DESARROLLO GUIA PROCESOS FUNCIONALES PUNTO 1: ISO 9001: es una norma que especifica los requisitos de calidad que

pueden ser aplicadas internamente en las organizaciones, para un producto o servicio ofrecido para su certificacin con fines contractuales contiene la especificacin del modelo de gestin. Contiene "los requisitos" del modelo. Enfoque basado en procesos: esta norma promueve el enfoque basado en procesos, implementa y mejora la eficiencia de un sistema de gestin de calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como sugestin para producir el resultado deseado, puede denominarse como enfoque basado en procesos. Uno de las principales ventajas que ofrece el enfoque basado en procesos es el control continuo que ofrece sobre los vnculos entre los diferentes procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como su combinacin e interaccin. Requisitos de la norma ISO 9001la ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de calidad (sgc) y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Principio 4: enfoque a procesos de la norma ISO 9001consiste en dividir el sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras individuales para los procesos individuales. Etapas del enfoque a procesos en la gestin de una organizacin definicin sistemtica de las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados 2. establecimiento de las responsabilidades y obligaciones para la gestin de las actividades clave de cada proceso.3. Identificacin de las interfaces y relaciones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo definidos en la organizacin.4.conocimiento y evaluacin de la incidencia de cada actividad o proceso respecto a la percepcin de satisfaccin del cliente

PUNTO 2: Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso Trasladado al lenguaje coloquial: Proceso > Qu hacemos Procedimiento > Cmo lo hacemos He querido comenzar con esta diferenciacin ya que en bastantes ocasiones he visto utilizar ambos trminos como sinnimos cuando realmente no lo son. Una ltima definicin que utilizaremos a lo largo del texto: Actividad: Conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un

resultado De la definicin de proceso hemos de destacar relacionadas o que interactan, es decir, secuencia de tareas conectadas de forma sistemtica, y resultados, es decir, producto/servicio con valor para el cliente del proceso, temtica ya tratada en el artculo referente a procesos. Veamos la representacin de un proceso en un diagrama: Podemos observar cinco elementos: 1. Entradas: *Con unas caractersticas definidas de antemano que permite aceptarlas o rechazarlas. 2. Salidas: *Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo. *Es fundamental, yo dira vital que cumpla con la calidad exigida por el proceso, en caso contrario no aportar el valor aadido esperado por el cliente. *Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente (Interaccin de procesos, tema que trataremos en artculos posteriores), si la entrada del siguiente proceso no cumple con la calidad esperada es seguro que la salida tampoco, provocando una cadena que desemboca en el cliente final. 3. Recursos o factores del proceso: *Personas: Quin lo hace. Tanto el concepto fsico como en el de competencias, habilidades necesarias, formacin requerida, etc. *Materiales: Con qu lo hace. En trmino de materias primas o semi elaboradas. No pensemos nicamente en materiales fsicos, ya que por ejemplo en empresas de servicio la informacin tambin es una materia prima. *Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria, hardware, software *Mtodo: Quin hace qu, cmo lo hace y cuando lo hace. Procedimiento, instruccin de trabajo Volviendo a la diferencia entre proceso y procedimiento, aqu podemos observar como el procedimiento forma parte de uno de los factores del proceso.4.Sistema de control: *Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes para la toma de decisiones. *Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y mejorar continuamente. Una vez analizada y detallada toda esta informacin podemos confeccionar la ficha del proceso. Veris que en cada campo a tenis

las preguntas claves para poder determinarlo. Solo quiero hacer hincapi en los campos de proveedores, entradas, salidas y clientes, ya que aparte de considerar los elementos principales de estos, muchas veces nos olvidamos de que existen elementos secundarios en estos campos. Por ejemplo, en el proceso de fabricacin de un azulejo, todos tenemos claro que necesitaremos tierra y esmaltes, pero tambin sern necesarias otras entradas secundarias como por ejemplo, cartn para embalarlos, paletas para almacenarlos, lo que generar proveedores auxiliares, pero tambin generar salidas secundarias como unos niveles de stock, a controlar por el almacn o una necesidades de venta, a tener en cuenta por el proceso comercial, es decir, se han generado otros clientes que tambin se benefician del resultado del proceso. Tipos de procesos No existe un estndar sobre la clasificacin de procesos; os voy a presentar la que considero ms extendida y cercana a mis ideas: Procesos de Gestin. *Son los procesos estratgicos de la organizacin. *Tambin son denominados procesos de liderazgo o de staff. *Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la organizacin. *Proveen de informacin al resto de los procesos para elaborar planes de mejora. *Ejemplos de procesos de gestin pueden ser, la gestin por procesos, la mejora continua, la satisfaccin del cliente, los procesos de medicin de la salud del sistema de gestin, los objetivos y polticas globales de la organizacin, Procesos operativos. *Transforman los recursos en el producto/servicio aportndoles valores decir, conforme a los requisitos del cliente tanto interno como externo. *Son la razn de ser de la organizacin, sin los cuales esta no tendra sentido. *Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa. *Ejemplos de procesos operativos pueden ser, el proceso productivo, el proceso logstico, el proceso de compras, el proceso de ventas Procesos de apoyo. *Proporcionan los recursos al resto de procesos segn los requisitos de estos.

*Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestin financiera, mantenimiento de infraestructuras, gestin de proveedores (no confundir congestin de compras), la poltica de formacin, la gestin de personal A la vista de esta clasificacin estoy seguro de que muchos de vosotros no estaris de acuerdo el lugar donde hemos colocado algn proceso, y tendris razn: *Podemos tomar como base esta clasificacin de procesos, pero la decisin de donde encuadrarlos va a depender del tipo de organizacin y sobre todo de los objetivos estratgicos de la organizacin; por ejemplo, para algunos el proceso de compras, ser un proceso operativo, para otros un proceso de apoyo y para otros simplemente no existir. No olvidemos nunca que los procesos, como todos los componentes de la gestin, son una herramienta para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin y no un fin en s mismos, han de aportar valor. Hasta aqu esta introduccin a la definicin de procesos, en prximos artculos avanzaremos en la gestin por procesos con temas como: los procesos clave, el mapa de procesos de la organizacin, la mejora de procesos, ejemplos de procesos Tipos de Procesos y sus caractersticas TIPOS DE PROCESOS Y SUS CARACTERISTICAS.Los procesos pueden ser clasificados en funcin de varios criterios. Pero quiz la clasificacin de los procesos ms habitual en la prctica es distinguir entre: estratgicos, claves o de apoyo. 1. Los procesos clave son denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de produccin, el proceso de prestacin del servicio, el proceso de comercializacin, etc. 2. Los procesos estratgicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificacin presupuestaria, proceso de diseo de producto y/o servicio, etc. 3. Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formacin, proceso informtico, proceso de logstica, etc. Tambin, podemos distinguir entre procesos clave y procesos crticos. En general, los procesos clave atienden a la definicin expuesta anteriormente. Estn principalmente orientados hacia la satisfaccin del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso es crtico cuando en gran medida la consecucin de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo

PUNTO 3: QUE SENTIDO TIENE LA EXPRESIN IDENTIFICACIN DEPROCESOS CRTICOS A MEJORAR ? La organizacin deber identificar y cuidar los procesos crticos, es decir, aquellos que por su estado actual o predecible, es conveniente prestarles una atencin particular, hasta que se normalicen o estabilicen. Tambin son procesos crticos, los que por su propia naturaleza o por su dependencia de recursos, medios tcnicos u operativa, deben ser considerados como tales. Este tipo de procesos inciden de forma directa en los resultados que alcanza la organizacin, como son: la atencin al ciudadano, formacin del personal, planificacin estratgica, planificacin de la calidad, etc.).CARACTERSTICAS: Tienen un elevado riesgo tcnico, tecnolgico o dependen de personal muy especializado. Presentan resultados que no satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Dan lugar, reiteradamente o de manera ocasional, a incidencias conocidas, resultados errneos o fuera de los lmites predefinidos, lo que significa que no hay un control riguroso sobre el proceso. Existen grandes posibilidades de mejora en todo lo relacionado con la eficiencia del rendimiento del proceso y por ende, de su coste de realizacin...Los procesos crticos, lo son por un periodo de tiempo determinado, hasta que se llevan a cabo acciones correctoras que optimicen el proceso. Algunos procesos crticos pueden perdurar en el tiempo por estar ligados a tecnologas crticas, que necesitan de un trato especfico por parte de las personas responsables. En estos casos, el tiempo que permanezca el proceso como crtico variar en funcin de la naturaleza de dichas tecnologas. Es de mucha utilidad en la identificacin de los procesos crticos de la organizacin, la matriz de procesos en la que de una forma sencilla y muy visual, se diferencian los procesos ms significativos

ENFOQUES DE MEJORAMIENTO CON RELACIN A PROCESOS Enfoque Harrington para el mejoramiento de procesos Existen cinco fases para el mejoramiento continuo de los procesos de organizaciones, cada una de las cuales est determinada por actividades especficas: Fase I: Organizacin para el mejoramiento. Fase II: Conocimiento del proceso.

