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Plano de Negcios

CLUDIA PAVANI
Diretora da empresa Pavani & Deutscher Mestranda na Engenharia de Produo da COPPE/UFRJ Especializao em Gesto pela COPPEAD Mestre em Economia pela FIPE - USP Foi Superintendente da RIOSOFT

Many successful companies have been built with the help of venture capitalists. Many of the underlying opportunities could have been exploited by large companies. Why werent they? Perhaps useful lessons can be learned by studying the world of independent ventures, one lesson being: Write a great business plan. Muitas companhias de sucesso foram construdas com a ajuda de investidores de risco. Muitas das oportunidades destacadas poderiam ter sido exploradas por grandes companhias. Por que no foram? Talvez, lies teis possam ser aprendidas, estudando-se o universo dos investidores independentes; uma lio : redija um bom Plano de Negcios. How to Write a Great Business Plan by William A. Sahlman Harvard Business Review (july-august 1997)

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Por que importante elaborar um Plano de Negcios?


As razes so inmeras, mas pode-se ter uma idia da sua relevncia analisando os erros mais comuns de novos exportadores (The Twelve Most Common Mistakes of Potential Exporters em <http://www.smartbiz.com/sbs/books/book153.htm>).
A primeira razo citada que o sucesso na exportao est estritamente ligado, definio de objetivos, metas e ao levantamento dos problemas que podero surgir. Em segundo lugar, a empresa deve desenvolver um plano para atingir os objetivos definidos, tendo em perspectiva os problemas detectados.

Ao desenvolver seu Plano de Negcios, necessariamente a empresa dever abordar todos estes aspectos. O processo de elaborao do Plano de Negcios permitir que se diminua a probabilidade de erros no processo de exportao (ou na conduo de qualquer novo projeto).
A segunda razo mais comum, o no comprometimento da administrao superior para superar as dificuldades iniciais da exportao e a no definio clara dos recursos financeiros necessrios para dar conta do projeto de exportao.

O processo de elaborao do Plano de Negcios exige um comprometimento das pessoas-chave da empresa com relao aos objetivos e metas acordados, assim como da forma que tais objetivos sero alcanados. A ltima parte do Plano de Negcios consiste em refletir em nmeros o que foi proposto. Um dos resultados que transparecero na parte financeira : quanto dinheiro a empresa precisa para realizar a proposta e de onde este dinheiro vir. Assim, se voc est pretendendo exportar, prepare o seu Plano de Negcios e Boa Sorte!

O que um Plano de Negcios?


O Plano de Negcios, ou Business Plan, um documento especial, nico e vivo que deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratgia da empresa, respondendo ao leitor as perguntas: Quem sou? O que fao? Como fao? Por que fao? O que quero, em particular de voc (leitor)? Para onde vou? Ser um instrumento vivo a condio necessria para a sua efetividade: mudanas no ambiente econmico, de mercado, tecnolgico ou interno empresa devem estar permanentemente refletidas no Plano de Negcios. A oportunidade de pensar e consolidar em um nico documento todas as questes que dizem respeito ao caminho da empresa garante no seu processo:  A organizao das idias e propostas do conjunto das pessoas-chave envolvidas na conduo da empresa (ou que iniciaro um novo empreendimento) para a viso, misso e objetivos da empresa, e no das pessoas que individualmente a compe;  A organizao da prpria empresa, seja dos nmeros que a refletem, seja das funes exercidas pelas pessoas;  A comunicao entre os scios, scios e principais gerentes, clientes, investidores, fornecedores e parceiros em geral. O fato de ser um documento nico que reflete

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na ntegra a empresa, garante um instrumento de comunicao eficiente entre os envolvidos na operao;  O comprometimento de todas as pessoas-chave da empresa no caminho que se delinear para ela;  A existncia de um instrumento de controle gerencial para acompanhamento, avaliao e controle das fases dos projetos da empresa;  A existncia de um instrumento eficiente para a captao de recursos, sejam financeiros, humanos ou de parcerias.

