PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS MBA EM GESTO ESTRATGICA GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO

BUSINESS CASE

PROPOSTA DE INICIATIVA ESTRATGICA

Melhoria na gesto de estoque

EQUIPE DE TRABALHO nmero 0 Valdinei Leandro de Santana Luis Carlos Ducls

CURITIBA Junho de 2004

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ndice
NDICE............................................................................................................... 2 1. APRESENTAO DA ORGANIZAO..................................................................3 1.1 VISO.............................................................................................................................. 3 1.2 MISSO............................................................................................................................ 3 1.3 POLTICAS E VALORES.......................................................................................................... 3 2. TEMA ESTRATGICO.......................................................................................4 2.1 2.2 2.3 2.4 OBJETIVOS ESTRATGICOS.................................................................................................... 5 INDICADOR DE DESEMPENHO................................................................................................. 6 META............................................................................................................................... 6 INICIATIVA ESTRATGICA....................................................................................................... 7

3. PROCESSO DE NEGCIO..................................................................................8 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.6 CADEIA DE VALOR E PROCESSO CRTICO.................................................................................8 PROCESSO AS-IS: SITUAO ATUAL.......................................................................................9 NECESSIDADES & EXPECTATIVAS......................................................................................... 10 POTENCIAL DAS ALTERNATIVAS DE MELHORIAS RADICAIS...........................................................11 POTENCIAL DAS ALTERNATIVAS DE MELHORIAS INCREMENTAIS....................................................11 RECOMENDAES............................................................................................................. 11 PROCESSO TO-BE: SITUAO PROPOSTA..............................................................................12

4. ANLISE GERENCIAL.....................................................................................13 4.1 MONITORAMENTO

DO INDICADOR......................................................................................... 13

5. VIABILIDADE ECONMICA.............................................................................14 5.1 5.3 5.4 5.5 5.6 PARMETROS DA ANLISE..................................................................................................14 FLUXO DE CAIXA.............................................................................................................. 14 VALOR PRESENTE LQUIDO.................................................................................................. 15 TAXA INTERNA DE RETORNO............................................................................................... 15 PAYBACK........................................................................................................................ 15

6. RESPONSVEIS............................................................................................. 16 6.1 LUIS CARLOS DUCLS....................................................................................................... 16 6.2 VALDINEI LEANDRO DE SANTANA......................................................................................... 17 7. CONSIDERAES FINAIS...............................................................................18 REFERNCIAS................................................................................................... 19

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1. Apresentao da organizao
A empresa ALFA atua no mercado de mveis. A planta industrial fica em So Jos dos Pinhais com representantes atuando na maioria dos estados brasileiros. A empresa ALFA pertence ao grupo europeu GAMA reconhecido como um dos trs maiores fabricantes europeus de rodaps de plstico. Durante os ltimos anos, a empresa passa por crescimento constante em termos de vendas e de produo rodaps de plstico.

1.1 Viso
Seremos um fornecedor mundial de rodaps de plstico com referenciais reconhecidos no servio, qualidade, inovao, competitividade e com capacidade de produo distribuda procurando exceder, de forma contnua e sustentada, as expectativas dos nossos clientes, colaboradores e acionistas.

1.2 Misso
Produo e comercializao de rodaps de plstico em todo o mundo.

1.3 Polticas e valores

Recentemente o grupo GAMA adotou sete fatores fundamentais de sucesso: servio, inovao, qualidade, pessoas, crescimento, globalizao e ambiente. Existe empenho obsessivo em oferecer aos clientes um servio integrado em melhoria contnua com objetivos quantificados. A inovao ajuda a priorizar investimentos em novos produtos, tecnologias e processos. A procura incessante por qualidade global na criao de valor em servios, processos, produtos e atitudes ticas. A promoo da valorizao das pessoas que optam em contribuir na criao do futuro do grupo. A procura deliberada de crescimento rpido, tanto orgnico como por aquisies pra melhorar a competitividade global na criao de valor e reduo de custos unitrios do marketing, pesquisa, aquisies, produo e logstica. A utilizao da globalizao permite a cooperao com os parceiros de negcios para compartilhar as experincias, tecnologias e formas de organizao mais avanadas para maximizar a rentabilidade e a atendimento de necessidades locais. A responsabilidade social do grupo prioriza melhores condies de segurana e de sade de forma a no limitar, e se possvel, ampliar as opes disponveis para as geraes futuras. Os sete fatores crticos de sucesso orientam as decises estratgicas dentro do grupo GAMA.

