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Marcia Mitie Maemura Rafael Altafin Galli Delson Ferreira

Gesto de pessoas Mdulo 5.2

Ribeiro Preto 2013

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A) Chaim Zaher Vice-Presidente do SEB Adriana Baptiston Cefali Zaher Diretoria Executiva do SEB Nilson Curti Rafael Gomes Perri Reitor do Centro Universitrio UniSEB Chaim Zaher Vice-Reitor do Centro Universitrio UniSEB Reginaldo Arthus Pr-reitor de Educao a Distncia Jeferson Ferreira Fagundes Diretora Acadmica de Educao a Distncia Claudia Regina de Brito Coordenao Pedaggica de Educao a Distncia Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio Coordenao do curso de Administrao Ornella Pacfico Produo Editorial Karen Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

UniSEB Interativo Todos os direitos desta edio reservados UniSEB Interativo. Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfico e gravao ou qualquer outro, sem a permisso expressa da UniSEB Interativo. A violao dos direitos autorais punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei dos Direitos Autorais arts. 122, 123, 124 e 126)

Apresentao Uniseb Interativo............... 17

ri o

Apresentao do mdulo................................ 18

Gesto de recursos humanos............................... 19


Unidade 1: Evoluo da gesto de pessoas. ....................... 21

Objetivos da sua aprendizagem.................................................. 21 Voc se lembra?............................................................................... 21 1.1 Contribuies das Escolas de Administrao para a Gesto de

Su

Pessoas..................................................................................................... 22 1.2 Evoluo da rea de Gesto de Pessoas................................................ 29 1.3 Administrao de Pessoal. ........................................................................ 30

1.4 Departamento de Pessoal............................................................................ 31 1.5 Administrao e/ou Departamento de Recursos Humanos............................ 32 1.6 Gesto de Pessoas . .......................................................................................... 33 1.7 Gesto Estratgica de Pessoas............................................................................ 34 1.8 A rea de Gesto de Pessoas................................................................................ 36 Atividades..................................................................................................................... 38 Reflexo......................................................................................................................... 39 Leituras Recomendadas.................................................................................................. 43 Referncias...................................................................................................................... 43 Na prxima unidade........................................................................................................ 45 Unidade 2: Planejamento de pessoas.......................................................................... 47 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 47 Voc se lembra?............................................................................................................ 47 2.1 Conceitos bsicos................................................................................................ 49 2.2 Descrio de cargo............................................................................................ 51 2.2.1 Determinao dos dados requeridos........................................................... 54 2.2.2 Coleta de dados....................................................................................... 55 2.2.3 Elaborao do manual de descrio de cargo . ................................... 59 2.3 Anlise de cargo................................................................................. 60 Atividades.............................................................................................. 64 Reflexo............................................................................................. 65 Leituras Recomendadas ............................................................... 66 Referncias Bibliogrficas. ....................................................... 69

Na Prxima Unidade........................................................................................................ 70 Unidade 3: Recrutamento e seleo de pessoas........................................................... 71 Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 72 Voc se lembra?............................................................................................................... 72 3.1 Conceitos bsicos de recrutamento........................................................................... 73 3.2 Tipos de recrutamento............................................................................................... 74 3.3 Fontes de Recrutamento. ........................................................................................... 76 3.4 Avaliao do Processo de Recrutamento.................................................................. 81 3.5 Conceitos bsicos de seleo de pessoas.................................................................. 82 3.6 Mtodos de seleo de pessoas................................................................................. 82 3.7 A escolha do candidato. ............................................................................................. 85 Atividades........................................................................................................................ 86 Reflexo........................................................................................................................... 89 Leitura Complementar .................................................................................................... 90 Referncias . .................................................................................................................... 92 Na Prxima Unidade........................................................................................................ 94 Unidade 4: Treinamento e desenvolvimento de pessoas............................................. 95 Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 96 Voc se lembra?............................................................................................................... 96 4.1 Viso geral sobre o processo de treinamento............................................................ 97 4.2 Etapas do processo de treinamento........................................................................... 99 4.2.1 Avaliao das Necessidades de Treinamento......................................................... 99 4.2.2 Planejamento das aes de treinamento. .............................................................. 101 4.2.3 Avaliao do treinamento..................................................................................... 104 4.3 Benefcios e falhas no processo de treinamento..................................................... 104 4.4 Desenvolvimento de pessoas.................................................................................. 106 4.5 Educao corporativa.............................................................................................. 107 Atividades...................................................................................................................... 109 Reflexo..........................................................................................................................111 Leituras Recomendadas ................................................................................................ 113 Referncias . .................................................................................................................. 116 Na Prxima Unidade...................................................................................................... 118 Unidade 5: Remunerao............................................................................................ 119 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 119 Voc se lembra?............................................................................................................. 119 5.1 O valor motivador da remunerao. ........................................................................ 120

5.2 Salrio e poltica salarial......................................................................................... 121 5.3 Remunerao fixa................................................................................................... 125 5.3.1 Remunerao fixa por cargo................................................................................ 125 5.3.2 Remunerao fixa por habilidade........................................................................ 137 5.3.3 Remunerao fixa por competncia..................................................................... 141 5.4 Remunerao indireta............................................................................................. 142 5.4.1 Previdncia complementar................................................................................... 149 5.5 Remunerao varivel. ............................................................................................ 151 5.5.1 Remunerao varivel individual........................................................................ 153 5.5.2 Remunerao varivel por equipe. ....................................................................... 154 5.5.3 Modelos emergentes de remunerao varivel ................................................... 154 5.5.4 Participao acionria.......................................................................................... 157 5.5.5 Participao nos lucros e resultados.................................................................... 159 Atividades...................................................................................................................... 162 Reflexo......................................................................................................................... 166 Leituras Recomendadas ................................................................................................ 169 Referncias . .................................................................................................................. 172 Na Prxima Unidade...................................................................................................... 175 Unidade 6: Manuteno de pessoas............................................................................ 177 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 177 Voc se lembra?............................................................................................................. 177 6.1 Administrao de pessoas....................................................................................... 178 6.2 Higiene e segurana no trabalho............................................................................. 180 6.3 Satisfao no trabalho............................................................................................. 183 6.4 Qualidade de vida no trabalho................................................................................ 185 6.5 Clima organizacional.............................................................................................. 187 6.5.1 Por que avaliar o clima organizacional................................................................ 189 6.5.2 Tipos de clima organizacional............................................................................. 190 6.5.3 O impacto do clima organizacional na empresa.................................................. 191 6.5.4 Estratgias de avaliao de clima organizacional................................................ 192 6.5.5 Pesquisa de clima organizacional........................................................................ 194 6.5.5.1 Etapa 1 Planejamento. .................................................................................... 198 6.5.5.2 Etapa 2 Preparao. ........................................................................................ 199 6.5.5.3 Etapa 3 Execuo........................................................................................... 200 Atividades...................................................................................................................... 202 Reflexo......................................................................................................................... 203

Leituras Recomendadas ................................................................................................ 204 Referncias . .................................................................................................................. 205 Na Prxima Unidade...................................................................................................... 207 Unidade 7: Avaliao de desempenho........................................................................ 209 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 210 Voc se lembra?............................................................................................................. 210 7.1 O conceito de desempenho e a importncia da avaliao....................................... 211 7.2 O processo de avaliao de desempenho................................................................ 215 7.3 Critrios e padres de avaliao de desempenho. ................................................... 215 7.4 Mtodos de avaliao de desempenho.................................................................... 220 7.4.1 Relatrio. .............................................................................................................. 220 7.4.2 Escala grfica....................................................................................................... 221 7.4.3 Escolha forada.................................................................................................... 222 7.4.4 Autoavaliao. ...................................................................................................... 223 7.4.5 Incidente crtico................................................................................................... 223 7.4.6 Avaliao por resultados...................................................................................... 224 7.4.7 Avaliao 360 graus............................................................................................. 224 7.5 Problemas em relao avaliao de desempenho. ................................................ 226 7.6 Feedback da avaliao de desempenho. .................................................................. 228 Atividades...................................................................................................................... 229 Reflexo......................................................................................................................... 230 Leituras Recomendadas ................................................................................................ 231 Referncias . .................................................................................................................. 231 Na Prxima Unidade...................................................................................................... 233 Unidade 8: Gesto de carreira.................................................................................... 235 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 235 Voc se lembra?............................................................................................................. 236 8.1 Conceito de carreira e sua evoluo. ....................................................................... 237 8.2 Carreira e plano de carreira..................................................................................... 239 8.2.1 A carreira sob a perspectiva individual................................................................ 245 8.2.2 A escolha da carreira ........................................................................................... 250 8.3 Carreira e mercado.................................................................................................. 258 8.3.1 O jovem no mercado de trabalho ........................................................................ 260 8.4 A carreira sob a perspectiva organizacional............................................................ 264 8.5 Modelos de gesto de carreira. ................................................................................ 270 8.5.1 Modelo de gesto de carreira por cargo............................................................... 271

8.5.2 Modelo de gesto de carreira por habilidade...................................................... 271 8.5.3 Modelo de gesto de carreira por competncia. ................................................... 271 Atividades...................................................................................................................... 278 Reflexo......................................................................................................................... 278 Leituras Recomendadas ................................................................................................ 280 Referncias . .................................................................................................................. 283 Na Prxima Unidade...................................................................................................... 286 Unidade 9: Gesto estratgica de pessoas.................................................................. 287 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 288 Voc se lembra?............................................................................................................. 288 9.1 Requisitos para um modelo estratgico de gesto de pessoas................................ 289 9.2 Desenvolvendo um modelo estratgico de gesto de pessoas................................ 289 9.3 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratgico de gesto de pessoas........... 291 9.4 Elementos da gesto estratgica de pessoas. ........................................................... 294 9.4.1 Formao de novos lderes. .................................................................................. 294 9.4.2 Estilos de mobilizao......................................................................................... 295 9.4.3 Gesto participativa............................................................................................. 299 9.5 As prticas de RH no Brasil.................................................................................... 302 Atividades...................................................................................................................... 303 Reflexo......................................................................................................................... 304 Leituras Recomendadas ................................................................................................ 305 Artigos Recomendados.................................................................................................. 307 Referncias. .................................................................................................................... 307 Gabarito. ......................................................................................................................... 310

Direito do Trabalho........................................................................................... 311


Unidade 1: Relaes de Trabalho............................................................................... 313 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 313 Voc se lembra?............................................................................................................. 313 1.1 Histria do direito do trabalho................................................................................ 314 1.1.1 Antiguidade clssica. ............................................................................................ 314 1.1.2 Servido............................................................................................................... 315 1.1.3 Corporaes de ofcio.......................................................................................... 316 1.1.4 Revoluo Industrial sculo XVIII Sistema liberal....................................... 317 1.1.5 Nova era social Sistema neoliberal................................................................... 318 1.2 Histria do direito do trabalho no Brasil. ................................................................ 319

1.3 Conceito de direito do trabalho............................................................................... 320 1.4 Princpios do direito do trabalho............................................................................. 321 1.4.1 Princpio protetor................................................................................................. 322 1.4.2 Princpio da irrenunciabilidade............................................................................ 323 1.4.3 Princpio da continuidade da relao de emprego............................................... 324 1.4.4 Princpio da irredutibilidade de salrio................................................................ 324 1.4.5 Princpio da primazia da realidade. ...................................................................... 324 1.4.6 Princpio da dignidade da pessoa humana........................................................... 324 1.5 Relao de trabalho................................................................................................. 325 1.6 Espcies de relao de trabalho.............................................................................. 325 1.6.1 Vinculao administrativa . ................................................................................. 325 1.6.2 Estgio Lei n. 11.788/08................................................................................... 326 1.6.3 Cooperativas de mo de obra (Lei 5.764/70 e art. 442 da CLT).......................... 328 1.6.3.1 Caractersticas................................................................................................... 329 1.6.4 Trabalho autnomo.............................................................................................. 329 1.6.5 Trabalho eventual . .............................................................................................. 330 1.6.6 Trabalho avulso.................................................................................................... 330 1.6.7 Trabalho voluntrio (Lei n 9.608/98)................................................................. 331 1.6.7.1 Carter subjetivo............................................................................................... 331 1.6.7.2 Carter objetivo. ................................................................................................ 331 Concluses e reflexes. .................................................................................................. 331 Atividades...................................................................................................................... 332 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 332 Referncias. .................................................................................................................... 332 Na prxima unidade....................................................................................................... 333 Unidade 2: Relao de Emprego, Carteira de Trabalho e Previdncia Social....... 335 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 335 Voc se lembra?............................................................................................................. 335 2.1 Conceito de empregado. .......................................................................................... 336 2.2 Espcies de empregado........................................................................................... 336 2.2.1 Empregado em domiclio..................................................................................... 336 2.2.2 Empregado domstico. ......................................................................................... 337 2.2.3 Empregado ocupante de cargo de confiana........................................................ 339 2.2.4 Empregado rural. .................................................................................................. 339 2.2.5 Empregado aprendiz............................................................................................ 340 2.2.6 Menor empregado................................................................................................ 342

2.2.7 Mulher empregada............................................................................................... 342 2.2.8 Empregado idoso................................................................................................. 343 2.2.9 Empregado vendedor externo.............................................................................. 344 2.2.10 Diretor de sociedade.......................................................................................... 344 2.3 Conceito de empregador......................................................................................... 345 2.4 Poder de direo do empregador. ............................................................................ 346 2.4.1 Revista pessoal..................................................................................................... 347 2.4.2 Internet................................................................................................................. 348 2.4.3 Direitos da personalidade. .................................................................................... 348 2.5 Terceirizao das atividades da empresa................................................................ 349 2.6 Grupo e sucesso de empresas................................................................................ 351 2.7 CTPS Carteira de trabalho e previdncia social................................................. 353 2.7.1 Principais normas da CLT sobre a anotao da CTPS......................................... 353 Concluses e reflexes. .................................................................................................. 355 Atividades...................................................................................................................... 356 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 356 Referncias bibliogrficas. ............................................................................................. 356 Na prxima unidade....................................................................................................... 357 Unidade 3: Contrato de Trabalho, Salrio e Remunerao..................................... 359 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 359 Voc se lembra?............................................................................................................. 359 3.1 Contrato de trabalho . ............................................................................................. 360 3.1.1 Conceito de contrato............................................................................................ 360 3.1.2 Contrato de trabalho. ............................................................................................ 360 3.1.3 Caractersticas...................................................................................................... 360 3.1.3.1 Contrato sinalagmtico..................................................................................... 360 3.1.3.2 Contrato consensual.......................................................................................... 360 3.1.3.3 Contrato intuito personae.................................................................................. 360 3.1.3.4 Contrato de trato sucessivo............................................................................... 361 3.1.3.5 Contrato atividade............................................................................................. 361 3.1.3.6 Contrato oneroso............................................................................................... 361 3.1.3.7 Alteridade.......................................................................................................... 361 3.1.3.8 Contrato complexo............................................................................................ 361 3.1.4 Partes do contrato de trabalho.............................................................................. 362 3.1.5 Classificao dos contratos de trabalho............................................................... 362 3.1.6 Contrato de trabalho por prazo determinado....................................................... 363

3.1.6.1 Contrato de experincia.................................................................................... 364 3.1.6.2 Contrato de safra............................................................................................... 365 3.1.6.3 Contrato de atleta profissional.......................................................................... 366 3.1.6.4 Contrato de aprendizagem................................................................................ 366 3.1.6.5 Contrato por obra certa..................................................................................... 366 3.1.6.6 Contrato com base na Lei n. 9.601/98.............................................................. 367 3.1.6.7 Contrato de trabalho temporrio....................................................................... 367 3.1.7 Contrato de trabalho por prazo indeterminado.................................................... 368 3.1.8 Alterao nas condies de trabalho.................................................................... 368 3.2 Transferncia do empregado................................................................................... 369 3.3 Interrupo e suspenso do contrato de trabalho.................................................... 369 3.3.1 Interrupo do contrato de trabalho..................................................................... 370 3.3.2 Suspenso do contrato de trabalho. ...................................................................... 370 3.4 Salrio e remunerao . .......................................................................................... 371 3.4.1 Conceito de salrio. .............................................................................................. 371 3.4.2 Distino entre salrio e remunerao................................................................. 372 3.4.3 Formas de estipulao do salrio......................................................................... 372 3.4.3.1 Por unidade de tempo. ....................................................................................... 372 3.4.3.2 Por unidade de produo. .................................................................................. 373 3.4.3.3 Por unidade de obra.......................................................................................... 373 3.4.3.4 Por tarefa........................................................................................................... 373 3.4.3.5 Por oportunidade de ganho............................................................................... 373 3.4.3.6 Salrio misto..................................................................................................... 373 3.4.4 Meios de pagamento do salrio. ........................................................................... 373 3.4.4.1 Pagamento em dinheiro. .................................................................................... 374 3.4.4.2 Em depsito bancrio. ....................................................................................... 374 3.4.4.3 Em cheque . ...................................................................................................... 375 3.4.5 Salrio in natura................................................................................................... 375 3.4.6 Utilidades no salariais........................................................................................ 375 3.4.7 Vale-transporte..................................................................................................... 376 3.4.8 Tipos de salrios. .................................................................................................. 377 3.4.8.1 Salrio-mnimo................................................................................................. 377 3.4.8.2 Salrio profissional .......................................................................................... 377 3.4.8.3 Piso salarial....................................................................................................... 378 3.4.8.4 Salrio normativo.............................................................................................. 378 3.4.8.5 Salrio de funo. .............................................................................................. 378

3.4.9 Morfologia do salrio. .......................................................................................... 378 3.4.9.1 Abono................................................................................................................ 378 3.4.9.2 Adicional........................................................................................................... 378 3.4.9.3 Adicional de insalubridade. ............................................................................... 379 3.4.9.4 Adicional de periculosidade.............................................................................. 380 3.4.9.5 Comisso ou porcentagem................................................................................ 381 3.4.9.6 Dirias e ajuda de custo.................................................................................... 382 3.4.9.7 Gorjeta. .............................................................................................................. 382 3.4.9.8 Gratificao....................................................................................................... 383 3.4.9.9 Gratificao de Natal (13 salrio).................................................................... 383 3.4.9.10 Prmio............................................................................................................. 384 3.4.9.11 Participao nos lucros e resultados L. 10.101/00....................................... 384 3.4.10 Descontos salariais............................................................................................. 385 3.4.11 Equiparao salarial........................................................................................... 385 Concluses e reflexes. .................................................................................................. 386 Atividades...................................................................................................................... 386 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 387 Referncias bibliogrficas. ............................................................................................. 387 Na prxima unidade....................................................................................................... 388 Unidade 4: Da jornada de trabalho, gratificao de Natal (13o salrio) e frias... 389 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 389 Voc se lembra?............................................................................................................. 389 4.1 Da jornada de trabalho............................................................................................ 390 4.1.1 Dos cartes de ponto............................................................................................ 390 4.1.2 Acordo de prorrogao de horas.......................................................................... 391 4.1.3 Jornada em turno ininterrupto de revezamento. ................................................... 392 4.1.4 Compensao da jornada de trabalho.................................................................. 393 4.1.5 Prorrogao por motivo de fora maior............................................................... 394 4.1.6 Prorrogao para concluso de servios inadiveis............................................. 394 4.1.7 Reposio de paralisaes. ................................................................................... 395 4.1.8 Prorrogao ilegal da jornada.............................................................................. 395 4.1.9 Horas in itinere. .................................................................................................... 395 4.1.10 Horas de sobreaviso........................................................................................... 396 4.1.11 Intervalo interjornada (ou entre jornadas). ......................................................... 397 4.1.12 Intervalo intrajornada . ...................................................................................... 397 4.2 Trabalho noturno..................................................................................................... 398

4.3 Repouso semanal remunerado................................................................................ 399 4.4 Gratificao de Natal.............................................................................................. 400 4.4.1 Definio.............................................................................................................. 400 4.4.2 Quando deve ser paga.......................................................................................... 401 4.5 Frias....................................................................................................................... 401 4.5.1 Da concesso e da poca das frias. ..................................................................... 401 4.5.2 Da durao das frias........................................................................................... 402 4.5.2.1 Contrato a tempo integral (CLT, art. 130)......................................................... 402 4.5.2.2 Contrato a tempo parcial (CLT, art. 130-A)...................................................... 402 4.5.3 Perda das frias.................................................................................................... 403 4.5.4 Remunerao das frias....................................................................................... 403 4.5.5 Frias proporcionais............................................................................................. 404 4.5.6 Abono de frias ................................................................................................... 405 4.5.7 Frias coletivas. .................................................................................................... 405 4.6 Concluses e reflexes. ........................................................................................... 405 Atividades...................................................................................................................... 406 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 406 Referncias bibliogrficas. ............................................................................................. 407 Na prxima unidade....................................................................................................... 408 Unidade 5: Da extino do contrato de trabalho...................................................... 409 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 409 Voc se lembra?............................................................................................................. 409 5.1 Extino por iniciativa do empregador................................................................... 410 5.1.1 Dispensa arbitrria ou sem justa causa ............................................................... 410 5.1.1.1 Estabilidade . .................................................................................................... 410 5.1.2 Dispensa por justa causa...................................................................................... 411 5.1.2.1 Elementos da justa causa.................................................................................. 411 5.1.2.2 Forma da justa causa......................................................................................... 411 5.1.2.3 Hipteses para configurao da justa causa...................................................... 412 5.1.3 Extino por aposentadoria compulsria requerida pelo empregador . .............. 414 5.2 Extino por iniciativa do empregado.................................................................... 415 5.2.1 Demisso voluntria. ............................................................................................ 415 5.2.2 Dispensa indireta. ................................................................................................. 415 5.2.2.1 Hipteses de dispensa indireta.......................................................................... 416 5.2.3 Aposentadoria voluntria (por tempo de servio e contribuio ou por idade)... 416 5.3 Extino por iniciativa de ambos (acordo) ............................................................ 417 5.4 Extino por culpa de ambos (culpa recproca) . ................................................... 417

5.5 Extino por desaparecimento dos sujeitos ........................................................... 417 5.5.1 Morte do empregado............................................................................................ 417 5.5.2 Morte do empregador pessoa fsica..................................................................... 417 5.6 Extino da empresa sem fora maior.................................................................... 418 5.7 Extino por alcance do termo ou implemento de condio resolutiva. ................. 418 5.8 Extino por fora maior........................................................................................ 418 5.9 Extino por factum principis................................................................................. 418 5.10 Resciso antecipada do contrato de trabalho por prazo determinado................... 419 5.11 Procedimento na extino contratual.................................................................... 419 5.11.1 Prazos para pagamento. ...................................................................................... 419 5.11.2 Meios de pagamento.......................................................................................... 420 5.11.3 Assistncia (homologao) nas extines contratuais.................................... 420 5.11.4 Dispensa da assistncia...................................................................................... 420 5.11.5 Multas. ................................................................................................................ 421 5.12 Aviso prvio.......................................................................................................... 421 Concluses e reflexes. .................................................................................................. 422 Atividades...................................................................................................................... 422 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 423 Referncias bibliogrficas. ............................................................................................. 423 Na prxima unidade....................................................................................................... 424 Unidade 6: FGTS e direito coletivo do trabalho....................................................... 425 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 425 Voc se lembra?............................................................................................................. 425 6.1 FGTS Fundo de garantia por tempo de servio.................................................. 426 6.1.1 Multa do FGTS.................................................................................................... 427 6.2 Organizao sindical............................................................................................... 428 6.2.1 Prerrogativas e deveres dos sindicatos. ................................................................ 429 6.2.2 Conveno coletiva de trabalho........................................................................... 430 6.2.3 Acordo coletivo de trabalho................................................................................. 430 6.2.4 Categoria profissional e econmica..................................................................... 431 6.2.5 Categoria profissional diferenciada..................................................................... 431 6.2.6 Custeio da atividade sindical............................................................................... 432 6.2.6.1 Contribuio sindical........................................................................................ 432 6.2.6.2 Contribuio confederativa............................................................................... 432 6.2.6.3 Contribuio assistencial e mensalidade sindical............................................. 433 6.3 Direito de Greve. ..................................................................................................... 434 6.3.1 Procedimento da greve. ........................................................................................ 435

6.3.1.1 Fase preparatria............................................................................................... 435 6.3.1.2 Fase de desenvolvimento.................................................................................. 435 6.3.2 Servios essenciais............................................................................................... 436 6.3.3 Lockout (Locaute). ............................................................................................... 437 Concluses e reflexes. .................................................................................................. 438 Atividades...................................................................................................................... 438 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 439 Referncias bibliogrficas. ............................................................................................. 439

tica empresarial . ........................................................................................... 441


Unidade 1: Conceito geral de tica............................................................................. 443 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 443 Voc se lembra?............................................................................................................. 443 1.1 Introduo............................................................................................................... 444 1.2 Origens e evoluo. ................................................................................................. 447 1.3 Diferenciando os conceitos de individual e coletivo.............................................. 452 1.4 tica normativa e factual........................................................................................ 453 1.5 Moral e moralidade................................................................................................. 453 Atividades...................................................................................................................... 454 Reflexo......................................................................................................................... 457 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 457 Referncias. .................................................................................................................... 459 Na prxima unidade....................................................................................................... 459 Unidade 2: tica nos negcios. .................................................................................... 461 Objetivos de sua aprendizagem..................................................................................... 461 Voc se lembra?............................................................................................................. 461 2.1 Introduo............................................................................................................... 462 2.2 A empresa e a tica. ................................................................................................. 464 2.3 Razes para a empresa ser tica.............................................................................. 466 2.4 tica e diferenas culturais..................................................................................... 468 Atividades...................................................................................................................... 471 Reflexo......................................................................................................................... 472 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 472 Referncias. .................................................................................................................... 475 Na prxima unidade....................................................................................................... 476

Unidade 3: tica e as reas organizacionais.............................................................. 477 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 477 Voc se lembra?............................................................................................................. 477 3.1 Introduo............................................................................................................... 478 3.2 Normas que induzem a um comportamento tico. .................................................. 479 3.3 tica em marketing................................................................................................. 482 3.4 tica em vendas...................................................................................................... 484 3.5 tica em finanas.................................................................................................... 486 3.6 tica na gesto de pessoas...................................................................................... 487 Atividades...................................................................................................................... 489 Reflexo......................................................................................................................... 490 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 490 Referncias. .................................................................................................................... 492 Na prxima unidade....................................................................................................... 493 Unidade 4: Cdigos de tica........................................................................................ 495 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 495 Voc se lembra?............................................................................................................. 495 Introduo...................................................................................................................... 496 4.1 Norma moral e norma legal.................................................................................... 498 4.2 tica na tomada de decises................................................................................... 500 4.3 Cdigos de tica...................................................................................................... 502 Atividades...................................................................................................................... 505 Questes......................................................................................................................... 506 Reflexo......................................................................................................................... 506 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 507 Referncias. .................................................................................................................... 512

Prezado(a) acadmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitrio UniSEB Interativo. Temos o prazer de receb-lo(a) no novo segmento desta instituio de ensino que j possui mais de 40 anos de experincia em educao. O Centro Universitrio UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, alm de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que, por meio da tecnologia da informao e comunicao, proporciona ensino inovador e sempre atualizado. Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessrios sua formao, alm de auxili-lo(a) nos estudos e incentiv-lo(a), com as indicaes bibliogrficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanh-la melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. No deixe para estudar no final de cada mdulo somente com o objetivo de passar pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal, num mundo globalizado e em constante transformao, preciso estar sempre informado. Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aproveitando-se do momento que fundamental para sua formao pessoal e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as atividades on-line, desta maneira voc estar se formando de maneira responsvel, autnoma e, certamente, far diferena no mundo contemporneo. Sucesso!

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res

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O UniSEB Interativo

O Mdulo 5.2
Caro(a) Aluno(a),

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No Mdulo 5.2 Gesto de Pessoas, voc aprender conceitos referentes s seguintes reas do conhecimento: Gesto de Recursos Humanos; Direito do Trabalho; e tica Empresarial. Esses conhecimentos so fundamentais para a formao do administrador, contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e o de tomada de deciso, mais preciso. Este material foi cuidadosamente preparado para auxili-lo na apreenso e na compreenso desses novos conceitos. Esperamos que ele traga nova luz sua carreira. Entretanto, lembre-se de que a colheita de bons resultados tambm depende de voc! Para isso, leia o material antes das aulas, acompanhe assiduamente as aulas, faa os exerccios propostos, participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA), tire suas dvidas com os professores e os tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem!

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Sucesso!

A gesto estratgica de pessoas construda em funo dos objetivos estratgicos da organizao e operacionalizada atravs do alinhamento dos processos de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto de carreira e remunerao. Desenhados de forma interdependente e sinrgica, os processos do sistema de gesto de pessoas devem produzir resultados que agreguem valor efetivo s competncias dos colaboradores e da organizao, contribuindo para a manuteno e a melhoria da competitividade da empresa. Na Unidade 1, vamos estudar a evoluo da gesto de pessoas. Na Unidade 2, sero abordados os conceitos bsicos de planejamento de pessoas. Na Unidade 3, sero detalhados os elementos do sistema de recrutamento e seleo. Na Unidade 4, sero apresentados os conceitos principais do sistema de treinamento e desenvolvimento. Na Unidade 5, trataremos do sistema de remunerao. Na Unidade 6, vamos discutir sobre o processo de manuteno de pessoas. Na Unidade 7, aprenderemos sobre os principais mecanismos de avaliao de desempenho. Na Unidade 8, discutiremos sobre o sistema de gesto de carreira. Na Unidade 9, vamos estudar sobre o processo de gesto estratgica de pessoas.

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Gesto de recursos humanos

Bons estudos! Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Galli

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Gesto de recursos humanos

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Un

ida

Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar: Conhecer as contribuies das Escolas de Administrao para a gesto de pessoas; Identificar as transformaes ocorridas no processo de gesto de pessoas, caracterizando cada uma de suas fases; e Reconhecer a importncia estratgica do processo de gesto de pessoas.

Voc se lembra?

Ser que todas as organizaes atuais valorizam seus empregados e tm um modelo de gesto de pessoas estruturado e coerente ao negcio no qual a organizao est inserida? Infelizmente essa no uma realidade que pode ser generalizada para todas as empresas! Ainda hoje, muitas organizaes tratam seus colaboradores como um recurso sem a mnima importncia. Voc conhece alguma empresa assim? Tenho certeza de que conhece vrias delas.

de

Gesto de pessoas a funo gerencial que tem como objetivo incentivar cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 2001). Nesta unidade estudaremos a evoluo da gesto de pessoas. Vamos l?

Evoluo da gesto de pessoas

Objetivos da sua aprendizagem

Gesto de recursos humanos

1.1 Contribuies das Escolas de Administrao para a Gesto de Pessoas


A gesto de pessoas , sem dvida alguma, o grande diferencial das organizaes que desejam manter sua competitividade no mercado atualmente. Mas nem sempre foi assim. Como voc j deve ter aprendido, a viso e a forma de gerenciar o trabalho das pessoas na organizao vm evoluindo paralelamente s mudanas de paradigma trazidas pelas Escolas da Administrao. Vamos fazer um pequeno resgate das contribuies das escolas da administrao para entender como elas influenciaram a evoluo da gesto de pessoas? Relembrando as Teorias da Administrao, voc deve se lembrar de que a Escola da Administrao Cientfica, cujo principal expoente foi Taylor, trouxe para as empresas uma srie de inovaes do ponto de vista tcnico: diviso do trabalho das pessoas em etapas, padronizao das atividades executadas na produo do produto, simplificao dos movimentos requeridos pelo trabalhador para a execuo de determinada tarefa, estabelecimento de um tempo padro para realizao de cada atividade, definio de uma meta de proTodas essas mudanas tinham como duo para cada trabalhador, foco o aumento da eficincia da melhoria dos mtodos e das organizao, com base no aumento da ferramentas de trabalho produtividade e da capacidade de produo dos produtos oferecidos, a fim de que a em(MAXIMIANO, 2006). presa estivesse apta a atuar dentro do sistema Seguindo a linha capitalista (CERTO, 2003). de pensamento de Taylor, Ford reforou a produtividade e a eficincia como dimenses competitivas essenciais para as empresas. Por meio de suas contribuies, permitiu que as organizaes levassem ao extremo a busca pela reduo de custos e pelo aumento da capacidade de produo. Criou o sistema de produo em massa, que at hoje utilizado por muitas empresas (RIBEIRO, 2003). Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muito reduzidos, possibilitando a oferta de produtos com preo mais baixo ao

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Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1 Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

mercado, Ford investiu na especializao total do trabalho, fazendo com que cada empregado executasse uma nica tarefa e trabalhasse numa posio fixa dentro da linha de produo, eliminando todo desperdcio de tempo, com a criao da linha de montagem mvel (MAXIMIANO, 2006).

EAD-13-AD 5.2 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Alm disso, Ford simplificou as peas utilizadas na montagem do automvel, tornando-as padronizadas e intercambiveis, ou seja, possveis de ser substitudas, reduzindo, assim, o nmero de automveis defeituosos ao final do processo produtivo (CERTO, 2003). Fayol teve uma viso mais holstica da organizao do que Taylor e Ford, contribuindo com ideias relacionadas estrutura da organizao. Primeiramente, identificou que a administrao era uma funo distinta das demais realizadas pela organizao, devendo ser executada com base em cinco processos bsicos: planejamento, organizao, coordenao, direo e controle (MAXIMIANO, 2006). Posteriormente, preocupado com a adequada execuo da funo administrao nas organizaes, Fayol definiu os princpios e os deveres dos gerentes. Como consequncia, o pensar foi separado do fazer, ou seja, a organizao foi dividida em dois grupos distintos de empregados: os gerentes que planejavam, organizavam, dirigiam e controlavam e os trabalhadores operacionais que executavam as atividades e eram compelidos a alcanarem as metas da organizao (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria na fase clssica da administrao? A viso empresarial era mecanicista, ou seja, a organizao era administrada como se fosse uma mquina, e os trabalhadores eram mais uma pea da engrenagem para fazer a mquina funcionar de forma eficiente (MORGAN, 2000).
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Gesto de recursos humanos

O trabalhador era descartvel em funo do baixo nvel qualificao (s sabia fazer uma tarefa) e do desconhecimento do processo produtivo como um todo (alienao). Assim, quando no mais conseguia alcanar as metas de produtividade impostas pela organizao ou adoecia, por motivos muitas vezes relacionados s condies insalubres de trabalho, era desligado da empresa, sem nenhum direito assegurado, e substitudo por outro empregado (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). Alm disso, o empregado era pouco valorizado em termos de remunerao e cumpria uma jornada de trabalho bastante longa e exaustiva, geralmente em torno de 12 horas dirias ou at mais (MAXIMIANO, 2006). O panorama em relao gesto de pessoas comeou a mudar com o advento da Escola das Relaes Humanas, que era contempornea Escola Clssica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condies do ambiente de trabalho. Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a reduo da jornada de trabalho para 8 horas dirias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condies: com mais luminosidade, com menos rudos e mais limpo (RIBEIRO, 2006).

Vale tambm destacar que, nessa poca, houve o fortalecimento dos sindicatos, que, desde ento, passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). Voc pode considerar que as empresas comearam a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relaes Humanas, mas importante lembrar que os fatores psicolgicos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administrao a partir da descoberta da influncia do fator psicolgico na produtividade da organizao, por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS, 2000).

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Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organizaes dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que dos mtodos, das ferramentas e das tcnicas voltados eficincia, como era pregado pela Escola Clssica (MAXIMIANO, 2006). Embora hoje essa constatao seja bvia para ns, essa nova forma de olhar para o desempenho da organizao detonou, na poca, uma srie de pesquisas e estudos sobre o assunto, alm de modificar a forma como as organizaes vinham administrando as pessoas at ento. Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental no alteraram a estrutura do modelo de produo construdo por Ford e Taylor, porm contriburam para modificar as atitudes dos administradores em relao aos trabalhadores, bem como a forma de os gerentes desempenharem seu papel. As contribuies da Escola das Relaes Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonizao na relao capital/trabalho e comeam a despertar, em muitas organizaes, a conscincia da necessidade de investir nos seus funcionrios. Rapidamente, a partir dos anos 1930, as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas educao formal, bem como dinmica gerencial de muitas empresas. Com a consolidao dos conceitos do Enfoque Comportamental, os temas relacionados valorizao das relaes humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados. Ao mesmo tempo, vrios desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia, destacando-se entre eles: trabalho em equipe, comunicao, motivao, liderana, negociao, gesto de conflitos, entre outros. Tenho certeza de que voc identificou pelo menos um benefcio! Vamos comentar sobre alguns deles: Os conceitos derivados da Escola Comportamental auxiliaram as organizaes a pensarem sobre como o comportamento individual do trabalhador poderia ser induzido ao alcance dos objetivos e das metas da organizao; Outro ponto que passou a ser discutido pelos gerentes a influncia dos grupos formais e informais sobre o trabalho dos indivduos;
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Gesto de recursos humanos

Finalmente, as empresas passaram a observar como os diferentes estilos de liderana impactavam a relao entre os gerentes e os subordinados e, consequentemente, influenciavam a produtividade individual e coletiva. Naturalmente, essas mudanas no ocorreram do dia para a noite: elas aconteceram, gradualmente, medida que os conhecimentos sobre o comportamento das pessoas no trabalho foram avanando e sendo incorporados pelas empresas. O resultado de toda essa mudana de paradigma em relao valorizao das pessoas no trabalho voc pode ver hoje atravs da difuso de uma srie de mtodos e tcnicas que so aplicados pelas organizaes para obterem maiores e melhores resultados na gesto de pessoas. Continuando nossa retrospectiva sobre as contribuies das Escolas da Administrao na evoluo da gesto de pessoas, observa-se que todas as escolas que surgiram aps o Enfoque Comportamental no deixaram de levar em conta a importncia do fator humano nos resultados produzidos pela organizao. A Escola Japonesa de Administrao, que criou e, posteriormente, difundiu para o mundo o Modelo Toyota de Produo, baseou-se no investimento em trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produo flexvel, que so mtodos fundamentais para a eliminao de desperdcios e a reduo de custos no processo de produo (MAXIMIANO, 2006). A Escola da Qualidade, contempornea ao Toyotismo, destacou a importncia da capacitao dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas verdadeiras dos problemas de produo, permitindo organizao ser mais eficiente, em termos de custos mais baixos e maior produtividade, bem como possibilitou empresa ser capaz de produzir produtos com mais alto nvel de qualidade. Alm disso, essa escola teve um papel fundamental na demonstrao do quanto as pessoas so essenciais no processo de melhoria contnua do desempenho da organizao (CERTO, 2003). J o Enfoque Sistmico trouxe nova perspectiva sobre o comportamento das pessoas no trabalho, dinamizando sua atuao. Ao demonstrar a influncia do ambiente empresarial no desempenho da organizao, e vice-versa, o Enfoque Sistmico ressalta a necessidade da empresa em desenvolver sua capacidade de adaptao s mudanas (MAXIMIANO, 2006).

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Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

Consequentemente, isso implica em investir no aprimoramento de habilidades e comportamentos, que permitam aos empregados atuarem de forma eficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho, destacando-se entre eles a iniciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a criatividade, a pr-atividade na busca de solues para os problemas organizacionais e o comprometimento em relao ao alcance dos objetivos e das metas da organizao.

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Outra contribuio do Enfoque Sistmico a disseminao da viso cliente-fornecedor interno. Por meio dela, as organizaes conseguiram enxergar que a empresa um sistema, formado por departamentos e/ou reas organizacionais que so interdependentes e que necessitam trabalhar de forma integrada para que os resultados almejados pela empresa sejam alcanados (MAXIMIANO, 2006). Para isso preciso desenvolver entre os empregados uma postura colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informaes e realizao adequada das atividades, evitando-se erros desnecessrios na execuo dos processos, falhas de comunicao que impactam negativamente o fluxo de trabalho entre os departamentos/reas organizacionais e falta de informaes consistentes para a tomada de deciso. O Enfoque Sistmico trouxe, ainda, o conceito de sinergia para a gesto de pessoas, explorando a ideia de que o trabalho em equipe executado de forma efetiva traz resultados maiores e melhores no que diz respeito ao desempenho da organizao do que a simples soma dos resultados individuais do trabalho (MAXIMIANO, 2006). Finalizando a nossa retrospectiva, a Escola da Aprendizagem vem reforar que a relao empresa-empregado, que um processo dinmico de troca de conhecimentos, ou seja, tanto o empregado aprende com a organizao, como ela modificada pelas contribuies dos empregados. Isso leva as empresas a desenvolver mecanismos formais de reteno e de
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Gesto de recursos humanos

disseminao dos conhecimentos, fundamentais para a organizao manter sua competitividade no mercado (MORGAN, 2000). Enfim, terminamos a nossa retrospectiva sobre as contribuies das Escolas da Administrao na evoluo da gesto de pessoas. Voc percebeu como cada enfoque foi fundamental para a formao dos conhecimentos que temos hoje sobre o tema? Para facilitar o processo de assimilao dessas informaes, o quadro a seguir faz uma sntese do que ns j discutimos at o momento. Quadro: Contribuies das Escolas da Administrao para a Evoluo da Gesto de Pessoas
Escola da Administrao Contribuies para a Gesto de Pessoas Melhorias tcnicas na organizao do trabalho para obter maior eficincia e produtividade. Taylor: diviso do trabalho, padronizao das atividades, simplificao dos movimentos, tempo padro para cada atividade, definio de uma meta de produo para cada trabalhador, melhoria dos mtodos e das ferramentas de trabalho. Ford: realizao do trabalho em uma posio fixa, atravs da linha de montagem mvel Fayol: princpios e deveres dos gerentes Jornada de trabalho fixada em 8 horas dirias Relaes Humanas Ambiente de trabalho em melhores condies: mais luminosidade, menos rudos, mais limpo. Fortalecimento dos sindicatos, que passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas. Fatores psicolgicos e sociais passam a ser considerados no trabalho. Influncia do fator psicolgico na produtividade. Produtividade depende muito mais do comportamento das pessoas do que dos mtodos.
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Clssica

Comportamental

Influncia do comportamento individual no trabalho Influncia dos grupos formais e informais Influncia dos estilos de liderana na relao entre os gerentes e os subordinados e na produtividade. Pesquisas sobre trabalho em equipe, comunicao, motivao, liderana, negociao, gesto de conflitos.

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Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

Modelo Japons

Investimento no trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produo flexvel. Capacitao dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas dos problemas. As pessoas so essenciais para a implantao do processo de melhoria contnua. Comportamento das pessoas no trabalho deve ser mais dinmico, em funo das mudanas. Aprimoramento de habilidades e comportamentos dos colaboradores adequados mudana: iniciativa, flexibilidade, jogo de cintura, criatividade, pr-atividade e comprometimento.

Qualidade

Enfoque Sistmico

Influncia da viso cliente-fornecedor interna, na realizao do trabalho de forma interdependente e integrada. Desenvolvimento de postura colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informaes, realizao das atividades, melhor comunicao entre os departamentos/reas organizacionais. Importncia da sinergia no trabalho em equipe. Relao empresa-empregado um processo dinmico de troca de conhecimentos. Criao de mecanismos formais de reteno e de disseminao dos conhecimentos.

Aprendizagem Organizacional

Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item.

Aps conhecer as contribuies das Escolas da Administrao na evoluo da gesto de pessoas, no prximo item voc ter a oportunidade de entender como a rea de gesto de pessoas evoluiu ao longo do tempo.
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1.2 Evoluo da rea de Gesto de Pessoas


A rea de Gesto de Pessoas tem como objetivo principal administrar as relaes da organizao com as pessoas que a compem, consideradas, hoje em dia, parceiras do negcio, e no mais meros recursos empresariais (RIBEIRO, 2006). A rea de gesto de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades das organizaes e ganhou importncia, ao longo do tempo, na medida em que o pensamento em Administrao reconheceu a relevncia das pessoas
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Gesto de recursos humanos

na construo das capacidades organizacionais, fundamentais para a competitividade da empresa. Este item apresenta a evoluo histrica da rea de gesto de pessoas, que passou por vrias fases e recebeu diferentes nomenclaturas. Estudar a evoluo da gesto de pessoas do ponto de vista histrico possibilita entender o contexto em que as mudanas relacionadas administrao de pessoas ocorreram, bem como permite identificar os fatores que contriburam para a formao de cada uma das fases. Apenas para sua orientao, so identificadas at o momento 5 fases da gesto de pessoas: Administrao de Pessoal; Departamento Pessoal; Administrao /Departamento de Recursos Humanos; Gesto de Pessoas; Gesto Estratgica de Pessoas. Cada uma delas detalhada a seguir.

1.3 Administrao de Pessoal


At a dcada de 1930, em termos organizacionais, no havia um departamento para cuidar das atividades relacionadas gesto de pessoas. Na verdade, a funo Administrao de Pessoal era uma das atribuies da rea de Contabilidade da empresa e basicamente envolvia a conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O principal objetivo era manter o controle da produtividade e emitir corretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).
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Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

Observe que essa fase da gesto de pessoas coincide com a escola clssica, na qual o empregado era visto como um mero recurso produtivo da organizao. A preocupao era fazer com que os trabalhadores alcanassem as metas de produo, sem a mnima preocupao com as condies de trabalho e a sade do trabalhador. Quando um empregado deixava de ser produtivo, era automaticamente desligado da organizao e rapidamente substitudo por outro. Voc percebeu como a gesto de pessoas era precria nessa fase? Ser empregado nessa fase no era uma posio confortvel, no mesmo?

1.4 Departamento de Pessoal


Entre as dcadas de 1930 e 1950, vrios direitos foram conquistados pelos trabalhadores em funo da atuao efetiva dos sindicatos, sendo criadas leis e normas jurdicas para balizar a relao capital/trabalho (MAXIMIANO, 2006). Dentro desse novo contexto, atividades de carter jurdico foram incorporadas funo Administrao de Pessoal, exigindo que esta fosse desempenhada por um profissional especializado que tivesse domnio sobre as leis e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momento, a respectiva funo foi elevada ao status de Departamento de Pessoal (MARRAS, 2000). O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os aspectos administrativos e jurdicos referentes ao empregado. Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam-se: cuidar dos processos de admisso e demisso de funcionrios, verificar se o horrio de trabalho estabelecido por lei est sendo efetivamente

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cumprido pelos empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e realizao de horas extras, programar e controlar as frias dos empregados, controlar as solicitaes de adiamento salarial efetuadas pelos empregados, verificar se as leis trabalhistas esto sendo efetivamente cumpridas por todos os departamentos da empresa, emitir o relatrio de folha de pagamento, informar os valores a serem pagos/descontados a cada empregado ao Departamento Financeiro e enviar informaes sobre a folha de pagamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade (PASCHOAL, 2001). Essa mudana de status para Departamento de Pessoal tambm ocorreu nas organizaes brasileiras, que naquele momento estavam absorvendo as leis e os procedimentos formalizados pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governo Getlio Vargas (GIL, 2001). Observe que, naquela fase, a gesto de pessoas j est mais estruturada, mas somente o lado administrativo desenvolvido, ficando de fora os aspectos humanos do trabalho!

1.5 Administrao e/ou Departamento de Recursos Humanos


Entre as dcadas de 1950 e 1960, as organizaes passaram a valorizar as relaes humanas e sociais no trabalho, graas s contribuies do Enfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e do Enfoque Sistmico (MARRAS, 2000). Alm dos aspectos jurdicos e administrativos referentes administrao dos direitos e dos deveres dos empregados, as empresas passaram a estruturar, ainda que de forma precria, os processos de recursos humanos, destacando-se: recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao (GIL, 2001). Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixou de expressar a real essncia das atividades da rea organizacional, sendo, ento, substituda por Administrao de Recursos Humanos ou Departamento de Recursos Humanos (MARRAS, 2000). O Departamento de Recursos Humanos tambm tinha como atribuio gerenciar a relao da empresa com os sindicatos, buscando negociar os reajustes salariais, de forma a minimizar o impacto destes na folha de pagamento da empresa (PASCHOAL, 2001).

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Observa-se um salto em termos de agregao de valor das contribuies da rea organizacional para a melhoria do desempenho da empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a executar atividades de carter ttico para a organizao, fornecendo informaes para a alta administrao tomar decises e auxiliando os demais departamentos a administrar suas necessidades e problemas em relao aos empregados, atravs da prestao de servios de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e elaborao de sistema de remunerao (RIBEIRO, 2006).

1.6 Gesto de Pessoas


A partir dos anos 1980, o panorama competitivo torna-se mais turbulento em funo da globalizao e da mudana de perfil do consumidor, que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em relao satisfao de suas necessidades (DRUCKER, 1995). Isso implica na realizao de uma mudana cultural nas organizaes, redefinindo o conjunto de crenas e valores, que passam a valorizar a agilidade, a iniciativa, a prestabilidade, a qualidade e a cortesia no atendimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua posio competitiva (MAXIMIANO, 2006). Dentro desse contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais participativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em relao ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais (GIL, 2001). H um esforo efetivo por parte da organizao em compartilhar com os empregados suas novas crenas e valores, de forma que eles se comprometam com os resultados a serem atingidos (ROBBINS, 2002). Assim, a expresso Administrao ou Departamento de Recursos Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com as pessoas nas organizaes, surgindo, assim, a expresso Gesto de Pessoas para designar a rea (RIBEIRO, 2006). Os defensores dessa mudana de nomenclatura ressaltam, ainda, que o termo Administrao / Departamento de Recursos Humanos muito restritivo, pois implica na percepo das pessoas apenas como recurso, e como tal devem ser administradas atravs de uma poltica que procure obter a mxima produtividade delas (GIL, 2001).
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Vistas como recurso, h uma tendncia de considerar as pessoas que trabalham na empresa como parte do patrimnio dela (LACOMBE; HEILBORN, 2003). J o termo Gesto de Pessoas mais amplo, pois procura enfatizar o lado parceiro das pessoas que trabalham nas organizaes, colocando seus conhecimentos e suas habilidades disposio da empresa para o alcance dos objetivos e das metas. Alm disso, essas pessoas agem de forma comprometida em prol do crescimento e do desenvolvimento da organizao (GIL, 2001).

Seguindo esse raciocnio, a nomenclatura empregado/funcionrio tambm no expressa de forma adequada o novo papel das pessoas que trabalham nas organizaes como parceiras de negcio da empresa (MARRAS, 2000). Assim, designada nova nomenclatura para esses trabalhadores, que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).

1.7 Gesto Estratgica de Pessoas


A partir da dcada de 1990, o ambiente empresarial torna-se ainda mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivncia das organizaes. Somente por meio da criao de uma vantagem competitiva sustentvel possvel s empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A criao de uma vantagem competitiva sustentvel pautada pela capacidade da organizao em identificar, explorar e cultivar suas competncias essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciao no mercado atravs de mltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovao (MUSCAT; FLEURY, 1993).

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Dentro desse contexto, a gesto de pessoas elevada ao nvel estratgico, tendo como objetivo primordial abastecer as competncias essenciais da organizao, contribuindo diretamente para a manuteno de Assim, a gesto sua vantagem competitiva no estratgica de pessoas deve identificar e suprir as capacidamercado (DUTRA, 2004). des organizacionais em termos de Uma vez que os cocompetncias dos colaboradores (conhenhecimentos, as habilidades cimentos, habilidades e atitudes), capazes e as atitudes dos colaborade colocar em prtica os fatores de desempenho de diferenciao competitiva e de dores alimentam o desenestabelecer estratgias sustentveis para o volvimento das capacidades negcio no qual a empresa est inserida da organizao (DESSLER, (LUCENA, 1995). 2003), estes so considerados o capital intelectual do negcio e, portanto, um ativo estratgico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa, da capacidade e da agilidade de resposta da organizao aos estmulos do ambiente, bem como da capacidade de identificao e explorao de oportunidades (DUTRA, 2004). Para isso, as polticas e as prticas de gesto de pessoas devem ser definidas com foco na construo de competncias individuais, que por sua vez alimentam as capacidades crticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004). Pode-se dizer, ento, que o grande desafio da gesto estratgica de pessoas, atualmente, desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relao aos objetivos e s metas da organizao; isso s ser possvel se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relao com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004). Desde ento, comenta-se, tanto no meio acadmico quanto no mbito empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratgica de conceitos, polticas, mtodos e tcnicas de gesto de pessoas, bem como discute-se sobre a configurao de modelos de gesto estratgica de pessoas que melhor atendam s necessidades da empresa, no que tange criao e ao aprimoramento das capacidades organizacionais.
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Nesse sentido, surge o modelo de gesto por competncias como uma proposta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma vez que apresenta nova forma de pensar estrategicamente sobre a gesto de pessoas, bem como de operacionalizar os respectivos processos (DUTRA, 2004).

Para saber mais sobre gesto de pessoas, acesse o site http://www.rh.com.br/

1.8 A rea de Gesto de Pessoas


Atualmente, muitas companhias reconhecem a importncia do pessoal na realizao de seus objetivos. A administrao de RH, portanto, deve equilibrar duas responsabilidades principais: ser um parceiro estratgico nos negcios; ser um representante dos empregados. A administrao de recursos humanos a parte da organizao que trata da dimenso pessoas (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins (2001) constatam que a administrao de recursos humanos pode ser considerada por um dos dois modos: pela funo de apoio aos funcionrios organizao e tambm como uma funo a ser exercida por todos os administradores de todas as reas. Afinal, os administradores de cada um dos setores de uma organizao tambm gerenciam pessoas.

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Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s demais reas da empresa. O RH sozinho no toma decises: elas so tomadas em conjunto com os demais departamentos da organizao. Para que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaborao e da integrao de todos os demais departamentos. A administrao de recursos humanos uma rea extremamente sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, ela contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organizaes e da estrutura organizacional adotada.

Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuies nas organizaes, como pode ser visto na Figura a seguir.

1. Agregar

6. Monitorar

2. Aplicar

5. Manter

3. Recompensar

4. Desenvolver

Figura: seis funes principais da administrao de recursos humanos Fonte: decenzo e robbins (2001, p. 5)

Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou seja, de acordo com as necessidades da organizao, o setor de Recursos Humanos ir desenvolver estratgias para o acompanhamento dessas necessidades. Assim, os processos no tm um ponto final: so constantemente revalorizados e desenvolvidos. Essas seis principais funes podem ser assim descritas (DECENZO, ROBBINS, 2001): 1. Processos de agregar pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. So as funes de recrutamento e seleo de pessoas. 2. Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa. So as funes de descrio e anlise de cargos. 3. Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais
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Gesto de recursos humanos

mais elevadas. So as funes responsveis pelas recompensas e pela remunerao de funcionrios. 4. Processos de desenvolver pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios. So as aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas. 5. Processo de manter pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas (higiene e segurana no trabalho, clima e cultura organizacionais). 6. Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. So os processos de avaliao de desenvolvimento e de comunicao entre a empresa e o funcionrio.

Atividades
01. Durante o perodo da Escola Clssica, possvel afirmar que existia um processo de gesto de pessoas? Justifique sua resposta.

02. Como as contribuies do Enfoque Comportamental influenciaram na criao da rea de Administrao de Recursos Humanos?

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03. Como a Escola da Aprendizagem Organizacional pode ajudar na implantao de um modelo estratgico de gesto de pessoas?

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04. Caracterize as fases da gesto de pessoas: administrao de pessoal, departamento de pessoal, departamento de recursos humanos, gesto de pessoas e gesto estratgica de pessoas.

05. Quais benefcios podem ser obtidos por uma empresa que decida aplicar a Gesto Estratgica de Pessoas?

06. Com base nos conhecimentos obtidos sobre as fases da rea de gesto de pessoas, em qual delas voc classificaria o RH de sua empresa? Justifique sua resposta.

Reflexo
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A gesto de pessoas sofreu muitas alteraes nos ltimos anos, a fim de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcanar seus objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas. um processo complexo e dinmico que exige planejamento das polticas e das prticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem os talentos da organizao e ao mesmo tempo gerem comprometimento

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por parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e dos objetivos da organizao. A evoluo da rea de gesto de pessoas est relacionada no s com a evoluo do pensamento em Administrao, mas tambm reflete as necessidades da organizao no que diz respeito s mudanas do ambiente competitivo. Para auxili-lo na assimilao das informaes sobre a evoluo histrica da gesto de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma sntese sobre o assunto. Quadro: Evoluo Histrica da Gesto de Pessoas
Fase Principais caractersticas Funo executada pela contabilidade. Pessoas so consideradas um recurso da organizao. Administrao de pessoal Conferncia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto. Controle da produtividade. Emisso da folha de pagamento. Status de rea organizacional. Cuidar dos aspectos administrativos e jurdicos referentes ao empregado. Cuidar dos processos de admisso e demisso de funcionrios. Verificar se o horrio de trabalho est sendo efetivamente cumprido. Departamento de pessoal Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realizao de horas extras. Programar e controlar as frias dos empregados. Controlar as solicitaes de adiamento salarial. Verificar se as leis trabalhistas esto sendo efetivamente cumpridas.
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Emitir o relatrio de folha de pagamento. Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro. Informar registros para Contabilidade

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Valorizao das relaes humanas no trabalho. Administrao e/ou departamento de recursos humanos Estruturao dos processos de recursos humanos: recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao. Relacionamento e negociaes com os sindicatos. Fornecimento de informaes para a alta administrao tomar decises. Auxlio aos demais departamentos em relao s necessidades e aos problemas com os empregados. Ambiente de trabalho mais participativo. Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa. Gesto de pessoas Esforo efetivo por parte da organizao em compartilhar com os empregados suas crenas e seus valores. Esforo da empresa para que os empregados se comprometam com os resultados a serem atingidos. Empregados colocam disposio da empresa seus conhecimentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos e das metas. Empregado passa ser chamado de colaborador. Alinhar as competncias individuais s capacidades organizacionais e s competncias essenciais da organizao. Identificar e suprir as capacidades organizacionais. Desenvolver as competncias dos colaboradores. Gesto estratgica de pessoas Colaboradores so considerados o capital intelectual do negcio. Modelo estratgico de gesto de pessoas deve ser capaz de reter talentos e comprometer colaboradores. Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador. Modelo de gesto por competncias como uma proposta concreta para a gesto estratgica de pessoas. nfase na criao e no aprimoramento dos processos de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto de carreira e remunerao.
Fonte: Elaborado pela autora com base na reviso terica apresentada no item.

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Assim, atualmente a rea de gesto de pessoas deve selecionar, capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da organizao e capazes de colocar suas competncias em ao para encontrar solues efetivas para os problemas enfrentados pela organizao, criar produtos e servios inovadores e gerar resultados sustentveis, mantendo a competitividade da organizao (DUTRA, 2004). A rea de gesto de pessoas deve ter uma viso de prestadora de servios organizao, buscando criar, atualizar e manter um sistema de gesto de pessoas adequado aos objetivos empresariais e s suas relaes com o ambiente (DESSLER, 2003). Alm disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao colaborador e atuar corretivamente em relao s demais reas organizacionais quando estas extrapolam o nvel de presso e cobrana por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006). Para atuar com sucesso na rea de gesto de pessoas, o profissional deve no s ter domnio dos conceitos, dos mtodos e das tcnicas inerentes aos processos da rea (administrao de pessoal, recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, carreira e remunerao), como tambm deve ter uma viso holstica das demais reas da administrao (estratgia, marketing, desenvolvimento de produtos, produo, logstica, ps-vendas, tecnologia de informao, controladoria e finanas), a fim de traar polticas e estratgias que satisfaam s necessidades dessas reas no que se refere gesto de pessoas (DESSLER, 2003). O profissional tambm deve estar atualizado em relao economia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000). essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em uma rea humanista, como administrao, psicologia, sociologia (GIL, 2001), e que tenha facilidade para estabelecer relaes proveitosas com os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituies externas organizao, como sindicatos, organizaes do terceiro setor e rgos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). Finalizando, o profissional da rea de gesto de pessoas deve desenvolver polticas e prticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforar-se por atender s expectativas dos colaboradores em relao s condies de trabalho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006).

Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

Leituras Recomendadas
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo; SILVA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a gesto estratgica de pessoas. Rev. adm. empres., So Paulo, v. 49, n. 4, dez. 2009. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S0034-75902009000400011&lng=pt&nrm=iso>. acessos em: 17 maio 2010. doi: 10.1590/S0034-75902009000400011. LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria Jos. O discurso e a prtica: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as prticas das empresas sobre os modelos de gesto de recursos humanos. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 2, ago. 2001. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141565552001000200008&lng=pt&nrm=iso>. acessos em: 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1415-65552001000200008. VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de; MASCARENHAS, Andr Ofenhejm; VASCONCELOS, Flvio Carvalho de. Gesto do paradoxo passado versus futuro: uma viso transformacional da gesto de pessoas. RAE electron., So Paulo, v. 5, n. 1, jun. 2006. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S167656482006000100004&lng=pt&nrm=iso>. acessos em: 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1676-56482006000100004.

Referncias
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Evoluo da gesto de pessoas - Unidade 1

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Na prxima unidade
Na prxima unidade vamos discutir sobre o processo de planejamento de pessoas. O planejamento de pessoas um processo complexo em que trabalho e trabalhador representam um todo integrado e unificado, havendo interdependncia entre ambos. Nesse sentido, o planejamento de pessoas tem como desafio conciliar a eficincia operacional do trabalho com as caractersticas da personalidade humana e requisitos profissionais na ocupao de cada cargo.

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Minhas anotaes:

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Un

O sistema de gesto de pessoas envolve os seguintes processos: administrao de pessoal, recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, planejamento e gesto de carreira, remunerao (MARRAS, 2000). A partir desta unidade voc passar a conhecer as peculiaridades de cada um desses processos e o primeiro passo aprender sobre o processo de planejamento de pessoas. Vamos l?

Planejamento de pessoas

ida

Na unidade anterior, voc estudou a evoluo da gesto de pessoas e pde perceber como as Escolas da Administrao influenciaram o desenvolvimento desta rea. Veja quanta coisa voc aprendeu at o momento e como complexo construir um sistema efetivo de gesto de pessoas! Para sobreviver e prosperar, os trabalhadores atuais tm de pensar e agir estrategicamente. Assim, pessoas e organizaes devem trabalhar segundo alguns paradigmas, como apontam Bateman e Snell (1998, p. 19): Competitividade em custos: significa que a organizao gerar produtos/servios valiosos, a preos aceitos pelo mercado. Uma boa administrao requer que os custos das organizaes sejam bem gerenciados, de modo que a organizao fornea preos justos que cubram custos e que tenham margem de lucro razovel que justifique a continuidade das operaes da empresa. Qualidade: refere-se qualidade inquestionvel no fornecimento de produtos e servios da or-

Voc se lembra?

de

Nesta unidade, temos como objetivos: entender a importncia do processo de planejamento de pessoas; conhecer o processo de descrio de cargo; aprender sobre o processo de anlise de cargo.

Objetivos da sua aprendizagem

Gesto de recursos humanos

ganizao. Inclui atratividade, ausncia de defeitos, confiabilidade. Kotler e Keller (2006) observam que fornecer produtos com qualidade significa superar as expectativas do consumidor. Velocidade: significa o tempo de resposta da organizao s demandas de seus clientes e do mercado em geral. Inclui lanamento de produtos, capacitao de funcionrios na adequao de mudanas organizacionais. A realizao de servios com velocidade e qualidade constitui uma importante vantagem competitiva s empresas. Inovao: significa a capacidade da organizao de criar bens e servios valorizados pelo mercado. Deve considerar sempre os fatores custo e qualidade. Bons profissionais encontram maneiras de tornar suas organizaes bem-sucedidas. Para isso, o profissional deve ser plenamente qualificado para atender s demandas do ambiente onde a empresa est inserida, s demandas organizacionais e, muito especificamente, dos demais funcionrios da organizao. Mas como conseguir isso? Uma das formas pelo planejamento de pessoas!

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Planejamento de pessoas - Unidade 2 Planejamento de pessoas - Unidade 2

2.1 Conceitos bsicos


Por atuar em um ambiente muito dinmico, as organizaes constantemente devem renovar-se e se preparar para as inevitveis mudanas do meio ambiente. Essas mudanas, muitas vezes, tm um grande impacto sobre as pessoas dentro das organizaes. O Quadro a seguir evidencia algumas das mudanas pelas quais as organizaes vm passando, bem como suas principais caractersticas:
Mudanas organizacionais e suas principais caractersticas Avanos tecnolgicos: o ambiente em que as organizaes se situam apresenta-se cada vez mais voltil. A cada dia surgem softwares e mquinas mais inteligentes, que determinam as mudanas de aspectos produtivos das organizaes. Com tais mudanas, existem resistncias entre os funcionrios. Cabe empresa adotar medidas de minimizao de resistncia s mudanas. Competitividade: a organizao deve manter sua produtividade alta e seus custos baixos. Para que isso ocorra, a organizao deve selecionar adequadamente seu pessoal, manter relaes de trabalho harmoniosas e criar programas de qualidade. Para que tais programas tenham eficincia, cabe organizao estimular a adoo destes procedimentos por parte dos funcionrios. Integrao dos empregados cadeia de valor: trata-se de mudar o foco das operaes da empresa da produo para o consumidor. Nesse sentido, conhecimentos, atitudes e habilidades passam a ser avaliados pela perspectiva do consumidor final. Downsizing: refere-se s reestruturaes peridicas pelas quais as organizaes passam. Nessas reestruturaes, no raro a organizao diminui o nmero de seus funcionrios. Cabe tambm ao setor de RH o corte destes funcionrios e o gerenciamento dos funcionrios que permaneceram. Autogerenciamento de equipes: trata-se do conceito de que as pessoas trabalham melhor sem a superviso de um chefe. Assim, o RH deve propiciar recursos e meios para que esse novo formato organizacional encontre espao na empresa.
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Terceirizao: trata-se da ao de repassar a terceiros as funes que no agregam valor organizao. Cabe ao RH, contudo, analisar se a terceirizao no est abrangendo servios vitais organizao. A terceirizao um mtodo de aumento de produtividade. Cultura organizacional: implica na manuteno dos valores principais da cultura organizacional de uma empresa, mesmo em meio a tantas mudanas. Trata-se tambm de manter o clima organizacional positivo, atendendo funo de manuteno de pessoas na organizao.
Quadro: Mudanas organizacionais e suas principais caractersticas Fonte: GIL (2007, p. 38-46)
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Todos os fatores anteriormente citados impactam diretamente o processo de gesto de pessoas e seu planejamento. O conceito de planejamento de pessoas pode ser definido como o processo de identificar, analisar e entender as necessidades organizacionais no que diz respeito ao suprimento de pessoas para as diversas reas e atividades da empresa, de forma que seja assegurada no s uma infraestrutura produtiva adequada, mas tambm a existncia de talentos capazes de alimentar as capacidades organizacionais e atender s expectativas do negcio (LUCENA, 1999). A contratao de pessoas pode ser iniciada por diversos motivos: como aumento planejado do quadro de colaboradores para dar suporte ao crescimento da organizao; necessidade de contratao de colaborador do mercado de trabalho para realizar trabalho especfico dentro da organizao, a fim de que ela alcance seus objetivos e suas metas; situaes inesperadas de aumento da demanda, exigindo a contratao de colaboradores a fim de que a empresa consiga honrar seus compromissos junto aos clientes; necessidade de contratao urgente de colaboradores em funo da sobrecarga de trabalho em determinada rea organizacional ter chegado ao limite; necessidade de contratao em funo do alto ndice de rotatividade de pessoal em determinadas reas organizacionais. A rotatividade de pessoal relaciona o nmero de admisses e desligamentos de colaboradores ao nmero mdio de participantes da empresa. comum em toda organizao; entretanto, quando muito elevada, torna-se indicativo de que alguma coisa no vai bem, em relao gesto de pessoas na organizao j os desligamentos por iniciativa dos colaboradores tm ocorrido em quantidade que foge ao controle da empresa; e alto ndice de absentesmo (faltas ou ausncias) no trabalho, que pode ser causado por doenas adquiridas pelo colaborador, razes de cunho pessoal/ familiar do colaborador, atrasos e faltas involuntrias por motivos de fora maior (problemas de transporte, por exemplo); atrasos e faltas voluntrias em funo do alto ndice de insatisfao no trabalho e baixo nvel de motivao.

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Dos motivos apresentados acima, voc percebeu quantos deles esto relacionados falta de planejamento? Voc percebeu, pelos exemplos dados acima, como muitas situaes de contratao de pessoas so realizadas pela falta de planejamento de pessoal e de polticas efetivas de gesto de pessoas? Infelizmente, essa a realidade da maior parte das empresas brasileiras, principalmente daquelas de micro e pequeno porte (HIPLITO, 2001). Dentro desse contexto, o planejamento de pessoas pode ser a sada para as organizaes no s evitarem contrataes de ltima hora e mal feitas, acabando por no atender s necessidades da empresa, quanto ao suprimento de pessoas, mas principalmente pode ser o mecanismo mais adequado para atrair e reter talentos que efetivamente agreguem valor organizao (DESSLER, 2003). A organizao precisa ter as pessoas adequadas disponveis para o trabalho a ser realizado quando objetiva alcanar todo o seu potencial de realizaes. Isso significa, na prtica, que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade esto ocupados por pessoas capazes de desempenh-los adequadamente. Todo esse processo O planejamento requer um cuidadoso planejade pessoas um processo complexo em que trabalho e trabamento estratgico de pessoas lhador representam um todo integrado e (LUCENA, 1999). unificado, havendo interdependncia entre Para a efetividade do ambos (LUCENA, 1999). Nesse sentido, o planejamento de pessoas tem como desafio planejamento de pessoas, conciliar a eficincia operacional do trabalho uma das atividades mais imcom as caractersticas da personalidade portantes a descrio dos humana e os requisitos profissionais na ocupao de cada cargo (GIL, 2001). cargos da organizao. Vamos conhecer este conceito?
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2.2 Descrio de cargo


Cargo o papel desempenhado pelo indivduo dentro da organizao, tendo as seguintes finalidades: exprimir a posio na hierarquia, definir o conjunto de atividades a serem realizadas, definir os comportamentos que o ocupante do cargo deve apresentar (DESSLER, 2003). Os cargos so a base para o entendimento do que as pessoas fazem na empresa. Eles definem tarefas e funes, responsabilidades e reas de
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trabalho e tambm servem para organizar o trabalho na empresa. So considerados elementos decodificadores do valor que cada funcionrio Os cargos definem tem para a empresa. as tarefas a serem desenvolvidas dentro das organizaes. Os cargos so agrupaPara Souza et al (2008), o conjunto de mentos de responsabilidafunes de mesma natureza e complexidades, atribuies e desafios de, enquanto que as funes so o agregado determinados por ocupa- de tarefas atribudas a um indivduo na organio no contexto organi- zao. Em outras palavras, os cargos definem as funes de cada um dentro da empresa. zacional. Vrios autores enfatizam, ainda, que, para ocupar um cargo, o profissional selecionado com base num perfil especfico que leva em conta conhecimento, competncias, habilidades e requisitos especficos. Nos dias atuais, esse conceito de cargos expandido, pois deve considerar a multifuncionalidade, em que as pessoas possam atuar em diferentes funes dentro de um mesmo cargo. A descrio de cargos o alicerce para a definio das polticas de gesto de pessoas de uma organizao (MARRAS, 2000). As informaes derivadas da descrio de cargo contribuem de forma direta para os seguintes processos de gesto de pessoas (GIL, 2001): determinao do perfil do ocupante do cargo; definio das linhas de autoridade e responsabilidade na organizao; estabelecimento dos procedimentos de recrutamento e seleo de candidatos s vagas disponveis na organizao; levantamento de necessidades de treinamento de pessoal; estruturao do processo de avaliao de desempenho; determinao da avaliao de cargos e estabelecimento dos salrios; elaborao dos programas de higiene e segurana no trabalho; implantao de sistemas de remunerao por resultados; elaborao de sistemas de carreira.

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O processo de descrio de cargo procura ordenar o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz (MARRAS, 2000). Busca tambm identificar as responsabilidades possudas pelo ocupante do cargo, bem como as condies de trabalho e os riscos que o envolvem (RIBEIRO, 2006).

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A descrio de cargos expressa, de forma clara e padronizada, A descrio de cargo pode ser definida como as tarefas que seu ocupante o processo de sistematizao das realiza, como e por que faz tarefas e atribuies de um cargo, bem determinadas atividades. como do mapeamento das especificaes em termos de conhecimentos, habilidade e Importante: a descrio atitudes necessrias ao desempenho efetivo do cargo, e no da pessoa do cargo (DESSLER, 2003). que ocupa o cargo. Quando se fala em descrio de cargos, todas as reas da empresa devem ser envolvidas. Para tanto, algumas consideraes so importantes: Comprometer as chefias com o trabalho de Descrio de Cargos; Descrever a realidade das funes da empresa, atravs de entrevistas com funcionrios em seu prprio local de trabalho; Promover maior integrao entre os profissionais de Recursos Humanos, desenvolvendo um trabalho em conjunto: Recrutamento, Treinamento, Medicina do Trabalho e Departamento de Pessoal;

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Documentar as funes da Empresa, obtendo, assim, subsdios para um trabalho posterior de Anlise de Cargos e Funes e atividades de treinamento. Salvaguardar a empresa de reclamatrias trabalhistas resultantes de desvios de funes. A descrio de cargos atua, ainda, como recurso importante para apresentar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo e Robbins (2001), alm de orientar os funcionrios Diante recm-contratados, indicando o que se espera dessas definique eles faam na empresa. es, voc deve estar se perguntado: como operacionaBasicamente, o processo de descrio lizar o processo de descrio de de cargos abrange as seguintes etapas: decargos? terminao dos dados requeridos, coletas de dados e elaborao do manual de descrio e especificao de cargos (DESSLER, 2003). Vamos descobrir as etapas do processo de descrio de cargos?

2.2.1 Determinao dos dados requeridos


Para descrever de forma efetiva um cargo, preciso levantar uma srie de informaes que tem com finalidade caracteriz-lo de forma clara e precisa. O quadro a seguir apresenta as informaes requeridas para a descrio de um cargo.
Informao requerida Atividades do cargo Observaes Descrio minuciosa das atividades desempenhadas no cargo, levando em conta as tarefas realizadas diariamente, semanalmente e mensalmente. As atividades devem ser escritas com verbos no infinitivo. Mapear se o cargo responsvel pela superviso de pessoas, materiais, ferramentas, equipamentos, dinheiro; documentos; informaes sobre clientes ou sobre o desempenho da empresa. as responsabilidades devem ser escritas com verbos no infinitivo

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Responsabilidades

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Recursos utilizados

Mapear os recursos necessrios execuo adequada das atividades do cargos, por exemplo necessidade de computador para registro de dados e fornecimento de informaes, necessidade de veculo prprio. Especificao de quo penosas, desagradveis ou arriscadas so as condies de trabalho.

Condies de trabalho e riscos

Indicao dos equipamentos de segurana a serem utilizados no desempenho do cargo. Exemplo: ambiente de trabalho com forte rudo, necessitando utilizar protetores auriculares. Atributos pessoais: caractersticas de personalidade, nvel intelectual, interesses, caractersticas fsicas. Exemplo: iniciativa, disciplina, tolerncia.

Requisitos pessoais

Conhecimentos: formao acadmica (nvel ideal de escolaridade), cursos. Habilidades necessrias ao desempenho no cargo: destreza manual, capacidade de comunicao, capacidade de trabalho em equipe. Experincia profissional: tempo de experincia ideal para executar as atividades do cargo. Exemplo: 2 anos

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000).

A partir da definio dos requisitos para o cargo, possvel determinar o perfil de profissional a ser recrutado e selecionado pela organizao. Ao definir os requisitos do cargo, fundamental explicitar quais deles so essenciais ou desejveis para o desempenho no cargo. Isso ajuda a no afastar candidatos que apresentam o potencial de desenvolver o requisito necessrio ao desempenho no cargo, aumentando o nmero de opes para a realizao da seleo (DESSLER, 2003).
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2.2.2 Coleta de dados


Como levantar as informaes para a definio dos requisitos do cargo? Nesse momento, voc j deve estar imaginando que existem tcnicas para isso. Na verdade, h, na literatura sobre o assunto, muitas tcnicas voltadas coleta dos dados para definio dos requisitos do cargo.
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Vamos conhecer as tcnicas mais utilizadas? So elas: a observao direta, o questionrio e a entrevista, que podem ser aplicados de maneira exclusiva ou combinadas entre si (GIL, 2001). Cada uma delas detalhada a seguir. A observao direta consiste na observao do ocupante do cargo no exerccio de suas funes, possibilitando ao analista de cargos a obteno de uma viso geral do cargo observado. O analista tambm registra as circunstncias em que o trabalho desenvolvido e recolhe toda a documentao disponvel referente ao cargo (GIL, 2001). O questionrio, embora seja um instrumento bastante simples para a coleta de dados sobre as caractersticas de um cargo, requer alguns cuidados na sua elaborao (MARRAS, 2000): deve conter algumas instrues para orientao de como deve ser respondido; importante que seja explicado ao respondente que as informaes coletadas so sigilosas, garantindo que somente o analista responsvel pela coleta ter acesso s informaes; as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e precisa, utilizando linguagem de fcil entendimento; o nmero de perguntas deve ser mais reduzido possvel; deve-se dar preferncia a perguntas objetivas e fechadas; as perguntas devem referir-se exclusivamente aos aspectos do trabalho que se deseja conhecer; as perguntas no devem abordar questes de carter pessoal nem solicitar a opinio do respondente; as perguntas no devem induzir respostas; e as perguntas devem ser ordenadas logicamente. importante destacar que a elaborao do questionrio varia em funo da natureza do trabalho desempenhado por cada cargo (DESSLER, 2003). Por essa razo recomendvel que sejam elaborados questionrios especficos para cada grupo de cargos que executam trabalho de natureza semelhante (CURY, 2000). Podem ser elaborados questionrios para os seguintes grupos de cargos: gerencial, cargo tcnicos de tcnicos, cargos administrativos e cargos operacionais (PASCHOAL, 2001). A entrevista o mais flexvel mtodo para coleta de dados, pela interao face a face entre o analista de cargos e o respondente, possibilitando o esclarecimento de dvidas no momento em que elas surgem

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(RIBEIRO, 2006). Mas, para que a entrevista seja um instrumento efetivo de coleta de dados, fundamental que o entrevistador seja capacitado para realizao de tal atividade (PASCHOAL, 2001). Quanto maior a experincia do entrevistador, maiores as chances de sucesso da entrevista, no que diz respeito obteno de informaes confiveis (GIL, 2001). A seguir so elencadas algumas recomendaes para a realizao de uma entrevista de coleta de dados para descrio de cargo (MARRAS, 2000): as perguntas devem ser definidas previamente; as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e objetiva, restringindo-se obteno de informaes sobre o cargo analisado; o entrevistador deve possuir algumas aptides bsicas, como facilidade de comunicao e de relacionamento interpessoal; o entrevistador deve ser tico, respeitando o entrevistado em sua disposio para responder s perguntas efetuadas; o entrevistador deve auxiliar o entrevistado quanto ao entendimento das perguntas, esclarecendo suas dvidas. Aps conhecer as tcnicas de coleta de dados para anlise de cargo, qual delas, na sua opinio, mais eficiente? Na verdade no h uma tcnica mais eficiente que outra. O importante que a tcnica escolhida seja coerente com o contexto da organizao e que atravs de sua aplicao as pessoas sintam-se confortveis em responder com preciso s questes sobre as caractersticas do cargo. Para auxiliar na composio de sua concluso, o quadro a seguir apresenta as vantagens e as desvantagens de cada um desses mtodos de coleta.
Observao
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Vantagens Garante a veracidade dos dados obtidos. No requer do ocupante do cargo a paralisao do trabalho. adequado para a anlise de tarefas simples e repetitivas.

Desvantagens contraindicado para anlise de tarefas complexas. Requer tempo prolongado do analista, o que determina a elevao dos custos.

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Questionrio Vantagens um instrumento rpido e barato. No requer treinamento pessoal. Pode ser respondido oportunamente. Pode ser aplicado a um grande nmero de pessoas. adequado para a anlise de cargos que envolvem atribuies complexas. Vantagens Aplicao a qualquer tipo de cargo. Obteno dos dados a partir da pessoa que melhor conhece o cargo. Desvantagens No pode ser aplicado a analfabetos ou pessoas com dificuldades para se expressar por escrito. Sua elaborao requer cuidadoso planejamento. Tende a ser superficial, pois de modo geral envolve poucas questes. Desvantagens Custos altos com o treinamento de pessoal para aplicao das entrevistas. Necessidade de paralisao do trabalho do funcionrio para responder s perguntas. Possibilidade de o entrevistador induzir respostas. Falta de motivao dos funcionrios para responder s perguntas.
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000)

Entrevista

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Cabe ao analista de cargos escolher o mtodo mais apropriado para cada situao, levando em conta a relao custo/benefcio da aplicao de cada um dos mtodos na organizao. Para finalizar este item, importante destacar dois fatores crticos de sucesso no processo de coleta de dados para descrio de cargo: primeiramente, o analista deve explicar para cada profissional as razes da realizao desse trabalho (DESSLER, 2003), de forma que o indivduo no fique inibido e no comece a criar fantasmas em sua cabea, como a crena de que a empresa est fazendo isso para identificar os seus erros a fim de demiti-lo; em segundo lugar, fundamental o apoio da gerncia da rea organizacional dos cargos analisados, a fim de dar credibilidade

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ao processo de coleta de dados (MARRAS, 2000). Essa atitude contribui para que os funcionrios levem a srio o trabalho realizado, comprometendo-se com a realizao do processo de coleta de dados. Agora, que tal aprender como elaborar um manual de descrio de cargos? Mos obra!

Para conhecer os cargos reconhecidos pelo Ministrio do Trabalho brasileiro, acesse: http://www. mtecbo.gov.br

2.2.3 Elaborao do manual de descrio de cargo


O manual de descrio de cargos formaliza as tarefas, as atribuies e o perfil profissional adequado para cada cargo da organizao (MARRAS, 2000). Infelizmente, a maioria das organizaes no tem um manual de descrio de cargos formalizado, dificultando, com isso, a operacionalizao dos outros processos de gesto de pessoas. A elaborao do manual de descrio de cargos deve levar em conta os seguintes princpios (GIL, 2001): clareza: utilizao de termos simples na redao, que no deem margem a ambiguidades. O manual deve ser entendido pelas pessoas de todos os nveis hierrquicos, bem como por pessoas que apresentam diferentes nveis de escolaridade. Caso haja necessidade de usar termos tcnicos pouco conhecidos, estes devem ser definidos e explicados; preciso: a descrio deve exprimir as atividades, as atribuies e o perfil do cargo, em total conformidade com os dados coletados; conciso: deve-se utilizar a frases curtas; impessoalidade: a descrio das atividades e das atribuies de cada cargo deve ser iniciada por um verbo no infinitivo. Normalmente, as empresas buscam padronizar a forma de apresentao de cada cargo no manual de descrio (ARAJO, 2001).

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A seguir o quadro apresenta um modelo bsico para descrio de cargo.


Requisitos Cargo Descrio Apresentao do nome do cargo. importante que a empresa evite criar nomes de cargos inexistentes. Para isso, deve-se consultar a Classificao Brasileira de Ocupaes, elaborada pelo Ministrio do Trabalho (endereo eletrnico: http://www.mtecbo.gov.br). A empresa deve atribuir um cdigo numrico para cada cargo descrito. Indicao da rea organizacional ao qual o cargo descrito pertence. Indicao do cargo superior na hierarquia, ao qual o cargo descrito deve prestar contas. Indicar se o cargo segue os padres da CLT ou outro tipo de regime trabalhista.. Tem como objetivo fornecer ideia global do cargo. Geralmente, constituda pela apresentao resumida das principais atividades e atribuies do cargo. Descrio organizada e padronizada de todas as tarefas realizadas pelo cargo, levando em conta o horizonte dirio, semanal, mensal e anual. Estabelecimento dos requisitos relacionados qualificao do ocupante do cargo, destacando-se: formao escolar, conhecimentos especializados, experincia prvia, esforo fsico, esforo mental e visual, responsabilidade por mquinas e equipamentos; responsabilidade por valores monetrios; responsabilidade por conferncia de dados, responsabilidade por superviso e treinamento, responsabilidade pela segurana de terceiros, responsabilidade por contratos, condies de trabalho e riscos.

Cdigo Departamento Subordinao Regime de trabalho Descrio sumria Descrio detalhada

Especificao

Fonte: Elaborado pela autora com base em ARAJO (2001), CURY (2000); GIL (2001); MARRAS (2000); PASCHOAL (2001)
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2.3 Anlise de cargo


A anlise de cargo consiste na definio de critrios objetivos que sejam capazes de estabelecer o valor relativo de cada cargo dentro da hierarquia, servindo, posteriormente, como parmetro para determinar o nvel de remunerao de cada cargo (PASCHOAL, 2001).

