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Faculdade Educacional Anhanguera Itapecerica da Serra

ATPS ETAPAS 1, 2, 3 e 4

Atividade referente

Prtica

Supervisionada Processos

Disciplina

Administrativos realizada pelos alunos do 2 Semestre dos Cursos de Administrao e Cincias Contbeis. Orientador: Luiz Carlos.

Introduo
Este trabalho de ATPS acrescenta ao grupo conhecimento sobre a matria abordada, pois com ele estudamos um pouco mais fundo a mesma, nos proporcionando assim crescimento profissional e intelectual. Itapecerica da Serra Abril /2011

De inicio estudaremos nas Etapas 1 e 2 as diferenciaes do planejamento, e como ele deve ser aplicado, bem como a organizao, seguindo estes aprendizados, a um projeto de Extenso Universitria, dando assim a todos do grupo, uma viso mais ampla do papel do administrador dentro de uma organizao, aplicando algumas das habilidades gerenciais sendo elas, conceituais, humanas e tcnicas.

Etapa 1 - Passos de 1 a 3. Aula-tema: Processo Administrativo: Planejamento da ao empresarial.

Confronto: Veja o futuro antes dos outros e O desafio do administrador de amanh


Na viso de Roberto quando as pessoas no enxergam adiante pagam pela falta de viso. Pagam com suas empresas, seus empregos, amores, momentos de felicidade, coisas que s valorizam depois que perdem. A viso a arte de ser invisvel e ver oportunidades onde a maioria das pessoas v problemas. O verdadeiro empreendedor consegue ver o que est escondido nas entrelinhas, se antecipa. Para as pessoas comuns, o ano de 2014 um acontecimento do futuro; para os empreendedores, acontece hoje, pois sabem que o futuro conseqncia do presente. J na viso de Paulo praticamente o mesmo pensamento, o administrador como um agente de transformao das relaes nas organizaes necessita de um novo perfil, caracterizado pela necessidade de mudar a sua maneira de ver o processo de aprendizagem como uma forma de qualificao profissional, passando a entend-la como um instrumento de renovao dos seus conhecimentos que acontece no dia-a-dia das organizaes. Toda organizao aprende como programar estratgias, para atingir seus objetivos, mas essa aprendizagem pode ser dificultada pela falta de viso dos administradores que ao utilizarem as ferramentas da educao podem ajudar as organizaes a alcanar a excelncia empresarial. Tivemos um pensamento no em nosso grupo com um todo com um organizao em constante aprendizagem, um empreendedor sabe que existe duas batalhas ocorrendo ao mesmo tempo: a que ocorre no presente e a do futuro. Ele se dedica a lutar, batalhar pra vencer a luta do presente, mas sem se esquecer que h outra batalha no alm disso: a do imaginrio, para conquistar o futuro.

Obs.: Houve uma interao em grupo neste conceito

O que Planejamento?
O planejamento uma ferramenta da administrao, que permite entender a

realidade, avaliar os caminhos, construir uma referencia futura, estruturando adequadamente

e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao. Tratando-se de um processo abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os resultados esperados. Este processo busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos pr-definidos. Uma vez que o planejamento um processo muito complicado, que exige muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas quando realmente necessrio ou quando a relao custo versus benefcio nos obriga a planejar. Alm disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viveis ao invs de planos timos.

Tipos de Planejamento
Existem trs tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional. Planejamento estratgico: v a empresa como um todo e elaborado pelos nveis hierrquicos mais altos e importantes da organizao. Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los Planejamento ttico: a atuao em cada rea funcional da empresa, utilizando os recursos especficos. Seu desenvolvimento realizado pelos nveis organizacionais e intermedirios, tendo como objetivo a utilizao eficiente dos recursos disponveis com projeo de mdio prazo. Planejamento operacional: um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico, ou seja, identifica os procedimentos e processos especficos utilizados nos nveis inferiores da organizao, apresentando planos de ao ou planos operacionais. elaborado pelos nveis organizacionais inferiores, com foco nas atividades de rotina da empresa, portanto os planos so desenvolvidos para perodos de tempo bem curtos.

