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Volume 1 Nmero 1 Jan/jun 2011 Doc. 6 Rev.

Bras de Casos de Ensino em Administrao ISSN 2179-135X

___________________________________________________________________________________ NEXUS CONSULTORIA: ATENDENDO A CLNICA GASTROMAIS Flavio Macau Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
Submetido em 19/11/2010, aceito para publicao em 21/2/2011

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No final de abril de 2005, o Sr. Rizato, da Nexus Consultoria, esperava apreensivo em seu escritrio por um telefonema da clnica GastroMais, de seu amigo Dr. Ferreira. O trabalho, contratado h oito meses, chegava ao prazo final de implantao. O que era uma oportunidade de entrada num negcio lucrativo (consultoria na rea mdica) tornara-se um problema.

Havia a percepo, no cliente, de que os resultados estavam abaixo do esperado. No comeo daquela semana, o Dr. Ferreira ligou para marcar uma conversa e discutir a situao. Por mais que tivesse bons argumentos, o Sr. Rizato no via como receber um feedback positivo. O que mais poderia fazer quela altura? Demitir o gerente recm-contratado? No cobrar a ltima fatura do servio? Admitir que a consultoria no fora um sucesso?

O gerente, contratado s pressas para a clnica, colecionava erros. Havia argumentos para mand-lo embora, mas isso significava admitir o erro na sua contratao. Poderia at ser necessrio ressarcir a GastroMais no valor do salrio pago, se a promessa feita poca fosse cumprida risca. E mais: havia um boato de que, ultimamente, ele vinha difamando a Nexus para tentar garantir seu emprego.

___________________________________________________________________________________________________ FGV-EAESP/RAE 2010 Todos os direitos reservados. Permitida a citao parcial, desde que identificada a fonte. Proibida a reproduo total. Em caso de dvidas, consulte a Redao: gvcasos.redacao@fgv.br; (11) 3799-3717

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A ltima parcela do servio vencia no momento em que a tenso entre os scios da clnica e a Nexus atingia seu ponto mximo. Havia dados objetivos mostrando que a consultoria fora boa na reviso dos processos, mas um clima de guerra entre consultores e mdicos fora instaurado aps as tentativas de mudana. Alm disso, o novo sistema de controle financeiro, um dos principais pontos de interesse da clnica, no tivera sucesso em sua implantao.

Logo o telefone tocaria, um local e horrio seriam marcados e os dois amigos se encontrariam para conversar sobre temas diferentes dos usuais famlia, esportes e hobbies. O Sr. Rizato no parava de pensar se, afinal de contas, estava ou no prestando um bom servio ao Dr. Ferreira.

Breve Histrico da GastroMais

A clnica GastroMais foi criada em So Paulo, em 1984, pela associao do Dr. Ferreira com outros colegas mdicos. J um profissional experiente, o Dr. Ferreira especializou-se e desenvolveu uma promissora tcnica de cirurgia gstrica para reduo de obesidade nos anos 1970. Escrevendo artigos, participando de congressos, aprimorando suas habilidades, ministrando palestras e dando aulas, em pouco tempo, o jovem mdico tornou-se referncia mundial em sua rea, ganhando fama e exposio na mdia especializada.

Aps algumas entradas e sadas, o quadro de scios estabilizou-se em cinco mdicos. A diviso das quotas contemplava 50% para o Dr. Ferreira, com o restante dividido igualitariamente entre os demais. A clnica crescia lentamente. A administrao era tocada pelos prprios mdicos, com a ajuda de poucos empregados, sem treinamento especfico. As coisas aconteciam conforme a necessidade, cada um aprendendo aos poucos sobre gesto, de acordo com a cadncia do negcio. Relatrios, dados e ferramentas no ligados a procedimentos mdicos no eram vistos como importantes.

Durante a dcada de 1990, uma grande mudana ocorreu. Devido a novos hbitos sociais, a demanda pela cirurgia realizada pelo Dr. Ferreira cresceu rapidamente. A clnica aproveitou sua posio de destaque para explorar a oportunidade. Hospitais e planos de sade ligavam toda semana
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para estabelecer convnios. O nmero de cirurgias feito pela GastroMais dobrou em quatro anos. Recepcionistas, telefonistas, nutricionistas, enfermeiras e outros profissionais da rea de sade foram prontamente contratados para cobrir as novas funes, preenchendo o vcuo criado pela rpida expanso.

Sem um planejamento claro dos processos ou um suporte adequado, as questes administrativas acumularam-se numa coleo de prticas confusas, dispersas entre os diversos funcionrios da clnica, mas ainda suficientes para manter seu bom funcionamento. O controle financeiro era feito por meio de planilhas eletrnicas, ainda que o faturamento se aproximasse j da casa de R$ 5 milhes por ano. Os lucros eram, na maior parte, divididos entre os scios, com uma pequena parcela direcionada para investimento em sistemas, instalaes e afins.

Com o tempo, os erros gerados por deficincias na gesto aumentaram. Multas e reclamaes trabalhistas comearam a surgir; pacientes insatisfeitos com o servio prestado entravam cada vez mais na Justia contra a clnica; pagamentos a receber dos planos de sade atrasavam pelo preenchimento incorreto de guias. Em 2000, o negcio envolvia 50 funcionrios, um faturamento anual de cerca de R$ 10 milhes e problemas administrativos alm da habilidade dos scios resolverem. Ficava cada vez mais aparente que algo deveria ser feito, mas a manuteno do sucesso econmico impedia uma ao concreta.

