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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2012-2015

Rumo à Universalização

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015 Rumo à Universalização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015 Rumo à Universalização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015 Rumo à Universalização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015 Rumo à Universalização

EMBASA. GLPD/DOCUMENTAÇÃO. Setor de Cadastramento

B135

Bahia. Secretaria de Desenvolvimento Urbano. Empresa Baiana de Águas e Saneamento S.A. Embasa

Planejamento Estratégico 2012 - 2015; Rumo à Universalização / Empresa Baiana de Águas e Saneamento S.A. Presidência. (Superintedência de Planejamento e Empreendimentos). Salvador: Embasa, 2011. 40p. il.

1. Planejamento Estratégico. I. Empresa Baiana de Águas e Saneamento. II. Título. CDU 332.145 (813.8) CDD 658.401098142

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2012-2015

Rumo à Universalização

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015 Rumo à Universalização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015 Rumo à Universalização

Esta publicação foi impressa a partir de madeira de florestas certificadas e de outras fontes controladas.

Esta publicação foi impressa a partir de madeira de florestas certificadas e de outras fontes controladas.

“Somos o que pensamos. Tudo o que somos surge com nossos pensamentos. Com nossos pensamentos, fazemos o nosso mundo.”

Buda

“Eu pensava que nós seguíamos caminhos já feitos, mas parece que não os há. O nosso ir faz o caminho.”

C. S. Lewis

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA BAIANA DE ÁGUAS E SANEAMENTO S/A -

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA BAIANA DE ÁGUAS E SANEAMENTO S/A - EMBASA

GOVERNADOR DO ESTADO DA BAHIA JAQUES WAGNER

SECRETÁRIO DE DESENVOLVIMENTO URBANO CÍCERO DE CARVALHO MONTEIRO

PRESIDENTE CÍCERO DE CARVALHO MONTEIRO

VICE-PRESIDENTE ABELARDO DE OLIVEIRA FILHO

MEMBROS EVA MARIA CELLA DAL CHIAVON JORGE JOSÉ SANTOS PEREIRA SOLLA EUGÊNIO SPENGLER ROBINSON SANTOS ALMEIDA DEMETRIUS FERREIRA E CRUZ

DIRETORIA DA EMPRESA BAIANA DE ÁGUAS E SANEAMENTO S/A - EMBASA

PRESIDENTE ABELARDO DE OLIVEIRA FILHO DIRETOR DE GESTÃO CORPORATIVA BELARMINO DE CASTRO DOURADO DIRETOR TÉCNICO E DE SUSTENTABILIDADE CARLOS ALBERTO PONTES DE SOUZA (INTERINO) DIRETOR DE OPERAÇÃO E EXPANSÃO NORTE EDUARDO BENEDITO DE OLIVEIRA ARAÚJO (INTERINO) DIRETOR DE OPERAÇÃO E EXPANSÃO SUL CARLOS ALBERTO PONTES DE SOUZA DIRETOR DE OPERAÇÃO E EXPANSÃO DA RMS EDUARDO BENEDITO DE OLIVEIRA ARAÚJO DIRETOR FINANCEIRO E COMERCIAL DILEMAR OLIVEIRA MATOS

Aprovado através da RD nº 956/2011 de 16/11/11 – Diretoria Executiva e RC nº 204/2011 de 17/11/11 – Conselho de Administração

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015 COORDENAÇÃO DOS TRABALHOS UNIDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL SUPERINTENDÊNCIA

COORDENAÇÃO DOS TRABALHOS

UNIDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

SUPERINTENDÊNCIA DE PLANEJAMENTO E EMPREENDIMENTOS

GERENTE

César Silva Ramos

Débora Ximenes

CONSULTORIA Teresinha Maria Cesena

EDITORAÇÃO GRÁFICA Alberto Freitas Breno Viana

DEPARTAMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Lúcia Regina Dias Bugarin

FOTOGRAFIAS

REVISÃO

DIVISÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Rodrigo Lemos Valadares

Benedito Simões Luciano S. Rego Luiz Hermano Abbehusen

EQUIPE TÉCNICA Katiene de Souza Silva

APOIO ADMINISTRATIVO

Paulo Mocofaya

Lívia Maria Fraga Boaventura

Carla Farias

Lucrécia Borgia Dall’Agnol Siqueira Pedro Spínola Rosa Thais Pereira Teixeira

Eniara Maria Silva Nilton Andrade Araújo Júnior

PUBLICAÇÃO INTERNA Tiragem: 5.000 exemplares 4ª Av. 420 – Centro Administrativo da Bahia Tel.: (71) 3372–4968 Fax: (71) 3372–4640/4600 www.embasa.ba.gov.br comunicacao@embasa.ba.gov.br

SUMÁRIO 1.APRESENTAÇÃO----------------------------------------------------------------------------------------------9

SUMÁRIO

1.APRESENTAÇÃO----------------------------------------------------------------------------------------------9

2.PROCESSODECONSTRUÇÃO----------------------------------------------------------------------------------10

3. ANÁLISE DE CENÁRIOS--------------------------------------------------------------------------------------11

4. ARQUITETURA ESTRATÉGICA--------------------------------------------------------------------------------12

5. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL------------------------------------------------------------------------------13

6.MAPAESTRATÉGICO-----------------------------------------------------------------------------------------14

7. TEMAS ESTRATÉGICOS--------------------------------------------------------------------------------------15

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS------------------------------------------------------------------16

9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS---------------------------------------------------------------------------------29

10.GLOSSÁRIO------------------------------------------------------------------------------------------------34

11. PARTICIPANTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015---------------------------------------------36

O Planejamento Estratégico 2008-2011 foi marcado pelo desenvolvimento de um novo modelo de gestão estratégica baseado no Balanced Scorecard - BSC. As estratégias foram traçadas num contexto de mudanças significativas na área de saneamento impostas pela Lei nº 11.445, de 05.01.2007, Lei Nacional de Saneamento Básico, por seu Decreto de Regula- mentação nº 7.217, de 22.06.2010, e pelos desdobramentos

do arcabouço legal federal que resultaram na Lei nº 11.172, de 01.12.2008, Lei Estadual de Saneamento Básico, que ins- tituiu a Política Estadual de Saneamento Básico e designou

a Embasa para a relevante função de executora da referida

política. Tal função foi consolidada a partir do Programa Água para Todos do Governo do Estado da Bahia - PAT, no qual a empresa é a principal executora. Para enfrentar os desafios emergentes deste contexto, diversas ações estruturantes fo- ram planejadas e executadas, a exemplo da implantação do Sistema Integrado de Gestão Empresarial - ERP e da reestru- turação organizacional da empresa. Em termos de ações estruturais, vultosos investimentos foram realizados e já estão assegurados, totalizando 4,8 bilhões de reais, englobando recursos próprios e, principal- mente, oriundos do Programa de Aceleração do Crescimento

- PAC Saneamento que está em sua segunda etapa. Até o

momento, mais de dois milhões e cem mil pessoas foram beneficiadas com abastecimento de água e um milhão de pessoas com esgotamento sanitário, desempenho que vem pavimentando o caminho da Embasa para o alcance da sua Visão 2011: “Estar entre as três empresas do Brasil que mais avançaram nos serviços de água e esgotamento sa-

nitário”. Os números obtidos do Sistema Nacional de Infor- mações sobre Saneamento - SNIS indicam que, entre 2007

e 2009, chegamos à posição almejada em nossa visão e, a

julgar pelo volume de investimentos em 2010 e 2011, deve-

mos permanecer ou melhorar esta posição.

1. APRESENTAÇÃO

mos permanecer ou melhorar esta posição. 1. APRESENTAÇÃO Iniciamos uma nova etapa do nosso Planejamento Estraté-

Iniciamos uma nova etapa do nosso Planejamento Estraté- gico, referente ao período 2012-2015, cujas definições resul- taram de um processo de construção altamente participativo, com o envolvimento direto de, aproximadamente, 200 repre- sentantes de diversas áreas da empresa. Neste novo ciclo, buscou-se criar um foco estratégico ainda mais forte no plane- jamento, englobando-se temas que representam lacunas es- tratégicas relevantes e possuem vínculos diretos com a visão

estabelecida, sendo eles: satisfação dos usuários e titulares, ampliação do atendimento e equilíbrio econômico-financeiro.

