UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO ESCUELA DE POSTGRADO MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

PROGRAMA DE CAPACITACIN EN CLIMA INSTITUCIONAL DOCENTE PARA MEJORAR LAS RELACIONES ENTRE EL PERSONAL DIRECTIVO Y EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA YANTA AYABACA JOS OLAYA BALANDRA PORTACHUELO DE

Presentada para obtener el Grado Acadmico de Maestro en Ciencias de la Educacin con mencin en Gerencia Educativa Estratgica AUTORA: LUISA LIZVE SANDOVAL CASTRO ASESOR LAMBAYEQUE - PER 2013

CAPTULO I ANLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO: PROBLEMTICA 1.1. UBICACIN O CONTEXTUALIZACIN DEL PROBLEMA U OBJETO DE ESTUDIO. 1.1.1. Contextualizacin de la zona Portachuelo de Yanta

La comunidad de Yanta est ubicada al sur este del distrito de Ayabaca, tiene una extensin de 20 000 hectreas aproximadamente De acuerdo a su relieve terrestre presenta montaas, quebradas, estrechos, valles, riachuelos y lagunas. La comunidad de Yanta presenta los siguientes lmites: Por el norte con Vilcales y Chinchinal Por el Sur con San Pablo Por el este con Ecuador, Segunda y Cajas Por el oeste con Santa Rosa y Andurco

La comunidad de Yanta Est dividida en 10 sectores: Cabujal, Ania, San Juan de Faique, Ramos, Jijul, Tambo, Parcochaca, Frutal, San Sebastian y el Sector Portachuelo de Yanta Portachuelo de Yanta es el sector de mayor desarrollo con sus 400

habitantes, cuenta con servicios bsicos como: telfono, puesto de salud, I.E. Inicial, primaria, secundaria, de donde se ubican las trochas carrozables hacia Ania y otra hacia Pacaipampa.

Desde el punto de vista socioeconmico, un porcentaje significativo de familias viven en condicin de casados, son familias grandes, viven en casas propias, no cuentan con los servicios bsicos y viven en casas de adobe. La mayora de los padres de familia afirman tienen buenas relaciones familiares con sus hijos/as y con los profesores de sus hijos. La mayora de los padres de familia, trabaja por su cuenta con un ingreso muy exiguo. El nivel de escolaridad predominante en los padres y madres de familia, es muy bajo, pues la mayora tienen estudios de primaria y/o secundaria incompleta, por otro lado, admiten profesar algn tipo de religin. En el aspecto participacin en las acciones educativas, se aprecia que los/as nios y nias reciben apoyo por parte de sus padres en el desarrollo de las tareas escolares, as mismo, se comunican con la docente, tienen por norma asistir a la reuniones que programa el plantel o el aula siendo en muchos casos el pap y la mam que en la mayora de los casos asume esta responsabilidad.

1.1.2.

Contextualizacin de la I.E.

La Institucin Educativa Jos Olaya Balandra se ubica en la Comunidad Campesina de Yanta, Sector Portachuelo, distrito y provincia de Ayabaca en la Regin Piura. Fue en el ao 1982 que la comunidad de Yanta a travs del Profesor Jos Efigenio Pintado Huamn y Cristobal Garca autoridad de la comunidad inicia la labor educativa en Portachuelo Yanta. Con la sencillez caracterstica, pero con una fuerte conviccin a favor de un cambio positivo en el trabajo por la

educacin el Prof. Jos Efigenio Pintado Huamn empieza a recorrer el camino plago de gestiones y documentos. Los frutos no se hicieron esperar y entonces el Ministerio de Educacin emite la resolucin correspondiente R.D. 00095 el 29 de agosto 1989 con la cual se crea el C.S.M. Jos Olaya Balandra que empieza a funcionar en 1990 bajo la direccin del Sr. Mario Chanta Jimnez con una poblacin escolar de 27 alumnos de primer ao de secundaria. A partir de ese momento se haba alcanzado la primera meta pero en realidad el trabajo educativo recin comenzaba. Luego de alcanzar la resolucin de creacin del colegio secundario de menores, en el ao 2002 asume la direccin el Profesor Ral Torres Segura ya se contaba con los 5 grados de educacin secundaria. En ese mismo ao fue escrito e interpretado el Himno a la I.E. por la profesora Yanet Pea Julca en un concurso de profesores. En el ao 2005 por Resolucin Directoral 002031 del 17 de octubre, se fusiona con la I.E. 15086 nivel primario y a partir del 01 de enero del 2006 funciona como nivel primario y secundario. Misin institucional: Somos una Institucin Educativa de Educacin Bsica Regular, de gestin pblica, que atiende los Niveles de Educacin Primaria y Secundaria del Sector de Portachuelo de la Comunidad Campesina de Yanta, del distrito de Ayabaca, provincia de Ayabaca; brindamos una formacin integral, desarrollando las competencias, capacidades, contenidos, habilidades, destrezas, actitudes , de acuerdo al Diseo Curricular Nacional, dirigido a nios, nias, pberes y adolescentes estudiantes; contamos con Maestros competentes profesionalmente, con padres de familia comprometidos y participativos, con materiales educativos y didcticos actualizados, con infraestructura adecuada ;

desarrollamos las capacidades creativas, crticas, solucin de problemas y toma de decisiones de nuestros estudiantes para convertirse en personas creadoras, productivas, emprendedoras e innovadoras, capaces de dar solucin a los problemas de su vida diaria y de su comunidad; y as, promovemos una cultura en y para el cuidado del medio ambiente de su comunidad, distrito y regin. Visin institucional: Ser en el ao 2016 una Institucin Educativa lder, eficiente y eficaz, que brinda un servicio educativo excelente, garantizando el Aprendizaje significativo y la formacin integral de los nios, nias, pberes y adolescentes, a travs de la investigacin e innovacin, desarrollando las capacidades en razonamiento verbal y razonamiento matemtico , el uso de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin; con docentes calificados y competentes en el desempeo de sus funciones, con padres de familia comprometidos y participativos, orientados a la vivencia de los valores humanos, ticos, sociales, religiosos y la conciencia ambiental para alcanzar una sociedad justa, solidaria y democrtica; con jvenes preparados para la vida.

En la .E. Jos Olaya Balandra- Portachuelo de Yanta Ayabaca., se observa que entre el personal directivo, docente existen diversas dificultades que no permiten adecuadas relaciones interpersonales entre ellos, as tenemos: Carecen de capacidad para el trabajo en equipo. Se muestran poco competentes a nivel acadmico y/ o laboral. Son incapaces de iniciar y aceptar cambios. No se sienten autor realizados y valorados socialmente, Deficiente capacidad para dirigir y tratar de solucionar los problemas institucionales.

 Docentes que ponen por encima de los objetivos institucionales sus intereses personales, esto termina resquebrajando las relaciones entre docentes y directivos

1.2. ORIGEN Y EVOLUCIN HISTRICA DEL PROBLEMA (

Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual (Chiavenato I, 1994, p. 36). Basndonos en la cita anterior, se debe destacar que el logro de esos objetivos comunes slo puede concretarse s las personas que interactan en las instituciones, establecen un contrato psicolgico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma; actuando de manera armnica con las normas, valores, estilos de comunicacin y liderazgo, comportamientos, creencias, lenguajes y smbolos de la organizacin.

