Apostilagestao Estrategica

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA
FUNDAMENTOS DE ESTRATGIA EMPRESARIAL
Cludia Fabiana Gohr Luciano Costa Santos
APRESENTAO
Este livro didtico tem por finalidade apresentar de maneira prtica e didtica aos professores e aos acadmicos das disciplinas de Gesto Estratgica e Redes de Empresas aspectos tericos que auxiliam no processo de formulao e de implementao da estratgia. Nos dias atuais as empresas esto inseridas em um crescente dinamismo de mercados, em que as mudanas so constantes, principalmente as de ordem econmica e tecnolgica. Esta velocidade da mudana no ambiente de negcios faz com que aquelas empresas que no tomam a iniciativa para melhorar a sua forma de atuao fiquem para trs. Nesse sentido, atribui-se uma importncia cada vez maior ao planejamento, sendo esta uma das funes principais do processo administrativo. Planejar significa pensar no futuro: O que minha empresa far amanh? Atuarei no mesmo negcio ou em negcios diversificados? Crescerei ou reduzirei as minhas atividades? Enfim, quais estratgias devo formular e implementar em minha empresa que possibilitaro ampliar a minha vantagem competitiva? Assim, para ter sucesso, no basta que o gestor planeje as atividades das empresas. necessrio que o gestor formule e implemente estratgias que possibilitem a ampliao da vantagem competitiva das organizaes, sendo que esta vantagem deve ser sustentvel. Dessa forma, o foco do livro est direcionado aos principais tipos de estratgias que podem ser adotados pelas organizaes para o aumento de sua competitividade. Em um cenrio de economia globalizada, a competitividade tornou-se sinnimo de sobrevivncia para organizaes. A competitividade est relacionada com: a capacidade de a empresa formular e implementar estratgias, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1997). A competitividade, portanto, reflete-se nas estratgias e est relacionada ao padro de concorrncia vigente nos mercados. A estrutura do livro baseada no processo de planejamento estratgico, contendo os seguintes tpicos: introduo ao estudo de planejamento, anlise dos contextos organizacionais, estratgias empresariais, redes de empresas e implementao da estratgia.
Cludia Fabiana Gohr Luciano Costa Santos
SUMRIO
1 - FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO................................................................ 05 1.1 - Introduo.................................................................................................................. 05 1.2 - Importncia do planejamento para empresas nos dias atuais .............................. 06 1.3 - Planejamento estratgico........................................................................................... 09
2 - ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO........................................ 13 2.1 - Introduo.................................................................................................................. 13 2.2 Ambiente organizacional.......................................................................................... 14 2.2.1 Anlise do ambiente externo: macroambiente.......................................................... 15 2.2.2 Conhecendo o ambiente setorial (ou competitivo) .................................................. 17 2.2.3 - Anlise do ambiente interno: identificando pontos fortes e fracos .......................... 19 2.2.3.1 Identificando os recursos e as competncias organizacionais.............................. 19 2.2.3.2 - Anlise das reas funcionais ................................................................................ 20 2.3 - A matriz SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats ........................... 21 2.4 - Definindo os objetivos estratgicos........................................................................... 22 3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS........................................................................
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3.1 - Introduo................................................................................................................... 24 3.2 - Estratgia empresarial............................................................................................... 25 3.3 - Tipos e nveis de estratgias ..................................................................................... 29 3.4 - Estratgias competitivas ........................................................................................... 31
4 - ESTRATGIAS CORPORATIVAS........................................................................... 33 4.1 - Introduo................................................................................................................... 33 4.2 - Estratgia corporativa................................................................................................34 4.3 - Estratgias de crescimento........................................................................................ 34 4.3.1 Crescimento interno................................................................................................ 35 4.3.2 Integrao horizontal............................ ........................... ...................................... 37 4.3.3 Integrao vertical............................ ........................... ........................................... 38 4.3.4 Diversificao....................................................... .................................................. 38 4.3.5 Fuso....................................................... ................................................................ 39 3
4.3.6 Alianas estratgicas....................................................... ......................................... 39 4.4 - Estratgias de estabilidade........................................................................................ 42 4.5 - Estratgias de reduo............................................................................................... 42 4.6 - Estratgias de internacionalizao........................................................................... 43
5 - REDES DE EMPRESAS.............................................................................................. 46 5.1 - Introduo................................................................................................................... 46 5.2 - Redes de empresas..................................................................................................... 47 5.3 - Tipos de redes de empresas ...................................................................................... 49 5.3.1 - Redes Flexveis de Micro e Pequenas Empresas....................................................... 50 5.3.2 - Tipos de consrcios................................................................................................. 52 5.3.3 - Como formar um consrcio? .................................................................................... 55 5.4 - Clusters........................................................................................................................ 58
6 - IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA.................................................................. 62 6.1 - Introduo................................................................................................................... 62 6.2 - Implementao da estratgia..................................................................................... 62 6.2.1 - Estrutura organizacional.................................................... ...................................... 63 6.2.2 - Poder .................................................... .................................................................... 64 6.2.3 - Liderana.................................................... .............................................................. 64 6.2.4 - Cultura organizacional.................................................... ......................................... 65 6.3 - Controle estratgico e feddback da estratgia......................................................... 65
REFERNCIAS.................................................................................................................. 71 APNDICE .........................................................................................................................73
1 FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO
Sees de estudo do captulo 1.1 - Introduo Objetivos de aprendizagem Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo
1.2 - Importncia do planejamento Entender a importncia do planejamento para as para empresas nos dias atuais empresas. 1.3 - Planejamento estratgico Compreender estratgico. o processo de planejamento
1.1 Introduo As empresas so fundamentais para o crescimento e desenvolvimento econmico de todos os pases. Em especial, no Brasil verifica-se um crescimento bastante expressivo das empresas, especialmente as pequenas e mdias empresas, sendo responsveis por uma grande parcela de empregos diretos e indiretos. No entanto, em se tratando dos micro e pequenos empresrios, estes encontram uma srie de dificuldades para se manterem no mercado, conseqentemente, a taxa de mortalidade dessas empresas bastante elevada. Segundo o SEBRAE (2004), no Brasil: - 49,4% das empresas fecharam antes de completar 2 anos de existncia, em 2002; - 56,4% das empresas fecharam antes de completar 3 anos de existncia em 2001; - 59,9% das empresas fecharam antes de completar 4 anos de existncia em 2000. Existem vrios fatores externos empresa que exercem influncia na morte das micro e pequenas empresas, como taxa de juros elevadas, dificuldade de obteno de crdito, crise econmica no pas, etc. No entanto, na maioria das vezes, o principal fator que leva ao fracasso das micro e pequenas empresas a ausncia de um processo de planejamento formal antes da abertura do negcio e durante a sua operao. Se o empreendedor tivesse desenvolvido um Planejamento, provavelmente poderia ter verificado os riscos e as oportunidades relativas ao sucesso ou no do empreendimento. Assim, para uma atuao sustentvel no mercado, vital que todas as empresas, independentemente do porte e/ou setor de atuao, reconheam a importncia do planejamento e das estratgias para a eficincia e a eficcia das atividades empresariais. Dessa forma, o principal objetivo do livro apresentar os vrios aspectos relacionados ao planejamento empresarial e s diferentes opes estratgicas que se mostram viveis para uma atuao competitiva das organizaes.
O livro est dividido da seguinte forma, conforme pode ser verificado na figura 1. No captulo 1 sero apresentados os fundamentos do planejamento empresarial, assim como a sua importncia para as empresas. Alm disso, nesse captulo so descritos os principais tipos de planejamento.
Captulo 1 Fundamentos do Planejamento Captulo 2 Ambiente Externo Captulo 2Viso Misso Objetivos Captulo 2 Ambiente Interno Captulos 3, 4 e 5 Estratgias Empresariais
Captulo 6 Implementao da estratgia, ampliao da competitividade
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Figura 1 Roteiro do livro.
1.2 Importncia do planejamento para empresas nos dias atuais Em um cenrio de economia globalizada, para se manterem no mercado as empresas precisam ser competitivas. A competitividade diz respeito capacidade de a empresa formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1997). Portanto, de acordo com o conceito apresentado, a competitividade est relacionada diretamente ao processo de formulao e de implementao de estratgias. Mas ento, o que so estratgias, como formular e implementar estratgias? De forma genrica, a estratgia pode ser definida como um meio para atingir determinado fim. Para formular e implementar estratgias deve-se desenvolver um planejamento. Dessa forma, o planejamento um processo para definir objetivos e os meios (estratgias) para alcan-los. Por meio do planejamento as organizaes podem: Interferir na realidade, para alcanar uma situao desejada. Tomar hoje decises que afetam o futuro. Reduzir riscos e aproveitar oportunidades. Assim, para terem uma atuao sustentvel no mercado os empresrios devem ter em mente que precisam planejar as atividades de seus empreendimentos, pois o mundo empresarial pertence cada vez mais aos empreendedores, isto , queles que identificam 6
melhores oportunidades e sabem como aproveit-las. Esses empreendedores so levados a pensar sobre vrios fatores que envolvem seu negcio, assim, realizar um planejamento bem detalhado questo de sobrevivncia nos dias atuais (SALIM et al., 2001). Nesse sentido, durante o processo de planejamento necessrio responder aos seguintes questionamentos: o vai ser feito? de que maneira vai ser feito? quando vai ser feito? quem deve fazer? os custos e os benefcios do que ser feito; e recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.,) necessrios para a execuo da atividade empresarial almejada. Na figura 2 pode-se verificar um resumo dos aspectos do processo de planejamento apresentados at o momento.
Alm disso, o processo de planejamento exige uma reflexo sobre:
Figura 2 Planejar decidir antecipadamente.
A seguir, um exemplo que apresenta os resultados para uma empresa que no tem planejamento.
Exemplo: A loja do shopping Mariana recebeu uma herana de uma tia, e resolveu realizar seu sonho: abrir uma boutique num dos shoppings mais luxuosos da cidade para vender roupas importadas. Ela possua alguns contatos na Europa e nos Estados Unidos, trabalhava com moda h alguns anos e viajava muito. Mariana era conhecida por ser uma mulher de muita classe. A loja, pensou, teria a sua cara. A decorao foi algo espetacular. Usou o mesmo decorador que fizera seu apartamento, que era reconhecido, uma vez que j fora capa de revistas de decorao. A loja no podia ser diferente. Deu carta branca ao decorador para colocar o
melhor de tudo, em termos de materiais, mveis, tapetes. Finalmente chegou a inaugurao, que foi um sucesso. No podia ser diferente: Mariana era uma pessoa conhecida da sociedade carioca. As vendas logo explodiram, no cenrio mais otimista que Mariana imaginara. No segundo ms ela atingiu o volume que esperava. E conseguiu logo formar uma clientela fiel. O problema era que ela precisava pagar as contas e tambm fazer retiradas para viver. E o dinheiro ia embora com uma facilidade impressionante. Sua vendedora era muito cara, uma senhora experiente, que entendia de moda. Agora via que aquele salrio estava pesando mais do que queria no oramento. Talvez bastasse uma menina jovem e simptica, que lhe custaria a metade. O custo do shopping pesava muito tambm. Mariana comeou a pensar que deveria ter comprado um local menor e colocado o estoque num lugar mais distante e barato. Estocar no shopping significava ter estoques a preo de ouro em termos de condomnio e outras taxas. E os custos de decorao? verdade que pagara tudo do prprio bolso, mas aquilo tinha que ser amortizado na contabilidade, dissera seu contador. Quando fosse fazer manuteno na decorao, ia pedir ao decorador que usasse materiais mais baratos, que, afinal de contas, surtem o mesmo efeito. Afinal, aquilo era uma loja, no sua casa. Mariana disse-lhe um dia seu contador voc uma tremenda profissional de moda, e uma grande vendedora. Mas no entende nada de finanas. Parece que tem prazer em pagar o dobro pelas coisas. E foi assim que ela comeou a refletir sobre o que poderia ser enxugado. Fonte: Salim et al. (2001, p. 140)
Tomando como base o exemplo, pode-se verificar que a falta de planejamento levou ao excesso de gastos por parte da empresria. Esse problema poderia ser resolvido se a empresria tivesse desenvolvido um bom planejamento financeiro. Assim, verifica-se que o planejamento financeiro um tipo de planejamento. Alm desse, existem diferentes tipos de planejamento, conforme se pode observar no quadro 1 ilustrado a seguir.
Tipo Planejamento Estratgico Planejamento Planejamento Planejamento financeiro produo de RH Plano de Plano de Plano de despesas capacidade da recrutamento e produo seleo Plano de Plano de Plano de investimento controle da treinamento qualidade Plano de Plano de Plano de compras estoques cargos e salrios Plano de fluxo Plano de Plano de de caixa e utilizao da promoes oramentrio mo-de-obra Nvel Estratgico Ttico Operacional
Planejamento mercadolgico Plano de preos e produtos Plano de promoo
Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano da estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informaes gerenciais
Plano de vendas
Plano de distribuio e Plano de pesquisa de mercado Quadro 1 Tipos de planejamento.
Analisando o quadro 1, pode-se verificar que o Planejamento Estratgico diz respeito organizao como um todo e so planos que visam ao longo prazo. O Planejamento Ttico est relacionado s diferentes reas da empresa e ao visam o mdio prazo. J o Planejamento Operacional diz respeito s unidades operacionais da empresa e so planos de curto prazo. Esses aspectos podem ser visualizados na figura 3. 8
Figura 3 Tipos de planejamento.
Na seo a seguir ser estudado com maiores detalhes o planejamento estratgico, pois este abrange todas as reas da organizao, assim, os demais planos devem ser desenvolvidos de forma a alcanar os objetivos estabelecidos no planejamento estratgico. 1.3 Planejamento estratgico As empresas esto inseridas em um ambiente complexo e dinmico, tornando a mudana uma constante no contexto empresarial. Portanto, mais do que nunca, as empresas, independentemente do porte ou do setor de atuao, precisam pensar no futuro, ou seja, pensar estrategicamente, por meio do desenvolvimento de um planejamento estratgico. Nas grandes corporaes o pensar no futuro geralmente uma atividade explcita, que ocorre por meio de um processo formal que concretizado por meio do plano estratgico. Portanto: Plano o resultado do planejamento. Diferentemente das grandes empresas, as micro e pequenas empresas pensam no futuro na maioria das vezes, de modo informal, embora tambm precisem pensar estrategicamente em seus negcios. Mas afinal, o que pensar estrategicamente, isto , o que planejamento estratgico? Em linhas gerais, pode-se definir o planejamento estratgico como uma seqncia de passos encadeados que organiza e coordena as atividades estratgicas. Essa seqncia de passos est relacionada ao diagnstico organizacional (anlises dos ambientes externo e interno) e implementao (definio da misso, objetivos, estratgias, projetos, planos de ao e controle). 9
Hamel e Prahalad (1995) consideram que o planejamento estratgico uma ferramenta utilizada para garantir que as questes de viabilidade de um empreendimento sejam respondidas, como: a empresa tem recursos suficientes? O mercado est pronto? O valor presente lquido do empreendimento positivo? Qual o ponto de equilbrio econmico? Essas so as preocupaes do planejamento estratgico, assim, para desenvolver esse plano os empresrios devem ser bastante realistas. O desenvolvimento do planejamento estratgico importante para o empresrio, pois: a) uma ferramenta de antecipao de eventos, ou seja, prepara a empresa para eventos futuros conhecidos ou provveis, conforme pode ser observado no quadro 2 ilustrado a seguir.
Eventos futuros Sazonalidade ou regularidade dos fatos Exemplos Incio das aulas, recolhimento de impostos, relatrio anual, consumo de chocolate na pscoa, estaes do ano. Probabilidade de repetio de fatos Necessidade de trocar as lmpadas de um data show. Conseqncias inevitveis Compromissos financeiros assumidos, entrega de um produto vendido. Evoluo previsvel da situao atual Idade dos funcionrios, taxa de endividamento. Quadro 2 Planejamento estratgico como ferramenta de antecipao de eventos.
b) Pode ser utilizado como predeterminao, isto , preparar um futuro desejvel para a empresa. So exemplos: programas de treinamento, aposentadoria, substituio de importaes, desenvolvimentos de fornecedores. c) uma ferramenta de coordenao de atividades, ou seja, uma forma de garantir a coordenao de esforos coletivos. So exemplos: projetos, construes, etc. O processo de planejamento estratgico pode ser visualizado de forma resumida na figura 4 que segue. Esse processo consiste em uma srie de etapas: anlise dos ambientes externo e interno; definio da viso e da misso; definio de objetivos; estabelecimento de estratgias, elaborao dos projetos e planos de ao, implementao e controle do plano. Maiores detalhes sobre cada uma das etapas do planejamento estratgico so apresentados a seguir (ver tambm um roteiro simplificado de planejamento estratgico no apndice I ao final do livro). a) Anlise do ambiente externo o ambiente externo o conjunto de elementos externos organizao que podem afet-la. subdivido em macroambiente (tambm chamado de ambiente geral) e ambiente setorial (tambm chamado de competitivo). No primeiro existem foras externas que podem influenciar todas as organizaes, independentemente de seu setor de atuao. O ambiente competitivo se situa mais prximo da organizao, dessa forma, nesse ambiente h atores que influenciam diretamente na empresa. O principal objetivo da anlise 10
do ambiente externo a identificao de oportunidades e de ameaas. Oportunidades so variveis externas no controlveis que podem criar condies favorveis para a empresa; j as ameaas so variveis externas no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa.
Anlise do ambiente externo