A Importncia do Plano de Negcios


A existncia de um Plano de Negcios possibilita a diminuio da probabilidade de morte precoce das empresas, uma vez que uma parte dos riscos e as situaes operacionais adversas sero previstas no seu processo de elaborao, assim como a elaborao de planos de contingncia. Os planejamentos de marketing, operacional, de crescimento, etc. estaro refletidos no plano financeiro da empresa, permitindo a visualizao dos recursos financeiros necessrios sua execuo e possibilitando o planejamento da sua captao. O Plano de Negcios ajuda a encontrar um caminho para o futuro da empresa. A idia adquirir atravs da sua elaborao o conhecimento suficiente do tipo de negcio ou servio que est sendo ofertado, os objetivos perseguidos, os clientes atuais e potenciais, os mercados, os preos, a concorrncia, os recursos financeiros disponveis, as operaes e o ambiente externo, de maneira a permitir um melhor gerenciamento das operaes, o estabelecimento de estratgias que permitam a consecuo de melhores resultados. Isto permite elevar a eficincia da gesto e portanto aumentar a qualidade da comunicao, o grau de confiabilidade e melhorar a imagem da empresa. Por outro lado, o Plano de Negcios muito importante na medida em que serve como um instrumento de apresentao da empresa para diferentes pblicos.

Possveis pblicos-alvo para o seu Plano de Negcios Scios potenciais Parceiros Bancos Intermedirios Investidores Gerentes Executivos de alto nvel Fornecedores Gente talentosa A prpria empresa Clientes potenciais para vender parte do negcio e estabelecer acordos e direo para estabelecer estratgias conjuntas para conseguir financiamentos pessoas que ajudam a vender o seu negcio empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros interessados para estabelecer canal de comunicao para aprovar e alocar recursos para outorgar crdito para compra de mercadorias e matria-prima que voc deseja contratar para fazer parte da sua empresa para comunicao interna com os empregados para vender o produto/servio

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O Plano de Negcios a ferramenta que permite tanto o estabelecimento da viso, posicionamento da empresa frente a viso e os objetivos estratgicos da empresa, quanto para delinear a estratgia. O Plano de Negcios deve ser utilizado de maneira dinmica, devendo ser atualizado periodicamente de acordo com as mudanas no ambiente externo e nas polticas internas da empresa. Serve tambm como instrumento de comunicao entre a empresa e os vrios agentes externos como clientes, bancos, investidores, agncias de financiamento e empresas de capital de risco. Embora o Plano de Negcios seja um s para toda a empresa, ele tem uma estrutura detalhada composta por diferentes tipos de informao. O tipo de informao e o nvel de comunicao a ser utilizada dependem do pblico-alvo e dos objetivos que se pretende atingir na comunicao. Um banco requer uma informao diferente daquela exigida por uma empresa de capital de risco; a informao apresentada a um cliente diferente daquela apresentada a uma agncia de financiamento e assim por diante. Devido natureza verstil do Plano de Negcios, no possvel estabelecer um modelo padro para a sua elaborao, sendo apenas possvel sugerir a profundidade no uso das informaes, assim como alguns princpios bsicos que norteiam seu contedo. Quanto profundidade, importante fazer uso das informaes contidas no Plano de Negcios, de uma maneira discriminatria e orientada ao tipo de pblico com o qual se deseja comunicar, dando maior nfase naquela rea que ir justificar o negcio pretendido. A informao operacional serve para a comunicao interna, de maneira a focalizar aspectos chaves do gerenciamento ressaltando a sua importncia entre os executivos.