É importante destacar que o atual estágio de maturidade dos

gestores da empresa possibilitou a utilização de uma arquite- tura estratégica alinhada aos mais modernos modelos de ges-

tão, haja vista a definição de objetivos estratégicos relaciona- dos à implantação da gestão de riscos, ao compartilhamento

e retenção do conhecimento gerado dentro da empresa e ao

desenvolvimento da gestão da sustentabilidade. O contexto atual nos impõe grandes desafios que de- mandam a combinação de eficiência e eficácia nos nossos processos com uma elevada capacidade de realização de empreendimentos para expansão dos serviços. É preciso inovar, quebrar paradigmas e fazer cada vez mais com os recursos dos quais dispomos. Mais desafiador do que conceber boas estratégias é concretizá-las. Portanto, nosso trabalho está apenas come- çando. Devemos buscar o alinhamento de toda a empresa às estratégias e conferir lugar de destaque às ações estrutu- rantes, não obstante a intensa rotina de trabalho de todos. A divulgação do conteúdo desta cartilha é uma importante etapa na implementação das estratégias da Embasa. Por meio dela, conclamamos toda a força de trabalho e parceiros a fazer da Visão 2015 e 2030 uma realidade, a começar de agora.

A Diretoria Executiva

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2. PROCESSO DE CONSTRUÇÃO O processo de construção do Planejamento Estratégico 2012-2015 partiu da premissa

2. PROCESSO DE CONSTRUÇÃO

O processo de construção do Planejamento Estratégico 2012-2015 partiu da premissa de que a metodologia dos tra- balhos deveria envolver o maior número possível de profissio- nais do corpo gerencial e funcional com experiência e conhe- cimento sobre os processos corporativos. Foram mobilizados, aproximadamente, 200 profissionais (diretores, assessores, su- perintendentes, gerentes de departamento, gerentes de unida- des regionais, gerentes de divisão e técnicos) através de cinco oficinas na primeira etapa, duas no interior (Feira de Santana e Jequié) e três em Salvador, uma oficina devolutiva com repre-

sentantes das cinco primeiras, reuniões com grupos focais e reuniões deliberativas com a Alta Direção. Cada oficina realizada foi iniciada com um alinhamento con- ceitual, de modo que os participantes ficassem aptos a distinguir problemas e necessidades da rotina de questões efetivamente estratégicas. Na sequência, os cenários de médio e longo pra- zos do setor de saneamento eram apresentados para que os grupos pudessem identificar os pontos fortes e fracos da em- presa e suas oportunidades e ameaças (matriz SWOT) para o alcance da Visão 2015 proposta pela Alta Direção. O modelo de gestão estratégica utilizado como referência foi

o Balanced Scorecard - BSC, devidamente adaptado às especi- ficidades e ao contexto de atuação da Embasa pela equipe do Departamento de Gestão Estratégica, da Superintendência de Planejamento e Empreendimentos, com o apoio da consultora Teresinha Maria Cesena. As informações geradas a partir da realização das cinco ofi- cinas iniciais foram organizadas e analisadas, em conjunto com

a consultoria, e forneceram elementos para a elaboração das

propostas de valor referentes aos públicos de interesse da Em- 10 basa que delinearam três temas estratégicos para a atuação da empresa rumo à Visão 2015: satisfação dos usuários e titulares,

ampliação do atendimento e equilíbrio econômico-financeiro. Os referidos insumos serviram de base, também, para a definição

dos objetivos estratégicos, e suas relações de causa e efeito, dispostos nas cinco perspectivas (Sociedade, Usuários e Titula- res, Responsabilidade Financeira, Processos Internos, Pessoas

e Tecnologia) que configuram o mapa estratégico no modelo

BSC. E, para cada objetivo, foram concebidos indicadores de de- sempenho com suas respectivas metas para o próximo quadri- ênio. Esta etapa contou com a participação de representantes das áreas afins aos objetivos propostos. Todos os componentes estratégicos produzidos foram apre- sentados e aprovados pela Alta Direção. Em seguida, foi realiza- da a última oficina, chamada devolutiva, envolvendo represen- tantes dos diversos grupos formados nas primeiras oficinas. Na oportunidade, o mapa estratégico, previamente validado pela Alta Direção, foi apresentado e sugestões relativas ao seu con- teúdo foram colhidas. Os trabalhos seguiram na oficina devolu- tiva com o levantamento das demandas estratégicas a serem atendidas para que cada objetivo estratégico seja alcançado. Estas demandas foram o ponto de partida para a definição de iniciativas estratégicas (projetos e ações) para o alcance de

cada objetivo do mapa. Todo o material gerado na oficina devo- lutiva foi consolidado de forma a garantir o foco estratégico e a coerência com o método. Finalizando a construção do Planejamento Estratégico 2012-2015, as propostas consolidadas (mapa e iniciativas es- tratégicas) que emergiram da oficina devolutiva foram levadas

à Diretoria Executiva e ao Conselho de Administração da Em-

basa, quando também foram apresentados os indicadores de desempenho e suas respectivas metas estratégicas. Todos os elementos foram aprovados sem ressalvas. O processo de construção ora descrito garantiu que as nos- sas estratégias fossem concebidas a partir da mobilização de todas as áreas da empresa, proporcionando uma visão sistêmi- ca das lacunas estratégicas existentes e contribuindo para que a implementação das estratégias seja uma tarefa de todos.

3. ANÁLISE DE CENÁRIOS

3. ANÁLISE DE CENÁRIOS O estudo dos cenários político-econômicos e regulatórios serviu de base para a

O estudo dos cenários político-econômicos e regulatórios serviu de base para a revisão da identidade corporativa e para a definição das premissas que nortearam as estratégias

estabelecidas. O quadro, a seguir, abriga os componentes que foram utilizados no estudo e os direcionamentos estratégicos deles decorrentes:

Componentes

Insumos colhidos

Direcionamento estratégico

Estudo da Fundação Instituto de Administração – FIA sobre a tarifa de equilíbrio da Embasa

O

relatório elaborado pela FIA demonstrou que a Embasa

Considerando que o aumento obtido na revisão tarifária de 2011 foi de 33%, a visão de longo prazo que prevê a universalização em 2028 deve ser revisada.

necessitava de um aumento tarifário real de 66% para conseguir universalizar os seus serviços em 30 anos.

Lei 11.445, de 05.01.2007 - Lei Nacional de Saneamento Básico e seu Decreto de Regulamentação nº 7.217, de 22.06.2010

Pelos instrumentos legais em questão, os serviços públicos de saneamento básico devem ser prestados com base no princípio fundamental da universalização do acesso, a partir de objetivos de curto, médio e longo prazos.

A

busca pela universalização deve

permanecer como o foco principal no ciclo

2012-2015.

 

A

A

Embasa deve atuar como a principal

Lei 11.172, de 01.12.2008 - Lei Estadual de Saneamento Básico

Lei 11.172 determina que a Política Estadual de Saneamento

Básico seja formulada com base no princípio da universalização do acesso aos serviços e que a Embasa seja fortalecida para esta finalidade, em regime de cooperação com os municípios.

executora da Política Estadual de Saneamento Básico, buscando expandir a sua área de atuação e estreitando os seus vínculos institucionais com os municípios.

Plano Nacional de Saneamento Básico - PLANSAB

Em nenhum dos três cenários estabelecidos para os investimentos no setor cogitou-se a redução do atual patamar de investimentos.

A

Embasa deverá ampliar sua capacidade

Programa de Aceleração do Crescimento - PAC Saneamento 2

primeira etapa do PAC Saneamento 2 irá disponibilizar 3,2 bilhões de reais.

A

de endividamento através da melhoria contínua do equilíbrio econômico-financeiro de suas operações, a fim de captar os recursos onerosos disponibilizados para investimentos, bem como deverá ampliar sua capacidade instalada para elaborar projetos e realizar empreendimentos com produtividade, eficácia e agilidade.

