analise responsvel por verificar os dados, de modo a perceber se eles trazem respostas ao problema proposto e a interpretao aprofunda-se no assunto para que se obtenha uma viso holstica do que as respostas propem.

Segundo Nascimento (2002, p. 134):


Anlise e interpretao so duas atividades distintas, mas estreitamente relacionadas. [...] A anlise por seu carter explicativo a tentativa de estabelecer as relaes porventura existentes entre o dado pesquisado com outros fenmenos. J a interpretao por seu teor intelectivo procura dar significado s respostas encontradas, ou seja, o momento de fazer o conhecimento avanar.

A anlise e a interpretao tem uma ligao importante, pois na anlise so colocados frente a frente os dados obtidos com outros fatos que j tenham sido registrados, comparaes so feitas de modo a verificar e constatar quais as relaes existentes entre as situaes. Feito isso, a interpretao vem para que o aprofundamento do assunto acontea e o conhecimento se amplie.

Para Andrade (2001) possvel, na elaborao dos dados, selecionar, categorizar e tabular os dados. A seleo serve para impedir que os dados transmitidos sejam incoerentes, busca-se comunicar a informao com mais clareza e preciso. Na categorizao, usa-se a codificao para facilitar a tabulao.

Segundo Marconi e Lakatos (2002) a codificao responsvel por classificar os dados fazer a transformao de dados em smbolos, estes que podero ser computados ou dispostos em tabela. Gil (1999, p. 171) define tabulao, como o processo de agrupar e contar os casos que no esto nas vrias categorias de anlise. J para Andrade (2001, p. 153) consiste em dispor os dados em tabelas, para maior facilidade de representao e verificao das relaes entre eles.

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Neste estudo fez-se uso de algumas informaes da empresa relativas ao que se buscava conhecer e explicar sobre a forma de como ela produz e gerencia sua produo, principalmente no que tange aos perodos em que o consumo diminudo, em virtude da caracterstica sazonal do produto. Os dados foram coletados, analisados e interpretados, para melhor compreenso dos mesmos.

1.7 APRESENTAO DO CONTEDO DAS PARTES DO TRABALHO

Este trabalho divide-se em cinco captulos, da seguinte forma:

No primeiro captulo tm-se a introduo, justificativa da escolha do tema, delimitao e formulao do problema, objetivo geral e objetivos especficos, hiptese e a metodologia utilizada;

No segundo captulo apresentado o fundamento terico de modo a possibilitar a relevncia da execuo do estudo de caso.

No terceiro captulo os dados coletados so apresentados e posteriormente faz-se a anlise dos dados oriundos da pesquisa.

No quarto captulo faz-se a concluso do trabalho e as possveis recomendaes do que pode ser considerado e colocado em prtica futuramente por instituies de ensino, alunos, professores, empresas e administradores.

Por fim, no quinto captulo so expostas as referncias bibliogrficas utilizadas na desenvoltura deste trabalho.

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 ADMINISTRAO DA PRODUO

A forma como as empresas produzem bens ou servios denominada administrao da produo. notrio que o fato de viver implica em consumo, e para que se consuma algo, algum dever produzir esse algo e a maneira como esse produto ou servio chega a um consumidor s possvel pelo fato de haver um processo produtivo (mesmo que invisvel para algumas pessoas).

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 29), administrao da produo:


Trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Tudo o que voc veste, come, senta em cima, usa, l ou lana na prtica de esportes chega a voc graas aos gerentes de operaes que organizaram sua produo.

Todos os produtos que se adquirem em um supermercado, aulas de qualquer tipo, tratamentos em consultrios odontolgicos ou mdicos, servios almejados em boutiques, tudo foi produzido ou passa por um processo de produo na hora em que voc recebe o servio. Apesar de na maioria das vezes as pessoas responsveis por essa produo no serem chamad as de gerentes de produo ou operaes, elas o so. Segundo Moreira (1999, p. 3) a Administrao da Produo e Operaes o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo de Produo (empresas industriais) ou Operaes (empresas de servios).

na Administrao da Produo que so explanados conceitos relacionados produo, incluindo o estudo sobre estoques, capacidade, demanda, bem como apresentado a importncia da aplicao de algumas tcnicas e ferramentas para a obteno de um resultado positivo e uma vantagem competitiva na produo de bens e servios.

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2.2 PRODUO

interessante ressaltar que existe sistema produo e funo produo. O sistema consiste em todo o processo produtivo, uma viso holstica do processo, que vai desde a aquisio de matria-prima com fornecedores entrega do produto ou servio ao consumidor final e o feedback que esse cliente poder ou no expor. J a funo responsvel pela produo propriamente dita, ou seja, a transformao dos insumos em bens ou servios. De acordo com Oliveira (2010, p. 6): sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam o todo unitrio com determinado objetivo e efetuam funo especfica.

Os sistemas podem ser classificados em fechados ou abertos de acordo com a permeabilidade e a previso de suas entradas e sadas (OLIVEIRA, 2000).

a)

Sistema aberto: Possui maior intercmbio com o ambiente que o envolve

externamente, e por isso possui uma grande variedade de entradas e sadas, nem sempre bem conhecidas.

b)

Sistema fechado: Possui pouqussimas entradas ou sadas em relao ao

ambiente que so limitadas e perfeitamente previsveis, guardando entre si uma relao de causa e efeito que pode ser conhecida (OLIVEIRA, 2000).

Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Todas as organizaes so sistemas abertos, pois interagem com o meio onde esto inseridas podendo influenciar o meio onde vivem e tambm serem influenciadas. Segundo Moreira (1999, p. 8) definimos sistema produo como o conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens (caso de indstrias) ou servios.

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O sistema produo compreende todas as interaes e influencias que a empresa sofre ou faz no ambiente no qual est inserida, que tem relaes com o sistema produtivo. Conforme Slack et al. (1997, p. 34), a funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia.

As organizaes vivem em constante produo, afinal elas surgiram por essa razo: oferecer um bem ou servio ao consumidor de modo a atender suas necessidades ou criar nele o desejo de ter esse bem ou servio seja qual for o motivo para essa aquisio, dessa forma os bens que elas produzem ou os servios que prestam so a causa que lhes movem para que atinjam o estgio de maturidade no ciclo de vida da organizao e no venham a perecer ou declinar. De acordo com Tubino (2000, p. 18) a funo produo consiste em todas as atividades que diretamente esto relacionadas com a produo de bens ou servios.

No se diz que h produo somente quando um bem necessariamente passou por um processo de transformao dentro de determinada organizao e em seguida exposto para a venda, o atendimento ao cliente feito por um garom em um restaurante, por exemplo, tambm trata-se de um processo produtivo, pois um servio est sendo prestado e este dever ser feito com toda presteza de modo a atender a necessidade do consumidor.

Quanto funo produo, Slack et. al (1997, p. 33) discorre:


Se a funo produo for eficaz, deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e servios de maneira que satisfaa a seus consumidores. Alm disso, ela deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e servios. [...] Se a produo puder fazer isso, ela proporcionar organizao os meios de sobrevivncia a longo prazo porque d a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais.

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Caractersticas fundamentais para uma organizao sobreviver nos dias atuais so: flexibilidade e inovao. Flexibilidade no que tange s negociaes diversas, no que diz respeito a fornecedores, colaboradores e clientes e, a inovao fundamental, uma vez que as necessidades humanas so ilimitadas, sempre bom ter algo novo para apresentar ao seu pblico-alvo e quando se inova, d-se um passo a frente do concorrente. Segundo Slack et al. (1997, p. 33), a funo produo na organizao representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo produo porque produz algum tipo de bem e/ou servio.

Mesmo que h na empresa o departamento responsvel pela produo importante ressaltar que todos os setores da empresa produzem, e imprescindvel que nas organizaes todos trabalhem em sinergia para que os objetivos traados sejam cumpridos, de forma que se obtenha a satisfao dos clientes, bem como lucratividade para a empresa e seja percebida motivao por parte dos colaboradores no desempenhar de todas as atividades, para que o sucesso da empresa seja visto como o seu prprio sucesso.

Dessa forma, espera-se que os departamentos de vendas, de produo, de marketing, bem como o de recursos humanos estejam em harmonia, trocando informaes relevantes para cada departamento de forma a alar uma vantagem competitiva e uma viso holstica da empresa, bem como do meio no qual ela est inserida para que sejam vislumbradas e colocadas em prtica novas estratgias que possibilitaro empresa uma estabilidade no mercado, que est cada vez mais acirrado.