Estrutura de Plano de Negcios


Uma estrutura de Plano de Negcios que pode ser desenvolvida : 1. Resumo Executivo 2. Viso e Misso 3. Descrio Geral da Empresa 4. Anlise Estratgica 5. Plano de Marketing e Vendas 6. Plano Financeiro 1. O Resumo Executivo Resumo executivo a parte mais importante do Plano de Negcios, pois o resumo do Plano e os leitores se interessaro em avanar para o restante do documento se esta parte for suficientemente interessante e fizer sentido. Por ser um resumo, ser a ltima parte a ser escrita e dever mostrar o que mais importante para a empresa. Nele voc dever colocar um estrato dos demais captulos do Plano de Negcios e dizer claramente o que voc deseja do leitor: Voc quer um cliente? Mostre o seu produto/servio e que benefcios ele ir trazer ao cliente. Voc quer um investidor? Mostre que o seu negcio tem consistncia, que faz sentido e que ele ser remunerado adequadamente. Voc est contratando uma pessoa chave para o seu negcio? As pessoas cada vez mais esto interessadas em projetos/empresas que fazem sentido, que tm uma estratgia de crescimento. Mostre como esta pessoa se encaixa neste projeto.

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Para seu pessoal interno? importante que todos saibam o papel que iro cumprir na empresa, como suas aes interferem no andamento do projeto e da empresa. Sabero, tambm, quais os papis dos demais agentes. Como a viso, a misso, os objetivos/metas e estratgia esto claramente definidos, a comunicao interna e externa passa a ser definida por este documento. 2. Viso e Misso A viso o que o empresrio visualiza como o futuro para o seu setor, segmento ou para o mundo de uma forma mais ampla. A misso como o empresrio ou a empresa se v dentro da viso. Como a empresa se projeta dentro naquela viso de mundo e qual o papel, enquanto empresa e empresrio, que se v exercendo. Ao estabelecer a misso da sua empresa importante levar em considerao alguns fatores: A histria da empresa e sua expertise. No faz sentido para uma empresa como a IBM declarar em sua misso a entrada no ramo de fast food; As preferncias dos atuais administradores e proprietrios. importante que a misso da empresa esteja de acordo com o que os objetivos pessoais dos donos e dirigentes da empresa naquele momento; Ambiente de mercado. A declarao de misso deve levar em considerao o ambiente de mercado. Ou seja, uma empresa que trabalhe com comunicao de dados no poder desconsiderar a Internet. Para quaisquer empresas, fundamental levar em considerao a concorrncia; Recursos. A empresa no pode crescer alm dos seus recursos humanos, financeiros, de canal de distribuio, e outros. 3. Descrio Geral da Empresa Neste captulo, voc ir descrever a sua empresa. Dever conter um breve histrico da empresa, onde voc ir colocar os fatos mais relevantes e marcantes. Tente explicar de forma sucinta saltos de faturamento, lanamento de produtos novos, montagem da estrutura de distribuio, deciso de abertura de filiais. No esquea: da evoluo do faturamento da empresa, dos produtos/servios, da descrio legal da empresa e sua composio acionria, da equipe de gerentes e sua qualificao, da composio da diretoria, da estrutura de pessoal (citar os demais que sejam importantes, alm da diretoria e equipe de gerentes), das parcerias e alianas estratgicas, das consultorias e assessorias. Faa uma anlise das competncias especficas dos empreendedores, staff e dos profissionais contratados para levar adiante o projeto que consta no Plano de Negcios. Caso sejam necessrias novas contrataes para a realizao do projeto, o