Programa Água para Todos Estadual

Com investimento de R$ 3,7 bilhões, cerca de cinco milhões de

baianos serão beneficiados na segunda etapa do Programa

-

PAT

Estadual Água Para Todos - PAT.

Programa Água para Todos Federal

PAT Federal foi instituído pelo Decreto nº 7.535, de 26.07.2011, que determina que a execução das ações do programa observará

O

-

PAT

planos anuais de ação integrada que conterão as metas, os recursos e as respectivas ações orçamentárias.

 
 

A

resolução da CORESAB dispôs sobre a publicação das metas e

Para fazer jus às revisões tarifárias imprescindíveis à universalização, a Embasa deverá ampliar seus níveis de eficiência e qualidade dos serviços prestados.

Resolução Nº 004/2011, de

30.06.2011, da Comissão Reguladora dos Serviços de Saneamento Básico

-

CORESAB

indicadores de desempenho a serem cumpridos pela Embasa em contrapartida à concessão da revisão tarifária extraordinária de

2011, envolvendo metas relacionadas a crescimento, eficiência e

qualidade dos serviços prestados.

 

Dentre os oito Objetivos de Desenvolvimento do Milênio perseguidos pelo Governo do Estado está o de “Garantir a

sustentabilidade ambiental”, com duas metas relacionadas às atividades da Embasa:

É

necessário incorporar os princípios da

sustentabilidade às políticas, programas, planos e processos da empresa, a exemplo da busca pela redução das perdas de água

Objetivos de Desenvolvimento do Milênio na Bahia

– Integrar os princípios do desenvolvimento sustentável às políticas e aos programas nacionais e reverter a perda de recursos ambientais; e

– Reduzir pela metade, até 2015, a proporção da população sem acesso a água potável e esgotamento sanitário.

e

pela preservação do meio ambiente.

Além disso, metas arrojadas para a ampliação da cobertura dos serviços de água e esgotamento sanitário deverão ser estabelecidas para o ciclo 2012-2015.

11

12 4. ARQUITETURA ESTRATÉGICA Posicionamento almejado em 2015 Visão 2015 Esquema das relações de causa

12

4. ARQUITETURA ESTRATÉGICA

Posicionamento almejado em 2015 Visão 2015 Esquema das relações de causa e efeito entre os
Posicionamento
almejado em 2015
Visão
2015
Esquema das relações
de causa e efeito entre
os componentes da
estratégia
Mapa
estratégico
Desdobramento do mapa
em eixos de atuação
Temas
estratégicos
Resultados almejados
dentro dos temas
e organizados em
perspectivas
Objetivos
estratégicos
Mensuração do
desempenho no
alcance dos objetivos
estratégicos
Indicadores
e metas
Projetos e ações a
serem realizados para
o alcance dos objetivos
estratégicos
Iniciativas
estratégicas

5.IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

5.IDENTIDADE ORGANIZACIONAL Considerando que o estudo dos cenários não sinalizou para nenhuma mudança no papel da

Considerando que o estudo dos cenários não sinalizou para nenhuma mudança no papel da Embasa no seu contexto de atuação, ao contrário, indicou um reforço deste, a Missão e os Valores da empresa foram mantidos. Ainda com base nos cenários estudados, a Diretoria Executi- va concluiu que estar entre as três empresas do Brasil que mais

avançarão na universalização dos serviços de água e esgota- mento sanitário permanece um grande desafio para a Embasa para o ciclo 2012-2015. A visão de longo prazo, por sua vez, foi estendida em 2 anos, passando para 2030. Tais posicionamen- tos deverão ser alcançados de modo sustentável, em conformi- dade com os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio na Bahia.

MISSÃO Garantir o acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, em cooperação
MISSÃO Garantir o acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, em cooperação
MISSÃO Garantir o acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, em cooperação
MISSÃO Garantir o acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, em cooperação

MISSÃO

MISSÃO Garantir o acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, em cooperação com
MISSÃO Garantir o acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, em cooperação com
Garantir o acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, em cooperação com

Garantir o acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, em cooperação com os municípios, buscando a universalização de modo sustentável, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e o desenvolvimento do Estado.

VISÃO 2015 Estar entre as três empresas do Brasil que mais avançaram na universalização dos
VISÃO 2015 Estar entre as três empresas do Brasil que mais avançaram na universalização dos
VISÃO 2015 Estar entre as três empresas do Brasil que mais avançaram na universalização dos
VISÃO 2015 Estar entre as três empresas do Brasil que mais avançaram na universalização dos

VISÃO 2015

VISÃO 2015 Estar entre as três empresas do Brasil que mais avançaram na universalização dos serviços
VISÃO 2015 Estar entre as três empresas do Brasil que mais avançaram na universalização dos serviços
Estar entre as três empresas do Brasil que mais avançaram na universalização dos serviços de

Estar entre as três empresas do Brasil que mais avançaram na universalização dos serviços de água e esgotamento sanitário de modo sustentável.

VISÃO 2030 Universalizar os serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário na área de
VISÃO 2030 Universalizar os serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário na área de
VISÃO 2030 Universalizar os serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário na área de
VISÃO 2030 Universalizar os serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário na área de

VISÃO 2030

VISÃO 2030 Universalizar os serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário na área de atuação
VISÃO 2030 Universalizar os serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário na área de atuação
Universalizar os serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário na área de atuação da

Universalizar os serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário na área de atuação da empresa de modo sustentável.

VALORES A Embasa pauta suas ações baseada na Relação Ética e Transparente com todos os
VALORES A Embasa pauta suas ações baseada na Relação Ética e Transparente com todos os
VALORES A Embasa pauta suas ações baseada na Relação Ética e Transparente com todos os
VALORES A Embasa pauta suas ações baseada na Relação Ética e Transparente com todos os

VALORES

VALORES A Embasa pauta suas ações baseada na Relação Ética e Transparente com todos os públicos
VALORES A Embasa pauta suas ações baseada na Relação Ética e Transparente com todos os públicos

A Embasa pauta suas ações baseada na Relação Ética e Transparente com todos os públicos com os quais se relaciona; no fortalecimento de sua unidade através da Sinergia interpessoal e intersetorial; na Valorização dos seus Colaboradores, investindo na sua inclusão, saúde, segurança e equidade de oportunidades; e na transversalidade da Responsabilidade Socioambiental, permeando a Organização na busca do desenvolvimento sustentável.

transversalidade da Responsabilidade Socioambiental , permeando a Organização na busca do desenvolvimento sustentável.

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6. MAPA ESTRATÉGICO 14

6. MAPA ESTRATÉGICO

14

6. MAPA ESTRATÉGICO 14
6. MAPA ESTRATÉGICO 14
6. MAPA ESTRATÉGICO 14
6. MAPA ESTRATÉGICO 14
6. MAPA ESTRATÉGICO 14
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6. MAPA ESTRATÉGICO 14
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6. MAPA ESTRATÉGICO 14
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6. MAPA ESTRATÉGICO 14
6. MAPA ESTRATÉGICO 14
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6. MAPA ESTRATÉGICO 14
6. MAPA ESTRATÉGICO 14
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6. MAPA ESTRATÉGICO 14
6. MAPA ESTRATÉGICO 14
6. MAPA ESTRATÉGICO 14

