SEIS SIGMA

SIX SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.

HISTORIA
Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dlares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.

Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS)

Principios de Six Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamiento especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009) Acreditacin Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas El trabajo se reconoce La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.

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PROCESO DE SIX SIGMA (METODOLOGA DMAIC)

El proceso de Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas de la mejora de procesos: 1. Definir el problema terico 2. Medir y recopilar datos 3. Analizar datos obtenidos / Investigando las causas 4. Mejorar 5. Controlar Es importante destacar que aunque cada fase cuente con diversos pasos y herramientas, no es necesario aplicar todas a un proyecto todo el tiempo .Adems estas herramientas son muy flexibles dentro de su contexto y pueden ser adoptadas a cada problema. Haz que las herramientas funcionen para ti. Otras metodologas derivadas de sta son: DMADV y PDCA-SDCA DMADV= (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDVA= (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y actuar).

1. ETAPA DEFINIR EL PROBLEMA TERICO:

En esta fase se identifican el proceso, consiste en entender el problema y escuchar la voz del cliente del proceso, para definir cules son sus requerimientos y los dolores que tiene con respecto al resultado (output) del proceso. Esta etapa es vital para definir el alcance del proceso que se va a analizar y el criterio con el cual se va a cuantificar su mejora. Pasos: Definir los requerimientos del cliente Desarrollar el enunciado del problema, metas y beneficios Identificar al Champion, dueo del proceso y al equipo Definir los recursos Evaluar apoyo organizacional clave Desarrollar un plan del proyecto Herramientas: TeamCharter ( carta de equipo):Es una herramienta que responde bien en el mbito de un proyecto a la necesidad psicolgica de que todos los miembros del equipo sepan de una manera unificada hacia dnde quiere ir el equipo y cmo debe cada uno esforzarse individualmente para contribuir a los objetivos compartidos. Tambin es un punto de partida en el que se definen los elementos inspiradores clave del proyecto, lo que permite hacer un seguimiento centrado en los aspectos importantes: el sentido ltimo del proyecto, los asuntos prioritarios, los recursos del equipo, los resultados especficos que se buscan, lo que entra y no entra en el proyecto, los roles de los miembros y las fechas de inicio y finalizacin de cada tarea.

Diagrama de flujo del proceso: Es aquel con los cuales se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas.
Diagram a de Flujo de Procesos Entrada

Decision

Etapa del proceso

Salida

Diagrama SIPOC: Es usado para identificar todos los elementos relevantes, de un proceso de mejora antes de que el trabajo comience. Ayuda a definir la complejidad del proyecto y sus alcances. El proceso SIPOC, involucra las siguientes preguntas: Quines son los proveedores del proceso? Qu especificaciones se requieren en las entradas del proceso? Cules son los verdaderos clientes del proceso? Cules son los requerimientos del cliente?
Recoleccin de VOC (voz del cliente): Es un mtodo para obtener retroalimentacin del cliente tanto interno como externo y proveer al cliente con mejor servicio o producto en cuanto a calidad se refiere.Es la voz del cliente que se obtiene por dos medios: Sistemas proactivos: Quejas del consumidor, llamadas telefnicas, devoluciones de productos, etc. Sistemas Reactivos: Observacin del cliente, encuestas, entrevistas, etc.

5 W s y 2 H s: Es una herramienta que no implica la aplicacin de herramientas

estadsticas avanzadas, consiste en hacer la pregunta "porqu" para desglosar las capas de sntomas y determinar cul puede conducir a la causa de la raz de un problema.

2. ETAPA MEDIR Y RECOPILAR DATOS:

Esta fase define los defectos, junta la informacin primordial para el producto o proceso y establece metas de mejora. La fase de medicin te permite entender la condicin actual del proceso (baseline) antes de identificar mejoras. Pasos: Definicin de unidad, oportunidad, defecto y mtrica. Mapa del proceso detallado de las reas apropiadas Desarrollar plan de recoleccin de datos Validar el sistema de medicin Recolectar los datos Comenzar a desarrollar la relacin Y= f(x) Determinar la capacidad del proceso y nivel sigma

El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se mejora, a no ser que se la mida. Los indicadores de medicin se pueden dividir en dos categoras: eficiencia Y efectividad. Herramientas:

Diagrama de flujo de proceso Plan de recoleccin de datos

Benchmarking (marca de referencia): Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los competidores ms fuertes del mercado. El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus reas.