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perfil destes profissionais e as habilidades necessrias devem estar descritas nesta parte. Se a necessidade for de estabelecimento de parcerias estratgicas, admisso de novo scio, contratao de consultorias ou assessorias, importante que esclarea o perfil necessrio destes novos agentes. 4. Anlise Estratgica Neste captulo importante que a empresa mostre como ir competir no mercado; quais os seus objetivos e metas; e qual a sua poltica para atingir os objetivos e as metas estabelecidas. Estratgia a combinao entre os fins (descrito atravs de objetivos e metas) que a empresa busca e os meios (polticas) que sero utilizados. importante que os fins originem os meios, ou seja, que a definio de uma meta d origem a ao, e no o contrrio. Ao estabelecer os objetivos da empresa, importante considerar o composto: perfil do empresrio - dinmica do setor - estrutura da empresa. Uma estratgia de conquista de market share, por exemplo, exigir aes agressivas dos dirigentes da empresa, flexibilidade da equipe e o mercado-alvo dever ser dinmico o suficiente para permitir que tal objetivo seja alcanado. Os possveis objetivos para uma empresa podem ser: Crescer a taxas superiores s do mercado; Manter participao no mercado; Priorizar lucros e caixa para reinvestimento em outro setor; Consolidar a posio em um nicho de mercado. Os objetivos devem ser transformados em metas quantitativas e temporais, que sejam mensurveis e possam ser acompanhadas. Crie um cronograma. Ao estabelecer uma estratgia, voc dever fazer uma anlise de pontos fortes e pontos fracos (internos empresa) e de ameaas e oportunidades (proporcionadas pelo ambiente externo). Tambm no se esquea de fazer uma anlise das barreiras de entrada que voc criou (ou que j existem por quaisquer outras razes) ou que voc ir encontrar quando for executar o seu plano. 5. Plano de Marketing e Vendas Neste captulo, voc dever detalhar o seu plano de marketing e vendas. O Plano de marketing uma maneira estruturada da empresa ofertar os seus produtos no mercado. Conhea o seu cliente: hbitos de compra, faixa de renda, nvel cultural, hbitos de leitura, lazer, etc. Se o seu cliente uma empresa, como e quem decide as compras? Qual a liberdade de deciso que cada pessoa detm ao longo da cadeia de deciso de compras? Este conhecimento vai ser fundamental para o estabelecimento dos canais de distribuio, poltica de promoo, planos de comunicao e na poltica de preos que voc ir adotar. Conhea a sua concorrncia. Quais os produtos, suas caractersticas e benefcios, preos? Como vendem? Por que os clientes compram os produtos do concorrente e por que deixam de compr-los? O seu concorrente gil e responder rapidamente a sua ao ou no? Ele tem recursos para reagir sua ao (recursos humanos, financeiros ou de outro tipo)? No seu plano de marketing devem estar contemplados:

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Analise o seu produto do ponto de vista dos benefcios percebidos pelo seu cliente e no pela tecnologia que voc utiliza para produzi-lo. No se esquea de analisar a sua carteira de produtos utilizando a abordagem do ciclo de vida de vida de produtos (fases: introduo no mercado, crescimento, maturidade ou morte). Distribuio Qual o seu mercado? Qual o segmento de mercado em que voc est ou pretende atuar? Qual o tamanho dele? Qual o comportamento do consumidor e aonde ele est? Como voc vai fazer o seu produto chegar at ele? As vendas sero diretas ou utilizando um canal? Voc vai utilizar um canal de distribuio j existente ou ter que criar um? Promoo Voc dever elaborar um plano de promoo. Os objetivos da promoo so: informar, persuadir e lembrar. Como voc ir fazer com que seu cliente saiba que seu produto ou servio existe e que satisfaz as necessidades dele? As formas usualmente utilizadas em promoo so: propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e venda pessoal. Preo Estabelecer o preo de um produto uma tarefa complexa. Se o seu produto um produto novo (est na fase de introduo no ciclo de vida de produto) e no tem concorrentes no mercado, analise o poder de compra do seu cliente e as suas caractersticas. No se esquea que produtos novos tm na fase introdutria um mercado potencial grande, mas os compradores iniciais pertencem a um grupo relativamente pequeno e que o preo, em geral, no o fator de deciso de compra. A deciso de compra est em fatores subjetivos. Ou seja, no adianta estabelecer um preo baixo nesta fase do mercado. Se o seu produto no lder de mercado, faa um benchmark com os concorrentes e estabelea um ranking do valor percebido pelos clientes que possa ajud-lo a estabelecer preos. Caso o seu produto seja lder de mercado e existe a possibilidade de aprofundamento (existem ainda grupos de clientes que ainda no compraram o seu produto de uma faixa de renda inferior ou de hbitos de compra diferentes) cuidado ao estabelecer uma poltica de conquista de mercado via reduo de preos: voc poder no dar conta da demanda a ser gerada e perder clientes. Por fim, no se esquea que a receita da sua empresa ser dada pela quantidade vendida multiplicada pelo preo que voc estabeleceu. Ou seja, o lucro ou prejuzo da sua empresa pode ser resultado da sua poltica de preos. 6. Plano Financeiro O plano financeiro o resultado e reflexo do Plano de Negcios. Quanto dinheiro voc vai precisar para realizar o seu projeto e de onde vir este dinheiro? Para que voc saiba qual o montante de recursos necessrios, voc dever montar alguns quadros financeiros: Projeo de fluxo de caixa, Projeo dos balanos, e Projeo de quadro de Usos e Fontes