7. TEMAS ESTRATÉGICOS

7. TEMAS ESTRATÉGICOS Os temas estratégicos correspondem a conjuntos de obje- tivos do mapa estratégico, pertencentes

Os temas estratégicos correspondem a conjuntos de obje- tivos do mapa estratégico, pertencentes a mais de uma pers- pectiva, que guardam estreita relação entre si e configuram eixos de atuação na gestão estratégica para o alcance da Visão. A análise dos cenários no processo de construção do Planejamento Estratégico 2012-2015 permitiu a identificação de direcionadores estratégicos dos quais emergiram três te- mas: satisfação dos usuários e titulares, ampliação do atendimento e equilíbrio econômico-financeiro. O alcance da Visão 2015 requer a ampliação do atendi- mento dos serviços que, por sua vez, depende do equilíbrio

econômico-financeiro para garantir a obtenção de recursos próprios e onerosos. A satisfação dos usuários e titulares favorece a ampliação do atendimento, uma vez que contri- bui para a melhoria da imagem da empresa e abre caminho para a conquista de novos usuários e concessões. As recí- procas são verdadeiras, considerando-se que ao aumen- tar a cobertura dos serviços a Embasa deixa os municípios concedentes mais satisfeitos com a sua atuação e aumenta suas receitas operacionais que são fundamentais para o seu equilíbrio econômico-financeiro. Os temas, portanto, são interdependentes:

que são fundamentais para o seu equilíbrio econômico-financeiro. Os temas, portanto, são interdependentes: 15

15

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS 8.1 Perspectiva Sociedade Objetivo Estratégico S1: Contribuir para a qualidade

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS

8.1 Perspectiva Sociedade

Objetivo Estratégico S1: Contribuir para a qualidade de vida e saúde das comunidades atendidas

Partindo-se da premissa de que os investimentos em sane- amento diminuem a incidência de doenças de veiculação hídrica, devemos perseguir, como entrega à sociedade, a melhoria da

qualidade de vida e saúde das comunidades atendidas através da ampliação da cobertura e melhoria da qualidade dos servi- ços de abastecimento de água e esgotamento sanitário.

     

Período de

Melhor

   

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

Incidência de Doenças de Veiculação Hídrica

IE-S1-001

un

Anual

Nº de ocorrências de doenças de veiculação hídrica priorizadas na área de atuação

Medir o grau de contribuição dos investimentos em água e esgoto para a redução de doenças de veiculação hídrica.

Objetivo Estratégico S2: Promover a preservação do meio ambiente e a valorização da água

A incorporação dos requisitos de responsabilidade socio- ambiental aos processos corporativos e o desenvolvimento da cultura da sustentabilidade permitirão a redução e mitigação

dos impactos gerados pelas nossas operações no meio am- biente, bem como farão da Embasa um agente crucial na edu- cação para o uso racional da água dentro e fora da empresa.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

Número de Sistemas no Programa Com + Água

   

Quadrienal

Nº total de sistemas inseridos no Programa Com + Água

 

Medir a abrangência do Programa Com + Água (programa de redução de perdas com mobilização social para o uso racional da água).

IE-S2-001

un

(acumulado)

Mitigação dos Impactos Ambientais

 

%

Anual

Nº de impactos significativos resolvidos

Mensurar a mitigação dos impactos no meio ambiente causados pela atuação da Embasa.

IE-S2-002

(acumulado)

Nº de impactos significativos identificados

x 100

16

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS 8.2 Perspectiva Usuários e Titulares Objetivo Estratégico UT1: Maximizar a

8.2 Perspectiva Usuários e Titulares

Objetivo Estratégico UT1: Maximizar a satisfação dos usuários e titulares

Para ampliarmos a cobertura dos nossos serviços e be- nefícios gerados à sociedade, é necessário que a Embasa se apresente como a melhor escolha para tal missão, o que re-

quer uma prestação de serviços ao usuário com altos níveis de qualidade e uma maior proximidade dos titulares dos serviços para atender às suas demandas de modo efetivo.

     

Período de

Melhor

   

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

Satisfação dos Usuários

IE-UT1-001

 

% Anual

Conceito obtido a partir de pesquisa com os usuários.

Medir o grau de satisfação dos usuários com os serviços da Embasa.

Satisfação dos Titulares

IE-UT1-002

 

% Anual

Conceito obtido a partir de pesquisa com os titulares.

Medir o grau de satisfação dos titulares com os serviços da Embasa.

Objetivo Estratégico UT2: Ampliar a cobertura dos serviços e área de atuação

No caminho para a universalização, faz-se necessária a consolidação da Embasa nas suas áreas de concessão, através do aumento dos níveis de cobertura dos serviços nestas áreas, e a ampliação de sua presença no Estado

com novas concessões que possibilitarão uma ação di- reta da empresa na redução dos déficits de atendimento no Estado como um todo, conforme Política Estadual de Saneamento.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

         

de economias resid. urbanas e rurais

 

Medir o avanço da cobertura dos serviços de abastecimento de água

na área de atuação da Embasa.

Atendimento de Água na Área de Atuação

Anual

%

(acumulado)

atendidas com água na área de atuação

IE-UT2-001

 

Nº total de domicílios urbanos

e

rurais na área de atuação

x 100

         

de economias resid. urbanas e rurais

 

Medir o avanço da cobertura dos serviços de esgotamento sanitário na

área de atuação da Embasa.

Atendimento de Esgoto na Área de Atuação

Anual

%

(acumulado)

atendidas com esgoto na área de atuação

IE-UT2-002

 

Nº total de domicílios urbanos

e

rurais na área de atuação

x 100

         

Nº de economias residenciais urbanas

 

Medir o avanço da cobertura dos

serviços de abastecimento de água no Estado.

Atendimento de Água no Estado

Anual

%

(acumulado)

e

rurais atendidas com água no Estado

IE-UT2-003

 

Nº de domicílios existentes no Estado

x 100

         

Nº de economias residenciais urbanas

 

Medir o avanço da cobertura dos serviços de esgotamento sanitário no Estado.

Atendimento de Esgoto no Estado

Anual

%

(acumulado)

e rurais atendidas com esgoto no Estado

IE-UT2-004

 

Nº de domicílios existentes no Estado

x 100

17

18

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS

8.3 Perspectiva Responsabilidade Financeira

Objetivo Estratégico F1: Garantir o equilíbrio econômico-financeiro

F1: Garantir o equilíbrio econômico-financeiro Uma relação favorável entre as nossas despesas e receitas

Uma relação favorável entre as nossas despesas e receitas é fundamental para que realizemos investimen- tos com recursos próprios e para manter uma capaci-

dade de endividamento que permita a captação regular dos recursos onerosos necessários à expansão dos serviços.

     

Período de

Melhor

   

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

 

Fórmula

Finalidade

Índice de Eficiência Operacional

 

adimen-

Anual

   

Arrecadação total

Aferir a relação entre a arrecadação e as despesas (saldo de caixa).

IE-F1-001

sional

(acumulado)

Gastos desembolsáveis com recursos próprios

Receita Operacional

IE-F1-002

R$ 1.000

Anual

Valor em reais da receita operacional bruta gerada

Medir a evolução da receita operacional bruta (contábil).

Bruta

(acumulado)

8.4 Perspectiva Processos Internos

Objetivo Estratégico P1: Ter excelência na qualidade dos serviços de água e esgoto

Na busca pela maximização da satisfação dos usuários é im- prescindível que voltemos nossa atenção para os serviços por

eles solicitados, perseguindo-se a melhoria significativa da agi- lidade, confiabilidade e eficácia no atendimento de solicitações.

     

Período de

Melhor

   

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

 

Fórmula

Finalidade

Índice de Qualidade dos Serviços

   

Anual

%

(acumulado)

 

Conceito obtido a partir de pesquisa de campo aplicada após a realização dos serviços

Mensurar a qualidade dos serviços prestados pela Embasa ao usuário.

IE-P1-001

Serviços Realizados no Prazo

   

Anual

%

(acumulado)

   

Nº de serviços realizados no prazo

Mensurar a agilidade dos serviços solicitados à Embasa pelo usuário.

IE-P1-002

Nº total de serviços realizados

x 100

Objetivo Estratégico P2: Garantir a continuidade do abastecimento de água

O fornecimento ininterrupto de água contribui não só para a elevação da satisfação dos usuários como, também, para a

melhoria da qualidade da água fornecida, uma vez que a pres- surização contínua da rede lhe confere maior estanqueidade.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

         

Nº de economias ativas com

 

Intermitência no Abastecimento de Água

IE-P2-001

%

Anual

(acumulado)

abastecimento intermitente

x 100

Aferir a abrangência da intermitência no abastecimento de água.

