Você está na página 1de 14

1

LFG - ANHANGUERA BATISTA CAMPOS BELM/PA SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO PBLICA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL EDSON DA SILVA - RA: 439545 MARCELO ERMINDO SILVEIRA - RA: 438170 MARTA FAVACHO RA RA: 429085 VALQUIRA SANTOS RA: 429570

TUTOR EAD: Ma. YAEKO OZAKI

BELM-PAR 2013

RESUMO Este trabalho fala sobre O comportamento Organizacional, o estudo da estrutura, do funcionamento e do desempenho das organizaes, bem como o comportamento dos grupos e indivduos dentro dela, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. Para ter sucesso nas metas da organizao, temos que ser eficiente no trabalho a ser desenvolvido. Ser eficiente fazer o que foi proposto correto, sem erros e que se destaque dos outros pela qualidade do plano executado. Eficcia ser eficiente para alcanar o propsito. Conclumos que ao estuda o Comportamento Organizacional, devese basear em mtodos cientficos, ter uma viso sistmica e no focar apenas no presente. PALAVRAS-CHAVE: Comportamento Organizacional, Eficincia e Eficcia.

ABSTRACT This paper discusses organizational behavior, the study of the structure, functioning and performance of organizations and the behavior of groups and individuals within it, in order to use this knowledge to promote the improvement of organizational effectiveness. To succeed in the goals of the organization, we have to be efficient at work to be developed. Being efficient is to do what was proposed correct, error-free and that stands out from the others by the quality of the executed plan. Efficacy is to be effective to achieve the purpose. We conclude that the study Organizational Behavior, must be based on scientific methods, have a systemic and not just focus on the present. KEYWORDS: Organizational Behavior, Efficiency and Effectiveness.

SUMRIO 1. INTRODUO.................................................................................................................. 5 2. CAPTULO 1......................................................................................................................6 2.1. DEFINIO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL................................. 6 2.2. SISTEMAS ABERTOS E SISTEMAS FECHADOS.................................................... 7 2.3. QUADRO DE COMPARAO: SISTEMA ABERTO E SISTEMA FECHADO..... 7 3. CAPTULO 2......................................................................................................................8 3.1. INOVAO ORGANIZACIONAL............................................................................. 8 4. CAPTULO 3......................................................................................................................8 4.1. RELAO DA FIGURA COM O TRABALHO EM EQUIPE.................................. 9 4.2. OS FRACASSOS AMBITO DA LIDERANA........................................................... 9 5. CAPTULO 4..................................................................................................................... 10 5.1. PERCEPO.................................................................................................................. 10 5.2. COMUNICAO EMPRESARIAL............................................................................. 10 5.3 EFICINCIA E EFICCIA........................................................................................... 12 6. CONCLUSO.................................................................................................................... 13 7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................... 14

1. INTRODUO O presente trabalho busca meios de compreender o comportamento organizacional uma tarefa de suma importncia nos dias atuais. Do mesmo modo que cada ser humano tem uma personalidade que se desenvolve ao longo de sua vida; da mesma forma a organizao se apresenta um cultura organizacional atravs dos seus trabalhadores. A organizao sistema intergrado de subsistema interdependes, havendo intercmbios entre respectivos elementos: clima, cultura, estrutura, sistemas administrativo. A misso, os objetivos, a tecnologia, o produto, as atividades, a prpria estrutura e os trabalhadores constituem o nicho organizacional. O conjunto de valores, normas e padres sociais influenciam o ambiente organizacional, delimitando o que se conceitua por cultura organizacional. Esta, por sua vez, se constitui gradativamente a partir dos valores que vo sendo cultuados por seus membros, muitas vezes pertencentes subculturas distintas. As interaes sociais, expectativas e necessidades refletem os anseios dos trabalhadores assinalando o clima organizacional existente em dado perodo de vida nas organizaes. Clima e cultura organizacionais passam a constituir os elementos de conservas culturais nos quais a organizao se insere. Um enfoque que valorize o despertar do potencial humano associado ao incremento produtividade e qualidade refere-se em ultima instncia a perspectiva da administrao centrada no individuo. Esta tende assumir um papel mais abrangente quanto ao cultivo da potencialidade e capacidade humana, canalizando a fazendo frutificar valores e tendncias facilitadoras ao alcance dos objetivos organizacionais e dos desejos e metas individuais e/ou grupais. Necessrio se faz integrar misso, objetivos, metas e finalidades organizacionais com intuito de equacionar e efetivar as aes administrativas e os respectivos desempenhos profissionais. Estes se associam aos papeis sociais, que em evidentemente esto presente valores e caractersticas circulantes de uma realidade social. A valorizao potencial humana a partir da nfase a personalidade ocupa presentemente um espao importante no conjunto dos propsitos e das metas empresarias, proporcionando um redimensionamento de sua misso de seus respectivos objetivos.