At que, em meados de 2003, uma nova realidade comeou a se concretizar. Aps anos de crescimento contnuo, o faturamento, pela primeira vez, diminuiu, apontando para uma tendncia de queda tambm nos anos seguintes. A quantidade de cirurgias realizadas diminua ms a ms, quando comparada ao ano anterior. O nmero de pacientes enviados pelos planos de sade tambm caa, bem como o valor pago pelas consultas e cirurgias. Os concorrentes (muitos, ex-estagirios da GastroMais) multiplicavam-se rapidamente. Por outro lado, os custos com materiais, equipamentos e mo de obra subiam, reduzindo mais a margem de lucro. A insatisfao espalhava-se na medida em que o negcio atingia sua maturidade.

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A fama do Dr. Ferreira parecia no ser mais suficiente para manter a sade da clnica. Os concorrentes comeavam a oferecer um servio de igual qualidade, mas com caractersticas diferentes em termos de valor cobrado, forma de pagamento, tempo de espera at a cirurgia, recepo no consultrio e acompanhamento ps-operatrio. Ficou claro para os scios que, para voltar a crescer, seria preciso mudar muita coisa nos processos internos. Tambm ficou visvel que, apesar de serem excelentes mdicos, todos deixavam a desejar em termos administrativos. No incio de 2004, o Dr. Ferreira, por ser o principal acionista do negcio, ficou com a responsabilidade de procurar por uma consultoria especializada, que fosse capaz de auxiliar a GastroMais em sua mudana na forma de gesto da clnica.

Iniciando a Consultoria

Em junho de 2004, o Sr. Rizato ainda se acostumava com o novo escritrio, de onde prestava consultoria na rea legal (especialmente cobranas judiciais) para a empresa em que, at poucos anos atrs, trabalhava como gerente. As perspectivas de expanso da recm-criada Nexus eram boas, pois, alm da competncia pessoal, ele tinha um crculo de amizades extenso, com acesso a diversos profissionais altamente qualificados que conhecera em mais de 20 anos trabalhando para uma multinacional.

No final do ms, o Sr. Rizato recebeu um telefonema mais que oportuno. Seu amigo de infncia, o Dr. Ferreira, procurava saber se ele conhecia algum capaz de realizar um bom trabalho de consultoria na rea de sade. Sem deixar a oportunidade escapar, Rizato logo apresentou as credenciais da Nexus e agendou uma primeira conversa informal. Nesse encontro, ficou sabendo das dificuldades da GastroMais e dos objetivos do Dr. Ferreira: duplicar o nmero de cirurgias sem aumentar a equipe; reduzir a carga dos mdicos mais experientes, com aumento da participao dos residentes; melhorar a qualidade do atendimento; e manter a clnica como a principal referncia na sua rea de atuao.

Ficou clara tambm a preocupao do Dr. Ferreira com a conduo do processo de mudana. Ele sabia que insatisfaes surgiriam com a padronizao de prticas, a transferncia do poder de
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deciso e a quebra de paradigmas estabelecidos h muito tempo. Ao mesmo tempo, no estava certo do tipo de apoio que a profissionalizao da gesto receberia na prtica: se comprometimento irrestrito ou resistncia ferrenha a cada iniciativa. A reao dos funcionrios, que at ento tinham liberdade para realizar os processos como achavam apropriado, era outra incgnita. O Sr. Rizato ouviu que a mudana deveria ser gradual, de modo a no partir coraes, mas ao mesmo tempo significativa, para aumentar a competitividade do negcio.

Para impressionar o cliente potencial e garantir a presena de um especialista, o Sr. Rizato chamou para o projeto um velho conhecido: o Prof. Pedro Nunes, executivo que recentemente migrara para a rea acadmica e de consultoria. O professor tinha larga experincia prtica e slido conhecimento conceitual na rea de processos. Aps acordarem os termos da parceria, seguiu-se um ltimo contato para a formao da equipe. Para ter algum in loco levantando dados e participando do cotidiano da clnica, o Prof. Nunes chamou seu ex-aluno Alexandre Costa, que acabara de completar o mestrado e se encontrava em busca de novos desafios.

Em agosto de 2004, a equipe foi apresentada ao Dr. Ferreira, num encontro realizado em sua bela casa no Morumbi. Na primeira conversa, os consultores falaram sobre suas habilidades e experincias, ouviram os problemas da clnica, mostraram-se solidrios s dificuldades levantadas e propuseram algumas solues, mostrando-se muito persuasivos quanto ao potencial do trabalho que poderiam desenvolver. As expectativas foram colocadas num patamar alto, com a promessa de soluo dos problemas num tempo curto. Um rpido perfil dos demais scios da GastroMais foi delineado, dando-se a certeza de que todos seriam participativos na mudana de processos. O Dr. Ferreira colocou-se como lder do projeto, pronto a dar todo suporte Nexus.

Uma apresentao para os scios foi agendada para a semana seguinte, quando os objetivos do trabalho foram apresentados. O projeto seria realizado em duas partes: uma fase de avaliao (dois meses), seguida de uma de implementao (seis meses). Os consultores atuariam na reorientao dos processos e na reestruturao da rea financeira, contando com a ajuda da Sra. Rita, principal responsvel pelos assuntos administrativos da clnica. Cronograma e honorrios foram acertados conforme o proposto pela Nexus, sem discusso (o valor ficara bastante atrativo). Para isso contribuiu,
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alm do poder de persuaso do Sr. Rizato, o compromisso de que a consultoria no s proporia ideias, mas colocaria todas em prtica. O medo de ter ideias no papel sem algum que as implementasse era a maior insegurana sentida pelos mdicos no momento.