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Geralmente usam-se proA avaliao de cessos para determinar o valor cargos consiste em dar um relativo dos cargos e para invalor para cada cargo dentro da empresa. dicar aqueles que devem receber remunerao maior do que outros, de forma a haver equidade interna. Esse valor relativo do cargo, segundo Bohlander (2003), pode ser determinado pela comparao com outros cargos dentro da empresa, ou em comparao com uma escala construda para esse fim. A avaliao leva em conta os cargos como um todo ou usa como base as partes que a constituem e pode ser classificada em quantitativa ou no quantitativa. Os mtodos de avaliao de cargos mais utilizados so: escalonamento de cargos; sistema de ordenao ou classificao de cargos; sistema de comparao de fatores; sistema de pontos. O sistema de escalonamento de cargos procura organizar os cargos por seu valor relativo e representa o mtodo mais simples e mais antigo de avaliao. Consiste basicamente em listar os deveres e as responsabilidades de cada cargo na ordem de importncia deles. Quem faz esse trabalho pode ser uma pessoa que conhea todos os cargos da organizao ou um comit que contemple gerentes e representantes dos funcionrios. O escalonamento de cargos tambm pode ser feito pela comparao de pares, ou seja, os cargos so comparados dois a dois, utilizando-se uma tabela que mostra todos os cargos em fileiras e colunas. Dentre as desvantagens desse mtodo est o fato de no fornecer uma medida definida do valor do cargo, pois so avaliados como um todo, o que torna complexo o processo de avaliao. Alguns cargos podem ter funes que o diferenciam muito dos demais. Tambm, a classificao final oferece somente a importncia relativa dos cargos, e no a diferena no grau de importncia que possa existir entre eles. Outra desvantagem poder ser usado somente quando se tem uma pequena quantidade de cargos.
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No sistema de ordenao (ou classificao) de cargos, segundo Decenzo e Robbins (2001), estabelecem-se graus de classificao, pela identificao de algum denominador comum (que pode ser conhecimentos, aptides ou responsabilidades) para a criao de classes ou graus distintos de cargos. Depois disso, as classificaes so dispostas em uma ordem geral de importncia, de acordo com critrios escolhidos. Com isso, pode-se situar cada cargo dentro da classificao mais apropriada, comparando-se as descries de cargo de cada posio com a descrio de cada classificao. Como vantagem desse sistema temos a simplicidade, mas tambm h a dificuldade em estabelecer critrios e em conferir-lhes graus sucessivos de importncia. As desvantagens so semelhantes ao mtodo de escalonamento, acrescidas das dificuldades em enquadrar alguns cargos e em lidar com aqueles que parecem pertencer a mais de uma classificao. O sistema de comparao de fatores mais sofisticado, sendo entendido como uma evoluo do mtodo de ordenao ou escalonamento. Atualmente parece ser o mais usado nas empresas, por trabalhar com critrios definidos e com valores comparveis. Para iniciar o processo, conforme Decenzo e Robbins (2001), os avaliadores (ou um comit de avaliadores) consideram cargos-chave na organizao, mais conhecidos e com nveis de remunerao consolidados, para serem considerados os padres ou benchmark. Geralmente, os avaliadores selecionam de quinze a cinquenta cargos. Bohlander (2003) define esses cargos como paradigmas, ou seja, cargos que so importantes para estabelecer salrios e que so amplamente conhecidos no mercado de trabalho. Como caractersticas desses cargos, o autor descreve: so importantes para os funcionrios e para a empresa; variam em termos dos requisitos de cargo; tm contedo de cargo relativamente estvel; so usados em pesquisas de salrio para determinao de ordenados. Alm disso, esses paradigmas podem ser avaliados levando-se em considerao cinco fatores compensveis: habilidade, esforo mental, esforo fsico, responsabilidade e condies de trabalho, o que resulta em uma classificao de diferentes fatores para cada um deles.

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Depois disso, vem a etapa mais interessante do mtodo, segundo Decenzo e Robbins (2001), que consiste no acordo entre o comit avaliador sobre a taxa bsica para cada um dos cargos fundamentais. Essa taxa bsica geralmente expressa em termos horrios e depois distribuda entre os cinco fatores, ou seja, estabelece-se quanto um cargo recebe por hora e quanto cada um dos fatores representa dentro desse valor. Ao final da comparao de fatores, o comit compara os julgamentos gerais e resolve alguma discrepncia que possa ter surgido. As desvantagens desse sistema incluem sua complexidade, a utilizao dos mesmos cinco critrios para avaliar diferentes cargos dentro da empresa e a dificuldade de estabelecer cargos-chave e depender deles. De outro lado, o mtodo tem como vantagem o fato de ser projetado de acordo com a realidade de cada organizao, j que busca os cargos-chave da empresa, atendendo s suas necessidades especficas.

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Cada cargo possui o valor do total de pontos conferidos a ele. Utiliza O sistema de vrios critrios identificveis, pontos um mtodo quantitativo, em que so determinados como esclarecem Decenzo e os valores relativos de cada cargo e so Robbins (2001), assim como calculados pontos totais atribudos a eles. habilidade, esforo e responsabilidade, e depois se estabelecem pontos para cada um desses critrios. Esses critrios so tambm chamados de fatores de avaliao, conforme Bohlander (2003). Cada critrio avaliado dependendo da importncia que possui para
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o desempenho do cargo, ento pesos apropriados so atribudos e os pontos so somados. Cargos com totais de pontos semelhantes so agrupados em graus similares de remunerao. Em relao aos demais mtodos apresentados, o sistema de pontos o que apresenta maior estabilidade, pois, mesmo que os cargos mudem com o passar do tempo, as escalas de classificao permanecem. Como desvantagem o sistema apresenta a complexidade e o fato de exigir bastante tempo para ser implementado, j que trabalha com uma srie de critrios e pontuaes que devem ser bem definidos e revisados para que resultem em uma avaliao objetiva e correta dos cargos. Ainda considerando a questo de avaliao de cargos, o nvel gerencial merece ateno especial. Conforme Bohlander (2003), algumas empresas no incluem os gerentes no seu sistema de avaliao de cargos, por envolverem certas demandas e caractersticas prprias e por serem mais difceis de avaliar. A empresa pode ter um sistema de avaliao mais abrangente, que consiga englobar esse nvel, ou pode criar um mtodo especfico para cargos gerenciais.

Atividades
01. Qual a importncia do processo de planejamento de pessoas para os outros processos do sistema de gesto de pessoas?

02. Monte a descrio do cargo de secretria da empresa onde voc trabalha. Caso no trabalhe, monte a descrio do respectivo cargo de uma empresa onde seus familiares trabalham.
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03. Para que serve a anlise de cargo?

Reflexo
O planejamento de pessoas pode ser a sada para as organizaes no s para combater o absentesmo ou evitar contrataes de ltima hora e mal feitas, como tambm para atrair e reter talentos que efetivamente agreguem valor organizao. A descrio de cargo o meio para iniciar o planejamento de pessoas, j que define os requisitos e o perfil exigido para cada cargo da organizao. A descrio de cargos um processo que apoia e facilita todos os processos de gesto de pessoas, destacando-se recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, carreira e remunerao. A anlise de cargo complementar descrio de cargo, tendo como finalidade a definio de critrios objetivos capazes de estabelecer o valor relativo de cada cargo dentro da hierarquia da organizao. A descrio e a anlise de cargo so o ponto de partida para uma integrao das funes de recursos humanos, promovendo uma definio de planos de carreira. Para o setor de recrutamento e seleo, possibilita melhores avaliaes e menor rotatividade, j que parte da realidade das funes. No Treinamento, oferece informaes quanto a cursos e qualificaes necessrias; para a Medicina do Trabalho, constitui um documento fundamental, na medida em que apresenta as condies ambientais de trabalho, riscos e equipamentos de proteo utilizados e propicia a elaborao de um perfil profissiogrfico. Ainda, para a Segurana do Trabalho mostra os equipamentos de proteo necessrios e os riscos ambientais; no Departamento Pessoal, atualiza dados e promove maior conhecimento das atividades da Empresa, documentando funes, e para a Direo da Empresa informa sobre todas as funes desempenhadas na organizao. A rea de administrao de pessoal quem operacionaliza as decises relativas ao planejamento de pessoas, envolvendo as atividades administrativas e legais, alm das atividades relativas segurana e medicina do trabalho.
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Leituras Recomendadas
Para aprofundar seus conhecimentos sobre descrio e anlise de cargo, segue um exemplo de como podemos realizar a anlise de cargo na prtica. Primeiramente, os cargos so classificados em categorias de acordo com a natureza do trabalho exercido (HIPLITO, 2001): cargos gerenciais: realizam atividades relacionadas gesto da empresa, envolvendo planejamento, coordenao, direo e controle de recursos e pessoas, capacidade de diagnstico e liderana na tomada de decises. Pode-se citar como exemplo o cargo de diretor, gerente, supervisor; cargos tcnicos: realizam atividades especializadas relacionadas gesto da empresa, auxiliando no diagnstico e na tomada de decises. Por exemplo: advogado, contador; cargos administrativos: realizam atividades relacionadas ao ciclo administrativo da empresa, sendo responsveis pela execuo das atividade de rotina de apoio ao negcio da empresa. Por exemplo: analista financeiro, auxiliar de contabilidade, faxineira; cargos operacionais: realizam atividades relacionadas ao ciclo operacional da empresa, sendo responsveis pela execuo das atividades de rotina essenciais ao negcio no qual a organizao est inserida. Por exemplo: vendedor, operador de produo. Para cada categoria so definidos critrios de diferenciao entre os cargos, de modo que seja possvel atravs deles obter o valor relativo de cada cargo na estrutura da organizao (HIPLITO, 2001). Os critrios mais utilizados no mercado so: formao profissional (escolaridade) exigida para o cargo, experincia no cargo e domnio das funes exercidas no cargo (PASCHOAL, 2001). Cada critrio apresenta nveis de intensidade, que correspondem s variaes que podem existir em termos de formao profissional, experincia e domnio da funo, por exemplo entre os cargos da mesma natureza. Para cada nvel de intensidade atribudo determinado nmero de pontos (PASCHOAL, 2001).

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O quadro abaixo apresenta um exemplo de como os critrios experincia e formao profissional podem ser usados para classificar os cargos de natureza gerencial. Quadro: Pontuao para os nveis de experincia e formao profissional nos cargos gerenciais
Experincia Intensidade 1 2 3 4 Descrio At 1 ano de experincia Entre 1 ano e 3 anos de experincia Entre 3 anos e 6 anos de experincia Acima de 6 anos de experincia Ponto 10 20 40 80 1 2 3 4 Formao profissional Intensidade Descrio Ensino fundamental Ensino mdio Ensino superior Ps-graduao Ponto 20 60 180 540

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Levando em conta a pontuao dos critrios e a descrio dos cargos, possvel chegar ao nmero de pontos de cargo e, consequentemente, posio dele na hierarquia (PASCHOAL, 2001). Vamos continuar nosso exemplo, para entender o processo de anlise de cargo? Agora vamos supor, de acordo com a descrio de cargo da empresa, que o seguinte perfil exigido para os cargos abaixo-relacionados: Supervisor: at 1 ano de experincia na funo e ensino mdio completo; Gerente: entre 3 e 6 anos de experincia na funo e ensino superior completo; e Diretor: acima de 6 anos de experincia na funo e ensino superior com ps-graduao. Tomando como base o quadro de pontos para os critrios de avaliao de cargo e o perfil exigido para os respectivos cargos gerenciais, vamos calcular o valor relativo dos cargos descritos?

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Gesto de recursos humanos

Supervisor: at 1 ano de experincia na funo (10 pontos) e ensino mdio completo (60 pontos), totalizando 70 pontos; Gerente: entre 3 e 6 anos de experincia na funo (20 pontos) e ensino superior completo (180 pontos), totalizando 200 pontos; Diretor: acima de 6 anos de experincia na funo (80 pontos) e ensino superior com ps-graduao (540 pontos), totalizando 620 pontos. Agora pergunto a voc: qual o cargo de maior valor relativo no exemplo estudado? Se voc respondeu que o cargo de Diretor, acertou na mosca, parabns! E como fica a hierarquia dos cargos do exemplo estudado (do maior valor relativo para o menor valor relativo)? Se voc respondeu que a hierarquia a seguinte: diretor (540), gerente (200) e supervisor (70), entendeu direitinho o processo de anlise de cargo! Fechando o raciocnio sobre o assunto, a anlise de cargo possibilita empresa classificar os cargos no apenas segundo a natureza do trabalho, mas tambm de acordo com a importncia de cada cargo para a organizao. Nesse caso, quanto maior o nmero de pontos de determinado cargo, maior sua importncia para a organizao no que diz respeito ao cumprimento dos objetivos e das metas da organizao. Consequentemente, maior o nvel de responsabilidade dele! Voc pode estar se perguntando: os cargos de maior valor relativo apresentam maior nvel de remunerao? Certamente sim, mas o final desse assunto fica para quando ns formos estudar o tema remunerao. A seguir so apresentados alguns livros que podem auxili-lo a ampliar os conhecimentos sobre o tema planejamento de pessoas: CARVALHO, A.V. Funes bsicas do sistema de RH: atrair, escolher e preparar. So Paulo: Qualitmark, 2007. SILVA, M. L. Administrao do Departamento Pessoal. So Paulo: Editora rica, 2001. SOUZA, M. Z. A; BITTENCOURT, F. R; PEREIRA FILHO, J. L. Cargos, carreira e remunerao. So Paulo: Editora FGV, 2005

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Planejamento de pessoas - Unidade 2

Referncias Bibliogrficas
ARAJO, L. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001. BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000. DECENZO, D.; ROBBINS, S. Administrao de Recursos Humanos. 6.ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. HIPLITO, J. Administrao salarial: a remunerao por competncias como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001. LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1995. MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. PASCHOAL, L. Administrao de cargos e salrios. Rio de Janeiro: Qualymark, 2001. RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.

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Gesto de recursos humanos

Na Prxima Unidade
Na prxima unidade vamos aprender sobre o processo de recrutamento e seleo. O recrutamento pode ser definido como o processo que engloba todos os procedimentos para atrair candidatos potencialmente qualificados ao preenchimento de determinado cargo na organizao, suprindo-o com conhecimentos, habilidades e comportamentos que auxiliem a organizao a alcanar seus objetivos e manter sua competitividade. J o processo de seleo implica em escolher, sob metodologia especfica, o candidato mais adequado a determinado cargo da empresa. Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre estes processos?

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Voc j sabe que as pessoas constituem o grande diferencial competitivo de uma empresa. So elas que articulam os processos da organizao, produzindo produtos e servios que atendam s necessidades dos clientes de forma diferenciada em relao aos concorrentes. Entretanto, para que isso acontea de forma efetiva, a organizao precisa que as pessoas certas estejam trabalhando nos lugares certos. O primeiro passo para que isso acontea atravs do processo de recrutamento, que auxilia a empresa a atrair as pessoas com as melhores condies de ocupar a vaga disponvel na organizao. O segundo passo a seleo de pessoas, que finaliza o processo de contratao para determinada vaga disponvel na empresa, escolhendo o candidato com as melhores chances de potencializar as competncias da organizao. bastante comum a ocorrncia de erros na contratao de pessoas. Muitas vezes, os candidatos so selecionados exclusivamente com base na anlise curricular, que no capaz de diagnosticar traos de personalidade e comportamentos relevantes para o desempenho no cargo, eliminando candidatos com adequada potencialidade. As pessoas contratadas que no correspondem ao desempenho esperado para determinada vaga contribuem para o aumento dos custos da organizao, pois bastante comum que, depois de contratadas, elas se acomodem, no executando de maneira adequada as tarefas do cargo que ocupam, gerando erros, desperdcio e demora no fluxo de informaes, prejudicando, assim, o desempenho geral da organizao. Alm disso, a operacionalizao inadequada do processo de seleo pode elevar o nvel rotatividade de pessoal, desestabilizando os processos da organizao. Naturalmente, as causas do mau desempenho dos colaboradores no esto centradas apenas no processo de seleo. H inmeros fatores que influenciam o desempenho humano no trabalho. No entanto,

Un

ida

de

Recrutamento e seleo de pessoas

Gesto de recursos humanos

vale lembrar que atravs do processo de seleo de pessoas que o colaborador ingressa na organizao, merecendo, por isso, especial ateno. Se a organizao selecionar a pessoa certa para a vaga disponvel, uma srie de erros e custos nos processos de gesto de pessoas posteriores podero ser evitados. Vamos destrinchar os processos de recrutamento e seleo de pessoas?

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos como objetivos: reconhecer a importncia do processo de recrutamento para a gesto e o desempenho da organizao; identificar os canais mais adequados de recrutamento para determinado cargo, atraindo as pessoas com o perfil desejado pela organizao; definir um programa de recrutamento adequado ao contexto da organizao, minimizando as chances de a empresa atrair pessoas erradas para a vaga disponvel; reconhecer a importncia do processo de seleo para a gesto e o desempenho da organizao; sistematizar as atividades referentes ao processo de seleo de pessoas; conhecer as diversas tcnicas utilizadas na seleo de pessoas; definir um programa de seleo de pessoas adequado ao contexto e s necessidades da organizao, minimizando as chances de a empresa contratar pessoas erradas para a vaga disponvel.

Voc se lembra?

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Na unidade anterior voc estudou sobre o processo de planejamento de pessoas. Agora voc vai aprender sobre o processo de recrutamento e seleo. Vamos l? Voc deve estar consciente de que no fcil recrutar e selecionar uma pessoa para ocupar determinado cargo. Mas no se preocupe, estamos empenhados em fornecer todas as informaes necessrias sobre a operacionalizao desses processos!

Recrutamento e seleo de pessoas - Unidade 3 Recrutamento e seleo de pessoas - Unidade 3

3.1 Conceitos bsicos de recrutamento


As pessoas necessitam saber que a organizao oferece vaRecrutamento gas para determinado cargo pode ser definido como o processo que engloba todos os e, ao mesmo tempo, a emprocedimentos para atrair candidatos presa precisa encontrar potencialmente qualificados ao preenchicandidatos para ocupar as mento de determinado cargo na organizao, suprindo-o com conhecimentos, habilidades e vagas disponveis. Para comportamentos que auxiliem a organizao isso existe o processo de a alcanar seus objetivos e manter sua recrutamento, que inicia a competitividade (MARRAS, 2000). captao e a triagem de candidatos internos ou externos organizao com a finalidade de preencher determinada vaga disponvel na organizao (DESSLER, 2003). O recrutamento pode acontecer por trs motivos principais (GIL, 2001): alta rotatividade de funcionrios em determinados cargos; aumento de quadro planejado de funcionrios; aumento de quadro circunstancial de funcionrios (exemplo: Natal). Um processo de recrutamento estruturado de forma inadequada pode atrair pessoas que no atendem ao perfil do cargo disponvel. Quanto maior o nmero de candidatos qualificados ao cargo atrados pelo recrutamento, maiores as chances de a organizao selecionar o profissional que atenda s suas necessidades Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para a realizao do processo de seleo!
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Cabe tambm destacar que o sucesso do recrutamento afetado por fatores externos, destacando-se: natureza do trabalho: quanto maior a complexidade das atividades inerentes ao cargo disponvel, maior a dificuldade de a empresa encontrar profissionais qualificados no mercado (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000); mercado de trabalho: h cargos em que a oferta de profissionais no mercado abundante; em contrapartida h cargos em que a oferta de profissionais no supre a demanda das empresas (HANASHIRO et al, 2007). Normalmente, cargos tcnicos e operacionais, que tm como caractersticas alto nvel de especializao e necessidade de experincia, apresentam baixa oferta de profissionais no mercado (por exemplo, cargos de caldeiro e torneiro mecnico); posio competitiva no mercado: empresas que so referncia em termos de lucratividade e solidez na regio onde se localizam costumam atrair mais candidatos do que empresas desconhecidas (DESSLER, 2003). As empresas multinacionais podem ser citadas como exemplo para esta situao; imagem no mercado: empresas que oferecem pacotes atrativos de benefcios, que se preocupam com a qualidade de vida de seus funcionrios e que esto engajadas em projetos de responsabilidade social tendem a atrair profissionais que valorizam estas aes (ASHLEY, 2005). Como exemplo pode-se citar a Natura, a Companhia Vale do Rio Doce, a Tigre, entre outras.

3.2 Tipos de recrutamento


Basicamente h dois tipos de recrutamento: interno e externo. No primeiro, ou seja, no recrutamento interno, os procedimentos de recrutamento so voltados atrao de candidatos que j trabalham na empresa. J o recrutamento externo tem como objetivo atrair candidatos de fora da organizao, ou seja, do mercado de trabalho (GIL, 2001).

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Recrutamento e seleo de pessoas - Unidade 3

Agora pergunto a voc: qual dos tipos de recrutamento melhor? Para que voc possa tirar suas prprias concluses, o quadro a seguir faz uma sntese do assunto.
Vantagens Recrutamento interno Os indivduos j so conhecidos pela empresa e eles j esto adaptados cultura da organizao. um procedimento de baixo custo para a organizao. Valoriza os talentos da prpria empresa. Demonstra o interesse da empresa em promover seus empregados. Recrutamento interno Pode gerar sentimentos individuais de frustrao pelo fato de o individuo no ter sido escolhido para a vaga disponvel. Pode criar conflitos entre funcionrios que esto competindo pela vaga disponvel, afetando o relacionamento entre eles. Pode criar um clima organizacional muito competitivo entre os funcionrios. Pode gerar um clima de insatisfao, se os critrios de escolha do candidato no forem claros e objetivos. Recrutamento externo Traz sangue novo para a organizao, ou seja, indivduos com novas ideias, novos conhecimentos, novas experincias e outra viso de organizao. Possibilidade de atrair os melhores profissionais do mercado. Aproveita os investimentos de desenvolvimento feitos por outras empresas ou pelo prprio candidato. Recrutamento externo Processo mais demorado. Processo mais caro, exigindo muitas vezes a contratao de agncias de recrutamento e maior investimento na comunicao da vaga disponvel. Maior risco de erros, pois pode atrair profissionais competentes, mas que no se adaptam cultura da empresa. Pode diminuir a motivao dos profissionais que trabalham na organizao, ao sentirem-se desvalorizados pela empresa. Pode afetar a poltica salarial da empresa, se a empresa estiver pagando salrio menor que o mercado para a vaga disponvel.
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Desvantagens

Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003); GIL (2001); HANASHIRO et al (2007); MARRAS (2000); MILKOVICH, BOUDREAU (2000)

Qual foi a sua concluso mediante a anlise do quadro? Qual dos tipos de recrutamento melhor? Vamos refletir sobre o assunto juntos? Na verdade, no h um tipo de recrutamento melhor, pois, como pode ser observado no quadro, ambos os processos apresentam vantagens e desvantagens para a organizao.
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Gesto de recursos humanos

A escolha de determinada forma de recrutamento vai depender dos objetivos estratgicos da empresa em relao gesto de pessoas, como contratar um profissional de fora da organizao para trazer seus conhecimentos e experincia para reestruturar uma rea organizacional que enfrenta problemas. Outro aspecto a ser levado em conta na escolha do tipo de recrutamento o fato de existirem, na organizao, profissionais que atendam ao perfil para a vaga disponvel. H tambm os fatores contingenciais, como o fato de a empresa criar nova rea organizacional e no ter profissionais na organizao com perfil adequado para os cargos criados. Pegou a ideia? Tomara que sim! Finalizando os comentrios sobre as formas de recrutamento, conveniente que voc saiba que o recrutamento externo pode ser classificado em trs categorias, em funo de como a vaga disponvel comunicada ao mercado de trabalho (MARRAS, 2000): Aberto: recrutamento veiculado pela imprensa e que torna pblicos o nome e o endereo da empresa solicitante; Semiaberto: veiculado na imprensa, mas no torna pblico o nome da empresa solicitante, apenas seu endereo; Fechado: veiculado na imprensa, mas no torna pblico o nome da empresa solicitante nem o seu endereo. Normalmente, disponibilizada uma caixa-postal ou um endereo neutro de email para o candidato enviar o currculo.

3.3 Fontes de Recrutamento


Agora que voc j conhece as formas de recrutamento e suas respectivas vantagens e desvantagens, interessante aprender sobre as fontes de recrutamento, de forma que voc seja capaz de escolher a fonte mais adequada para divulgar uma vaga disponvel. No que diz respeito ao recrutamento interno, fundamental que a empresa tenha uma poltica formalizada, com critrios claros e objetivos, que englobe todos os nveis hierrquicos (DESSLER, 2003). Outro aspecto importante quanto divulgao da vaga. A organizao deve dispor de todos os meios de comunicao interna para que todos os funcionrios possam ter acesso s informaes sobre o cargo

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Recrutamento e seleo de pessoas - Unidade 3

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disponvel (MARRAS, 2000). A O processo de empresa pode, por exemplo, recrutamento interno deve utilizar a intranet, enviar ser ter procedimentos transparentes de inscrio dos candidatos vaga emails, afixar cartazes nos (MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000). murais como canais de comunicao. Todos os candidatos interessados na vaga devem fazer sua inscrio atravs de um formulrio padro (formatado em papel ou disponibilizado de forma eletrnica) que contemple as seguintes informaes: Dados pessoais: nome, endereo, telefone, email, estado civil; Formao acadmica: nvel de escolaridade e respectiva instituio de ensino, cursos extracurriculares realizados, nvel de conhecimento em ingls, nvel de conhecimento em informtica; Dados profissionais: departamento, cargo ocupado atualmente na empresa, tempo de experincia no cargo, principais atividades desenvolvidas, contribuies pessoais em relao melhoria das atividades relacionadas ao cargo ocupado, participao em projetos desenvolvidos pela organizao; Competncias: descrio dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes do candidato que contribuem para o alcance dos objetivos da organizao; Justificativa: breve explanao dos motivos que levaram o candidato a inscrever-se para a vaga disponvel; Plano de ao: breve descrio das contribuies futuras do candidato em relao vaga disponvel; Clusula de veracidade: declarao de que as informaes fornecidas pelo candidato so verdadeiras e legtimas. Assinatura: data e assinatura do candidato no caso de formulrio em papel. Utilizao de mecanismo de confirmao, se o formulrio for eletrnico, registrando data e nome do candidato inscrito; Comprovante de inscrio: entrega ticket ao candidato com nmero da sua inscrio para a vaga. Se o formulrio for eletrnico,

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Gesto de recursos humanos

este dever dispor de um mecanismo que possibilite ao candidato imprimir seu comprovante. A empresa tambm pode levar em conta os resultados obtidos pelo candidato na seleo realizada no ingresso na empresa, o histrico dos resultados das avaliaes de desempenho do candidato realizadas pela organizao e os resultados obtidos pelo candidato em treinamento e programas de capacitao oferecidos (TACHIZAWA; FEREIRA; FORTUNA, 2001). J em relao ao recrutamento externo, o quadro a seguir apresenta as diversas fontes de recrutamento, destacando suas vantagens e suas desvantagens. Quadro: Fontes de recrutamento externo e suas vantagens e desvantagens
Fonte de recrutamento Vantagens Baixo custo Ampla distribuio Cartaz Atrai um bom nmero de candidatos. Adequado para divulgar vagas referentes a cargos simples. Processo econmico. Candidato conhecido por contato de indicao. Recomendao Esclarecer ao contato os requisitos exigidos para preenchimento do cargo. Indicao pode ocorrer por meio de parceiro de negcio. Indicao pode ocorrer por meio de funcionrio da empresa.
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Desvantagens Veculo esttico de comunicao Escolha inadequada do lugar para afixar cartaz pode atrair candidatos inadequados ao cargo. Pode criar constrangimento com o contato, no caso de o candidato ser rejeitado. Recomendao pode ser subjetiva, levando em conta a amizade, e no a competncia do candidato ao cargo.

Ex-funcionrios

vantajoso para a empresa j conhecer o empregado.

O desligamento precisa ter acontecido por motivos aceitveis.

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Recrutamento e seleo de pessoas - Unidade 3

Agncias de recrutamento e seleo

Evita gastos de tempo e desperdcio de dinheiro com o processo. Mantm sigilo da empresa. Tende a oferecer apenas candidatos adequados ao perfil do cargo. Recruta candidatos a vagas de cargos operacionais

Verificar se empresa realmente sria e idnea. Verificar se empresa apresenta know-how necessrio. preciso que a empresa contratante dos servios da agncia passe informaes claras sobre o perfil desejado do cargo. No caso de cargos com funes mais especficas, pode ocorrer que os candidatos recrutados no sejam os mais adequados. Geralmente esse tipo de agncia procurada por candidatos desempregados que apresentam baixo nvel de qualificao. Muitas vezes os candidatos so qualificados, mas no possuem experincia. Necessidade de a empresa identificar e manter contato com vrias associaes para os diversos cargos da organizao. Atrai nmero restrito de candidatos.

Agncias de emprego

Recomendada para recrutar, muito utilizada por empresas que apresentam alta sazonalidade da demanda. Entidades governamentais e sindicatos podem desempenhar esse papel. Adequada para recrutar candidatos a vagas de cargos tcnicos e gerenciais. Essas associaes so fruns adequados para que seus membros possam trocar ideias, manter contatos profissionais e aperfeioar habilidades. Muitas delas mantm departamentos voltados recolocao. Fonte adequada para recrutamento de pessoal qualificado. Universidades, escolas e centros de integrao podem representar esse papel.

Associaes profissionais

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Pode ser veiculado em jornais, revistas e rdio. Atrai muitos candidatos. Melhora a reputao da empresa, atravs da imagem projetada pelo anncio. Despertam o interesse do candidato. Mostram o perfil necessrio para ocupar o cargo e as vantagens e os benefcios oferecidos pela empresa. Adequado para a contratao de executivos de alto nvel (estratgico). Headhunter (caa-talentos) Contratao de profissional altamente qualificado para o cargo. Rapidez na contratao em funo da ampla rede de relacionamentos do headhunter. Espao em seu site para a recepo de currculos. Internet Maior contato com a comunidade, valorizando a imagem da empresa. Formao de banco de dados.

Deve ser elaborado de forma a atrair candidatos com perfil adequado ao cargo. Deve ser elaborado de forma a eliminar candidatos que no convenham ao cargo. Deve ser veiculado por meio de canal de comunicao adequado para atrair os candidatos certos para responder ao anncio. Deve-se escolher a melhor data para divulgao do anncio. Alto custo. preciso que a empresa contratante dos servios passe informaes claras e precisas sobre o perfil desejado do cargo.

Anncios

H muitas empresas independentes que oferecem este tipo de servio, as quais infelizmente nem sempre so idneas.

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)

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Com todas essas informaes, voc j capaz de refletir e escolher qual a melhor fonte de recrutamento para cada cargo e cada empresa! Para conhecer melhor as fontes de A escolha adequada da forma e das recrutamento, acesse o site respectivas fontes de recrutamento contrida Catho: http://www.catho.com.br/ buem para que a organizao no s atraia candidatos qualificados para o cargo, como tambm so determinantes para elevar a eficincia, diminuir o tempo e reduzir os custos do processo de recrutamento.

Recrutamento e seleo de pessoas - Unidade 3

3.4 Avaliao do Processo de Recrutamento


As aes voltadas ao gerenciamento de pessoas so sempre O ndice de retorno calculado pela questionadas pela alta admiporcentagem de candidatos que nistrao da empresa, em passam para a fase seguinte do procesfuno da subjetividade de so seletivo em relao ao nmero total de currculos enviados pela fonte (MILKOVICH.; medir o retorno financeiro. BOUDREAU, 2000). possvel medir a eficincia do processo de recrutamento atravs do ndice de retorno, que indica qual a fonte de recrutamento mais efetiva na localizao de candidatos qualificados. A figura a seguir mostra o ndice de retorno: n de currculos da fonte que foram para a prxima fase do processo seletivo x 100 Total de currculos enviados pela fonte
Figura: ndice de Retorno do Recrutamento Fonte: Elaborada pela autora com base em MILKOVICH; BOUDREAU (2000)

Com base nesse indicador, voc pode decidir qual fonte de recrutamento utilizar para determinado cargo. possvel tambm calcular o custo do processo de recrutamento, conforme apresenta a figura seguinte. CP + TA + BR TC CR = custo do recrut tamento CP = custo com anncios, elaborao de cartazes TA = taxas pagas s agncias de recrutamento e seleo, de emprego, associao de profissionais BR = bonificaes de referncia pagas a headhunters TC = total de contrataes CR =
Figura: Custo do Processo de Recrutamento Fonte: Elaborada pela autora com base em MILKOVICH; BOUDREAU (2000)
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Viu como fcil calcular o custo do processo de recrutamento? Com todas essas informaes, voc j domina o processo de recrutamento e chegou o momento de aprender os conceitos que envolvem o processo de seleo. Vamos l!

3.5 Conceitos bsicos de seleo de pessoas


Voc deve estar consciente de que no fcil selecionar O processo de seleo implica em escolher, uma pessoa para ocupar sob metodologia especfica, o determinado cargo. Para candidato mais adequado a determinado tanto, devem ser utilizados cargo da empresa (MARRAS, 2000) procedimentos capazes de comparar, da forma mais objetiva possvel, diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar aqueles potencialmente mais capazes para o cumprimento dos objetivos e das metas da organizao. A base da seleo a comparao entre as especificaes do cargo, encontradas na descrio do cargo, e o perfil do candidato (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).

3.6 Mtodos de seleo de pessoas


Um dos primeiros passos para a realizao da seleo a obteno de informaes confiveis sobre o candidato, podendo estas ser obtidas atravs dos seguintes mecanismos (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003): formulrios de solicitao de emprego: meio rpido e sistemtico de obter informaes sobre o candidato, permitindo analisar se este atende aos requisitos mnimos do cargo; formulrios de informaes biogrficas: obteno de informaes sobre o histrico de vida da candidato, revelando seus valores e seus comportamentos; investigao dos antecedentes: verificao da veracidade das informaes fornecidas pelo candidato atravs de contato com a empresa em que ele trabalhou anteriormente;

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testes de honestidade e integridade: so testes psicolgicos aplicados principalmente quando o candidato, dentro da vaga almejada, ir ter acesso grafologia: anlises da letra do candidato, possibilitando a realizao de inferncias sobre traos de personalidade, inteligncia, criatividade, integridade e maturidade emocional; exames mdicos: realizados para assegurar que a sade do candidato adequada para atender aos requisitos do cargo; aplicao de testes de drogas: geralmente quando o resultado positivo, o candidato eliminado do processo seletivo, perdendo qualquer chance de ser contratado. Existem na literatura diversos mtodos adequados com vista seleo dos candidatos mais aptos. Geralmente so objetivos e padronizados (GIL, 2001) e tm como finalidade avaliar os conhecimentos, as habilidades, as capacidades, as caractersticas de personalidade de uma pessoa em relao a outros candidatos (BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003). O quadro a seguir apresenta uma sntese dos mtodos de seleo mais utilizados pelas empresas. Vamos conhec-los? Quadro: Mtodos de seleo
Fonte de recrutamento Vantagens Instrumento rpido de obteno de informaes sobre o candidato. Informaes que devem ser identificadas: competncia profissional, desejo de permanncia no emprego e de seguir carreira, experincia prtica, adequao ao grupo, vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios, orientao para os lucros e melhoria de desempenho. Para analis-los convm agrupar os currculos em trs categorias: provveis, com possibilidades e sem possibilidades. Desvantagens

Deve ser lido nas entrelinhas. um mtodo no adequado para proporcionar uma viso real do candidato. Para ser eficiente, deve ser combinado com o uso de outra tcnica, como a entrevista, por exemplo. No devem ser lidos todos de uma vez, visto que depois de certa quantidade fica difcil assimilar bem as informaes.

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Anlise de currculos

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Testes escritos

Recomenda-se sua utilizao para cargos que requerem conhecimentos especficos. As questes devem avaliar o conhecimento geral do candidato para a vaga. Identificam as aptides.

As questes devem ser passveis de ser respondidas no apenas por candidatos que conheam a realidade da empresa.. Evitar a formulao de questes ambguas, que permitem mltiplas interpretaes. Para surtirem bons resultados precisam ser aplicados com grande percia. No eficiente na avaliao de candidatos para tarefas executivas. Requer muito tempo para aplicao, sendo dispendiosa do ponto de vista financeiro. Dificulta o registro das informaes. muito afetada pela subjetividade do entrevistador. Necessita de planejamento prvio e uniformidade nas questes para poder avaliar os candidatos de forma justa.

Testes psicolgicos

Utilizados para avaliao do potencial intelectual, das habilidades e dos traos de personalidade dos candidatos. Contato direto com o candidato, permitindo a identificao de suas capacitaes para exercer o cargo que se deseja preencher.

Entrevistas

Obteno de informaes em profundidade acerca do candidato. Pode ser utilizada em conjunto com outros mtodos. A eficcia da entrevista dependente da competncia tcnica do entrevistador. Coloca os candidatos reunidos em grupo diante de situaes em que tero de demonstrar sua reao.

Dinmica de grupo

Pode avaliar muitas caractersticas dos candidatos, tais como: liderana, iniciativa, criatividade. Tcnicas utilizadas so variadas. Para facilitar a coleta de dados, recomenda-se o uso de fichas com os fatores que esto sendo avaliados.

S deve ser aplicada nos estgios finais de seleo, quando possvel garantir que todos os candidatos apresentam os requisitos mnimos para ocupar o cargo.

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Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)

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Recrutamento e seleo de pessoas - Unidade 3

Observa-se pelo quadro que todas as tcnicas de seleo apresentam vantagens e desvanQuer conhecer mais sobre os mtodos tagens, no sendo possvel eleger um mtode seleo de pessoas? do nico. Na verdade, a escolha do mtodo Acesse o site da shl People de seleo uma deciso de cada empresa. Performance: Recomenda-se que nos estgios inihttp://www.shldirect.com/pt/selection_and_assessment_methocias de seleo sejam utilizadas tcnicas elids.html minatrias, destacando-se a anlise curricular, os testes escritos e os testes psicolgicos. A dinmica de grupo e a entrevista devem ser usadas como tcnicas classificatrias, sendo deixadas para o final do processo seletivo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

3.7 A escolha do candidato


A escolha do candidato uma deciso bastante complexa. No apenas uma escolha baseada no quanto o perfil do candidato aderente aos requisitos do cargo. Requer tambm uma previso do comportamento do candidato em situaes do dia a dia do trabalho (GIL, 2001). Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleo tenham sido operacionalizados de forma adequada, no se pode garantir com absoluta certeza que o candidato escolhido, na prtica, apresentar o desempenho esperado pela organizao (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001) nem se ele efetivamente se adaptar cultura da organizao (ROBBINS, 2002).

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A opinio sobre os candidatos finalistas e a participao da rea demandante para preenchimento do cargo disponvel nas etapas finais do processo seletivo de fundamental importncia para que se obtenha o sucesso desejado (RIBEIRO, 2006). Finalizando, como a tomada de deciso em relao contratao, tarefa que se reveste de grande responsabilidade, sendo conveniente tecer algumas recomendaes (HANASHIRO et al, 2007): mais importante considerar as realizaes do que as credenciais do candidato; preconceitos de raa, idade e religio devem ser excludos, pois levam a ver nos candidatos defeitos inexistentes; candidatos fortes ameaam gerentes fracos; candidatos super-qualificados costumam sentir-se desmotivados no trabalho; e candidatos finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido aceite definitivamente o cargo.

Atividades
01. Voc optou por utilizar o recrutamento interno para a ocupao do cargo de analista de marketing. Esse tipo de recrutamento: a) embora seja mais demorado, apresenta como vantagem o fato de ser mais econmico. b) se bem estruturado, aumenta a motivao dos funcionrios. c) no necessita de divulgao da vaga em aberto. d) afeta a poltica salarial da empresa.

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Recrutamento e seleo de pessoas - Unidade 3

02. O ndice de retorno indica qual a fonte mais efetiva de recrutamento de candidatos. Dente as fontes abaixo relacionadas, assinale aquela que foi mais efetiva no recrutamento de candidatos ao cargo analista de recursos humanos da indstria de calados Sapato & Cia: a) CIEE N de currculos enviados pela fonte: 50, N de currculos da fonte que foram selecionados para a prxima etapa do processo seletivo: 2 b) Agncia de Recrutamento N de currculos enviados pela fonte: 60, N de currculos da fonte que foram selecionados para a prxima etapa do processo seletivo: 25 c) Cartaz na faculdade COC N de currculos enviados pela fonte: 20, N de currculos da fonte que foram selecionados para a prxima etapa do processo seletivo: 9 d) Site da empresa X N de currculos enviados pela fonte: 100, N de currculos da fonte que foram selecionados para a prxima etapa do processo seletivo: 20 e) Anncio no jornal local N de currculos enviados pela fonte: 150, N de currculos da fonte que foram selecionados para a prxima etapa do processo seletivo: 20 03. Qual o custo de recrutamento da empresa ATUAL na seleo de 10 trainees para a rea de logstica da empresa, sendo que foram efetuados os seguintes gastos: Confeco dos cartazes para serem afixados nas faculdades de administrao: R$ 500 Taxas pagas a agncia de recrutamento, empresa JR da Faculdade COC e CIEE: R$ 250 para cada a) R$ 1250 b) R$ 12.500 c) R$ 125 d) R$ 750 e) R$ 75 04. Recomenda-se que se faa um anncio do tipo fechado para o recrutamento de um candidato quando queremos: a) atrair poucos candidatos para o cargo. b) receber currculos personalizados.

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c) manter a confidencialidade do nome da empresa. d) conhecer as intenes salariais dos candidatos. e) conhecer a habilidade redacional dos interessados. 05. Observe a figura e responda qual o tipo de anncio utilizado pela empresa: Indstria multinacional, sediada no ABC, procura: MDICO DO TRABALHO Requisitos: Experincia de 3 a 5 anos em empresas do ramo metalrgico Disponibilidade para horrio de trabalho das 07h00 s 12h00, de segunda-feira a sbado a) b) c) d) e)

Aberto Semiaberto Semifechado Fechado Nenhuma das anteriores

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06. Vrias so as vantagens de um recrutamento externo. Dentre elas tem-se: a) atrair mo de obra mais qualificada muitas vezes que a da prpria empresa, aproveitando os investimentos realizados por outros em treinamentos. b) aumento da poltica salarial da empresa com a vinda de pessoas de fora, assim o salrio dos empregados mantm-se atualizado. c) receber currculos personalizados, com fotos e carta de recomendao. d) trazer pessoas que no iro contribuir com novas ideias, gerando conflito no grupo de trabalho, quebrando, assim, o pensamento grupal. e) receber indicaes de pessoas conhecidas e de pessoas que detenham o poder, capazes de impor alguns currculos. 07. Em relao s tcnicas de seleo, assinale a alternativa correta. a) A entrevista uma tcnica que s pode ser utilizada por psiclogos. b) As provas tericas devem ser utilizadas quando se deseja saber como o candidato se sair no exerccio do cargo.

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c) A dinmica de grupo deve ser utilizada como mtodo eliminatrio. d) Nenhuma das anteriores 08. Quais benefcios a seleo eficaz de determinado candidato para uma vaga especfica da empresa pode trazer rea organizacional ao qual essa vaga pertence?

09. Elabore um processo de seleo para o cargo de gerente de recursos humanos, descrevendo cada uma das etapas de avaliao.

10. Por que, mesmo seguindo risca os procedimentos de seleo, uma empresa pode errar na escolha do candidato?

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Reflexo
O processo de recrutamento inicia a captao e a triagem de candidatos internos ou externos organizao com a finalidade de preencher determinada vaga disponvel na organizao. Se bem estruturado e ligado aos objetivos estratgicos da organizao, o processo de recrutamento elimina uma srie de candidatos no compatveis com o perfil desejado pela empresa e, consequentemente, diminui a carga de trabalho da equipe que est frente do processo.
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Quanto maior o nmero de candidatos qualificados ao cargo atrados pelo recrutamento, maiores as chances de a organizao selecionar o profissional que atenda s suas necessidades. Basicamente h dois tipos de recrutamento: interno e externo. No h um tipo melhor que outro. O que vai determinar qual tipo ser utilizado pela empresa sero os objetivos da organizao. Muitas vezes as organizaes mesclam o uso dos dois tipos de recrutamento. As aes voltadas ao gerenciamento de pessoas so sempre questionadas pela alta administrao da empresa, em funo da subjetividade de medir o retorno financeiro. Dentro desse contexto h o ndice de retorno, que indica qual a fonte de recrutamento mais efetiva, bem como o ndice que apura o custo do processo de recrutamento. Essas medidas so importantes para dar sustentao s aes de gesto de pessoas perante as demais reas organizacionais, principalmente a financeira. O processo de seleo, quando bem planejado, permite diminuir a margem de erro na contratao, garantindo, assim, a qualidade dos talentos humanos que entram na empresa. H vrios mtodos de seleo disponveis no mercado, sendo que a empresa deve escolher aquele que melhor se adapte a seu contexto. Um ponto que vale ressaltar que as empresas formalizem sua poltica de seleo, deixando claros os critrios e o perfil desejado de colaborador necessrio ao alcance dos objetivos da organizao.

Leitura Complementar
Neste item apresentada parte do artigo O funil da seleo, apresentado na edio 130 da Revista Voc S.A. Caso voc queira ler o artigo completo, s acessar o endereo eletrnico indicado na fonte do artigo ao final do trecho apresentado. Boa leitura! Um bom currculo no garante emprego, mas, sim, a oportunidade de participar de um processo seletivo. Se voc preencher os requisitos bsicos para determinada vaga, so grandes as chances de ser chamado para uma conversa particular. Os processos seletivos variam de empresa para empresa. Normalmente, incluem trs etapas: dinmica de grupo, entrevista e, se voc for bem nessas duas, um bate-papo decisivo com o gestor, o dono da vaga.

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A dinmica de grupo defendida por muitos especialistas em recursos humanos como um instrumento eficiente de observao do comportamento humano. Nela, vrios candidatos so colocados diante das mais diversas situaes e suas reaes so avaliadas por um ou mais observadores da empresa contratante. uma forma de testar a capacidade de adaptao da pessoa, verificar como ela interage com o outro e, em alguns casos, como ela age sob presso. A prtica da dinmica voltada, principalmente, para trainees, analistas e profissionais da rea de vendas. Algumas dicas para passar pela dinmica de grupo sem traumas: 1. Procure entender as caractersticas do cargo para o qual est se candidatando. Voc ter uma ideia do que se espera observar na dinmica: criatividade, liderana ou colaborao. 2. Elabore previamente uma apresentao com suas principais caractersticas. Faa tambm uma verso reduzida, para falar em 60 segundos. 3. Procure demonstrar que tem como contribuir para o objetivo proposto. 4. Nem tente ser o centro das atenes nem se omita. Participe e deixe o outro participar. 5. No seja nem o primeiro a falar nem o ltimo. 6. Em vez de s ficar pensando no que falar, preste ateno na pessoa que conduz a dinmica e nos candidatos. Isso lhe dar a munio de que precisa. A entrevista provavelmente a etapa mais importante dentro de um processo de seleo. a oportunidade que voc tem de se vender, mostrar por que a pessoa certa para o cargo. Ateno: no exagere na dose. Seno, em vez de passar a imagem de profissional preparado, pode ser tachado de arrogante. O segredo est no equilbrio. Se o candidato muito lacnico, corre o risco de mostrar pouco conhecimento. Se fala demais, pode passar uma imagem de prepotncia. Seja objetivo nas respostas. A entrevista serve para voc complementar as informaes que esto no currculo. Se o selecionador perguntar sobre os resultados alcanados em seu ltimo emprego, cite fatos. Por exemplo: uma ideia sua que tenha ajudado a aumentar o lucro da empresa. Para estar afiado na hora da entrevista, siga algumas instrues: 1. Selecione, previamente, as melhores histrias do seu passado profissional. Elas devem conter exemplos de criatividade, capacidade de resoluo de problemas e de aprendizado. 2. Dificuldades fazem parte da trajetria profissional. Os entrevistadores gostam de candidatos realistas. Se lhe perguntarem sobre fracassos, conte. Mas diga o que aprendeu com eles.
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3. Se voc foi demitido do emprego anterior, no minta em relao a isso nem demonstre opinies negativas relativas empresa onde estava. Falar mal de chefes anteriores no pega bem. 4. Elabore uma lista curta de questes. Pergunte quais sero suas responsabilidades, os planos da empresa, como seu desempenho ser avaliado. Tal atitude uma demonstrao de interesse. 5. Prepare-se para responder a perguntas acerca de seus pontos fracos; que situao difcil encontrou na carreira e como teve de lidar com ela. 6. Fique atento aos sinais dados pelo entrevistador. Se ele estiver lhe interrompendo muito, por exemplo, porque est querendo mais objetividade de sua parte. 7. Pergunte ao entrevistador, ao final do encontro, que impresso ele teve de voc. Isso revela humildade e vontade de crescer. Conversar com o gestor da rea, aquele que poder ser seu chefe direto, o ltimo passo para ser admitido em uma empresa. As consultorias e os departamentos de RH indicam, normalmente, trs finalistas. A disputa dura nessa fase. Voc concorrer com pessoas altura de seu talento. Ao contrrio das etapas anteriores, no h muito o que fazer, a no ser comportar-se de maneira natural. Os critrios de escolha tornam-se subjetivos e fogem ao controle do candidato. Empatia, por exemplo, uma das qualidades mais destacadas. H outras. Vai depender de quanto o gestor vai com a sua cara. No se desmotive se ficar de fora.
FONTE: VOC S.A. O funil da seleo. Edio 130. 11/04/2009. Disponvel em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/ materia/funil-selecao-484081.shtml. Data de acesso: 08/08/2010.

Referncias
ASHLEY, P. A. tica e responsabilidade social nos negcios. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
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BOHLANDER, G.; SNELL S.; SHERMAN, A. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. DESSLER, G. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

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GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A. Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2007. MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.; FORTUNA, A. Recrutamento, seleo e contratao de pessoal. In: TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.; FORTUNA. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001 VOC S.A. O funil da seleo. Edio 130. 11/04/2009. Disponvel em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/funilselecao-484081.shtml. Data de acesso 08/08/2010.

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Na Prxima Unidade
Na prxima unidade vamos discutir sobre o sistema de treinamento e desenvolvimento. O processo de treinamento refere-se ao conjunto de experincias de aprendizagem centradas na determinao de aes pontuais para a melhoria da capacidade das pessoas. J o processo de desenvolvimento refere-se ao conjunto de experincias de aprendizagem no necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento profissional.

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Depois de recrutar, selecionar o funcionrio, o passo seguinte orient-lo e trein-lo, a fim de que ele realize de forma adequada as atividades e as atribuies do cargo para o qual foi contratado. A orientao de funcionrios consiste no processo de transmisso de informaes bsicas acerca da empresa aos novos funcionrios, a fim de que eles se socializem e se integrem rapidamente cultura da organizao (DESSLER, 2003). Envolve a comunicao de crenas, valores, regras e normas da empresa, bem como a sinalizao das atitudes e comportamentos esperados pela organizao (ROBBINS, 2002). Uma orientao bem-sucedida deve, ainda, esclarecer ao novo funcionrio as polticas de gesto de pessoas da organizao (DESSLER, 2003), a fim de que ele possa traar seus prprios objetivos em relao organizao e planejar seu desempenho. J o processo de treinamento refere-se ao conjunto de experincias de aprendizagem centradas na determinao de aes pontuais para a melhoria da capacidade das pessoas (MARRAS, 2000). O treinamento , portanto, um processo focado no curto prazo, levando em conta a posio atual da organizao (GIL, 2001). Na literatura, os conceitos de treinamento e desenvolvimento estiveram sempre associados, sendo at criada uma sigla para designar o termo: T&D (MARRAS, 2000). Nessa linha mais tradicional, os autores destacavam que a principal diferena entre os termos era que o treinamento tinha foco no curto prazo e o desenvolvimento era centrado no longo prazo (BORGES -ANDRADE, 2002). Os dois conceitos sempre foram estudados juntos, recebendo o treinamento maior ateno por parte dos autores (GIL, 2001). No entanto, o conceito de desenvolvimento passou a ganhar importncia a partir do momento em que a gesto de pessoas foi elevada ao nvel estratgico, e as

Un

ida

de

Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Gesto de recursos humanos

pessoas passaram a ser consideradas o principal patrimnio de uma organizao (FLEURY; OLIVEIRA JR,2001). Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciao competitiva das organizaes, cuja sobrevivncia est ligada manuteno e ao aprimoramento de suas competncias essenciais (DUTRA, 2004). Essas empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negcio de forma empreendedora, produzindo bens e prestando servios superiores em relao aos concorrentes, em um processo contnuo de melhoria e mudana (FLEURY; FLEURY, 1997). Para responder a esse novo contexto competitivo, preciso que as pessoas no s desempenhem de forma adequada as tarefas e as atribuies inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS, 2000), mas que de alguma forma faam diferena e agreguem valor organizao (DUTRA, 2004). Dentro desse contexto, fundamental investir na elaborao de programas voltados ao desenvolvimento e capacitao no trabalho (DESSLER, 2003), capazes de fomentar o aprendizado e a criao de novos conhecimentos que possam melhorar a posio competitiva da organizao (FLEURY, 1999). Voc leu com bastante ateno a apresentao do tema? Esperamos que sim, pois nesse ambiente que voc vai construir sua vida profissional!

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos como objetivos: reconhecer a importncia do treinamento para o desenvolvimento das habilidades individuais e para a construo das competncias organizacionais; entender cada uma das etapas do processo de treinamento, identificando os requisitos bsicos de sucesso de cada uma delas; compreender a importncia do desenvolvimento dos colaboradores para a construo das competncias organizacionais.

Voc se lembra?
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Na unidade anterior voc estudou os conceitos gerais de recrutamento e seleo. Agora voc aprender sobre os fundamentos dos processos de treinamento e desenvolvimento.

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Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4 Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4

4.1 Viso geral sobre o processo de treinamento


O desenvolvimento de programas para o treinamento de pessoal tem sido foco de preocupao das empresas desde o incio do sculo XX. Observa-se que, durante esse perodo de tempo, com o advento das diversas escolhas da administrao, houve evoluo em relao ao contedo do treinamento (GIL, 2001). Para os seguidores dos princpios difundidos pela Escola Clssica de Administrao, o objetivo dos programas de treinamento de pessoal era preparar os funcionrios para que eles desempenhassem as tarefas do modo prescrito e no tempo padro definido pela organizao. A finalidade do treinamento era maximizar a eficincia no trabalho, elevando a produtividade da organizao ao mais alto nvel (MAXIMIANO, 2006). Com o advento da Escola das Relaes Humanas, a organizao passou a ser vista como um sistema social, e a gesto dos fatores psicolgicos relacionados ao trabalho tornaram-se o ponto central para a eficincia no trabalho (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Assim, as empresas passaram a desenvolver programas de treinamento voltados aos fatores psicossociais do indivduo, destacando-se temas como o relacionamento interpessoal, a integrao do indivduo organizao (GIL, 2001). A Escola da Qualidade preocupou-se principalmente com a eliminao de desperdcios e a fabricao com qualidade (MAXIMIANO, 2006). Dentro desse contexto, as empresas buscaram formatar treinamentos focados na polivalncia das habilidades dos funcionrios e no desenvolvimento da capacidade de resolver problemas e atuar corretivamente sobre eles (SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995). Outro aspecto alvo dos treinamentos era a preveno de falhas (RIBEIRO, 2003). Com adoo do Enfoque Sistmico pela Administrao, a rea de Recursos Humanos passou a considerar o treinamento de forma mais abrangente, levando em conta as necessidades e as aspiraes do indivduo, suas motivaes e suas dificuldades de aprendizagem (MAXIMIANO, 2006). Como consequncia dessa nova viso, o processo de treinamento foi sistematizado nas seguintes etapas: identificao das necessidades de treinamento, elaborao do plano de treinamento, execuo do programa e avaliao do treinamento (RIBEIRO, 2006).

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Apesar de todas as mudanas em relao ao processo de treinamento, o que se observa na prtica que muitas empresas ainda tratam o tema sem a devida importncia, enxergando os colaboradores como recursos para produo, padronizando os treinamentos realizados, sem levar em conta as reais necessidades de cada indivduo e rea organizacional (GIL, 2001). No entanto, as contingncias do atual ambiente competitivo vm alterando a forma como muitas organizaes lidam com o processo de treinamento (DESSLER, 2003). Dentre as principais mudanas observadas destacam-se (GIL, 2001): a rea de treinamento passa a ser mais de apoio do que de execuo, tendo como atribuio assessorar o corpo gerencial em relao s determinao das estratgias mais adequadas de treinamento, fornecendo o suporte necessrio para a operacionalizao de cada uma das etapas do processo de treinamento; cabe ao gerente de cada rea organizacional a responsabilidade de incentivar a elevao do grau de maturidade e capacitao de seus subordinados, identificando quais habilidades precisam ser aprimoradas; verifica-se tendncia a um maior investimento em atividades de treinamento, bem como um aumento no tempo destinado ao treinamento dos empregados. Aps essa viso da evoluo do processo de treinamento, esperamos que voc esteja convencido da importncia desse processo para a gesto efetiva de pessoas, bem como esteja fortemente motivado a aprender como definir estratgias e operacionalizar programas de treinamento.

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Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4

O treinamento pode ser conceituado um esforo planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os colaboradores a aperfeioarem suas capacidades, aprenderem novos mtodos de trabalho, ampliarem seus conhecimentos e habilidades, alcanando assim melhor nvel de desempenho no trabalho (DESSLER, 2003). Observa-se que as reas de H poucos anos enfoque do treinamento tm se o treinamento costumava expandido nos ltimos anos, concentrar-se no ensino de habilidiversificando-se (RIBEIdades tcnicas, mas hoje o treinamento RO, 2006). pode significar educao complementar, ensinando, por exemplo, os funcionrios a O treinamento um construrem tabelas e grficos, bem como processo de assimilao, analis-las (DESSLER, 2003). O treinamento que produz um estado de pode tambm desenvolver habilidades interpessoais (comunicao, trabalho em mudana no conjunto de equipe) e de tomada de deciso (GIL, Conhecimentos, Habili2001). dades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um (MARRAS, 2000). O conjunto individual de conhecimentos, habilidades e atitudes deve estar em unssono com o cargo ocupado pelo colaborador na organizao (DUTRA, 2004).

4.2 Etapas do processo de treinamento


Para que os investimentos realizados em treinamento sejam capazes de produzir os resultados desejados pela empresa, o processo de treinamento deve ser elaborado e implementado de acordo com as seguintes etapas: avaliao das necessidades de treinamento, planejamento das aes de treinamento, avaliao do treinamento (GIL, 2001). Cada uma dessas etapas detalhada a seguir.

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4.2.1 Avaliao das Necessidades de Treinamento


O processo de levantamento de necessidades de treinamento deve ser dinmico, fazendo parte da rotina da organizao e dos negcios da empresa (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN 2003).
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O levantamento das necessidades de treinamento o primeiro passo para a empresa diagnosticar se o treinamento efetivamente necessrio (GIL, 2001). Muitas vezes o problema identificado no pode ser solucionado por uma ao de treinamento (MILIONE, 1999). Alguns problemas organizacionais podem ser sintomas que apontam a necessidade de realizao de treinamento, destacando-se entre eles: indicadores de baixa produtividade de funcionrios, altos ndices de A principal reclamaes de clientes, ou finalidade desta etapa a identificao do gap de habilidades, maior nmero de erros e desou seja, a constatao de que existem perdcio (RIBEIRO, 2006). diferenas entre as habilidades necessrias O processo de iden- para o desempenho de cada cargo e as habilitificao das necessidades dades possudas pelos ocupantes dos cargos (DESSLER, 2003). de treinamento pode ser operacionalizado pela coleta de dados por meio de questionrio ou entrevista com superiores e subordinados (MARRAS, 2000). Para os funcionrios novos, utilizase a descrio de cargo como ferramenta para identificar a necessidade de treinamento e, para os funcionrios que j esto inseridos na empresa h algum tempo, utiliza-se a avaliao de desempenho (DESSLER, 2003). interessante que as necessidades de treinamento sejam formalizadas em um relatrio de diagnstico, que indique as falhas em termos de habilidade de cada rea organizacional (GIL, 2001). Esse relatrio ser utilizado como parmetro para a determinao dos treinamentos necessrios (RIBEIRO, 2006). Na verdade, o treinamento no s pode, como deve ser idealizado para atender a objeAgora responda: o treinamento s tivos especficos da organizao, destacandodeve ser aplicado quando h se (MARRAS, 2000): problemas em relao a conhecimentos, habilidades e atitudes dos formao profissional: tem como meta colaboradores ? alcanar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e as prticas necessrias ao bom desempenho de uma funo;

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especializao: oferece ao treinando um campo de conhecimentos ou prtica especfica dentro de uma rea de trabalho para otimizao dos resultados; reciclagem: tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou prticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

4.2.2 Planejamento das aes de treinamento


Aps levantar as necessidades de treinamento, deve ser planejado um programa de treinamento para cada habilidade deficitria (DESSLER, 2003). Este plano est apresentado no quadro a seguir. Quadro: Projeto Instrucional do Treinamento
Aspecto Objetivo Pblico-alvo Resultados esperados Descrio Determinao da habilidade a ser treinada rea organizacional ou pessoas que faro o treinamento Estabelecimento de objetivos concretos e mensurveis em termos de resultados a serem alcanados com a realizao do treinamento. Definio do contedo a ser abordado no treinamento em funo da habilidade a ser treinada Projeto instrucional Definio da tcnica de aprendizagem a ser utilizada em funo da habilidade a ser treinada Escolha do instrutor Preparao do material didtico a ser utilizado no treinamento Definio do tempo de durao do treinamento em funo da habilidade a ser treinada Definio de data, hora e local para a realizao do treinamento
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Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003); GIL (2001)

Voc deve estar questionando quais tcnicas de aprendizagem podem ser utilizadas em um treinamento. Verifica-se a existncia de vrias delas na literatura. O quadro abaixo faz uma sntese das tcnicas de treinamento.

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Quadro: Tcnicas de treinamento


Tipo Treinamento no trabalho Treinamento de aprendizagem Descrio Treinamento realizado no cargo por um trabalhador com experincia ou pelo supervisor bastante utilizado em todos os nveis hierrquicos Processo estruturado por uma combinao de instruo em sala de aula e treinamento no trabalho. Serve para treinar vrias ocupaes. Os treinandos aprendem no equipamento que usaro no trabalho ou em equipamentos simulados. Simulao Apresenta as vantagens do treinamento no trabalho sem a necessidade de colocar o treinando no trabalho. necessrio quando o treinamento no trabalho muito custoso ou perigoso. Tcnicas audio-visuais Teletreinamento Utilizao de filmes, circuitos fechados de televiso, fitas de udio e de vdeo Um treinador fixo em determinado local treina grupos de funcionrios em locais distantes por meio de canais de vdeo. Tem como funo treinar funcionrios que esto geograficamente separados uns dos outros ou do treinador. Usa uma combinao de equipamentos de udio e vdeo, que permite que as pessoas em uma localidade comuniquemse ao vivo com pessoas em outras cidades. O treinando usa um sistema computadorizado para aumentar interativamente seus conhecimentos ou habilidades. Embora os treinamentos por simulao no usem necessariamente sistemas computadorizados, a simulao e a multimdia so recursos quase sempre presentes nos treinamentos computadorizados. O aluno treinado a distncia por meio da internet. Treinamento via internet Os treinandos recebem uma srie de tarefas a cumprir dentro de um prazo determinado. O aluno tem flexibilidade de horrio para realizao das atividades. Necessidade de autodisciplina.

Videoconferncia

Treinamento computadorizado

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Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4

Rotao de cargo

Consiste na transferncia de um profissional para vrios departamentos da empresa, a fim de ampliar sua compreenso de todas as partes do negcio. muito utilizado em programas de trainee, com o objetivo do recm-formado, ampliar sua experincia passando por vrios departamentos, para depois escolher em qual departamento trabalhar. Apresentao da descrio de um problema organizacional real. Realizao da anlise da situao e apresentao do diagnstico, elencando as causas do problema. Definio das recomendaes para soluo do caso. Geralmente computadorizados, so formados grupos que representam empresas que devem competir entre si em um mercado simulado. Cada grupo-empresa estabelece suas meta e estratgias e toma vrias decises que resultam em determinado desempenho. Palestras, seminrios e conferncias direcionadas principalmente ao desenvolvimento de gerentes. Tcnica utilizada para provocar principalmente a criatividade e a rapidez de raciocnio dos participantes.

Mtodo do estudo de caso

Jogos de empresas

Seminrios externos

Brainstorming (tempestade de ideias)

Estimulados pelo instrutor, que indica certo assunto, os treinandos expressam seu ponto de vista. A informalidade o ponto alto dessa tcnica; no h nenhum pr-requisito ou formatao que limite as ideias ou os movimentos dos participantes. Tcnica que utiliza a apresentao e a discusso conjunta de especialistas em determinado assunto para uma plateia de ouvintes (treinandos).

Painel
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uma reunio de trabalho que se caracteriza por informalidade e descontrao, sob a coordenao de um mediador. Uma variante dessa tcnica pode prever, alm dos expositores (especialistas), a presena de interrogadores, para fazer o contraponto e questionar certos ngulos abordados.

Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003), MARRAS (2000)

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Diante de tantas tcnicas, voc j deve ter percebido que no existe uma melhor que a outra, e sim aquela adequada a cada situao.

4.2.3 Avaliao do treinamento


Aps a realizao do treinamento, de fundamental importncia que os resultados sejam medidos (MARRAS, 2000). O treinamento pode ser avaliado sob quatro aspectos (DESSLER, 2003): reao dos treinandos ao programa: satisfao em relao ao contedo, didtica do instrutor, ao tempo, ao local; aprendizado: avalie os treinandos para verificar se eles aprenderam os conceitos, as habilidades e as atitudes que supostamente deveriam ter aprendido; comportamento: verifique se o comportamento dos participantes do treinamento mudou; resultado: verifique se os resultados foram efetivamente alcanados, considerando os objetivos iniciais do treinamento. Para esta avaliao podem ser utilizados como parmetros indicadores de produtividade, reduo de queixas de funcionrios, reduo de custos e aumento de lucratividade.

4.3 Benefcios e falhas no processo de treinamento


A realizao de treinamentos peridicos na organizao traz uma srie de benefcios para ela (MARRAS, 2000): aumento direto da produtividade: medida que o treinamento propicia a realizao de tarefas com maior nvel de preciso, haver reduo de custos de produo em funo da diminui-

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MiLotto / Editora COC

Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4

o do ndice de desperdcio e do menor tempo de realizao das atividades; aumento direto da qualidade: o maior nvel de conhecimento do trabalhador possibilita maior domnio sobre as atividades executadas e maior controle do processo produtivo; incentivo motivacional: treinar um trabalhador oferecer a ele possibilidade de ser eficiente e eficaz; otimizao pessoal e organizacional: pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se socialmente e alavancando sua carreira. Trabalhadores em ascenso, satisfeitos e motivados so comprometidos com os objetivos da organizao, contribuindo para que ela alcance a excelncia em termos de desenvolvimento organizacional; utilizao do treinamento como instrumento para enfrentar e acompanhar os efeitos das mudanas: as empresas proativas fazem uso do treinamento para prevenir-se contra ameaas e para aproveitar as oportunidades surgidas com as mudanas ocorridas no ambiente competitivo.

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Mesmo com tantos benefcios a oferecer, verifica-se que na prtica muitas organizaes no do a importncia devida ao processo de treinamento (RIBEIRO, 2006). Observa-se tambm que muitos programas de treinamento falham (DESSLER, 2003). Dentre as inmeras explicaes, j difundidas no meio empresarial, as mais usuais so (GIL, 2001): falta de comprometimento da alta administrao com o investimento em treinamento em funo da crena de que o processo de treinamento tem pouca credibilidade; falta de foco do investimento nas reais necessidades de treinamento e problemas da organizao;

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falta de vnculo do investimento em treinamento com o planejamento estratgico da empresa, no que diz respeito ao desenvolvimento das capacidades da organizao; dificuldades de mensurao do custo/benefcio dos investimentos em treinamento.

4.4 Desenvolvimento de pessoas


O desenvolvimento profissional um processo que transcende ao conceito de treinamento de pessoal e capacitao profissional, envolvendo componentes que se aproximam O processo de desenvolvimento refere-se do processo educativo (BORao conjunto de experincias de GES-ANDRADE, 2002). aprendizagem no necessariamente Esse conceito est relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam ligado capacidade da oportunidades para o crescimento profissional empresa de criar as con(GIL, 2001). dies de aprendizagem necessrias para que os funcionrios modifiquem comportamentos, desenvolvam habilidades valorizadas pela organizao e aprimorem seus conhecimentos, contribuindo efetivamente para o aprimoramento das capacidades organizacionais (DESSLER, 2003). Voc notou que o desenvolvimento profissional um processo mais amplo e mais a longo prazo do que o conceito de capacitao profissional? No entanto, ambos os processos fomentam a aprendizagem de novos conhecimentos, habilidades e atitudes pelos colaboradores! Retomando o conceito de desenvolvimento profissional, observa-se que ele est orientado a Para aprender mais sobre treinamento, ampliar a base de competncias (conheciacesse o site: mentos, habilidades, atitudes) do indivhttp://www.rh.com.br. duo a longo prazo. Oferece ao colaborador uma macroviso do negcio, preparando-o para evoluir na organizao (MARRAS, 2000).

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4.5 Educao corporativa


Educao pode ser definida como o processo de desenvolvimento da capacidade fsica, intelectual e moral do ser humano. J a educao profissional: est centrada no desenvolvimento das capacidades do indivduo no mundo do trabalho (GIL, 2001). Pode-se dizer que o conceito de educao foi incorporado integralmente pelas organizaes que desejam manter e aprimorar suas competncias (DUTRA, 2004), abrindo espao para o surgimento de uma nova A educao corpomodalidade de aprendizagem: rativa compreende todas as atividades realizadas para identia educao corporativa ficar, modelar, difundir e aperfeioar as (GIL, 2001). competncias essenciais da organizao, Verifica-se que muitendo como ponto de partida o desenvolvimento das competncias e das capacidades tas organizaes esto individuais do colaborador (DESSLER, 2003). optando pela instalao de centros de capacitao educacional, bem como pela criao de universidades corporativas (GIL, 2001). Essas unidades educacionais so utilizadas para auxiliar na gesto do conhecimento organizacional por meio de um processo ativo e contnuo de aprendizagem (BOLI, 2004), contribuindo diretamente para o alcance dos objetivos e implementao das estratgias da empresa, bem como para o aprimoramento das competncias individuais e organizacionais (VARGAS, 2003). A universidade corporativa pode ser definida como uma entidade educacional desenhada estrategicamente pela organizao, para cultivar a aprendizagem individual e organizacional, mantendo sua capacidade competitiva (ALLEN, 2002). bastante frequente a comparao entre a universidade corporativa e a universidade acadmica. Podem-se destacar as seguintes semelhanas

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entre a universidade corporativa e a universidade acadmica (HANASHIRO et al, 2007): ambas tm compromisso com a educao das pessoas; foco na aprendizagem; procuram estar atualizadas no que tange aos conhecimentos por elas ensinados; geralmente esto inseridas nas comunidades das quais fazem parte; aplicam metodologias didticas visando obteno de resultados transformadores para os seus pblicos beneficirios; e precisam ser autossustentveis, ou seja, necessitam financiar sua operao, seja recebendo subsdio da empresa mantenedora, ou do governo, no caso da universidade acadmica pblica, seja vendendo os seus servios, no caso da universidade acadmica privada. As diferenas entre as universidades corporativa e acadmica esto sintetizadas no quadro abaixo (HANASHIRO et al, 2007): Quadro: Diferenas entre universidade corporativa e universidade acadmica
Universidde corporativa O processo de aprendizagem permanente, pois a organizao est em constante evoluo e mudana. O aluno-funcionrio um eterno aprendiz. preciso haver conexo clara e explcita dos conhecimentos com as metas empresariais da organizao. Pode reunir funcionrios de uma mesma organizao espalhados pelo mundo para discutir assuntos ligados aos objetivos e s metas de seus negcios. Alm da avaliao realizada no final dos treinamentos, pode ocorrer posteriormente avaliao no local de trabalho do funcionrio, para verificar quanto o aprendizado ajudou na obteno de melhorias nos resultados do negcio. Universidade acadmica A aprendizagem tem comeo, meio e fim, culminando com a formatura do aluno. Pode-se dizer que o aluno da universidade acadmica, aps obter seu diploma de graduao, para de estudar se quiser. a aprendizagem trata das questes estratgicas, tcnicas, emocionais e comportamentais de uma maneira genrica, algumas vezes vistas como tericas. mais difcil oferecer aprendizagem prtica na universidade acadmica, em funo da restrio dos recursos didticos. Os alunos buscam aprendizado prtico por meio da realizao de pesquisas cientficas, visitas tcnicas a empresas, realizao de estudos de caso.

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Procura fazer com que o conhecimento tcito se transforme, cada vez mais, em explcito, incorporando-o cultura da empresa, a fim de que todos possam utiliz-lo. Focaliza o seu interesse imediato nos negcios/empresa.

A avaliao do aprendizado feita em cada disciplina, voltada para a medio de quanto o aluno reteve de informaes e como ele consegue analisar situaes hipotticas. Trabalha-se essencialmente com o conhecimento explcito, ou seja, com tudo aquilo que est publicado em livros, revistas, jornais ou anais de congressos cientficos, ou na Internet. A universidade acadmica se assenta no trip ensino, pesquisa e extenso, ou seja, procura gerar conhecimentos que tenham um valor mais amplo para a comunidade. Procura formar cidados para a vida.

Fonte: Elaborado pela autora com base em HANASHIRO et al (2007):

Ficou mais claro o papel da universidade acadmica e da universidade corporativa? Tomara que sim! Para aprender mais sobre educao corporativa, acesse o site: http://www.educor.desenvolvimento.gov.br

Atividades
01. Em relao ao processo de treinamento, assinale a alternativa correta. a) Na fase de anlise das necessidades, identificado o que o pblico-alvo deseja em termos de treinamento. b) O projeto instrucional compreende a definio do contedo programtico e das tcnicas de ensino. c) A validao implica na realizao de teste piloto do treinamento e ajustes para maior eficcia do programa. d) Na implementao so definidos os recursos e o respectivo responsvel pelo treinamento. e) Nenhuma das anteriores.

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02. Em relao s tcnicas de treinamento, correto afirmar: a) O treinamento no trabalho no indicado para a alta gerncia. b) O treinamento de aprendizagem um processo estruturado pelo qual os indivduos ganham habilidade por uma combinao de instruo em sala de aula e provas simuladas. c) O treinamento por simulao utilizado quando h consideraes de segurana ou quando o treinamento muito custoso. d) As tcnicas de ensino a distncia no so seguras. e) Nenhuma das anteriores. 03. Com o intuito de melhorar a mensurao dos retornos dos investimentos realizados em treinamento, o diretor de RH da companhia XWZ criticou o seu gerente alegando que a empresa no estava avaliando bem os programas na rea. Aps estudar melhor o assunto, o gerente constatou que a forma mais precisa de caracterizar os objetivos de uma avaliao : a) analisar o aprendizado dos participantes do programa aplicando testes de conhecimentos e entrevistas em profundidade. b) verificar a eficincia com que foram utilizados os recursos de treinamento, compatibilizando os gastos realizados com os lucros obtidos. c) verificar a reao dos treinandos com relao ao contedo desenvolvido e aos mtodos utilizados. d) identificar a reao dos treinandos ao programa, o seu aprendizado, as mudanas de comportamento geradas e seu reflexo na implementao das metas organizacionais. e) produzir grficos com medidas do desempenho dos instrutores, da qualidade do material didtico e da atuao da equipe logstica da empresa. 04. Elabore um programa de treinamento para a equipe de vendas de uma revendedora de materiais de construo, com o objetivo de melhorar a habilidade de negociao com clientes. Para isso, siga cada uma das etapas do processo de treinamento.
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05. Quais as vantagens e os desafios da elaborao de um programa de desenvolvimento profissional?

06. Qual a importncia da Universidade Corporativa para as empresas?

Reflexo
Na verdade no h uma receita de bolo que garanta o sucesso absoluto de um treinamento. A configurao do treinamento deve levar em conta as reais necessidades de treinamento e os fatores contingenciais que permeiam a organizao, como os recursos disponveis e a maturidade do pblico-alvo. A seguir so apresentadas algumas tendncias consideradas como boas prticas na realizao de treinamentos (DESSLER, 2003): use contedos prticos e concretos; estruture atividades relacionadas ao trabalho real da empresa; utilize mtodos de aprendizagem envolventes, com engajamento emocional e orientados para a ao; crie atividades contnuas e sesses curtas (trs a cinco dias), em vez de eventos longos que acontecem uma s vez; concentre-se nas habilidade de implementao, em vez de limitar-se s habilidades de soluo de problemas e de tomada de decises; enfatize a aprendizagem que possa ser imediatamente aplicada; desenvolva nos participantes o senso de responsabilidade pelo resultado do treinamento; organize grupos do mesmo nvel hierrquico as pessoas ficaro mais vontade para demonstrar sua opinio.

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preciso sempre avaliar os treinamentos realizados, pois o feedback recebido fornecer informaes importantes sobre como melhorar o processo de treinamento na sua organizao. Pode-se dizer que, de forma geral, os programas de desenvolvimento profissional so destinados a colaboradores que ocupam posies gerenciais dentro da empresa, podendo ser aplicado dos supervisores at os membros da alta administrao (DESSLER, 2003). Para que o programa de desenvolvimento profissional funcione de forma efetiva, produzindo os resultados esperados pela organizao, fundamental alinhar a aprendizagem desses profissionais com a aprendizagem organizacional (DUTRA, 2004) Pode-se dizer, assim, que o desenvolvimento profissional alimenta o desenvolvimento organizacional, constituindo-se em um processo estratgico de mudana planejada, que, normalmente, visa a elevar o nvel de competitividade da empresa (MARRAS, 2000). Dentro desse contexto, algumas medidas so essenciais: para que o programa tenha sucesso, os interesses da empresa devem estar alinhados aos interesses individuais (DUTRA, 2004); o esprito de equipe deve ser o ponto de unio para o alcance de objetivos comuns (ROBBINS, 2002); as metas relativas a cada objetivo devem ser realsticas, proporcionando ao profissional avanos gradativos no seu desempenho e tambm em termos de resultados e desafios alcanados (SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995); deve-se levar em conta, no momento da elaborao do programa de desenvolvimento, se a cultura, a tecnologia e o estgio de desenvolvimento da organizao esto congruentes com o mesmo (MARRAS, 2000); o colaborador escolhido deve refletir sobre o seu real interesse em seguir determinado caminho profissional e se este enquadrase em seus projetos pessoais de desenvolvimento (DUTRA, 2004); e outro ponto relevante o que trata sobre a responsabilidade de desenvolvimento. Uma vez decidida a iniciar um programa de desenvolvimento, a organizao deve lev-lo at o fim, evitando prejuzos prprios e por parte de seus colaboradores (FLEURY; FLEURY, 2004).

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Leituras Recomendadas
Neste item apresentada parte do artigo O segredo dos campees, publicado na Revista Voc S.A. Caso voc queira ler o artigo completo, s acessar o endereo indicado na fonte do artigo ao final do trecho apresentado. Boa leitura! O esporte ensina. Competir, treinar arduamente, sofrer com as derrotas, superar os maus resultados. Essas experincias tm um impacto profundo na formao de uma pessoa. Quando era jovem, o escritor Albert Camus, autor do romance O Estrangeiro (1942), foi goleiro de um time de futebol na Arglia, onde nasceu. Anos mais tarde, j premiado com o Nobel de Literatura, ao ser entrevistado por uma revista esportiva, Camus deu a seguinte declarao: O que sei sobre moralidade e deveres do homem eu devo ao esporte. O mundo corporativo tambm est repleto de imagens e expresses que remetem ao esporte. A relao entre esporte e vida profissional despertou a curiosidade do headhunter americano James Citrin, conselheiro da Spencer Stuart, uma das maiores firmas de seleo de executivos do mundo. Movido pela ideia de entender o que atletas de alto desempenho poderiam ensinar a outros profissionais, James entrevistou 50 esportistas de sucesso, do ciclista Lance Armstrong ao esqueitista Tony Hawk. Suas descobertas esto no livro The Dynamic Path (O caminho dinmico, em portugus). A principal constatao de James que os atletas de alto desempenho possuem uma habilidade que ele denominou de dureza mental, que permite a eles ter sucesso nos momentos crticos como fazer uma cesta no ltimo segundo de um jogo de basquete. Essa competncia pode ser aprendida. Para isso, escreve o caa-talentos, o profissional precisa saber como funcionam sua mente e suas emoes. Em outras palavras, a pessoa precisa se conhecer. E, claro, precisa praticar continuamente uma determinada situao, como se fosse um treino, at domin-la por completo. Em seu estudo, James foi um passo adiante. Ele procurou entender por que existem ex-campees que, aps encerrar a carreira de atleta, prosperam tambm em outras atividades. So os profissionais que encontram o tal caminho dinmico, na verdade, um comporta113

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mento permanente de buscar o crescimento pessoal. Em seu livro, James cita casos como o do ex-jogador de futebol americano Roger Staubach, que aps uma carreira no Dallas Cowboys criou uma imobiliria que faturava 120 milhes de dlares em 2008, quando foi vendida para a Jonas Lang La Salle. Ou o senador democrata Bill Bradley, que construiu a carreira poltica aps ganhar a medalha de ouro olmpica pela seleo de basquete e passar mais de dez anos como jogador do New York Knicks. No Brasil tambm h casos de profissionais que repetiram na carreira executiva o sucesso que obtiveram nas piscinas, quadras ou pistas. Jorge Paulo Lemann, um dos donos da ABInBev, foi pentacampeo brasileiro de tnis. Tambm tenista, Luiz Mattar, hoje presidente da Tivit, foi 29o colocado no ranking da Associao de Tenistas Profissionais (ATP). A seguir, quatro ex-atletas profissionais, hoje executivos bem-sucedidos, revelam como aplicam na vida corporativa o aprendizado que tiveram no esporte. O holands Gijs van Delft, de 33 anos, diretor executivo da Page Personnel, empresa de recrutamento para cargos com salrios de at 3 000 reais, com escritrio em So Paulo. H sete anos no Brasil, casado com uma brasileira, ele tem apenas um problema com o pas: encontrar quem jogue futebol com ele. Ou melhor, como ele. S gosto de jogar em alto nvel e difcil encontrar um grupo assim, diz. Antes de achar o gringo convencido, uma ressalva: dos 15 aos 20 anos, Gijs foi meio-campista do PSV Eindhoven, time que levou Romrio e Ronaldo para a Europa. Quando era juvenil, via o baixinho comandar o time principal. Competiu contra as principais equipes do continente e marcou jogadores como o espanhol Raul, o ingls Paul Scholes e o holands Clarence Seedorf, que jogava no Ajax, arquirrival do PSV. Parou aos 21 anos, quando teve de optar por fazer faculdade ou virar profissional da bola. Acho que teria um bom futuro como jogador, mas detestava a ideia de passar os prximos 15 anos de vida no esquema de viagem, hotel e concentrao, diz. Pendurou as chuteiras e foi cursar comrcio exterior em Amsterd. Gijs, ou Gil, como ele se apresenta no Brasil, abandonou os gramados, mas manteve o hbito de praticar esporte de alto desempenho. Virou triatleta. No ano passado, disputou o Ironman Brasil, realizado em Florianpolis. Em 12 horas e 13 minutos, percorreu 3,8 quilmetros de natao, 180 de ciclismo e 42 de corrida. Para dar conta de treinar diariamente sem prejudicar o expediente de trabalho, acordava s 4h15 da manh. s 6, caa na piscina.

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Os funcionrios do clube diziam que s sendo holands para nadar naquele frio, relembra. Para Gil, ter sido um atleta de ponta permite a ele lidar bem com a competio do mundo corporativo. O jogador entende desde cedo que existe uma seleo de quem entra e quem fica de fora, diz. Voc se torna muito persistente. Outra experincia proporcionada pelo esporte aprender a reagir aps uma derrota, o que pode ser entendido como resilincia. No futebol ou no trabalho, voc pode passar por um perodo ruim, avalia Gil. Voc entende que isso pode acontecer e que importante reunir foras para se levantar sozinho. Em maro deste ano, o economista Alexandre Pvoa, de 41 anos, diretor do Modal Asset, lanar seu segundo livro sobre gesto de recursos. Um dos captulos tratar de sua carreira e de como os 11 anos em que foi jogador de basquete do Flamengo o ajudaram a ser um profissional do mercado financeiro. Dos 11 aos 23 anos, Alexandre passou por todas as categorias do clube da Gvea, jogando primeiro como piv e depois como ala. Com 1,90 metro, fiquei baixo para um jogador profissional, diz. No era nenhum Michael Jordan, mas ralava muito. Jogar ao lado de atletas de seleo brasileira como Pipoka, Paulinho Villas-Boas e Maury foi para Alexandre uma aula sobre equilbrio. Voc nunca est to por cima a ponto de no cair, nem to por baixo a ponto de no conseguir se levantar. Esse jeito de agir o ajuda diariamente, quando tem de lidar com a presso por resultados nas operaes financeiras que faz. como se ele arremessasse bolas durante um jogo. Voc erra e acerta todos os dias, diz. No pode ficar arrogante quando acerta e o resultado sobe, nem abatido quando erra uma operao e o resultado cai, compara. Esse aprendizado tambm lhe permite controlar a ansiedade em perodos difceis do mercado. Quando se est atrs do placar num jogo de basquete, a tendncia do time tentar descontar a diferena com cestas de 3 pontos para diminuir a diferena rapidamente. Os jogadores passam a tentar jogadas impossveis e o resultado errar mais. O mesmo se d no mercado financeiro, explica Alexandre. Quando voc perde recursos durante um perodo longo, fica ansioso para restabelecer um desempenho positivo, e a comea a tomar mais risco, afirma. Nessas horas em que precisa administrar a ansiedade, Alexandre se lembra de um velho treinador. A virada ocorre de bola em bola. Antes do apito final, um conselho de todos os profissionais ouvidos. O mundo do trabalho vive uma competio constante, como ocorre no esporte. A diferena, dizem os ex-atletas,
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Gesto de recursos humanos

que para praticar esporte de alto desempenho existe o treino dirio, que d fora, resistncia, confiana e poder de recuperao. No mundo do trabalho, voc compete, mas no treina, diz Ricardo. Com isso, voc no se recupera de forma adequada, o que faz seu desempenho cair. Para manter-se em alta profissionalmente, faa como os esportistas: treine o corpo e a mente. Voc precisa cuidar da sade para ser executivo, diz Lus Guilherme.
Fonte: VOC S.A. O segredo dos campees. Edio 0139. 05/01/2010. Disponvel em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/ segredo-campeoes-523652.shtml#. Data de acesso: 08/08/2010.