Etapa 2 Passos 1 e 2. Aula-tema: Processo Administrativo: Organizao da ao empresarial.

Planejamento de projeto educacional para pessoas de terceira idade e alunos da Instituio Nome: Planejamento da Semana Educacional - Incluso Para Todos Pblico alvo: Pessoas da terceira idade, alunos da instituio. Tema: Incluso digital para todos Aprenda a gerenciar seu oramento pessoal. Softwares necessrios: Windows, Word Excel. Tempo previsto: Cerca de 4 horas, com auxilio de professores extras. Objetivos: - Conhecer o Ambiente Windows e suas possibilidades; - Aprender procedimentos bsicos do software Microsoft Word ; - Conhecer o Ambiente Excel tendo a viso das possibilidades que ele nos traz; - Organizar arquivos com maior eficincia os gastos mensais, com base em tabelas pr estabelecidas.

Diviso de tarefas por integrante: Equipe Coordenao: Francisco Ogawa;

Vitor Camargo; Responsveis pela organizao e distribuio das equipes.

Equipe Apoio: Ellen Brito; Luciana Duarte. Organizar entrada e sada e controle de nmeros de alunos em cada sala, Equipe De Sala (professores): Andressa Costa (Apoio Informtica); Francisco Ogawa (Instrutor Informtica); Michele Vilela (Instrutora Oramento Pessoal); Rosemary Oliveira (Apoio Oramento Pessoal); Vitor Camargo (Instrutor Informtica). Instrutores e apoio que iro lecionar as aulas.

Relatrio
Entendemos por Organizar o processo de arrumar e realocar determinadas tarefas, autoridades e recursos, criando assim uma estrutura organizacional, para que a mesma possa

alcanar com eficcia seus objetivos e metas. Sendo que para cada tipo especifico de objetivos devemos ter estruturas diferentes. Papel este do Administrador que devem adequar cada instituio a fim de obterem os melhores resultados. Como j citado na etapa anterior o Planejamento deve ser efetuado inicialmente atravs de perguntas sendo elas, quanto dever ser feito, pois neste momento esclarecemos quais os materiais, insumos, mquinas, equipamentos, pessoal, enfim, todos os recursos necessrios para a execuo sem falhas do mesmo. Outra pergunta que no pode faltar , quem fazer, pois esta define as pessoas especificas para cada setor da organizao seja ela de servios ou produtos, estabelecendo assim, qual o grau de entendimento do pessoal para execuo dos processos. E por ultimo, como fazer, pois nela analisamos todas as perguntas anteriores, verificando possveis alteraes caso haja tal necessidade.

Etapa 3 - Passos de 1 a 3. Aula-tema: Processo Administrativo: Direo da ao empresarial.

A funo administrativa de direes no nvel institucional da empresa a responsvel pela conduo e pela orientao da ao empresarial por meio da direo das atividades realizadas em todas as reas e nveis da empresa. Funes predominantes voltadas para o desempenho das pessoas ao seu redor. A direo depende dos sistemas de administrao existentes na empresa e varia em quatro sistemas. 1. Sistema autoritrio e coercitivo um sistema administrativo forte autocrtico, forte, coercitivo e arbitrrio, e que controla rigidamente todos os acontecimentos dentro da empresa o sistema mais duro e fechado; 2. Sistema autoritrio-benevolente um sistema autoritrio, porm mais suave que o sistema 1 e menos rgido; 3. Sistema consultivo um sistema com maior pendncia para o lado participativo do que para o lado autocrtico e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional; 4. Sistema participativo um sistema administrativo democrtico por excelncia o mais aberto de todos os sistemas. Em alguns casos, verifica-se a coexistncia dos quatro sistemas em diferentes reas e nveis da mesma organizao. Tudo isso depende da cultura organizacional. Ela pode ser percebida em trs nveis de profundidade: 1 nvel da cultura corporativa so Artefatos. Que so todas as coisas, que no conjunto definem uma cultura e revela como a cultura lhes d ateno, o nvel mais superficial, visvel e perceptvel; 2 nvel da cultura corporativa so Valores Compartilhados. Que so os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e definem razes pelas quais elas fazem algo; 3 nvel de cultura corporativa so Pressuposies Bsicas. Que so crenas inconscientes, as percepes, os sentimentos e as pressuposies dominantes e nos quais os membros da organizao acreditam. A gesto participativa esta substituindo rapidamente a velha gesto autocrtica do passado. E ela utiliza amplamente o conceito de empowerment no sentido de dar importncia e autonomia as pessoas. Para tanto os administradores precisam utilizar alavancadores do empowerment.