2.2.1 TIPOS DE PROCESSOS PRODUTIVOS

Nota-se que na vida, as pessoas tem suas caractersticas nicas e exclusivas, da mesma forma os produtos tem suas peculiaridades, uns requerem mais tempo e trabalho para serem produzidos e outros so feitos de forma mais rpida. Essa

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uma das razes pelas quais percebe-se a importncia de definir tipos de processos para que as empresas saibam de que forma seu ou seus produtos devero ser processados, vez que a funo da empresa no que tange produo de transformar entradas em sadas que satisfaam as necessidades ou desejos humanos. Ainda sobre a funo produo, Tubino (2000, p.19) diz que ela transforma insumos em bens ou servios por meio de um ou mais processos organizados de converso. [...] a essncia da funo de produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo de transformao.

Sabe-se que produo no acontece somente em grandes indstrias. A produo pode ser visualizada em todos os ramos de mercado existentes. Mas a forma de processamento de um produto diferente da forma de como acontece uma prestao de servios, dai so usadas nomenclaturas diferenciadas para que haja distino entre manufatura e prestao de servios, no que tange a forma de produo utilizada por cada empresa. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 129) so usados termos diferentes para identificar tipos de processos nos setores de manufatura e servio s.

Os tipos de processos produtivos da manufatura segundo Slack, Chambers e Johnston (2008) compreendem: Processos de projeto Segundo Slack et. al (1997, p. 135) Processos de projeto so os que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados.

Podem ser exemplos desse tipo de processo, a construo de navios, construes civis de modo geral, atividades do ramo petrolfero, entre outros. Esse tipo de processo requer um planejamento de longo prazo, normalmente feito sob encomenda e demanda tempo e habilidades especiais para uma produo eficiente.

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Processos de Jobbing De acordo com Slack et. al (1997, p.136) em processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos de operao com diversos outros.

Nos processos de jobbing os produtos dividem os recursos de produo com vrios outros produtos, mas cada um exclusivo e atende s necessidades do seu pblico. So exemplos desse tipo de processo, costureiras que trabalham sob encomenda, editoras, entre outras. Processos em lotes ou bateladas Para Tubino (2000, p. 28): caracterizam-se pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes; [...] empregando equipamentos pouco especializados e mo-de-obra polivalente.

Esse processo pretende atender as necessidades dos clientes e as oscilaes da demanda e fica entre os processos de massa e de projeto. Exemplos: alimentos industrializados e fabricao de sapatos. Processos de produo em massa Segundo Tubino (2000, p. 28) so empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos so estveis fazendo com que seus projetos tenham pouca alterao a curto prazo.

Esse tipo de processo visa a maior produtividade de determinado bem. A produo tende a ser uniforme, como por exemplo, as empresas automobilsticas e de eletrodomsticos. . Processos contnuos - De acordo com Chiavenato (2005, p. 22) o sistema de produo continua utilizado por empresas que produzem um determinado produto por um longo perodo de tempo e sem modificaes .

Esse tipo de processo comumente utilizado em organizaes cujos produtos no sofrem modificaes a curto prazo e so produzidos durante muito tempo pela empresa.

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Como se observa so vrios os tipos de processos, a empresa dever estudar cada um deles e fazer uso daquele(s) que se enquadra ao perfil da empresa. Dessa forma evitar o desperdcio de insumos e ainda reduzir o custo da produo.

2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)

Antes que uma empresa efetivamente comece a produzir um bem ou servio, preciso que haja planejamento e controle. E deve-se observar que todas as etapas devero ser cumpridas em seu devido momento, evitando falhas e corrigindo-as no momento de sua deteco, desenvolvendo uma melhoria continua no processo.

De acordo com Tubino (2000, p. 23):


Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratgias, fazse necessrio formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e fsicos com base nesses planos, direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos e acompanhar esta ao, permitindo a correo de provveis desvios. [...] Essas atividades so desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produo.

As empresas comumente elaboram estratgias para crescerem, atingir maturidade e permanecerem estveis no mercado. Na maioria das vezes, no possvel que todos vislumbrem as estratgias da empresa, mas sim as tticas, que so planos a curto prazo. o conjunto dessas tticas que determinaro o sucesso da organizao. Portanto, torna-se imprescindvel a formulao de planos que indiquem como devem ser utilizados todos os recursos disponveis para a organizao, de forma a garantir a satisfao de todos, desde a alta administrao, scios e acionistas, nvel ttico, operacional e principalmente os clientes.

2.3.1 PLANO

Quando diz-se de plano, pensa-se em um caminho a percorrer para que objetivos e metas sejam alcanadas, de modo que a empresa alcance estabilidade, posicionamento de mercado e fidelizao de clientes.

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Segundo Correa, Gianesi e Caon (2001, p. 37):


Planejar entender como a considerao conjunta da situao presente e da viso de futuro influencia as decises tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. Planejar projetar um futuro que diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle.

Nem tudo que planejado em uma organizao ou at mesmo na vida de uma pessoa absoluto. O plano pode ser a curto, mdio ou longo prazo. De acordo com Slack et. al (1999, p. 232) plano uma formalizao de o que se pretende que acontea em determinado momento no futuro.

O plano uma expectativa de que algo acontea, nem sempre o que foi planejado acontece da forma como se era esperado. Assim para que haja maior perspectiva no que tange realizao de um plano em uma organizao, a empresa, ao estabelecer um plano deve-se estipular metas a serem alcanadas e uma estratgia a ser seguida. O conjunto de tticas que culminar na estratgia deve ser bem comunicado a todos quanto fazem parte da organizao, de modo que cada um coopere da melhor forma possvel para que no final, a estratgia seja alcanada com sucesso.

2.3.2 CONTROLE

Todas as aes de uma empresa devero ser controladas, de modo que eventuais falhas sejam corrigidas, antes que faam grandes estragos. importante ressaltar que para obter uma vantagem competitiva sobre o concorrente, deve ser feito controle do controle. Tudo deve estar em constante monitorao para evitar erros e consequentes prejuzos.

Slack et . al (1999) diz que o controle o processo de lidar com as variaes que podem acontecer entre o que foi planejado e que est sendo executado. Ele ser responsvel por fazer os ajustes necessrios para que o plano seja bem executado.

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Um plano dificilmente ser refeito, ele poder ser reajustado e sofrer de algumas adaptaes. O controle aparece para dar suporte aos gerentes de produo, de modo a detectar se todas as etapas esto sendo criteriosamente seguidas, o que pode ser feito para melhorar a estratgia e atingir os objetivos traados de modo a garantir que todas as situaes estaro sob controle e no final o sucesso ser alcanado.

2.3.3 PLANO E CONTROLE

Todos os processos produtivos requerem planos e controle. Na administrao da produo, o plano e controle so vistos de forma integrada. O Planejamento d as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ao que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas aes devem ocorrer (MOREIRA, 1999, p. 7).

O plano o caminho que deve ser seguido pela empresa, e o controle ir verificar se o plano foi bem implantado e se necessita de melhorias. Slack et al (1997, p. 322) afirmam que planejamento e controle o processo de conciliar demanda e fornecimento.

No d pra pensar em um sem pensar no outro. Assim que a empresa comea a trabalhar o seu PCP no plano estratgico, o controle j est ali avaliando e informando se necessrio fazer algum ajuste ou melhoria e qualquer falha que possa ser percebida, j ser corrigida de imediato. As empresas tambm devem estar cientes de que devem fazer o controle de seu controle, dessa forma alar uma vantagem competitiva.

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2.3.4 NVEIS DO PCP

O PCP est presente em todos os nveis hierrquicos da organizao: estratgico, ttico e operacional, o que significa que ele participa de todo o processo produtivo. Arnold (2009, p. 11) diz que: o planejamento e controle de produo responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de materiais atravs do processo de produo.

Cada nvel do PCP dever ser seguido sem pular a ordem, pois se os nveis forem seguidos de forma aleatria, problemas e falhas tendem a surgir. como num relacionamento, namoro, noivado e casamento, as etapas no devem ser puladas.

2.3.4.1

PLANO ESTRATGICO DE NEGCIOS

Esse o primeiro nvel do Planejamento e Controle da Produo. Vai integrar toda a organizao, de forma que todos saibam quais so as metas e objetivos da mesma.

Segundo Arnold (2009, p. 20):


O plano estratgico de negcios uma declarao dos principais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos prximos dois a dez anos ou mais. uma declarao do direcionamento amplo da empresa e mostra o tipo de negcio as linhas de produtos, mercados e assim por diante Em que a empresa pretende atuar no futuro. O plano indica como a empresa espera atingir esses objetivos. baseado em previses a longo prazo e inclui a participao de marketing, finanas, produo e engenharia.