A apresentao foi um sucesso e a Nexus comeava bem a empreitada. Alguma preocupao com relao falta de experincia dos consultores na rea mdica fora levantada e persistia, mas todos confiavam na escolha feita pelo Dr. Ferreira.

Desenvolvendo o Trabalho

Os trabalhos comearam j no final de agosto, com as funes sendo divididas da seguinte forma na Nexus: o Sr. Rizato cuidava da comunicao com os scios, supervisionando distncia o trabalho; o Prof. Nunes dava aportes tericos, aparecendo esporadicamente na GastroMais; o ex-aluno Alexandre tinha o contato dirio, levantando informaes sem pressionar demais os funcionrios da clnica, procurando mostrar-se como um colega pronto para ouvir e ajudar. Havia a conscincia de que as solues deveriam partir dos colaboradores para os consultores, que atuariam como aglutinadores das sugestes que aparecessem.

A primeira semana foi de muitas conversas, com os problemas vindo tona: fichas cadastrais trabalhosas e imprecisas, agendas lotadas, sala de espera desconfortvel, sentimento de posse dos mdicos quanto aos pacientes. A clnica mostrou-se mais complexa que o esperado. As ideias eram coletadas, ajustadas a partir do conhecimento dos consultores e reapresentadas aos responsveis pela atividade no dia a dia. Os consultores acreditavam que no haveria chance de sucesso sem a participao ativa da linha de frente, por isso todos foram ouvidos, sem restries: atendentes, enfermeiras, residentes, scios.

A viso geral inicial mostrou uma gesto despedaada, com estruturas desorganizadas. Cada mdico atuava de acordo com as prprias regras e desejos. Apesar de se dizerem abertos, nenhuma nova ideia era vista com bons olhos, e cada um insistia em que seu caso era especial. Havia uma
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complacncia generalizada com o status quo, somada a um forte desejo de mudar desde que se comeasse pelos outros. A histria da clnica constitua uma barreira, pois, para cada nova proposta apresentada, argumentos surgiam mostrando como aquilo j havia sido tentado e como no funcionava para a GastroMais. Ficou claro que a maioria dos tpicos esbarrava num tabu, um lugar que no deveria ser mexido, porque as coisas eram assim mesmo e no havia o que fazer. Alguns exemplos:

Implantar um novo banco de dados? J tentamos, mas os mdicos foram resistentes e so contra, acham que o computador torna o atendimento impessoal.

Mudar o layout do atendimento? No h espao, tudo est sendo usado no mximo e os mdicos no aprovaram as ltimas sugestes.

Treinar as recepcionistas para aumentar a qualidade do servio? caro, e as meninas ficam pouco tempo conosco (menos de dois anos).

Balancear o atendimento, transferindo pacientes para os scios com agenda mais livre? O Dr. Fulano me pe na rua no dia seguinte.

Registrar o horrio de chegada dos mdicos para coibir atrasos? Voc s pode estar brincando, eles entram e saem quando bem entendem!

Assim, cada proposta era refutada, com argumentos explicando por que jamais funcionaria. Os modelos mentais, fortemente estabelecidos, levavam preocupao do atendimento das necessidades dos scios. Os pacientes vinham em segundo plano, um mal necessrio, fonte de problemas e reclamaes. Um clima de perde-ganha permeava as atividades, em que a racionalidade frequentemente dava lugar a atitudes emotivas, dividindo os colaboradores (mdicos inclusive) em feudos bem definidos, nos quais se misturavam decises profissionais e preferncias pessoais. Ficou claro, nesse ponto, que os scios no eram to unidos quanto parecia, na medida em que as acusaes eram feitas nas conversas reservadas com cada um. Cada mdico tinha sua opinio pessoal sobre quais eram os problemas da clnica, os quais nunca envolviam a sua parcela de atuao pessoal.

Passados os dois meses de diagnstico, foi feita uma nova apresentao, no final de outubro, dessa vez num requintado hotel pago pelo cliente. Receosos com as dificuldades encontradas, os consultores apresentaram um plano de ao menos ambicioso. Os problemas foram listados e validados, e objetivos foram traados. Alguns scios ficaram satisfeitos, outros, ansiosos. Um descongelamento
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do status quo era iminente, j que se via que os consultores realmente iriam partir para a ao. Foi formado um consenso de que a Nexus estava no caminho certo, de que cada mdico deveria colaborar e de que a mudana seria dolorosa, mas necessria. Pode-se dizer que a fase inicial da consultoria foi um sucesso.

A Implantao

A Nexus levou mais uma semana para confeccionar o plano de ao, preparando um relatrio entregue aos scios. Os mdicos no participaram do detalhamento, e a responsabilidade de cada um na conduo das aes foi atribuda pelos consultores, sem mais consultas. Isso se alinhava percepo de que a GastroMais no sabia quais eram os seus problemas, por isso a necessidade de seguir um plano vindo de fora. O clima de lua de mel do ltimo encontro durou at o comeo de novembro. Nas tentativas iniciais de implantao, vrios problemas surgiram:

A reorganizao do horrio de atendimento, balanceada com base na demanda que cada mdico recebia, foi modificada para atender a preferncias pessoais de dois scios.

Os mdicos residentes revoltaram-se com o seu novo papel, totalmente subordinados aos scios, sentindo-se rebaixados a secretrias de luxo.