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2. Tema estratgico
Esse Business Case demonstra a viabilidade econmica do projeto para a melhoria na gesto do estoque da empresa ALFA. A tabela abaixo apresenta a relao entre objetivos estratgicos, indicadores de desempenho (KPI Key Performance Indicator), metas e iniciativas. O tema estratgico est relacionado com a melhoria de operaes logsticas.

Objetivo
Aumentar a rentabilidade Satisfazer as necessidades dos clientes Manter a pontualidade na entrega

Indicador

Meta

Iniciativa

% de entregas feitas dentro do prazo

De acordo com a curva ABC da empresa: A: 98% B: 96% C: 94%

Diminuir o nvel de estoques

Custo total de produtos acabados em estoques.

Baixar 15% em relao ao valor atual de R$ 1.000.000 chegando a R$ 850.000.

Melhoraria na gesto do estoque

Capacitar as pessoas Melhorar as prticas de gesto

Quadro 1 Tema estratgico

A aprovao dessa iniciativa ir ajudar a empresa ALFA a alcanar seus objetivos estratgicos destacados no Quadro 1. O KPI Custo total de produtos acabados em estoque ser melhorado para atingir a meta estabelecida de baixar em 15%. O Tema estratgico apresenta um recorte do mapa estratgico com a relao de causa-efeito entre objetivos estratgicos, os indicadores de desempenho envolvidos, as metas e o cronograma da iniciativa proposta.

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2.1 Objetivos Estratgicos

Os objetivos estratgicos da unidade do Brasil so definidos pela Diretoria na Europa. A unidade brasileira segue esses objetivos estratgicos que devem estar alinhados com a viso corporativa mundial do grupo GAMA. A unidade brasileira tem poucos nveis hierrquicos e periodicamente recebe visitas dos diretores que ficam na Europa. Problema estratgico: Nos ltimos trs anos o nvel de estoque tem aumentado. Isso tem garantido a entrega pontual, mas a um custo inadequado. A diretoria de logstica da Europa tem questionado os nveis de estoques da unidade no Brasil e solicitou a identificao da causa do problema e a proposta de alternativas para resolver esse problema. A deciso de investimento ser feita pelo Diretor de Logstica na Europa.

Figura 1 Recorte do mapa estratgico

Como mostra a Figura 1, na empresa ALFA o objetivo estratgico final aumentar a rentabilidade. A figura apresenta como os ativos intangveis so transformados em tangveis e demonstra a relao de causa-efeito dos objetivos estratgicos. Para aumentar a rentabilidade, a empresa precisa satisfazer as necessidades dos clientes. A entrega pontual um fator crtico para a satisfao dos clientes. Existe um problema atual grave com o nvel dos estoques. O desafio encontrar as causas, solucionar o problema e bloquear a causa raiz do problema de forma a diminuir o nvel de estoques de produtos acabados sem comprometer a pontualidade das entregas.

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2.2 Indicador de desempenho

O indicador de desempenho estratgico (KPI Key Performance Indicator) relacionado com o objetivo estratgico Diminuir o nvel de estoques o custo total de produto acabado em estoque. O custo mdio j calculado pelo ERP atual e no ser difcil o monitoramento ao longo ao longo da execuo da iniciativa estratgica. Gerencialmente e operacionalmente o problema ser desdobrado em grupos de estoque e itens de estoque respectivamente. Os itens de estoque j so classificados em nveis A, B, C de acordo com o um ranking de volume de venda mensal X rentabilidade. A classificao em grupos e nveis A, B, C ajudou a identificar as prioridades em relao a focos de melhoria.

2.3 Meta
A meta de curto prazo baixar o nvel do estoque de produtos acabados de R$ 1.000.0000 para R$ 850.000 mantendo o nvel de satisfao dos clientes em patamares aceitveis. Os patamares aceitveis foram definidos de acordo com a classificao A, B, C dos itens de estoque. Para cada item, o estoque de segurana ser revisto de acordo com a frmula:

Onde:

ES = Estoque de Segurana FS = Fator de Segurana = desvio padro estimado da demanda futura LT = Lead time de ressuprimento PP = periodicidade qual se refere o desvio padro

Os itens da classe A sero calculados com 98% de nvel de servio. Os itens da classe B sero calculados com 96% de nvel de servio. Os itens da classe C sero classificados com 94% de nvel de servio. A tabela ao lado apresenta a relao entre nvel de servio e fator de servio utilizado na frmula.