Todos os departamentos devero estar a par do rumo que a empresa pretende seguir, para que cada um desempenhe a sua funo da melhor forma possvel. Deve haver sinergia, para que todos os objetivos sejam alcanados e a organizao cresa e atinja a maturidade.

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2.3.4.2

PLANO DE PRODUO

Uma vez que os objetivos as metas a serem atingidas so fundamentados no plano estratgico, esse nvel do PCP preocupar-se- em elaborar um plano de produo e trabalhar em conjunto com os departamentos da organizao, quais sejam: marketing, financeiro, produo e engenharia.

Arnold (2009, p. 21 e 22) diz que:


A administrao da produo envolve-se com: Quantidade de cada grupo de produtos que deve ser fabricada a cada perodo. Nveis de estoque desejados. Recursos como equipamentos, fora de trabalho e materiais necessrios a cada perodo. Disponibilidade de recursos necessrio. [...] O nvel de detalhamento no alto. [...] Os responsveis pelo planejamento da produo devem elaborar um plano para satisfazer demanda de mercado dentro dos limites dos recursos disponveis pela empresa.

A empresa vai trabalhar de forma a conciliar fornecimento e demanda, de modo a satisfazer as necessidades do cliente. E preocupar-se- em evidenciar quais os recursos que sero necessrios para a produo e quais j se tem disponveis para tal. Nesse plano ainda so estimados a quantidade de cada grupo de produtos que sero produzidos durante um dia, uma semana, um ms, um trimestre ou semestre. Bem como se ser feito estoques de materiais, se sero adquiridas mquinas para a produo e se haver contratao de pessoal.

2.3.4.3

MASTER PRODUCTION SCHEDULE (MPS)

Master Production Schendule o terceiro nvel de produo, sendo de suma importncia para a empresa, pois divide o plano de produo, determinando o plano para a produo de cada item final individualmente. Pode ser chamado tambm de programa-mestre de produo.

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O MPS, segundo Arnold (2009, p. 22) um plano para fabricao de itens individuais finais. Divide o plano de produo, visando a mostrar, em cada perodo, qual a quantidade de cada item a ser fabricada.

Este nvel indica qual a quantidade de cada item ser fabricada em cada perodo. Ainda segundo Arnold (2009, p. 22) o horizonte de planejamento normalmente estende-se de trs a 18 meses, mas depende principalmente dos lead times de compras e fabricao.

Esse planejamento tem um horizonte de planejamento de mdio prazo, e estipulado de acordo com o tipo de produo e o tempo de entrega das compras e da fabricao de cada produto.

2.3.4.4

MATERIAL REQUERIMENTS PLAN (MRP)

Material Requeriments Plan o mesmo que plano de requerimento de materiais. definido, de acordo com Arnold (2009, p. 22) como um plano para a fabricao e compra de componentes utilizados para a feitura dos itens do MPS. Mostra as quantidades necessrias e quando a produo pretende utiliz-las.

Nesse nvel sero feitas as requisies de materiais para que os itens do MPS sejam produzidos, bem como definido qual a quantidade de insumos necessria para a execuo da produo do perodo.

Segundo Arnold (2009) o horizonte de planejamento de igual ao do MPS, ou seja, de trs a 18 meses. Arnold (2009, p. 23) ainda afirma que O nvel de detalhamento alto. O MRP estabelece quando os componentes e peas sero necessrios para fabricar cada item final.

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O detalhamento alto, porque as empresas utilizam um banco de dados que precisa ser alimentado a cada movimentao de material, dessa forma possvel saber quando ser necessrio fazer novas compras para renovar os estoques.

2.3.4.5

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Como j foi dito ao longo deste estudo importante ressaltar que o controle deve estar presente em todos os momentos, desde quando o plano estratgico de negcios elaborado, passando por todas as etapas da produo, para que a produo ocorra da melhor forma possvel. Tubino (2001, p. 26) diz que o Acompanhamento e Controle da Produo, por meio da coleta e anlise de dados, busca garantir que o programa de produo emitido seja executado a contento.

Tudo deve ser monitorado e controlado constantemente de forma que os problemas que eventuais erros que venham a surgir sejam corrigidos e melhorias sejam aplicadas, no momento em que se percebe a necessidade de tal correo ou melhoramento.

2.3.5 JIT (JUST IN TIME) NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

O Just in time uma tcnica com surgimento no Japo, com o intuito de reduzir os estoques e diminuir o desperdcio. Segundo Bicheno (apud SLACK et al., 1997, p. 474) O JIT visa atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcio.

O Just in time tem a filosofia de que a empresa deve ter os recursos disponveis para a produo na hora certa, na quantidade certa, no lugar certo, no momento certo.

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Corra, Gianesi e Caon dizem que (2001, p. 363):


O sistema de JIT tem como objetivos fundamentais a qualidade e a flexibilidade. A atuao do sistema JIT no atingimento desses dois objetivos d-se de maneira integrada, ou seja, os objetivos so, tambm, pressupostos para a implementao do sistema. Os objetivos de qualidade e flexibilidade, quando estabelecidos quanto ao processo produtivo, tm um efeito secundrio sobre a eficincia, a velocidade e a confiabilidade do processo.

O Just in time de suma importncia para organizao, porque visa a otimizao dos processos, de forma que aja integrao de todos da empresa para que todos os benefcios sejam alcanados.

2.3.6 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

So vrios os aspectos que denotam a importncia do PCP nas organizaes. O fito do planejamento e controle, segundo Slack et al. (1997, p. 319) garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como deve.

O planejamento e controle da produo (PCP) atravs de seus nveis devem ser capazes de influenciar no desempenho dos critrios de desempenho. Bem como funcionar como atividade de apoio no que tange ao auxilio na tomada de algumas decises de suma importncia para a organizao, quais sejam: planejar as necessidades porvindouras de capacidade produtiva, planejar os materiais que devem ser adquiridos, planejar os nveis desejados de cada tipo de estoque, programar as atividades produtivas, gerenciar todos os recursos disponveis, ser capaz de atingir resultados. Moreira (1999, p. 7) explana que o Controle envolve a avaliao do desempenho dos empregados, de setores especficos da empresa e dela prpria como um bloco, e a consequente aplicao de medidas corretivas se necessrio.

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A partir do momento que o plano comea a ser elaborado, o controle j est sendo executado, para que quaisquer falhas sejam corrigidas, bem como importante que se perceba qual a origem da falha: planejamento, execuo, se os funcionrios esto capacitados e tudo mais. Para que as medidas corretivas sejam mais eficazes.

Segundo Correia, Gianesi e Caon (2001, p. 26):


Ser capaz de reagir eficazmente a mudanas uma funo essencial da atividade de controle da produo. [...] Um bom sistema de administrao da produo deve ser sensvel o suficiente para identificar os desvios da realidade em relao ao plano com a rapidez necessria e com base nisso, se necessrio, que seja capaz de rapidamente replanejar o futuro, levando em conta as novas recorrncias.

Nem sempre o que se planeja realmente o que se acontece. Dessa forma, entende-se que muitas vezes ser preciso redefinir alguns planos pelo fato de os recursos financeiros ou humanos no estarem disponveis na quantidade adequada, ou at mesmo pelo fato de no conseguir adquirir todas as matrias primas necessrias para a produo de determinado bem. Enfim, a organizao deve ter planos de A Z, ter uma atitude no s proativa, que planeja mais a curto prazo, e sim interativa, sempre atenta as mudanas e com planejamentos a longo prazo e sempre realizando gerenciamento de riscos.

Sintetizando, a importncia do planejamento e controle, se d pelo fato de que o PCP responsvel pela alocao dos recursos no tempo, no lugar e na quantidade adequadas ou certas, de forma a atingir a efetividade, que a juno do positivo da eficincia e eficcia, gerando valor para o cliente e garantindo estabilidade organizao.

2.4 CAPACIDADE PRODUTIVA

Capacidade a quantidade de produtos que podem ser feitos em um perodo. Segundo Arnold (2009, p. 125) capacidade o volume de trabalho que pode ser feito num perodo especifico de tempo.

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Nem sempre a capacidade da empresa atingida. s vezes, ela tem a capacidade de fazer 200 bicicletas durante uma semana se trabalhar pela manha e a tarde, mas por trabalhar s no turno vespertino em determinada semana, essa produo ser reduzida, pois a capacidade produtiva vai variar de acordo com o tempo especificado.

2.4.1 GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA

O gerenciamento da capacidade produtiva deve ser feito para que o fornecimento corresponda ao que est sendo demandado pelos clientes.