Referncias
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Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4

FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR, M. M. Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001. FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. GARVIN, D. Building a learning organization. Harvard Business Review, p.78-91, july/aug, 1993. GAVA, T. B.; MENEZES, C. S.; CURY, D. Aplicaes de mapas conceituais na educao como ferramenta metacognitiva. Disponvel em: http://geocities.yahoo.com.br/confrajolas/AplicacoesdeMapasconceituaisnaEducacao.pdf>. Acesso em 31/102003. GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A. Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2007. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.
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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006. MILIONE, B. Integrando o levantamento de necessidades com a avaliao e validao do treinamento. In: Manual de Treinamento e Desenvolvimento. So Paulo: Makron Books, 1999. RIBEIRO, A. L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.
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RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SHIBA, S.; PURSCH, T.; STASEY R. Introduction to Hoshin Management. Center for Quality of Management Journal. v. 4. n. 3, Fall, 1995. VOC S.A. O segredo dos campees. Edio 0139. 05/01/2010. Disponvel em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/segredo-campeoes-523652.shtml#. Data de acesso: 08/08/2010.

Na Prxima Unidade
Na prxima unidade, vamos abordar um tema muito importante: remunerao. O salrio e os benefcios que um funcionrio recebe so importantes motivadores de seu comportamento. No somente a questo financeira importa, mas tambm o reconhecimento, o status, a qualidade de vida que pode proporcionar e o bem-estar associado. Vamos aprender mais sobre esse assunto?

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ida

O sistema de compensao engloba todas as formas de retorno financeiro, servios tangveis e benefcios que os colaboradores recebem como parte da relao de emprego (LAWLER III, 1990). formado pela remunerao fixa, pela remunerao indireta e pela remunerao varivel (WOOD JNIOR, 1999).

Remunerao

Un

Nesta unidade, temos como objetivos: conhecer os modelos de remunerao fixa por cargo, identificando suas vantagens e suas desvantagens; conhecer os principais aspectos que envolvem a remunerao indireta; conhecer os tipos de remunerao varivel, identificando suas vantagens e desvantagens.

Na unidade anterior, voc conheceu os principais aspectos que envolvem o sistema de treinamento e desenvolvimento. Agora vamos discutir sobre o sistema de remunerao. Est preparado?

Voc se lembra?

de

Objetivos da sua aprendizagem

Gesto de recursos humanos

5.1 O valor motivador da remunerao


O salrio e os benefcios que um funcionrio recebe so importantes motivadores de seu comportamento. No somente a questo financeira importa, mas tambm o reconhecimento, o status, a qualidade de vida que pode proporcionar e o bem-estar associado. O pagamento representa o valor relativo do funcionrio, a recompensa recebida em troca das contribuies feitas empresa, do servio prestado, das habilidades dispensadas para desempenhar determinada tarefa, do empenho e do esforo individual. Para entendermos o quanto a remunerao pode funcionar de forma motivadora, necessrio que possamos entender alguns pontos fundamentais, como a equidade do pagamento, a expectativa e o sigilo. Para Bohlander (2003), o pagamento equitativo a percepo que o funcionrio tem de que a remunerao recebida igual ao valor realizado. As pessoas tendem a fazer comparaes entre seus investimentos (capacidades, habilidades e experincias) com os retornos recebidos (salrios, benefcios). Comparam seus investimentos e seus retornos e tambm como essa relao em classes semelhantes de cargos, internos e externos empresa. como se a fora da motivao fosse proporcional equidade, ou seja, se recebo o que acho que compatvel ao meu investimento, fico motivado. Ao contrrio, se vejo diferena entre meu investimento e o retorno que recebo, fico menos motivado e procuro formas de reduzir essa desigualdade. As polticas de remunerao podem ser consideradas equitativas quando os funcionrios consideram que os salrios recebidos por seus cargos so prximos ao valor do trabalho oferecido pela empresa. E o salrio considerado justo quando, em comparao com outras empresas, equivalente a um trabalho similar. A expectativa em relao ao pagamento mostra que os funcionrios podero esforar-se mais no trabalho se tiverem o que esperar em termos de recompensa de valor. Devem poder acreditar que o bom desempenho ser valorizado pela empresa e que sero devidamente recompensados por isso. Alm disso, a comunicao efetiva quanto s informaes de pagamento e confiana entre gerentes e funcionrios pode fazer com que as pessoas tenham percepes mais exatas sobre seus pagamentos. Por ltimo, o sigilo um ponto importante a ser considerado, pois muitas empresas usam como poltica no revelar os salrios dos funcionrios internamente. Muitos funcionrios tambm preferem no revelar o quanto

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Remunerao - Unidade 5 Remunerao - Unidade 5

ganham a seus colegas. No entanto, em geral, o segredo serve somente para acobertar desigualdades e para evitar queixas dos funcionrios em relao ao seu salrio. Alm disso, o sigilo em relao s decises de remunerao pode levar os funcionrios a acreditar que no h relao direta e clara entre o pagamento e o desempenho, o que muito ruim em termos motivacionais.

5.2 Salrio e poltica salarial


O salrio , sem dvida, o principal componente do sistema de remunerao. As pessoas veem no salrio a forma de sustento e de reconhecimento de seu trabalho e, portanto, o valor do salrio o primeiro atrativo para o funcionrio. O significado e a importncia do salrio podem ser entendidos sob duas vises distintas: do empregado ou da organizao. Salrio, para os empregados, significa retribuio e reconhecimento, alm de sustento, qualidade e padro de vida. J para a organizao, significa custo e tambm fator de produo e de formao de preos de produtos.

O ideal que haja equilbrio entre os interesses da empresa e do empregado, em que se possa somar a satisfao do empregado a bons indicadores de produtividade, qualidade e competitividade organizacional, resultando em um bom clima organizacional.
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A administrao de salrios, para Chiavenato (1999), o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao. A funo da sua existncia nas organizaes a de implantar um sistema de remunerao que mantenha adequada a relao vertical entre salrios, ajustando esse sistema ou plano realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de estmulos ao aumento da eficincia e da produtividade do trabalhador.
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Tim OHara / Corbis

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A poltica salarial um instrumento que possibilita a padronizao de procedimentos de remunerao e comunica, a toda a organizao, a forma de agir em relao s prticas internas de administrao salarial. Ela explicita a nova maneira de atuar da empresa em relao ao gerenciamento de cargos, salrios e estrutura organizacional, estabelece parmetros para os gestores de pessoas, para a tomada de deciso em relao s movimentaes salariais e reflete os mecanismos de atualizao da norma de administrao salarial, aladas e responsabilidades de comits, reas e cargos especficos para a manuteno do sistema. Ela rege os critrios e os procedimentos da prtica salarial da empresa. Para elaborar uma poltica salarial, importante que se sigam alguns preceitos. So eles: Apresentao formal dos conceitos de administrao salarial e de gerenciamento da carreira: apresentao dos conceitos que sero considerados na gesto de cargos e salrios, os instrumentos que sero utilizados e como sero geridas as carreiras dos funcionrios. Esclarecimento dos objetivos e finalidades: informar a todos os interessados, de maneira clara e transparente, o que ser considerado na poltica salarial, os critrios e os procedimentos que sero adotados e qual a finalidade de sua aplicao. Abrangncia: mostrar a todos os funcionrios a poltica adotada e os benefcios decorrentes do modelo. Metodologia e instrumentos utilizados na gesto de cargos e salrios: apresentar a todos os conceitos, as tcnicas e os instrumentos que faro parte da poltica adotada. Critrios de movimentaes salariais e manuteno da estrutura de cargos: definir quais objetivos e procedimentos de evoluo salarial de carreira sero utilizados, atravs de mritos e/ ou promoes. A avaliao de desempenho da empresa deve ser lembrada, com seus objetivos e critrios para que os funcionrios entendam a ligao do desempenho com a recompensa. Procedimentos de controle: esclarecer que a rea de Remunerao ser a responsvel pelo controle de aumentos salariais, histricos dos funcionrios e administrao do quadro oramentrio de pessoal. importante que todos saibam que existe uma rea que gere todo o sistema e que tem autonomia para decises.

Remunerao - Unidade 5

Manuteno e atualizao da norma de poltica salarial: comunicar os critrios de atualizao das descries e da estrutura de cargos, bem como a realizao de pesquisas salariais peridicas para atualizao das faixas salariais, e os procedimentos para criao e extino de cargos na estrutura da empresa. Responsabilidades de comits internos, reas e cargos: a poltica deve apresentar, de maneira clara, quais so as responsabilidades da rea de Cargos e Salrios na estrutura da empresa, bem como seu nvel de autonomia em relao s decises sobre conflitos de interesse. A poltica salarial traduzida, ento, em uma norma que deve ser seguida pela rea de remunerao e que deve estar acessvel a todos os interessados. Dessa maneira, garante a transparncia dos objetivos e dos procedimentos e consegue a confiana dos funcionrios para trabalharem cientes de suas responsabilidades e de seus direitos. Chiavenato (1999) resume a questo da poltica salarial ao afirmar que ela representa o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e os benefcios concedidos aos funcionrios e rene as diretrizes da empresa para a administrao de salrios. A interao de fatores internos e externos que determina a composio salarial de uma empresa, conforme Bohlander ( 2003). A figura a seguir exemplifica esses fatores.
Composio do Salrio

Fatores Internos
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Fatores Externos Condies do mercado de trabalho Faixa Salarial regional Custo de Vida Negociao Coletiva Requisitos Legais

Poltica de remunerao da empresa Valor de um trabalho Valor relativo do funcionrio Capacidade de pagar do empregador.

Figura 5: Composio do salrio Fonte: Bohlander (2003)


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Os fatores internos englobam: A poltica de remunerao refere-se aos objetivos de pagamento que cada empresa determina, como, por exemplo, oferecer altos salrios ou ser competitiva no mercado. O importante considerar a relao de salrios entre cargos e nveis de habilidade, levar em conta os salrios praticados pela concorrncia externa, ter uma poltica que realmente recompense o desempenho do funcionrio e tomar decises administrativas sobre os elementos do sistema de remunerao, como as horas extras, os incentivos, entre outros. J o valor do trabalho pode ser determinado por um sistema de avaliao de cargos ou de forma subjetiva, como fazem muitas empresas, que determinam o valor dos cargos sem um programa formal de avaliao. O valor relativo do funcionrio diz respeito ao desempenho do funcionrio e procura valorizar desempenhos superiores, recompensados por meio de promoes ou de sistemas de incentivos ou mrito. A capacidade de pagar do empregador est relacionada aos lucros e aos recursos financeiros disponveis pela empresa, o que, de alguma forma, est atrelado ao desempenho dos funcionrios, j que diz respeito produtividade e tambm ao capital investido em equipamentos e maquinrios. Nesse item tambm esto contempladas as condies econmicas e a concorrncia sofrida pela empresa.

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Os fatores externos envolvem: As condies de mercado referem-se oferta e demanda de mo de obra qualificada, j que influenciam diretamente os salrios praticados e necessrios para recrutar e reter funcionrios competentes. As faixas salariais regionais devem ser conhecidas e respeitadas pelas empresas, para que os cargos possam ser comparveis por reas. Pesquisas salariais so um importante instrumento nesse

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sentido, sejam elas internas ou contratadas por empresas de consultoria especializadas. O custo de vida outro importante fator externo, j que engloba as questes de inflao e reajustes, como a adoo de ndices (como o IPC ndice de Preos ao Consumidor) para adequao salarial. A negociao coletiva, feita pelo sindicato da categoria discute as questes de remunerao dos funcionrios. A meta geralmente obter aumentos reais nos salrios, ou seja, acima da inflao do perodo, para que melhore o poder de compra e padro de vida dos funcionrios. Os requisitos legais incluem as exigncias feitas atravs de leis e normas.

5.3 Remunerao fixa


A remunerao fixa corresponde ao salrio-base de cada colaborador, pago em dinheiro pela empresa em troca do trabalho realizado por ele (PASCHOAL, 2001).

5.3.1 Remunerao fixa por cargo


A remunerao fixa por cargo, tambm conhecida por remunerao funcional, a forma mais tradicional de remunerao utilizada pelas Como o prprio nome diz, este modelo empresas para recompensar vincula o salrio-base pago ao emseus colaboradores por seu pregado ao cargo em que ele ocupa na trabalho (WOOD JR; PIorganizao (PASCHOAL, 2001), atrelando CARELLI; 2004). o valor do salrio-base importncia de cada cargo encontrado na organizao, e no ao Assim, quanto mais desempenho do indivduo (DUTRA, 2004). alta a posio do cargo na hierarquia, maior ser o valor do salrio-base (GIL, 2001). A elaborao de um modelo de remunerao por cargo utiliza como ferramentas a descrio e a avaliao de cargos, sendo o salrio-base estabelecido em funo de seu contedo e valor relativo (HIPLITO, 2001).
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A descrio apresenta os A descrio de seguintes dados: ttulo do cargos a base do sistema cargo, ttulo do cargo do de remunerao por cargos, devendo ser objetiva, clara e concisa, a fim de superior imediato, misso no deixar dvidas sobre o contedo e as ou objetivo, exposio caractersticas que distinguem um cargo do ordenada das tarefas resoutro (WOOD JR; PICARELLI; 2004). ponsabilidades, limites de autoridade sobre pessoas, oramentos e outros recursos, bem como requisitos em termos de conhecimentos, habilidades, experincia e formao necessrios para o desempenho do mesmo (MARRAS, 2000). J a avaliao de cargo consiste na hierarquizao dos cargos de uma organizao, atravs de critrios critrios objetivos e qualitativos que permitem o estabelecimento do valor relativo de cada cargo da organizao (GIL, 2001). Normalmente, os critrios de avaliao focalizam quatro reas bsicas: conhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, escopo e nvel de responsabilidade e condies gerais de trabalho (WOOD JR; PICARELLI; 2004). A avaliao de cargos o alicerce do sistema de remunerao fixa por cargo, sendo o mtodo mais conhecido a avaliao por pontos (PASCHOAL, 2001). Depois de avaliados individualmente, os cargos so organizados de acordo com o nvel hierrquico e com a classificao por pontos (WOOD JR; PICARELLI; 2004). O produto da avaliao a hierarquizao dos cargos da empresa e sua organizao em classes salariais (PASCHOAL, 2001). A estratgia de remunerao para cada classe salarial deve ser compatvel com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter.

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Para estabelecer um nvel adequado de remunerao, fundamental fazer uma comparao com o mercado (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

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Nesse sentido, a realizao de uma pesquisa salarial um instrumento de apoio importante para a determinao dos salrios (DESSLER, 2003). Normalmente, contrata-se uma empresa especializada nesse tipo de trabalho, que monitora um grande nmero de cargos no mercado (RIBEIRO, 2006). Os dados so sistematicamente coletados, consolidados e analisados, sendo compliados em um relatrio de pesquisa que costuma trazer anlises estatsticas e apontar tendncias (WOOD JR; PICARELLI; 2004). As empresas usam pesquisas salariais para estabelecer seus salrios, atravs da avaliao dos salrios pagos pelas empresas que compem o mercado de trabalho relevante. Muitas empresas usam esse instrumento para coletar informaes concretas sobre os salrios praticados pelo mercado de interesse. Buscam, com isso, estabelecer comparao entre os salrios praticados internamente e os praticados por outros empregadores, estabelecendo Entre no site a equidade externa. Essa equidade externa, http://meusalario.uol. com.br e aprenda mais sobre segundo Bohlander (2003), pressupe que a pesquisa salarial. empresa esteja pagando a seus funcionrios salrios equivalente queles recebidos pelos funcionrios de outros estabelecimentos. As empresas que utilizam os dados da avaliao de cargos em conjunto com os dados obtidos em pesquisas conseguem estabelecer, ao mesmo tempo, a equidade interna e externa de seus salrios.
Equidade Interna Equidade Interna

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Esse equilbrio pode ser mais bem entendido pela anlise do quadro a seguir:
Equilbrio interno Significa estabelecer justia e remunerar as pessoas pela importncia dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organizao. Equilbrio externo a realizao de prticas salariais compatveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuao da empresa, para os cargos similares em outras organizaes.

Quadro: Equilbrio interno e externo Fonte: Thiede, 2009 (p. 2)

Ao mesmo tempo em que buscam dados sobre salrios diretos, as pesquisas tambm podem incluir informaes sobre os benefcios e outros incentivos. Muitas pesquisas so conduzidas pelas prprias empresas (geralmente de maior porte) e outras podem ser adquiridas pelas empresas. No Brasil, h diversos rgos pblicos e privados especializados em realizar pesquisas salariais. As empresas que optam por realizar suas prprias pesquisas geralmente as conduzem seguindo etapas predeterminadas, que iniciam por um bom planejamento. Assim, para a elaborao de uma pesquisa salarial, temos as seguintes etapas: planejamento: seleo dos cargos a serem pesquisados, seleo das empresas a serem pesquisadas (participantes), preparao do material de coleta de dados; execuo: coleta de dados, tabulao dos dados, anlise dos resultados; relatrio aos participantes. No planejamento, conforme Souza et al (2008), a empresa precisa definir o qu e como envolver a elaborao da pesquisa. Nessa etapa, deve delimitar os cargos que sero alvo da pesquisa. Tendo em vista que no vivel pesquisar todos os cargos da empresa, geralmente so escolhidos os cargos-chave ou paradigmas. Na definio da quantidade de cargos da pesquisa, temos que estabelecer, primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Podemos trabalhar com todos os cargos (se forem poucos cargos), cargos de algumas reas ou grupos ou escolher os cargos-chave da empresa.

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O quadro abaixo mostra as vantagens e as desvantagens da escolha de cada universo de cargos: Quadro: Vantagens e desvantagens na escolha do universo de cargos
Vantagens Permite obter uma viso completa de todos os cargos da empresa, revelando sua equidade externa e equidade interna. Desvantagens A realizao da Pesquisa Salarial com uma quantidade muito grande de cargos corre o risco de tornar-se excessivamente longa e demandar muito tempo e recursos. Alm disso, pode ser pouco atrativa para as empresas convidadas. Desvantagens Pode-se superestimar ou subestimar cargos especficos, comprometendo a equidade interna diante de outras reas da empresa. Desvantagens Pode-se superestimar ou subestimar cargos ou grupo de cargos especficos e comprometer a equidade interna diante de outros cargos.

Todos os cargos da organizao

Vantagens Cargos de algumas reas da organizao Permite viso especfica de determinada rea e ideal para reas estratgicas, tais como Fora de Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento. Vantagens Permite viso especfica de determinado Grupo Ocupacional e ideal para estabelecer polticas salariais e de benefcios para determinados nveis hierrquicos ou grupo de cargos de mesma natureza estratgicos ou no. Ex.: diretores, gerentes, produo, administrativos, RH etc. Vantagens Permite uma viso geral da empresa porque os cargoschave costumam ter a mesma importncia tanto para a organizao quanto para o mercado. Alm disso, atende s demandas de reas e grupos especficos.

Cargos de alguns Grupos Ocupacionais

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Desvantagens Mal selecionados, esses cargos podem provocar distores na estrutura salarial da empresa, bem como podem omitir cargos importantes.

Cargos-chave

Fonte: Thiede (2009, pag. 58)


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Para decidir o nmero de cargos da pesquisa, devemos levar em conta a necessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial, podemos utilizar cargos de determinada rea ou de um grupo ocupacional; se for reestruturar a poltica salarial, o ideal trabalhar com cargos que reflitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave. Depois de escolhidos os cargos, deve-se estipular o universo de abrangncia do mercado, ou seja, as empresas que realmente competem no mercado para contratao de funcionrios. importante considerar nesse ponto o porte, a regio geogrfica, o tipo de organizao, seu tempo de vida, entre outros critrios. O passo seguinte, ainda no planejamento, consiste em decidir que informaes sero reunidas sobre salrios, benefcios, incentivos, entre outros. O objetivo garantir a obteno de dados que realmente possam ser comparveis entre as empresas pesquisadas. importante considerar se os salrios so pagos por hora ou por ms, por exemplo, se so iguais ao longo do tempo de empresa, se as descries de cargo so semelhantes (pois, muitas vezes, os cargos tm o mesmo nome, com diferentes atribuies nas empresas), etc. Em geral, as empresas consideram as mdias salariais, a moda, o primeiro e terceiro quartis, a mediana, o maior e o menor salrio pagos, para fins de comparao. Na etapa de execuo da pesquisa, os dados so coletados, tratados e analisados. importante considerar se os dados esto homogeneizados, para poderem ser perfeitamente comparveis entre si. Depois de tabulada a pesquisa, a estrutura de salrios e benefcios da empresa pode ser completada. A ltima etapa da pesquisa salarial o relatrio aos participantes e consiste em comunicar ao mercado os resultados obtidos. uma forma de retribuir as informaes aos participantes e de estimular novas pesquisas. As empresas participantes recebem gratuitamente os dados da pesquisa, do mercado de remunerao e sua posio relativa. Todo esse trabalho , geralmente, realizado por um comit formado pelo superior hierrquico do cargo analisado e seus pares, sendo as distores observadas entre hierarquia (interna) e prticas do mercado (externa) submetidas ao comit para deciso (WOOD JR; PICARELLI; 2004). A partir da conjugao dos dados da pesquisa salarial e da avaliao de cargos so montadas a avaliao de cargos e a estrutura de salrios (SOUZA et al, 2008).

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Para Decenzo e Robbins (2001), cargos que so similares so agrupados em termos de classes, graus ou pontos, dependendo do tipo de avaliao que foi conduzida. Como resultado, surge uma hierarquia lgica de salrios, em que os mais importantes recebem remunerao maior, para que as pessoas possam subir na hierarquia medida que assumirem cargos mais importantes. Deve-se considerar tambm outros condicionantes, como ressalta Souza et al (2008) ao afirmar que, alm do valor relativo na empresa e no mercado, h variantes como a poltica da empresa e sua capacidade financeira. Na questo tcnica, preciso avaliar as curvas de referncia e as classes salariais. A curva de referncia consiste numa equao de regresso obtida pelo ajustamento de salrios com a avaliao de cargos, conforme Souza et al (2008, pg. 49). Essa curva reflete a poltica da empresa, pois pode situar os salrios nos quartis superiores ou na mdia do mercado. As classes salariais, por sua vez, so os grupos formados pelos cargos semelhantes que podem ter salrios nicos. So chamados de classes, grupos ou nveis salariais. Depois de determinadas as classes, podem ser calculadas as mdias de salrio das classes, os mximos e os mnimos, e tambm a amplitude da faixa salarial (o quanto o salrio vai variar entre o menor e o maior salrio da classe). Ainda, em um passo final, so definidos nveis salariais para cada faixa. Depois de montada a estrutura salarial da empresa, pode-se passar para a etapa de definio da poltica de remunerao a ser adotada, que tem como principal objetivo estabelecer as regras bsicas para uma administrao salarial racional e uniforme das pessoas da organizao (PASCHOAL, 2001). Para Bohlander (2003), as metas mais comuns de uma poltica de remunerao estratgica so: recompensar o desempenho passado dos funcionrios; permanecer competitivo no mercado de trabalho; manter a equidade de salrio entre funcionrios; associar o futuro desempenho dos funcionrios com as metas da empresa; controlar o oramento destinado remunerao; atrair novos funcionrios; reduzir a rotatividade desnecessria.

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Em contrapartida, para que essas metas sejam alcanadas, as polticas de remunerao devem ser coerentes e incluir proposies formais como: o nvel salarial oferecido pela empresa (se est na mdia, acima ou abaixo do mercado); a capacidade do programa de remunerao para ganhar aceitao dos funcionrios, para que os motive a utilizar o mximo de suas capacidades; o nvel de salrio em que os funcionrios podem ser recrutados e o pagamento diferencial entre novos e antigos funcionrios; os intervalos dos aumentos salariais e a extenso em que o mrito ou o tempo de servio influenciaro os aumentos; os nveis de salrio necessrios para facilitar que o funcionrio alcance posio financeira slida, em relao os produtos e aos servios oferecidos. Dentro desse contexto, existe o reajuste anual coletivo do salrio pago a cada cargo, que consiste na reposio das perdas salariais decorrentes da inflao, sendo obtido por meio de negociao entre o sindicato e a empresa (HIPLITO, 2001). A progresso salarial de um colaborador dentro do modelo de remunerao por cargo funo de sua evoluo profissional em relao aos critrios de avaliao (WOOD JR; PICARELLI; 2004). Como mecanismos de progresso salarial, destacam-se (PASCHOAL, 2001): progresso vertical: promoo para um cargo superior na hierarquia, com maior valor relativo; progresso horizontal: por mrito, de acordo com o desempenho do profissional no cargo.
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A seguir, so elencadas algumas crticas remunerao por cargo (HIPLITO, 2001): desalinhamento entre as qualificaes exigidas pela lgica taylorista/fordista de remunerao e de definio de postos de trabalho, que estimulam a lealdade ao cargo, daquelas exigidas

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pelos novos modelos organizacionais, que estimulam o aprendizado contnuo, o desenvolvimento de competncias, bem como o comprometimento deles com a organizao como um todo; baixa flexibilidade em acompanhar as variaes no mercado de mo de obra; construo de cargos estreitos que limitam a utilizao de todo o potencial do indivduo; amplitudes salariais dissociadas do tempo ideal que o empregado deve permanecer no cargo para desenvolver-se; adoo de um teto rgido de faixa que impede o progresso salarial dos profissionais com desempenho excepcional; pocas predeterminadas para conceder aumento de mrito e promoo, tirando desses instrumentos sua fora motivadora, j no podem ser concedidos no momento oportuno; induzem a aumentos por mrito para empregados com contribuies diferentes; dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais, dificultando o alinhamento entre as prticas salariais e outras prticas de RH; a utilizao de tcnicas estatsticas sofisticadas compromete a aceitao do sistema pelos gerentes e funcionrios e dificulta a comunicao destes, impactando na credibilidade do sistema; a complexidade desse sistema implica num esforo significativo para fazer qualquer mudana ou atualizao; inviabilidade de descentralizao das decises salariais devido dificuldade de administrar o sistema; baixa confiabilidade das informaes obtidas mediante pesquisa salarial; a simplificao na anlise do mrito acaba por induzir o uso do parmetro tempo como fator reconhecimento em detrimento de uma srie de outros fatores que influenciam a contribuio do profissional.

Embora a remunerao por cargo seja o modelo de remunerao fixa mais utilizado pelas empresas e o mais tradicional, interessante observar que este modelo no atende de forma efetiva as necessidades da organizao no que diz respeito ao novo contexto empresarial.
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Apesar de todos os problemas apontados, a remunerao funcional ainda tem seu lugar dentro do contexto empresarial, sendo a forma de remunerao fixa mais utilizada pelas organizaes, principalmente no mbito das empresas de pequeno e mdio portes (RIBEIRO, 2006). Trs razes fortalecem o uso da remunerao funcional entre as organizaes (WOOD JR; PICARELLI; 2004): primeiro porque, ao relacionar cargos e salrios, a remunerao funcional ajuda a dar coerncia interna organizao, proporcionando definies bsicas que apoiam a estruturao do trabalho; em segundo lugar, a remunerao funcional permite a equidade externa, atravs da prtica de pesquisas salariais para comparar seus salrios com os praticados pelo mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mo de obra desejada; um terceiro motivo, fundamenta-se no fato de que a remunerao por cargo permite a equidade interna, ao ter os salrios estabelecidos a partir de regras aplicveis a todos na empresa, produzindo um sentimento de justia entre os funcionrios. Vale tambm destacar que muitas das falhas apontadas anteriormente podem ser contornadas atravs de uma modernizao no modelo de remunerao fixa (Dutra, 2004). Isso implica em desenvolver um modelo de remunerao fixa por cargo que atenda aos seguintes critrios (WOOD JR; PICARELLI; 2004): alinhamento do esforo individual com as diretrizes organizacionais; orientao para o processo e para resultados; favorecimento de prticas participativas; desenvolvimento contnuo do indivduo. Seguindo esta ideia, o Quadro 4 faz um sntese de como as mudanas no sistema de remunerao fixa por cargo podem ser operacionalizadas.

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Quadro: Requisitos para modernizao do sistema de remunerao fixa por cargo.


Aspecto Descrio Os aspectos-chave da descrio de cargo modificada so: foco nos processos, nas informaes sobre clientes internos e externos; identificao dos servios ou produtos fornecidos; explicitao das expectativas dos clientes. As descries de cargo passam a servir como diretrizes gerais de trabalho. Reduo do nmero de cargo, criando categorias mais abrangentes e genricas. Com essa alterao, o sistema torna-se mais simples. Reduo do nmero de nveis hierrquicos e aumento da amplitude das faixas salariais. Mais largas, as faixas tornam o sistema mais flexvel. A poltica salarial deve estar alinhada s estratgias da empresa. Poltica salarial alinhada s estratgias Devem ser previstas revises peridicas do modelo. Deve-se dar um tratamento diferenciado para os cargos-chave. Por possurem maior importncia estratgica, devem ser administrados por meio de uma poltica de remunerao mais agressiva diante do mercado.
Fonte adaptada: WOOD JR.; PICARELLI (2004)

Descrio de cargos modificada

Reduo do nmero e cargos Ampliao das faixas salariais

A remunerao fixa por cargo foi criada para um modelo de organizao que est em extino: modelo de produo fordista/taylorista, estrutura organizacional centralizada e hierarquizada, liderana autoritria e foco no capital (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
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No entanto, pode-se dizer que a remunerao fixa funcional est desatualizada em Na prtica, as organizaes tm relao s mudanas do ambiente competitiencontrado grande dificulvo (HIPLITO, 2001) e ao novo contexto dade de adaptar seus sistemas de compensao a esse novo organizacional: produo flexvel, estrutura contexto competitivo e estabelecer organizacional descentralizada e enxuta, um modelo de remunerao fixa
adequado (DESSLER, 2003).

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liderana liberal, foco no desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais, orientao para resultados (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). Verifica-se que fatores de cunho operacional acabam limitando a evoluo dos sistemas de remunerao fixa por cargo para modelos mais modernos (HIPLITO, 2001): a crena de que cabe organizao ditar o que as pessoas devem fazer, instituindo-se cargos, muitas vezes, pouco flexveis e desconexos aos movimentos organizacionais, emperrando, assim, o processo de melhoria e mudana; o grande poder delegado rea de cargos e salrios, que tratava as questes de compensao como assunto confidencial; o enraizamento de tcnicas tradicionais de gesto salarial, caracterizadas pela valorizao do uso de tcnicas estatsticas sofisticadas, inacessveis para a grande massa de empregados. Alm disso, muitas empresas, com medo de perder seus talentos, preocupam-se muito mais em descobrir o que as organizaes concorrentes esto fazendo na rea de remuAtualmente, o sistema de remunerao nerao do que em fazer algo fixa deve, em primeira instncia, que efetivamente atenda s ser capaz de estabelecer diferenciaes necessidades estratgicas entre os salrios aplicados na organizao a partir de critrios considerados objetivos e da prpria organizao justos pelos membros da organizao (GIL, em relao ao aspecto 2001). (LAWLER III, 1990). Nesse sentido, para ser eficiente e eficaz, o sistema de remunerao fixa deve atender aos seguintes requisitos (HIPLITO, 2001): flexibilidade para acompanhar as mudanas da organizao e contemplar aspectos que extrapolam a esfera da atuao da rea de remunerao (leis, mercado, estrutura econmico-financeira do pas e suas prticas sociais etc.). Essa flexibilidade deve resultar em agilidade de resposta e num baixo custo de atualizao e manuteno do sistema;

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simplicidade, clareza e objetividade dos critrios utilizados para recompensar; transparncia, explicitando as bases que regem as diferenciaes salariais por meio de um processo de disseminao, comunicao e legitimao das regras estabelecidas, diminuindo a dissonncia entre o que os indivduos recebem e o que consideram deveriam receber; integrao com os demais processos de gesto de pessoas, bem como com a estratgia e cultura da empresa.

5.3.2 Remunerao fixa por habilidade


Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). O surgimento da remunerao fixa por habilidades consequncia do aumento da complexidade do ambiente de negcios e das mudanas ocorridas no modelo organizacional, que passou a contar com menor nmero de nveis hierrquicos e, consequentemente, com maior nvel de autonomia e amplitude de responsabilidades para os indivduos (HIPLITO, 2001). Baseia-se na crena de que as pessoas desempenham um papel muito importante na gerao de resultaA remunerao por habilidade foca a dos para a organizao e que a pessoa e no o cargo, procurando capacidade de contribuio reconhecer o nvel de capacitao dos individual afeta diretamenprofissionais e justificar as diferenas salariais mediante as diferenas de habilidades te a natureza do seu traba(WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999). lho (DUTRA, 1996). Nesse sentido, podese dizer que a remunerao por habilidades capaz de reforar os laos entre a remunerao e o desenvolvimento dos indivduos (RIBEIRO, 2006). A utilizao do sistema de remunerao por habilidades , por isso, indicada para empresas que possuem projetos organizacionais
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avanados, caracterizados pela existncia de equipes autogerenciveis e um estilo gerencial aberto e voltado para a administrao participativa (DESSLER, 2003). A remunerao por habilidades um modelo muito utilizado para posies de nvel operacional ou para profissionais altamente especializados (WOOD JR; PICARELLI; 1999). Os objetivos de um sistema de remunerao por habilidades so (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004): remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho; alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratgico e as necessidades da organizao; favorecer o aprendizado organizacional contnuo; adequar o sistema de remunerao a um novo contexto organizacional; superar o paradigma de gesto tradicional, que foca a hierarquia rgida, as funes bem definidas e as descries de cargo por uma gesto mais flexvel e dinmica, focada no indivduo. Para implantao do sistema de remunerao por habilidades, o primeiro passo identificar o nmero, o tipo e a complexidade das habilidades que os profissionais desenvolvem e utilizam (DESSLER, 2003). Vale comentar que as habilidades so determinadas de acordo com a realidade de cada organizao (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). O mapeamento das habilidades a serem valorizadas na organizao pode ser executado da seguinte forma (HIPLITO, 2001): inicia-se com a anlise dos cargos atuais e das caractersticas dos profissionais que obtm os melhores desempenhos na execuo desses cargos. As caractersticas que diferenciam estes profissionais que devem ser valorizadas e estimuladas na medida em que justificam um desempenho superior; alternativamente sugere-se que se faa uma reflexo dos objetivos estratgicos da empresa para, com base neles, identificar as habilidades para alcan-los.

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Outra forma alternativa de mapeamento a anlise das habilidades de um grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). A remunerao passa a ser valorada por habilidades especficas, quando estas apresentarem um nvel de complexidade alto ou por blocos de habilidades menos complexas, que so agrupadas em funo de estarem relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou por representarem uma evoluo O salrio do indilgica e sequencial na carreira. vduo determinado a partir de um conjunto de habilidades ou A utilizao de blocos de hade blocos de habilidades. Quanto mais bilidades tem a vantagem de habilidades o profissional tiver adquirido, simplificar a administrao maior ser sua remunerao (HIPLITO, do sistema de remunerao 2001). (DUTRA, 1996). Para isso, as habilidades devem ser certificadas, ou seja, o indivduo passa por um processo de avaliao no qual tem que demonstrar a aplicao da habilidade na prtica (DESSLER, 2003). A certificao na verdade um estado, um nvel de proficincia, que assegura que o profissional atende plenamente e com autonomia execuo de determinada habilidade, sendo recomendado que a certificao seja objeto de formalizao dos resultados da avaliao no registro do profissional (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). Existem vrias formas de avaliao, destacando-se entre elas as provas prticas, as provas tericas e a observao no posto de trabalho (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Vale destacar que, normalmente, nas empresas mais tradicionais, as avaliaes so conduzidas pelo superior imediato. J nas organizaes com viso gerencial mais avanada so formados comits de certificao com participao de pares, clientes, subordinados do avaliado e superior imediato (DUTRA, 1996). A progresso salarial e as promoes esto totalmente vinculadas certificao das habilidades, sendo determinadas por dois fatores principais (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004):

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primeiro, pelas necessidades estratgicas da organizao e das equipes de trabalho no que diz respeito ao nvel de capacitao dos colaboradores; segundo, pelo esforo do prprio profissional em adquirir novas habilidades para a execuo dos processos sob a sua responsabilidade. A remunerao por habilidades traz como benefcio uma melhoria no processo de aprimoramento das habilidades, aumenta o nvel de motivao dos indivduos a adquirirem novas habilidades, estimula a multifuncionalidade e a flexibilidade da fora de trabalho (RIBEIRO, 2006).

No entanto, a remunerao por habilidades tambm apresenta limitaes, destacando-se entre elas (HIPLITO, 2001): dificuldade em utilizar o conceito para posies tcnico-gerenciais; dificuldade de estabelecer quanto vale cada habilidade; tendncia de aumento nos valores destinados folha de pagamento, em funo do fato de os indivduos se encorajarem a tornarem-se mais qualificados e consequentemente mais bem remunerados; possibilidade de a empresa, depois de determinado perodo de tempo, apresentar estoque de habilidades, aumento dos custos na gerao de resultados; necessidade de disponibilizao de programa contnuo de treinamento, que possibilite aos funcionrios a aquisio das habilidades; dificuldade no gerenciamento do nvel de satisfao dos empregados, principalmente aqueles que j adquiriram todas as habilidades e aqueles que no encontram espao para utilizar as habilidades desenvolvidas;

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excesso de rotao nos cargos; dificuldade de gerenciar salrios quando h mudana (tecnolgica ou organizacional) que implica na obsolescncia de determinada habilidade, exigindo reviso do sistema de remunerao; risco trabalhista, na medida em que este mtodo permite que empregados que executam o mesmo trabalho sejam remunerados de forma diferente.

5.3.3 Remunerao fixa por competncia


No modelo de remunerao por competncias, o salrio do profissional resultado direto da avaliao de suas competncias (DUTRA, 1996). Para cada competncia so atribudos nveis de proficincia (complexidade), que por sua vez so relacionados a determinada quantidade de pontos. Conforme a pontuao obtida na avaliao das competncias definida a remunerao fixa do indivduo (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). H vrias formas de estruturar um processo de avaliao de competncias, mas o mtodo mais recomendado o modelo 360 graus, Na remunerao qual envolve inmeros avao por competncias, a evoluo salarial se d por meio de liadores: clientes, fornecemovimentaes horizontais e verticais, dores, superior imediato e sendo que toda movimentao definida pares (DUTRA, 1996). pela aplicao e pela certificao de competncias (DUTRA, 2004). A movimentao horizontal representa a evoluo salarial do profissional dentro de um mesmo cargo ou de um espao ocupacional e ocorre a partir da aquisio de nveis mais avanados de proficincia nas competncias, comprovada por meio de um processo de avaliao de competncias e consequente certificao (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). J movimentao vertical significa a mudana de cargo ou espao ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma promoo (DUTRA, 2004). Ocorre quando o profissional comprova possuir os pr-requisitos exigidos, como escolaridade e nvel mnimo de
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proficincia em determinadas competncias (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). A seguir so apresentadas as vantagens da remunerao por competncias (HIPLITO, 2001): clareza quanto aos diversos nveis de trabalho existentes na organizao e no que esperado dos profissionais; flexibilidade para contemplar revises e aperfeioamentos; respeito s particularidades, s necessidades e cultura e valores da empresa; serve de elemento integrador entre as diversas aes em gesto de pessoas; possibilita a avaliao e o acompanhamento do valor agregado pelos profissionais; aumenta a capacidade da empresa em reter competncias estratgicas; estimula o autodesenvolvimento, em especial a busca pela aquisio das competncias definidas; produz baixa presso sobre a estrutura de salrios quando da implementao, menor do que a usualmente observada em outras experincias de implementao de sistemas de remunerao; possibilita melhor alocao dos recursos destinados folha de pagamento; possibilita a descentralizao de decises salariais sem que se perca a coerncia da gesto de salrios em seu todo; resulta num compromisso da organizao com o sistema, fruto do envolvimento do corpo gerencial em sua construo.

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5.4 Remunerao indireta


Os benefcios so componentes fundamentais dos programas de remunerao e tambm so chamados de remunerao indireta.

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Souza et al (2008) revelam que inicialmente os benefcios foram desenhados para atender s necessidades bsicas da maioria dos funcionrios, proporcionando-lhes uma vida mais segura e estvel fora do trabalho. Com o tempo, esses conceitos foram mudando e os benefcios passaram a representar diferenciais para as empresas. No Brasil, os benefcios, em sua origem, tinham como objetivo diminuir as diferenas sociais, principalmente dos trabalhadores que migravam do campo para as cidades. O governo, ento, passou a incentivar a distribuio de benefcios atravs da legislao e de facilidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefcios em nosso pas j tm um papel mais estratgico: o de contribuir para que as empresas alcancem e sustentem posies competitivas na atrao e na reteno de talentos. A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) dispe no artigo 458, que, alm do pagamento em dinheiro, compreende no salrio, para todos os efeitos legais, alimentao, habitao, vesturio, transporte, assistncia mdica, seguro de vida e acidentes pessoais ou outras prestaes Assim, denoin natura que a empresa, por minam-se salrio indireto todos os benefcios oferecidos fora do contrato ou do pela empresa aos seus funcionrios costume, fornece habitual(MARRAS, 2000). Eles tm impacto direto mente ao empregado. sobre a qualidade de vida dos colaboradores, atendendo s suas diversas necessidades Os benefcios res(GIL, 2000). pondem por parte considervel da remunerao total e costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego. Seu custo significativo para a empresa e deve ser objeto de constante ateno (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Nos ltimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em funo tanto da presso pela incluso de novos itens como pela ampliao da elegibilidade aos itens existentes, alm de pelo aumento do custo especfico de alguns itens (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
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Os benefcios so importantes principalmente pelo impacto que eles causam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo essenciais na atrao e na reteno de talentos na organizao (RIBEIRO, 2006). Os benefcios, conforme Marras (2002), devem atender a necessidades intrnsecas e extrnsecas. As necessidades intrnsecas dizem respeito ao prprio funcionrio, a suas necessidades sociais e de relacionamento, ao status e ao bem-estar. J as necessidades extrnsecas se referem a aspectos fsicos, como incentivos financeiros, servios e seguros oferecidos pelas empresas atravs do seu pacote de benefcios. Os benefcios podem representar uma fonte de satisfao para os funcionrios, que veem suas expectativas, alm das necessidades bsicas, atendidas por meio de recompensas indiretas. No entanto, a montagem de um programa de benefcios algo complexo, que exige ateno dos profissionais de RH. Algumas consideraes bsicas so descritas por Bohlander (2003) para a elaborao do pacote de benefcios: Necessidade de estabelecer objetivos especficos: dependendo do tamanho da empresa, de sua localizao, de seus padres de indstria, de sua lucratividade e at mesmo de seu nvel de sindicalizao, devem ser estabelecidos objetivos para o plano de benefcios. Entre os objetivos mais comuns esto: melhorar a satisfao dos empregados, atender a requisitos de segurana e sade, atrair e motivar funcionrios, reduzir a rotatividade e manter posio estratgica e competitiva da empresa. Certamente esses objetivos devem estar alinhados com a poltica de remunerao estratgica da empresa e devem levar em considerao os custos envolvidos. Incentivar a participao dos funcionrios: consultar os funcionrios sobre os benefcios, atravs de pesquisas de opinio. Estar aberto a mudanas nos benefcios oferecidos: o pacote de benefcios oferecidos deve acompanhar as mudanas que ocorrem na sociedade, e tambm novas demandas e necessidades das pessoas. De nada adianta oferecer benefcios desnecessrios aos funcionrios, pois no geraro satisfao (como, por exemplo, oferecer assistncia mdica a dependentes para jovens que ainda no tm filhos, ou mesmo planos de aposentadoria robustos a jovens funcionrios, que ainda no valorizam esse tipo de recompensa). Considerar o planejamento de programas flexveis: planos em que os funcionrios podem escolher os benefcios mais adequa-

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dos s suas necessidades. Esse assunto ser tratado de maneira mais especfica no tpico seguinte. Sempre fornecer informaes de benefcios aos funcionrios: um bom programa de benefcios aquele que entendido e valorizado pelos funcionrios. Para isso, as informaes devem ser claras e divulgadas atravs de jornais internos, murais ou manuais de benefcios. Alm de todas essas observaes importantes, um bom programa de benefcios deve ser bem gerenciado. A gesto de benefcios geralmente complexa para as empresas, conforme Fleury (2002). As empresas olham os benefcios sob a perspectiva dos custos e as pessoas, sob a tica do valor que eles possuem. Nem sempre um alto custo em benefcios gera um valor para o funcionrio. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de benefcios oferecido aos funcionrios. O importante que esses custos sejam minimizados pelos resultados obtidos atravs dos benefcios. Alm disso, a empresa deve estar atenta ao mercado, ao que os outros empregadores esto oferecendo e s exigncias dos acordos coletivos. A seguir so identificados os principais benefcios aplicados nas empresas brasileiras (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004): aluguel de casa: mais usual quando o profissional estrangeiro ou est temporariamente residindo no pas. Normalmente, as empresas que aplicam esse benefcio arcam integralmente com seu custo; ambulatrio na empresa: local para atendimento de emergncia durante o horrio de trabalho; assistncia jurdica: cobertura integral ou parcial dos custos relativos assistncia jurdica particular de seus executivos; assistncia mdico-hospitalar e odontolgica: variam segundo o tipo de plano e a cobertura, englobando geralmente o funcionrio e seus dependentes; automvel: concesso de veculo sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. Geralmente as empresas que concedem este tipo de benefcio arcam tambm com as despesas relativas a manuteno, seguro e impostos;
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auxlio-tica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes ou culos, pode tambm ser oferecido na forma de desconto para o empregado por meio de acordo entre a tica e a empresa; auxlio-alimentao: concesso de cesta de alimentos e tquete alimentao; auxlio-doena: complementao parcial ou integral do salrio do funcionrio em caso de afastamento por doena; auxlio-educao: pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, mdio, tcnico, superior ou ps-gradao para o funcionrio; auxlio-farmrcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valores gastos com a aquisio de medicamentos com receita mdica; auxlio-refeio: reembolso regular das despesas com refeio ou implantao de refeitrio na empresa; check-up: pagamento integral ou parcial do exame mdico peridico e completo; combustvel: reembolso parcial ou integral de combustvel para o automvel de uso do funcionrio, seja particular, seja da empresa; complementao de gratificao de frias: percentual que a empresa paga a seus empregados alm do exigido pela CLT; compra facilitada de produtos ou servios: facilidades oferecidas aos funcionrios para aquisio de servios ou produtos da prpria empresa ou de terceiros; cooperativas: o funcionrio tem facilidades para comprar roupas, alimentos ou acesso a crdito; creche: pode ser na prpria empresa ou pago na forma de reembolso; emprstimo: concesso de emprstimos pessoais, nos quais os valores so determinados de acordo com o salrio do funcionrio. As parcelas so debitadas na folha de pagamento; estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela empresa; financiamento: voltado para a aquisio de casa prpria ou outros bens;

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idiomas: pagamento parcial ou integral; instruo dos filhos: pagamento parcial ou integral; lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionrios e seus dependentes na forma de clube de campo, grmio recreativo, academia de ginstica e colnia de frias; previdncia complementar: est relacionado contribuio mensal, idade e ao tempo de trabalho na empresa; seguros diversos: pagamento parcial ou integral, podendo ser de vida, automvel, residencial; transporte: pode ser parcial ou integral, por meio prprio ou de terceiros. Os benefcios so oferecidos, normalmente, na forma de pacotes, tendo como finalidade reforar a estabilidade, o comprometimento e a lealdade em relao ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER, 2003). Os pacotes de benefcios, normalmente, variam de acordo com o nvel hierrquico, gerando muiOs pacotes tas vezes insatisfao por parte dos colaborade benefcios sob a dores operacionais, que enxergam essa variaconfigurao tradicional acabam por engessar a estrutura o como uma forma de privilgio oferecida de remunerao indireta, uma vez aos colaboradores que ocupam posies hieque, para conseguir mais benefcios, preciso subir de nvel rrquicas mais elevadas (GIL, 2001). hierrquico (WOOD JNIOR; Alm disso, os pacotes so idealizados para PICARELLI, 2004). determinado padro de funcionrio (casado, com filhos e com perspectiva duradoura na empresa), no considerando necessidades especficas de minorias na organizao, como jovens solteiros, casais sem filhos, podendo gerar insatisfao (RIBEIRO, 2006). Como o padro de usurio nem sempre corresponde realidade, o custo/beneficio desvantajoso para a empresa, j que esta paga o benefcio e o funcionrio no utiliza, e tambm para os funcionrios, pois o benefcio no atende a suas necessidades (MARRAS, 2000). Assim, muitas empresas tm adotado a flexibilizao dos planos de benefcios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionrio, que pode escolher a opo

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de benefcios disponvel mais adequada ao seu perfil (WOOD JNIOR; Os benefcios flePICARELLI, 2004). xveis so planos nos quais Com esse tipo de proos funcionrios podem escolher grama, a empresa pode entre diversas opes de benefcios disponveis. Em vez de ter um programa atender melhor s expectanico de benefcios, igual para todos os funtivas dos funcionrios em cionrios, a empresa permite que cada pessoa relao a sua faixa etria, escolha os itens que correspondam s suas necessidades e sua situao. sua formao familiar, seu nvel de escolaridade, seu estado civil e seu nmero de filhos. A empresa tambm consegue melhor gerenciamento de seus custos com os benefcios. Dentro desse contexto, so identificadas vrias modalidades de pacotes de benefcios (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004): tradicional: empresa seleciona um conjunto de benefcios que oferecido a todos os empregados; flexibilizao parcial: a empresa determina alguns benefcios fixos a todos os profissionais e o pacote pode ser complementado com alguns benefcios escolhidos pelo empregado. A escolha geralmente limitada por alguns critrios, como nvel hierrquico ou salarial do funcionrio; modular: a empresa elabora algumas opes de pacotes e os funcionrios escolhem aquela que melhor atender a suas necessidades; menu de opes: a empresa disponibiliza uma relao de benefcios e determina o custo do plano, e o funcionrio escolhe os itens do pacote; escolha livre: o funcionrio escolhe qualquer benefcio oferecido pelo mercado dentro de determinado valor estipulado pela empresa. O profissional reembolsado at o limite estipulado pela verba de seu nvel hierrquico ou salarial. Embora a flexibilizao dos pacotes de benefcio parea a estratgia mais acertada para o contexto atual, sua implementao bastante com-

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plexa para a organizao, gerando vrias dificuldades na sua operacionalizao (RIBEIRO, 2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004): o custo inicial de implantao do sistema, que inclui elaborao do plano, comunicao aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema eficiente de informao; o custo de manuteno, que inclui melhoria contnua do sistema de informao e acompanhamento de todos os itens quanto a utilizao, custo e satisfao dos clientes internos; o risco de utilizao excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer uma vez que os funcionrios naturalmente optem pelos itens que veem como mais teis; a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organizao. No entanto, vlido ressaltar que a flexibilizao dos planos de benefcios muda radicalmente a relao entre empresa e colaborador, que passa a ser mais igualitria e madura, pois os custos dos benefcios passam a ser transparentes e so discutidos abertamente entre as partes envolvidas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Os planos flexveis permitem que o colaborador tenha a opo de escolher, dentre os benefcios disponveis, aqueles que so mais adequados ao seu perfil, sua condio familiar e ao seu estilo de vida (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). A flexibilizao dos planos de benefcios um caminho sem retorno, na medida em que sua configurao aderente ao conceito de remunerao estratgica e s prticas modernas de gesto de pessoas (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
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5.4.1 Previdncia complementar


A segurana econmica na terceira idade questo sria e relevante, principalmente em um pas como o Brasil, cuja pirmide etria vem-se transformando em funo da queda na taxa de natalidade e o aumento da expectativa de vida na terceira idade. Isso significa que no futuro teremos uma populao ativa menor e consequentemente menor arrecadao para

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sustentar a previdncia social. Do ponto de vista Para saber econmico e social, esse contexto constituimais sobre previdncia social, entre no site http:// se numa ameaa para o governo, no que diz www.previdenciasocial.gov.br/ respeito ao pagamento dos benefcios dos aposentados e dos pensionistas. A qualidade de vida na terceira idade geralmente depende das eventuais oportunidades de trabalho, da poupana individual acumulada, do patrimnio constitudo (ou herdado) e do seguro social (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). No Brasil sabe-se que a maioria da populao pertencente terceira idade sofre nesse perodo uma reduo significativa da capacidade de gerao de renda, pois a nica fonte de renda familiar a aposentadoria e/ou penso (RIBEIRO, 2006). Vale lembrar que, infelizmente, atualmente vemos o esgotamento do sistema de previdncia social (INSS). Isso pode significar um enorme problema social no futuro, pois no h garantia efetiva que a populao ativa de hoje, terceira idade de amanh, poder contar com a previdncia social para manter-se economicamente. Essa insegurana um dos motivos que explicam o acentuado crescimento dos planos provados de previdncia complementar em nosso pas, que se constitui em uma sada alternativa para a terceira idade conseguir manter seu padro de vida. Aliada a essa razo, existe outra: os planos privados oferecem vantagens substanciais, tanto para empresas quanto para seus funcionrios em termos de vantagens tributrias, oferecidas pelo governo (RIBEIRO, 2006). A previdncia privada complementar, inclusive no mbito da lei, reconhecida como alternativa previdncia social (INSS), podendo ser definida como um fundo de investimento de longo prazo, em que cada participante entrega mensalmente (ou no, dependendo do plano em questo) determinada quantia a uma empresa seguradora para aplicao em ativos financeiros e imveis. O objetivo que, ao final do contrato, os recursos depositados formem uma poupana que garantir uma renda destinada a complementar a aposentadoria paga pela previdncia pblica (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).

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Existem dois segmentos distintos: fundos de penso fechados: administrados por sociedades oriundas de empresas, principalmente estatais, em que podem participar apenas os funcionrios dessas companhias. Uma caracterstica importante desses fundos que a empresa tambm faz contribuies para reduzir o nus dos funcionrios com os desembolsos mensais; previdncia privada aberta: administrada por companhias seguradoras, sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa fsica ou jurdica). Empresas de qualquer ramo tambm podem contratar seguradoras para administrar um fundo especfico para seus funcionrios, arcando ou no com parte das contribuies.

5.5 Remunerao varivel


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A remunerao varivel est vinculada aos resultados obtidos pela organizao. Ela teve como ponto de partida a remunerao por pea produzida, adotada no incio do sculo XX, sendo sua essncia relacionada capacidade de alinhar e convergir esforos para melhorar o desempenho da empresa (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). A remunerao varivel tem como finalidade alinhar e convergir esforos dos colaboradores para melhorar o desempenho da empresa
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(RIBEIRO, 2006). Na maior parte dos casos, consiste em uma estratgia eficaz para motivar o colaborador, relacionando o desempenho obtido a uma A remunerao recompensa. (ALBUQUERvarivel pode ser conceituaQUE; ROCHA, 2007). da como um incentivo relacionado Vale ressaltar que esta ao alcance de resultados em determinado perodo, sendo limitada normalmente a ideia no nova. Taylor, no um ano fiscal (DESSLER, 2003). incio do sculo XX, buscou ligar a remunerao dos funcionrios produtividade destes, por meio da aplicao dos princpios da administrao cientfica e do pagamento por pea produzida, mas encontrou muitas dificuldades, pois os trabalhadores s tinham interesse em produzir peas suficientes que garantissem um nvel de remunerao para a sua sobrevivncia (MAXIMIANO, 2006). Basicamente, h dois tipos de remunerao varivel com foco no curto prazo: remunerao varivel individual e remunerao varivel por equipe, podendo assumir vrias formas: comissionamento para rea de vendas, bnus executivo, programas ou incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos e incentivos por projetos (GIL, 2001).

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Independentemente do tipo de incentivo adotado como forma de remunerao varivel, os seguintes objetivos so almejados pelas em-

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presas que adotam esta modalidade de remunerao (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004): vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivduo e o grupo a buscarem a melhoria contnua e extrapolar seus nveis clssicos de desempenho; partilhar os bons e os maus resultados da empresa; transformar custo fixo em custo varivel; comprometer todas as reas e os processos da organizao com os resultados esperados. Ao reconhecer e recompensar, em nvel individual ou coletivo, a contribuio dos profissionais que apresentam comportamentos alinhados s necessidades da organizao (LAWLER III, 1990), o sistema de remunerao varivel atua como elemento de disseminao e reforo de valores, objetivos e metas organizacionais, na medida em que estimula a harmonizao de interesses e a criao de uma viso comum entre os membros da organizao (HIPLITO, 2001). A ligao dos objetivos e as metas da organizao com o sistema de remunerao varivel pode ser considerada um dos instrumentos de gesto mais poderosos para estimular os colaboradores a se motivarem e a se comprometerem com o alcance dos resultados da organizao (LAWLER III, 1990). A ligao dos objetivos e das metas ao sistema de remunerao varivel apresenta as seguintes vantagens (ATTADIA, 2007): permite a manuteno e o incremento da competncia organizacional, por meio do estmulo e do reconhecimento capacitao e ao aprimoramento dos colaboradores de todos os nveis hierrquicos; possibilita a atrao e a reteno de talentos crticos para a criao de uma vantagem competitiva sustentvel.
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5.5.1 Remunerao varivel individual


A remunerao varivel individual adequada quando o padro de desempenho estvel e o comprometimento com a profisso maior do que com a empresa (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999). A Figu-

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ra 1 sintetiza as vantagens e as desvantagens da remunerao varivel individual:


Vantagens Aumento da produtividade Aumento dos rendimentos funcionrios Desvantagens Conflito entre empregados Resistncia na implementao de novas tecnologias e mtodos (queda nos padres de produtividade) Aumento de reclamaes quanto s condies de trabalho (ex manuteno) Falta de cooperao com novos empregados Desconfiana em relao gerncia
Figura 1: Remunerao varivel individual Elaborado pela autora com base em WOOD JNIOR; PICARELLI (1999).

5.5.2 Remunerao varivel por equipe


A remunerao varivel por equipe adequada quando o padro de desempenho instvel e o comprometimento com a empresa maior do que com a profisso (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999). A Figura 2 sintetiza as vantagens e as desvantagens da remunerao varivel por equipe.
Vantagens Maior facilidade de desenvolver medidas de desempenho Estimula cooperao Aumento da participao do empregado no processo de deciso Desvantagens Perda da percepo de como o desempenho individual afeta o grupo Turnover de empregados com alta performance individual Empregado no pode determinar sua remunerao insatisfao

Figura 2: Remunerao varivel individual Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JNIOR; PICARELLI (1999).
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5.5.3 Modelos emergentes de remunerao varivel


Apesar do reconhecimento de que a remunerao varivel um instrumento poderoso para estimular o comprometimento dos colaboradores, muitas organizaes resistem em implant-lo pelo fato de no saberem como devem proceder.

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Dentro deste contexto, o sucesso de um sistema de remunerao varivel permeia os seguintes fatores crticos de sucesso (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004): convergncia com a orientao estratgica da empresa: na construo do sistema de remunerao varivel, devero ser definidos indicadores e metas de desempenho, sendo fundamental que estes sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos estratgicos da empresa; simplicidade e flexibilidade: o sistema de remunerao varivel deve ser simples de manter e simples de usar. Alm disso, ele deve tambm ser facilmente adaptvel, j que as diretrizes estratgicas e os objetivos organizacionais so frequentemente revistos. Os indicadores e as metas de desempenho devem acompanhar prontamente essas mudanas; clareza e objetividade: os indicadores e as metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. Cada colaborador deve conhecer a sua contribuio individual e de seu grupo para o alcance das metas. O alcance dos objetivos e das metas poder ser mais rpido e eficiente se o sistema de remunerao varivel da empresa estiver alinhado com o sistema de medio de desempenho da organizao, em funo das medidas de desempenho comunicarem com clareza a contribuio de cada colaborador em relao ao alcance dos resultados da organizao (KAPLAN; NORTON, 2001). Os passos para a construo de um sistema estratgico de remunerao varivel so (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004): deteminao dos indicadores que impulsionaro o alcance dos objetivos e das metas organizacionais; negociao dos objetivos, das metas e das recomepnsas com colaboradores; definio da matriz de resultados. A escolha dos indicadores um passo crucial na construo do sistema de remunerao varivel, pois, uma vez implementados, os indicadores vo constituir a base das decises (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).
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Nesse sentido, preciso ter certeza de que as medidas de desempenho selecionadas para ser ligadas ao sistema de remunerao so as mais adequadas para induzir as pessoas a alcanarem os objetivos e as metas desejadas pela organizao (ATTADIA, 2004). Atualmente verifica-se que os principais indicadores so lucro lquido, resultado operacional, oramento de despesas, satisfao do cliente, produtividade, faturamento e volume Observa-se que muitas empresas tm enconde vendas (WOOD JNIOR; trado dificuldades em ligar medidas PICARELLI, 2004). de desempenho no financeiras ao sisVerifica-se tambm tema de remunerao, preferindo medidas de desempenho mais objetivas e voltadas que h organizaes que para o resultado, empobrecendo o sistema de querem que apenas um recompensas que deixa de valorizar comporpequeno nmero de metamentos e capacidades importantes para didas de desempenho seja o desenvolvimento das competncias da organizao (KAPLAN; NORTON, vinculado remunerao 2000). por medo de ficarem refns do sistema, temendo o caso de haver mudanas drsticas nos objetivos e nas metas definidas no planejamento (ATTADIA, 2004). Indicadores mal escolhidos levam a focos distorcidos e comprometem os processos decisrios (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). importante lembrar que cada empresa uma realidade nica, portanto os indicadores e os respectivos pesos devem refletir esta condio (KAPLAN; NORTON, 2000). A construo dos indicadores o grande desafio da remunerao, pois eles tm que ser consistentes com o objetivo e, ao mesmo tempo, difceis de ser manipulados pelos colaboradores (ULRICH, 1997). As frmulas de clculo dos indicadores devem definir os valores a serem distribudos como recompensa pelo desempenho (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). Essas frmulas devem ser simples e transparentes, alm de amplamente divulgadas para todos os colaboradores (ATTADIA, 2004). Normalmente, o recebimento do incentivo vinculado ao alcance de metas e objetivos previamente definidos e negociados com a direo-geral e a gerncia das reas organizacionais da empresa (MARRAS, 2000). A negociao de objetivos e das metas dentro de uma mesma organizao um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfao de interes-

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ses muitas vezes divergentes entre si, que devem ser alinhados para promover acordos ganha-ganha e duradouros (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Nesse sentido, as formas de recompensa devem ser estabelecidas em funo das possibilidades da empresa e das expectativas dos funcionrios, sendo recomendado que sejam estabelecidas de forma participativa entre empresa e colaboradores (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). Para que esse processo realmente tenha efetividade, importante que o superior tenha conscincia de que cada subordinado tem uma viso particular acerca dos objetivos e das metas que esto sendo negociados e que preciso ter jogo de cintura, boa habilidade de comunicao e excelente capacidade de persuaso para faz-los entender que o papel deles vai alm da participao na definio dos objetivos e metas; fundamental convenc-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados (MARTINELLI, ALMEIDA, 1998). Para isso, cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja, no vai impor a deciso, mas intervir na negociao dos objetivos e das metas com o objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo ganha-ganha. Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador para reunir os subordinados, ouvir suas razes, conciliar os interesses divergentes e, finalmente, propor as bases do acordo, que ser discutido at que os subordinados encontrem a melhor soluo para eles e para a empresa (ATTADIA, 2007). A matriz de resultados a representao grfica das bases de sustentao de um programa de remunerao varivel, facilitando sua compreenso e sua comunicao aos colaboradores. Por meio dela, podem-se visualizar o nvel de responsabilidade dos profissionais envolvidos e o seu impacto para o alcance dos resultados da empresa, bem como o potencial de premiao para os profissionais que atingirem 100% de suas metas (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004).

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5.5.4 Participao acionria


A participao acionria, juntamente com a particpao nos lucros e resultados, considerada modelo emergente de remunerao varivel, cujo foco estratgico.
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O objetivo essencial de um plano de participao acionria criar entre os funcionrios um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados, sendo uma das vantagens no implicar em desembolso de caixa para a empresa (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999). So identificadas as seguintes formas de participao acionria (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004): distribuio de aes: forma mais tradicional, fica restrita aos nveis hierrquicos mais altos, sendo diretamente proporcional aos resultados da empresa; venda de aes: disponibilidade aos funcionrios, em condies especiais de pagamento (geralmente com desconto de 10% a 15% em relao ao valor de mercado das aes), de um nmero limitado de aes; opo de compra: direito que a empresa concede a seus funcionrios, garantindo-lhes a possibilidade de compra de aes a um preo prefixado em uma data futura; aes restritas: concesso de aes, as quais se aplicam restries no uso. As restries so tipicamente estabelecidas na forma de prazo de carncia para o pleno poder das aes, relacionado ao tempo de servio na empresa, ao tempo aps a concesso das aes ou mesmo ao alcance de determinadas metas individuais ou corporativas; aes virtuais: constituem um modelo utilizado por empresas de capital fechado no qual unidades anlogas a aes so criadas, cujo valor ajustado conforme o valor de mercado da empresa.

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O Quadro a seguir resume as vantagens e as desvantagens da participao acionria (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). Quadro: Vantagens e desvantagens da participao acionria
Vantagens (Ganhos) Aumento do comprometimento via propriedade Incentivo a comportamentos proativos e aes de melhoria Estmulo colaborao e aos esforos coletivos coordenados Estmulo a aes individuais voltadas para o aumento do valor do negcio Desvantagens (Riscos) Mudanas na legislao trabalhista e na regulamentao do mercado financeiro Distribuio mal dimensionada de aes pode reduzir seu valor unitrio e prejudicar acionistas Desvalorizao das aes pode descaracterizar o sistema de recompensa como tal Programas focados em grupos especficos podem levar a conflitos entre grupos participantes e no participantes

Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JNIOR; PICARELLI (2004).

5.5.5 Participao nos lucros e resultados


Dentre as formas de remunerao varivel apresentadas, a mais utilizada mundialmente a participao No Brasil, a PLR surgiu oficialmente na Constinos lucros e resultados (PLR). tuio de 1946, mas, pela falta de A Lei n 10.101/(2000) regulamentao, caiu no esquecimento. determinou que as empreSomente com a Constituio de 1988 e as diretrizes da Lei n 10.101/(2000) que a sas podem partilhar com participao nos lucros ou resultados voltou a seus funcionrios entre 5% ser levada em conta pelas empresas brasileie 15% lucro lquido obtiras (ATTADIA, 2007). do e passou a considerar a PLR como uma gratificao pela contribuio do colaborador, no podendo ser integralizada ao salrio-base nem incidir sobre ela qualquer encargo trabalhista ou previdencirio (ROSA, 2004).

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Entretanto, mesmo com esses esclarecimentos proporcionados pela lei, o que se observa uma resistncia por parte do empresariado em aplicar a PLR, pelo medo de terem obrigatoriamente de compartilhar com os empregados informaes sobre o desempenho da organizao (ATTADIA, 2007). De acordo com a Lei no 10.101./2000, a PLR abrange os seguintes aspectos (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). toda empresa dever estabelecer com seus funcionrios uma forma de participao nos lucros e resultados; os critrios podem ser ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade; o acordo deve contemplar regras claras, estabelecendo os mecanismos de medio, periodicidade da distribuio e perodo de vigncia; o pagamento de valores a ttulo de participao nos lucros deve obedecer periodicidade mnima de um semestre; o instrumento de negociao dever ser arquivado no sindicato dos trabalhadores; os pagamentos a ttulo de participao ficam livres de encargos trabalhistas ou previdencirios; as participaes atribudas aos funcionrios podem ser deduzidas como despesa operacional de pessoa jurdica; o imposto devido aos funcionrios dever ser recolhido pela empresa; a distribuio no dever substituir a remunerao nem constituir base de incidncia de qualquer encargo trabalhista ou previdencirio. H basicamente duas formas de efetuar o pagamento da PLR (ROSA, 2004): pagamento proporcional: obedece existncia de nveis hierrquicos, ou seja, quem pertence a cargos mais elevados ganha mais, no favorecendo a distribuio de renda; sistema misto: nesse caso, uma parte do valor a ser distribudo paga igualmente a todos os funcionrios para formar a base da

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remunerao varivel. O restante distribudo seguindo um dos critrios de proporcionalidade definidos pela empresa, geralmente ligados ao alcance de objetivos e metas. O sistema misto favorece a distribuio da renda total e ameniza as distores. Em relao periodicidade de pagamento da PLR, a legislao brasileira determina que no poder ocorrer o pagamento de qualquer antecipao ou distribuio de valores em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). interessante tambm comentar que, atualmente, a implantao de PLR j , em muitas empresas, exigncia dos funcionrios, estando na pauta das discusses sindicais, que pressionam as empresas a inserir clusulas de PLR dentro das convenes coletivas de trabalho (ROSA, 2004). O Quadro 6 sintetiza as vantagens e as desvantagens da PLR. Quadro: Vantagens e desvantagens da PLR
Aumento da compreenso da natureza do negcio. Estimula convergncia de esforos para o alcance dos lucros e resultados. Vantagens Substituir custos fixos por variveis. Reduz a resistncia mudana. Aumenta a presso por gesto eficaz. Aumenta a produtividade e a qualidade dos produtos e dos servios oferecidos Percentual pago deve ser suficiente para motivar esforos. Desvantagens
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Transparncia na divulgao dos resultados. Viso mais clara do vnculo entre aes individuais, do grupo e resultados

Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JNIOR; PICARELLI (2004).

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Atividades
01. Caracterize a remunerao fixa por cargo, descrevendo os passos para a construo do modelo.

02. Apresente as vantagens e as desvantagens da remunerao fixa por cargo.

03. Identifique os requisitos para a modernizao da remunerao fixa por cargo.

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04. Comente sobre a necessidade de modernizao em relao ao contexto competitivo atual.

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05. Defina o modelo de remunerao fixa por habilidades e apresente as vantagens e as desvantagens dele.

06. Defina o modelo de remunerao fixa por competncia e apresente as vantagens e as desvantagens dele.

07. Qual a importncia dos benefcios no que diz respeito ao nvel de satisfao dos funcionrios?

08. Explique o que um plano de benefcios flexvel e aponte os pontos positivos e os negativos de sua adoo pela empresa.

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09. Os benefcios podem contribuir para o aumento do comprometimento dos colaboradores em relao ao alcance dos objetivos da organizao?

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10. Explique por que vantajoso para o trabalhador investir em planos privados de previdncia complementar.

11. Explique por que muitas organizaes apresentam resistncia em implantar um sistema de remunerao varivel.

12. Apresente as vantagens e as desvantagens da remunerao individual.

13. Apresente as vantagens e as desvantagens da remunerao por equipe.

14. possvel construir um sistema de remunerao varivel hbrido, ou seja, que contemple tanto o desempenho individual quanto o desempenho da equipe? Justifique sua resposta, apresentando as vantagens e as limitaes desse sistema.
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15. Quais os elementos para a construo de um sistema de remunerao varivel? Discorra sobre cada um deles.

16. Quais os requisitos para a implantao de um sistema de remunerao varivel com foco estratgico? Discorra sobre cada um deles.

17. Apresente as vantagens e as desvantagens do modelo de participao acionria como alternativa para a criao de um sistema de remunerao varivel com foco estratgico.

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18. Explique as modalidades existentes no mercado de participao acionria.

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19. Apresente as vantagens e as desvantagens do modelo de participao nos lucros e resultados como alternativa para a criao de um sistema de remunerao varivel com foco estratgico.

Reflexo
A remunerao funcional um modelo que tende a se extiguir em funo dos novos modelos de remunerao que esto surgindo e que atendem melhor s necessidades da organizao, dentro do atual contexto competitivo (HIPLITO,2001). No entanto, essa migrao de sistema de remunerao levar algum tempo para acontecer, pois um processo de mudana organizacional complexo (DUTRA, 2004). Alm disso, preciso tomar cuidado na escolha do novo modelo de remunerao fixa, levando em conta o nvel de desenvolvimento organizacional de cada organizao (WOOD JR; PICARELLI; 2004). Nem sempre a adoo de um novo modelo de remunerao fixa resultar na soluo efetiva de determinados problemas da empresa, cuja origem est na sua estrutura organizacional ou na prpria cultura da organizao (HIPLITO, 2001). Observa-se que muitas empresas tendem a imitar umas s outras na adoo de novos modelos de remunerao fixa, sem que exista uma justificativa racional para esse comportamento (LAWLER III, 1990). A remunerao funcional, em sua forma tradicional, adequada para determinados tipos de negcios, para um certo contexto estratgico e para alguns modelos de estrutura organizacional. Embora sua adoo pelas empresas no seja recomendada para o contexto competitivo atual, a remunerao funcional pode ser o primeiro passo para uma organizao alcanar determinado nvel de estruturao. A remunerao por habilidades desloca a base de pagamento da funo para o indivduo e possibilita s empresas gerir a aquisio, a aplicao e a disseminao do conhecimento, tornando-se uma alternativa coerente e apropriada para uma ampla gama de empresas e contextos

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organizacionais. No Brasil, sua popularidade vem aumentando em funo de esta auxiliar a implantao de programas de qualidade e de formao de equipes autogerenciveis. A remunerao por competncia tem sua base de sustentao nas competncias individuais requeridas pela organizao para alcanar o negcio. Esse modelo garante que a disseminao dos conhecimentos junto aos empregados promova sua evoluo profissional e, em contrapartida, traga benefcios organizacionais, como flexibilidade, agilidade, inovao e velocidade. No que diz respeito remunerao indireta, o grau de flexibilizao dos planos de benefcio deve ser dosado de empresa para empresa. No h uma receita de bolo nem um modelo padro para ser seguido. Dentro desse contexto, cada empresa precisa analisar seu nvel de desenvolvimento organizacional, a maturidade dos colaboradores para a adoo deste tipo de poltica e o perfil dos funcionrios em termos de necessidades a serem atendidas (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). Alguns itens bsicos, de interesse de todos os funcionrios, podem ser mantidos fixos. Os benefcios mais especficos podem ser disponibilizados de acordo com as possibilidades financeiras da organizao (RIBEIRO, 2006). A remunerao varivel, ao vincular o desempenho dos colaboradores a diversos tipos de recompensa, vem-se consolidando como uma estratgia eficaz de motivar o indivduo e a equipe a se comprometerem com os objetivos e as metas da organizao. Embora a ideia seja bastante atrativa, no to simples de ser operacionalizada na prtica. Primeiro porque a motivao o principal determinante do comportamento individual (GIL, 2001), sendo normalmente gerada em funo de uma necessidade no satisfeita (MARRAS, 2000). Nem sempre o incentivo financeiro considerado uma recompensa atrativa pelo colaborador, pois este pode no ser capaz de satifazer a atual necessidade do indivduo, que pode estar relacionada, por exemplo, obteno de maior nvel de qualidade de vida ou ao desempenho de uma funo dentro da organizao que proporcione ao colaborador um alto nvel de autorrealizao (ATTADIA, 2007). Em segundo lugar, a motivao essencialmente intrnseca (MAXIMIANO, 2006), no havendo garantia alguma de que determinado estmulo externo, como a remunerao varivel, possa fazer uma pessoa efetivamente se motivar (ROBBINS, 2002).
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Um terceiro ponto a ser considerado a ligao dos objetivos e das metas ao sistema de remunerao varivel. um assunto ainda delicado para muitas empresas, pois implica, muitas vezes, na implantao de mudanas organizacionais que representam verdadeira quebra de paradigma, como, por exemplo, enxugamento da estrutura organizacional, descentralizao da autoridade, desenvolvimento de uma liderana liberal (ATTADIA, 2007). Observa-se tambm que a legislao trabalhista brasileira no disponibiliza instrues elucidativas sobre o assunto remunerao varivel (PASCHOAL, 2001). No h orientaes claras sobre o impacto da adoo dessa poltica em relao a encargos sociais pagos pelas organizaes nem sobre como esta modalidade de remunerao pode ser adotada pelas empresas sem deixar brechas para riscos de processos trabalhistas (ATTADIA, 2007). Vale destacar que as empresas sentem-se inseguras entre recompensar o desempenho atravs de critrios individuais ou de fatores que valorizam o trabalho em equipe, em funo do efeito que estas opes de remunerao podem gerar entre os colaboradores (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). A remunerao varivel individual pode criar um clima competitivo no saudvel, gerando conflitos entre os empregados. J a remunerao varivel por equipe, embora esteja baseada na colaborao entre os indivduos para o alcance das metas, pode fomentar, em certos colaboradores, comportamentos isolados de acomodao que acabam desmotivando os membros comprometidos da equipe (ATTADIA, 2007). Verifica-se, em muitas empresas, que os colaboradores sabotam o sistema de remunerao varivel, priorizando o alcance das metas e dos objetivos que apresentam maior peso e importncia, garantindo, assim, o alcance das metas e o recebimento das recompensas (NEVES; PALMEIRA FILHO, 2002). A remunerao varivel a modalidade mais consistente com os processos de transformao pelos quais as organizaes esto passando. Ela um poderoso vetor de reforo de traos culturais e, como tal, um agente de mudana organizacional (WOOD JNIOR; PICARELLI, 2004). No entanto, a construo de um sistema estratgico de remunerao varivel no algo simples. Alm de flexvel, o sistema deve acompanhar

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a estratgia da empresa atravs de indicadores de desempenho consistentes e comunicados a todos os colaboradores (ATTADIA, 2004). Nesse sentido, a participao acionria e a participao nos lucros e resultados surgem como alternativas seguras e estruturadas para a implantao da remunerao varivel com foco estratgico na organizao.

Leituras Recomendadas
Neste item apresentada parte do artigo A negociao da participao nos lucros e resultados: estudo em quatro setores dinmicos da economia brasileira, que um estudo cientfico escrito pelo pesquisador Antonio Carvalho Neto e publicado na Revista de Administrao Contempornea, em 2001. A seguir voc ter oportunidade de conhecer parte dos resultados do trabalho desenvolvido pelas autoras. Caso voc queira ler o estudo completo, s acessar o endereo eletrnico indicado na fonte do artigo, ao final do trecho apresentado. Boa leitura! A negociao da participao nos lucros e resultados, ao vincular remunerao varivel a metas de lucratividade, qualidade e produtividade, passa a ser importante quando as inovaes organizacionais exigem cada vez mais participao na gesto e comprometimento dos trabalhadores com os objetivos empresariais. Esse artigo fruto da tese de doutorado do autor, resultado de vasta pesquisa realizada em So Paulo e Minas Gerais, de 1995 a 1999, onde foram tabuladas e analisadas 1.583 clusulas de 75 acordos e convenes coletivas, abrangendo quatro dinmicos setores econmicos brasileiros: automotor, qumico, bancrio e de telecomunicaes. Em todos os setores pesquisados a PLR se imps como o principal tema, visto como uma oportunidade positiva no contexto negocial dos anos 90 por 85,71% dos empresrios e 91,30% dos sindicalistas entrevistados. As negociaes em torno da PLR passaram a ser vistas como possibilidade de discutir a organizao do processo de trabalho, treinamento e qualificao profissional, polivalncia, gesto participativa e OLTs. Sindicalistas e empresrios j perceberam essas possibilidades, como mostraram tanto a anlise das convenes e acordos coletivos quanto s entrevistas realizadas (vide tabela 1 e 2)

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Tabela 1: Temas Acordados entre Sindicato e Empresas a partir de 1993, Considerados os Mais Importantes pelos Representantes dos Trabalhadores
Itens Participao nos lucros e nos resultados Qualificao / formao profissional Participao do sindicato na introduo de inovaes tecnolgicas e organizacionais Reduo da jornada semanal mdia de trabalho (sem reduo de salrio) Flexibilidade da jornada No houve ganhos advindos do processo negocial no perodo Condies de trabalho %
100,00 21,74 17,39 17,39 17,39 8,69 4,35

Tabela 2: Temas Acordados entre Sindicato e Empresas a partir de 1993, Considerados os Mais Importantes segundo os Empresrios
Itens Participao nos lucros e nos resultados Flexibilidade da jornada %
100,00 57,14

Os sindicalistas bancrios e de telecomunicaes entrevistados foram os nicos entre todos os setores pesquisados que colocaram resistncias PLR do ponto de vista ideolgico: os de telecomunicaes, em razo do que entendiam por servio pblico (reinvestir o lucro em melhoria dos servios populao), e os bancrios em razo da quebra de solidariedade de classe e da possibilidade de negociao fora do sindicato e individualizada. Essas resistncias no impediram que o tema se impusesse nesses dois setores. Ao contrrio dos setores metalrgico e qumico pesquisados, os empresrios do setor bancrio e de telecomunicaes esto perdendo uma tima oportunidade para conseguir a adeso do trabalhador aos seus objetivos, quando se negam a negociar a PLR vinculada a metas com os sindicatos. A PLR nos setores bancrio e de telecomunicaes teve caracterstica de abono, sem vinculao a metas, vindo a substituir em parte os reajustes salariais. No setor bancrio privado, h programas isolados de PLR que excluem os sindicatos da negociao e acompanhamento. Nesses casos, a gerncia perde

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tima oportunidade de envolver os trabalhadores com os objetivos das empresas de forma mais duradoura, ao negar-lhes o direito opinio crtica e coletiva, que se daria por meio do sindicato, como a pesquisa constatou que ocorre nos setores metalrgico e qumico do ABC e de So Paulo. Os sindicatos dos trabalhadores dos dois setores de servios pesquisados, por sua vez, tambm perderam a oportunidade de negociar aspectos da gesto das empresas, do processo de trabalho, dos programas de qualificao e de cargos e salrios que a negociao da PLR possibilita. Como ficou claro nas entrevistas dos sindicalistas, estes admitiram que tm de preparar-se mais para negociar essas novas questes. J nos setores qumico e metalrgico, a PLR foi negociada vinculada a metas. A avaliao dos empresrios entrevistados a de que, do ponto de vista gerencial, a negociao da PLR constituiu importante impulsionador da produtividade dos trabalhadores e do maior comprometimento deles com os objetivos das empresas. No setor metalrgico do ABC, a PLR foi muito mais negociada e acompanhada pelas comisses de fbrica e pelo sindicato; a avaliao da gerncia das montadoras pesquisadas, quanto ao envolvimento dos trabalhadores com os programas e quanto aos seus resultados, muito positiva. No geral, houve mais resultados positivos em relao remunerao nas negociaes ocorridas nos setores industriais pesquisados (qumico e metalrgico) do que nos setores de servios (bancrio e telecomunicaes), e, entre os setores industriais, mais no metalrgico do ABC do que em So Paulo, e mais em So Paulo do que em Betim. A pesquisa indica que os programas de PLR tm crescido e que esta tende a ser uma estratgia gerencial cada vez mais adotada no pas. Como vimos, apesar das extremas dificuldades em que se encontram os sindicatos, os metalrgicos do ABC em especial, e os qumicos, em segundo lugar, se destacaram na negociao da PLR, obtendo vantagens para os trabalhadores. Da parte das empresas, os resultados encontrados nos indicam que, quando realmente negociados com sindicatos de trabalhadores representativos, que tm liderana reconhecida pelos trabalhadores e, melhor ainda, quando acompanhados no nvel da empresa por comisses de empregados livremente eleitas e com garantia de emprego (estabilidade temporria igual do dirigente sindical, como no caso do ABC), que podem exercer a crtica e tambm o apoio ao programa sem fortes retaliaes, os programas de PLR aumentam o nvel de comprometimento organizacional, bem como melhoram os indicadores de desenvolvimento econmico. Finalizando, os resultados encontrados apontam a necessidade que a participao nos lucros e resultados seja efetivamente negociada com sindicatos
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que realmente tenham poder de barganha, para que se transforme no formidvel instrumento de gesto que pode vir a ser, com forte probabilidade de obter maior comprometimento organizacional por parte do trabalhador. Nosso estudo mostra que isto ocorreu no setor metalrgico, em especial no ABC e, em segundo plano, no setor qumico pesquisado. Por outro lado, nos setores de servios pesquisados, a negociao no ocorreu, e os programas de participao nos lucros e resultados no se efetivaram na prtica.
Fonte: CARVALHO NETO, Antonio. A negociao da participao nos lucros e resultados: estudo em quatro setores dinmicos da economia brasileira. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 1, abr. 2001. Disponvel em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000100011&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 08 ago. 2010. doi: 10.1590/S1415-65552001000100011.

Referncias
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CARVALHO NETO, Antonio. A negociao da participao nos lucros e resultados: estudo em quatro setores dinmicos da economia brasileira. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 1, abr. 2001. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141565552001000100011&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 08 ago. 2010. doi: 10.1590/S1415-65552001000100011.

