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Orientações aos clientes da ISD-Brasil sobre a escolha do SW-CMM ou do CMMI como

guia para seu programa de melhoria de qualidade


por Carlos Alberto Caram em outubro de 2003

Quando uma empresa decide dar início (ou seqüência) a um programa de melhoria de
qualidade com base em modelos, dois aspectos importantes e decisivos devem ser levados em
consideração: (1) os objetivos e contexto dos negócios e (2) o modelo de referência a
escolher. Nesta ordem.

A escolha de um determinado modelo, seja ele qual for, não deve ser feita pelo modelo em si e
como fator isolado – apesar de sempre serem úteis os conhecimentos adquiridos pelo estudo e
aplicação de determinados conceitos. No entanto, essa absorção de conhecimentos sobre o
modelo deve ser um “efeito colateral desejado” e não um objetivo principal – a não ser que o
objetivo de negócios da organização seja adquirir conhecimentos em modelos de qualidade.

Acerca do primeiro fator que deve influenciar a decisão sobre o que fazer (objetivos e contexto
de negócios), é importante que se tenham em mente as diferenças importantes existentes
entre as empresas:

1- Qual é o ramo de negócios da empresa? Diferenças críticas existem na aplicação de


conceitos de qualidade se compararmos uma empresa que desenvolva projetos com o objetivo
de uso interno com outra que desenvolva projetos para o mercado em geral em trabalhos sob
encomenda, ou ainda com uma empresa que desenvolva produtos (como um ERP), entre
tantas outras. Outro aspecto a considerar é a abrangência dos projetos – há aqueles
exclusivamente voltados a software, projetos que tenham no software uma parte significativa
de seu desenvolvimento, e os que envolvem essencialmente hardware, infra-estrutura,
serviços, entre outros.

2- Quais objetivos são buscados? A aplicação dos conceitos dos modelos só tem razão de ser
em função dos objetivos de negócios perseguidos. A contribuição dos resultados obtidos será
diretamente proporcional ao vínculo estabelecido entre estes conceitos e a realidade dos
negócios.

3- Em que contexto a empresa se insere? Muitas vezes olhamos para a maturidade “da
organização”, mas esta maturidade não existe isolada da maturidade de seus clientes, e
mesmo do país (ou países) de atuação.

4- Fatores culturais. Empresas multinacionais são diferentes daquelas que têm somente
atuação local. Multinacionais japonesas ou alemãs são diferentes de empresas americanas ou
francesas. Empresas que vieram de recentes processos de aquisição ou fusão possuem
características próprias. São inúmeros os fatores que decisivamente influenciam um programa
de melhorias, fatores estes ligados à cultura daquela organização específica. Se há
motivadores ou barreiras importantes em instalações físicas distintas de uma mesma empresa,
que dirá em empresas diferentes ou países diferentes.

Sobre o segundo aspecto envolvido na decisão (modelo a escolher), vou me ater, neste
momento, exclusivamente à decisão pelo SW-CMM ou pelo CMMI, mas é importante ressaltar
que existem inúmeros modelos e normas que podem servir de guia para um programa de
melhorias (por exemplo, o People CMM e a ISO 9000:2000). Quais considerar na escolha
depende, mais uma vez, dos objetivos daquela empresa específica.

Até pouco tempo atrás, falava-se (e vai se continuar falando por muito tempo no Brasil e em
outros países) do CMM (genericamente e sem distinções) como “o” modelo a ser adotado para
um programa de melhorias quando o assunto é software. Mas “CMM”, ou “Capability Maturity
Model” engloba uma “família” de modelos, cada qual tendo como foco uma disciplina ou
conjunto de conhecimentos específicos – como a engenharia de software (SW-CMM ou
Software CMM), aquisição (SA-CMM ou Software Acquisition CMM), engenharia de sistemas
(SE-CMM ou Systems Engineering CMM), gestão de recursos humanos (P-CMM ou People
CMM), entre outros.

Muitas iniciativas de melhoria organizacional tradicionais falham por diversas razões, entre elas
a tentativa de trabalhar em muitas frentes ao mesmo tempo, a ausência de um guia de
eficácia comprovada para a implementação, a ausência de uma relação de precedência –
tenta-se implementar práticas para as quais a organização ainda não está preparada,
enquanto a base gerencial, técnica e cultural não foi devidamente considerada – etc.

Os “modelos CMM” são interessantes instrumentos de mudança organizacional que tratam


todos os aspectos mencionados, tornando-se guias extremamente úteis (quando bem
aplicados) para programas corporativos de melhorias.

O CMMI ou Capability Maturity Model Integration é um projeto do SEI - Software Engineering


Institute, que busca integrar diversos modelos e, com isso, melhorar sua aplicabilidade.
Modelos são representações do mundo real. O mundo real tem as diversas disciplinas tratadas
pelos diversos modelos sendo executadas de maneira integrada e interdependente. O CMMI é
um guia para a melhoria de processos de desenvolvimento e manutenção de produtos e
serviços. Ele integra disciplinas como a engenharia de software (tratada pelo SW-CMM), a
engenharia de sistemas (tratada pelo SE-CMM), contratação e gestão de fornecedores (tratada
pelo SA-CMM), além do desenvolvimento integrado de produtos e processos (IPPD-Integrated
Product and Process Development). IPPD é, na verdade, uma maneira de se conduzir os
negócios tratando com disciplina e robustez a gestão de equipes interdisciplinares, sendo
necessário adotar uma ou mais disciplinas (como a engenharia de software) em conjunto com
as melhores práticas de IPPD.