De acordo com Slack et al. (1997) muitos tipos de operaes lidam com demanda sazonal, as causas da sazonalidade podem ser climticas, festas, comportamentais, politicas, financeiras e sociais. Dessa forma importante que a empresa faa a medio de sua capacidade.

bem difcil que uma empresa consiga utilizar toda a sua capacidade disponvel. Dessa forma, torna-se necessrio verificar qual a capacidade da empresa, qual a capacidade que est sendo utilizada e qual a produo estimada. Planejamento e controle de capacidade a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda (SLACK et al., 1997, p. 347).

invivel para uma empresa produzir menos do que lhe demandado. Por exemplo, se uma empresa de confeco trabalha mediante pedidos, a mesma deve estar preparada para suprir a necessidade de seus clientes para que eles se sintam satisfeitos. Dessa forma entende-se que para a produo ser efetiva preciso produzir uma quantidade igual ou superior a que foi demandada. Utilizando-se dos recursos e meios que lhe for possvel para garantir o suprimento da demanda.

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Esse gerenciamento envolve todo o PCP, pelo fato de que precisa-se de fornecedores de confiana, o que implica em fazer parte de uma cadeia de suprimentos eficaz, para que a produo no precise parar e o que foi planejado seja feito sem muitas turbulncias.

2.5 ESTOQUES

Estoque aquilo que se guarda por um perodo de tempo, para ser usado, posteriormente.

Segundo Russomano (2000, p. 153), "estoque qualquer quantidade de material que seja armazenada, para uso futuro, por algum intervalo de tempo".

Dependendo da empresa e do ramo de negocio escolhido por ela seu estoque poder ser amplo ou curto. Poder ser maior em alguns perodos ou se manter estvel durante todo o ano. importante ressaltar que nenhuma organizao manter estoque por status ou pra melhorar sua imagem e posicionamento no mercado. Mantm-se estoques com o intuito de usar futuramente aquilo que foi armazenado.

Para Slack et. al (1997, p. 380):


Os gerentes de produo usualmente tm uma atitude ambivalente em relao a estoques. Por um lado, eles so custosos e algumas vezes empatam considervel quantidade de capital. [...] Por outro lado, proporcionam alguma segurana em um ambiente complexo e incerto. Sabendo disso, mantm-se itens em estoque, para o caso de consumidores ou programas de produo os demandarem; so uma garantia reconfortante contra o inesperado.

Os estoques so responsveis por grande parte do dinheiro investido nas organizaes (cerca de 80%), sendo considerados custosos para alguns. Corre-se o risco de perder o que est no estoque, pelo fato de a maioria dos produtos terem um prazo de validade, por exemplo. Bem como, alguns produtos ou item podem se tornar arcaicos, ultrapassados e no mais necessrios na produo ou para o consumidor final.

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Arnold (1999, p. 281) diz que "de um ponto de vista financeiro, o estoque um ativo e representa um dinheiro preso, que no pode ser utilizado para outros propsitos". Ao mesmo tempo em que o estoque como um dinheiro preso; ele denota uma segurana para as organizaes, diante das incertezas de demanda e imprevistos com fornecedores que venham a ocorrer.

Slack et. al (1997, p. 383):


No importa o que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele est posicionado na operao; ele existir porque existe uma diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado.

As empresas devem ter pelo menos um estoque de segurana para dar vaso a sua produo e garantir que as necessidades dos clientes esto sendo sanadas. Dessa forma, entende-se que o estoque tem sua importncia dentro do contexto das operaes desenvolvidas pela empresa, para que a mesma tenha um bom andamento.

Nem sempre tudo o que produzido ser vendido. Nos tempos da Revoluo Industrial, na Inglaterra, tudo que se produzia chamava a ateno das pessoas, todos queriam adquirir o carro preto da Ford ou qualquer outra coisa que fosse colocada no mercado. Nos dias atuais, as pessoas compram um carro e quando veem um novo modelo j querem possuir o lanamento. Celulares, computadores e outros tambm so exemplos tpicos da era da tecnologia. Dessa forma, as empresas querendo ou no acabam mantendo estoques.

2.6 PREVISO DE DEMANDA

As incertezas de quando se deve produzir e se, essa produo ser vendida ou no surgem sempre nas organizaes. Da surge a necessidade de fazer previses, estimativas com base no que j foi produzido e vendido nos perodos anteriores.

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De acordo com Martins e Laugeni (2001, p.173) previso um:


Processo metodolgico para a determinao de dados futuros baseado em modelos estatsticos, matemticos ou economtricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida.

A previso vai determinar qual a quantidade de determinado produto dever ser produzido na prxima semana, ms, trimestre ou ano, com base em dados estatsticos e clculos diversos a partir de dados da (s) produo (es) anteriores. De acordo com Tubino (2000, p.63), a previso de demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa.

Essa previso a base para que se de incio as atividades dos nveis do PCP. difcil para qualquer organizao produzir, vender e garantir os recursos necessrios para o seu processo produtivo sem que antes seja feita uma previso de demanda.

2.6.1 DEMANDA

O total de itens ou servio que ser adquirido por consumidores em determinado perodo num mercado, por um preo determinado, considerado uma demanda. Segundo o Wikipdia (2012) demanda, procura, ou "demandada" a quantidade de um bem ou servio que os consumidores desejam adquirir por um preo definido em um dado mercado, durante uma unidade de tempo .

As empresas produzem e as pessoas compram e consomem os produtos que esto disponveis no mercado. Normalmente as pessoas fazem pesquisa de preos, para que adquiram o produto que querem, com boa qualidade e por um preo justo. Essa procura e a entrega do bem ou servio ao cliente consiste em satisfazer a demanda, ou seja, a procura que se evidencia pelo desejo ou necessidade de fazer a aquisio de um bem ou servio.

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H dois tipos de demanda segundo Arnold (2009): Demanda dependente e demanda independente. A demanda dependente Segundo Slack (1999, p. 235): a demanda que relativamente previsvel devido a sua dependncia em alguns fatores conhecidos.

A demanda de pneus na produo de um carro uma demanda dependente, pois para cada automvel so necessrios 5 pneus. Segundo Arnold (2009, p. 76): a demanda independente no relacionada demanda de qualquer outro produto.

Uma empresa que concerta geladeiras pode ser considerada como tendo uma demanda independente, pois no h nenhum fator que determinara quantas geladeiras iro apresentar problemas em determinado ms.

2.6.2 TIPOS DE PREVISO DE DEMANDA Algumas empresas produzem para estoque, as cervejarias so exemplo dessa produo. Mas, a maioria das empresas precisam de uma estimativa de quanto devem produzir, para que iniciem a produo. Da vem necessidade de fazer previso da demanda. Arnold (1999, p. 229) a maioria das empresas no pode esperar que os pedidos sejam realmente recebidos antes de comearem a planejar o que produzir.

Se a empresa for esperar receber um pedido para comear sua produo, ela perder tempo, talvez tenha que manter um nvel de estoque elevado e ter mo-deobra ociosa. Para que isso no ocorra importante que a mesma faa uma previso de demanda, para que assim tenha uma estimativa de quanto dever produzir. Logo, iniciar seu processo produtivo.

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Segundo Tubino (2000, p. 64) a previso de demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funes de planejamento e controle do sistema produtivo.

A previso de demanda consiste em fornecer informaes imprescindveis para que o PCP tenha um bom desempenho, uma vez que ele est em todo o ciclo produtivo e a previso a base para que os planos de produo sejam elaborados e colocados em pratica de forma eficaz. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura no possvel planejar efetivamente para futuros eventos, somente reagir a eles (SLACK, 1997, p.349).

Para que a empresa no seja reativa, preciso que ela faa uma previso de sua demanda futura.

As tcnicas de previses baseadas em sries temporais segundo Tubino (2000) se dividem em: tcnicas para a previso da mdia, tcnicas para a previso da tendncia e tcnicas para a previso da sazonalidade.

2.6.2.1 TCNICAS PARA PREVISO DA MDIA De acordo com Tubino (2000, p. 70) as tcnicas de previso da mdia procuram privilegiar os dados mais recentes da srie histrica, que normalmente representam melhor a situao atual.

Essa tcnica vai explorar os dados mais atuais da demanda passada, pois os mesmos estaro mais prximos da real situao da empresa.