Oportunidades Ameaas
Anlise do ambiente inte rno

Pontos fortes Pontos fracos
Misso da empre sa
Objetivos estratgicos
Definio de estratgias
Projetos e planos de ao
Impleme ntao e controle
Figura 4 - Etapas do planejamento estratgico.
b) Anlise do ambiente interno o ambiente interno so os fatores internos da empresa, desde a sua estrutura de trabalho at as reas ou departamentos da empresa. O principal objetivo da anlise do ambiente interno a identificao de pontos fortes e pontos fracos. Ponto forte diferenciao conseguida por uma empresa que lhe proporciona vantagem competitiva; Ponto fraco uma situao inadequada de uma empresa que lhe coloca em desvantagem no ambiente competitivo.
c) Misso e viso - a misso define a razo de ser da organizao, enquanto a viso determina onde e como a organizao espera estar no futuro. d) Objetivos estratgicos os objetivos descrevem os resultados pretendidos com a misso. So os alvos das empresas. e) Estratgias so planos que dirigem e delineiam as formas de alcanar os objetivos, assim, a estratgia um meio para atingir um determinado fim. 11
f) Projetos so empreendimentos com comeo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos dentro de parmetros de custo, tempo e especificaes. Os projetos surgem em funo da definio dos objetivos e das estratgias estabelecidos pela empresa. g) Planos de ao so as aes necessrias para o alcance dos objetivos previamente estabelecidos nos demais planos da empresa.
h) Implementao e controle - para o alcance dos objetivos necessrio que a empresa execute as aes definidas previamente no plano de ao, assim como realize um feedback para verificar se o que foi planejado foi devidamente executado.
O livro est estruturado segundo as etapas do planejamento estratgico, com foco nas estratgias empresariais. No prximo captulo sero discutidas mais detalhadamente a anlise dos ambientes externo e interno das organizaes e a definio dos objetivos, da misso e da viso.
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2 ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Sees de estudo do captulo 2.1 - Introduo 2.2 - Ambiente organizacional 2.3 - A matriz SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats 2.4 - Definindo os objetivos estratgicos. 2.1 Introduo No captulo 1 foi discutida a importncia do planejamento para as empresas. Neste captulo sero apresentadas as seguintes etapas do processo de planejamento estratgico: anlise do ambiente externo e interno, viso, misso e objetivos estratgicos, conforme pode ser observado na figura 5.
Objetivos de aprendizagem Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo Conhecer os aspectos do ambiente externo e interno que podero impactar nas organizaes. Compreender o processo de elaborao da matriz SWOT e identificar as janelas estratgicas. Compreender o processo de elaborao dos objetivos estratgicos.
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Uma importante etapa do plano estratgico a anlise do ambiente, pois esta estabelece o processo histrico e espacial que a empresa atua. A atuao das organizaes est condicionada a uma srie de restries ambientais de natureza econmica, poltico-legal, social, tecnolgica, competitiva, etc. De acordo com os assuntos discutidos no captulo anterior, o planejamento estratgico dividido em alguns elementos bsicos, conforme pode ser observado na figura 6. A anlise do ambiente externo e da organizao consiste em um processo de anlise, enquanto que os resultados objetivos e estratgias consistem em
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um processo de formulao. Sendo assim, neste captulo sero discutidos aspectos relacionados: a) ao processo de anlise, por meio do estudo dos ambientes externo e interno; e, b) a uma das etapas do processo de formulao, isto , os objetivos estratgicos.
Figura 6 - Elementos bsicos do Plano Estratgico.
Nos prximos captulos (3, 4, 5) o processo de formulao do planejamento estratgico continuar a ser discutido, por meio das estratgias empresariais; e o processo de implementao e controle das estratgias ser apresentado no captulo 6. 2.2 Ambiente organizacional As organizaes esto inseridas em determinados ambientes (tambm chamados de contextos) que influenciam no processo de tomada de deciso empresarial, e, conseqentemente, no sucesso da organizao. Esses ambientes podem ser visualizados na figura 7, os quais podem ser divididos em: a) Ambiente externo o conjunto de informaes ou elementos externos organizao e que podem a afetar, no todo ou em parte. Esse ambiente subdivido em macroambiente (tambm chamado de ambiente geral) e ambiente setorial (tambm chamado de competitivo). No primeiro existem foras externas que podem influenciar todas as organizaes, independentemente de seu setor de atuao. Tais foras esto relacionadas s questes poltico-legais, econmicas, scio-culturais e tecnolgicas. O ambiente competitivo se situa mais prximo organizao, dessa forma, nesse ambiente h atores que influenciam diretamente na empresa, tais como concorrentes, clientes e fornecedores. Na maioria das vezes no se faz uma distino entre um e outro ambiente, embora consider-los 14
separadamente seja um artifcio intelectual que pode facilitar o trabalho do empreendedor no processo de desenvolvimento das estratgias.
Macroambiente
Foras polticolegais Ameaas de entrada
Ambiente setorial
Foras tecnolgicas
Poder dos compradores
Organizao Concorrncia existente Poder dos fornecedores Presso de produtos substitutos
Foras econmicas
Foras sociais
Figura 7 - Nveis de ambiente empresarial. Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2009)
b) Ambiente interno est relacionado aos fatores internos da empresa, desde a sua estrutura de trabalho at as reas ou departamentos da empresa, como: a produo, o marketing, as finanas e os recursos humanos.
A seguir sero discutidos detalhadamente os elementos que fazem parte do ambiente externo com a finalidade de identificar potenciais oportunidades e ameaas para empresas. Posteriormente so apresentadas as variveis do ambiente interno da empresa. Com base na anlise dos ambientes organizacionais possvel realizar um diagnstico, identificar as janelas estratgias, definir objetivos e as estratgias para o futuro empreendimento (sendo essas as etapas/elementos do planejamento estratgico). 2.2.1 Anlise do ambiente externo: macroambiente Todas as empresas e os outros agentes econmicos operam em um ambiente mais amplo de foras e tendncias que molda oportunidades e ameaas. Esse ambiente, chamado de macroambiente ou ambiente geral, pode ser definido como sendo todos os aspectos amplos do universo social, cultural, demogrfico, econmico, poltico, legal e tecnolgico em que as 15
organizaes empresariais pouco podem influenciar, mas que por outro lado influenciam diretamente as empresas (FERNANDES; BERTON, 2005). Essas foras externas tm influncia considervel sobre as oportunidades e ameaas de todas as organizaes. Uma mudana em qualquer uma dessas foras pode causar mudanas nas outras, fazendo com que estejam inter-relacionadas. O macroambiente apresenta, na maioria das vezes, situaes que so impostas s empresas. Isso faz com que elas dificilmente consigam modificar os aspectos do macroambiente. As excees so as grandes corporaes que por meio de lobbies conseguem modificar uma determinada tendncia. O macroambiente pode ser dividido em fatores socioculturais, tecnolgicos, econmicos e poltico-legais, denominados STEP. Tais fatores e seus aspectos podem ser visualizados no quadro 3. A seguir uma breve explanao sobre os fatores STEP.
Aspectos que devem ser levados em considerao na anlise Mercados globais, abertura da economia, aumento do comrcio entre os pases, queda Econmicos das barreiras comerciais, polticas econmicas (cambial, monetria, fiscal e comercial), mercado de capitais, balano de pagamentos, etc. Poltico-legais Incentivos fiscais, mudana na legislao, monoplios e concesses, relaes internacionais, etc. Envelhecimento da populao, processo migratrio, situao social das diferentes Socioculturais camadas da populao, fim do emprego, maior tempo livre, incorporao da mulher no mercado de trabalho, preocupao com a sade e esttica, preocupao ecolgica, taxa de alfabetizao, situao sindical, nvel cultural, etc. Aquisio tecnolgica pelo pas, desenvolvimento e transferncia tecnolgica, Tecnolgicos desenvolvimento de fontes alternativas de energia, inteligncia artificial, manipulao gentica, proteo dos recursos naturais, proteo de marcas e patentes, internet, incentivos do governo, etc. Quadro 3 - Fatores do macroambiente (STEP). Fatores
a) Econmicos os mercados exigem poder de compra e este depende da renda da populao, do nvel de preos (inflao), da poupana, da disponibilidade de crdito (poltica monetria), do nvel de exportaes e de importaes (poltica comercial), etc. O conhecimento das variveis econmicas e suas tendncias possibilitam a empresa fazer previses de demanda, receitas e lucros. b) Poltico-legais a conduta das empresas cada vez mais influenciada pela legislao tanto nacional, quanto internacional. Assim, as leis, os rgos governamentais e os grupos de presso influenciam fortemente as organizaes e, conseqentemente o ambiente de negcios. Os empresrios devem ficar atentos a esses aspectos com o objetivo de identificar oportunidades e ameaas.
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c) Socioculturais (nesses aspectos incluem-se tambm as questes demogrficas e naturais) os padres scio-culturais da populao vm se modificando mais rapidamente ao longo dos anos. Assim, os movimentos da sociedade em termos de estilo de vida, valores, crenas, normas, costumes, etc. devem ser acompanhados. Tais movimentos so bastante influenciados pelas caractersticas da populao, tais como tamanho da populao; distribuio e densidade demogrfica; faixa etria; taxas de natalidade, mortalidade, casamentos; estrutura racial e religiosa, etc. d) Tecnolgicos os fatores tecnolgicos esto relacionados ao desenvolvimento de produtos, de processos ou de avanos nas cincias que podem afetar as atividades de uma organizao (FERNANDES; BERTON, 2005). A tecnologia causa um grande impacto no estilo de vida, nos padres de consumo e no bem-estar econmico da populao.
2.2.2 Conhecendo o ambiente setorial (ou competitivo) O segundo nvel de anlise do ambiente externo (figura 7) o ambiente setorial, tambm chamado de ambiente competitivo. Esse ambiente est mais prximo da organizao e composto por foras que a influenciam diretamente, como: clientes, concorrentes e fornecedores. A diferena entre o macroambiente e o ambiente setorial que no primeiro dificilmente a empresa consegue, por meio de suas aes, ter influncia. J no segundo a empresa exerce influncia, em funo do poder de suas aes. Existem algumas tcnicas de anlise do ambiente setorial, as quais podem ser observadas no quadro 4. Essas tcnicas se complementam em uma anlise do setorial. Uma das tcnicas de anlise setorial mais conhecidas a Anlise Estrutural da Indstria desenvolvida por Porter (1991), cuja finalidade identificar as cinco ameaas mais comuns que podem estar presentes em um setor, por meio de cinco foras competitivas: ameaa de entrada de novas empresas, poder de barganha de clientes e fornecedores, ameaa de produtos substitutos e rivalidade entre as empresas, conforme pode ser observado no quadro 5.
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Tcnicas Anlise estrutural da indstria Anlise do ciclo de vida do setor
Forma que so utilizadas para anlise do setor Essa tcnica leva em considerao que existem 5 foras competitivas que exercem influncia no setor. Essas foras podem determinar o grau de lucratividade do setor.
Essa tcnica considera que cada setor possui um ciclo de vida, que tem 4 etapas: introduo, crescimento, maturidade e declnio. De acordo com a posio do setor na curva do ciclo de vida, as empresas podem definir as suas estratgias. Por exemplo: se o setor encontra-se na fase de declnio, o ideal que as empresas que compem esse setor adotem estratgias que estimulem o desenvolvimento de novos produtos (inovao tecnolgica). Essa tcnica considera as estimativas de tamanho e de crescimento do mercado como indicadores de possibilidade de crescimento do negcio. Com base na anlise pode-se definir Anlise do as possibilidades de ganho do mercado. Exemplos de indicadores: quantidade fsica de tamanho e produtos comercializados em determinado perodo de tempo, valor monetrio das transaes crescimento em determinado perodo de tempo, comparaes dessas informaes ao longo de determinado do mercado perodo de tempo, etc. Essa tcnica bastante utilizada pelos empresrios em suas decises de entrar ou no em um novo negcio. Essa tcnica consiste em identificar os fatores externos crticos que impactam na atratividade do negcio, avaliar o grau de atratividade e extrair dessa anlise oportunidades e ameaas. Anlise da Esses fatores externos crticos so classificados em 5 categorias: fatores de mercado, fatores atratividade competitivos, fatores econmicos e governamentais, fatores tecnolgicos e fatores sociais. do setor Essa tcnica consiste em analisar a concorrncia sob trs aspectos: a) Nveis de concorrentes - podemos identificar 4 nveis de concorrncia entre as empresas de um mesmo setor: de marca, industrial, de forma e genrica. Anlise estratgica da b) Fatores-chave de sucesso cada setor possui atributos especficos que so fundamentais concorrncia para o sucesso do negcio. c) Grupos estratgicos de concorrentes na maioria das vezes existem empresas em um mesmo setor que so muito parecidas, principalmente em funo dos fatores crticos de sucesso. Essas empresas fazem parte de um mesmo grupo estratgico, portanto a empresa deve monitorar, especialmente, os concorrentes pertencentes ao seu mesmo grupo estratgico. Quadro 4 - Tcnicas de anlise setorial. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Porter (1991); Kotler (1998); Fernandes e Berton (2005). Aspectos A severidade dos novos entrantes depende das barreiras de entrada existentes em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes. So seis fontes de barreiras Ameaa de de entrada: economias de escala, diferenciao de produto, necessidades de capital, desvantagens de Entrada custo independentes do porte, acesso a canais de distribuio e poltica governamental. Fornecedores so poderosos quando: o setor for dominado por poucas empresas e mais concentrado Poder de negociao dos do que o setor para o qual fornece; seu produto for peculiar, ou diferenciado; no for obrigado a fornecedores competir com outros produtos para venda no setor; impuser uma ameaa razovel de integrar ainda mais as atividades de seu segmento de negcio. Compradores so poderosos quando: o setor for concentrado ou fizer compras em grandes volumes; os produtos que compra forem padronizados; os produtos que compra constiturem um componente Poder de negociao dos de seu produto e representarem uma frao significativa de seu custo; obtenha lucros baixos; for o compradores produto de pouca importncia para a qualidade dos produtos dos compradores; o produto no proporciona economias para o comprador; e os compradores representarem uma ameaa real de se integrarem para trs. Quanto mais atrativo for o trade-off (relao) preo/desempenho oferecido pelo produto substituto, Ameaa de mais firmemente estar colocado a tampa sobre o potencial de lucros do setor. produtos substitutos A rivalidade relacionada: a concorrentes numerosos ou aproximadamente iguais; ao crescimento Rivalidade do setor lento; ao produto sem diferenciao; aos custos fixos altos ou ao produto perecvel; ao entre os concorrentes aumento da capacidade somente por grandes incrementos; e, as barreiras de sada so elevadas. existentes Quadro 5 - Foras competitivas Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Porter (1991). Foras
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A lgica do modelo proposto por Porter (1991) que quanto maior a intensidade das foras, menor as possibilidade de lucro das empresas no setor. Dessa forma, um setor com concorrncia forte, com compradores e fornecedores poderosos, com vrios produtos substitutos e com grande possibilidade de entrada de novas empresas, dificilmente ser um setor com potencial de lucratividade no longo prazo. importante ressaltar que, o objetivo estratgico das empresas no mercado encontrar uma posio na qual elas possam melhor se defender contra essas foras ou influenci-las a seu favor. necessrio que as empresas conheam as fontes bsicas de cada uma das foras, pois dessa forma facilita o reconhecimento dos pontos fracos da empresa no setor, tornam claras as mudanas estratgicas que possam oferecer melhores vantagens e acentuam os lugares onde as tendncias prometem ser da maior importncia, seja como oportunidade, seja como ameaa (PORTER, 1998).
2.2.3 Anlise do ambiente interno: identificando pontos fortes e fracos A anlise do ambiente interno das empresas de fundamental importncia, pois com base nas foras e fraquezas da organizao, que se constroem os objetivos e as estratgias. Assim, na confeco do planejamento estratgico, alm de analisar o ambiente externo para definir os objetivos e as estratgias do empreendimento, tambm necessrio realizar um diagnstico dos fatores internos da empresa. Esse diagnstico inclui uma anlise do ambiente interno (figura 7), ou seja, um estudo de todos os aspectos do contexto interno do negcio. A anlise interna significa colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa, isto , determinar os potenciais pontos fortes e fracos do empreendimento. Em linhas gerais, a anlise do ambiente interno consiste em: (i) identificao dos recursos e competncias da empresa; (ii) anlise das reas funcionais da empresa. A seguir, maiores detalhes sobre esses aspectos. 2.2.3.1 Identificando os recursos e as competncias organizacionais A anlise interna possibilita ao empreendimento identificar recursos e competncias que so fundamentais para uma atuao competitiva e sustentvel no mercado. Os recursos e as competncias so essenciais para a definio da estratgia do empreendimento, e, conseqentemente, para a vantagem competitiva. Os recursos so ativos especializados e que so especficos da empresa, no podem ser facilmente duplicados ou adquiridos. Os recursos criam impacto no processo de criao de valor da empresa porque so a base das 19
competncias da mesma (BARNEY, 2001). J as competncias so definidas como atividades que uma empresa exerce especialmente bem. Consistem de estratgias especficas e processos organizacionais, como o desenvolvimento de produtos e as decises estratgicas que criam valor para as empresas (BESANKO et al., 2006). Assim, pode-se dizer que uma competncia descreve quo bem uma empresa desempenha as atividades necessrias para o seu sucesso. Para desempenhar as atividades com sucesso, a empresa necessita de recursos. Por isso os recursos so a base das competncias organizacionais. A figura 8 ilustra como os recursos podem criar uma competncia organizacional. A competncia representada na figura est relacionada Velocidade no Desenvolvimento de Novos Produtos. Competncia: velocidade no Lanamento de novos Produtos
Equipe preparada motivada
Sistema de recompensa inovao
Integrao entre MKT e P&D
Figura 8 - Os recursos como responsveis pelo desenvolvimento de competncias. Fonte: Adaptado de Mills et al., (2002).
2.2.3.2 - Anlise das reas funcionais Outra maneira de analisar a empresa por meio das reas funcionais. Entende-se por reas funcionais aquelas relacionadas s atividades cotidianas da empresa. Em outras palavras, as reas funcionais esto relacionadas s atividades que devem ser executadas de forma a colocar em prtica os objetivos estabelecidos. De uma forma geral, as principais reas de uma empresa esto relacionadas ao marketing, produo, s finanas e aos recursos humanos. No entanto, dependendo do tipo de empresa e de seu porte, as organizaes podem apresentar diversas outras reas funcionais, que agrupam recursos especializados e desempenham tarefas especficas. Por exemplo, compras, manuteno, logstica etc. Entretanto, na maioria das vezes, essas reas funcionais esto localizadas dentro das reas principais, por exemplo: compras na rea de marketing, 20
logstica na rea de produo e assim por diante. Para realizar um diagnstico do ambiente interno com o objetivo de identificar pontos fortes e fracos pode-se utilizar o check-list apresentado no quadro 6 a seguir.
VARIVEIS PARA ANLISE Instalao industrial Equipamentos e processo produtivo Planejamento e controle da produo Qualidade dos produtos Produo Custos de produo Organizao da fbrica Nvel de estoques (matria-prima e produto acabado) Pesquisa e desenvolvimento Confiabilidade dos fornecedores Grau de motivao dos funcionrios Poltica de recrutamento e seleo Recursos Planos de cargos e salrios Humanos Competncia e motivao Clima de trabalho Lucratividade da empresa Liquidez e grau de endividamento Receitas e custos Finanas Capacidade de investimento Estrutura do mercado de capitais Sistema de distribuio Portflio de produtos Satisfao dos clientes internos e externos Pontos de venda Marketing Ciclo de vida dos produtos, Estrutura de preos e promoo Organizao do departamento de marketing Quadro 6 - Check-list para avaliar internamente a empresa. REAS
Aps as etapas do planejamento estratgico que consistem na anlise dos ambientes (externo e interno) o gestor ter condies de definir os seus objetivos, assim como as suas estratgias. No entanto, para facilitar a tarefa de fundamental importncia a elaborao da Matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) cuja finalidade identificar as janelas estratgicas. sobre esse assunto que versa a prxima seo. 2.3 - A matriz SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats A matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) tambm chamada de matriz FOFA (foras, oportunidades, fraquezas, ameaas) resume os principais aspectos analisados nos ambientes externo e interno. Para desenvolver a matriz SWOT deve-se resgatar os aspectos do ambiente externo que podero afetar positiva ou negativamente a empresa (as oportunidades e as ameaas) e as capacidades do negcio que exercero um grande impacto
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no desenvolvimento dos objetivos e das estratgias. Na figura 9 possvel observar um exemplo de matriz SWOT para uma agncia de viagens.
Ambiente interno Pontos fortes Recursos financeiros Funcionrios qualificados Capacidade de inovao Ambiente externo Oportunidades Aumento do nmero de turistas estrangeiros Valorizao da moeda nacional Novos mercados potenciais Figura 9 - Matriz SWOT de uma agncia de viagens. Pontos fracos Custos fixos altos Localizao no apropriada Marketing pouco agressivo Ameaas Forte concorrncia Crise no setor areo Elevao da taxa de juros
Aps juntar os elementos da anlise dos ambientes na matriz SWOT, pode-se identificar as Janelas Estratgias. Muitas vezes os pontos fortes do empreendimento podem combinar com uma oportunidade e evitar um impacto de uma ameaa apenas por um perodo limitado de tempo. Esse perodo de tempo conhecido como Janela Estratgica. Logo, o momento certo para agir quando as JANELAS ESTRATGICAS esto abertas. Assim, com base na anlise da matriz SWOT e com base nas janelas estratgicas que foram identificadas o gerente estar pronto para definir os objetivos e as estratgias do futuro empreendimento.
2.4 - Definindo os objetivos estratgicos Antes de estabelecer os objetivos, de fundamental importncia definir a misso e a viso do empreendimento. A MISSO define a razo de ser da organizao, para o que ela serve, qual a justificativa de sua existncia para a sociedade, ou seja, qual a funo social exercida por ela. J a VISO determina onde e como a organizao espera estar no futuro. um misto de sonho, utopia e desejos. Pode ser definida como um macro-objetivo, no quantificvel, de longo prazo. De acordo com Fernandes e Berton (2005), o estabelecimento da misso e da viso, embora distantes das operaes do dia-a-dia da empresa, auxiliam nas futuras aes cotidianas da organizao. A definio da misso e da viso o princpio da elaborao dos objetivos e das estratgias, ou seja, a partir da elaborao da misso e da viso, pode-se definir o que se pretende atingir (objetivo) e de que forma (estratgia). Assim, o prximo passo definir os objetivos. Os objetivos podem ser definidos como algo que descreve os resultados pretendidos com a misso. Eles devem ser, mensurveis, 22
claros, especficos e desafiadores. Os objetivos representam os resultados com prazos definidos que a empresa se prope a alcanar. Portanto, nos objetivos devem estar inseridas as metas, que devem ser SMART, isto : eSpecficas, Mensurveis, Atingveis, Relevantes e Temporais. Os objetivos do empreendimento podem ser definidos em estratgicos e ttico. O primeiro est relacionado a toda a organizao e ser de longo prazo. J os objetivos tticos esto relacionados s reas da empresa (quadro 6) e so de mdio e curto prazos. Ao desenvolver os objetivos da empresa, deve-se levar em considerao alguns aspectos, tais como: - Os objetivos devem ser quantificveis e com prazos estipulados. - Ao desenvolver os objetivos, o gestor deve levar em considerao os stakeholders. - Os objetivos devem estar alinhados com a misso e a viso do futuro empreendimento. - Para o alcance dos objetivos, a empresa, em determinados momentos, deve ser flexvel. Aps definir os objetivos do empreendimento, o gestor est apto para definir a forma de alcan-los e isso pode ser feito por meio do estabelecimento das estratgias. sobre esse assunto que versam os captulos 3, 4 e 5.
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3 ESTRATGIAS COMPETITIVAS
Sees de estudo do captulo 3.1 - Introduo 3.2 - Estratgia empresarial 3.3 - Tipos e nveis de estratgias 3.4 - Estratgias competitivas 3.1 Introduo Nos captulos anteriores foi constatado que um bom planejamento de fundamental importncia para todas as empresas, independentemente do tamanho ou do setor de atuao. Para que uma empresa seja competitiva, necessrio que ela seja capaz de formular e de implementar estratgias que lhe permitam uma posio duradoura e sustentvel no mercado. Nesse captulo ser discutida com maior prioridade a importncia das estratgias para as empresas. As estratgias so fundamentais para a execuo dos objetivos previamente estabelecidos no processo de planejamento, assim como so as responsveis pela ampliao da competitividade das empresas. Dessa forma, nesse captulo so apresentados os diferentes tipos e nveis de estratgias para as empresas, com foco nas estratgias competitivas. A discusso sobre estratgias empresariais segue tambm nos captulos 4 e 5 (figura 10) em que sero apresentadas as estratgias corporativas e as estratgias de cooperao, respectivamente.
Objetivos de aprendizagem Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo. Compreender a importncia da estratgia para uma atuao sustentvel no mercado. Conhecer os diferentes tipos e nveis de estratgias empresariais. Caracterizar as diferentes estratgias competitivas.