 Fase III: Modernizacin del proceso. Fase IV: Mediciones y Controles. Fase V: Mejoramiento contino. Metodologa ISO 9004 para el mejoramiento de la calidad La metodologa para el mejoramiento de la calidad planteada en la NTC- ISO 9004versin 2000, determina una serie coherente y disciplinada de pasos para la recoleccin y anlisis de los datos en los que se basar la estrategia de mejoramiento. Estos pasos se presentan a continuacin: Reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento. Iniciacin de los proyectos o actividades de mejoramiento. Investigacin de las causas posibles. Establecimiento de las relaciones causa- efecto. Aplicacin de acciones preventivas y correctivas. Confirmacin del mejoramiento. Sostenimiento de las ganancias. Continuacin del mejoramiento. La Norma ISO 9001:2000 contempla, entre sus ocho (8) principios de la gestin de calidad, el de la mejora continua, y ampla las directrices para el mejoramiento del desempeo en la ISO 9004:2000 CUADRO DE MANDO El Cuadro de Mando es una herramienta de gestin que facilita la toma de decisiones. Recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona la alta direccin y al equipo de direccin, una visin comprensible del conjunto de una organizacin y de cada rea de responsabilidad. La informacin aportada por el Cuadro de Mando permite enfocar y alinear el equipo de colaboradores, las unidades y los procesos, con las estrategias de la organizacin. En con secuencia, el Cuadro de Mando se convierte en una herramienta digestin que permite controlar, mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por el equipo de gobierno, a la vez que permite tomar decisiones rpidas y acertadas para alcanzar los objetivos que figuran en el plan estratgico de las organizaciones. *Los indicadores ms comunes que se incluyen en un cuadro de mando seran: Indicadores de Finanzas: Margen, Retorno de la inversin, Rentabilidad, Das de Cuentas por cobrar (DCC) y por Pagar (DCP)...Indicadores Comerciales: Indicadores de ventas...

*Indicadores Marketing Cuota de mercado... *Indicadores de Compras: Diagrama de Pareto de los proveedores (calculado segn el Principio de Pareto)... *Indicadores de Produccin: Defectos por oportunidad por milln de unidades (DPMO), Eficiencia General de los Equipos (OEE) Indicadores de la Logstica: Rotacin del inventario, Tasa de capacidad de transporte utilizada, Tasa de rupturas de stock... *Indicadores de Calidad: Tasa de servicio... *Indicadores de Recursos Humanos: Crecimiento de la nmina, Accidentalidad laboral (ndice de frecuencia, ndice de gravedad)... *Indicadores de Informtica y Mantenimiento: Tiempo Medio Entre Fallas (TMEFMTBF) Otros indicadores debern ser elaborados expresamente para analizar una empresa concreta Cicl de vida de los indicadores y cuadros de mando El grado de desarrollo del sistema de indicadores es un reflejo del nivel de madurez de las organizaciones, ya que la calidad de los indicadores es muy Importante para la gestin y para la toma de decisiones. De hecho, la calidad de las decisiones est directamente relacionada con la calidad de la informacin utilizada. Caractersticas de los indicadores: a) Simbolizan actividades importantes o crticas; (reclamaciones, productividad mensual, facturacin mensual, absentismo, aparicin en los ms media...) b) tienen una relacin lo ms directa posible sobre el concepto valorado con objeto de ser fieles y representativos del criterio a medir; c) los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan normalmente a travs de un dato numrico o de un valor de clasificacin d) el beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversin recapturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo; e) son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolucin del concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se puede valorar por su capacidad para marcar tendencias; f) ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las sucesivas medidas; g) ser fciles de establecer, mantener y utilizar; h) ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y por tanto permitir la comparacin y el anlisis.