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2.6.2.1.1 MDIA MVEL

Essa tcnica permite que se obtenha uma mdia para ter-se uma base de quanto a empresa dever produzir no prximo perodo. Segundo Moreira (1999, p. 337): a previso para o perodo t, imediatamente futuro, obtida tomando-se a mdia aritmtica dos n valores reais da demanda imediatamente passados.

a forma mais simples para se fazer a previso de demanda, pois soma-se os valores de um nmero determinado de perodos anteriores e divide pelo nmero de perodos que foi usado. Dessa forma, suponha-se que em uma previso de demanda utilizando-se dos trs perodos anteriores. Sabe-se que em maro a demanda foi 400 unidades, em abril 500 e em maio, 360 unidades. Qual seria a previso de demanda para junho? simples soma-se 400+500+360 e divide-se por 3, que o nmero de perodos. A previso de demanda nesse caso seria, 420 unidades.

2.6.2.1.2 MDIA EXPONENCIAL MVEL

A mdia exponencial mdia um pouco mais complexa que a mdia mvel. De acordo com Martins e Laugeni (2001) a previso computada com base na previso feita no perodo anterior, somada ou diminuda de um grau, que ir multiplicar o consumo que de fato ocorre e a previso no perodo.

A complexidade se d porque preciso que antes tenha sido feito uma previso e utiliza-se de um coeficiente que vai multiplicar o consumo real e a previso do perodo.

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Segundo Tubino (2000, p.72):


O coeficiente de ponderao fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior seu valor, mais rapidamente o modelo de previso reagir a uma variao real da demanda. Se o valor do coeficiente for alto, as precises ficaro muito sujeitas s variaes aleatrias de demanda. Se ao contrrio, o valor do coeficiente for muito pequeno, as previses podero ficar defasadas da demanda real.

Deve-se ter ateno quanto ao coeficiente de ponderao, o mesmo definido por um analista e poder ter variaes se for muito alto ou muito pequeno, deve estar tentar manter um equilbrio para que a previso se aproxime ao mximo da situao real da empresa. Por no ser uma tcnica to simples, grande parte das empresas fazem essa mdia exponencial mvel em sistemas computadorizados e os sistemas buscam fazer simulaes no modelo para que seja reduzido o erro de previso.

2.6.2.2 TCNICA PARA PREVISO DA TENDNCIA

As tcnicas utilizadas para previso da tendncia segundo Tubino (2000) so equao linear para a tendncia e ajustamento exponencial para a tendncia.

2.6.2.2.1 EQUAO LINEAR PARA A TENDNCIA Uma das tcnicas para previso de tendncia mais utilizada a equao linear para tendncia. Segundo Tubino (2000, p. 74) uma equao linear possui o seguinte formato: Y= + X Nesse tipo de previso de demanda, monta-se um tabela para facilitar a visualizao dos dados. Depois que so encontrados os coeficientes e , volta-se a frmula da equao inicial e faz-se a substituio para saber qual ser a previso de produo para o prximo perodo. Dessa forma, percebe-se que os dados so obtidos com base nas produes anteriores e os coeficientes tambm partem desses dados.

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2.6.2.3 TCNICAS PARA PREVISO DA SAZONALIDADE

Pelo fato de muitas empresas sofrerem de sazonalidade, em virtude de no ter matria-prima durante todo o ano, ou mesmo por causa do clima e do tipo de bem que ofertado, importante que se faa a previso da sazonalidade. O ndice sazonal, de acordo com Arnold (2009, p. 228), trata-se de uma estimativa de quanto a demanda, durante um determinado perodo, ser maior ou menor que a demanda mdia do produto. A frmula do ndice segundo Arnold (2009) compreende:

ndice sazonal= demanda mdia para o perodo / demanda mdia para todos os perodos

O perodo pode ser dado em dias, semanas, meses ou trimestres, de acordo com o tipo de sazonalidade do produto. Este ndice vai auxiliar a empresa no seu planejamento e controle da produo, uma vez que a previso de demanda sofrer menos oscilaes, sendo mais prxima da situao real da empresa. Dessa forma, a empresa no ter prejuzos relativos grande produo e pouca procura (demanda).

2.7 SAZONALIDADE

Nos dias atuais evidencia-se que as mudanas so constantes. difcil para a empresa saber quanto dever produzir e nem sempre se sabe se toda produo ser vendida. Muitas vezes essa incerteza se d por causa da sazonalidade.

Para Slack et al. (1997, p. 46):


O ambiente turbulento em que a maioria das organizaes faz negcios significa que a funo produo est tendo que se ajustar continuamente s circunstncias mutantes. A produo vulnervel s incertezas ambientais em termos de oferta e demanda.

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As empresas precisam se adequar rapidamente as mudanas que surgirem, para no ficarem obsoletas e declinarem no mercado. A produo tambm deve ser considerada quando a empresa afetada por mudanas, no intuito de conciliar fornecimento e demanda.

Segundo Moreira (1999, p. 368), "estocar produtos em fases de demanda baixa para us-los no atendimento da demanda em fases de alta um recurso extremamente comum em empresas industriais".

Algumas empresas escolhem estocar seus produtos quando a demanda est pequena e utilizam posteriormente quando a demanda grande, um recurso corriqueiro em empresas industriais. Ainda conforme Slack et al. (1997, p. 350), em muitas organizaes, o planejamento e controle de capacidade est preocupado em lidar com flutuaes sazonais da demanda.

O PCP preocupa-se com tudo que est relacionado com o processo produtivo, as oscilaes decorrentes da sazonalidade da demanda requerem um cuidado especial por parte do PCP e isto evidenciado quando feito a previso da demanda e a alocao de recursos para a produo dos bens ou servios.

2.8 ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

2.8.1 ESTRATGIA

Estratgia um caminho ou um plano que a empresa traa para atingir seus objetivos. Estratgia, de acordo com Slack (1999, p.74), o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo.

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Para que a estratgia seja alcanada no seu tudo so utilizadas diversas tticas a curto prazo, visto que a estratgia para alcance a longo prazo, nem sempre ser perceptvel a estratgia que a empresa delineou. A empresa pode ter diversas estratgias, ou diversos meios para atingir os seus objetivos a longo prazo.

2.8.1.1

ESTRATGIA CORPORATIVA

Para que uma empresa tenha sucesso, primeiramente deve focar em algo e estabelecer estratgias.

Segundo Tubino (2000, p. 36):


A estratgia corporativa define as reas de negcios em que a empresa dever atuar, e como ela dever adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender s reivindicaes de cada unidade de negcios. Dessa forma, a estratgia corporativa que faz com que os diversos negcios da empresa tenham um sentido comum, e obtenham resultados superiores mera soma dos resultados individuais.

A estratgia corporativa ser responsvel por definir qual ou quais sero o(s) objeto(s) da empresa, dessa forma ir maximizar a utilizao dos recursos para atingir um resultado sinrgico em todos os mbitos da corporao.

2.8.1.2

ESTRATGIA COMPETITIVA

Manter-se no mercado no fcil, da a necessidade de se estabelecer estratgias competitivas.

De acordo com Tubino (2000, p.37), estratgia competitiva:


Propem a base na qual os diferentes negcios da empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratgias que sero formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, para suportar a competio e buscar tais metas. Pode-se dizer que uma estratgia competitiva, em dado instante, a escolha de determinada posio competitiva.

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A empresa dever definir quais sero os seus objetivos de desempenho e trabalhar neles de forma a garantir um diferencial com relao aos seus concorrentes. Desse modo, para melhor garantia de sucesso primordial que a empresa decida em qual posio deseja atuar no mercado e atingir um bom posicionamento da marca ou da empresa (ou atingir o target da mente do cliente).

2.8.1.3

ESTRATGIA DE PRODUO

A estratgia de produo da empresa ser definida no nvel estratgico e posteriormente ser passada de forma clara e objetiva para os nveis ttico e operacional, de forma que os mesmos saibam onde a empresa quer chegar e trabalhem em prol desse objetivo.

Tubino (2000, p.38) diz que:


Uma estratgia produtiva consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da funo de produo, que d sustento posio competitiva da unidade de negcio da empresa. A estratgia produtiva deve especificar como a produo suportar uma vantagem competitiva, e como complementar e apoiar as demais estratgias funcionais. A definio de uma estratgia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades relativas de critrios de desempenho, e a poltica para as diferentes reas de decises da produo. Logo, uma estratgia de produo consiste em estabelecer o grau de importncia relativa entre critrios de desempenho, e formular polticas consistentes com esta priorizao para as diversas reas de deciso.

A estratgia vai definir as politicas da empresa e os objetivos gerais, no que tange ao processo produtivo. Essa definio ter por base os objetivos de desempenho, que compreendem: custo, rapidez (ou desempenho de entrega), flexibilidade, inovao e qualidade.