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CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DECENZO, D.; ROBBINS, S. Administrao de Recursos Humanos. 6.ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. S. Administrao de carreira: uma proposta para repensar a gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1996. DUTRA, J. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. HIPLITO, J. Administrao salarial: a remunerao por competncias como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Having Trouble with Your Strategy? Then map it. Harvard Business Review, Sept./Oct. 2000. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Strategy-Focused Organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard Business School, 2001. LAWLER III, E. Strategic Pay: aligning organizational strategies and pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MARRAS, J. P. Administrao da remunerao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

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MARTINELLI, D. P. ALMEIDA, A.P. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo: Atlas, 1998. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006. NEVES, M; PALMEIRA FILHO, P. Balanced scorecard como catalisador da gesto estratgica: remdio ou placebo? In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO ENEGEP, 22, 2002, Curitiba. Anais. Curitiba: ENEGEP, 2002. PASCHOAL, L. Administrao de cargos e salrios. Rio de Janeiro: Qualymark, 2001. RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ROSA, F. D. Participao nos lucros ou resultados: a grande vantagem competitiva: como pessoas motivadas podem potencializar resultados e reduzir os custos das empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2004. SOUZA, M. C. A.; BITTENCOURT , F.R.; PEREIRA FILHO, J.L.; BISPO, M. M. Cargos, carreiras e remunerao. 5. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. THIEDE, C. Gesto de cargos e estratgia de remunerao. So Paulo: 2009 (Apostila de curso Gesto de Cargos e Estratgias de Remunerao Grupo Catho) WOOD JNIOR, T; PICARELLI, V. Remunerao e carreira: por habilidades e competncias. So Paulo: Atlas, 1999. WOOD JNIOR, T; PICARELLI, V. Remunerao estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.

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ULRICH, D. Measuring human resources: an overview of practice and a prescription for results. Human Resource Management, v. 36, n. 3, p. 303-320, 1997.

Na Prxima Unidade
Na prxima unidade vamos falar do processo de manuteno de pessoas, que utilizado para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas (higiene e segurana no trabalho, clima e cultura organizacionais).

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Minhas anotaes:

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Muitas empresas se esforam para atrair talentos, mas no conseguem ret-los na organizao por longo tempo. Por que ser que isso acontece? Uma das explicaes para este fato talvez seja a incapacidade de gerir o sistema de manuteno de pessoas, que envolve o estabelecimento das bases para a administrao de pessoal e a gesto do ambiente organizacional. O processo de manter pessoas utilizado para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas (higiene e segurana no trabalho, clima e cultura organizacionais).

Manuteno de pessoas

Un

ida

Nesta unidade, temos como objetivos: Discutir os conceitos bsicos da administrao de pessoal; Apresentar os principais aspectos relacionados higiene e segurana no trabalho; Caracterizar o conceito de satisfao no trabalho; Caracterizar o conceito de qualidade de vida no trabalho; Compreender o que o clima organizacional e entender quais os impactos do clima organizacional no desempenho dos funcionrios; Descobrir a importncia de se realizar pesquisas de clima; Aprender a elaborar pesquisas de clima.

de

Objetivos da sua aprendizagem

Voc se lembra?

Na unidade anterior voc estudou os conceitos de remunerao. Nesta unidade voc ter oportunidade de compreender o processo de manuteno de pessoas.

Gesto de recursos humanos

6.1 Administrao de pessoas


A rea de administrao de pessoal envolve as atividades administrativas e legais, alm das atividades relativas segurana e medicina do trabalho, destacando-se (RIBEIRO, 2006): executar o plano operacional e cumprir o oramento definido para o setor, buscando alcanar os objetivos e as metas; planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de departamento pessoal, de forma que sejam realizadas com eficincia e eficcia; controlar, manter e atualizar dados cadastrais dos funcionrios; providenciar o registro oficial do colaborador na empresa, cuidando para que todos os documentos estejam em ordem (CPF, RG, carteira de trabalho, certido de nascimento dos filhos menores de 14 anos, exames mdicos, fotos, PIS/PASEP etc.); manter atualizada a documentao referente contratao dos colaboradores; dar andamento aos processos de resciso contratual e demisso de colaboradores; realizar a entrevista de desligamento do colaborador, tambm chamada entrevista de sada, buscando pesquisar junto quele que deixa a organizao o seu nvel de satisfao com as polticas da empresa, o ambiente de trabalho, o relacionamento com colegas e com supervisores, bem como suas sugestes de melhoria; dar a baixa na carteira do colaborador, registrando a sada efetiva da empresa, dando por finalizado o processo demissional do empregado na organizao; homologar a resciso contratual do colaborador junto ao sindicato da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho da regio, o que finaliza todo o processo demissional; cuidar para que as normas da legislao trabalhista sejam aplicadas; dar andamento aos processos de admisso/demisso de funcionrios; arquivar todos os documentos relacionados rea trabalhista; enviar todos os documentos referentes contratao e dispensa dos funcionrios para serem assinados pelos diretores;

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cuidar dos contratos trabalhistas, primando pelo seu cumprimento e pela sua adequao Legislao Trabalhista e Constituio; acompanhar possveis recursos trabalhistas que a empresa possa vir a sofrer; calcular os encargos sociais relativos a cada colaborador, como, por exemplo, DIRF, RAIS, CAGED, FGTS e INSS; calcular o valor dos salrios, bem como discriminar os benefcios pagos a cada colaborador; elaborar a folha de pagamento; coordenar de forma eficiente e eficaz as atividades relacionadas programao e ao pagamento de frias aos funcionrios; realizar a composio e clculos de rescises contratuais de todos colaboradores; fazer o clculo, a conferncia e o controle do pagamento do 13 salrio; fazer o clculo, a conferncia, a emisso e o controle dos adiantamentos salariais a todos os colaboradores, descontando os respectivos valores da folha de pagamento; emitir os holerites e enviar aos setores para os funcionrios assinarem; enviar informaes sobre pagamento dos colaboradores rea financeira e contabilidade; planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de segurana do trabalho, de forma que sejam realizadas com eficincia e eficcia; identificar as necessidades de cada rea organizacional no que diz respeito a equipamentos e procedimentos de segurana no trabalho; organizar e desenvolver programas voltados segurana no trabalho; coordenar e controlar o uso de equipamentos e a aplicao dos procedimentos de segurana no trabalho; instruir os colaboradores sobre a importncia da preveno de acidentes de trabalho; adotar medidas punitivas para os casos de descumprimento das normas de segurana no trabalho;

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planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de medicina do trabalho, de forma que sejam realizadas com eficincia e eficcia; desenvolver planos voltados preservao da sade e da integridade fsica dos funcionrios; desenvolver programas que visam melhoria da qualidade de vida no trabalho, identificando necessidades e problemas dos colaboradores.

6.2 Higiene e segurana no trabalho


A preocupao com a sade e a segurana do trabalhador no algo recente. Muitos trabalhadores sempre estiveram expostos a situaes desumanas de trabalho, com empregadores interessados somente no aumento do capital, sem a preocupao com o bem-estar dos funcionrios. Mas foi aps a Revoluo Industrial, do sculo XIX, quando houve um crescimento quase fora de controle dos acidentres de trabalho, que o assunto tornou-se evidncia e as maiores evolues aconteceram (TACHIBANA, 2009). Atualmente j se percebe grande movimentao em direo preveno aos acidentes de trabalho, com a criao de programas e de Sistemas de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho (SGSST). Isso significa que o mero cumprimento da lei est sendo deixado para trs, e a real preocupao com o trabalhador est sendo vista como um investimento, j que, em um ambiente saudvel e seguro, h ganho de produtividade, bem-estar e menos casos de afastamento por doenas ou acidentes (TACHIBANA, 2009). O estabelecimento oficial de uma poltica de Sade e Segurana do Trabalho (SST) promove maior comprometimento e envolvimento do corpo gerencial, para que as mudanas solicitadas para melhoria da qualidade do ambiente de trabalho sejam de fato colocadas em prtica (TACHIBANA, 2009). No Brasil, apesar de uma legislao em muitos pontos defasada, as leis tm proporcionado inmeras formas de punio a empresrios negli-

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gentes. No entanto, a fiscalizao deficiente acaba por incentivar a falta de investimentos na rea de preveno, o que amplia os riscos para a sade e a segurana dos trabalhadores. O nmero de representaes enviadas ao Ministrio Pblico relacionadas ao descumprimento de normas relativas Higiene Ocupacional ainda pouco expressivo quando comparado a outros rgos, como os de fiscalizao tributria. Maior cooperao entre o Ministrio do Trabalho e o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) poderia melhorar esse panorama, com a viabilizao de troca de informaes e avaliao da origem das doenas trabalhistas (TACHIBANA, 2009). Dentre as aes voltadas higiene e segurana destaca-se o fornecimento de Equipamentos de Proteo Individuais (EPIs). H vrios fatores que podem afetar a sade do trabalhador, destacando-se entre eles: a iluminao, os rudos, o calor, entre outros. Melhor iluminao pode proporcionar um ambiente industrial mais seguro e confortvel. Contrastes e sombras podem ser percebidos apenas com uma boa iluminao. Assim, caso haja deficincia na iluminao, h maior risco de acidentes. A deficincia de luz em um posto de trabalho pode causar tambm dores de cabea, fadiga, nuseas e outros problemas neurolgicos menos frequentes. O humor tambm pode ser afetado. A concentrao nas tarefas de trabalho outro fator influenciado pela iluminao. Assim, uma iluminao reduzida pode acarretar em desateno e consequentemente acidentes de trabalho (TACHIBANA, 2009).

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Um bom projeto de iluminao deve considerar aspectos de iluminao natural, refletncia das paredes, quantidade e posicionamento correto de lmpadas, tipo de luminrias e qual a atividade realizada no local (TACHIBANA, 2009).

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O rudo pode ser definido como um som indesejvel no ambiente de trabalho. Alm do incmodo gerado, deve-se alertar para os danos sade que podem ser gerados, como perda auditiva, interferncia na comunicao e distrbios do sono. A incapacidade de compreender conversas em condies normais considerada um dos principais problemas sociais (TACHIBANA, 2009). A exposio prolongada a rudos elevados pode levar a perdas auditivas irreversveis. Pode haver tambm distrbios no organismo, como alterao nos nveis hormonais da tireoide, aumento dos batimentos cardacos, produo de adrenalina, contraes do estmago e abdome, reaes musculares e desgastes fsicos e mentais. A ocorrncia da Perda Auditiva Induzida pelo Rudo (PAIR) est relacionada suscetibilidade individual e a outros fatores, como idade, sexo, exposio ao rudo no ocupacional, hbitos de fumar e outros (TACHIBANA, 2009). O uso de EPI deve ser uma medida posterior ao esgotamento de todas as solues de controle da emisso de rudo. Entretanto, os protetores auriculares so amplamente usados pela facilidade de implantao e pelo baixo custo. Substituies de equipamentos podem ser solues, ou seja, adquirir equipamentos modernos com cabines que isolem o trabalhador, evitando, assim, a exposio a diversos agentes prejudiciais sade (TACHIBANA, 2009). Os efeitos negativos causados pela exposio ao calor ou a ambientes termicamente desfavorveis podem ser significativos. Os custos decorrentes da hospitalizao de pessoas e tambm da perda de produtividade por parte dos trabalhadores devem ser considerados. At o final deste sculo, estima-se um aumento de quase quatro vezes nos casos de doena causadas pelo calor (TACHIBANA, 2009).

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6.3 Satisfao no trabalho


Conforme (SPECTOR, 2003), satisfao no trabalho uma varivel de atitude que reflete como uma pessoa se sente com relao ao Satisfao no tratrabalho de forma geral e em balho o quanto as pessoas gostam de seu trabalho, reflete os seus vrios aspectos. sentimentos positivos em relao ao Muitos autores acretrabalho. ditam que o contedo do trabalho o principal determinante da satisfao no trabalho. De acordo com esses autores, determinadas caractersticas, quando presentes nas tarefas desempenhadas pelos trabalhadores, promovem a emergncia de determinados estados psicolgicos crticos capazes de determinar a motivao e a satisfao no trabalho (SANTANNA; MORAES; KILIMNIK; 2005). O primeiro desses estados definido como a significncia percebida ou o grau com que o sujeito v seu trabalho como importante, valioso e significativo, dentro de sua escala de valores. O segundo refere-se responsabilidade percebida pelo trabalhador em relao a seu trabalho, isto , ao grau em que o profissional se sente responsvel pelos resultados do trabalho que executa. J o terceiro diz respeito ao conhecimento dos resultados do trabalho, ou seja, ao grau em que o indivduo conhece e entende seu desempenho efetivo na tarefa (SANTANNA; MORAES; KILIMNIK; 2005). Seguindo esta ideia, Hackman e Oldham (1975) criaram o Modelo das Dimenses Bsicas da Tarefa, que busca explicar a satisfao por meio de seis dimenses: variedade de habilidades; identidade da tarefa; significado da tarefa; autonomia; feedback extrnseco; feedback do prprio trabalho e inter-relacionamento. Hackman e Oldham (1975), embora considerem que as variveis de contedo so as principais determinantes da satisfao no trabalho, no deixam de reconhecer a importncia dos fatores de contexto, destacando-se variveis como: a possibilidade de crescimento, a superviso, a segurana no trabalho, a compensao financeira e o ambiente social.
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Em extenso trabalho de pesquisa, Santanna; Moraes e Kilimnik (2005) identificaram os principais indicadores relacionados satisfao no trabalho, conforme apresentado no quadro a seguir: Quadro: Indicadores por fator Satisfao no Trabalho
A liberdade de pensamento e ao que eu tenho ao fazer o meu trabalho Meu trabalho me fornece considerveis oportunidades de independncia e liberdade sobre como execut-lo O grau em que aplico no dia-a-dia do meu trabalho os conhecimentos adquiridos ao longo de minha formao acadmica Satisfao com fatores associados ao trabalho em si A possibilidade de crescimento pessoal e de desenvolvimento que eu tenho ao realizar o meu trabalho Meu trabalho exige que eu utilize diversas habilidades complexas e de alto nvel O grau de participao que me permitido nas decises importantes em relao ao meu trabalho A oportunidade de ajudar outras pessoas enquanto estou trabalhando O volume de trabalho que eu tenho que realizar A simples execuo das tarefas do meu trabalho oferece muitas oportunidades (feedbacks) para mostrar a mim mesmo(a) se o estou realizando bem ou no O modo como os conflitos s resolvidos na organizao Satisfao com fatores Organizacionais A maneira como as modanas e inovaes so implementadas na empresa As comunicaes e o modo como as informaes circulam na organizao A forma como os meus esforos so valorizados pela organizao Satisfao com a gerncia
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Os meus superiores quase nunca me dizem como estou me saindo na execuo do meu trabalho Comumente os meus superiores me falam sobre o que eles pensam a respeito do meu desempenho no trabalho
(SANTANNA; MORAES; KILIMNIK; 2005).

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A satisfao no trabalho mensurada perguntando-se s pessoas como elas se sentem em relao ao seu trabalho, atravs de questionrios ou entrevistas.

6.4 Qualidade de vida no trabalho


Nota-se que o conceito de qualidade de vida no trabalho De acordo Rodrigues (1999), a Qualidade de bastante amplo. Vida no Trabalho (QVT) est voltaA QVT uma cinda para a satisfao e o bem-estar do cia comportamental, cujo colaborador na execuo de suas tarefas. Segundo Conte (2003), a qualidade de vida principal foco est voltado no trabalho ocorre a partir do momento em que para o bem-estar do indios aspectos humanos so vistos como um vduo em seu ambiente de todo pela organizao. trabalho, constituindo-se em uma ferramenta utilizada pelas empresas para elevar o nvel de satisfao de seus colaboradores (FRANA, 1997). Essa viso integral das pessoas denominada enfoque biopsicossocial, tendo sua origem na medicina psicossomtica, que prope a viso de que sade no apenas ausncia de doenas, mas tambm o completo bem-estar biolgico, psicolgico e social (MAXIMIANO, 2006). Esta viso abre espao significativo para a compreenso e a administrao de fatores psicossociais na vida moderna, especialmente o estresse. A correlao entre o estresse e o trabalho evidente. Atividades que requerem exaustivo esforo fsico, ou que so alienantes, ou realizadas em ambiente de tenso, produzem efeitos psicolgicos negativos, mesmo que a pessoa esteja fisicamente bem. O estresse, por afetar o
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equilbrio da pessoa na realizao de seu trabalho, acaba por influenciar o nvel do bem-estar e da satisfao no trabalho (FERNANDES, 1996). O Modelo de Walton (apud Rocha, 1999) um dos mais utilizados para mensurar o nvel de qualidade de vida no trabalho em funo da abrangncia de suas dimenses, conforme pode ser observado na figura abaixo:
Dimenses 1. Compensao justa e adequada 2. Condio de trabalho Fatores a) Renda adequada ao trabalho b) Equidade interna c) Equidade externa a) Jornada de trabalho b) Ambiente fsico seguro e saudvel a) Autonomia 3. Oportunidade de uso e desenvolvimento de capacidades b) Sgnificado da tarefa c) Identidade da tarefa d) Variedade da habilidade e) Retroinformao 4. Oportunidade de crescimento e segurana 5. Integrao social no trabalho a) Possibilidade de carreira b) Crescimento profissional c) Segurana de emprego a) Igualdade de oportunidade b) Relacionamento a) Respeito s leis e direitos trabalhistas 6. Constitucionalismo 7. Trabalho e espao total da vida 8. Relevncia social da vida no trabalho b) Privacidade pessoal c) Liberdade de expresso d) Normas e rotinas a) Papel balanceado do trabalho a) Imagem da empresa

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Dentro desse contexto, diversas organizaes vm adotando prticas voltadas qualidade de vida no trabalho que visam a assegurar o bem-estar de seus colaboradores. O quadro a seguir apresenta uma sntese das categorias englobadas por esses prticas, bem como os respectivos

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indicadores utilizados para avaliar o nvel de satisfao dos colaboradores (MAXIMIANO, 2006). Quadro: Prticas e indicadores de QVT
Prticas Organizacional Indicadores especficos Tratamento tico dos colaboradores Tratamento igualitrio dos colaboradores, sem distino de raa, sexo e outras formas de segregao social Clareza das polticas e procedimentos de gesto de pessoas Investimento na educao formal dos colaboradores. Realizao de atividades culturais e esportivas. Social Criao de polticas e implantao de prtica que visam integrao do colaborador com a organizao, desde o momento em que ele contratado pela empresa. Implantao de benefcios voltados cultura e lazer Implantao de benefcios aos familiares Valorizao do funcionrio por meio de incentivos e recompensas Apoio psicolgico em relao ao acompanhamento de problemas particulares dos colaboradores, Proposio de desafios aos colaboradores, atravs da participao destes em projetos paralelos desenvolvidos pela organizao, possibilitando o aumento da autoestima do colaborar e proporcionando a oportunidade de autorrealizao Ginstica laboral Controle dos acidentes de trabalho Biolgica Conforto fsico e eliminao da insalubridade Orientao sobre alimentao Controle preventivo de doenas
Fonte: Adaptada de MAXIMIANO (2006).
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Psicolgica

6.5 Clima organizacional


Para um desempenho organizacional excelente, fundamental que as pessoas estejam comprometidas com os objetivos da empresa e que

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estejam satisfeitas com o ambiente de trabalho. Dentro desse contexto, surge o conceito de clima organizacional. O clima organizacional pode O clima organizaser definido, segundo Chiavecional refere-se ao sentimennato (2008, p. 74), como as to dos colaboradores em relao impresses gerais ou as perao trabalho dirio, ao grau de interao cepes dos empregados entre indivduos, grupos e reas organizacionais, ao nvel de satisfao no trabalho, em relao ao seu ambienao nvel de motivao e s prticas de gesto te de trabalho. de pessoas, como recrutamento e seleo, Embora nem todos treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao e carreira os funcionrios tenham a (CURY, 2000). mesma opinio (pois no tm a mesma percepo), o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto , valores especficos de uma organizao, seus valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas ou os grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Por este motivo, clima e cultura organizacional esto extremamente relacionados. Luz (2003) observa que o clima o reflexo da cultura da organizao. o resultado dos efeitos da cultura na organizao como um todo. importante destacar que a cultura organizacional tem carter descritivo, ou seja, formaliza as crenas e os valores da organizao e mostra como eles podem ser articulados para que sejam compartilhados por todos os membros da organizao (ROBBINS, 2002). J o clima organizacional tem carter avaliativo, captando os sentimentos dos colaboradores em relao organizao (FLEURY et al., 1996). Isso significa que o clima pode ser medido por meio de pesquisa, enquanto que a cultura no pode. Vamos entender melhor como isso acontece? O clima organizacional a expresso de como os funcionrios percebem seu ambiente. Assim, por meio de uma pesquisa de clima, o gestor tem condies de averiguar at que ponto os valores centrais da organizao esto (ou no esto) inseridos no dia a dia da organizao. J uma cultura no tem como ser mensurada. Ela composta de valores e fortalecida por processos de aprendizagem ao longo dos anos. intangvel. Assim, tem-se apenas como medir seus efeitos (o clima), mas no as causas (a cultura).

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Estudos relacionados ao clima so importantssimos, pois, por meio de uma pesquisa de clima organizacional, possvel realizar uma avaliao da cultura vigente na organizao.

6.5.1 Por que avaliar o clima organizacional


Luz (2003, p. 22 - 24) indica quatro principais motivos pelos quais a organizao deve obrigatoriamente realizar avaliaes peridicas do clima da organizao: Por ser uma funo principal do RH: uma organizao deve necessariamente proporcionar requisitos mnimos para a continuidade de seus funcionrios na organizao. Neste contexto, de nada adianta a organizao efetuar grandes esforos de recrutamento e seleo de funcionrios se eles, por causa de um clima organizacional prejudicado, no se sentem motivados a permanecer na organizao. Por ser uma oportunidade de realizao de melhorias contnuas no ambiente de trabalho e nos resultados da organizao: a organizao deve buscar constantemente adaptar-se aos grandes desafios do ambiente. Essa adequao visa aos objetivos de continuidade da existncia da organizao, proporcionando a todos os envolvidos (empresa e funcionrios) o atingimento de seus objetivos. Para que essa adequao atinja aos objetivos de todos, necessrio que se mensure quais os impactos de tais melhorias dentro do cotidiano organizacional. Em outras palavras: quais dessas medidas favorecero seu corpo de funcionrios e em quais aspectos tais medidas devem ser reestruturadas; Porque cabe organizao manter seus funcionrios minimamente satisfeitos: mantendo seu corpo de funcionrios satisfeito, a organizao tem maiores probabilidades de manter seu corpo de funcionrios coeso e comprometido. Com isso, acredita-se que a organizao poder atingir seus objetivos por meio de funcionrios competentes, desenvolvidos e compromissados. Afinal, o desempenho dos funcionrios afeta diretamente o desempenho organizacional; Porque as constantes mudanas do ambiente vm modificando a atitude dos trabalhadores em relao s empresas: downsizings, mudanas de perfis de consumidores, mudanas de
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estratgias de empresas, fuses e aquisies... todas estas mudanas fizeram com que o funcionrio, cada vez mais, se empenhasse em se capacitar para aprender a lidar com tantas variveis novas. Vivemos hoje a era do chamado fim dos empregos. Essa adaptao, em muitas circunstncias, significa a valorizao da prpria carreira. Assim, o perfil dos funcionrios vem mudando. Cada vez mais o funcionrio ingressa nas empresas buscando unicamente o aprendizado de novas tcnicas e conhecimentos para, ento, buscar novas oportunidades fora da empresa; Porque as crescentes reconfiguraes do ambiente de negcios vm, de certa forma, degradando o ambiente organizacional: as pessoas normalmente rejeitam a ideia de mudanas, por estas significarem alteraes de status quo. Em muitas situaes, essas mudanas colidem abertamente com boa parte das estruturas organizacionais estabelecidas. Mudanas radicais tendem, ento, a deixar rastros de descontentamento e frustrao entre os funcionrios especialmente, quando a mudana for do tipo no planejada. Cabe, ento, ao setor de RH medir onde foram os impactos negativos mais marcantes de tais reconfiguraes. E, na medida do possvel, buscar solues viveis para a minimizao de seus impactos.

6.5.2 Tipos de clima organizacional


Luz (2003) indica que o clima organizacional pode ser de trs tipos: bom, prejudicado e ruim. Luz (2003, p. 31) qualifica um clima organizacional como bom quando predominam atitudes positivas no ambiente organizacional o que d aos funcionrios uma sensao agradvel. Para o autor, o clima bom quando existe alegria, confiana, entusiasmo, engajamento, participao, dedicao, satisfao, motivao e comprometimento ntido na maior parte dos funcionrios. Observa-se o clima positivo quando o funcionrio recomenda positivamente seu ambiente de trabalho a outros colegas e sente orgulho de fazer parte de seu corpo de funcionrios (OLIVEIRA, 2005). Um grande

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indicador de um clima organizacional positivo so baixos ndices de turnover observados. Um clima organizacional prejudicado um importante sinalizador de que alguma varivel organizacional est afetando de maneira negativa o nimo da maioria dos funcionrios. Assim, Luz (2003, p. 32-34) indica um clima prejudicado como sendo um ambiente onde paira tenso entre funcionrios, discrdias, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresse pelo cumprimento de tarefas, resistncia passiva s ordens, excesso de fofocas organizacionais. A intensidade com que essas variveis se manifestam que determina se o clima est prejudicado ou ruim. Observa-se o clima prejudicado ou ruim numa organizao quando os funcionrios abertamente criticam a empresa e seus procedimentos. Alm disso, os funcionrios se sentem, em muitas situaes, envergonhados de nela trabalharem. Seus relatos de trabalho aos prximos tm sempre a tnica de local de pagamento de contas. E, por fim, um grande indicador de clima organizacional negativo so altos ndices de turnover observados e a existncia de grandes grupos de contracultura.

6.5.3 O impacto do clima organizacional na empresa


Quais so as maneiras pelas quais o clima da organizao se manifesta? Luz (2003, p. 32-34) descreve alguns indcios de como est o clima organizacional vigente na organizao. Esses indcios so explorados no Quadro a seguir. Estes indicadores servem como sinais de como est o clima da organizao.
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Quadro: indicadores de clima organizacional


Indicadores de clima organizacional Turnover Absentesmo Caractersticas Altas taxas de rotatividade de pessoal so um indcio claro de ausncia de comprometimento dos funcionrios com a empresa. Altos ndices de faltas evitveis so exemplos claros de descompromisso do funcionrio. O funcionrio no se sente motivado a ir ao trabalho.
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Pichaes nos banheiros

Crticas annimas em murais ou em banheiros indicam claramente o estado da insatisfao dos funcionrios em relao aos membros da empresa (especialmente em relao aos lderes). Programas de sugesto malsucedidos revelam tambm a falta de comprometimento dos funcionrios ou a completa descrena nas iniciativas de tentativas de melhoria de clima da organizao. A AD indica claramente ao gestor que em muitas situaes o desempenho do funcionrio devido ao seu estado de nimo, apatia em relao aos resultados de seu trabalho. As greves geralmente esto associadas ao descumprimento de obrigaes legais por parte das empresas. Mas, em muitas situaes, a adeso em massa por parte dos funcionrios indica uma reao ao descontentamento vivenciado. o principal indcio do clima. A intensidade dos conflitos interpessoais que determina, em muitas situaes, a tenso do ambiente. Muitas vezes a forma do trabalhador reagir contra a empresa por meio do desperdcio proposital de materiais. uma forma velada de protesto contra as situaes que vivencia no diadia. O setor mdico das empresas muitas vezes atua como uma terapia organizacional. Assim, muitos funcionrios descarregam l as tenses vividas. Em muitos casos, essas tenses podem ocasionar doenas ocupacionais.
Fonte: Luz (2003, p. 32-34)

Programas de sugestes

Avaliao de desempenho

Greves

Conflitos interpessoais e interdepartamentais Desperdcios de materiais

Queixas no servio mdico

6.5.4 Estratgias de avaliao de clima organizacional


As organizaes dispem de alguns recursos para a avaliao do clima organizacional vigente. Estas estratgias so desenvolvidas com o intuito de se conhecer detalhadamente as caractersticas do clima vigente na organizao. Oliveira (2005) indica as seguintes estratgias: Contato direto dos gestores com os subordinados: por meio das interaes cotidianas com seus subordinados, o gerente percebe (ao menos em parte) os problemas que podem estar

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afetando o clima dos departamentos. Para que o gestor tenha essa sensibilidade, preciso que ele tenha capacidade de entender entrelinhas e esteja aberto a compreender motivaes dos funcionrios. Entrevista de desligamento: uma estratgia amplamente utilizada pelas organizaes. vlida, pois o entrevistado no tem mais a necessidade de agradar o ouvinte. uma tcnica limitada, pois s se aplica a funcionrios que estiverem saindo voluntariamente da organizao. , tambm, uma tcnica um tanto parcial, pois o ex-funcionrio pode se aproveitar da situao para pichar seus ex-colegas. Programa de sugestes: objetiva colher ideias e sugestes sobre os procedimentos da empresa. Pode ser um valioso instrumento de avaliao de clima quando a organizao permite sugestes quanto a temticas vinculadas ao clima (relaes interpessoais, qualidade da superviso, sensaes referentes a mudanas organizacionais). Sistema de atendimento a queixas e reclamaes: consiste em a organizao criar um sistema de atendimento de reclamaes e nomear algum responsvel por conferir a veracidade das informaes coletadas. Essa pessoa deve ter livre trnsito na organizao e deve tambm ter um grau de autonomia que lhe permita tomar algumas decises relacionadas soluo dos problemas apresentados. Linha direta com o presidente: consiste em uma ligao direta do funcionrio com o presidente da empresa ou o diretor do departamento de RH. Assim, fica registrado ao funcionrio que os lderes da organizao se sensibilizam com o problema e esto envolvidos na soluo dele. Caf da manh com o presidente: permite ao presidente ter conhecimento de fatores que ficam camuflados em sua rotina pela falta de convvio com membros de escales inferiores. Esses eventos so promovidos com o intuito inicial de se melhorar a qualidade da comunicao da organizao, mas tambm podem servir como mtodo de diagnstico de clima. Pesquisa de clima organizacional: de todas as tcnicas de avaliao de clima anteriormente apresentadas, a mais completa. ela que permite empresa a identificao de seus pontos fracos, revelando o grau de satisfao dos funcionrios em um dado momento.
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6.5.5 Pesquisa de clima organizacional


Chiavenato (2008) observa que muitas organizaes orgulhosamente declaram que as pessoas so seu principal ativo. Mas, na prtica, poucas empresas tm interesse em efetivamente ouvir as consideraes de seus funcionrios sobre superviso, salrios, integrao entre setores da empresa, perspectivas de melhoria de processos desenvolvidos (LACOMBE, 2005). Luz (2003) indica que a organizao deve considerar a pesquisa de clima organizacional como sendo uma importante estratgia para a identificao de oportunidades de melhoria contnua no ambiente de trabalho. Assim, conclui que a organizao que tem funcionrios dispostos a realmente fazer fazem melhor uso de todos os programas de treinamento e desenvolvimento disponibilizados pela organizao, alm de realizarem um uso consciente e tico dos recursos da empresa. Uma pesquisa de clima organizacional geralmente realizada mediante o uso de duas tcnicas: questionrios ou entrevistas. A aplicao de questionrios a tcnica mais utilizada para pesquisas formais de clima. Existem alguns motivos que justificam a sua aplicao em massa mas a principal delas a possibilidade de sigilo por parte dos respondentes (OLIVEIRA, 2005): Permite aplicao macia, mesmo em reas geogrficas distantes; Custo relativamente baixo; Geralmente o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimato; Permite o uso de questes abertas ou fechadas; No utiliza um nmero elevado de questes; Permite a incluso de perguntas cruzadas; Questionrio pode ser enviado aos respondentes; Pode ser aplicado para todos os funcionrios; Permite a aplicao eletrnica das perguntas; No exige espao fsico (local). Em contrapartida, entrevistas tambm so bastante utilizadas em pesquisas de clima organizacional. A sua principal vantagem reside nas

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consideraes de pontos importantes que podem passar despercebidos em questionrios compostos de perguntas fechadas. Oliveira (2005) lista as principais caractersticas da realizao de entrevistas: Quebra o anonimato da pesquisa; Mtodo mais demorado do que o questionrio; Mais dispendioso que o questionrio; Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-las; Obtm respostas verbais. So pesquisadas algumas variveis-chave em uma pesquisa de clima. Luz (2003, p. 42 46) lista algumas variveis-chave para a compreenso das caractersticas do clima da organizao: Quadro : Variveis a serem pesquisadas em uma pesquisa de clima organizacional
Variveis Trabalho realizado pelos funcionrios Salrio Benefcios Integrao entre os departamentos da empresa Comunicao
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Caractersticas Avalia a adaptao dos funcionrios, o volume de trabalho, o horrio, se justa a distribuio dos trabalhos. Analisa a percepo deles quanto compatibilidade dos salrios da empresa com os praticados no mercado. Avalia quanto ao atendimento das necessidades dos funcionrios e qualidade da prestao desses servios. Avalia o grau de relacionamento. Satisfao quanto aos canais de comunicao utilizados pela empresa. Avalia a satisfao dos funcionrios com os seus gestores, a qualidade da superviso, a capacidade tcnica, humana e administrativa, o grau de feedback dado por eles. Grau de segurana que os funcionrios sentem. Avalia as oportunidades que os trabalhadores tm de se qualificar, de se atualizar.

Superviso (liderana) Estilo Gerncia/Gesto Estabilidade de emprego Treinamento/ Desenvolvimento

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Possibilidades de progresso profissional Relacionamento interpessoal Processo decisrio Participao Segurana do trabalho Objetivos organizacionais Orientao da empresa para os resultados Qualidade e satisfao do cliente Reconhecimento Valorizao do funcionrios: Envolvimento/ Comprometimento: Fatores Motivacionais Fatores Desmotivacionais

Satisfao quanto s promoes e s possibilidades de crescimento. Qualidade das relaes entre funcionrios. Avalia a opinio do quanto a empresa gil, participativa, centralizada em suas decises. Grau de envolvimento com os assuntos relevantes na empresa. Satisfao quanto s estratgias de preveno. Transparncia quanto aos objetivos da empresa. Avalia o nvel de orientao dos funcionrios para a consecuo de seus resultados. Compromisso da empresa em relao qualidade dos produtos e satisfao dos clientes. Quanto a empresa adota de mecanismos de valorizao e reconhecimento para com os funcionrios. O quanto a empresa valoriza, respeita, d oportunidades. Avalia quanto os funcionrios se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e os resultados da empresa, assim como o quanto essa adeso voluntrio ou compulsria Procura verificar quais os fatores do ambiente de trabalho so percebidos pelos funcionrios como o de maior contribuio para a motivao deles Quais fatores do ambiente de trabalho so percebidos como de maior contribuio para a desmotivao deles
Fonte: adaptado por Luz (2003, p. 42 46)

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Luz (2003) e Oliveira (1995) listam alguns cuidados que devem cercar a elaborao de uma pesquisa de clima organizacional: a) O apoio da direo da empresa fundamental.

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b) As pesquisas de clima devem ser rotina na organizao. Devem ser realizadas a cada semestre, anualmente ou, no mximo, a cada dois anos. Um espao de tempo maior que dois anos faz com que os resultados da pesquisa anterior sejam muito distintos dos da pesquisa realizada (afinal, mais de dois anos tempo suficiente para que existam inmeros outros fatores impactantes no clima e na cultura da empresa). c) Aps a realizao da pesquisa de clima, obrigatoriamente o plano de ao deve ser cumprido. Para verificar a eficcia de sua aplicao, pode-se fazer necessria a realizao de uma outra pesquisa desta vez, para avaliar a percepo dos funcionrios quanto s solues dos problemas encontrados. As pesquisas de clima organizacional podem ser realizadas por diversos agentes, entre eles: responsveis de cada departamento (avaliaes setoriais); setor de Recursos Humanos; consultoria externa. Note-se que uma pesquisa de clima tambm pode ser realizada com o auxlio de consultoria especializada. Porm sua utilizao pressupe alguns cuidados, como o suporte constante da equipe do RH da organizao e os cuidados que devem ser tomados na apresentao de membros externos aos pblicos envolvidos. Finalmente, existe a funo custo: consulPara saber mais torias especializadas na medio de clima orsobre pesquisa de clima ganizacional costumam apresentar resultados organizacional, acesse o site http://www.administracaoegestao. relevantes mas a um custo que pode no com.br/pesquisa-de-clima-organipoder ser financiado pela organizao. zacional/ Uma pesquisa de clima possui onze etapas, descritas detalhadamente a seguir. Essas onze etapas so divididas aqui em trs grandes fases, que correspondem ao completo desenvolvimento da pesquisa:

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Gesto de recursos humanos

Obteno da aprovao e do apoio da diretoria; Planejamento Planejamento da pesquisa

Preparao

Definio das variveis Montagem e validao dos cadernos de pesquisa Parametrizao para tabulao de opes de resposta Divulgao da realizao da pesquisa Aplicao e coleta da pesquisa Tabulao da pesquisa Emisso de relatrios Divulgao dos resultados da pesquisa Definio do plano de ao

Execuo

6.5.5.1 Etapa 1 Planejamento


Nesta etapa, deve-se buscar a conscientizao da diretoria quanto realizao da pesquisa de clima. Assim, deve-se buscar o apoio da direo da empresa, bem como o compromisso da implementao de melhorias quanto aos principais tpicos apontados. Uma pesquisa de clima organizacional no efetivamente implementada sem o apoio incondicional da direo. Afinal, os resultados do diagnstico do clima indicaro uma situao a ser melhorada. E essa melhoria s ser realizada se a direo assim a determinar e a implementar. Pesquisas de clima que no possuem apoio no possuem aes implementadas. Se uma pesquisa organizacional for realizada e seus resultados no levarem a mudanas perceptveis por parte dos funcionrios, estes ficaro descrentes quanto validade do processo e provavelmente no apresentaro contribuies to significantes em uma prxima ocasio. Nesta etapa tambm existe o planejamento da pesquisa. Nesta etapa define-se: o objetivo da pesquisa: o que se pretende medir. Por exemplo: satisfao de funcionrios, impactos de mudanas, disseminao de valores culturais; quem ir conduzir: o departamento de RH ou consultorias?; que tcnica ser utilizada: questionrios ou entrevistas?

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Manuteno de pessoas - Unidade 6

momento de aplicao da pesquisa: momentos de neutralidade (evitar perodos de emoes exaltadas); preparao das chefias: preparar as chefias quanto possibilidade de coleta de informaes negativas a seu respeito; abrangncia da pesquisa: toda a empresa ser entrevistada? Alguns setores?

6.5.5.2 Etapa 2 Preparao


Nesta etapa so definidas, enfim, as variveis da pesquisa a serem estudadas. Estas variveis so derivadas dos objetivos da pesquisa. Por isso, de salutar importncia que estes objetivos sejam definidos com o maior grau de preciso possvel caso contrrio, variveis secundrias sero pesquisadas, e no as que realmente esto impactando no clima da organizao. Luz (2003) recomenda que sejam pesquisadas de oito a doze variveis. Nesta etapa existe a montagem dos questionrios. Os questionrios devem ter entre quarenta e oitenta perguntas. Assim, para cada varivel o gestor dever determinar um grupo de perguntas. O instrumento de coleta (seja questionrio ou roteiro de entrevista) deve ser previamente testado em um grupo de funcionrios, para que erros de composio e de elaborao de enunciado sejam sanados. Deve-se ter cuidado na hora de elaborar esses questionrios. No podero ser gigantes, seno o funcionrio se cansa de responder ao questionrio e passa a apontar respostas sem ler os enunciados das questes. Depois dessas fases, existe a parametrizao do instrumento de pesquisa, ou seja, a definio de parmetros que facilitam o clculo das diferentes opes de resposta. Por exemplo:
5. O seu ambiente de trabalho bom?
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( ) sempre

( ) quase sempre

( ) raramente Parmetro Satisfeito Satisfeito Insatisfeito

( ) No tenho opinio

Opo de resposta Sempre Quase sempre Raramente No tenho opinio

Trabalha-se s o percentual

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Gesto de recursos humanos

Nesta etapa ocorre tambm a divulgao da pesquisa antes de sua efetiva aplicao. quando o aplicador da pesquisa deve divulgar junto aos funcionrios os objetivos da pesquisa, deixando claro que so para a melhoria do clima da organizao. Tambm devem ser evidenciados o apoio da direo e o sigilo garantido das informaes. Nesta fase, dependendo da deteriorao do clima da organizao, podem surgir resistncias passivas aplicao do instrumento. Por isso, tambm uma funo do coordenador da pesquisa a dissipao de dvidas dos funcionrios e a conscientizao da importncia do instrumento. A pesquisa deve ser amplamente divulgada pela organizao em todos os seus setores. Devem ser esclarecidos pontos bsicos da pesquisa, como o que se pretende medir, a durao da pesquisa e os objetivos esperados.

6.5.5.3 Etapa 3 Execuo


Nesta etapa a pesquisa efetivamente aplicada. Assim, os pblicos-alvo sero entrevistados e as pesquisas, tabuladas. importante, neste momento, que as chefias no estejam prximas dos funcionrios quando estes forem elaborar suas respostas. Assim, minimiza-se a possibilidade de o entrevistado se sentir intimidado. A pesquisa deve ser aplicada no prprio local de trabalho, para se minimizar a influncia de terceiros. Aps sua aplicao, a pesquisa deve ser depositada em locais prprios (preferencialmente, urnas dispostas em locais de pouca circulao). A pesquisa tambm pode ser realizada por meios eletrnicos. Aps a pesquisa, cabe pesquisa tabular os resultados e emitir os relatrios quanto s respostas obtidas pela pesquisa. A tabulao de resultados pode seguir diversos critrios (LUZ 2003, p. 59 60): por pergunta; por varivel; por departamento; por regio; por tempo de servio. Este relatrio um guia que orientar o gestor quanto s variveis mais crticas observadas pelos funcionrios. A variveis mais crticas so

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aquelas em que o funcionrio demonstra ter maior insatisfao por isso, aes devem ser tomadas enfocando-se especificamente estes fatores. Depois da elaborao do relatrio, a empresa deve necessariamente divulgar os resultados da pesquisa sejam eles positivos ou no. De toda maneira: antes da divulgao dos resultados, os coordenadores da pesquisa devem se reunir previamente com os gerentes de reas identificadas como problemticas para expor previamente os problemas identificados. Devem apontar tambm os resultados especficos de cada gerncia. aconselhvel que a coordenao da pesquisa consulte a direo da empresa quanto ao que deve e o que no deve ser publicado. Afinal, a divulgao de critrios insolveis gerar no funcionrio a sensao de que a empresa no quer resolver seus problemas e, assim, a credibilidade do mtodo ser questionada. E o que seria um problema insolvel? Seria, por exemplo, ser identificado que os funcionrios de uma montadora de carros se mostrem insatisfeitos com a especializao excessiva do trabalho. Porm, sem essa especializao, a empresa no consegue ter uma produo eficiente. Esse um exemplo de problema insolvel. Afinal, a organizao pode fazer muito pouco para minimizar a especializao desta natureza de servio. Nesta fase, depois de ser identificadas as variveis mais crticas, a organizao ir desenvolver solues. Esta a fase mais importante da pesquisa de clima. Estas solues preferencialmente no devem vir prontas da alta direo. So solues que devem ser elaboradas junto aos funcionrios. Por isso, recomendvel que o RH componha uma equipe de soluo de problemas composta Acesse por representantes de diferentes reas funcioo site e encontre vrios artigos sobre clima nais (LUZ, 2003). organizacional: Uma pesquisa de clima leva tempo http://www.rhportal.com.br/artigos/ para ser elaborada e finalizada. Por isso, wmview.php?idc_cad=cjh8hedkz importante que a organizao frequentemente comunique a seus funcionrios sobre o andamento da pesquisa, para que o esforo de sua realizao no se perca pela falta de comunicao de seu andamento para os funcionrios.

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Gesto de recursos humanos

Atividades
01. Qual a importncia do processo de administrao de pessoal em uma empresa?

02. Aponte as contribuies do processo de higiene e segurana do trabalho para a gesto de pessoas.

03. Desenhe um programa de qualidade de vida no trabalho para a empresa onde voc trabalha. Caso voc no trabalhe, use como exemplo a empresa em que um de seus familiares trabalha (pai, me, irmos).

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04. Qual a importncia do gerenciamento do clima organizacional durante o processo de mudana organizacional na empresa?

Manuteno de pessoas - Unidade 6

Reflexo
Oliveira (1995) e Luz (2003) descrevem que, muitas vezes, somos inclinados a acreditar que o problema est em falhas de treinamento ou de seleo de funcionrios. Porm, de nada adianta a empresa culpar o funcionrio e esquecer-se do contexto onde ele est inserido. Em outras palavras: preciso ir mais fundo para compreender o que est por trs da qualidade dos atendimentos. (LUZ 2003, p. 29). Para que o funcionrio seja eficiente, Oliveira (1995) observa trs necessidades principais (LUZ, 2003): O funcionrio deve saber fazer: uma questo de treinamentos adequados para o exerccio do cargo. Se o treinamento ineficiente, o funcionrio no conseguir exercer corretamente suas funes ainda que queira fazer. Neste sentido, cabe ao RH propiciar meios de o funcionrio aprender as funes de seu cargo. O funcionrio deve poder fazer: o funcionrio deve ter sua disposio os recursos necessrios execuo de suas tarefas. Assim, cabe empresa reservar ao funcionrio equipamentos e meios para o exerccio das funes do cargo do empregado. Alm disso, o funcionrio deve ter permisso para fazer uso de tais recursos durante o exerccio de suas tarefas. O funcionrio deve querer fazer: alm do treinamento e da disponibilizao de recursos, o funcionrio deve sentir vontade de realizar suas tarefas. O querer fazer est vinculado percepo que o funcionrio tem de sua funo, de seus colegas e da organizao como um todo. Funcionrios insatisfeitos e pertencentes a uma organizao com clima ruim tendem a no se sentir propensos a realizar mais do que o estritamente necessrio.
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A qualidade de vida no trabalho (QVT) uma ferramenta de extrema importncia para o desenvolvimento de polticas e prticas adequadas de gesto de pessoas, que primam pela satisfao e pelo bem-estar dos colaboradores no trabalho. O clima organizacional mede a satisfao do colaborador em relao ao ambiente de trabalho, sendo uma ferramenta de extrema importncia para eliminar fontes de insatisfao no trabalho e focos de resistncia mudana. Ao permitir a compreenso dos aspectos de satisfao no
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Gesto de recursos humanos

trabalho, o clima organizacional torna-se uma questo crtica para ser gerenciada pela organizao. O clima organizacional uma medida afetiva em relao ao ambiente de trabalho (ROBBINS, 2002). Um ndice alto de insatisfao em relao ao ambiente de trabalho afeta a qualidade dos produtos e a produtividade da empresa, enquanto que um alto ndice de satisfao aumenta a probabilidade de os funcionrios comprometerem-se com o alcance dos objetivos e das metas da organizao (CURY, 2000). Dentro desse contexto, importante destacar que o ambiente e as condies de trabalho devem ser estruturados para o desenvolvimento do pleno potencial do colaborador e para motiv-lo a aumentar a produtividade, alcanar as metas da organizao e apresentar um desempenho superior no trabalho (DESSLER, 2003). Cabe tambm comentar que o clima da organizao deve ser avaliado periodicamente por meio de pesquisa junto aos colaboradores (GIL, 2001). A pesquisa de clima no pode gerar falsas expectativas nos colaboradores, por isso fundamental que sejam determinados os responsveis e os prazos para os planos de ao, assegurando a realizao das mudanas apontadas como necessrias na organizao (JOHAN, 2004). A pesquisa de clima organizacional deve ser elaborada por equipe multifuncional, que em primeiro lugar deve conscientizar e sensibilizar os colaboradores a responderem com seriedade ao questionrio, para posteriormente aplic-lo. A coleta e a anlise dos dados devem receber tratamento estatstico adequado e ser realizadas por pessoas treinadas. Os resultados devem ser divulgados em tempo hbil e discutidos com os colaboradores de forma construtiva (ATTADIA, 2007).

Leituras Recomendadas
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Livro: Mudana Organizacional: G Solues Genricas para Projetos. Renilda Ouro. Editora Qualitymark, 2005. No final da dcada de 1960 assistia-se em preto e branco mais recente srie da TV: Perdidos no Espao. Para os que quisessem assistir a cores, a opo era adquirir uma tela plstica adaptvel ao tubo da televiso, e ela poderia ser vista em tons de vermelho, azul e amarelo, em largas listras que tornavam o espetculo, em camadas, colorido. Dentro

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Manuteno de pessoas - Unidade 6

das organizaes, revolues aconteciam; era preciso reinvent-las. Os super-heris dos quadrinhos e da TV entravam em cena e, dentre Batman e Super-Homem, as opes j poderiam ser feitas. Apesar de toda a evoluo ocorrida de l para c, em muitos aspectos estamos ainda no tempo das organizaes que adquirem tela plstica, para que a vida l dentro seja vista mais colorida; no se chegou era das cores prprias. Nem lderes que substituam suas gravatas ou jeans de fbrica por capas de ltex conseguiro fazer as verdadeiras transformaes se no adotarem novos conceitos, adequados a um mundo que se mostra carente de mudanas sustentveis e significativas.

Referncias
ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. Tese (Doutorado em Administrao). Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP), So Paulo, 2007, 277 p. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano nas organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2008. CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000. DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administrao de Recursos Humanos. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. FERNANDES, Eda C. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. 5. ed. Salvador: Casa da qualidade, 1996. FLEURY, M.T. et al. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996.

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Gesto de recursos humanos

FRANA, A. C. Limongi. Qualidade de vida no trabalho: conceitos, abordagens, inovaes e desafios nas empresas brasileiras. Revista Brasileira de Medicina Psicossomtica. Rio de Janeiro, v.1, n. 2, p.79-83, abr./ mai./jun. 1997. GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, v. 60, n. 2, p. 159-170, 1975. JOHANN, S. L. Gesto da cultura corporativa: como as organizaes de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. So Paulo: Saraiva, 2004. LACOMBE, F. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. LUZ, R. Gesto do clima organizacional. So Paulo: Qualitymark, 2003. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006. OLIVEIRA, M.A. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfimetros avariados. So Paulo: Nobel, 1995. RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ROBBINS, S.P.. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

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Manuteno de pessoas - Unidade 6

ROCHA, Simone Karla da. (1996). Qualidade de vida no trabalho: estudo de uma empresa do setor txtil de Santa Catarina. Dissertao de Mestrado. Florianpolis, Universidade Federal de Santa Catarina, 1996. RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de vida no trabalho: evoluo e anlise no nvel gerencial. Petrpolis: Vozes, 1999. SANTANNA, Anderson de Souza; MORAES, Lcio Flvio Renault de; KILIMNIK, Zlia Miranda. Competncias individuais, modernidade organizacional e satisfao no trabalho: um estudo de diagnstico comparativo. RAE electron., So Paulo, v. 4, n. 1, jun. 2005 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S1676-56482005000100001&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 07 set. 2010. doi: 10.1590/S1676-56482005000100001. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. Editora Saraiva, 2003. TACHIBANA, I. Instrumentao em higiene ocupacional em uma pedreira na regio metropolitana de So Paulo. Dissertao (mestrado). Escola Politcnica. So Paulo: Universidade de So Paulo, 2009.

Na Prxima Unidade
Na prxima unidade vamos aprender sobre o processo de avaliao de desempenho. A avaliao de desempenho surge como uma ferramenta gerencial que permite mensurar os resultados obtidos pelo colaborador em determinado cargo/posio, durante um perodo de tempo especfico. Vamos conhecer os conceitos que envolvem o tema?

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Gesto de recursos humanos

Minhas anotaes:

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As organizaes tendem a definir o comportamento e o perfil desejado de seus empregados no desenvolvimento de suas tarefas e atribuies, formalizando um manual de descrio de cargos. A partir dessas informaes, a empresa tem condies de avaliar o desempenho dos seus colaboradores (GIL, 2001). Segundo Robbins (2005), a avaliao individual do desempenho necessria para que as pessoas percebam que os esforos que esto realizando resultaro numa avaliao favorvel e que consequentemente elas sero recompensadas financeiramente por isso. Bergamini (1988) afirma que a avaliao de desempenho utilizada em diversos setores da empresa. No recrutamento e seleo, usada para validar o processo utilizado; no treinamento e desenvolvimento, importante para o levantamento de necessidades; usada, ainda, na movimentao de pessoal, para determinar promoes ou demisses; e tambm na rea de Remunerao atravs da montagem de sistemas de recompensa salarial. Existem vrios mtodos de avaliao que apresentam vantagens e desvantagens, ficando a critrio da empresa escolher o mais adequado em funo de suas caractersticas. O ideal poder adaptar a avaliao realidade da empresa, ao seu momento histrico, sua estratgia e aos resultados esperados. Mesmo sendo muito importante para as empresas, a avaliao de desempenho um instrumento controvertido e polmico. Vrios autores concordam que poder tornar-se muito subjetiva se no for bem estruturada, tornando o processo vago e, com isso, ineficaz. Dentre as principais contribuies da avaliao de desempenho esto a realizao de melhor planejamento de gesto de pessoas para a empresa e de desenvolvimento profissional para o avaliado, que consegue reconhecer seus pontos fracos e fortes. Dentro desse contexto, a avaliao de desempenho surge como uma ferramenta gerencial que

Avaliao de desempenho

Un

ida

de

Gesto de recursos humanos

permite mensurar os resultados obtidos pelo colaborador em determinado cargo/posio, durante um perodo de tempo especfico (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). A prtica da avaliao de desempenho no uma novidade em termos de polticas de gesto de pessoas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Qualquer organizao que tenha empregados executa algum tipo de avaliao de desempenho pelo menos informalmente (DESSLER, 2003). Entretanto, atualmente, verifica-se que tem aumentado o nmero de empresas com sistemas formais de avaliao do desempenho, preocupadas em acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores e analisar os resultados dos investimentos realizados pela organizao em torno da trajetria profissional de cada empregado (MARRAS, 2000). Vamos conhecer mais sobre este assunto, com maior profundidade?

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos como objetivos: compreender o conceito e a importncia do desempenho para a manuteno das competncias organizacionais; entender as etapas do processo de avaliao de desempenho; compreender como os critrios e os padres de avaliao de desempenho so definidos; conhecer os diversos mtodos de avaliao de desempenho; e reconhecer a importncia do feedback da avaliao de desempenho.

Voc se lembra?

Na unidade anterior, voc estudou o processo de manuteno de pessoas. Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender sobre o processo de avaliao de desempenho.

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Avaliao de desempenho - Unidade 7 Avaliao de desempenho - Unidade 7

7.1 O conceito de desempenho e a importncia da avaliao


O desempenho diretamente proporcional ao desejo intrnseco do colaborador querer fazer e condio cognitiva de saber fazer (RIBEIRO, 2006). Isso implica que nem sempre o colaborador corresponde s expectativas da empresa no exerccio de suas Pode-se conceituar desempenho como o ato atividades, verificando-se uma ou efeito de o colaborador cumprir diferena entre o desempeou executar, da forma esperada pela nho real e o desempenho organizao, as metas, as atividades e as atribuies previamente traadas pela organiesperado (GIL, 2001). zao (MARRAS, 2000). Essa definio mais tradicional de desempenho centralizada no paradigma da gesto de pessoas, tendo como ponto referncia o cargo ocupado pelo colaborador na organizao (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Dentro deste paradigma, h duas vises sobre o desempenho: enfoque tcnico/operacional e desempenho centrado no desenvolvimento/ aprendizagem (MARRAS, 2000). Segundo o autor, a avaliao de desempenho pelo enfoque tcnico/operacional um processo que utiliza instrumentos cujos resultados devem orientar as aes das pessoas na empresa. Apresenta os seguintes objetivos: avaliar o grau de contribuio de cada funcionrio para a organizao, identificando os funcionrios que se encontram acima ou abaixo da mdia de desempenho requerida pelo cargo; identificar os colaboradores em condies de ser promovidos, bem como aqueles colaboradores que apresentam desempenhos insatisfatrios e necessitam de plano de ao para eliminar os pontos fracos. A avaliao de desempenho com enfoque tcnico/operacional deve proporcionar um feedback objetivo aos empregados sobre como eles esto se saindo no cargo/posio ocupada na empresa (GIL, 2001).
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Gesto de recursos humanos

J a avaliao do desempenho centrada no desenvolvimento/ aprendizagem um processo que tem como foco melhorar a percepo do colaborador de si mesmo e seu comprometimento com a organizao, atravs do alinhamento entre as suas necessidades e as da empresa; constituindo-se em um recurso motivacional. Este tipo de avaliao tem as seguintes finalidades: criar um ambiente favorvel ao desenvolvimento e aprendizagem, em que haja confiana e integrao entre os colaboradores e a liderana da organizao; apresentar os resultados obtidos na avaliao, de forma que a pessoa tenha uma real percepo de si e do seu desempenho, levando o colaborador a compreender a importncia do seu papel para o alcance dos objetivos e das metas da organizao; criar para cada colaborador um plano de desenvolvimento, buscando aproveitar seus pontos fortes, fomentar as potencialidades identificadas e buscar alternativas de aprendizagem para a superao das dificuldades no trabalho; responsabilizar a gerncia a acompanhar construtivamente a execuo do plano de desenvolvimento pelo colaborador, apurando os resultados alcanados. A avaliao de desempenho para o desenvolvimento/aprendizagem essencial para a criao de oportunidades de crescimento do colaborador, na medida em que estimula em cada pessoa o autoconhecimento e a formao de uma viso crtica acerca de seu desempenho profissional (MARRAS, 2000).

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Avaliao de desempenho - Unidade 7

O quadro a seguir sintetiza as diferenas entre os tipos de avaliao de desempenho: Quadro: Avaliao de desempenho
Avaliao de desempenho pelo enfoque tcnico-operacional Ferramenta de gesto de RH; Base para decises de remunerao, promoes, transferncias e demisses; Documentao das aes da gerncia de RH; Aprimoramento do desempenho, influenciando o comportamento dos funcionrios. Avaliao de desempenho pelo enfoque do desenvolvimento / aprendizagem individual Fonte de feedback de pontos fortes e fracos dos funcionrios; Estabelecimento de metas pessoais, aprimoramento profissional; Possibilidade de novas oportunidades e crescimento.

Fonte: Adaptado de Bohlander (2003)

No atual contexto da gesto de pessoas, h uma mudana em relao avaliao de desempenho: o ponto de referncia deixa de ser o cargo ocupado e passa a ser o conjunto de competncias do colaborador (HANASHIRO et al, 2007). O desempenho das pessoas passa a ser medido pelo valor efetivo de sua contribuio ao patrimnio de competncias da organizao, que permitem a ela manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo (DUTRA, 2004). O conceito de agregao de valor passa a ser entendido como No contexto da aquilo que o colaborador engesto de pessoas por competncias, o desempenho pode ser trega para a organizao conceituado como o conjunto de entreem termos de conhecimengas e resultados de determinada pessoa tos, habilidades e atitudes para a empresa ou o negcio (DUTRA, 2004). (DUTRA, 2004). Um desempenho superior significa que o colaborador capaz de utilizar seu repertrio individual de conhecimentos, habilidades e atitudes para aprimorar e transformar a organizao (FLEURY; FLEURY, 2004)
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Gesto de recursos humanos

H relao natural entre o intento estraVoc percetgico da organizao, suas competncias beu que existem dois modelos de desempenho organizacionais e as competncias das pesque podem ser adotados pelas soas, sendo que a conscincia dessa relao organizaes? permite melhor sincronismo entre esses aspectos (DUTRA, 2004). Cabe ressaltar que a avaliao de desempenho contribui, de forma efetiva, com outros processos da gesto de pessoas (GIL, 2001): obter subsdios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; avaliar em que medida os programas de treinamento tm contribudo para a melhoria do desempenho dos empregados; auxiliar na estruturao do sistema de remunerao e promoo.

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Marras (2002) destaca que, entre as principais vantagens da avaliao de desempenho, esto: identificar aqueles funcionrios que necessitam aperfeioamento; definir o grau de contribuio individual ou grupal nos resultados da empresa; descobrir novos talentos na organizao; facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; fornecer feedback aos funcionrios; subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias. Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre o processo de avaliao de desempenho?

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Avaliao de desempenho - Unidade 7

7.2 O processo de avaliao de desempenho


O processo de avaliao de desempenho inclui os seguintes passos (DESSLER, 2003): realizar uma anlise do trabalho para determinar as caractersticas requeridas para uma performance de sucesso; definir de forma clara os critrios e os padres de desempenho a serem utilizados na avaliao; estabelecer as dimenses individuais para avaliar o desempenho; escolher o mtodo de avaliao de desempenho a ser utilizado; incorporar estas caractersticas em um instrumento formal de avaliao de desempenho; divulgar e explicar a todos os colaboradores o instrumento de avaliao de desempenho, destacando suas vantagens; treinar os avaliadores para usar corretamente o instrumento de avaliao de desempenho criado; estabelecer um perodo anual para a realizao da avaliao de desempenho de todos os colaboradores na organizao; conduzir a avaliao de desempenho de maneira idnea; instituir mecanismos formais de reviso da avaliao de desempenho obtida pelo colaborador; prover melhorias incrementais no instrumento de avaliao de desempenho criado. Um sistema de avaliao de desempenho tecnicamente elaborado evita que a avaliao de desempenho seja feita de forma superficial e unilateral, garantindo maior legitimidade ao processo (GIL, 2001).
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7.3 Critrios e padres de avaliao de desempenho


Dentre os passos descritos para a composio de um sistema de avaliao de desempenho, a definio de critrios e padres de desempenho merece especial ateno, pois a partir deles o desempenho torna-se um aspecto mensurvel.

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Gesto de recursos humanos

Para que seja conduzida uma avaliao de desempenho, a empresa deve definir quais critrios sero considerados. As trs categorias de critrios mais utilizados so: Resultados individuais da tarefa: fatores ligados aos objetivos e s metas de trabalho predefinidas pela organizao, que devem ser alcanadas em determinado espao de tempo pelo empregado. Referem-se avaliao dos resultados finais das tarefas desempenhadas pelos funcionrios, como volume total de produo, custo unitrio de produo para um gerente de fbrica, ou, no caso de vendedores, volume de vendas, aumento de receita de vendas, conquista de novos clientes. Comportamentos: aquele em a organizao mensura os valores e as atitudes do empregado, relacionando-os aos padres predefinidos pela empresa para que o colaborador exera suas funes e atribuies relacionadas ao cargo em que ocupa na organizao. So objetivos avaliados quando os resultados especficos so de difcil identificao. Servem para esclarecer contribuies individuais, como estilos de liderana, rapidez, comunicao. No caso de vendedores, poderia ser avaliado o nmero de contatos feitos em um dia, por exemplo. Esses comportamentos nem sempre esto ligados produtividade, mas tambm a fatores mais subjetivos, como cidadania e disponibilidade em ajudar os outros, mas sempre relacionados eficcia organizacional. Traos individuais: so critrios considerados mais fracos do que os demais, pois esto mais distantes do desempenho real. Relacionam-se a ter boas atitudes, ser confivel e outros traos que de alguma forma so avaliados pelas empresas, de maneira mais subjetiva. Outro critrio que pode ser levado em conta o conhecimento, que pode ser definido como a rea em que a organizao deseja conferir o nvel da bagagem cognitiva do empregado, avaliando por exemplo a escolaridade, o aproveitamento dos colaboradores em treinamentos realizados (MARRAS, 2000). Tomando como base o paradigma da gesto de pessoas por competncias, so sugeridas trs dimenses para a elaborao de um sistema de avaliao de desempenho: desenvolvimento, esforo e comportamento (DUTRA, 2004).

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Avaliao de desempenho - Unidade 7

Cada uma destas dimenses est caracterizada no quadro abaixo. Quadro: Dimenses da avaliao de desempenho
Aspecto Descrio O nvel de desenvolvimento de uma pessoa a sua capacidade de lidar com situaes cada vez mais complexas. Desenvolvimento A forma de medir o desenvolvimento atravs de uma escala de complexidade. A avaliao deve ser efetuada pela prpria pessoa e por sua chefia imediata. O esforo de uma pessoa difere do seu desenvolvimento em funo da qualidade de sua agregao para a empresa. Esforo O esforo uma contingncia; ningum pode garantir que uma pessoa esforada hoje continuar a s-lo amanh. O esforo est ligado motivao da pessoa. O comportamento de um indivduo afetar o ambiente organizacional e o desenvolvimento e esforo de outras pessoas. Comportamento A avaliao do comportamento extremamente subjetiva e toma como referncia um padro de conduta definido pela empresa ou conjunto de pessoas. Usar o sistema de avaliao 360 para minimizar a subjetividade do processo.
Fonte: Adaptada de DUTRA (2004)

Na prtica, as empresas encontram grande dificuldade de definir operacionalmente os critrios de desempenho para compor o sistema de avaliao de desempenho.

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Alm da dificuldade em criar os critrios de desempenho, as empresas apresentam dvidas na hora de definir os padres de desempenho, cometendo alguns erros clssicos (DESSLER, 2003): falta de padres para os critrios de desempenho definidos; criao de padres de desempenho subjetivos ou irrelevantes; determinao de padres de desempenho irrealistas (muito elevados), que acabam desmotivando os colaboradores a irem em busca de seu alcance.
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Assim, um passo importante na Avaliao de Desempenho determinar quais padres sero avaliados. Eles devem ser claros e objetivos e estar baseados nos requisitos descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam entender como esto sendo avaliadas e o que est sendo considerado. Os padres servem para que os gerentes Todos os padres depossam comunicar aos funcionvem estar documentados rios de maneira precisa os critrios de para que se assegure a conavaliao qualitativa e quantitativa de sua fiabilidade do processo. produo. importante lembrar que esses critrios devem estar redigidos de maneira clara Alm disso, os funcione devem estar expressos de forma a serem rios podem receber cpias mensurveis e quantificados. dos critrios avaliados e os supervisores devem estar treinados para avaliar, de maneira justa e precisa, os padres determinados. Para que se estabeleam padres confiveis, devemos considerar, segundo Bohlander (2003): Relevncia estratgica: diz respeito extenso em que os padres se relacionam com os objetivos estratgicos da organizao; Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos funcionrios, ou seja, no ter como foco somente um critrio para que as demais dimenses do desempenho no fiquem prejudicadas; Contaminao de critrio: os critrios podem estar contaminados quando fatores que fogem ao controle do funcionrio influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionrios da rea de produo que trabalham com mquinas novas serem comparados com aqueles que trabalham com maquinrio mais antigo. Confiabilidade: essa questo muito importante, pois determina a extenso em que os funcionrios tendem a manter certo nvel de desempenho ao longo do tempo (estabilidade).

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H duas formas bsicas de medir os critrios de desempenho (PASCHOAL, 2001): quantitativa: o critrio pode ser explicitado por fator numrico, como, por exemplo, o nmero de peas fabricadas ou vendidas, o nmero de clientes contatados, o nmero de re-trabalhos realizados; qualitativa: quando o parmetro no pode ser determinado em termos numricos, mas, sim, por propriedades ou valores que, uma vez alcanados, definem o nvel de desempenho. Por exemplo, pode-se utilizar a escala: fraco, regular, bom, excelente para avaliar o critrio capacidade de relacionamento interpessoal. Alm de definir o que ser avaliado e ter claros os critrios dessa avaliao, outra deciso importante determinar quem sero os avaliadores. Em geral, as chefias imediatas tm como funo avaliar seus subordinados. No entanto, hoje em dia, as empresas j consideram que essa avaliao pode conter vieses como o tempo de convivncia, a experincia da chefia, a disponibilidade, entre outras. O ideal que se possa ter vrios avaliadores para um entendimento mais amplo do desempenho, e assim maior confiabilidade de resultados. Alm disso, o critrio de anonimato das respostas deve ser assegurado aos avaliadores. Vamos entender como se comporta cada um dos potenciais avaliadores de desempenho: Superior imediato: representa a abordagem tradicional de avaliao e ainda bastante utilizada pelas empresas. Muitas vezes, contudo, os chefes no se sentem muito vontade para decidir sobre a carreira de seus subordinados. Existe, ainda, a barreira da distncia, j que muitos chefes no tm contato direto com seus subordinados. Colegas ou pares: em geral so as pessoas que fazem a avaliao mais correta, por estarem perto do funcionrio avaliado, podendo fornecer dimenses diferentes de avaliao. As dificuldades nesse tipo de avaliao esto na influncia que fatores como amizade ou animosidade, disputa de cargos, futuras retaliaes, uso de esteretipos podem gerar. O que se usa fazer compilar em nico formulrio as avaliaes de vrios colegas, para assegurar informaes mais precisas. Subordinados imediatos: quando um chefe avaliado, pode-se buscar a opinio de seus subordinados. Essas informaes, por
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virem de pessoas que esto em contato direto com o avaliado, so mais precisas e detalhadas. As dimenses de desempenho consideradas mais adequadas para esse tipo de avaliado so: liderana, delegao de autoridade, comunicao, coordenao de esforos de equipe e interesse nos subordinados. A desvantagem de buscar a avaliao de subordinados a influncia de fatores como a retaliao ou a amizade, mas para evitar isso assegura-se o anonimato nas respostas. Podemos considerar, ainda, a autoavaliao, em que a pessoa tem a oportunidade de refletir sobre seus pontos fortes e fracos, suas potencialidades, suas barreiras e suas vantagens. Costuma ser bem recebida pelos funcionrios, mas pode gerar avaliaes superestimadas. Por isso, geralmente o funcionrio preenche um formulrio e depois discute os pontos-chave com seu superior, para chegar a uma melhor concluso sobre sua avaliao. Esse tipo de avaliao bastante usado para estabelecimento conjunto de metas e tambm de forma coordenada com outros tipos de avaliao. Hoje em dia, as empresas podem buscar tambm as avaliaes de equipes de trabalho a respeito de um funcionrio e tambm a opinio de clientes externos.

7.4 Mtodos de avaliao de desempenho


Na literatura so encontrados vrios mtodos de avaliao de desempenho. A seguir so descritos os mtodos mais conhecidos e utilizados pelas organizaes, bem como so destacadas suas vantagens e desvantagens.

7.4.1 Relatrio
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Os relatrios constituem os procedimentos mais simples de avaliao de desempenho, constituindo-se num parecer do superior em relao ao desempenho do subordinado (GIL, 2001).

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Quadro: Vantagens e desvantagens do relatrio


Vantagens Rapidez na apurao. Favorecem a livre expresso do avaliador. Deixam documentada a opinio emitida. Desvantagens No so claros e padronizados os critrios de avaliao utilizados. Favorecem o subjetivismo, deixando dvidas quanto ao significado dos termos empregados. Dificultam a tabulao posterior dos dados obtidos.
Fonte: Elaborada pela autora com base em MARRAS (2000); GIL (2001)

Para conferir certa padronizao s observaes e dificultar o subjetivismo, pode-se pedir aos superiores para que o relatrio seja elaborado a partir de uma lista de observao dirigida, na qual estabelecida previamente uma srie de itens considerados relevantes na avaliao do desempenho (GIL, 2001). Os itens devem ser definidos numa linguagem acessvel aos avaliadores (MARRAS, 2000).

7.4.2 Escala grfica


O mtodo da escala grfica consiste num formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas, os graus de avaliao (GIL, 2000). Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja avaliar em cada empregado. Cada fator definido de maneira clara, sinttica e objetiva (GIL, 2000). Esses fatores podem mensurar tanto a quantidade quanto a qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativa, criatividade do colaborador (MARRAS, 2000). Os graus de variao, por sua vez, indicam o nvel de desempenho do empregado em relao a cada um dos fatores (GIL, 2001). Cada grau dessa escala tem um valor em pontos, que vai de um patamar mnimo a um nvel mximo, permitindo ao avaliador escolher o grau que melhor representa o desempenho do avaliado (MARRAS, 2000). A soma dos pontos atribudos em cada um dos fatores resulta no desempenho total do avaliado, que, ao ser expresso em pontos, pode ser

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comparado a um padro esperado mdia do grupo analisado (DESSLER, 2003). Esse mtodo o mais utilizado nas empresas brasileiras, em funo de sua simplicidade e pelo fato de proporcionar resultados mais confiveis que os obtidos por meio de relatrios, na medida em que possvel esclarecer o significado de cada categoria avaliada (GIL, 2000). Alm disso, no exige treinamento intenso dos avaliadores (PASCHOAL, 2001). Quadro: Vantagens e desvantagens da escala grfica
Vantagens Desenvolvimento do mtodo barato. Fatores definidos de forma clara e objetiva. Fcil de administrar. Pode ser aplicado a todos os empregados. Desvantagens Superficial para avaliaes mais profundas. Muito padronizado para esclarecer diferenas de desempenho entre colaboradores que executam o mesmo cargo.

Fonte: Elaborada pela autora com base em MARRAS (2000); GIL (2001)

7.4.3 Escolha forada


O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele dever forosamente escolher uma frase que melhor se aplica ao desempenho do empregado avaliado (GIL, 2001). A Figura abaixo mostra o exemplo de um formulrio concebido de acordo com esse mtodo.
Registre duas respostas em cada bloco, colocando um x na afirmativa que lhe parecer mais adequada. Tem condies de progredir. Respeita os colegas. Conhece as normas da empresa. Trabalha mesmo na ausncia do chefe.

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Adapta-se bem a situaes novas. comunicativo. Cumpre o horrio de trabalho. confivel.


Figura: Mtodo Escolha Forada Fonte Adaptada: MARRAS (2000).

A constituio dos blocos pode ser feita de maneiras diversas. A mais comum consiste em apresentar, em cada um, duas frases positivas e duas negativas (MARRAS, 2000). um sistema de aplicao muito simples e costuma ser utilizado em organizaes com grande nmero de empregados (RIBEIRO, 2006).

7.4.4 Autoavaliao
o mtodo pelo qual o prprio empregado analisa seu desempenho, sendo utilizado por poucas empresas (DESSLER, 2003). Pode assumir a forma de relatrios, de escalas grficas ou mesmo de frases descritivas, mas s apresentar validade se o sistema de avaliao for criteriosamente elaborado e os colaboradores apresentarem notrio grau de maturidade profissional (GIL, 2001).

7.4.5 Incidente crtico


Neste sistema, o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, sem analisar especificamente traos de personalidade. A montagem simples, levando em conta duas sries de afirmativas: uma positiva e outra negativa (MARRAS, 2000). A Figura abaixo mostra a configurao de um formulrio utilizado no sistema incidente crtico.
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Folha de avaliao de desempenho Nome do funcionrio: Cargo: Seo: Caractersticas positivas motivado. Colabora em todas as ocasies. Data de admisso: Depto.: Caractersticas negativas desmotivado. Tem dificuldade para tomar decises.

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pontual. Tem traos de liderana situacional. empreendedor. Atinge os resultados almejados.

No se comunica bem. No conhece a cultura da empresa. introspectivo. limitado com relao execuo das tarefas.

Figura: Mtodo Incidente Crtico Fonte Adaptada: MARRAS (2000).

7.4.6 Avaliao por resultados


Esse mtodo desenvolvido a partir da comparao peridica entre metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcanados (GIL, 2001). Constitui-se em um mtodo bastante adequado para as empresas que querem incorpoDiferentemente dos mtodos tradicionais, rar o planejamento rotina a avaliao por resultados requer da organizao (ANSOFF; a negociao do desempenho, que MCDONNELL, 1993). feita conjuntamente entre superior chefia e o subordinado. A partir dessa negociao Terminado o prazo definem-se os padres de desempenho, ou determinado para alcance seja, o quanto esperado, qual o nvel de dos resultados, estes so qualidade desejado e quais os prazos para analisados, verificando-se apresentar resultados. (ROSA, 2004). quais objetivos ficaram acima do padro e quais ficaram dentro ou abaixo do esperado. O processo conclui-se com um plano de aes corretivas para o desenvolvimento do empregado (MARRAS, 2000).

7.4.7 Avaliao 360 graus


Empresas que valorizam o envolvimento dos funcionrios, que usam sistemas de equipes de trabalho ou desenvolvem programas de qualidade total possuem perfil para criar sistemas mais complexos de avaliao de desempenho, os chamados 360 graus. Na avaliao de 360 graus, o desempenho avaliado atravs do feedback de todos que formam os crculo de contatos dirios do funcionrio.

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As empresas buscam, com isso, uma avaliao mais ampla e precisa do funcionrio, em que vrios aspectos do comportamento do funcionrio possam ser expostos. Na avaliao 360 graus, o indivduo avaliado por subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN; 2003). Trata-se de avaliao muito mais rica, pois desenvolvida com base em informaes vindas de todos os lados, favorecendo a adaptabilidade e o ajustamento do empregado s demandas requeridas quanto ao trabalho por ele desenvolvido na organizao (GIL, 2000). um mtodo democrtico e interessante participativo, mas que requer observar que, dentre tantos estrutura por parte da empremtodos de avaliao de desempesa e maturidade por parte nho, a avaliao 360 graus tem despontado como processo de feedback capaz de dos colaboradores para ser motivar a criao de um ambiente favorvel utilizado de forma efetiva aos relacionamentos, troca de experincias (DUTRA, 1996). Alm e conhecimentos, ao alcance de resultados e disso, bastante trabalhoso principalmente ao desenvolvimento organizacional e profissional (ALMEIDA, 1999). na medida em que envolve um grande nmero de avaliadores para cada empregado (GIL, 2000). Para que esse tipo de avaliao seja encarado de maneira mais natural e sem ressalvas pelos funcionrios, interessante que comece apenas como um sistema de feedback para o desenvolvimento de carreiras e no esteja ainda atrelado remunerao. Com o tempo, as pessoas se acostumam com a avaliao, e a sim as promoes e as recompensas podem partir destes resultados. O sucesso de avaliaes de 360 graus depende de vrios fatores, como a garantia do anonimato; a responsabilidade pelas respostas; a neutralidade de julgamento; o uso de mtodos estatsticos, principalmente mdias para combinar as avaliaes; a identificao de possveis vieses em relao a preferncias pessoais. O quadro a seguir sintetiza os prs e contras da avaliao 360 graus.

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Quadro: Prs e contras da avaliao 360 graus


Prs O sistema mais abrangente por reunir respostas de vrias perspectivas. A qualidade das informaes melhor. Complementa as iniciativas de programas de Qualidade Total, enfatizando clientes e equipes internos/externos. Pode suavizar noes tendenciosas e preconceitos, visto que o feedback vem de mais pessoas, e no somente de um indivduo. O feedback de colegas e de outros contribui para o autodesenvolvimento do funcionrio. Contras O sistema complexo na combinao de todas as respostas. O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionrio sentir que os respondentes fizeram algum compl contra ele. Pode haver opinies conflitantes, embora precisas, de cada ponto de vista respectivo. O sistema requer treinamento para funcionar bem. Os funcionrios podem jogar com o sistema, dando avaliaes invlidas uns sobre os outros. Os avaliadores podem no se responsabilizar por suas avaliaes, se elas forem annimas.
Fonte: Bohlander (2003, pg. 224)

Para a implantao de uma avaliao de 360 graus, devemos seguir alguns passos importantes, como a determinao de quem vai avaliar, com qual periodicidade e critrios. O instrumento deve ser construdo e os avaliadores, treinados. Geralmente, montado um guia de avaliao, para tornar o processo claro e objetivo. Depois o instrumento aplicado e, por fim, os dados so analisados. Como vimos, apesar de complexa, a avaliao de 360 graus bastante completa e consegue resultados mais fidedignos e interessantes para as pessoas e para a empresa.

7.5 Problemas em relao avaliao de desempenho


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Muitas vezes os mtodos de avaliao de desempenho no so bemsucedidos em funo de problemas relacionados no s configurao do sistema de avaliao de desempenho, como tambm relacionados aplicao do mtodo escolhido (DESSLER, 2003).

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Dentro desse contexto, um dos aspectos crticos para o sucesso da avaliao de desempenho a capacitao do avaliador, que dever ser especialmente treinado para esse fim (MARRAS, 2000). A seguir so apresentados alguns problemas bastante comuns em processos de avaliao de desempenho, relacionados ao despreparo do avaliador (GIL, 2001): efeito-halo: opinio pessoal do avaliador sobre empregado influencia a avaliao; erro de tendncia central: classificao distorcida (todo mundo tem desempenho mdio); propenso de complacncia: avaliador muito brando, bonzinho; propenso de rigor: avaliador muito rgido; preconceito pessoal: avaliador no gosta da pessoa e distorce avaliao; efeito-recenticidade: avaliao fortemente afetada pelas aes mais recentes do empregado. Embora no haja uma receita para bem avaliar o desempenho dos subordinados, so apresentadas algumas recomendaes consideradas teis (MARRAS, 2000): importante conhecer bem cada um dos subordinados: suas aptides fsicas, seu temperamento, suas habilidades sociais; importante reconhecer que as pessoas so diferentes entre si, que na execuo de uma tarefa dois empregados tendero a apresentar diferentes rendimentos; preciso conhecer com profundidade a natureza e o contedo dos cargos ocupados pelos subordinados e/ou as competncias; embora a avaliao ocorra numa poca previamente definida, o avaliador deve manter uma atitude constante de observao do desempenho; o avaliador deve ter bem claro o significado de cada fator de avaliao; o avaliador deve ter bom senso e equilbrio, no se deixando impressionar pelos acontecimentos recentes;

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a avaliao de desempenho no pode ser vista como um ajuste de contas com o empregado. Desta forma, o avaliador deve ser o mais imparcial possvel. Para garantir melhores resultados nas avaliaes de desempenho, o treinamento de avaliadores condio essencial. As pessoas designadas a avaliar os funcionrios devem identificar padres precisos de desempenho, desenvolver habilidades de feedback e tambm de observao e de escrita. O treinamento deve incluir reas importantes, como a comunicao eficaz, o diagnstico de causas bsicas de problemas de desempenho e o estabelecimento de metas e objetivos. Cada pessoa deve entender seu papel no processo de avaliao e o impacto de suas observaes para o desempenho do avaliado e tambm da organizao como um todo.

7.6 Feedback da avaliao de desempenho


A avaliao de desempenho ter pouco valor se o empregado no tomar conhecimentos dela (GIL, 2001). Assim, ao final do processo de avaliao, a empresa deve fornecer o feedback acerca do desempenho de cada um dos colaboradores (DESSLER, 2003). Esse feedback deve ser realizado por meio de entrevistas com cada um dos avaliados, esclarecendo os pontos fortes e fracos de seu desempenho em relao ao padro esperado (MARRAS, 2000). na entrevista que os planos de ao para o desenvolvimento das competncias dos colaboradores deve ser traado (DUTRA, 2004). Para que a entrevista de feedback de desempenho alcance seus objetivos, deve ser bem planejada e conduzida (GIL, 2001). A entrevista de feedback de avaliao de desempenho deve ser construtiva, devendo obedecer os seguintes procedimentos (MARRAS, 2000): preparao: procede-se obteno das informaes sobre o histrico do desempenho do entrevistado decorrentes de todas a avaliaes feitas. Com base nelas, definem-se os objetivos da entrevista, bem como um esboo de um plano de ao de desenvolvimento do colaborador; execuo: o entrevistador deve deixar o entrevistado vontade para expor sua opinio e esclarecer as dvidas. Ao serem trans-

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mitidas as informaes acerca do desempenho do colaborador, o entrevistador deve ter a habilidade de expor as informaes, sem depreciar a pessoa. O entrevistador dever estar pronto para ouvir todos os esclarecimentos que o entrevistado julgar necessrio. Convm estimular o entrevistado a assumir uma postura ativa na entrevista, incitando-o a fornecer sugestes sobre como seu desempenho pode ser melhorado, bem como buscando o seu comprometimento para a mudana; encerramento: nessa fase, a entrevista assume caractersticas de aconselhamento. Convm colocar-se disposio do entrevistado para ajudar no que for necessrio e marcar nova entrevista, se for conveniente. Entre no site e conhea mais sobre o processo de avaliao de desempenho: http://www.oficinadanet.com.br

Atividades
01. Qual a importncia da avaliao de desempenho para a empresa e para o colaborador?

02. Dentre os vrios mtodos de avaliao de desempenho, qual deles voc aplicaria na empresa onde trabalha? Justifique sua resposta, atravs das vantagens e das desvantagens dos respectivos mtodos.
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03. Quais cuidados devem ser tomados no processo de desenvolvimento e implantao de um sistema de avaliao de desempenho?