Considerar as características de cada modelo e associá-las aos objetivos e contexto de


negócios de cada empresa, para com isso delinear o melhor programa de melhorias possível, é
o trabalho da ISD-Brasil.

Devido ao número de modelos, normas e disciplinas existentes, é fácil compreender que não
existe solução única e padronizada. No entanto, visando a fornecer uma orientação geral a
nossos clientes, seguem algumas considerações úteis:

1. Premissas

a. Empresas cujo escopo de implementação do programa de melhorias seja o desenvolvimento


ou manutenção de software.

b. Empresas localizadas ou operando no Brasil.

c. Empresas interessadas na obtenção de níveis de maturidade de maneira oficial, ao longo do


tempo.

d. O tempo para a obtenção dos níveis de maturidade e o custos envolvidos são fatores que
influenciam a decisão.

e. A questão endereçada é exclusivamente relativa ao uso do SW-CMM ou do CMMI como guia


para o programa de melhorias.

f. As recomendações são válidas para o momento atual (ano de 2003 e primeiro semestre de
2004), devendo ser consideradas com os devidos ajustes a cada situação particular.

2. Recomendações básicas gerais (dadas as premissas acima consideradas)

a. Adotar o SW-CMM até o nível de maturidade 3.


b. Trabalhar paralelamente em algumas práticas de CMMI já na busca do nível 2 do SW-CMM –
facilitando a futura migração.

c. Migrar posteriormente para o CMMI, nível de maturidade 3 ou 4.

d. Continuar a evolução de seu programa de melhorias usando o CMMI.

3. Embasamento para as recomendações

a. Ao atingir o nível 3 do SW-CMM a organização estará num nível de maturidade intermediário


e, portanto, mais adaptada ao uso de modelos.

b. No nível 3 do SW-CMM, é tratada de maneira mais disciplinada e objetiva o foco e a


definição de processos organizacionais. Portanto, uma vez atingido o nível 3, a organização
estará melhor preparada para absorver um modelo mais robusto e exigente como o CMMI,
tornando a transição menos traumática e mais efetiva.

c. Nossos consultores estão preparados para auxiliá-lo na adoção de determinadas áreas de


processo do CMMI, em processos baseados no SW-CMM. Estas áreas específicas são úteis para
facilitar a futura migração de modelos (se esta migração for desejada), ou para agregar valor
ao programa de melhorias (se a intenção for manter posteriormente o SW-CMM como modelo
de referência).

d. Uma avaliação realizada com a utilização do método SCAMPI – método oficial de avaliação
do CMMI – é mais rigorosa do que uma avaliação realizada pelos métodos CBA-SCE (CMM
Based Appraisal- Software Capability Evaluation) ou CBA-IPI (Internal Process Improvement);
quando executadas com o objetivo da melhoria interna, essas avaliações (SCE ou IPI) seguem
processos idênticos. Portanto, uma organização estará melhor preparada para submeter-se a
uma avaliação SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) e
conseqüentemente ter maior chance de sucesso, a partir do momento em que já tiver
experiência em avaliações anteriores com base nos métodos mencionados.

e. A continuidade do programa de melhorias com base no CMMI trará os benefícios de um


modelo mais exigente, levando, por extensão, a processos mais robustos e consistentes. A
migração feita da maneira sugerida fará com que o CMMI seja encarado como um patamar
adicional e natural do programa de melhorias.

f. A adoção do CMMI, em quaisquer de suas representações, sendo realizada de maneira


planejada, vai agregar efetivo valor à organização e seus objetivos de negócios. O CMMI, na
sua versão atual, foi publicado pelo SEI em janeiro de 2002. O SW-CMM foi criado em fevereiro
de 1993 na sua versão em uso na maioria das empresas no mundo. É natural que a
experiência coletiva (de mercado) com base no SW-CMM seja significativamente maior. Esse
fato é ainda mais relevante quando se considera o Brasil, país que, antes da chegada da ISD
no ano 2000, possuía pouquíssimas iniciativas de melhoria em andamento.