Tabela 1 Nvel de Servio

Alm do KPI custo total de produto acabado em estoque escolhido, ser necessrio monitorar o indicador de nvel de servio para que no se baixe o estoque de forma indiscriminada penalizando o atendimento ao cliente. A meta de curto prazo baixar os estoques de produtos acabados. A meta de mdio e longo prazo de baixar os estoques das matrias primas importadas diminuindo as importaes e desenvolvendo fornecedores locais.
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2.4 Iniciativa estratgica

O projeto estratgico de melhoria na gesto do estoque ir contribuir para atingir a meta de baixar o nvel de estoque para R$ 850.000 e atingir o objetivo estratgico de diminuir o nvel de estoques. Essa iniciativa ser implementada em 4 meses conforme cronograma abaixo:

Figura 2 Cronograma

A rigor, o Business Case no prope uma soluo. O Business Case demonstra o alinhamento estratgico, a viabilidade econmica e serve como instrumento para a aprovao de oramento do projeto. A soluo mais adequada a ser implementada ser estabelecida no final da etapa de anlise. Para implementao dessa iniciativa estratgica sero utilizadas as seguintes etapas do ciclo DMAIC de melhoria contnua: Define: Existe alinhamento estratgico? Quem o cliente? Qual o problema? Quais sos os requisitos de satisfao? O projeto vivel economicamente? Measure: Qual a freqncia dos defeitos? Analyse: Qual a causa-raiz? Improve: Como implementar a soluo em um projeto piloto? Control: Como garantir a manuteno dos benefcios conquistados e bloquear a causa-raiz do problema?

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3. Processo de negcio
Os processos de negcio so classificados em primrios e de apoio. Esse Business Case demonstra que a melhoria em um processo crtico primrio ir contribuir para que a empresa ALFA atinja seu objetivo estratgico de baixar os nveis de estoques. Um diagrama geral localiza o processo crtico na cadeia de valor. O processo crtico mapeado e algumas consideraes sobre melhorias e mudanas so feitas.

3.1 Cadeia de Valor e Processo Crtico

A Figura 3 abaixo apresenta a cadeia de valor. O Diretor responsvel por Pesquisa e Desenvolvimento fica na Europa, mas as inovaes podem ser capturadas em todas as unidades do mundo. As aquisies so divididas em trs processos : importao, aquisio de matria prima e compras de servios. Parte da matria prima e produtos semi-acabados importada de fbricas do grupo GAMA. A rea de logstica tambm desenvolve fornecedores locais para diminuir a dependncia das importaes. As compras de servios so tratadas como um processo administrativo. Os processos contbeis e fiscais so tratados no ERP da empresa, apesar dos relatrios contbeis e fiscais serem assinados por um escritrio contbil terceirizado. Fazem parte do processo de finanas o controle de contas a receber, contas a pagar e tesouraria. O processo crtico tratado nesse Business Case a Gesto do estoque de produtos acabados que tangencia os processos de venda, planejamento/programao logstica e produo.

Figura 3 Localizao do processo crtico na cadeia de valor

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3.2 Processo AS-IS: Situao atual

O processo de gesto de estoques de produtos acabados envolve atividades de vendas da empresa ALFA. A ordem de venda emitida pelo Cliente com o apoio e atendimento do Representante Comercial. A ordem digitada no ERP por um assistente comercial no Departamento de Vendas. Na melhor situao, o software de gesto verifica se existe estoque disponvel e reserva esse estoque para essa ordem de venda. Todo cliente tem um valor limite financeiro de ttulos a receber em aberto. Na anlise de crdito atual verifica-se se o valor em aberto de ttulos acrescido do valor da ordem de venda ainda respeita o limite de crdito. Caso respeite, o faturamento liberado. O departamento de vendas realiza o faturamento no ERP que aciona a expedio do produto. A nota fiscal e um boleto de pagamento so enviados ao cliente. Esse processo tem causado desgastes na relao entre os setores da empresa.

