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Marcia Mitie Maemura Rafael Altafin Galli Delson Ferreira

Gestão de pessoas Módulo 5.2

Ribeirão Preto 2013

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A) Chaim Zaher Vice-Presidente do SEB Adriana Baptiston Cefali Zaher Diretoria Executiva do SEB Nilson Curti Rafael Gomes Perri Reitor do Centro Universitário UniSEB Chaim Zaher Vice-Reitor do Centro Universitário UniSEB Reginaldo Arthus Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes Diretora Acadêmica de Educação a Distância Claudia Regina de Brito Coordenação Pedagógica de Educação a Distância Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico Produção Editorial Karen Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

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Apresentação Uniseb Interativo............... 17

ri o

Apresentação do módulo................................ 18

Gestão de recursos humanos............................... 19
Unidade 1: Evolução da gestão de pessoas. ....................... 21

Objetivos da sua aprendizagem.................................................. 21 Você se lembra?............................................................................... 21 1.1  Contribuições das Escolas de Administração para a Gestão de

Su

Pessoas..................................................................................................... 22 1.2  Evolução da área de Gestão de Pessoas................................................ 29 1.3  Administração de Pessoal. ........................................................................ 30

1.4  Departamento de Pessoal............................................................................ 31 1.5  Administração e/ou Departamento de Recursos Humanos............................ 32 1.6  Gestão de Pessoas . .......................................................................................... 33 1.7  Gestão Estratégica de Pessoas............................................................................ 34 1.8  A área de Gestão de Pessoas................................................................................ 36 Atividades..................................................................................................................... 38 Reflexão......................................................................................................................... 39 Leituras Recomendadas.................................................................................................. 43 Referências...................................................................................................................... 43 Na próxima unidade........................................................................................................ 45 Unidade 2: Planejamento de pessoas.......................................................................... 47 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 47 Você se lembra?............................................................................................................ 47 2.1  Conceitos básicos................................................................................................ 49 2.2  Descrição de cargo............................................................................................ 51 2.2.1  Determinação dos dados requeridos........................................................... 54 2.2.2  Coleta de dados....................................................................................... 55 2.2.3  Elaboração do manual de descrição de cargo . ................................... 59 2.3  Análise de cargo................................................................................. 60 Atividades.............................................................................................. 64 Reflexão............................................................................................. 65 Leituras Recomendadas ............................................................... 66 Referências Bibliográficas. ....................................................... 69

Na Próxima Unidade........................................................................................................ 70 Unidade 3: Recrutamento e seleção de pessoas........................................................... 71 Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 72 Você se lembra?............................................................................................................... 72 3.1  Conceitos básicos de recrutamento........................................................................... 73 3.2  Tipos de recrutamento............................................................................................... 74 3.3  Fontes de Recrutamento. ........................................................................................... 76 3.4  Avaliação do Processo de Recrutamento.................................................................. 81 3.5  Conceitos básicos de seleção de pessoas.................................................................. 82 3.6  Métodos de seleção de pessoas................................................................................. 82 3.7  A escolha do candidato. ............................................................................................. 85 Atividades........................................................................................................................ 86 Reflexão........................................................................................................................... 89 Leitura Complementar .................................................................................................... 90 Referências . .................................................................................................................... 92 Na Próxima Unidade........................................................................................................ 94 Unidade 4: Treinamento e desenvolvimento de pessoas............................................. 95 Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 96 Você se lembra?............................................................................................................... 96 4.1  Visão geral sobre o processo de treinamento............................................................ 97 4.2  Etapas do processo de treinamento........................................................................... 99 4.2.1  Avaliação das Necessidades de Treinamento......................................................... 99 4.2.2  Planejamento das ações de treinamento. .............................................................. 101 4.2.3  Avaliação do treinamento..................................................................................... 104 4.3  Benefícios e falhas no processo de treinamento..................................................... 104 4.4  Desenvolvimento de pessoas.................................................................................. 106 4.5  Educação corporativa.............................................................................................. 107 Atividades...................................................................................................................... 109 Reflexão..........................................................................................................................111 Leituras Recomendadas ................................................................................................ 113 Referências . .................................................................................................................. 116 Na Próxima Unidade...................................................................................................... 118 Unidade 5: Remuneração............................................................................................ 119 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 119 Você se lembra?............................................................................................................. 119 5.1  O valor motivador da remuneração. ........................................................................ 120

5.2  Salário e política salarial......................................................................................... 121 5.3  Remuneração fixa................................................................................................... 125 5.3.1  Remuneração fixa por cargo................................................................................ 125 5.3.2  Remuneração fixa por habilidade........................................................................ 137 5.3.3  Remuneração fixa por competência..................................................................... 141 5.4  Remuneração indireta............................................................................................. 142 5.4.1  Previdência complementar................................................................................... 149 5.5  Remuneração variável. ............................................................................................ 151 5.5.1  Remuneração variável individual........................................................................ 153 5.5.2  Remuneração variável por equipe. ....................................................................... 154 5.5.3  Modelos emergentes de remuneração variável ................................................... 154 5.5.4  Participação acionária.......................................................................................... 157 5.5.5  Participação nos lucros e resultados.................................................................... 159 Atividades...................................................................................................................... 162 Reflexão......................................................................................................................... 166 Leituras Recomendadas ................................................................................................ 169 Referências . .................................................................................................................. 172 Na Próxima Unidade...................................................................................................... 175 Unidade 6: Manutenção de pessoas............................................................................ 177 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 177 Você se lembra?............................................................................................................. 177 6.1  Administração de pessoas....................................................................................... 178 6.2  Higiene e segurança no trabalho............................................................................. 180 6.3  Satisfação no trabalho............................................................................................. 183 6.4  Qualidade de vida no trabalho................................................................................ 185 6.5  Clima organizacional.............................................................................................. 187 6.5.1  Por que avaliar o clima organizacional................................................................ 189 6.5.2  Tipos de clima organizacional............................................................................. 190 6.5.3  O impacto do clima organizacional na empresa.................................................. 191 6.5.4  Estratégias de avaliação de clima organizacional................................................ 192 6.5.5  Pesquisa de clima organizacional........................................................................ 194 6.5.5.1  Etapa 1 – Planejamento. .................................................................................... 198 6.5.5.2  Etapa 2 – Preparação. ........................................................................................ 199 6.5.5.3  Etapa 3 – Execução........................................................................................... 200 Atividades...................................................................................................................... 202 Reflexão......................................................................................................................... 203

Leituras Recomendadas ................................................................................................ 204 Referências . .................................................................................................................. 205 Na Próxima Unidade...................................................................................................... 207 Unidade 7: Avaliação de desempenho........................................................................ 209 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 210 Você se lembra?............................................................................................................. 210 7.1  O conceito de desempenho e a importância da avaliação....................................... 211 7.2  O processo de avaliação de desempenho................................................................ 215 7.3  Critérios e padrões de avaliação de desempenho. ................................................... 215 7.4  Métodos de avaliação de desempenho.................................................................... 220 7.4.1  Relatório. .............................................................................................................. 220 7.4.2  Escala gráfica....................................................................................................... 221 7.4.3  Escolha forçada.................................................................................................... 222 7.4.4  Autoavaliação. ...................................................................................................... 223 7.4.5  Incidente crítico................................................................................................... 223 7.4.6  Avaliação por resultados...................................................................................... 224 7.4.7  Avaliação 360 graus............................................................................................. 224 7.5  Problemas em relação à avaliação de desempenho. ................................................ 226 7.6  Feedback da avaliação de desempenho. .................................................................. 228 Atividades...................................................................................................................... 229 Reflexão......................................................................................................................... 230 Leituras Recomendadas ................................................................................................ 231 Referências . .................................................................................................................. 231 Na Próxima Unidade...................................................................................................... 233 Unidade 8: Gestão de carreira.................................................................................... 235 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 235 Você se lembra?............................................................................................................. 236 8.1  Conceito de carreira e sua evolução. ....................................................................... 237 8.2  Carreira e plano de carreira..................................................................................... 239 8.2.1  A carreira sob a perspectiva individual................................................................ 245 8.2.2  A escolha da carreira ........................................................................................... 250 8.3  Carreira e mercado.................................................................................................. 258 8.3.1  O jovem no mercado de trabalho ........................................................................ 260 8.4  A carreira sob a perspectiva organizacional............................................................ 264 8.5  Modelos de gestão de carreira. ................................................................................ 270 8.5.1  Modelo de gestão de carreira por cargo............................................................... 271

8.5.2  Modelo de gestão de carreira por habilidade...................................................... 271 8.5.3  Modelo de gestão de carreira por competência. ................................................... 271 Atividades...................................................................................................................... 278 Reflexão......................................................................................................................... 278 Leituras Recomendadas ................................................................................................ 280 Referências . .................................................................................................................. 283 Na Próxima Unidade...................................................................................................... 286 Unidade 9: Gestão estratégica de pessoas.................................................................. 287 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 288 Você se lembra?............................................................................................................. 288 9.1  Requisitos para um modelo estratégico de gestão de pessoas................................ 289 9.2  Desenvolvendo um modelo estratégico de gestão de pessoas................................ 289 9.3  Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratégico de gestão de pessoas........... 291 9.4  Elementos da gestão estratégica de pessoas. ........................................................... 294 9.4.1  Formação de novos líderes. .................................................................................. 294 9.4.2  Estilos de mobilização......................................................................................... 295 9.4.3  Gestão participativa............................................................................................. 299 9.5  As práticas de RH no Brasil.................................................................................... 302 Atividades...................................................................................................................... 303 Reflexão......................................................................................................................... 304 Leituras Recomendadas ................................................................................................ 305 Artigos Recomendados.................................................................................................. 307 Referências. .................................................................................................................... 307 Gabarito. ......................................................................................................................... 310

Direito do Trabalho........................................................................................... 311
Unidade 1: Relações de Trabalho............................................................................... 313 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 313 Você se lembra?............................................................................................................. 313 1.1  História do direito do trabalho................................................................................ 314 1.1.1  Antiguidade clássica. ............................................................................................ 314 1.1.2  Servidão............................................................................................................... 315 1.1.3  Corporações de ofício.......................................................................................... 316 1.1.4  Revolução Industrial – século XVIII – Sistema liberal....................................... 317 1.1.5  Nova era social – Sistema neoliberal................................................................... 318 1.2  História do direito do trabalho no Brasil. ................................................................ 319

1.3  Conceito de direito do trabalho............................................................................... 320 1.4  Princípios do direito do trabalho............................................................................. 321 1.4.1  Princípio protetor................................................................................................. 322 1.4.2  Princípio da irrenunciabilidade............................................................................ 323 1.4.3  Princípio da continuidade da relação de emprego............................................... 324 1.4.4  Princípio da irredutibilidade de salário................................................................ 324 1.4.5  Princípio da primazia da realidade. ...................................................................... 324 1.4.6  Princípio da dignidade da pessoa humana........................................................... 324 1.5  Relação de trabalho................................................................................................. 325 1.6  Espécies de relação de trabalho.............................................................................. 325 1.6.1  Vinculação administrativa . ................................................................................. 325 1.6.2  Estágio – Lei n. 11.788/08................................................................................... 326 1.6.3  Cooperativas de mão de obra (Lei 5.764/70 e art. 442 da CLT).......................... 328 1.6.3.1  Características................................................................................................... 329 1.6.4  Trabalho autônomo.............................................................................................. 329 1.6.5  Trabalho eventual . .............................................................................................. 330 1.6.6  Trabalho avulso.................................................................................................... 330 1.6.7  Trabalho voluntário (Lei nº 9.608/98)................................................................. 331 1.6.7.1  Caráter subjetivo............................................................................................... 331 1.6.7.2  Caráter objetivo. ................................................................................................ 331 Conclusões e reflexões. .................................................................................................. 331 Atividades...................................................................................................................... 332 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 332 Referências. .................................................................................................................... 332 Na próxima unidade....................................................................................................... 333 Unidade 2: Relação de Emprego, Carteira de Trabalho e Previdência Social....... 335 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 335 Você se lembra?............................................................................................................. 335 2.1  Conceito de empregado. .......................................................................................... 336 2.2  Espécies de empregado........................................................................................... 336 2.2.1  Empregado em domicílio..................................................................................... 336 2.2.2  Empregado doméstico. ......................................................................................... 337 2.2.3  Empregado ocupante de cargo de confiança........................................................ 339 2.2.4  Empregado rural. .................................................................................................. 339 2.2.5  Empregado aprendiz............................................................................................ 340 2.2.6  Menor empregado................................................................................................ 342

2.2.7  Mulher empregada............................................................................................... 342 2.2.8  Empregado idoso................................................................................................. 343 2.2.9  Empregado vendedor externo.............................................................................. 344 2.2.10  Diretor de sociedade.......................................................................................... 344 2.3  Conceito de empregador......................................................................................... 345 2.4  Poder de direção do empregador. ............................................................................ 346 2.4.1  Revista pessoal..................................................................................................... 347 2.4.2  Internet................................................................................................................. 348 2.4.3  Direitos da personalidade. .................................................................................... 348 2.5  Terceirização das atividades da empresa................................................................ 349 2.6  Grupo e sucessão de empresas................................................................................ 351 2.7  CTPS – Carteira de trabalho e previdência social................................................. 353 2.7.1  Principais normas da CLT sobre a anotação da CTPS......................................... 353 Conclusões e reflexões. .................................................................................................. 355 Atividades...................................................................................................................... 356 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 356 Referências bibliográficas. ............................................................................................. 356 Na próxima unidade....................................................................................................... 357 Unidade 3: Contrato de Trabalho, Salário e Remuneração..................................... 359 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 359 Você se lembra?............................................................................................................. 359 3.1  Contrato de trabalho . ............................................................................................. 360 3.1.1  Conceito de contrato............................................................................................ 360 3.1.2  Contrato de trabalho. ............................................................................................ 360 3.1.3  Características...................................................................................................... 360 3.1.3.1  Contrato sinalagmático..................................................................................... 360 3.1.3.2  Contrato consensual.......................................................................................... 360 3.1.3.3  Contrato intuito personae.................................................................................. 360 3.1.3.4  Contrato de trato sucessivo............................................................................... 361 3.1.3.5  Contrato atividade............................................................................................. 361 3.1.3.6  Contrato oneroso............................................................................................... 361 3.1.3.7  Alteridade.......................................................................................................... 361 3.1.3.8  Contrato complexo............................................................................................ 361 3.1.4  Partes do contrato de trabalho.............................................................................. 362 3.1.5  Classificação dos contratos de trabalho............................................................... 362 3.1.6  Contrato de trabalho por prazo determinado....................................................... 363

3.1.6.1  Contrato de experiência.................................................................................... 364 3.1.6.2  Contrato de safra............................................................................................... 365 3.1.6.3  Contrato de atleta profissional.......................................................................... 366 3.1.6.4  Contrato de aprendizagem................................................................................ 366 3.1.6.5  Contrato por obra certa..................................................................................... 366 3.1.6.6  Contrato com base na Lei n. 9.601/98.............................................................. 367 3.1.6.7  Contrato de trabalho temporário....................................................................... 367 3.1.7  Contrato de trabalho por prazo indeterminado.................................................... 368 3.1.8  Alteração nas condições de trabalho.................................................................... 368 3.2  Transferência do empregado................................................................................... 369 3.3  Interrupção e suspensão do contrato de trabalho.................................................... 369 3.3.1  Interrupção do contrato de trabalho..................................................................... 370 3.3.2  Suspensão do contrato de trabalho. ...................................................................... 370 3.4  Salário e remuneração . .......................................................................................... 371 3.4.1  Conceito de salário. .............................................................................................. 371 3.4.2  Distinção entre salário e remuneração................................................................. 372 3.4.3  Formas de estipulação do salário......................................................................... 372 3.4.3.1  Por unidade de tempo. ....................................................................................... 372 3.4.3.2  Por unidade de produção. .................................................................................. 373 3.4.3.3  Por unidade de obra.......................................................................................... 373 3.4.3.4  Por tarefa........................................................................................................... 373 3.4.3.5  Por oportunidade de ganho............................................................................... 373 3.4.3.6  Salário misto..................................................................................................... 373 3.4.4  Meios de pagamento do salário. ........................................................................... 373 3.4.4.1  Pagamento em dinheiro. .................................................................................... 374 3.4.4.2  Em depósito bancário. ....................................................................................... 374 3.4.4.3  Em cheque . ...................................................................................................... 375 3.4.5  Salário in natura................................................................................................... 375 3.4.6  Utilidades não salariais........................................................................................ 375 3.4.7  Vale-transporte..................................................................................................... 376 3.4.8  Tipos de salários. .................................................................................................. 377 3.4.8.1  Salário-mínimo................................................................................................. 377 3.4.8.2  Salário profissional .......................................................................................... 377 3.4.8.3  Piso salarial....................................................................................................... 378 3.4.8.4  Salário normativo.............................................................................................. 378 3.4.8.5  Salário de função. .............................................................................................. 378

8  Prorrogação ilegal da jornada........................9.1.............. 388 Unidade 4: Da jornada de trabalho.................................................. 389 Você se lembra?.........................................................................................................................11  Participação nos lucros e resultados – L... 395 4.......................1.......................... 383 3..............1............................................1.................... 382 3........6  Prorrogação para conclusão de serviços inadiáveis.....................9............................................4................................... 378 3............ 394 4....4...1....................................................... .....11  Equiparação salarial................1............ 10................... .................................................................................101/00..................................4  Compensação da jornada de trabalho......................8  Gratificação...................7  Gorjeta.......................................................... 379 3.........1................. ................ . gratificação de Natal (13o salário) e férias................................. 391 4.....................................9........ 389 Objetivos da sua aprendizagem......4..........9................. 398 .......3  Jornada em turno ininterrupto de revezamento..9  Morfologia do salário.. 383 3.......10  Prêmio............................................................................. ........4.............................1..........4......... 396 4................4.................................................. 392 4......................1............ 395 4................................................................................ 385 Conclusões e reflexões...............................................................2  Acordo de prorrogação de horas.............................. 378 3....... 386 Atividades........................................................................................................................... 385 3....................3  Adicional de insalubridade.................9......................................1................9  Gratificação de Natal (13º salário)................... 397 4.......12  Intervalo intrajornada ..........................................................4........................9.... 395 4.......................................................9................2  Adicional........................................................................ 381 3.............................................. 393 4............................................4...................................... .............. 382 3....2  Trabalho noturno.1.. ..........................................................4......9.........9.................................................4.....................................................9  Horas in itinere.......9.......... 380 3......................................... ............................4.................................................1  Da jornada de trabalho.............................. 389 4....... .3............... 378 3................. 386 Leitura recomendada.7  Reposição de paralisações.4....1............................................................................................... 390 4............................10  Horas de sobreaviso.... 384 3............................4.........................6  Diárias e ajuda de custo.................11  Intervalo interjornada (ou entre jornadas)...................................................................1  Abono...................... 394 4..................... .................4  Adicional de periculosidade............................................... 397 4..............4...............................1  Dos cartões de ponto..........................................................5  Prorrogação por motivo de força maior.................... .5  Comissão ou porcentagem....... 384 3................................ 387 Referências bibliográficas........................................................................................................................................................................ 387 Na próxima unidade..... 390 4........9................10  Descontos salariais....

........... 411 5............... 408 Unidade 5: Da extinção do contrato de trabalho..............5....................................................................................................7  Férias coletivas.............1.. 416 5............. 415 5.......2.........2................................ 403 4.................................... 405 Atividades....................2  Da duração das férias............................... ........................................................................................................... 406 Referências bibliográficas...... 410 5.4................................5............1  Estabilidade ......................2........ 405 4.................................6  Abono de férias ................................ 411 5........................................................................1  Extinção por iniciativa do empregador................................................................................................4  Extinção por culpa de ambos (culpa recíproca) .... ................1...............................4. 403 4.................................................5.......... 407 Na próxima unidade............... 405 4....2.....................1  Demissão voluntária.................................... 401 4.....2............................................................................................. 415 5.............................. 400 4.............................................1  Definição............................................................................5..................3  Hipóteses para configuração da justa causa....... 410 5....4  Gratificação de Natal................................................ 402 4.....................................3  Repouso semanal remunerado......................................1  Hipóteses de dispensa indireta. ...............5  Férias proporcionais..................................... 410 5....................1.......................................... 404 4........................ 414 5. 401 4............................5...........4  Remuneração das férias.......................... 412 5......................................................1  Da concessão e da época das férias...... art............................................ ................................................................. ............................5................................................................ 402 4................2...2.......... 417 .... 411 5......................................................................................................... 406 Leitura recomendada....................2.....................5  Férias......4..............5.1  Dispensa arbitrária ou sem justa causa ........................... ............2.. 409 Você se lembra?.... 130-A).........................2  Quando deve ser paga............. 416 5..................... ....... 415 5...1  Elementos da justa causa........... art.................... ..1....................... 409 5...............1...................................... .....................3  Extinção por aposentadoria compulsória requerida pelo empregador .............2  Extinção por iniciativa do empregado............... 417 5..........2  Dispensa indireta.................2  Dispensa por justa causa........1..................................................... 399 4..........................5......................................... 401 4...................................... 130)............... 402 4................................................................. ..1...................2  Forma da justa causa..2............. 409 Objetivos da sua aprendizagem.........5.................................................................................................................1.............................................2  Contrato a tempo parcial (CLT.........................................3  Extinção por iniciativa de ambos (acordo) ....................1  Contrato a tempo integral (CLT........................................................................................6  Conclusões e reflexões....................................................................................3  Perda das férias................................3  Aposentadoria voluntária (por tempo de serviço e contribuição ou por idade)................ 400 4................................................................