La interrelacin de los elementos mencionados lneas arriba, conforman lo que se conoce como Clima Organizacional o Clima Institucional; definiendo un poco mejor este trmino llegamos a coincidir con Serna, 1997, p.105, en donde define el Clima Organizacional resaltndolo ... como la manera en que las organizaciones hacen las cosas, establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales. El clima institucional es pues, una de las mayores fortalezas en una

organizacin si sta se ha desarrollado adecuadamente, caso contrario, constituye una de las principales debilidades; es por ello que de presentarse el clima institucional como una debilidad, la institucin deber decidir, iniciar

programas y acciones que conlleven a que los agentes educativos agradable.

logren

identificarse con la institucin y des arrollen un clima de trabajo altamente A nivel mundial, ste fenmeno se valora y ha tomado auge ante la necesidad de comprender todo lo que influye en el rendimiento y en las relaciones de las personas, como condicin ineludible en la obtencin de la excelencia en el proceso del cambio y as lograr una mayor eficiencia organizativa, esto lleva a una intensa competencia en el campo nacional e internacional referente al desarrollo de metodologas para su evaluacin permanente. La gestin moderna asocia la productividad del recurso humano con el ambiente laboral. En Amrica Latina, los estudios de satisfaccin laboral y de clima organizacional, se han venido introduciendo en organizaciones de tipo laboral, por ser herramientas eficaces para analizar las necesidades y expectativas de los trabajadores, y concebir acciones de mejora que propicien el incremento sostenido de sus activos en recursos humanos, as Gomez y Montes de Oca (2009), en el artculo virtual El diagnstico del clima organizacional en las empresas: Una experiencia cubana puntualizan que el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en estudios diagnsticos en Amrica Latina y el Caribe, seala de manera sucinta las dificultades que acusa el clima organizacional en las organizaciones seleccionadas en los estudios realizados por este organismo sugiriendo perfeccionar metodologas para el estudio de este elemento esencial para el xito de la gestin en las organizaciones contemporneas

En la sociedad los seres humanos se hallan en mutua interdependencia y relacin. El contacto recproco y la comunicacin son esenciales tanto para el individuo como para el grupo, de tal manera que sin ellos, la persona perecera y el grupo dejara de funcionar.

La necesidad de mantener relaciones con los dems, es una de las caractersticas ms importantes del hombre para lograr su desarrollo dentro de la sociedad. Es por ello que las personas operan en interaccin social a travs de una serie de contactos continuos y recprocos. Mediante la relacin mutua cada individuo toma en cuenta al otro y cada uno reacciona segn el comportamiento del otro, esta relacin es una de las condiciones necesarias para la existencia de un grupo organizado. El xito o fracaso de cualquier meta propuesta est determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros. Es importante destacar que, en el proceso de relaciones interpersonales intervienen elementos como: la comunicacin, el liderazgo, el ambiente, la socializacin, las estructuras jerrquicas, entre otras. La evaluacin y atencin a estos elementos est dirigido a la ejecucin de objetivos para satisfacer necesidades individuales y grupales. Es importante que dentro de cualquier institucin, en especial las educativas, se tomen en cuenta la diversidad de factores que influyen y apoyan el desarrollo de una actitud cooperativa en pro de unas excelentes relaciones humanas, de manera que influya en su formacin como estudiantes y/o docentes. En este sentido, actualmente la evaluacin del desarrollo de habilidades sociales en los trabajadores de una institucin y su probable nexo con su desempeo laboral queda relegado a un segundo plano. Sin embargo, las limitaciones en el desarrollo de las relaciones sociales genera riesgos diversos, algunos de ellos son conceptualizados por Katz y McClellan (1991) como: salud mental pobre, historial laboral precario y otros.

Por otro lado, uno de los factores gestin institucional cualquiera

que incide

en la eficacia del sistema o mala

educativo en las Instituciones Educativas

lo constituye la buena

que sea su nivel, la gestin es una parte

primordial del proceso educativo, se le imprime el toque final de excelencia que ofrece tanto la Filosofa, la estructura y los medios de la organizacin y, sobre todo, la calidad del educador desde el inicio y durante toda la consecucin del proceso educativo. Las instituciones educativas no estn ajenas a estas relaciones, y es lo que llamamos clima institucional u organizacional, este es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin de personal, etc.) El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo; caractersticas que son percibidas directa o indirectamente por los docentes, alumnos, directivos y trabajadores, el clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral es una variable que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Actualmente se reconoce que un buen Clima Institucional favorece los esfuerzos que encaminan la gestin educativa hacia la calidad, de tal manera que todo aquello que apoye al conocimiento de la realidad de la institucin es pertinente, ms an si es mencionado entre los objetivos institucionales. 1.3. CARACTERISITICAS Y MANIFESTACIONES DE LA PROBLEMTICA Alvarez (1981), sostiene que actualmente en el Per, los trminos cultura y clima institucional vienen adquiriendo mayor relevancia en las organizaciones

pblicas y privadas d a la toma de conciencia de las altas direcciones que opinan que solamente se lograr alcanzar la calidad total en el servicio, al conocer el estado que guardan las cosas y la forma en que se est trabajando para alcanzar los objetivos de la institucin. En esta lnea en el Proyecto Educativo Nacional, se seala:
La gestin del aparato educativo se encuentra sumida en un marasmo de escasez de recursos, manejo ineficiente e inequitativo del presupuesto disponible, rigidez administrativa, burocratismo y, sobre todo, corrupcin proliferante en todos los niveles. Esto hace del sistema actual una segura garanta para continuar la lnea de fracasos antes mencionados (MINISTERIO DE EDUCACIN, 2007, p 30)

La problemtica citada se considera, obviamente redunda en el ambiente al interior de las instituciones educativas, de all que requieren del establecimiento de un clima institucional que favorezca la calidad educativa en los instituciones pblicas y actores: administrativos, docentes, estudiantes e

privadas que la integran y se vinculan directamente con el trabajo institucional. Por lo general, en nuestro medio, es usual que en las instituciones existan y cumplan su rol primario, es primordial formar a los estudiantes adecuadamente, por ello se considera que es necesario levantar informacin sobre el clima institucional, como primera actividad, que permita conocer la percepcin de los agentes educativos variaciones en que ejercen influencia de una u otra manera en la las personas que apoyan, directa o formacin de los estudiantes, quienes de modo alguno tambin perciben las la conducta de indirectamente, su educacin.

En la .E. Jos Olaya Balandra- Portachuelo de Yanta Ayabaca., se observa que entre el personal directivo, docente existen diversas dificultades que no permiten adecuadas relaciones interpersonales entre ellos, as tenemos: Carecen de capacidad para el trabajo en equipo. Se muestran poco competentes a nivel acadmico y/ o laboral. Son incapaces de iniciar y aceptar cambios. No se sienten autor realizados y valorados socialmente, Deficiente capacidad para dirigir y tratar de solucionar los problemas institucionales. Docentes que ponen por encima de los objetivos institucionales sus intereses personales, esto termina resquebrajando las relaciones entre docentes y directivos Se observa en el proceso de comunicacin organizacional que el personal directivo y docente de la I.E Jos Olaya Balandra Portachuelo de YantaAyabaca muestran inadecuadas relaciones interpersonales, lo cual se evidencia en: -Desfavorable Clima Laboral. -Ruptura de relaciones entre directivos y docentes. - Carecen de capacidad para el trabajo en equipo. Afectando en forma significativa el Clima Institucional, generando: Comportamientos entre sus miembros de poca interaccin social La situacin planteada no permite un buen trabajo de gestin institucin favorable para el buen desarrollo de nuestra institucin, es por ello que preocupada por esta problemtica he decidido realizar una investigacin relacionada al estudio de las relaciones interpersonales entre docentes, personal directivo y de servicio, y su influencia en la gestin institucional

1.4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 1.4.1. Tipo de investigacin

Tomando en cuenta los objetivos de la investigacin se tipifica de la siguiente manera: a) Por el carcter: La investigacin es de tipo cuantitativa, numrica y el anlisis estadstico, para establecer pues usa la patrones de

recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin comportamiento y probar hiptesis pre establecidas. b) Por el alcance temporal: Es diacrnica, considerando que se ha realizado en un perodo de tiempo, y prospectiva pues se ha estudiado los efectos de una variable sobre otra en busca de generalizar los resultados en otras realidades similares. c) Por el marco de la investigacin: Es una investigacin diagnostica propositiva pues se trata de, adems de describir las caractersticas de la variable relaciones interpersonales entre el personal docente y administrativo se trata de proponer un conjunto de acciones estratgicas para que sean mejoradas a travs de la aplicacin de un programa sobre clima institucional basadas en el enfoque organizacional de Alonso 1.4.2. Diseo de investigacin

En la

lnea de los propsitos planteados en la investigacin, el diseo

que se utiliz es el que se representa en el siguiente diagrama:

La poblacin y la muestra estuvo Ayabaca

conformada por el personal directivo,

jerrquico y docente de la I.E. Jos Olaya Balandra- Portachuelo de Yanta

Considerando las Fases del proceso de investigacin los mtodos y tcnicas que se utilizon fueron: El mtodo de investigacin general utilizado fue el Cuantitativo, as mismo se emplearon los siguientes mtodos especficos: Analtico: Permiti clasificar, agrupar, comparar y diferenciar los datos de

acuerdo a caractersticas cualitativas que tienen la de investigacin. Inductivo: Permiti estudiar el fenmeno desde lo conocido a lo desconocido, de lo fcil a lo difcil, accin concretada con el marco terico Deductivo: Ayud a desarrollar el estudio a partir de los fenmenos generales hasta los particulares, cuando se analizaron e interpretan los resultados Sinttico: Permiti resumir los datos estadsticos en cuadros y grficos Como tcnica se utiliz la encuesta para recoger informacin sobre las relaciones interpersonales y como instrumento se utiliz un cuestionario,

Instrumento estandarizado, adaptado por la investigadora, mediante el cual se midi los niveles de relaciones interpersonales en base 3 dimensiones: Autocontrol, tolerancia y trabajo en equipo Cada tem es medido en la escala de valoracin de 1 a 2 a travs de las alternativas: S y No. Los datos se analizaran por medio de un paquete estadstico especializado que es el SPSS en su versin 17 para Windows XP. El procesamiento de la informacin est basado en la estadstica descriptiva; haciendo uso de los estadgrafos de tendencia central.

CAPTULO II MARCO TERICO: REFERENCIAS TERICAS

2.1.

TEORAS CIENTFICAS

2.1.1. BASE TEORICA SOBRE EL CLIMA INSTITUCIONAL. 2.1.1.1. Teoras del clima institucional, segn Alonso

Alonso (2004), muestra la existencia de diversas teoras sobre clima institucional entre ellas tenemos: a) La teora del comportamiento individual: Centra su preocupacin en los individuos.

El conocimiento del Clima institucional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima institucional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros

b) La teora de la administracin: Centra su anlisis en el estilo de la administracin y liderazgo.

La teora general de la administracin. Remarca que cada institucin es nica, tiene sus propios objetivos, campo de actividad, directivos, personal, problemas externos e internos, mercado, situacin financiera, su propia tecnologa, sus recursos, ideologa y su propia poltica, lo cual la hace diferente a todas las dems, aunque en ocasiones existan similitudes entre algunas organizaciones. Dentro de las funciones de cualquier administracin se encuentran: Primero. La solucin de problemas, calcular los

recursos, planear la aplicacin, desarrollar estrategias, diagnosticar situaciones, etctera. Un punto muy importante dentro de la administracin son las habilidades que todo buen administrador debe poseer, tales como la capacidad para utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para cumplir tareas especficas de acuerdo con su institucin, experiencia y educacin. A esto se le llama poseer habilidades tcnicas.

Segundo. en las

Es relaciones y

importante humanas,

poseer la sus cual

tambin consiste y

habilidad en la

capacidad de discernimiento para trabajar con personas, habilidad para comunicarse comprender actitudes motivaciones, fundamentalmente, para aplicar un liderazgo eficaz.

Tercero. para un capacidad

La buen para

habilidad

conceptual y la

es consiste

importante en tener total

administrador comprender

complejidad

de la organizacin y la adaptacin del comportamiento de la persona dentro de ella.

La teora neoclsica de la administracin se caracteriza por un fuerte nfasis en los aspectos prcticos de la administracin y por la bsqueda de resultados concretos, refiere una gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administracin, establece normas de comportamiento administrativo y tiene por finalidad alcanzar los objetivos planteados por mala organizacin. Si trasladamos este caso al sistema educativo podramos ubicarlos en la aplicacin de planes y programas en donde se establecen los lineamientos a seguir, los cuales son flexibles y adaptables a cada institucin, si se requiere realizar diversas modificaciones se hace importante llegar a cumplir los objetivos propuestos inicialmente.

c) La teora organizacional: Centra su atencin en la Administracin y en el individuo.

El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento y exige participacin activa abierta y no manipulada en el desarrollo de la organizacin; su crecimiento debe darse por medio de una modificacin cultural y estructural cambiando actitudes, valores, comportamientos, etctera, para una mejor adaptacin de la organizacin en respuesta a los cambios que se presenten en la misma organizacin En consecuencia, para la teora del comportamiento, cuyo mayor exponente es el premio nobel de Economa 1978, Herbert Alexander Simn, el nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional. Si hablamos de individuo, no escapa hablar de la personalidad o como muchos

definen como el carcter. Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias, organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientacin a la realizacin, el autoritarismo, autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos. Para el presente estudio se asumir la teora del comportamiento individual, pues teniendo conocimiento del clima institucional de la institucin considerada en el estudio, se podrn establecer polticas conducentes a superar dificultades en las actitudes y conductas de los agentes educativos as estructura orgnica funcional de la institucin educativa. como en la la

2.1.1.2.

Modelos explicativos del clima institucional. a. Modelo de Scherens y Boster.

En su libro Evaluacin del clima como factor de calidad, Gonzlez (2004) nos seala que el clima es un concepto que ha sido operativizado de formas diversas, este autor resalta lo planteado por Scheerens y Boster (1997) las dimensiones del clima de aula son i) Orden, claridad y firmeza en el control de las clases, reglas claras para el grupo y para cada individuo, creacin de un ambiente tranquilo y ordenado; ii) actitud hacia el trabajo, buena actitud hacia el trabajo en el aula, atmosfera centrada en el aprendizaje; iii) relaciones dentro de

la clase, buenas relaciones entre alumnos como entre profesor y alumnos, aprecio al profesor, este utiliza ms los premios que los castigos y trata a los alumnos como personas responsables capaces de experimentar el xito del aprendizaje; iv) satisfaccin, medida en que las experiencias de aprendizaje en las clases de un profesor determinado son vistas por los alumnos como algo agradable y divertido. b. Modelo de Marjoribanks

En su estudio Marjoribanks (1980), seala la importancia de la atmsfera vivencial de la clase y del grupo del que forma parte los alumnos y profesores es imprescindible valorarla apreciando no slo las caractersticas de unos y otros (grado de homogeneidad respecto de los logros instructivos discentes, por ejemplo), sino tambin del comportamiento que puede alterar profunda y significativamente los efectos de la prctica docente (Garca, Gmez, Jimnez & Medina, 1991, p. 65). El modelo se basa en la teora interaccionista, especficamente en la teora del campo de Kurt Lewin y los estudios hechos posteriormente por Murray, en la dcada de los aos treinta en Estados Unidos, quienes destacan que el ambiente, en este caso el clima escolar, es un factor que explica la conducta humana, es decir el rendimiento acadmico del estudiante. Marjoribanks (1980) indica: La investigacin tpica no ha examinado las interrelaciones entre los resultados afectivos, las variables personales y los contextos del aprendizaje infantil. (p. 121) El modelo interaccionista se utiliza para determinar las relaciones sugeridas por Bloom (1976) sobre su teora del aprendizaje escolar, en la que los resultados de aprendizaje estn asociados con la calidad de la enseanza que se da en los centros educativos y con las caractersticas cognoscitivas y afectivas que los nios llevan al proceso enseanza aprendizaje.

Es decir toma como variables de entrada las caractersticas afectivas y cognitivas, la calidad de la enseanza y los resultados del aprendizaje, que como se observa no se refiere exclusivamente al aspecto cognoscitivo, sino a resultados afectivos y al grado de aprendizaje. (Villa & Villar, 1992) En definitiva, de estos dos modelos presentados, el ms adecuado para la realidad de nuestro pas es el de Marjoribanks, debido a que considera el contexto imaginativo, que es la percepcin del alumnado con respecto al grado de innovacin y creatividad que el docente aplica en su clase, lo que permite generar la creatividad en sus estudiantes para desarrollar habilidades investigativas y cientficas, muy necesarias en la educacin peruana, que es netamente mecanicista.