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Plano de Negcios e as Fontes de Recursos Financeiros


Alm de passar informao em nmeros, o Plano de Negcios reflete a personalidade e o esprito da sua empresa. Nesse sentido, o apelo o de chamar a ateno e o interesse de quem poder ajud-lo. Portanto, o grau de credibilidade que voc transmita nas informaes contidas no Plano de Negcios e na sua estrutura, permitiro uma boa percepo do seu negcio por parte do cliente. A credibilidade est relacionada com a coerncia dos dados apresentados. No suficiente apresentar nmeros que muitas vezes podem distorcer uma realidade. Muitos especialistas em finanas acreditam que as projees financeiras embora sejam honestas, no representam um quadro completo da realidade. fundamental incluir no Plano de Negcios informaes-chave relacionadas com as caractersticas do mercado, descrio do produto ou servio, estratgia de marketing a ser adotada, planos de vendas, promoo e o quadro gerencial responsvel pelo uso e alocao dos recursos. O plano financeiro deve demonstrar a viabilidade do negcio. A projeo financeira deve refletir ndices aceitveis, apresentando um bom desempenho ao longo dos anos. O desempenho financeiro visto a partir de vrios ngulos, dependendo da fonte de financiamento. Cada fonte de financiamento olha diferentes reas da informao financeira e enfatiza umas mais que outras. Estar preparado para explicar o Plano de Negcios com essa tica recomendvel. Basicamente existem duas fontes de financiamento: os investidores e os bancos. O negcio de cada um diferente, portanto as informaes que solicitam tambm o so. Os investidores: no Brasil, at meados da dcada de 90, a figura da empresa de capital de risco ainda no estava difundida, porm existiam outros agentes investidores representados por pessoas jurdicas interessadas, pessoas individuais, ou empresas querendo comprar uma parte do seu negcio ou investir nele. Os canais de acesso a essas fontes geralmente so informais e surgem como decorrncia do envolvimento com o meio empresarial. As empresas de capital de risco, por outro lado, so criadas especificamente para esse propsito: bancar com recursos prprios ou de terceiros uma empresa que tenha um projeto inovador, uma idia, um servio ou um produto. Em geral participam do capital da empresa enquanto scios temporrios. As empresas de capital de risco esto interessadas na obteno de retorno expressivo, como uma forma de compensar o risco que assumem. Apostam no time gerencial, ou seja, de que aquele grupo capaz de realizar o que est sendo proposto. Querem ter certeza de que existe excelncia gerencial capaz de capitalizar seus investimentos. Em se tratando de um projeto tecnolgico, recomendvel a obteno de patentes, do direito de uso ou licenciamento. Se um produto, importante que a marca seja registrada.

Critrios de Avaliao dos Investidores Equipe de Primeira Classe Retorno sobre o Investimento (5 a 10 vezes) Vantagem Competitiva - Uniqueness Fim-de-Jogo fcil de compreender - Regras de sada. Como recuperar o capital investido? Influncia do investidor na gesto do negcio Fonte: Ashall, M. How to Export Software, 1995

Tabela 2. Critrios de Avaliao dos Investidores

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Os bancos emprestam dinheiro de terceiros para ganhar juros, tentando minimizar o risco percebido. Antes de conceder crdito feita uma exaustiva anlise de crdito onde geralmente estudado com ateno e detalhe o Cash Flow da empresa com e sem o produto e as garantias reais que a empresa tem para garantir o emprstimo. O banco analisa o desempenho da empresa nos trs ltimos anos e o Cash Flow para os cinco anos futuros, de maneira que importante demonstrar um crescimento sustentvel e coerente. De preferncia os bancos analisam a capacidade de endividamento em relao ao Patrimnio da empresa.