......... 433 6........................................2........ 420 5............................................................1  Prerrogativas e deveres dos sindicatos......5  Categoria profissional diferenciada.......................... ..........................................................4  Dispensa da assistência...........7  Extinção por alcance do termo ou implemento de condição resolutiva.................................5..2  Organização sindical.....3  Assistência (“homologação”) nas extinções contratuais..............5  Multas...................................................... 429 6............................11  Procedimento na extinção contratual........................... 419 5....................................................... 418 5...........................................................5.........................................................6................... 432 6................................ 427 6..............................5........................................2......................... 432 6. 430 6...................... 434 6........ 419 5.. 432 6............................................................................................................................................3  Direito de Greve...11................................................................... 420 5............................ .................................................................................6  Extinção da empresa sem força maior.......................1  Procedimento da greve........................................................................................6.............. 421 5.............................. .........1  Prazos para pagamento............ 425 6............................. 417 5................................................................11..........................................1  Contribuição sindical..........................................................4  Categoria profissional e econômica.. 430 6............................... .. 424 Unidade 6: FGTS e direito coletivo do trabalho.................................1...............................2............ 419 5..........................................................10  Rescisão antecipada do contrato de trabalho por prazo determinado.............1  FGTS – Fundo de garantia por tempo de serviço.......... 431 6.............................3......................................... 418 5...... 422 Leitura recomendada................... ........................................................................................................ 425 Você se lembra?......................... 435 ............1  Morte do empregado.........................................2...............................................................2  Contribuição confederativa................................................ 418 5.............................................................................................................................................................................5  Extinção por desaparecimento dos sujeitos ....8  Extinção por força maior...12  Aviso prévio.............2...............................1  Multa do FGTS..............................3  Contribuição assistencial e mensalidade sindical..............................2............. 423 Na próxima unidade...............2  Convenção coletiva de trabalho..... 425 Objetivos da sua aprendizagem............................... 420 5.....................6  Custeio da atividade sindical........................................ 422 Atividades....... 417 5.. 428 6................3  Acordo coletivo de trabalho...........11............................................................................................................................... ................................................................ 431 6.. 421 Conclusões e reflexões.............................. ..... 423 Referências bibliográficas..................2  Morte do empregador pessoa física......................................2  Meios de pagamento.2.................... ....................11............... 417 5.................................................... ........................9  Extinção por factum principis........................2..... 418 5.6....................... 426 6........................................................2..........11...

. 475 Na próxima unidade......................1  Introdução......... ........ 438 Leitura recomendada..... ................................................................................................................ 476 ..................................3  Diferenciando os conceitos de individual e coletivo........................................................................................2  A empresa e a ética............................................................................................. 438 Atividades.... .................. 441 Unidade 1: Conceito geral de ética................4  Ética normativa e factual..................................................................................................... ....................................... 437 Conclusões e reflexões................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 444 1...............................................................................6.......................................1.................2  Serviços essenciais........................ 472 Leitura recomendada...................................................... 457 Referências.................................................. 461 Objetivos de sua aprendizagem.......................................................................................................1.......3  Lockout (Locaute)..................................................... .......................... 443 Objetivos da sua aprendizagem...... 472 Referências.............................................................................................. 453 Atividades............. 443 Você se lembra?.........................................................................................................................................................1  Fase preparatória..................................................................................... 461 2........ .............................. 471 Reflexão............................................................................................................................................................4  Ética e diferenças culturais...............................3....... ........................ 461 Você se lembra?..3................................... . 439 Referências bibliográficas.............................. 459 Na próxima unidade........................................................... 435 6..... ........................2  Origens e evolução............................................................................................................................................ 436 6............................................. 454 Reflexão........... 462 2.................................2  Fase de desenvolvimento... ...................3  Razões para a empresa ser ética..........................................3....................................................................................3..................... .......................... .......................................................................................................................................................... 447 1............................... 459 Unidade 2: Ética nos negócios............................................ 457 Leitura recomendada... 435 6.................................................................... 464 2...................................................................................................... 452 1.......................................... 453 1........................ 468 Atividades............................................................................................................................................................................................. 443 1................................................................................................................................................. 439 Ética empresarial ..................1  Introdução.... 466 2..........................................5  Moral e moralidade..................................

................................................................................................................................................... 490 Leitura recomendada.....1  Norma moral e norma legal.................................. 487 Atividades...... 492 Na próxima unidade......... 506 Reflexão.................................................. 482 3...................... ....................... ................3  Ética em marketing...................................................................................... 478 3........................................................... 493 Unidade 4: Códigos de ética...................................................................................................................................... 507 Referências......................... 495 Você se lembra?.......... .............. ............................................. 477 3.................................................................6  Ética na gestão de pessoas..........................2  Ética na tomada de decisões..... 489 Reflexão...............................................................................................................................................................................................................................................................................3  Códigos de ética............................................................2  Normas que induzem a um comportamento ético...........................................................................................................................................................................................................................................................................................4  Ética em vendas.................................................. 496 4... 479 3................. 486 3.................................................................................. 477 Objetivos da sua aprendizagem................................ .................................................................................... 498 4...................5  Ética em finanças............................................................ 490 Referências.............................................. 477 Você se lembra?....... 506 Leitura recomendada......................................................... 495 Introdução.................................................................................................................. 505 Questões................................................................... 495 Objetivos da sua aprendizagem......................... 500 4........................... 512 ........................................................................Unidade 3: Ética e as áreas organizacionais............................................................................................................................................................................................... 502 Atividades....................................................................... 484 3...............................................................................1  Introdução............................................................................................................................

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Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de passar pelas avaliações. procure ler este material. pesquise. foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC. autônoma e. Assim. num mundo globalizado e em constante transformação. fará diferença no mundo contemporâneo. ora oferecido. aproveitando-se do momento que é fundamental para sua formação pessoal e profissional. é preciso estar sempre informado. apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que. de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. certamente. Sucesso! Ap res ent aç ão O UniSEB Interativo . Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e. por meio da tecnologia da informação e comunicação. desta maneira você estará se formando de maneira responsável. realize as atividades on-line. proporciona ensino inovador e sempre atualizado.Prezado(a) acadêmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB Interativo. O curso. além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a). realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado. interagir com o professor nas aulas ao vivo. a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já possui mais de 40 anos de experiência em educação. Procure dedicar-se ao curso que você escolheu. O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos. Este livro. assim. com as indicações bibliográficas de cada unidade. afinal. além de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. acompanhe as aulas. Leia. o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação.

Entretanto. tire suas dúvidas com os professores e os tutores. leia o material antes das aulas.2 – Gestão de Pessoas. e • Ética Empresarial. você aprenderá conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento: • Gestão de Recursos Humanos.O Módulo 5. participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Ap res e No Módulo 5. faça os exercícios propostos. • Direito do Trabalho. Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e na compreensão desses novos conceitos.2 Caro(a) Aluno(a). adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem! nt aç Sucesso! ão . Enfim. contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e o de tomada de decisão. lembre-se de que a colheita de bons resultados também depende de você! Para isso. mais preciso. acompanhe assiduamente as aulas. Esperamos que ele traga nova luz à sua carreira. Esses conhecimentos são fundamentais para a formação do administrador.

Na Unidade 4. serão apresentados os conceitos principais do sistema de treinamento e desenvolvimento. avaliação de desempenho. Na Unidade 3. os processos do sistema de gestão de pessoas devem produzir resultados que agreguem valor efetivo às competências dos colaboradores e da organização. Dra. Na Unidade 8. desenvolvimento. Na Unidade 9. contribuindo para a manutenção e a melhoria da competitividade da empresa. serão abordados os conceitos básicos de planejamento de pessoas. aprenderemos sobre os principais mecanismos de avaliação de desempenho. Na Unidade 7. Na Unidade 2. Lesley Carina do Lago Attadia Galli . Na Unidade 1. Na Unidade 5. vamos estudar sobre o processo de gestão estratégica de pessoas. gestão de carreira e remuneração. Ap res ent aç ão Gestão de recursos humanos Bons estudos! Profa. vamos estudar a evolução da gestão de pessoas. vamos discutir sobre o processo de manutenção de pessoas. Desenhados de forma interdependente e sinérgica. trataremos do sistema de remuneração.A gestão estratégica de pessoas é construída em função dos objetivos estratégicos da organização e operacionalizada através do alinhamento dos processos de recrutamento. discutiremos sobre o sistema de gestão de carreira. Na Unidade 6. treinamento. serão detalhados os elementos do sistema de recrutamento e seleção. seleção.

20 Gestão de recursos humanos Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Vamos lá? Evolução da gestão de pessoas Objetivos da sua aprendizagem . de 1 Gestão de pessoas é a função gerencial que tem como objetivo incentivar à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL. Você se lembra? Será que todas as organizações atuais valorizam seus empregados e têm um modelo de gestão de pessoas estruturado e coerente ao negócio no qual a organização está inserida? Infelizmente essa não é uma realidade que pode ser generalizada para todas as empresas! Ainda hoje. 2001). • Identificar as transformações ocorridas no processo de gestão de pessoas. Você conhece alguma empresa assim? Tenho certeza de que conhece várias delas. e • Reconhecer a importância estratégica do processo de gestão de pessoas. caracterizando cada uma de suas fases.Un ida Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer as contribuições das Escolas de Administração para a gestão de pessoas. Nesta unidade estudaremos a evolução da gestão de pessoas. muitas organizações tratam seus colaboradores como um recurso sem a mínima importância.

você deve se lembrar de que a Escola da Administração Científica. permitiu que as organizações levassem ao extremo a busca pela redução de custos e pelo aumento da capacidade de produção. sem dúvida alguma.Gestão de recursos humanos 1. a visão e a forma de gerenciar o trabalho das pessoas na organização vêm evoluindo paralelamente às mudanças de paradigma trazidas pelas Escolas da Administração.1  Contribuições das Escolas de Administração para a Gestão de Pessoas A gestão de pessoas é. definição de uma meta de proTodas essas mudanças tinham como dução para cada trabalhador. Ford reforçou a produtividade e a eficiência como dimensões competitivas essenciais para as empresas. 2003). de pensamento de Taylor. Criou o sistema de produção em massa. Mas nem sempre foi assim. Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muito reduzidos. estabelecimento de um tempo padrão para realização de cada atividade. simplificação dos movimentos requeridos pelo trabalhador para a execução de determinada tarefa. cujo principal expoente foi Taylor. possibilitando a oferta de produtos com preço mais baixo ao 22 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o grande diferencial das organizações que desejam manter sua competitividade no mercado atualmente. que até hoje é utilizado por muitas empresas (RIBEIRO. 2006). Como você já deve ter aprendido. Vamos fazer um pequeno resgate das contribuições das escolas da administração para entender como elas influenciaram a evolução da gestão de pessoas? Relembrando as Teorias da Administração. 2003). com base no aumento da ferramentas de trabalho produtividade e da capacidade de produção dos produtos oferecidos. Por meio de suas contribuições. trouxe para as empresas uma série de inovações do ponto de vista técnico: divisão do trabalho das pessoas em etapas. presa estivesse apta a atuar dentro do sistema Seguindo a linha capitalista (CERTO. foco o aumento da eficiência da melhoria dos métodos e das organização. padronização das atividades executadas na produção do produto. a fim de que a em(MAXIMIANO.

assim.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Além disso. dirigiam e controlavam – e os trabalhadores operacionais – que executavam as atividades e eram compelidos a alcançarem as metas da organização (LACOMBE. organizavam. ou seja. ou seja. Fayol definiu os princípios e os deveres dos gerentes. Como consequência.Evolução da gestão de pessoas . Fayol teve uma visão mais holística da organização do que Taylor e Ford. com a criação da linha de montagem móvel (MAXIMIANO. possíveis de ser substituídas. e os trabalhadores eram mais uma “peça” da engrenagem para fazer a máquina funcionar de forma eficiente (MORGAN. direção e controle (MAXIMIANO. tornando-as padronizadas e intercambiáveis. a organização foi dividida em dois grupos distintos de empregados: os gerentes – que planejavam. 2003). ou seja. devendo ser executada com base em cinco processos básicos: planejamento.Unidade 1 mercado. o número de automóveis defeituosos ao final do processo produtivo (CERTO. Ford investiu na especialização total do trabalho. eliminando todo desperdício de tempo. coordenação. identificou que a administração era uma função distinta das demais realizadas pela organização. EAD-13-AD 5. a organização era administrada como se fosse uma máquina. Primeiramente. 2000). “o pensar” foi separado do “fazer”. fazendo com que cada empregado executasse uma única tarefa e trabalhasse numa posição fixa dentro da linha de produção. HEILBORN. Você percebeu como a gestão de pessoas era precária na fase clássica da administração? A visão empresarial era mecanicista. preocupado com a adequada execução da função administração nas organizações. Ford simplificou as peças utilizadas na montagem do automóvel. organização. contribuindo com ideias relacionadas à estrutura da organização. Posteriormente. 2006). 2006). 23 Créditos: John Foxx / Stockbyte / Getty Images . 2003).Unidade 1 Evolução da gestão de pessoas . reduzindo.

sem nenhum direito assegurado. e substituído por outro empregado (MOTTA. 2002). VASCONCELOS. VASCONCELOS. 2000). quando não mais conseguia alcançar as metas de produtividade impostas pela organização ou adoecia. Além disso. que. 2006). geralmente em torno de 12 horas diárias ou até mais (MAXIMIANO. por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS. Assim. mas é importante lembrar que os fatores psicológicos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administração a partir da descoberta da influência do fator psicológico na produtividade da organização.Gestão de recursos humanos O trabalhador era “descartável” em função do baixo nível qualificação (só sabia fazer uma tarefa) e do desconhecimento do processo produtivo como um todo (alienação). passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA. O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com o advento da Escola das Relações Humanas. que era contemporânea à Escola Clássica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condições do ambiente de trabalho. com menos ruídos e mais limpo (RIBEIRO. Vale também destacar que. 24 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Medioimages / Photodisc / Getty Images . desde então. por motivos muitas vezes relacionados às condições insalubres de trabalho. nessa época. 2006). o empregado era pouco valorizado em termos de remuneração e cumpria uma jornada de trabalho bastante longa e exaustiva. Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas. houve o fortalecimento dos sindicatos. 2002). Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condições: com mais luminosidade. era desligado da empresa.

liderança. Rapidamente. na época. bem como a forma de os gerentes desempenharem seu papel. a partir dos anos 1930. 25 EAD-13-AD 5. que parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organizações dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que dos métodos. Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental não alteraram a estrutura do modelo de produção construído por Ford e Taylor. bem como à dinâmica gerencial de muitas empresas.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . como era pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO. as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas à educação formal. gestão de conflitos. destacando-se entre eles: trabalho em equipe. vários desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia. As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonização na relação capital/trabalho e começam a despertar.Unidade 1 Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental. negociação. Embora hoje essa constatação seja óbvia para nós. entre outros. porém contribuíram para modificar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores. em muitas organizações. das ferramentas e das técnicas voltados à eficiência.Evolução da gestão de pessoas . comunicação. 2006). essa “nova” forma de olhar para o desempenho da organização detonou. uma série de pesquisas e estudos sobre o assunto. Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental. a consciência da necessidade de investir nos seus funcionários. os temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados. • Outro ponto que passou a ser discutido pelos gerentes é a influência dos grupos formais e informais sobre o trabalho dos indivíduos. além de modificar a forma como as organizações vinham administrando as pessoas até então. motivação. Ao mesmo tempo. Tenho certeza de que você identificou pelo menos um benefício! Vamos comentar sobre alguns deles: • Os conceitos derivados da Escola Comportamental auxiliaram as organizações a pensarem sobre como o comportamento individual do trabalhador poderia ser induzido ao alcance dos objetivos e das metas da organização.

o Enfoque Sistêmico ressalta a necessidade da empresa em desenvolver sua capacidade de adaptação às mudanças (MAXIMIANO. 2006). essas mudanças não ocorreram do dia para a noite: elas aconteceram. consequentemente. O resultado de toda essa mudança de paradigma em relação à valorização das pessoas no trabalho você pode ver hoje através da difusão de uma série de métodos e técnicas que são aplicados pelas organizações para obterem maiores e melhores resultados na gestão de pessoas. 2003). posteriormente. 26 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . permitindo à organização ser mais eficiente. as empresas passaram a observar como os diferentes estilos de liderança impactavam a relação entre os gerentes e os subordinados e. Naturalmente. em termos de custos mais baixos e maior produtividade.Gestão de recursos humanos • Finalmente. Já o Enfoque Sistêmico trouxe nova perspectiva sobre o comportamento das pessoas no trabalho. bem como possibilitou à empresa ser capaz de produzir produtos com mais alto nível de qualidade. que são métodos fundamentais para a eliminação de desperdícios e a redução de custos no processo de produção (MAXIMIANO. 2006). gradualmente. destacou a importância da capacitação dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas verdadeiras dos problemas de produção. e vice-versa. essa escola teve um papel fundamental na demonstração do quanto as pessoas são essenciais no processo de melhoria contínua do desempenho da organização (CERTO. influenciavam a produtividade individual e coletiva. Ao demonstrar a influência do ambiente empresarial no desempenho da organização. à medida que os conhecimentos sobre o comportamento das pessoas no trabalho foram avançando e sendo incorporados pelas empresas. difundiu para o mundo o Modelo Toyota de Produção. Além disso. baseou-se no investimento em trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produção flexível. dinamizando sua atuação. Continuando nossa retrospectiva sobre as contribuições das Escolas da Administração na evolução da gestão de pessoas. observa-se que todas as escolas que surgiram após o Enfoque Comportamental não deixaram de levar em conta a importância do fator humano nos resultados produzidos pela organização. que criou e. A Escola da Qualidade. contemporânea ao Toyotismo. A Escola Japonesa de Administração.

destacando-se entre eles a iniciativa. ainda.Unidade 1 Consequentemente. a pró-atividade na busca de soluções para os problemas organizacionais e o comprometimento em relação ao alcance dos objetivos e das metas da organização. as organizações conseguiram enxergar que a empresa é um sistema. a criatividade. 2006). Por meio dela. falhas de comunicação que impactam negativamente o fluxo de trabalho entre os departamentos/áreas organizacionais e falta de informações consistentes para a tomada de decisão. Finalizando a nossa retrospectiva. Para isso é preciso desenvolver entre os empregados uma postura colaborativa. que permitam aos empregados atuarem de forma eficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho. explorando a ideia de que o trabalho em equipe executado de forma efetiva traz resultados maiores e melhores no que diz respeito ao desempenho da organização do que a simples soma dos resultados individuais do trabalho (MAXIMIANO. o jogo de cintura. como ela é modificada pelas contribuições dos empregados. 2006). isso implica em investir no aprimoramento de habilidades e comportamentos. O Enfoque Sistêmico trouxe. o conceito de sinergia para a gestão de pessoas. a flexibilidade. formado por departamentos e/ou áreas organizacionais que são interdependentes e que necessitam trabalhar de forma integrada para que os resultados almejados pela empresa sejam alcançados (MAXIMIANO. evitando-se erros desnecessários na execução dos processos.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Outra contribuição do Enfoque Sistêmico é a disseminação da visão “cliente-fornecedor” interno. a Escola da Aprendizagem vem reforçar que a relação empresa-empregado. EAD-13-AD 5. que é um processo dinâmico de troca de conhecimentos. ou seja.Evolução da gestão de pessoas . Isso leva as empresas a desenvolver mecanismos formais de retenção e de 27 Flying Colours Ltd / Photodisc / Getty Images . tanto o empregado aprende com a organização. no que diz respeito ao fornecimento de informações e à realização adequada das atividades.