Nº total de economias ativas

19

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS Objetivo Estratégico P3: Fortalecer relacionamento com os municípios

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS

Objetivo Estratégico P3: Fortalecer relacionamento com os municípios concedentes

O aumento da satisfação dos municípios concedentes com os serviços prestados pela Embasa passa pelo aten- dimento e superação dos requisitos regulatórios e implica num processo de estreitamento de vínculos institucionais

que culmina com a assinatura de Contratos de Programa, instrumentos que selam os compromissos da empresa com

a expansão e melhoria da qualidade dos serviços em sua área de atuação.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

Número de Municípios com Contrato de Programa

   

Quadrienal

Nº de municípios com Contratos de Programa assinados

Mensurar a eficácia das ações de negociação junto aos titulares dos serviços que visam a assinatura dos Contratos de Programa.

IE-P3-001

un

(acumulado)

Atendimento dos Requisitos Regulatórios

 

%

Trienal

Nº de requisitos regulatórios atendidos

Aferir o atendimento aos requisitos regulatórios.

IE-P3-002

(acumulado)

Nº total de requisitos regulatórios

x 100

Objetivo Estratégico P4: Conquistar novas concessões e usuários de modo proativo

20

A ampliação da cobertura dos serviços e da área de atua- ção da Embasa demandam mais do que o atendimento passi- vo das solicitações de ligações novas e de abastecimento de empreendimentos privados e localidades, requerendo, para

tanto, uma postura mais proativa do nosso processo de ex- pansão dos serviços e a prospecção de novas concessões,

o que implica em antecipar-se às necessidades de potenciais usuários e titulares.

     

Período de

Melhor

   

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

Acréscimo de Ligações de Água

   

Anual

Nº de ligações de água implantadas – Nº de ligações de água excluídas

Medir o acréscimo de ligações de água no período.

IE-P4-001

un

(acumulado)

Acréscimo de Ligações de Esgoto

   

Anual

Nº de ligações de esgoto implantadas no período

Medir o acréscimo de ligações de esgoto no período.

IE-P4-002

un

(acumulado)

Número de Municípios Atendidos

   

Anual

 

Aferir a eficácia da busca pela ampliação da área de atuação da empresa.

IE-P4-003

un

(acumulado)

Nº de municípios concedentes

21 ABASTECIMENTO DE ÁGUA A Embasa atende aos parâmetros de potabilidade da água definidos pelo

21

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS Objetivo Estratégico P5: Realizar empreendimentos com eficiência e eficácia A

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS

Objetivo Estratégico P5: Realizar empreendimentos com eficiência e eficácia

A eficiência e a eficácia na realização dos empreendimen- tos estão associadas à construção e melhoria de sistemas com produtividade e qualidade, em conformidade com os projetos

e dentro dos prazos estabelecidos, fatores essenciais para que os investimentos na ampliação da cobertura sejam oti- mizados e beneficiem o máximo de pessoas de modo efetivo.

     

Período de

Melhor

   

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

 

Fórmula

Finalidade

Índice de Qualidade das Obras

   

Anual

 

Nº de requisitos de qualidade das obras atendidos

Nº total de requisitos de qualidade das obras

 

Medir a qualidade das obras executadas.

IE-P5-001

%

(acumulado)

x 100

Realização de

 

adimen-

Anual

 

Prazos executados

Prazos estipulados

 

Medir a agilidade na realização dos empreendimentos.

Empreendimentos no

Prazo

IE-P5-002

sional

(acumulado)

Eficiência na Realização de Investimentos

 

%

Quadrienal

 

Investimentos realizados

Investimentos previstos

 

Avaliar a eficiência na aplicação dos recursos de investimento.

IE-P5-003

(acumulado)

x 100

Objetivo Estratégico P6: Viabilizar as condições e recursos para a expansão dos serviços

A busca pela universalização em ritmo acelerado requer aportes regulares e significativos de recursos para investi-

mentos, o que vai demandar esforços para a captação e dis- ponibilização de recursos de fontes tradicionais e alternativas.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

Recursos Captados para Investimentos

 

%

Quadrienal

Recursos financeiros captados

Aferir a capacidade da Embasa de captar os recursos necessários para garantir a expansão dos serviços.

IE-P6-001

(acumulado)

Recursos financeiros demandados

x 100

22

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS Objetivo Estratégico P7: Elevar o nível de adimplência dos usuários O

Objetivo Estratégico P7: Elevar o nível de adimplência dos usuários

O equilíbrio econômico-financeiro depende de um fluxo de

caixa favorável, sendo que um fator essencial para tanto, ao lado do controle dos gastos, é a elevação dos níveis de adim-

plência dos usuários obtida através de uma maior eficácia na cobrança de débitos gerados no exercício vigente, combinada

à redução do saldo de contas a receber de anos anteriores.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

         

Valor do saldo de contas a

Medir o saldo de contas a receber de anos anteriores ao exercício em avaliação.

Índice de Saldo de Contas a Receber

adimen-

receber de anos anteriores

IE-P7-001

sional

Anual

Faturamento médio dos últimos 12 meses

         

Arrecadação total do ano

 

Índice de Arrecadação

Anual

com água e esgoto

Mensurar a eficácia do processo de arrecadação/cobrança.

IE-P7-002

%

(acumulado)

Faturamento total do ano com água e esgoto

x 100

Objetivo Estratégico P8: Otimizar o uso dos recursos de custeio

O conhecimento e o controle dos nossos níveis de eficiência e

a otimização do custeio das atividades da empresa são decisivos

na geração de excedentes financeiros para o equilíbrio do fluxo de caixa e a realização de investimentos com recursos próprios.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

   

adimen-

Anual

Despesas de exploração

Medir os níveis segundo os quais as despesas operacionais absorvem as receitas operacionais.

DEX por Faturamento

IE-P8-001

sional

(acumulado)

Valor total do faturamento

Objetivo Estratégico P9: Reduzir as perdas de água e de faturamento

A redução das perdas físicas de água repercute diretamente no

custeio de sua produção e distribuição e no processo de ampliação

do atendimento, uma vez que diminui os gastos com energia elétrica

e produtos químicos e resulta em maior disponibilidade de água para

a expansão dos sistemas existentes. O combate às perdas comerciais,

associadas a fraudes e irregularidades, contribuem para a apropria- ção do faturamento real dos serviços prestados e, por esta razão, é fundamental para o equilíbrio econômico-financeiro da empresa.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

     

Anual

(acumulado)

Volume de água disponibilizado

 

Águas não Faturadas

IE-P9-001

%

– Volume de água faturado

x 100

Aferir as perdas do faturamento.

 

Volume de água disponibilizado

Índice de Perdas por Ligação

IE-P9-002

(L/dia) /

Anual

Volume de água disponibilizado por dia – Volume de água consumido

x 100

Medir as perdas totais de água por ligação.

ligação

(acumulado)

Qtde de ligações de água ativas

23

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS Objetivo Estratégico P10: Incorporar a responsabilidade socioambiental aos

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS

Objetivo Estratégico P10: Incorporar a responsabilidade socioambiental aos processos

A nossa Visão 2015 e a 2030 declaram que a busca pela universalização deverá ocorrer de modo sustentá- vel, o que requer que os nossos processos críticos incor-

porem, efetiva e gradativamente, requisitos abrangentes de responsabilidade socioambiental em todas as suas etapas.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

Atendimento aos

       

Nº de requisitos de resp. socioambiental atendidos

 

Avaliar o nível de atendimento aos requisitos da responsabilidade socioambiental pelos processos corporativos.

Requisitos de

IE-P10-001

%

Quadrienal

x 100

Responsabilidade

(acumulado)

Nº total de requisitos de resp. socioambiental

Socioambiental

       

Objetivo Estratégico P11: Desenvolver postura preventiva por meio da gestão de riscos

As atividades essenciais para que a empresa cumpra o seu papel institucional estão sujeitas a riscos que podem comprometer sua eficácia. São riscos à continuidade e qua- lidade do abastecimento de água e esgotamento sanitário, riscos relacionados às operações financeiras, aos fornece-

dores e outros. A gestão estruturada de riscos permitirá a adoção de ações preventivas e a elaboração de planos de contingências para que nos antecipemos a eventos indese- jáveis, em lugar de adotarmos posturas reativas baseadas em medidas corretivas.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

Atendimento aos Requisitos de Gestão de Riscos

   

Quadrienal

Nº de requisitos de gestão de riscos atendidos

Avaliar o nível de atendimento aos requisitos da gestão de riscos dos processos corporativos.