2.1.2. BASE

TERICA

SOBRE

LAS

RELACIONES

INTERPERSONALES

2.1.2.1.

LAS RELACIONES INTERPERSONALES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA PSICOLOGA HUMANISTICA.

La parte conceptual de las relaciones interpersonales, en este apartado, se aborda desde el punto de vista de la Psicologa Humanista, como ciencia que ha tenido mucha influencia en el desarrollo de la pedagoga. La fundacin de la corriente humanista data del ao 1962 siendo A.H. Maslow junto con un grupo de psiclogos, entre ellos el destacado G.W.Allport, Carl Rogers, y Robert R. Carkhuff, los pioneros de este movimiento que pasaron a denominarlo Tercera Fuerza, caracterizado por un eclecticismo aceptado libremente e inspirado en

el

pensamiento

madurado

por

el

humanismo

el

existencialismo

contemporneo. ellos el destacado G.W.Allport, Carl Rogers, y Robert R. Carkhuff, los pioneros de este movimiento que pasaron a denominarlo Tercera Fuerza, caracterizado por un eclecticismo aceptado libremente e inspirado en el pensamiento madurado por el humanismo y el existencialismo contemporneo. Los psiclogos humanistas, se proponen considerar a la persona no como un caso u objeto o como un grupo de instintos y emociones, sino como una entidad en s misma. La centralidad de la persona humana se considera la particularidad fundamental de la psicologa humanista, caracterstica integrada por un fuerte nfasis en la relacin yo-t, considerada como la condicin esencial para promover el pleno desarrollo de cada ser humano; a travs de la cual, la psicologa humanista existencial insiste en la necesidad de la aceptacin de uno mismo y del mundo de los dems. Para ella, el conocimiento de la persona es el fruto de una observacin participante. La Tercera Fuerza propugna la tesis que afirma que la persona es una entidad nica e indivisible compuesta por distintas funciones ligadas entre s, y propone adems una concepcin positiva del hombre. Los principios bsicos en los que se apoya esta corriente son los siguientes. Un alto concepto del hombre unido a un gran respeto por aquello que es tpicamente humano. Una verdadera confianza en la fuerza creativa y original del individuo. Una concepcin dinmica de la persona que cuenta con la construccin de la misma, una funcin determinante a la autodeterminacin, al proyecto y al ideal de uno mismo.

El principio de la unidad de la persona humana en sus momentos biolgicos y psicolgicos.

2.1.2.2.

LA

COMUNICACIN

COMO

ELEMENTO

CONSUSTANCIAL DE LA COMUNICACIN. Partimos de la premisa de que somos seres sociales y en ese sentido, pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas; por ello, es importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Hay que tener en cuenta que ciertas habilidades de comunicacin, nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales (Marcuello, 2006). Hoy en da, la mayora de las personas reconoce que la mejor forma de establecer, mantener y mejorar las relaciones humanas es la comunicacin interpersonal; y que cuando se altera o somos incapaces de desarrollar las habilidades relacionales-comunicativas para preservar dichas relaciones, la situacin vivida se convierte en estresante. Partimos del hecho de que la relacin de los profesionales de enfermera como del resto de colectivos de profesionales de la salud, es esencialmente comunicativa. Por ello, se hace evidente el desarrollo de las habilidades de comunicacin. Tal como indican Garca Prez y Ogando (2005), es necesario cuidar este proceso de la comunicacin, especialmente cuando este se produce en situaciones en

las que existe una fuerte carga emocional. No debemos obviar, la idea de que una comunicacin de calidad, no se improvisa ni se consigue simplemente con buena voluntad. Sin embargo, ocurre que en muchas ocasiones, los profesionales presentan una deficiencia en su formacin en habilidades tcnicas y de comunicacin; por lo que es necesario entrenarse en el buen uso de las palabras y en la lectura e interpretacin del lenguaje corporal. Dicho esto, trataremos de dar unas nociones generales acerca del proceso de la comunicacin y de su importancia en las relaciones interpersonales, centrndonos en las consideraciones de las manifestaciones no verbales de las personas y en las cuestiones que hacen referencia a la importancia del lenguaje verbal, analizando el conjunto de habilidades, actitudes y destrezas, que a nuestro parecer, hacen que las relaciones humanas resulten eficaces.
La comunicacin no verbal

La comunicacin no verbal constituye un fundamento sobre el que se construyen las relaciones humanas, de ah que resulte tan importante que desarrollemos la conciencia de las manifestaciones no verbales y sus significados. A travs de los gestos, el tacto y la mirada, el lenguaje no verbal aunque no reemplaza la precisin de las palabras, es capaz de transmitir un cierto grado de comprensin muy importante en las relaciones (Riopelle, 1993). El lenguaje no verbal es ms sutil y se presta a mltiples interpretaciones, debido a lo cual, en ocasiones es la causa de disgustos en las relaciones. Con este tipo de lenguaje se transmiten las intenciones ms profundas de cada persona, se transmite informacin continuamente, nos exige ms control personal y es ms difcil engaar o disimular que con el mensaje verbal. Muchas de nuestras relaciones no nos dan los resultados esperados, no por las palabras que decimos sino por el cmo las decimos, el tono que empleamos y

los gestos que las acompaan (Cibanal et al, 2010). Todo mensaje no verbal se presta a interpretacin, y para que esa interpretacin sea vlida hay que clarificarla con el receptor. Se hace necesario por tanto, mantener la congruencia entre el mensaje verbal y el no verbal. La comunicacin no verbal es ms rica y vehicula mensajes incluso ms importantes y sutiles que la comunicacin verbal. Debemos entonces, ser muy rigurosos a la hora de analizarla e interpretarla para lograr sentir una comunicacin ms profunda, clida y sincera con nuestro interlocutor. Recordemos segn nos dice el Dr. Cibanal: toda comunicacin verbal y no verbal que se preste a interpretacin es deficiente comunicacin. Por tanto, como la comunicacin no verbal siempre se presta a interpretacin, conviene clarificarla con el interlocutor para no interpretar su mensaje de forma errnea (Cibanal et al, 2010). Actitudes y habilidades para ser un buen emisor A partir de las aportaciones de la Psicologa Humanista-Existencial, trataremos de acercarnos al conjunto de actitudes y habilidades propias que definen a un buen emisor, para que tenga lugar una correcta relacin-comunicacin. La palabra, es el instrumento ms importante que tenemos a disposicin para hacer que nuestra vida y la de las dems personas que nos rodean sea satisfactoria.

2.2.

BASE CONCEPTUAL

2.2.1. CLIMA INSTITUCIONAL 2.2.1.1. Concepto.

Phegan (1998) nos dice que en toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable...". Ms que trabajo es preciso denominarlo labor, segn los japoneses y chinos, exitosos empresarios, suelen utilizar este trmino para comprometer a sus agentes a travs de una efectiva proyeccin cultural de la organizacin y as de esta manera lograr convertirse en colaboradores para el xito de dicha organizacin. Para que exista un clima institucional, es fundamental que entre sus integrantes se forme una armona sicolgica y social, es decir, proyectarse hacia donde se tiende a llegar, a trascender y por ende a coadyuvar en el xito de dicha organizacin. Esto no se puede lograr si es que no existe un compromiso entre todos sus integrantes.

Reyna (2009) define al Clima Institucional como el ambiente generado a partir de las vivencias cotidianas de sus miembros y tiene que ver con las actitudes, creencias, valores y motivaciones que tiene cada agente de la institucin y que se expresan en las relaciones personales y profesionales. Un clima institucional favorable es fundamental para un funcionamiento eficiente Por lo expuesto en la cita anterior la vivencia cotidiana de cada agente va a ser determinante para que en la organizacin se labore en un ambiente donde la asertividad y la empata se conviertan en una constante de xito. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de lo que ofrece cada uno de sus agentes. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador

percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea. Adems, Harf (2006) manifiesta que es interesante marcar que vida cotidiana no es simplemente lo que pasa todos los das, sino que hace referencia a los sucesos de la vida diaria, que terminamos considerando como naturales sin registrar su carcter histrico y contextual. Y para que exista vida cotidiana tiene que existir quiebres y fracturas En consecuencia, se puede afirmar que ese ir y venir en una institucin, donde son importantes las ideas, las participaciones, las crticas y la toma de decisiones hacen que en los agentes muchas veces existan rencillas que pueden originar un desequilibrio y para ello se debe estar preparado y tener los mecanismos para afrontarlo y darle el camino de la solucin para que la institucin enderece hacia la visin que pretende logra.