• Ford: realização do trabalho em uma posição fixa. tempo padrão para cada atividade. 28 . motivação.Gestão de recursos humanos disseminação dos conhecimentos. terminamos a nossa retrospectiva sobre as contribuições das Escolas da Administração na evolução da gestão de pessoas. Quadro: Contribuições das Escolas da Administração para a Evolução da Gestão de Pessoas Escola da Administração Contribuições para a Gestão de Pessoas • Melhorias técnicas na organização do trabalho para obter maior eficiência e produtividade. 2000). Enfim. simplificação dos movimentos. melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho. através da linha de montagem móvel • Fayol: princípios e deveres dos gerentes • Jornada de trabalho fixada em 8 horas diárias Relações Humanas • Ambiente de trabalho em melhores condições: mais luminosidade. liderança. • Influência do fator psicológico na produtividade. mais limpo. gestão de conflitos. menos ruídos. • Fatores psicológicos e sociais passam a ser considerados no trabalho. que passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas. padronização das atividades. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Clássica Comportamental • Influência do comportamento individual no trabalho • Influência dos grupos formais e informais • Influência dos estilos de liderança na relação entre os gerentes e os subordinados e na produtividade. Você percebeu como cada enfoque foi fundamental para a formação dos conhecimentos que temos hoje sobre o tema? Para facilitar o processo de assimilação dessas informações. fundamentais para a organização manter sua competitividade no mercado (MORGAN. • Produtividade depende muito mais do comportamento das pessoas do que dos métodos. • Pesquisas sobre trabalho em equipe. definição de uma meta de produção para cada trabalhador. comunicação. o quadro a seguir faz uma síntese do que nós já discutimos até o momento. • Taylor: divisão do trabalho. • Fortalecimento dos sindicatos. negociação.

2006). flexibilidade. parceiras do negócio. criatividade.2  Evolução da área de Gestão de Pessoas A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõem. Aprendizagem Organizacional Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item. EAD-13-AD 5. • As pessoas são essenciais para a implantação do processo de melhoria contínua. • Desenvolvimento de postura colaborativa. em função das mudanças. Qualidade Enfoque Sistêmico • Influência da visão “cliente-fornecedor” interna. • Comportamento das pessoas no trabalho deve ser mais dinâmico. na medida em que o pensamento em Administração reconheceu a relevância das pessoas 29 . no próximo item você terá a oportunidade de entender como a área de gestão de pessoas evoluiu ao longo do tempo. ao longo do tempo. na realização do trabalho de forma interdependente e integrada. jogo de cintura. A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades das organizações e ganhou importância. • Criação de mecanismos formais de retenção e de disseminação dos conhecimentos. • Importância da sinergia no trabalho em equipe. à realização das atividades.Evolução da gestão de pessoas . • Aprimoramento de habilidades e comportamentos dos colaboradores adequados à mudança: iniciativa. pró-atividade e comprometimento. hoje em dia. • Capacitação dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas dos problemas. • Relação empresa-empregado é um processo dinâmico de troca de conhecimentos. e não mais meros recursos empresariais (RIBEIRO.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. consideradas. no que diz respeito ao fornecimento de informações. Após conhecer as contribuições das Escolas da Administração na evolução da gestão de pessoas.Unidade 1 Modelo Japonês • Investimento no trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produção flexível. à melhor comunicação entre os departamentos/áreas organizacionais.

• Administração /Departamento de Recursos Humanos. fundamentais para a competitividade da empresa. Apenas para sua orientação. 1. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 30 . O principal objetivo era manter o controle da produtividade e emitir corretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS. das faltas e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL. a função Administração de Pessoal era uma das atribuições da área de Contabilidade da empresa e basicamente envolvia a conferência dos registros das horas trabalhadas.3  Administração de Pessoal Até a década de 1930. Cada uma delas é detalhada a seguir. bem como permite identificar os fatores que contribuíram para a formação de cada uma das fases. Na verdade. que passou por várias fases e recebeu diferentes nomenclaturas. em termos organizacionais. • Departamento Pessoal. 2001). • Gestão de Pessoas. Estudar a evolução da gestão de pessoas do ponto de vista histórico possibilita entender o contexto em que as mudanças relacionadas à administração de pessoas ocorreram. são identificadas até o momento 5 fases da gestão de pessoas: • Administração de Pessoal. • Gestão Estratégica de Pessoas. Este item apresenta a evolução histórica da área de gestão de pessoas. 2000). não havia um departamento para cuidar das atividades relacionadas à gestão de pessoas.Gestão de recursos humanos na construção das capacidades organizacionais.

a respectiva função foi elevada ao status de Departamento de Pessoal (MARRAS. A preocupação era fazer com que os trabalhadores alcançassem as metas de produção. 2000). verificar se o horário de trabalho estabelecido por lei está sendo efetivamente EAD-13-AD 5. sem a mínima preocupação com as condições de trabalho e a saúde do trabalhador. sendo criadas leis e normas jurídicas para balizar a relação capital/trabalho (MAXIMIANO. Nesse momento. Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam-se: cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários. vários direitos foram conquistados pelos trabalhadores em função da atuação efetiva dos sindicatos. era automaticamente desligado da organização e rapidamente substituído por outro. Você percebeu como a gestão de pessoas era precária nessa fase? Ser empregado nessa fase não era uma posição confortável. Quando um empregado deixava de “ser produtivo”. 2006). exigindo que esta fosse desempenhada por um profissional especializado que tivesse domínio sobre as leis e os procedimentos trabalhistas (GIL. não é mesmo? 1.Evolução da gestão de pessoas . Dentro desse novo contexto. atividades de caráter jurídico foram incorporadas à função Administração de Pessoal. na qual o empregado era visto como um mero recurso produtivo da organização. O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 31 . 2001).4  Departamento de Pessoal Entre as décadas de 1930 e 1950.Unidade 1 Observe que essa fase da gestão de pessoas coincide com a escola clássica.

de forma a minimizar o impacto destes na folha de pagamento da empresa (PASCHOAL. informar os valores a serem pagos/descontados a cada empregado ao Departamento Financeiro e enviar informações sobre a folha de pagamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade (PASCHOAL. Além dos aspectos jurídicos e administrativos referentes à administração dos direitos e dos deveres dos empregados. graças às contribuições do Enfoque Comportamental. a nomenclatura Departamento de Pessoal deixou de expressar a real essência das atividades da área organizacional. emitir o relatório de folha de pagamento. O Departamento de Recursos Humanos também tinha como atribuição gerenciar a relação da empresa com os sindicatos. Observe que.Gestão de recursos humanos cumprido pelos empregados. programar e controlar as férias dos empregados. 2001). a gestão de pessoas já está mais estruturada. verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas por todos os departamentos da empresa. seleção. 2000). desenvolvimento. os processos de recursos humanos. treinamento. as empresas passaram a estruturar. 2001). documento regulamentado durante o governo Getúlio Vargas (GIL. da Escola Japonesa. Assim. 2000). que naquele momento estavam absorvendo as leis e os procedimentos formalizados pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). carreira e remuneração (GIL. 2001). então. 2001). 32 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . da Escola da Qualidade e do Enfoque Sistêmico (MARRAS. avaliação de desempenho. atrasos e realização de horas extras. destacando-se: recrutamento. ficando de fora os aspectos humanos do trabalho! 1. buscando negociar os reajustes salariais. as organizações passaram a valorizar as relações humanas e sociais no trabalho. substituída por Administração de Recursos Humanos ou Departamento de Recursos Humanos (MARRAS. acompanhar o registro de faltas. sendo.5  Administração e/ou Departamento de Recursos Humanos Entre as décadas de 1950 e 1960. ainda que de forma precária. controlar as solicitações de adiamento salarial efetuadas pelos empregados. naquela fase. mas somente o lado administrativo é desenvolvido. Essa mudança de status para Departamento de Pessoal também ocorreu nas organizações brasileiras.

Os defensores dessa mudança de nomenclatura ressaltam.6  Gestão de Pessoas A partir dos anos 1980. Isso implica na realização de uma mudança cultural nas organizações. a iniciativa. ainda. que passam a valorizar a agilidade. a expressão Administração ou Departamento de Recursos Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com as pessoas nas organizações. fornecendo informações para a alta administração tomar decisões e auxiliando os demais departamentos a administrar suas necessidades e problemas em relação aos empregados.Unidade 1 Observa-se um salto em termos de agregação de valor das contribuições da área organizacional para a melhoria do desempenho da empresa.Evolução da gestão de pessoas . 2006). assim. através da prestação de serviços de recrutamento e seleção. a qualidade e a cortesia no atendimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua posição competitiva (MAXIMIANO. 2002). surgindo. Dentro desse contexto. 2006). o ambiente de trabalho torna-se mais participativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em relação ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais (GIL. 2006). e como tal devem ser administradas através de uma política que procure obter a máxima produtividade delas (GIL. pois implica na percepção das pessoas apenas como recurso. Assim.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . avaliação de desempenho e elaboração de sistema de remuneração (RIBEIRO. que o termo Administração / Departamento de Recursos Humanos é muito restritivo. de forma que eles se comprometam com os resultados a serem atingidos (ROBBINS. 1. 2001). a expressão Gestão de Pessoas para designar a área (RIBEIRO. que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em relação à satisfação de suas necessidades (DRUCKER. treinamento e desenvolvimento. o panorama competitivo torna-se mais turbulento em função da globalização e da mudança de perfil do consumidor. 33 EAD-13-AD 5. 2001). a prestabilidade. uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a executar atividades de caráter tático para a organização. redefinindo o conjunto de crenças e valores. Há um esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os empregados suas novas crenças e valores. 1995).

2001).7  Gestão Estratégica de Pessoas A partir da década de 1990. Somente por meio da criação de uma vantagem competitiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD. flexibilidade e inovação (MUSCAT. 1993). pois procura enfatizar o lado “parceiro” das pessoas que trabalham nas organizações. 34 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Photodisc Images . Além disso. rapidez. explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD. 2000). há uma tendência de considerar as pessoas que trabalham na empresa como parte do patrimônio dela (LACOMBE. 2003). Assim. A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade da organização em identificar. 1990).Gestão de recursos humanos Vistas como recurso. dificultando a sobrevivência das organizações. 1990). Já o termo Gestão de Pessoas é mais amplo. destacando-se entre eles: custo. HAMEL. que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO. essas pessoas agem de forma comprometida em prol do crescimento e do desenvolvimento da organização (GIL. qualidade. é designada nova nomenclatura para esses trabalhadores. a nomenclatura empregado/funcionário também não expressa de forma adequada o novo papel das pessoas que trabalham nas organizações como parceiras de negócio da empresa (MARRAS. FLEURY. Seguindo esse raciocínio. que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho. HAMEL. HEILBORN. 2006). 1. o ambiente empresarial torna-se ainda mais turbulento em termos competitivos. colocando seus conhecimentos e suas habilidades à disposição da empresa para o alcance dos objetivos e das metas.

35 EAD-13-AD 5. as habilidades cimentos. atualmente. a gestão sua vantagem competitiva no estratégica de pessoas deve identificar e suprir as capacidamercado (DUTRA. então. políticas. 2004). Pode-se dizer. bem como discute-se sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa. que por sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY. BOUDREAU. tendo como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da organização. isso só será possível se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA. des organizacionais em termos de Uma vez que os cocompetências dos colaboradores (conhenhecimentos. estes são considerados o capital intelectual do negócio e. a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico. tanto no meio acadêmico quanto no âmbito empresarial. As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa. 1995). FLEURY. Para isso. no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais. carreira e remuneração) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e às metas da organização. habilidades e atitudes).Evolução da gestão de pessoas . da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente. 2004). contribuindo diretamente para a manutenção de Assim.Unidade 1 Dentro desse contexto. (LUCENA. as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser definidas com foco na construção de competências individuais. portanto. que o grande desafio da gestão estratégica de pessoas. 2004). um ativo estratégico (MILKOVICH. Desde então. capazes e as atitudes dos colaborade colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva e de dores alimentam o desenestabelecer estratégias sustentáveis para o volvimento das capacidades negócio no qual a empresa está inserida da organização (DESSLER. comenta-se. é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento. 2000). avaliação de desempenho. treinamento. 2003). desenvolvimento. seleção. bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA. 2004). a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica de conceitos. métodos e técnicas de gestão de pessoas.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

br/ 1. 36 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. portanto. Para que uma medida seja adotada. A administração de RH. uma vez que apresenta nova forma de pensar estrategicamente sobre a gestão de pessoas. A administração de recursos humanos é a parte da organização que trata da dimensão “pessoas” (LACOMBE.com. O RH sozinho não toma decisões: elas são tomadas em conjunto com os demais departamentos da organização. o setor de RH necessariamente funciona interligado às demais áreas da empresa. o RH precisa da colaboração e da integração de todos os demais departamentos. acesse o site http://www. deve equilibrar duas responsabilidades principais: • ser um parceiro estratégico nos negócios. 2005). surge o modelo de gestão por competências como uma proposta concreta para atender a essa demanda organizacional. muitas companhias reconhecem a importância do pessoal na realização de seus objetivos. Por isso. Afinal. . A administração de recursos humanos é uma área extremamente sensível à mentalidade que predomina nas organizações.Gestão de recursos humanos Nesse sentido. dependendo da cultura existente nas organizações e da estrutura organizacional adotada. Para saber mais sobre gestão de pessoas. 2004). • ser um representante dos empregados.rh.8  A área de Gestão de Pessoas Atualmente. Decenzo e Robbins (2001) constatam que a administração de recursos humanos pode ser considerada por um dos dois modos: pela função de apoio aos funcionários à organização e também como uma função a ser exercida por todos os administradores de todas as áreas. bem como de operacionalizar os respectivos processos (DUTRA. ela é contingencial e situacional. os administradores de cada um dos setores de uma organização também gerenciam pessoas.

São as funções de descrição e análise de cargos. São as funções de recrutamento e seleção de pessoas. Agregar 6. p. o setor de Recursos Humanos irá desenvolver estratégias para o acompanhamento dessas necessidades. 1. Essas seis principais funções podem ser assim descritas (DECENZO.Unidade 1 O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuições nas organizações. os processos não têm um ponto final: são constantemente revalorizados e desenvolvidos.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Recompensar 4.Evolução da gestão de pessoas . Assim. Aplicar 5. ROBBINS. Manter 3. como pode ser visto na Figura a seguir. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais 37 EAD-13-AD 5. 2001): 1. 2. 5) Como a figura evidencia. Desenvolver Figura: seis funções principais da administração de recursos humanos Fonte: decenzo e robbins (2001. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Monitorar 2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. de acordo com as necessidades da organização. 3. o processo todo se autoalimenta: ou seja.

02. 6. 5. clima e cultura organizacionais). Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. São as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Como a Escola da Aprendizagem Organizacional pode ajudar na implantação de um modelo estratégico de gestão de pessoas? . Atividades 01. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho.Gestão de recursos humanos mais elevadas. São as funções responsáveis pelas recompensas e pela remuneração de funcionários. é possível afirmar que existia um processo de gestão de pessoas? Justifique sua resposta. São os processos de avaliação de desenvolvimento e de comunicação entre a empresa e o funcionário. 4. Como as contribuições do Enfoque Comportamental influenciaram na criação da área de Administração de Recursos Humanos? 38 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. Durante o período da Escola Clássica.

Unidade 1 04. dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas. departamento de recursos humanos. Quais benefícios podem ser obtidos por uma empresa que decida aplicar a Gestão Estratégica de Pessoas? 06. gestão de pessoas e gestão estratégica de pessoas. É um processo complexo e dinâmico que exige planejamento das políticas e das práticas a serem implantadas.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A gestão de pessoas sofreu muitas alterações nos últimos anos. Reflexão EAD-13-AD 5. em qual delas você classificaria o RH de sua empresa? Justifique sua resposta. a fim de que estas valorizem os talentos da organização e ao mesmo tempo gerem comprometimento 39 . 05. a fim de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos. departamento de pessoal.Evolução da gestão de pessoas . Caracterize as fases da gestão de pessoas: administração de pessoal. Com base nos conhecimentos obtidos sobre as fases da área de gestão de pessoas.

A evolução da área de gestão de pessoas está relacionada não só com a evolução do pensamento em Administração. • Status de área organizacional. • Programar e controlar as férias dos empregados.Gestão de recursos humanos por parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e dos objetivos da organização. o quadro a seguir apresenta uma síntese sobre o assunto. Para auxiliá-lo na assimilação das informações sobre a evolução histórica da gestão de pessoas. • Verificar se o horário de trabalho está sendo efetivamente cumprido. das faltas e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto. • Emissão da folha de pagamento. Departamento de pessoal • Acompanhar o registro de faltas. • Cuidar dos aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado. atrasos e realização de horas extras. mas também reflete as necessidades da organização no que diz respeito às mudanças do ambiente competitivo. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Emitir o relatório de folha de pagamento. • Controlar as solicitações de adiamento salarial. Administração de pessoal • Conferência dos registros das horas trabalhadas. • Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro. • Informar registros para Contabilidade 40 . • Verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas. • Controle da produtividade. Quadro: Evolução Histórica da Gestão de Pessoas Fase Principais características • Função executada pela contabilidade. • Pessoas são consideradas um recurso da organização. • Cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários.

avaliação de desempenho. • Ênfase na criação e no aprimoramento dos processos de recrutamento e seleção. • Empregado passa ser chamado de colaborador.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 41 . gestão de carreira e remuneração. • Identificar e suprir as capacidades organizacionais. Administração e/ou departamento de recursos humanos • Estruturação dos processos de recursos humanos: recrutamento. Gestão de pessoas • Esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os empregados suas crenças e seus valores. • Modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser capaz de reter talentos e comprometer colaboradores. • Fornecimento de informações para a alta administração tomar decisões. • Auxílio aos demais departamentos em relação às necessidades e aos problemas com os empregados. • Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador.Evolução da gestão de pessoas . • Relacionamento e negociações com os sindicatos. seleção. desenvolvimento. • Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa.Unidade 1 • Valorização das relações humanas no trabalho. • Desenvolver as competências dos colaboradores. carreira e remuneração. avaliação de desempenho. treinamento e desenvolvimento. • Empregados colocam à disposição da empresa seus conhecimentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos e das metas. • Esforço da empresa para que os empregados se comprometam com os resultados a serem atingidos. • Ambiente de trabalho mais participativo. treinamento. Gestão estratégica de pessoas • Colaboradores são considerados o capital intelectual do negócio. Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item. EAD-13-AD 5. • Modelo de gestão por competências como uma proposta concreta para a gestão estratégica de pessoas. • Alinhar as competências individuais às capacidades organizacionais e às competências essenciais da organização.

seleção. Além disso. logística. psicologia. É essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em uma área humanista. atualizar e manter um sistema de gestão de pessoas adequado aos objetivos empresariais e às suas relações com o ambiente (DESSLER. avaliação de desempenho. controladoria e finanças). capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da organização e capazes de colocar suas competências em ação para encontrar soluções efetivas para os problemas enfrentados pela organização. marketing. desenvolvimento de produtos. Finalizando. treinamento. 2006). 2006). criar produtos e serviços inovadores e gerar resultados sustentáveis.esforçar-se por atender às expectativas dos colaboradores em relação às condições de trabalho propiciadas pela empresa (RIBEIRO.Gestão de recursos humanos 42 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. e que tenha facilidade para estabelecer relações proveitosas com os executivos da empresa. atualmente a área de gestão de pessoas deve selecionar. Para atuar com sucesso na área de gestão de pessoas. O profissional também deve estar atualizado em relação à economia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS. recrutamento. 2001). mantendo a competitividade da organização (DUTRA. 2004). . como administração. a fim de traçar políticas e estratégias que satisfaçam às necessidades dessas áreas no que se refere à gestão de pessoas (DESSLER. A área de gestão de pessoas deve ter uma visão de prestadora de serviços à organização. 2003). bem como. sociologia (GIL. organizações do terceiro setor e órgãos governamentais (ALBUQUERQUE. 2007). 2000). deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao colaborador e atuar corretivamente em relação às demais áreas organizacionais quando estas extrapolam o nível de pressão e cobrança por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO. como sindicatos. o profissional deve não só ter domínio dos conceitos. ROCHA. o profissional da área de gestão de pessoas deve desenvolver políticas e práticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a concretizar seus sonhos e objetivos pessoais. tecnologia de informação. 2003). como também deve ter uma visão holística das demais áreas da administração (estratégia. dos métodos e das técnicas inerentes aos processos da área (administração de pessoal. com os colaboradores ou com instituições externas à organização. carreira e remuneração). desenvolvimento. produção. buscando criar. pós-vendas.

. adm. v.br/scielo. 2009. LACOMBE. O discurso e a prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas sobre os modelos de gestão de recursos humanos. S. Curitiba.br/scielo. ROBBINS. Referências ALBUQUERQUE. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratégia. Disponível em: <http://www.. acessos em: 17 maio 2010. dez. ed. EAD-13-AD 5. acessos em: 17 maio 2010. ed. 1. Rev. DECENZO.1590/S1415-65552001000200008. Disponível em: <http://www. 9. Beatriz Maria Braga. Estimulando o debate sobre a gestão estratégica de pessoas. P.A. doi: 10. LEITE. Maria José. Gestão do paradoxo “passado versus futuro”: uma visão transformacional da gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva. acessos em: 17 maio 2010. São Paulo: Prentice Hall. 5. doi: 10. Leilianne Michelle Trindade da. São Paulo. 2001. empres. 2. André Ofenhejm. jun. Rio de Janeiro: LTC. RAE electron. Nildes Pitombo. n.1590/S0034-75902009000400011. adm. v. 2006.br/scielo. Lindolfo Galvão de. 5. D. CERTO.php?script=sci_ arttext&pid=S0034-75902009000400011&lng=pt&nrm=iso>. TONELLI.scielo. S. P. 4. SILVA. São Paulo.Evolução da gestão de pessoas . A.scielo. Disponível em: <http://www. v. Isabella Freitas Gouveia de.scielo. n. ago. 49. 2001. Administração moderna. n. 2003. contemp. doi: 10..php?script=sci_arttext&pid=S141565552001000200008&lng=pt&nrm=iso>. MASCARENHAS. Administração de Recursos Humanos. VASCONCELOS. 6. Flávio Carvalho de. os processos e as pessoas.php?script=sci_arttext&pid=S167656482006000100004&lng=pt&nrm=iso>.Unidade 1 Leituras Recomendadas ALBUQUERQUE. 2007. Rev.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 43 .1590/S1676-56482006000100004. ROCHA.. VASCONCELOS.