Figura 4 Processo AS-IS: Situao atual

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3.3 Necessidades & expectativas

As pessoas do Departamento de Logstica gostariam que o pessoal de vendas se entendesse com os clientes e o Departamento de Finanas porque parece que o pessoal no se conversa. A ordem de venda registrada no ERP e quando no existe estoque disponvel, aguarda-se o programador da produo executar o MRP (Material Requirements Planning). O MRP planeja o que a empresa precisa comprar de matria prima para poder produzir dentro do prazo acordado com o cliente e na quantidade solicitada. Quando o material est pronto, o pessoal de vendas percebe que o cliente atrasou um pagamento e o Gerente de Finanas no deixa faturar. As pessoas do Departamento de Finanas reclamam que o pessoal de vendas faz muita presso para liberar o crdito dentro do mesmo dia em que o produto fica pronto. O Departamento de Finanas quer um prazo de 1 dia para fazer a anlise de crdito. Existem alguns clientes especiais que no deveriam estar sendo verificados na anlise de crdito porque so clientes que compram regularmente um alto volume mensal de produtos. O Departamento de Finanas acredita que o pessoal de vendas deveria escolher os clientes pelo potencial de pagamento em dia. Alguns vendedores tm ligado para o Departamento de Finanas cobrando comisses de ttulos que ainda no foram pagos pelos clientes e isso tem tomado muito tempo da pessoa responsvel pelo pagamento de comisses. Algumas vezes os vendedores insistem at provarmos que o cliente no pagou. A empresa s paga comisso depois que recebe dos clientes. As pessoas do Departamento de Vendas esto animadas com os resultados e a conquista de novos clientes. J programaram uma festa para comemorar o recorde de vendas do ms passado. Eles reclamam que o pessoal de Logstica no reconhece o esforo que fazem para conquistar novos clientes. Reclamam do atraso de alguns pedidos por falta de matria prima. Usam o exemplo do atraso da entrega para o maior cliente no ms passado, quando Departamento de Finanas demorou 1 dia para liberar o faturamento. As pessoas do departamento de vendas afirmam que o cliente o rei e s ns defendemos o cliente nessa empresa. Abaixo um resumo das necessidades e expectativas descritas pelas pessoas: Melhorar a integrao entre finanas e vendas; Maior agilidade na liberao de crdito; Acesso dos representantes comerciais a relatrios de comisses on-line vinculados a ttulos recebidos com lista de ttulos atrasados por clientes;

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3.4 Potencial das alternativas de melhorias radicais

O fornecedor do ERP j fez uma apresentao de uma tecnologia complementar para integrar um portal colaborativo. O portal colaborativo iria permitir que os representantes inclussem as ordens de venda utilizando a internet. Relatrios de comisses poderiam ser emitidos pelos prprios representantes comerciais. A tecnologia de workflow tambm foi apresentada para possibilitar avisos com emails automticos ao Departamento Comercial e tambm aos representantes sobre o atraso no pagamento de ttulos. Essas duas tecnologias poderiam ser utilizadas para melhorar a integrao das informaes e agilizar o processo comercial.

3.5 Potencial das alternativas de melhorias incrementais

Atualmente o MRP considera o estoque de segurana para fazer o clculo das necessidades lquidas. No entanto o estoque de segurana atual no considera os parmetros de nvel de servio. O ERP atual poderia ser customizado para fazer o clculo do estoque de segurana da forma desejada. Quando o ERP foi implementado utilizou-se a forma padro de anlise de crdito desse software de gesto, nesse caso a anlise de crdito passou a ser feita antes da gerao da nota fiscal. Isso poderia ser modificado atravs de uma customizao de forma que a anlise de crdito fosse feita antes de disparar o clculo do MRP. Essa mudana ajudaria a reduzir o custo total de produtos acabados em elaborao e em estoque.

3.6 Recomendaes
Apesar do alto potencial de melhorias no relacionamento com os representantes comerciais a tecnologia de portais colaborativos e workflows no ser implementada nesse momento. As mudanas seriam muito grandes e o impacto no objetivo estratgico seria pequeno. As mudanas selecionadas foram as incrementais: mudar o momento da anlise de crdito e implementar a poltica de nveis de atendimento de acordo com a classe ABC dos produtos. Essas mudanas ajudaro a reduzir os nveis de estoque dos produtos acabados.

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3.6 Processo TO-BE: Situao proposta

Na situao atual (AS-IS), devido ao aumento da inadimplncia, vrios clientes apresentam problemas no momento da liberao de crdito. Para a empresa ALFA isso muito grave porque faz produo sob encomenda. O nvel de estoque acabado aumenta proporcionalmente a inadimplncia. Na situao proposta, o momento da anlise de crdito antecipado para antes da execuo do MRP. O clculo prvio do estoque de segurana ir considerar os nveis de servio e isso ir garantir maior disponibilidade para os itens de Classe A.