Critrios de avaliao dos bancos Viabilidade do negcio Fluxo de Caixa positivo para o servio da dvida, de maneira a cobrir: juros reembolso do capital Boa disciplina gerencial geral financeira Plano de Negcios sensato Boa comunicao Informao regular e confivel Franqueza Fonte: Ashall, M. How to Export Software, 1995

Tabela 3. Critrios de Avaliao dos Bancos

Algumas Dicas Preliminares na Preparao do Plano de Negcios


A seguir alguns aspectos importantes que devem ser levados em considerao na preparao do Plano de Negcios. Fundamentalmente, no devem existir buracos de informao. As informaes contidas devem passar a idia de encadeamento e coerncia entre os diferentes elementos do plano. 1. Chegue a um consenso entre os principais envolvidos na conduo da empresa Uma empresa em geral possui vrios scios e, apesar de parecer que todos tm os mesmos objetivos e estratgia para a empresa, isto nem sempre verdade. A elaborao do Plano de Negcios da empresa um processo conjunto das principais pessoas envolvidas na operao da empresa. Antes do incio da sua elaborao importante que todos tenham concordado com as principais linhas de ao da empresa e do caminho que ela ir trilhar. 2. Defina o responsvel pela elaborao do documento e interface com os demais envolvidos Apesar do documento ser resultado de um consenso entre os principais envolvidos, fundamental que se eleja a pessoa que ir elabor-lo e coordenar os trabalhos dos envolvidos. 3. Identifique o pblico alvo de audincia Antes de escrever um bom Plano de Negcios, importante determinar quem ir l-lo, o que eles sabem sobre sua empresa, o que precisam saber e de que maneira iro usar a informao ali contida. As necessidades de informao do seu pblico devem estar relacionadas com a mensagem que voc deseja comunicar. Uma vez que o trade-off entre o que voc deseja comunicar e o que o pblico alvo de audincia precisa saber esteja claro, voc est pronto para comear.

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4. Faa um rascunho do que ser o Plano de Negcios, delineando as idias principais Agora que j sabe quem ir ler o Plano de Negcios, mais fcil saber quais reas enfatizar. Com essa base, prepare um esquema geral do contedo do Plano de Negcios. 5. Revise o rascunho Corrija, elimine informaes no relevantes, adicione novas informaes, elimine-as novamente e repita o ciclo. Invista tempo nesta fase, a mais importante. Lembre-se que a melhor oportunidade para pensar. 6. Pesquise antes de gerar informao para o Plano de Negcios As informaes contidas devem se caracterizar por ser: . relevantes . coerentes . atualizadas . profundas . confiveis . objetivas O que garante que seu plano tenha todas essas caractersticas a seleo dos dados a serem utilizados atravs do estabelecimento de critrios que avaliem o tipo de informao a ser gerada. A pesquisa permite que os dados sejam provenientes de fontes confiveis. Gaste tempo na montagem da base de dados da sua empresa. Esta base ser fundamental para garantir a voc e aos leitores segurana na estratgia que ser montada. A anlise e a seleo desses dados possibilita a incluso de informaes relevantes e objetivas que se ajustam aos objetivos do Plano de Negcios. O que menos quer a pessoa que l o plano perder tempo com a falta de clareza no contedo e a irrelevncia das informaes. 7. Revise o Plano de Negcios Uma vez que o plano esteja pronto, revise-o junto a pessoas de confiana que faam parte da empresa, de maneira a verificar sua apresentao, clareza, lgica, contedo, objetividade. A finalidade que seja efetivo como instrumento de comunicao. Verifique que, para cada informao ali contida, voc dispe de recursos para justificar as afirmaes, caso seja questionado. 8. Atualize o Plano de Negcios O Plano de Negcios to dinmico quanto a empresa. As informaes devem ser atualizadas para evitar a obsolescncia do mesmo, portanto necessrio ter muito cuidado na atualizao, de maneira a manter as mesmas caractersticas do anterior.