FLEURY. São Paulo: Atlas. MARRAS. C. São Paulo: Saraiva. GIL. ed. DRUCKER. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. BOUDREAU. Administração de recursos humanos. Administração em tempos de grandes mudanças. LACOMBE. Recursos Humanos: Princípios e tendências. P. 2004. G.. HEILBORN. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 2005. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Thomson Learning. D. 2000. A. LACOMBE. São Paulo: Atlas. 2000. J. G. F. LUCENA.. Planejamento de Recursos Humanos. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. G. MILKOVICH. 2002. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. A.F. A. 2003. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Futura. DUTRA. Administração de recursos humanos. I. M. 2004. J. 2. ed. Imagens da organização. 2000. S.G.. 1995. 2003. 44 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 1995.P. 6. São Paulo: Atlas. São Paulo: Prentice Hall. MOTTA. FLEURY. 2001. F. ed. São Paulo: Thomson Learning. MORGAN. G.C. Administração: princípios e tendências. J. VASCONCELOS. M. Teoria Geral da Administração. F. MAXIMIANO.. 2006. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna..Gestão de recursos humanos DESSLER.F. São Paulo: Atlas. 3. São Paulo: Atlas.

Harvard Business Review. HAMEL. RIBEIRO. FLEURY. 2001. G. 2005. São Paulo: Pearson Prentice Hall. ed. The core competence of the corporation. Na próxima unidade Na próxima unidade vamos discutir sobre o processo de planejamento de pessoas. 2003. S. 1. A. ROBBINS. K. São Paulo: Prentice Hall. Gestão de pessoas. Teorias da Administração.Unidade 1 MUSCAT. 81-107. São Paulo: Saraiva. p. o planejamento de pessoas tem como desafio conciliar a eficiência operacional do trabalho com as características da personalidade humana e requisitos profissionais na ocupação de cada cargo. setembro 1993. 2006.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 45 . PASCHOAL. havendo interdependência entre ambos.P. A. C. PRAHALAD. ROBBINS. A. L. Revista Indicadores da Qualidade e Produtividade.Evolução da gestão de pessoas . EAD-13-AD 5. p. L. Comportamento organizacional. Indicadores da Qualidade e Produtividade na Indústria Brasileira. RIBEIRO. O planejamento de pessoas é um processo complexo em que trabalho e trabalhador representam um todo integrado e unificado. 79-91. 2. São Paulo: Saraiva. 2002. L. n. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Qualymark. A.. Nesse sentido. S. ano I. Administração de cargos e salários. 1990. May –June. de.

Gestão de recursos humanos Minhas anotações: 46 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

a preços aceitos pelo mercado. como apontam Bateman e Snell (1998. 19): • Competitividade em custos: significa que a organização gerará produtos/serviços valiosos. desenvolvimento. A partir desta unidade você passará a conhecer as peculiaridades de cada um desses processos e o primeiro passo é aprender sobre o processo de planejamento de pessoas. Vamos lá? Planejamento de pessoas ida Na unidade anterior.Un O sistema de gestão de pessoas envolve os seguintes processos: administração de pessoal. seleção. Uma boa administração requer que os custos das organizações sejam bem gerenciados. pessoas e organizações devem trabalhar segundo alguns paradigmas. remuneração (MARRAS. os trabalhadores atuais têm de pensar e agir estrategicamente. de modo que a organização forneça preços justos que cubram custos e que tenham margem de lucro razoável que justifique a continuidade das operações da empresa. você estudou a evolução da gestão de pessoas e pôde perceber como as Escolas da Administração influenciaram o desenvolvimento desta área. • conhecer o processo de descrição de cargo. temos como objetivos: • entender a importância do processo de planejamento de pessoas. • aprender sobre o processo de análise de cargo. • Qualidade: refere-se à qualidade inquestionável no fornecimento de produtos e serviços da or- Você se lembra? de Nesta unidade. recrutamento. treinamento. p. avaliação de desempenho. 2000). Assim. Objetivos da sua aprendizagem 2 . Veja quanta coisa você aprendeu até o momento e como é complexo construir um sistema efetivo de gestão de pessoas! Para sobreviver e prosperar. planejamento e gestão de carreira.

muito especificamente. o profissional deve ser plenamente qualificado para atender às demandas do ambiente onde a empresa está inserida. • Inovação: significa a capacidade da organização de criar bens e serviços valorizados pelo mercado. Kotler e Keller (2006) observam que fornecer produtos com qualidade significa superar as expectativas do consumidor. Inclui lançamento de produtos. às demandas organizacionais e. Para isso. Deve considerar sempre os fatores custo e qualidade. Mas como conseguir isso? Uma das formas é pelo planejamento de pessoas! 48 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . capacitação de funcionários na adequação de mudanças organizacionais. dos demais funcionários da organização.Gestão de recursos humanos ganização. Bons profissionais encontram maneiras de tornar suas organizações bem-sucedidas. ausência de defeitos. Inclui atratividade. A realização de serviços com velocidade e qualidade constitui uma importante vantagem competitiva às empresas. confiabilidade. • Velocidade: significa o tempo de resposta da organização às demandas de seus clientes e do mercado em geral.

Unidade 2 Planejamento de pessoas . A terceirização é um método de aumento de produtividade. Cultura organizacional: implica na manutenção dos valores principais da cultura organizacional de uma empresa. Assim. Para que isso ocorra. manter relações de trabalho harmoniosas e criar programas de qualidade. 38-46) 49 . atitudes e habilidades passam a ser avaliados pela perspectiva do consumidor final. têm um grande impacto sobre as pessoas dentro das organizações. a organização deve selecionar adequadamente seu pessoal. Cabe à empresa adotar medidas de minimização de resistência às mudanças. mesmo em meio a tantas mudanças. Quadro: Mudanças organizacionais e suas principais características Fonte: GIL (2007. analisar se a terceirização não está abrangendo serviços vitais à organização. Downsizing: refere-se às reestruturações periódicas pelas quais as organizações passam. Cabe também ao setor de RH o corte destes funcionários e o gerenciamento dos funcionários que permaneceram.Unidade 2 2. Cabe ao RH. EAD-13-AD 5.1  Conceitos básicos Por atuar em um ambiente muito dinâmico. Trata-se também de manter o clima organizacional positivo. Essas mudanças. existem resistências entre os funcionários. Nessas reestruturações. cabe à organização estimular a adoção destes procedimentos por parte dos funcionários.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Terceirização: trata-se da ação de repassar a terceiros as funções que não agregam valor à organização. conhecimentos. bem como suas principais características: Mudanças organizacionais e suas principais características Avanços tecnológicos: o ambiente em que as organizações se situam apresenta-se cada vez mais volátil. Com tais mudanças. que determinam as mudanças de aspectos produtivos das organizações. contudo. Integração dos empregados à cadeia de valor: trata-se de mudar o foco das operações da empresa da produção para o consumidor. as organizações constantemente devem renovar-se e se preparar para as inevitáveis mudanças do meio ambiente. Nesse sentido. o RH deve propiciar recursos e meios para que esse novo formato organizacional encontre espaço na empresa.Planejamento de pessoas . A cada dia surgem softwares e máquinas mais inteligentes. Autogerenciamento de equipes: trata-se do conceito de que as pessoas trabalham melhor sem a supervisão de um chefe. não raro a organização diminui o número de seus funcionários. p. O Quadro a seguir evidencia algumas das mudanças pelas quais as organizações vêm passando. Para que tais programas tenham eficiência. Competitividade: a organização deve manter sua produtividade alta e seus custos baixos. atendendo à função de manutenção de pessoas na organização. muitas vezes.

a fim de que ela alcance seus objetivos e suas metas. por exemplo). exigindo a contratação de colaboradores a fim de que a empresa consiga honrar seus compromissos junto aos clientes. de forma que seja assegurada não só uma infraestrutura produtiva adequada. 50 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • necessidade de contratação urgente de colaboradores em função da sobrecarga de trabalho em determinada área organizacional ter chegado ao limite. quando muito elevada. analisar e entender as necessidades organizacionais no que diz respeito ao suprimento de pessoas para as diversas áreas e atividades da empresa. que pode ser causado por doenças adquiridas pelo colaborador. e • alto índice de absenteísmo (faltas ou ausências) no trabalho. • necessidade de contratação em função do alto índice de rotatividade de pessoal em determinadas áreas organizacionais. • situações inesperadas de aumento da demanda. • necessidade de contratação de colaborador do mercado de trabalho para realizar trabalho específico dentro da organização. torna-se indicativo de que alguma coisa não vai bem. razões de cunho pessoal/ familiar do colaborador. atrasos e faltas involuntárias por motivos de força maior (problemas de transporte. em relação à gestão de pessoas na organização – já os desligamentos por iniciativa dos colaboradores têm ocorrido em quantidade que foge ao controle da empresa. É comum em toda organização.Gestão de recursos humanos Todos os fatores anteriormente citados impactam diretamente o processo de gestão de pessoas e seu planejamento. mas também a existência de talentos capazes de alimentar as capacidades organizacionais e atender às expectativas do negócio (LUCENA. O conceito de planejamento de pessoas pode ser definido como o processo de identificar. A rotatividade de pessoal relaciona o número de admissões e desligamentos de colaboradores ao número médio de participantes da empresa. entretanto. A contratação de pessoas pode ser iniciada por diversos motivos: • como aumento planejado do quadro de colaboradores para dar suporte ao crescimento da organização. 1999). atrasos e faltas voluntárias em função do alto índice de insatisfação no trabalho e baixo nível de motivação.

tendo as seguintes finalidades: exprimir a posição na hierarquia. unificado. responsabilidades e áreas de 51 . 2001). pelos exemplos dados acima. você percebeu quantos deles estão relacionados à falta de planejamento? Você percebeu. definir os comportamentos que o ocupante do cargo deve apresentar (DESSLER. 1999). Os cargos são a base para o entendimento do que as pessoas fazem na empresa.2  Descrição de cargo Cargo é o papel desempenhado pelo indivíduo dentro da organização. Nesse sentido.Planejamento de pessoas . 1999). cargos da organização. principalmente daquelas de micro e pequeno porte (HIPÓLITO. 2003). A organização precisa ter as pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado quando objetiva alcançar todo o seu potencial de realizações. o planejamento de pessoas pode ser a saída para as organizações não só evitarem contratações de última hora e mal feitas. na prática. como muitas situações de contratação de pessoas são realizadas pela falta de planejamento de pessoal e de políticas efetivas de gestão de pessoas? Infelizmente. quanto ao suprimento de pessoas.Unidade 2 Dos motivos apresentados acima.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. essa é a realidade da maior parte das empresas brasileiras. Vamos conhecer este conceito? EAD-13-AD 5. que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente. 2003). conciliar a eficiência operacional do trabalho uma das atividades mais imcom as características da personalidade portantes é a descrição dos humana e os requisitos profissionais na ocupação de cada cargo (GIL. 2001). o planejamento de pessoas tem como desafio planejamento de pessoas. acabando por não atender às necessidades da empresa. havendo interdependência entre Para a efetividade do ambos (LUCENA. Isso significa. Todo esse processo O planejamento requer um cuidadoso planejade pessoas é um processo complexo em que trabalho e trabamento estratégico de pessoas lhador representam um todo integrado e (LUCENA. Eles definem tarefas e funções. mas principalmente pode ser o mecanismo mais adequado para atrair e reter talentos que efetivamente agreguem valor à organização (DESSLER. Dentro desse contexto. definir o conjunto de atividades a serem realizadas.

ainda. pois deve considerar a multifuncionalidade. para ocupar um cargo. As informações derivadas da descrição de cargo contribuem de forma direta para os seguintes processos de gestão de pessoas (GIL. • elaboração de sistemas de carreira. zacional. A descrição de cargos é o alicerce para a definição das políticas de gestão de pessoas de uma organização (MARRAS. • elaboração dos programas de higiene e segurança no trabalho. São considerados elementos decodificadores do valor que cada funcionário Os cargos definem tem para a empresa. Em outras palavras.Gestão de recursos humanos trabalho e também servem para organizar o trabalho na empresa. habilidades e requisitos específicos. • estruturação do processo de avaliação de desempenho. é o conjunto de mentos de responsabilidafunções de mesma natureza e complexidades. esse conceito de cargos é expandido. atribuições e desafios de. que. Vários autores enfatizam. enquanto que as funções são o agregado determinados por ocupa. em que as pessoas possam atuar em diferentes funções dentro de um mesmo cargo. • definição das linhas de autoridade e responsabilidade na organização. o profissional é selecionado com base num perfil específico que leva em conta conhecimento. • levantamento de necessidades de treinamento de pessoal. 52 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • implantação de sistemas de remuneração por resultados. Nos dias atuais.zação.de tarefas atribuídas a um indivíduo na organição no contexto organi. competências. Os cargos são agrupaPara Souza et al (2008). 2000). 2001): • determinação do perfil do ocupante do cargo. • determinação da avaliação de cargos e estabelecimento dos salários. • estabelecimento dos procedimentos de recrutamento e seleção de candidatos às vagas disponíveis na organização. os cargos definem as funções de cada um dentro da empresa. as tarefas a serem desenvolvidas dentro das organizações.

Tim O’Hara / Corbis 53 . Para tanto. como e por que faz tarefas e atribuições de um cargo. • Descrever a realidade das funções da empresa. 2003). desenvolvendo um trabalho em conjunto: Recrutamento. de forma clara e padronizada. bem determinadas atividades. que ocupa o cargo. através de entrevistas com funcionários em seu próprio local de trabalho. 2000). todas as áreas da empresa devem ser envolvidas.Planejamento de pessoas . como faz e por que faz (MARRAS. Medicina do Trabalho e Departamento de Pessoal. Quando se fala em descrição de cargos. • Promover maior integração entre os profissionais de Recursos Humanos.Unidade 2 O processo de descrição de cargo procura ordenar o que o ocupante do cargo faz. Treinamento. e não da pessoa do cargo (DESSLER. Busca também identificar as responsabilidades possuídas pelo ocupante do cargo. A descrição de cargo pode ser definida como as tarefas que seu ocupante o processo de sistematização das realiza. algumas considerações são importantes: • Comprometer as chefias com o trabalho de Descrição de Cargos. 2006). habilidade e Importante: a descrição é atitudes necessárias ao desempenho efetivo do cargo. bem como as condições de trabalho e os riscos que o envolvem (RIBEIRO. como do mapeamento das especificações em termos de conhecimentos.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A descrição de cargos expressa. EAD-13-AD 5.

Vamos descobrir as etapas do processo de descrição de cargos? 2. subsídios para um trabalho posterior de Análise de Cargos e Funções e atividades de treinamento. você deve estar se perguntado: como operacionaBasicamente. como recurso importante para apresentar o cargo para candidatos potenciais. equipamentos. • As atividades devem ser escritas com verbos no infinitivo.Gestão de recursos humanos • Documentar as funções da Empresa. • as responsabilidades devem ser escritas com verbos no infinitivo Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Responsabilidades 54 . Informação requerida Atividades do cargo Observações • Descrição minuciosa das atividades desempenhadas no cargo. 2003). dinheiro. obtendo. coletas de dados e elaboração do manual de descrição e especificação de cargos (DESSLER. conforme lembra Decenzo e Robbins (2001). • Mapear se o cargo é responsável pela supervisão de pessoas. informações sobre clientes ou sobre o desempenho da empresa. ferramentas. ções. é preciso levantar uma série de informações que tem com finalidade caracterizá-lo de forma clara e precisa. levando em conta as tarefas realizadas diariamente. materiais. assim. A descrição de cargos atua.2. O quadro a seguir apresenta as informações requeridas para a descrição de um cargo.1  Determinação dos dados requeridos Para descrever de forma efetiva um cargo. ainda. • Salvaguardar a empresa de reclamatórias trabalhistas resultantes de desvios de funções. o processo de descrição lizar o processo de descrição de de cargos abrange as seguintes etapas: decargos? terminação dos dados requeridos. além de orientar os funcionários Diante recém-contratados. semanalmente e mensalmente. documentos. indicando o que se espera dessas definique eles façam na empresa.

Planejamento de pessoas - Unidade 2

Recursos utilizados

• Mapear os recursos necessários à execução adequada das atividades do cargos, por exemplo necessidade de computador para registro de dados e fornecimento de informações, necessidade de veículo próprio. • Especificação de quão penosas, desagradáveis ou arriscadas são as condições de trabalho.

Condições de trabalho e riscos

• Indicação dos equipamentos de segurança a serem utilizados no desempenho do cargo. • Exemplo: ambiente de trabalho com forte ruído, necessitando utilizar protetores auriculares. • Atributos pessoais: características de personalidade, nível intelectual, interesses, características físicas. Exemplo: iniciativa, disciplina, tolerância.

Requisitos pessoais

• Conhecimentos: formação acadêmica (nível ideal de escolaridade), cursos. • Habilidades necessárias ao desempenho no cargo: destreza manual, capacidade de comunicação, capacidade de trabalho em equipe. • Experiência profissional: tempo de experiência ideal para executar as atividades do cargo. Exemplo: 2 anos

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000).

A partir da definição dos requisitos para o cargo, é possível determinar o perfil de profissional a ser recrutado e selecionado pela organização. Ao definir os requisitos do cargo, é fundamental explicitar quais deles são essenciais ou desejáveis para o desempenho no cargo. Isso ajuda a não afastar candidatos que apresentam o potencial de desenvolver o requisito necessário ao desempenho no cargo, aumentando o número de opções para a realização da seleção (DESSLER, 2003).
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2.2.2  Coleta de dados
Como levantar as informações para a definição dos requisitos do cargo? Nesse momento, você já deve estar imaginando que existem técnicas para isso. Na verdade, há, na literatura sobre o assunto, muitas técnicas voltadas à coleta dos dados para definição dos requisitos do cargo.
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Vamos conhecer as técnicas mais utilizadas? São elas: a observação direta, o questionário e a entrevista, que podem ser aplicados de maneira exclusiva ou combinadas entre si (GIL, 2001). Cada uma delas é detalhada a seguir. A observação direta consiste na observação do ocupante do cargo no exercício de suas funções, possibilitando ao analista de cargos a obtenção de uma visão geral do cargo observado. O analista também registra as circunstâncias em que o trabalho é desenvolvido e recolhe toda a documentação disponível referente ao cargo (GIL, 2001). O questionário, embora seja um instrumento bastante simples para a coleta de dados sobre as características de um cargo, requer alguns cuidados na sua elaboração (MARRAS, 2000): • deve conter algumas instruções para orientação de como deve ser respondido; • é importante que seja explicado ao respondente que as informações coletadas são sigilosas, garantindo que somente o analista responsável pela coleta terá acesso às informações; • as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e precisa, utilizando linguagem de fácil entendimento; • o número de perguntas deve ser mais reduzido possível; • deve-se dar preferência a perguntas objetivas e fechadas; • as perguntas devem referir-se exclusivamente aos aspectos do trabalho que se deseja conhecer; • as perguntas não devem abordar questões de caráter pessoal nem solicitar a opinião do respondente; • as perguntas não devem induzir respostas; e • as perguntas devem ser ordenadas logicamente. É importante destacar que a elaboração do questionário varia em função da natureza do trabalho desempenhado por cada cargo (DESSLER, 2003). Por essa razão é recomendável que sejam elaborados questionários específicos para cada grupo de cargos que executam trabalho de natureza semelhante (CURY, 2000). Podem ser elaborados questionários para os seguintes grupos de cargos: gerencial, cargo técnicos de técnicos, cargos administrativos e cargos operacionais (PASCHOAL, 2001). A entrevista é o mais flexível método para coleta de dados, pela interação face a face entre o analista de cargos e o respondente, possibilitando o esclarecimento de dúvidas no momento em que elas surgem

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(RIBEIRO, 2006). Mas, para que a entrevista seja um instrumento efetivo de coleta de dados, é fundamental que o entrevistador seja capacitado para realização de tal atividade (PASCHOAL, 2001). Quanto maior a experiência do entrevistador, maiores as chances de sucesso da entrevista, no que diz respeito à obtenção de informações confiáveis (GIL, 2001). A seguir são elencadas algumas recomendações para a realização de uma entrevista de coleta de dados para descrição de cargo (MARRAS, 2000): • as perguntas devem ser definidas previamente; • as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e objetiva, restringindo-se à obtenção de informações sobre o cargo analisado; • o entrevistador deve possuir algumas aptidões básicas, como facilidade de comunicação e de relacionamento interpessoal; • o entrevistador deve ser ético, respeitando o entrevistado em sua disposição para responder às perguntas efetuadas; • o entrevistador deve auxiliar o entrevistado quanto ao entendimento das perguntas, esclarecendo suas dúvidas. Após conhecer as técnicas de coleta de dados para análise de cargo, qual delas, na sua opinião, é mais eficiente? Na verdade não há uma técnica mais eficiente que outra. O importante é que a técnica escolhida seja coerente com o contexto da organização e que através de sua aplicação as pessoas sintam-se confortáveis em responder com precisão às questões sobre as características do cargo. Para auxiliar na composição de sua conclusão, o quadro a seguir apresenta as vantagens e as desvantagens de cada um desses métodos de coleta.
Observação
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Vantagens • Garante a veracidade dos dados obtidos. • Não requer do ocupante do cargo a paralisação do trabalho. • É adequado para a análise de tarefas simples e repetitivas.