IE-P11-001

%

(acumulado)

Nº total de requisitos de gestão de riscos

x 100

24

25 ESGOTAMENTO SANITÁRIO A ampliação do serviço promove benefícios socioambientais

25

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS 8.5 Perspectiva Pessoas e Tecnologia Objetivo Estratégico PT1: Capacitar e

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS

8.5 Perspectiva Pessoas e Tecnologia

Objetivo Estratégico PT1: Capacitar e desenvolver a força de trabalho para o sucesso das estratégias

O caminho delineado pelas nossas estratégias é fortemen- te estruturante, ou seja, envolve muitas questões não contem- pladas pela rotina da empresa. Com isso, para o alcance dos

objetivos definidos, teremos que potencializar competências existentes e aderentes às estratégias e desenvolver novas competências em nossa força de trabalho.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

Atendimento às Demandas Estratégicas de Capacitação

       

Nº de demandas estratégicas de

Mensurar o cumprimento do

Bienal

%

(acumulado)

capacitação atendidas

programa de capacitação elaborado

IE-PT1-001

Nº de demandas estratégicas de capacitação identificadas

x

100

a partir das competências estratégicas requeridas.

Desenvolvimento de

   

Anual

%

(acumulado)

 

Nº de competências estratégicas desenvolvidas

Medir a eficácia no desenvolvimento

Competências

IE-PT1-002

Nº de competências estratégicas mapeadas

x

100

das competências requeridas pelas estratégias estabelecidas.

Objetivo Estratégico PT2: Desenvolver a cultura da sustentabilidade

A incorporação dos requisitos de responsabilidade so- cioambiental aos nossos processos e a consolidação da Em- basa como agente para que a sociedade valorize cada vez mais a água passam pelo desenvolvimento de uma cultura

organizacional fortemente voltada para a sustentabilidade, através da disseminação e aplicação dos seus princípios essenciais pelas pessoas de todas as áreas da empresa, em todos os níveis.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

Índice de Mobilização para a Mudança Cultural

 

%

Trienal

Nº de ações de mobilização realizadas

Medir o nível de mobilização interna no que se refere à disseminação da cultura da sustentabilidade.

IE-PT2-001

(acumulado)

Nº de ações de mobilização planejadas

x 100

26

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS

8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS Objetivo Estratégico PT3: Compartilhar o conhecimento técnico e gerencial De

Objetivo Estratégico PT3: Compartilhar o conhecimento técnico e gerencial

De forma complementar ao desenvolvimento de novas competências, é necessário que o conhecimento construído na empresa ao longo de sua história seja compartilhado entre

os profissionais mais experientes e os mais novos, garantindo a preservação do nosso capital intelectual e o processo de sucessão técnica e gerencial.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

Sistematização de

 

%

Quadrienal

Nº de práticas sistematizadas

Aferir o grau de compartilhamento de conhecimentos técnicos e gerenciais entre os profissionais da empresa.

Práticas

IE-PT3-001

(acumulado)

Nº de práticas planejadas

x 100

Objetivo Estratégico PT4: Atualizar a tecnologia dos processos finalísticos

Repensar a matriz tecnológica dos nossos processos finalísticos, buscando-se a sua compatibilização com tecnologias disponíveis mais vantajosas em termos de

custo, impacto ambiental e eficácia do processo, pode ser determinante para o sucesso das estratégias ora estabelecidas.

     

Período de

Melhor

 

Indicador de Desempenho

Cód.

Unidade

medição

sentido

Fórmula

Finalidade

Atendimento das Demandas de Atualização Tecnológica

 

%

Quadrienal

Nº de demandas atendidas

Medir a evolução no atendimento das demandas de atualização tecnológica dos processos finalísticos.

IE-PT4-001

(acumulado)

Nº de demandas levantadas

x 100

27

28 SUSTENTABILIDADE A Embasa faz o replantio de matas ciliares em diversos mananciais usados para

28

9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS As iniciativas estratégicas correspondem aos projetos e/ou ações estruturantes que devem

As iniciativas estratégicas correspondem aos projetos e/ou ações estruturantes que devem ser realizados para que os objetivos estratégicos estabelecidos no planeja- mento sejam alcançados. Considerando que uma inicia- tiva pode contribuir para um ou mais objetivos, pode-se

explicitar a relação entre eles por meio de matrizes nas quais os objetivos estão dispostos na primeira coluna e as iniciativas na primeira linha. Quando uma determinada iniciativa contribui para algum objetivo, há um círculo cheio no cruzamento entre eles:

   

Iniciativas estratégicas

 

REFORMULAR MODELO DE CONTRATAÇÃO E FISCALIZAÇÃO DE SERVIÇOS E OBRAS

   

DESENVOLVER PROGRAMA DE MELHORIA E CONTROLE DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS

AMPLIAR PROGRAMA DE RECUPERAÇÃO DE SISTEMAS CRÍTICOS

IMPLEMENTAR

Objetivos estratégicos

IMPLANTAR NOVO

ATUALIZAR CADASTRO

PROGRAMA DE

SISTEMA COMERCIAL

TÉCNICO-COMERCIAL

DESENVOLVIMENTO

OPERACIONAL

Ter excelência na qualidade dos serviços de água e esgoto.

 

 

Garantir a continuidade do abastecimento de água.

         

 

Fortalecer relacionamento com os municípios concedentes.

           

Conquistar novas concessões e usuários de modo proativo.

           

Realizar empreendimentos com eficiência e eficácia.

         

Viabilizar as condições e recursos para a expansão dos serviços.

         

Elevar o nível de adimplência dos usuários.

 

     

Otimizar o uso dos recursos de custeio.

           

Reduzir as perdas de água e faturamento.

         

29

9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS     Iniciativas estratégicas     IMPLANTAR PROCESSO    

9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

   

Iniciativas estratégicas

 
 

IMPLANTAR PROCESSO

       

Objetivos estratégicos

ELABORAR E EXECUTAR PLANO DE CONTRATUALIZAÇÃO COM MUNICÍPIOS

DE ATENDIMENTO

E CONTROLE

DOS REQUISITOS

REGULATÓRIOS

SISTEMATIZAR A

SEGMENTAÇÃO E

PROSPECÇÃO DE

USUÁRIOS

REALIZAR ESTUDOS PARA PROSPECÇÃO DE NOVAS CONCESSÕES

ELABORAR PLANO

DIRETOR DE

EXPANSÃO

(PDE)

ESTRUTURAR

CARTEIRA DE

PROJETOS

Ter excelência na qualidade dos serviços de água e esgoto.

           

Garantir a continuidade do abastecimento de água.

           

Fortalecer relacionamento com os municípios concedentes.

       

Conquistar novas concessões e usuários de modo proativo.

   

   

Realizar empreendimentos com eficiência e eficácia.

       

Viabilizar as condições e recursos para a expansão dos serviços.

       

Elevar o nível de adimplência dos usuários.

           

Otimizar o uso dos recursos de custeio.

           

Reduzir as perdas de água e faturamento.

           

30

9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS     Iniciativas estratégicas Objetivos estratégicos IMPLEMENTAR PLANO PARA
   

Iniciativas estratégicas

Objetivos estratégicos

IMPLEMENTAR PLANO PARA OBTENÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS ALTERNATIVOS

REFORMULAR POLÍTICA, NORMAS E PROCEDIMENTOS DE COBRANÇA

SISTEMATIZAR AÇÕES DE COMBATE A FRAUDES E IRREGULARIDADES

DESENVOLVER PROGRAMA DE RECUPERAÇÃO DE LIGAÇÕES INATIVAS

IMPLANTAR CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADE (ABC)

Ter excelência na qualidade dos serviços de água e esgoto.