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Administrar uma empresa pensando no futuro, isto , estrategicamente, um desafio, para os empresrios. Conforme destacado no captulo anterior, o planejamento estratgico 24
consiste em duas etapas, isto , o processo de anlise e o processo de formulao. Neste ltimo, est includa a formulao das estratgias das empresas. Entretanto, para serem competitivas, os gestores, alm de formularem as estratgias, precisam execut-las, pois executar sinnimo de fazer acontecer. Para tanto, a formulao e a implementao de estratgias empresariais de fundamental importncia para empreendimentos de sucesso (o captulo 6 aborda esse assunto). 3.2 Estratgia empresarial Os primeiros registros do termo estratgia datam de mais de dois mil anos. Naquela poca a estratgia era vista como a obteno de posies especficas no contexto de batalhas militares. Tambm codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum a respeito das condies ideais para atacar um inimigo e defender a prpria posio. Quinn (2001), um grande pensador da rea de estratgia considera que a estratgia o padro ou plano que integra as metas, polticas, e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Para o autor, uma estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura vivel, com base em suas competncias e deficincias internas, mudanas no ambiente e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes. Uma boa estratgia aquela que ir surpreender positivamente os futuros clientes e concorrentes. A estratgia pode ser considerada como um conceito dinmico e, inclusive, pode-se adotar algumas definies em particular para o termo, conforme possvel verificar no quadro 7.
Significa que A estratgia entendida como uma direo, um guia ou um curso de ao para o futuro. A estratgia relacionada ao comportamento da organizao ao longo do Um Padro tempo, ou seja, olha para o comportamento passado. A estratgia pode ser considerada como posies genricas comuns e Uma Posio facilmente identificveis no mercado, ou seja, a criao de uma posio nica, envolvendo um conjunto diferente de atividades. A estratgia relacionada com a teoria do negcio, isto , a estratgia olha Uma Perspectiva para dentro da organizao, dentro das cabeas dos estrategistas e para a viso da empresa. A estratgia considerada como sendo um truque para enganar os Uma Armadilha concorrentes. Quadro 7 - Definies para o termo Estratgia. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Estratgia como: Um Plano
De fato, h vrias definies para o termo estratgia. Geralmente essas definies esto relacionadas estabilidade, embora grande parte dos estudos sobre estratgias focalize a mudana nas empresas. Para que empresrios tenham sucesso em seu empreendimento, estes, 25
alm de formularem estratgias, tambm precisam implement-las. Nesse sentido, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propem 10 vises/escolas acerca do processo de formulao e implementao de estratgias, como pode ser observado no quadro 8. Conforme possvel verificar, todos os aspectos apresentados acerca do processo de formulao e implementao de estratgias refletem a prtica gerencial nas empresas.
Questes bsicas Formao da estratgia como um processo cerebral, simples e informal deliberado, estratgia como perspectiva planejada nica; mudana ocasional; executivo central como Design agente e liderana dominante; organizao ordenada e maquinal; ambiente como fonte de oportunidades e ameaas; adequao ambiental estvel. Estratgia deliberada aquela formulada pelo planejamento estratgico (planejada). Estratgia como planos; processo formal e deliberativo (planejado); mudana peridica e incremental; agentes como planejadores e liderana sensvel a procedimentos; organizao Planejamento estruturada, grande mquina; ambiente complacente, adequao ambiental controlvel, simples e estvel. Mudana Incremental aquela que no ocorre de forma brusca. Estratgia como posies genricas planejadas; processo analtico, sistemtico e deliberado; mudana aos poucos e freqente; agentes analistas e liderana sensvel anlise; organizao como fonte de vantagens competitivas, grande mquina, produo em massa, divisionalizada e global; ambiente exigente porm analisvel; adequao ambiental simples Posicionamento estvel e madura. Uma empresa divisionalizada uma forma de organizao composta por um conjunto de divises autnomas conduzidas por uma sede corporativa. Assim, em vez de se organizar por funes/tarefas, essa estrutura se organiza por linha de produto, unidades de negcios relacionadas ou por tipo de clientes. Estratgia como perspectiva (viso) pessoal; processo visionrio, intuitivo e deliberado; mudana ocasional, oportunista e visionria; agente como lder e liderana dominante e Empreendedora intuitiva; organizao malevel, simples e empreendedora (simples e centralizada); ambiente manobrvel e adequao ambiental dinmica e simples. Estratgia como perspectiva mental; processo mental e emergente; mudana no freqente; agente central: mente e liderana como fonte de cognio, passiva e criativa; organizao Cognitiva incidental; qualquer forma de organizao; ambiente esmagador ou construdo e adequao ambiental incompreensvel. Um processo emergente aquele que ocorre de forma no planejada. Estratgia como padres e nica; processo emergente, informal e confuso (descritivo); Aprendizagem mudana contnua, incremental; agente central como aprendizes e liderana sensvel a aprendizado; organizao ecltica, flexvel e forma de organizao profissional; ambiente imprevisvel. Estratgia como padres e posies polticas; processo agressivo, confuso, emergente e deliberado; mudana freqente e pouco a pouco; agente: qualquer um com poder e liderana Poder fraca; organizao conflituosa, desarticulada; incontrolvel e qualquer uma forma de organizao; ambiente contencioso, complacente ou negocivel. Estratgia como perspectiva coletiva; processo ideolgico, forado, coletivo e deliberado; Cultural mudana no freqente; agentes: coletividade e liderana simblica; organizao normativa, coesiva. Estratgia como posies especficas; processo passivo, imposto e emergente; mudana rara Ambiental e quntica; agente central: ambiente e liderana imponente; organizao complacente, simples e maquinal; ambiente exigente. Tenta considerar a maioria dos aspectos das outras escolas; processo tende a ser parecido Configurao com a escola do posicionamento e design; mudana incremental, ocasional e revolucionria; tem o objetivo de levar a organizao de uma configurao para outra, de acordo com as condies ambientais. Quadro 8 - Escolas de pensamento sobre o processo de formao das estratgias. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Escolas
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Analisando o quadro o 8, pode-se verificar que a estratgia pode ser elaborada de vrias maneiras, como pela idia de configurao. A idia de configurao da estratgia permite uma integrao de todos os pontos de vista das diferentes escolas apresentadas no quadro 8. Assim, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 224):
O processo de gerao de estratgia pode ser de concepo conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso estratgica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognio individual, socializao coletiva ou a simples resposta a foras do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu prprio contexto.
importante destacar que todo o processo da estratgia necessita combinar vrios aspectos das diferentes escolas apresentadas no quadro 8. Portanto, o processo de formao das estratgias deve ser analisado segundo essas abordagens. Essas escolas olham para o mesmo processo, cada uma sua maneira, o que justifica o fato da estratgia ser algo bastante complexo para todos os tipos de organizaes. De acordo com os assuntos discutidos at o momento sobre estratgias, possvel verificar que o processo de formao das estratgias pode ocorrer de vrias formas, seja deliberada e/ou emergentemente (MINTZBERG, 1978). A estratgia deliberada focaliza o controle, pois dessa forma as empresas implantam estratgias conforme o planejado. J a estratgia emergente focaliza o aprendizado, pois as empresas implantam estratgias que no esto previamente estabelecidas em um plano. Na figura 11 e no quadro 9 algumas espcies de estratgias deliberadas e/ou emergentes so apresentadas, assim como as suas respectivas caractersticas. importante ressaltar que quando uma estratgia planejada implementada, provavelmente esta sofrer alteraes, principalmente em funo das mudanas nas condies ambientais externas e/ou internas da empresa. Na maioria das vezes essas mudanas so difceis de prever. Assim, a estratgia pretendida, isto , o que a empresa planejou deliberadamente, pode ser realizada (estratgia realizada) na forma original, em uma forma modificada ou at mesmo de maneira completamente diferente (estratgia emergente).
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Figura 11 Estratgias deliberadas, emergentes e realizadas. Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Espcie de estratgia Planejada Caractersticas
Grandes organizaes (sistemas fechados) estratgias so como planos formais, intenes precisas formuladas por uma liderana central, controles formais para garantir implementao, ambiente controlvel e estratgias mais deliberadas. Existe integrao entre as decises e as estratgias. Empreendedora Estratgias surgem na viso central, cujas intenes so de um nico lder sendo adaptveis a novas oportunidades. O controle pessoal feito pelo lder, organizao localizada em um nicho protegido do ambiente, sendo este, simples e estvel. As estratgias so altamente deliberadas. Ideolgica Intenes coletivas, portanto estratgias originadas de crenas comuns, controladas por meio de socializao. A organizao pr-ativa em relao ao ambiente e as estratgias so mais deliberadas. Guarda-chuva Estratgias originadas com restries. A liderana (controle parcial das aes organizacionais) define os limites estratgicos. A perspectiva deliberada. Posies podem ser emergentes e a estratgia pode ser descrita como deliberadamente emergente. Processo Estratgias originam-se no processo e a liderana controla aspectos processuais da estratgia deixando aspectos de contedo para outros agentes. Estratgias em parte deliberadas e em parte emergentes. Desarticulada Estratgias se originam em enclaves e empreendimentos. Agentes praticamente desligados ao restante da organizao, ausncia de intenes centrais ou comuns. Estratgias organizacionais so emergentes, sejam deliberadas ou no para os agentes. Consenso Estratgias se originam em consenso; por meio de ajustes mtuos os agentes convergem sobre padres que se tornam difundidos na ausncia de intenes centrais. Estratgias altamente emergentes. Adaptativa Organizaes de grande porte, adaptam-se por meio de pequenos passos e decises incrementais em relao ao ambiente. No existe clareza em relao aos objetivos organizacionais e o poder bastante disperso em decorrncia de uma coalizo de interesses divergentes na configurao de uma arena poltica. Estratgias emergentes. Imposta Estratgias originadas do ambiente que dita padres em aes atravs de imposio direta ou de opo organizacional implicitamente preemptiva. Estratgias principalmente emergentes, embora possam ser adotadas pela organizao e tornadas deliberadas. Quadro 9 Espcies de estratgias (deliberadas e emergentes). Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, (2000); Mintzberg (1978).
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Enfim, independentemente de a estratgia ser deliberada e/ ou emergente, interessante destacar que o sucesso de uma empresa depende da estratgia, e esta consiste na escolha entre duas ou mais alternativas. Assim, se o gestor estiver desenvolvendo o planejamento estratgico de um empreendimento qualquer e optar por uma determinada estratgia, significa que ele est definindo um rumo para a empresa em vez de outros. A escolha provavelmente foi influenciada por oportunidades e ameaas (no ambiente externo) e pontos fortes, pontos fracos, recursos e competncias (no ambiente interno). As escolhas estratgicas das empresas podem ocorrer em trs diferentes nveis, conforme se verificar na subseo a seguir. 3.3 Tipos e nveis de estratgias As escolhas estratgicas das empresas ocorrem em trs diferentes nveis, conforme voc pode ser observado na figura 12. As estratgias corporativas visam responder seguinte pergunta: em quais mercados devo competir? com quais produtos? J a estratgia competitiva, visa responder ao seguinte questionamento: como devo competir nos diferentes mercados que atuo?
Figura 12 Nveis de estratgia.
Convm destacar que, em se tratando de micros e pequenas empresas, as decises corporativas e competitivas podem fundir-se em uma s, pois a grande maioria dessas empresas compete em um nico mercado. No entanto, quando o gestor se questiona: em 29
quais mercados competir? significa que ele est verificando a possibilidade de adotar uma estratgia corporativa. Entretanto, quando o gestor se faz a seguinte pergunta de que forma vou disputar pelos clientes junto com os concorrentes? implica uma escolha estratgica competitiva. A estratgia funcional, conforme destacado, relaciona-se com as funes das empresas, ou seja, de que forma as diferentes reas funcionais da organizao podem auxiliar a colocar em prtica as estratgias competitivas e corporativas? As estratgias funcionais esto inter-relacionadas, portanto, cada uma das reas deve mesclar suas atividades com as de outros departamentos, conforme pode ser visualizado na figura 13.
Produo
- Arranjo fsico - Fluxograma - Planejamento e controle da produo -Estoque - Outros
Finanas
Fluxo de caixa Liquidez Ativos Passivos Outros
Marketing
Decises de: -Produto - Preo - Promoo - Distribuio
Recursos Humanos
- Recrutamento - Seleo - Remunerao - Outros
Figura 13 Estratgias das reas funcionais.
Os nveis estratgicos apresentados possuem diferentes tipos de estratgias. Por exemplo, as estratgias funcionais so aquelas relacionadas s reas das empresas (figura 13): marketing, produo, finanas e recursos humanos. As estratgias competitivas e corporativas tambm possuem diferentes tipos, conforme pode ser observado no quadro 10. Na seo a seguir as estratgias de nvel competitivo so apresentadas. Nos captulos 4 e 5 o foco passa a ser as estratgias corporativas.
Nvel de estratgias Corporativo Tipos de estratgias - Estratgias de crescimento - Estratgias de estabilidade - Estratgias de reduo - Estratgia de custo - Estratgia de diferenciao - Estratgia de foco
Competitivo Quadro 10 Tipos de estratgias.
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3.4 Estratgias competitivas De acordo com os assuntos discutidos no incio desse captulo (ver quadro 7), a estratgia pode ser considerada como uma posio genrica comum e facilmente identificvel, ou seja, a estratgia como uma posio est relacionada definio de um posicionamento competitivo que o empreendimento pretende adotar no mercado. Para definir o posicionamento competitivo, necessrio retomar ao estudo das foras competitivas (ver captulo 2). Isso significa que, aps analisar o setor de atuao, o gestor deve selecionar uma posio no setor onde a empresa possa melhor se defender contra as cinco foras competitivas ou influenci-las a seu favor. As empresas podero se posicionar no mercado, adotando uma das trs estratgias genricas apresentadas na figura 14. A seguir cada uma das estratgias descrita detalhadamente.
Figura 14 - Estratgias Genricas. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Porter (1991).
a) Liderana em custo para adotar essa estratgia e obter vantagens de custos o gestor deve minimizar ao mximo a sua estrutura de custos, de forma a conseguir se posicionar no mercado oferecendo o menor preo. Na maioria das vezes, as empresas que adotam essa estratgia, buscam reduzir os seus custos em atividades que no agregam valor aos bens e servios comercializados pela mesma. Geralmente, mais rentvel adotar uma estratgia de custos, quando: os produtos comercializados so do tipo commodities, os clientes so mais sensveis a preo em relao qualidade e o produto uma mercadoria de busca, ou seja, os atributos da qualidade objetivos podem ser avaliados antes da compra, por exemplo, roupas, 31
mveis, etc. Cabe ressaltar que essa estratgia procura atender a todos os grupos de consumidores do mercado, oferecendo uma linha completa de produtos relacionados. As conseqncias da adoo dessa estratgia consistem em uma posio de defesa contra compradores e fornecedores poderosos e tambm uma posio favorvel da empresa quando comparada a produtos substitutos. b) Diferenciao para adotar essa estratgia e obter vantagens de diferenciao o empresrio deve oferecer bens e servios que sejam considerados nicos no mbito do setor. A diferenciao pode ser obtida por meio da marca, da localizao, dos fatores tecnolgicos, etc. Empresas que se posicionam no mercado com vantagens de diferenciao, no conseguem sustentar essa vantagem por longo prazo em funo da imitao dos concorrentes. Geralmente mais rentvel adotar essa estratgia quando: a empresa possui economias de escala ou de aprendizagem significativas e o produto uma mercadoria de experincia, ou seja, so produtos cuja qualidade pode ser avaliada somente aps a compra e a sua utilizao, por exemplo, automveis, eletrodomsticos, computadores, etc. Cabe ressaltar que essa estratgia tambm procura atender a todos os grupos de consumidores do mercado, oferecendo uma linha completa de produtos relacionados. As conseqncias da adoo dessa estratgia consistem na obteno da lealdade do consumidor (em funo da marca), aumento das margens de lucro e ampliao do poder de barganhar com comprador e fornecedor. c) Foco (ou enfoque) para adotar essa estratgia e obter vantagens, a empresa dever oferecer um conjunto limitado de variedade de produtos ou atender a um nmero limitado de clientes, ou fazer ambos. Assim, as empresas devero focalizar (segmentar) mercados especficos. Essa segmentao pode ser geogrfica, por faixa etria, por faixa de renda, etc. O objetivo da segmentao classificar o mercado de forma a ter consumidores com os mesmos gostos e as mesmas necessidades de produto, respostas de marketing, preo e propaganda. A estratgia de foco pode ser baseada em custo ou em diferenciao (figura 14). Geralmente essa estratgia adotada por micro e pequenas empresas que se especializam em atender a um determinado mercado geogrfico local, como uma pizzaria, embora tambm possa ser adotada por grandes empresas, como a Roullier, uma empresa francesa que se especializou em diferenciao no setor de fertilizantes agrcolas. Uma das conseqncias da adoo dessa estratgia consiste em atender melhor aos requisitos dos mercados especficos, tornando-se uma empresa mais forte. 32
4 ESTRATGIAS CORPORATIVAS
Sees de estudo do captulo 4.1 - Introduo 4.2 - Estratgia corporativa 4.3 - Estratgias de crescimento 4.4 - Estratgias de estabilidade 4.5 - Estratgias de reduo 4.6 - Estratgias de internacionalizao 4.1 Introduo No captulo anterior foi verificado que, quando o conceito de estratgia aplicado s organizaes, ele possui uma infinidade de definies. Entretanto, para fins desse livro, a estratgia considerada um meio de alcance dos objetivos e, portanto, uma forma de ampliar a competitividade da empresa, desde que a estratgia seja bem formulada e implementada (ver figura 15).
Objetivos de aprendizagem Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo. Compreender a estratgia de nvel corporativo e discutir a sua finalidade. Caracterizar a estratgia de crescimento e suas diferentes tipologias. Compreender o conceito de estratgia de estabilidade. Compreender as estratgias de reduo. Caracterizar as diferentes estratgias de internacionalizao.
Feedback
Embora a formulao da estratgia seja algo que requer muita criatividade, as empresas podem selecionar algumas tipologias de estratgias corporativas que podem auxiliar
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no alcance de seus objetivos. Mas afinal, o que so estratgias corporativas e quais as suas tipologias? 4.2 Estratgia corporativa A estratgia corporativa visa responder ao seguinte questionamento: Em quais mercados/setores devo competir? Com quais produtos? A resposta para essa questo depender dos pontos fortes e fracos da empresa, assim como de seus recursos e competncias; e das oportunidades e ameaas identificadas no ambiente externo. Nesse sentido, a estratgia corporativa pode ser definida como uma especificao das aes que a empresa adota para obter vantagem competitiva selecionando e gerenciando um grupo de vrios negcios que competem em diferentes mercados de produtos (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Portanto, a estratgia corporativa est relacionada estratgia que a alta administrao formula para toda a empresa, incluindo todas as unidades de negcios. Da mesma forma que a estratgia competitiva, a estratgia corporativa auxilia a empresa a obter retornos superiores e, conseqentemente, ampliar a sua vantagem perante a concorrncia. Existem diferentes tipos de estratgias corporativas, conforme pode ser visualizado na figura 16. Nas prximas sees cada uma das estratgias ser apresentada.
Figura 16 Tipos de estratgias corporativas.
4.3 Estratgias de crescimento Uma estratgia de crescimento aquela que possibilita s empresas ampliarem as suas vendas ou a sua participao no mercado. O crescimento pode ser obtido de vrias maneiras, 34
conforme pode ser visualizado na figura 16. O exemplo a seguir apresenta o dilema que as pequenas empresas enfrentam ao optarem ou no pela estratgia de crescimento.
Exemplo Uma abordagem interessante e no mnimo no usual aquela relacionada ao no crescimento da empresa para manter a excelncia no atendimento aos clientes, com um toque pessoal dos donos em todas as atividades, o que fica evidente a todos que usufruem dos produtos vendidos. Essa abordagem completamente oposta s teorias de empreendedorismo, pois de acordo alguns autores da rea, deve-se pensar grande, em crescer alm do nicho escolhido inicialmente, ou seja, em ganhar escala. Algumas empresas fazem isso muito bem, crescem rapidamente, criam filiais, entram em novos mercados e, eventualmente, so adquiridas ou adquirem as rivais, abrem o capital e vice-versa. Essa a lgica natural do capitalismo. Mas abordagens no triviais tm sido cada vez mais praticadas e aceitas pelo mercado, j que muit os micro e pequenos empresrios no querem apenas criar algo e se realizar profissionalmente, mas buscam tambm a qualidade de vida que muitas vezes preterida por aqueles envolvidos em negcios de rpido crescimento. Baseado em Dornelas (2008)
De acordo com o exemplo, qual a melhor escolha? Crescer e expandir o negcio ou manter-se pequeno, mas focando a excelncia em todos os detalhes? A escolha no simples, mas os empresrios devem considerar as possibilidades logo quando estiver criando a empresa. A seguir, uma explanao de cada uma das estratgias de crescimento que podem ser utilizadas empresas. 4.3.1 Crescimento interno A estratgia corporativa de crescimento interno pode ser definida como uma expanso interna de tamanho e volume de vendas sem adquirir outras empresas, por meio da ampliao da capacidade de produo e do volume de funcionrios. Essa estratgia uma alternativa bastante utilizada por parte das micro e pequenas empresas, pois estas muitas vezes preferem este caminho a adquirir outras organizaes, principalmente devido a questes financeiras. O crescimento interno no inclui apenas o crescimento da empresa no mesmo negcio, mas tambm a criao de novos negcios dentro de sua cadeia vertical e horizontal, dando origem a dois tipos de estratgia de crescimento interno, conforme pode ser verificado no quadro 11 ilustrado a seguir.
Caractersticas Criao de novas empresas, no mesmo negcio, em negcios relacionados ou no. Interno horizontal Exemplo: Abertura de uma nova empresa que atua no mesmo negcio da atual ou no. Criao de novas empresas, formando relaes do tipo fornecedor/cliente na cadeia de Interno vertical suprimentos. Exemplo: criao de empresas que sero potenciais fornecedores ou clientes. Quadro 11 Tipos de estratgias de crescimento interno. Tipos
A estratgia de crescimento interno vertical envolve decises que esto relacionadas s questes de fazer ou comprar, ou seja, a empresa deve fabricar todos os produtos dentro de 35
sua empresa fazer? ou comprar do mercado (terceirizar) comprar?. Assim, a deciso de integrao vertical envolve produzir, comprar ou at mesmo se unir, conforme pode ser observado na figura 17. Dessa maneira, produzir ou comprar so dois extremos ao longo de um continuum de possibilidades de integrao vertical. As estratgias de alianas e joint ventures so estudadas ao longo do captulo. A estratgia de crescimento interno vertical apresenta algumas vantagens e desvantagens (quadro 12).
Figura 17 A deciso de integrao vertical. Fonte: Baseado em Etzel, Walker e Stanton (2001).
Vantagens - Empresas podem conseguir economias de escala que departamentos internos produzindo apenas para as suas necessidades no podem. - Empresas so sujeitas disciplina do mercado e precisam ser eficientes e inovadoras para sobreviver. O sucesso global da corporao pode camuflar as ineficincias e a falta de inovao dos departamentos internos.
Desvantagens - A coordenao de fluxos de produo pela cadeia vertical pode ser comprometida quando uma atividade encomendada a uma empresa de mercado, em vez de executada em casa. - Informao privativa pode vazar. - Pode haver custos de negociar com empresas independentes de mercado que podem ser evitados executando-se a atividade em casa.
Quadro 12 Vantagens e desvantagens da estratgia de crescimento interno. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Besanko et.al. (2006)
Os empresrios se defrontam com uma srie de decises relacionadas s questes de fazer e comprar. A figura 18 ilustra uma rvore de deciso de produzir ou comprar que pode ser utilizada pelas empresas em decises estratgicas.
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Use o Mercado NO Existem ativos significativos especficos do relacionamento? H problemas significativos de SIM coordenao? H problemas significativos referentes a vazamento de informaes? NO NO Uma contratao detalhada SIM SIM seria invivel ou muito onerosa? Faz-se necessria uma participao acionria SIM conjunta para aliviar problemas de contratao? NO
Existem fornecedores que possam alcanar economias de escala que uma unidade interna no possa? Eles possuem capacidades de cumprimento que uma unidade interna no possua?
Integrao Vertical
NO
Arranjos intermedirios arranjos firmemente unidos de fornecimento seriam suficientes?
SIM
Alianas, joint ventures ou outros arranjos que no envolvam propriedade conjunta
NO
Integrao Vertical
Figura 18 - rvore de deciso de Produzir ou Comprar. Fonte: Besanko et.al. (2006, p. 153)