O plano de atendimento ps-cirurgia dos pacientes, que envolve a frequncia de retorno, exames necessrios e especialistas a serem consultados, ficou no papel. Nenhum dos mdicos colocou-o em prtica.

Um exemplo tpico das dificuldades encontradas est na implementao de um novo banco de dados de atendimento, concebido para acompanhar o paciente antes e depois da cirurgia. Uma ferramenta feita sob medida para a GastroMais estava em fase final de projeto quando a Nexus comeou seu trabalho. Os consultores ajustaram-na e partiram para a implantao, sugerindo que esta fosse rpida. A partir de determinada data, as fichas de papel seriam abandonadas e, aps algum sofrimento na adaptao, todos os funcionrios trabalhariam s com o sistema digital. Porm, a Sra. Rita (responsvel pela rea administrativa) foi taxativa em dizer que a mudana era radical demais, e assim orientou as atendentes a utilizar o banco de dados no atendimento inicial, mas sem deixar de lado o sistema de fichas.
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A ideia de agilizar o atendimento e eliminar a papelada foi subvertida. Com o preenchimento das fichas no papel e a insero de dados no computador, as filas aumentaram. Horas extras foram necessrias para fechar as informaes do dia, sem perspectiva de melhora. As atendentes, sobrecarregadas, aproveitavam os momentos de paz para ridicularizar o sistema comportamento que se propagou para outras iniciativas. O banco de dados, planejado para ser uma revoluo na economia de tempo, tornou-se uma pesada carga, pouco funcional e que consumia muito esforo. Deixado de lado no atendimento, em que o sistema de fichas voltou a reinar soberano, ele foi relegado ao acompanhamento de pacientes ps-operados da clnica.

Outro exemplo foi a questo das agendas superlotadas. No incio da consultoria, foi verificado que os atrasos nas consultas chegavam a trs horas, situao melhorada com a reorganizao das consultas (prximo item). Porm, os mdicos no se adaptaram sobra de tempo, concluindo que o nmero de pacientes havia cado por interferncia da Nexus. Os consultores afirmavam que consultas desnecessrias, sem remunerao, haviam sido cortadas. De todo modo, o tempo disponvel aumentara muito. Desconfortveis, sem saber como ocupar a agenda e sem ter como atender novos pacientes (o mercado estava saturado), alguns scios tiveram ideias criativas sobre como lidar com a maior produtividade:

Atrasar-se em torno de 40 minutos antes de chegar para a 1 consulta do dia. Ausentar-se da clnica por longos perodos, ocupando-se com atividades e postos recmadquiridos em associaes mdicas.

Chegar no horrio, mas fechar-se na sala por at uma hora, realizando ligaes telefnicas antes de atender o 1 paciente.

Passar mais tempo na rea administrativa, pressionando a Sra. Rita e os demais funcionrios para pararem de fazer o que estivessem fazendo para atender a esta ou aquela demanda imediata.

Rapidamente a sensao de agenda cheia retornou, e os scios estavam novamente ocupados e com longas filas de espera em suas salas.

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Em geral, todos na clnica procuraram manter suas rotinas diante das mudanas propostas, apegando-se aos prprios processos e ignorando o plano de ao apresentado. No comeo, os funcionrios faziam o possvel para seguir as regras, mas eram constantemente desautorizados pelos mdicos. Logo, eles passaram a evitar atender s diretrizes dos consultores.

Resultados Positivos

Ainda que com alguns insucessos, no incio de dezembro, o Sr. Rizato estava certo de que os problemas mais graves foram atacados e solucionados pelos consultores com competncia e preciso, levando a GastroMais a um novo grau de eficincia. Ele citava como exemplos a reorganizao na marcao de cirurgias, a distribuio (forada) de pacientes para mdicos com mais tempo livre, a implementao da pr-consulta com os residentes, a reduo de consultas (forada) ps-cirurgia e a reviso dos horrios de atendimento (ativando o sbado de manh). Vrias foram as mudanas que, mesmo com resistncias, foram implementadas a ponto de gerarem um resultado positivo visvel.

Para o consultor, finalmente os pacientes comearam a ser vistos como clientes, recebendo mais ateno, com um servio mais profissional. Os residentes tiveram parte de suas reivindicaes revista, principalmente a possibilidade de se tornarem scios minoritrios da clnica. As regras implementadas facilitaram a relao mdicos-administrao, reduzindo as decises episdicas. O tempo de espera para marcar uma consulta ou cirurgia foi reduzido em mais de 30% e, apesar de os mdicos estarem constantemente atrasados, a pr-consulta dos residentes ocorria sempre no horrio marcado. Relatrios mensais com informaes sobre o desempenho operacional da empresa viraram rotina, trazendo para os scios uma viso clara do desempenho dos processos na clnica.

O Sr. Rizato ainda afirmava que, no final de dezembro, a GastroMais mantinha sua mdia de faturamento, porm realizando cerca de 20% a menos de esforo. Os clientes mostravam-se satisfeitos com as mudanas, e ganhos tambm haviam ocorrido em reas como:

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Estratgia: aprendizado e gesto do conhecimento foram potencializados com a presena de relatrios operacionais atualizados e confiveis, com anlises mensais que davam suporte s decises (reduo do achismo).

Estrutura: vrios processos foram redesenhados e, ainda que com alguma resistncia, implementados. No ps-operatrio, o banco de dados desenvolvido foi bem-aplicado, permitindo um contato eficaz para o retorno dos pacientes.