         

Garantir a continuidade do abastecimento de água.

         

Fortalecer relacionamento com os municípios concedentes.

         

Conquistar novas concessões e usuários de modo proativo.

         

Realizar empreendimentos com eficiência e eficácia.

         

Viabilizar as condições e recursos para a expansão dos serviços.

       

Elevar o nível de adimplência dos usuários.

 

 

Otimizar o uso dos recursos de custeio.

       

Reduzir as perdas de água e faturamento.

   

 

31

9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS     Iniciativas estratégicas   IMPLEMENTAR PLANO    

9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

   

Iniciativas estratégicas

 

IMPLEMENTAR PLANO

   

ELABORAR POLÍTICA E PROGRAMAS INTEGRADOS DE SAÚDE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA

Objetivos estratégicos

ELABORAR E DISSEMINAR A POLÍTICA DA SUSTENTABILIDADE

DE RECUPERAÇÃO,

CONSERVAÇÃO E

ESTRUTURAR A GESTÃO DE RISCOS CORPORATIVOS

IMPLANTAR A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

MONITORAMENTO DOS

 

MANANCIAIS

   

Incorporar a responsabilidade socioambiental aos processos.

     

Desenvolver postura preventiva por meio da gestão de riscos.

   

   

Capacitar e desenvolver a força de trabalho para o sucesso das estratégias.

     

Desenvolver a cultura da sustentabilidade.

       

Compartilhar o conhecimento técnico e gerencial.

         

Atualizar a tecnologia dos processos finalísticos.

         

32

9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS     Iniciativas estratégicas   Objetivos estratégicos SISTEMATIZAR
   

Iniciativas estratégicas

 

Objetivos estratégicos

SISTEMATIZAR PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO

IMPLANTAR CARREIRA EM Y

IMPLANTAR PROGRAMA DE SUCESSÃO GERENCIAL

DESENVOLVER PROGRAMA DE ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA DOS PROCESSOS FINALÍSTICOS

Incorporar a responsabilidade socioambiental aos processos.

       

Desenvolver postura preventiva por meio da gestão de riscos.

       

Capacitar e desenvolver a força de trabalho para o sucesso das estratégias.

       

Desenvolver a cultura da sustentabilidade.

       

Compartilhar o conhecimento técnico e gerencial.

 

Atualizar a tecnologia dos processos finalísticos.

     

33

10. GLOSSÁRIO Balanced Scorecard - BSC – O BSC, sigla que pode ser traduzida por

10. GLOSSÁRIO

Balanced Scorecard - BSC – O BSC, sigla que pode ser traduzida por Indicadores Balanceados de Desempe- nho, é uma metodologia de medição e gestão de desempe-

nho estratégico desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos

de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não- -financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências

e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de de-

sempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as perspectivas definidas no mapa estratégico.

Contrato de Programa – Segundo a Lei n° 11.107/05, Lei de Contratação de Consórcios Públicos, e o seu Decreto n° 6.017/07, Contrato de Programa é o instrumento pelo qual devem ser constituídas e reguladas as obrigações que um ente da Federação, inclusive sua administração indireta, tenha para com outro ente da Federação, ou para com con- sórcio público, no âmbito da prestação de serviços públicos por meio de cooperação federativa. A Lei n° 11.107/05 es- tabelece ainda que deverão ser constituídas e reguladas por Contrato de Programa, como condição de sua validade, as obrigações que um ente da Federação constituir para com outro ente da Federação ou para com consórcio público no âmbito de gestão associada em que haja a prestação de serviços públicos ou a transferência total ou parcial de en- 34 cargos, serviços, pessoal ou de bens necessários à continui- dade dos serviços transferidos.

ERP – Sigla de Enterprise Resource Planning, que lite- ralmente significa Planejamento dos Recursos Corporativos, contudo, é mais conhecido como Sistema Integrado de Gestão Empresarial. É um sistema informatizado multi-modular que executa um conjunto integrado de atividades e facilita o fluxo de informações entre todas as áreas da empresa, tais como produção, logística, finanças e recursos humanos.

Estratégia – Estratégia é o conjunto de planos da alta administração de uma empresa para alcançar resultados con- sistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.

Identidade Organizacional – Identidade organizacio- nal é o conjunto de características próprias e exclusivas de uma organização, refletindo sua cultura, a forma como desen- volve o trabalho e relaciona-se com os clientes e funcionários. Compõe-se das definições da sua missão, visão e valores.

Indicador Estratégico – Os indicadores estratégicos re- presentam a forma como a organização irá medir o desempe- nho de cada objetivo estratégico, no intuito de monitorar se os projetos e ações determinadas para tanto estão sendo efeti- vas. Geralmente representados por equações ou fórmulas ma- temáticas, os indicadores são índices claros e que possibilitam o acompanhamento da evolução de cada objetivo estratégico.

Iniciativa Estratégica – Projeto/ação de intervenção (não repetitivo) para viabilizar a consecução do objetivo es- tratégico. Tem foco nas lacunas de desempenho a serem co- bertas no médio e longo prazos.

Mapa Estratégico – É um componente do BSC. O mapa estratégico tem o objetivo principal de descrever e comunicar a

estratégia organizacional, representando graficamente a estra- tégia através de temas e objetivos distribuídos pelas perspecti- vas e interligados por relações de causa e efeito.

Meta – Compromisso expresso em termos de um objeti- vo a ser realizado, em certa quantidade e em certo período de tempo.

Missão – A missão de uma organização representa a ra- zão de sua existência. É uma declaração concisa do propósi- to e das responsabilidades da organização perante os seus clientes, funcionários e acionistas.

Município Concedente – Município que transfere, sob condições, a execução e a exploração de certos serviços, que lhe é privativo, a terceiro e que será remunerado adequada- mente mediante a cobrança de tarifa.

Objetivos de Desenvolvimento do Milênio – Os Objetivos do Milênio se constituem em um compromisso de promover a melhoria das condições de vida das popu- lações das regiões menos desenvolvidas do planeta. Este compromisso foi formalizado em conferência promovida pelas Nações Unidas, em Nova York, no ano 2000. Como resultado desta conferência foram estabelecidas metas para reverter, até 2015, o quadro de extrema pobreza, fome, analfabetismo e doenças que afeta milhões de pes- soas em todo o mundo.

Objetivos Estratégicos – Objetivos estratégicos são padrões pelos quais pode-se verificar o desempenho presente e futuro em termos qualitativos para atingir a visão pretendida pela organização.

10. GLOSSÁRIO

a visão pretendida pela organização. 10. GLOSSÁRIO Perspectivas – Os objetivos contidos no mapa estratégi-

Perspectivas – Os objetivos contidos no mapa estratégi- co são distribuidos em perspectivas. Kaplan e Norton, criado- res do BSC, definem 4 perspectivas básicas, mas que podem ser alteradas diante das especificidades de cada organização, sendo elas: Clientes, Processos Internos, Financeira, Apren- dizado e Crescimento. As perspectivas formam um conjunto coeso e interdependente com os objetivos e indicadores, for- mando um diagrama sinérgico de causa e efeito.

Projeto – É um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades inter-relacionadas e coordena- das para alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo. Em síntese, são ações com início, meio e fim.

Sustentabilidade – É o equilíbrio dos resultados econô- mico-financeiros, com resultados ambientais e sociais.

Titular do Serviço – É a responsabilidade constitucional ou legal pela efetivação do serviço público reservada ao ente político.

Universalização – Direito de todos os habitantes a re- ceber alguns serviços, independentemente da sua capacidade de pagamento.

Usuário – Pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza algum tipo de produto ou serviço.

Valores – Crenças estabelecidas e assumidas pela em- presa, balizadoras de suas decisões e ações.

Visão – Imagem viva de uma situação desejável. É a forma de projeção da empresa para o futuro. A Visão é estabelecida sobre os fins da organização.