Desvantagens • É contraindicado para análise de tarefas complexas. • Requer tempo prolongado do analista, o que determina a elevação dos custos.

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Questionário Vantagens • É um instrumento rápido e barato. • Não requer treinamento pessoal. • Pode ser respondido oportunamente. • Pode ser aplicado a um grande número de pessoas. • É adequado para a análise de cargos que envolvem atribuições complexas. Vantagens • Aplicação a qualquer tipo de cargo. • Obtenção dos dados a partir da pessoa que melhor conhece o cargo. Desvantagens • Não pode ser aplicado a analfabetos ou pessoas com dificuldades para se expressar por escrito. • Sua elaboração requer cuidadoso planejamento. • Tende a ser superficial, pois de modo geral envolve poucas questões. Desvantagens • Custos altos com o treinamento de pessoal para aplicação das entrevistas. • Necessidade de paralisação do trabalho do funcionário para responder às perguntas. • Possibilidade de o entrevistador induzir respostas. • Falta de motivação dos funcionários para responder às perguntas.
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000)

Entrevista

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Cabe ao analista de cargos escolher o método mais apropriado para cada situação, levando em conta a relação custo/benefício da aplicação de cada um dos métodos na organização. Para finalizar este item, é importante destacar dois fatores críticos de sucesso no processo de coleta de dados para descrição de cargo: • primeiramente, o analista deve explicar para cada profissional as razões da realização desse trabalho (DESSLER, 2003), de forma que o indivíduo não fique inibido e não comece a criar “fantasmas” em sua cabeça, como a crença de que a empresa está fazendo isso para identificar os seus erros a fim de demiti-lo; • em segundo lugar, é fundamental o apoio da gerência da área organizacional dos cargos analisados, a fim de dar credibilidade

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ao processo de coleta de dados (MARRAS, 2000). Essa atitude contribui para que os funcionários levem “a sério” o trabalho realizado, comprometendo-se com a realização do processo de coleta de dados. Agora, que tal aprender como elaborar um manual de descrição de cargos? Mãos à obra!

Para conhecer os cargos reconhecidos pelo Ministério do Trabalho brasileiro, acesse: http://www. mtecbo.gov.br

2.2.3  Elaboração do manual de descrição de cargo
O manual de descrição de cargos formaliza as tarefas, as atribuições e o perfil profissional adequado para cada cargo da organização (MARRAS, 2000). Infelizmente, a maioria das organizações não tem um manual de descrição de cargos formalizado, dificultando, com isso, a operacionalização dos outros processos de gestão de pessoas. A elaboração do manual de descrição de cargos deve levar em conta os seguintes princípios (GIL, 2001): • clareza: utilização de termos simples na redação, que não deem margem a ambiguidades. O manual deve ser entendido pelas pessoas de todos os níveis hierárquicos, bem como por pessoas que apresentam diferentes níveis de escolaridade. Caso haja necessidade de usar termos técnicos pouco conhecidos, estes devem ser definidos e explicados; • precisão: a descrição deve exprimir as atividades, as atribuições e o perfil do cargo, em total conformidade com os dados coletados; • concisão: deve-se utilizar a frases curtas; • impessoalidade: a descrição das atividades e das atribuições de cada cargo deve ser iniciada por um verbo no infinitivo. Normalmente, as empresas buscam padronizar a forma de apresentação de cada cargo no manual de descrição (ARAÚJO, 2001).

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A seguir o quadro apresenta um modelo básico para descrição de cargo.
Requisitos Cargo Descrição Apresentação do nome do cargo. É importante que a empresa evite criar nomes de cargos inexistentes. Para isso, deve-se consultar a Classificação Brasileira de Ocupações, elaborada pelo Ministério do Trabalho (endereço eletrônico: http://www.mtecbo.gov.br). A empresa deve atribuir um código numérico para cada cargo descrito. Indicação da área organizacional ao qual o cargo descrito pertence. Indicação do cargo superior na hierarquia, ao qual o cargo descrito deve prestar contas. Indicar se o cargo segue os padrões da CLT ou outro tipo de regime trabalhista.. Tem como objetivo fornecer ideia global do cargo. Geralmente, é constituída pela apresentação resumida das principais atividades e atribuições do cargo. Descrição organizada e padronizada de todas as tarefas realizadas pelo cargo, levando em conta o horizonte diário, semanal, mensal e anual. Estabelecimento dos requisitos relacionados à qualificação do ocupante do cargo, destacando-se: formação escolar, conhecimentos especializados, experiência prévia, esforço físico, esforço mental e visual, responsabilidade por máquinas e equipamentos; responsabilidade por valores monetários; responsabilidade por conferência de dados, responsabilidade por supervisão e treinamento, responsabilidade pela segurança de terceiros, responsabilidade por contratos, condições de trabalho e riscos.

Código Departamento Subordinação Regime de trabalho Descrição sumária Descrição detalhada

Especificação

Fonte: Elaborado pela autora com base em ARAÚJO (2001), CURY (2000); GIL (2001); MARRAS (2000); PASCHOAL (2001)
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2.3  Análise de cargo
A análise de cargo consiste na definição de critérios objetivos que sejam capazes de estabelecer o valor relativo de cada cargo dentro da hierarquia, servindo, posteriormente, como parâmetro para determinar o nível de remuneração de cada cargo (PASCHOAL, 2001).

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Geralmente usam-se proA avaliação de cessos para determinar o valor cargos consiste em dar um relativo dos cargos e para in“valor” para cada cargo dentro da empresa. dicar aqueles que devem receber remuneração maior do que outros, de forma a haver equidade interna. Esse valor relativo do cargo, segundo Bohlander (2003), pode ser determinado pela comparação com outros cargos dentro da empresa, ou em comparação com uma escala construída para esse fim. A avaliação leva em conta os cargos como um todo ou usa como base as partes que a constituem e pode ser classificada em quantitativa ou não quantitativa. Os métodos de avaliação de cargos mais utilizados são: • escalonamento de cargos; • sistema de ordenação ou classificação de cargos; • sistema de comparação de fatores; • sistema de pontos. O sistema de escalonamento de cargos procura organizar os cargos por seu valor relativo e representa o método mais simples e mais antigo de avaliação. Consiste basicamente em listar os deveres e as responsabilidades de cada cargo na ordem de importância deles. Quem faz esse trabalho pode ser uma pessoa que conheça todos os cargos da organização ou um comitê que contemple gerentes e representantes dos funcionários. O escalonamento de cargos também pode ser feito pela comparação de pares, ou seja, os cargos são comparados dois a dois, utilizando-se uma tabela que mostra todos os cargos em fileiras e colunas. Dentre as desvantagens desse método está o fato de não fornecer uma medida definida do valor do cargo, pois são avaliados como um todo, o que torna complexo o processo de avaliação. Alguns cargos podem ter funções que o diferenciam muito dos demais. Também, a classificação final oferece somente a importância relativa dos cargos, e não a diferença no grau de importância que possa existir entre eles. Outra desvantagem é poder ser usado somente quando se tem uma pequena quantidade de cargos.
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No sistema de ordenação (ou classificação) de cargos, segundo Decenzo e Robbins (2001), estabelecem-se graus de classificação, pela identificação de algum denominador comum (que pode ser conhecimentos, aptidões ou responsabilidades) para a criação de classes ou graus distintos de cargos. Depois disso, as classificações são dispostas em uma ordem geral de importância, de acordo com critérios escolhidos. Com isso, pode-se situar cada cargo dentro da classificação mais apropriada, comparando-se as descrições de cargo de cada posição com a descrição de cada classificação. Como vantagem desse sistema temos a simplicidade, mas também há a dificuldade em estabelecer critérios e em conferir-lhes graus sucessivos de importância. As desvantagens são semelhantes ao método de escalonamento, acrescidas das dificuldades em enquadrar alguns cargos e em lidar com aqueles que parecem pertencer a mais de uma classificação. O sistema de comparação de fatores é mais sofisticado, sendo entendido como uma evolução do método de ordenação ou escalonamento. Atualmente parece ser o mais usado nas empresas, por trabalhar com critérios definidos e com valores comparáveis. Para iniciar o processo, conforme Decenzo e Robbins (2001), os avaliadores (ou um comitê de avaliadores) consideram cargos-chave na organização, mais conhecidos e com níveis de remuneração consolidados, para serem considerados os “padrões” ou “benchmark”. Geralmente, os avaliadores selecionam de quinze a cinquenta cargos. Bohlander (2003) define esses cargos como “paradigmas”, ou seja, cargos que são importantes para estabelecer salários e que são amplamente conhecidos no mercado de trabalho. Como características desses cargos, o autor descreve: • são importantes para os funcionários e para a empresa; • variam em termos dos requisitos de cargo; • têm conteúdo de cargo relativamente estável; • são usados em pesquisas de salário para determinação de ordenados. Além disso, esses paradigmas podem ser avaliados levando-se em consideração cinco fatores compensáveis: habilidade, esforço mental, esforço físico, responsabilidade e condições de trabalho, o que resulta em uma classificação de diferentes fatores para cada um deles.

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Depois disso, vem a etapa mais interessante do método, segundo Decenzo e Robbins (2001), que consiste no acordo entre o comitê avaliador sobre a taxa básica para cada um dos cargos fundamentais. Essa taxa básica geralmente é expressa em termos horários e depois é distribuída entre os cinco fatores, ou seja, estabelece-se quanto um cargo recebe por hora e quanto cada um dos fatores representa dentro desse valor. Ao final da comparação de fatores, o comitê compara os julgamentos gerais e resolve alguma discrepância que possa ter surgido. As desvantagens desse sistema incluem sua complexidade, a utilização dos mesmos cinco critérios para avaliar diferentes cargos dentro da empresa e a dificuldade de estabelecer “cargos-chave” e depender deles. De outro lado, o método tem como vantagem o fato de ser projetado de acordo com a realidade de cada organização, já que busca os cargos-chave da empresa, atendendo às suas necessidades específicas.

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Cada cargo possui o valor do total de pontos conferidos a ele. Utiliza O sistema de vários critérios identificáveis, pontos é um método quantitativo, em que são determinados como esclarecem Decenzo e os valores relativos de cada cargo e são Robbins (2001), assim como calculados pontos totais atribuídos a eles. habilidade, esforço e responsabilidade, e depois se estabelecem pontos para cada um desses critérios. Esses critérios são também chamados de “fatores de avaliação”, conforme Bohlander (2003). Cada critério é avaliado dependendo da importância que possui para
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o desempenho do cargo, então pesos apropriados são atribuídos e os pontos são somados. Cargos com totais de pontos semelhantes são agrupados em graus similares de remuneração. Em relação aos demais métodos apresentados, o sistema de pontos é o que apresenta maior estabilidade, pois, mesmo que os cargos mudem com o passar do tempo, as escalas de classificação permanecem. Como desvantagem o sistema apresenta a complexidade e o fato de exigir bastante tempo para ser implementado, já que trabalha com uma série de critérios e pontuações que devem ser bem definidos e revisados para que resultem em uma avaliação objetiva e correta dos cargos. Ainda considerando a questão de avaliação de cargos, o nível gerencial merece atenção especial. Conforme Bohlander (2003), algumas empresas não incluem os gerentes no seu sistema de avaliação de cargos, por envolverem certas demandas e características próprias e por serem mais difíceis de avaliar. A empresa pode ter um sistema de avaliação mais abrangente, que consiga englobar esse nível, ou pode criar um método específico para cargos gerenciais.

Atividades
01. Qual a importância do processo de planejamento de pessoas para os outros processos do sistema de gestão de pessoas?

02. Monte a descrição do cargo de secretária da empresa onde você trabalha. Caso não trabalhe, monte a descrição do respectivo cargo de uma empresa onde seus familiares trabalham.
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para a Medicina do Trabalho. no Departamento Pessoal. seleção. Ainda. promovendo uma definição de planos de carreira. 65 EAD-13-AD 5. já que define os requisitos e o perfil exigido para cada cargo da organização.Unidade 2 03.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e para a Direção da Empresa informa sobre todas as funções desempenhadas na organização. riscos e equipamentos de proteção utilizados e propicia a elaboração de um perfil profissiográfico. documentando funções. A análise de cargo é complementar à descrição de cargo. tendo como finalidade a definição de critérios objetivos capazes de estabelecer o valor relativo de cada cargo dentro da hierarquia da organização. Para o setor de recrutamento e seleção. na medida em que apresenta as condições ambientais de trabalho. possibilita melhores avaliações e menor rotatividade. como também para atrair e reter talentos que efetivamente agreguem valor à organização. A descrição e a análise de cargo são o ponto de partida para uma integração das funções de recursos humanos. A descrição de cargos é um processo que apoia e facilita todos os processos de gestão de pessoas. treinamento. A descrição de cargo é o meio para iniciar o planejamento de pessoas. destacando-se recrutamento. constitui um documento fundamental. A área de administração de pessoal é quem operacionaliza as decisões relativas ao planejamento de pessoas. desenvolvimento. atualiza dados e promove maior conhecimento das atividades da Empresa. No Treinamento. envolvendo as atividades administrativas e legais. oferece informações quanto a cursos e qualificações necessárias. já que parte da realidade das funções. carreira e remuneração. para a Segurança do Trabalho mostra os equipamentos de proteção necessários e os riscos ambientais.Planejamento de pessoas . Para que serve a análise de cargo? Reflexão O planejamento de pessoas pode ser a saída para as organizações não só para combater o absenteísmo ou evitar contratações de última hora e mal feitas. além das atividades relativas à segurança e à medicina do trabalho.

Por exemplo: vendedor. que correspondem às variações que podem existir em termos de formação profissional. supervisor. faxineira. auxiliando no diagnóstico e na tomada de decisões. segue um exemplo de como podemos realizar a análise de cargo na prática. sendo responsáveis pela execução das atividades de rotina essenciais ao negócio no qual a organização está inserida. Para cada nível de intensidade é atribuído determinado número de pontos (PASCHOAL. Pode-se citar como exemplo o cargo de diretor. por exemplo entre os cargos da mesma natureza. Para cada categoria são definidos critérios de diferenciação entre os cargos. gerente. Por exemplo: advogado. 2001). os cargos são classificados em categorias de acordo com a natureza do trabalho exercido (HIPÓLITO. Os critérios mais utilizados no mercado são: formação profissional (escolaridade) exigida para o cargo. 2001). Por exemplo: analista financeiro. coordenação. Primeiramente. 2001): • cargos gerenciais: realizam atividades relacionadas à gestão da empresa. 66 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . operador de produção. experiência e domínio da função. envolvendo planejamento. sendo responsáveis pela execução das atividade de rotina de apoio ao negócio da empresa. • cargos administrativos: realizam atividades relacionadas ao ciclo administrativo da empresa. capacidade de diagnóstico e liderança na tomada de decisões. Cada critério apresenta níveis de intensidade. 2001). experiência no cargo e domínio das funções exercidas no cargo (PASCHOAL. direção e controle de recursos e pessoas.Gestão de recursos humanos Leituras Recomendadas Para aprofundar seus conhecimentos sobre descrição e análise de cargo. de modo que seja possível através deles obter o valor relativo de cada cargo na estrutura da organização (HIPÓLITO. • cargos operacionais: realizam atividades relacionadas ao ciclo operacional da empresa. contador. auxiliar de contabilidade. • cargos técnicos: realizam atividades especializadas relacionadas à gestão da empresa.

para entender o processo de análise de cargo? Agora vamos supor. é possível chegar ao número de pontos de cargo e.Unidade 2 O quadro abaixo apresenta um exemplo de como os critérios experiência e formação profissional podem ser usados para classificar os cargos de natureza gerencial. Tomando como base o quadro de pontos para os critérios de avaliação de cargo e o perfil exigido para os respectivos cargos gerenciais. de acordo com a descrição de cargo da empresa. Vamos continuar nosso exemplo. à posição dele na hierarquia (PASCHOAL. • Gerente: entre 3 e 6 anos de experiência na função e ensino superior completo.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Levando em conta a pontuação dos critérios e a descrição dos cargos. que o seguinte perfil é exigido para os cargos abaixo-relacionados: • Supervisor: até 1 ano de experiência na função e ensino médio completo. consequentemente. 2001). vamos calcular o valor relativo dos cargos descritos? 67 .Planejamento de pessoas . e • Diretor: acima de 6 anos de experiência na função e ensino superior com pós-graduação. Quadro: Pontuação para os níveis de experiência e formação profissional nos cargos gerenciais Experiência Intensidade 1 2 3 4 Descrição Até 1 ano de experiência Entre 1 ano e 3 anos de experiência Entre 3 anos e 6 anos de experiência Acima de 6 anos de experiência Ponto 10 20 40 80 1 2 3 4 Formação profissional Intensidade Descrição Ensino fundamental Ensino médio Ensino superior Pós-graduação Ponto 20 60 180 540 EAD-13-AD 5.

Consequentemente. parabéns! E como fica a hierarquia dos cargos do exemplo estudado (do maior valor relativo para o menor valor relativo)? Se você respondeu que a hierarquia é a seguinte: diretor (540). • Diretor: acima de 6 anos de experiência na função (80 pontos) e ensino superior com pós-graduação (540 pontos). Cargos. Agora pergunto a você: qual é o cargo de maior valor relativo no exemplo estudado? Se você respondeu que é o cargo de Diretor. M. totalizando 620 pontos. maior sua importância para a organização no que diz respeito ao cumprimento dos objetivos e das metas da organização. maior é o nível de responsabilidade dele! Você pode estar se perguntando: os cargos de maior valor relativo apresentam maior nível de remuneração? Certamente sim.Gestão de recursos humanos • Supervisor: até 1 ano de experiência na função (10 pontos) e ensino médio completo (60 pontos). • SILVA. São Paulo: Editora Érica. mas também de acordo com a importância de cada cargo para a organização. Nesse caso. mas o final desse assunto fica para quando nós formos estudar o tema remuneração. escolher e preparar. São Paulo: Editora FGV. totalizando 70 pontos. 2007. • SOUZA. A. 2005 68 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . totalizando 200 pontos. gerente (200) e supervisor (70). a análise de cargo possibilita à empresa classificar os cargos não apenas segundo a natureza do trabalho. acertou na mosca. R. BITTENCOURT. Funções básicas do sistema de RH: atrair. F. Administração do Departamento Pessoal. • Gerente: entre 3 e 6 anos de experiência na função (20 pontos) e ensino superior completo (180 pontos). São Paulo: Qualitmark. quanto maior o número de pontos de determinado cargo.V. L. J. 2001. L. Z. entendeu direitinho o processo de análise de cargo! Fechando o raciocínio sobre o assunto. A seguir são apresentados alguns livros que podem auxiliá-lo a ampliar os conhecimentos sobre o tema planejamento de pessoas: • CARVALHO. A. PEREIRA FILHO. M. carreira e remuneração.