2. CAPITULO 1 2.1 DEFINIO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Comportamento Organizacional (CO) o estudo do comportamento humano nas organizaes, podemos tambm identificar a partir dos conceitos de responsabilidade, postura, tnus corporal que possibilita visualizar os traos e caractersticas de personalidade. Responsabilidade tende corresponder ao conjunto de valores introjetados pelo individuo disseminados a partir de condutas compromissadas com o processo de trabalho. Destaca-se aqui a intima relao entre autonomia e dominao como mecanismos reguladores do comportamento individual e grupal; o fato de o individuo torna-se responsvel por seus atos implica capacidade de discriminar entre condies prescritas pela organizao e assumir o compromisso de intervir e posicionar-se como ator e autor do processo de trabalho, representando os respectivos papis profissionais. Outro fato importante refere-se disponibilidade do individuo diante das condies de trabalho, o que normalmente se evidencia a partir do tnus ou energia manifesta atravs da vivencia e experincia corporal, que caracterizam as distintas posturas. H de considerar as influencias da cultura, tanto em seu aspecto social, quanto nas condies estabelecidas pela prpria organizao, como fator fundamental na determinao das condies sobre trabalho e na caracterizao do mesmo nos respectivos momentos histricos da sociedade industrial. ai que fica ressaltada a importncia da Antropologia nas organizaes, que propicia a compreenso daquilo que conhecemos cultural organizacional. Socilogos e psiclogos entre outros tem dedicados boa parte dos seus estudos para compreenso das condies sociais e psiclogas no ambiente organizacional. A tendncia atual quanto organizao do trabalho tem sugerido que se deva redefinir o paradigma presente na sociedade e, em especial, nas organizaes. Tal mudana sugere incorporao da abordagem holstica que converge para uma viso globalizada, extrapolando os limites sociopolticos e caracterizando uma relao de humanizada entre as partes. A nfase na responsabilidade deve permear as aes do trabalhador e fazer surgir o comprometimento com os sistemas produtivos, o que propicia o alcance dos objetivos organizacionais traduzidos em melhor qualidade no trabalho e satisfao e realizao do trabalhador, produtividade e competitividade.

2.2- SISTEMAS ABERTOS E SISTEMAS FECHADOS. Efetuadas as pesquisas de dois autores a respeito dos sistemas abertos e fechados, segue quadro comparativo com as diferentes vises; cujos estudos resultam em teorias e conceitos na busca de conhecer e os respectivos sistemas. 2.3. QUADRO DE COMPARAO: SISTEMA ABERTO E SISTEMA FECHADO AUTORES SISTEMA ABERTO SISTEMA FECHADO

Possui fluxos de entrada e de sada, de No possui entrada nem sada de Bertalanffy importao e de exportao com o ambiente. Ex.: organismos vivos. Mantm contnua troca de energia e Capra matria com o ambiente. Ex.: organismos vivos. material. So aqueles considerados isolados. Ex.: o Universo. No precisa interagir com o ambiente para funcionar. Ex.: Mquinas, relgio.