2.2.1.2.

El clima educativo.

Una particularidad de las instituciones educativas, y que permite avistar una complejidad nueva del clima en este mbito, es que a diferencia de la mayora de las organizaciones, en ellas el destinatario de la finalidad de la organizacin es a la vez parte de ella. Casassus (2000) manifiesta que la misin institucional de toda escuela es la formacin de personas y stas (los estudiantes), son pues, parte activa de la vida de la organizacin. De esto se desprende que el clima en el contexto escolar, no slo est dado por las percepciones de quienes trabajan en ella, y el contexto en el cual lo hacen, sino tambin, por las dinmicas que se generan con los estudiantes, su

familia y entorno; y las percepciones mismas de los estudiantes como actores y destinatarios en relacin al aula y a la escuela. Se han utilizado variados nombres para referirse al clima en la escuela, focalizndose en distintos actores, subsistemas y aspectos de la vida escolar. En la literatura y en las polticas pblicas relacionadas se alude a clima social escolar, clima institucional, clima de convivencia, clima de aula, entre otros. Esta ambigedad dificulta el trato del problema, obstaculizando su distincin y comprensin. A decir de Garca (2010) La escuela con sus recursos fsicos, organizativos y relacionales, es un centro de convivencia y comunicacin. Todas las interacciones generadas en su seno, repercuten en la prctica docente y en aspectos generales de la vida magisterial. Su mbito, formado a partir de experiencias individuales que se constituyen en productos colectivos, es el espacio natural condicionante de la participacin profesional de los educadores. De lo anteriormente citado se puede decir que el desarrollo de un clima institucional positivo favorece el desarrollo de los aprendizajes y fines propuestos en el Proyecto Educativo Institucional, permitiendo la participacin y compromiso de los actores con los fines y objetivos de la institucin. Mantener un buen Clima Institucional, es responsabilidad de todos. Por lo tanto, las acciones para mantener o mejorar son acordadas entre todos los actores o agentes de la institucin. Si el clima laboral es favorable, nos encontramos frente a una satisfaccin laboral, es decir la reaccin afectiva de agrado que se suscita en una persona por la presencia o ausencia de una situacin especfica de trabajo.

Fuentes (2008) aade Cuando en una escuela prima un ambiente de desconfianza y hay malas relaciones interpersonales, el trabajo en equipo se dificulta; cuesta corregir los errores. La escuela, como organizacin, no aprende de sus logros y fracasos. Esto empeora los problemas disciplinarios, ya que los alumnos los perciben. Lo anteriormente citado nos muestra un problema comn en las instituciones educativas: la crisis en el clima institucional. Es un problema porque si los protagonistas del quehacer educativo no se sienten contentos, no trabajan con las mismas ganas y por lo tanto no logran los objetivos, tendr como consecuencia la baja calidad del servicio educativo, interferir en el desarrollo de las relaciones humanas y tendrn colectivo dificultades para organizar el trabajo

2.2.1.3.

Elementos que favorecen el clima institucional.

El clima es una de las claves facilitadoras de una organizacin viva y dinmica, capaz de aprender mientras se desarrolla y se consolida. Desde esta perspectiva, aparecen una serie de elementos que mucho tienen que ver con esa caracterstica de organizacin viva (humana) y sin los que no puede desarrollarse en positivo ninguna organizacin basada en relaciones humanas y necesitada de un orden y una estructura organizativa formal y funcional. Martin Bris (1999) plantea el siguiente modelo de clima institucional en el trabajo de las instituciones educativas que incluye variables como: a) La comunicacin: grado en que se produce la comunicacin

entre las personas y los grupos. Cmo se produce el traslado de informacin interna y externa, entre los distintos sectores y dentro de cada sector. Qu

rapidez o agilidad tienen para ese traslado de la informacin. Qu nivel de respeto existe entre los miembros de la comunidad. Cmo es el grado de aceptacin de las propuestas que se formulan en los distintos mbitos de la comunidad educativa y las diferentes direcciones. Si le parecen tiles y/o funcionales las normas internas o externas que inciden en la comunicacin. Cul es el grado de incidencia de los espacios y horarios del centro en la comunicacin. b) La participacin: grado en que el profesorado y dems miembros

de la comunidad educativa participan en las actividades del centro, en los rganos colegiados en grupos de trabajo. Grado en que el profesorado propicia La participacin de los compaeros, padres y alumnos. Grado en que se forman grupos formales e informales y cmo actan respecto a las actividades del centro. Cmo es el nivel de trabajo en equipo, cmo se producen las reuniones, cul es el grado de formacin del profesorado y la frecuencia de las reuniones. Grado de coordinacin interna y externa del centro. c) La motivacin: grado en que se encuentra motivado el

profesorado en el centro en que desempea su actividad profesional. Grado de satisfaccin del profesorado. Grado de reconocimiento del trabajo que realiza en el centro, visto desde todos los sectores. Percepcin del prestigio profesional, grado en que cree que se valora su profesionalidad. Grado de autonoma en el centro. d) La confianza: grado de confianza que el profesorado percibe en

el centro. Grado de sinceridad con que se producen las relaciones entre los miembros de la comunidad educativa. e) La planificacin: entendida como tcnica para reducir

incertidumbres y resolver problemas, como base de accin, como una serie de

instrumentos tcnicos puestos al servicio de la organizacin, con un carcter integral en el que predominen los planteamientos globales e interrelacionales de la organizacin, fundamentados en una normativa y coordinados por responsables formados para desempear esa funcin en los distintos mbitos de los que se ocupa: definicin del centro educativo, mbito organizativo y de funcionamiento, mbito pedaggico-didctico, etc. f) El liderazgo: desde la perspectiva (Lorenzo, 1998: 28) de una

organizacin educativa, con vida propia que se va llenando a base de quemar etapas que transcurren desde su nacimiento. En este sentido se dice que las organizaciones son una construccin, algo que se va haciendo en el tiempo, que tiene su propia historia. El liderazgo es el que imprime un carcter especfico a cada etapa, cada lder marca una imagen de la institucin, imprime un estilo propio de funcionamiento. El liderazgo es el motor de esa construccin histrica, social y cultural que llamamos centros educativos y organizacin en sentido ms general. Este mismo autor seala que, cada vez ms, el liderazgo se viene conceptualizando como una funcin inherente al grupo y a la propia organizacin, algo ms que el lder como tal. Aparece as una visin de funcin compartida que ha de ejercerse colegiadamente y desde unos planteamientos colaborativos, es patrimonio del grupo y supone dominar procesos de una triple naturaleza: tcnicos, de interpretacin y de transformacin. g) La creatividad: como uno de los fundamentos de la innovacin.

La organizacin innovadora es la que siempre est aprendiendo, la que se adapta e inicia cambios (Ruby, 1974). La creatividad como la capacidad de desaprender y volver a aprender, capacidad de adaptarse y explorar nuevas posibilidades, capacidad de estar atento e integrar los cambios que se producen en el entorno social y educativo,

creando la necesidad de adaptaciones, innovaciones y cambios en las organizaciones. Finalmente, a modo de sntesis, podemos afirmar que el clima de trabajo en las instituciones educativas, desde una perspectiva multidimensional y dinmica, puede ser considerado como uno de los elementos fundamentales de las organizaciones capaces de aprender y con ello, responder a los retos que en el mbito social y educativo, tienen planteadas las instituciones y organizaciones. Retos de innovacin en contextos complejos y cambiantes que requieren soluciones globales de altas miras, fundamentadas en planteamientos tcnicos, con perspectivas y retos de calidad, todo ello unido a la idea de equidad que el propio sistema y las propias organizaciones educativas reclaman. 2.2.1.4. Dimensiones del clima institucional.