PASCHOAL. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura. A. Administração de Recursos Humanos. SHERMAN. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas. ROBBINS. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas. 2000. DECENZO. Administração de Recursos Humanos.ed. RIBEIRO.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 69 . Administração de cargos e salários. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. HIPÓLITO. L. J.. A. LUCENA. 2001. 2003. EAD-13-AD 5.Unidade 2 Referências Bibliográficas ARAÚJO. D. DESSLER. 2. 2001. 2000. A. Rio de Janeiro: LTC Editora. L. São Paulo: Prentice Hall. Organização e métodos: uma visão holística. CURY. 2003. 1. SNELL. 1995. São Paulo: Atlas. BOHLANDER. GIL. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. Organização. de. S. 2001. 2001. Rio de Janeiro: Qualymark. empowerment. 6. 2001. G. S. 2006. M. reengenharia. ed. benchmarking. São Paulo: Saraiva. A. J. gestão pela qualidade total..Planejamento de pessoas . MARRAS. São Paulo: Futura. Administração de Recursos Humanos. Administração salarial: a remuneração por competências como diferencial competitivo. S. São Paulo: Atlas.. L. G. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas. D. ed.

sob metodologia específica. suprindo-o com conhecimentos. o candidato mais adequado a determinado cargo da empresa. habilidades e comportamentos que auxiliem a organização a alcançar seus objetivos e manter sua competitividade. Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre estes processos? 70 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Gestão de recursos humanos Na Próxima Unidade Na próxima unidade vamos aprender sobre o processo de recrutamento e seleção. O recrutamento pode ser definido como o processo que engloba todos os procedimentos para atrair candidatos potencialmente qualificados ao preenchimento de determinado cargo na organização. Já o processo de seleção implica em escolher.

os candidatos são selecionados exclusivamente com base na análise curricular. No entanto. que não é capaz de diagnosticar traços de personalidade e comportamentos relevantes para o desempenho no cargo. O primeiro passo para que isso aconteça é através do processo de recrutamento. elas se acomodem. Un ida de 3 Recrutamento e seleção de pessoas . prejudicando. São elas que articulam os processos da organização. não executando de maneira adequada as tarefas do cargo que ocupam. Além disso. eliminando candidatos com adequada potencialidade. desperdício e demora no fluxo de informações.Você já sabe que as pessoas constituem o grande diferencial competitivo de uma empresa. que finaliza o processo de contratação para determinada vaga disponível na empresa. Entretanto. Naturalmente. As pessoas contratadas que não correspondem ao desempenho esperado para determinada vaga contribuem para o aumento dos custos da organização. a organização precisa que as pessoas “certas” estejam trabalhando nos lugares “certos”. produzindo produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes de forma diferenciada em relação aos concorrentes. o desempenho geral da organização. gerando erros. desestabilizando os processos da organização. que auxilia a empresa a atrair as pessoas com as melhores condições de ocupar a vaga disponível na organização. pois é bastante comum que. Muitas vezes. escolhendo o candidato com as melhores chances de potencializar as competências da organização. assim. Há inúmeros fatores que influenciam o desempenho humano no trabalho. É bastante comum a ocorrência de erros na contratação de pessoas. depois de contratadas. O segundo passo é a seleção de pessoas. para que isso aconteça de forma efetiva. as causas do mau desempenho dos colaboradores não estão centradas apenas no processo de seleção. a operacionalização inadequada do processo de seleção pode elevar o nível rotatividade de pessoal.

minimizando as chances de a empresa atrair pessoas “erradas” para a vaga disponível. • identificar os canais mais adequados de recrutamento para determinado cargo. merecendo. Vamos “destrinchar” os processos de recrutamento e seleção de pessoas? Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade. Agora você vai aprender sobre o processo de recrutamento e seleção. • conhecer as diversas técnicas utilizadas na seleção de pessoas. • reconhecer a importância do processo de seleção para a gestão e o desempenho da organização. estamos empenhados em fornecer todas as informações necessárias sobre a operacionalização desses processos! . minimizando as chances de a empresa contratar pessoas “erradas” para a vaga disponível. Mas não se preocupe. Vamos lá? Você deve estar consciente de que não é fácil recrutar e selecionar uma pessoa para ocupar determinado cargo. • definir um programa de seleção de pessoas adequado ao contexto e às necessidades da organização. Se a organização selecionar a pessoa “certa” para a vaga disponível. uma série de erros e custos nos processos de gestão de pessoas posteriores poderão ser evitados. • sistematizar as atividades referentes ao processo de seleção de pessoas. temos como objetivos: • reconhecer a importância do processo de recrutamento para a gestão e o desempenho da organização. atraindo as pessoas com o perfil desejado pela organização. Você se lembra? 72 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Na unidade anterior você estudou sobre o processo de planejamento de pessoas. • definir um programa de recrutamento adequado ao contexto da organização. por isso. especial atenção.Gestão de recursos humanos vale lembrar que é através do processo de seleção de pessoas que o colaborador ingressa na organização.

• aumento de quadro circunstancial de funcionários (exemplo: Natal).Unidade 3 3. Quanto maior o número de candidatos qualificados ao cargo atraídos pelo recrutamento. habilidades e vagas disponíveis. 2000). O recrutamento pode acontecer por três motivos principais (GIL. Para comportamentos que auxiliem a organização isso existe o processo de a alcançar seus objetivos e manter sua recrutamento. maiores as chances de a organização selecionar o profissional que atenda às suas necessidades Para ser eficaz.com 73 . Um processo de recrutamento estruturado de forma inadequada pode atrair pessoas que não atendem ao perfil do cargo disponível. • aumento de quadro planejado de funcionários. a emprocedimentos para atrair candidatos presa precisa encontrar potencialmente qualificados ao preenchicandidatos para ocupar as mento de determinado cargo na organização. que inicia a competitividade (MARRAS.1  Conceitos básicos de recrutamento As pessoas necessitam saber que a organização oferece vaRecrutamento gas para determinado cargo pode ser definido como o processo que engloba todos os e. 2003).Recrutamento e seleção de pessoas .Unidade 3 Recrutamento e seleção de pessoas . captação e a triagem de candidatos internos ou externos à organização com a finalidade de preencher determinada vaga disponível na organização (DESSLER. ao mesmo tempo. o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para a realização do processo de seleção! EAD-13-AD 5. 2001): • alta rotatividade de funcionários em determinados cargos. suprindo-o com conhecimentos.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Frenk And Danielle Kaufmann / Dreamstime.

que têm como características alto nível de especialização e necessidade de experiência. • posição competitiva no mercado: empresas que são referência em termos de lucratividade e solidez na região onde se localizam costumam atrair mais candidatos do que empresas desconhecidas (DESSLER.Gestão de recursos humanos Cabe também destacar que o sucesso do recrutamento é afetado por fatores externos. apresentam baixa oferta de profissionais no mercado (por exemplo. 2003). ou seja. 2005). • imagem no mercado: empresas que oferecem pacotes atrativos de benefícios. 2001). 2007). entre outras. em contrapartida há cargos em que a oferta de profissionais não supre a demanda das empresas (HANASHIRO et al. BOUDREAU. a Companhia Vale do Rio Doce. • mercado de trabalho: há cargos em que a oferta de profissionais no mercado é abundante.2  Tipos de recrutamento Basicamente há dois tipos de recrutamento: interno e externo. 2000). no recrutamento interno. 74 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que se preocupam com a qualidade de vida de seus funcionários e que estão engajadas em projetos de responsabilidade social tendem a atrair profissionais que valorizam estas ações (ASHLEY. As empresas multinacionais podem ser citadas como exemplo para esta situação. No primeiro. cargos técnicos e operacionais. ou seja. Já o recrutamento externo tem como objetivo atrair candidatos de fora da organização. os procedimentos de recrutamento são voltados à atração de candidatos que já trabalham na empresa. destacando-se: • natureza do trabalho: quanto maior a complexidade das atividades inerentes ao cargo disponível. 3. do mercado de trabalho (GIL. cargos de caldeiro e torneiro mecânico). maior a dificuldade de a empresa encontrar profissionais qualificados no mercado (MILKOVICH. a Tigre. Como exemplo pode-se citar a Natura. Normalmente.

• Valoriza os talentos da própria empresa. BOUDREAU (2000) Qual foi a sua conclusão mediante a análise do quadro? Qual dos tipos de recrutamento é melhor? Vamos refletir sobre o assunto juntos? Na verdade. novas experiências e outra visão de organização. • Possibilidade de atrair os melhores profissionais do mercado. ou seja. 75 . mas que não se adaptam à cultura da empresa. o quadro a seguir faz uma síntese do assunto. não há um tipo de recrutamento melhor. MARRAS (2000). • Processo mais caro. Recrutamento externo • Traz “sangue novo” para a organização. se a empresa estiver pagando salário menor que o mercado para a vaga disponível. • É um procedimento de baixo custo para a organização. ambos os processos apresentam vantagens e desvantagens para a organização. novos conhecimentos. pois. • Aproveita os investimentos de desenvolvimento feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato. Vantagens Recrutamento interno • Os indivíduos já são conhecidos pela empresa e eles já estão adaptados à cultura da organização. • Pode gerar um clima de insatisfação.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Desvantagens Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003). como pode ser observado no quadro. MILKOVICH. Recrutamento externo • Processo mais demorado. EAD-13-AD 5. pois pode atrair profissionais competentes. exigindo muitas vezes a contratação de agências de recrutamento e maior investimento na comunicação da vaga disponível. indivíduos com novas ideias. • Pode criar um clima organizacional muito competitivo entre os funcionários. • Pode afetar a política salarial da empresa. Recrutamento interno • Pode gerar sentimentos individuais de frustração pelo fato de o individuo não ter sido escolhido para a vaga disponível. se os critérios de escolha do candidato não forem claros e objetivos.Unidade 3 Agora pergunto a você: qual dos tipos de recrutamento é melhor? Para que você possa tirar suas próprias conclusões. • Pode criar conflitos entre funcionários que estão competindo pela vaga disponível.Recrutamento e seleção de pessoas . ao sentirem-se desvalorizados pela empresa. afetando o relacionamento entre eles. • Pode diminuir a motivação dos profissionais que trabalham na organização. HANASHIRO et al (2007). GIL (2001). • Demonstra o interesse da empresa em promover seus empregados. • Maior risco de erros.

mas não torna público o nome da empresa solicitante. A organização deve dispor de todos os meios de comunicação interna para que todos os funcionários possam ter acesso às informações sobre o cargo 76 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .3  Fontes de Recrutamento Agora que você já conhece as formas de recrutamento e suas respectivas vantagens e desvantagens.Gestão de recursos humanos A escolha de determinada forma de recrutamento vai depender dos objetivos estratégicos da empresa em relação à gestão de pessoas. Há também os fatores contingenciais. 3. com critérios claros e objetivos. No que diz respeito ao recrutamento interno. 2003). como contratar um profissional de fora da organização para trazer seus conhecimentos e experiência para reestruturar uma área organizacional que enfrenta problemas. Outro aspecto importante é quanto à divulgação da vaga. na organização. em função de como a vaga disponível é comunicada ao mercado de trabalho (MARRAS. Normalmente. mas não torna público o nome da empresa solicitante nem o seu endereço. 2000): • Aberto: recrutamento veiculado pela imprensa e que torna públicos o nome e o endereço da empresa solicitante. de forma que você seja capaz de escolher a fonte mais adequada para divulgar uma vaga disponível. apenas seu endereço. é conveniente que você saiba que o recrutamento externo pode ser classificado em três categorias. profissionais que atendam ao perfil para a vaga disponível. Outro aspecto a ser levado em conta na escolha do tipo de recrutamento é o fato de existirem. é disponibilizada uma caixa-postal ou um endereço “neutro” de email para o candidato enviar o currículo. Pegou a ideia? Tomara que sim! Finalizando os comentários sobre as formas de recrutamento. é interessante aprender sobre as fontes de recrutamento. • Fechado: veiculado na imprensa. é fundamental que a empresa tenha uma política formalizada. • Semiaberto: veiculado na imprensa. que englobe todos os níveis hierárquicos (DESSLER. como o fato de a empresa criar nova área organizacional e não ter profissionais na organização com perfil adequado para os cargos criados.

das habilidades e das atitudes do candidato que contribuem para o alcance dos objetivos da organização. Se o formulário for eletrônico. se o formulário for eletrônico. registrando data e nome do candidato inscrito.Recrutamento e seleção de pessoas . BOUDREAU. • Comprovante de inscrição: entrega ticket ao candidato com número da sua inscrição para a vaga. enviar ser ter procedimentos transparentes de inscrição dos candidatos à vaga emails. por exemplo. A O processo de empresa pode. Utilização de mecanismo de confirmação. • Cláusula de veracidade: declaração de que as informações fornecidas pelo candidato são verdadeiras e legítimas. email. nível de conhecimento em informática. estado civil. murais como canais de comunicação. afixar cartazes nos (MILKOVICH. 2000). • Competências: descrição dos conhecimentos. 77 . • Plano de ação: breve descrição das contribuições futuras do candidato em relação à vaga disponível. Todos os candidatos interessados na vaga devem fazer sua inscrição através de um formulário padrão (formatado em papel ou disponibilizado de forma eletrônica) que contemple as seguintes informações: • Dados pessoais: nome. cursos extracurriculares realizados. • Dados profissionais: departamento. tempo de experiência no cargo. nível de conhecimento em inglês.. recrutamento interno deve utilizar a intranet. • Formação acadêmica: nível de escolaridade e respectiva instituição de ensino. participação em projetos desenvolvidos pela organização. 2000). • Justificativa: breve explanação dos motivos que levaram o candidato a inscrever-se para a vaga disponível. contribuições pessoais em relação à melhoria das atividades relacionadas ao cargo ocupado.Unidade 3 EAD-13-AD 5. • Assinatura: data e assinatura do candidato no caso de formulário em papel. telefone. principais atividades desenvolvidas. endereço. cargo ocupado atualmente na empresa.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo disponível (MARRAS.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Desvantagens • Veículo estático de comunicação • Escolha inadequada do lugar para afixar cartaz pode atrair candidatos inadequados ao cargo. e não a competência do candidato ao cargo. 2001). levando em conta a amizade. Recomendação • Esclarecer ao contato os requisitos exigidos para preenchimento do cargo. • O desligamento precisa ter acontecido por motivos aceitáveis. o quadro a seguir apresenta as diversas fontes de recrutamento. no caso de o candidato ser rejeitado. Ex-funcionários • É vantajoso para a empresa já conhecer o empregado. o histórico dos resultados das avaliações de desempenho do candidato realizadas pela organização e os resultados obtidos pelo candidato em treinamento e programas de capacitação oferecidos (TACHIZAWA. Já em relação ao recrutamento externo. • Adequado para divulgar vagas referentes a cargos simples. • Candidato é conhecido por contato de indicação. • Indicação pode ocorrer por meio de parceiro de negócio. • Indicação pode ocorrer por meio de funcionário da empresa. FORTUNA. • Processo econômico. destacando suas vantagens e suas desvantagens. • Pode criar constrangimento com o contato. 78 . FEREIRA. Quadro: Fontes de recrutamento externo e suas vantagens e desvantagens Fonte de recrutamento Vantagens • Baixo custo • Ampla distribuição Cartaz • Atrai um bom número de candidatos. A empresa também pode levar em conta os resultados obtidos pelo candidato na seleção realizada no ingresso na empresa. • Recomendação pode ser subjetiva.Gestão de recursos humanos este deverá dispor de um mecanismo que possibilite ao candidato imprimir seu comprovante.

muito utilizada por empresas que apresentam alta sazonalidade da demanda. • Adequada para recrutar candidatos a vagas de cargos técnicos e gerenciais. • No caso de cargos com funções mais específicas. • Verificar se empresa apresenta know-how necessário. • Universidades. • Necessidade de a empresa identificar e manter contato com várias associações para os diversos cargos da organização. Agências de emprego • Recomendada para recrutar.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 79 . • Geralmente esse tipo de agência é procurada por candidatos desempregados que apresentam baixo nível de qualificação. escolas e centros de integração podem representar esse papel. • Tende a oferecer apenas candidatos adequados ao perfil do cargo. mas não possuem experiência. • Muitas delas mantêm departamentos voltados à recolocação. • Mantém sigilo da empresa. • Atrai número restrito de candidatos. Associações profissionais EAD-13-AD 5.Recrutamento e seleção de pessoas . • Recruta candidatos a vagas de cargos operacionais • Verificar se empresa é realmente séria e idônea. • Muitas vezes os candidatos são qualificados.Unidade 3 Agências de recrutamento e seleção • Evita gastos de tempo e desperdício de dinheiro com o processo. pode ocorrer que os candidatos recrutados não sejam os mais adequados. • É preciso que a empresa contratante dos serviços da agência passe informações claras sobre o perfil desejado do cargo. • Fonte adequada para recrutamento de pessoal qualificado. • Essas associações são fóruns adequados para que seus membros possam trocar ideias. • Entidades governamentais e sindicatos podem desempenhar esse papel. manter contatos profissionais e aperfeiçoar habilidades.

• Deve ser elaborado de forma a eliminar candidatos que não convenham ao cargo. as quais infelizmente nem sempre são idôneas. . Anúncios • Há muitas empresas independentes que oferecem este tipo de serviço. diminuir o tempo e reduzir os custos do processo de recrutamento.Gestão de recursos humanos • Pode ser veiculado em jornais. • Formação de banco de dados. • Despertam o interesse do candidato.com. Headhunter (caça-talentos) • Contratação de profissional altamente qualificado para o cargo. revistas e rádio. • Deve ser elaborado de forma a atrair candidatos com perfil adequado ao cargo. você já é capaz de refletir e escolher qual é a melhor fonte de recrutamento para cada cargo e cada empresa! Para conhecer melhor as fontes de A escolha adequada da forma e das recrutamento. • Melhora a reputação da empresa. acesse o site respectivas fontes de recrutamento contrida Catho: http://www. • Espaço em seu site para a recepção de currículos.br/ buem para que a organização não só atraia candidatos qualificados para o cargo. valorizando a imagem da empresa. através da imagem projetada pelo anúncio. • É preciso que a empresa contratante dos serviços passe informações claras e precisas sobre o perfil desejado do cargo. • Atrai muitos candidatos. • Alto custo. • Rapidez na contratação em função da ampla rede de relacionamentos do headhunter. Internet • Maior contato com a comunidade. Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001) 80 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Com todas essas informações. • Mostram o perfil necessário para ocupar o cargo e as vantagens e os benefícios oferecidos pela empresa. • Deve-se escolher a melhor data para divulgação do anúncio.catho. • Deve ser veiculado por meio de canal de comunicação adequado para atrair os candidatos certos para responder ao anúncio. • Adequado para a contratação de executivos de alto nível (estratégico). como também são determinantes para elevar a eficiência.

2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . elaboração de cartazes TA = taxas pagas às agências de recrutamento e seleção. A figura a seguir mostra o índice de retorno: n° de currículos da fonte que foram para a próxima fase do processo seletivo x 100 Total de currículos enviados pela fonte Figura: Índice de Retorno do Recrutamento Fonte: Elaborada pela autora com base em MILKOVICH. CP + TA + BR TC CR = custo do recrut tamento CP = custo com anúncios. associação de profissionais BR = bonificações de referência pagas a headhunters TC = total de contratações CR = Figura: Custo do Processo de Recrutamento Fonte: Elaborada pela autora com base em MILKOVICH. que indica qual a fonte de recrutamento mais efetiva na localização de candidatos qualificados. BOUDREAU (2000) 81 EAD-13-AD 5. BOUDREAU. É possível também calcular o custo do processo de recrutamento. 2000). você pode decidir qual fonte de recrutamento utilizar para determinado cargo.Recrutamento e seleção de pessoas .Unidade 3 3. conforme apresenta a figura seguinte. de emprego.4  Avaliação do Processo de Recrutamento As ações voltadas ao gerenciamento de pessoas são sempre O índice de retorno é calculado pela questionadas pela alta admiporcentagem de candidatos que nistração da empresa. É possível medir a eficiência do processo de recrutamento através do índice de retorno.. em passam para a fase seguinte do procesfunção da subjetividade de so seletivo em relação ao número total de currículos enviados pela fonte (MILKOVICH. BOUDREAU (2000) Com base nesse indicador. medir o retorno financeiro.

revelando seus valores e seus comportamentos. o determinado cargo.Gestão de recursos humanos Viu como é fácil calcular o custo do processo de recrutamento? Com todas essas informações. e o perfil do candidato (TACHIZAWA. Vamos lá! 3. você já domina o processo de recrutamento e chegou o momento de aprender os conceitos que envolvem o processo de seleção.6  Métodos de seleção de pessoas Um dos primeiros passos para a realização da seleção é a obtenção de informações confiáveis sobre o candidato. SNELL e SHERMAN. FORTUNA. da forma mais objetiva possível. diferentes candidatos. 82 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A base da seleção é a comparação entre as especificações do cargo. FERREIRA. 2001). 2003): • formulários de solicitação de emprego: meio rápido e sistemático de obter informações sobre o candidato. encontradas na descrição do cargo. • formulários de informações biográficas: obtenção de informações sobre o histórico de vida da candidato. 3. devem ser utilizados cargo da empresa (MARRAS. podendo estas ser obtidas através dos seguintes mecanismos (BOHLANDER. 2000) procedimentos capazes de comparar. permitindo analisar se este atende aos requisitos mínimos do cargo. • investigação dos antecedentes: verificação da veracidade das informações fornecidas pelo candidato através de contato com a empresa em que ele trabalhou anteriormente. com a finalidade de selecionar aqueles potencialmente mais capazes para o cumprimento dos objetivos e das metas da organização.5  Conceitos básicos de seleção de pessoas Você deve estar consciente de que não é fácil selecionar O processo de seleção implica em escolher. Para candidato mais adequado a determinado tanto. uma pessoa para ocupar sob metodologia específica.

deve ser combinado com o uso de outra técnica. integridade e maturidade emocional. irá ter acesso • grafologia: análises da letra do candidato. possibilitando a realização de inferências sobre traços de personalidade. adequação ao grupo. • Informações que devem ser identificadas: competência profissional.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Análise de currículos 83 . inteligência. por exemplo. com possibilidades e sem possibilidades. as capacidades. o candidato é eliminado do processo seletivo. as características de personalidade de uma pessoa em relação a outros candidatos (BOHLANDER. 2003). dentro da vaga almejada. 2001) e têm como finalidade avaliar os conhecimentos. Desvantagens • Deve ser lido nas entrelinhas. • aplicação de testes de drogas: geralmente quando o resultado é positivo.Recrutamento e seleção de pessoas . SNELL E SHERMAN. O quadro a seguir apresenta uma síntese dos métodos de seleção mais utilizados pelas empresas. EAD-13-AD 5. • É um método não adequado para proporcionar uma visão real do candidato. orientação para os lucros e melhoria de desempenho. experiência prática. desejo de permanência no emprego e de seguir carreira. como a entrevista. Vamos conhecê-los? Quadro: Métodos de seleção Fonte de recrutamento Vantagens • Instrumento rápido de obtenção de informações sobre o candidato. Geralmente são objetivos e padronizados (GIL. vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios. • Para ser eficiente. • exames médicos: realizados para assegurar que a saúde do candidato é adequada para atender aos requisitos do cargo. criatividade. visto que depois de certa quantidade fica difícil assimilar bem as informações. • Para analisá-los convém agrupar os currículos em três categorias: prováveis. perdendo qualquer chance de ser contratado. as habilidades. Existem na literatura diversos métodos adequados com vista à seleção dos candidatos mais aptos. • Não devem ser lidos todos de uma vez.Unidade 3 • testes de honestidade e integridade: são testes psicológicos aplicados principalmente quando o candidato.