Figura 5 Processo TO-BE: Situao proposta

Adicionalmente, os clientes tambm sero classificados em ABC. Clientes classe A no tero limite de crdito. Clientes classe B no tem limite de crdito, mas so bloqueados caso existam pagamentos em atraso. Clientes tipo C so bloqueados pelo limite de crdito e atrasos. Essas melhorias ajudaro a atingir o objetivo estratgico de reduzir o nvel dos estoques sem comprometer a pontualidade das entregas.

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4. Anlise gerencial
Aps implementao da iniciativa estratgica o gap entre o resultado atual e a meta no existir. O indicador de desempenho poder seria ser monitorado por cockpit de gesto, ranking de custo em estoque por grupo de produtos e por classe ABC, anlises estatsticas, anlises multidimensionais ou outras formas mais sofisticadas. A equipe do Business Case decidiu monitorar o indicador utilizando um relatrio que compara o resultado histrico com o resultado do ano corrente.

4.1 Monitoramento do indicador O relatrio da Figura 6 apresenta a meta do nvel de estoque a ser atingida: R$ 850.000. O nvel mdio do ano atual de R$ 1.000.000. possvel verificar no relatrio que durante o ano passado o nvel de estoque aumentou chegando um pico superior a R$ 1.000.000. O relatrio tambm apresenta a tendncia de aumento constante do nvel mdio de estoque entre os anos de 2001, 2002 e 2003. O relatrio gerencial abaixo ser emitido mensalmente para permitir o monitoramento do indicador de desempenho.

Figura 6 Anlise gerencial

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5. Viabilidade econmica
Para a anlise de viabilidade econmica foram utilizados os parmetros demonstrados abaixo: taxa mnima de atratividade (TMA), taxa de reinvestimento (TR), taxa de financiamento (TF) e durao do perodo de anlise. O clculo foi realizado no site http://www.businesscase.com.br/?link=Calculadora .

5.1 Parmetros da Anlise

TMA - Taxa Mnima de Atratividade: TR - Taxa de reinvestimento: TF - Taxa de financiamento: Perodos de anlise: 15% a.a. 6% a.a. 15% 3 anos

5.3 Fluxo de Caixa

O investimento necessrio para viabilizar o projeto de R$ 60.000. Esse valor ser necessrio para modificar o software de gesto atual, treinar as pessoas e ajustar os processos de negcio. No ser possvel diminuir o estoque em R$ 150.000 no primeiro ano devido ao aumento das vendas e a existncia de apenas mais 6 meses no ano para as mudanas serem implementadas. O projeto prev uma reduo do estoque de R$ 50.000 nos prximos trs anos mantendo o nvel de atendimento aos clientes. Foram reservadas despesas adicionais de R$ 8.000 por ano para eventuais ajustes necessrios.

Ano Investimento
0 1 2 3 -60.000 0 0 0

Retorn Despesa o
0 50.000 50.000 50.000 0 -8.000 -8.000 -8.000

Saldo
-60.000 42.000 42.000 42.000

Saldo acumulado
-60.000 -18.000 24.000 66.000

Tabela 2 Fluxo de caixa

O payback tradicional calculado sobre o Fluxo de Caixa de 1,43 ano(s).

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5.4 Valor presente lquido

NPV - Valor presente lquido: R$ 35.895,45 O NPV (Net Present Value) da matemtica financeira similar ao EVA ( Economic Value Added) contbil. Representa o valor econmico agregado. Para cada saldo do fluxo de caixa, os valores so trazidos a valor presente aplicando-se a TMA (Taxa Mnima de Atratividade). Projetos com NPV maior que zero agregam valor e so considerados viveis economicamente. O NPV desse projeto maior que zero. Considerando-se a TMA utilizada, esse projeto agrega valor e considerado vivel economicamente. O payback descontado melhor indicado para anlise do que o payback tradicional. O payback tradicional no considera que o dinheiro tem valor no tempo. O payback descontado considera a TMA como taxa de desconto. O payback descontado de 1,74 ano(s).