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Segundo Tubino (2000, p. 39 e 40):


O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas que dem suporte obteno de vantagens competitivas a longo prazo. O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critrios, ou parmetros, de desempenho so relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas a ele. Esses critrios devero refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mant-los fiis a empresa.

A estratgia vai ajudar a empresa a se destacar no mercado, obtendo vantagens competitivas, atendendo as necessidades dos clientes e ficando frente do concorrente.

Segundo Tubino (2000) os critrios de desempenho evidenciados no sistema de produo so: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade.

TABELA 1: DESCRIO DOS CRITRIOS DE DESEMPENHO. Critrios Descrio Produzir bens/servios a custo mais baixo do que Custo a concorrncia Produzir bens/servios com desempenho de Qualidade qualidade melhor que a concorrncia Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de Desempenho de entrega entrega dos bens/servios melhores que a concorrncia Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos Flexibilidade repentinos e inesperados.
Tabela 1: DESCRIO DOS CRITRIOS DE DESEMPENHO Fonte: Adaptado de Tubino (2000)

A empresa dever buscar fazer o seu melhor, de modo que oferea ao seu consumidor final um produto com bom preo, boa qualidade, proporcionando uma rapidez na entrega e ainda ser capaz de adaptar-se s mudanas de forma rpida e flexvel.

Segundo Slack et. al (1997, p. 56) :


Inclumos nos objetivos de desempenho de produo a qualidade dos bens e servios, a velocidade em que eles so entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que produzido e o custo da produo.

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De acordo com Tubino (2000) alm dos critrios supramencionados, a inovao e a preservao ambiental tambm podem ser consideradas critrios de desempenho. Inovao compreende competncia da empresa para inserir de forma veloz novos produtos ou servios no seu processo produtivo, e a preservao ambiental consiste em no agredir o meio ambiente e ter aes de mbito scio ambientais.

O consumidor est cada vez mais exigente, suas necessidades so ilimitadas. Portanto vital que as empresas sempre tenham algo novo a oferecer. No que tange a preocupao com o meio ambiente, existem informaes disponveis para os consumidores saberem quais empresas se preocupam com o meio ambiente e investem na preservao e conservao do bem de todos e, atualmente os clientes preferem pagar um pouco mais em um produto de fonte renovvel ou que desenvolve alguma ao no mbito socioambiental do que adquirir de quem s polui e destri o meio em que se vive. Pode-se considerar a estratgia de produo, segundo Tubino (2000, p. 41), como um conjunto coeso de polticas nas diversas reas de deciso relativas ao sistema de produo que sustentem essa posio competitiva.

As reas de deciso segundo Tubino (2000) podem ser: instalaes, capacidade de produo, tecnologia, integrao vertical, organizao, recursos humanos,

qualidade, planejamento e controle da produo e novos produtos.

As reas de deciso so importantes para um bom desempenho de todo o sistema de produo, atravs das reas de deciso a empresa caminha. As polticas definidas para cada campo do sistema de produo norteiam o desenvolvimento do mesmo.

Dessa forma, deve-se atentar ao fato de que a formulao e a forma como uma estratgia de produo colocada em prtica, devem dar sentido e nexo ao conjunto das decises para que se o obtenha vantagem competitiva.

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2.8.2 VANTAGEM COMPETITIVA No possvel agradar a todos os pblicos de uma s vez e com um s produto. Segundo Porter (1989, p. 10), ser tudo para todos uma receita para a mediocridade estratgica e para um desempenho abaixo da mdia, pois normalmente significa que uma empresa no tem absolutamente qualquer vantagem competitiva.

As empresas que no segmentam seu mercado, no definem o seu pblico alvo, tem grande possibilidade de ficar para traz, pois dessa forma podem estar tomando uma postura de resistncia a inovaes e mudanas gerais, pecam ainda por no estudar e conhecer o comportamento do cliente, de modo que acabam por no saber o que o cliente realmente espera da empresa, visto que no o conhecem. Cada risco tem suas consequncias, que s sero sentidas se estes forem corridos. Arriscar sempre arriscado, e deixar de arriscar pode ser ainda pior. O simples fato de no se posicionar no mercado j um risco, pois a empresa tornar-se- vulnervel ao declnio. No possvel agradar a todos, mas pode-se trabalhar com diversos segmentos ou nichos de mercado, de forma a abraar muitos, de forma peculiar atendendo s necessidades que lhes so prioridades. Segundo Porter (1986, p. 61): a estratgia competitiva envolve o posicionamento de um negcio de modo a maximizar o valor das caractersticas que o distinguem dos seus concorrentes.

As empresas devem fazer uma analise dentro da prpria empresa de forma que sejam diagnosticadas as suas foras, fraquezas, ameaas e oportunidades. Aps diagnosticar as foras que afetam a concorrncia a empresa pode buscar se posicionar-se no mercado, utilizar as foras e oportunidades que tem para que possa aumentar o nmero de clientes, explorando a mudana e estratgia de diversificao.

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De acordo com Martins e Laugeni (2001, p. 9) ser competitivo ter condies de concorrer com um ou mais fabricantes e/ou fornecedores de um produto/servio em um determinado mercado.

Ser competitivo ter capacidade de inovar, se adaptar as mudanas de forma que seja possvel concorrer com uma ou mais empresas em dado mercado. Essa competitividade no surge da noite para o dia preciso ter estratgias e saber utiliz-las no momento certo. Dessa forma, a empresa conseguir atingir a maturidade e o mais importante, se manter estvel.

A empresa que est em conexo com os ambientes internos e externos, fazendo analises de ambiente e de mercado e faz uso do Planejamento e Controle da Produo, estabelece um bom planejamento estratgico, com metas claras, objetivas e genricas, est sem sombra de dvidas a frente daquelas organizaes que so reativas, agem s ao que acontece sem um plano prvio. A bola da vez est em ser interativo, pois no meio em que se vive no h como uma empresa ficar inerte, sem influenciar ou ser influenciada. O objetivo de todas as empresas ou sociedades obter lucro, como obter lucro se o mercado est cada vez mais acirrado? Talvez a resposta e a forma de se obter o to esperado resultado to simples que muitos no conseguem enxergar, qual seja a utilizao das ferramentas disponveis que requerem um bom planejamento e controle.

Enfim, o Planejamento e Controle da Produo de suma importncia para todas as organizaes, pois h constante produo em todos setores, quer seja de bens ou servios. H produo, e esta deve ser bem aproveitada para que se atinja o que foi definido pela organizao com efetividade. Para que tal procedimento seja efetivo, interessante utilizar-se do JIT, trabalhar sem desperdcios, com os recursos certos, no momento certo e no local certo.

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3 ESTUDO DE CASO

3.1 EMPRESA OBJETO DE ESTUDO DE PESQUISA MANUEL BEZERRA DOS SANTOS ME

A empresa Manoel Bezerra dos Santos ME, inscrita sob o CNPJ 02853231/0001-73, fundada em 01/07/2001, est instalada Rua da Japira, n 343, Bairro SEAC, Jaguar-ES, CEP: 29950-000. Cujo proprietrio o Sr. Manoel Bezerra dos Santos ME, possui um quadro de 9 (nove) funcionrios e, aproximadamente 90 (noventa) clientes diretos espalhados em municpios capixabas.

Baseado em uma anlise informal de mercado observou-se que o ramo de sorveteria era escasso no municpio e que a nica empresa existente obtinha clientes, porm no aproveitava todas as oportunidades. Diante dessa situao pde-se observar uma tima chance de negcio, pois alm do clima da regio ser favorvel a comercializao do sorvete, havia pouca concorrncia. Decidiu-se ento investir no ramo, procurando ajuda especializada para qualificao profissional e consequente melhoria do processo produtivo.

Aps alguns anos de processos de investimento, estabilidade financeira e mercado promissor, observou-se que havia uma necessidade de distribuio do produto acabado (sorvete pronto) em toda regio. Aproveitando este fato, que tornaria possvel um aumento da produo, foi construda uma fbrica de sorvete, migrando do setor tercirio (prestao de servios) para o setor secundrio (produo e industrializao), sendo o foco a produo e distribuio de sorvete e picol.

Inicialmente sua produo era destinada apenas ao consumidor final do municpio de Jaguar, atualmente, voltada ao fornecimento de seus produtos a outras sorveterias do estado chegando a atender 10 municpios (Jaguar, So Mateus, Pedro Canrio, Linhares, Aracruz, Joo Neiva, Ibirau, Conceio da Barra, Sooretama, Serra e Vila Valrio).

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Alm disso, ainda possui um ponto comercial em Jaguar tornando seu produto acessvel tambm aos consumidores locais de todas as classes econmicas e faixas etrias.