04. Qual a importncia do feedback no processo de avaliao de desempenho?

Reflexo
A situao mais frequente nas empresas aquela em que o prprio superior tem a responsabilidade de avaliar seus subordinados, j que ele a figura mais prxima do subordinado e, portanto, a mais apta a emitir um parecer acerca do desempenho do subordinado (MARRAS, 2000). A prtica tambm mostra o quanto este mtodo pode ser subjetivo, tornando-se inadequado quando so considerados os objetivos de toda a organizao (DESSLER, 2003). Dentro desse contexto, a configurao de um sistema formal de avaliao de desempenho surge como o caminho mais adequado para a organizao analisar o desempenho dos colaboradores e estabelecer planos de desenvolvimento profissional. Para isso, alguns cuidados devem ser tomados durante o processo de elaborao e implantao do sistema de avaliao de desempenho: definir adequadamente os critrios e os padres de objetivos de desempenho, alinhando-os aos objetivos e s competncias da organizao; designao de uma equipe multifuncional para a elaborao do sistema de avaliao de desempenho, buscando envolvimento de todos os nveis hierrquicos: alta administrao, gerentes e colaboradores; definir o mtodo de avaliao de desempenho mais adequado ao contexto da empresa, tendo como referncia o fato de que a ava-

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liao de desempenho pode ser uma ferramenta para a melhoria do nvel de capacitao profissional; desenvolver formulrios de avaliao amigveis, de fcil entendimento e preenchimento; comunicao ampla do sistema de avaliao, ressaltando os seus benefcios; treinar diretores, gerentes, supervisores e colaboradores no que diz respeito ao uso do sistema de avaliao de desempenho; capacitar avaliadores em relao aos procedimentos para a avaliao de desempenho; fornecer feedback peridico da avaliao por meio de entrevista com cada avaliado, cuidando para que ele seja realizado de forma construtiva; traar em conjunto com o colaborador um plano de ao para a melhoria dos pontos fracos detectados em relao a seu desempenho.

Leituras Recomendadas
Livros sugeridos para leitura: DUBRIN, A.J. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Cengage Learning, 2003. WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.

Referncias
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ALMEIDA, R. Avaliao 360 graus: a melhor interveno de Recursos Humanos, ser? Revista Gesto Plus. Setembro/Outubro 1999. ANSOFF, H.I.; MCDONNELL, E.J. Implantando a administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1993. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Avaliao de desempenho humano na empresa. 4. ed. So Paulo: Atlas,1988.

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BOHLANDER, A; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Thomson, 2003. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. S. Administrao de carreira: uma proposta para repensar a gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1996. DUTRA, J. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. FLEURY, A.; FLEURY, M. C. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A. Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2007. MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MARRAS, J. P. Administrao da remunerao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas , 2000.
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PASCHOAL, L. Administrao de cargos e salrios. Rio de Janeiro: Qualymark, 2001. RIBEIRO, A. L. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.

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ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ROSA, F. D. Participao nos lucros ou resultados: a grande vantagem competitiva: como pessoas motivadas podem potencializar resultados e reduzir os custos das empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

Na Prxima Unidade
Na prxima unidade vamos discutir sobre o processo de gesto de carreira. A carreira pode ser definida como uma srie de posies exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, em funo de trabalhos realizados e do respectivo desempenho apresentado (LACOMBE; HEILBORN, 2003). A gesto de carreira engloba a definio polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e desempenho. Estes aspectos so delineados dentro de um contexto de constante capacitao e desenvolvimento, e so conciliados com o perfil profissional dos colaboradores da organizao. O conceito de gesto de carreira recente, mas tem tomado muito espao dentro da administrao de recursos humanos, pea chave para o sucesso de qualquer indivduo ou organizao. Vamos aprender mais sobre este tema?

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Minhas anotaes:

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A carreira deve ser significada pelo indivduo como seu principal patrimnio, o qual deve possuir uma marca, um plano de negcio e viso estratgica para ser divulgado no mercado de trabalho. Porm, nenhum desses aspectos ter efeito se no estivermos atentos sobre quem somos e aonde desejamos chegar. A carreira pode ser definida como uma srie de posies exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, em funo de trabalhos realizados e do respectivo desempenho apresentado (LACOMBE; HEILBORN, 2003). A gesto de carreira engloba a definio polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e desempenho (DUTRA, 1996). Estes aspectos so delineados dentro de um contexto de constante capacitao e desenvolvimento, e so conciliados com o perfil profissional dos colaboradores da organizao (GIL, 2001). O conceito de gesto de carreira recente, mas tem tomado muito espao dentro da administrao de recursos humanos, pea chave para o sucesso de qualquer indivduo ou organizao. Nesta unidade, abordaremos os conceitos de carreira e sua transformao ao longo do ltimo sculo. Veremos como as mudanas na economia, na sociedade e no estilo de vida das pessoas geraram novas maneiras de encarar o trabalho e a trajetria profissional. Essa unidade tratar tambm de nos respaldar com questes tericas e prticas sobre a importncia do planejamento e do gerenciamento da carreira e quais os passos, as metodologias de trabalho que podemos utilizar para triunfarmos profissionalmente ou orientar para que nossa equipe ou clientes triunfem tambm.

Gesto de carreira

Un

ida

de

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos como objetivos: Compreender o conceito de carreira e sua evoluo;

Gesto de recursos humanos

Apresentar a importncia estratgica da configurao de sistema de gesto de carreira para a empresa; Discutir os modelos de gesto de carreira mais utilizados pelo mercado.

Voc se lembra?

Na unidade anterior, voc estudou sobre o processo de avaliao de desempenho. Nesta unidade, voc ter oportunidade aprender sobre o processo de gesto de carreira. Mas o que carreira, afinal? Quantas vezes voc parou para pensar em sua carreira? Quantas pessoas te disseram que seria preciso saber aonde chegar, antes mesmo de partir? Provavelmente, muitas vezes j pensou em seu futuro ou pelo menos escutou dizer que isso era importante. E mesmo! Cada vez mais importante! Pensar na gesto de carreira o melhor atalho para o sucesso. Vejamos como isto se tornou to importante ao longo do tempo.

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Gesto de carreira - Unidade 8 Gesto de carreira - Unidade 8

8.1 Conceito de carreira e sua evoluo


A etimologia da palavra carreira nos remete ao latim medieval via carraria, que significa estrada rstica para carros (BALASSIANO et al, 2004). No entanto, o conceito de carreira, como uma trajetria da vida profissional, recente e apareceu apenas no sculo XIX, e pode ser dividido em duas etapas distintas: um conceito tradicional e um conceito moderno que surge a partir dos anos de 1970. Na abordagem tradicional, ainda encontrada em alguns pases e empresas, a carreira preponderantemente feita por homem pertencente aos grupos socialmente dominantes. caracterizada por relativa estabilidade e progresso linear vertical; e existe certa estabilidade no emprego (CHANLAT apud BALASSIANO et al, 2004). Essa abordagem era prpria de uma sociedade machista e de certa estabilidade, comum at os anos de 1970. Pela perspectiva tradicional, a carreira depende exclusivamente da empresa, ela quem gerencia o profissional e abre as oportunidades para o seu desenvolvimento. Os benefcios so vistos como direitos assegurados pelas organizaes empregadoras. O sucesso medido pelo quo alto se chegou na hierarquia da organizao (BALASSIANO et al, 2004). Porm, a nova viso do conceito de carreira, fundamentada ao longo dos anos de 1970, trouxe uma perspectiva muito diferente. A entrada da mulher no mercado de trabalho, a expanso do ensino e sua consequente elevao dos nveis de instruo, a globalizao, a afirmao dos direitos dos indivduos e a flexibilizao do trabalho fizeram com que muitos paradigmas do mercado de trabalho fossem rompidos. Na abordagem moderna do conceito de carreira, no importa sexo ou origem social do indivduo, pois todos podem fazer parte do plano de carreira. A seguir observaremos o quadro proposto por Chanlat (1995), que nos aponta as novas possibilidades de se pensar a carreira e seu conceito no mundo atual.
Tipos de carreira Recursos principais Posio hierrquica Elemento central de ascenso Avano de uma posio hierrquica a outra Tipos de organizao Organizaes de grande porte Limites Nmero de escales existentes Tipos de sociedades Sociedade de empregados

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Burocrtica

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Profisso Profissional Saber e reputao Percia Habilidades profissionais Criao de novos valores, novos produtos e servios

Organizao de peritos Burocracia profissional Pequenas e mdias empresas Empresas artesanais, culturais, comunitrias e de caridade

Nvel de percia e reparao

Sociedade de pertos

Empreendedora

Capacidade de criao Inovao

Capacidade pessoal

Sociedade que valoriza a iniciativa individual

Exigncias externas

Sociopoltica

Habilidades sociais Capital de relaes

Conhecimento Relaes de parentesco Rede social

Familiar Comunitria de cls

Nmero de relaes conhecidas e ativas

Sociedade de cls

Fonte: Chanlat (1995, p.2)

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Embora seja mais democrtico, o moderno modelo de carreira destaca-se pela sua instabilidade, descontinuidade e horizontalidade, em contraposio ao modelo tradicional. Agora carreira est em sua grande parte na responsabilidade de cada pessoa, o que no significa necessariamente progresso ou bem-estar para estes indivduos. O novo conceito de carreira mais amplo e flexvel, compreende, conforme observamos no quadro de Chanlat, diversos tipos de profissionais no mercado, o que vai depender das caractersticas da funo e da organizao a que est vinculado. Atualmente, nas grandes organizaes, persiste o conceito de carreira do tipo burocrtico, apesar de que essas organizaes apresentam a tendncia de se flexibilizarem cada vez mais suas estruturas e a forma de ascenso dos funcionrios, passando a valorizar atributos prprios de outros tipos de carreira, como o saber, a criatividade e o capital de relaes. Portanto, o novo conceito carreira parece ter como palavras-chave capacidade de inovar e flexibilidade.

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8.2 Carreira e plano de carreira


Carreira o conjunto planejado, estruturado e sustentado de estgios que consolidam a realidade evolutiva de cada indivduo, de forma interativa com as necessidades das empresas e das comunidades onde elas atuam. Para Oliveira (2009, p. 5), o conceito de carreira atualmente s pode ser entendido como um plano de desenvolvimento da trajetria profissional, por isso o termo plano de carreira, que pode ser definido como a explicitao formal de um conjunto planejado, estruturado, sustentado e sequencial de estgios que consolidam a realidade evolutiva de cada indivduo, de forma interativa com as necessidades das empresas e das comunidades onde elas atuam. Segundo Oliveira (2009), so vrias as finalidades de um plano de carreira. Podemos destacar entre elas: dar foco de direcionamento profissional para as pessoas; facilitar a interligao entre conhecimentos diversos; facilitar, se necessrio, a alterao do rumo profissional; dar mais segurana para as pessoas; propiciar amplo debate da vida profissional das pessoas. Os itens acima destacados nos permitem concluir que o plano de carreira pode otimizar o futuro profissional, principalmente dos mais jovens. Fazer com que o indivduo saiba aproveitar suas oportunidades e no desperdice conhecimento pode tambm fazer com que cada um saiba de suas possibilidades, onde est e at aonde pode chegar dentro de sua organizao, alm de promover o debate sobre a prpria carreira, avaliando e sendo auxiliado por sua famlia e at por seus amigos nas decises sobre seu futuro profissional. Notamos que a gesto de carreiras hoje um conceito complexo e que, ao longo tempo, deixou de estar nas mos da empresa para estar quase que exclusivamente nas mos de cada indivduo. No podemos nos esquecer, claro, de que cada empresa, ao elaborar seu plano de carreira, est consolidando uma poltica de gesto de carreira de cada funcionrio, mas isto no a torna a grande responsvel pela carreira de

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cada um de seus colaboradores; pelo contrrio, coloca nas mos do suPensar na gesto jeito a possibilidade de escolha de carreira , antes de tudo, de aceitar aquelas possibilipensar na construo de um muro, dades de crescimento proque se constri diariamente, com um bom alicerce. A cada dia adicionamos um fissional ou no. novo conhecimento e desenvolvemos uma Pensar na carreira nova habilidade e sabemos muito bem aonde como um muro que voc queremos chegar. deve construir com alicerce forte, segundo Case e Botelho (2001), entender que este alicerce sua educao, treinamento em idiomas, treinamento funcional de sua rea de atuao, estar atualizado, tudo para que seja um bom prestador de servios, especializado no que faz. Pensar desta maneira j seria um modo de gerir a carreira do ponto de vista do indivduo. Para o gestor de carreira dentro de uma empresa, a ao no seria to distinta, pois, quando ele estabelece um plano de carreira para seus funcionrios e investe na educao destes, ele est motivando sua fora de trabalho e promovendo a carreira de seus colaboradores. Quando pensamos em plano de carreira, muitas perguntas vm cabea. Quais so as fases e as etapas que devem ser seguidas na elaborao e na aplicao de um plano? Quais so os fatores componentes de todo e qualquer tipo de plano? A partir da metodologia proposta por OLIVEIRA (2009), abordaremos os principais pontos para a elaborao de um plano de carreira. A primeira fase constitui-se na anlise do mercado atual e futuro. Esta fase tem a finalidade de propiciar ao indivduo o mximo de informaes a respeito da situao atual do mercado de trabalho, assim como, dentro das possibilidades, a identificao de algumas coisas boas e ruins que iro ocorrer nesse mercado (OLIVEIRA, 2009). Dentro desta primeira fase, podemos estabelecer algumas etapas. So elas: Etapa 1.1 Estabelecimento da viso: muitas pessoas no sabem exatamente o que querem. Isso provoca desorientao profissional. Viso a identificao do que o indivduo quer ser, dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Uma pessoa com viso, segundo Oliveira (2009),

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tem todas as possibilidades bsicas de se orientar, de forma adequada, no seu desenvolvimento como profissional de empresas. Etapa 1.2 Estabelecimento dos valores pessoais: valores representam o conjunto de princpios, crenas e questes ticas fundamentais de uma pessoa, os quais fornecem sustentao a todas as suas principais decises. Em sntese, poderamos afirmar que a viso representa o caminho futuro de cada indivduo, e os valores representam a sua sustentao, baseada em seus atos passados e presentes. Estes valores pessoais norteiam cada pessoa a pertencer ao grupo, ou organizao, ou comunidade. Os valores so responsveis pela identificao do sujeito com o grupo e fazem com estes estejam em harmonia. Etapa 1.3 Identificao de oportunidade e ameaas: analisando o mercado, as pessoas devem identificar as oportunidades e as ameaas, considerando a sua viso do que quer ser no futuro e seus valores. Oportunidades so situaes do mercado de trabalho, incontrolveis pelas pessoas, podem favorecer o futuro de cada uma, desde que identificadas e aproveitadas enquanto perduram (OLIVEIRA, 2009, p. 69). Ameaas so situaes do mercado de trabalho que podem prejudicar o futuro de cada um, mas que podem ser amenizadas ou evitadas, desde que conhecidas e trabalhadas antecipadamente com competncia.

Na segunda fase da construo do plano de carreira est a anlise da vocao e da capacitao profissional. O objetivo desta fase possibilitar ao indivduo acompreenso de sua real vocao, fazendo com que este busque uma capacitao profissional adequada a esta vocao, tendo, assim, amplitude e velocidade de evoluo em sua carreira nas empresas. Essa fase compreende as seguintes etapas: Etapa 2.1 Anlise da vocao profissional: vocao, segundo Oliveira (2009), o ato de explicitar a predestinao de um talento ou aptido para uma atividade, de maior ou menor abrangncia, e que proporciona sustentao para o crescimento pro241

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fissional. A vocao um fator fundamental para a evoluo na carreira, pois facilita a relao do indivduo com o seu trabalho. Etapa 2.2 Anlise da capacitao profissional: capacitao profissional a habilidade de identificar, adquirir e aplicar conhecimentos. Corresponde aprendizagem gradativa, acumulativa e sustentada ao longo da vida. A capacitao profissional algo administrvel pelas pessoas, recebendo uma direta influncia dos pontos fortes e dos pontos fracos que essas pessoas apresentam em sua vida profissional. Pontos fortes so diferenciaes controlveis conseguidas pelas pessoas, de forma planejada e controlada, e que lhes proporcionam vantagens competitivas em relao s outras pessoas. Pontos fracos so situaes controlveis, mas inadequadas, que as pessoas apresentam e que lhes proporcionam desvantagens competitivas em relao s outras pessoas (OLIVEIRA, 2009, p. 71). Etapa 2.3 Estabelecimento da misso e dos focos da atuao: esta etapa muito importante, pois ela dar o limite de atuao do sujeito, como e onde ele ir praticar suas atividades profissionais. Misso o espao onde o profissional ir atuar. Dentro da misso, o indivduo dever estabelecer seu foco de atuao, o segmento de mercado em que ir atuar ou a capacitao profissional que dever buscar. Assim, pode ser evitado que as pessoas comecem a dar tiros para todos os lados. O foco de atuao pode ser realizado no presente ou ser um plano potencial para o futuro, em que o sujeito se programa e gradativamente se prepara para uma mudana na carreira. Etapa 2.4 Postura estratgica e vantagem competitiva: a postura estratgica a tomada de deciso certeira para a capacitao, o nvel de acelerao de cada pessoa para os seus focos de atuao. bom lembrar que a baixa capacitao significa uma estratgia ruim para o indivduo. Nesta etapa, o sujeito dever tambm analisar seus concorrentes, a fim de entender a realidade do mercado. Ao conhecer seus concorrentes, ele poder buscar diferenciais, e assim conseguir vantagens competitivas. Etapa 2.5 Estabelecimento de objetivos e metas: objetivos so resultados quantificados e com prazos a serem alcanados para se consolidar o plano de carreira. Metas so etapas ou pas-

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sos intermedirios para se alcanarem os objetivos do plano de carreira (OLIVEIRA, 2009).

Na terceira fase do processo de elaborao de um plano de carreira est a anlise da evoluo profissional. Deve-se verificar periodicamente o plano de carreira, utilizando-se critrios e indicadores previamente estabelecidos. A terceira fase compreende as seguintes etapas: Etapa 3.1 Estratgias de aprimoramento: mesmo quando j conquistamos a posio desejada dentro da carreira, no podemos descuidar de nossa capacitao. fundamental, para sustentar-se no mercado atual, no se acomodar. Esta etapa, portanto, consiste no aprimoramento, com criatividade e diferenciao no profissional. Trata-se de dar algo mais ao plano de carreira elaborado. Etapa 3.2 Qualidade total do plano de carreira: qualidade total do plano de carreira tudo aquilo que se faz em termos de aspectos de atendimento s expectativas das pessoas e das empresas onde se trabalha. preciso sempre surpreender a todos de maneira positiva, para assim criar meios de crescimento dentro da organizao. Por isso, so importantes a estratgia e a capacitao constante (OLIVEIRA, 2009). Existem alguns conceitos que devem fazer parte de todo e qualquer plano de carreira. Neste item analisaremos estes pontos fundamentais para a obteno de sucesso na carreira profissional. Os componentes do plano de carreira so representados pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas. Segundo Oliveira (2009), conhecimento a capacidade de entender o conceito e a estruturao de um assunto ou atividade, bem como saber consolidar sua aplicao em uma realidade especfica da empresa. Dentre as formas de conhecimento, importante destacar: conhecimento de administrao: independentemente da rea de atuao, qualquer empresa necessita de um profissional com
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conhecimento das funes da administrao, tais como planejamento, organizao, gesto de pessoas, direo e avaliao; ser generalista, com forte especializao: importante um conhecimento global, pois todas as decises envolvem vrias atividades da empresa para a qual trabalha ou vai trabalhar. Ao mesmo tempo, temos que ser timos especialistas, porque natural que se tenha elevado conhecimento das metodologias e das tcnicas de sua rea especfica de atuao. cultura: fundamental que o indivduo tenha amplo referencial de atuao, sustentado por slida cultura geral, conhecimento de tendncias e maneiras de ser de diferentes regies do mundo. importante que o profissional tenha o interesse por experincias diversificadas. estar voltado para o processo de inovao: os profissionais tenham disposio para buscar novas tecnologias, mudar e se adaptar, aplicar novos processos sem medo das transformaes. ser tico: todo profissional deve conhecer os princpios e a aplicao de conceitos ticos; o indivduo deve utilizar todos os seus conhecimentos de maneira tica. importante que cada um tenha o seu prprio cdigo de tica e que a organizao tambm o tenha.

Habilidade o processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos das empresas, consolidando resultados otimizados pela atuao de todos os recursos disponveis. (OLIVEIRA, 2009, p.79) importante ter cincia de que o conhecimento corresponde ao saber, enquanto a habilidade corresponder ao saber fazer. Dentre as habilidades esperadas para o desenvolvimento de qualquer plano de carreira, podemos citar: ter atitude interativa: saber lidar com diversas situaes que as empresas colocam sua frente; ter capacidade de resolver conflitos: as organizaes geralmente envolvem um elevado nmero de pessoas, por isso muito comum a ocorrncia de conflitos. importante, portanto, a habilidade de resolver e contornar diferenas entre os indivduos,

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revertendo situaes delicadas para melhor e envolvendo cada vez mais a equipe; saber desempenhar com facilidade novas tarefas: a evoluo do plano de carreira depende muito desta questo, pois crescer implica necessariamente em assumir novas atividades dentro da organizao. No se pode esquecer de que, para assumir novas atividades, preciso ter conhecimento sobre elas, para evitar o erro. A atitude corresponde ao querer fazer e a explicitao do comportamento. fundamental que se demonstre: autoconfiana: ter responsabilidade assumida pelos atos e qualidade decisria; capacidade de aprendizado contnuo; flexibilidade profissional: corresponde possibilidade do indivduo de identificar e desenvolver um plano de carreira, dentro da empresa, respeitando as suas expectativas pessoais; mobilidade: facilidade em focar nova rea de atuao na mesma organizao, ou seja, mudar de emprego sem mudar de empresa. Na elaborao e aplicao do plano de carreira, importante relevar algumas precaues para viabilizar o sucesso do projeto: acreditar na necessidade de um plano de carreira: importante acreditar que o plano de carreira pode facilitar seu desenvolvimento profissional; tomar cuidado com suas atitudes: pouco adianta preparar-se para o mercado se suas atitudes no condizem com as expectativas da organizao; ser realista e planejar o possvel: fundamental ter o p no cho e traar caminhos viveis e possveis. Isso evita a frustrao e no ajuda na acelerao do processo de crescimento profissional, pois no evita que se perca o foco.

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8.2.1 A carreira sob a perspectiva individual


O primeiro passo para um indivduo estruturar um plano de carreira entender que ele uma marca. De acordo com a definio da American Marketing Association, marca um nome, termo, sinal ou smbolo que
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identifica e diferencia os bens e os servios. Podemos afirmar com segurana que todo profissional, independentemente da rea de atuao, uma marca. Essa nova viso nos abre a possibilidade de utilizarmos toda a tecnologia de marketing no gerenciamento de nossas carreiras profissionais. Faremos um paralelo de como melhorar o seu equity (valor) profissional utilizando dois conceitos bsicos empregados em marketing: os 4 Ps e a anlise SWOT (JESUS; MIETTO, 2009). Os 4Ps so as caractersticas bsicas de um mix de marketing. So eles: o Produto, o Preo, a Praa e as Promoes. O Produto abrange todas as caractersticas tangveis da mercadoria: embalagem, o produto em si, design etc. O Preo a medida de venda do produto, o que define parcialmente a percepo de caro ou barato. A Praa o canal onde se comercializa o produto: supermercados, lojas especializadas, por telefone etc. As Promoes so todas as atividades que divulgam ou promovem o produto, por exemplo: propaganda na TV, publicidade, eventos no ponto de venda etc. Uma marca de sucesso geralmente tem um valor percebido elevado, uma clara estratgia de distribuio e um suporte diferenciado e constante de propaganda. No caso do gerenciamento profissional, os 4Ps podem ser adaptados para as seguintes definies (JESUS; MIETTO, 2009): Produto Profissional (P1): o conjunto de suas caractersticas pessoais e profissionais. Sua formao acadmica, suas competncias diferenciadoras, suas habilidades tcnicas e sua inteligncia emocional, intelectual e fsica; Preo (P2): o pacote total de seus rendimentos, ou seja, salrio mais benefcios. Lembre-se de que a percepo de salrio alto ou baixo sempre estar ligada ao mercado onde voc atua e a sua capacidade de gerar riqueza para a empresa em que trabalha; Praa (P3): o tipo de empresa e a rea onde voc tem maior experincia. Se voc atua h anos na rea de treinamento, podese dizer que sua praa RH, mais especificamente treinamento; Promoo (P4): so todas as atividades que o profissional desenvolve para ser mais bem conhecido dentro e fora da empresa. Como exemplo, podemos citar: encontros profissionais, endomarketing, network, exposio acadmica etc. A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para avaliar as foras (Strenght), as fraquezas (Weakness), as oportunidades presentes e neces-

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sidades futuras (Opportunities) e os riscos (Threat) de uma marca. Essa anlise considera todos os elementos dos 4Ps enriquecidos pelos cenrios de mercado, poltico e econmico. No caso da anlise profissional, o seu significado e a sua utilizao so exatamente os mesmos. Para elevar o seu equity profissional, voc deve buscar potencializar ao mximo suas foras, ter disciplina para aproveitar as oportunidades, reduzir suas fraquezas e deve, principalmente, ter senso de urgncia para neutralizar os riscos. Quanto maior for o seu equity profissional, maior ser a sua empregabilidade e maiores sero suas oportunidades para ter melhor remunerao (JESUS; MIETTO, 2009). Atravs de um caso vamos ilustrar o manuseio dessas duas ferramentas de marketing Diana tem 35 anos, trabalha na rea de finanas em uma empresa nacional de grande porte e acaba de ser promovida para a rea de RH, onde assumir o cargo de Coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento. Ter, na nova rea, quatro subordinados, um fato novo para ela, uma vez que sempre trabalhou sozinha. Ela formada em economia pela USP sem ps-graduao. Sempre focou seu tempo exclusivamente para a empresa, tendo mantido pouco contato com ex-colegas; no entanto, recentemente foi convidada para participar de um grupo de benchmarking empresarial. casada, tem dois filhos e seu salrio muito importante para a renda familiar. Busca perfeio em tudo o que faz e tem um temperamento muitas vezes difcil. Prefere trabalhar com liberdade, sem controle direto. A empresa onde trabalha vem tendo queda de vendas nos ltimos anos e muitas pessoas tm sido desligadas. Isso a deixa mais nervosa e exigente. Seu novo chefe um alemo que tem fama de duro, inteligente e muito pouco comunicativo. Ele est sendo pressionado a fechar a rea de treinamento caso no consiga mostrar o seu valor para o negcio. O profissional anterior a Diana foi demitido por baixa performance. Diana se preparou para o desafio que iria enfrentar. Com um pequeno investimento, descobriu as suas principais caractersticas pessoais e profissionais, ampliando seu nvel de autoconhecimento. Pediu feedback para seus principais clientes e teve uma sesso bastante honesta de autoanlise. Descobriu que andava acomodada nos ltimos anos e precisava voltar a estudar urgentemente. Atravs de jornais e alguns
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contatos, descobriu que o mercado estava aquecido em sua rea e seu salrio poderia ser mais alto. Com as informaes montou seu quadro SWOT ilustrando os 4Ps:
Foras (S) - Liderana (P1) - Persistncia (P1) - Objetividade (P1) - Criatividade/inovao (P1) - Experincia slida em finanas (P3) Fraquezas (W) - Impacincia (P1) - Pouco trnsito na empresa (P4) - Baixo network (P4) Oportunidades (O) - Aprender nova rea (P1) - Gerenciar subordinados (P1) - Fazer ps-graduao (P1) - Mercado aquecido/salrio baixo (P2) - Convite para grupo de estudo (P4) Riscos (T) - Relacionamento com o chefe (P1) - Ser desligada devido a cortes (P2) - No demonstrar o valor da rea (P4)

A anlise do quadro acima nos indica que Diana tem suas competncias de liderana bem desenvolvidas: Apresenta oportunidades e fraquezas em relao ao network e exposio e pode aproveitar o bom momento do mercado. Os riscos esto todos relacionados nova rea. Metaforicamente, se Diana fosse um bem de consumo, poderamos dizer que ela um bom produto, que tem oportunidades para ser melhorado e que precisa urgentemente de propaganda. A partir da anlise do SWOT, Diana atacou imediatamente os riscos: Fez uma reunio inicial com seu novo chefe para alinhar expectativas. A partir disso fez um plano de trabalho por escrito para minimizar problemas de comunicao, agendando reunies peridicas de acompanhamento. Iniciou um projeto para demonstrar o valor que o treinamento poderia trazer ao negcio. Com sua criatividade e persistncia, conseguiu demonstrar que o treinamento reduzia diretamente o absentesmo e melhorava o clima organizacional.

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Desenvolveu tambm um estudo detalhado provando que era melhor para a empresa treinar em vez de contratar profissionais do mercado. Utilizando-se dos seus conhecimentos de finanas, conseguiu reduzir os gastos da rea em 15%. Reduziu despesas domsticas e poupou o suficiente para ficar trs meses sem renda, pagando ainda um processo de outplacement. Uma vez atacados os riscos, iniciou o trabalho nas oportunidades e nas fraquezas: Iniciou ioga uma vez por semana para tentar reduzir sua impacincia. Atualizou o seu currculo e enviou para alguns headhunters. Para melhorar seu network, aceitou a proposta para participar do grupo de estudos e fez questo de conhecer todos os participantes. Iniciou tambm uma srie de visitas a outras empresas para melhorar o seu conhecimento sobre a rea. Agendou com os diretores e principais pares uma pequena apresentao para divulgar um pouco dos seus estudos. Iniciou um curso de atualizao por e-learning e assinou as melhores revistas de RH. Por ltimo, iniciou um trabalho com os subordinados para conhec-los melhor e aumentar sua produtividade. Como consequncia de seu trabalho e do seu modo sistmico para atacar os problemas, conseguiu neutralizar o risco de ser desligada, aumentou seu network e conseguiu potencializar as suas competncias. Como estava se sentindo mais segura, conseguiu participar melhor de alguns processos seletivos, acabando por receber uma proposta desafiadora para ganhar 40% a mais.

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Como ficou ilustrado no caso acima, os grandes benefcios de nos posicionarmos como uma marca so a objetividade e a metodologia que ganhamos para nos analisarmos e traarmos um plano de autodesenvolvimento focado no que realmente importante e livre de possveis blo249

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queios emocionais. A sugesto que fazemos que voc inicie a sua anlise SWOT fazendo uma avaliao do presente e enriquecendo-o com os elementos e as ambies que gostaria para o futuro. Quanto mais transparncia for colocada nesse processo, maiores sero os seus benefcios. Aps essa etapa, verifique o andamento das metas todos os meses e reavalie as propostas anualmente. A prtica de pedir e receber feedbacks tambm bastante enriquecedora e poder ajud-lo a corrigir fraquezas. A experincia com essa metodologia vem nos mostrando que grandes avanos de carreira so fruto de uma postura disciplinada e sistmica para encararmos a nossa jornada profissional (JESUS; MIETTO, 2009). Aps identificar as suas foras e fraquezas e as ameaas e oportunidades, possvel comear o processo de construo da sua marca. Para isso, voc pode refletir sobre os seguintes aspectos: qual sua misso, sua razo de existir? aonde voc quer chegar, ou seja, qual sua viso profissional? quais so seus valores? Quais princpios nortearo seu trabalho? e, por fim, como mostrar sociedade o que voc faz? Como ser o seu marketing, sua divulgao? Quais associaes as pessoas faro acerca do seu nome, da sua atividade profissional?

8.2.2 A escolha da carreira


A escolha da carreira um momento decisivo na vida de um indivduo, o qual repercutir ao longo de sua vida, influenciando outras escolhas e contextos, principalmente os da vida pessoal. Ehrenberg (2004) afirma: Estudantes precisam decidir no apenas qual universidade frequentar, mas tambm que reas especficas estudar e que carreira entrar. No surpreendentemente, as escolhas de cursos dos estudantes so fortemente influenciadas pelas oportunidades econmicas nas ocupaes para as quais um curso os prepara, pelas condies no-pecunirias de emprego nestas ocupaes, pela sua aptido acadmica e pela composio de gnero das pessoas que j exercem esta ocupao (EHRENBERG, 2004, p. 24. apud BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007). Fatores como renda, perspectiva de empregabilidade, taxa de retorno, status associado carreira ou vocao fazem parte do processo de

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deciso individual. Espera-se que uma pessoa escolha a carreira que lhe proporciona o maior fluxo esperado de utilidade dentre todas as opes. A renda e a taxa de retorno recebem papel de destaque na literatura sobre o tema. Todavia, os trabalhos sobre a escolha por determinada carreira so menos difundidos (BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007). Wilkinson (1971) apud (Bartalotti; Menezes-Filho, 2007) analisa a diferena da taxa de retorno para diferentes ocupaes e algumas carreiras, concluindo que as diferentes taxas de retorno entre os cursos podem influenciar as decises de investimento dos estudantes. A teoria do capital humano prev que os retornos associados ao curso superior sejam considerveis mesmo para trabalhadores que no desempenham funes tpicas de sua carreira, j que o ensino aumenta sua produtividade de maneira geral, ainda que talvez seu efeito fosse mais pronunciado para tarefas especficas sua profisso. O processo de escolha do curso superior a ser trilhado pode ser encarado de duas maneiras diferentes no que diz respeito forma como os indivduos so capazes de analisar o retorno esperado de cada carreira. A primeira abordagem afirma que os agentes so incapazes de fazer previses adequadas sobre o futuro, sendo que, neste caso, a melhor previso possvel obtida por meio da ltima informao disponvel para comparar os diferenciais entre carreiras. De outra forma, pode-se considerar que as pessoas preveem adequadamente o futuro, sendo estas as que guiaro o processo de escolha profissional. Todavia, seria muito otimista acreditar que um jovem, ao escolher sua profisso (ou mesmo um profissional experiente), tenha a capacidade de prever de forma minimamente correta o desempenho de sua carreira em relao a todas as demais num horizonte amplo de tempo. Portanto, o mais adequado seria crer que o indivduo considera o passado recente e suas previses para um curto perodo de tempo futuro, para o qual estas so confiveis (BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007). Narita e Fernandes (2000) apud (Bartalotti; Menezes-Filho, 2007) estimam para 38 carreiras as taxas de retorno por ano de estudo associadas concluso do curso de graduao para indivduos que trabalham em ocupaes tpicas nos anos de 1980 e 1991. Eles encontram maiores rendimentos mdios dentro da mesma carreira entre os profissionais que exercem funes tpicas, corroborando a teoria. Os diferenciais pecunirios associados ao ensino superior encontrados so bastante significativos, e os autores argumentam que, como esperado, as carreiras com rendimento mais elevado so as mais concorridas no vestibular.
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Dessa forma, a anlise mais correta seria a de que um indivduo escolhe determinada carreira tendo em vista uma alocao tima de risco e retorno entre cada carreira. Claramente, ambos os conceitos so subjetivos; em nossa anlise emprica, estes fatores esto associados renda (retorno) que se espera auferir ao escolher determinada profisso e s medidas de disperso e parada de rendimentos dadas pelo desvio padro da renda e pelo desemprego/risco (BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007). Fatores mais subjetivos tambm influenciam as escolhas de carreira entre pessoas. Um exemplo disso o status que determinada carreira pode proporcionar, aspecto desejado por muitos ingressantes de cursos superiores. Graduados em cursos tradicionais como Direito, Medicina e Engenharia gozam de certas vantagens associadas s prerrogativas de suas carreiras, contatos que elas proporcionam ou prestgio. Existe ainda outro fator que pode influenciar a demanda por um curso especfico, especialmente notvel no caso brasileiro, a concorrncia no concurso de admisso para a universidade. No raro encontrar estudantes matriculados no ensino superior que afirmam ter escolhido um curso em detrimento de outro por ser mais fcil ingressar neste. razovel imaginar que os alunos que adotam este tipo de postura provavelmente estavam prximos indiferena entre os dois cursos, observando-se os critrios descritos anteriormente, de tal sorte que a concorrncia e a probabilidade de sucesso no vestibular desempenharam o papel de piv no desempate entre as carreiras. Outro fator na opo de graduao a vocao do indivduo. As pessoas apresentam diferentes mapas de preferncias e, neles, cada indivduo escolhe a combinao de atividades que maximiza sua utilidade. Holland (1997) props um modelo tipolgico de personalidades vocacionais que tem dominado a pesquisa sobre interesses nos ltimos 20 anos (ANASTASI; URBINA, 2000 apud MAGALHES; GOMES, 2007). Para o autor, os interesses vocacionais so uma expresso da personalidade, e indivduos de uma mesma profisso possuem personalidades e histrias de desenvolvimento similares. As personalidades vocacionais podem ser de seis tipos, segundo Holland (MAGALHES; GOMES, 2007): Realista (R); Investigativo (I); Artstico (A); Social (S);

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Empreendedor (E); Convencional (C). importante esclarecer que cada indivduo possui, em maior ou menor grau, caractersticas de todos os seis tipos, embora os atributos de um dado tipo sejam predominantes. Portanto, no existem tipos puros, a unicidade de cada indivduo preservada na combinao particular das caractersticas mais ou menos predominantes das descries tipolgicas propostas pelo modelo. Os tipos de Holland tm mostrado relaes com os comportamentos pertinentes adaptabilidade de carreira. A seguir sero apresentados os principais achados empricos para cada tipo vocacional, segundo Gomes e Magalhes (2007): O tipo realista (R) tem preferncia por atividades que envolvam manipulao concreta e racional de objetos, ferramentas e mquinas; e tem averso por atividades educacionais e teraputicas; portanto, possui deficincia em habilidades sociais e tende a ser introvertido (Holland,1997). Os achados de Cazassa (2004) confirmaram a descrio do tipo realista como introvertido, de pouca resposta emocional e com preferncia por decises lgicas e estruturadas. No estudo de Wright, Reardon, Peterson e Osborn (2000), o interesse realista se mostrou mais confuso para tomar decises de carreira. O tipo investigativo (I) tem preferncia por atividades de averiguao terica, sistemtica e criativa de fenmenos naturais e humanos; e tem averso a atividades persuasivas, sociais e repetitivas. O interesse investigativo apresentou correlaes com o trao de abertura experincia, que significa disponibilidade para novas experincias, curiosidade e imaginao. Esta relao foi mais bem explicada pelo subfator abertura a ideias, em contraposio abertura a sentimentos; ou seja, a curiosidade intelectual do tipo investigativo significa, em contrapartida, dar pouca importncia a sentimentos e emoes (Sullivan & Hansen, 2004). Ele obtm prazer da atividade intelectual, est voltado para a reflexo sobre conceitos e criao de ideias (Holland, 1997). Preocupa-se com o aperfeioamento do conhecimento na sua rea de especialidade, tem aspiraes acadmicas mais altas e evita tarefas gerenciais
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ou de carter mais pragmtico (Nordvik, 1996). Neste sentido, est voltado para a satisfao intrnseca na carreira, focalizando aspectos como significado, autonomia, variedade e desafio (Amabile, Hill, Hennessey & Tighe, 1994). O tipo artstico (A) prefere atividades ambguas, livres e no sistematizadas, a fim de criar formas de arte; e tem averso a atividades metdicas. Devido s altas correlaes entre interesses artsticos e investigativos e o trao de abertura experincia (Larson, Rottinghaus & Borgen, 2002), Holland (1997) sugeriu que estes tipos tendem a perceber mais oportunidades de carreira e mudar de emprego mais frequentemente do que os tipos convencional e realista. De acordo com o autor, indivduos com altos escores em abertura experincia seriam mais propensos a experienciar indeciso vocacional e mudar de carreira na meia-idade. O tipo social (S) busca o contato com outros para informar, treinar, desenvolver, curar ou educar. Em contraste com os interesses I e R, evita situaes muito intelectualizadas, assim como as que suponham o uso da fora fsica. Foram encontradas associaes entre traos de extroverso e os interesses social e empreendedor (Barrick, Mount & Gupta, 2003); porm, entre as facetas da extroverso, a ternura mais importante para o tipo social do que o fator extroverso em si mesmo (Sullivan & Hansen, 2004). A associao entre interesse empreendedor e extroverso foi explicada pelo aspecto de assertividade, que significa liderana e dominncia social. O tipo empreendedor (E) busca o contato interpessoal para liderar, persuadir e obter ganhos econmicos; e evita atividades reflexivas e tericas. A extroverso, que lhe caracterstica (Sullivan & Hansen, 2004), foi associada com habilidades de tomada de deciso e planejamento de carreira (Savickas, Briddick & Watkins, 2002), com a capacidade de utilizar redes sociais para a explorao de carreira (Schmit, Amel & Ryan, 1993), com a tolerncia a riscos e persistncia (Holland, Johnston, Asama & Polys, 1993). De Fruyt e Mervielde (1999) informaram que interesses empreendedores e convencionais foram preditores de empregabilidade aps a formatura. Esta e outras pesquisas (Caldwell & Burger, 1998) indicaram que indivduos

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extrovertidos e escrupulosos adotam estratgias e posturas mais efetivas na busca de emprego. O tipo convencional (C) prefere a manipulao ordenada e sistemtica de dados e evita situaes livres e exploratrias. Tende a conformar-se s normas e aos valores culturais vigentes. Neste sentido, descrito como metdico e disciplinado. Os resultados das pesquisas apresentam correlaes entre interesse convencional e o trao de escrupulosidade, que significa confiabilidade, organizao, ambio e disciplina (Blake & Sackett, 1999). Em termos de comportamentos de carreira, o trao de escrupulosidade foi associado disciplina e produtividade no trabalho (Ones & Viswesvaran, 1997). Amabile e cols. (1994) sugeriram que tipos empreendedores e convencionais, em contraposio a investigativos, artsticos e sociais, sejam mais orientados para as gratificaes extrnsecas do trabalho, tais como salrio, benefcios e status. Holland (1997) sugeriu que tipos investigativos e artsticos, por suas caractersticas de independncia, originalidade e diversidade de interesses, teriam mais facilidade para fazer a transio para a aposentadoria. Em contraste, o autor descreveu tipos realistas e convencionais como mais dependentes de fatores contextuais e com mais dificuldade para definir metas com autonomia. O autor tambm sugeriu que a capacidade de lidar com o desemprego e a mudana de emprego est relacionada s habilidades sociais, por isso segue esta ordem decrescente: social, empreendedor, artstico, investigativo, convencional e realista. Nesse sentido, de acordo com Sorj (2000), a construo da empregabilidade a longo prazo apoia-se nas redes de sociabilidade disponveis para o sujeito (famlia, vizinhana, associaes etc.), pois estas tornaram-se fontes valiosas de informao e de renovadas oportunidades no mercado de trabalho. A imprevisibilidade do novo contexto tende a aprofundar o recurso a essas redes; e a participao nas atividades sociais que tais redes organizam se tem tornado um pr-requisito de empregabilidade. No estudo de Jardim (2002), valores individualistas, que caracterizam as personalidades empreendedoras, foram associados com o comprometimento com a carreira, e os valores que no revelaram esta associao expressam a preocupao com a coletividade, tpica do in255

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teresse social. No estudo de Sagiv (2002), o interesse empreendedor se correlacionou com valores individualistas, e o interesse social, com valores coletivistas. Estes estudos sugerem diferenas de comprometimento entre tipos empreendedores e sociais. A introverso caracterstica de tipos realistas e investigativos parece ter implicaes negativas para as personalidades vocacionais na adaptabilidade de carreira destes sujeitos. Savickas, Briddick e Watkins (2002) ressaltaram que a falta de competncia social pode resultar em dificuldades para o planejamento da carreira. Considerando-se que tipos realistas e investigativos so pouco abertos a sentimentos e avessos ao contato interpessoal, sugere-se que tenham dificuldades para estabelecer e cultivar uma rede de relacionamentos e apoio social que, de acordo com Sorj (2000), necessria adaptabilidade de carreira. Em contrapartida, a extroverso do tipo empreendedor est relacionada insero social de modo persuasivo e assertivo. A descrio de tipos empreendedores como preocupados com status, poder, ganhos financeiros e promoes (Holland, 1997) corrobora a ideia de que estes indivduos valorizam os aspectos extrnsecos da tarefa profissional (Amabile & cols., 1994) e, deste modo, sentem-se menos apegados ao contedo especfico do trabalho e mais flexveis no momento de fazer transies de carreira. Destarte, alm da carncia de habilidades sociais, necessrias para o cultivo de uma rede de relacionamentos favorvel a sua empregabilidade, o tipo investigativo parece apresentar dificuldades para gerenciar as emoes envolvidas em processos de transio de carreira. Estas caractersticas podem resultar em falta de iniciativa, baixa tolerncia ao risco e pouca explorao efetiva no plano da ao. Em contrapartida, as carreiras investigativas, voltadas para o trabalho tcnico e cientfico, tendem a se caracterizar por alto grau de especializao. Esta condio poderia influir na percepo de alternativas de carreira, considerando-se que a excessiva especializao tende a restringir as possibilidades de mudana; porm no houve diferenas entre os tipos vocacionais na dimenso falta de alternativas. Sobre este aspecto, cabe salientar a suposio de Holland (1997) de que sujeitos investigativos, possuidores de maior diversidade de interesses e abertura experincia, teriam alta capacidade de perceber alternativas de carreira. Portanto, os resultados apresentados por tipos investigativos sugerem dificuldades mais atitudinais do que cognitivas, em termos de adaptabilidade de carreira. Holland (1997) sugeriu que a capacidade para lidar com o desemprego e a mudana de emprego

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est relacionada s habilidades sociais, por isso pressups que tipos sociais e empreendedores esto em melhores condies neste sentido. Em contraste com tipos empreendedores, tipos sociais carecem das facetas mais autoafirmativas da extroverso (em especial, da assertividade), as quais propiciam a assuno de riscos e o enfrentamento de situaes novas. Alm disso, tipos sociais caracterizam-se pelo trao de sociabilidade, que significa altrusmo, modstia e desejo de proximidade social. Em vista disso, sugere-se que tipos sociais tendem a abdicar dos prprios interesses em prol de demandas alheias, prejudicando sua autonomia, sua tomada de deciso e seu planejamento. A associao entre o interesse empreendedor e a extroverso talvez possa ser o caminho para o entendimento da superioridade destes nos escores de comprometimento e planejamento de carreira. A extroverso foi associada a um conjunto de disposies favorveis a estes comportamentos; em contrapartida, a introverso, caracterstica de tipos realistas e investigativos, sugere limitaes neste sentido. Sugere-se, ento, que a capacidade de enfrentamento de transies de carreira pode ser desenvolvida a partir do treinamento em habilidades sociais e assertividade. Tipos investigativos seriam beneficiados por este tipo de interveno, pois tendem a perceber custos emocionais e perdas de investimentos como empecilhos importantes mudana na carreira. Estes indivduos talvez caream de traos atitudinais importantes, tais como a tolerncia ao risco e pr-atividade e habilidades sociais tais como a assertividade, a fim de que possam enfrentar processos de transio. Estas limitaes os desencorajam de efetivamente transferir e aplicar suas habilidades e motivaes vocacionais diversificadas numa variedade de contextos de trabalho. O trao de ternura e a preferncia por valores coletivistas em tipos sociais sugerem que estes indivduos correm o risco de no defender adequadamente suas metas de carreira quando confrontados com demandas de outros significativos. Indivduos sociais tendem a vincular trabalho e dedicao emocional, o que pode prejudicar a anlise racional e a independncia de ao. Orientadores de carreira talvez precisem encorajar estas pessoas a defender suas necessidades e a persistir em metas de cunho mais individualista, portanto tambm podem se beneficiar de treinamento em assertividade. Considerando-se que tipos realistas, convencionais e empreendedores valorizam mais as recompensas tangveis da atividade profissional
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(Amabile & cols., 1994), sugere-se que estes indivduos tendem a perder o sentido intrnseco da tarefa profissional, com prejuzos sua disposio para a aprendizagem e o aperfeioamento pessoal. Atividades de introspeco e fortalecimento de aspectos de identidade profissional podem ser benficas para estas pessoas. As diferenas encontradas entre os tipos vocacionais sugerem que os interesses, considerados como expresses da personalidade, esto relacionados a habilidades e/ou a atitudes relevantes para o comportamento em relao carreira. As inclinaes de personalidade vocacional parecem ter influncia no modo como os indivduos administram suas carreiras; por isso sugere-se que prticas em orientao profissional possam considerar as preferncias ocupacionais no somente como critrios para a escolha profissional, mas tambm como indicadores dos recursos e das fraquezas pessoais no gerenciamento da vida de trabalho. Deste modo, o tcnico poder intervir para o desenvolvimento de comportamentos que favoream maior adaptabilidade, tal como foi sugerido acima para os tipos investigativos.

8.3 Carreira e mercado


Ao longo das ltimas dcadas, o mercado transformou-se numa grande incgnita, momentos de euforia e expanso dividem a ateno com crises e mudanas radicais. Pensar numa carreira de sucesso exige cautela e conhecimento. Para os mais jovens, a entrada no mercado de trabalho e o planejamento da carreira tornam-se um desafio ainda maior. Observaremos dados acerca do mercado e avaliaremos alguns passos importantes para o planejamento de uma carreira. No preciso dizer que o mercado um espao cada vez menor e que o nmero de indivduos bem qualificados buscando seu espao inversamente proporcional, ou seja, cada vez maior. Ao longo do sculo XX, as mudanas no comportamento do mercado foram grandes, crises, perodos de expanso econmica, duas guerras mundiais e a entrada da tecnologia tornaram mais competitiva a vida dos profissionais. A necessidade organizacional de reduzir custos e as novas tecnologias tem transformado rapidamente o cenrio de trabalho em todas as

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partes do mundo. At a metade do sculo XX, nos anos de 1950, a maior parte da populao mundial vivia no campo, o mundo era rural, inclusive o Brasil, e as pessoas comeavam a experimentar, pelo menos nos pases mais pobres, a vida urbana e o trabalho dentro das organizaes. O mercado estava em pleno crescimento, havia oportunidade para todos aqueles que se aventuravam, e o melhor, o nvel de exigncia para a insero no mercado no era alto. Entre a Revoluo Industrial e a dcada de 1970, o setor secundrio absorvia parte relevante da populao mundial, contudo este quadro sofreu alteraes profundas desde ento. Podemos utilizar como exemplo o caso norte-americano: em 1950, a maior parte da mo de obra economicamente ativa dos EUA encontrava-se na indstria; hoje, cerca de 12% desta populao ocupa cargos em tal setor. Acredita-se que em 15 anos apenas 2% da populao estar na indstria. No entanto, na dcada de 1970, essa situao no se apresentava como um grande problema, pois as pessoas caminhavam tranquilamente do setor secundrio para o setor tercirio, ou seja, para o comrcio. Entre 1970 e o final dos anos de 1990, muitos profissionais conseguiam uma recolocao no mercado como prestadores de servios, no comrcio, em escritrios ou montavam seu prprio negcio. Mas a globalizao, o avano nos meios de comunicao, a internet e outras facilidades alteraram at mesmo este ltimo setor, que hoje tambm reduz a oferta de vagas no mercado de trabalho. Acredita-se que quase metade de todas as profisses existentes hoje no existiro em 20 anos, e as principais profisses dos prximos 15 anos ainda no surgiram. Nota-se uma volatilidade enorme nas estruturas de trabalho. As habilidades voltadas para as novas tecnologias, a comunicao, a fluncia em lnguas e o bom conhecimento tcnico daquilo que se faz o mnimo requerido para aqueles que pensam numa carreira prspera e de muito sucesso. No existe carreira mais ou menos promissora; existem campos de atuao em expanso ou no. Independentemente da rea, a concorrncia existe e poucos conseguiro uma estabilidade profissional at o fim da vida ativa.

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8.3.1 O jovem no mercado de trabalho


A situao do jovem no mercado de trabalho pode ser analisada por meio da figura a seguir:
110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
98,3 21,0 90,5

21,0

29,5

25,1

32,0 29,4 20,8

21,8 22,1 11,1

Total

Menos de 15 anos e mais de 24 anos

15 a 24 anos

Populao

PEA

Ocupao

Desemprego

Figura: Variaes das populaes entre 1995 e 2005 Fonte: IBGE

Pela anlise da figura acima, observa-se que, embora a parcela de 15 a 24 anos de idade tenha crescido levemente acima do ritmo de expanso da populao total, o pas permaneceu registrando, entre 1995 e 2005, a presena de um jovem a cada 5,3 brasileiros. Do acrscimo de 32 milhes de pessoas no total da populao verificado no mesmo perodo de tempo, verifica-se que 6,3 milhes estavam situados na faixa etria de 15 a 24 anos de idade, o que representou 19,7% do adicional total da populao nos ltimos 10 anos. O aumento na quantidade de jovens se deu de forma diferenciada da evoluo do restante da populao, especialmente em relao ao desemprego, que cresceu muito mais para os jovens do que para as demais faixas etrias. Em 2005, por exemplo, a quantidade de jovens desempregados era quase 107% superior de 1995, enquanto o desemprego para a populao economicamente restante do pas foi 90,5% superior nos ltimos 10 anos (POCHMANN, 2007). Da mesma forma, nota-se a rpida expanso na taxa nacional de desemprego dos jovens, com variao de 70,2% (de 11,4% para 19,4%), enquanto a taxa nacional de desemprego da parte restante da PEA aumentou 44,2% entre 1995 e 2005 (de 4,3% para 6,2%). J a taxa nacional de desemprego para o conjunto da PEA brasileira cresceu 52,4% no mesmo

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perodo de tempo, passando de 6,1% para 9,3%. O grfico a seguir mostra, de forma mais detalhada, a taxa de desemprego entre os jovens:
25 20 15 10 5 0
Total Menos de 15 anos e mais de 24 anos 15 a 24 anos 6,1 9,3 4,3 6,2 11,4 19,4

1995

2005

Figura: Evoluo da taxa de desemprego por segmento etrio 1995-2005 Fonte: IBGE

A situao descrita no otimista quando pensamos em nmeros. Porm, para aqueles que planejam, sabem aonde querem chegar e conhecem o mercado, o desafio de inserir-se com sucesso ser menos rduo. Apresentaremos a seguir uma tabela que indica os setores que mais absorvem a fora de trabalho da juventude no Brasil.
60 50 40 30 20 10 0 10
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59,2

28,3

32,7

15,5 0,1 Agropecuria


Total Comrcio Servio indstria Administrao 14,4 Pblica

20 Figura: Variao do emprego juvenil por setor econmico entre 1995 2005. Fonte: IBGE

No podemos tomar a atual realidade do mercado de trabalho como um fator de desmotivao; pelo contrrio, preciso encar-lo como um dos poucos caminhos para a realizao e a satisfao pessoal de cada indivduo, pois a partir do trabalho que conquistamos o reconhecimento social e as nossas demandas materiais.
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A questo que se apresenta a seguinte: Como crescer no mercado de trabalho? Como nos preparamos para entrar no mercado, mantermo-nos no trabalho e crescer? No existem frmulas prontas para o crescimento profissional, mas alguns pontos devem ser relevados na hora de pensar a carreira (CASE; BOTELHO, 2001): devemos administrar a carreira profissional por meio dos clculos que cada situao oferece: analise a empresa pela sua potencialidade de crescimento, pela solidez financeira, pela tecnologia e pelas perspectivas de futuro. Se a possibilidade de futuro boa, faa os esforos que puder para ficar. Se no for boa, obviamente voc deve tentar outra organizao que apresente melhores perspectivas. mudana de organizao: caso as perspectivas de futuro no sejam interessantes, bom comear a buscar uma nova organizao. No entanto, preciso cautela, j que esta escolha tambm deve ser pensada de maneira coerente e estratgica. Quando estiver buscando uma nova empresa, leve em considerao seu trabalho atual, que campo que voc j domina e conhece bem, o que facilita sua colocao. Porm, alguns setores, como o de tecnologia e o de comunicao, encontram-se em crescimento e podem ser muito atrativos, mas lembre-se de que nessas reas as coisas podem mudar muito rapidamente com estruturas inteiras. Se voc deseja trabalhar numa dessas empresas por questes estratgicas, avalie antes as oportunidades de crescimento e solidez. Quando se colocar disposio no mercado, poder receber propostas de amigos ou de empresas especializadas de headhunters. Para aceitar a nova oferta, voc deve fazer um balano do risco e sempre pensar que, ao mudar de empresa, estar perdendo vantagem competitiva, pois onde est j conhece as pessoas, o negcio e os processos. Algumas regras bsicas para que voc decida se aceita ou no uma proposta, segundo Case e Botelho (2001, p.56), so: A qualidade da empresa que faz a oferta deve ser igual ou melhor do que a sua empresa atual em termos de solidez financeira e tamanho; O negcio da empresa deve ter perspectivas de crescimento no futuro to boas ou melhores;

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A posio funcional que voc vai assumir deve ser hierarquicamente superior evite trocar de emprego para ocupar posio similar que ocupava na empresa anterior; A remunerao deve ser pelo menos 30% superior.

Existem outros fatores para se avaliar uma oferta. Dentre eles, deve-se analisar o motivo pelo qual o novo empregador est buscando um novo funcionrio (CASE; BOTELHO, 2001): 44% das contrataes so feitas para novas posies que no existiam antes, que configuram desafios com boas oportunidades de crescimento, mas tambm envolvem riscos; em 30% dos recrutamentos, algum foi demitido de uma posio existente, e a empresa ser extremamente crtica em relao a quem ocupar a funo. Os empregadores vo querer algum que supere quem estava l antes, portanto assegure-se de que voc capaz de atender s expectativas; em 19% dos recrutamentos, algum se demitiu porque o salrio era baixo ou o chefe era ruim. De preferncia, converse com a prpria pessoa que se demitiu; em 5% dos casos porque algum foi promovido, o que um bom sinal talvez voc seja o prximo. Administrar a carreira um desafio para todos, especialmente para aqueles que se preparam para entrar no mercado ou o fizeram recentemente. Os nveis de desemprego so maiores entre os jovens, e estes ainda contam com a inexperincia. Porm, quando observamos a gesto de carreira como uma cincia exata, podemos traar estratgias certeiras rumo ao sucesso. preciso deixar sentimentos emotivos de lado e analisar friamente cada organizao que nos apresente possibilidade de trabalho. Para aqueles que se preparam e conhecem bem suas metas, o mercado estar sempre aberto.
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Em sntese, apesar das dificuldades enfrentadas no mercado de trabalho, sobretudo pelos mais jovens, possvel criar meios eficientes para a obteno do sucesso no mercado. O investimento na educao e a avaliao estratgica da organizao onde se trabalha ou se pretende trabalhar so caminhos possveis para um futuro promissor.

8.4 A carreira sob a perspectiva organizacional


Atualmente, em funo da necessidade de adaptao constante das organizaes ao ambiente, ter um quadro de colaboradores estvel e motivado pode ser uma vantagem competitiva para a empresa (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). Dentro desse contexto, o desenvolvimento de um sistema efetivo de gesto de carreira pode ser a soluo no s para a atrao, mas principalmente para a reteno de talentos na orAs organizaes mais estruturadas, geralganizao (ULRICH, 1997). mente, apresentam um sistema de Seja qual for o porte da gesto de carreira para os profissionais organizao, importante que nela trabalham (MARRAS, 2000). Mas muitas empresas, principalmente aquelas de destacar que o desenvolpequeno porte e as organizaes familiares, vimento de um sistema simplesmente no tm e/ou possuem sistemas de gesto de carreira deve de carreira inadequados, desmotivando o levar em conta que as posicolaborador, que no v perspectivas de ascenso e desenvolvimento profissioes a serem ocupadas, nos nal (STAVROU; KLEANTHOUS; dias atuais, esto cada vez mais ANASTASIOU, 2005). generalistas e flexveis (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999). Isso implica na configurao de um sistema de carreira capaz de se moldar s mudanas nas necessidades da organizao e de otimizar o aproveitamento da formao e da experincia dos colaboradores, gerando melhores resultados em relao ao desempenho da empresa (DUTRA, 1996). Um sistema efetivo de gesto de carreira deve ser configurado a partir da premissa de que a carreira resultado da relao estabelecida entre os colaboradores e a organizao, devendo por isso levar em considerao os objetivos de ambas as partes (GIL, 2001). Isso significa que as necessidades da empresa devem estar integradas s necessidades de carreira das pessoas, de forma que a eficincia pessoal e a satisfao dos colaboradores contribuam naturalmente com a re-

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alizao dos objetivos estratgicos da empresa (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Para que esta integrao ocorra, realizado um estudo detalhado das atividades relacionadas a cada cargo e a respectiva atribuio de conhecimentos, habilidades e comportamentos necessrios ao seu desempenho. O resultado deste estudo a identificao de diferentes nveis de conhecimentos, habilidades e comportamentos para o desempenho das atribuies dos diversos cargos da organizao (DUTRA, 1996). Em seguida, o resultado obtido para cada cargo comparado com as competncias possudas por cada colaborador, identificando-se, assim, lacunas de desempenho, que devem ser corrigidas com o desenvolvimento do sistema efetivo de gesto de carreira (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Uma segunda premissa a ser levada em conta na configurao do sistema de gesto de carreira que os critrios de ascenso profissional devem ser legitimados pelos colaboradores atravs de sua participao no processo de criao (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999). O quadro a seguir apresenta uma sntese de como isso pode ser conseguido na prtica, atravs da descrio do papel dos vrios atores participantes desse processo. Quadro: Alinhamento entre as necessidades dos colaboradores e organizacionais
Atores Descrio do papel a ser desempenhado O desenvolvimento do sistema de gesto de carreira deve ser anunciado publicamente pela alta administrao, explicando a todos os colaboradores os motivos que levaram a empresa a optar pela sua configurao.
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Alta administrao

A alta administrao deve compelir os colaboradores a participarem direta ou indiretamente da elaborao do sistema de carreira, bem como controlar a ansiedade dos colaboradores em relao ao processo de mudana e combater as fontes de resistncia. A alta administrao deve apresentar a todos os colaboradores os membros da equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira, demonstrando publicamente sua confiana e seu apoio incondicional equipe, fortalecendo-a perante todas as reas organizacionais para coletar as informaes necessrias.

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A alta administrao deve dar autonomia equipe de desenvolvimento do sistema de carreira, monitorando os resultados parciais e final do trabalho desenvolvido. A alta administrao deve prover equipe de desenvolvimento do sistema de carreira todos os recursos necessrios ao bom andamento do trabalho, sejam eles materiais, tecnolgicos e/ ou financeiros. A alta administrao deve fornecer equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira informaes sobre a cultura e os valores da empresa, bem como dar um direcionamento em relao ao futuro aspirado pela organizao no que tange aos objetivos e s metas a serem alcanados.. A alta administrao deve fornecer equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira informaes sobre o perfil desejado de competncias (conhecimentos, habilidades, atitudes) a serem possudas pelos colaboradores. A equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira pode ser formada por consultores externos organizao, por colaboradores de vrias reas organizacionais, ou, ainda, mesclada, sendo composta por consultores externos e membros da organizao, que atuaro como facilitadores internos. Deve elaborar o programa para criao e implantao do projeto, definindo os mtodos de abordagem de coleta e anlise dos dados, bem como o cronograma com as atividades, os prazos e os responsveis pelas etapas do projeto. Equipe de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira Antes da coleta de dados, a equipe deve fazer um trabalho de conscientizao dos colaboradores a respeito da importncia de suas contribuies e de sua participao no processo de desenvolvimento do sistema de gesto de carreira. Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer o mapeamento das necessidades organizacionais (alta administrao) e dos colaboradores. Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma anlise crtica do potencial dos colaboradores e gerentes quanto ao perfil desejado pela empresa.
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Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma anlise crtica do processo de avaliao de desempenho (se existir), indicando os pontos positivos e os negativos. Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma anlise crtica do processo de gesto de carreira (se existir), indicando os pontos positivos e os negativos.

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Com base no alinhamento das necessidades organizacionais e dos colaboradores e nos dados coletados, a equipe deve identificar os requisitos de ascenso e desenvolvimento profissional e as oportunidades de carreira possveis de serem praticadas pela empresa. A proposta elaborada pela equipe deve ser validada por cada rea organizacional (gerentes e colaboradores) por meio de reunies, e posteriormente pela alta administrao. Validado o modelo, a equipe deve dar incio ao processo de implantao do sistema de gesto de carreira. Atravs de mecanismos de coleta traados pela equipe de desenvolvimento para os colaboradores de cada rea organizacional e nvel hierrquico, cabe comunicar suas aspiraes, seus interesses, seus valores e seus objetivos de carreira. Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada colaborador deve fazer uma autoanlise a respeito de conhecimentos, habilidades e comportamentos atuais, identificando pontos fortes e fracos. Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada colaborador deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam satisfao e insatisfao no trabalho na organizao. Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada colaborador deve ser estimulado a materializar o sistema de gesto de carreira ideal. Antes da coleta de dados, a equipe do projeto deve fazer um trabalho de conscientizao dos gerentes a respeito da importncia de seu papel no processo de desenvolvimento e implantao do sistema de gesto de carreira. Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os gerentes devem fornecer todas as informaes sobre o desempenho dos colaboradores subordinados, sobre os cargos existentes na rea organizacional, sobre as funes executadas pela rea organizacional, apresentando os pontos positivos e os negativos, bem como as sugestes de melhoria. Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os gerentes devem fornecer informaes sobre a relao entre gerentes e subordinados, a comunicao, o feedback sobre o desempenho, destacando os aspectos positivos e os negativos. Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os gerentes devem fornecer informaes sobre o sistema de carreira atual dos subordinados, bem como as sugestes de melhoria.

Colaboradores

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Gerentes

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Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os gerentes devem ser estimulados a comunicar suas aspiraes, seus interesses, seus valores e seus objetivos de carreira. Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada gerente deve fazer uma autoanlise a respeito de conhecimentos, habilidades e comportamentos atuais, identificando pontos fortes e fracos. Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada gerente deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam satisfao e insatisfao no trabalho na organizao. Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada gerente deve ser estimulado a falar sobre o sistema de carreira atual e os aspectos de ascenso e desenvolvimento que poderiam ser implantados para nvel gerencial.
Fonte: Elaborado pela autora com base em DUTRA (1996); WOOD JNIOR; PICARELLI (1999); BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003), ALBUQUERQUE; ROCHA (2007)

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A terceira premissa a de que o sistema de gesto de carreira deve ser totalmente transparente aos colaboradores, ou seja, a organizao deve capacit-los a entenderem como funcionam os mecanismos de ascenso profissional do sistema e promover ampla divulgao da existncia dele (DUTRA, 1996). Nesse sentido, durante o processo de implantao do sistema de gesto de carreira, a equipe de desenvolvimento do projeto deve criar um programa de comunicao para divulgao do sistema de gesto de carreira e, paralelamente, elaborar um programa de treinamento para todos os colaboradores aprenderem a usar o sistema de gesto de carreira (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). O quadro a seguir apresenta uma sntese do que a empresa pode oferecer aos seus colaboradores para capacit-los quanto ao uso do sistema de gesto de carreira, de maneira que os prprios profissionais tenham condies de avaliar seu desempenho e planejar sua carreira dentro da organizao.

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Quadro: Ferramentas para capacitao dos colaboradores


Ferramenta Manuais de planejamento de carreira Descrio So manuais prticos preparados para dar orientao individual, utilizando mtodos sistemticos de autoavaliao em relao aos seguintes aspectos: valores, interesses, capacidades, metas e planos de desenvolvimento pessoal. Oferecem oportunidade aos empregados de comparar e discutir atitudes, preocupaes e planos com outras pessoas em situaes similares. Workshops de planejamento de carreira Podem abordar diversos temas relacionados carreira, como o atual desempenho e os planos de desenvolvimento futuro. Essa abordagem ajuda o colaborador a assumir a responsabilidade sobre a gesto da prpria carreira, ensinando-o a tomar decises, estabelecer metas, criar opes de carreira, a partir da busca estruturada de informaes. Algum devidamente capacitado para este tipo de atividade designado para orientar o colaborador sobre como se pode planejar uma carreira, fornecendo as informaes necessrias e tirando as dvidas. Aconselhamento de planejamento de carreira Em um segundo momento, o colaborador estimulado a analisar criticamente o seu desempenho e a identificar se os interesses e as metas de carreira individuais esto sendo alcanados. A partir desta anlise, o colaborador capacitado a traar um plano de carreira para o desenvolvimento dos conhecimentos, das habilidades e dos comportamentos crticos para o desempenho efetivo de suas atribuies.
Fonte: Elaborado pela autora com base BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003).
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At que o sistema de gesto de carreira esteja em pleno funcionamento, a equipe de desenvolvimento do projeto deve dar assistncia a todas as

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reas organizacionais, eliminando dvidas e fazendo possveis acertos nos parmetros de ascenso e desenvolvimento (LUCENA, 1995). Basicamente, existem trs formas de progresso de carreira (PASCHOAL, 2001): progresso vertical: mudana para uma posio de nvel mais alto na hierarquia da empresa, que implica em maior responsabilidade e maior remunerao; progresso horizontal: o indivduo permanece na mesma posio, mas por mrito, ou seja, pelo desempenho profissional diferenciado na posio ocupada, recebe um aumento de salrio. Para no haver desavenas entre os colegas nem colocar a empresa sob o risco de um passivo trabalhista, os critrios de progresso horizontal devem ser definidos claramente e ser efetivamente capazes de diferenciar o desempenho entre os colaboradores de forma objetiva. Alm disso, fundamental que esses critrios sejam formalizados em um manual de avaliao de desempenho, amplamente divulgado e, principalmente, legitimado pelos colaboradores; e transferncia de cargo: ocorre quando um colaborador convidado a integrar outra posio, normalmente fora da rea organizacional em que vem atuando, para o qual deveres, responsabilidades, status e remunerao so aproximadamente iguais aos da posio anterior. No entanto, representa um desafio e uma possibilidade de ampliar o escopo de atuao profissional, pelos conhecimentos adquiridos. Vale destacar que possvel planejar a evoluo na carreira. Para isso deve-se identificar a que posio o colaborador almeja chegar e, ento, fazer uma anlise comparativa das competncias possudas em relao s competncias necessrias ao exerccio da posio almejada. Com base nesta anlise, traado um plano de aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes que auxiliaro o colaborador a alcanar a posio desejada (BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003).

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8.5 Modelos de gesto de carreira


Na literatura so encontrados trs modelos de gesto de carreira: por cargo, por habilidades e por competncias. Todos eles seguem, de forma

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geral, as premissas discutidas no item anterior. As peculiaridades de cada um deles so abordadas a seguir.

8.5.1 Modelo de gesto de carreira por cargo


O modelo de gesto de carreira por cargo utiliza como ponto de partida as descries dos cargos da organizao, levando em conta a descrio das atividades e os requisitos relacionados s qualificaes necessrias para ocupar o cargo (especificaes). Com base na anlise de cargo, estabelecido o valor relativo de cada cargo existente na organizao, de acordo com critrios objetivos pr-definidos, como, por exemplo, tempo de experincia e escolaridade. Em seguida, so determinados nveis de intensidade de desempenho no cargo, que determinam as variaes de carreira (PASCHOAL, 2001).

8.5.2 Modelo de gesto de carreira por habilidade


O modelo de carreira por habilidades vem atender necessidade de flexibilidade nas trajetrias de carreira, em funo das mudanas e das adaptaes sofridas pela empresa para manter sua competitividade. Este modelo valoriza o esforo de desenvolvimento pessoal, que nem sempre tem contrapartida em termos de evoluo de carreira ou de salrio (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). No sistema de gesto por habilidades, a progresso de carreira tende a ser horizontal, isto , o colaborador evolui profissionalmente por meio da aquisio, do desenvolvimento e da aplicao de habilidades formalmente preestabelecidas e avaliadas pela organizao. Colaboradores que adquirem habilidades relacionadas a diferentes funes tornam-se mais valiosos para a empresa e tm mais possibilidades de evoluo (WOOD JNIOR; PICARELLI, 1999).

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8.5.3 Modelo de gesto de carreira por competncia


O Sistema de Gesto por Competncias vem despontando como alternativa real aos mtodos tradicionais de se estruturarem as aes de recursos humanos (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000). Antes de discutir sobre o modelo de gesto por competncia, fundamental entender o conceito de competncia.
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Afinal, o que competncia? Observa-se na literatura a existncia de uma diversidade das interpretaes acerca do termo ao longo dos ltimos trinta anos. Existem tambm duas correntes de autores que abordam Para os autores o tema: uma de origem francesa da linha americana, compee outra de origem americana. tncia o conjunto de qualificaes Esses autores desenque a pessoa tem para executar um trabalho com nvel superior de desempenho volveram seus trabalhos (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000). durante os anos 1970 e 1980, tendo como principais expoentes McClelland e Dailey (1972), Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993). Para esses autores, a competncia pode ser prevista ou estruturada, de modo que se estabelea um conjunto qualificador ideal, para que a pessoa apresente uma realizao superior em seu trabalho. Assim, de acordo com a perspectiva americana, o conceito de competncia pode ser sintetizado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afetam a maior parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade que se reporta ao desempenho da funo assumida e que podem ser aferidos por parmetros bem aceitos; tais predicados so suscetveis a melhor capacitao pelo treinamento e desenvolvimento (PARRY, 1996). Durante os anos 1980 e 1990, muitos autores contestaram essa definio americana de competncia, associando-a s realizaes das pessoas, quilo que elas proveem, produzem ou entregam, surgindo assim a perspectiva francesa acerca do conceito de competncia, representada por autores como Jacques (1990), LeBortef (1995), Zarifian (1996), entre outros. De acordo com a perspectiva francesa, o fato de uma pessoa deter as qualificaes necessrias para certo trabalho no assegura que ela ir entregar o que lhe demandado. De acordo com esses autores, competncia , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto, marcado geralmente por relaes de trabalho, cultura da empre-

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sa, imprevistos, limitaes de tempo e de recursos etc. Pode-se, portanto, falar-se de competncia apenas quando h competncia em ao, isto , saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000). Atualmente, os autores procuram pensar a competncia como o somatrio dessas duas linhas, ou seja, como sendo a entrega e as caractersticas da pessoa que podem ajud-la a entregar com maior. Dessa forma, vincula-se a ascenso a nveis mais altos e, portanto, mais complexos a serem desempenhados, ao amadurecimento da pessoa, uma vez que se exigem capacidade mental, experincia, conhecimento e compreenso do mundo e resistncia mental superiores, de forma a permitir a adio de valor ao trabalho de seus subordinados (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000). Quando ocorre uma boa relao entre o amadurecimento profissional e a ascenso a nveis mais complexos, h a tendncia de um sentimento de bem-estar, fluncia e efetividade na tomada de deciso, ao passo que um desequilbrio destes fatores pode provocar, de um lado, sentimentos de ansiedade, medo e perplexidade e, de outro, sensao de aborrecimento, frustrao e ansiedade (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000). A figura a seguir procura ilustrar esse fenmeno.
Ansiedade Medo Perplexidade

Escala de desafios (responsabilidades)

Be

-es

, fl tar

cia n

ee

ivi fet

da

de

Aborrecimento Frustao Ansiedade

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Conjunto de Capacidades

Assim, no modelo de gesto por competncias, a ideia de desenvolvimento profissional est ligada capacidade do colaborador de assumir e executar atribuies e responsabilidades de maior complexidade (HIPLITO, 2001).

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Seguindo esse raciocnio, so identificados os seguintes estgios de desenvolvimento profissional em relao complexidade (DUTRA, 2004): aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para inovar dentro de parmetros preestabelecidos. Porm necessita de superviso para conseguir entregar o que a organizao espera dele; profissional independente: atua de forma autnoma, com profundidade e credibilidade em sua rea funcional, no necessitando de superviso para entregar o que a empresa espera dele. Apresenta credibilidade capaz de assumir a responsabilidade por projetos; mentor ou integrador: responsvel por desenvolver outras pessoas, lidera grupos, orienta-os tcnica e administrativamente e assume a superviso formal de projetos e pessoas. tido como referncia tcnica e/ou funcional; estrategista: responsvel pela direo estratgica da empresa, toma decises, obtm recursos, aprova projetos e trabalhos. Representa a empresa perante todos os nveis dentro da organizao e perante pessoas e instituies externas. Dentro desse contexto, o primeiro passo na construo de um modelo de gesto por competncia definir quais so elas e descrever diverOrganizaes sos nveis de complexidade em que operam em circunstncias mais complexas demandam que elas podem ser enconindivduos com maior grau de desenvoltradas, conforme mostra a vimento. Quanto maior a complexidade na figura a seguir. realizao das tarefas, maior o esforo do Primeiramente, indivduo em termos de entrega profissional deve-se identificar e ca- (DUTRA, 2004). Isso significa que colaboradores que trabalham em nveis de complexidaracterizar as competncias de mais elevados agregam maior valor relacionadas aos resultados organizao! Voc concorda? esperados, definidas na figura a abica como output. Em seguida, deve-se estabelecer o input, ou seja, o conjunto de conhecimentos e experincias necessrios obteno destes resultados, de forma a manter

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correlao entre o que cobrado do colaborador e seu conjunto de competncias (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000).
Nveis de Agregao de Valor Nveis de complexidade VI V IV III II I
Fonte: DUTRA; HIPLITO; SILVA (2000)

Caracterizao das competncias como o output

Caracterizao das competncias como imput

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O segundo passo na construo de um modelo de gesto por competncias criar os eixos de carreira, que determinam os critrios bsicos para movimentao e crescimento das pessoas, tanto em termos de desenvolvimento quanto em termos salariais na organizao (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000). Partindo dessa premissa, so determinados trs eixos bsicos de carreira profissional (DUTRA, 2004): operacionais: so carreiras ligadas s atividades-fins da empresa; exigem o uso do corpo ou alto grau de estruturao. Geralmente, encerram-se em si mesmas, sendo importante que a organizao defina critrios de mobilidade para outras carreiras ou para o mercado; profissionais: so carreiras ligadas a atividades especficas e processos fundamentais da empresa (por exemplo, finanas, contabilidade), exigindo pessoas com formao tcnica ou superior; gerenciais: so carreiras ligadas s atividades da empresa, mas que exigem vocao para liderana e direo. Os eixos de carreira devem estar ligados no s s trajetrias profissionais disponibilizadas pela organizao, com tambm peculiaridade de cada negcio (HIPLITO, 2001). Isso significa que os eixos profissionais

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podem ser adaptados ao contexto de cada organizao e ser modificados conforme as necessidades da empresa! Os eixos de carreira representam as trajetrias naturais de desenvolvimento e o nvel de especializao necessrio, incentivando as movimentaes em posies iniciais de carreira de forma a possibilitar a oxigenao da organizao e a experimentao das habilidades dos colaboradores em diversas reas, num momento em que a escolha profissional ainda est sendo feita, e limitando-as em posies mais elevadas, de forma a estimular o aprofundamento das competncias adquiridas (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000). O terceiro passo definir as competncias comuns e especficas de cada eixo profissional, a partir das competncias estabelecidas na etapa 1 (DUTRA, 1986). A figura a seguir mostra um exemplo que elucida melhor esta ideia.
Competncia Tipo Gerencial Comunicao eficaz Eixos profissionais Administrativo Comunicao eficaz Atuao em equipe Facilidade de adaptao Capacitao Orientao qualidade Interao com sistemas Multifuncionalidade Tcnico Comunicao eficaz Atuao em equipe Facilidade de adaptao Capacitao Orientao qualidade Interao com sistemas Gesto de recursos e prazos Gesto de recursos e prazos Operacional Comunicao eficaz Atuao em equipe Facilidade de adaptao Capacitao

Comum a todos os eixos profissionais

Atuao em equipe Facilidade de adaptao Capacitao Orientao ao negcio

Especfica por eixo profissional


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Orientao estratgica Planejamento Gesto de recursos Liderana

Figura: Exemplo de eixos profissionais de carreira e competncia Fonte Adaptada: DUTRA (2004)

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Nesse exemplo, cada competncia desmembrada em vrios nveis de complexidade, que refletem o grau de sofisticao em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser colocados em ao pelo indivduo na realizao de suas atribuies e responsabilidades. Para ficar mais clara esta ideia, o quadro a seguir apresenta os nveis de complexidade para a competncia Orientao Estratgica. Quadro: Nveis de complexidade em relao competncia Orientao Estratgica
Competncia Orientao Estratgica Nvel de complexidade Definio Clareza e comprometimento quanto a valores, misso e viso da empresa, Descrio co-responsvel pelo estabelecimento da viso, da misso e das estratgias da organizao. 4 co-responsvel na determinao dos valores corporativos. Estabelece os resultados e avalia o grau de sucesso da organizao. Participa do estabelecimento da viso, da misso, das estratgias da organizao e dos valores corporativos. Responde pelo estabelecimento e pelo alcance de objetivos e metas da rea organizacional sob sua responsabilidade, de forma que estes contribuam para o alcance dos objetivos estratgicos. Participa do estabelecimento e do alcance de objetivos e metas de sua rea organizacional. 2 Fornece informaes relevantes sobre como os colaboradores podem alcanar os objetivos e as metas de sua rea organizacional. Estimula a comunicao da viso, da misso e dos valores corporativos.
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Executa atividades operacionais que contribuem para o alcance dos objetivos e das metas de sua rea organizacional.
Fonte Adaptada: DUTRA (2004)

Finalizando, o modelo de gesto por competncias pode ser utilizado no s para estabelecer as polticas de desenvolvimento profissional e

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carreira, como tambm pode ser utilizado para todos os processos de gesto de pessoas (WOOD JR; PICARELLI, 2004). Acesse o site www.vsa.com.br e aprenda mais sobre gesto de carreira.

Atividades
01. Explique a importncia de uma organizao ter um modelo de gesto de carreira.

02. Explique como a gesto de carreira pode contribuir para a competitividade da organizao.

03. Aponte as diferenas dos modelos de gesto de carreira por cargo, por habilidade e por competncia, destacando os pontos positivos e os negativos de cada um.

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Reflexo
A gesto de carreiras hoje um conceito que vai muito alm da rea da administrao de empresas. No se restringe unicamente queles que estudam e se dedicam rea de recursos humanos. No mundo em

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constante transformao e cada vez mais competitivo, onde o mercado demanda cada vez menos de trabalhadores especializados, pensar a gesto da carreira uma obrigao de todos. Saber aonde se quer chegar e tomar decises estratgicas so passos que devem ser realizados com cautela e cada vez mais cedo por cada indivduo, pois, quanto antes realizarmos esta tarefa, maiores sero as possibilidades de sucesso na carreira, seja ela qual for. Cabe a todos, mas principalmente ao gestor de recursos humanos, saber pensar em sua carreira e na de seus funcionrios, pois o sucesso de um grupo representa tambm o seu prprio sucesso enquanto gestor. Atualmente a carreira no pode ser entendida como um caminho rgido, e sim como uma sequncia de posies e de trabalhos realizados por uma pessoa. Deve, portanto, ser gerenciada com vista a fomentar o desenvolvimento profissional dos colaboradores, ampliando as competncias de cada indivduo, de forma que este contribua de forma efetiva com seu talento para o alcance dos objetivos e das metas da organizao. O sistema de gesto de carreira por competncias o modelo considerado mais moderno e adequado para a construo e a manuteno das competncias da organizao, dadas as circunstncias atuais do ambiente empresarial (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). Alm disso, leva em conta a necessidade de maior flexibilidade da estrutura organizacional e tem como foco uma viso de processos orientada para resultados (WOOD JR; PICARELLI, 2004). Desde os anos 1990, modelos de gesto de competncias tm sido introduzidos no Brasil, mas nem sempre trazendo resultados positivos. Normalmente, as organizaes demoram a conseguir estabelecer uma administrao mais profissional e capaz de investir na utilizao do potencial humano, em vez de focar exageradamente na reduo de custos. Como consequncia, as pessoas continuam subaproveitadas e submetidas a injustias salariais (VIEIRA; GARCIA, 2004). preciso atentar para a totalidade humana. Uma perspectiva reducionista da gesto de pessoas na gesto das competncias corre o risco de dar prioridade ao atendimento dos interesses e das necessidades empresariais, podendo, pois, tornar-se instrumentalista e tecnicista (VIEIRA; GARCIA, 2004).