Bertalanffy apresenta conceito de sistemas fechados so aqueles considerados isolados do seu ambiente, como, por exemplo: o movimento de um sistema planetrio cujas posies dos planetas so determinadas por suas condies no tempo; e sistemas abertos so aqueles que possuem, continuamente, fluxos de entrada e de sada e que se conservam mediante a construo e a decomposio de componentes. O exemplo de sistema aberto citado pelo autor o dos organismos vivos que, por sua prpria natureza e definio, so essencialmente sistemas abertos, uma vez que esto em constante interao com o ambiente, mediante a troca de energia, de matria e de informao. Para Capra um conceito utilizado ao se referir concepo sistmica da vida, o de sistema relativamente isolado que diz respeito a uma mquina que exige energia para funcionar, mas que no precisa necessariamente interagir com seu meio ambiente para manter-se em funcionamento enquanto que os sistemas abertos tm de manter uma contnua troca de energia e matria com seu meio ambiente, a fim de permanecerem vivos.

3. CAPTULO 2 3.1. INOVAO ORGANIZACIONAL TOTAL DE ENTREVISTADOS Pessoas que trabalham com Inovao Pessoas que no trabalham com Inovao No sabem o que significa 20 PESSOAS 80% 15% 5%

A pesquisa foi aplicada em um Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento Econmico, Social e Ambiental podemos observar que a maioria dos entrevistados trabalha com inovao, mesmo sendo uma instituio de pesquisa tm pessoas que no trabalha com inovao e outras nem se quer sabem o que significa. Conceito de inovao e bem extenso podemos aplicar em varias reas de empresas de pequeno, mdio e grande porte. Exemplo: hoje em dia as empresas esto inovando atravs de investimento na rea da tecnologia da informao TI, criao de site, atendimento de call cente e fale conosco por email, a mesma ganha tempo, agilidade, ou seja, assim podemos observar a eficincia como este trabalho esta sendo realizado e a eficcia diante dos resultados. Inovao traz aumento nas receitas da empresa, cria postos de trabalho com mo de obra qualificada, a mesma ganha espao no mercado e qualidade dos seus servios, assim expandindo sua competitividade. Ressaltamos que todo este investimento tem um lapso para alcana o resultado esperado, ou seja, em mdio e longo prazo. 4. CAPTULO 3

4.1. RELAO DA FIGURA COM O TRABALHO EM EQUIPE A figura esta nos mostrando a falta de um lder, consequentemente pessoas desmotivadas e desorganizadas, percebemos ainda todo mundo perdido sem saber o que fazer. O texto fala da liderana o uso da influncia para dirigir e coordenar as atividades de um grupo organizado, assim como tambm a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e colaboradores dentro de um contexto situacional; a motivao conjuntamente do trabalho em equipe com o companheirismo, assim verdadeira equipe tenham resultado satisfatrios e concretos para ser aplicada no seu trabalho. importante trabalhar em equipe para criar uma forma de trabalho complexo em trabalho prazeroso e fcil com os demais, sendo assim uma equipe estruturada e equilibrada.

4.2. LIDERANA NO MBITO DO TRABALHO A falta de uma liderana focada nas necessidades das pessoas outro dos erros, frequentemente, acometidos. No devemos esquecer que a base das relaes interpessoais encontra-se na capacidade de atingir os objetivos traados, preservando os interesses dos outros. Os lderes devem esclarecer o caminho e estruturar as estratgias de mudana, negociando aquilo que a organizao pretende atingir e oferecendo as condies ou meios necessrios para alcanar as metas e os objetivos dos colaboradores. Estes objetivos so anlogos entre si, mas se diferenciam quanto aos interesses particulares. Por um lado, as organizaes procuram aperfeioar custos e elevar a qualidade dos seus produtos ou servios, por outro, as pessoas procuram obter uma melhor qualidade de vida. Outro motivo do fracasso das mudanas refere-se falta de capacidade do lder em antecipar situaes ameaadoras. A gesto da liderana implica em planejar a prtica da mudana e tentar trazer tona as possveis situaes que possam surgir. Um erro, frequentemente, acometido a no explorao da situao atual da organizao, no questionando, por exemplo, sobre o que aconteceria no caso de se aplicar uma determinada poltica ou de deixar de fazer ou no inovar uma prtica empresarial mantida ao longo dos anos. A pr-atividade um recurso muito usado no planejamento de mudana em organizaes com viso de futuro. Entretanto, aquelas que se eximem de praticar a pr-atividade, alm de perder uma boa lio de aprendizado, limitam as suas possibilidades de serem eficientes e competitivas.