A empresa ainda no possui projetos sociais. Seus projetos e estratgias futuras compreendem: lanamento de produtos light e diet, implementao de um sistema para melhor gerenciamento da produo, introduo de polpa de fruta natural, reformulao de Marketing e imagem da empresa, alm de elaborao de projetos sociais no intuito de contribuir com o desenvolvimento da sociedade onde a empresa est inserida.

3.2 APRESENTAO DOS DADOS

Neste tpico sero apresentados os dados que foram coletados em uma entrevista realizada com o proprietrio da empresa Manuel Bezerra dos Santos ME. O fito da pesquisa foi verificar se o PCP utilizado como uma ferramenta importante nessa empresa.

3.2.1 ENTREVISTA COM O PROPRIETRIO DA EMPRESA

1) A empresa utiliza o Planejamento e Controle da Produo? Se sim, qual a importncia do mesmo para a organizao? Sim, Importncia total, se eu no controlar eu no sei o que vendo e no sei o que tem.

2) Como se d o incio do processo produtivo? A empresa produz para estoque e depois vende sua produo ou a empresa s produz mediante pedido? De acordo com a previso de demanda, a empresa produz, estoca por um perodo no muito longo, e depois efetua suas vendas.

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3) A empresa faz previso de demanda? De que forma?


Faz previso de demanda, devido a sazonalidade. No inverno, ns temos previso de uma demanda de venda bem menor do que se compara ao vero. No inverno, agente produz menos, porque sabe-se que vai vender em torno de 40% a menos do que vendemos no vero. Quando se aproxima do vero ns ento calculamos o que vendemos no ano anterior e adicionamos um percentual que agente v em previso de tempo e o percentual que agente tem que ter em previso de crescimento ou investimento podemos colocar.

4) Sabe-se que o sorvete um produto sazonal, as vendas no so iguais durante todos os perodos do ano. Nesse sentido, a produo se difere nos perodos de sazonalidade? Como funciona?
Se difere sim, no perodo de maior venda, que o vero, ns trabalhamos com equipe completa e ainda contratamos pessoas pra completar de acordo com a demanda de produo. No inverno, volta-se ao corpo de funcionrios que temos e adicionamos as frias dos funcionrios pra que no tenha que despedir ningum que funcionrio nosso. At porque nos temos investimento na qualidade do produto, em termos de receita, e ns no queremos perder funcionrios.

5) Qual o tipo de processo produtivo que a empresa utiliza (por projetos, jobbing, em lotes ou produo em massa)? Produzimos por lote, uma vez que os sorvetes e picols so de diferentes sabores, sendo produzidos em escalas.

6) Como feito o gerenciamento da capacidade produtiva, de forma a maximizar a produo?


Se temos a necessidade de produzir o mximo possvel, ns temos que fazer o aproveitamento de nossas horas de trabalho. Produz por uma escala de cada produto, um lote de cada produto a uma quantidade maior, ou seja, se ns temos que render nossa produo, ns passamos um dia produzindo s um nico produto, que no precisamos de regular a mquina mais do que uma vez, ns no precisamos trocar a escala de maquinrio pra embalar, pra produzir, seguimos uma nica escala. Quando h sazonalidade e agente precisa produzir menos, ento agente num dia produz vrios produtos diferentes, numa quantidade menor. A a produo acaba sendo menor.

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7) A empresa possui estoque? Em quais situaes? Possui estoque razovel para manter a produo e atender aos clientes.

8) A empresa possui estratgias que garantem um diferencial competitivo? Possui, por isso ns estamos no mercado h 11 anos.

9) Como feito o planejamento e controle da produo? Todos os nveis do PCP so seguidos criteriosamente?
De acordo com a nossa simples administrao so seguidos sim, precisamos aprofundar ainda mais. A empresa possui um planejamento estratgico, se preocupa em elaborar um plano de produo, bem como um plano mestre de produo e faz-se um controle de compras de matriaprima para a produo. E todo o processo tem um acompanhamento de modo a evitar e corrigir eventuais falhas.

3.3 ANLISE DOS DADOS

Uma vez coletados e interpretados os dados, faz-se necessrio sua anlise de modo a verificar o que ficou subtendido em todo o contexto j exposto e quais as relaes coexistentes entre o fundamento terico e a prtica da organizao objeto de estudo do presente trabalho.

O entrevistado evidenciou na questo 1 que o PCP de importncia total, subtendese que se tudo feito aleatoriamente, sem um plano e posterior acompanhamento e controle da produo, fica difcil de se saber onde e como a empresa chegar a algum lugar. Se no h controle na produo, no se sabe quanto se produziu, bem como se haver necessidade de alocao de algum material para a produo, e ainda diagnosticar ocorrncias de erros no processo produtivo a serem sanados.

Percebe-se que ao ser abordado na questo 1 sobre qual a importncia do Planejamento e Controle da Produo para a organizao, o entrevistado confirmou a ideia sobre o fito do planejamento e controle segundo Slack et al. (1997, p. 319)

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que : garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como se deve, exposta no tpico 2.3.6 do referencial terico.ao dizer que o PCP de Importncia total, se eu no controlar eu no sei o que vendo e no sei o que precisa ser feito.

Quanto questo 2 interessante ressaltar que os bens produzidos em uma fbrica de sorvete devem permanecer na cmera fria e em freezers para posterior venda, dessa forma a estocagem feita de maneira minuciosa. E pelo fato se ter um consumo reduzido no inverno, aproveita-se para estocar para venda na prxima estao, onde a demanda tende a aumentar.

Na questo 2, afirmou-se a ideia de Moreira (1999, p. 368), "estocar produtos em fases de demanda baixa para us-los no atendimento da demanda em fases de alta um recurso extremamente comum em empresas industriais", conforme tpico 2.7 do referencial terico no momento em que o entrevistado deixou transparecer que a empresa aproveita o perodo de menor consumo para produzir e estocar para as vendas subsequentes.

Essa forma de proceder percebida na maioria das empresas industriais, e bem vlida, pelo fato de que aproveitar-se- os insumos que esto disponveis para a produo, evitando assim o desperdcio.

No que diz respeito previso de demanda, questionada na questo 3, observou-se que a empresa a faz, em virtude de a demanda no ser constante em todos os perodos do ano, conforme informao do entrevistado faz previso de demanda, devido a sazonalidade. O que vem dar sentido ao que Tubino diz (2000, p.63), a previso de demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa. Ainda segundo Tubino (2000, p. 64) a previso de demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funes de planejamento e controle do sistema produtivo.

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A previso de demanda consiste em fornecer informaes imprescindveis para que o PCP tenha um bom desempenho, uma vez que ele est em todo o ciclo produtivo e a previso a base para que os planos de produo sejam elaborados e colocados em pratica de forma eficaz. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura no possvel planejar efetivamente para futuros eventos, somente reagir a eles. (SLACK, 1997, p.349).

A questo 4 vem demonstrar que h necessidade de diferenciar a produo nos perodos de sazonalidade e o entrevistado deixa claro qual o procedimento adotado pela organizao. E que em virtude da sazonalidade a empresa deve estipular um plano a ser seguido nesse perodo de menor consumo para no parar a produo ou ocasionar desemprego. O que confirma a ideia de Arnold (1999, p. 229) a maioria das empresas no pode esperar que os pedidos sejam realmente recebidos antes de comearem a planejar o que produzir. Na questo 5 ao responder produzimos por lote evidencia-se que a empresa utiliza um dos tipos de processo explanados no tpico 2.2.1 conforme transcrio: Processos em lotes ou bateladas Para Tubino (2000, p. 28): caracterizam-se pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes; [...] empregando equipamentos pouco especializados e mo-de-obra polivalente.

Esse processo pretende atender as necessidades dos clientes e as oscilaes da demanda e fica entre os processos de massa e de projeto.

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Quando questionado na questo 6 sobre como feito o gerenciamento da capacidade produtiva, a resposta vem confirmar a ideia de que o gerenciamento da produo de suma importncia para a organizao e como o tempo pode ser aproveitado de forma a atender s demandas e no ter tempo ocioso na empresa, nem estoques exorbitantes. Vindo a confirmar a ideia que se segue, exposta no tpico 2.4.1 do referencial, conforme consta a seguir:

De acordo com Slack et al. (1997) muitos tipos de operaes lidam com demanda sazonal, as causas da sazonalidade podem ser climticas, festas, comportamentais, politicas, financeiras e sociais. Dessa forma importante que a empresa faa a medio de sua capacidade.

bem difcil que uma empresa consiga utilizar toda a sua capacidade disponvel. Dessa forma, torna-se necessrio verificar qual a capacidade da empresa, qual a capacidade que est sendo utilizada e qual a produo estimada. Planejamento e controle de capacidade a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda. (SLACK et al., 1997, p. 347)

Na questo 7, quando o entrevistado questionado se a empresa possui estoque, evidencia-se que a empresa utiliza-se mesmo que sem perceber da filosofia do Just in Time, pelo fato de manter um estoque mnimo, de forma que atenda ao processo produtivo e ao cliente. Nota-se tal ideia na resposta do entrevistado possumos estoque razovel para manter a produo e atender aos clientes.