4.3.2 Integrao horizontal A estratgia de integrao horizontal pode ser definida como uma forma de aquisio (compra) na qual uma empresa se expande adquirindo outras empresas em sua mesma linha de negcios (concorrentes). Ao adotarem essa estratgia as empresas podem (WRIGHT, KROLL; PARNELL, 2009): - aumentar a participao de mercado; - ter maior poder de alavancagem para lidar com fornecedores e clientes; - reduzir os custos por meio das economias de escala; - promover os produtos com maior eficincia e para um pblico maior; - ter maior acesso aos canais de distribuio; e, - ter maior flexibilidade operacional. Veja a seguir um exemplo de estratgia de integrao horizontal adotada por uma grande empresa do setor de alimentos.
Exemplo A compra/aquisio da empresa Garoto pela Nestl um exemplo de integrao horizontal que ocorreu no setor de chocolates no mercado brasileiro. A unio das duas empresas, entretanto, provocou uma maior concentrao no setor de chocolates, podendo inclusive possibilitar a criao de um monoplio no mercado. Quem tem medo de monoplio? Todos os consumidores, pois estes so prejudicados pelo excessivo poder de mercado de uma nica empresa, ou mesmo de um pequeno conjunto de empresas que domina o mercado de um produto (oligoplio). Mas, infelizmente, a regra na integrao horizontal : a maior compra a menor!
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4.3.3 Integrao vertical Essa estratgia consiste em fundir em um todo funcional os vrios estgios de atividades da cadeia produtiva. Assim, a estratgia de integrao vertical pode ser quanto direo: progressiva e/ou regressiva; e, quanto amplitude: parcial e/ou plena, conforme pode visualizado no quadro 13.
Quanto direo Quanto amplitude Progressiva: ocorre quando a empresa adquire Plena: ocorre quando a empresa desempenha todas as empresas que compram seus produtos, ou seja, seus atividades que vo desde a matria-prima at os clientes. estgios finais da cadeia de produo. Regressiva: ocorre quando as empresas adquiridas Parcial: ocorre quando a empresa desempenha fornecem empresa em questo produtos, apenas algumas atividades da cadeia de produo. componentes ou matrias-primas. A estratgia de integrao vertical regressiva tambm envolve decises de fazer versus comprar. Quadro 13 Caractersticas da estratgia de integrao vertical. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Wright, Kroll e Parnell (2009).
Ao optar pela estratgia de integrao vertical, o empresrio pode fazer duas escolhas: a) adquirir empresas relacionadas, ou seja, comprar empresas com competncias organizacionais semelhantes e que podem ser transferidas ou compartilhadas, ou b) adquirir empresas no relacionadas, isto , comprar empresas que possuem possibilidades limitadas de transferncia ou partilha de competncias. Cada uma das opes apresenta vantagens e desvantagens (ver quadro 14).
Integrao vertical no relacionada Vantagens Desvantagens - As empresas adotam - Quanto mais empresas a melhorias e inovaes de organizao possui, empresas externas. maiores os custos da - As empresas enfrentam burocracia e de menor risco de coordenao das obsolescncia atividades. tecnolgica. Quadro 14 Vantagens e desvantagens das estratgias de integrao vertical. Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Wright, Kroll e Parnell (2009). Integrao vertical relacionada Vantagens Desvantagens - Possibilidades de - As empresas capitalizam economias de escala e apenas a coordenao de de escopo. atividades internas para - Inovaes na cadeia promover a eficincia e a de produo. inovao, desconsiderando aspectos externos.
4.3.4 Diversificao Quando uma empresa adquire outra empresa diversificando as suas atividades, significa que ela adotou uma estratgia de diversificao. As empresas podem optar pelas seguintes estratgias de diversificao: a) Diversificao relacionada ocorre quando uma empresa adquire outra de um setor externo ao seu setor de atuao, mas que est relacionada s suas competncias essenciais, podendo estas ser semelhantes ou complementares. Por exemplo, quando a Coca-Cola adquiriu a empresa de sucos de frutas Minute Maid ela compartilhou competncias por meio da fora 38
de vendas, pois esta pode ser partilhada entre as duas unidades com os mesmos funcionrios vendendo simultaneamente produtos da Coca-Cola e da Minute Maid. b) Diversificao no relacionada - ocorre quando uma empresa adquire outra de um setor externo ao seu setor de atuao e que no est relacionada s suas competncias essenciais. Nesse caso, a estratgia implementada nica e exclusivamente em funo de uma orientao financeira. 4.3.5 Fuso A estratgia de fuso pode ser definida como quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma empresa por uma permuta de aes (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2009). A estratgia de crescimento via fuso de empresas visa partilha ou transferncia de recursos e ganhos em fora competitiva. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2009), a principal vantagem da fuso tirar benefcio da sinergia. Assim, a sinergia proporcionada pela estratgia de fuso possibilita s empresas atuarem com uma maior eficincia do que se estivessem atuando cada uma de forma separada. Veja a seguir um exemplo de fuso de empresas.
Exemplo: Se a compra da cervejaria Anheuser-Busch fracassar, a InBev j tem seu plano B Mal iniciaram as negociaes para a compra da cervejaria americana Anheuser-Busch e a InBev j anuncia seu plano B. Se a negociao com a dona da Budweiser fracassar, a belgo-brasileira j comunicou que pretende adquirir outras companhias. De acordo com o blog Alphaville, do jornal ingls Financial Times, a InBev teria retomado as discusses sobre um possvel acordo com a inglesa SABMiller. Nesta nova negociao, a InBev teria feito uma oferta de 29,71 dlares por ao, o que valorizaria a SABMiller em 44,77 bilhes de dlares. Se houver a fuso com a cervejaria inglesa, a InBev ser uma gigante do setor, com liderana em 35 pases. Para os consultores da InBev, a fuso entre as duas cervejarias resultaria em um modelo perfeito de gesto. A InBev, criada em 2004 pela fuso da belga Interbrew com a brasileira AmBev, possui apenas uma frao do mercado americano, mas possui negcios maduros na Europa ocidental. A companhia ainda est presente em mercados de crescimento no leste europeu, sia e Amrica Latina. J a Anheuser domina o mercado nos Estados Unidos e possui uma participao na chinesa Tsingtao, mas a empresa tem enfrentado um abandono pelos americanos de cervejas locais, que esto preferindo mais vinho, destilados e cervejas estrangeiras. Fonte: Revista Exame (2008)
4.3.6 Alianas estratgicas Uma aliana estratgica pode ser definida como uma estratgia de crescimento em que h a formao de uma parceria entre duas ou mais empresas para realizarem um projeto especfico ou cooperarem em uma determinada rea de negcios (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2009). So vrios os motivos que levam as empresas formarem alianas: - compartilhar riscos; - obter economias de escala; 39
- ter acesso a um segmento de mercado; - ter acesso tecnologia; - ter acesso geogrfico; - resolver limitaes financeiras; - alavancar de habilidades empresariais entre as empresas; e, - desenvolver barreiras concorrncia. As alianas estratgicas tambm podem ser formadas por motivos polticos, econmicos ou tecnolgicos, por exemplo: em alguns pases, uma empresa estrangeira s consegue permisso para realizar as suas atividades se fizer uma aliana estratgica com um parceiro local, tal como fez a Pepsico na dcada de noventa quando entrou no mercado russo com a marca Pizza Hut. Ao optarem pela estratgia de aliana, as empresas possuem vrias possibilidades de parcerias, tais como: a) Licenciamento e franquias O licenciamento uma concesso de uma empresa a outra - pelo pagamento de royalties - do direito de utilizar o processo produtivo, as patentes, as marcas registradas, a tecnologia e outros (fazer outra empresa fazer). As franquias so um tipo de licenciamento e esto crescendo em um ritmo bastante rpido no cenrio nacional e internacional. So exemplos de franquias famosas: O Boticrio, Habibs, Bobs, Contm 1 Grama, McDonalds, entre outras. O sistema de franquias o conceito pelo qual uma empresa industrial, comercial ou de servios, detentora de uma atividade mercadolgica vitoriosa, com marca notria ou nome comercial idem (franqueadora), permite a uma pessoa fsica ou jurdica (franqueada), por tempo e rea geogrfica exclusivos e determinados, seu uso, para venda ou fabricao de seus produtos mediante taxa inicial e porcentagem mensal sobre o movimento de vendas, oferecendo por isso todo seu know-how administrativo, de marketing e publicidade, exigindo, em contra-partida, um absoluto atendimento a suas regras e normas, permitindo ou no a subfranquia (ANDRADE, 1998). Os principais benefcios do sistema de franquias para o franqueado podem ser visualizados na figura 19 ilustrada a seguir.
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Figura 19 Benefcios do sistema de franquias.
b) Joint ventures As joint ventures so um tipo de aliana estratgica em que as empresas envolvidas investem recursos com objetivos definidos, resultando na criao de uma organizao em comum. De uma forma mais especfica, a joint venture pode ser definida como um tipo particular de aliana estratgica em que duas ou mais empresas criam, e so donas, de uma nova organizao independente (BESANKO et al., 2006). Essa nova organizao pode ter funcionrios de uma ou mais empresas-me, isto , aquelas que deram origem a joint venture. Assim como as demais alianas apresentadas, este tipo especfico de aliana estratgica pode ser considerado como um casamento. Os participantes da aliana se baseiam em um relacionamento de confiana e no apenas em contratos para governar a relao entre as empresas envolvidas, embora os contratos apresentem algumas garantias para as partes envolvidas na aliana.
c) Acordos As empresas tambm podem adotar vrios acordos conjuntos, tais como de marketing, pesquisa e desenvolvimento, de fornecimento de longo prazo, etc. Muitos deles podem ser feitos por meio de rede de empresas, sendo este um dos assuntos discutidos no captulo 6.
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4.4 Estratgias de estabilidade De uma forma geral, as empresas passam por perodos de crescimento, estabilidade e de reduo de seu tamanho (a estratgia de reduo discutida na prxima seo). Assim, em determinados momentos a organizao pode sentir a necessidade de manuteno do tamanho e/ou das linhas de negcios atuais da empresa. Caso a empresa opte pela manuteno do seu tamanho, esta deve concentrar seus esforos nos negcios existentes ou em seu negcio atual (caso a organizao atue em um nico setor) para garantir e aumentar sua posio competitiva. Os principais motivos que levam as empresas a adotar uma estratgia de estabilidade so (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2009): - o custo do crescimento pode ser superior aos benefcios; - o setor que a empresa atua est passando por um perodo de crescimento lento; - evitar processos por monoplio (caso haja poucas empresas atuando no setor); e, - manuteno e garantia da qualidade. Com o passar do tempo, a empresa pode abandonar a estratgia de estabilidade e voltar a adotar as estratgias de crescimento, ou, na pior das hipteses, necessitar adotar a estratgia de reduo. A estratgia de reduo discutida na prxima seo. 4.5 Estratgias de reduo Quando as estratgias de crescimento ou de estabilidade colocam a sobrevivncia da empresa em perigo, muitas organizaes optam pela estratgia de reduo. Essa estratgia consiste em uma reduo do tamanho da empresa quando seu desempenho est abaixo do esperado e/ou quando sua sobrevivncia est ameaada. As empresas podem selecionar as opes de reduo apresentadas no quadro 15.
Estratgias de Reduo Desinvestimento Significado
Vender uma ou mais unidades de negcios com desempenho ruim ou que esto fora do perfil estratgico da empresa. Liquidao Fechamento de uma ou mais unidades de negcios pela venda de seus ativos Reviravolta Tornar a empresa mais eficaz e eficiente, reduzindo custos ou reconsiderando linhas de produtos e mercados-alvos. Quadro 15 - Estratgias de reduo. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Wright, Kroll e Parnell (2009).
Para finalizar, as empresas podem selecionar uma das trs estratgias corporativas apresentadas: a estratgia de crescimento, a estratgia de estabilidade ou a estratgia de
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reduo. A sua escolha vai depender do contexto da organizao, isto , o ambiente externo e interno. Convm lembrar que a empresa pode escolher competir em um nico setor/negcio ou em vrios negcios, relacionados ou no. Alm disso, pode atuar tanto no mercado nacional quanto no mercado internacional. Caso tambm atue no mercado internacional a organizao ter uma infinidade de opes estratgicas. sobre esse assunto que versa a prxima seo.
4.6 Estratgias de internacionalizao As estratgias de internacionalizao so consideradas estratgias corporativas de crescimento. Nesse sentido, tambm podem ser consideradas estratgias que visam a ampliao da lucratividade da empresa por meio do incremento das vendas e/ou participao no mercado. Vrios fatores podem contribuir para a adoo de uma estratgia de
internacionalizao, como: - demanda potencial, isto , maiores oportunidades de lucro; - saturao dos mercados domsticos; - vantagem em recursos humanos ou naturais; - vantagem tecnolgica, ou seja, domnio da tecnologia em uma determinada regio do planeta; - necessidade de ampliar a base de consumidores para obter economias de escala; - diminuir dependncia de um nico mercado, reduzindo o risco; e, - contra-atacar a concorrncia global. Uma estratgia de internacionalizao pode tambm ser denominada de estratgia global, desde que as empresas vendam produtos em muitos pases utilizando uma abordagem mundial integrada para isso (PORTER, 1989). So exemplos de empresas que adotam estratgias globais: General Motors, Nike, Ford, etc. No caso de adotar uma estratgia de internacionalizao, as empresas devem fazer o seguinte questionamento Como localizar [configurar] e administrar [coordenar] a cadeia de valores para vender mundialmente? A cadeia de valor (figura 20) o conjunto de atividades desenvolvidas pelas empresas que permitem as mesmas agregar valor aos bens e servios ofertados. Ela uma fonte de vantagem competitiva para todas as empresas, independentemente do setor de atuao ou do porte da organizao. A configurao das atividades da cadeia de valor est relacionada com a
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quantidade de pases e em quais pases cada atividade da cadeia ser realizada. Nesse caso as decises a serem tomadas so as seguintes:
Figura 20 Cadeia de Valor. Fonte: Porter (1989).
- Vamos concentrar todas as atividades da cadeia de valor ou vamos dispers-las em vrias regies? - Em caso de disperso, onde vamos localizar todas as atividades da cadeia de valor? Como vamos coordenar todas as atividades da cadeia? As decises que os gestores iro tomar sobre as atividades da cadeia de valor iro influenciar na escolha das estratgias de internacionalizao. As principais estratgias de internacionalizao so: - Exportao indireta: envolve o trabalho de intermedirios independentes. Exemplo: atravessador, trading, cooperativas etc. - Exportao direta: feita pela prpria empresa, sem intermedirios. Exemplo: filiais de vendas, diviso de exportao, etc. - Investimento externo direto (IED): podem ser feitos pela criao de unidades em outros pases, pela fuso com uma empresa estrangeira ou pela aquisio do todo ou parte dela (ela prpria fazer). - Acordos de licenciamento, alianas estratgicas internacionais e joint ventures: tambm so estratgias de internacionalizao que podem ser adotadas pelas empresas. 44
Acompanhe a seguir o exemplo da Seara, uma empresa que atua no setor de alimentos e que adotou uma estratgia de internacionalizao para expandir as suas atividades.
Exemplo: Abrindo um novo mercado para as exportaes Histrico - Em 1980 a Seara foi adquirida pela Ceval Alimentos (hoje empresa do grupo Bunge). - A administrao da empresa opera em Itaja e tem unidades de produo em Santa Catarina, So Paulo, Paran, Mato Grosso do Sul e escritrios comerciais na Argentina, Holanda e sia. - Em 1983 iniciou as exportaes para a Europa, atuando hoje em mais de 60 pases. - o terceiro maior exportador brasileiro de carne de frango (17,2% de participao) e lder em carne suna (21,5% de participao) Caractersticas do mercado - O Brasil cresceu a sua participao no exterior em agribusiness. - Os produtos brasileiros so competitivos. - O Brasil o segundo maior produtor e exportador de carne de aves e o quarto maior em carne suna. Desafio da Seara - Firmar mercado na Rssia. Hoje o Brasil tem um acordo sanitrio e um bilateral (para reduzir tarifas de importao). - A Rssia um mercado com alto risco financeiro, h poucas informaes sobre o mercado, o mercado informal, possui viso de negcios de curto prazo, no d valor as parcerias, tem problemas de logstica (principalmente no inverno) e infra-estrutura de baixa qualidade. Objetivos da Seara A empresa, focada no mercado externo definiu: - Continuar sendo lder dentre os exportadores brasileiros de carne suna. - Aumentar as exportaes de frango. - Reconhecer a marca como sendo de qualidade. - Ter regularidade de fornecimento. - Construir parcerias com tradings e importadores russos. Estratgias da Seara - Manter contato in locco com tradings, importadores e indstrias locais. - Fazer investimentos em inteligncia de mercado. - Participar de feiras internacionais (Exemplo: World Food Moscow) - Desenvolver material de venda direcionado e adequado ao mercado e um catlogo tcnico de produtos. - Desenvolver especificaes dos produtos e mix adequado para o mercado (com visitas de tcnicos ao mercado). - Reestruturar e qualificar a equipe de atendimento ao mercado (comercial, logstica e documentao). -Investir na ampliao da capacidade de estocagem do porto da Braskarne, em Itaja (nico porto frigorificado do pas privativo). Resultados da Seara - A empresa se tornou lder nas exportaes brasileiras de sunos, com participao de 30% (2001). - Foi reconhecida no mercado como a empresa que oferece o melhor produto dentre os oferecidos para aquele mercado. - As negociaes foram feitas por meio de tradings (70%) e direto com as empresas russas (30%). Fonte: Baseado em Toe (2003)
No prximo captulo a discusso sobre as estratgias corporativas continua, por meio das estratgias de cooperao, com foco nas redes de empresas.
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5 REDES DE EMPRESAS
Sees de estudo do captulo 5.1 - Introduo 5.2 - Redes de empresas 5.3 - Tipos de redes de empresas 5.4 - Clusters Objetivos de aprendizagem Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo. Compreender o conceito de redes de empresas. Caracterizar as tipologias de redes de empresas. Compreender a importncia dos clusters para a competitividade das organizaes.
5.1 Introduo Nos dias atuais, as empresas esto inseridas em um crescente dinamismo dos mercados, em que as mudanas so constantes, principalmente as de ordem econmica e tecnolgica. Nesse sentido, as alianas esto se tornando uma das alternativas para a ampliao da competitividade dessas organizaes. De uma forma geral, pode-se dizer que as alianas entre as empresas so uma resposta rpida e oportuna para as transformaes do cenrio econmico mundial. Conforme apresentado no captulo 4, as alianas so parcerias entre empresas que envolvem um determinado compartilhamento de atividades, competncias, etc. Nesse sentido, as alianas possibilitam s empresas um processo contnuo de agregao de valor, medida que ocorre a transferncia de know how entre as empresas envolvidas na aliana. No captulo anterior foram discutidos os diferentes tipos de alianas, tais como: licenciamento, franquias, joint ventures e redes de empresas, com foco nos trs primeiros tipos de alianas. Portanto, nesse captulo, a discusso se concentra no estudo das redes de empresas. Alm disso, apresentada uma forma de agrupamento de empresas de uma mesma regio, denominado cluster. Um cluster pode ser definido como um conjunto de empresas e entidades que interagem, gerando e absorvendo sinergias, com potencial de ampliar a vantagem competitiva de forma contnua das entidades e organizaes envolvidas. As redes e os clusters so opes estratgicas que podem ser utilizadas por todas as empresas para ampliarem a sua competitividade (figura 21) desde que as estratgias sejam implementadas de forma eficiente e eficaz pelas organizaes envolvidas na aliana.
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5.2 Rede de empresas As redes so arranjos interorganizacionais baseados em vnculos sistemticos, de carter cooperativo, entre empresas formalmente independentes, que do origem a uma forma particular de coordenao das atividades econmicas (BRITTO, 2002). De acordo com o autor, as principais caractersticas das redes de empresas so: Presena de um elevado grau de compatibilidade e complementaridade, essencialmente
tcnica, entre as empresas e as atividades realizadas por elas. Existncia de elevado grau de integrao de atividades produtivas ao nvel da rede. Gerao de vantagens para as empresas envolvidas na rede, devido variedade de
organizaes envolvidas nesse tipo de arranjo e complementaridade das competncias das empresas. Consolidao de uma infra-estrutura particular em funo da cooperao entre as
empresas envolvidas. As redes de empresas tambm causam diferentes impactos nas organizaes envolvidas, conforme pode ser verificado no quadro 16. Em seguida, um exemplo que aborda o crescimento das redes de empresas no Brasil.
Tipo de impacto Impactos diretos relacionados s questes tcnico produtiva das empresas Impactos diretos associados s instncias de coordenao das decises produtivas dos agentes da rede Impactos dinmicos associados estruturao das redes Explicaes Aumento da eficincia operacional decorrente da explorao de economias tcnicas e reduo dos custos de produo e de transao em virtude da consolidao da rede. Permitem um melhor enfrentamento da incerteza inerente nos dias atuais.
Esto relacionados criao, circulao e difuso das informaes e ao aprofundamento de mecanismos especficos de aprendizado no interior da rede. Quadro 16 Impactos das redes de empresas. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Britto (2002).
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Exemplo: O Crescimento das redes no Brasil No Brasil, vrios empreendimentos lderes j comeam a se agrupar em diferentes tipos de alianas, principalmente em rede de empresas. Essa tendncia sugere que a dinmica do mercado brasileiro segue as tendncias da competio global. Ao formar redes de empresas, as organizaes tm como objetivo agregar os recursos e as competncias complementares s suas, atingindo uma significativa reduo de custos, de forma a oferecer aos consumidores os bens/servios desejados, em nveis crescentes de qualidade e com baixo preo. Essas metas so perseguidas devido ao aumento das exigncias dos consumidores e ao cenrio econmico recessivo. Baseado em Tavares e Macedo-Soares (2003)
Assim, conforme o exposto no exemplo, pode-se verificar que uma das alternativas para as empresas tornarem-se competitivas, adotando uma estratgia de cooperao, por meio das redes de empresas. Especialmente para as micro e pequenas empresas, as redes de empresas permitem: - Competir com as grandes, sem perder agilidade e flexibilidade de suas operaes. - Agregar as vantagens competitivas das grandes empresas, como economia de escala. - Ampliar a capacidade de inovao, elevando os padres de qualidade. - Dominar todas as etapas da cadeia de valor, onde cada empresa contribui com a sua competncia essencial. Alm disso, nas redes a confiabilidade e o poder de negociao junto aos clientes so aumentados. O exemplo a seguir apresenta as vantagens que supermercados de pequeno porte tiveram ao formarem uma rede de pequenas empresas.
Exemplo: Redes de empresas: supermercados A acirrada concorrncia no varejo de alimentos e as dificuldades das empresas de menor porte no atendimento das demandas internas e externas conduzem as empresas a ocuparem posies estratgicas que so consideradas vulnerveis. Nesse sentido, as redes de empresas podem ser consideradas uma alternativa estratgica para tais organizaes. Foi assim que um conjunto de pequenos e mdios empresrios que atuam no varejo de alimentos se uniu para formarem uma rede. Dentre as principais vantagens que a rede trouxe para os pequenos empresrios, destacam-se: - a ampliao das capacidades dos scios; - a contnua transferncia de conhecimento; - o compartilhamento de recursos (fsicos, humanos, financeiros); - a superao das limitaes de crescimento; e, - o compartilhamento de custos e riscos e uma maior aprendizagem. Assim, os pequenos empresrios passaram a ter acesso a recursos e capacidades estratgicos, que individualmente dificilmente conseguiriam. Alm disso, devido a um maior volume de compras dos scios, estes conseguiram melhores preos e condies de pagamentos, aumentando significativamente o poder de negociao perante os fornecedores. Baseado em Freitas, Silva e Balbino (2008)
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O exemplo ilustra como as redes possibilitam uma srie de vantagens para as pequenas empresas. De uma forma geral, as organizaes podem se agrupar em rede por meio de duas estratgias, sendo este o assunto da prxima seo. 5.3 Tipos de redes de empresas Muitas vezes pode ser arriscado para uma empresa adotar uma estratgia de crescimento, devido s limitaes, principalmente financeiras. Nesse sentido, uma alternativa estratgica para essas organizaes so as redes de empresas. Casarotto (2002) apresenta dois tipos bsicos de redes de empresas que podem ser observados no quadro 17. As figuras 22 e 23 tambm ilustram os dois tipos de redes.
Explicaes - Formada de uma empresa-me que coordena sua rede de fornecedores e subfornecedores em vrios nveis. - O fornecedor dependente das estratgias da empresa-me, no tendo flexibilidade e poder de influncia na rede. Redes Flexveis - Caracterizada pela cooperao entre empresas independentes. - Um consrcio administra a rede como se fosse uma grande empresa. Quadro 17 Tipos de redes de empresas. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Casarotto (2002). Tipos de redes Redes Topdown (ou modelo japons)
Figura 22 Rede Topdown. Fonte: Casarotto (2002, p. 52)
As redes topdown so comandadas por grandes empresas, tornando o grau de liberdade das pequenas empresas bastante limitado. Essa caracterstica das redes topdown expe a pequena empresa a constantes riscos, pois sua influncia no dinamismo total da rede muito pequena, sendo uma pequena empresa facilmente substituda. Em contrapartida, as 49
redes constitudas somente por pequenas empresas, favorecem a diviso de trabalho e as complementaridades entre empresas, propiciando dessa forma uma posio mais consistente para cada uma das empresas que integram o sistema, sendo esta uma caracterstica das redes flexveis. O exemplo a seguir ilustra o exemplo de redes topdown adotado na indstria automobilstica brasileira. Posteriormente, as redes flexveis sero discutidas com maiores detalhes.
REDES FLEX FLEXVEIS