Convivncia: com informaes concretas de produtividade, alguns mitos foram desfeitos, como a sensao de que um dos scios trabalhava menos que os demais o que o relatrio operacional mostrou no ser verdadeiro.

Os ganhos operacionais estenderam-se a diversas reas, tais como:

Custo: novos controles permitiram atacar problemas crnicos, mostrando onde eles ocorriam, quando e por qu (ex.: preenchimento errado de guias).

Velocidade: o tempo gasto por um scio em cada consulta foi reduzido de 45 para 20 minutos, com a realizao da pr-consulta pelo residente.

Confiabilidade: com mais tempo livre para os mdicos, emergncias reais (ex.: cirurgias complicadas) eram mais bem absorvidas pela agenda.

Flexibilidade: a melhor distribuio dos pacientes e o treinamento de um dos scios numa tcnica cirrgica mais veloz permitiram que mais pessoas fossem potencialmente atendidas, submetidas a uma gama maior de procedimentos.

Qualidade: a padronizao de processos, diminuindo a variao das respostas, contribuiu para a satisfao do cliente, que sabia o que esperar em cada situao (ex.: no ter a consulta desmarcada sem saber o motivo).

No comeo de 2005, tambm satisfeito com os resultados da consultoria, o Dr. Ferreira trouxe ao Sr. Rizato um novo pedido: que ele contratasse urgentemente um gerente para a clnica. Esse profissional seria responsvel por manter os avanos trazidos pela Nexus, fazer os mdicos andarem na linha e implementar o to esperado controle financeiro. Com um papel de consultor interno, essa pessoa chefiaria a rea administrativa da GastroMais. Mal sabia o Sr. Rizato que esse seria um divisor de guas, e que o sucesso alcanado se converteria em desconfiana e decepo.
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A Ascenso do Consultor Interno

Confiante com os resultados obtidos at ento, o Sr. Rizato no viu problemas em atender ao pedido do Dr. Ferreira. Cinco currculos chegaram s mos do Prof. Nunes, que no estava certo de que qualquer um deles fosse adequado vaga. Buscando impressionar os mdicos, o Sr. Rizato flexibilizou alguns critrios, atribuiu um peso maior para a experincia e contratou, no fim de janeiro, o Sr. Coimbra aps entrevista de 30 minutos realizada na GastroMais. Com ressalvas do Prof. Nunes, tudo foi acertado, e, menos de 15 dias aps o pedido do Dr. Ferreira, a clnica tinha um gerente.

O Sr. Coimbra era um sexagenrio corpulento, calvo, com culos e ternos de qualidade (ainda que antiquados). De voz firme, intransigente, personificava o modelo de chefe predominante antigamente nas empresas. Executivo afastado, consultor ocasional havia trs anos (eufemismo para desempregado), com suposta experincia em finanas, mostrava ter trabalhado em duas grandes firmas e possua um bom currculo. Num momento de empolgao, o Sr. Rizato garantiu que, se o nome escolhido no fosse um sucesso, ele ressarciria a GastroMais nos custos envolvidos e salrios dos primeiros meses. Com essa segurana, amparado no trabalho positivo da Nexus, e vendo um candidato com o perfil alinhado ao esperado, o Dr. Ferreira avalizou a contratao sem conhecer pessoalmente o candidato.

Um escritrio foi reformado e alocado ao Sr. Coimbra dentro da clnica, separado do pessoal da administrao (e longe da Sra. Rita). Sua apresentao aos scios, residentes e demais colaboradores ocorreu ainda no fim de janeiro e foi gradual, sem estardalhaos. Sua principal tarefa era colocar em ordem a gesto financeira da clnica, tendo como objetivo secundrio manter os avanos operacionais conquistados pela Nexus. Mas as altas expectativas bateram rapidamente de frente com uma performance abaixo do esperado. Em pouco tempo, o novo gerente e consultor interno colecionava uma srie de decises erradas, acarretando numa avalanche de problemas.

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Em primeiro lugar, o Sr. Coimbra mostrou dificuldade para obter dados, retidos mais por ignorncia da equipe que por m-vontade. Para cumprir seu objetivo, optou pela confrontao, no lugar da persuaso. Quanto mais perguntava e pressionava, mais as pessoas se esquivavam de seus pedidos. Percebendo essa fragilidade, os scios passaram a evit-lo ou ignor-lo, alimentando nos bastidores maledicncias que se propagavam rapidamente.

Em segundo lugar, o Sr. Coimbra no era capaz de realizar aes simples de contabilidade. Com pouca familiaridade na rea financeira e dificuldades em operar planilhas eletrnicas, suas contas no batiam com o saldo no banco. O Prof. Nunes intensificou suas idas clinica para ajud-lo, dando aulas sobre como montar fluxos de caixa com a ajuda de um programa no computador. Passavam-se os primeiros meses e o relatrio financeiro, que complementaria o j estabelecido relatrio operacional, no era entregue.

Em terceiro lugar, o Sr. Coimbra, por no conseguir atender demanda financeira, passou a buscar novas reas de atuao na clnica. Ao interceptar uma negociao em andamento com um importante convnio, sem ter autorizao, assumiu a questo para si como interlocutor da GastroMais. Seu desconhecimento das peculiaridades do negcio ocasionou uma reduo de 30% dos pedidos desse cliente.

Em quarto lugar, o Sr. Coimbra interferia nas atividades da Sra. Rita. Ele contatava diretamente pacientes problemticos (em geral, inadimplentes), dava ordens para a equipe, interferia em discusses entre mdicos, ganhando fama de persona non grata. Suas aes eram relacionadas Nexus, que, por consequncia, comeava a enfrentar novas dificuldades em outras tarefas. A confiana nos consultores havia comeado, novamente, a diminuir.