PUNTO 4: Herramientas para el Modelado de Negocio usando BPMN El modelado de proceso de negocio es una parte importante para entender y reestructurar las actividades e informacin que un tpico cliente de Enterprise usa para alcanzar sus objetivos de negocios. Con una herramienta de modelado como Enterprise Architect, puede modelar, documentar y reestructurar esos procesos y flujos de informacin usando el UML estndar de la industria. An mejor, los diseos del proceso y modelos se pueden usar para dirigir la reestructuracin del proceso y desarrollo de software. Cuando se refiere al Modelado del Proceso de Negocio, Enterprise Architect de Sparx Systems tiene todo cubierto. Con EA puede: Modelar procesos de negocios con el UML estndar de la industria. > Easily take advantage of the Business Process Modeling Notation (BPMN) Modelar procesos, flujos de informacin y almacenamientos de datos Administrar requisitos en un nivel muy detallado. Tomar ventaja desperfiles para el modelado de procesos de nego cio Realizar ingeniera reversa del cdigo legacy y los modelos de base de datos Producir reportes de gran apariencia en formato RTF y HTML Conectar su modelo del proceso de negocio a modelos de caso de uso y de software para realizar una trazabilidad de principio a fin. Modelo de Procesos de Negocio Editor de Plantilla RTF Modelado del proceso de negocio es la disciplina para definir y resaltar las prcticas de negocio, procesos, flujos de informacin, almacenamiento de datos y sistemas. BPM a menudo involucra el uso de una notacin como por ejemplo UML para capturar representaciones grficas de procesos mayores, flujos y almacenes.UML provee los diagramas de actividades, estados, objetos y clases para capturar procesos y artefactos de negocio importantes. Los modelos BPM detallados se pueden construir usando Perfiles UML. Sparx Systems tiene disponible para descargar un Perfil UML para el modela dodel proceso de negocio basado en las extensiones definidas por Hans-Erik Eriksson y MagnusPenker en su libro, "Modelado de negocio con UML". Este perfil se usa para definir un conjunto de estereotipos para trabajar con las actividades de negocio, procesos, objetos y flujos de informacin.BPM difiere del modelado del sistema de software en un nmero importante de formas. La

diferencia clave entre el modelado del sistema en UML y el modelado del proceso de negocios el nfasis de como el trabajo se realiza dentro de una organizacin, en lugar de que trabajase realiza. Esto es una herramienta importante para el entendimiento de las actividades que un negocio emprende, y el tipo de informacin que necesita para comprometerse exitosamente en esas actividades. Enterprise Architect puede ayudarlo a identificar y documentar los procesos dentro de un negocio, e identificar que procesos de negocio se pueden administrar ms efectivamente. Adems, tienen la importante funcin de situar sistemas de software nuevo y existente dentro del contexto de negocio. Architect ajusta idealmente para capturar y documentar sus modelos del proceso de negocio. An mejor, los modelos que crea en EA se pueden luego usar para dirigir los requisitos, casos de uso, anlisis y fases del diseo de nuevos proyectos de desarrollo de software, todo con una trazabilidad completa a su BPM original. PUNTO 5: CUESTIONARIO A. QUE ES UN MAPA DE PROCESOS El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la que ordinariamente lo conocemos, A travs de este tipo de grfica podemos percatarnos de tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el da a da, y que sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo. Los mapas de proceso nos permite identificar claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quin afectan cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor de cada tarea o su contribucin al proceso. Tambin nos permite evaluar cmo se entrelazan las distintas tareas que se requieren para completar el trabajo, si son paralelas o secunciale. Los mapas de procesos se representan uno y cada uno de los procesos que componen un sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante grficos en forma de mapas conceptuales los cuales representan los flujos de informacin. SUS UTILIDADES * Los mapas de procesos y sus utilidades *Saber cmo llevan los trabajos que estn haciendo en la actualidad *Para aumentar la calidad *Para mejorar los procesos *Para mantener a nuestros empleados orientados

*Para crear formas deferentes de trabajo cuando se presenta crticos

momentos

*Para evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados. *Conocer cmo se llevan a cabo los trabajos total mente. *Analizar los pasos del proceso para producir el ciclo del tiempo o aumentar la calidad B. Porque y para que se utilizan los mapas de procesos *Ya que sin un mapa de procesos bien estructurado no funcionara una empresa como tal no sera afectiva en su trabajo ya sea por la parte de empleados, clientes o hasta el mismo administrador as que se debe tener en cuenta que el mapa de procesos se realiza para las siguientes funciones: *Para percibir errores en cuanto a la recoleccin de informacin por de pronto hay informacin que se recolecta que es innecesaria. *En darles un buen adiestramiento a los empleados para no tener inconvenientes con sus resultados laborales. *Para enfocarse en la entropa de los sistemas de informacin que utiliza la empresa para as saber cul se debe cambiar o modificar para darle un buen uso y tener resultados exitosos. *Para que el empleado se enfoque en la tarea adquirida o para la que contratado. *Para medir la efectividad o eficiencia del trabajo ya sea para modificar y obtener un mejor resultado final. C. Que permite identificar los Mapas de Procesos : Los mapas de proceso permiten identificar en que se est fallando o en que se puede mejorar, tambin es una gua sencilla para cuando hay empleados nuevos o clientes nuevos ya que un mapa de procesos muestra una entidad en si o muestra el proceso de una actividad bien hecha. D. Cuando se deben utilizar los Mapas de Procesos : Ya de cuando los resultados no son los deseados, cuando se necesite recolectar informacin sin perder tiempo en la informacin innecesaria, cuando se necesita crear un departamento mas en una empresa y tambin para mostrar informacin de una mejora si es viable o no. E. Cules son las dos alternativas que existen para representar un proceso y explquelas. Mapas de procesos cruzados: fue