Consrcio
Empresas
Figura 23 Rede Flexvel. Fonte: Casarotto (2002, p. 52) Exemplo: Redes topdown na indstria automobilstica A indstria automobilstica mundial tem passado por um momento de crise nos dias atuais, principalmente em funo do acirramento da concorrncia entre as empresas e em funo da crise econmica internacional, impulsionada principalmente pela economia americana. Dessa forma, tais empresas esto buscando cada vez mais novas formas de organizao e de gerenciamento da produo que tm modificado de forma significativa as relaes entre as empresas montadoras e os seus fornecedores. Assim, destaca-se uma tendncia por parte das montadoras brasileiras, de uma transferncia (ou terceirizao) para fornecedores para a produo de componentes e sistemas maiores e mais complexos, bem como uma maior participao desses fornecedores no design e construo, execuo e montagem de sistemas automotivos. Consolida-se desse modo, um processo de estruturao de redes Topdown na indstria automobilstica brasileira. Fonte: baseado em Britto (2002).
5.3.1 Redes Flexveis de Micro e Pequenas Empresas Atualmente, a cooperao entre pequenas empresas algo to irreversvel quanto globalizao, ou melhor, talvez seja a maneira como as pequenas empresas possam assegurar a sua sobrevivncia e a sociedade garantir seu desenvolvimento equilibrado (CASAROTTO, 2002). 50
As redes flexveis de empresas, uma forma geral, so gerenciadas por consrcios. Consrcios so organismos que assumem as funes de gerncia de uma rede de empresas. Eles podem ser empresas privadas ou entidades criadas pelas empresas da rede ou rgos de apoio, como por exemplo: fundaes, centros tecnolgicos, federao das indstrias, etc. Os consrcios tambm podem se referir tanto rede como um todo quanto entidade gestora. Alm disso, as redes de empresas devem desenvolver consrcios que tenham versatilidade e capacidade de adaptao s novas condies ambientais. Segundo Casarotto (2002), os consrcios podem desenvolver as seguintes atividades na rede: formao do produto; valorizao do produto; valorizao da marca; desenvolvimento de produtos; comercializao; exportaes; padres de qualidade; e, obteno de crdito. As pequenas empresas tm resistncia para formarem uma parceria estratgica, pois acreditam que o parceiro poder conhecer e ter acesso a determinados segredos que so estratgicos para a organizao. No entanto, tais empresas devem ter em mente que muitas vezes, a cooperao a melhor alternativa para a ampliao da vantagem competitiva. Nesse sentido, cooperao deve significar abandonar o individualismo; saber tolerar, ceder; e, aceitar que o concorrente um semelhante. A cooperao, efetivada por meio de uma rede flexvel de empresas, necessita de: Troca de informaes entre vrias empresas. Estabelecimento de um intercmbio de idias. Desenvolvimento de uma viso estratgica. Definio de reas de atuao. Anlise conjunta dos problemas e soluo em comum. Definio das contribuies dos parceiros. Nesse sentido, o consrcio surge para facilitar a absoro desses aspectos que so fundamentais para a formao da rede. No entanto, importante ressaltar que os consrcios no surgem de maneira espontnea, pois existem algumas questes que podem influenciar de 51
maneira determinante o surgimento destes, tais como: o nvel cultural e o nvel de desenvolvimento regional (como por exemplo, as aes exercidas pelas associaes patronais de pequenas empresas). Considerando que as pequenas empresas tm dificuldade de gerenciar todas atividades da cadeia de valor, as redes de empresas, por meio dos consrcios, podem compartilhar tais atividades, conforme pode ser observado no quadro 18.
Funes da cadeia de valor Funes dos consrcios na cadeia de valor Funes iniciais Desenvolvimento de produtos, aquisio de matrias-primas, etc. Funes finais Marketing, logstica de distribuio, etc. Funes de gesto Planejamento estratgico, gesto de recursos humanos e financeiros, etc. Quadro 18 Funes dos consrcios na cadeia de valor. Fonte: Elaborado pela autora, baseado Casarotto (2002).
As funes apresentadas no quadro 15 so sugeridas para serem exercidas pelo consrcio, devido necessidade de reunir competncias que vo alm das funes de produo das empresas. A funo de produo exercida pelas pequenas empresas considerada uma funo intermediria da cadeia de valor, e deve ser exercida pelas empresas que fazem parte da rede, e no pelo consrcio. A execuo da funo produo por parte das pequenas empresas, possibilita: - Uma produo compartilhada, ou seja, os gargalos de uma empresa podem corresponder capacidade ociosa de outras. - Uso conjunto de know-how e diviso de riscos no desenvolvimento de novos processos produtivos. Os consrcios podem prestar vrios servios para as organizaes da rede que podem ser visualizados no quadro 19. Tambm existem diferentes tipos de consrcios, conforme ser estudado na subseo a seguir.
Servios Caractersticas Informaes Relativas ao setor de atuao das empresas. Suporte financeiro Identificao e busca de fontes de financiamento. Marketing Promoo territorial, pesquisas de mercado, etc. Atrao de investimentos Busca de novos parceiros que possam complementar as competncias da externos rede local. Servios de gesto Monitorar padres de qualidade, transferncia de tecnologia, consultoria etc. Quadro 19 Servios prestados pelos consrcios para a rede. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado Casarotto (2002).
5.3.2 Tipos de consrcios As pequenas empresas podem formar diferentes tipos de redes flexveis, por meio dos consrcios. Nesse sentido, os consrcios podem ser, em relao ao nvel de integrao, horizontais ou verticais (ver quadro 20). 52
Quanto ao nvel de integrao Horizontais Verticais Todos fazem o mesmo produto e o consrcio assume As etapas da produo so distribudas entre os as funes no-produtivas. Normalmente envolve consorciados. A montagem final pode ser feita por empresas concorrentes. uma empresa criada pelo consrcio. Envolve empresas complementares e empresas concorrentes. Exemplos das funes do consrcio: repartio do Exemplos: compra comum, transporte comum, mercado, diviso dos produtos, centralizao dos consultoria empresarial, publicidade, etc. servios comerciais, condies de vendas, etc. Quadro 20 Tipos de consrcios em relao ao nvel de integrao. Fonte: Elaborado pela autora, baseado Casarotto (2002).
Os consrcios, segundo Casarotto (2002), tambm podem ser classificados, em relao aos seus objetivos e funes em: - Consrcio setorial: quando empresas concorrentes e complementares de um mesmo setor realizam um acordo que permite a ampliao da competitividade dos envolvidos na rede por meio da difuso de informaes e da complementaridade produtiva. Em algumas regies do pas, empresas de um mesmo setor unem-se para compartilhar atividades da cadeia de valor, por meio dos consrcios, tais como: madeira e mobilirio, nos estados de Santa Catarina e Paran; e calados, no Rio Grande do Sul. - Consrcio territorial: unio de empresas de diferentes setores pertencentes a um mesmo territrio. Algumas empresas unem-se por meio de redes de empresas para investirem em propaganda e publicidade em uma regio, como o caso da Estrada Bonita, um local turstico do municpio de Joinville/SC, formado por micro empresas que atuam no ramo gastronmico, hoteleiro, etc. - Consrcio especfico: unio de empresas que visam ao atendimento de um determinado objetivo especfico. So exemplos de consrcios especficos os de exportao e de compra conjunta. Em um municpio catarinense, houve a tentativa de formar um consrcio de exportao formado por micro e pequenas empresas que atuavam no setor caladista. Os principais servios prestados pelo consrcio eram: divulgao dos produtos em mbito internacional e acessoria para a rea internacional. Por ser o primeiro consrcio de exportao do estado de Santa Catarina, este enfrentou algumas dificuldades, tais como: obter apoio financeiro; as empresas da rede no acreditavam no sucesso do consrcio; e, falta de comprometimento das empresas da rede. De acordo com o que foi abordado, para que uma estratgia de rede d certa, de fundamental importncia a adoo de uma estratgia de cooperao, e para isso, uma srie de
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pr-requisitos devem ser cumpridos, como por exemplo, a troca de informaes entre as pessoas envolvidas da rede. Convm destacar que os consrcios de exportao (um consrcio do tipo especfico) facilitam a entrada das pequenas empresas no mercado internacional, podendo tambm realizar outras atividades, como: Identificao das oportunidades de mercado. Anlise das necessidades das empresas e definio do perfil de potenciais parceiros. Identificao dos potenciais parceiros. Assistncia empresa scia nas primeiras fases de negociao com o mercado. Entretanto, da mesma forma que as estratgias de crescimento descritas no captulo 4 apresentam vantagens e desvantagens, os consrcios de exportao tambm apresentam vantagens e desvantagens (quadro 21).
Vantagens - Reduzir custos gerais de exportao. - Minimizar o risco de exportar individualmente. - Aumentar a competitividade de pequenas e mdias empresas no seu mercado interno - produto tipo exportao. - Fornecer maior poder de barganha para com clientes, fornecedores, bancos. - Despertar maior interesse em importadores. - Fornecer maior eficincia operacional (otimizao de recursos). - Favorecer o atendimento de demandas de grande porte, o que no seria possvel para uma nica empresa. - Possibilitar a inovao de rtulo e embalagem. - Proporcionar maior especializao das empresas consorciadas. - Acumular conhecimentos nas reas de Comrcio Exterior e Marketing. - Possibilitar, futuramente, aos membros do consrcio, j experientes e estruturados, se lanarem individualmente no mercado internacional. - Possibilitar um efeito motivador sobre os participantes. - Facilitar a aquisio de equipamentos modernos e nova tecnologia. - Possibilitar maior segurana na penetrao e na diversificao de mercados. - Alavancar as vendas externas. - Possibilitar exportar com marca prpria do consrcio. - Participar em feiras e misses internacionais de forma conjunta. Desvantagens - Individualismo e a preocupao de que outro consorciado obtenha mais vantagens durante as atividades. - Os integrantes de um consrcio devem estar cientes de que a no existncia de segredos industriais entre os mesmos favorvel ao bom desempenho de um consrcio e preservao das parcerias estabelecidas. - Falta de profissionalismo do gerente do consrcio. - A maioria dos gerentes contratados no entendem do produto que esto comercializando, no sendo capazes de negociar com o comprador internacional. - Inexistncia de preos competitivos (mau planejamento das exportaes). - Investimentos realizados sem planejamento prvio. - Visualizar a exportao como uma estratgia de curto prazo (resultados imediatos). - Considerar o consrcio como uma vlvula de escape de crises. - Discrepncia em demasia no avano tecnolgico das empresas integrantes. - Inexistir confiabilidade e trabalho em conjunto. - Selecionar erroneamente os mercados e parceiros no exterior. - Nmero ideal de empresas integrantes deve ser de 10 a 15. - Prevalecer a democracia, e no a vontade de uma ou poucas empresas. - A rivalidade e a concorrncia devem ficar restrita ao mercado interno. Quadro 21 Vantagens e desvantagens dos consrcios de exportao. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Lima, Neves e Oliveira, apud Lima et al. (2007).
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Sendo assim, o empresrio deve ficar atento s vantagens e reconhecer as desvantagens, para que possam minimiz-las para terem um melhor aproveitamento da estratgia de cooperao. Convm destacar que as pequenas empresas tm recebido uma forte influncia do governo brasileiro para investirem na formao de acordos de cooperao com redes internacionais, principalmente por meio da APEX-BRASIL (Agncia Brasileira de Promoo de Exportaes e Investimentos). A principal funo da APEX-BRASIL apoiar as pequenas empresas em relao a algumas atividades, que esto relacionadas no quadro 22.
Atividades Sensibilizao Prospeco de mercados e de produtos Treinamento e capacitao gerencial Adequao s exigncias do mercado internacional Adequao de processos Propaganda e marketing Feiras no Brasil e no exterior Rodadas de negcio
Descrio Seminrios, palestras, workshops, etc. Pesquisas de mercado, informao comercial, etc. Gesto, treinamento, comercializao, etc. Embalagem, rtulo, design, cores, etc.
Certificaes de qualidade, como ISO 9000, 9001, etc. Planejamento, catlogos, folders, etc. Orientao, elaborao de stands de promoo, etc. Colocar importadores e exportadores em contato para as negociaes. Quadro 22 Atividades de promoo da APEX-BRASIL. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado APEX-BRASIL (2008).
Alm disso, a APEX-BRASIL tem incentivado a formao de consrcios de exportao, por meio de anlise de viabilidade e aprovao de projetos; suporte financeiro s aes de promoo e monitoramento das atividades (APEX-BRASIL, 2008). De uma forma geral, existem algumas etapas para serem cumpridas na formalizao de um consrcio, conforme se verifica na subseo a seguir. 5.3.3 Como formar um consrcio? As pequenas empresas que optam pela estratgia de redes flexveis precisam desenvolver algumas etapas para formarem o consrcio (CASAROTTO, 2002): - Identificar os objetivos do consrcio, tais como: ser um consrcio de exportao? Um consrcio de compra conjunta? Ou outro tipo de consrcio? - Identificar as empresas (concorrentes e complementares) que iro fazer parte da rede de empresas. - Diagnosticar e analisar a necessidade dos servios das empresas. - Determinar os tipos de servios que sero prestados pelos consrcios. - Definir as formas de associao entre empresas. 55
- Constituir a base informativa, ou seja, a base em que sero enviadas as informaes das empresas envolvidas na rede. - Identificar onde esto as informaes para serem coletadas. - Definir os mecanismos de informao internos e externos rede. - Capacitar as empresas envolvidas na rede. - Desenvolver reunies para a interao entre os agentes envolvidos na rede. Convm destacar que a estrutura organizacional do consrcio deve ser bastante enxuta, constituda basicamente por um gerente com grande viso de mercado, pois o consrcio deve se relacionar com algumas entidades que so descritas na figura 24.
Figura 24 - Agentes que se relacionam com o consrcio de micro e pequenas empresas. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Casarotto (2002).
O exemplo apresentado a seguir ilustra como a FIESC (Federao das Indstrias do estado de Santa Catarina) auxiliou no desenvolvimento de consrcios (de exportao) no estado de Santa Catarina. Com base no exemplo, possvel verificar que, ao optarem por uma estratgia de rede, as empresas devem ter conscincia de que a principal finalidade da rede a parceria, isto , a cooperao. Para tanto, no necessariamente deixam de ser concorrentes. No entanto, ao invs
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de apenas competirem, tambm passam a cooperar, formando o termo denominado de Coopetio, ou seja, competio com cooperao.
Exemplo: A FIESC lanou um nico projeto de consrcio de exportao para promover a exportao das empresas do setor caladista e vesturio A FIESC lanou um nico projeto de consrcio de exportao para promover a exportao das empresas do setor caladista e vesturio em fevereiro de 1999. Objetivo O consrcio das empresas de calados, vesturio e artefatos de tecidos de Brusque e So Joo Batista tinha a finalidade de ampliar o nmero de empresas no mercado internacional e contribuir para o aumento do volume de exportaes nacional. Dificuldades encontradas pelas empresas para a exportao: - Pouco contato com os clientes; - Pouco conhecimento do mercado internacional. Etapas para a formao do consrcio Primeira etapa
- Divulgao - Anlise dos setores. Essa pesquisa englobou 182 indstrias, 142 do setor de vesturio e 40 caladistas, e apresentou os seguintes resultados: pouca preocupao com o mercado externo e a ausncia de cultura exportadora. Alm disso, as empresas participavam muito pouco do comrcio internacional. Em especial, 20% do setor caladista de So Joo Batista exportavam para Argentina, Bolvia, Paraguai e Uruguai. J no setor de vesturio e artefatos de tecido de Brusque, somente 7% das empresas exportavam, principalmente para os mercados da Argentina, Uruguai, Paraguai e Chile. - Em maro 1999 foram realizadas reunies com empresrios das regies para apresentar a idia. - Em seguida foram feitas reunies individuais, para aplicao de questionrios e identificao do potencial de exportao de cada dos agentes envolvidos na rede. - Aps esse processo restaram 35 empresas de cada setor. Segunda etapa
- Capacitao realizada em 16 pequenas empresas do setor caladista de So Joo Batista e 17 do setor do vesturio e artefatos de tecido de Brusque para sedimentar a estruturao do consrcio de exportao, principalmente nas seguintes reas: comrcio exterior,marketing, moda e design, qualidade e tcnicas de produo. Durante o treinamento algumas empresas se conscientizaram de que de fato no estavam preparadas para atuarem no mercado internacional e desistiram do consrcio. Resultados - Aps quase um ano de iniciadas as reunies, cada setor formou seu consrcio com a participao de nove empresas cada um. - Em seguida foram iniciadas aes comerciais, por meio da realizao de estudos de mercado, contatos internacionais, formao de parcerias e identificao de nichos. - O consrcio de calados focou os seus esforos no mercado do Oriente Mdio, em funo deste ser um mercado de poder aquisitivo alto. Os primeiros resultados comerciais foram os seguintes: venda de mais de 5.000 pares totalizando mais de US$ 65.000,00. O Consrcio de confeces focou os seus esforos na Amrica Latina, principalmente no Mercosul, embora no tenha apresentado resultados significativos. Baseado em Tomelim (2000)
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De uma forma geral, as organizaes tambm podem ampliar as suas vantagens competitivas pode meio de aglomeraes locais, isto , concentraes geogrficas, pois muitas das vantagens dependem de fatores locais, tais como mo-de-obra qualificada, tecnologia, etc. sobre esse assunto que versa a prxima seo. 5.4 Clusters Nos dias atuais as vantagens competitivas das empresas dependem muito de fatores que so desenvolvidos em funo da proximidade geogrfica, tais como relacionamentos, conhecimento e motivao. Esses aspectos no so necessariamente tangveis, sendo muito difcil de serem desenvolvidos quando as empresas concorrentes esto geograficamente distantes. Porter (1989) afirma que a competitividade das empresas depende no apenas de aspectos internos, mas de quatro determinantes que modelam o ambiente pelo qual as empresas competem e que promovem a criao de vantagens competitivas. Esses determinantes podem ser visualizados na figura 25. Maiores detalhes sobre cada um dos determinantes no quadro 23.
Figura 25 Determinantes da vantagem competitiva nacional. Fonte: Porter (1989)
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Determinantes Condies de fatores
Descrio A posio do pas nos fatores de produo, como trabalho especializado ou infra-estrutura, necessrios competio em determinada indstria. Condies de demanda A natureza da demanda interna para os produtores ou servios da indstria. Indstrias correlatas e de apoio A presena ou ausncia, no pas, de indstrias abastecedoras e indstrias correlatas que sejam internacionalmente competitivas. Estratgia, estrutura e As condies que no pas governam a maneira pela qual as empresas so rivalidade das empresas. criadas, organizadas e dirigidas, mais a natureza da rivalidade interna. Quadro 23 Determinantes da vantagem competitiva nacional. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado Porter (1989).
Por meio da figura 24 e do quadro 20 pode-se verificar que os determinantes da competitividade se influenciam mutuamente e podem ser fortalecidos pela proximidade geogrfica dentro de um pas. Portanto, a proximidade geogrfica de empresas concorrentes, fornecedoras e clientes em uma mesma regio permite: - Promover eficincias produtivas e especializao do trabalho, levando inovao, to necessria no contexto atual. - Aumentar a concentrao da informao, ampliando a visibilidade do comportamento do competidor, transformando as influncias isoladas do diamante num verdadeiro sistema. Assim, para que empresas possam ampliar as suas vantagens de competio, o ideal que estas estejam aglomeradas em determinadas regies. Esse agrupamento ou aglomerado de empresas chamado de clusters. Dessa maneira, cooperao e rivalidade parecem ser um dos focos para se compreender como opera um cluster. Os clusters podem ser definidos como concentraes geogrficas de empresas de determinado setor de atividade e companhias correlatas. As empresas correlatas so fornecedoras de insumos, provedores de infra-estrutura, canais de distribuio, clientes, empresas de produtos complementares e empresas de setores afins (PORTER, 1999). Os clusters tambm podem incluir instituies (governamentais ou no), entidades, associaes de classe e comerciais, etc. O papel desses agentes est relacionado oferta de treinamento, informao, pesquisa e apoio tcnico. Um cluster pode ocorrer naturalmente, mesmo que as empresas que dele participam no tenham conscincia de sua existncia (GOLDSTEIN; TOLEDO, 2006). No entanto, como as empresas geralmente esto localizadas geograficamente prximas umas das outras, elas desfrutam de determinadas vantagens que individualmente no teriam. Assim, conforme afirmam os autores citados anteriormente, as empresas se aproximam uma das outras para obter alguma vantagem competitiva.
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Entretanto, um cluster tambm pode surgir em funo de uma estratgia de cooperao decorrente de redes flexveis, pois este se desenvolve em funo de uma vocao regional. Os clusters podem no conter consrcios, conforme se verifica no exemplo a seguir.
Exemplo: As 166 empresas que produzem 60 milhes de sapatos por ano em um dos maiores plos caladista do mundo, localizado no municpio de Birigui, estado de So Paulo, esto colocando em prtica um preceito que os chineses adotam, ou seja, uma crise uma oportunidade para rever o que est errado, criar algo novo e sair dela fortalecido. Para transformar a crise em oportunidade, os empresrios da regio esto concentrando os seus esforos para fazer de Birigui um cluster que venha a ser to poderoso quanto o de vinhos na Califrnia e o de flores na Holanda. Um passo importante nessa direo foi dado com a criao de uma rede digital que integra fabricantes, fornecedores, universidades, bancos e outros participantes da cadeia produtiva local. Essa rede possibilita o compartilhamento de informaes sobre marketing, pesquisa e recursos humanos. Alm disso, a rede permite a cooperao entre concorrentes, caractersticas dos clusters. Baseado em Nunes (2004).
De uma forma geral, um cluster apresenta quatro fases em seu ciclo de vida (quadro 24). As empresas dependem de fatores locacionais para se manterem no mercado, pois essas empresas, segundo Santos; Diniz; Barbosa (2004): - Tm mais dificuldades de abrirem escritrios ou filiais em muitos lugares. - Possuem dificuldade de se relocalizar por uma questo de custos de investimento. - Dependem muito das relaes que tm no local, pois no possuem capital suficiente para realizarem novos investimentos.
Pr-clusters Poucas empresas isoladas voltadas a um mesmo produto Nascimento do cluster Maior concentrao de empresas e fortes relaes comerciais Desenvolvimento do cluster Aumento da concentrao com verticalizao e incio de formao de consrcios Cluster estruturado Consrcios formalizados, sistema local estruturado, forte parceria pblico-privada
Quadro 24 Fases do ciclo de vida do Cluster. Fonte: Casarotto (2002, p. 223).
Nesse sentido, os clusters so uma alternativa estratgica para vrias empresas, pois para a formao do cluster necessrio que as empresas estejam agrupadas em uma mesma regio. Os cluster afetam a capacidade de competio das organizaes, pois possibilitam s mesmas uma srie de vantagens, tais como (PORTER, 1999): - As empresas inseridas no cluster tm maior acesso mo-de-obra especializada e experiente, podendo, dessa forma, reduzir os seus custos de recrutamento e seleo de profissionais. - O cluster tambm pode se tornar um local atraente para pessoas talentosas. 60
- Por meio do cluster as empresas podem adquirir insumos mais baratos em funo da proximidade geogrfica dos fornecedores. Os estoques tambm podem ser reduzidos em funo do forte relacionamento entre as empresas do cluster. - A proximidade das empresas tambm melhora a comunicao entre as organizaes e fornecedores, proporcionando servios auxiliares e de apoio. - O cluster possibilita melhoria do acesso s informaes especializadas. - Um cluster pode melhorar a reputao de uma regio, ampliando as oportunidades de os compradores procurarem as empresas ali sediadas. - Os clusters podem atrair investimentos do governo para a melhoria da infra-estrutura bsica e de apoio. - Os clusters estimulam a formao de novas empresas, o que expande e refora o prprio cluster. Para finalizar o captulo, convm destacar que para alcanar o sucesso e ampliar a competitividade, no basta que as organizaes formulem estratgias. necessrio que elas, alm de formularem, implementem as suas estratgias. sobre esse assunto que versa o prximo captulo.
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6 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
Sees de estudo do captulo 6.1 - Introduo 6.2 - Implementao da estratgia Objetivos de aprendizagem Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo. Compreender o processo de implementao da estratgia.
6.3 - Controle estratgico e feddback Compreender o processo de controle da estratgia da estratgia de forma a verificar se o que foi planejado est realmente sendo realizado. 6.1 Introduo Da mesma forma que o processo de formulao, o processo de implementao das estratgias uma tarefa difcil e se constitui em um dos maiores desafios da estratgia. Para que a estratgia tenha sucesso, algumas variveis organizacionais so de fundamental importncia. Alm da implementao da estratgia, para ter sucesso e ampliar a competitividade, as organizaes tambm precisam verificar se a estratgia est sendo executada de acordo com o planejado, ou seja, necessrio fazer o controle e o feedback da estratgia. Esse captulo discute o processo de implementao da estratgia, conforme pode ser observado na figura 26 ilustrada a seguir.
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Figura 26 Roteiro do livro
6.2 Implementao da estratgia A implementao da estratgia exige que os gestores considerem variveis importantes, tais como: estrutura organizacional, liderana, poder e cultura. Maiores detalhes sobre cada uma delas a seguir. 62
6.2.1 - Estrutura organizacional Como a organizao deve ser estruturada para colocar em prtica a sua estratgia? A estrutura organizacional diz respeito aos modos pelos quais as tarefas e as responsabilidades so distribudas aos indivduos e a maneira como os indivduos so agrupados. A estrutura organizacional pode ser representada por um organograma (figura 27). De uma forma geral, existem diferentes estruturas organizacionais, tais como: a estrutura funcional, a estrutura multidivisional, a estrutura matricial, entre outras.
AUTORIDADE E HIERARQUIA (CADEIA DE COMANDO)
LINHAS DE COMUNICAO
UNIDADES DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS) DIVISO HORIZONTAL DE TRABALHO
Figura 27 Organograma. Fonte: Maximiano (2000).
Para escolher a estrutura organizacional correta e que facilite a implementao da estratgia, necessrio verificar quais so as atividades que devem ser exercidas dentro e fora da empresa que auxiliem na execuo. Assim, a escolha da estrutura est relacionada com as escolhas das fronteiras da empresa (comprar ou fazer esse assunto foi discutido no captulo 4). Por exemplo, uma deciso de terceirizao est relacionada com uma contrao da estrutura organizacional (BESANKO et al., 2006) Para selecionar o tipo de estrutura organizacional que seja adequada estratgia selecionada pela empresa os gerentes devem considerar: as economias de escala, as economias de escopo, os custos de transao e os custos de agncia. Exemplificando: se uma empresa fabrica mltiplos produtos, poder obter significativas economias de escala e escopo em Pesquisa & Desenvolvimento se tiver um departamento de pesquisa a nvel da companhia. 63
Alm disso, os gerentes devem verificar (MAXIMIAN0, 2000): a diversidade ou homogeneidade de operaes; a diversidade ou homogeneidade dos canais de distribuio, das fontes de recursos e das necessidades dos consumidores; a natureza da organizao (pblica, privada, banco, etc.); a nfase estratgica; as atividades: de rotina ou de inovao? O tipo de ambiente: turbulento ou estvel? A alocao dos recursos: centralizada ou descentralizada? A nfase dos planos e os dos objetivos organizacionais.
6.2.2 - Poder O poder pode ser caracterizado como a capacidade de controlar indivduos, recursos, situaes, etc. fazendo com que acontea aquilo que a pessoa quer. Em outras palavras, a capacidade para influenciar decises, pessoas e o uso de recursos. Para executar uma estratgia que foi previamente definida, deve-se analisar e mapear as relaes de poder existentes dentro da organizao. De uma forma geral, podem existir nas organizaes as seguintes tipologias de poder: - Poder coercitivo: tipo de poder baseado em punies. A finalidade gerar a alienao dos indivduos, isto , a obedincia sem questionamentos. - Poder manipulativo: tipo de poder baseado em recompensas, que gera nos indivduos oportunismo, ou seja, obedincia por interesse. - Poder normativo: tipo de poder baseado em crenas e smbolos. Geralmente leva a uma obedincia por parte dos indivduos por disciplina e compromisso. de fundamental importncia que um gerente tenha poder para executar a estratgia formulada pela empresa, pois s assim ele ter as caractersticas de um lder (aspecto que tambm exerce influncia na execuo da estratgia).
6.2.3 - Liderana Liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e aes, para atingir objetivos e metas de interesse comum deste grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coerente de idias e princpios. Existem basicamente dois tipos de lderes: (i) estilo orientado para as pessoas (democrtico); e (ii) estilo orientado para a tarefa (autocrtico). O primeiro orientado para as relaes humanas, j o segundo orientado para a produo, para a produtividade ou eficincia. Independentemente do estilo de liderana adotado pelo gerente, este deve ter em mente que ele deve facilitar a execuo da estratgia. 64
6.2.4 - Cultura organizacional A cultura organizacional refere-se aos valores e padres de crenas e comportamento que so aceitos e praticados pelos membros de uma organizao (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2009). Cada organizao desenvolve a sua prpria cultura e a cultura exerce influncia sobre o processo de execuo da estratgia, pois ela pode facilitar ou dificultar a implementao. O ideal que a cultura organizacional de uma empresa seja adequada a sua estratgia, ou seja, que contenha valores que auxiliem a organizao a se adaptar s mudanas no contexto, pois, os momentos de mudana ambiental exigem das organizaes uma mudana de suas estratgias. Nesse caso, vital que essa mudana venha acompanhada de uma transformao da cultura da empresa, caso contrrio a implementao da nova estratgia estar comprometida. 6.3 Controle estratgico e feddback da estratgia As atividades de formulao da estratgia, implementao e controle esto intimamente relacionadas. Os captulos 2, 3, 4 e 5 focalizaram no processo de formulao das estratgias, por meio da discusso das etapas do planejamento e da apresentao das estratgias competitivas, corporativas e funcionais. J este captulo foca no processo de implementao e controle da estratgia. Na seo anterior estudou-se que a implementao da estratgia depende de quatro variveis organizacionais: estrutura organizacional, cultura organizacional, poder e liderana. J o processo de controle deve assegurar que as coisas sejam feitas de acordo com as expectativas e de acordo com o planejado. As informaes do processo de controle alimentam o processo de planejamento e reiniciam o ciclo do planejamento estratgico. Assim, o controle estratgico consiste em determinar em que medida as estratgias da organizao so eficazes para atingir os seus objetivos (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2009), conforme pode ser observado na figura 28.
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VOC EST AQUI
CAMINHO REAL (VOC FOI POR AQUI)
INCIO DAS ATIVIDADES
AGORA VOC DEVE ANDAR TUDO ISTO PARA VOLTAR AO OBJETIVO
CAMINHO PLANEJADO (VOC DEVERIA TER IDO POR AQUI)
OBJETIVO (VOC DEVERIA ESTAR AQUI)
O objetivo o critrio para o controle e avaliao da execuo da estratgia.