5.5 Taxa interna de retorno

MIRR - Taxa interna de retorno: 30,62% a.a. O IRR (Internal Rate of Return) da matemtica financeira similar ao ROI ( Return on Investiment) contbil. O IRR a taxa que zera o NPV. O MIRR ( Modified Internal Rate of Return) uma verso melhorada do IRR porque utiliza a Taxa de Financiamento (TF) e a Taxa de Reinvestimento (TR) para adaptar o IRR a realidade do mercado. Os saldos positivos do fluxo de caixa so reinvestidos at o fim do projeto e atualizados pela TR. Os saldos negativos do fluxo de caixa so financiados e trazidos a valor presente pela TF. O dois totais so utilizados para calcular a MIRR. O MIRR superior a TMA. Isso significa que esse projeto recomendado porque gera ganhos reais para o investimento. O payback calculado a partir do MIRR de 2,59 ano(s).

5.6 Payback
A mdia entre os paybacks de 1,92 ano(s). A diferena entre o maior e o menor prazo de 1,17 ano(s). Entre esses trs clculos de payback, o payback mais conservador de 2,59 anos(s). Em anlise de viabilidade econmica melhor pecar pelo conservadorismo.

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6. Responsveis
Os resumos dos currculos da Equipe de Trabalho nmero 0 esto apresentados como uma descrio sucinta de suas atividades profissionais.

6.1 Luis Carlos Ducls

Ph.D. em Computer Applications in Industrial and Systems Engineering pela University of Southern Califrnia em Los Angeles em 1982. M.Sc. em Engenharia de Produo e Sistemas pela UFSC em Florianpolis em 1975. Engenheiro Mecnico pela UFRGS em Porto Alegre em 1970. Professor Adjunto do Departamento de Cincias Estatsticas e da Computao, Professor de Engenharia de Software do Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas, Professor do Curso de Ps-Graduao em Auditoria Contbil, Professor do Curso de Ps-Graduao em Economia Empresarial, Coordenador do Grupo de Engenharia de Software, Coordenador do Grupo de Auditoria em Microinformtica na UFSC em Florianpolis de 1972 1987. Professor, Chefe do Departamento de Informtica, Coordenador do Curso de Informtica e Diretor do Centro de Processamento de Dados da FURB em Blumenau de 1974 1976. Jr. Lecturer do Depatment of Industrial and Systems Engineering, Research Assistant do Accounting Departament, Teaching Assistant do Keck Management Science Center da Business School na USC University of Southern Califrnia em Los Angeles em 1989. Em 1975, desenvolveu e implantou na regio do mdio vale do Itaja o conceito de Sistemas de Informaes Gerenciais para pequena empresa usando um computador central instalado na FURB e conectando as empresas via malote com carto perfurado antecipando a viabilidade que empresas deste porte usassem a informtica 15 anos antes da consolidao dos microcomputadores. Em 1983 instrumentalizou o conceito de controle de qualidade e custo do software pelo sistema TSL Total Software Life-Cycle. Este trabalho foi reconhecido em 2002 no livro Software Pioneers escrito pelas 16 maiores autoridades mundiais em Software Engineering. Desde 1984, como CEO da NTS Ncleo de Tecnologia de Software Ltda. introduziu no Brasil o conceito de qualidade de software, entregando a seus clientes como ITAIP BINACIONAL, RBS, ELETROSUL, LOGOS ENGENHARIA, THEMAG ENGENHARIA, PETROBRS, LIGHT, DATAPREV, SOUZA CRUZ, GRUPO SANTISTA, ENGEVIX, toda a documentao dos sistemas e o treinamento necessrio para autonomia total do cliente sobre a manuteno da soluo durante seu ciclo de vida.

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Professor da Escola de Negcios da PUCPR em Curitiba desde 2001. No Curso de Graduao em Administrao ministra a disciplina Sistemas de Informao. No Curso de Especializao em Planejamento e Gerenciamento Estratgico ministra a disciplina de Gesto Estratgica da Informao. No Curso de E-MBA em Gesto Estratgica de Negcios ministra a disciplina Estratgias de Tecnologia da Informao. No Curso de Mestrado e Doutorado em Estratgia ministra as disciplinas Sistemas de Informaes: Aspectos Estratgicos e Metodologias para o Desenvolvimento de Sistemas Complexos. Atua preferencialmente nas reas de Sistemas de Informao e Sistemas Complexos.