Entre las alternativas para estudiar el clima institucional , se destaca la tcnica de Litwin y Stinger (1978), que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin. Este cuestionario est basado en la teora de los autores mencionados, que postula la existencia de nueve dimensiones que explicaran en el clima existente en una determinada institucin. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin como:

1. Estructura Esta dimensin se refiere a la percepcin que las personas tienen sobre la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones que enfrentan

en la escuela. Extremos: Un exceso de normas y pautas genera un clima burocrtico donde hay conductos regulares y procedimientos complicados para todo, que no se pueden pasar a llevar bajo ninguna circunstancia. O bien, puede que exista poca estructura en el establecimiento; que no estn claras, por ejemplo, las relaciones de dependencia entre cargos y los mbitos de competencia de cada uno; que no existan criterios comunes respecto a las medidas a tomar ante una falta disciplinaria, etc. . 2. Responsabilidad Se refiere a la autonoma que las personas tienen para tomar decisiones relacionadas con su trabajo. Extremos: Un trabajo con mayor responsabilidad sera aquel en el cual el jefe supervisa que se cumplan los objetivos propuestos, pero deja libertad a sus subordinados para escoger los medios para llegar a la meta y para organizar su propio trabajo; el trabajador siente que es su propio jefe?. Un trabajo con baja responsabilidad, implicara tener un jefe que, por decirlo as, constantemente mira por encima del hombro para ver qu est haciendo cada miembro de su personal, y que exige que se le consulte previamente cada paso. . 3. Recompensa Es la medida en que el personal percibe que un trabajo bien hecho es adecuadamente recompensado. Esto incluye tanto las recompensas materiales (sueldo justo, bonos) como las simblicas (felicitaciones pblicas, anotacin positiva en hoja de vida, etc.). Extremos: Un estilo de gestin reforzante, en el que existen mecanismos que permiten identificar el desempeo destacado; el equipo directivo est atento a la labor de cada uno y brinda reconocimiento oportuno y proporcional a quien se esfuerza y obtiene logros. Lo contrario sera una gestin donde slo se castiga el mal desempeo, o donde tanto el

buen como el mal desempeo se dejen pasar, sin consecuencias de ningn tipo.. 4. Desafo Es la medida en que los docentes perciben que la escuela los convoca a ser cada vez mejores. Extremos: una escuela en constante evolucin, donde el director propone objetivos ambiciosos, invita a los docentes a buscar material innovador, reflexionar sobre su prctica y mantenerse actualizados, y donde stos tienen permiso para ensayar nuevos mtodos, sabiendo que quizs no todos resulten igualmente productivos (o sea, donde se pueden correr riesgos calculados). En el extremo opuesto, una escuela en la que el trabajo es rutinario, donde slo se implementan ?soluciones probadas? para los problemas, y lo nuevo o diferente es visto con cierta sospecha.

5. Relaciones Se refiere a la percepcin que el personal tiene, respecto a las relaciones interpersonales y al ambiente emocional que prima al interior de la escuela; tanto entre pares, como entre diferentes estamentos; a nivel de grupos formales como de grupos informales. Extremos: Buenas relaciones interpersonales, lazos de afecto y lealtad v/s ambiente de desconfianza y antagonismo; presencia de subgrupos excluyentes, intrigas, descalificaciones recprocas, etc. 6. Cooperacin Es la percepcin que tiene el personal, del grado de apoyo e informacin que recibe de parte de sus compaeros y jefes. Extremos: Alta disposicin a trabajar en equipo, compartir informacin y prestarse apoyo mutuo de los integrantes de

la comunidad escolar, v/s una actitud individualista, competitiva o indiferente a las necesidades de los dems, en la mayora del personal. 7. Estndares Es la percepcin del personal, respecto al nivel de desempeo que la escuela espera que ellos alcancen. Extremos: Se espera que todos los profesores desarrollen su trabajo con un alto nivel de profesionalismo y lo lleven a cabo en forma impecable, obteniendo resultados elevados v/s un nivel de logros esperado bajo y tolerancia con el desempeo descuidado (?haga lo que pueda, como pueda, noms?) 8. Conflictos Esta dimensin no se refiere a la existencia de conflictos sino a la forma cmo stos se manejan: si hay o no libertad, en la escuela, para plantear los problemas abiertamente y expresar opiniones discrepantes, ya que ello permite sacar los conflictos a la luz y resolverlos. Extremos: Directivos y docentes valoran la franqueza y estimulan el pensamiento divergente e incluso crtico; abordan los problemas apenas se presentan v/s se prefiere mantener una apariencia de consenso y los problemas ?se barren debajo de la alfombra?; la gente se informa a travs de rumores y se cuida de no manifestar opiniones potencialmente impopulares. 9. Identidad Es el sentimiento de formar parte de la escuela, de ser un miembro valioso del equipo; de que los objetivos personales y los de la escuela estn alineados. Extremos: Personal con la camiseta puesta, que se enorgullece de los logros de la escuela y se toma los problemas existentes como un desafo personal, v/s personal descomprometido e indiferente con respecto a la suerte de la escuela y sus integrantes, que se ira apenas tuviera una mejor oferta.

2.2.2. RELACIONES INTERPERSONALES 2.2.2.1. Concepto.

Para Monjas (1999, p 63), las relaciones interpersonales son las conductas o destrezas sociales especficas requeridas para ejecutar competentemente una tarea de ndole interpersonal. Se tratan de un conjunto de comportamientos aprendidos que se ponen en juego en la interaccin con otras personas De acuerdo con Prieto, Illn y Arniz (1995, p 96), centrndose en el contexto educativo, las destrezas sociales incluyen conductas relacionadas con los siguientes aspectos, todos ellos fundamentales para el desarrollo interpersonal del individuo: las conductas interpersonales (aceptacin de la autoridad, destrezas conversacionales, conductas cooperativas, etc.) las conductas relacionadas con el propio individuo (expresin de sentimientos, actitudes positivas hacia uno mismo, conducta tica, etc.) conductas relacionadas con la tarea (trabajo independiente, seguir instrucciones, completar tareas, etc.) la aceptacin de los compaeros

2.2.2.2.

Importancia de las relaciones interpersonales.

Las relaciones interpersonales estn presentes en todos los mbitos de nuestra vida. Son conductas concretas, de complejidad variable, que nos permiten sentirnos competentes en diferentes situaciones y escenarios as como obtener una gratificacin social. Hacer nuevos amigos y mantener nuestras amistades a largo plazo, expresar a otros nuestras necesidades, compartir nuestras experiencias y empalizar con las vivencias de los dems, defender nuestros intereses, etc. son slo ejemplos de la importancia de estas habilidades. Por el contrario, sentirse incompetente socialmente nos puede conducir a una situacin de aislamiento social y sufrimiento psicolgico difcil de manejar. Todas las personas necesitamos crecer en un entorno socialmente estimulante pues el crecimiento personal, en todos los mbitos, necesita de la posibilidad de compartir, de ser y estar con los dems (familia, amigos, compaeros de clase, colegas de trabajo, etc.). Baste recordar los esfuerzos que, tanto desde el mbito educativo como desde el entorno laboral, se realizan para favorecer un clima de relacin ptimo que permita a cada persona beneficiarse del contacto con los dems, favoreciendo as un mejor rendimiento acadmico o profesional.

2.2.2.3.

Principales relaciones interpersonales.

Existen numerosas relaciones interpersonales, algunas de ellas muy bsicas y que son aprendidas a edades muy tempranas (frmulas de cortesa como saludar, dar las gracias o pedir las cosas por favor), hasta otras relaciones mucho ms complejas exigidas en el complejo mundo de los adultos (saber decir que no, negociar, ponerse en el lugar del otro, formular una queja sin molestar, etc.).