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11. PARTICIPANTES DO PE 2012-2015 O Planejamento Estratégico 2012-2015 não seria concretizado sem a valiosa

11. PARTICIPANTES DO PE 2012-2015

O Planejamento Estratégico 2012-2015 não seria concretizado sem a valiosa e comprometida participação dos pro- fissionais, a seguir relacionados, que representaram a força de trabalho das diversas áreas da empresa nas oficinas, reuniões e entrevistas realizadas durante o processo da construção.

Abelardo de Oliveira Filho Adel Borges Filho Adilson Ramos da Silva Adnovaldo Borges Dias Alberto de Magalhães Ferreira Neto Aldo Carvalho Andrade Alex Oliveira Cruz Aline Alves Teixeira Amarildo Evaristo Bonfim Moreno Ana Luisa Guimarães Pereira Ana Paula Leal Meira André Luis de Oliveira Régis André Ribeiro de Castro Antonio Agostinho Henriques Silva Antonio Carlos Fiscina Mesquita Antônio Carlos Moura dos Santos Antônio Carlos Testagrossa Antonio Emilson Almeida de Carvalho Antônio Leal Reis Antônio Mendes Dantas Antônio Oliveira da Silva Antonio Roberto Pimentel de Souza Antônio Rui Magalhães Faria Aridson Canário França Arlete Bispo Drumond Arnor de Oliveira Fernandes Júnior 36 Arthur Fernandes Neto Bartira Mônaco Rondon Belarmino de Castro Dourado Caio Mário Pinheiro Batista Carlos Alberto Pontes de Souza

Carlos Antonio Santana Andrade Carlos Ramirez Magalhães Brandão Carolina Fernandes Rodrigues dos Santos Cecília Figueiredo de Simas Pereira César Abud Melhem César Silva Ramos Christiano Bressy Dultra Barbosa Cibele Fontes Pereira Claúdio de Oliveira Dantas Cláudio Franco Fontes Clécio Costa Cruz Clélia Rosa de Lima Cristiana Tanajura Villas Bôas Cristiane Carneiro Patas da Cunha Cristina Gaião Peleteiro Cristina Maria Dacach Fernandez Marchi Débora Bezerra Ximenes de Vasconcelos Denise Araújo Britto Dermeval Nonato Lima Filho Dilemar Oliveira Matos Domingos Mario de Lima Edmilson dos Santos de Jesus Eduardo Benedito de Oliveira Araújo Eliana Cristina da G. Blumetti Elton Silva de Carvalho Ely Ribeiro de Souza Euvaldo Fernandes Serafim Junior Euvaldo Ferreira dos Santos Neto Fabiana Maria Campos Moura Fabiano Amorin Rivera Flávio Rogério Feitosa da Silva

11. PARTICIPANTES DO PE 2012-2015

Francisco Alves Pereira Júnior Francisco Emanuel de Oliveira Francisco José Araújo Andrade Gessiara Oliveira Caldas Nogueira Gilmar Alves Costa Gilton Borges Martins Giselle de Matos Brandão Gustavo Donato dos Santos Gustavo Lima Magalhães Ferreira Harrison Silva Porto Hélio Feitosa Raposo Júnior Hilton Murici de Jesus Filho Humberto Rezende Santos Italo Kley Canário Carvalho Ivana Borges de Souza Ivonaldo de Almeida Sande Jean Franck da Silva Soares Jener Joaquim de Araújo Pitombo Jennifer Conceição C. Teixeira de Matos João Augusto Pessoa Lepikson João Augusto Soares Seixas João Eliseu Felix Carvalho João Marcelo Gonçalves Coelho João Paulo Lefundes Coelho João Ricardo Ramos de Souza Jocileide Cavalcante Lopes Joman dos Santos Dias Jorge Humberto Castro de Almeida Jorge Souza Peixoto José Benedito Simões Ramos José Carlos Godinho de Senna José Carlos Lobão Nascimento José Claudemiro Menezes de Brito José Enrique Lago Iglesias José Guimarães Câncio Sobrinho

José Moisés Almeida dos Santos José Moreira Filho José Neydson Silveira Eloy José Olímpio Cardoso da Silveira José Rômulo Fraga Barreto Filho Joselito Cerqueira dos Santos Josué Silva de Jesus Jucilene Vieira Sena Juliana Lacerda Marques de Moura Burgos Katiene de Souza Silva Laudelina Tamara Passos Topolski Dantas Lívia de Brito Gonsalves Lívia Maria Fraga Boaventura Lúcia Regina Dias Bugarin Luciana Leal de Andrade Luciano Moura Costa Dória Lucimar Borges de Oliveira Lucrécia Borgia Dall’Agnol Siqueira Luís Alberto Santos de Sousa Luís Antonio Souza Teles Luís Carlos Mendes Santos Luiz Carlos Alcântara Santos Luiz Geraldo de Andrade Sampaio Luiz Jose Pereira Vianna Marcelo Lussano Rocha Borges Márcio Costa Lessa Marcos Rogério Martins Moreira Marcus Henrique Pinheiro Alecrim Maria das Candeias Simas Alves Maria das Graças Lins de Faria Maria de Fátima Araújo Andrade Maria de Fátima de Castro Meira Pinto Coelho Maria Lenice Leite Dourado Maria Lydia Goes de Araújo Lima Maria Regina Salles de Alencar Berenguer

Meira Pinto Coelho Maria Lenice Leite Dourado Maria Lydia Goes de Araújo Lima Maria Regina Salles

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11. PARTICIPANTES DO PE 2012-2015 Maria Rita de Castro Braga Mariana Sahade Araujo Naira Maria

11. PARTICIPANTES DO PE 2012-2015

Maria Rita de Castro Braga Mariana Sahade Araujo Naira Maria Morais de Freitas Natália da Silva Batista Nilmary dos Santos Passos Nilson Alves Bahia Nilton Andrade Araújo Júnior Nivalda Alves Beuclair Nivaldo Magalhães Santos Noelson Doria de Aquino Onias Pereira de Oliveira Neto Patrícia Batalha de Lima Araújo Paulo Cézar Magalhães Paulo Eduardo Pinheiro Santos Paulo Fernando dos Santos Filho Paulo Henrique Farias Monteiro Paulo Humberto Vilas Boas Ledo Paulo Roberto A. Bastos Pedro Luís Fernandes de Freitas Pedro Mutti Carvalho Filho Pedro Spínola Rosa Polyanna Duarte de Carvalho Rafael Augusto Bastos de Almeida Raimundo Bezerra Lopes Neto Raimundo de Andrade Guimarães Regina Maria de C. V. de Castro Renato Ubiratan de Mattos Ricardo André de Jesus Ribeiro Ricardo Oliveira Torres Rita de Cássia Couto Oliveira Roth 38 Rita de Cássia Sarmento Bonfim Roberta Henriques de Oliveira Bessa Roberto Gaudêncio Oliveira Canário Rodolfo Garcia de Aragão Rodrigo Lemos Valadares

Rodrigo Ribeiro de Queiroz Rogério Sena Campos Ronaldo Novais de Magalhães Quinteiro Roque Angélico Araújo Sara Verônica Canário de Assis Freitas Sebastiana Flávia Lima dos Santos Selene Rodrigues de Magalhães Frota Gume Sérgio Oliveira Pinto de Assis Sérgio Paulo Duarte Santos Sérgio Ricardo dos Santos Silva Severino Evangelista Neto Silvana Teodoro Rodrigues da Silva Sócrates Pires Dourado Suelene Marques Diniz Sylvana Bulhões dos Santos Tânia Maria da Silva Miguel Tânia Maria Rebouças Terezinha Loiola da Cruz Souza Sarmento Thais Pereira Teixeira Thaís Perez Dias Thalita Machado Melo Vieira Thereza Cristina Bittencourt Barros Thiago Hiroshi de Oliveira Tiago de Almeida Chinelli Valter Gonzaga Rodrigues Vanessa Barbosa Borba Oliveira Victor Mota Calmon de Siqueira Virgílio Bandeira Chagas Neto Viviane Ramos Gomes Viviane Silva Vasconcelos Waldson Pereira Luz Júnior