Anlisis del sistema de medicin/Gage R & R( Estudios de Repetibilidad y Reproducibilidad) Recoleccin de VOC Clculo del nivel del sigma del proceso Diagramas de Pareto: Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando con la que provoca un problema mayor y despus con las posteriores.

3. ETAPA ANALIZAR DATOS OBTENIDOS / INVESTIGANDO LAS CAUSAS:

Es descubrir la causa raz. Analizar estadsticamente los datos para identificar los factores crticos que afectan el proceso y errores. -Estratificacin y anlisis del proceso (Pareto) -Determinar las causas raz (Causa-efecto, diagrama porque- porqu) -Validacin de la causa raz (diagrama de dispersin)

Pasos:
Definir los objetivos de desempeo Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del procesos Identificar fuentes de variacion Determinar las(s) causa(s) raiz Determinar la x` s vitales en la relacion Y= f(x)

Herramientas:
Histograma: Proveen la forma de distribucin de los datos, as la tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fcilmente. Los lmites inferior y superior se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.

Diagrama de Pareto Series de tiempo Diagrama de dispersin Anlisis de regresiones Diagrama de Ishikawa/causa y efecto 5 por que`s Anlisis estadstico Pruebas de hiptesis FMEA ( Anlisis de Modo Efecto de Falla)

3.

ETAPA MEJORAR:

La fase Mejorar es la transicin del proceso a la solucin, en esta fase el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleven los resultados hacia las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin. PASOS: Generar diferentes soluciones:para cada una de las causa raz (una lista de posibles mejoras).aplicar la tcnica de lluvia de ideas. Elegir la mejor solucin: en este paso, en el que se seleccionan las mejoras a implantar, es muy importante la participacin del propietario del proyecto, ya que este ser el encargado de impulsar su implantacin, y por tanto debe de estar convencido de que la mejora seleccionada es la factible y la que ms est alineada con otras actuaciones y cambios en el proceso. Algunas herramientas que ayudan a la seleccin de mejoras: Matriz de beneficios: De las herramientas de seleccin, esta es la ms sencilla y por lo tanto la ms rpida. Es muy visual y en general es esclarecedor ver las diferentes posibilidades situadas en el grfico. Matriz de priorizacin: Con esta herramienta se deben acordar criterios (mximo 5) y ponderar de 1 a5 la importancia. Se ordena cada solucin segn los criterios establecidos. La suma se sita en la casilla correspondiente. Hay que ser coherentes y que el valor 5 sea siempre lo bueno y el 1 lo malo. Evaluar riesgo:este es un paso muy importante al que frecuentemente no se presta la atencin debida. Se trata no slo de asegurarse de que las mejoras seleccionadas funcionan, tambin se extraen lecciones para facilitar su implantacin. Validar las mejores soluciones mediante estudios pilotos: Algunos pasos a seguir para llevar a cabo la prueba piloto son los siguientes: Crear equipo de seguimiento (puede ser el equipo del proyecto), Planificar: Dnde?, cundo?, Decidir qu, cmo y cundo se va a medir, Pensar en el impacto de la prueba en el da a da. Pensar en cmo evaluar los resultados. Informar y preparar a las personas involucradas. Evaluar los resultados. Corregir/revaluarla solucin: En esta etapa hay que asegurarse de que la implementacin est correctamente planificada. Una correcta planificacin incluye: Descomposicin en tareas con responsables y fechas. Presupuestar y asignar los recursos necesarios. Pensar en las partes implicadas, prever las posibles resistencias a los cambios y pensar que vamos a hacer para vencerlas. Pensar en los problemas que pueden surgir durante la implantacin y en las contramedidas ms adecuadas. Para dar esta etapa por finalizada no es estrictamente necesario que los cambios estn implantados. Pero se debe cumplir que estn debidamente programados y probados con los recursos asignados y todo ello aprobado por el propietario.

HERRAMIENTAS:

Diseo de experimentos (DOE):es un mtodo organizado para determinar las

relaciones entre los factores que afectan a un proceso y los resultados variables de ese proceso. Tambin sirve para comprobar si una relacin de causa y efecto existe realmente y para identificar las causas vitales de variacin de unos pocos. es una tcnica estadstica que permite identificar y cuantificar las causas de un efecto dentro de un estudio experimental. El diseo experimental prescribe una serie de pautas

relativas qu variables hay que manipular, de qu manera, cuntas veces hay que repetir el experimento y en qu orden para poder establecer con un grado de confianza predefinido la necesidad de una presunta relacin de causa-efecto.