A funo administrativa de direo no nvel intermedirio recebe o nome de gerncia e se incube de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerncia uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivao, liderana e na comunicao. Todo comportamento humano causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode ser explicado por meio do ciclo motivacional: equilbrio interno, estmulo ou incentivo, necessidade, tenso, comportamento ou ao e satisfao da necessidade ou frustrao ou ainda compensao por meio de outro comportamento derivativo. As necessidades humanas esto dispostas em uma hierarquia; O estado motivacional das pessoas produz o clima organizacional reinante na empresa. O segundo aspecto importante da gerncia a liderana, ou seja, a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio de processo de comunicao humana para o alcance de objetivos especficos. A liderana pode ser explicada pelos traos de personalidade do lder ou por estilos de liderana (autoritria, liberal e democrtica ou liderana centrada na tarefa versus liderana centrada nas pessoas) , por certas habilidades gerenciais bsicas A funo administrativa de direo no nvel operacional denominada superviso. Recebe o nome de superviso de primeiro nvel para reforar o fato de se tratar do escalo administrativo mais baixo e elementar dentro da hierarquia da empresa. A superviso de primeiro nvel trata da direo do trabalho de todo o pessoal incumbido da execuo pura e simples das tarefas e operaes localizado no nvel operacional. As atribuies do pessoal no-administrativo envolvem apenas execuo de tarefas e operaes. A superviso de primeira linha ou superviso de primeiro nvel, ou simplesmente superviso, apresenta caractersticas que tornam esse nvel bastante singular dentro da organizao da empresa: o supervisor depende da pericia tcnica, ou seja, ele precisa conhecer o trabalho realizado pelos subordinados; o supervisor precisa comunicar-se em duas linguagens diferentes: para cima ele precisa entender-se com valores e pontos tipicamente administrativos e para baixo precisa entender-se com o pessoal de execuo e de operao; o supervisor sofre com uma crise pessoal de identidade, pois esta ao mesmo tempo orientado para a tarefa e para as relaes; sua autoridade restrita e sofre presses tanto de cima (por parte dos superiores) quanto de baixo(por parte dos subordinados); o supervisor representa a administrao da empresa diante do pessoal de execuo. Muitas vezes, o supervisor visto como um homemchave na hierarquia administrativa; outras vezes, uma pessoa no meio nem administrador

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nem executor- um homem marginal sem participao nas principais decises ou, ainda, simplesmente um operrio melhorado. Contudo, e apesar das enormes variaes ao redor dessa singular figura, o supervisor uma importantssima pea na direo da ao empresarial. Alem do mais, o supervisor precisa trabalhar em equipe e com equipes. Para tanto, deve saber construir e formar equipes com meios para alcanar excelncia no desempenho.

Etapa 4 - Passos de 1 a 3.