Prieto y cols., ofrecen una relacin de las habilidades que debe poseer los estudiantes y que deben poner en prctica en el aula. Dichas habilidades le reportan refuerzo social y favorecen una relacin gratificante con los dems compaeros: Destrezas de supervivencia en el aula: pedir ayuda, prestar atencin, dar las gracias, seguir instrucciones, realizar las tareas, participar en las discusiones, ofrecer ayuda, hacer preguntas, no distraerse, hacer correcciones, decidir hacer algo, marcarse un objetivo. Destrezas para hacer amistades: presentarse, empezar y finalizar una conversacin, participar en juegos, pedir favores, ofrecer ayuda a un compaero, hacer cumplidos, sugerir actividades, compartir, disculparse. Destrezas para abordar los sentimientos: conocer los sentimientos y expresarlos, reconocer los sentimientos de los dems y mostrar comprensin ante ellos, mostrar inters por los dems, expresar afecto, controlar el miedo, otorgarse recompensas. Destrezas sobre distintas alternativas a la agresividad: utilizar el autocontrol, pedir permiso, saber cmo responder cuando le molestan a uno, evitar los problemas, alejarse de las peleas, resolucin de problemas, saber abordar una acusacin, negociacin. Destrezas para controlar el estrs: controlar el aburrimiento, descubrir las causas de un problema, quejarse, responder a una queja, abordar las prdidas, mostrar camaradera, saber abordar el que le excluyan a uno, controlar los sentimientos de vergenza, reaccionar ante el fracaso, aceptar las negativas, decir no, relajarse, responder a la presin de grupo, controlar el deseo de tener algo que no te pertenece, tomar una decisin, ser honesto.

2.2.2.4.

Procesos sociales que intervienen en las relaciones interpersonales.

Siguiendo a Monjas (1999, p 128), los procesos sociales que intervienen en las relaciones interpersonales son el conflicto, la comunicacin y el liderazgo. A continuacin se detalla cada proceso: a. Conflicto.

El conflicto es definido por Davis y Newstrom (1991, p 296), como: Desacuerdo respecto a las metas o a los mtodos con que se alcancen. Por tal motivo el conflicto es un desacuerdo entre las partes que interviene en el proceso de relaciones interpersonales. Este es necesario que sea percibido por las partes. Su existencia o inexistencia es una cuestin de percepcin. Las situaciones surgen cuando existe oposicin entre las personas, una bloquea la obtencin de los objetivos de la otra. Conflicto a Nivel Individual

Un individuo puede sentirse frustrado cuando una barrera dificulta la consecucin del objetivo deseado. Se han identificado varias formas usuales de comportamiento cuando una persona se frustra o se siente frustrada. La Agresin, puede generar acciones fsicas o expresiones verbales que permitan manifestar la frustracin. La persona frustrada puede que ataque la barrera misma.

En las organizaciones las personas normalmente no son capaces de atacar directamente la barrera, de manera que la agresin se desplaza hacia otro objetivo o persona. En algunos casos extremos, las personas retornan a un comportamiento infantil capaz de atacar (como si estuviera tramando la venganza o un negativismo general) cuando se han sentido extremadamente frustrados.

Una alternativa de mostrarse agresivo, como respuesta a un estado de frustracin, es apartarse de la situacin fsica y psicolgica. Cuando se emplea esta estrategia las personas muestran un comportamiento introvertido y aptico.

Conflicto a Nivel de la Organizacin o institucin Los conflictos no pueden evitarse entre las personas de diferentes organizaciones, ni entre las pertenecientes a distintas unidades o departamentos de una organizacin. Adems el conflicto a nivel de subunidades no tiene porque ser precisamente malo o contraproducente para la consecucin de los objetivos organizacionales. Los grupos tienden a comportarse de formas diferentes, pero coherentes, dependiendo de si se consideran ganadores o perdedores de un conflicto.

b. Comunicacin.

La comunicacin es el proceso mediante el cual nos relacionamos para intercambiar ideas, expresar nuestros sentimientos y creencias acerca de personas o cosas. Implica una interrelacin de sentimientos, conocimientos y de convivencias entre los seres humanos. La comunicacin es un proceso social de mucha importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organizacin o sociedad. Muchos de los problemas tanto individuales, sociales y laborales, provienen de una comunicacin inadecuada y defectuosa. A tal efecto, Pascuali, 1980, define la comunicacin como: La relacin comunitaria humana, consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores, en estado total de reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume, la sociabilidad del hombre. (Pg. 30).

La comunicacin es un elemento fundamental para el desenvolvimiento del ser humano en su proceso de socializacin. La transmisin de informacin requiere de una excelente comunicacin, donde las partes involucradas estn satisfechas de lo que est trasmitiendo, y donde ocurra la fluidez de la retroalimentacin. Es importante reconocer la naturaleza de las conductas y sus correspondientes estilos y la aplicacin que dan lugar. No obstante toda persona debe aprender a comunicarse, ya que este es el fundamento, el eslabn clave que mantiene unido a todo lo que una persona dice y hace. Cada orden, cada discusin, cada reunin pone a prueba nuestras capacidades de comunicacin.

La comunicacin como proceso bsico es el crecimiento y desarrollo de un grupo, puede ser: verbal y no verbal. La comunicacin verbal-oral incluye la emisin de sonidos articulados de la voz. Se utiliza el lenguaje hablado. La comunicacin no verbal, incluye la utilizacin de movimientos corporales, muecas, pantomimas, formas de hablar, etc. Barreras para la Comunicacin eficaz en la organizacin

La filtracin es la manipulacin de informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por le receptor. Los interese personales y las percepciones estn presentes en los resultados de la informacin, lo que hace posible que los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr. Percepcin selectiva es en que los receptores ven y escuchan en forma selectiva, basados en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes, lo que no permite que se perciba la realidad, y en su lugar se interprete segn el placer de cada quien. Defensa, cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en forma que reduce su habilidad para lograra entendimiento mutuo, respondiendo en forma que retarda la comunicacin.

Lenguaje, la edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona utiliza. Las palabras significas diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.

c. Liderazgo.

El liderazgo es uno de los proceso de mayor importancia en la vida de cualquier grupo humano; ejerce gran influencia sobre las actividades que realizan los individuos, de manera de lograr objetivos en determinadas situaciones. El liderazgo es de carcter situacional. En tal sentido la diversidad de enfoques, definiciones y teoras, nos ha permitido la elaboracin de una conceptualizacin de este trmino aceptada por los estudios. Se puede definir como: La habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas (Robbins, 1996. Pg. 413). De acuerdo a esta definicin el liderazgo conlleva bsicamente el intento de influir en la conducta de las dems personas, siempre con la finalidad de dirigir dicho comportamiento al alcance de las metas y el proceso de direccin se lleva a cabo a travs de la comunicacin. El liderazgo es un proceso en la unidad de cualquier grupo para lograr metas y objetivos comunes en situaciones determinadas, implica poseer y tener el poder. Conduce al grupo hacia sus objetivos dependiendo de un momento o situacin, determinada de la misma de la historia del grupo. Estilos del Liderazgo 1. Liderazgo Democrtico, logra el cumplimiento de la metas a travs del trabajo en equipo, con gente motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confianza y respeto, y est orientado hacia las personas y tareas que ha de realizar en grupo.

2. Liderazgo Autocrtico, encaminado hacia la tarea, buscando la eficacia, disponiendo las condiciones de trabajo de manera que disminuya la influencia de los factores humanos a un mnimo. Usualmente es exigente y autoritario. 3. Liderazgo Paternalista, dirigido por un mnimo inters hacia la tarea y las personas, evita las responsabilidades y la comunicacin.

2.2.2.5.

Problemas existentes en las relaciones interpersonales.