POKA-JOKE: Es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y los corrija a tiempo. La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar, el concepto es que si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el re trabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo.

Mtodo de prueba de errores( Mistakeproofing) Benchmarking:Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen
nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los competidores ms fuertes del mercado.

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ETAPA CONTROLAR

La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.En esta etapa es importantes establecer un plan de monitoreo, del sistema implementado.El xito en la fase Controlar depende de cmo el equipo lo haya hecho en las fases anteriores. Las claves son un slido plan de vigilancia con un cambio adecuado en los mtodos de gestin que identifiquen los interesados.Las preguntas a realizar en la etapa de Control incluyen: Una vez reducidos los defectos, cmo pueden los equipos de trabajo y yo mantener los defectos controlados? Qu se debe preparar para mantener el desempeo satisfactorio aun cuando las cosas cambien (Gente, tecnologa y clientes)? PASOS: Estandarizar el proceso:Estandarizar puede significar varias cosas dependiendo del proceso sobre el que se haya efectuado y por supuesto de la prctica habitual en cada organizacin. Idealmente, un proceso bien definido y estandarizado es aquel que se est: Entendido Documentado Medido Mejorado

Documentar el plan de control Monitorear el proceso:Para garantizar el buen funcionamiento delos cambios
(mejoras) introducidos es necesario disear un sistema de seguimiento (monitorizacin) que garantice su permanencia a lo largo del tiempo. Esto es especialmente importante cuando los cambios son reversibles, Es decir, son cambios centrados en la manera de hacer las cosas. En esta etapa no basta con definir el sistema de medida. Tambin hay que precisar quin har las cosas. Es decir, quin tomar las medidas, quien las analizar y tomar las decisiones para actuar sobre el proceso cuando los resultados as lo aconsejen. Cerrar y difundir el proyecto:Todos los proyectos Seis Sigma deben incluir una valoracin final, y siempre que sea posible esta ltima valoracin debe ser hecha de tal manera que resulte fcil incorporar los beneficios al balance.Los proyectos Seis Sigma deben tener fecha de inicio y finalizacin. Es preciso saber dar por finalizado el proyecto y transferir el proceso y su controla Operaciones habituales. Es recomendable que los primeros meses tras el cierre de un proyecto, el responsable haga un seguimiento cercano de su evolucin.

HERRAMIENTAS:

Calculatorforsix sigma:Cuantifica parmetros importantes a considerar en el

diseo Seis Sigma, entre ellos defectos por milln de oportunidades, valor seis sigma, defectos por ao, costos de los defectos por ao, costo anual recuperado. En esta etapa es importantes establecer un plan de monitoreo, del sistema implementado. En general mide una muestra de eventos sobre un periodo de tiempos (ej. aplicaciones con los clientes). Requerimientos

Tener el nmero total posibles de eventos (ej. la poblacin entera) Tiempo sobre el cul los eventos fueron medidos Nmero de defectos Nmero de posibles defectos por evento (usualmente uno)

Plan de control:el control se utiliza para asegurar que el proceso est operando de acuerdo a la meta o est excediendo los requerimientos del cliente .El plan de control ofrece una sistemtica aproximacin para encontrar y resolver situaciones fuera de control. Cartas del control (variables y atributos):aplican tcnicas estadsticas para el control de procesos; se usan frecuentemente para vigilar, controlar y mejorar el comportamiento a lo largo de tiempo mediante el estudio de la variacin y su fuente.

Calculo de ahorros y costos Fbrica visual :Tiene como propsito mostrar a la administracin y empleados
lo que est sucediendo en cualquier momento de un vistazo 1. Uso de pizarrones para mostrar el estado de: La produccin Los programas La calidad del producto Los tiempos de entrega Requerimientos del cliente y costos 2. Tableros de herramientas, dispositivos Jidoka, Tarjetas Kanban

Kaizen:
Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un rea especfica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 das: 2 das de entrenamiento 3 das para coleccin de datos, anlisis e implementacin de la solucin Es necesario el apoyo de la direccin Al final el equipo hace una presentacin del proyecto

Kanban:Con dispositivos sencillos a Prueba de error se pueden evitar los

errores humanos por: Olvidos Malos entendidos Identificacin errnea Falta de entrenamiento Distracciones Omisin de las reglas Falta de estndares escritos o visuales

5Ss (Organizacin del lugar de trabajo)

Denominacin Espaol Japons Clasificacin Seire

Objetivo principal

Concepto Separar lo innecesario Situar lo necesario Suprimir suciedad Sealar anomalas Seguir mejorando Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil. Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz. Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de suciedad y desorden. Fomentar el esfuerzo en este sentido.