INTRODUO

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O controle define os padres para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepncias e garantir que o planejamento seja realizado. O controle a funo administrativa na qual a organizao avalia suas realizaes contidas no planejamento com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades. Por esta definio, percebe-se que o planejamento e o controle esto intimamente ligados. Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o segundo cria os meios pelo qual ser feita a avaliao de como esto sendo feitas as atividades para a realizao dos objetivos e metas organizacionais. O controle propicia a mensurao e a avaliao dos resultados da ao empresarial obtida a partir do planejamento, da organizao e da direo.

2. DESENVOLVIMENTO
2.1 CONTROLE DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

2.1.1 Nveis do Controle

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Assim como o planejamento, o controle tambm pode ser distribudo por nveis organizacionais ou hierrquicos. De tal modo que, Chiavenato (2004) e Maximiano (2005) dividem o processo do controle organizacional em trs nveis: Controle estratgico: Nvel institucional que aborda a organizao como um todo. Ele possui duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organizao na realizao de sua misso e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de deciso. Para Maximiano, o controle estratgico define a misso e o desempenho desejado com base na anlise interna do ambiente e na anlise externa. Controle administrativo ou ttico: Ligado as reas funcionais da organizao, ou seja, nos departamentos. aplicado, assim, a nvel intermedirio ou departamental, auxiliando na tomada de deciso e um melhor acompanhamento e avaliao em cada um dos setores. menos genrico e mais detalhado do que o controle estratgico;

Controle operacional: Ligado s atividades em qualquer rea funcional e aos recursos utilizados em sua realizao. direcionado em curto prazo a cada operao em separado.

2.1.2 FASES DO CONTROLE

1. Estabelecimento de padres de desempenho Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, mas sempre relacionados ao resultado que se deseja alcanar. Os padres so normas que proporcionam a compreenso daquilo que se deve fazer.

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2. Avaliao do desempenho Exige uma definio exata do que se pretende mensurar. Caso contrrio, o processo cair em erros e confuses. 3. Comparao do desempenho com o padro Busca localizar os erros ou desvios, sobretudo para permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle deve proporcionar rpidas comparaes, localizar possveis dificuldades ou mostrar tendncias significativas para o futuro. 4. Tomada de ao corretiva O controle deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual a medida corretiva adotar. O objetivo do controle indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo. A ao corretiva a tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo de controle.

3. ANALISE DOS ARTIGOS


No artigo escolhido realizado um estudo do caso de empresa de pequeno porte que est colocando um plano de marketing. A empresa estudada no artigo, mesmo no havendo concorrncia foi audaciosa na implantao do plano de marketing, com isso os administradores da mesma encontraram a oportunidade de negcio e o colocaram em prtica.

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Para o desenvolvimento do projeto, os eles fizeram uma pesquisa de mercado e se comprometeram em distribuir o melhor produto e com o melhor preo, para isso foi necessrio a realizao do plano de marketing. Para o sucesso, fizeram o planejamento que inclua investimentos em tecnologia, mquinas, acessrios e no controle deste planejamento verificou-se que os administradores no recuaram da meta inicial, que era ser uma empresa representativa no ramo de doces. No momento atual os cenrios das pequenas empresas lutam para se manter em alta, diante das empresas de grande porte e que j conseguiram se estabelecer no mercado, por esse motivo necessrio que haja um profissional de viso e que tenha planejamento sabendo solucionar situaes de conflito. O planejamento e o controle so processos administrativos ligados e pode-se dizer que no estudo do caso da empresa de doces ser tambm necessria a realizao, verificao do planejamento inicial. Se ocorrerem falhas nos mecanismos necessrio procurar um profissional qualificado que possa solucion-la e se ou quando o planejamento for cumprido dar mritos aos seus realizadores. Os critrios a serem usados para realizao de um planejamento estratgico de sucesso devem ser considerados a eficincia, eficcia e efetividade do plano

4. CONSIDERAES FINAIS

Com o campo tecnolgico esta em constante avano, as empresas devem elaborar seu plano estratgico de marketing sempre visando acompanhar o ritmo de suas concorrentes. A empresa atualizada nos padres atuais deve ter conscincia ambiental e