• Evitar a formulação de questões ambíguas. Dinâmica de grupo • Pode avaliar muitas características dos candidatos. Entrevistas • Obtenção de informações em profundidade acerca do candidato. • É muito afetada pela subjetividade do entrevistador. permitindo a identificação de suas capacitações para exercer o cargo que se deseja preencher.Gestão de recursos humanos Testes escritos • Recomenda-se sua utilização para cargos que requerem conhecimentos específicos. • Técnicas utilizadas são variadas. • A eficácia da entrevista é dependente da competência técnica do entrevistador. tais como: liderança. • Coloca os candidatos reunidos em grupo diante de situações em que terão de demonstrar sua reação. criatividade. Testes psicológicos • Utilizados para avaliação do potencial intelectual. • Identificam as aptidões. • Requer muito tempo para aplicação. • Contato direto com o candidato. quando é possível garantir que todos os candidatos apresentam os requisitos mínimos para ocupar o cargo. • Para facilitar a coleta de dados. • Só deve ser aplicada nos estágios finais de seleção. iniciativa. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001) 84 . sendo dispendiosa do ponto de vista financeiro. das habilidades e dos traços de personalidade dos candidatos. que permitem múltiplas interpretações. • Pode ser utilizada em conjunto com outros métodos. • Necessita de planejamento prévio e uniformidade nas questões para poder avaliar os candidatos de forma justa. • Para surtirem bons resultados precisam ser aplicados com grande perícia. • As questões devem avaliar o conhecimento geral do candidato para a vaga.. • As questões devem ser passíveis de ser respondidas não apenas por candidatos que conheçam a realidade da empresa. • Dificulta o registro das informações. recomenda-se o uso de fichas com os fatores que estão sendo avaliados. • Não é eficiente na avaliação de candidatos para tarefas executivas.

FORTUNA. apresentará o desempenho esperado pela organização (TACHIZAWA.html minatórias. Na verdade. não se pode garantir com absoluta certeza que o candidato escolhido.Recrutamento e seleção de pessoas . Performance: Recomenda-se que nos estágios inihttp://www. Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleção tenham sido operacionalizados de forma adequada.com 85 . os testes escritos e os testes psicológicos.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dreamstime. Requer também uma previsão do comportamento do candidato em situações do dia a dia do trabalho (GIL. não sendo possível eleger um métode seleção de pessoas? do único. 2001) nem se ele efetivamente se adaptará à cultura da organização (ROBBINS. FERREIRA.com/pt/selection_and_assessment_methocias de seleção sejam utilizadas técnicas elids.7  A escolha do candidato A escolha do candidato é uma decisão bastante complexa. EAD-13-AD 5. Não é apenas uma escolha baseada no quanto o perfil do candidato é aderente aos requisitos do cargo. na prática. 2000). BOUDREAU. 3. destacando-se a análise curricular. 2001).shldirect. A dinâmica de grupo e a entrevista devem ser usadas como técnicas classificatórias. a escolha do método Acesse o site da shl People de seleção é uma decisão de cada empresa. sendo deixadas para o final do processo seletivo (MILKOVICH.Unidade 3 Observa-se pelo quadro que todas as técnicas de seleção apresentam vantagens e desvanQuer conhecer mais sobre os métodos tagens. 2002).com Agency / Dreamstime.

apresenta como vantagem o fato de ser mais econômico. sendo conveniente tecer algumas recomendações (HANASHIRO et al. é tarefa que se reveste de grande responsabilidade. Esse tipo de recrutamento: a) embora seja mais demorado. como a tomada de decisão em relação à contratação. c) não necessita de divulgação da vaga em aberto.com . pois levam a ver nos candidatos defeitos inexistentes. 2007): • é mais importante considerar as realizações do que as credenciais do candidato. Finalizando. • candidatos super-qualificados costumam sentir-se desmotivados no trabalho. Atividades 01. • candidatos fortes ameaçam gerentes fracos. • preconceitos de raça. Você optou por utilizar o recrutamento interno para a ocupação do cargo de analista de marketing. d) afeta a política salarial da empresa. 86 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Bsilvia / Dreamstime. idade e religião devem ser excluídos. b) se bem estruturado. 2006). e • candidatos finalistas não devem ser dispensados até que o escolhido aceite definitivamente o cargo.Gestão de recursos humanos A opinião sobre os candidatos finalistas e a participação da área demandante para preenchimento do cargo disponível nas etapas finais do processo seletivo é de fundamental importância para que se obtenha o sucesso desejado (RIBEIRO. aumenta a motivação dos funcionários.

Qual o custo de recrutamento da empresa ATUAL na seleção de 10 trainees para a área de logística da empresa. sendo que foram efetuados os seguintes gastos: • Confecção dos cartazes para serem afixados nas faculdades de administração: R$ 500 • Taxas pagas a agência de recrutamento. Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do processo seletivo: 20 03. EAD-13-AD 5. Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do processo seletivo: 20 e) Anúncio no jornal local – Nº de currículos enviados pela fonte: 150. O índice de retorno indica qual a fonte mais efetiva de recrutamento de candidatos. b) receber currículos personalizados.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 87 . empresa JR da Faculdade COC e CIEE: R$ 250 para cada a) R$ 1250 b) R$ 12.500 c) R$ 125 d) R$ 750 e) R$ 75 04. Dente as fontes abaixo relacionadas. assinale aquela que foi mais efetiva no recrutamento de candidatos ao cargo analista de recursos humanos da indústria de calçados Sapato & Cia: a) CIEE – Nº de currículos enviados pela fonte: 50.Recrutamento e seleção de pessoas .Unidade 3 02. Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do processo seletivo: 2 b) Agência de Recrutamento – Nº de currículos enviados pela fonte: 60. Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do processo seletivo: 25 c) Cartaz na faculdade COC – Nº de currículos enviados pela fonte: 20. Recomenda-se que se faça um anúncio do tipo fechado para o recrutamento de um candidato quando queremos: a) atrair poucos candidatos para o cargo. Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do processo seletivo: 9 d) Site da empresa X – Nº de currículos enviados pela fonte: 100.

procura: MÉDICO DO TRABALHO Requisitos: • Experiência de 3 a 5 anos em empresas do ramo metalúrgico • Disponibilidade para horário de trabalho das 07h00 às 12h00. Observe a figura e responda qual o tipo de anúncio utilizado pela empresa: Indústria multinacional. Dentre elas tem-se: a) atrair mão de obra mais qualificada muitas vezes que a da própria empresa. d) conhecer as intenções salariais dos candidatos. 88 . Em relação às técnicas de seleção. 05. d) trazer pessoas que não irão contribuir com novas ideias. b) aumento da política salarial da empresa com a vinda de pessoas de fora. e) receber indicações de pessoas conhecidas e de pessoas que detenham o poder. c) receber currículos personalizados. a) A entrevista é uma técnica que só pode ser utilizada por psicólogos. assinale a alternativa correta. gerando conflito no grupo de trabalho. sediada no ABC. assim. assim o salário dos empregados mantém-se atualizado. 07. de segunda-feira a sábado a) b) c) d) e) Aberto Semiaberto Semifechado Fechado Nenhuma das anteriores Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 06.Gestão de recursos humanos c) manter a confidencialidade do nome da empresa. b) As provas teóricas devem ser utilizadas quando se deseja saber como o candidato se sairá no exercício do cargo. capazes de impor alguns currículos. aproveitando os investimentos realizados por outros em treinamentos. Várias são as vantagens de um recrutamento externo. o pensamento grupal. com fotos e carta de recomendação. e) conhecer a habilidade redacional dos interessados. quebrando.

descrevendo cada uma das etapas de avaliação. mesmo seguindo à risca os procedimentos de seleção.Recrutamento e seleção de pessoas .2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão O processo de recrutamento inicia a captação e a triagem de candidatos internos ou externos à organização com a finalidade de preencher determinada vaga disponível na organização. consequentemente. o processo de recrutamento elimina uma série de candidatos não compatíveis com o perfil desejado pela empresa e. 89 . uma empresa pode errar na escolha do candidato? EAD-13-AD 5. d) Nenhuma das anteriores 08. Quais benefícios a seleção eficaz de determinado candidato para uma vaga específica da empresa pode trazer à área organizacional ao qual essa vaga pertence? 09. diminui a carga de trabalho da equipe que está à frente do processo.Unidade 3 c) A dinâmica de grupo deve ser utilizada como método eliminatório. 10. Elabore um processo de seleção para o cargo de gerente de recursos humanos. Por que. Se bem estruturado e ligado aos objetivos estratégicos da organização.

entrevista e. Leitura Complementar Neste item é apresentada parte do artigo “O funil da seleção”.A. Boa leitura! “Um bom currículo não garante emprego. sim. sendo que a empresa deve escolher aquele que melhor se adapte a seu contexto. maiores as chances de a organização selecionar o profissional que atenda às suas necessidades. Há vários métodos de seleção disponíveis no mercado. garantindo. Normalmente. incluem três etapas: dinâmica de grupo. mas. Não há um tipo melhor que outro. As ações voltadas ao gerenciamento de pessoas são sempre questionadas pela alta administração da empresa. a oportunidade de participar de um processo seletivo. assim. Basicamente há dois tipos de recrutamento: interno e externo. é só acessar o endereço eletrônico indicado na fonte do artigo ao final do trecho apresentado. bem como o índice que apura o custo do processo de recrutamento. um bate-papo decisivo com o gestor. se você for bem nessas duas. principalmente a financeira. o dono da vaga. quando bem planejado. a qualidade dos talentos humanos que entram na empresa.Gestão de recursos humanos Quanto maior o número de candidatos qualificados ao cargo atraídos pelo recrutamento. Os processos seletivos variam de empresa para empresa. Dentro desse contexto há o índice de retorno. apresentado na edição 130 da Revista Você S. 90 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que indica qual a fonte de recrutamento mais efetiva. Muitas vezes as organizações mesclam o uso dos dois tipos de recrutamento. O processo de seleção. Se você preencher os requisitos básicos para determinada vaga. O que vai determinar qual tipo será utilizado pela empresa serão os objetivos da organização. Um ponto que vale ressaltar é que as empresas formalizem sua política de seleção. Essas medidas são importantes para dar sustentação às ações de gestão de pessoas perante as demais áreas organizacionais. deixando claros os critérios e o perfil desejado de colaborador necessário ao alcance dos objetivos da organização. são grandes as chances de ser chamado para uma conversa particular. permite diminuir a margem de erro na contratação. Caso você queira ler o artigo completo. em função da subjetividade de medir o retorno financeiro.

conte. Atenção: não exagere na dose. Seja objetivo nas respostas. para trainees. mostrar por que é a pessoa certa para o cargo. previamente. Faça também uma versão reduzida. Senão. liderança ou colaboração. Procure demonstrar que tem como contribuir para o objetivo proposto. em vez de passar a imagem de profissional preparado. pode passar uma imagem de prepotência. pode ser tachado de arrogante. Para estar afiado na hora da entrevista. O segredo está no equilíbrio. principalmente.Recrutamento e seleção de pessoas .Unidade 3 A dinâmica de grupo é defendida por muitos especialistas em recursos humanos como um instrumento eficiente de observação do comportamento humano. “Participe e deixe o outro participar. Se o selecionador perguntar sobre os resultados alcançados em seu último emprego. para falar em 60 segundos. Nela. capacidade de resolução de problemas e de aprendizado. as melhores histórias do seu passado profissional.” 5. em alguns casos. Os entrevistadores gostam de candidatos realistas. 2. 3.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 91 EAD-13-AD 5. 2. Elabore previamente uma apresentação com suas principais características. Dificuldades fazem parte da trajetória profissional. Procure entender as características do cargo para o qual está se candidatando. Em vez de só ficar pensando no que falar. Se fala demais. “Se o candidato é muito lacônico. Algumas dicas para passar pela dinâmica de grupo sem traumas: 1. Se lhe perguntarem sobre fracassos. “Não seja nem o primeiro a falar nem o último”. verificar como ela interage com o outro e. analistas e profissionais da área de vendas. Selecione. Mas diga o que aprendeu com eles. Você terá uma ideia do que se espera observar na dinâmica: criatividade. A entrevista é provavelmente a etapa mais importante dentro de um processo de seleção. Por exemplo: uma ideia sua que tenha ajudado a aumentar o lucro da empresa. cite fatos. 6. A entrevista serve para você complementar as informações que estão no currículo. Elas devem conter exemplos de criatividade. 4. vários candidatos são colocados diante das mais diversas situações e suas reações são avaliadas por um ou mais observadores da empresa contratante. A prática da dinâmica é voltada. Nem tente ser o centro das atenções nem se omita. como ela age sob pressão. Isso lhe dará a munição de que precisa. corre o risco de mostrar pouco conhecimento. É uma forma de testar a capacidade de adaptação da pessoa. siga algumas instruções: 1. preste atenção na pessoa que conduz a dinâmica e nos candidatos. É a oportunidade que você tem de se vender.

Referências ASHLEY. Prepare-se para responder a perguntas acerca de seus pontos fracos. Administração de Recursos Humanos. SNELL S. é o último passo para ser admitido em uma empresa. Empatia. Pergunte ao entrevistador. A. não minta em relação a isso nem demonstre opiniões negativas relativas à empresa onde estava. Tal atitude é uma demonstração de interesse. Conversar com o gestor da área. DESSLER. Ao contrário das etapas anteriores. 92 . três finalistas. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo BOHLANDER. 11/04/2009. Fique atento aos sinais dados pelo entrevistador. As consultorias e os departamentos de RH indicam. Falar mal de chefes anteriores não pega bem. 2003. 7. Data de acesso: 08/08/2010. não há muito o que fazer. SHERMAN. Pergunte quais serão suas responsabilidades. Os critérios de escolha tornam-se subjetivos e fogem ao controle do candidato. Você concorrerá com pessoas à altura de seu talento.Gestão de recursos humanos 3. G.br/desenvolva-sua-carreira/ materia/funil-selecao-484081. Elabore uma lista curta de questões. é porque está querendo mais objetividade de sua parte. 2. por exemplo. ao final do encontro. 6. Vai depender de quanto o gestor vai com a sua cara. os planos da empresa. G. é uma das qualidades mais destacadas. que impressão ele teve de você.A. 2. Ética e responsabilidade social nos negócios. O funil da seleção. 2003. aquele que poderá ser seu chefe direto. que situação difícil encontrou na carreira e como teve de lidar com ela.com.abril. Há outras. São Paulo: Saraiva. por exemplo. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. ed. ed. 4.shtml. A disputa é dura nessa fase. Administração de recursos humanos.. FONTE: VOCÊ S. Edição 130. Não se desmotive se ficar de fora. São Paulo: Prentice Hall. Isso revela humildade e vontade de crescer. 5. como seu desempenho será avaliado. normalmente. a não ser comportar-se de maneira natural. 2005. P. Se ele estiver lhe interrompendo muito. A.. Disponível em: http://vocesa. Se você foi demitido do emprego anterior.

A. GODOY. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. J. J. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. TACHIZAWA. T. MILKOVICH. de. 2000. RIBEIRO. Disponível em: http://vocesa. 2. Administração de recursos humanos. FERREIRA. FORTUNA. FORTUNA. In: TACHIZAWA. Data de acesso 08/08/2010. 2002..2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 93 . São Paulo: Saraiva.. ed.abril. TEIXEIRA. Recrutamento.. 2007. L.. Gestão de pessoas. G. 11/04/2009. S.A.Recrutamento e seleção de pessoas .. São Paulo: Saraiva.. 2006. 2000. BOUDREAU. L.. T. D. 2001. Rio de Janeiro: FGV. 1. São Paulo: Prentice Hall. São Paulo: Futura. ed. A. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. A. A. MARRAS. ROBBINS. O funil da seleção. seleção e contratação de pessoal. São Paulo: Atlas. ZACARELLI. FERREIRA.br/desenvolva-sua-carreira/materia/funilselecao-484081.Unidade 3 GIL. M. Edição 130. HANASHIRO.shtml. Comportamento organizacional. São Paulo: Atlas. 2001 VOCÊ S. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. V. EAD-13-AD 5. V.com.

94 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . mas que proporcionam oportunidades para o crescimento profissional. Já o processo de desenvolvimento refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente.Gestão de recursos humanos Na Próxima Unidade Na próxima unidade vamos discutir sobre o sistema de treinamento e desenvolvimento. O processo de treinamento refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na determinação de ações pontuais para a melhoria da capacidade das pessoas.

o conceito de desenvolvimento passou a ganhar importância a partir do momento em que a gestão de pessoas foi elevada ao nível estratégico. ainda. O treinamento é. bem como a sinalização das atitudes e comportamentos esperados pela organização (ROBBINS. 2003). os conceitos de treinamento e desenvolvimento estiveram sempre associados.Depois de recrutar. 2000). Envolve a comunicação de crenças. a fim de que ele realize de forma adequada as atividades e as atribuições do cargo para o qual foi contratado. Os dois conceitos sempre foram estudados juntos. recebendo o treinamento maior atenção por parte dos autores (GIL. A orientação de funcionários consiste no processo de transmissão de informações básicas acerca da empresa aos novos funcionários. selecionar o funcionário. Já o processo de treinamento refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na determinação de ações pontuais para a melhoria da capacidade das pessoas (MARRAS. 2000). e as Un ida de 4 Treinamento e desenvolvimento de pessoas . portanto. levando em conta a posição atual da organização (GIL. esclarecer ao novo funcionário as políticas de gestão de pessoas da organização (DESSLER. No entanto. a fim de que eles se socializem e se integrem rapidamente à cultura da organização (DESSLER. Nessa linha mais tradicional. sendo até criada uma sigla para designar o termo: T&D (MARRAS. 2001). regras e normas da empresa. os autores destacavam que a principal diferença entre os termos era que o treinamento tinha foco no curto prazo e o desenvolvimento era centrado no longo prazo (BORGES -ANDRADE. a fim de que ele possa traçar seus próprios objetivos em relação à organização e planejar seu desempenho. valores. Na literatura. Uma orientação bem-sucedida deve. 2002). 2003). 2001). um processo focado no curto prazo. o passo seguinte é orientá-lo e treiná-lo. 2002).

Você se lembra? Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Na unidade anterior você estudou os conceitos gerais de recrutamento e seleção. identificando os requisitos básicos de sucesso de cada uma delas. 2004). Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das organizações. 96 . é fundamental investir na elaboração de programas voltados ao desenvolvimento e à capacitação no trabalho (DESSLER. cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA. • entender cada uma das etapas do processo de treinamento. • compreender a importância do desenvolvimento dos colaboradores para a construção das competências organizacionais. Agora você aprenderá sobre os fundamentos dos processos de treinamento e desenvolvimento. em um processo contínuo de melhoria e mudança (FLEURY. Essas empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de forma empreendedora. 1999). mas que de alguma forma façam diferença e agreguem valor à organização (DUTRA. 2003). FLEURY.Gestão de recursos humanos pessoas passaram a ser consideradas o principal patrimônio de uma organização (FLEURY. Dentro desse contexto. Para responder a esse novo contexto competitivo. Você leu com bastante atenção a apresentação do tema? Esperamos que sim.2001). temos como objetivos: • reconhecer a importância do treinamento para o desenvolvimento das habilidades individuais e para a construção das competências organizacionais. produzindo bens e prestando serviços superiores em relação aos concorrentes. pois é nesse ambiente que você vai construir sua vida profissional! Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade. 1997). é preciso que as pessoas não só desempenhem de forma adequada as tarefas e as atribuições inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS. capazes de fomentar o aprendizado e a criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY. 2000). 2004). OLIVEIRA JR.