10

5. CAPTULO 4 5.1. PERCEPO A qualidade das nossas relaes com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experincia do outro. Quando vemos, tocamos, ouvimos, ns o fazemos pela emoo e pela inteligncia, que resultam em ideias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estmulos. Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior limitada, em decorrncia da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitaes dos nossos sentidos. As nossas caractersticas pessoais podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo. Indivduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo a sua volta de forma acurada, sem deformaes. A pessoa que, continuamente, busca uma maior conscincia sobre si, sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situaes e de se relacionar, diferentemente daquela que se comporta de maneira rgida, preconceituosa, em face dos valores dos outros, quando estes so diferentes dos seus. 5.2. COMUNICAO EMPRESARIAL A informao e a comunicao tm, cada vez mais, assumidas um papel importante na prtica de gesto empresarial no mundo globalizado. O chamado campo de estudo da comunicao empresarial tem sido, nas ltimas dcadas, a rea de fundamentao terico-conceitual e de desenvolvimento de prticas comunicacionais que permite s empresas desenvolverem suas estratgias de negcios. No entanto, as transformaes constantes ocorridas no campo sociopoltico e no econmico e o avano significativo de tecnologias de informao tm colocado em xeque os fundamentos da disciplina comunicao empresarial e permitido a elaborao de novos enfoques tericos, epistemolgicos e tcnicos que mudam significativamente a maneira de entendermos a informao e a comunicao na gesto dos negcios. O mundo globalizado tem produzido mudanas significativas na gesto dos negcios. Novas prticas administrativas e gerenciais tm surgido nas ltimas dcadas, no s como resultado da busca incessante pela produtividade, qualidade e satisfao do cliente, mas tambm em consequncia da preocupao com o meio ambiente. E tanto a busca pela excelncia empresarial quanto a preocupao com o consumidor e com o futuro do planeta tm produzido novas concepes de gesto de negcios. So mudanas econmicas com transformaes significativas para os mercados e para os relacionamentos entre seres humanos dentro e fora da empresa. A realidade virtual capaz de aproximar pessoas de todas as partes do mundo pela informao e, ao mesmo tempo, isolar os indivduos do convvio profissional, modificar as

11

relaes de trabalho e as formas de consumo e transformar a concepo dos conceitos de trabalho e de empresa. As transformaes estruturais que ocorrem no mundo e na sociedade provocam profundas alteraes na forma de relacionamento das organizaes: para sobreviverem e tornarem-se competitivas no mundo globalizado, elas necessitam criar mecanismos que auxiliem no processo de transformao e que permita, em um contexto de redes de informao, maior integrao com os diversos agentes com que interagem. No ambiente empresarial, a nfase que era dada produo mudou para a nfase ao consumidor. Portanto, a empresa precisa, da melhor forma possvel, comunicar-se com a comunidade, com o cliente, com os agentes governamentais, com os fornecedores, enfim, com outras organizaes e/ou agentes que tambm atuam nesse universo ou rede. A comunicao assume, assim, um papel fundamental na absoro e divulgao dos novos paradigmas empresariais, podendo agir como poderosa ferramenta estratgica de gesto. A dimenso estratgica que a comunicao vem assumindo nas organizaes, sendo parte da cultura organizacional, modifica paulatinamente antigos limites. No mais se restringe simples produo de instrumentos de comunicao: ela assume um papel muito mais abrangente, que se refere a tudo que diz respeito posio social e ao funcionamento da organizao, desde seu clima interno at suas relaes institucionais. Uma estratgia de comunicao algo intrnseco estratgia global da organizao. Lembramos o modelo tradicional para desenvolvimento de uma Comunicao eficiente que, de acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais: 1. 2. 3. Emissor quem emite a mensagem para a outra parte. Codificao o processo de transformar o pensamento em forma simblica. Mensagem o conjunto de smbolos que o emissor transmite.