Em quinto lugar, o Sr. Coimbra entrara na ltima semana em briga pessoal com um dos scios, acusando-o de desvio de dinheiro da clnica, na forma de cheques supostamente entregues por pacientes e no declarados ao caixa. Sem conseguir ainda apresentar provas definitivas, tudo o que conseguiu foi dificultar ainda mais as relaes entre consultores e mdicos.

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E, por fim, em sexto lugar, o Sr. Coimbra, sentindo seu emprego ameaado nos ltimos dias, aps se ver ignorado pelos prprios consultores da Nexus, resolveu ocupar o concorrido tempo do Dr. Ferreira com suas ideias inovadoras para a clnica. Ao mesmo tempo, reclamava da falta de apoio dos funcionrios e do boicote que recebia da Nexus, a quem passou a se referir como esses consultores incompetentes e irresponsveis.

O sentimento de que o trabalho dos consultores vinha sendo positivo comeava a se desfazer no ar. Fevereiro e maro de 2005 mostraram ser meses difceis. O que deveria ser uma arrancada para a concluso do trabalho se tornara uma verdadeira corrida de obstculos, sem que a linha de chegada fosse vislumbrada frente.

A Situao Atual

No incio de abril, havia argumentos para demitir o Sr. Coimbra, mas o Sr. Rizato considerava que tirar o gerente mostraria um erro inaceitvel, que seria utilizado para desacreditar todo o trabalho. Havia o receio de arcar com as despesas com salrio, principalmente com o prejuzo na briga com o plano de sade. Alm disso, no havia outro candidato para a vaga e, se tudo estava ruim com ele, poderia ficar pior sem ele. Afinal, a sada dos consultores estava programada para breve, juntamente com o trmino do projeto.

Com a tenso criada, as mudanas de processo trazidas pela consultoria, fossem boas ou ruins, eram mais questionadas a cada dia. Um dos scios, em guerra com a Nexus, havia sugerido, na semana anterior, que a ltima parcela do trabalho, de cerca de 20% do total, no fosse paga. A presena dos consultores era cada vez mais hostilizada, e as prprias informaes do relatrio operacional comeavam a ficar mais difceis de obter.

Tanto para o Sr. Rizato quanto para o Dr. Ferreira, parecia ruim manter a consultoria, mas, ao mesmo tempo, encerr-la nas condies atuais poderia ser pior. O Sr. Rizato temia pela imagem de sua empresa, pela amizade de seu colega e pelo no recebimento de valores devidos. O Dr. Ferreira temia
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os efeitos de um trabalho inacabado, o retrocesso nas aes de sucesso e a continuidade dos problemas na rea financeira.

Quando o telefone tocou, naquela ltima semana de abril de 2005, um local e horrio foram marcados para a conversa entre os dois amigos. O Sr. Rizato no havia decidido o que fazer, at porque no tinha certeza se, afinal de contas, estava ou no prestando um bom servio.

Obs.: Os nomes de empresas e pessoas envolvidas foram alterados a fim de preservar o anonimato dos participantes do caso e seus respectivos negcios.

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Anexo 1 Principais envolvidos no caso da clnica GastroMais


ENVOLVIDO Sr. Rizato (Consultor) Prof. Nunes (Consultor) Ex-aluno Alexandre (Consultor) Sr. Coimbra (Gerente) Dr. Ferreira (Scio com 50%) Dr. Castro (Scio com 12,5%) Dr. Afonso (Scio com 12,5%) Dr. Thiago (Scio com 12,5%) Dr. Francisco (Scio com 12,5%) Sra. Rita (Administrao) BREVE DESCRIO Prximo dos 60 anos, advogado, com experincia em consultoria na cobrana de dvidas, fundador da Nexus e responsvel pelos contatos com o Dr. Ferreira, seu amigo de juventude. Pouco mais de 50 anos, responsvel intelectual pelo projeto da Nexus, ex-executivo de multinacional, gestor experiente, professor de uma renomada escola de administrao, ex-colega de trabalho do Sr. Rizato. Pouco mais de 30 anos, responsvel pelo dia a dia do projeto da Nexus, recmformado no mestrado em comportamento organizacional, ex-aluno do Prof. Nunes num projeto acadmico. Pouco mais de 60 anos, com experincia executiva, contratado para ser o gerente administrativo e responsvel pela rea financeira, indicado por um currculo enviado ao Dr. Rizato por terceiros. Pouco mais de 60 anos, dono da GastroMais, um cirurgio renomado internacionalmente, muito procurado, pioneiro na cirurgia realizada pela clnica, presidente da respectiva associao nacional. Pouco mais de 70 anos, cirurgio geral, antigo mentor do Dr. Ferreira e dos demais scios, primeiro responsvel pelo controle financeiro da clnica, um mdico moda antiga, segundo seus colegas. Prximo dos 50 anos, cirurgio especialista, responsvel pelo controle financeiro quando a consultoria comeou. Estopim do problema com os cheques, querido por todos, era visto como um scio pouco produtivo. Prximo dos 50 anos, cirurgio especialista, desenvolvedor de novos negcios para a GastroMais, de temperamento forte, mas considerado um gnio pelos colegas. Sugeriu o no pagamento da parcela final. Pouco mais de 40 anos, cirurgio especialista, ausente das questes administrativas, pouca habilidade de relacionamento, altamente focado nas cirurgias, tinha o dobro da produtividade dos demais scios. Pouco mais de 30 anos, formada em economia, ex-paciente do Dr. Ferreira, comeou a trabalhar na GastroMais como secretria na dcada de 1990, era a chefe dos processos de gesto no incio da consultoria.