Contiene los insumos o recursos necesarios, personas, materiales, y productos y los pasos necesarios para transformarlos en el resultado final. Estos se representan mediante smbolos y flecha. Ofrecemos dos alternativas para representar los procesos cruzados; el mapa funcional y el lineal de tiempo. MAPA FUNCIONAL Se utiliza mayormente para clarificar la forma en que est organizado el trabajo, paso a paso, a travs del proceso y cmo las actividades cruzan los lmites de una unidad a otra para que pueda ser completado el proceso.

MAPA DE TIEMPO ste se construye para representar el ciclo de tiempo a travs del proceso. Comnmente se utiliza cuando se interesa reducir el ciclo de tiempo, esto es, agilizar el proceso.

F. Explique las alternativas para representar los procesos cruzados y grafquelos. Las alternativas de procesos cruzados se refieren a un diagrama de flujo no tan complejo yaqu se debe en el primer da pensar en una propuesta para despus procesarla luego en el segundo da tomar una decisin si funciona o no, si no funciona se corrige, si funciona se procesa y se refiere al siguiente da se coordina visita y se presta el servicio.

G.

PUNTO 6.

OBJETIVIDAD Y CALIDAD DEUNA INVESTIGACIN CIENTFICA: Validez y fiabilidad La validez es el grado en que un instrumento de medida Mide lo que realmente pretende o quiere medir; es decir, lo que en ocasiones se denomina exactitud. Por lo tanto, la validez es el criterio para valorar si el resultado obtenido en un estudio es el adecuado. Existen varios tipos de validez

Validez de contenido: es el grado en el cual la medicin emprica refleja un dominio especfico del contenido.

Validez de criterio: consiste en la comparacin entre la medida de la investigacin y otra medida estndar que se denomina criterio y de la cual se conoce su validez. En tal caso, existen varios tipos de criterios: concurrente: instrumento y estndar medidos a la vez, y predictiva: instrumento y estndar no son medidos a la vez.

Validez de constructo: en la medida en que una variable es abstracta y latente, ms que concreta y observable, se denomina constructo, porque no existe una dimensin (variable) observable. Por lo tanto, la medida de un constructo se obtiene al combinar los resultados de diversas medidas. La fiabilidad se refiere a la consistencia interna de la medida; es decir que la fiabilidad de una medida analiza si sta se halla libre de errores aleatorios y, en consecuencia, proporciona resultados estables y consistentes.

As pues, existen varios mtodos tiles para medir la fiabilidad de los resultados de una investigacin

Las aplicaciones repetidas: consiste en la medicin repetitiva de las variables, con el fin de determinar hasta qu punto un conjunto de medidas es re producible en el tiempo. En tal sentido, fiabilidad sera sinnimo de estabilidad; es decir, el grado en que las puntuaciones son estables, sera el grado de fiabilidad.

Las formas paralelas: se emplea para medir el grado de acuerdo entre los observadores; es decir, la coherencia que existe entre palabras, rdenes o respuestas diferentes. Para lo cual se utiliza el coeficiente estadstico Kappa, que mide el grado de concordancia entre observadores.

La divisin en mitades: mide la coherencia interna de una escala y requiere la correccin

La coherencia Interna: mide la coherencia entre todos los tems de una misma escala y no se puede usar en aquellas medidas que usan pocos tems. Se mide con el coeficiente Alfa de Cronbach, que es el que estima la consistencia interna de una medida Tal como se observa, la mayora de los mtodos utilizados para medir los Criterios de validez y de fiabilidad de los resultados de una investigacin, Se basan en una serie de tcnicas y coeficientes estadsticos, que pueden ser aplicados con mayor facilidad en los estudios cuantitativos.

DISEO DEL ESTUDIO DE CASO Propone una manera de pensamiento de diseo de la Investigacin refirindose a cinco componentes especialmente importantes Las preguntas de investigacin Las proposiciones tericas La(s) unidad(es) de anlisis La vinculacin lgica de los datos a las proposiciones Los criterios para la interpretacin de los datos Las preguntas de investigacin y las proposiciones tericas servirn de referencia O punto de partida para la recoleccin de los datos desde los distintos Niveles de anlisis del caso (s), y para el anlisis posterior de los mismos. Pues Tanto las preguntas de investigacin como las proposiciones tericas contienen Los constructos (conceptos, dimensiones, factores o variables) de los cuales es Necesario obtener informacin.