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Leituras Recomendadas
Neste item apresentada parte do artigo Gesto de pessoas por competncias: o caso de uma empresa do setor de telecomunicae, que um estudo cientfico escrito pelos pesquisadores Joel Souza Dutra, Jos Antonio Monteiro Hiplito e Cassiano Machado Silva e publicado na Revista de Administrao Contempornea em 2000. A seguir voc ter oportunidade de conhecer parte dos resultados do trabalho desenvolvido pelos autores. Caso voc queira ler o estudo completo, s acessar o endereo indicado na fonte do artigo ao final do trecho apresentado. Boa leitura! O que nos motivou a preparar este trabalho foi a possibilidade de estudar o conceito de competncias aplicado gesto de pessoas em uma empresa nacional do setor pblico, vivendo um processo de modernizao, em momento particular e ao mesmo tempo extremamente rico por ser possvel passar a limpo a aplicao de um conceito que cria novas possibilidades para a gesto de pessoas. Alm disso o fato de a empresa analisada ser nacional nos permite uma visualizao mais abrangente da competncia como referencial conceitual para a modelagem de um sistema de gesto de pessoas voltado realidade brasileira. Finalmente, o setor de telecomunicaes oferece um pano de fundo para este trabalho, devido ao ambiente turbulento e ao processo de modernizao na gesto das empresas componentes. No caso analisado procuramos empregar a competncia como capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o seu atingimento (input). Buscamos criar as condies necessrias para que as pessoas possam atuar em atividades mais adequadas aos seus projetos profissionais e onde possam empregar e desenvolver seus pontos fortes. O setor de telecomunicaes no mundo inteiro se caracterizou, desde o seu incio, por forte presena dos governos, seja envolvendo a propriedade de companhias telefnicas (Europa e Amrica Latina, por exemplo), seja regulamentando as atividades do setor (caso dos Estados Unidos, que impunham, at 1996, limites geogrficos atuao das empresas telefnicas). Contudo, nos ltimos anos, tem-se observado uma tendncia de proceder-se desregulamentao e abertura dos monoplios existentes, trazendo novos desafios, oportunidades e

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incertezas para as empresas desta indstria, visto que tais medidas incentivam o surgimento de novos concorrentes e novos mercados. Alm deste processo de desregulamentao, outros fatores esto impulsionando o setor como o crescimento da demanda e a convergncia de tecnologias. No Brasil, as empresas que atuam nesse setor possuem tradio de competncia tcnica e de gesto. Esse fato trouxe a responsabilidade de oferecer solues para a gesto de pessoas com alto padro de exigncia na sua relao com a empresa e com o seu trabalho. O desafio no foi somente o de oferecer conceitos e instrumentos adequados realidade da empresa, mas tambm o de oferecer uma metodologia de concepo e implementao que pudesse atender ao padro de exigncia da organizao. A atual estruturao do setor de telecomunicaes remonta de 1972, com a criao da Telebrs. Desde ento composto pela Embratel, pela Telebrs (englobando 27 empresas polo) e por 4 empresas independentes (Fischer, Teixeira e Heber, 1998), entre elas a Sercomtel, apresentando a Prefeitura de Londrina (PR) como principal acionista. A restrio do raio de ao da Sercomtel e a consequente concentrao das atividades em Londrina e microrregio, possibilitaram um grau de organizao e eficincia superior s demais teles brasileiras, refletindo-se em indicadores substancialmente superiores mdia nacional como, por exemplo, o percentual da populao local abrangida por seus servios. Alm disso, uma das pioneiras no servio de provimento de Internet, sinalizando a agilidade e preocupao na manuteno de seu espao no ambiente empresarial que se configura. A iminncia de desregulamentao e privatizao no setor levou a organizao busca de melhorias, privilegiando trs grandes pilares: a tecnologia, a introduo de processos de negcios e as pessoas. O pilar tecnologia sempre foi preocupao da organizao, e vem sendo trabalhado ao longo de sua existncia. A reestruturao por processos foi concebida com a participao de uma consultoria multinacional, por meio de exaustivo trabalho de redefinio da estrutura, migrando de uma configurao eminentemente funcional para uma estruturao por processos, atualmente em fase de implementao. No que se refere gesto de pessoas ficou clara a necessidade de acompanhamento das demais mudanas que vm ocorrendo na organizao, de forma a dar suporte e consistncia ao processos de transformao existentes na empresa, e dar condies para a concretizao de uma gesto de pessoas descentralizada, integrada e compartilhada. Transpareceu, no entanto, a ausncia de instrumentos e de um sistema de gesto de pessoas que possibilitassem a integrao das diversas aes de recursos humanos, uma vez que tentativas
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anteriores de estabelec-los falharam. Este contexto levou a organizao a optar por um sistema de gesto por competncias, tendo como principais objetivos, segundo levantamento com gestores da organizao, os seguintes pontos: Produzir um sentimento de justia e coerncia na gesto das pessoas, omogeneizando os critrios utilizados por cada gestor. Oferecer instrumentos que facilitassem a orientao dos subordinados quanto s possibilidades de desenvolvimento na organizao e permitissem uma gesto do quadro de pessoal mais eficiente. Incentivar a busca contnua por capacitao por parte dos colaboradores e a sua aplicao no contexto organizacional. Estabelecer critrios para as diferenciaes salariais, em alinhamento com os nveis remuneratrios praticados pelo mercado. Finalmente, que o sistema possibilitasse uma integrao das diversas prticas de recursos humanos da organizao, de forma que apontasse para uma mesma direo e se apresentasse como flexvel, assimilando rapidamente mudanas organizacionais e ambientais. Para obter esses resultados enfatizou-se a importncia de se trabalhar com um sistema simples, claro e de fcil compreenso para gestores e colaboradores. As experincias negativas anteriores apontavam para as necessidades de transparncia no processo e de se trabalhar com parmetros objetivos, que trouxessem resultados positivos e concretos para a organizao e para as pessoas. Deveria, tambm, romper com algumas prticas culturais existentes, como ascenso compulsria por tempo de casa e dificuldade de demisso, embora grande parte dos colaboradores no gozem de estabilidade. Outro aspecto que deve ser considerado crtico para o sucesso do sistema consiste no acompanhamento do processo de desregulamentao do setor e das possveis consequncias para a organizao que, ao mesmo tempo que gera um sentimento coletivo em torno da necessidade de mudana, acaba provocando ansiedade. Os resultados obtidos at aqui na Sercomtel apontam para uma forte crena de que ele pode suprir as principais necessidades emergentes de gesto de pessoas em um mundo competitivo. Cabe, no entanto, a ateno ao monitoramento do processo de construo e implementao, de forma a obter a legitimao e comprometimento necessrios para a obteno dos resultados potencialmente existentes. No caso da Sercomtel, por exemplo, ficou identificada a necessidade de aprimorar o processo de comunicao com os funcionrios, buscando maior entendimento com relao ao sistema, e focar na desmistificao dos insucessos anteriores. O desafio de superar este passado pode ser

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vencido por meio das caractersticas intrnsecas do sistema, como simplicidade e facilidade de compreenso, que obteve mdia de 4,11 na percepo dos gestores, e por estar integrado aos processos de mudana pelos quais vem passando a organizao (4,21).
FONTE ADAPTADA: DUTRA, Joel Souza; HIPOLITO, Jos Antonio Monteiro; SILVA, Cassiano Machado. Gesto de pessoas por competncias: o caso de uma empresa do setor de telecomunicaes. Rev. adm. contemp., ritiba, v. 4, n. 1, abr. 2000 . Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo. php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552000000100009&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 06 ago. 2010. doi: 10.1590/S1415-65552000000100009.

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Gesto de carreira - Unidade 8

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Gesto de recursos humanos

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Na Prxima Unidade
Na prxima unidade, vamos aprender sobre a gesto estratgica de pessoas. Na gesto estratgica de pessoas, o empregado passa a ser visto como colaborador e parceiro da empresa em relao ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais. Ao mesmo tempo, verifica-se um esforo efetivo por parte da organizao em criar polticas e adotar prticas de gesto de pessoas que melhorem o nvel de satisfao e aqualidade de vida no trabalho e que estimulem os colaboradores a se comprometerem com os resultados a serem alcanados pela organizao. Vamos ampliar nossos conhecimentos sobre este assunto?

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No modelo tradicional de gesto de pessoas, todos os sistemas de RH so fundamentados nos cargos da organizao, bem como nas suas respectivas descries de atividades e responsabilidades. Uma vez formatado, h grande dificuldade de incorporar novos cargos ao sistema, bem como de realizar mudanas para adequar o sistema s novas condies impostas pelo ambiente empresarial (WOOD JR.; PICARELLI, 2004). A aparente racionalidade por trs do modelo tradicional de gesto de pessoas esconde uma viso reducionista da realidade organizacional, pois, alm de no ter foco estratgico, promove um estilo burocrtico de gesto, orientando o desempenho das pessoas para a obedincia a normas e procedimentos, e no para o aprendizado de novas habilidades e busca por resultados (DUTRA, 2004). Dentro desse contexto, elevar ao nvel estratgico o processo de gesto de pessoas significa construir um modelo baseado no conceito de competncias, que seja capaz de aumentar o nvel de qualificao e de capacitao dos colaboradores, bem como de alavancar as capacidades organizacionais (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007). Assim, este tema discute a importncia de se elevar ao nvel estratgico a gesto de pessoas, destacando os principais benefcios da adoo dessa viso para o desempenho e a manuteno da competitividade da organizao. Dentro desse contexto, o empregado passa a ser visto como colaborador e parceiro da empresa em relao ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais. Ao mesmo tempo, verifica-se um esforo efetivo por parte da organizao em criar polticas e adotar prticas de gesto de pessoas que melhorem o nvel de satisfao e de qualidade de vida no trabalho e que estimulem os colaboradores a se comprometerem com os resultados a serem alcanados pela organizao.

Un

ida

de

Gesto estratgica de pessoas

Gesto de Recursos Humanos

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar: Apresentar os requisitos para o desenvolvimento de um modelo estratgico de gesto de pessoas; Discutir sobre os benefcios e os desafios da adoo de um modelo estratgico de gesto de pessoas.

Voc se lembra?

Na unidade anterior, voc estudou os conceitos gerais de gesto de carreira. Nesta unidade, voc aprender sobre os fundamentos da gesto estratgica de pessoas.

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Gesto estratgica de pessoas - Unidade 9 Gesto estratgica de pessoas - Unidade 9

9.1 Requisitos para um modelo estratgico de gesto de pessoas


O modelo estratgico de gesto de pessoas deve atender aos seguintes requisitos (RIBEIRO, 2006): contribuir para o desenvolvimento das pessoas; ressaltar o papel do fator humano e de sua gesto na obteno de vantagens competitivas sustentveis pelas empresas; utilizar a administrao estratgica de pessoas como pano de fundo para promover mudanas organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.

9.2 Desenvolvendo um modelo estratgico de gesto de pessoas


O primeiro passo para a construo de um modelo estratgico de gesto de pessoas identificar junto alta administrao quais so as capacidades crticas organizacionais geradoras de vantagem competitiva para a empresa (DUTRA, 2004). Em seguida, deve-se mapear as competncias individuais e coletivas crticas para a formao dessas capacidades organizacionais (RIBEIRO, 2006). O segundo passo realizar um diagnstico interno, identificando os pontos fortes e os pontos fracos em relao ao fomento das competncias individuais e coletivas crticas (WOOD JR; PICARELLI, 2004). Para isso, preciso verificar como os processos de gesto de pessoas esto sendo operacionalizados, identificando suas deficincias (DUTRA, 2004). A partir do diagnstico da situao atual, a organizao tem condies de traar seus objetivos em relao construo do modelo estratgico de gesto de pessoas, elaborando planos de ao para o aprimoramento de cada um dos processos de gesto de pessoas: recrutamento e seleo,
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Gesto de Recursos Humanos

treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, gesto de carreira e remunerao (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007). A criao de uma equipe de facilitadores evita a criao de importante destacar que tanto a elaborao um modelo estratgico de quanto a implementao dos planos gesto de pessoas que no de ao devem contar com a participarepresente a verdade sobre o dos colaboradores de todos os nveis a organizao e que no hierrquicos, de forma que o novo sistema estimule o comprometi- de gesto de pessoas seja formado a partir de uma viso compartilhada pelos membros da mento das pessoas (MONorganizao (ATTADIA, 2004). TAGUE, 1999). A equipe de facilitadores deve ser enxuta, sendo recomendvel que fique em torno de 10 pessoas e que seja representativa. Apesar dos conhecimentos complementares acerca da organizao, importante que todos tenham uma responsabilidade definida perante o grupo no que diz respeito s atividades relacionadas ao desenho e implementao do modelo estratgico de gesto de pessoas (NIVEN, 2002).

Outro ponto favorvel a introduo de um facilitador externo. A presena de uma consultoria agrega conhecimentos e experincia equipe de facilitadores, estimulando a criao de diversas solues alternativas para os problemas de cada processo (ATTADIA, 2004). O desenho e a implementao do sistema estratgico de gesto de pessoas pode ser operacionalizado por meio da realizao de workshops e entrevistas com os participantes de cada nvel hierrquico (KAPLAN; NORTON, 2000). Observa-se que essa sistemtica acaba por dar um dinamismo ao processo de definio das competncias, bem como ao processo de deter-

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Gesto estratgica de pessoas - Unidade 9

minao das aes de melhoria a serem efetuadas nos processos de gesto de pessoas (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007). Vale comentar que o desenvolvimento do modelo estratgico de gesto de pessoas pode ser conduzido de forma mais lenta, por meio de um programa piloto em um dos processos de RH, minimizando o impacto em relao a esta mudana organizacional. O projeto piloto possibilita a identificao de falhas no processo de implantao que podem ser evitadas nos demais processos de gesto de pessoas (ROEST, 1997).

9.3 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratgico de gesto de pessoas


Cada um dos sistemas operacionais de RH deve ser alinhado ao modelo de gesto estratgica de gesto de pessoas. A seguir, vamos discutir de que forma esse alinhamento pode ser operacionalizado. No que diz respeito s mudanas a serem operacionalizadas nos processos de gesto de RH, a fim de que estes passem a ter foco estratgico, o quadro a seguir apresenta uma sntese dos aspectos a serem levados em conta. Quadro: Fatores a serem considerados nos processos de gesto de pessoas
Processo Fatores Foco no longo prazo, recrutando e selecionando talentos que vo permanecer na organizao. Prover a organizao com as pessoas necessrias para viabilizar seus objetivos estratgicos, atravs de um processo de recrutamento e seleo que d suporte identificao de talentos que contemplem as competncias individuais fundamentais formao das capacidades da organizao. Recrutamento e seleo Identificar as necessidades das reas organizacionais em termos de perfil de profissionais. Manter atualizado o banco de talentos para recrutamento e seleo externa. Desenvolver uma orientao estratgica clara, explicitando as expectativas da organizao em relao ao recrutamento e seleo interna de colaboradores, bem como os critrios para a participao nos processos. Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade dos processos de recrutamento e seleo.
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Gesto de Recursos Humanos

Considerar todas as pessoas da empresa, e no apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais nos programas de treinamento e desenvolvimento. Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que reflitam o impacto da competio e da dinmica do mercado de trabalho. Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que fomentem as competncias individuais e coletivas necessrias para a criao de vantagens competitivas sustentveis a longo prazo. Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que atendem s necessidades dos colaboradores. Desenvolver uma orientao estratgica clara, explicitando as expectativas da organizao em relao aos programas de treinamento e desenvolvimento. Definir critrios justos para a participao dos colaboradores nos programas de treinamento e desenvolvimento. Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade dos processos de recrutamento e seleo. Considerar todas as pessoas da empresa, e no apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais no programa de avaliao de desempenho. Elaborar um programa de avaliao de desempenho que seja simples e entendido por todos os membros da organizao. Elaborar um programa de avaliao de desempenho que fomente o desenvolvimento das competncias individuais e coletivas dos colaboradores, necessrias para a criao de vantagens competitivas sustentveis a longo prazo. Elaborar um programa de avaliao de desempenho idneo e justo, com critrios claros e adequados aos diversos perfis profissionais. Desenvolver uma orientao estratgica clara, explicitando as expectativas da organizao em relao ao programa de avaliao de desempenho.
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Treinamento e desenvolvimento

Avaliao de desempenho

Fornecer feedback peridico acerca do desempenho do colaborador, definindo planos de ao para os pontos de melhoria. Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de avaliao de desempenho.

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Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem de base para a remunerao, sejam factveis. importante que as metas sejam desafiadoras, mas que estejam ao alcance dos grupos e dos indivduos. .Criar estmulos que mobilizem pessoas a transformarem as intenes da estratgia em aes efetivas. Remunerao Desenvolver um modelo de remunerao que atenda s necessidades dos colaboradores e que contribua de forma efetiva para o aprimoramento das competncias individuais e coletivas dos colaboradores. Comunicar com clareza as regras que permeiam o sistema de remunerao. Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de gesto de carreira. Criar um programa de gesto de carreira que atenda s necessidades e s aspiraes dos colaboradores. Elaborar um programa de gesto de carreira para todos os perfis profissionais da organizao, que seja percebido como justo pelos colaboradores. Gesto de carreira Desenvolver um programa de gesto de carreira simples e flexvel, que fomente as competncias individuais e coletivas necessrias ao sucesso da organizao. Comunicar com clareza as expectativas da organizao em relao gesto de carreira, bem como as regras de progresso. Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de gesto de carreira.

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Gesto de Recursos Humanos

9.4 Elementos da gesto estratgica de pessoas


9.4.1 Formao de novos lderes
Costumes e hbitos organizacionais aplicados nas transies e nas movimentaes de carreira tm criado a falsa percepo de que, numa simples conversa, todas as habilidades que o novo ocupante do cargo ter que aplicar para ser bem-sucedido foram informadas. Este, por sua vez, ansioso e feliz pela oportunidade, acredita ter entendido tudo. Est comeando o calvrio! Na prtica, o novo lder vasculha em sua bagagem profissional acumulada e vai adotando procedimentos com base na intuio, o que, na maior parte dos casos, no combina com os desejos e as expectativas da corporao. Tal comportamento observvel do novo lder vai criando uma reputao ruim para o executivo, alm de descontentamento e frustrao Encontrar um para aqueles que o indicaram e novo lder muitas vezes implica em um grande problema para a promoveram. organizao: afinal, na possibilidade de O membro externo no se encontrar algum apto a exercer o pode, muitas vezes, ter cargo internamente, necessrio que a organizao busque seu lder externamente. valores culturais bastante distintos (ou at mesmo contrrios) aos vigentes na organizao. Esse desarranjo gera intensos problemas organizao que vo desde reclamaes de funcionrios sabotagem de processos na organizao. A organizao deve, ento, gerir uma eficiente formao de novos lderes, para que no seja refm dessas circunstncias. Para isso, deve investir na capacitao dos colaboradores e criar uma poltica de formao e desenvolvimento dos talentos gerenciais. Para tanto, a empresa deve montar um portflio de executivos, que significa, para Johann (2004), realizar uma anlise de cada profissional de acordo com duas variveis bsicas: (1) desempenho funcional obtido pela realizao de atividades organizacionais e (2) nvel de insero cultural demonstrado.

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Gesto estratgica de pessoas - Unidade 9

Esses indivduos devem atender s seguintes caractersticas: obter resultados operacionais frequentes; praticar visivelmente os valores corporativos; agir de acordo com o modelo comportamental esperado e valorizado pela cultura da empresa.

9.4.2 Estilos de mobilizao


Estilo de mobilizao pode ser definido como o modo peculiar e intencional de agir nas organizaes na busca de resultados. Deve-se, ento, ressaltar a importncia de conhecer os estilos de mobilizao na gesto de trabalhadores, visando a poder aproveitar, com maior confiabilidade, as caractersticas da personalidade e sua contribuio para os resultados da organizao O estilo de (CODA; RICCO, 2010). mobilizao resultante da Vale, ainda, destacar interao das orientaes motivacionais com as escolhas preferenciais de esforos voltados para a competncias de liderana do profissional identificao de estilos resultados (CODA; RICCO 2010). de mobilizao, enquanto manifestaes de preferncias comportamentais e da motivao intrnseca das pessoas trabalhando em organizaes devero contribuir para o desafio de respeitar diferenas individuais no trabalho em lugar de simplesmente pretender mudar deliberadamente os trabalhadores (CODA; RICCO, 2010). Com base nisso, os estilos de mobilizao podem tambm ser vistos como a base para uma poltica de gesto de pessoas verdadeiramente voltada para o aproveitamento e a alocao do potencial humano, identificando competncias nem sempre to aparentes e dirigindo a ateno para a permanente necessidade de desenvolvimento e de melhoria (CODA; RICCO, 2010). Dentro desse contexto foi desenvolvido o Diagnstico M.A.R.E., que uma metodologia nacional desenvolvida para identificar comportamentos nas organizaes de trabalho, que se baseia em quatro orientaes
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Gesto de Recursos Humanos

motivacionais, cujas iniciais compem o seu nome: mediadora, analtica, receptiva e empreendedora (CODA; RICCO, 2010). O quadro abaixo apresenta uma sntese de cada uma dessas orientaes. Quadro: Principais caractersticas das orientaes M.A.R.E.
Mediadora mercantil (Fromm) Orientado para relacionamentos Busca de harmonia e de integrao entre vises conflitantes em situaes de trabalho Compreenso das necessidades das pessoas Hbil para vender novas ideias Facilidade para atuar em grupos, naturalmente gregrio, socivel e afetuoso Analtica acumuladora (Fromm) Orientado para estratgias Busca continuidade nas aes e processos Orientado para elevados padres de qualidade em tarefas e procedimentos Guiado pela lgica e racionalidade Excelente viso de longo-prazo Impessoal, objetivo e sincero Evita riscos Receptica receptiva (Fromm) Empreendedora exploradora (Fromm)

Orientado para pessoas Identificador dos talentos das pessoas Grande interesse em desenvolver suas prprias habilidades e competncias, bem como aquelas dos demais Reconhece o valor da diversidade Viabiliza coisas em lugar de dificult-las

Orientado para resultados Prefere mudanas e desafios constantes Grande capacidade de agir e obter aquilo que dele esperado Movido por poderosa e expressiva imaginao Explora novos mercados e oportunidades de negcio

Fonte: elaborado com base em Coda, R. (2000, March). Understanding intrinsic motivation: a research among Brazilian Professionals. Proceedings of Annual Research Conference of Academy of Human Resource Development, Releigh-Durham, North Carolina, USA, pp. 8-11.

importante salientar que a abordagem considera que os profissionais no trabalho apresentam todas essas orientaes durante o exerccio de suas atividades; as diferenas ocorrem na quantidade e na ordem de preferncia de utilizao de cada uma delas.
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O quadro a seguir apresenta uma sntese dos estilos de mobilizao brasileiros:

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Quadro: Caractersticas dos Estilos de Mobilizao Brasileiros


EMB Conceito chave Principal propulsor do comportamento Sentido da ao Principais padres comportamentais
Age como detentor da verdade e saber Especialista Excelncia do saber Realiza seu trabalho de modo Desafios que exijam aes cuidadosas e que produzam resultados contnuos Tornar-se cada vez melhor (expoente) em sua rea de atuao persistente e com cautela, mtodo, proatividade e independncia Torna-se social e receptivo se a situao exigir Reconhecido como um profissional prtico, leal e cativante Ajuda os outros a encontrar solues para os problemas Colaborador Compatibilizao de convivncia Age de modo determinado, mas Atividades em grupo que possibilitem seu desenvolvimento profissional e pessoal Busca estabelecer relacionamentos que proporcionem crescimento mtuo com joavilidade, e em resposta s solicitaes e demandas (responsivo) Apresenta abertura para novas experincias, aprendizado (conhecimentos) e inovaes Reconhecido como um profissional devotado, idealista e liberal Busca resultados contnuos para si e para a organizao Age de modo autoconfiante, metdico e proativo Conquistador Situaes de competio Produo e comprometimento
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Aprecia desafios constantes para Conquistar para ampliar seus horizontes de atuao poder demonstrar sua capacidade em atingir metas Defende suas ideias com convico, mas muda conforme os argumentos Reconhecido como um profissional de ao, leal, cativante e ntegro

que resultem em crescimento prprio

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Gesto de Recursos Humanos Age de modo a assegurar o cumprimento de tarefas com qualidade Busca compreender opinies e crenas das pessoas, e identifica Mantenedor Controle para continuidade Relacionamentos em que possa exercer o controle da situao talentos Assegurar a continuidade das atividades Realiza seu trabalho de modo persistente, com cautela, mtodo e em resposta s situaes e demandas (responsivo) Reconhecido como um profissional idealista e leal Pode se tornar um lder notvel Naturalmente se compara com os outros, podendo estabelecer colaborao com outros para atingir resultados Competidor Comparao com os outros Demonstra capacidade para exeDesafios que dependam de atuao competitiva, decidida e obstinada Competir para vender cutar o que dele esperado, chamando para si a responsabilidade de resolver os problemas Realiza seu trabalho de modo autoconfiante, proativo e impulsivo Reconhecido como um profissional assertivo, orgulhoso dos prprios feitos e cativante Busca compreenso e equilbrio entre pontos de vista conflitantes Negociador Compatibilizao de interesses Situaes que exijam articulao para aquisio de novos valores ou para manuteno dos existentes Convencer o outro de sua ideia e obter algo em troca Realiza seu trabalho de forma persistente e inovadora Guia-se pela lgica e pela racionalidade Reconhecido como um profissional jovial e avanado, mas precavido

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Gesto estratgica de pessoas - Unidade 9 Focado na consecuo dos seus objetivos e nos da organizao Realizador Execuo e despreendimento Age de modo determinado, flexGerenciamento de situaes em que possa fazer acontecer Tornar real o que foi planejado vel, jovial e proativo Prefere mudanas constantes para expor suas ideias, compatibilizar divergncias e realizar o planejado Reconhecido como um profissional produtivo e liberal

Fonte: elaborado com base em Ricco, M. F. F. (2004). Construindo perfis comportamentais em ambiente organizacional: os estilos de mobilizao dos gestores brasileiros. Tese de doutorado, Universidade de So Paulo, So Paulo, SP, Brasil, pp. 130-149.

9.4.3 Gesto participativa


Com o aumento da competio entre as empresas, somado facilidade de deslocamento de capital pelo mundo e a generalizada reduo A administrao na oferta de empregos, surgiparticipativa baseia-se na ram os sistemas de gesto criao de espaos de troca de participativa no trabalho experincias e interao constante entre as pessoas, buscando o envolvimento e o (CASTRO, PACHECO, comprometimento dos trabalhadores com os PATRUS-PENA, 2009). objetivos da empresa, o aumento da produtiviO modelo de gesto dade, assim como a satisfao dos trabalhadores, a resoluo de conflitos internos e participativa teve sua orio exerccio da cultura democrtica pela gem no Japo com a escola democratizao das decises (CASda qualidade, cuja principal TRO, PACHECO, PATRUSPENA, 2009). finalidade era estabelecer mecanismos para ouvir as preocupaes e as frustraes dos trabalhadores (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009). A gesto participativa uma estratgia gerencial utilizada pelas empresas para aumentar sua eficincia e eficcia (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009)

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Gesto de Recursos Humanos

A participao pode acontecer pela presena maior dos empregados na cpula ou pela concesso de maior poder de deciso para a base. A gesto participativa preconiza a preparao e o envolvimento dos trabalhadores na soluo dos problemas das empresas e defende a tese de que a empresa socialmente responsvel garante a representao dos trabalhadores em comits de gesto ou estratgicos (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009). Entretanto, as mudanas e as inovaes com a implantao da gesto participativa no Brasil e em outros pases apresentam antagonismos e motivam crticas por parte de estudiosos e pesquisadores (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).

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Na verdade, h duas correntes de crticos: os que apontam as limitaes, mas enxergam os benefcios, e os que consideram que a participao s tem o objetivo de tornar os trabalhadores mais dceis e menos organizados (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009). Os crticos argumentam que a efetividade dos esquemas participativos no foi comprovada e os exerccios de participao no chegaram a representar para as organizaes a democracia industrial como instrumento de deciso (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009). Na prtica, o que se observou foi a criao de ambientes participativos que contriburam com a reduo de custos, a intensificao do ritmo de trabalho e do incremento de tarefas para os trabalhadores, sem que as relaes de poder fossem alteradas no interior das empresas. Muitos desses ambientes foram criados apenas como transferncia de modelos de seus pases de origem, sem a adaptao necessria (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).

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Gesto estratgica de pessoas - Unidade 9

No Brasil, a participao foi tratada com excesso de simplismo, j que no houve conexo alguma com a legislao que regula as relaes de trabalho, que por sua vez favorece o paternalismo e o arbtrio gerencial. Alm disso, os diversos grupos envolvidos nos esquemas participativos (gerentes, administradores, trabalhadores, consultores, supervisores, lderes sindicais) possuem valores e interesses diferentes que os norteiam, dificultando a aceitao e facilitando o aparecimento de resistncia. A gesto participativa tambm no encontra terreno frtil na cultura brasileira, marcada por patrimonialismo, personalismo e clientelismo. No irreal, portanto, que ela mascare a dominao por parte de uma minoria e que estimule o conservadorismo dentro de um rtulo confortvel (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009). No entanto, a administrao participativa considerada fundamental na nova concepo de empresa competitiva. Ela pode facilitar o entendimento dos trabalhadores sobre os objetivos da empresa e com isso melhorar o comprometimento com a implementao de decises, mesmo no tendo participado delas, pode aumentar a confiana do trabalhador na empresa, pode melhorar a comunicao e o relacionamento interno, pode gerar maior satisfao e o consequente maior rendimento Uma peculiaridade (CASTRO, PACHECO, PAdos sistemas participativos TRUS-PENA, 2009). incentivados pelas empresas que No nvel individual, a no abordam questes bastante relevantes para os trabalhadores, como a defesa participao pode represendos salrios e a manuteno dos empregos. tar ganhos na autoestima, Alm disso, a gesto participativa se afasta na autonomia, no crescidas prticas de relaes de trabalho porque exclui os sindicatos, concentrando-se nos mento, no desenvolvimenempregados prprios. to pessoal e profissional do trabalhador, embora nenhuma dessas vantagens tenha sido comprovada (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).

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Gesto de Recursos Humanos

9.5 As prticas de RH no Brasil


Em uma pesquisa realizada com 172 presidentes de empresas brasileiras sobre a performance da rea de RH, observa-se que um tero dos presidentes classificou-a como operacional (que corresponde ao executor); para outro tero, existem boas polticas de RH implantadas (construtor); para apenas 9,2% dos presidentes, a rea de RH de suas empresas tem papel fundamental na modelagem do futuro do negcio (navegador), conforme apresentado no quadro abaixo: Quadro: Percepo dos presidentes sobre a Performance da rea de RH
Origem do capital Realidade da rea de RH Frequncia Operacional Tem boas polticas de RH implantadas Opera com qualidade os processos de mudanas estratgicas Tem papel fundamental na modelagem do futuro do negcio Total % Realidade da rea de RH Frequncia % Realidade da rea de RH Frequncia % Realidade da rea de RH Frequncia % Realidade da rea de RH Frequncia % Realidade da rea de RH Nacional 50 41,0% 37 30,3% 24 19,7% 11 9,0% 122 100,0% Multinacional 8 17,0% 23 48,9% 11 23,4% 5 10,6% 47 100,0% 3 100,0% Estatal 3 100,0% Total 61 35,5% 60 34,9% 35 20,3% 16 9,3% 172 100,0%

Nota: Qui-quadrado: P-valor = 0,05 FONTE: TANURE; EVANS; CANCADO (2010)

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Quer saber mais sobre gesto estratgica de pessoas? Acesse o site: http://www.rh.com.br

Gesto estratgica de pessoas - Unidade 9

Atividades
01. Comente sobre a importncia de se desenvolver um modelo estratgico de gesto de pessoas.

02. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade de um modelo estratgico de gesto de pessoas.

03. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de recrutamento e seleo no contexto da gesto estratgica de pessoas.

04. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de treinamento e desenvolvimento no contexto da gesto estratgica de pessoas.

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05. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de avaliao de desempenho no contexto da gesto estratgica de pessoas.

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Gesto de Recursos Humanos

06. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de gesto de carreira no contexto da gesto estratgica de pessoas.

07. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de remunerao no contexto da gesto estratgica de pessoas.

Reflexo
A construo de um modelo estratgico de gesto de pessoas deve possibilitar organizao sair do discurso para a prtica, obtendo de forma efetiva de vantagens competitivas sustentveis a longo prazo atravs de colaboradores qualificados, satisfeitos e comprometidos com os objetivos da empresa. Na gesto estratgica de pessoas, a preocupao com a mensurao e com o alinhamento estratgico assume uma expresso ainda maior decorrente das dificuldades de mensurao. fundamental que o modelo desenvolvido seja focado em resultados e apresente medidas de desempenho que explicitem de forma clara o valor agregado de cada um dos processos de gesto de pessoas em relao ao crescimento e lucratividade do negcio (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007). Nesse sentido, conveniente que o modelo de gesto estratgica de pessoas seja gerenciado atravs de indicadores de desempenho ligados aos objetivos estratgicos (ULRICH, 1997). Esses indicadores devem no s avaliar os resultados do processo de gesto de pessoas, como tambm devem ter a finalidade de impulsionar as mudanas necessrias nos processos de RH, a fim de que as competncias organizacionais sejam devidamente desenvolvidas (NEELY; ADAMS, 2000).

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O modelo estratgico de gesto de pessoas deve ser simples e flexvel o suficiente, de forma que possa incorporar as mudanas do ambiente empresarial (DESSLER, 2003). Mudar inevitvel, mas no fcil ou indolor. importante estar preparado para enfrentar as dificuldades do processo de desenvolvimento de um modelo estratgico de gesto de pessoas (RIBEIRO, 2006). Os custos da transio podem ser classificados em trs tipos (DUTRA, 2004): custo direto: que inclui o diagnstico, o estudo para a construo e a implementao do sistema; custo indireto: que inclui essencialmente o treinamento e o desenvolvimento dos recursos humanos para operar dentro do modelo estratgico de gesto de pessoas; custo psicolgico, relacionado ao estresse causado nos colaboradores pela adoo de um sistema focado em resultados. A gesto estratgica de pessoas no s pode ser considerada como desejvel, mas tambm tende a se tornar um imperativo para as organizaes que desejam sobreviver e manter sua vantagem competitiva.

Leituras Recomendadas
O desafio da gesto estratgica de pessoas A Gesto Estratgica de Pessoas, tanto nas grandes como nas pequenas e nas mdias empresas, representa uma grande oportunidade que no vem sendo explorada pela maioria delas para ganhar mais, ser mais eficaz, criar reputao de marca e sustentabilidade do negcio. Gerenciar estrategicamente as pessoas uma cincia que, se respeitada e processada adequadamente, certamente impactar no curto prazo o sucesso sustentvel de qualquer empreendimento. Um aspecto crtico na gesto estratgica de pessoas a forma adotada para instruir e cobrar as lideranas do negcio. Esta forma, de fato, a barreira inicial para o desenvolvimento dos talentos. Poucos lderes tm claro e explcito o propsito do cargo que ocupam ou iro ocupar. Costumes e hbitos organizacionais aplicados nas transies e nas movimentaes de carreira tm criado a falsa percepo de que, numa simples

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conversa, todas as habilidades que o novo ocupante do cargo ter que aplicar para ser bem-sucedido foram informadas. Este, por sua vez, ansioso e feliz pela oportunidade, acredita ter entendido tudo. Est comeando o calvrio! Na prtica, o novo lder vasculha em sua bagagem profissional acumulada e vai adotando procedimentos com base na intuio, o que, na maior parte dos casos, no combina com os desejos e as expectativas da corporao. Tal comportamento observvel do novo lder vai criando uma reputao ruim para o executivo, alm de descontentamento e frustrao para aqueles que o indicaram e promoveram. Sem falar no mais importante: o reflexo no chamado bottom line. Alm desse processo simplista de alocar pessoas em novas posies, no se tem dado o devido valor para os aspectos culturais do negcio. Trata-se dos valores que todo empreendimento tem e que causam grande impacto na forma de gerenciar cada negcio. indispensvel fazer o lder entender, conhecer e re-conhecer continuamente que est inserido numa comunidade, que foi constituda e tem perenidade baseada nos valores e nos princpios de seus fundadores, ou seja, preciso haver um mix dos valores pessoais com os valores da cultura organizacional. Outro detalhe deixado de lado que geralmente no se diz s pessoas, aos lderes principalmente, que as empresas no lhes pagam para exauri-las alm de seus limites, mas sim para fazerem um trabalho bem feito. O prazer a energia dos vencedores. Ser um vencedor no mundo corporativo aquele que tiver conscincia, planejar e praticar o dimensionamento de seu tempo: hora de trabalhar, hora de lazer, hora cultural, hora do networking, hora do check-up, hora da exposio externa, hora da famlia, hora esportiva, hora do autodesenvolvimento etc. Aprender a gerenciar a prpria vida como um todo ajuda muito a aprimorar e priorizar o uso do tempo no trabalho, por sinal um dos principais determinantes para o desempenho positivo de qualquer lder. D trabalho agir assim? Claro que d! Ser lder exige esses requisitos bsicos e muito mais. Vai cansar. Cansao se cura com boa noite de sono, ao passo que o exerccio de cargo sem direo gera muito estresse e tira o sono. Se tivermos o cuidado de definir clara e detalhadamente o bsico do escopo executivo, j estaremos melhorando a gesto de pessoas e pavimentando a avenida da medio da eficincia: as famosas e to temidas avaliaes de desempenho. Deve ser muito trabalhado junto ao pblico interno de uma organizao o conceito de que a avaliao de desempenho no se destina a punir, mas a aprimorar e reconhecer continuamente os dois lados, o da empresa e o das

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pessoas, mesmo que em alguns casos isso signifique separao ou opo por seguir em uma nova estrada. Fruto das avaliaes, as oportunidades de melhoria devem ser gerenciadas no dia a dia do negcio e passam a fazer parte do follow up da gesto global. Com o tempo, a organizao saber mais facilmente onde e como investir mais pesado para acelerar a maturidade dos lderes que produziro longevidade para si e para o negcio. Alm disso, pode-se estabelecer uma estratgia de reteno de talentos, recompensando todo o pipeline da companhia, criando solidez na parceria empresa/lideranas. importante a consolidao de uma barreira estratgica que dificulte aos competidores a apresentao de propostas de trabalho que atraiam as pessoas-chave dentro da empresa, protegendo os talentos desenvolvidos e os em desenvolvimento. A Gesto Estratgica de Pessoas, quando bem executada, fortalece o rgo mais sensvel de qualquer negcio: o caixa.
FONTE: JUNQUE, NELSON. O desafio da gesto estratgica de pessoas. Publicado em 22/03/2010. Disponvel em: http://br.hsmglobal.com/notas/56788o-desafio-da-gestao-estrategica-pessoas. Data de acesso: 31/08/2010.

Artigos Recomendados
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Gabarito
Unidade 03 1. B. 3. C. 5. D. 7. D. 2. C. 4. C. 6. A. Unidade 04 1. C. 3. D. 2. C.

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O mdulo Direito do Trabalho visa transmitir conhecimentos especficos sobre o direito individual e coletivo do trabalho, proporcionando condies para a sua aplicao prtica e profissional. A disciplina trabalha sob enfoques humansticos, ticos, polticos, jurdicos e histricos acerca do direito do trabalho, analisando o direito individual e coletivo de trabalho. Iniciam-se os estudos analisando a evoluo histrica do direito do trabalho, no Brasil e no mundo, os princpios que norteiam a sua formao, a distino entre relao de trabalho e relao de emprego, introduzindo, assim, o aluno no estudo do direito do trabalho. Nos demais captulos, abordaremos as relaes de trabalho e empregado existentes em nossa sociedade, os conceitos de empregado e empregador, as caractersticas do contrato de trabalho, sua classificao, bem com suas principais peculiaridades e especificidades. Tambm ser analisada a legislao trabalhista no que tange jornada de trabalho e seus intervalos, s questes referentes a salrio e remunerao, s formas de extino do contrato de trabalho presentes em nosso ordenamento jurdico e s relaes coletivas de trabalho. Com isso, este mdulo procura analisar as principais normas referentes relao entre empregado e empregador, propiciando ao aluno condies para o seu desenvolvimento prtico-profissional. Este estudo de suma importncia para o gerenciamento de qualquer ramo de atividade empresarial, servindo, pois, como alicerce para todo desenvolvimento profissional.

Ap

res

ent

Direito do Trabalho

Bons estudos e boa sorte! Prof. Me. Rafael Altafin Galli

O direito pode ser conceituado como um conjunto de normas que regem a vida em sociedade e sua funo principal orden-la. Assim, podemos dizer que no h sociedade sem direito, e nem direito sem sociedade (em latim Ubi Societas, Ibi Jus). J o direito do trabalho pode ser conceituado como um conjunto de normas referentes s relaes de trabalho, individuais e coletivas, entre empregado e empregador. Salienta-se, porm, que o direito do trabalho no acompanhou o surgimento das relaes de trabalho, j que, quando do surgimento destas, no haviam direitos trabalhistas reconhecidos em nosso ordenamento jurdico. Sua evoluo se deu aps o surgimento das relaes de trabalho, frente s mudanas que ocorreram em nossa vida em sociedade. Assim, neste tema, abordaremos a histria e a formao do direito do trabalho. Espera-se que o aluno compreenda a origem e a evoluo do direito do trabalho no Brasil e no mundo, bem como o conceito de direito do trabalho e os princpios que norteiam a sua formao.

Relaes de Trabalho

Un

ida

Objetivos da sua aprendizagem

Por meio do estudo da presente unidade, voc estar apto a: conhecer a histria do direito do trabalho no Brasil e no mundo; compreender o conceito de direito do trabalho e os princpios inerentes sua formao; estudar as principais relaes de trabalho existentes em nossa sociedade; analisar a distino entre relao de trabalho e relao de emprego.

de

Voc se lembra?

Voc se lembra da histria da colonizao do Brasil, da evoluo da escravido at o surgimento do trabalho assalariado? Nesta primeira unidade, analisaremos essas questes, bem como o conceito e os princpios que regem o direito do trabalho.

Direito do trabalho

1.1 Histria do direito do trabalho


O direito do trabalho produto do capitalismo, atado evoluo histrica deste sistema atravs dos elementos socioeconmicos, polticos e culturais. Por meio do direito do trabalho, fixaram-se controles para o sistema capitalista, conferindo-lhe civilidade e buscando eliminar as formas mais perversas de utilizao da fora de trabalho.

1.1.1 Antiguidade clssica


A palavra trabalho vem do latim Tripliare, que significa martirizar com tripadium, ou seja, martirizar com um chicote conhecido por possuir trs pontas. Assim, temos que a palavra trabalho foi conceituada, em um primeiro momento, como um castigo. Na Antiguidade Clssica, predominava o regime de escravido, em que os escravos realizavam seus trabalhos de uma forma rdua, como um verdadeiro castigo. Nessa poca, os escravos eram vistos como objetos de trabalho, e no como sujeitos de direitos, no havendo quaisquer direitos trabalhistas a eles. Os proprietrios rurais no trabalhavam, no podiam trabalhar, pois eram vistos como intelectuais, soberanos, enquanto que o trabalho era visto como um castigo para os fracos, oprimidos e sem perspectiva de vida em sociedade. Os servios manuais exaustivos eram dados aos escravos, pois era considerado imprprio e at desonroso para os homens livres. Assim, na poca da escravido, no h que se falar em direito do trabalho.
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Relaes de Trabalho - Unidade 1 Relaes de Trabalho - Unidade 1

Paralelamente ao trabalho do escravo havia, sobretudo entre os romanos, aqueles que exerciam uma atividade com autonomia, em regime de liberdade, como os arteses. Suas associaes recebiam o nome de colgios romanos, provavelmente fundadas por Numa Pomplio, com finalidade religiosa e de socorro mtuo. No se confundiam com os sindicatos, que so rgos de defesa dos interesses de determinada categoria econmica, profissional, de trabalhadores avulsos, autnomos e de servidores pblicos (BARROS, 2009). No Brasil, os portugueses, aps o descobrimento, introduziram o regime da escravido: primeiro, a dos indgenas e, depois, a dos negros que eram trazidos da frica.

1.1.2 Servido
Aps a escravido, veio a Idade Mdia e, juntamente com ela, o regime de servido. Porm, em se tratando de direito do trabalho, pouco se evoluiu quanto ao regime de escravido. Isso porque, apesar de o servo, nessa poca, ter sido reconhecido como sujeito, e no como objeto, a relao de trabalho do servo ainda era muito parecida com a do escravo. Embora recebessem certa proteo militar e poltica prestada pelo senhor feudal dono das terras, os trabalhadores tambm no tinham uma condio livre. Eram obrigados a trabalhar nas terras pertencentes aos seus senhores. Como camponeses presos s glebas que cultivavam, pesava-lhes a obrigao de entregar parte da produo rural como preo pela fixao na terra e pela defesa que recebiam (NASCIMENTO, 2009). Tratava-se de tipo generalizado de trabalho, em que o indivduo, sem ter a condio jurdica de escravo, na realidade no dispunha de sua liberdade. Estavam os servos sujeitos s mais severas restries, inclusive de deslocamento. Eles eram escravos alforriados ou homens livres que, diante da invaso de suas terras pelo Estado e, posteriormente, pelos brbaros, tiveram de recorrer aos senhores feudais em busca de proteo. Em contrapartida, estavam obrigados a pesadas cargas de trabalho e poderiam ser maltratados ou encarcerados pelo senhor, que desfrutava at mesmo do chamado jus primae noctis, ou seja, direito noite de npcias com a serva que se casasse na gleba (BARROS, 2009).

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Direito do trabalho

1.1.3 Corporaes de ofcio


Aps a servido, comearam a aparecer os grupos profissionais, corporaes de ofcio ou Associaes de Artes e Misteres (origem: Frana, Alemanha, Espanha e Inglaterra). O homem, que at ento trabalhava em benefcio exclusivo do senhor da terra, tirando como proveito prprio a alimentao, os vesturios e a habitao, passava a exercer sua atividade, sua profisso, de forma organizada, mesmo no gozando ainda da inteira liberdade. Surgia a figura do mestre, que tinha sob suas ordens aprendizes e outros trabalhadores, mediante rigorosos contratos nos quais o objetivo no era simplesmente a locao de trabalho, pois esses trabalhadores se submetiam s determinaes do mestre at mesmo em relao ao direito de mudana de domiclio. Em troca, alm do salrio, tinham a proteo de socorros em casos de doena e lhes ficava assegurado um verdadeiro monoplio da profisso, j que s podiam exerc-la os que estivessem inscritos na corporao correspondente. Os mestres eram os proprietrios das oficinas, que j tinham passado pela prova da obra-mestra. Os companheiros eram trabalhadores que recebiam salrios dos mestres. Os aprendizes eram os menores que recebiam dos mestres o ensino metdico do ofcio ou profisso. Havia, nessa fase da histria, um pouco mais de liberdade ao trabalhador; os objetivos, porm, eram os interesses das corporaes mais do que conferir qualquer proteo aos trabalhadores. As corporaes de ofcio tinham como caractersticas: a) estabelecer uma estrutura hierrquica; b) regular a capacidade produtiva; c) regulamentar a tcnica de produo (MARTINS, 2010). As corporaes estabeleciam suas prprias leis profissionais e recebiam privilgios concedidos pelos reis, que desejavam enfraquecer o poderio dos nobres senhores da terra. Durante esse perodo, ainda no havia normas que regulamentassem essa relao de trabalho, mas pode-se concluir que as corporaes de ofcio trouxeram uma maior liberdade de trabalho aos arteses, bem como algumas regras trabalhistas estampadas em seus estatutos, j que esses trabalhadores passaram tambm a se organizar a partir de estatutos, conforme algumas normas referentes organizao dos trabalhos nas corporaes.

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1.1.4 Revoluo Industrial sculo XVIII Sistema liberal


Aps o fim das corporaes de ofcio, a partir do sculo XVIII, iniciou-se a chamada Revoluo Industrial, e com ela surgiu a classe operria, transformando as relaes sociais e culminando com o nascimento do direito do trabalho. Com a Revoluo Industrial, houve a descoberta do vapor como fonte de energia e sua aplicao nas indstrias. Assim, diante do crescimento das indstrias e do comrcio, houve a substituio das outras formas de trabalho como escravido, servido e trabalho nas corporaes pelo trabalho assalariado em grande escala.
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Apesar disso, o direito do trabalho ainda no era revestido de normas de proteo ao trabalho. Isso porque predominava, no sculo XVIII, o chamado Estado Liberal (ou Sistema Liberal), em que o Estado no se opunha na relao de trabalho, tendo o empregador total liberdade para estipular suas condies de trabalho. O Estado atuava como mero espectador, no intervindo nas relaes de trabalho. O contrato de trabalho tinha fora de lei entre as partes. Surgiram, assim, contratos extremamente exaustivos e prejudiciais ao empregado, que se sujeitava a altas e pesadas cargas de trabalho, mediante o pagamento de baixos salrios.
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Direito do trabalho

A Revoluo Industrial ou tcnico-econmica, transformava a liberdade do homem em mera abstrao, pois os mais fortes depressa se tornavam opressores por conta dos salrios muito baixos pagos populao operria, que j estava esgotada pelo trabalho brutal e pela subalimentao. O emprego generalizado de mulheres e menores suplantou o trabalho dos homens, pois a mquina reduziu o esforo fsico e tornou possvel a utilizao das meias-foras dceis, no preparadas para reivindicar. Suportavam salrios nfimos, jornadas desumanas e condies de higiene degradantes, com graves riscos de acidente (BARROS, 2009). Nessa fase, o Estado era mero espectador no se manifestava, pois entendia que o contrato de trabalho era um acordo de vontades totalmente privado. A lei de bronze, em vigor poca, considerava o trabalho uma mercadoria, cujo preo era determinado pela concorrncia, que tendia a fix--lo no custo da produo e a estabiliz-lo a um nvel prximo ao mnimo de subsistncia. Analisando a referida lei, Marx desenvolveu o polmico princpio da depauperao progressiva do proletariado, a qual apareceu ligada acumulao do capital. Sua doutrina contribuiu para que despertasse no trabalhador a conscincia coletiva e sua extraordinria fora. As organizaes de trabalhadores, adeptas da violncia, pressionaram o Poder Pblico exigindo uma soluo para a questo social, com a qual se preocupou tambm a doutrina social da Igreja, por meio da Encclica Rerum Novarum (1891), de Leo XIII, passando pela Quadragsimo Anno (1931) ou pela Divini Redemptores (1931), ambas de Pio XI (BARROS, 2009).

1.1.5 Nova era social Sistema neoliberal


Diante da desigualdade econmica e social, oriunda da Revoluo Industrial e do sistema liberal adotado poca, os trabalhadores passaram a se unir e protestar em busca de melhores condies de trabalho, culminando, assim, com o surgimento dos sindicatos. Passaram a reivindicar, perante o Estado, a criao de normas de proteo ao trabalho, bem como sua oposio frente s injustias sociais. Cobravam do Estado atitudes, leis de proteo aos salrios, ao bem-estar e sade dos empregados, incluindo tambm a jornada de oito horas. Tais movimentos deram origem s legislaes trabalhistas, as quais vieram posteriormente refletir no Brasil.

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A partir desse momento, o Estado passou a agir como rgo de equilbrio, destruindo diferenas entre classes e grupos, fazendo sobressair o interesse coletivo. Passou a ser o Estado intervencionista que procurava a igualdade jurdica, alm de assumir a figura do Estado polcia e do Estado providncia. A primeira Constituio que tratou do tema foi a do Mxico, em 1917. O art. 123 da referida norma estabelecia jornada de oito horas, proibio de trabalho de menores de 12 anos, limitao da jornada dos menores de 16 anos a seis horas, jornada mxima noturna de sete horas, descanso semanal, proteo maternidade, salrio-mnimo, direito de sindicalizao e de greve, indenizao de dispensa, seguro social e proteo contra acidentes de trabalho (MARTINS, 2010). A segunda Constituio a versar sobre o assunto foi a de Weimar, de 1919. Disciplinava a participao dos trabalhadores nas empresas, autorizando a liberdade de coalizao dos trabalhadores; tratou, tambm, da representao dos trabalhadores na empresa. Criou um sistema de seguros sociais e tambm a possibilidade de os trabalhadores colaborarem com os empregadores na fixao de salrios e demais condies de trabalho (MARTINS, 2010). A partir dessas, as constituies do mundo inteiro passaram a trazer em seu bojo normas referentes ao direito do trabalho.

1.2 Histria do direito do trabalho no Brasil


No Brasil, a regulamentao das relaes de trabalho somente ocorreu a partir do sculo XIX. As transformaes que vinham ocorrendo na Europa em decorrncia da Primeira Guerra Mundial e o aparecimento da Organizao Mundial do Trabalho (OIT), em 1919, incentivaram a criao de normas trabalhistas em nosso pas. Existiam muiO tos imigrantes no Brasil que deram origem a site da Organizao Internacional do movimentos operrios reivindicando melhores Trabalho (OIT) traz uma srie condies de trabalho e salrios. Comea a de reportagens e artigos sobre o direito do trabalho, em especial surgir uma poltica trabalhista idealizada por normas de proteo ao trabalho do Getlio Vargas em 1930 (MARTINS, 2010). menor, da mulher e os demais avanos da legislao trabaNo perodo de 1893 at 1930, Getlio lhista. (www.oitbrasil. Vargas criou o Ministrio do Trabalho, peroorg.br) do este em que foram formuladas vrias legis319

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Direito do trabalho

laes esparsas referentes s categorias especficas. Em 1934, foi criada a Justia do Trabalho, devidamente instalada em todo territrio nacional como rgo administrativo apenas em 1941. J em 1942, foi criada a Consolidao das Leis Trabalhistas, com O que significa a coordenao de vrias legisCLT? laes esparsas, sendo posA Consolidao das Leis do Trabateriormente promulgado o lho (CLT) pode ser conceituada como Decreto-Lei n 5452/43. uma compilao de leis em que constam as principais normas referentes s relaes Em 1946, com o advento individuais e coletivas entre empregado e da Constituio, a Justia empregador. do Trabalho passou a integrar o Poder Judicirio. As Constituies Brasileiras, desde a de 1934, tambm trouxeram normas referentes ao direito do trabalho, culminando com a de 1988, que trouxe, do artigo 7 ao 11, normas especficas referentes aos direitos trabalhistas.

1.3 Conceito de direito do trabalho


possvel definir direito do trabalho como o ramo da cincia do direito que tem por objeto as normas, as instituies jurdicas e os princpios que disciplinam as relaes de trabalho e determinam os seus sujeitos e as organizaes destinadas proteo desse trabalho em sua estrutura e atividade (NASCIMENTO, 2009). Na prtica, podemos conceituar o direito do trabalho como um conjunto de normas que rege e ordena as relaes individuais e coletivas entre empregado e empregador. Ressalta-se que o direito do trabalho regulamenta somente as relaes de emprego entre trabalhadores e empresrios do setor privado, no ordenando as outras relaes de trabalho, que sero objeto de estudo posteriormente. O direito do trabalho divide-se em direito individual do trabalho, que pode ser conceituado como um conjunto de normas referentes relao entre empregado e empregador, e direito coletivo do trabalho, que consiste no conjunto de normas referentes s categorias de empregados e empregadores.

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Assim, como adverte a doutrina italiana, o direito individual pressupe uma relao entre sujeitos de direito, considerando os interesses concretos de indivduos determinados, contrariamente ao direito coletivo, que pressupe uma relao entre sujeitos de direito, em que a participao do indivduo tambm considerada, mas como membro de determinada coletividade. Nesse ltimo, consideram-se os interesses abstratos do grupo (BARROS, 2009). Tendo essa diviso, muito se discute entre os doutrinadores quanto natureza jurdica do direito do trabalho. Para alguns juristas, trata-se de um ramo do direito privado, pois envolve a relao entre empregado e empregador. Para outros, trata-se de um ramo do direito pblico, pois ordena a relao entre as categorias profissionais (empregados) e econmicas (empregadores). Outros ainda defendem uma natureza mista (hbrida), por envolver relaes pertencentes ao direito pblico e privado. E ainda existe uma ltima corrente, que entende ser o direito do trabalho pertencente a um novo ramo do direito, chamado de direito social. Entre as caractersticas do direito do trabalho, a doutrina nacional aponta: a) a tendncia in fieri, isto , ampliao crescente; b) o fato de ser um direito tuitivo, de reivindicao de classe; c) o cunho intervencionista; d) o carter cosmopolita; e) o fato de os seus institutos jurdicos mais tpicos serem de ordem coletiva ou socializante; f) o fato de ser um direito em transio. A essas caractersticas a doutrina estrangeira acrescenta a circunstncia de ser limitativo da autonomia da vontade individual no contrato, ter como propsito principal a tutela do trabalhador e do economicamente fraco e ordenar o mundo do trabalho de acordo com os princpios da dignidade humana, tendo em vista a paz social (MORAES FILHO apud BARROS, 2009). No entanto, prevalece o entendimento de que o direito do trabalho pertence ao ramo do direito privado, pois regula, em sua essncia, as relaes entre particulares, ou seja, entre empregados e empregadores.

1.4 Princpios do direito do trabalho


Princpios podem ser conceituados como proposies diretoras de uma cincia, as quais todo o desenvolvimento posterior dessa cincia deve estar subordinado (FERREIRA, 2009). No universo jurdico, temos inmeros princpios considerados como regras ou preceitos, utilizados pelos juzes e juristas como alicerce para a
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Direito do trabalho

exata compreenso do direito. Assim, alm dos princpios gerais do direito, temos princpios especficos referentes ao direito do trabalho. A prpria Constituio Federal traz alguns princpios especficos do direito do trabalho, sendo estes: I. livre exerccio de qualquer trabalho, ofcio ou profisso, atendidas as qualificaes profissionais que a lei estabelecer (art. 5, XIII); II. liberdade sindical (art. 8); III. no interferncia do Estado na organizao sindical (art. 8, I); IV. direito de greve (art. 9); V. representao dos trabalhadores na empresa (art. 11); VI. reconhecimento de convenes e acordos coletivos (art. 7, XXVI); VII. proteo em face da automao (art. 7, XXVII); VIII. proteo contra a dispensa arbitrria ou sem justa causa (art. 7, I); IX. irredutibilidade dos salrios (art. 7, VI); X. igualdade nas relaes de trabalho, decorrncia do princpio geral da igualdade; defesa do trabalhador, resultante do princpio geral da dignidade (NASCIMENTO, 2009). No obstante, existem tambm princpios prprios do direito do trabalho.

1.4.1 Princpio protetor


Segundo este princpio o direito do trabalho procura proteger a relao de trabalho e, mais especificamente, a parte mais fraca da relao de emprego, ou seja, o trabalhador. Partindo da percepo de que o mercado de trabalho, em seu contexto histrico, impe sempre uma grande desvantagem para o lado da oferta (trabalhadores) e uma situao mais favorvel para o lado da demanda (empregadores), o princpio da proteo est presente na gnese do direito do trabalho, que trata de expressar historicamente o reconhecimento da necessidade de interveno estatal na ordem econmica e no mercado de trabalho para satisfazer determinadas carncias e interesses dos trabalhadores, limitando a explorao sobre eles exercida (SCHWARZ, 2007). Esse princpio se subdivide em: a) Princpio in dubio pro operario: segundo este princpio, havendo dvida quanto interpretao de uma lei ou de um caso concreto, deve o intrprete decidir a favor do empregado;

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Relaes de Trabalho - Unidade 1

b) Princpio da norma mais favorvel: havendo duas normas aplicveis a um caso concreto, o intrprete deve utilizar a norma mais favorvel ao empregado (teoria do conglobamento); c) Princpio da condio mais benfica: busca-se, na relao de emprego, a criao de condies e regras mais benficas ao trabalhador, como tambm as vantagens j conquistadas, benficas ao trabalhador, no podem ser modificadas de modo a lhe trazer prejuzo. A aplicao da norma mais favorvel pode ser dividida de duas maneiras: (a) elaborao da norma mais favorvel, em que as novas leis devem dispor de maneira mais benfica ao trabalhador. Com isso, as novas leis devem tratar de criar regras visando melhoria da condio social do trabalhador; (b) hierarquia das normas jurdicas: havendo vrias normas a serem aplicadas numa escala hierrquica, deve-se observar a que for mais favorvel ao trabalhador. Assim, se o adicional de horas extras previsto em norma coletiva for superior ao previsto na lei ou na Constituio, deve-se aplicar o adicional da primeira (MARTINS, 2010). A condio mais benfica ao trabalhador deve ser entendida como o fato de que vantagens j conquistadas, que so mais benficas ao trabalhador, no podem ser modificadas para pior. a aplicao da regra do direito adquirido (art. 5, XXXVI, da Constituio ), do fato de o trabalhador j ter conquistado certo direito, que no pode ser modificado, no sentido de se outorgar uma condio desfavorvel ao obreiro (MARTINS, 2010).

1.4.2 Princpio da irrenunciabilidade


Segundo este princpio, em uma relao de emprego, o empregado no pode renunciar a um direito, previsto na legislao trabalhista. As justificativas para este princpio so: indisponibilidade das normas trabalhistas, ou seja, so normas que no podem ser transacionadas; imperatividade das normas trabalhistas, que impem condies mnimas para o trabalhador; o fato de as normas trabalhistas terem carter de ordem pblica, posto que o Estado as julga imprescindveis e essenciais para a sobrevivncia da prpria sociedade (ABUD, 2006).

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Direito do trabalho

1.4.3 Princpio da continuidade da relao de emprego


Para este princpio, o direito do trabalho prioriza os contratos de trabalho por prazo indeterminado, trazendo, assim, situaes especficas em que possvel a contratao por prazo determinado. Presume-se que o contrato de trabalho ter validade por tempo indeterminado, ou seja, haver a continuidade da relao de emprego. A exceo regra so os contratos por prazo determinado, inclusive o contrato de trabalho temporrio. A ideia geral a de que se deve preservar o contrato de trabalho do trabalhador com a empresa, proibindo-se, por exemplo, uma sucesso de contratos de trabalho por prazo determinado (MARTINS, 2010).

1.4.4 Princpio da irredutibilidade de salrio


Segundo este princpio, o salrio do empregado no pode ser reduzido, salvo atravs de negociao coletiva de trabalho.

1.4.5 Princpio da primazia da realidade


Para este princpio, o direito do trabalho prioriza a realidade ftica vivida pelo trabalhador. No direito do trabalho, os fatos so muito mais importantes do que os documentos. Por exemplo, se um empregado rotulado de autnomo pelo empregador, possuindo contrato escrito de representao comercial com o ltimo, o que deve ser observado realmente so as condies fticas que demonstrem a existncia do contrato de trabalho. Muitas vezes, o empregado assina documentos sem saber o que est assinando. Em sua admisso, pode assinar todos os papis possveis, desde o contrato de trabalho at seu pedido de demisso, da a possibilidade de serem feitas provas para contrariar os documentos apresentados, que evidenciaro realmente os fatos ocorridos na relao entre as partes (MARTINS, 2010).
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1.4.6 Princpio da dignidade da pessoa humana


Embora no seja especfico do direito do trabalho, este princpio, por ter um carter universal, tambm tem sido muito utilizado na atualidade,

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Relaes de Trabalho - Unidade 1

para a interpretao das normas trabalhistas. A dignidade humana ocupa posio de destaque no exerccio dos direitos e deveres que se exteriorizam nas relaes de trabalho e aplica-se em vrias situaes, principalmente para evitar tratamento degradante do trabalhador (BARROS, 2009). O princpio do respeito dignidade humana hoje encontrado at mesmo na Constituio (art. 1, III), como um dos objetivos da Repblica Federativa do Brasil, um Estado Democrtico de Direito. H de se respeitar a personalidade humana como um direito fundamental. O inciso X do art. 5 da Lei Maior assegura a inviolabilidade intimidade, vida privada, honra e imagem das pessoas, assegurando o direito indenizao pelo dano material ou moral decorrente de sua violao (MARTINS, 2010).

1.5 Relao de trabalho


A relao de trabalho pode ser conceituada como toda e qualquer atividade humana em que haja prestao de trabalho; um gnero que tem como espcies as relaes jurdicas citadas a seguir. J a relao de emprego consiste em uma atividade humana especfica, ou seja, o trabalho subordinado, prestado por um tipo especial de trabalhador, o empregado. Essa relao de trabalho regida pelas normas previstas pela CLT (Consolidao das Leis do Trabalho).

1.6 Espcies de relao de trabalho


1.6.1 Vinculao administrativa
Situao expressa excepcionada pela Constituio Federal/88. No forma vnculo contratual de natureza privada com os entes estatais, mas vnculo de natureza pblica. Dentro da administrao, poderemos encontrar os trabalhadores pblicos, ou seja, suas relaes de trabalho so regidas pelas normas da CLT Consolidao das Leis do Trabalho mas, ainda assim, tais relaes jurdicas so consideradas pelos rgos do judicirio com algumas acautelas e diferenciaes previstas em legislaes, smulas e enunciados do Tribunal Superior do Trabalho.

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Direito do trabalho

1.6.2 Estgio Lei n. 11.788/08


O estgio considerado a atividade exercida por um estudante, em um ambiente de trabalho, visando ao seu aperfeioamento prtico-profissional. Segundo a Lei n. 11.788/08, qual o conceito de estgio? A Lei n. 11.788, em seu artigo 1, conceitua estgio como sendo um ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho, que visa preparao para o trabalho produtivo de educandos que estejam frequentando o ensino regular em situaes de educao superior, de educao profissional, de Ensino Mdio, da educao especial e dos anos finais do Ensino Fundamental, na modalidade profissional da educao de jovens e adultos. O estgio, portanto, no um emprego, mas sim um ato pedaggico. Apesar de existirem muitas vezes, no mbito do estgio, os requisitos que caracterizam uma relao de emprego, quando respeitadas as regras contidas na lei n. 11.788/08 ele no considerado um emprego, no havendo, assim, qualquer vnculo empregatcio entre o estagirio e a empresa. No obstante, cabe s empresas o respeito s regras contidas na lei do estgio, pois qualquer violao a elas descaracteriza a relao de estgio, restando configurada a relao de emprego. Importante, assim, descrevermos as principais regras existentes na Lei n. 11.788/08 que caracterizam uma relao de estgio: Para a realizao do estgio, deve haver, em primeiro lugar, um termo de compromisso entre o educando, a instituio de ensino onde ele estuda e a empresa onde ele realizar o estgio, trazendo as condies e as atividades desenvolvidas no estgio. Alm disso, o estagirio deve estar devidamente matriculado em uma instituio de ensino, frequentando-a regularmente, bem como deve haver compatibilidade entre as atividades desenvolvidas no estgio e as previstas no termo de compromisso. O estgio poder ser obrigatrio ou no obrigatrio, sendo que, independente da modalidade, estando respeitados os requisitos previstos na lei n. 11.788/08, no ser considerado vnculo de emprego.

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Relaes de Trabalho - Unidade 1

Segundo o artigo 10 da Lei n. 11.788/08, a jornada de trabalho do estgio poder ser definida de comum acordo entre a instituio de ensino, a empresa e o estagirio, desde que conste no termo de compromisso assinado por todos e seja compatvel com as atividades escolares, no podendo ser superior a: I 4 (quatro) horas dirias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de educao especial e dos anos finais do Ensino Fundamental, na modalidade profissional de educao de jovens e adultos; II 6 (seis) horas dirias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do Ensino Superior, da educao profissional de nvel mdio e do Ensino Mdio regular. Quanto durao, o estgio no poder exceder 2 (dois) anos, exceto quando se tratar de estgio para portadores de deficincia (art. 11 da Lei n. 11.788/08). Sempre que o estgio tiver durao superior a 1 (um) ano, ser assegurado ao estagirio um recesso de 30 (trinta) dias, a ser usufrudo preferencialmente durante as suas frias escolares (art. 13, Lei n. 11.788/08). Em se tratando de estgio no obrigatrio, ser compulsria a concesso de bolsa, bem como de auxlio-transporte ao estagirio por parte da empresa. Tal regra se mostra facultativa em se tratando de estgio obrigatrio. opcional ao estagirio, tambm, inscrever-se e contribuir como segurado facultativo no Regime Geral de Previdncia Social. Aplica-se ainda ao estagirio a legislao Para maiores relacionada sade e segurana no trabalho, informaes com relao sendo sua implementao de responsabilida Lei do Estgio, o estudante poder acessar o site www.plade da parte concedente do estgio (art. 14, nalto.gov.br, no qual, dentre vrias Lei n. 11.788/08). legislaes elencadas, encontraFica assegurado, tambm, s pessoas mos a Lei n. 11.788/08. portadoras de deficincia, o percentual de 10% (dez por cento) das vagas oferecidas pela parte concedente.

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Direito do trabalho

1.6.3 Cooperativas de mo de obra (Lei 5.764/70 e art. 442 da CLT)


Podemos definir a cooperativa de trabalho como uma reunio de pessoas que buscam trabalhar pelo mesmo objetivo de obter lucro com suas prestaes de servios e, ainda, ser beneficiadas por tais servios. So constitudas por pessoas fsicas, trabalhadores autnomos ou eventuais, de uma determinada profisso, ou de ofcio, ou de ofcios vrios de uma mesma classe, que tm como finalidade primordial melhorar os salrios e as condies de trabalho de seus associados, dispensando a interveno de um patro ou empresrio, e que se propem a contratar obras, tarefas, trabalhos e servios, pblicos ou particulares, coletivamente por todos ou por grupos de alguns, em regime de autogesto democrtica e de livre adeso (ABUD, 2006). H uma presuno relativa de ausncia de vnculo empregatcio entre a cooperativa e seus associados e entre estes e os tomadores de servios daquela. Nesse sentido, dispe o pargrafo nico, do artigo 442 da CLT: Qualquer que seja o ramo de atividade da sociedade cooperativa, no existe vnculo empregatcio entre ela e seus associados, nem entre estes e os tomadores de servios daquela.
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Na cooperativa, h uma sociedade entre os cooperados, os quais atuam em prol de um objetivo comum. Inclusive o prprio Cdigo Civil de 2002, em seu artigo 1096, aplica s cooperativas as normas referentes sociedade simples. Nesse sentido, os associados, alm de prestar servios, devem ser beneficiados pelos servios prestados pela cooperativa.

Relaes de Trabalho - Unidade 1

1.6.3.1 Caractersticas
d) A pessoa filiada deve ser ao mesmo tempo, em sua cooperativa, cooperada e cliente, auferindo vantagens dessa duplicidade de situaes. e) O cooperado deve obter uma retribuio pessoal, em virtude de sua atividade autnoma, superior quilo que obteria caso no estivesse associado.

1.6.4 Trabalho autnomo


Leque diversificado de figuras jurdicas de trabalho que se diferenciam da relao de emprego por falta de subordinao e, em alguns casos, por falta tambm da pessoalidade. Diante disso, no h vnculo empregatcio entre o trabalhador autnomo e o tomador do servio. Temos como exemplos de trabalhor autnomo: advogado, mdico, dentista, arquiteto, engenheiro, vendedor, representante comercial, dentre outros.
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No obstante, alguns trabalhos autnomos, como o de representante comercial, situam-se em uma linha tnue entre a existncia de um trabalho autnomo e a existncia de uma relao de emprego. Nesses casos, dever sempre ser analisada a existncia ou no de subordinao na relao entre as partes. Se existir o elemento subordinao, surge a figura do empregado; caso contrrio, ser autnomo o trabalhador. Este trabalhar por conta prpria, enquanto o empregado trabalhar por conta alheia (do empregador). O trabalhador autnomo independente, enquanto o empregado dependente do empregador, subordinado. Se os riscos
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Direito do trabalho

de sua atividade so suportados pelo trabalhador, ser autnomo; se os riscos so suportados por outra pessoa, o empregador, ser considerado empregado. Muitas vezes, verifica-se quem o possuidor das ferramentas de trabalho; se so do trabalhador, ser considerado autnomo; se so da empresa, ser considerado empregado. Este ltimo fato no resolve a questo, pois o trabalhador poder trabalhar com sua colher de pedreiro, sua caneta, ou sua mquina, e mesmo assim ser considerado empregado, assim como o eletricista poder usar as ferramentas da empresa, por no as possuir, continuando a ser trabalhador autnomo (MARTINS, 2010).

1.6.5 Trabalho eventual


Figura que mais se aproxima da relao de emprego, entretanto no apresenta o elemento permanncia (ou a no eventualidade). Os servios so prestados com pessoalidade, de forma subordinada e onerosa, mas com curta durao e autonomia.

1.6.6 Trabalho avulso


uma modalidade de trabalhador eventual que oferta sua fora de trabalho, por curtos perodos de tempo, a distintos tomadores, sem se vincular especificamente a nenhum deles. Diferena do trabalho eventual: fora de trabalho ofertada no mercado especfico em que atua (setor porturio) por meio de uma entidade intermediria. Intermediador (rgo gestor): realiza a interposio da fora de trabalho avulsa para os distintos tomadores de servios armazns de portos, navios em carregamento ou descarregamento, importadores e exportadores e outros operadores porturios. quem arrecada o valor da prestao de servios e paga os trabalhadores. A Lei do Trabalho Porturio n 8.630/93 prev a intermediao por rgo de gesto da mo de obra. No havendo conveno ou acordo co-

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Relaes de Trabalho - Unidade 1

letivo referente aos direitos, sero aplicados os direitos previstos na CLT, conforme determina o art. 7, XXXIV, CF/88.

1.6.7 Trabalho voluntrio (Lei n 9.608/98)


aquele prestado com nimo e causas benevolentes (inteno de fazer o bem) e filantrpicas (inteno de doao).

1.6.7.1 Carter subjetivo


No pode haver pagamento pelos servios prestados. O ressarcimento de reais despesas necessrias ou funcionais ao efetivo cumprimento do servio no desfaz o carter gratuito do labor.

1.6.7.2 Carter objetivo


Deve ser benevolente tambm a causa da existncia de tal tipo de prestao de servios, ou seja, o tomador dever ser entidade pblica de qualquer natureza ou instituio privada de fins no lucrativos.
No h previso na lei, mas considera-se tambm trabalho voluntrio a atividade no remunerada que tenha objetivos cvicos, culturais, educacionais, cientficos, recreativos ou de assistncia social. No necessita de formalidade (termo de adeso).

Concluses e reflexes
Neste captulo, analisamos a histria do direito do trabalho no Brasil e no mundo. A partir disso, pudemos entender o conceito de direito do trabalho, os princpios que regem a relao entre empregado e empregador, bem como as principais relaes de trabalho, suas peculiaridades e caractersticas. importante ressaltar que nosso curso focalizar as relaes de emprego e, portanto, faz-se imprescindvel a fixao dos referidos elementos que as diferenciam das demais formas de trabalho.

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Direito do trabalho

Atividades
01. Como podemos diferenciar o estgio da relao de emprego?

02. O trabalhador avulso se diferencia do eventual? Por qu?

03. O trabalhador voluntrio pode receber ajuda de custo sem que se caracterize a relao de emprego?

Leitura recomendada
Livro: Histria do Trabalho; do Direito do Trabalho e da Justia do Trabalho Autores: Amauri Mascaro do Nascimento; Irany Ferrari; Ives Gandra Martins Filho. Editora LTr, 2002 Apesar de antiga, editada no ano de 2002, essa obra traz de forma detalhada a histria do direito do trabalho no Brasil e no mundo, e o surgimento da Justia do Trabalho no Brasil. Pelo contedo da obra e pelo prestgio de seus autores, recomenda-se o estudo aprofundado desse ttulo.

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Referncias
ABUD, Fabola Marques Cludia Jos. Direito do Trabalho. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

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Relaes de Trabalho - Unidade 1

BARROS, Alice Monteiro. Curso de Direito do Trabalho. 5. ed. So Paulo: LTr, 2009. BONDIOLI, Luis Guilherme Aidar; NEGRO, Theotonio; GOUVA, Jos Roberto Ferreira. Cdigo de Processo Civil e legislao processual em vigor. 42. ed. So Paulo: Saraiva, 2010. CSPEDES, Lvia, PINTO, Antonio Luiz de Toledo, WINDT, Mrcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. So Paulo: Saraiva, 2009. COSTA, Armando Casimiro, FERRARI, Irany, MARTINS, Melchades Rodrigues (Organizadores). Consolidao das Leis do Trabalho. 36. ed. So Paulo: LTr, 2009. DELGADO, Maurcio Godinho. Curso de Direito do Trabalho. 7. ed. So Paulo: LTr, 2008. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Nova Fronteira: Rio de Janeiro, 1983. MARTINS, Srgio Pinto. Direito do Trabalho. 26. ed. So Paulo: Atlas, 2010. NASCIMENTO, Amauri Mascado do. Iniciao ao Direito do Trabalho. 35. ed. So Paulo: LTr, 2009. SCHWARZ, Rodrigo Garcia. Direito do Trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
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SSSEKIND, Arnaldo. Curso de Direito do Trabalho. 2. ed. So Paulo: Renovar, 2004.

Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos as relaes de emprego. Analisaremos o conceito de empregado e os requisitos que caracterizam uma relao de emprego. Tambm sero analisadas as principais espcies
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Direito do trabalho

de empregado, bem como o conceito de empregador e suas principais espcies. Por fim, analisaremos as principais normas da CLT sobre a anotao da CTPS.

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Nesta unidade, estudaremos a relao de emprego, o conceito de empregado e empregador e a carteira de trabalho e previdncia social. Analisaremos os requisitos que caracterizam a existncia de um vnculo empregatcio, as espcies de empregado e empregador existentes, o fenmeno da terceirizao das atividades da empresa, o grupo econmico e a sucesso de empresas e, ainda, as peculiaridades referentes carteira de trabalho e previdncia social.

Relao de Emprego, Carteira de Trabalho e Previdncia Social

Un

ida

Por meio do estudo da presente unidade, voc estar apto a: compreender o conceito de empregado e os requisitos que caracterizam uma relao de emprego; identificar as principais espcies de empregados; conhecer o conceito de empregador; analisar e compreender o poder de direo do empregador; explicar o fenmeno da terceirizao das atividades de uma empresa e situaes referentes a sucesso ou grupo de empresas; Conhecer as principais normas que regem a anotao da carteira de trabalho do empregado contratado de acordo com a CLT.

de

Objetivos da sua aprendizagem

Voc se lembra?

Voc se lembra dos requisitos que caracterizam uma relao de emprego? Do conceito de empregado e empregador, bem como do poder diretivo do empregador? Nesta segunda unidade, analisaremos essas questes, a terceirizao das atividades de uma empresa, a sucesso e o grupo de empresas e, ainda, as questes relativas carteira de trabalho e previdncia social.

Direito do trabalho

2.1 Conceito de empregado


Empregado pode ser conceituado como a pessoa fsica que presta servio de natureza no eventual a um empregador mediante salrio e subordinao jurdica. Esses servios podem ser de natureza tcnica, intelectual ou manual, integrantes das mais diversas categorias profissionais ou diferenciadas (BARROS, 2009). Segundo o artigo 3 da CLT, considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio. Do conceito de empregado previsto na CLT, podemos especificar os requisitos que caracterizam uma relao de emprego, sendo estes: I. pessoa fsica; II. subordinao jurdica; III. continuidade; IV. remunerao. H um ltimo requisito, previsto na definio de empregador, que caracteriza a relao de emprego: a prestao pessoal do servio. Assim, em uma prestao de servio, estando presentes os requisitos anteriormente descritos, estar-se- diante de uma relao de emprego, cujas regras de trabalho encontram-se determinadas na Consolidao das Leis do Trabalho. Importante esclarecer que exclusividade no um requisito essencial para caracterizar a relao de emprego. Assim, vale dizer que um empregado pode possuir mais de um emprego registrado em carteira de trabalho, desde que os horrios de trabalho sejam compatveis entre si.

2.2 Espcies de empregado


2.2.1 Empregado em domiclio
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O empregado em domiclio aquele que presta servios ao empregador fora do seu local de trabalho, em sua residncia, mas havendo entre as partes os requisitos que caracterizam a relao de emprego.

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Relao de Emprego, Carteira de Trabalho e Previdncia Social - Unidade 2 Relao de Emprego, Carteira de Trabalho e Previdncia Social - Unidade 2

Segundo o artigo 6o da CLT, no se distingue entre o trabalho realizado no estabelecimento do empregador e o executado no domiclio do empregado, desde que esteja caracterizada a relao de emprego. Para a caracterizao do vnculo de emprego com o empregador, preciso que o empregado em domiclio tenha subordinao, que poder ser medida pelo controle do empregador sobre o trabalho do obreiro, o que pode se dar estabelecendo-se cota de produo, determinando-se dia e hora para a entrega do produto, qualidade da pea etc. (MARTINS, 2010). Essa modalidade de trabalho pode oferecer algumas vantagens, como horrios flexveis e maior disponibilidade de tempo, uma vez que o trabalhador no ter de perder tempo nas idas e voltas do trabalho, entre sua residncia e o local da prestao de servios. J a principal desvantagem consiste no fato de o empregado encontrar-se muito isolado, o que dificulta a sindicalizao, como tambm a fiscalizao de suas condies de trabalho pelo rgo prprio (BARROS, 2009). Na regra, esse tipo de emprego no est sujeito ao controle de horrio, tendo em vista a dificuldade do empregador quanto fixao deste horrio.

2.2.2 Empregado domstico


O empregado domstico pode ser conceituado como aquele funcionrio que presta servios no eventuais no mbito de uma residncia, sem finalidade lucrativa. Compreendem-se no conceito de empregado domstico no s a cozinheira, a copeira, a bab, a lavadeira, o mordomo, a governanta, mas tambm os que prestam servio nas dependncias ou em prolongamentos da residncia, como jardineiro, vigia, motorista, piloto ou marinheiro particular, os caseiros e zeladores de casas de veraneio ou stios destinados ao recreio dos proprietrios, sem qualquer carter lucrativo (BARROS, 2009). Na hiptese de explorar-se a atividade lucrativa tanto na residncia urbana (ex: hospedagem, consultrio mdico etc.) como no stio, onde so comercializados os produtos ali produzidos (frutas, queijos etc.), o trabalhador perder sua condio de domstico e ser considerado empregado celetista (art. 3 da CLT) ou rural (Lei n. 5.889/73), de acordo com a atividade desenvolvida (ABUD, 2006).
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Direito do trabalho

O empregado domstico no regido pela CLT, mas por uma lei especial, Lei n. 5859/72. Apesar disso, ele possui os mesmos direitos trabalhistas dos empregados em geral, com duas excees: o empregado domstico no tem sua jornada de trabalho controlada, no fazendo jus ao pagamento de horas extras, como tambm facultativo ao empregador o depsito do FGTS do empregado. Os direitos assegurados aos empregados domsticos (art. 7, pargrafo nico, da CF) so (ABUD, 2006): anotao do contrato em CTPS; salrio-mnimo; irredutibilidade do salrio; 13 salrio; repouso semanal remunerado; gozo de frias anuais remuneradas com pelo menos um tero a mais do que o salrio normal; licena-maternidade e licena-paternidade; aposentadoria; vale-transporte (que deve ser fornecido em vale, e no em dinheiro, com o desconto de 6%, que ser custeado pelo empregado Lei n. 7.619/87 e Decreto n. 95.247/87). A Lei n. 11.324/2006 ampliou os benefcios devidos aos trabalhadores domsticos (SCHWARZ, 2007): a) vedado ao empregador domstico efetuar descontos no salrio do empregado por fornecimento de alimentao, vesturio, higiene ou moradia, salvo em relao moradia quando essa se referir a local diverso da residncia em que ocorrer a prestao de servio, e desde que essa possibilidade tenha sido expressamente acordada entre as partes; b) O empregado domstico tem direito a frias anuais remuneradas de 30 dias com, pelo menos, 1/3 a mais que o salrio normal, aps cada perodo de 12 (doze) meses de trabalho prestado mesma pessoa ou famlia; c) O empregado domstico tem direito a repouso nos feriados; d) vedada a dispensa arbitrria ou sem justa causa da empregada domstica gestante desde a confirmao da gravidez at 5 (cinco) meses aps o parto.

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Relao de Emprego, Carteira de Trabalho e Previdncia Social - Unidade 2

Para maiores informaes com relao aos direitos do empregado domstico, o estudante poder acessar o site www. planalto.gov.br, onde, dentre vrias legislaes elencadas, encontramos a Lei n. 11.324/06.

2.2.3 Empregado ocupante de cargo de confiana


Cargo de confiana aquele no qual o empregado ocupa uma posio hierrquica elevada, tendo poderes de agir pelo empregador nos seus atos de representao externa (NASCIMENTO, 2009). Os empregados ocupantes de cargo de confiana no esto sujeitos a controle de horrio, de acordo com o contido no artigo 62, inciso II, da CLT.

2.2.4 Empregado rural


O empregado rural a pessoa fsica que, em propriedade rural ou prdio rstico, presta servios com continuidade a empregador rural, mediante dependncia e salrio (art. 2, da Lei n. 5.889/73) (MARTINS, 2010).
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No se aplicam ao empregado rural as regras contidas na CLT. Ele regido por uma lei prpria, Lei n. 5889/73. Porm, referida lei procurou, to somente, estender ao empregado rural os direitos trabalhistas previstos ao empregado urbano. Alis, a prpria Constituio Federal, em seu artigo 7, probe qualquer distino entre o trabalho realizado pelo empregado rural e o trabalho realizado pelo empregado urbano.
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Direito do trabalho

Assim, em regra, no h qualquer diferena quanto aos direitos trabalhistas dos empregados urbanos e rurais. No entanto, subsistem pequenas diferenas entre o trabalho urbano e o rural, tais como (SCHWARZ, 2007): a) Trabalho noturno: aquele executado entre 21h de um dia e 5h do dia seguinte, na lavoura, e entre 20h de um dia e 4h do dia seguinte, na pecuria; o adicional de 25% (vinte e cinco por cento) e no h reduo horria ficta; b) Intervalo intrajornada: no h durao fixa, variando o lapso de acordo com os usos e costumes da regio. Havendo ressalva na Carteira de Trabalho e Previdncia Social, no sero computadas como de efetivo exerccio as interrupes quando o servio caracteristicamente intermitente; c) Aviso prvio: a durao foi unificada em 30 dias, mas persiste a diferenciao concernente sistemtica de trabalho no curso do aviso prvio, que, no caso do rurcola, significa ter ele o direito de se ausentar um dia por semana, sem prejuzo do salrio; d) Desocupao do imvel: extinto o vnculo, tem o empregado 30 dias para desocupar a casa fornecida pelo empregador; e) Descontos: at 20% (vinte por cento) do salrio-mnimo pela ocupao da moradia, dividindo-se o valor proporcionalmente quando mais de um empregado residir no mesmo local, sendo vedada, todavia, a moradia coletiva de famlias; at 25% (vinte e cinco por cento) do salrio-mnimo pelo fornecimento de alimentao sadia e farta, atendidos os preos vigentes na regio; f) Escola: propriedade rural com mais de 50 famlias de trabalhadores de qualquer natureza obrigada a manter escola primria gratuita, com classes divididas em grupos de 40 crianas.

2.2.5 Empregado aprendiz


Segundo o artigo 428 da CLT, contrato de aprendizagem o contrato de trabalho especial, ajustado por escrito e por prazo determinado, em que o empregador se compromete a assegurar ao maior de 14 (quatorze) e menor de 24 (vinte e quatro) anos, inscrito em programa de aprendizagem, formao tcnico-profissional metdica, compatvel com o seu desenvolvimento fsico, moral e psicolgico, e o aprendiz, a executar com zelo e diligncia, as tarefas necessrias a essa formao.