El problema en las relaciones interpersonales siempre ha existido y existir, aunque en diferentes grados de intensidad y magnitud. Dadas las diferencias individuales, mientras dos o ms personas compartan un tiempo y espacio comunes, persigan objetivos diferentes, estn sujetas a la competencia por los recursos econmicos, as como a la incertidumbre del cambio tecnolgico y social, existirn desajustes en el comportamiento humano. Sin embargo, en la poca actual, los conflictos ms agudos provienen de las injustas relaciones econmicas entre las clases dentro de la sociedad capitalista. El origen de los problemas en las relaciones interpersonales se ha racionalizado de tantas maneras como ideologas existen. Para el individualista extremo, la razn de la existencia de los problemas es la intromisin e intervencin de la sociedad en la vida y libertades personales. En cambio, los que estn situados en el polo opuesto, contienden que los intereses individuales son los que interfieren con los objetivos sociales. Quiz la mayora de los relacionistas humanos aunque en trminos simplistas se sita en medio de dichos extremos: siendo el hombre un ente social no existe

conflicto alguno entre ste y la sociedad, sino nicamente malentendidos, o tal vez una ruptura temporal de la comunicacin entre ambos. Este punto de vista toma en cuenta en forma muy disminuida los efectos, pero no las causas, las cuales se encuentran sumergidas en la estructura y las relaciones de produccin e intercambio de bienes y servicios. Tampoco toma en cuenta que la enajenacin o alienacin nacida de la incapacidad del hombre para controlar y humanizar la tecnologa actual, es fuente de profundos problemas humanos. En los pases avanzados a menudo se cree que mediante la aplicacin del mtodo cientfico a las relaciones interpersonales, se pueden eliminar los obstculos hacia un consenso general y hacia la creacin de un equilibrio en el que las necesidades del individuo y de la sociedad sean similares. Este enfoque olvida que la base de las buenas relaciones humanas exige reglas de juego justas y a tono con las necesidades reales de una colectividad. De nada sirve el mtodo cientfico para humanizar las relaciones entre los individuos y los grupos, si existen relaciones de explotacin entre las clases sociales. Sin embargo, a pesar de la enorme brecha entre los requerimientos de una sociedad justa y el comportamiento real de los individuos, no cabe duda que tanto los pases avanzados, como los menos desarrollados independientemente del sistema poltico que sustentan parecen estar genuinamente interesados en motivar a su fuerza de trabajo, hacia el logro de una mayor productividad. A nivel individual, el problema de las relaciones interpersonales no es de fcil solucin. Si bien puede absorberse el cuerpo de conocimientos actuales de la materia, lo difcil es la internalizacin de conceptos, actitudes y modos de pensar que nos conviertan en practicantes de las buenas relaciones humanas. Se debe tomar en cuenta que el individuo en la realidad est situado a diferentes niveles mentales y actitudinales, que pueden ir desde una mente

cerrada a una abierta, o an ms all, hasta la expresin de confianza y actitudes positivas y justas hacia los dems.

2.2.2.6.

Las relaciones interpersonales determinantes de la personalidad y viceversa.

En el primer tercio de la vida, el sujeto va desarrollando su forma de ser y de relacionarse a travs de las relaciones que establece, las cuales adems de satisfacer sus necesidades van determinando una forma de ser. En nuestra sociedad est muy mitificado el efecto de una ancdota en la vida familiar temprana de la persona sobre su personalidad. Una mala i n t e r p retacin de la teora psicoanaltica ha sido responsable de ello. Yo soy as porque un da mi vi a mis padres hacer el amor. Soy as porque mi padre me peg un da...

Es muy importante tener en cuenta: Los primeros aos se realizan generalmente con los padres. Generalmente, los padres no cambian mucho durante esos aos. Por lo tanto el ambiente familiar es bastante estable. La primera relacin se establece con la madre o cuidador principal. En esa primera relacin, la madre es el molde, y aunque habr una adaptacin mutua, el nio est sin conformar, mientras que la madre ya es de una manera. La madre establecer la relacin como es habitual en ella y es fundamentalmente el nio el que se adecuar. Adems, el nio intentar responder a las expectativas de la madre.

 A partir de ah, las relaciones que establecer en el hogar sern del tipo que se establecen en esa familia, con todas sus caractersticas. Intentar satisfacer a las expectativas de sus padres. Hasta cierto punto, har lo que se espera de l. Las relaciones que tenga harn que sea de determinada manera. Establecer un tipo de relaciones, y estas influirn en su personalidad. Desde el punto de vista psicoanaltico la personalidad se mantiene porque hay una compulsin a la repeticin. La personalidad establecida en la infancia, tendera a mantenerse porque la repetiramos una y otra vez. Al establecer relaciones fuera de casa, elegimos las que mantienen nuestra o forma de ser (por sentirnos ms cmodos, por ser conocido). Por eso es difcil el cambio. Para cambiar, tendremos que establecer relaciones que no refuercen nuestra personalidad. Entonces, esas nuevas relaciones, producirn un cambio en nuestra personalidad. No es casualidad que la mayora de las relaciones que tenemos sean parecidas. Hemos aprendido a relacionarnos de una manera. Al establecer nuevas relaciones, lo hacemos como lo hemos aprendido. Si nos encontramos cmodos, se refuerza nuestra forma habitual de hacer relaciones y por tanto se mantiene. Si nos encontramos incmodos en la nueva relacin, nuestra forma habitual de relacionarnos no ha funcionado. Entonces pueden suceder dos cosas: o cambio o acabo con esa relacin. Generalmente se acaba con esa relacin. Por eso tenemos la tendencia a seguir como siempre. Tendemos a seguir como conocemos, porque entre otras cosas, tememos lo desconocido.

Si una persona es dominante, tender a ser dominante en las relaciones que establece. Si la otra persona es sumisa, la relacin puede funcionar, puesto que los dos han encontrado lo que necesitan. Si la otra persona fuese tambin dominante, sera difcil mantener esa relacin. Por lo tanto, nuestra personalidad est determinada por las relaciones que hemos mantenido, y solo puede cambiarse en las relaciones. A continuacin se describe las teoras evolutivas de Albert Bandura que estara conforme con este principio.

2.3.

DEFINICIN DE TRMINOS

2.3.1. Clima institucional. Reyna (2009) define al Clima Institucional como el ambiente generado a partir de las vivencias cotidianas de sus miembros y tiene que ver con las actitudes, creencias, valores y motivaciones que tiene cada agente de la institucin y que se expresan en las relaciones personales y profesionales. Un clima institucional favorable es fundamental para un funcionamiento eficiente Por lo expuesto en la cita anterior la vivencia cotidiana de cada agente va a ser determinante para que en la organizacin se labore en un ambiente donde la asertividad y la empata se conviertan en una constante de xito. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de lo que ofrece cada uno de sus agentes. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea.

Adems, Harf (2006) manifiesta que es interesante marcar que vida cotidiana no es simplemente lo que pasa todos los das, sino que hace referencia a los sucesos de la vida diaria, que terminamos considerando como naturales sin registrar su carcter histrico y contextual. Y para que exista vida cotidiana tiene que existir quiebres y fracturas En consecuencia, podemos afirmar que ese ir y venir en una institucin, donde son importantes las ideas, las participaciones, las crticas y la toma de decisiones hacen que en los agentes muchas veces existan rencillas que pueden originar un desequilibrio y para ello se debe estar preparado y tener los mecanismos para afrontarlo y darle el camino de la solucin para que la institucin enderece hacia la visin que pretende logra. 2.3.2. Relaciones interpersonales. Una relacin interpersonal es una interaccin recproca entre dos o

ms personas. Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la interaccin social. En toda relacin interpersonal interviene la comunicacin, que es la capacidad de las personas para obtener informacin respecto a su entorno y compartirla con el resto de la gente. El proceso comunicativo est formado por la emisin de seales (sonidos, gestos, seas) con el objetivo de dar a conocer un mensaje. La comunicacin exitosa requiere de un receptor con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Si algo falla en este proceso, disminuyen las posibilidades de entablar una relacin funcional Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales nos permiten alcanzar ciertos objetivos necesarios para nuestro desarrollo en una sociedad, y la mayora de estas metas estn implcitas a la hora de entablar lazos con otras

personas. Sin embargo, es tambin posible utilizarlas como un medio para obtener ciertos beneficios, tales como un puesto de trabajo; incluso en esos casos, existen ms razones que el mero inters material, aunque suelen ignorarse a nivel consciente.

2.3.3.

CAPTULO III RESULTADOS Y PROPUESTA 3.1. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS (Presentacin de los cuadros estadsticos interpretados a la luz del Marco Terico, en especial de las terias). 3.2. MODELO TERICO DE LA PROPUESTA. (Contiene teoras, enfoques, modelos, mtodos; variables, contenido y acciones de la 3.3. PROPUESTA (Original y creativa) propuesta).