Pontos chave para a efetividade de um Plano de Negcios


O Plano de Negcios para se tornar efetivo deve respeitar algumas regras bsicas a saber: 1. O Plano de Negcios uma pea que nasce de uma discusso interna empresa. 2. As pessoas envolvidas em sua elaborao devem estar conscientes que se tornaro cmplices das premissas estabelecidas e responsveis pela consecuo das metas. Deve estar muito presente a idia do Comprometimento.

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3. O Plano financeiro conseqncia de todo Plano de Negcios devendo ser o seu reflexo. 4. As premissas de crescimento de mercado devem estar apoiadas, sempre que possvel, em anlises quantitativas slidas. 5. O Plano de Negcios deve mostrar com clareza o impacto do Projeto sobre o valor da empresa. Deve tambm o empreendedor/empresrio ter conscincia do timing adequado para admisso de novos scios. No se deve esquecer que uma admisso de scios mal negociada implicar em diluio do valor do negcio e uma conseqente transferncia de valor dos atuais acionistas para os novos scios.

Um Pequeno Teste
Agora, para saber quanto voc conhece sobre sua empresa, tente responder as questes a seguir: 1. Qual a natureza do seu negcio? 2. Qual o propsito do seu negcio? 3. Qual foi a razo para comear seu prprio negcio? 4. Qual o seu produto ou servio? 5. Voc capaz de listar trs benefcios oferecidos por seu negcio/servio? 6. Voc dispe de material informativo (brochura, desenhos, ilustraes, diagramas, fotografias, material editado na imprensa ou outra documentao) sobre seu produto/servio? 7. Qual a aplicao do seu produto? 8. O que levou voc a desenvolver seu produto? 9. Seu produto ou servio usado como complemento de outros produtos? 10. Qual o prazo de entrega do seu produto? 11. Quem sua concorrncia? 12. Como seu produto se diferencia do que oferecido pela concorrncia? 13. Qual o preo do seu produto versus o da concorrncia? 14. Como o seu produto chega ao cliente? 15. Quais so seus planos para publicidade e promoes? 16. Voc dispe dos recursos necessrios para sustentar o crescimento da sua empresa (recursos humanos, em particular gerenciais, e financeiros)? Como voc ir financiar o crescimento de sua empresa? 17. Por fim, voc de fato tem um negcio? Se voc conseguiu responder essas perguntas, em especial a ltima com um sim, est pronto para comear a elaborar o seu Plano de Negcios.

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CHECK LIST
As questes a seguir so o check list final do seu Plano de Negcios. Aps a finalizao do documento, verifique se todas as questes foram respondidas no seu trabalho.

Sumrio Executivo
Qual a oportunidade de mercado? Que problema ou necessidade o produto vai solucionar? Que tendncias ou mudanas criaram esta oportunidade? O que a empresa pode fazer agora que no podia ser feita antes? Como pode esta competncia atender as necessidades do mercado? Qual o tamanho do mercado para os produtos da empresa? Quo rapidamente o mercado poder crescer? Quem so seus concorrentes? De que maneira a empresa pode atender o consumidor melhor que o concorrente (mais rpido, mais barato ...) Qual a vantagem competitiva da empresa? Quais as vendas, lucros e retorno sobre o investimento esperados? Que montante de capital a empresa espera levantar? Como o sumrio executivo ser a parte lida do Plano de Negcios convm uma grande concentrao de esforos em sua preparao

Organizao
Quais so os executivos principais e quais so sua funes? O que eles j fizeram que possa sugerir que eles sero bem sucedidos na empresa? Quem mais voc precisa e como ele se encaixa em sua Organizao? Quem poderia convid-lo para ingressar na empresa? Qual o seu plano de compensao salarial? Como sua empresa est estruturada para levar adiante sua estratgia?