Conforme diz Russomano (2000, p. 153), "estoque qualquer quantidade de material que seja armazenada, para uso futuro, por algum intervalo de tempo".

A empresa possui estratgias que garantem um diferencial competitivo, isso se d ao fato de ter permanecido no mercado ao longo dos anos, o que visto na resposta ao do entrevistado possui, por isso ns estamos no mercado h 11 anos.

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Ficou subtendido no dilogo com o proprietrio da empresa que a sua principal estratgia inovar constantemente, tendo sempre algo novo para o consumidor. Alm de investir em equipamentos e tcnicas, bem como softwares para melhoramento do processo produtivo. Pois de acordo com Slack (1999, p.74) estratgia, o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. O entrevistado na questo 9 foi questionado sobre como feito o PCP da organizao. A resposta, de acordo com a nossa simples administrao so seguidos sim, precisamos aprofundar ainda mais, indica que a empresa v a necessidade de aprofundar-se no PCP para que o mesmo venha a trazer resultados melhores e at mesmo aumentar a produo e a qualidade da produo e tambm do produto. Essa percepo demonstra que a empresa est no caminho certo.

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4 CONCLUSO E RECOMENDAES

4.1 CONCLUSO

Observou-se ao longo deste estudo que a utilizao do PCP primordial para que as empresas trabalhem de forma efetiva, mantendo-se no mercado e com um diferencial competitivo.

Diante de todo o exposto, faz-se necessrio verificar se o estudo correspondeu a tudo o que foi proposto na inicial. O problema que desencadeou este estudo compreende como gerenciar a capacidade produtiva diante da sazonalidade? A resposta a esse questionamento alcanada nas questes 4 e 6, tpico 3.2, do capitulo 3 deste estudo.

Ao questionar o entrevistado, se a produo era diferenciada no perodo sazonal, obteve-se a seguinte resposta:
Se difere sim, no perodo de maior venda, que o vero, ns trabalhamos com equipe completa e ainda contratamos pessoas pra completar de acordo com a demanda de produo. No inverno, volta-se ao corpo de funcionrios que temos e adicionamos as frias dos funcionrios pra que no tenha que despedir ningum que funcionrio nosso. At porque nos temos investimento na qualidade do produto, em termos de receita, e ns no queremos perder funcionrios.

E ao question-lo sobre como feito o gerenciamento da capacidade produtiva, ouviu-se o transcrito:


Se temos a necessidade de produzir o mximo possvel, ns temos que fazer o aproveitamento de nossas horas de trabalho. Produz por uma escala de cada produto, um lote de cada produto a uma quantidade maior, ou seja, se ns temos que render nossa produo, ns passamos um dia produzindo s um nico produto, que no precisamos de regular a mquina mais do que uma vez, ns no precisamos trocar a escala de maquinrio pra embalar, pra produzir, seguimos uma nica escala. Quando h sazonalidade e agente precisa produzir menos, ento agente num dia produz vrios produtos diferentes, numa quantidade menor. A a produo acaba sendo menor.

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Bem como, encontra-se a resposta do problema no tpico 2.4.1 do referencial terico deste trabalho:

De acordo com Slack et al. (1997) muitos tipos de operaes lidam com demanda sazonal, as causas da sazonalidade podem ser climticas, festas, comportamentais, politicas, financeiras e sociais. Dessa forma importante que a empresa faa a medio de sua capacidade. Planejamento e controle de capacidade a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda. (SLACK et al., 1997, p. 347) O objetivo geral proposto neste estudo foi o de mensurar como o Planejamento e Controle da Produo estabelecido, numa empresa cujo produto em determinada poca do ano tem seu consumo reduzido, devido o inverno, visando manter sua lucratividade, a resposta evidenciada nas questes 4 e 6, apresentadas no captulo 3, tpico 3.2.1, conforme escrito acima. E ainda respondido no referencial com fundamentos tericos sobre o assunto vindo a confirmar o principal objetivo do Planejamento e controle da produo. O qual foi definido no capitulo 2, tpico 2.3.

De acordo com Tubino (2000, p. 23):


Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratgias, fazse necessrio formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e fsicos com base nesses planos, direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos e acompanhar esta ao, permitindo a correo de provveis desvios. [...] Essas atividades so desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produo.

Nesse estudo foram alavancados 5 objetivos especficos, sendo que todos foram respondidos com sucesso. O primeiro objetivo especfico foi identificar se a empresa utiliza a previso de demanda, sendo respondido no capitulo 3, no tpico 3.2.1 na questo 3, onde foi questionado se a empresa faz previso e o entrevistado respondeu positivamente.

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O segundo objetivo especfico pretendia diagnosticar quais os tipos de processo que a empresa utiliza para produzir e controlar a produo , tendo sua resposta no captulo 3, tpico 3.2.1, na pergunta de nmero 5, o processo utilizado pela empresa produo em lotes. No terceiro objetivo buscava-se mensurar se a produo diferenciada nos perodos de sazonalidade, e ficou evidenciado no tpico 3.2.1 do captulo 3, na questo 4 que a produo se difere sim nos perodos de sazonalidade.

Viu-se que a empresa objeto de estudo deste trabalho est no mercado h 11 anos segundo resposta do entrevistado na questo 8, tpico 3.2.1, captulo 3, esse tempo no mercado e o constante crescimento se d a capacidade de inovar da empresa e seus projetos futuros evidenciados no histrico da empresa no capitulo 3, tpico 3.1, vem confirmar que a empresa possui estratgias para se manter no mercado, com um diferencial competitivo, o que responde positivamente ao quarto objetivo especfico, qual seja verificar os tipos de estratgias que a empresa possui para garantir um diferencial competitivo. Por fim o quinto objetivo especfico consistia em identificar qual a importncia do Planejamento e Controle da Produo, sendo evidenciado e respondido no captulo 2, no tpico 2.3.6. E ainda o objetivo respondido na questo 1 da entrevista com o proprietrio da empresa, no tpico 3.2, captulo 3. A hiptese levantada no captulo 1, tpico 1.5, diz que: para explicar o gerenciamento da capacidade produtiva diante da sazonalidade, o mtodo ideal utilizao da previso de demanda, alm disso boa definio do(s) tipo(s) de processo(s) utilizado(s) pela empresa e como se d o inicio de sua produo, se ela espera um pedido para comear a produzir ou se ela produz e estoca para depois vender o seu produto, bem como o estabelecimento e implantao de um plano e controle de produo diferenciado nos perodos sazonais, onde a venda de sorvetes reduzida. A hiptese foi positiva, pois na entrevista com o proprietrio da empresa apresentada no capitulo 03, tpico 3.2 perceptvel, que h todo um planejamento e controle da produo, conforme questo 1, o tipo de processo utilizado (produo em lotes), como observado na resposta questo 5, possibilita a obteno de uma

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produo mais rpida e eficaz, nota-se que a empresa faz previso de demanda, de acordo com questo 3, e ainda sua produo feita para estoque ou seja, ela produz, estoca e depois vende seu produto, segundo resposta questo 2, o que lhe proporciona mais flexibilidade em atender demanda.

4.2 RECOMENDAES

Recomenda-se s instituies de ensino que abordem o tema de sazonalidade e ainda d mais nfase aos conceitos de previso de demanda e JIT.

Aos estudantes recomenda-se um estudo mais aprofundando sobre a sazonalidade em diversos ramos de indstria ou at mesmo a verificao da existncia de demanda sazonal em prestadoras de servio, de forma que sejam estudadas possibilidades de ampliao e diversificao dos negcios para que a empresa no tenha grandes impactos decorrentes do perodo sazonal, como por exemplo, demisso em massa.

empresa, objeto de estudo recomenda-se que se possvel contrate um gerente de produo para que faa o acompanhamento da produo, utilizando-se de um sistema integrado, o qual possibilita controlar em tempo real as entradas e sadas, fazer anlises e previses diversas, no intuito de que a empresa venha se expandir ainda mais no mercado, satisfazendo as necessidades dos clientes e garantindo um feedback positivo em todos os sentidos.

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5 REFERNCIAS
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