Orden

Seiton

Limpieza

Seiso

Normalizacin

Seiketsu

Mantener la limpieza

Shitsuke

TPM
El mantenimiento productivo total incluye la participacin de todos para asegurar la disponibilidad del equipo de produccin y combina el mantenimiento preventivo, predictivo, mejoras en la mantenibilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad. Hay 6 grandes prdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo: Falla del equipo Preparacin y ajustes Arranques y paros menores Velocidad reducida Defectos de proceso Prdidas de producto

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN SIX SIGMA

Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal: 1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

ESTRUCTURA HUMANA DE SIX SIGMA

La estructura humana de Six Sigma se compone de: 1. Campeones Champions: Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar. 2. Maestros Cinta Negra (Master blackbelts): Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. 3. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. 4. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma ro participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.

Cinturn Negro (Tiempo Completo)

Enfoca aplicacin de estrategia & herramientas Seis Sigma. Desarrollar equipos de proyecto. Entrenar a miembros del equipo en estrategia, tcticas, y herramientas.

3 4 Cinturn Verdes (Tiempo Parcial)

Aplicacin de mtodos & herramientas Seis Sigma . Liderar y participar en equipos de proyecto. Desarrollar las labores cotidianas asociadas a su cargo en la organizacin

1 Dueo de Proceso (Tiempo Parcial)

Responsable global del rea de mejora; define objetivos y resultados alcanzables de los proyectos; facilitador del cambio cultural dentro del rea; provee recursos para el proyecto; responsable de sostener las mejoras.

Maestros de Cinturones Negros

Ensear a Cinturn Negro la estrategia, tcticas y herramientas Revisar progreso de Cinturones Negros Administrar mega proyectos

Financiero
Provee recursos financieros para que el Black Belt desarrolle beneficios y ahorros. Contina con el seguimiento financiero tras la culminacin de los proyectos; responsable de informar mediciones financieras y de actualizar la base de datos toda vez que sea necesario. Debe validar el ahorro al inicio del proyecto.

2 3 Miembros de Equipo (Tiempo Parcial)

Apoyar las actividades relacionadas con el proyecto que estn relacionadas con sus actividades cotidianas. Participar en tiempo parcial en el desarrollo de los proyectos. Continuar con el desempeo de sus actividades cotidianas en la organizacin. Enfoca aplicacin de estrategia & herramientas Seis Sigma. Desarrollar equipos de proyecto. Entrenar a miembros del equipo en estrategia, tcticas, y herramientas.

1 Cinturn Negro (Tiempo Completo)

3 4 Cinturn Verdes (Tiempo Parcial)

Aplicacin de mtodos & herramientas Seis Sigma. Liderar y participar en equipos de proyecto.

Desarrollar las labores cotidianas asociadas a su cargo en la organizacin

Responsable global del rea de mejora; define objetivos y resultados alcanzables de los proyectos; facilitador del cambio cultural dentro del rea; provee recursos para el proyecto; responsable de sostener las mejoras.

1 Dueo de Proceso (Tiempo Parcial)

Campen
Liderar la implementacin general de Seis Sigma en el negocio. Apoyar el desarrollo de la labor de los Cinturones Negros. Hacer seguimiento al avance de los proyectos en el negocio. Trabajar con el Equipo de gerencia, Promotores y Cinturones Negros para establecer proyectos, metas y prioridades. Validar junto con el Cinturn Negro, el Promotor, y el rea Financiera el xito de los Proyectos.

Promotor
Apoyar la definicin y ejecucin de los proyectos Seis Sigma asignados, en sus diferentes etapas Apoyar el desarrollo de la labor de los Cinturones Negros Hacer seguimiento continuo al avance de los proyectos asignados Validar junto con el Cinturn Negro, el Campen, y el rea Financiera el xito de los Proyectos. Los proyectos deben involucrar un equipo que contenga personal de planta, operadores, personal de mantenimiento, ingeniera de productos, proveedores y consumidores.

Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.