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preocupao com a sustentabilidade. Desta ir conter gastos e conseqentemente ter um maior lucro. Os administradores devem ser profissionais de viso de futuro e tambm implementar esta viso em seus subordinados de maneira que todos tenham conscincia que quando houver o crescimento da empresa, conseqentemente haver o reconhecimento e crescimento profissional dos mesmos. O planejamento deve ser realizado em uma etapa em que a empresa se encontre em bom funcionamento, ou seja, no recomendado realizar o planejamento em momento de crise empresarial, pois o mesmo preventivo e no corretivo. O grupo entende que para o bom funcionamento do planejamento essencial que as quatro divises de trabalho, estejam unidas para obter um bom resultado, sendo elas: recursos humanos, financeiro, marketing e produo. Os critrios a serem usados para realizao de um planejamento estratgico de sucesso devem ser considerados a eficincia, eficcia e efetividade do plano

5. IMPLICAES TICAS
Podemos afirmar que ao analisar as implicaes ticas do controle quando o administrador est envolvido no gerenciamento da empresa, o mesmo antes de realizar qualquer ao pensa nas conseqncias que poder causar ao ambiente, a sociedade e ao individuo.

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Ao discutir sobre o tema o grupo chegou concluso que o administrador deve ser um profissional com perfil de lder e viso do futuro como um todo, se ele possuir estas caractersticas ser capaz de realizar um planejamento adequado antes de tomar qualquer deciso que possa impactar em prejuzos a empresa. O grupo vez uma verificao considerando que o administrador deve saber qual o seu papel na empresa, ou seja, liderar e motivar colaboradores, pois desta maneira os impactos negativos sobre a empresa sero minimizados e reduzidos a quase zero, pois uma equipe motivada e direcionada nas suas funes tem um melhor rendimento e com isso a empresa tambm ter uma melhor posio. Se o administrador estiver fora de foco, a empresa, as equipes e os colaboradores ficaro sem ritmo, perdidos. Dizemos que com o desafio que foi colocado, o grupo teve a oportunidade de aprofundar os conhecimentos mostrados em sala de aula e colocar-los em prtica, sendo que a cada passo o grupo seguiu as orientaes recebidas pelo orientador e conseguiu realizar a montagem de um projeto que se for colocado em prtica, juntamente com as etapas de planejamento, organizao, direo e controle conseguiremos auxiliar uma boa parte da populao que ainda encontra dificuldades para entrar no mercado de trabalho e que ainda no possui acesso a informtica. Aps a concretizao deste desafio o grupo acredita que esta apta a encarar a realidade da profisso do administrador atual, que so profissionais comprometidos com resultados e tambm com pessoas.

Referncias Bibliogrficas

Ghallab, M., Nau, D. S., Traverso, P. (2004). Automated Planning: Theory and Practice

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Planejamento&oldid=29358387

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http://www.crcce.org.br/crcnovo/download/PLANEJAMENTO_SISTEMAS_E_METODOS.pdf; http://www.moodle.ufba.br/mod/book/view.php?id=10079&chapterid=9222; http://www.tecnologiadeprojetos.com.br/banco_objetos/%7B228E90E8-4727-4F539ABD-601EE7C5AE50%7D_modelo%20de%20planejamento.pdf CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. Ed..So Paulo: Makron Books, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRAO. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2010 PLT 302.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 5. Ed. So Paulo: Atlas, 2005.

CUSTODIO Tiago Nemuel. A construo de um plano estratgico de marketing para uma empresa de pequeno porte: o caso do Recanto do Sorvete. Revista de Cincias Gerenciais, Vol XII, N. 14, Ano 2008. Disponvel em: <http://sare.unianhanguera.edu.br/index. php/rcger/article/view/115/113> Acesso em: 20 maio de 2011.

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