Figura 28 Processo de controle e feedback.
As informaes geradas no processo de controle estratgico, geralmente so classificadas em informaes: igual ao esperado; menor que o esperado; acima do esperado (quadro 25). Tambm so algumas caractersticas do controle estratgico:
Informaes Menor que o esperado - O resultado ficou abaixo do objetivo. - Uma ao corretiva pode ser apropriada. - A reduo do objetivo pode ser apropriada. - Mais recursos podem ser necessrios. Quadro 25 Informaes geradas pelo processo de controle estratgico. Igual ao esperado - O resultado igual ao objetivo. - Uma recompensa pode ser apropriada.
Acima do esperado - O resultado maior que o objetivo. - Recompensas so apropriadas. - O objetivo pode ser aumentado.
- o perodo de tempo de controle pode variar desde um ano at uma dcada, tendo em vista que esto sendo controladas estratgias que visam ao longo prazo. - o controle estratgico pode ser externo organizao e interno organizao, ou seja, podem ser controladas variveis externas, provenientes do macroambiente e do ambiente setorial, e variveis organizacionais. O controle estratgico pode ser feito de diferentes maneiras, como por exemplo, por meio de oramentos comparados, fluxos de caixa, tcnicas comparativas de informaes do mercado, tcnicas baseadas nos ativos e passivos da organizao, entre outras. Entretanto, 66
uma tcnica de controle que vem ganhando destaque no meio empresarial o Balanced Scorecard (BSC). O BSC um sistema de avaliao de desempenho empresarial e seu principal diferencial reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, no so suficientes para avaliar o desempenho das empresas, uma vez que mostram os resultados de aes passadas. Assim, o BSC busca traduzir a viso e a estratgia da organizao para todos os envolvidos na empresa para que a mesma seja de fato implementada com sucesso. Para traduzir as estratgias, a empresa deve utilizar um conjunto de medidas de desempenho (financeiras e no financeiras), organizadas segundo quatro perspectivas diferentes (que podem ser observadas na figura 29): financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
RETORNO SOBRE CAPITAL INVESTIDO CASH FLOW RENTABILIDADE PROJETADA CONFIABILIDADE DAS PROJEES
PERSPECTIVA DO CLIENTE
INDICE DE PREOS PESQUISA DE SATISFAO PESQUISA DE PREFERNCIAS MARKET SHARE
PERSPECTIVA INTERNA
TEMPO COM CLIENTE EM NOVIDADES TAXA DE SUCESSO RETRABALHO INDICE DE SEGURANA NO TRABALHO DESEMPENHO DOS PROJETOS
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO
% DE RECEITA POR NOVOS PRODUTOS VELOCIDADE DE MELHORIA PESQUISA DE ATITUDE DA EQUIPE FATURAMENTO POR EMPREGADO
Figura 29 As perspectivas do BSC. Fonte: Kaplan e Norton (2000).
Assim, o BSC trabalha com o estabelecimento de metas e indicadores capazes de proporcionar aos gestores o acompanhamento das aes das empresas e os resultados obtidos. Essas metas e indicadores de desempenho devem estar atrelados a atividades que agregam valor aos clientes, aos acionistas e ao desenvolvimento interno da organizao. Cada perspectiva do BSC deve ter o seu prprio conjunto de metas e indicadores de desempenho, que devem ser especficas de acordo com as caractersticas e necessidades de cada empresa. Alm disso, as medidas de desempenho precisam refletir e materializar a viso e a estratgia da empresa. A seguir, maiores detalhes sobre cada uma das perspectivas do BSC. 67
a) Perspectiva financeira: monitora se a estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras relacionam-se com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas. b) Perspectiva do cliente: pressupe definies quanto ao mercado e segmentos nos quais a organizao deseja competir. A organizao dever traduzir em medidas especficas os fatores importantes para os clientes. A proposta monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Normalmente so definidos indicadores da satisfao e de resultados relacionados aos clientes: satisfao, reteno, captao e lucratividade. c) Perspectiva dos processos internos: devem dar condies para que a organizao oferea propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuao e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas. Assim, o BSC busca avaliar o grau de inovao nos processos de gesto que a empresa possui e o nvel de qualidade das suas operaes. Cabe organizao avaliar: o grau de eficincia produtiva, os servios de entrega de produtos aos clientes, bem como os servios ps-venda que so realizados pela empresa como servio agregado, ou ainda, os processos que refletem no gerenciamento da marca e na qualidade de produo. d) Perspectiva do aprendizado e crescimento: empresas com condio de serem cada vez melhores so empresas capazes de aprender. A capacitao da organizao se dar por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa. Assim, a empresa precisa manter o seu capital intelectual com elevado grau de motivao, satisfao interna e produtividade. Essa perspectiva usada para avaliar o nvel de criatividade e alinhamento estratgico dos colaboradores em busca de racionalizao de processos, de agregao de valor aos produtos e clientes da empresa. Essa perspectiva de grande relevncia, pois os recursos humanos so os verdadeiros representantes da capacidade de gerar novas estratgias e produtos para a empresa. No quadro 26 a seguir possvel identificar alguns exemplos de indicadores utilizados em cada uma das perspectivas do BSC.
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Perspectivas Financeira
Indicadores de desempenho Crescimento e mix da receita, novos produtos e servios, novos clientes e mercados, novas relaes de venda, nova estratgia de preos, relao custo/melhoria da produtividade, produtividade da receita/funcionrio, reduo de custos, giro de caixa, melhoria da utilizao dos ativos, lucro por empregado, valor agregado por empregado, EVA, ROI, etc. Clientes Participao de mercado, nmero de clientes, clientes por empregado, captao de clientes, reteno de clientes, clientes perdidos, satisfao, lealdade, imagem da marca, lucro por cliente ou segmento, custo do cliente ou segmento, etc. Processos Percentual de vendas gerado por novos produtos, lanamento de novos produtos X lanamentos internos da concorrncia, inovaes no processo de gesto, tempo de desenvolvimento de novos produtos, entrega eficiente de produtos, servio ps-venda, operaes internas, gerenciamento da marca, qualidade de produo, etc. Aprendizado Satisfao dos funcionrios, reteno dos funcionrios, produtividade dos funcionrios, e crescimento reciclagem da fora de trabalho, capacidade dos sistemas de informao, motivao, empowerment e alinhamento, sugestes apresentadas e implementadas, medidas de alinhamento individual e organizacional, medidas de desempenho da equipe, etc. Quadro 26 Exemplos de indicadores usados em BSC Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Fernandes e Berton (2005).
Enfim, visto de maneira integrada, o BSC traduz o conhecimento, as habilidades e sistemas que os funcionrios precisaro (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratgicas certas e eficientes (processos internos) que agregaro valor especfico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionaro o aumento do valor ao acionista (financeiro). Cabe ressaltar que, para que a organizao utilize o BSC como uma ferramenta gerencial e se transforme em uma organizao focalizada na estratgia, h a necessidade de desenvolver alguns princpios que esto apresentados no quadro 27.
Princpios 1. Traduzir a estratgia em termos operacionais 2. Alinhar a organizao estratgia Significado Mapas da estratgia, balanced scorecards.
Papel da corporao, sinergias entre as UENs, sinergia entre os servios compartilhados. 3. Transformar a estratgia em tarefa de Conscincia estratgica, scorecards pessoais, contracheques todos equilibrados. 4. Converter a estratgia em um processo Conectar oramentos e estratgias, sistemas de informao e contnuo anlise, aprendizado estratgico. 5. Mobilizar a mudana por meio da Mobilizao, processo de governana, sistema gerencial liderana executiva estratgico. Quadro 27 Princpios da organizao focalizada na estratgia Fonte: elaborado pelos autores, baseado em Kaplan e Norton (2000).
Para finalizar, convm destacar que as organizaes devem ter em mente que o processo de se transformar uma organizao focalizada na estratgia por meio da implementao do BSC no uma tarefa fcil. Esse processo demanda comprometimento e perseverana. Tambm exige trabalho em equipe e integrao entre as fronteiras e funes organizacionais tradicionais.
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A construo do BSC e a sua perfeita implementao tm um custo elevado para as organizaes. Esse custo no se refere exclusivamente aos gastos financeiros, mas tambm em relao aos desgastes ocasionados estrutura organizacional e, conseqentemente, cultura da organizao. A implementao do BSC requer a adoo de modelos de gesto descentralizados, ao invs de sistemas hierrquicos de gesto. Isso cria a necessidade de iniciar um processo de gesto descentralizado matricial ou por processos.
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APNDICE 1 Roteiro simplificado Planejamento Estratgico