4. Suporte da ISD-Brasil

a. Os consultores da ISD-Brasil são os profissionais que, no país, estão melhor preparados


para auxiliar seus clientes na escolha adequada aos seus objetivos.

b. Seus consultores foram treinados no SW-CMM e no CMMI.

c. Possuímos em nossos quadros (Brasil) os dois únicos avaliadores oficiais brasileiros,


autorizados pelo SEI-Software Engineering Institute – Carlos Alberto Caram e Renato Chaves
Vasques.
d. Possuímos também diversos consultores treinados no curso intermediário de CMMI nos
Estados Unidos, pré-requisito para tornarem-se Líderes de Avaliações e Instrutores de CMMI.

e. Está conosco a primeira brasileira instrutora autorizada de CMMI do país – Juliana Belmok –
SEI certificate number 236.

f. Até o final do ano de 2003, teremos em nossa equipe local avaliadores oficiais de CMMI (lead
appraisers).

g. Um pouco da experiência atual da ISD-Brasil no país:

i. mais de 30 clientes em programas de melhoria de processos.

ii. primeira empresa a levar seus clientes a níveis de maturidade num programa completo
(consultoria, treinamento e avaliações).

iii. 18 avaliações oficiais realizadas.

iv. mais de 30 mini-avaliações (mini-assessments) realizadas.

v. Primeira empresa a conduzir uma avaliação de CMMI no país (em novembro de 2002, na GM
– Latin América)

vi. primeira empresa a ministrar o curso oficial de CMMI no país (em junho de 2003, na IBM) –
curso ministrado por Joseph Morin.

vii. das empresas que estão em algum nível de maturidade do CMM no país, 18 são clientes da
ISD-Brasil.

viii. Paul Byrnes, sócio e vice-presidente da área técnica da ISD, foi gerente-líder do projeto
CBA (CMM Based Appraisal), a partir do qual foram criados os métodos CBA-IPI e CBA-SCE, do
qual é autor. Paul Byrnes foi diretamente responsável pelo projeto, desenvolvimento e
publicação de todas as versões do SCE, bem como pela publicação da versão original do CBA-
IPI.

ix. Joseph Morin, sócio e CEO da ISD, é um dos autores (core team) do CMMI e do SCAMPI.

5. Esta experiência efetiva da ISD-Brasil é sempre direcionada para o benefício de seus


clientes. Por isso, algumas considerações são importantes:

a. Como é fácil compreender, a partir das credenciais mencionadas, a ISD-Brasil está


plenamente preparada para suportar quaisquer iniciativas de seus clientes, quer em relação ao
SW-CMM, CMMI ou outros modelos.

b. Estamos sempre preocupados com o futuro, atentos às tendências e movimentos do


mercado local e internacional, bem como das movimentações do SEI-Software Engineering
Institute, as quais acabam por influenciar os modelos e, conseqüentemente, as estratégias das
empresas que os adotam.

c. Avaliações oficiais com base nos métodos atuais, entre eles o SCE, terão seus resultados
aceitos pelo SEI até dezembro de 2005.

d. A partir de janeiro de 2006 somente serão aceitas avaliações oficiais com base no SCAMPI.

e. O SEI definiu que avaliações oficiais utilizando-se o SCAMPI, inclusive para o SW-CMM,
poderão ser realizadas até 2005.
f. O mercado comprador nacional ainda está começando a se conscientizar da importância do
SW-CMM. A ISD-Brasil tem auxiliado diversas empresas em seus processos de seleção de
fornecedores, contribuindo para a escolha adequada de modelos de referência, no momento
apropriado para a maturidade dos fornecedores e do próprio mercado de software nacional.

6. Considerações finais

Como mencionado no início deste texto, a escolha do modelo deve levar em consideração
diversos fatores. Os clientes da ISD-Brasil contam com o que há de melhor no país no que diz
respeito à orientação para seu programa de melhorias. Qualidade e maturidade organizacional
não devem ser implementadas com base em modismos ou informações inadequadas. Devem,
sempre, ser fruto de um trabalho profissional, responsável e que leve, no médio e longo
prazos, a resultados mensuráveis pelas empresas.

Não deve haver dispersão de esforços nos programas de melhorias – distrações, como trocas
intempestivas de rumo, não agregam valor, ao contrário, dificultam a implementação da
mudança cultural requerida em programas deste tipo.

Nenhum dos esforços empreendidos utilizando-se o SW-CMM como modelo de referência se


perde quando da eventual migração para o CMMI. O CMMI engloba todos os conceitos do SW-
CMM, sendo que a familiaridade adquirida com este último facilita, e muito, a adoção de novos
modelos.

O pioneirismo e liderança da ISD-Brasil nestas diversas frentes não foram conquistados por
acaso. É fruto de maciço investimento na formação conceitual e prática de seus profissionais –
denotando nosso extremo cuidado e embasamento necessários para o aconselhamento de
nossos clientes.

Desta maneira é que a ISD-Brasil tem dirigido e apoiado mais de 30 programas de melhoria
em andamento. E é desta maneira que nosso compromisso com a excelência vem
transformando melhoria de processos em resultados.

Carlos Alberto Caram é diretor executivo da ISD-Brasil e primeiro brasileiro autorizado pelo
SEI-Software Engineering Institute a liderar avaliações com resultados reconhecidos
internacionalmente. É responsável pela estratégia bem-sucedida de implementação de
conceitos de melhoria de qualidade com base em modelos em mais de 30 empresas no país.
Tem experiência de 14 avaliações oficiais, no Brasil e no exterior. Oitenta por cento das
empresas que possuem organizações em algum nível de maturidade do CMM no país são
clientes da ISD-Brasil.

CMM and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office.
CMMI, CMM Integration, SCAMPI and SCE are service marks of Carnegie Mellon University