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Diversamente do que ocorre com o estagirio (cf. art. 3, da Lei n. 11.788 de 25.9.2008), o aprendiz um empregado regido pelo direito do trabalho, sendo destinatrio de normas especficas da CLT. Paralelamente formao tcnico-profissional ministrada segundo as diretrizes e bases da legislao em vigor, ele trabalha na empresa reunindo os pressupostos do art. 3 da CLT, sendo-lhe assegurados todos os direitos de cunho trabalhistas conferidos modalidade especial de seu contrato a termo (BARROS, 2009). Dessa forma, o menor aprendiz possui os mesmos direitos trabalhistas dos empregados em geral, com algumas peculiaridades: I. o contrato de trabalho deve ser por escrito e por prazo determinado; II. o menor deve estar inscrito em programas de aprendizagem; III. o prazo mximo do contrato de trabalho de 2 anos, com exceo dos menores deficientes fsicos; IV. a jornada de trabalho do menor aprendiz ser de 6 horas dirias; V. proibido ao menor aprendiz trabalhar em ambientes insalubres e perigosos, bem como no perodo noturno; VI. as frias do menor aprendiz devem coincidir com as frias escolares. A formao profissional metdica dever ser ministrada em curso do Senai, Senac, Senar (Lei n. 8.315, de 1991) e Senat (Lei n. 8.706, de 1993). Caso esses rgos no ofeream cursos ou vagas suficientes para atender demanda dos estabelecimentos, a formao poder ser suprida por outras entidades qualificadas em formao tcnico-profissional metdica, a saber: Escolas Tcnicas de Educao (inciso I do art. 430 da CLT, com a redao dada pela Lei n. 10.097, de 2000), na prpria empresa (art. 431 da CLT com a nova redao dada pela Lei n. 10.097, de 2000), ou nas entidades sem fins lucrativos que tenham por objetivo a assistncia ao adolescente e educao profissional, registradas no ConPara selho Municipal dos Direitos da Criana e do maiores informaes com relao aos Adolescente (art. 430, II, da CLT, acrescentado programas de aprendizagem pela Lei n. 10.097, de 2000). O aprendizado para menor aprendiz, o estudante poder acessar o site www.senac. verificado nas entidades sem fins lucrativos j br, onde encontramos vrios curdescritas no gera vnculo empregatcio com sos profissionalizantes, a serem a empresa tomadora dos servios (art. 431 da realizados em todo pas. CLT com a nova redao concedida pela Lei n. 10.097, de 2000) (BARROS, 2009).
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Direito do trabalho

Por fim, o contrato de aprendizagem extinguir-se- no prazo estipulado (ABUD, 2006): a) quando o menor aprendiz completar 24 anos; ou b) antecipadamente, quando houver desempenho insuficiente ou inadaptao do aprendiz, falta disciplinar grave (art. 482 da CLT), ausncia injustificada escola com perda do ano letivo e a pedido do aprendiz.

2.2.6 Menor empregado


O menor empregado aquele indivduo maior de 16 anos e menor de 18 anos que presta servio subordinado, contnuo e mediante salrio ao empregador, nos moldes contidos no artigo 3 da CLT. Em princpio, o menor empregado possui os mesmos direitos trabalhistas dos demais empregados em geral. H, no entanto, algumas proibies ao trabalho do menor (NASCIMENTO, 2009): a) trabalho noturno, assim considerado aquele a partir das 22 horas (CLT, art. 404); b) trabalho em ambiente insalubre, com periculosidade ou capaz de prejudicar a moralidade (CLT, art. 405); c) trabalho em ruas, praas e logradouros pblicos, salvo mediante prvia autorizao do juiz de menores (CLT, art. 405, pargrafo 2); d) trabalho que demande o emprego de fora muscular superior a 20 quilos, se contnuo, ou 25 quilos, se ocasional (CLT art. 405, pargrafo 5). A realizao de horas extras tambm proibida, salvo se decorrente de acordo de compensao de horas ou por fora maior.

2.2.7 Mulher empregada


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Em princpio, no h distino entre o trabalho realizado pelo homem e pela mulher, fazendo esta jus aos mesmos direitos trabalhistas pertinentes ao homem, inclusive a igualdade salarial, se o trabalho que exercer for de igual valor.

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No entanto, h na legislao algumas normas especficas de proteo ao trabalho da mulher, normas que se diferenciam quanto ao trabalho do homem. Quanto fora muscular, por exemplo, ao homem de 60 (sessenta) quilogramas o peso mximo que um empregado pode remover individualmente, enquanto que para a mulher vedado exercer atividade que demande o emprego de fora muscular superior a vinte (20) quilos, para trabalho contnuo, ou vinte e cinco (25) quilos, para trabalho ocasional (art. 390 da CLT). O homem tem direito licena-paternidade de 5 dias, enquanto que a mulher tem direito licena-gestante, que poder ser de 04 (quatro) a 06 (seis) meses, alm de estabilidade no emprego, desde o momento que descobre que est grvida at cinco meses aps o parto. H outras normas de proteo maternidade, como o direito de mudar de funo (CLT, art. 392, pargrafo 4), de rescindir o contrato, se prejudicial gestao (CLT, art. 394), de dois intervalos especiais de meia hora cada um para amamentao do filho at que este complete 6 meses (CLT, art. 396), de contar com creche no estabelecimento, desde que nele trabalhem mais de 30 empregados com mais de 16 anos (CLT, art. 389, pargrafo 1), e, no caso de aborto no criminoso, o direito licena de duas semanas (CLT, art. 395) (NASCIMENTO, 2009).

2.2.8 Empregado idoso


Em 2003, foi promulgada a Lei n. 10.741, o Estatuto do Idoso, que considera idosa a pessoa com 60 (sessenta) anos ou mais, protegendo-a, no mbito das relaes de emprego, de quatro modos: primeiro, proibindo a discriminao na admisso; segundo, vedando a fixao de limite mximo de idade para admisso e para concursos, ressalvados os casos em que a natureza do cargo o exigir; terceiro, considerando a idade o primeiro critrio de desempate em concursos de admisso; e quarto, prevendo a implementao de programas de profissionalizao especializada para aposentadoria com antecedncia mnima de 1 (um) ano (NASCIMENTO, 2009). No restante, os empregados idosos possuem os mesmos direitos trabalhistas que os empregados em geral.

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2.2.9 Empregado vendedor externo


O empregado que exerce atividade externa, incompatvel com a fixao de horrio de trabalho, no se submete s regras contidas na CLT quanto jornada de trabalho (art. 62, I, da CLT). o caso do vendedor externo. Importante, porm, que realmente no haja o controle de horrio do vendedor externo, bem como que conste na carteira de trabalho e previdncia social do empregado e no registro de empregados da empresa esta condio.

2.2.10 Diretor de sociedade


Muito se discute nos tribunais e tambm entre os juristas a questo do empregado promovido direo de uma sociedade. Nesse caso, o indivduo continuaria sendo considerado empregado regido pela CLT, ou se tornaria empregador, j que passaria a conter um poder de mando dentro da empresa, inclusive de contratar e demitir funcionrios. O Tribunal Superior do Trabalho j determinou, po meio da Smula n. 269, que O emprePara maiores informaes com relao gado eleito para ocupar cargo de diretor tem s decises ou instrues do o respectivo contrato de trabalho suspenso, Tribunal Superior do Trabalho, o aluno poder acessar o site www. no se computando o tempo de servio desse tst.gov.br. perodo, salvo se permanecer a subordinao jurdica inerente relao de emprego. O elemento fundamental para decidir se o diretor de uma sociedade considerado ou no empregado dela a existncia da subordinao. Subsistindo esse fator, estamos diante de uma relao de emprego, e no de trabalho. Estando o diretor obrigado a cumprir ordens de servio dos superiores, sofrendo fiscalizao, penalidades e advertncias, estar evidenciada a relao de emprego. O diretor subordinado presidncia, ou vicepresidncia ou a diretor superintendente da empresa, que praticamente decide tudo e a quem presta contas, no lhe dando margem a qualquer deciso, um verdadeiro empregado. O mesmo ocorre se, para admitir ou dispensar funcionrios, tenha o diretor de consultar superiores, mostrando que no tem nenhuma autonomia (MARTINS, 2010).

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2.3 Conceito de empregador


Segundo o artigo 2 da CLT, considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servios. Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relao de emprego, os profissionais liberais, as instituies de beneficncia, as associaes recreativas ou outras instituies sem fins lucrativos, que admitem trabalhadores como empregados (pargrafo primeiro, do artigo 2 da CLT). Tambm considerado empregador a pessoa fsica ou jurdica que explora atividade agrcola (Lei n. 5.88973), bem como o empregador domstico (Lei n. 5.859/72). Uma das principais caractersticas do empregador o fato de ele assumir os riscos de sua atividade econmica. Isso pressupe que, independente da atividade econmica da empresa, do lucro ou da perda econmica da empresa, os salrios dos empregados devem ser garantidos. A legislao brasileira adota a chamada desconsiderao da personalidade jurdica. O artigo 50 do Cdigo Civil dispe que, em caso de abuso da personalidade jurdica, caracterizado pelo desvio de finalidade, ou pela confuso patrimonial, pode o juiz decidir a requerimento da parte, ou do Ministrio Pblico quando lhe couber intervir no processo, que os efeitos de certas e determinadas relaes de obrigaes sejam estendidos aos bens particulares dos administradores ou scios da pessoa jurdica. Referida desconsiderao da personalidade jurdica tambm ocorre com relao aos dbitos trabalhistas. Assim, em uma eventual reclamao trabalhista contra uma empresa, se esta no honrar com o pagamento das verbas trabalhistas, pode o juiz desconsiderar a personalidade jurdica dela, para avanar ao patrimnio pessoal dos scios da empresa, independente de sua razo social, para o pagamento dos crditos trabalhistas. Segundo a CLT, em seu artigo 449, os direitos oriundos da existncia do contrato de trabalho subsistiro em caso de falncia, concordata ou dissoluo da empresa, sendo que, na falncia, constituiro crditos privilegiados a totalidade dos salrios devidos ao empregado e a totalidade das indenizaes a que tiver direito, at o limite de 150 salrios mnimos.

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2.4 Poder de direo do empregador


O empregado, por ser um trabalhador subordinado, est sujeito s regras disciplinares impostas pelo empregador, referentes ao desenvolvimento do trabalho. Compreende poder da direo no s organizar suas atividades, como tambm controlar e disciplinar o trabalho, de acordo com os fins do empreendimento (MARTINS, 2010). Nesse sentido, o empresrio tem o poder de (SSSEKIND, 2004): estruturar organicamente a empresa; estabelecer a hierarquia entre a alta administrao da empresa, os empregados que gerenciam ou chefiam os respectivos rgos e os demais empregados; dirigir, diretamente ou a quem delegar o encargo, a prestao pessoal dos servios dos empregados; fixar as regras disciplinares e as correspondentes sanes. No obstante, quando o empregado no cumpre as regras disciplinares impostas pelo empregador, cabe a este punir o empregado pelo ato de indisciplina. Na legislao brasileira, as punies que podem ser aplicadas ao empregado so a advertncia e a suspenso disciplinar. Aos atletas profissionais tambm possvel a aplicao de pena de multa. Embora no previsto na CLT, permitido empresa punir o empregado por meio de uma advertncia. Trata-se de uma forma de punio branda, que no acarreta ao empregado qualquer perda salarial, trazendo to somente um aspecto moral e uma forma de o empregador informar o empregado que este praticou um ato de indisciplina. J a suspenso acarreta, alm da impossibilidade de trabalhar durante determinados dias, a perda salarial equivalente aos dias de suspenso e, ainda, aos do repouso semanal. A CLT, em seu artigo 474, prev a possibilidade de suspenso do trabalho do empregado, em um prazo mximo de 30 dias. No necessrio, contudo, que haja gradao nas punies do empregado. O empregado poder ser dispensado diretamente, sem antes ter sido advertido ou suspenso, desde que a falta por ele cometida seja realmente grave. O melhor seria que, na primeira falta, o empregado fosse advertido verbalmente; na segunda, fosse advertido por escrito; na terceira, fosse suspenso; na quarta, fosse demitido. O empregador s estar

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obrigado a primeiro advertir e depois suspender se houver norma coletiva ou previso do regulamento interno da empresa (MARTINS, 2010). O empregador no pode punir o empregado com multa, salvo em se tratando de atletas profissionais. Vale ressaltar tambm que atos de indisciplina podem acarretar ainda a dispensa do empregado por justa causa, de acordo com o artigo 482, alnea h, da CLT. O poder diretivo da empresa, todavia, no potestativo, nem pode ser exercido de forma ilimitada; antes, est efetivamente adstrito aos limites do contrato, bilateral, e dignidade humana. A finalidade basilar do direito do trabalho a de assegurar o respeito dignidade do trabalhador, privilegiando a humanizao do trabalho, que no pode ser encarado como simples fator de produo (SCHWARZ, 2007). O estado de subordinao do empregado ao empregador, portanto, deve restringir-se ao local de trabalho e s atividades contratadas ao empregado, no se estendendo s demais esferas da sua vida. O empregado pode, diante do abuso do poder diretivo patronal, exercer o legtimo direito de resistncia, recusando-se a cumprir ordens que extrapolem o contedo de suas atividades normais. Mais do que isso, a gravidade da violao do direito do trabalhador, perpetrada pelo empregador, poder importar a extino contratual por culpa do empregador (SCHWARZ, 2007).

2.4.1 Revista pessoal


Muito se discute, porm, nos tribunais, sobre o alcance do poder disciplinar do empregador em relao ao empregado, em especial quanto possibilidade de revista pessoal do empregado e utilizao da Internet. Com relao revista pessoal, esta se mostra possvel quando aplicada com razoabilidade e respeito ao empregado. Quando utilizada, a revista deve ser em carter geral, impessoal, para evitar suspeitas, por meio de critrio objetivo (sorteio, numerao, todos os integrantes de um turno ou setor), mediante ajuste prvio com a entidade sindical ou com o prprio empregado, na falta daquela, respeitando-se, ao mximo, os direitos da personalidade (intimidade, honra entre outros) (BARROS, 2009). Revistas pessoais abusivas e vexatrias so consideradas ilegais, podendo o empregado pleitear junto ao Poder Judicirio uma indenizao pelos danos morais sofridos diante do abuso cometido pelo empregador.
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privacidade, liberdade civil, poltica e religiosa etc.). Esses direitos so oponveis ao empregador (BARROS, 2009). Qualquer ato atentatrio aos direitos da personalidade do empregado permite a este dar por rescindido o contrato de trabalho, por culpa do empregador, tendo o direito a todas as verbas rescisrias, equivalentes dispensa sem justa causa, e ainda eventual indenizao pelos danos morais e/ou materiais sofridos. No que tange ao direito de imagem, a utilizao da imagem do trabalhador sem a sua autorizao configura ato ilegal e passvel de indenizao pelos danos morais ou materiais sofridos por ele. Da mesma forma, qualquer atitude contra os direitos da personalidade do empregado pode caracterizar O que significa assdio moral? o chamado assdio moral por Toda e qualquer conduta abusiva parte do empregador. do empregador, atravs de palavras ou A doutrina diferencia atos, que atentem a dignidade, a honra, a boa fama e o carter do empregado, com o agresso moral de assdio intuito principal de prejudicar suas atividades moral. Agresso moral laborais ou ainda for-lo a pedir dispensa da seria um nico ato contra empresa. a dignidade do empregado, enquanto que o assdio moral seria a reiterao de agresses morais, ou seja, de atos contra a dignidade do empregado. Importante ressaltar que qualquer prtica nesse sentido permite ao empregado dar por reincidido o contrato de trabalho, por culpa do empregador, fazendo jus a todas as verbas rescisrias equivalente dispensa sem justa causa, bem como eventual indenizao pelos dano morais ou materiais sofridos.
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2.5 Terceirizao das atividades da empresa


Terceirizao o fenmeno da transferncia de produo de bens ou servios para outra empresa ou pessoa, ou seja, a descentralizao das atividades da empresa (ABUD, 2006). A CLT no traz um artigo especfico referente terceirizao das atividades da empresa. Referida questo est amparada pela Smula
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(enunciado) n. 331 do Tribunal Superior do Trabalho, que assim dispe: I. A contratao de trabalhadores por empresa interposta ilegal, formando-se o vnculo diretamente com o tomador dos servios, salvo no caso de trabalho temporrio (Lei n. 6.019, de 3.1.1974); II. A contratao irregular de trabalhador, mediante empresa interposta, no gera vnculo de emprego com os rgos da administrao pblica direta, indireta ou fundacional (art. 37, II, da CF/198); III. No forma vnculo de emprego com o tomador a contratao de servios de vigilncia (Lei n. 7.102, de 20.6.1983) e de conservao e limpeza, bem como a de servios especializados ligados atividade meio do tomador, desde que inexistentes a pessoalidade e a subordinao direta; IV. O inadimplemento das obrigaes trabalhistas por parte do empregador implica a responsabilidade subsidiria do tomador dos servios quanto quelas obrigaes, inclusive quanto aos rgos da administrao direta, das autarquias, das fundaes pblicas, das empresas pblicas e das sociedades de economia mista, desde que tenham participado da relao processual e constem tambm do ttulo executivo judicial (art. 71 da Lei n. 8.66, de 21.6.1993). Dessa Smula, podemos concluir que: I. possvel a terceirizao das atividades secundrias (chamada de atividade meio) de uma empresa que no esto ligadas atividade principal dela, tais como, vigilncia, limpeza, dentre outros. Tanto a Justia do Trabalho como o Ministrio Pblico no tem medido esforos no combate terceirizao de servios ligados atividadefim da empresa fora dos limites traados pela Smula n. 331 do TST. Entre os malefcios da terceirizao em atividade-fim das empresas encontramse a violao ao princpio da isonomia, a impossibilidade de acesso ao quadro de carreira da empresa usuria dos servios terceirizados, alm do esfacelamento da categoria profissional (BARROS, 2009). II. a contratao de uma empresa para realizar a atividade principal de outra empresa considerada ilegal, formando vnculo empregatcio direto entre os funcionrios da empresa contratada e a empresa tomadora do servio; III. em caso de inadimplemento das obrigaes trabalhistas da empresa contratada para com seus funcionrios, a empresa tomadora dos ser-

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vios responder de forma subsidiria perante estas obrigaes, ou seja, se a empresa contratada no honrar com suas obrigaes trabalhistas, a responsabilidade recair sobre a empresa tomadora do servio. O responsvel subsidiariamente dever arcar, em regra, com o pagamento de todas as parcelas que sejam, inicialmente, de responsabilidade do devedor principal. Ainda que ausente a culpa, sua posio assemelhase do fiador ou do avalista; no tendo havido o adimplemento da obrigao pelo devedor principal, incide, automaticamente, e sem quaisquer restries, a plena responsabilidade daquele que, em ltima anlise, figura na relao jurdica nica e exclusivamente para garantir a integral satisfao do credor (BARROS, 2009).

2.6 Grupo e sucesso de empresas


Segundo a CLT, em seu artigo 2, pargrafo 2, sempre que uma ou mais empresas, tendo, embora, cada uma delas, personalidade jurdica prpria, estiverem sob direo, controle ou administrao de outra, constituindo grupo industrial, comercial ou de qualquer outra atividade econmica, sero, para os efeitos da relao de emprego, solidariamente responsveis a empresa principal e cada uma das subordinadas. Assim, havendo grupo econmico, todas as empresas sero solidariamente responsveis pelo cumprimento das obrigaes trabalhistas, podendo o empregado acionar qualquer empresa do grupo para o cumprimento das obrigaes trabalhistas, mesmo que no tenha prestado qualquer servio para a empresa acionada. A relao que deve haver entre as empresas do grupo econmico de dominao, mostrando a existncia de uma empresa principal, que a controladora, e as empresas controladas. A dominao exterioriza-se pela direo, pelo controle ou pela administrao. O requisito principal o controle de uma empresa sobre outra, que consiste na possibilidade de uma empresa exercer influncia dominante sobre outra. Assim, o controle exercido pelo fato de uma empresa deter a maioria das aes de outra, ou mesmo de deter a minoria das aes, mas detendo o poder pelo fato de haver disperso na titularidade das aes entre vrias pessoas. A caracterizao do controle pode ser evidenciada pelo fato de haver empregados comuns entre uma ou mais empresas, assim como acionistas comuns,
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mesmo que sejam de uma mesma famlia, e administradores ou diretores Com relao comuns, quando as empresas sucesso de empresas, possuem o mesmo local ou a segundo o artigo 10 da CLT, qualmesma finalidade econmiquer alterao na estrutura jurdica da empresa no afetar os direitos adquiridos ca (MARTINS, 2010). por seus empregados. E ainda, o artigo 448 A sucesso de emtambm da CLT, refora que a mudana na presas pode ocorrer atra- propriedade ou na estrutura jurdica da empresa no afetar os contratos de trabalho dos vs da transformao, inrespectivos empregados. corporao, fuso ou ciso de uma empresa, sendo que qualquer mudana na estrutura jurdica ou na propriedade da empresa no altera os direitos trabalhistas dos empregados. Para caracterizao da sucesso trabalhista, necessria, portanto, a transferncia total ou parcial da unidade econmico-jurdica, que continua a ser explorada pelo novo proprietrio. A sucesso de empresas supe, assim, a efetiva substituio dos sujeitos de uma relao jurdica: a transferncia do acervo, como organizao produtiva, impe que o novo titular do empreendimento responda, em regra, pelos contratos de trabalho concludos pelo antigo, a quem sucede, sendo irrelevante que o empregado tenha prestado ou no servios ao sucessor, j que esse assume o passivo trabalhista do acervo (SCHWARZ, 2007). A sucesso trabalhista provoca a automtica transferncia de direitos e obrigaes contratuais. O novo titular sub-roga-se nos direitos e nas obrigaes do anterior, passando a responder, imediatamente, pelas repercusses presentes, futuras e passadas dos contratos de trabalho que lhe foram transferidos (ABUD, 2006). Eventual acordo ou conveno realizado entre o sucessor e o sucedido, com o objetivo de excluir direitos dos trabalhadores, no tem qualquer valor jurdico. Nesse contexto, a clusula que disponha que o antigo proprietrio, sucedido, dever arcar com os dbitos trabalhistas existentes at a data da transferncia do acervo no tem qualquer valor para o direito do trabalho, ficando resguardado ao sucessor, demandado pelo pagamento de dvidas trabalhistas, apenas o direito de regresso contra o antigo proprietrio (SCHWARZ, 2007).

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H, todavia, pelo menos duas excees regra segundo a qual o novo titular do empreendimento responde pelos contratos de trabalho concludos pelo antigo, a quem sucede (SCHWARZ, 2007): a) Em caso de desmembramento de municpios, o novo municpio criado responde pelos direitos trabalhistas dos respectivos empregados apenas a partir do perodo em que figurar como real empregador; em relao aos direitos trabalhistas adquiridos pelo empregado no perodo anterior ao desmembramento, o antigo municpio mantmse responsvel; b) Em caso de concesso de servio pblico, havendo extino do contrato de trabalho, a concessionria, na condio de sucessora, responde pelos direitos decorrentes do contrato de trabalho, sem prejuzo da responsabilidade subsidiria da antecessora pelos dbitos trabalhistas contrados at a concesso; quanto ao contrato de trabalho extinto antes da concesso, a responsabilidade exclusivamente da antecessora.

2.7 CTPS Carteira de trabalho e previdncia social


2.7.1 Principais normas da CLT sobre a anotao da CTPS
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O registro profissional envolve interesse pblico. A carteira de trabalho e previdncia social destinada a servir como comprovao de identidade e atestado de antecedentes profissionais do trabalhador, alm de fazer prova da existncia do contrato de trabalho. Instituda pelo Decreto n. 21.175, de 21 de maro de 1932, e posteriormente regulamentada
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pelo Decreto n. 22.035, de 29 de outubro de 1932, a carteira de trabalho e previdncia social documento obrigatrio para toda pessoa que venha a prestar trabalho mediante vnculo de emprego, reproduzindo, nos seus registros, a vida funcional do trabalhador. Assim, garante o acesso do seu portador a direitos trabalhistas e previdencirios (SCHWARZ, 2007). Os artigos de 13 a 56 da CLT dispem sobre a identificao profissional do empregado que resulta na emisso e no preenchimento da CTPS. Entretanto, cuidaremos apenas dos principais tpicos: 1. A CTPS obrigatria para o exerccio de qualquer emprego. 2. Em localidades onde no existir rgo que emita a CTPS, o empregado poder ser contratado, mas, dentro de 30 dias, a empresa dever liber-lo para que v at o posto mais prximo para providenciar o documento. Diante dessa situao, o empregador fornecer documento ao empregado no qual contenha a data de admisso, a natureza do trabalho, o salrio e sua forma de pagamento. Ainda, se o empregado no possuir a CTPS quando for dispensado, o empregador lhe fornecer atestado no qual conste histrico da relao empregatcia. 3. A CTPS emitida pelas delegacias regionais do trabalho ou mediante convnios com rgos federais, estaduais e municipais e, ainda, com sindicatos. 4. A CTPS dever conter n de srie, data de emisso e folhas destinadas s anotaes pertinentes ao contrato de trabalho e previdncia social. Conter, ainda, fotografia, nome e filiao, data e lugar de nascimento e assinatura, bem como nome, idade e estado civil dos dependentes. 5. Deve ser devolvida ao empregado em 48 horas, aps a anotao de todas as especificaes do contrato de trabalho e da atividade a ser exercida.

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Relao de Emprego, Carteira de Trabalho e Previdncia Social - Unidade 2

O empregador dever anotar, especificamente, na carteira de trabalho e previdncia social, a data de admisso, a remunerao e as condies especiais do contrato, se houver, como a clusula de determinao do prazo, por exemplo, sendo facultada a adoo de sistema manual, mecnico ou eletrnico de anotao. No podem ser efetuados, na carteira de trabalho e previdncia social, registros desabonadores conduta do empregado, sob pena de multa (SCHWARZ, 2007). 6. Os acidentes de trabalho sero anotados na CTPS pelo INSS Instituto Nacional de Seguridade Social. 7. No caso de falta ou recusa de anotaes, ocorrer processo administrativo. Proposta a reclamao, realizada diligncia para instruo do feito. Depois, notifica-se o empregador, quando podero ocorrer duas situaes: a) O empregador no comparecer: ser considerado confesso e revel, o que resultar em efetivao das anotaes pelo delegado do trabalho. b) O empregador comparecer, mas negar-se a efetuar a anotao: o processo encaminhado para a Justia do Trabalho, que dar prosseguimento ao feito, buscando comprovao do vnculo empregatcio. Previso de crime de falsidade, com aplicao de sanes na forma do artigo 299 do Cdigo Penal para os atos dispostos nos incisos do artigo 49, da CLT.

Concluses e reflexes
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Neste captulo, estudamos as relaes de trabalho. Analisamos o conceito de empregado, os requisitos que caracterizam uma relao de emprego e as principais espcies de empregado. Conhecemos, tambm, o conceito de empregador, suas principais espcies e as peculiaridades referentes ao poder disciplinar do empregador e com relao carteira de trabalho e previdncia social.

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Direito do trabalho

Atividades
01. Qual a semelhana entre o empregado em domiclio, o empregado ocupante de cargo de confiana e o empregado vendedor externo?

02. H diferena entre o trabalho do homem e o da mulher?

03. Do seu ponto de vista, qual o limite do poder de direo do empregador?

Leitura recomendada
Livro: A Terceirizao e o Direito do Trabalho Autor: Srgio Pinto Martins So Paulo: Atlas, 2010. Obra recente, que descreve de forma detalhada a terceirizao das atividades de uma empresa, envolvendo os principais aspectos da terceirizao. Traz tambm aspectos referentes terceirizao das atividades na administrao pblica, bem como peculiaridades referentes s terceirizaes consideradas ilegais.

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Referncias bibliogrficas
ABUD, Fabola Marques Cludia Jos. Direito do Trabalho. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

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Relao de Emprego, Carteira de Trabalho e Previdncia Social - Unidade 2

BARROS, Alice Monteiro. Curso de Direito do Trabalho. 5. ed. So Paulo: LTr, 2009. BONDIOLI, Luis Guilherme Aidar; NEGRO, Theotonio; GOUVA, Jos Roberto Ferreira. Cdigo de Processo Civil e legislao processual em vigor. 42. ed. So Paulo: Saraiva, 2010. CSPEDES, Lvia, PINTO, Antonio Luiz de Toledo, WINDT, Mrcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. So Paulo: Saraiva, 2009. COSTA, Armando Casimiro, FERRARI, Irany, MARTINS, Melchades Rodrigues (Organizadores). Consolidao das Leis do Trabalho. 36. ed. So Paulo: LTr, 2009. DELGADO, Maurcio Godinho. Curso de Direito do Trabalho. 7. ed. So Paulo: LTr, 2008. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Nova Fronteira: Rio de Janeiro, 1983. MARTINS, Srgio Pinto. Direito do Trabalho. 26. ed. So Paulo: Atlas, 2010. NASCIMENTO, Amauri Mascado do. Iniciao ao Direito do Trabalho. 35. ed. So Paulo: LTr, 2009. SCHWARZ, Rodrigo Garcia. Direito do Trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
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SSSEKIND, Arnaldo. Curso de Direito do Trabalho. 2. ed. So Paulo: Renovar, 2004.

Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos as caractersticas e a classificao dos contratos de trabalho. Analisaremos as espcies de contrato de
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Direito do trabalho

trabalho por prazo determinado e as principais peculiaridades referentes aos contratos por prazo indeterminado. Tambm estudaremos os principais aspectos legais relacionados ao salrio. Analisaremos a diferena entre salrio e remunerao, as utilidades pagas pelo empregador consideradas salariais, os tipos de salrio, suas formas de pagamento, sua classificao e seus respectivos adicionais.

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Un

ida

Por meio do estudo da presente unidade, voc estar apto a: identificar as caractersticas e a classificao do contrato de trabalho; conhecer o contrato de trabalho por prazo determinado e indeterminado; estudar a distino entre salrio e remunerao; compreender as utilidades pagas pelo empregador, consideradas salariais; analisar os tipos de salrio existentes na legislao e as formas de pagamento de salrio; conhecer a classificao dos salrios e estudar os adicionais salariais e suas peculiaridades.

Voc se lembra?

Voc se lembra das espcies de contrato de trabalho existentes em nosso ordenamento jurdico? Da distino entre salrio e remunerao e, das utilidades pagas pelo empregador consideradas de cunho salarial? Nesta terceira unidade, analisaremos estas questes, bem como os tipos e formas de pagamento de salrio e as peculiaridades referentes aos adicionais salariais.

de

Nesta unidade, estudaremos de forma detalhada o contrato de trabalho realizado entre empregado e empregador. Conheceremos as espcies de contrato de trabalho por prazo determinado e as peculiaridades referentes ao contrato de trabalho por prazo indeterminado, e ainda as principais peculiaridades referentes ao salrio do empregado.

Contrato de Trabalho, Salrio e Remunerao

Objetivos da sua aprendizagem

Direito do trabalho

3.1 Contrato de trabalho


3.1.1 Conceito de contrato
Acordo tcito ou expresso mediante o qual ajustam as partes pactuantes direitos e obrigaes recprocas.

3.1.2 Contrato de trabalho


Negcio jurdico expresso ou tcito mediante o qual uma pessoa natural obriga-se, perante pessoa natural, jurdica ou ente despersonificado, a uma prestao pessoal, no eventual, subordinada e onerosa de servios. A CLT, em seu artigo 442, define contrato de trabalho apenas como acordo tcito ou expresso, correspondente relao de emprego.

3.1.3 Caractersticas
3.1.3.1 Contrato sinalagmtico
aquele que resulta de obrigaes contrrias, contrapostas, havendo reciprocidade entre as obrigaes contratuais, ensejando equilbrio formal entre as prestaes onerosas (trabalho x salrio).

3.1.3.2 Contrato consensual


aquele que, em regra, no se sujeita a formalidades imperativas, pode ajustar-se tacitamente inclusive, sem necessidade de nenhuma manifestao expressa das partes contratuais. Como excees, podemos destacar os contratos do atleta profissional de futebol e do artista profissional, que necessitam de formalidade prevista em lei para sua validade.
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3.1.3.3 Contrato intuito personae


Trata-se do contrato personalssimo, entretanto apenas em relao ao empregado, pois o contrato de trabalho supe a existncia de confiana do empregador em face de seu empregado, o que resulta no carter pesso-

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Contrato de Trabalho, Salrio e Remunerao - Unidade 3 Contrato de Trabalho, Salrio e Remunerao - Unidade 3

al em relao ao empregado, visto que no pode ser pactuado por pessoa jurdica. No tocante ao empregador, o contrato impessoal, conforme previsto pelos artigos 10 e 448 da CLT.

3.1.3.4 Contrato de trato sucessivo


o contrato continuado no tempo e suas prestaes (trabalho e verbas salariais) sucedem-se continuadamente no tempo, cumprindo-se e vencendo-se, seguidamente, ao longo do prazo contratual.

3.1.3.5 Contrato atividade


Aquele que exige como contraprestao remunerao uma obrigao de fazer, execuo de uma atividade continuada.

3.1.3.6 Contrato oneroso


H troca de vantagens e sacrifcios na dinmica contratual; h transferncia recproca, ainda que desigual, de riquezas entre as partes contratuais. Essa troca ocorre por meio do contraponto prestao de trabalho versus parcelas salariais.

3.1.3.7 Alteridade
Refere-se ao risco inerente prestao de servios e a seu resultado, alm dos riscos do prprio empreendimento empresarial. Todos so estranhos figura do empregado, recaindo sobre o adquirente de tais servios (empregador).
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3.1.3.8 Contrato complexo


Pode acompanhar outros contratos acessrios a ele, por exemplo os contratos de depsito de instrumentos de trabalho, os de comodato de imveis residenciais, os de mandato etc. Importante destacar que, a concesso de curso de especializao ou bolsa de estudo custeada pelo empregador poder assegurar clusula estabelecendo obrigao de permanncia do emprego na empresa, aps o
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Direito do trabalho

retorno e por determinado perodo, sob pena de ressarcimento de dano, na forma do art. 444 da CLT (MARTINS, 2010). A exclusividade, porm, no uma caracterstica essencial do contrato de trabalho, podendo assim o empregado possuir mais de um contrato de trabalho, desde que os horrios sejam compatveis entre si. Como condio de validade do contrato de trabalho, nos termos do artigo 104 do Cdigo Civil, tem: a existncia de agente capaz, objeto lcito e forma prescrita ou no defesa em lei.

3.1.4 Partes do contrato de trabalho


Empregado: toda pessoa natural que contrate, tcita ou expressamente, a prestao de seus servios a um tomador, efetuados com personalidade, onerosidade, no eventualidade e subordinao (art. 3 c/c 2, da CLT). Empregador: a empresa ou pessoa fsica que recebe a prestao dos servios e paga uma contraprestao por ela. Com relao ao empregador, importante destacar algumas caractersticas especiais do contrato de trabalho: a) Despersonalizao da figura do empregador: a lei autoriza a plena modificao do sujeito passivo da relao de emprego (empregador), sem prejuzo da preservao completa do contrato empregatcio com o novo titular. irrelevante a pessoalidade do empregador; b) Assuno dos riscos (alteridade): a lei prev a exclusiva responsabilidade do empregador, em contraponto aos interesses obreiros oriundos do contrato de trabalho pactuado, os nus decorrentes de sua atividade empresarial. O empregador assume todos os riscos da empresa, do estabelecimento e do prprio contrato de trabalho e sua execuo.

3.1.5 Classificao dos contratos de trabalho


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Antes de descrever as modalidades ou classificaes dos contratos de trabalho, importante esclarecer que, independente da forma do contrato de trabalho, em uma relao de emprego, deve haver, obrigatoriamente, a anotao da carteira de trabalho e previdncia social do empregado pelo empregador.

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Contrato de Trabalho, Salrio e Remunerao - Unidade 3

No obstante, com relao classificao dos contratos de trabalho, segundo o artigo 443 da CLT, o contrato individual de trabalho poder ser acordado tcita ou expressamente, verbalmente ou por escrito e por prazo determinado ou indeterminado. Quanto forma, os contratos de trabalho podem ser expressos (escrito ou verbal) ou tcitos. Contrato por escrito no uma exigncia legal, com exceo dos contratos de atleta profissional, aprendizagem e temporrio. Contrato verbal aquele em que as partes simplesmente determinam verbalmente as condies e regras quanto ao labor a ser realizado. Contrato de trabalho tcito ocorre quando no h manifestao escrita ou verbal, mas a sua existncia resultante da prtica reiterada da prestao de servios, sem manifestao contrria por parte do empregado (ABUD, 2006). Os contratos de trabalho tambm podem ser pactuados de forma individual, com apenas um empregado no polo ativo da relao jurdica, ou ainda com vrios empregados (chamado de plrimos), como se formassem uma unidade (Ex: uma orquestra). Quanto durao, os contratos de trabalho podem ser por prazo determinado ou indeterminado.

3.1.6 Contrato de trabalho por prazo determinado


Em uma relao de emprego, o direito do trabalho procura prioA CLT, em seu rizar os contratos de trabalho artigo 443, pargrafo 1, por prazo indeterminado, considera como de prazo determiou seja, procura priorizar nado o contrato de trabalho cuja vigncia dependa de termo prefixado ou da execua continuidade na relao o de servios especificados ou ainda da de emprego (princpio da realizao de certo acontecimento suscetvel continuidade). Assim, o de previso aproximada. direito do trabalho traz em seu ordenamento os casos especficos em que so possveis contratos de trabalho por prazo determinado, ou seja, contratos com prazo final de validade.
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Direito do trabalho

E ainda complementa, no pargrafo 2 do mesmo artigo 443, que o contrato por prazo determinado s ser vlido em se tratando de servio cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminao do prazo; de atividades empresariais de carter transitrio; de contrato de experincia. Assim, temos como requisitos para a existncia de contratos por prazo determinado: a) servio cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminao do prazo; b) atividades empresariais de carter transitrio; c) contrato de experincia. Caractersticas: prazo mximo de 2 (dois) anos, com exceo do contrato de experincia, que possui um prazo mximo de 90 (noventa) dias; poder ser prorrogado uma nica vez, respeitando, porm, o seu prazo mximo; desrespeito quanto aos prazos ser automaticamente convertido em contrato por prazo indeterminado; no permitida a realizao de um novo contrato de trabalho por prazo determinado com o mesmo empregador em um perodo inferior a 6 (seis) meses, com relao ao contrato anterior. as normas referentes estabilidade no emprego, em regra, no so vlidas para os contratos por prazo determinado.

a) b) c) d)

e)

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Segundo o artigo 479 da CLT, nos contratos que tenham termo estipulado, o empregador que, sem justa causa, despedir o empregado, ser obrigado a pagar-lhe, a ttulo de indenizao, e por metade, a remunerao a que teria direito at o termo do contrato. So considerados contratos por prazo determinado, alm do contrato de experincia, o contrato de safra, de atleta profissional, de aprendizagem, de empregados em geral, desde que em carter provisrio e de empregado admitido acima do quadro fixo da empresa.

3.1.6.1 Contrato de experincia


O contrato de experincia a modalidade de ajuste a termo, de curta durao, que propicia s partes uma avaliao subjetiva recproca: possibilita ao empregador verificar as aptides tcnicas e o comporta-

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Contrato de Trabalho, Salrio e Remunerao - Unidade 3

mento do empregado e, a este ltimo, analisar as condies de trabalho (BARROS, 2009). O contrato de experincia possui um prazo mximo de 90 (noventa) dias, podendo ser prorrogado somente uma nica vez, sempre respeitando o prazo mximo de 90 (noventa) dias. Se referido prazo for excedido, automaticamente o contrato de experincia ser convertido em contrato por prazo indeterminado. No possvel fazer um contrato de experincia por 30 dias, prorroglo por mais 30 dias, e, no vencimento, novamente prorrog-lo por mais 30 dias. No obstante o prazo final de 90 dias no tenha sido excedido, o contrato por tempo determinado s pode ser prorrogado uma nica vez (art. 451 da CLT). No caso mencionado, estaramos diante de um contrato por tempo indeterminado, e no por perodo certo de tempo (MARTINS, 2010). O contrato de experincia deve ser registrado na CTPS do empregado, fazendo este jus ao pagamento de todas as verbas trabalhistas dele pertinentes, inclusive ao depsito do fundo de garantia por tempo de servio.

3.1.6.2 Contrato de safra


O contrato de safra, considerado como modalidade de contrato a termo, aquele cuja durao depende de variaes estacionais da atividade agrria (art. 14, pargrafo nico, da Lei n. 5.889, de 1973) (BARROS, 2009). O contrato de safra deve ser registrado na CTPS do empregado, fazendo este jus ao pagamento de todas as verbas trabalhistas pertinentes na constncia do labor, inclusive ao depsito do FGTS, sendo que, ao final do contrato de safra, far jus o empregado ao levantamento do FGTS depositado.
Cores do Brasil

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Na hiptese de ruptura pelo empregador, sem justa causa, antes do trmino do contrato de safra, autoriza-se o levantamento do FGTS, acres365

Direito do trabalho

cido de 40%, nos termos do art. 14 do Decreto n. 99.684, de 1990, sem prejuzo do disposto no art. 479 da CLT, isto , asseguram-se, ainda, os salrios do tempo restante do contrato pela metade (BARROS, 2009).

3.1.6.3 Contrato de atleta profissional


O contrato de trabalho de atleta profissional deve ser obrigatoriamente, por escrito, registrado em sua CTPS e por prazo determinado, com vigncia mnima de 3 (trs) meses e mxima de 5 (cinco) anos, podendo ser prorrogado inmeras vezes.

3.1.6.4 Contrato de aprendizagem


O contrato de trabalho do menor aprendiz tambm deve ser obrigatoriamente por escrito, registrado em CTPS, por prazo determinado, nunca superior a 2 (dois) anos, exceto em caso de deficientes fsicos, podendo ser prorrogado uma nica vez, sempre respeitando o prazo mximo de 2 (dois) anos.

3.1.6.5 Contrato por obra certa


A Lei n. 2.959, de 1956, admite a contratao de trabalhadores, por prazo determinado por obra certa ou servio certo. Se, entretanto, for ele contratado para prestar servios em vrias obras de uma empresa de construo civil, o contrato ser por prazo indeterminado (BARROS, 2009). O contrato de obra certa uma espcie de contrato por tempo determinado, podendo ser enquadrado na condio de servios especificados de que trata o pargrafo 1 do art. 443 da CLT e tambm de um acontecimento suscetvel de previso aproximada, encontrado no mesmo mandamento legal. Nessa ltima hiptese, possvel entender que, no contrato de obra certa, h uma previso aproximada do tempo necessrio para a realizao da obra. O mesmo acontece com o contrato de safra, em que possvel dizer aproximadamente quando a safra ser colhida (MARTINS, 2010).

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Contrato de Trabalho, Salrio e Remunerao - Unidade 3

O contrato por obra certa no pode exceder a 2 (dois) anos, sendo que, caso isso ocorra, ele ser convertido automaticamente a contrato por prazo indeterminado.

3.1.6.6 Contrato com base na Lei n. 9.601/98


A Lei n. 9.601/98 autorizou a criao, por meio de convenes ou acordos coletivos de trabalho, de um novo tipo de contrato de trabalho por prazo determinado para admisses que representem acrscimo no nmero de empregados efetivos, sendo vedada, porm, a substituio dos funcionrios regularmente contratados por prazo indeterminado.

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3.1.6.7 Contrato de trabalho temporrio


O contrato de trabalho temporrio uma forma de trabalho a termo, previsto na Lei n. 6.019/74. O contrato de trabalho O que significa trabalho temporrio? temporrio deve ser por esSegundo o artigo 2 da Lei n. crito, entre a empresa de 6019/74, trabalho temporrio aquele trabalho temporrio e a emprestado por pessoa fsica a uma empresa, presa tomadora do servio, para atender necessidade transitria de substituio de seu pessoal regular e perno podendo exceder de manente ou a acrscimo extraordinrio de 3 (trs) meses, salvo com servios. autorizao do Ministrio do Trabalho. Os empregados temporrios tero os mesmos direitos trabalhistas pertinentes aos empregados regularmente contratados na empresa.
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Direito do trabalho

Porm, o empregado temporrio est subordinado empresa especializada em trabalho temporrio, embora realize o servio em outra empresa, recendo inclusive o seu salrio pela empresa de trabalho temporrio. Em caso de falncia da empresa de trabalho temporrio, a empresa tomadora do servio ser solidariamente responsvel pelo pagamento das verbas trabalhistas pertinentes aos seus empregados.

3.1.7 Contrato de trabalho por prazo indeterminado


O contrato de trabalho por prazo indeterminado aquele em que no foi estabelecido um prazo ou um termo final, prolongando-se no tempo de forma contnua e indefinida. Trata-se da regra geral prevista na CLT.

3.1.8 Alterao nas condies de trabalho


Segundo o artigo 468 da CLT, nos contratos individuais de trabalho s ltica a alterao das respectivas condies, por mtuo consentimento, e, ainda assim, desde que no resultem, direta ou indiretamente, prejuzos ao empregado, sob pena de nulidade de clusula infringente desta garantia. Prevalece assim, o princpio da imodificabilidade do contrato de trabalho, ou seja, s pode ocorrer alterao no contrato de trabalho quando ambas as partes (empregado e empregador) estiverem de acordo, e, ainda assim, desde que no traga prejuzo ao empregado. Existe, porm, o chamado princpio do jus variandi, que consiste no direito do empregador, em casos excepcionais, de alterar as condies de trabalho do empregado, independente de sua vontade. Dentre as hipteses de jus variandi, esto as possibilidades do empregador de alterar o horrio de intervalo do empregado, o horrio de incio das atividades ou at mesmo o turno do empregado (Smula 265 do TST), alm da possibilidade de alterar a sala onde o empregado trabalha, a localizao de sua mesa, ou ainda determinar o retorno do empregado de confiana ao cargo efetivo anteriormente ocupado (pargrafo nico do artigo 468 da CLT), bem como o retorno do empregado a cargo anterior, quando chamado a ocupar interinamente, em comisso ou em substituio eventual ou temporria, cargo diverso do que exercia (art. 450 da CLT) (BARROS, 2009).

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Contrato de Trabalho, Salrio e Remunerao - Unidade 3

3.2 Transferncia do empregado


Segundo o artigo 469 da CLT, ao empregador vedado transferir o empregado, sem a sua anuncia, para localidade diversa da que resultar o contrato, acarretando a mudana do domiclio. Assim, s lcita a transferncia de domiclio do empregado com a sua anuncia. Porm, o mesmo artigo, em seu pargrafo 2, dispe que possvel a transferncia do empregado, mesmo sem a sua anuncia, em caso de necessidade de servio, mediante o pagamento de adicional de transferncia de 25% ou ocorrendo a extino do estabelecimento em que trabalhar o empregado. Aos empregados ocupantes de cargo de confiana no incide esta regra, bem como aos empregados em geral, quando houver clusula explcita de transferncia em seus contratos de trabalho. Poder haver transferncia do obreiro se o contrato de trabalho contiver clusula implcita quanto a tal fato, ou seja: a condio implcita a que estiver subentendida no pacto laboral. Para se identificar essa situao, pode-se considerar a atividade da empresa, a natureza do servio desempenhado pelo empregado ou sua atividade, ou ento a conjugao dessas situaes (MARTINS, 2010). Os exemplos mais comuns de empregados que tm clusula implcita de transferncia em seus contratos de trabalho so: o aeronauta, o ferrovirio, o motorista rodovirio, o vendedor viajante, o martimo, o atleta profissional, o artista de teatro, de circo e at mesmo o trabalhador da construo civil, pois inerente atividade empresarial, em decorrncia da construo de vrias obras em locais diversos (MARTINS, 2010). Cumpre ressaltar ainda que, em se tratando de transferncia definitiva, no h o pagamento do adicional de transferncia de 25%.
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3.3 Interrupo e suspenso do contrato de trabalho


Interrupo e suspenso do contrato de trabalho so formas de paralisao das atividades do empregado para com o empregador. Na interrupo do contrato de trabalho, o empregado deixa de trabalhar durante determinado perodo, mas permanece recebendo o seu salrio, bem como o referido perodo computado como tempo de servio na empresa.
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Direito do trabalho

J na suspenso do contrato de trabalho, o empregado deixa de receber seu salrio e o perodo de suspenso, em regra, no computado como tempo de servio na empresa.

3.3.1 Interrupo do contrato de trabalho


O que significa interrupo do contrato de trabalho? Paralisao temporria do trabalho pelo empregado, em que a ausncia do empregado no afeta o seu tempo de servio na empresa, sendo computado o perodo de afastamento para todos os efeitos legais. Em consequncia, permanece a obrigao de pagar salrio e outras vantagens que decorrem do pacto laboral (BARROS, 2009). So hipteses de interrupo do contrato de trabalho: afastamento por motivo de doena ou acidente do trabalho at o 15 dia; frias; descanso semanal remunerado; feriados; licena remunerada.

a) b) c) d) e)

O artigo 473 da CLT traz tambm outras hipteses de interrupo do contrato de trabalho, em se tratando de faltas justificadas, tais como falta de at 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento de um familiar, ou de at 3 (trs) dias consecutivos, em virtude de casamento, dentre outros.

3.3.2 Suspenso do contrato de trabalho


J na suspenso, embora tambm ocorra a cessao temporria da prestao de servio, no h pagamento de salrio e tampouco o perodo de afastamento considerado para os efeitos legais. Constituem excees a essa regra a ausncia do empregado em virtude de acidente de trabalho e a prestao de servio militar obrigatrio, quando, ento, o afastamento ser computado como tempo de servio para efeito de indenizao, estabilidade e FGTS, salientando, porm, que em nenhuma dessas duas situaes h obrigao legal de pagamento de

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Contrato de Trabalho, Salrio e Remunerao - Unidade 3

salrios, sendo, assim, hipteses especiais de suspenso do contrato de trabalho (BARROS, 2009). So hipteses de suspenso do contrato de trabalho: a) auxlio doena e acidente de trabalho a partir do 16 dia; b) faltas injustificadas; c) greve; d) priso; e) aposentadoria por invalidez; f) servio militar. Salienta-se mais uma vez que, nos casos de acidente de trabalho e prestao do servio militar, apesar de no haver pagamento de salrio, o afastamento ser computado como tempo de servio, bem como ser devido o pagamento do FGTS do empregado. Importante ressaltar que, durante o perodo de suspenso ou interrupo do contrato de trabalho, o empregado no poder ser dispensado, salvo por justa causa ou encerramento da empresa.

3.4 Salrio e remunerao


3.4.1 Conceito de salrio
Do ponto de vista etimolgico, o termo salrio deriva do latim salarium, que por sua vez tem sua origem na palavra sal (salis), utilidade fornecida pelos romanos como pagamento aos domsticos. O sal era utilizado tambm como pagamento aos soldados das legies romanas, com o objetivo de permitir que comprassem comida (BARROS, 2009). O salrio corresponde a toda prestao pecuniria, em dinheiro ou cujo valor nele se possa exprimir, devida ao empregado pelo empregador, relativa retribuio do trabalho prestado ou simplesmente sua condio de empregado. o conjunto de pagamentos feitos pelo empregador ao empregado, em decorrncia do contrato de trabalho, seja como contraprestao do servio, seja em razo da disponibilidade do trabalhador, das interrupes contratuais ou por fora de lei (SCHWARZ, 2007).

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Direito do trabalho

3.4.2 Distino entre salrio e remunerao


O artigo 457 da CLT procura trazer a distino entre salrio e remunerao. Compreende salrio no somente a importncia fixa estipulada e paga pelo empregador, mas tambm as comisses, percentagens, gratificaes, dirias para viagem e abonos pagos pelo empregador. J remunerao compreende, alm do salrio, as gorjetas que o empregado receber.
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Portanto, o salrio parcela da remunerao (que o gnero), constitudo por uma importncia fixa estipulada, acrescida de adicionais, comisses, percentagens, ou seja, um conjunto de percepes econmicas pagas diretamente pelo empregador ao empregado como contraprestao de trabalho, mas tambm pelos perodos em que o trabalhador estiver disposio do empregador, pelos descansos remunerados, pelas interrupes do contrato de trabalho ou por fora de lei. Trata-se de um complexo de parcelas, e no de uma nica verba (ABUD, 2006).

3.4.3 Formas de estipulao do salrio


O salrio pode ser livremente estipulado (CLT, art. 444), respeitadas as regras de proteo (o mnimo fixado por lei, acordo ou conveno coletivos, a irredutibilidade, a imodificabilidade etc). As formas mais comuns de fixao do salrio so:

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3.4.3.1 Por unidade de tempo


Pago em razo do tempo disposio do empregador (por hora, por dia, por semana, por quinzena, por ms etc).

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Contrato de Trabalho, Salrio e Remunerao - Unidade 3

3.4.3.2 Por unidade de produo


Calculado proporcionalmente produo desenvolvida pelo empregado; muito comum na indstria de vesturio (salrio por pea) e na lavoura (por unidade de colheita).

3.4.3.3 Por unidade de obra


Fixado por determinada obra, independente do tempo de sua realizao.

3.4.3.4 Por tarefa


Calculado de forma complexa: primeiro deve ser estabelecida uma mdia da produo; com base nesta, o empregado obriga-se a produzir determinada quantidade em uma jornada de trabalho, recebendo a remunerao previamente fixada se concludo o trabalho a tempo; se o trabalho concludo antes do prazo, paga a mesma remunerao, dispensando-se o empregado do restante da jornada; se concludo aps, pago um acrscimo no preo da tarefa.

3.4.3.5 Por oportunidade de ganho


Pago ao empregado por terceiros, em razo dos servios prestados por conta e risco do empregador (ex.: gorjeta).

3.4.3.6 Salrio misto


Combinao de vrias formas de estipulao, segundo a conveno das partes.

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3.4.4 Meios de pagamento do salrio


Segundo o artigo 459 da CLT, o pagamento do salrio, qualquer que seja a modalidade do trabalho, no deve ser estipulado por perodo

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Direito do trabalho

superior a um ms, salvo o que concerne a comisses, percentagens e gratificaes. O pagamento estipulado por ms dever ser realizado at o 5 dia til subsequente ao trabalhado (pargrafo nico do artigo 459 da CLT). Alm do pagamento do salrio em utilidades, conforme descrito acima, a CLT dispe, tambm, quanto a outras formas de pagamento do salrio, tais como:

3.4.4.1 Pagamento em dinheiro


O pagamento do salrio pode ser realizado em dinheiro (moeda nacional), sendo vedado o seu pagamento em moeda estrangeira (artigo 463, pargrafo nico). Exceo: tcnico estrangeiro (cujo salrio pode ser estipulado em moeda estrangeira, mas deve ser pago em moeda nacional, DL 691/69, art. 1 e 3) e empregado transferido para o exterior (cujo salrio pode ser estipulado em moeda nacional e pago total ou parcialmente em moeda estrangeira, L. 7.064/82, art. 5). Afora tais excees, o pagamento em moeda estrangeira presume-se no realizado (CLT, art. 463, par. nico). Pelo menos 30% do salrio deve ser pago em dinheiro (CLT, art. 82, par. nico; SDC 18). O pagamento deve ser efetuado contra recibo (CLT, art. 464), em dia til e no local de trabalho, dentro do horrio de servio ou imediatamente aps o encerramento deste (CLT, art. 465).

3.4.4.2 Em depsito bancrio


Conta bancria aberta com o consentimento do empregado em estabelecimento de crdito prximo ao local de trabalho, tendo o comprovante de depsito fora de recibo (CLT, art. 464, par. nico). Admite-se, ainda, o pagamento por conta-salrio. O pagamento em depsito bancrio pode ser realizado fora do local e do horrio de trabalho (CLT, art. 465).

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3.4.4.3 Em cheque
Desde que o empregado concorde e o empregador situe-se no permetro urbano, o pagamento pode ser efetuado em cheque emitido em favor do empregado (salvo se este for analfabeto), devendo ser assegurados horrio e meios de locomoo para o saque (Portaria TEM 3.281/84).

3.4.5 Salrio in natura


Segundo o artigo 458 da CLT, alm do pagamento em dinheiro, compreende-se no salrio, para todos os efeitos legais, alimentao, habitao, vesturio ou outras prestaes in natura que a empresa, por fora do contrato ou o costume, fornecer habitualmente ao empregado. Assim, a CLT permite o pagamento do salrio em utilidades, como alimentao, habituao, dentre outras, salientando, porm, que obrigatoriamente 30% (trinta por cento) do salrio deve ser pago em dinheiro. A habitao e a alimentao fornecidas como salrio-utilidades devero atender aos fins a que se destinam e no podero exceder, respectivamente, a 25% (vinte e cinco por cento) e 20% (vinte por cento) do salrio contratual (pargrafo 3, do artigo 458 da CLT). Tambm so consideradas salariais as utilidades fornecidas habitualmente e gratuitamente ao empregado, e que possuem um valor econmico. O vale-refeio, fornecido por fora do contrato de trabalho e fornecido de forma gratuita, tem carter salarial, integrando a remunerao do empregado, para todos os efeitos legais (Smula n. 241 do TST). No sero considerados como salrio os equipamentos ou vestimentas cedidos ao funcionrio para a execuo do seu trabalho, da mesma que no permitido o pagamento do salrio com drogas nocivas ou bebidas alcolicas
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3.4.6 Utilidades no salariais


Segundo a CLT, em seu artigo 458, pargrafo 2, no sero considerados como salrio as seguintes utilidades concedidas pelo empregador:

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Direito do trabalho

I. vesturios, equipamentos e outros acessrios fornecidos aos empregados e utilizados no local de trabalho, para a prestao do servio; II. educao, em estabelecimento de ensino prprio ou de terceiros, compreendendo os valores relativos a matrcula, mensalidade, anuidade livros e material didtico; III. transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou no por transporte pblico; IV. assistncia mdica, hospitalar e odontolgica, prestada diretamente ou mediante seguro-sade; V. seguros de vida e de acidentes pessoais; VI. previdncia privada. Tambm no so salariais as utilidades fornecidas eventualmente pelo empregador ao empregado, ou ainda a ttulo oneroso. A ajuda-alimentao fornecida pela empresa participante do Programa de Alimentao do Trabalhador, institudo pela Lei n. 6.321, de 1976, tambm no tem carter salarial; portanto, no integra o salrio para nenhum efeito legal (Orientao Jurisprudencial n. 133 da SDI-1 do TST). Tambm a ajuda alimentao concedida em decorrncia de prestao de horas extras tem natureza indenizatria e, por isso, no integra o salrio do empregado bancrio (Orientao Jurisprudencial n. 123 da SDI-1 do ST) (BARROS, 2009). Habitao, energia eltrica e veculo fornecidos pelo empregador ao empregado, quando indispensveis para a realizao do trabalho, no tem natureza salarial, ainda que, no caso do veculo, seja ele utilizado pelo empregado tambm em atividades particulares (Smula n. 367, I, do TST).

3.4.7 Vale-transporte
O vale-transporte no tem natureza saPara maiores informaes com relao larial, por fora de lei. O empregado, para ao vale-transporte, o estudanreceber o vale-transporte, deve comprovar te poder acessar o site www. planalto.gov.br, onde, dentre vrias a existncia dos requisitos indispensveis legislaes elencadas, encontraao recebimento dele. mos a Lei n. 7.418/85, que institui o vale-transporte e traz outras O empregador dever exigir um reciprovidncias. bo de entrega dos vales ao empregado, bem como est autorizado a descontar 6% do salrio

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do empregado, correspondente parte custeada por ele, no estando obrigado, nos intervalos intrajornadas, concesso do vale-transporte para o empregado se deslocar do trabalho para a sua casa. Tambm proibida a substituio do vale-transporte por dinheiro, segundo o disposto no artigo 5, do Decreto n. 95.247, de 1987.

3.4.8 Tipos de salrios


3.4.8.1 Salrio-mnimo
O salrio-mnimo fixado Salrio-mnimo a contraprestao mnima por lei e garantido a todo tradevida e paga diretamente pelo balhador. empregador a todo trabalhador, inclusive Quando o salrio for ao trabalhador rural, sem distino de sexo, por dia normal de servio, e capaz de ajustado por empreitada, satisfazer, em determinada poca e regio ou convencionado por do pas, s suas necessidades normais de tarefa ou pea, ser gaalimentao, habitao, vesturio, higiene e transporte (CLT, art. 76). rantida ao trabalhador uma remunerao diria nunca inferior do salrio-mnimo por dia normal da regio, zona ou subzona (CLT, art. 77). Quando o salrio-mnimo mensal do empregado comisso ou que tenha direito percenPara maiores tagem for integrado por parte fixa e parte informaes com relao varivel, ser-lhe- sempre garantido o salao salrio-mnimo, o estudante poder acessar o site www. rio-mnimo, vedado qualquer desconto em mte.gov.br, onde, dentre vrias ms subsequente a ttulo de compensao informaes, poder encontrar um link abordando peculiaridades (pargrafo nico, art. 78 da CLT).
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e atualidades referentes ao salrio-mnimo.

3.4.8.2 Salrio profissional

o mnimo garantido aos ocupantes de determinada profisso, como mdicos, dentistas e auxiliares (Lei 3.999/61, art. 5), engenheiros, qumicos, arquitetos, agrnomos e veterinrios (L. 4.950A/66, art. 5), advogados (L. 8.906/94, art. 19), tcnicos em radiologia (L. 7.394/85, art. 16) etc.
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Direito do trabalho

3.4.8.3 Piso salarial


O valor mnimo a ser pago aos trabalhadores de determinada categoria profissional deve ser proporcional extenso e complexidade do trabalho (CF, art. 7, V). Normalmente fixado por meio de conveno coletiva (definio no quadro abaixo), mas a LC 103, de 14.07.00, delegou aos estados e ao Distrito Federal, mediante lei de iniciativa do Poder Executivo, competncia para instituir pisos salariais regionais para os empregados que no tenham piso salarial definido em lei federal ou em conveno ou acordo coletivo de trabalho (definio no quadro a seguir), inclusive para os empregados domsticos. Tais pisos regionais no podem ser fixados em relao aos servidores pblicos municipais, ou no segundo semestre do ano em que se verificar eleio para os cargos de governador dos estados e do Distrito Federal e de deputados estaduais e distritais.

3.4.8.4 Salrio normativo


o equivalente ao piso salarial fixado por sentena normativa proferida em dissdio coletivo de natureza econmica, pelos Tribunais Regionais ou pelo Tribunal Superior do Trabalho.

3.4.8.5 Salrio de funo


aquele garantido por conveno coletiva ou sentena normativa, como o mnimo a ser pago a empregado em determinada funo dentro de uma mesma categoria profissional.

3.4.9 Morfologia do salrio


3.4.9.1 Abono
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Constitui adiantamento em dinheiro ou antecipao salarial.

3.4.9.2 Adicional
o acrscimo salarial que tem como causa o trabalho em condies mais graves. Os adicionais legais mais comuns so:

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Contrato de Trabalho, Salrio e Remunerao - Unidade 3

Segundo o pargrafo primeiro do artigo 457 da CLT, integram o salrio no s a importncia fixa estipulada, como tambm comisses, percentagens, gratificaes ajustadas, dirias para viagem e abonos pagos pelo empregador. No direito do trabalho, temos os adicionais de horas extras, de trabalho noturno, de trabalho em condies insalubres e perigosas e de transferncia. Os adicionais de horas extras, de trabalho noturno e de transferncia sero objeto de estudo em outras unidades. Dessa forma, mostra-se imperioso explicitar aqui os adicionais de insalubridade e periculosidade.

3.4.9.3 Adicional de insalubridade


Segundo o artigo 192 da CLT, o exerccio do trabalho em condies insalubres, acima dos limites de tolerncia estabelecidos pelo Ministrio do Trabalho, assegura a percepo de adicional respectivamente de 40% (quarenta por cento), 20% (vinte por cento) e 10% (dez por cento) do salrio-mnimo da regio, segundo se classificam nos graus mximos, mdios e mnimo. Cumpre frisar que necessria a classificao da atividade insalubre na relao oficial elaborada pelo Ministrio do Trabalho, no bastando a constatao por laudo pericial. A ttulo de exemplo, a limpeza em residncias e escritrios e a respectiva coleta de lixo no podem ser consideradas atividades insalubres, ainda que constatada a insalubridade por laudo pericial, porque no se encontram classificadas na Portaria do Ministrio do Trabalho (Orientao Jurisprudencial n. 4, inciso I e II, da SDI-1 do TST). Igualmente, em face da ausncia de previso legal, indevido o adicional de insalubridade ao trabalhador em atividade a cu aberto (art. 195 da CLT e NR-15 MTb, Anexo 7). o que se infere da Orientao Jurisprudencial n. 73 da SDI-1 do TST (BARROS, 2009). Segundo a Smula n. 80 do TST, o fornecimento do EPI aprovado pelo rgo competente do Poder Executivo poder eliminar o agente agressivo gerador do adicional de insalubridade.

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Direito do trabalho

Lembre-se, entretanto, de que o s fornecimento do aparelho de proteo pelo empregador no o exime do pagamento do adicional de insalubridade, cabendo-lhe tomar as medidas que conduzam diminuio ou eliminao da nocividade, entre as quais as relativas ao uso do equipamento pelo empregado (Smula n. 289 do TST). O simples fornecimento do EPI no suficiente eliso do pedido de adicional de insalubridade quando, por exemplo, sua durabilidade no ultrapassa determinado nmero de dias e a substituio realizada alm do prazo de validade (BARROS, 2009). Havendo condenao ao pagamento do adicional de insalubridade, este deve ser inserido em folha de pagamento enquanto for executado trabalho nessas condies (SDI-1 172).

3.4.9.4 Adicional de periculosidade


O trabalho em condies Quais so as atividades consideradas de periculosidade assegura perigosas? ao empregado um adicional So consideradas atividades ou operade 30% (trinta por cento) es perigosas, na forma da regulamensobre o salrio sem os tao aprovada pelo Ministrio do Trabalho, aquelas que, por sua natureza ou mtodos acrscimos resultantes de de trabalho, impliquem o contato permanente gratificaes, prmios ou com inflamveis ou explosivos em condies participaes nos lucros da de risco acentuado (art. 193 da CLT). empresa (pargrafo 1, artigo 19 da CLT), com exceo dos eletricitrios, os quais incidem sobre a totalidade das parcelas de natureza salarial (Smula 191 do TST).

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Segundo a Smula n. 364 do TST, o contato eventual com agentes perigosos, assim considerado o fortuito, ou o que, sendo habitual, d-se por tempo extremamente reduzido, no faz jus ao pagamento do adicional. O adicional deve ser pago de forma integral, sendo ilegal o pagamento proporcional ao tempo de exposio para ingresso intermitente e habitual, previsto no Dec. 93.412/86, art. 2, II (TST 361), exceto se pactuado em acordos ou convenes coletivos de trabalho (CF, art. 7, XXVI e TST 364); mas no devido durante as horas de sobreaviso, quando o empregado no se encontra em condies de risco (TST 132). Havendo condenao ao seu pagamento, deve ser inserido em folha de salrios enquanto for executado trabalho nessas condies (SDI-1 172). O adicional de periculosidade integra a base de clculo do adicional noturno (SDI-1 259) e das horas extras (TST 132).

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3.4.9.5 Comisso ou porcentagem


o salrio calculado em montante fixo por cada negcio realizado (comisso) ou em percentual sobre os negcios efetuados pelo empregado (porcentagem). comum no comrcio e no se confunde com a participao nos lucros. S devido depois de ultimada a transao a que se refere. Nas transaes por prestaes sucessivas, o pagamento exigvel proporcionalmente respectiva liquidao. A cessao das relaes de trabalho no prejudica a percepo das comisses e porcentagens (CLT, art. 466 e pargrafos). Em se tratando de vendedor viajante ou pracista, a transao considerada ultimada se o empregador no a recusar por escrito em 10 dias a contar da proposta, ou em 90 dias desta, caso a empresa esteja estabelecida em outro estado ou no exterior (L. 3.207/57, art. 3). facultado s partes ajustarem o pagamento em perodo de at 3 meses (L. 3.207/57, art. 4, par. nico).
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Direito do trabalho

Segundo a Smula n. 340 do TST, o empregado sujeito a controle de horrio, remunerado base de comisses, tem direito ao adicional de, no mnimo, 50% (cinquenta por cento) pelo trabalho em horas extras, calculado sobre o valor-hora das comisses recebidas no ms, considerando-se como divisor o nmero de horas efetivamente trabalhadas.

3.4.9.6 Dirias e ajuda de custo


Dirias so os pagamentos feitos ao empregado para indenizar despesas com deslocamento, hospedagem ou pousada e alimentao e sua manuteno quando precisa viajar para executar as determinaes do empregador. So, portanto, pagamentos ligados diretamente viagem feita pelo empregado para a prestao dos servios ao empregador, decorrentes da mobilidade do empregado (MARTINS, 2010). Em regra, so consideradas salrio se pagas em montante superior a 50% do salrio do empregado (CLT, art. 457, 2; TST 101 e 318). Para o TST, as dirias e ajudas de custo integram o salrio quando quitadas acima desse percentual, mas no se incorporam definitivamente remunerao do empregado, podendo ser suprimidas uma vez que cesse a causa de seu pagamento (TST 101). Importante ressaltar que, quando consideradas salrio, as dirias e ajudas de custo passam a fazer parte da base de clculo para o pagamento de todos os demais adicionais ao salrio e demais verbas.

3.4.9.7 Gorjeta
Consiste na entrega de dinheiro pelo cliente do empregador ao empregado que o serviu. Tambm pode ser dada para rateio posterior, assim como pode ser espontnea ou cobrada pelo empregador do fregus como adicional da conta (CLT, art. 457, caput e 3). Percebida por ajuste expresso ou tcito, integra a remunerao para todos os fins, exceto para o clculo de aviso prvio, adicional noturno, horas extras e repouso semanal remunerado (TST 354). No pode servir de complemento para o salrio-mnimo, uma vez que este pago diretamente pelo empregador (CLT, art. 76).

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3.4.9.8 Gratificao
A gratificao autntica aquela paga eventualmente, por liberalidade, como gratido ao reconhecimento por parte do empregador pelo servio prestado a ele pelo empregado. Assim sendo, no salrio. Contrariamente, constitui salrio a gratificao ajustada (CLT, art. 457, 1), seja por meio de ajuste expresso (gratificao de funo, de balano etc), seja por meio de ajuste tcito (gratificao habitual, TST 152 e 253).

3.4.9.9 Gratificao de Natal (13 salrio)


compulsria, paga por fora de lei, na base de 1/12 da remunerao por ms trabalhado ou frao igual ou superior a 15 dias (L. 4.090/62, art. 1, 1). Tem natureza salarial (L. 4.090/62, art. 1). devida a qualquer empregado (CF, art. 7, VIII e par. nico, TST 50) e ao trabalhador avulso (CF, art. 7 XXXIV, Dec. 63.912/68). Pode ser paga vista, ou em duas parcelas, sendo a primeira metade paga entre os meses de fevereiro e novembro, ou por ocasio das frias do empregado, se ele assim o requerer, e a segunda metade at o dia 20 de dezembro do mesmo ano. O pagamento da gratificao natalina dever ser realizado com base no salrio do ms de dezembro do corrente ano, incluindo todos os respectivos adicionais. Aos empregados comissionistas, o pagamento ser realizado calculando-se a mdia de 1/11 das comisses dos meses de janeiro a novembro de cada ano.

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Direito do trabalho

Por ter natureza salarial, dever o empregador recolher o FGTS sobre o 13 salrio, bem como incidir sobre ele os descontos relativos s contribuies sociais.

3.4.9.10 Prmio
o pagamento vinculado a fator de ordem pessoal do empregado, como a produo, a eficincia etc. No pode ser forma nica de pagamento. Praticamente no referido pela legislao e pela jurisprudncia sumulada, mas tem sido tratado pela jurisprudncia no sumulada tal como a gratificao: se habitual, salrio; se eventual, no o . So comuns os prmios por: produo: pago ao empregado por atingir determinada meta de produo fixada; assiduidade: pago ao empregado por no faltar ou no se atrasar para o servio zelo: pago ao empregado por no danificar o patrimnio da empresa (ex.: motorista que no causa coliso); resultado: pago ao empregado por atingir um resultado favorvel (ex.: prmio ao atleta de futebol pela vitria em determinada partida ou campeonato).

3.4.9.11 Participao nos lucros e resultados L. 10.101/00


considerada pela legislao como instrumento de integrao entre o capital e o trabalho e como incentivo produtividade, nos termos do art. 7, inciso XI, da Constituio. Ser objeto de negociao entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo: I. comisso escolhida pelas partes, integrada, tambm, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria; II. conveno ou acordo coletivo. Dos instrumentos decorrentes da negociao devero constar regras claras e objetivas quanto fixao dos direitos substantivos da participao e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de aferio das informaes pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distri-

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buio, perodo de vigncia e prazos para reviso do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes critrios e condies: I. ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa; II. programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente. O instrumento de acordo celebrado ser arquivado na entidade sindical dos trabalhadores. A participao nos lucros no substitui ou complementa a remunerao devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidncia de qualquer encargo trabalhista, no se lhe aplicando o princpio da habitualidade. vedado o pagamento de qualquer antecipao ou distribuio de valores a ttulo de participao nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.

3.4.10 Descontos salariais


Segundo o artigo 462 da CLT, ao empregador vedado efetuar qualquer desconto nos salrios do empregado, salvo quanto este resultar de adiantamentos, de dispositivos de lei (tais como as contribuies previdencirias, sindicais e o imposto de renda) ou de contrato coletivo (atualmente, conveno coletiva). Em caso de dano causado pelo empregado, o desconto ser lcito, desde que esta possibilidade tenha sido acordada ou na ocorrncia de dolo do empregado.

3.4.11 Equiparao salarial


Segundo o artigo 461 da CLT, sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade. O que significa trabalho de igual valor? Trabalho de igual valor aquele realizado com igual produtividade e com a mesma perfeio tcnica, entre pessoas cuja diferena de tempo de servio no for superior a dois anos (ABUD, 2006).

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Direito do trabalho

No prevalecero quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira em que as promoes devero obedecer aos critrios de antiguidade e merecimento (homologado no Ministrio do Trabalho).

Concluses e reflexes
Neste captulo, estudamos os principais aspectos legais relacionados ao contrato de trabalho e ao salrio. Analisamos tambm a diferena entre salrio e remunerao, as utilidades pagas pelo empregador, consideradas salariais, os tipos de salrio, suas formas de pagamento, sua classificao e seus respectivos adicionais.

Atividades
01. Recapitule a forma de clculo do salrio estipulado por tarefa.

02. O que voc entendeu por salrio normativo?

03. Qual a principal diferena entre a gratificao de Natal e as demais gratificaes?

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04. A participao nos lucros e resultados tida como verba salarial?

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Contrato de Trabalho, Salrio e Remunerao - Unidade 3

Leitura recomendada
Livro: Manual de salrios e benefcios Autor: Aristeu de Oliveira Editora: Atlas Essa obra visa elucidar ao profissional de Recursos Humanos, de departamento de pessoal ou de gesto de pessoas, as principais normas trabalhistas referentes a salrio e remunerao. Todas as normas referentes a salrio, tipos de salrio, encargos, remunerao e adicionais so visualizadas nessa obra, de uma forma didtica e profissional, contribuindo para a formao dos profissionais destas reas. O autor apresenta tambm clculos e modelos de termos de responsabilidade, referentes escala de sobreaviso. Dispe, ainda, sobre os principais benefcios concedidos em uma relao de emprego, examinados luz da legislao trabalhista.

Referncias bibliogrficas
ABUD, Fabola Marques Cludia Jos. Direito do Trabalho. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006. BARROS, Alice Monteiro. Curso de Direito do Trabalho. 5. ed. So Paulo: LTr, 2009. BONDIOLI, Luis Guilherme Aidar; NEGRO, Theotonio; GOUVA, Jos Roberto Ferreira. Cdigo de Processo Civil e legislao processual em vigor. 42. ed. So Paulo: Saraiva, 2010. CSPEDES, Lvia, PINTO, Antonio Luiz de Toledo, WINDT, Mrcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. So Paulo: Saraiva, 2009. COSTA, Armando Casimiro, FERRARI, Irany, MARTINS, Melchades Rodrigues (Organizadores). Consolidao das Leis do Trabalho. 36. ed. So Paulo: LTr, 2009. DELGADO, Maurcio Godinho. Curso de Direito do Trabalho. 7. ed. So Paulo: LTr, 2008.
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Direito do trabalho

FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Nova Fronteira: Rio de Janeiro, 1983. MARTINS, Srgio Pinto. Direito do Trabalho. 26. ed. So Paulo: Atlas, 2010. NASCIMENTO, Amauri Mascado do. Iniciao ao Direito do Trabalho. 35. ed. So Paulo: LTr, 2009. SCHWARZ, Rodrigo Garcia. Direito do Trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. SSSEKIND, Arnaldo. Curso de Direito do Trabalho. 2. ed. So Paulo: Renovar, 2004.

Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos a durao do trabalho. Analisaremos a jornada de trabalho, as peculiaridades referentes ao trabalho em horas extraordinrias tais como o acordo de prorrogao e compensao de horas os intervalos intrajornadas e interjornadas, o trabalho noturno, o 13 salrio e as frias.

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ida
Un

Nesta unidade, estudaremos as principais normas referentes jornada de trabalho. Vamos compreender questes referentes a horas extras, banco de horas, intervalos intrajornadas e entrejornadas, trabalho noturno e ainda peculiaridades referentes ao 13 salrio e s frias.

Da jornada de trabalho, gratificao de Natal (13o salrio) e frias

Por meio do estudo da presente unidade, voc estar apto a: analisar a durao da jornada de trabalho prevista na CLT; compreender dispositivos existentes na CLT, referentes jornada de trabalho, tais como acordo de prorrogao e compensao de horas; identificar as regras concernentes aos intervalos intrajornadas e interjornadas; conhecer as peculiaridades referentes ao trabalho noturno; estudar as regras concernentes ao 13 salrio, s frias individuais e coletivas, bem como suas peculiaridades.

Voc se lembra?

Voc se lembra da jornada de trabalho prevista em nosso ordenamento jurdico? Da diferena salarial entre o trabalho diurno e o noturno? Nesta quarta unidade, analisaremos essas questes, bem como as regras concernentes ao intervalo para refeio e/ou descanso, o 13o salrio e as frias.

de

Objetivos da sua aprendizagem

Direito do trabalho

4.1 Da jornada de trabalho


Segundo o artigo 4 da CLT, Qual o conceito considera-se como de servio de jornada de trabalho? efetivo o perodo em que Jornada de trabalho pode ser conceituada como o tempo em que o o empregado est disempregado fica disposio do empregaposio do empregador, dor, trabalhando ou aguardando ordens. aguardando ou executando ordens, salvo disposio expressamente consignada.
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A Constituio Federal, em seu artigo 7, dispe sobre a jornada de trabalho nos seguintes termos: 8 horas dirias e 44 semanais, facultada a compensao de horas e a reduo da jornada mediante acordo ou conveno coletiva de trabalho (art. 7, XIII da CF); jornada normal de 6 horas para o trabalho em turnos ininterruptos de revezamento, salvo negociao coletiva (art. 7, XIV); elevao do adicional de horas extraordinrias para 50% no mnimo (art. 7, XVI); remunerao do trabalho noturno superior ao diurno (art. 7, IX). A jornada de trabalho comum de 8 horas dirias e 44 horas semanais, sendo que, nos contratos de tempo parcial, de at 25 horas semanais. Porm, h determinadas profisses que possuem jornadas de trabalho especficas.

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4.1.1 Dos cartes de ponto


Nas empresas com mais de 10 (dez) funcionrios obrigatrio a existncia de cartes de ponto, que podero ser manuais, mecnicos

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Da jornada de trabalho, gratificao de Natal (13o salrio) e frias - Unidade 4 Da jornada de trabalho, gratificao de Natal (13o salrio) e frias - Unidade 4

ou eletrnicos, e devero assinalar a entrada e a sada do empregado na empresa. Importante ressaltar que, segundo a Smula 366 do TST, no sero descontadas nem computadas como jornada extraordinria as variaes de horrio de registro de ponto no excedentes a cinco minutos, observado o limite mximo de dez minutos dirios. Cumpre esclarecer que, tendo o empregado alegado trabalho extraordinrio, alm da sua jornada legal de trabalho, cabe a este a obrigao de provar o alegado, a teor do disposto no artigo 818 da CLT e do artigo 333 do CPC. Da mesma forma que, contestado o trabalho extraordinrio por parte do empregador, mas no apresentado o controle de jornada por ele, presume-se verdadeira a jornada de trabalho extraordinria descrita pelo empregado. Os cartes de ponto apresentados pelo empregador que demonstram horrio de entrada e sada invariveis, chamados popularmente horrios britnicos, no se prestam como meio de prova capaz de elidir o pedido de horas extras. Nesse caso, inverte-se o nus da prova para o empregador e prevalece o horrio declinado na inicial se ele no se desincumbiu do encargo probatrio (Smula n. 338, III do TST) (BARROS, 2009).

4.1.2 Acordo de prorrogao de horas


Segundo o artigo 59 da CLT, O que significa a durao normal do trabalho acordo de prorrogao poder ser acrescida de horas de horas? Ajuste de vontade feito pelas partes suplementares, em nmero para que a jornada de trabalho possa ser no excedente a 2 (duas), elastecida alm do limite legal, mediante o mediante acordo escrito pagamento de adicional de horas extras. O entre empregador e empreacordo pode ser feito por prazo determinado ou indeterminado (MARTINS, 2010). gado, ou mediante contrato coletivo de trabalho. Essas horas so consideradas extraordinrias, remuneradas com um adicional de, no mnimo, 50% sobre a hora normal (CF, art. 7, XVI). Nada impede, porm, que convenes ou acordos coletivos de trabalho determinem adicionais maiores que o mnimo previsto na
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Constituio Federal. Assim, o empregado receber, alm da hora extra trabalhada, um adicional de, no mnimo, 50% (cinquenta por cento). Cumpre ressaltar que o empregado remunerado base de comisses (comissionista puro) no far jus ao pagamento da hora extra trabalhada, mas to somente do adicional de hora extra (Smula 340 do TST). No existindo instrumento coletivo fixando jornada diversa, o empregado horista submetido a turno ininterrupto de revezamento faz jus ao pagamento das horas extraordinrias laboradas alm da sexta, bem como ao respectivo adicional (SDI 1 275). O acordo de prorrogao de horas deve ser necessariamente por escrito ou, ainda, por meio de conveno ou acordo coletivo de trabalho. vedado, porm, o acordo de prorrogao de horas para o menor de 18 anos, empregado cabineiro de elevadores, empregado bancrio e empregado em tempo parcial. Aos empregados em atividades insalubres ou perigosos, o acordo de prorrogao de horas somente ser possvel com autorizao prvia do Ministrio do Trabalho. Cumpre ressaltar ainda que no fazem jus ao adicional de horas extras os empregados que exercem atividade externa incompatvel com a fixao de horrio de trabalho, bem como os empregados ocupantes de cargos de confiana, nos moldes do descrito no artigo 62 da CLT. O fato de o empregado residir no local de trabalho (zelador) no excludente do direito s horas extras, salvo se o controle ou fiscalizao de horrio for invivel. Negado o regime suplementar, compete ao empregado o nus da prova do trabalho realizado em sobretempo hora normal (BARROS, 2009).

4.1.3 Jornada em turno ininterrupto de revezamento


A Constituio de 1988 assegura jornada de seis horas aos empregados que trabalham em turnos ininterruptos de revezamento, salvo negociaes coletivas, que poder fix-la em nmero superior (art. 7, XIV, da Constituio da Repblica de 1988 Orientao Jurisprudencial n. 169, da SDI-1 do TST). Turno ininterrupto de revezamento o que pressupe trabalho em horrios com sucessivas modificaes, em atividade empresarial contnua. A reduo de jornada, nesse caso, impe-se porque a alternncia de horrio prejudica o metabolismo humano (BARROS, 2009).

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Nesse sentido, segundo a orientao do Tribunal Superior do Trabalho (OJ n. 275, da SDI-1 do TST), inexistindo instrumento coletivo fixando jornada diversa, o empregado horista submetido a turno ininterrupto de revezamento faz jus ao pagamento das horas extraordinrias laboradas alm da 6, bem como ao respectivo adicional.