4. Mdia os canais de Comunicao atravs dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor. 5. Decodificao o processo pelo qual o receptor confere significado aos smbolos transmitidos pelo emissor. 6. 7. Receptor a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte. Resposta as reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem.

12

8. 9.

Feedback a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor Rudo distoro ou esttica noplanejada

Durante o processo de Comunicao, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor. Quando um desses elementos no respeitado, o processo de Comunicao enfrenta problemas difceis de serem diagnosticados que podem trazer srios danos aos objetivos e resultados da empresa. A identificao do receptor ou pblico alvo um dos passos fundamentais para uma Comunicao eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando? Para saber a melhor forma de se comunicar, preciso traar o perfil desse pblico: nmero de pessoas a serem atingida, diviso por regio, se houver nvel de escolaridade, relacionamento desse pblico com a organizao, anseios e reivindicaes desse pblico. A partir da, definese a resposta desejada pelo cliente. 5.3 EFICINCIA E EFICCIA Na Administrao, existem dois conceitos que so considerados iguais para a maioria das pessoas, mas que possuem significados completamente distintos: eficincia e eficcia. atravs dessas definies que podemos concluir se uma determinada organizao est desempenhando seu papel com sucesso ou se h algo que deve ser transformado. A eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos (produtividade, desempenho, etc.) utilizando a menor quantidade de recursos (tempo, mo de obra, material, etc.) possveis; ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Um gerente eficiente aquele que realiza uma tarefa da melhor forma possvel. J a eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo. escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, enquanto a eficcia se refere ao resultado da mesma. Uma atividade pode ser desempenhada com eficcia, porm sem eficincia e vice-versa. Pode-se produzir algo interessante ao mercado, mas, se a produo deste produto no for feita com eficincia, muitas vezes o resultado final no ser apropriado. Assim como se pode produzir um produto com eficincia, isto , rapidamente, com baixos custos, etc., mas que no adequado, por exemplo, ao contexto e situao econmica das pessoas. Nesse caso, temos eficincia, mas no eficcia. Uma organizao consegue atingir plenamente seus objetivos quando as tarefas que a mesma tem que desempenhar realizado com eficcia e com eficincia. Paulo Sandroni, em 1996, resume bem essa ideia: Fazer a coisa certa de forma certa a melhor definio de trabalho eficiente e eficaz. Por isso, necessrio que o administrador conhea profundamente os melhores mtodos de produo, as atuais condies de mercado, do que a populao est precisando, onde esto os funcionrios mais competentes, enfim, aquilo que essencial para que se produza com eficincia e eficcia.