Abaixo esto descritos os principais pontos que devem ser explorados em um tpico plano estratgico. CARACTERIZAO DA EMPRESA: nome, setor/ramo de atuao, principais produtos, etc. 1. DIAGNSTICO: anlise da situao atual da empresa. 1.1. Anlise do ambiente interno 1.1.1. Breve histrico da empresa 1.1.2. Estrutura organizacional Organograma mostrando as diferentes unidades organizacionais Definio de papis e responsabilidades Definio do sistema de autoridade e comunicao Grau de centralizao e/ou descentralizao 1.1.3. Anlise das reas funcionais (incluir outras reas, caso seja necessrio) Produo (tecnologia, processo de produo e/ou atendimento aos clientes, etc.) Recursos humanos (perfil do pessoal, treinamento e desenvolvimento, prticas motivacionais, etc.) Marketing (mercado-alvo, estratgias para o composto de marketing / 4 Ps, etc.) Finanas (situao financeira atual, polticas de financiamento e aplicao de recursos, etc.) 1.1.4. Objetivos e estratgias atuais Questes-chave: Como est definido o negcio atual? Qual o posicionamento estratgico atual? Considerar as estratgias desenvolvidas ao longo da histria da empresa Reflexo: As estratgias atuais contribuem para a realizao dos objetivos da empresa? 1.1.5. Anlise de desempenho Participao dos clientes no faturamento Participao dos produtos no faturamento Crescimento e participao no mercado 1.1.6. Identificao de competncias essenciais, pontos fortes e pontos fracos 1.2. Anlise do ambiente externo 1.2.1. Anlise macro-ambiental Fatores econmicos Fatores polticos Fatores legais Fatores culturais Fatores scio-econmicos Fatores demogrficos Fatores tecnolgicos Fatores ecolgicos Fatores internacionais 1.2.2. Identificao de oportunidades e ameaas do macro-ambiente 1.2.3. Anlise setorial Rivalidade entre os concorrentes existentes 73
Ameaa de entrada de novos concorrentes Presso de produtos substitutos Poder de barganha dos compradores Poder de barganha dos fornecedores Anlise comparativa entre os principais concorrentes 1.2.4. Identificao de oportunidades e ameaas do setor 1.3. Sntese do diagnstico estratgico: anlise SWOT Confronto das oportunidades e ameaas com os pontos fortes e pontos fracos Possveis estratgias para reduzir os pontos fracos e aproveitar os pontos fortes Possveis estratgias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas 2. FORMULAO 2.1. Definio da misso da empresa (pode incluir a definio do negcio ou razo de ser da empresa) 2.2. Formulao dos objetivos estratgicos: representam os resultados que a empresa pretende alcanar. Podem ser de curto, mdio e longo prazos. 2.3. Definio das estratgias: cursos de ao, formas de competir ou polticas de negcios da organizao. Cada objetivo dever ter uma ou mais estratgias associadas. No planejamento estratgico, as estratgias so os meios para atingir os objetivos. Estratgias competitivas Estratgias corporativas 2.4 Planos de ao e implementao: aps a definio dos objetivos e estratgias, necessrio definir quais as atividades devem s er realizadas para o alcance dos mesmos. Podese utilizar a ferramenta 5W2H. Definio de metas e aes Definio dos recursos necessrios Estabelecimento dos prazos Definio dos responsveis pela execuo das aes 2.5. Controle: conjunto de instrumentos utilizados para verificar se os objetivos estratgicos esto sendo realizados com sucesso. Definio de indicadores e padres de desempenho Elaborao de instrumentos para verificar: data prevista x data realizada, recursos previstos x recursos utilizados, resultados previstos x resultados alcanados, etc. Determinao da freqncia ou periodicidade em que os resultados so verificados Anexos e apndices (documentos de sustentao): documentos legais, mapas, cartas de referncia, outros documentos e informaes relevantes ao plano estratgico.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA

FUNDAMENTOS DE ESTRATGIA EMPRESARIAL

Cludia Fabiana Gohr Luciano Costa Santos

Cludia Fabiana Gohr Luciano Costa Santos

REFERNCIAS.................................................................................................................. 71 APNDICE .........................................................................................................................73

Captulo 6 Implementao da estratgia, ampliao da competitividade

Figura 1 Roteiro do livro.

Alm disso, o processo de planejamento exige uma reflexo sobre:

Figura 2 Planejar decidir antecipadamente.

Planejamento mercadolgico Plano de preos e produtos Plano de promoo

Plano de distribuio e Plano de pesquisa de mercado Quadro 1 Tipos de planejamento.

Figura 3 Tipos de planejamento.

Anlise do ambiente externo

Anlise do ambiente inte rno

Impleme ntao e controle

Figura 4 - Etapas do planejamento estratgico.

2 ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Captulo 6 Implementao da estratgia, ampliao da competitividade

Figura 5 Roteiro do livro.

Figura 6 - Elementos bsicos do Plano Estratgico.

Foras polticolegais Ameaas de entrada

Poder dos compradores

Organizao Concorrncia existente Poder dos fornecedores Presso de produtos substitutos

Figura 7 - Nveis de ambiente empresarial. Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2009)

Tcnicas Anlise estrutural da indstria Anlise do ciclo de vida do setor

Equipe preparada motivada

Sistema de recompensa inovao

Integrao entre MKT e P&D

Captulo 6 Implementao da estratgia, ampliao da competitividade

Figura 10 Roteiro do livro.

Figura 12 Nveis de estratgia.

Figura 13 Estratgias das reas funcionais.

Competitivo Quadro 10 Tipos de estratgias.

Captulo 6 Implementao da estratgia, ampliao da competitividade

Figura 15 Roteiro do livro.

Figura 16 Tipos de estratgias corporativas.

Arranjos intermedirios arranjos firmemente unidos de fornecimento seriam suficientes?

Alianas, joint ventures ou outros arranjos que no envolvam propriedade conjunta

Figura 19 Benefcios do sistema de franquias.

Figura 20 Cadeia de Valor. Fonte: Porter (1989).

Captulo 6 Implementao da estratgia, ampliao da competitividade

Figura 21 Roteiro do livro.

Figura 22 Rede Topdown. Fonte: Casarotto (2002, p. 52)

REDES FLEX FLEXVEIS

Figura 25 Determinantes da vantagem competitiva nacional. Fonte: Porter (1989)

Determinantes Condies de fatores

Quadro 24 Fases do ciclo de vida do Cluster. Fonte: Casarotto (2002, p. 223).

Captulo 6 Implementao da estratgia, ampliao da competitividade

Figura 26 Roteiro do livro

UNIDADES DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS) DIVISO HORIZONTAL DE TRABALHO

Figura 27 Organograma. Fonte: Maximiano (2000).

VOC EST AQUI

CAMINHO REAL (VOC FOI POR AQUI)

INCIO DAS ATIVIDADES

AGORA VOC DEVE ANDAR TUDO ISTO PARA VOLTAR AO OBJETIVO

CAMINHO PLANEJADO (VOC DEVERIA TER IDO POR AQUI)

OBJETIVO (VOC DEVERIA ESTAR AQUI)

O objetivo o critrio para o controle e avaliao da execuo da estratgia.

Figura 29 As perspectivas do BSC. Fonte: Kaplan e Norton (2000).

APNDICE 1 Roteiro simplificado Planejamento Estratgico

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