6.2 Valdinei Leandro de Santana

M.Sc. em Administrao Estratgica pela PUCPR, linha de pesquisa em Gesto Estratgica da Informao e do Conhecimento. especialista em Gesto da Qualidade pela UFPR, apesar de tratar o tema como qualidade da gesto. bacharel em Informtica pela UFPR. Atualmente ministra aulas em cursos de ps-graduao e MBA em universidades de Curitiba. Trabalha com Tecnologia da Informao (TI) aplicada aos negcios desde 1991, atuando em empresas dos mais variados portes. Na MICROSIGA, atual TOTVS, passou pelas funes de Consultor, Gerente de Projetos e Gerente de Atendimento e Relacionamento. Participou de forma direta e indireta em mais de 200 projetos de mudana organizacional suportados pela TI. Foi Gerente de TI da SONAE Indstria no Brasil, o maior grupo empresarial de Portugal, onde atuou como responsvel pela transferncia de know-how das fbricas de Portugal, Espanha e Canad para o Brasil. Trabalhou na PLAUT International Consulting como especialista certificado no software de gesto empresarial SAP R/3 tendo participado de projetos importantes no Paran (IGUAU - CAF SOLVEL) e Rio de Janeiro (CSN - GALVASUD). Atualmente um dos diretores da PELISSARI Gesto e Tecnologia, uma empresa lder no sul do Brasil na distribuio, implementao e suporte a tecnologia alem SAP para clientes como: ALL, AMANCO, BOTICRIO, EMBRACO, ESSO, FICAP, GVT, MASISA, NISSAN, PHILIP MORRIS, RENAULT, SADIA, VOLVO entre outros lderes na utilizao de tecnologia para suportar a gesto. membro da ASQ American Society for Quality e ministra aulas em cursos de ps-graduao e MBA.

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7. Consideraes finais
Esse um exemplo de Business Case que no tem a pretenso de ser completo ou perfeito. O Business Case deve ser adaptado para atender as necessidades tanto da pessoa ou equipe de elaborao quando a pessoa ou grupo de executivos que ir aprov-lo. O objetivo do Business Case demonstrar a existncia de alinhamento estratgico, apresentar o problema e os benefcios da soluo incluindo o valor do investimento e retornos para a anlise de viabilidade econmica. Se o Business Case conseguir aprovar o oramento da iniciativa estratgica e garantir o comprometimento da alta administrao com a sua execuo, ento seu objetivo ser atingido. Sugestes de melhoria podem ser feitas diretamente para os autores. A forma de contato est disponvel no site www.businesscase.com.br. O site apresenta os 10 passos para a elaborao de um Business Case semelhante a esse exemplo. Os casos prticos estudados em salas de aula de cursos de MBA tambm estaro disponveis para download. Caso utilize esse modelo para a elaborao de um caso prtico em cursos de MBA ou ps-graduao e autorize sua publicao no site, siga as seguintes instrues: 1. Deixe a seguinte inscrio nas consideraes finais: Autorizamos a divulgao desse Business Case no site www.businesscase.com.br 2. Envie uma verso eletrnica (Word ou PDF) para um dos autores. Os autores agradecem antecipadamente sugestes e contribuies para a melhoria contnua do livro e do site com material complementar.

Autores

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Referncias
COSTA, G. C. G., Negcios Eletrnicos: uma abordagem estratgica e gerencial. Curitiba: IBPEX, 2007. COUTINHO, A. R., KALLS, D. (organizadores) Gesto da Estratgia: Experincias e Lies de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Elzevier, 2005. CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo. So Paulo: Atlas, 2001. DUCLS, L. C; SANTANA, V. L.Ciclo Estratgico da Informao: como colocar a TI em seu devido lugar. Curitiba: Champagnat, 2008. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratgia em Ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elzevier, 1997. ____________;_____________. Organizao Orientada para a Estratgia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Elzevier, 2000. ____________;_____________. Mapas Estratgicos Balanced Scorecard: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elzevier, 2004. LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informao com Internet, 2 ed. Rio de Janeiro: Ed. LTC, 1999. KASSAI, J. R.; CASANOVA, S. P. C.; SANTOS, A.; ASSAF NETO, A. Retorno de Investimento: abordagem matemtica e contbil do lucro empresarial. So Paulo: Editora Atlas, 2005. SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decises financeiras e anlise de investimentos: fundamentos, tcnicas e aplicaes. So Paulo: Atlas, 2004.

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