13

6. CONCLUSO O Ser Humano , em essncia, o determinante do sucesso ou fracasso organizacional, pois atravs de sua competncia e suas atitudes que as empresas criam diferenciais que lhes concede vantagem competitiva. o homem que com seu talento e potencial, sua diversidade e sua motivao que faz com que as empresas desenvolvam seus planejamentos, programem suas estratgias e consiga atingir seus objetivos rumo ao xito. Nas empresas, os indivduos no se comportam apenas como eles mesmos, mas tambm como membros do grupo no qual esto inseridos, desta forma, compreender o trabalhador e suas aes uma necessidade para qualquer gestor, pois atravs deste que se consegue compreender o movimento dos grupos e a dinmica organizacional. Para compreender o Ser, primeiro necessrio compreender a formao da personalidade e as diferenas inerentes a cada indivduo. A personalidade do indivduo o resultante de sua formao e histria, e isto nos permite concluir que no existem duas pessoas iguais, pois no existem duas trajetrias idnticas; por isso, cada qual nico, indivisvel e singular, desde sua concepo. O comportamento organizacional pode ser analisado de forma qualitativa e quantitativamente, atravs de indicadores de absentesmo, ndices de acidentes de trabalho, alm dos indicadores contbeis, representados pelo desempenho econmico financeiro. Outros aspectos, tambm relevantes, so os atributos psicossociais dos indivduos, os movimentos dos grupos sociais dentro das empresas, que se manifestam atravs do comprometimento organizacional, clima e satisfao no trabalho. O diagnstico obtido a partir das informaes quantitativas e qualitativas possibilita o redirecionamento organizacional, atravs do estabelecimento de estratgias, correes de polticas e prticas, reorganizao dos grupos de trabalho, formao de equipes de alto desempenho, dentre outras aes que viabilizaro as vantagens competitivas da empresa. Ao se investigar o impacto do comportamento dos indivduos, grupos e estrutura cria-se a possibilidade de prever, explicar, compreender e intervir na dinmica organizacional, promovendo a melhoria e eficcia organizacional, aumentando sua produtividade e o desempenho de seus colaboradores, dentro de uma perspectiva de qualidade de vida e satisfao do indivduo no trabalho. Uma arquitetura corporativa bem estruturada, incentiva seus colaboradores de fundamental importncia, pois com um projeto bem montado e apropriado, uma empresa pode explorar com sucesso seu ambiente de tecnologia, informao e pessoas, estimulando o crescimento e a inovao dos negcios. Os profissionais envolvidos com as questes estratgicas e tticas da empresa, ou seja, aqueles que definem os caminhos organizacionais atravs de objetivos e metas dependem de informaes adequadas, a tempo e a hora para poderem buscar alternativas, e tomar as decises com eficincia e eficcia.

14

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CAMPOS, Fbio Oliveira, As Organizaes e os Sistemas Abertos e Fechados e a Emergncia: uma Anlise Conceitual. Disponvel em: <www.intercom.org.br/papers/nacionais/2011/.../R6-0330-1.pdf>. Acesso em: 13 abr.2013. CAIZARES, Juan Carlos Lara. Liderana no ambiente de trabalho. Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/4430/a-lideranca-no-ambiente-detrabalhopor-que-fracassam-os-planos-de-mudanca.html>. Acesso 13 de abr.2013. CARDOSO, Onsimo de Oliveira. Comunicao empresarial versus comunicao organizacional: novos desafios tericos. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/%0D/rap/v40n6/10.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2013. CARVALHO, Denis Ansio. Comportamento Organizacional. Disponvel em: <http://www.webartigos.com/artigos/comportamento-organizacional/44374/>. Acesso em: 13 abr.2013. CASTRO, Fbio de. Faltam condies para Inovao Tecnolgica nas empresas brasileiras. Disponvel em: <http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=010175070518>.Acess o em: 13 abr. 2013. KANAAE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes. So Paulo 2 edio Editora Atlas S.A.2007. LEAL, Cludia. Leis da Percepo. Disponvel em: <http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/psicologia/leispercepcao.htm>. Acesso em: 13 abr.2013 LUTZKY, Alan. Eficincia e Eficcia: conceitos distintos, porm interligados. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/eficiencia-e-eficaciaconceitosdistintos-porem-interligados/11978/>. Acesso em: 13 abr. 2013. PESSOA, Sonia. Comunicao Empresarial, uma ferramenta estratgica. Disponvel em: <http://www.bocc.uff.br/pag/pessoa-sonia-comunicacao-empresarial-estrategica.pdf> Acesso em: 13 abr.2013. SAMPAIO, Karla. Comportamento Organizacional: Princpios. <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/comportamentoorganizacionalprincipios/13911/>. Acesso em: 13 abr. 2013. Disponvel em:

Trabalho em Equipe: uma vantagem competitiva. Disponvel em: <http://www.supertextos.com/texto/Trabalho_Em_Equipe_Uma_Vantagem_Competitiva/448 4>. Acesso em: 13 abr. 2013.