4.1.4 Compensao da jornada de trabalho


Segundo o artigo 59, pargrafo 2 da CLT, poder ser dispensado O que significa o acrscimo de salrio se, por acordo de compensao da jornada de trabalho? fora de acordo ou convenAcordo de compensao da jornada o coletiva de trabalho, o de trabalho pode ser conceituado como o excesso de horas em um acordo por escrito, realizado entre empregado e empregador, com a finalidade de admitir a dia for compensado pela compensao do aumento da carga horria correspondente diminuio de 1 (um) dia, pela diminuio em outro dia, em outro dia, de maneira dispensando o acrscimo de salrio. que no exceda, no perodo mximo de um ano, soma das jornadas semanais de trabalho previstas, nem seja ultrapassado o limite mximo de dez horas dirias. Denota-se deste conceito que, para a validade do acordo de compensao da jornada de trabalho, faz-se necessria a existncia de um acordo escrito entre empregado e empregador, previso deste acordo em conveno ou acordo coletivo de trabalho, e ainda que seja respeitado o limite mximo de dez horas dirias de trabalho do empregado. Cumpre ressaltar que, de acordo com a Smula n. 85, inciso III do TST, o mero no atendimento das exigncias legais para a compensao de jornada, inclusive quando encetada mediante acordo tcito, no implica a repetio do pagamento das horas excedentes jornada normal diria, se no dilatada a jornada mxima semanal, sendo devido apenas o respectivo adicional. Importante destacar tambm que a prestao de horas extras habituais descaracteriza o acordo de compensao de jornada. Nesta hiptese, as horas que ultrapassarem a jornada semanal normal devero ser pagas como horas extraordinrias e, quanto quelas destinadas compensao,
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dever ser pago a mais apenas o adicional por trabalho extraordinrio (Smula n. 85, IV, do TST). O acordo de compensao pode ser realizado por todos os empregados em geral, com exceo dos contratos por tempo parcial e de aprendiz. Os empregados em atividades insalubres e perigosas podero realizar acordo de compensao de jornada, mediante autorizao prvia do Ministrio do Trabalho ou previso em conveno coletiva de trabalho.

4.1.5 Prorrogao por motivo de fora maior


Prorrogao decorrente de acontecimento inevitvel em relao vontade do empregador e para o qual este no concorreu (CLT, art. 501), ex.: incndio, inundao etc. No h limite (CLT, art. 61, caput e 2, 1 parte; art. 240, caput), salvo para os menores de 18 anos, cuja jornada normal somada prorrogao no pode ultrapassar 12 horas (CLT, art. 413, II). As horas extras decorrentes de fora maior so remuneradas com adicional de, no mnimo, 50% sobre a hora normal, incluindo outros adicionais. desnecessrio acordo, mas a prorrogao deve ser comunicada ao Ministrio do Trabalho em 10 dias no caso dos empregados em geral, inclusive o menor de 18 anos (CLT, art. 376 revogado havia prazo de 48 horas). cabvel a todos os empregados, sem exceo.

4.1.6 Prorrogao para concluso de servios inadiveis


Para trmino de servios que devem ser concludos na mesma jornada, a fim de evitar prejuzos (complementao de voo para o aeronauta, L. 7.183/84, art. 27, 3): a soma das horas normais e da prorrogao no pode ultrapassar 12 horas (CLT, art. 61, 2, segunda parte); as horas extras devem ser remuneradas com o adicional de pelo menos 50% sobre a hora normal, somando-se os demais adicionais; desnecessrio acordo, mas deve ser comunicado ao Ministrio do Trabalho em 10 dias (CLT, art. 61, 1); cabvel a todos os empregados, exceto aos menores (CLT, art. 413) e aos aprendizes (CLT, art. 432 caput).

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4.1.7 Reposio de paralisaes


Reposio de horas perdidas com paralisaes do trabalho por causas acidentais ou de fora maior; tambm se admite a reposio de horas paradas em virtude de greve, mediante acordo coletivo: limitada a at 2 (duas) horas por dia, as quais, somadas jornada normal, no podem ultrapassar 10 horas dirias; a reposio s pode ocorrer no mximo em 45 dias por ano (CLT, art. 61, 3); h divergncia doutrinria quanto remunerao, contudo o entendimento que ressalta de que devem ser remuneradas com o adicional de, no mnimo, 50%; necessria a autorizao do rgo do Ministrio do Trabalho (CLT, art. 61, 3); cabvel a todos os empregados, exceto aos menores de 18 anos e aos aprendizes, e nas atividades insalubres ou perigosas, salvo com prvia licena do Ministrio do Trabalho (CLT, art. 60).

4.1.8 Prorrogao ilegal da jornada


A prorrogao da jornada fora das hipteses legais sujeita o empregador multa administrativa aplicada pelo Ministrio do Trabalho e, no plano do contrato de emprego, obriga-o a pagar as horas extras prestadas pelo empregado, alm de permitir ao empregado postular a dispensa indireta caso no seja paga a sobrejornada (CLT, art. 483, d) ou caso lhes sejam exigidos servios superiores s suas foras (CLT, art. 483, a).

4.1.9 Horas in itinere


O que significam as horas in itinere? As horas in itinere correspondem ao tempo disposio do empregador, quando a empresa encontra-se fora do permetro urbano, via de regra, em local de difcil acesso, ou seja, impossvel de ser atingido pelo obreiro sem o uso de transporte. [...]. Assim, o tempo gasto pelo empregado no percurso, at o local de trabalho, em veculo fornecido pelo empregador, identifica-se com a hiptese prevista no art. 4 consolidado e autoriza o pagamento pelo tempo gasto no transporte (BARROS, 2009).

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Segundo a Smula n. 90 do TST, o tempo despendido pelo empregado, em conduo fornecida pelo empregador, at o local de trabalho de difcil acesso ou no servido por transporte regular pblico, e para o seu retorno, computvel na jornada de trabalho.

Para maiores informaes com relao s decises ou instrues do Tribunal Superior do Trabalho, em especial com relao s horas in itinere, o aluno poder acessar o site www.tst.gov.br.

4.1.10 Horas de sobreaviso


O sobreaviso caracteriza-se pelo fato de o empregado ficar em sua casa (e no em outro local) aguardando ser chamado para o servio. Permanece em estado de expectativa durante seu descanso, aguardando ser chamado a qualquer momento. No tem o empregado condies de assumir compromissos, pois pode ser chamado de imediato, comprometendo at seus afazeres familiares, pessoais ou at seu lazer (MARTINS, 2010). O pargrafo 2 do artigo 244 da CLT prev o pagamento da hora de sobreaviso ao empregado ferrovirio, que permanece em sua prpria casa, aguardando a qualquer momento o chamado para o servio. Cada escala de horas de sobreaviso ser, no mximo, de vinte e quatro horas, sendo elas contadas razo de 1/3 sobre a hora normal. Por analogia, os tribunais tm considerado as horas de sobreaviso aos empregados em geral que permanecem em suas residncias, aguardando a qualquer momento o chamado para o servio. A nova redao dada em 2005 Orientao Jurisprudencial n. 49 da SDI-I no sentido de que o uso do aparelho bip pelo empregado, por si s, no caracteriza o regime de sobreaviso, uma vez que o empregado no permanece em sua residncia aguardando, a qualquer momento, convocao para o servio (BARROS, 2009).

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4.1.11 Intervalo interjornada (ou entre jornadas)


Segundo o artigo 66 da CLT, entre duas jornadas de trabalho haver um perodo mnimo de onze horas consecutivas para descanso. No caso de qualquer violao a este intervalo, ser devido ao empregado o pagamento de horas extras e seus respectivos adicionais. Nos regimes de revezamento, as horas trabalhadas em seguida ao repouso semanal de 24 horas, com prejuzo do intervalo mnimo de 11 horas consecutivas para descanso entre jornadas, devem ser remuneradas como extras, inclusive com o respectivo adicional (Smula n. 110 do TST). A apurao desse intervalo s ter incio aps o trmino da jornada anterior, seja normal ou extraordinria. Esse intervalo distinto do descanso semanal de 24 (vinte e quatro) horas. Logo, se a jornada aos sbados se estender at s 15 horas, s depois de transcorridas 35 (11 horas do intervalo e mais 24 horas do repouso) que ter incio a jornada seguinte. Encontrando-se o empregado em regime de horas extras, o intervalo de 11 horas s ter incio aps a ltima hora extraordinria acaso trabalhada (BARROS, 2009).

4.1.12 Intervalo intrajornada


A CLT, em seu artigo 71, dispe que, em qualquer trabalho contnuo, cuja durao exceda seis horas, obrigatria a concesso de um intervalo para repouso ou alimentao, o qual ser, no mnimo, de uma hora e, salvo acordo escrito ou contrato coletivo de trabalho, no poder exceder duas horas. Quando a jornada de trabalho for superior a 4 (quatro) e inferior a 6 (seis) horas, ser concedido um intervalo de 15 (quinze) minutos (art. 71, pargrafo 1 da CLT), sendo que, nos servios de mecanografia, a cada perodo de 90 (noventa) minutos, ser concedido um intervalo de 10 (dez) minutos (art. 72 da CLT). Os intervalos intrajornadas no sero computados na jornada de trabalho, sendo que, em caso de qualquer violao a eles, restar obrigado o pagamento de horas extras com o seu respectivo adicional. Cumpre ressaltar tambm que a Orientao Jurisprudencial n. 342 da SDI-1 do TST dispe ser invalida clusula de acordo ou conveno

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coletiva de trabalho contemplando a supresso ou reduo do intervalo intrajornada porque este constitui medida de higiene, sade e segurana do trabalho, garantido por norma de ordem pblica (art. 71 da CLT e art. 7, XXII, da CF/88), infenso negociao coletiva.

4.2 Trabalho noturno


Craig Mayhew and Robert Simmon, NASA GSFC. / Wikimedia

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Salvo nos casos de revezamento semanal ou quinzenal, o trabalho noturno ter remunerao superior do diurno e, para esse efeito, sua remunerao ter um acrscimo de 20% (vinte por cento), pelo menos, sobre a hora diurna (art. 73 da CLT). Compreendo o trabalho noturno aquele realizado entre s 22 horas de um dia e s 5 horas do dia seguinte. A hora noturna ser computada a cada 52m30s (cinquenta e dois minutos e trinta segundos). A exceo ocorre com o empregado rural, pois, conforme j descrito anteriormente, para o empregado rural na lavoura, o trabalho noturno aquele realizado entre 21h de um dia e 5h do dia seguinte, e, para o empregado rural na pecuria, o trabalho noturno aquele realizado entre 20h de um dia e 4h do dia seguinte. Em ambos os casos, o adicional de 25% (vinte e cinco por cento), sendo que a hora noturna ser computada normalmente a cada 60 minutos. A jurisprudncia e a doutrina fixaram o entendimento de que o trabalho que integralmente prestado no perodo noturno e termina por ser prorrogado para alm desse, continua sendo considerado noturno para todos os efeitos, inclusive quanto reduo horria e incidncia do adicional noturno. Assim, se o empregado trabalha das 22 horas de um dia s 7 horas do dia seguinte, todo o perodo deve ser considerado noturno para fins de uso do redutor de horrio e da incidncia do adicional noturno (SCHWARZ, 2007). Segundo a Smula 213 do Supremo Tribunal Federal, devido o adicional noturno ainda que sujeito o empregado ao regime de revezamento.

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A OIT adotou, em junho de 1990, a Conveno n. 171 sobre trabalho noturno, a qual entrou em vigor, no plano internacional, em 4 de janeiro de 1995. O Brasil ratificou e, entre ns, ela passou a vigorar em 18 de dezembro de 2003, sendo promulgada, posteriormente, pelo Decreto n. 5.005, de 8 de maro de 2004 (BARROS, 2009). Entre as medidas recomendadas, o art. 4 da citada norma internacional prev a possibilidade de os trabalhadores, se solicitarem, serem submetidos a uma avaliao de seu estado de sade, gratuitamente, e serem orientados a respeito de atenuarem ou evitarem problemas de sade relacionados O site da Organizao Internaciocom o trabalho noturno. Essa avaliao e/ou nal do Trabalho (OIT), traz orientao podero ocorrer antes de se subna ntegra a Conveno n. 171 sobre o trabalho noturno, ratificada meterem ao trabalho noturno, em intervalos pelo Brasil, trazendo em seu bojo regulares, durante sua colocao nesse turno uma srie de normas referentes sade do trabalhador (www. e na hiptese de apresentarem problemas de oitbrasil.org.br). sade, salvo se devido a fatores alheios ao trabalho noturno (BARROS, 2009).

4.3 Repouso semanal remunerado


O repouso semanal remunerado o perodo em que o empregado deixa de prestar servios uma vez por semana ao empregador, de preferncia aos domingos, e nos feriados, mas recebendo remunerao. Esse perodo de 24 horas consecutivas (art. 1 da Lei n. 65/49) (MARTINS, 2010). A CLT contempla o repouso semanal remunerado, em seu artigo 67, dispondo que ser assegurado a todo empregado um descanso semanal de vinte e quatro horas consecutivas, o qual, salvo motivo de convenincia pblica ou necessidade imperiosa do servio, dever coincidir com o domingo, no todo ou em parte. Assim, o empregado repousa uma vez por semana, por vinte e quatro horas, recebendo o salrio correspondente ao dia, mesmo que no trabalhado. No concedido o repouso, far jus o empregado ao seu pagamento em dobro (Smula n. 146 do TST). O repouso semanal remunerado dever ocorrer preferencialmente aos domingos, mas no obrigatoriamente. Assim, as empresas legalmente autorizadas a funcionar aos domingos so obrigadas a organizar escalas de revezamento, a fim de que cada empregado usufrua de pelo menos um
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Direito do trabalho

domingo de folga no ms, sendo as restantes em outros dias da semana (BARROS, 2009). Nas atividades do comrcio tambm est autorizado o trabalho aos domingos, devendo o repouso semanal, pelo menos uma vez por ms, coincidir com o domingo (art. 6 da Lei n. 10.101/00).

4.4 Gratificao de Natal


Marlee / Dreamstime.com

4.4.1 Definio
uma gratificao compulsria, paga por fora de lei, na base de 1/12 da remunerao por ms trabalhado ou frao igual ou superior a 15 dias (l. 4.090/62, art. 1, 1). Tem natureza salarial (L. 4.090/62, art. 1). devida a qualquer empregado (CF, art. 7, VIII e par. nico) e ao trabalhador avulso (CF, art. 7 XXXIV, Dec. 63.912/68). Referida gratificao deve ser paga em duas parcelas, a primeira entre fevereiro e novembro ou nas frias do empregado se este a requerer no ms de janeiro do correspondente ano (L. 4.749/65, art.2, 1 e 2), e a segunda, at o dia 20 de dezembro de cada ano (L. 4.749/65, art. 0031). Para os comissionistas, no pagamento de 13 salrio em dezembro, deve ser observada a mdia de 1/11 das comisses dos meses de janeiro a novembro de cada ano (Dec. 57.155/65, art. 2, caput), efetuando-se, no ms de janeiro seguinte, o pagamento ou a compensao da diferena que eventualmente for apurada entre aquela mdia e a mdia duodecimal (1/12) das comisses apuradas nos meses de janeiro a dezembro (Dec. 57.155/65, art. 2, pargrafo nico). O valor das comisses deve ser corrigido monetariamente para, em seguida, obter-se a mdia para efeito de clculo do 13 salrio.

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4.4.2 Quando deve ser paga


A gratificao natalina deve ser paga a todos os empregados anualmente, e proporcionalmente na dispensa sem justa causa, na demisso espontnea, na aposentadoria, ou no trmino do contrato a prazo (L. 4.090/62, art. 3) e pela metade na extino do contrato por culpa recproca. Incluem-se em seu clculo os adicionais e as horas extras habitualmente percebidos, alm das gratificaes salariais.

4.5 Frias
As frias so consideradas pelo direito do trabalho como uma forma de interrupo do contrato de trabalho. No perodo de frias, o empregado tem direito de receber o seu salrio habitual, somado a uma indenizao correspondente a 1/3 do seu salrio, contando ainda referido perodo como tempo de servio. A cada 12 (doze) meses de trabalho contnuo para um empregador, o empregado entra no perodo de gozo das frias. Dentro deste perodo de gozo das frias, o empregador poder escolher a data que melhor lhe aprouver, para a concesso das frias do empregado. O empregador que deixar de conceder as frias nos 12 meses subsequentes ao trmino do perodo aquisitivo dever pag-las em dobro e, alm disso, o empregado poder ajuizar reclamao pedindo a fixao por sentena da poca do gozo delas. A sentena cominar pena diria de 5% do salrio-mnimo, devida ao empregado at que seja cumprida a deciso. Cpia da deciso transitada em julgado ser remetida ao rgo do Ministrio do Trabalho para fins de aplicao da multa de carter administrativo (BARROS, 2009).
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4.5.1 Da concesso e da poca das frias


O empregador dever avisar o empregado com uma antecedncia mnima de 30 (trinta) dias quanto concesso das frias, mediante recibo, devendo referido perodo ser anotado na CTPS do empregado. Somente em casos excepcionais ser permitido o fracionamento das frias em dois perodos, sendo estes nunca inferiores a 10 (dez) dias cor-

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ridos. Os menores de 18 (dezoito) anos e maiores de 50 (cinquenta) anos no podem ter suas frias fracionadas. O empregador poder escolher a data que melhor lhe aprouver para a concesso das frias do empregado. Porm, os membros de uma mesma famlia, que trabalharem no mesmo estabelecimento ou empresa, tero direito a gozar frias no mesmo perodo, se assim o desejarem e se disto no resultar prejuzo para o servio (artigo 136, pargrafo 1 da CLT). Tambm o empregado estudante, menor de 18 (dezoito) anos, ter direito a fazer coincidir suas frias com as frias escolares (artigo 136, pargrafo 2 da CLT). Em regra, durante as frias, o empregado no poder prestar servios a outro empregador.

4.5.2 Da durao das frias


O perodo de frias, normalmente, corresponde a trinta dias corridos (includos, portanto, os dias normalmente destinados ao repouso semanal e os dias feriados ou normalmente no trabalhados). Esse perodo, todavia, sofrer redues em funo do nmero de faltas injustificadas ao trabalho no curso do respectivo perodo aquisitivo [...], segundo o qual o empregado ter direito a frias na seguinte proporo (SCHWARZ, 2007):

4.5.2.1 Contrato a tempo integral (CLT, art. 130)


30 dias, se ocorrerem at 5 faltas injustificadas no perodo aquisitivo; 24 dias, se ocorrerem de 6 a 14 faltas injustificadas no perodo aquisitivo; 18 dias, se ocorrerem de 15 a 23 faltas injustificadas no perodo aquisitivo; 12 dias, se ocorrerem de 24 a 32 faltas injustificadas no perodo aquisitivo.

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4.5.2.2 Contrato a tempo parcial (CLT, art. 130-A)


18 dias para a durao do trabalho semanal de 23 a 25 horas; 16 dias para a durao do trabalho semanal de 21 a 22 horas; 14 dias para a durao do trabalho semanal de 16 a 20 horas;

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12 dias para a durao do trabalho semanal de 11 a 15 horas; 10 dias para a durao do trabalho semanal de 6 a 10 horas; 8 dias para a durao do trabalho semanal igual ou inferior a 5 horas; metade dos tempos acima se o empregado faltar mais de sete vezes sem justificativa no perodo aquisitivo.

4.5.3 Perda das frias


Segundo o artigo 133 da CLT, no ter direito a frias o empregado que, no curso do perodo aquisitivo: I. deixar o emprego e no for readmitido dentro dos 60 (sessenta) dias subsequentes sua sada; II. permanecer em gozo de licena, com percepo de salrio, por mais de 30 (trinta) dias; III. deixar de trabalhar, com percepo do salrio por mais de 30 (trinta) dias em virtude de paralisao total ou parcial da empresa; IV. tiver percebido da previdncia social prestaes de acidente de trabalho ou de auxlio-doena por mais de 6 (seis) meses, embora descontnuo. Perde o direito s frias tambm o empregado que faltar injustificadamente por mais de 32 dias.

4.5.4 Remunerao das frias


Durante as frias, o empregado receber o seu salrio habitual, acrescido de eventuais adicionais, mais uma indenizao equivalente a 1/3 do seu salrio. A remunerao deve ser acrescida de 1/3 (CF, art. 7, XVII), mesmo em se tratando de frias indenizadas; mas o tero constitucional no cumulativo com o abono institudo por conveno ou acordo coletivos. O pagamento das frias dever ocorrer at 2 (dois) dias antes da concesso das frias, sob pena de o empregador incorrer em multa administrativa. Na ocasio, tambm deve ser pago o adiantamento de 50% do 13salrio (1 parcela), se o empregado o houver requerido no ms de janeiro do ano correspondente (L. 4.479/65, art. 2, 2). Quando o salrio for pago por hora com jornadas variveis, apurarse- a mdia do perodo aquisitivo, aplicando-se o valor do salrio na data
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Direito do trabalho

da concesso das frias (Includo pelo Decreto-Lei n 1.535, de 13.4.1977) (artigo 142, pargrafo 1 da CLT). Quando o salrio for pago por tarefa, tomar-se- por base a mdia da produo no perodo aquisitivo do direito a frias, aplicando-se o valor da remunerao da tarefa na data da concesso das frias (includo pelo Decreto-Lei n 1.535, de 13.4.1977) (artigo 142, pargrafo 2 da CLT). Quando o salrio for pago por percentagem, comisso ou viagem, apurar-se-- a mdia recebida pelo empregado nos 12 (doze) meses que precederem concesso das frias (includo pelo Decreto-Lei n 1.535, de 13.4.1977) (artigo 142, pargrafo 3 da CLT). A parte do salrio paga em utilidades ser computada de acordo com a anotao na carteira de trabalho e previdncia social (includo pelo Decreto-Lei n 1.535, de 13.4.1977) (artigo 142, pargrafo 4 da CLT). Os adicionais por trabalho extraordinrio, noturno, insalubre ou perigoso sero computados no salrio, que servir de base ao clculo da remunerao das frias (includo pelo Decreto-Lei n 1.535, de 13.4.1977) (artigo 142, pargrafo 5 da CLT). Se, no momento das frias, o empregado no estiver recebendo o mesmo adicional do perodo aquisitivo, ou quando o valor deste no tiver sido uniforme, ser computada a mdia duodecimal recebida naquele perodo, aps a atualizao das importncias pagas, mediante incidncia dos percentuais dos reajustamentos salariais supervenientes (includo pelo Decreto-Lei n 1.535, de 13.4.1977) (artigo 142, pargrafo 6 da CLT).

4.5.5 Frias proporcionais


O empregado, independentemente de ter menos ou mais de um ano de servio, junto ao mesmo empregador, que for dispensado sem justa causa, obtiver em juzo a resciso indireta (art. 483 da CLT), tiver extinto o seu contrato determinado pelo advento do termo, for dispensado porque a empresa encerrou as suas atividades voluntariamente (por falncia, liquidao extrajudicial ou dissoluo irregular) ou tiver se demitido, isto , se desligado espontaneamente, far jus, pelo perodo incompleto, remunerao das frias proporcionais ou dozeavadas razo de 1/12 por ms trabalhado, considerando ms frao igual ou superior a 15 dias (Smulas n. 171 e n. 261, ambas com a nova redao). Se a cessao do contrato for por morte, os dependentes habilitados perante a previdncia social recebe-

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ro o valor correspondente (art. 1 da Lei n. 6858, de novembro de 1980). Na ausncia de dependentes, os herdeiros ou os sucessores recebero o valor (BARROS, 2009).

4.5.6 Abono de frias


Segundo o artigo 143 da CLT, facultado ao empregado converter 1/3 (um tero) do perodo de frias a que tiver direito em abono pecunirio, no valor da remunerao que lhe seria devida nos dias correspondentes. Assim, o empregado poder converter 1/3 das suas frias, em dinheiro, no valor da remunerao que lhe seria devida nos dias correspondentes. O abono deve ser requerido pelo empregado, no mximo, 15 (quinze) dias antes do trmino das frias, sendo vedado o abono de frias para os contratos de trabalho por tempo parcial.

4.5.7 Frias coletivas


As frias coletivas constituem liberalidade do empregador, a qual poder atingir a totalidade dos empregados, ou de determinado estabelecimento ou setor da empresa, notificando-se o Ministrio do Trabalho, os sindicatos da categoria profissional e os trabalhadores que estaro sujeitos a elas. Todos eles sero comunicados com antecedncia mnima de 15 (quinze) dias das datas de incio e trmino das frias (art. 139, pargrafos 2 e 3 da CLT) (BARROS, 2009). As frias coletivas podero ser gozadas em dois perodos anuais, desde que nenhum deles seja inferior a 10 (dez) dias corridos (artigo 139, pargrafo 1), sendo que o abono pecunirio permitido, desde que negociado com sindicato da categoria profissional.
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4.6 Concluses e reflexes


Neste captulo, estudamos a jornada de trabalho e suas principais peculiaridades. Analisamos os acordos de prorrogao e compensao de horas e os intervalos intrajornadas e interjornadas. Por fim, vimos tambm neste captulo as principais normas referentes ao trabalho noturno, ao 13 salrio e s frias do trabalhador.
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Direito do trabalho

Atividades
01. Recapitule a forma de clculo da gratificao de Natal do comissionado.

02. O que ocorre com a empresa que no concede ao empregado o direito s frias adquiridas aps o perodo aquisitivo?

03. Em quais situaes de extino contratual so pagas as frias proporcionais?

Leitura recomendada
Livro: Jornada de trabalho e a compensao de horrios Autora: Claudia Jos Abud Editora: Atlas Essa obra procura descrever detalhadamente a legislao trabalhista quanto jornada de trabalho e ao acordo de compensao de horas. Traz um estudo sobre o instituto da durao do trabalho e sua flexibilidade para, depois, analisar a validade ou no dos acordos de compensao de horas, tambm chamado de banco de horas. No incio da obra, a autora traz um panorama da jornada de trabalho no Brasil e no mundo, e, na segunda parte, discorre sobre a substituio das horas extras pelo acordo de compensao de horas.

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Da jornada de trabalho, gratificao de Natal (13o salrio) e frias - Unidade 4

Referncias bibliogrficas
ABUD, Fabola Marques Cludia Jos. Direito do Trabalho. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006. BARROS, Alice Monteiro. Curso de Direito do Trabalho. 5. ed. So Paulo: LTr, 2009. BONDIOLI, Luis Guilherme Aidar; NEGRO, Theotonio; GOUVA, Jos Roberto Ferreira. Cdigo de Processo Civil e legislao processual em vigor. 42. ed. So Paulo: Saraiva, 2010. CSPEDES, Lvia, PINTO, Antonio Luiz de Toledo, WINDT, Mrcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. So Paulo: Saraiva, 2009. COSTA, Armando Casimiro, FERRARI, Irany, MARTINS, Melchades Rodrigues (Organizadores). Consolidao das Leis do Trabalho. 36. ed. So Paulo: LTr, 2009. DELGADO, Maurcio Godinho. Curso de Direito do Trabalho. 7. ed. So Paulo: LTr, 2008. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Nova Fronteira: Rio de Janeiro, 1983. MARTINS, Srgio Pinto. Direito do Trabalho. 26. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
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NASCIMENTO, Amauri Mascado do. Iniciao ao Direito do Trabalho. 35. ed. So Paulo: LTr, 2009. SCHWARZ, Rodrigo Garcia. Direito do Trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. SSSEKIND, Arnaldo. Curso de Direito do Trabalho. 2. ed. So Paulo: Renovar, 2004.
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Direito do trabalho

Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos as principais formas de extino do contrato de trabalho. Analisaremos a dispensa com e sem justa causa, a resciso indireta, o pedido de demisso e as demais formas de extino do contrato de trabalho. Conheceremos os prazos para pagamento das verbas rescisrias e as peculiaridades referentes ao aviso prvio.

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ida

Un

Por meio do estudo da presente unidade, voc estar apto a: analisar as principais formas de extino do contrato de trabalho, tais como dispensa com e sem justa causa, resciso indireta e pedido de demisso; conhecer os prazos para o pagamento das verbas rescisrias aps o fim de um contrato de trabalho; identificar as principais peculiaridades referentes ao aviso prvio.

Voc se lembra dos direitos trabalhistas de um empregado dispensado sem justa causa? Dos casos de dispensa por justa causa? Nesta quinta unidade, analisaremos essas questes, bem como os prazos para pagamento das verbas rescisrias e as principais peculiaridades referentes ao aviso prvio.

Voc se lembra?

de

Nesta unidade, estudaremos as principais formas de extino de um contrato de trabalho. Analisaremos as normas referentes dispensa com e sem justa causa, a chamada dispensa indireta, o pedido de demisso e as questes referentes ao aviso prvio e ao prazo para pagamento das verbas rescisrias.

Da extino do contrato de trabalho

Objetivos da sua aprendizagem

Direito do trabalho

5.1 Extino por iniciativa do empregador


5.1.1 Dispensa arbitrria ou sem justa causa
Dispensa arbitrria a que no se funda em motivo tcnico, econmico ou disciplinar. Dispensa sem justa causa a que no se fundamenta em nenhum dos motivos previstos em lei (ex: CLT, art. 482, 433, II, 508, 158 par. nico, e 240, par. nico). No entanto, ocorrendo a dispensa arbitrria ou sem justa causa, ao empregado, a princpio, caber o pagamento das seguintes verbas rescisrias: saldo de salrio; 13 salrio proporcional; frias indenizadas (integrais ou proporcionais); autorizao para o levantamento do FGTS + a multa de 40%; autorizao para receber o seguro desemprego (atendidos os requisitos da lei); aviso prvio (quando indenizado pelo empregador).

5.1.1.1 Estabilidade
Os empregados membros da CIPA ou dirigentes sindicais tm estabilidade no emprego, desde o momento em que se candidatam ao cargo (ele e o suplente) e, se eleitos, at um ano aps o trmino do mandato. A empregada gestante tem estabilidade no emprego desde o momento da confirmao da gravidez at 5 (cinco) meses aps o parto. O empregado segurado, que sofreu acidente de trabalho, tem estabilidade no emprego pelo prazo mnimo de 12 (doze) meses, aps a cessao do auxlio doena acidentrio. Referidos empregados no podero ser dispensados da empresa, de forma arbitrria ou sem justa causa, salvo por motivo de falta grave, devidamente comprovada atravs de inqurito judicial.

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Da extino do contrato de trabalho - Unidade 5 Da extino do contrato de trabalho - Unidade 5

5.1.2 Dispensa por justa causa


O que significa dispensa por justa causa? a que decorre de ato doloso ou culposamente grave que faa desaparecer a confiana e a boa-f existentes entre as partes, tornando, assim, impossvel o prosseguimento da relao. Na legislao brasileira, so previstas todas as hipteses de justa causa (CLT, art. 482, 433, II, 508, 158 par. nico, e 240, par. nico; L. 6.354/76, art. 20; Dec. 95.247/87, art. 7, 3) sem descrever as condutas tpicas; diz-se, ento, no existir justa causa no prevista em lei.

5.1.2.1 Elementos da justa causa


Subjetivo: a culpa em sentido amplo (dolo e culpa); no h justa causa sem culpa do empregado. Objetivos: gravidade: a ao ou omisso do empregado deve ser razoavelmente grave; imediatidade: o intervalo de tempo entre a falta do empregado e sua dispensa deve ser o mnimo suficiente para permitir a deciso do empregador, sob pena de se caracterizar o perdo; causalidade: deve haver um nexo de causa e efeito entre a falta imputada ao empregado e a dispensa praticada pelo empregador; singularidade: o empregado no pode ser punido e pelo mesmo motivo ser dispensado por justa causa.

5.1.2.2 Forma da justa causa


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No h forma prevista em lei; requer comunicao verbal ou escrita (algumas convenes coletivas exigem a forma escrita).

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Direito do trabalho

Normalmente, coincide com o local de trabalho; mas pode ocorrer fora dele (ex.: embriaguez habitual, concorrncia desleal etc). Importante ressaltar que, para a configurao da justa causa, necessrio que o ato cometido pelo empregado esteja previsto em lei (artigo 482 da CLT), seja grave, havendo um nexo causal entre o ato e a punio, bem como a punio seja imediata (princpio da imediatidade), podendo ser feita de forma verbal ou escrita.

5.1.2.3 Hipteses para configurao da justa causa


Segundo o artigo 482 da CLT, constituem justa causa para resciso do contrato de trabalho pelo empregador: improbidade: ato lesivo contra o patrimnio da empresa, ou de terceiro, relacionado com o trabalho (Ex.: furto, roubo, extorso, falsificao de documentos para receber horas extras etc.); incontinncia de conduta: comportamento irregular do empregado, incompatvel com a moral sexual; mau procedimento: comportamento irregular do empregado, incompatvel com as normas exigidas pelo senso comum do homem mdio; qualquer ato infringente da norma tica; negociao habitual: o ato de concorrncia desleal ao empregador ou o inadequado exerccio paralelo do comrcio; condenao criminal sem sursis (suspenso condicional da pena): em virtude do cumprimento da pena privativa da sua liberdade de locomoo, no poder o empregado continuar no emprego. A empresa poder dispens-lo por justa causa. Desnecessrio ser que os fatos que determinaram a condenao criminal estejam relacionados com o servio;
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Da extino do contrato de trabalho - Unidade 5

desdia: desempenhar as funes com negligncia. necessrio uma sequncia de atos para motivar a justa causa; embriaguez: resultante de lcool e de txicos, justa causa para a dispensa do empregado. De duas formas pode configurar-se essa justa causa. Pela embriaguez habitual, fora do servio e na vida privada do empregado, mas desde que transpaream no ambiente de trabalho os efeitos dessa situao de ebriedade, e pela embriaguez no servio, instantnea e que se consuma em um s ato, mediante a simples apresentao do trabalhador no local de trabalho em estado de embriaguez ou desde que se ponha em tal estado durante o servio;
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violao de segredo: divulgao no autorizada de patentes de inveno, mtodos de execuo, frmulas, escrita comercial e, enfim, de todo fato, ato ou coisa que, de uso ou conhecimento exclusivo da empresa, no possa ou no deva ser tornado pblico, sob pena de causar prejuzo remoto, provvel ou imediato empresa; indisciplina: descumprimento de ordens gerais de servio. Portanto, a desobedincia s determinaes contidas em circulares, portarias, instrues gerais da empresa, escritas ou verbais; insubordinao: descumprimento de ordens pessoais de servio. Difere da indisciplina porque a ordem infringida no tem o carter de generalidade, mas sim de pessoalidade; abandono de emprego: configura-se mediante a ausncia continuada do empregado com o nimo de no mais trabalhar. Dois requisitos o caracterizam: o decurso de um perodo determinado de ausncia ao servio (elemento objetivo) e a inteno manifesta do empregado em romper o contrato (elemento subjetivo). Ambos, em conjunto, mas no apenas um deles isoladamente, do
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Direito do trabalho

vida figura. No h prazo fixado pela lei para que o abandono se configure. A jurisprudncia exige, s vezes, 30 dias. Porm, mesmo em prazos menores, o abandono pode estar plenamente configurado, quando no se configurar em prazo maior; ato lesivo honra e boa fama: a ofensa honra do empregador ou terceiro, neste caso relacionada com o servio, mediante injria, calnia ou difamao; ofensa fsica: a agresso, tentada ou consumada, contra o superior hierrquico, empregadores, colegas ou terceiros no local do trabalho ou em estreita relao com o servio. O local da agresso ser a empresa ou outro qualquer, desde que a violncia em si tenha relao direta com o servio; prtica constante de jogos de azar: so jogos de azar apenas aqueles assim descritos pela legislao contravencional em vigor no pas (ex.: jogo de bicho, rifas no autorizadas, apostas de corridas de cavalo fora de local autorizado etc.). Para maiores informaes com relao CLT (Consolidao das Leis do Trabalho), o estudante poder acessar o site www. planalto.gov.br, onde, dentre vrias legislaes elencadas, encontramos o Decreto-Lei n. 5.452, de 1 de maio de 1943, que dispe sobre a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT). Ocorrendo a dispensa por justa causa, ao empregado caber o pagamento to somente do saldo salarial e das frias indenizadas, quando j adquiridas e no gozadas.

5.1.3 Extino por aposentadoria compulsria requerida pelo empregador


A aposentadoria concedida ao empregado por idade, a requerimento do empregador, extingue necessariamente o contrato de trabalho (L. 8.213/91, art. 51).

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Da extino do contrato de trabalho - Unidade 5

5.2 Extino por iniciativa do empregado


5.2.1 Demisso voluntria
Comunicao do empregado ao empregador de que no mais pretende dar continuidade ao contrato de trabalho. um direito absoluto: no sofre nenhuma restrio, dado o princpio da liberdade de trabalho. Logo, no depende da anuncia do empregador. O pedido de demisso pode ser feito de forma verbal ou por escrito (preferencialmente) e com antecedncia de 30 (trinta) dias, sendo este perodo correspondente ao aviso prvio. Ocorrendo o pedido de demisso, ao empregado caber o pagamento do saldo salarial, do 13 salrio proporcional e das frias proporcionais indenizadas.

5.2.2 Dispensa indireta


Ao contrrio da justa causa, cujas hipteses so previstas O que significa taxativamente pela lei, as hidispensa indireta? Extino do contrato de trabalho pteses de resciso indireta por iniciativa do empregado, tendo em do contrato de trabalho so vista falta de natureza grave praticada pelo apenas exemplificativas empregador. (CLT, art. 483 e art 407, par. nico). Qualquer ato ou omisso do empregador que seja suficientemente grave e torne impossvel a continuidade da relao de emprego pode ensejar a dispensa indireta.

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Direito do trabalho

5.2.2.1 Hipteses de dispensa indireta


Segundo o artigo 483 da CLT, o empregado poder considerar rescindido o contrato e pleitear a devida indenizao quando houver: exigncia de servios superiores s foras do empregado, exemplificando-se com a imposio, mulher, de pesos excessivos para carregar, acima dos permissivos legais; exigncia de servios defesos por lei, como no caso do trabalho de menores no perodo noturno; exigncia de servios contrrios aos bons costumes, que so aqueles ofensivos moral do empregado; exigncias de servios alheios ao contrato, exemplificando-se com a alterao das funes do trabalhador; rigor excessivo contra o empregado, configurando-se como no caso de ordens seguidas a um empregado no atribudas aos demais e com o intuito de lev-lo a desistir do emprego; exposio do empregado a perigo manifesto de mal considervel, exemplificando-se com as determinaes para que o empregado pratique uma ao capaz de pr em risco a sua vida, sade e integridade fsica, sem que esses riscos pertenam s suas funes; descumprimento das obrigaes contratuais, como o atraso no pagamento do salrio; ofensas honra do empregado ou Para consultar sua famlia, exemplificando-se com decises e entendimentos majoritrios (smulas) do a calnia, injria ou difamao; Tribunal Superior do Trabalho ofensas fsicas ao empregado , sobre casos de dispensa indireta, o estudante poder acessar o site exemplificando-se com a agresso www.tst.gov.br. corporal, salvo legtima defesa; reduo do trabalho por pea ou tarefa de modo a afetar sensivelmente o ganho do empregado.

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5.2.3 Aposentadoria voluntria (por tempo de servio e contribuio ou por idade)


O 2 do art. 453 da CLT considera a aposentadoria espontnea como causa de extino do contrato de trabalho.

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Da extino do contrato de trabalho - Unidade 5

5.3 Extino por iniciativa de ambos (acordo)


Nada impede que empregado e empregador firmem acordo para pr fim relao de emprego, negociando a indenizao do tempo de servio anterior ao FGTS, se houver, na proporo mnima de 60% e respeitando o pagamento das verbas rescisrias na forma prevista na legislao.

5.4 Extino por culpa de ambos (culpa recproca)


O contrato de trabalho extingue-se por culpa recproca quando empregado e empregador cometem simultaneamente faltas conexas e suficientemente graves (ex.: agresso mtua). Nessa hiptese, a indenizao do tempo de servio (CLT, art. 477, 478, 479 e 497) deve ser reduzida pela metade (CLT, art. 484) ou paga apenas metade da multa de 40% do FGTS (L. 8.036/90, art. 18, 2). Tambm so devidos pela metade o aviso prvio, as frias proporcionais com o acrscimo de 1/3 e o 13 salrio proporcional (TST 14).

5.5 Extino por desaparecimento dos sujeitos


5.5.1 Morte do empregado
Sempre extingue a relao de emprego, porque a obrigao de prestar servios personalssima. Os valores no recebidos em vida pelo empregado falecido, bem como o FGTS e o PIS/PASEP, devem ser pagos aos seus dependentes habilitados perante a previdncia social ou aos sucessores previstos na lei civil indicados em alvar judicial, independentemente de inventrio ou arrolamento (L. 6.858/80 e L. 8.036/90, art. 20, IV).
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5.5.2 Morte do empregador pessoa fsica


A morte do empregador pessoa fsica ou constitudo em firma individual (atual empresrio, CC 2002, art. 966 a 971) somente extingue o contrato se no houver interesse do empregado ou dos sucessores em manter o vnculo originalmente mantido com o empregador falecido (CLT, art. 483, s 2). Havendo interesse de ambos, o contrato prossegue normalmente, com mera alterao subjetiva por parte do empregador.
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Direito do trabalho

5.6 Extino da empresa sem fora maior


Em regra, extingue o contrato (CLT, art. 497 e 498, TST 173), desde que no resulte em sucesso trabalhista (CLT, art. 448) ou na continuidade de fato com eventual entidade que d seguimento atividade empresarial.

5.7 Extino por alcance do termo ou implemento de condio resolutiva


Extino por alcance do termo normal nos contratos a prazo determinado ou por implemento de condio resolutiva nos contratos a prazo indeterminado (ex.: CLT, art. 475, 2).

5.8 Extino por fora maior


Fora maior todo acontecimento imprevisvel e inevitvel em relao vontade do empregador para o qual no tenha concorrido direta ou indiretamente e que afete substancialmente a situao econmica da empresa (CLT, art. 501 e ). Ocorrendo motivo de fora maior que determine a extino da empresa ou do estabelecimento, facultado ao empregador dispensar o empregado, mesmo estvel, mediante o pagamento de metade da indenizao do tempo de servio (CLT, art. 502 I e II) ou de metade da multa de 40% do FGTS (L. 8.036/90, art. 18, 2).

5.9 Extino por factum principis


Factum principis o ato de governo que paralisa temporria ou definitivamente a atividade do empregador sem culpa deste, impossibilitando a continuidade do contrato de trabalho. Nessa hiptese, a indenizao pela dispensa deve ser paga pela autoridade municipal, estadual ou federal que determinou a paralisao, deslocando-se a competncia jurisdicional da Justia do Trabalho para o correspondente Juzo da Fazenda Pblica (CLT, art. 486 e pargrafos).

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Da extino do contrato de trabalho - Unidade 5

5.10 Resciso antecipada do contrato de trabalho por prazo determinado


Havendo resciso antecipada do contrato de trabalho, promovida pelo empregador, ao empregado caber o pagamento das seguintes verbas: saldo salarial; 13 salrio proporcional; frias proporcionais + 1/3; liberao do FGTS + multa de 40%; multa de 50% do restante do contrato. Por outro lado, havendo resciso antecipada do contrato de trabalho, promovida pelo empregado, este ter direito, to somente, ao saldo salarial e ao 13 salrio proporcional, devendo pagar, ainda, ao empregador uma multa equivalente a 50% do restante do contrato. Cumpre ressaltar que, aos contratos por prazo determinado, que contiverem clusula assecuratria do direito recproco de resciso antes de expirado o termo ajustado, aplica-se, caso seja exercido tal direito por qualquer das partes, os princpios que regem a resciso dos contratos por prazo indeterminado (art. 481 da CLT).

5.11 Procedimento na extino contratual


5.11.1 Prazos para pagamento
Exceto em se tratando de massa falida, as verbas decorrentes da extino contratual devem ser pagas: at o primeiro dia til seguinte ao trmino do contrato, em se tratando de contrato a prazo determinado, ou de contrato a prazo indeterminado no qual tenha sido cumprido o aviso prvio (CLT, art. 477, 6, a); at o 10 dia contado da notificao da dispensa, quando da ausncia de aviso prvio, indenizao deste ou dispensa de seu

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Direito do trabalho

cumprimento (CLT, art. 477, 6, b); a concesso de aviso prvio em casa equivale dispensa do cumprimento (SDI-1 14).

5.11.2 Meios de pagamento


As verbas decorrentes da extino contratual devem ser pagas no ato da assistncia, em moeda corrente, cheque administrativo ou mediante depsito em conta bancria do empregado, ordem bancria de pagamento ou ordem bancria de crdito, desde que o estabelecimento bancrio esteja situado na mesma cidade do local de trabalho (CLT, art. 477, 4 e Instruo Normativa MTE n 2/92). Tratando-se de empregado analfabeto, o pagamento deve ser obrigatoriamente em dinheiro (CLT, art. 477, 4 e Instruo Normativa MTE n 2/92).

5.11.3 Assistncia (homologao) nas extines contratuais


Com relao ao empregado com mais de um ano de servio ao mesmo empregador, necessria a assistncia do sindicato da categoria profissional ou do Ministrio do Trabalho (CLT, art. 477, 1) ou, na falta destes, sucessivamente, do Ministrio Pblico, do Defensor Pblico ou do Juiz de Paz (CLT, art. 477, 3). O empregado menor de 18 anos, alm dos requisitos anteriores, deve ser assistido por seu responsvel legal (CLT, art. 439). O empregado estvel, tratando-se de demisso voluntria, deve ser assistido pelo sindicato da categoria profissional, pelo Ministrio do Trabalho ou pela Justia do Trabalho (CLT, art. 500). Cumpre ressaltar que a assistncia do sindicato para a realizao da homologao deve ser realizada de forma gratuita (CLT, art. 477, 7).
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5.11.4 Dispensa da assistncia


A assistncia no necessria em se tratando de: empregado pblico (DL 779/69, art. 1, I). empregado com menos de um ano de servio ao mesmo empregador (CLT, art. 477, 1). empregado domstico (a assistncia no prevista).

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Da extino do contrato de trabalho - Unidade 5

5.11.5 Multas
A quitao das verbas da extino do contrato aps os prazos anteriores sujeita o empregador a pagar ao empregado uma multa de natureza contratual equivalente a um salrio corrigido monetariamente e outra multa de carter administrativo ao Ministrio do Trabalho (CLT, art. 477, 8). Os prazos so contados com a excluso do dia do incio e a incluso do dia do vencimento (CC 2003, art. 132). A multa devida mesmo sendo o empregador ente pblico, mas no se aplica massa falida quando os ttulos rescisrios resultam da quebra, por no dispor de seu patrimnio.

5.12 Aviso prvio


Segundo o artigo 487 da CLT, no havendo prazo estipulado, a O que significa aviso prvio? parte que, sem justo motivo, O aviso prvio pode ser conceituaquiser rescindir o contrato, do como a comunicao que uma parte dever avisar a outra da sua faz outra, avisando-lhe que pretende proceder dissoluo do contrato de trabalho resoluo com a antecepor prazo indeterminado (BARROS, 2009). dncia mnima de: I. 8 dias, se o pagamento for efetuado por semana ou tempo inferior; II. 30 dias, aos que receberem por quinzena ou ms, ou que tenham mais de 12 meses de servio na empresa. A falta do aviso prvio por parte do empregador d ao empregado o direito aos salrios correspondentes ao prazo do aviso, garantida sempre a integrao desse perodo no seu tempo de servio. Da mesma forma, a falta de aviso prvio por parte do empregado d ao empregador o direito de descontar os salrios correspondentes ao prazo respectivo (pargrafos 1 e 2 do artigo 48 da CLT). Cumpre ressaltar que as horas extras habitualmente recebidas pelo empregado integram o valor do aviso prvio, quando este for indenizado. O horrio normal de trabalho do empregado, durante o prazo do aviso, e se a resciso tiver sido promovida pelo empregador, ser reduzido de 2 horas dirias, sem prejuzo do salrio integral (art. 488 da CLT).
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Direito do trabalho

No obstante, facultado ao empregado trabalhar sem a reduo das 2 horas dirias previstas neste artigo, caso em que poder faltar ao servio, sem prejuzo do salrio integral, por um dia, na hiptese do inciso I e, por 7 dias corridos, na hiptese do inciso II do artigo 487 da CLT (pargrafo nico do artigo 488 da CLT). O aviso prvio cabvel na dispensa sem justa causa, pedido de demisso e dispensa indireta. O aviso prvio dever ser concedido de forma verbal ou por escrito, nunca na forma tcita. Tambm no permitido o aviso prvio cumprido em casa, sendo que, na ausncia da concesso do aviso, este dever ser indenizado. Tambm nesses casos, o contrato de trabalho do empregado ser projetado at o final do aviso prvio.

Concluses e reflexes
Neste captulo, estudamos as principais formas de extino do contrato de trabalho. Analisamos os aspectos legais referentes dispensa com e sem justa causa, a resciso indireta, o pedido de demisso, e as demais formas de extino do contrato de trabalho. Por fim, ainda conhecemos os prazos para pagamento das verbas rescisrias e as peculiaridades referentes ao aviso prvio.

Atividades
01. Em que consiste a dispensa indireta?

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02. Relembre quais so os elementos necessrios para que possamos caracterizar a justa causa ao empregado.

Da extino do contrato de trabalho - Unidade 5

03. Voc entendeu quando se caracteriza a justa causa por abandono de emprego? Explique.

Leitura recomendada
Livro: Manual da justa causa Autor: Srgio Pinto Martins Editora: Atlas Essa obra visa elucidar os procedimentos necessrios ao empregador para realizar uma dispensa por justa causa. Discrimina, de forma minuciosa, as formas de extino do contrato de trabalho por justa causa, bem como as decises dos tribunais nesse sentido. Dispe, de forma prtica, o entendimento dos tribunais quanto s espcies de justa causa, bem como o procedimento do empregador, antes de adotar esta forma de extino do contrato de trabalho. Dispe, ainda, sobre a resciso indireta e suas principais hipteses e caractersticas.

Referncias bibliogrficas
ABUD, Fabola Marques Cludia Jos. Direito do Trabalho. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006. BARROS, Alice Monteiro. Curso de Direito do Trabalho. 5. ed. So Paulo: LTr, 2009.
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BONDIOLI, Luis Guilherme Aidar; NEGRO, Theotonio; GOUVA, Jos Roberto Ferreira. Cdigo de Processo Civil e legislao processual em vigor. 42. ed. So Paulo: Saraiva, 2010. CSPEDES, Lvia, PINTO, Antonio Luiz de Toledo, WINDT, Mrcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. So Paulo: Saraiva, 2009.

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Direito do trabalho

COSTA, Armando Casimiro, FERRARI, Irany, MARTINS, Melchades Rodrigues (Organizadores). Consolidao das Leis do Trabalho. 36. ed. So Paulo: LTr, 2009. DELGADO, Maurcio Godinho. Curso de Direito do Trabalho. 7. ed. So Paulo: LTr, 2008. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Nova Fronteira: Rio de Janeiro, 1983. MARTINS, Srgio Pinto. Direito do Trabalho. 26. ed. So Paulo: Atlas, 2010. NASCIMENTO, Amauri Mascado do. Iniciao ao Direito do Trabalho. 35. ed. So Paulo: LTr, 2009. SCHWARZ, Rodrigo Garcia. Direito do Trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. SSSEKIND, Arnaldo. Curso de Direito do Trabalho. 2. ed. So Paulo: Renovar, 2004.

Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos as peculiaridades referentes ao fundo de garantia por tempo de servio e ao direito coletivo do trabalho. Analisaremos a organizao sindical, as prerrogativas e deveres dos sindicatos, os conceitos de conveno e acordo coletivo de trabalho, e de categoria profissional, econmica e diferenciada. Estudaremos as normas relativas ao custeio sindical, e suas principais contribuies. Conheceremos, por fim, o direito relativo greve e suas principais caractersticas e peculiaridades.

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Un

ida

Por meio do estudo da presente unidade, voc estar apto a: compreender as peculiaridades referentes ao fundo de garantia por tempo de servio estudar especificamente o direito coletivo do trabalho; analisar a organizao sindical, as prerrogativas e os deveres dos sindicatos; conhecer os conceitos de conveno e acordo coletivo de trabalho, categoria profissional e econmica e, ainda, categoria profissional diferenciada; identificar as principais normas referentes ao custeio sindical; estudar o direito de greve e suas principais caractersticas e peculiaridades.

de

Objetivos da sua aprendizagem

Voc se lembra?

Voc se lembra do seu fundo de garantia por tempo de servio? E do sindicato que representa a sua categoria profissional? Nesta sexta unidade, analisaremos essas questes, bem como o direito de greve e suas principais caractersticas e peculiaridades.

Nesta unidade, estudaremos as normas referentes ao fundo de garantia por tempo de servio e, em especial, ao direito coletivo do trabalho, ou seja, as relaes entre um grupo de empregados e um grupo de empregadores. Vamos analisar, assim, todo o sistema de organizao sindical, seus direitos, deveres, e o chamado custeio sindical. Por fim, ainda analisaremos todas as peculiaridades referentes ao direito de greve.

FGTS e direito coletivo do trabalho

Direito do trabalho

6.1 FGTS Fundo de garantia por tempo de servio


Como constitudo o FGTS? O fundo de garantia do tempo de servio constitudo de uma conta bancria formada pelos depsitos feitos pelo empregador em nome do trabalhador, na qual o primeiro deposita em nome deste ltimo, mensalmente, 8% da sua remunerao, salvo se tratar de contrato de aprendizagem, cuja alquota ser reduzida para 2% (art. 15, pargrafo 7, da Lei n. 8.036). Esse valor depositado na Caixa Econmica Federal, que o atualiza com juros e correo monetria, sendo ela o agente operador (BARROS, 2009). O depsito do fundo de garantia pelo empregador obrigatrio a todos os empregados em geral, com exceo do empregado domstico, ao qual facultativo. O fundo de garantia incide sobre o salrio do empregado e seus respectivos adicionais, bem como sobre o aviso prvio trabalhado ou indenizado. No incide somente sobre as frias indenizadas (OJ 195 da SDI-1 do TST). Vale ressaltar tambm que os valores constantes no FGTS so impenhorveis. Os depsitos do fundo de garantia so devidos nos casos de interrupo do contrato de trabalho, como frias, por exemplo, no sendo devidos nos casos de suspenso do contrato de trabalho, com exceo das suspenses referentes ao servio militar, acidente de trabalho e licenamaternidade. Aps a extino do contrato de trabalho, o empregado poder levantar o seu fundo de garantia nos seguintes casos: a) dispensa sem justa causa; b) resciso indireta; c) extino da empresa; d) trmino do contrato por prazo determinado; e) aposentadoria; f) extino por culpa recproca.

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FGTS e direito coletivo do trabalho - Unidade 6 FGTS e direito coletivo do trabalho - Unidade 6

Vale ressaltar que, na vigncia do contrato de trabalho, o empregado tambm poder levantar o seu fundo de garantia nos seguintes casos (BARROS, 2009): a) financiamento habitacional (SFH); b) saldo devedor imobilirio, desde que no possua outro imvel (2 anos); c) permanecer trs anos ininterruptos fora do regime do FGTS; d) doena grave (trabalhador ou seus dependentes); e) idade superior a 70 anos; f) morte do trabalhador. Segundo a Lei n. 10.878/04, tambm possvel o saque do FGTS em casos de desastre natural, s pessoas residentes nas reas atingidas, desde que haja o reconhecimento do poder pblico quanto ao desastre, bem como a solicitao do saque no prazo de 90 (noventa) dias.
Para maiores informaes referentes ao fundo de garantia por tempo de servio, o estudante poder acessar o site www.caixa.gov.br, onde encontrar vrias informaes referentes movimentao do FGTS.

6.1.1 Multa do FGTS


Na hiptese de dispensa pelo empregador sem justa causa, bem como em caso de resciso indireta, depositar este, na conta vinculada do trabalhador no FGTS, importncia igual a 40% (quarenta por cento) do montante de todos os depsitos realizados na conta vinculada durante a vigncia do contrato de trabalho, atualizados monetariamente e acrescidos dos respectivos juros (pargrafo 1, do artigo 18, da Lei n. 8.036/90). Quando ocorrer despedida por culpa recproca ou fora maior, reconhecida pela Justia do Trabalho, o percentual da multa ser de 20% (pargrafo 2, do artigo 18, da Lei n. 8.036/90) Cumpre ressaltar que referida multa incidir sobre os depsitos realizados durante toda a vigncia do contrato de trabalho, inclusive sobre eventuais saques ocorridos durante a sua vigncia.

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Direito do trabalho

6.2 Organizao sindical


Qual o conceito de sindicato? O termo sindicato deriva do latim sindicus, que proveniente do grego syndikayos, e correspondente quele que representa uma pluralidade. O sindicato a pessoa jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, que detm a prerrogativa legal de representar determinada categoria, profissional (de trabalhadores) ou econmica (de empregadores), nos termos do artigo 513 da Consolidao das Leis do Trabalho e do artigo 8, inciso III, da Constituio, em uma certa base territorial de atuao, que no pode ser inferior rea de um municpio (SCHWARZ, 2007). Segundo o artigo 511 da CLT, lcita a associao para fins de estudo, defesa e coordenao dos seus interesses econmicos ou profissionais de todos os que, como empregadores, empregados, agentes ou trabalhadores autnomos, ou profissionais liberais, exeram, respectivamente, a mesma atividade ou profisso ou atividades ou profisses similares ou conexas.
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A Conveno n. 87 da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), declara o princpio da liberdade sindical, afirmando que os trabalhadores e empregadores, sem nenhuma distino e sem autorizao prvia, tm

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o direito de constituir as organizaes que estimarem convenientes, bem como o direito de se filiarem a essas organizaes, tendo como nica condio a observncia dos respectivos estatutos. (art. 2). J o artigo 8 da Constituio Federal dispe que livre a associao profissional ou sindical, observado o seguinte: I. a lei no poder exigir autorizao do Estado para a fundao de sindicato, ressalvado o registro no rgo competente, vedadas ao Poder Pblico a interferncia e a interveno na organizao sindical (liberdade sindical); II. vedada a criao de mais de uma organizao sindical em qualquer grau, representativa de categoria profissional ou econmica, na mesma base territorial, que ser definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, no podendo ser inferior rea de um municpio (unicidade sindical). Assim, a legislao brasileira trouxe a liberdade sindical ao dispor, na Constituio Federal, que no h necessidade de autorizao do Estado para a criao de um sindicato, bastando o seu registro junto ao Ministrio do Trabalho e Emprego, mas no em sua totalidade, pois, ao mesmo tempo, exige o respeito chamada unicidade sindical. Quanto s associaes sindicais de grau superior, temos as federaes e confederaes organizadas nos termos da legislao vigente.

6.2.1 Prerrogativas e deveres dos sindicatos


a) Segundo o artigo 513 da CLT, so prerrogativas dos sindicatos: representar, perante as autoridades administrativas e judicirias, os interesses gerais da respectiva categoria ou profisso liberal ou os interesses individuais dos associados relativos atividade ou profisso exercida; celebrar contratos coletivos de trabalho; eleger ou designar os representantes da respectiva categoria ou profisso liberal; colaborar com o Estado, como rgos tcnicos e consultivos, no estudo dos problemas que se relacionam com a respectiva categoria ou profisso liberal; impor contribuies a todos aqueles que participam das categorias econmicas ou profissionais ou das profisses liberais representadas.
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b) c) d)

e)

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a) b) c) d)

Tambm so deveres dos sindicatos (art. 514 da CLT): colaborar com os poderes pblicos no desenvolvimento da solidariedade social; manter servios de assistncia judiciria para os associados; promover a conciliao nos dissdios de trabalho; sempre que possvel, e de acordo com as suas possibilidades, manter no seu quadro de pessoal, em convnio com entidades assistenciais ou por conta prpria, um assistente social com as atribuies especficas de promover a cooperao operacional na empresa e a integrao profissional na classe.

Aos sindicatos cabe, principalmente, a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria, inclusive em questes judiciais ou administrativas. Tambm obrigatria a participao dos sindicatos nas negociaes coletivas de trabalho, que poder resultar em convenes ou acordos coletivos de trabalho.

6.2.2 Conveno coletiva de trabalho


O que significa conveno coletiva de trabalho? Conveno coletiva de trabalho pode ser conceituada como o acordo de carter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econmicas e profissionais estipulam condies de trabalho aplicveis no mbito das respectivas representaes s relaes individuais de trabalho (art. 611 da CLT).

6.2.3 Acordo coletivo de trabalho


Acordo coletivo de trabalho pode ser conceituado como o acordo realizado entre o sindicato representativo de uma categoria profissional e uma ou mais empresas. Nesse sentido, dispe o pargrafo 1, do artigo 611 da CLT, que facultado aos sindicatos representativos de categorias profissionais cele-

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FGTS e direito coletivo do trabalho - Unidade 6

brarem acordos coletivos com uma ou mais empresas da correspondente categoria econmica, que estipulem condies de trabalho aplicveis no mbito da empresa ou das empresas acordantes s respectivas relaes de trabalho.

6.2.4 Categoria profissional e econmica


Categoria econmica constituda de empregadores que, em razo da solidariedade de interesses econmicos, desenvolvem atividades idnticas, similares ou conexas. o que dispe o pargrafo 1 do art. 511 da CLT (ABUD, 2006). Categoria profissional, por sua vez, est definida no pargrafo 2 do art. 511 do diploma consolidado. Compreende como tal a unio de trabalhadores que tm similitude de condies de vida em razo da profisso ou do trabalho que exercem em comum (ABUD, 2006).

6.2.5 Categoria profissional diferenciada


Categoria profissional diferenciada a constituda de empregados que exeram profisses ou funes diferenciadas por fora de estatuto profissional especial ou em consequncia de condies de vida singulares (pargrafo 3, do artigo 511 da CLT). As pessoas que exercem a mesma profisso podem criar o seu sindicato. Os engenheiros podem formar um sindicato por profisso. Esse sindicato reunir todos os engenheiros de uma base territorial, no importando o setor de atividade econmica em que a sua empresa se situe. Nesse caso, decisiva, como critrio de agrupamento, ser a profisso, independentemente da categoria na qual exercida. a isso que se d o nome de sindicato de categoria profissional diferenciada. Numa mesma empresa podem atuar diversos sindicatos. O sindicato da categoria e tantos sindicatos por profisso quantas sejam as profisses que tiverem, naquela base, categoria profissional diferenciada (NASCIMENTO, 2009). Cumpre ressaltar, por fim, a existncia tambm de sindicatos de trabalhadores autnomos e sindicatos de profissionais liberais.

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Direito do trabalho

6.2.6 Custeio da atividade sindical


A principal fonte de arrecadao e custeio dos sindicatos so as contribuies pagas pelos seus representados (empregados ou empregadores).

6.2.6.1 Contribuio sindical


A contribuio sindical devida por todos aqueles que participarem de uma determinada categoria econmica ou profissional, ou de uma profisso liberal, em favor do sindicato representativo da mesma categoria ou profisso (art. 579 da CLT). A contribuio sindical ser recolhida, de uma s vez, anualmente, e consistir (art. 580 da CLT): I. na importncia correspondente remunerao de um dia de trabalho, para os empregados, qualquer que seja a forma da referida remunerao; II. para os agentes ou trabalhadores autnomos e para os profissionais liberais, numa importncia correspondente a 30% (trinta por cento) do maior valor de refePara maiores rncia fixado pelo Poder Executivo; informaes referentes contribuio sindical, o estuIII. para os empregadores, uma imdante poder acessar o site www. portncia proporcional ao capital social da mte.gov.br, onde encontrar, no link relaes de trabalho, informafirma ou empresa, registrado nas respectivas es importantes referentes s Juntas Comerciais, ou rgos equivalentes. contribuies cobradas pelas
entidades sindicais.

6.2.6.2 Contribuio confederativa


A contribuio confederativa foi instituda pela Constituio Federal de 1988 (art. 8, IV) como uma alternativa da contribuio sindical, com fisionomia em parte mais democrtica, deliberada em assembleia sindical que fixar o seu valor. tambm descontada em folha, nesse ponto identificando-se as duas contribuies. Diferem num ponto fundamental: a contribuio sindical disciplinada por lei e a contribuio confederativa no; suas regras so deliberadas pela assembleia sindical (NASCIMENTO, 2009). Segundo o artigo 8, inciso IV da Constituio Federal, a assembleia geral fixar a contribuio que, em se tratando de categoria profissional, ser descontada em folha, para o custeio do sistema confederativo da

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FGTS e direito coletivo do trabalho - Unidade 6

representao sindical respectiva, independentemente da contribuio prevista em lei. Cumpre ressaltar que a contribuio confederativa, diferentemente da contribuio sindical, no obrigatria aos empregados no sindicalizados. Cabe a esses empregados no filiados ao sindicato manifestar por escrito empresa a sua discordncia ou opo pelo desconto da referida contribuio. Nesse sentido, dispe o precedente normativo n. 119 do TST: A Constituio da Repblica, em seus artigos 5, XX e 8, V, assegura o direito de livre associao e sindicalizao. ofensiva a essa modalidade de liberdade clusula constante de acordo, conveno coletiva ou sentena normativa estabelecendo contribuio em favor de entidade sindical a ttulo de taxa para custeio do sistema confederativo, assistencial, revigoramento ou fortalecimento sindical e outras da mesma espcie, obrigando trabalhadores no sindicalizados. Sendo nulas as estipulaes que inobservem tal restrio, tornam-se passveis de devoluo os valores irregularmente descontados.

6.2.6.3 Contribuio assistencial e mensalidade sindical


A taxa assistencial, tambm denominada contribuio assistencial, facultativa e, deste modo, somente os scios do sindicato que devem pagar. Da mesma forma, a mensalidade sindical uma obrigao atribuda somente aos associados do sindicato, desde que prevista no estatuto ou pelas assembleias gerais (art. 548, alnea b, da CLT) (ABUD, 200). Aps a Emenda Constitucional n. 45, de 2004, que introduziu o inciso III no art. 114 da Constituio vigente, as aes alusivas contribuio sindical a que aludem os art. 548 e 578 da CLT, as que versam sobre mensalidade sindical e ainda entre sindicatos e empregadores situam-se no mbito de competncia da Justia do Trabalho. Atento a esse aspecto, o TST cancelou a Orientao Jurisprudencial n. 290 da SDI-1, que considerava incompetente a Justia do Trabalho para examinar conflito entre sindicato patronal e a respectiva categoria econmica em relao contribuio assistencial. Lembre-se de que os litgios entre sindicatos, ou entre sindicatos de trabalhadores e empregador, referentes contribuio assistencial e confederativa, previstas em normas coletivas, j se encontravam na esfera normativa dessa Justia Especializada, por fora da Lei n. 8.984,
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Direito do trabalho

de 1995, e da parte final do art. 114 da Constituio, na sua redao original (BARROS, 2009).

6.3 Direito de Greve


Qual o conceito de greve? Greve a suspenso coletiva, voluntria, provisria e pacfica, total ou parcial, da atividade dos trabalhadores em face dos respectivos empregadores, com o objetivo de pression-los negociao coletiva, para a conquista de determinados benefcios, como aumento de salrios ou melhoria de determinadas condies de trabalho, ou para evitar a perda de benefcios (SCHWARZ, 2007).
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Como fenmeno social de carter coletivo, a greve uma manifestao visvel da atuao dos sindicatos, testando-se nela o grau de conscincia de classe e de capacidade de luta que os trabalhadores adquiriram como membros desses grupos sociais secundrios. Essa capacidade de luta est correlacionada com a politizao dos trabalhadores, de tal forma que neles se tem desenvolvido o sentimento de solidariedade coletiva como superao dos seus interesses meramente individuais ou de suas convenincias particulares. Esse entrega total de cada trabalhador, em funo de um interesse abstrato do grupo, tendo em vista a consecuo de um fim comum e coletivo, independentemente dos riscos que dela decorrem, justifica o fundamento social da greve (VIANNA, Apud BARROS, 2009). A greve assegurada pela Constituio, que a prev em seu artigo 9, bem como pela Lei n. 7.783 de 1989.

FGTS e direito coletivo do trabalho - Unidade 6

6.3.1 Procedimento da greve


O procedimento da greve est dividido em duas fases: fase preparatria e fase de desenvolvimento.

6.3.1.1 Fase preparatria


Antes de deflagrar uma greve, obrigatria a tentativa de negociao entre os sindicatos. Assim, uma greve s pode ser deflagrada mediante a participao do sindicato, tendo sido ela deliberada em assembleia geral convocada pela entidade sindical. No lcita a greve surpresa, sendo que, diante da frustrao das negociaes entre os sindicatos, a greve deve ser anunciada com uma antecedncia mnima de 48 (quarenta e oito) horas e 72 (setenta e duas) horas, em se tratando de servios essenciais.

6.3.1.2 Fase de desenvolvimento


Segundo o artigo 6 da Lei n. 7.783/89, durante a greve so assegurados aos grevistas, dentre outros direitos: I. o emprego de meios pacficos tendentes a persuadir ou aliciar os trabalhadores a aderirem greve; II. a arrecadao de fundos e a livre divulgao do movimento. Em nenhuma hiptese, os meios adotados por empregados e empregadores podero violar ou constranger os direitos e garantias fundamentais de outrem. Da mesma forma, vedado s empresas adotar meios para constranger o empregado ao comparecimento ao trabalho, bem como capazes de frustrar a divulgao do movimento (pargrafos, 1 e 2 da Lei n. 7.783/90). vedada a resciso de contrato de trabalho durante a greve, bem como a contratao de trabalhadores substitutos (art. 7, pargrafo nico). O pagamento dos salrios durante a greve ser regulamentado por acordo com o empregador, ou por deciso judicial. Durante a greve, o sindicato ou a comisso de negociao, mediante acordo com a entidade patronal ou diretamente com o empregador, man-

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Direito do trabalho

ter em atividade equipes de empregados com o propsito de assegurar os servios cuja paralisao resulte em prejuzo irreparvel, pela deteriorao irreversvel de bens, mquinas e equipamentos, bem como a manuteno daqueles essenciais retomada das atividades da empresa quando da cessao do movimento (art. 9 da Lei n. 7783/89). No havendo acordo nesse sentido, poder o empregador contratar empregados para a realizao desses servios. inquestionvel que a responsabilidade trabalhista e a penal so de carter individual e se limitam aos autores, porm o sindicato, como pessoa jurdica de direito privado que , responder pelo ilcito civil que cometer, por intermdio de sua diretoria, devendo pagar a indenizao correspondente, agora perante a Justia do Trabalho (art. 114, inciso II, da Constituio, introduzido pela Emenda Constitucional n. 45, de 2004), independentemente de ter sido a reparao ajustada em conveno coletiva, nos termos da Lei n. 8.984, de fevereiro de 1995. A responsabilidade criminal fica excluda da competncia trabalhista (BARROS, 2009).
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A configurao da responsabilidade civil do sindicato pressupe ato ilcito, ou seja, ao ou omisso praticada dolosa ou culposamente, em desacordo com a norma jurdica, causando dano, sem excludente de responsabilidade (inteligncia dos arts. 186, 187 e 188 do Cdigo Civil de 2002 e do art. 15 da Lei n. 7.783, de 1989) (BARROS, 2009).

6.3.2 Servios essenciais


permitida a greve em servios essenciais, porm com algumas regras especiais.

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FGTS e direito coletivo do trabalho - Unidade 6

Segundo o artigo 10 da Lei n. 7783/89, so considerados servios essenciais: I. tratamento e abastecimento de gua; produo e distribuio de energia eltrica, gs e combustveis; II. assistncia mdica e hospitalar; III. distribuio e comercializao de medicamentos e alimentos; IV. funerrios; V. transporte coletivo; VI. captao e tratamento de esgoto e lixo; VII. telecomunicaes; VIII. guarda, uso e controle de substncias radioativas, equipamentos e materiais nucleares; IX. processamento de dados ligados a servios essenciais; X. controle de trfego areo; XI. compensao bancria. Nesses servios, o aviso prvio ao empregador de 72 horas; com igual antecedncia os usurios devem ser avisados tambm (art. 13), e obrigatrio aos sindicatos, de comum acordo com o empregador, garantir, durante a greve, a prestao dos servios indispensveis ao atendimento das necessidades inadiveis da comunidade (art. 11), assim consideradas aquelas que, se no atendidas, coloquem em perigo iminente a sobrevivncia, a sade ou a segurana da populao (art. 11, pargrafo nico) (NASCIMENTO, 2009).

6.3.3 Lockout (Locaute)


O que significa lockout (locaute)? O lockout (locaute) a paralisao das atividades, por iniciativa do empregador, com o objetivo de frustrar negociao ou dificultar o atendimento de reivindicaes dos respectivos empregados. Corresponde greve patronal, portanto. Essa prtica proibida pela Lei n. 7.783/89, sendo que, durante o lockout, o contrato de trabalho apenas interrompe-se, ficando assegurado aos trabalhadores o direito percepo dos salrios durante o perodo de paralisao (SCHWARZ, 2007).

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Direito do trabalho

Concluses e reflexes
Vimos no presente captulo, as principais peculiaridades referentes ao FGTS e ao direito coletivo do trabalho, ou seja, as relaes que envolvem a categoria de empregados e a categoria de empregadores. Estudamos a organizao de um sindicato, seus deveres e prerrogativas e suas principais contribuies. Analisamos conceitos de conveno e acordo coletivo de trabalho, bem como de categorias profissional, econmica e diferenciada. Por fim, estudamos o direito de greve e suas principais peculiaridades. Neste captulo, encerramos nosso estudo referente ao direito do trabalho. Com base nos conceitos estudados, voc est apto a identificar as principais normas referentes relao de emprego, proporcionando condies para a sua aplicao prtico-profissinal e para o gerenciamento de qualquer ramo da atividade empresarial.

Atividades
01. Qual a diferena entre conveno coletiva de trabalho e acordo coletivo de trabalho?

02. permitido o desconto no salrio do empregado da chamada contribuio confederativa? Fundamente a sua resposta.

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03. Qual o procedimento legal de uma greve?

FGTS e direito coletivo do trabalho - Unidade 6

Leitura recomendada
Livro: Direito coletivo do trabalho Autor: Maurcio Godinho Delgado Editora: LTr Essa obra traz, de forma minuciosa, os principais aspectos referentes ao direito coletivo do trabalho. Dispe sobre os conceitos de sindicato, negociaes coletiva, greve, mediao e arbitragem. Traz, ainda, uma reflexo intensa sobre a crise do sindicalismo, apontando direes para a efetividade do direito sindical no pas.

Referncias bibliogrficas
ABUD, Fabola Marques Cludia Jos. Direito do Trabalho. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006. BARROS, Alice Monteiro. Curso de Direito do Trabalho. 5. ed. So Paulo: LTr, 2009. BONDIOLI, Luis Guilherme Aidar; NEGRO, Theotonio; GOUVA, Jos Roberto Ferreira. Cdigo de Processo Civil e legislao processual em vigor. 42. ed. So Paulo: Saraiva, 2010. CSPEDES, Lvia, PINTO, Antonio Luiz de Toledo, WINDT, Mrcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. So Paulo: Saraiva, 2009. COSTA, Armando Casimiro, FERRARI, Irany, MARTINS, Melchades Rodrigues (Organizadores). Consolidao das Leis do Trabalho. 36. ed. So Paulo: LTr, 2009. DELGADO, Maurcio Godinho. Curso de Direito do Trabalho. 7. ed. So Paulo: LTr, 2008. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Nova Fronteira: Rio de Janeiro, 1983.

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Direito do trabalho

MARTINS, Srgio Pinto. Direito do Trabalho. 26. ed. So Paulo: Atlas, 2010. NASCIMENTO, Amauri Mascado do. Iniciao ao Direito do Trabalho. 35. ed. So Paulo: LTr, 2009. SCHWARZ, Rodrigo Garcia. Direito do Trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. SSSEKIND, Arnaldo. Curso de Direito do Trabalho. 2. ed. So Paulo: Renovar, 2004.

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A tica empresarial vem sendo cada vez mais questionada e exigida pela sociedade. Atitudes que no estejam de acordo com os valores considerados ticos no so mais aceitveis por clientes e pelos demais envolvidos com as organizaes. Cabe a mesma considerao em relao a produtos e servios. As empresas esto tendo que rever com urgncia os seus procedimentos ticos, tendo em vista sua sobrevivncia no mercado e por conta dessa presso demandada por parte significativa dos consumidores e constatada por inmeras pesquisas de opinio. Nesse contexto, aspectos importantes de sustentabilidade empresarial precisam ser valorizados. Entram a os valores morais, que sustentam as reas econmica, social e ambiental das empresas. Ao longo da disciplina, cumprindo com os objetivos propostos por ela, voc ter a definio de diversos conceitos ligados tica como valores individuais e coletivos, tica normativa e factual, moral e moralidade. Tambm ver conceitos relacionados a normas, distinguindo a norma moral da norma legal. A tica no dia a dia da empresa ser tratada em todos os seus pormenores, analisada de forma geral na empresa como um todo e de forma pontual em reas organizacionais especficas. Por fim voc ver como e adquirir capacidade para desenvolver um cdigo de tica para a empresa, avaliando quais os seus objetivos e o que a empresa pode alcanar com sua implantao.

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Sucesso!

tica empresarial

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Voc j ouviu, certamente, falar do conceito de tica e dos chamados cdigos de tica profissional. Nesta unidade trataremos sobre as origens e a evoluo histrica do conceito de tica; deixaremos estabelecidas as diferenas entre os conceitos de individual e coletivo; discutiremos as diferenas entre tica normativa e factual e dialogaremos a respeito do que moral e moralidade. Essas so algumas das questes principais sobre as quais conversaremos na Unidade I.

Conceito geral de tica

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Facilitar a sua compreenso a respeito das principais mudanas sociais que foraram as empresas a repensar o seu modelo tico; lev-lo a apreender os principais conceitos que fazem parte do estudo da tica e torn-lo capaz de fazer relaes pertinentes entre os conceitos ticos e as necessidades das organizaes.

Que j dever ter aprendido algo ou pelo menos ouvido falar sobre o que tica e de onde veio este conceito? J pensou se voc mesmo, ou algum que voc conhece, em determinadas situaes da vida diria pessoal, social ou profissional, comporta-se ou no de forma tica? E j se deparou, talvez mais de uma vez, com lderes polticos, religiosos e empresariais que no agem de forma tica e moral ao governar, ao pregar suas verdades e ao exercer as suas atividades no mercado?

Voc se lembra?

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UU

Objetivos da sua aprendizagem

tica empresarial

1.1 Introduo
Diversas mudanas sociais que ocorreram recentemente provocaram, e ainda provocam como ato reflexo, mudanas profundas no mundo dos negcios. Esses processos sociais foraram, a expresso no vigorosa demais, as empresas a um maior comprometimento com os valores ticos, sob pena de fecharem suas portas. Escndalos financeiros, desastres ambientais e prticas negativas de conduta das corporaes levaram a sociedade a uma cobrana maior da tica empresarial. Exemplos como a concordata da grande empresa norteamericana de energia, a gigante Enron, em dezembro de 2001; o indiciamento da Arthur Andersen, responsvel pela sua auditoria; o vazamento de quarenta toneladas de gases letais da fbrica de pesticidas da Union Carbide, em Bophal, na ndia, em 1984, matando mais de dezesseis mil pessoas; ou o escndalo do uso de trabalho infantil na China, principalmente em indstrias eletrnica, txtil, alimentcia, de plsticos e de brinquedos, so focos atuais de discusses e acalorados debates em escala internacional. O conceito de tica nos negcios geralmente se refere aos valores que apoiam a tomada de deciso e o comportamento dos empregados, dos gestores e dos diretores de uma empresa (CCI, 2008). Eles devem estar voltados Conexo: para saber mais sobre para o bem comum. Machado Filho (2006) o que e o que significa a sugere que esses valores tenham padres responsabilidade social para mais altos que os estabelecidos por lei. a gesto empresarial consulte e leia textos no seguinte endereDessa forma, o surgimento das chamadas o: <http://www1.ethos.org.br/ prticas de responsabilidade social um EthosWeb/Default.aspx> dos reflexos da compreenso empresarial quanto necessidade de se ter comportamento tico nas organizaes. A confiana da sociedade nas organizaes vem caindo. Nas duas ltimas dcadas, pode-se conferir a influncia cada vez maior de grupos na sociedade no combate poluio, na proteo dos consumidores, no combate discriminao social e racial, dentre tantas outras reivindica-

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es levadas adiante pelos chamados novos movimentos sociais. cada vez maior a presso da sociedade e de seus grupos organizados junto ao poder pblico e aos polticos, direcionando mudanas nas leis e impondo modelos mais ticos de gesto pblica e empresarial. A sociedade est, portanto, mais atenta ao desempenho das empresas quanto s suas tarefas sociais, como proteo dos consumidores, sade e segurana, preservao dos recursos naturais, melhoria da qualidade de vida das comunidades onde se situam e onde fazem negcios, bem como de seus funcionrios.
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Novos movimentos sociais so movimentos civis que surgiram nas dcadas finais do sculo XX que tm na luta pela transformao cultural grande parte dos meios e fins de suas aes. Pode-se destacar, dentre eles, os movimentos ambientalistas, feministas, de proteo aos direitos dos cidados e consumidores, pela tica na poltica, pelos direitos das minorias etc. Esses movimentos tambm so compreendidos, por alguns autores, como fazendo parte do chamado 3o Setor, que inclui os diversos tipos de Organizaes da Sociedade Civil e Organizaes No Governamentais, as chamadas ONGs.

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Nesse cenrio, os veculos de comunicao tm o importante papel de divulgar, muitas vezes em tempo real, os procedimentos das organizaes. Contribuem, assim, para uma forte vigilncia dos comportamentos no ticos das corporaes, embora, sob o ponto de vista de algumas empresas ainda no conscientes dessa nova conjuntura, a mdia geralmente divulga apenas os aspectos negativos das organizaes. A mdia tambm interfere na criao do pensamento da populao. Na verdade, como diz Ikeda (IKEDA; HENDERSON, 2005, p. 98), os meios de comunicao podem ser bons ou maus, (...) o fator determinante o modo como so utilizados pelas pessoas. O autor comenta a globalizao da informao, levando-a s massas e no somente elite, o que democratiza o conhecimento. Valores e conceitos podem ser rapidamente disseminados para milhares de cidados em questo de minutos, mudando completamente o rumo da histria. Todos esses fatores tm levado a grandes mudanas, como boas prticas para a excelncia em gesto. Dentre elas, destacam-se valores organizacionais ticos, respeito comunidade, respeito aos consumidores, conservao do meio ambiente, respeito ao trabalhador, fim da discriminao racial e eliminao do trabalho infantil. Novas formas de se converter as empresas a essas prticas esto sendo conseguidas por meio da aplicao de prticas de responsabilidade social, governana corporativa e gesto ambiental. E essas modificaes nas organizaes tm um forte e imediato aliado: a sua sobrevivncia no mercado! Nos prximos tpicos voc vai conhecer os principais conceitos relacionados tica e, por consequncia, tica empresarial, assim como a prpria definio de tica, algumas de suas teorias e sua evoluo, os seus aspectos individuais e coletivos, os planos normativo e factual da moral e da tica e, finalmente, o que moral e moralidade. Para isso, prepare-se para entrar um pouco no campo da filosofia, compreendendo que ela serve de fundamento terico e prtico para que se entenda a necessidade e o sentido da tica empresarial nos nossos dias,

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1.2 Origens e evoluo


Em termos etimolgicos, a palavra tica provm do vocbulo grego ethos, que significa costume, maneira de agir, ou, ainda, ndole (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2007). Os autores relatam que a tica pode ser entendida como a cincia voltada para o estudo filosfico da ao e da conduta humana, podendo estar ou no em conformidade com a razo. Ou seja, a tica a parte da filosofia que estuda a moralidade dos atos humanos ou a cincia que analisa a moral. A palavra ethos tambm significa modo de ser ou carter, segundo Vzquez (2002). Sendo assim, pode-se definir a tica a partir de uma reflexo, da busca de uma teoria sobre a conduta humana. A investigao tica, alm de visar ao estabelecimento de conceitos sobre o comportamento moral dos seres humanos, pode ser entendida a partir do seguinte princpio: toda deciso que implica danos ou prejuzos diversos aos outros no pode ser considerada tica. Para ns, agora, importante entender as origens dos conceitos ticos. Os fundamentos da tica, desde a Antiguidade, tm participado da construo do nosso sistema de valores, destacando-se filsofos como Aristteles, Kant e Hegel, dentre outros, em perodos distintos da histria. Segundo Moreira (1999), h pelo menos cinco teorias a respeito da formao dos conceitos ticos: teoria fundamentalista: prope que os conceitos ticos sejam obtidos de uma fonte externa ao ser humano, a qual pode ser um livro (como a Bblia), um conjunto de regras, ou at mesmo outro ser humano; teoria utilitarista: sustentada nas ideias de Jeremy Bentham e John Stuart Mill, para os quais o conceito tico deve ser elaborado no critrio do maior bem para a sociedade como um todo; Etimolgico vem de etimologia, que o estudo da origem, da formao e da evoluo das palavras e, tambm, da construo de seus significados a partir dos elementos caractersticos que as compem.

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teoria kantiana: defendida por Immanuel Kant, prope que o conceito tico seja extrado do fato de que cada um deve se comportar de acordo com princpios universais; teoria contratualista: baseada nas ideias de John Locke e Jean Jacques Rousseau, parte do pressuposto de que o ser humano assumiu com seus semelhantes a obrigao de se comportar de acordo com as regras morais, para poder conviver em sociedade. Os conceitos ticos seriam extrados, portanto, das regras morais que conduzissem perpetuao da sociedade, da paz e da harmonia do grupo social; teoria relativista: segundo a qual cada pessoa deveria decidir sobre o que ou no tico, com base nas suas prprias convices e na sua prpria concepo sobre o bem e o mal. Assim sendo, o que tico para um, pode no o ser para outro. Para entender melhor como se chegou ao que temos hoje na sociedade em termos de tica empresarial, vamos conhecer como evoluiu o conceito de tica nas empresas e nos negcios. As informaes a seguir so oriundas de Arruda, WhiConexo: taker e Ramos (2007). Para conhecer mais, leia artigo sobre a funo Dcada de 1960 Uma das primeiras social