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Anexo 2 Opinies pessoais dos mdicos sobre os problemas da clnica


PROBLEMA CAUSA Perda de pacientes para antigos e novos competidores Reduo no nmero de cirurgias O Dr. Thiago no faz o marketing da clnica como deveria O Dr. Castro no capaz de realizar os procedimentos cirrgicos mais modernos O Dr. Afonso gasta muito tempo elaborando uma anlise deficiente das nossas contas, operando muito pouco, como consequncia Algum est roubando o dinheiro O Dr. Francisco escolhe os melhores pacientes, que tm mais chance de ter a cirurgia liberada pelo plano de sade Insatisfao O Dr. Ferreira no domina mais as tcnicas cirrgicas do momento O Dr. Afonso trabalha muito menos que os demais scios Eu trabalho o dobro, mas recebo o mesmo que os outros uma confuso, no possvel que ainda estejamos trabalhando com fichas de papel Ns tentamos usar computadores trs anos atrs, mas os outros mdicos rejeitaram a iniciativa Ns compramos um sistema caro h trs anos para organizar os processos da clnica, mas usamos menos de 10% dele difcil gerenciar o caos em que a administrao se transformou Ns no conseguimos concordar em nada, cada um faz do seu jeito Comportamento dos mdicos Tudo o que decidimos em consenso desfeito na manh seguinte Os funcionrios tm de se virar com nossas manias todo tempo Ns no temos tempo para fazer mais nada, trabalhamos demais Sobrecarga de trabalho Os outros mdicos esto sempre atrasados Os mdicos no passam pacientes uns aos outros mesmo se esto sobrecarregados, tratando os pacientes como propriedade

Caos financeiro

Fichas dos pacientes

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Anexo 3 Atendimento Inserindo a Pr-consulta com Residentes


NOVA GRADE DE HORRIOS PARA CONSULTA - TITULARES E ASSISTENTES
16 ANDAR 2 FEIRA Dr. Castro MANH
(1 Vez, JP, at 4 JPOP)

3 FEIRA Dr. Ferreira


(1 Vez, JP, at 4 JPOP)

4 FEIRA Dr. Francisco


(1 Vez, JP, at 4 JPOP)

5 FEIRA Dr. Thiago


(JPOP)

6 FEIRA Dr. Francisco


(1 Vez, JP, at 4 JPOP)

Residente (Apoio) Dr. Afonso TARDE


(1 Vez, JP, at 4 JPOP)

Residente (Apoio) Dr. Thiago*


(JPOP)

Residente (Apoio) Dr. Afonso


(1 Vez, JP, at 4 JPOP)

Residente
(PG e Obesidade)

Residente (Apoio) Dr. Castro


(1 Vez, JP, at 4 JPOP)

Dr. Ferreira
(1 Vez, JP, at 4 JPOP)

Residente (Apoio)

Residente
(PG e Obesidade)

Residente (Apoio)

Residente (Apoio)

Residente (Apoio)

* Particular aps 16h30


5 ANDAR 2 FEIRA 3 FEIRA Dr. Francisco MANH
(1 Vez, JP, at 4 JPOP)

4 FEIRA Dr. Castro


(1 Vez, JP, at 4 JPOP)

5 FEIRA

6 FEIRA

Residente (Apoio) Dr. Afonso TARDE


(1 Vez, JP, at 4 JPOP)

Residente (Apoio) Dr. Ferreira


(1 Vez, JP, at 4 JPOP)

Dr. Thiago
(JPOP)

Residente (Apoio)

Residente (Apoio)

Residente
(PG e Obesidade)

(JP = J Paciente; JPOP = J Paciente Operado; PG = Paciente que no necessita operao)

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Anexo 4 Disponibilidade dos Scios (Nov./2004)


Dr. Dr. Dr. Dr. Dr. Ferreira Francisco Castro Thiago Afonso Dias 10 9 11 7 8 Ausncias 2 3 1 5 3 Atraso 1:06 3:49 2:20 2:38 2:06 % 17% 25% 8% 42% 27% Converso 66 229 140 158 126 Mdia 7 25 13 23 16 Mdia: 16

Dr. Dr. Dr. Dr. Dr.

Ferreira Francisco Castro Thiago Afonso

Disponvel Realizado Ocupao

59 45 76%

Anexo 5 Consultas Realizadas por toda a GastroMais


ANO 2004 1 Vez JP JPOP Canceladas TOTAL Atraso Mai 217 516 1460 2193 Jun 288 538 1614 2440 37 Jul 205 341 1768 2314 29 Ago 228 394 1936 2558 16 Set 266 417 1495 397 2178 34 Out 208 332 1404 374 1944 13 Nov 215 341 1330 340 1890 16 TOTAL 1627 2879 11007 1111 15517 145 Mdia 232 411 1572 370 2217 24

(JP = J Paciente; JPOP = J Paciente Operado)

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Anexo 6 Consultas Realizadas pelos Scios


nov/04 Dr. Ferreira Dr. Francisco Dr. Castro Dr. Thiago Dr. Afonso Total: 1 Vez 28 26 35 16 25 130 JP 14 32 28 37 43 154 JPOP 44 61 48 57 56 266 Total 86 119 111 110 124 550 Canc 17 18 21 27 19 102