Produtos e servios
Que tecnologia os produtos da empresa iro utilizar? Como esta tecnologia se compara com as tecnologias existentes? A tecnologia pertence a empresa? Se no, qual a vantagem em desenvolv-la? Qual o Plano para desenvolver as tecnologias e os produtos? Quando eles estaro completos? Quanto custar o seu desenvolvimento?

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Oportunidade de Mercado
Qual a necessidade de mercado que a empresa pretende atender? Que tendncias e mudanas criaram estas necessidades? Como se espera que esta tendncia continue? Quais so os clientes que a empresa espera atender? O que provocou esta necessidade para estes clientes? Como isto os afeta? Como isto varia nos diferentes segmentos de mercado? Que valor pode ser agregado por servir as necessidades dos clientes? Se o produto da empresa faz as coisas mais rapidamente, qual o valor do tempo para os clientes? Se o produto melhor, qual o valor da qualidade para estes clientes? Quantos os clientes pagaro para ter estas necessidades atendidas? Qual o tamanho do mercado para estes produtos ou servios? Quo rpido o crescimento esperado? O que est orientando o crescimento do mercado? Espera-se que continue? Por que? Apresentar documentos de apoio

Competio e Estratgia
Quais so os atuais e potenciais concorrentes? Que produtos eles produzem? Quo grande eles so hoje e que fatia do mercado detm? Quo rapidamente esto eles crescendo? Quais so suas foras e fraquezas bsicas? Quais so as tecnologias aplicadas ou passveis de desenvolvimento pela concorrncia? Como a tecnologia da empresa se compara com a dos concorrentes? Como os produtos da empresa se comparam com os da concorrncia? Sero eles de melhor qualidade, menor custo, ou tero eles alguma outra vantagem? Como esta vantagem ser mantida? Como a empresa posicionar seu produto face a concorrncia? Como ser o seu custo de distribuio? Que canais sero utilizados?

Projees e Retorno sobre o Investimento


Como a empresa espera recuperar o investimento que ela est realizando? Ela licenciar a tecnologia, produzir e vender os produtos, distribuir no mercado? Que estrutura de custos a empresa espera para desenvolver sua atividade? Quo rentvel o negcio da empresa espera ser? Que montante de capital a empresa espera levantar agora? Quanto mais adiante? Quando a empresa espera tornar-se rentvel? Qual a taxa de retorno esperada? Como os investidores encontraro liquidez para seus investimentos? Qual a atual estrutura de controle acionrio? Os investidores atuais faro novos aportes?

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Plano De Negcios Que premissas so utilizadas nas Projees financeiras? A qual delas o Plano altamente sensvel?

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Riscos
Quais so os principais riscos de mercado? Como a empresa pretende minimiz-los? Quais so os principais riscos tecnolgicos? Como a empresa pretende minimiza-los? Que outros riscos existem? (Sandell, S., 1996, obra citada)

Bons Negcios !!!


Agora, voc j consegue responder porque importante elaborar um Plano de Negcios! Para que sua empresa realize uma exportao com sucesso, ela precisa, antes de tudo, estar estruturada internamente e mostrar que aprendeu uma lio bsica: como redijir um bom Plano de Negcios. Prepare o seu Plano de Negcios e Bons Negcios !!!

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BIBLIOGRAFIA
Ashall, Michael. 1995. Como funciona uma empresa de capital de risco. Palestra apresentada no How to Export Software. Davidow, William. 1991. Marketing de Tecnologia: Uma viso de dentro. Editora Campus, Rio de Janeiro. Kotler, Philip. 1996. Administrao de Marketing. Editora Atlas. Pavani, Cludia, Deustcher, Jos Arnaldo e Maya Lopes, Santiago. Como Preparar seu Plano de Negcios, Editora Nova Fronteira, a ser lanado em novembro de 1997. Porter, Michael. 1997. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia, 7a. Edio. Editora Campus.

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