(JP = J Paciente; JPOP = J Paciente Operado; PG = Paciente que no necessita operao)

Anexo 7 Cirurgias Realizadas pelos Scios


ANO 2004 Dr. Ferreira Dr. Francisco Dr. Castro Dr. Thiago Dr. Afonso Ms Julho 3 2 12 5 1 23 V 0 33 0 12 16 61 B 0 1 0 4 0 5 T 3 36 12 21 17 89 Agosto V 3 0 0 29 18 0 2 13 0 20 23 62 B 0 0 0 5 0 5 T 3 29 18 20 20 90 Setembro V 6 0 3 26 9 0 1 8 4 11 23 45 B 0 0 0 6 0 6 T 6 29 9 15 15 74 Outubro V 2 0 2 23 13 1 0 4 2 21 19 49 B 0 0 0 2 2 4 T 2 25 14 6 25 72 Novembro V B 6 0 0 2 15 0 14 0 0 2 11 7 3 17 0 27 43 7 Ano T 6 17 14 20 20 77 59 270 152 186 176 843 Mdia 7 30 17 21 20 84

Anexo 8 Espera para Marcao de Consultas


Mdico Dr. Ferreira Dr. Francisco Dr. Castro Dr. Thiago Dr. Afonso Set./2004 10 20 5 30 30 Fev./2005 1 0 0 1 1

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Anexo 9 Tabela de Acompanhamento Ps-cirurgia


CONSULTA 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 9 Ms 1 Ano 1 Ano e 4 Meses 1 Ano e 8 Meses 2 Anos Cirurgio Clnico Nutricionista Clnico Clnico Cirurgio Clnico Cirurgio Clnico Cnico Cirurgio AGENDAMENTO Dr. __________ Dr. __________ Nuti. __________ Dr. __________ Dr. __________ Dr. __________ Dr. __________ Dr. __________ Dr. __________ Dr. __________ Dr. __________ ___ / ___ / ___ ___ / ___ / ___ ___ / ___ / ___ ___ / ___ / ___ ___ / ___ / ___ ___ / ___ / ___ ___ / ___ / ___ ___ / ___ / ___ ___ / ___ / ___ ___ / ___ / ___ ___ / ___ / ___ PESO / IMC / / / / / / / / / / /

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Anexo 10 Comparativo de Consultas 1 Vez Realizadas

Anexo 11 Evoluo das Cirurgias Realizadas

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Anexo 12 Propostas da Nexus para a GastroMais (Agosto/2004) Placa de Telefonia Alterar horrio da secretria eletrnica de 18 para 19h. Substituir msica da chamada em espera para rdio. Acrescentar as opes de consulta (5), cirurgia (6) e fax (7). Acompanhamento de Consultas e Palestras Elaborar controle para gestantes, diabticos, particulares e outros casos especiais. Imprimir fichas de acompanhamento em grfica (500). Iniciar distribuio das fichas na consulta de um ms. Imprimir e xerocar convites para palestra de obesidade e JPOP. Fazer CRM sobre ausncias na lista de presena da palestra JPOP. Implementar rodzio de assistentes, nutricionistas e atendentes nas palestras. Normalizaes Pendentes Exames padro para 1 vez (reviso e reduo). Controle do cirurgio sobre a converso de consultas em cirurgias (modelo Elias). Visita dos atendentes nos hospitais (reestruturar todo o processo). Dietas lquida e slida com nutricionistas (imprimir em grfica). Exames padro para JPOP aps consulta com clnicos. Carga horria dos clnicos (ver incidncia de consulta de no obesos). Plano de cobertura em caso de emergncia. Nova sistemtica de consulta: intercalar JP/1 vez. Insero do assistente como parte da clnica (carto, internet). Estruturao Administrativa Reordenar escala de atendimentos (reduzir idiossincrasias). Reordenar escala de cirurgias (ficar atento para disponibilidade dos assistentes). Consolidar organograma. Realizar reunies regulares de alinhamento. Reestruturar participao societria.
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Recepes Montar painis de Gesto da Qualidade Total na recepo: Espera na recepo e tempo de permanncia. Horizonte para marcao de consulta e cirurgia. Pacientes operados e consultas realizadas. Publicaes acadmicas e participao em congressos. Apresentao da clnica e dos mdicos. FAQ 1 vez, JP, JPOP, casos especiais (diabetes, gestantes, crianas, banda, balo).

Priorizar colocao dos clientes na consulta sobre as demais atividades. Implementar treinamento de Atendimento Telefnico. Implementar treinamento de Gesto da Qualidade. Comprar lixeira para copos plsticos. Retirar ficheiro da recepo e passar para o corredor. Realizar melhorias estticas na recepo. Concentrar atendimento no 5 andar. Orientar o cliente a sempre se dirigir ao 5 andar primeiro. Realizar operaes financeiras (pagamento de consulta, de banda, de albumina). Realizar ficha de 1 consulta (preenchimento, altura, peso). Direcionar cliente para local correto (marcao de cirurgia, enfermaria, consultrio). Anotar recados telefnicos para os mdicos na prpria recepo. Trabalhar com trs atendentes na recepo do 5 andar. Deixar um micro para marcao de consulta e outro para ficha mdica.

Realizar acompanhamento (CRM). Fazer crachs para as atendentes. Iniciar confeco de fichas por meio do novo software (acertar pagamento). Confeccionar e colocar placas de orientao na sada dos elevadores e salas.

(JP = J Paciente; JPOP = J Paciente Operado; PG = Paciente que no necessita operao)

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