1  Visão geral sobre o processo de treinamento O desenvolvimento de programas para o treinamento de pessoal tem sido foco de preocupação das empresas desde o início do século XX. elaboração do plano de treinamento. 2006). durante esse período de tempo. e a gestão dos fatores psicológicos relacionados ao trabalho tornaram-se o ponto central para a eficiência no trabalho (LACOMBE.Unidade 4 4. A Escola da Qualidade preocupou-se principalmente com a eliminação de desperdícios e a fabricação com qualidade (MAXIMIANO. as empresas passaram a desenvolver programas de treinamento voltados aos fatores psicossociais do indivíduo. 2003). Outro aspecto alvo dos treinamentos era a prevenção de falhas (RIBEIRO. 2003). PURSCH. A finalidade do treinamento era maximizar a eficiência no trabalho. 1995). Assim. houve evolução em relação ao conteúdo do treinamento (GIL. destacando-se temas como o relacionamento interpessoal. 2006). as empresas buscaram formatar treinamentos focados na polivalência das habilidades dos funcionários e no desenvolvimento da capacidade de resolver problemas e atuar corretivamente sobre eles (SHIBA. elevando a produtividade da organização ao mais alto nível (MAXIMIANO. a área de Recursos Humanos passou a considerar o treinamento de forma mais abrangente. Com o advento da Escola das Relações Humanas. 2001). 2006). Como consequência dessa nova visão. Com adoção do Enfoque Sistêmico pela Administração. HEILBORN. Para os seguidores dos princípios difundidos pela Escola Clássica de Administração.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 97 . a organização passou a ser vista como um sistema social. Dentro desse contexto. com o advento das diversas escolhas da administração. Observa-se que. levando em conta as necessidades e as aspirações do indivíduo. suas motivações e suas dificuldades de aprendizagem (MAXIMIANO. a integração do indivíduo à organização (GIL. 2006).Unidade 4 Treinamento e desenvolvimento de pessoas . EAD-13-AD 5. STASEY. o objetivo dos programas de treinamento de pessoal era preparar os funcionários para que eles desempenhassem as tarefas do modo prescrito e no tempo padrão definido pela organização. 2001).Treinamento e desenvolvimento de pessoas . execução do programa e avaliação do treinamento (RIBEIRO. o processo de treinamento foi sistematizado nas seguintes etapas: identificação das necessidades de treinamento.

o que se observa na prática é que muitas empresas ainda tratam o tema sem a devida importância. 2001): • a área de treinamento passa a ser mais de apoio do que de execução. esperamos que você esteja convencido da importância desse processo para a gestão efetiva de pessoas. • verifica-se tendência a um maior investimento em atividades de treinamento. • cabe ao gerente de cada área organizacional a responsabilidade de incentivar a elevação do grau de maturidade e capacitação de seus subordinados. bem como um aumento no tempo destinado ao treinamento dos empregados. enxergando os colaboradores como recursos para produção. sem levar em conta as reais necessidades de cada indivíduo e área organizacional (GIL. identificando quais habilidades precisam ser aprimoradas. 98 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . fornecendo o suporte necessário para a operacionalização de cada uma das etapas do processo de treinamento. Dentre as principais mudanças observadas destacam-se (GIL. bem como esteja fortemente motivado a aprender como definir estratégias e operacionalizar programas de treinamento. No entanto. as contingências do atual ambiente competitivo vêm alterando a forma como muitas organizações lidam com o processo de treinamento (DESSLER. Após essa visão da evolução do processo de treinamento. tendo como atribuição assessorar o corpo gerencial em relação às determinação das estratégias mais adequadas de treinamento. padronizando os treinamentos realizados. 2003).Gestão de recursos humanos Apesar de todas as mudanças em relação ao processo de treinamento. 2001).

2004).2. analisá-las (DESSLER. SNELL. concentrar-se no ensino de habilidiversificando-se (RIBEIdades técnicas. SHERMAN 2003). 2003). por exemplo. Habili2001). mas hoje o treinamento RO. habilidades e atitudes deve estar em uníssono com o cargo ocupado pelo colaborador na organização (DUTRA.2  Etapas do processo de treinamento Para que os investimentos realizados em treinamento sejam capazes de produzir os resultados desejados pela empresa. bem como processo de assimilação. uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um (MARRAS.Treinamento e desenvolvimento de pessoas . aprenderem novos métodos de trabalho. os funcionários a O treinamento é um construírem tabelas e gráficos. o processo de treinamento deve ser elaborado e implementado de acordo com as seguintes etapas: avaliação das necessidades de treinamento. alcançando assim melhor nível de desempenho no trabalho (DESSLER. planejamento das ações de treinamento. O conjunto individual de conhecimentos. EAD-13-AD 5. especialmente projetado para auxiliar os colaboradores a aperfeiçoarem suas capacidades.Unidade 4 O treinamento pode ser conceituado um esforço planejado. 2003). fazendo parte da rotina da organização e dos negócios da empresa (BOHLANDER. 2000). 2006). ensinando. 4. O treinamento que produz um estado de pode também desenvolver habilidades interpessoais (comunicação. pode significar educação complementar. 99 . Cada uma dessas etapas é detalhada a seguir.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. organizado.1  Avaliação das Necessidades de Treinamento O processo de levantamento de necessidades de treinamento deve ser dinâmico. 2001). Conhecimentos. Observa-se que as áreas de Há poucos anos enfoque do treinamento têm se o treinamento costumava expandido nos últimos anos. trabalho em mudança no conjunto de equipe) e de tomada de decisão (GIL. dades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador. ampliarem seus conhecimentos e habilidades. avaliação do treinamento (GIL.

para os funcionários que já estão inseridos na empresa há algum tempo. 2000).Gestão de recursos humanos 100 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O levantamento das necessidades de treinamento é o primeiro passo para a empresa diagnosticar se o treinamento é efetivamente necessário (GIL. como deve ser idealizado para atender a objeAgora responda: o treinamento só tivos específicos da organização. Para os funcionários novos. 2001). o treinamento não só pode. habilidades e atitudes dos • formação profissional: tem como meta colaboradores ? alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão. ou finalidade desta etapa é a identificação do gap de habilidades. . que indique as falhas em termos de habilidade de cada área organizacional (GIL. 2006). a constatação de que existem perdício (RIBEIRO. Muitas vezes o problema identificado não pode ser solucionado por uma ação de treinamento (MILIONE. Na verdade. 1999). destacando-se entre eles: indicadores de baixa produtividade de funcionários. 2003). utilizase a descrição de cargo como ferramenta para identificar a necessidade de treinamento e. 2003). maior número de erros e desou seja. É interessante que as necessidades de treinamento sejam formalizadas em um relatório de diagnóstico.para o desempenho de cada cargo e as habilitificação das necessidades dades possuídas pelos ocupantes dos cargos (DESSLER. Esse relatório será utilizado como parâmetro para a determinação dos treinamentos necessários (RIBEIRO. Alguns problemas organizacionais podem ser sintomas que apontam a necessidade de realização de treinamento. 2000): problemas em relação a conhecimentos. de treinamento pode ser operacionalizado pela coleta de dados por meio de questionário ou entrevista com superiores e subordinados (MARRAS. utiliza-se a avaliação de desempenho (DESSLER. 2001). 2006). destacandodeve ser aplicado quando há se (MARRAS. diferenças entre as habilidades necessárias O processo de iden. repassando todos os conhecimentos e as práticas necessárias ao bom desempenho de uma função. altos índices de A principal reclamações de clientes.

101 . GIL (2001) Você deve estar questionando quais técnicas de aprendizagem podem ser utilizadas em um treinamento. • Definição do conteúdo a ser abordado no treinamento em função da habilidade a ser treinada Projeto instrucional • Definição da técnica de aprendizagem a ser utilizada em função da habilidade a ser treinada • Escolha do instrutor • Preparação do material didático a ser utilizado no treinamento • Definição do tempo de duração do treinamento em função da habilidade a ser treinada • Definição de data. 2003).Unidade 4 • especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimentos ou prática específica dentro de uma área de trabalho para otimização dos resultados. deve ser planejado um programa de treinamento para cada habilidade deficitária (DESSLER. Verifica-se a existência de várias delas na literatura. 4.Treinamento e desenvolvimento de pessoas . renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.2. hora e local para a realização do treinamento EAD-13-AD 5.2  Planejamento das ações de treinamento Após levantar as necessidades de treinamento. O quadro abaixo faz uma síntese das técnicas de treinamento. Quadro: Projeto Instrucional do Treinamento Aspecto Objetivo Público-alvo Resultados esperados Descrição • Determinação da habilidade a ser treinada • Área organizacional ou pessoas que farão o treinamento • Estabelecimento de objetivos concretos e mensuráveis em termos de resultados a serem alcançados com a realização do treinamento. conhecimentos ou práticas de trabalho.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003). • reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos. Este plano está apresentado no quadro a seguir.

fitas de áudio e de vídeo • Um treinador fixo em determinado local treina grupos de funcionários em locais distantes por meio de canais de vídeo. Técnicas audio-visuais Teletreinamento • Utilização de filmes. a simulação e a multimídia são recursos quase sempre presentes nos treinamentos computadorizados. que permite que as pessoas em uma localidade comuniquemse ao vivo com pessoas em outras cidades. circuitos fechados de televisão. Simulação • Apresenta as vantagens do treinamento no trabalho sem a necessidade de colocar o treinando no trabalho. • É necessário quando o treinamento no trabalho é muito custoso ou perigoso. Treinamento via internet • Os treinandos recebem uma série de tarefas a cumprir dentro de um prazo determinado. • Usa uma combinação de equipamentos de áudio e vídeo. • Embora os treinamentos por simulação não usem necessariamente sistemas computadorizados. • O aluno tem flexibilidade de horário para realização das atividades. • O aluno é treinado a distância por meio da internet. • Serve para treinar várias ocupações. • Os treinandos aprendem no equipamento que usarão no trabalho ou em equipamentos simulados. Videoconferência Treinamento computadorizado 102 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Tem como função treinar funcionários que estão geograficamente separados uns dos outros – ou do treinador. • O treinando usa um sistema computadorizado para aumentar interativamente seus conhecimentos ou habilidades. • Necessidade de autodisciplina.Gestão de recursos humanos Quadro: Técnicas de treinamento Tipo Treinamento no trabalho Treinamento de aprendizagem Descrição • Treinamento realizado no cargo por um trabalhador com experiência ou pelo supervisor • É bastante utilizado em todos os níveis hierárquicos • Processo estruturado por uma combinação de instrução em sala de aula e treinamento no trabalho.

são formados grupos que representam empresas que devem competir entre si em um mercado simulado. Método do estudo de caso Jogos de empresas Seminários externos Brainstorming (tempestade de ideias) • Estimulados pelo instrutor. a fim de ampliar sua compreensão de todas as partes do negócio. • Técnica que utiliza a apresentação e a discussão conjunta de especialistas em determinado assunto para uma plateia de ouvintes (treinandos). • Cada grupo-empresa estabelece suas meta e estratégias e toma várias decisões que resultam em determinado desempenho. • A informalidade é o ponto alto dessa técnica. para fazer o contraponto e questionar certos ângulos abordados. para depois escolher em qual departamento trabalhar. MARRAS (2000) 103 . com o objetivo do recém-formado. • Definição das recomendações para solução do caso. • Apresentação da descrição de um problema organizacional real. que indica certo assunto. • Realização da análise da situação e apresentação do diagnóstico. • Uma variante dessa técnica pode prever. • Palestras. não há nenhum pré-requisito ou formatação que limite as ideias ou os movimentos dos participantes.Unidade 4 Rotação de cargo • Consiste na transferência de um profissional para vários departamentos da empresa.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • É uma reunião de trabalho que se caracteriza por informalidade e descontração. ampliar sua experiência passando por vários departamentos. elencando as causas do problema. • Técnica utilizada para provocar principalmente a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. • Geralmente computadorizados. seminários e conferências direcionadas principalmente ao desenvolvimento de gerentes. Painel EAD-13-AD 5. a presença de interrogadores. sob a coordenação de um mediador. além dos expositores (especialistas). • É muito utilizado em programas de trainee. os treinandos expressam seu ponto de vista.Treinamento e desenvolvimento de pessoas . Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003).

Para esta avaliação podem ser utilizados como parâmetros indicadores de produtividade. as habilidades e as atitudes que supostamente deveriam ter aprendido. considerando os objetivos iniciais do treinamento. ao local. 4. redução de custos e aumento de lucratividade. • aprendizado: avalie os treinandos para verificar se eles aprenderam os conceitos. e sim aquela adequada a cada situação. 2000): • aumento direto da produtividade: à medida que o treinamento propicia a realização de tarefas com maior nível de precisão. O treinamento pode ser avaliado sob quatro aspectos (DESSLER. ao tempo. • resultado: verifique se os resultados foram efetivamente alcançados. haverá redução de custos de produção em função da diminui- 104 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MiLotto / Editora COC . 2000). 2003): • reação dos treinandos ao programa: satisfação em relação ao conteúdo. • comportamento: verifique se o comportamento dos participantes do treinamento mudou.3  Avaliação do treinamento Após a realização do treinamento.Gestão de recursos humanos Diante de tantas técnicas. 4.3  Benefícios e falhas no processo de treinamento A realização de treinamentos periódicos na organização traz uma série de benefícios para ela (MARRAS. redução de queixas de funcionários.2. é de fundamental importância que os resultados sejam medidos (MARRAS. à didática do instrutor. você já deve ter percebido que não existe uma melhor que a outra.

as mais usuais são (GIL. otimização pessoal e organizacional: é pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente. 2003). Ryan McVay / Photodisc / Getty Images 105 . EAD-13-AD 5.Unidade 4 • • • • ção do índice de desperdício e do menor tempo de realização das atividades. Observa-se também que muitos programas de treinamento falham (DESSLER. aumento direto da qualidade: o maior nível de conhecimento do trabalhador possibilita maior domínio sobre as atividades executadas e maior controle do processo produtivo.Treinamento e desenvolvimento de pessoas . contribuindo para que ela alcance a excelência em termos de desenvolvimento organizacional. 2001): • falta de comprometimento da alta administração com o investimento em treinamento em função da crença de que o processo de treinamento tem pouca credibilidade. projetando-se socialmente e alavancando sua carreira. incentivo motivacional: treinar um trabalhador é oferecer a ele possibilidade de ser eficiente e eficaz. • falta de foco do investimento nas reais necessidades de treinamento e problemas da organização. Dentre as inúmeras explicações.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mesmo com tantos benefícios a oferecer. 2006). satisfeitos e motivados são comprometidos com os objetivos da organização. utilização do treinamento como instrumento para enfrentar e acompanhar os efeitos das mudanças: as empresas proativas fazem uso do treinamento para prevenir-se contra ameaças e para aproveitar as oportunidades surgidas com as mudanças ocorridas no ambiente competitivo. verifica-se que na prática muitas organizações não dão a importância devida ao processo de treinamento (RIBEIRO. Trabalhadores em ascensão. já difundidas no meio empresarial.

106 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . habilidades. ampliar a base de competências (conheciacesse o site: mentos. contribuindo efetivamente para o aprimoramento das capacidades organizacionais (DESSLER. observa-se que ele está orientado a Para aprender mais sobre treinamento. ambos os processos fomentam a aprendizagem de novos conhecimentos. 2001). desenvolvam habilidades valorizadas pela organização e aprimorem seus conhecimentos.Gestão de recursos humanos • falta de vínculo do investimento em treinamento com o planejamento estratégico da empresa. mas que proporcionam ligado à capacidade da oportunidades para o crescimento profissional empresa de criar as con(GIL. 2002).4  Desenvolvimento de pessoas O desenvolvimento profissional é um processo que transcende ao conceito de treinamento de pessoal e capacitação profissional. aprendizagem não necessariamente Esse conceito está relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente.com. atitudes) do indivíhttp://www. habilidades e atitudes pelos colaboradores! Retomando o conceito de desenvolvimento profissional. duo a longo prazo. 4. dições de aprendizagem necessárias para que os funcionários modifiquem comportamentos. 2003).rh. • dificuldades de mensuração do custo/benefício dos investimentos em treinamento. Você notou que o desenvolvimento profissional é um processo mais amplo e mais a longo prazo do que o conceito de capacitação profissional? No entanto. 2000).br. preparando-o para evoluir na organização (MARRAS. no que diz respeito ao desenvolvimento das capacidades da organização. Oferece ao colaborador uma macrovisão do negócio. envolvendo componentes que se aproximam O processo de desenvolvimento refere-se do processo educativo (BORao conjunto de experiências de GES-ANDRADE.

mantendo sua capacidade competitiva (ALLEN. competências essenciais da organização. intelectual e moral do ser humano. Verifica-se que muitendo como ponto de partida o desenvolvimento das competências e das capacidades tas organizações estão individuais do colaborador (DESSLER. 2001). Podem-se destacar as seguintes semelhanças EAD-13-AD 5. 2003). A universidade corporativa pode ser definida como uma entidade educacional desenhada estrategicamente pela organização. Pode-se dizer que o conceito de educação foi incorporado integralmente pelas organizações que desejam manter e aprimorar suas competências (DUTRA. 2001). 2002). É bastante frequente a comparação entre a universidade corporativa e a universidade acadêmica. bem como para o aprimoramento das competências individuais e organizacionais (VARGAS.Unidade 4 4. modelar. 2004). 2004). 2003). contribuindo diretamente para o alcance dos objetivos e implementação das estratégias da empresa.5  Educação corporativa Educação pode ser definida como o processo de desenvolvimento da capacidade física. 2001). difundir e aperfeiçoar as (GIL. optando pela instalação de centros de capacitação educacional.Treinamento e desenvolvimento de pessoas . bem como pela criação de universidades corporativas (GIL. para cultivar a aprendizagem individual e organizacional. Já a educação profissional: está centrada no desenvolvimento das capacidades do indivíduo no mundo do trabalho (GIL. abrindo espaço para o surgimento de uma nova A educação corpomodalidade de aprendizagem: rativa compreende todas as atividades realizadas para identia educação corporativa ficar.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 107 . Essas unidades educacionais são utilizadas para auxiliar na gestão do conhecimento organizacional por meio de um processo ativo e contínuo de aprendizagem (ÉBOLI.

108 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . no caso da universidade acadêmica pública. para verificar quanto o aprendizado ajudou na obtenção de melhorias nos resultados do negócio. ou seja. • aplicam metodologias didáticas visando à obtenção de resultados transformadores para os seus públicos beneficiários. seja vendendo os seus serviços. • Os alunos buscam aprendizado prático por meio da realização de pesquisas científicas. • procuram estar atualizadas no que tange aos conhecimentos por elas ensinados. 2007): Quadro: Diferenças entre universidade corporativa e universidade acadêmica Universidde corporativa • O processo de aprendizagem é permanente. em função da restrição dos recursos didáticos. meio e fim. visitas técnicas a empresas. • a aprendizagem trata das questões estratégicas. • Pode-se dizer que o aluno da universidade acadêmica. emocionais e comportamentais de uma maneira genérica. 2007): • ambas têm compromisso com a educação das pessoas. pois a organização está em constante evolução e mudança. • Pode reunir funcionários de uma mesma organização espalhados pelo mundo para discutir assuntos ligados aos objetivos e às metas de seus negócios. ou do governo. e • precisam ser autossustentáveis. As diferenças entre as universidades corporativa e acadêmica estão sintetizadas no quadro abaixo (HANASHIRO et al. seja recebendo subsídio da empresa mantenedora. para de estudar se quiser. • foco na aprendizagem. Universidade acadêmica • A aprendizagem tem começo. • É mais difícil oferecer aprendizagem prática na universidade acadêmica. culminando com a formatura do aluno.Gestão de recursos humanos entre a universidade corporativa e a universidade acadêmica (HANASHIRO et al. algumas vezes vistas como teóricas. após obter seu diploma de graduação. no caso da universidade acadêmica privada. realização de estudos de caso. • Além da avaliação realizada no final dos treinamentos. necessitam financiar sua operação. técnicas. • geralmente estão inseridas nas comunidades das quais fazem parte. pode ocorrer posteriormente avaliação no local de trabalho do funcionário. • O “aluno-funcionário” é um eterno aprendiz. • É preciso haver conexão clara e explícita dos conhecimentos com as metas empresariais da organização.

ou seja. • Trabalha-se essencialmente com o conhecimento explícito. c) A validação implica na realização de teste piloto do treinamento e ajustes para maior eficácia do programa.gov.educor. jornais ou anais de congressos científicos. Em relação ao processo de treinamento. é identificado o que o público-alvo deseja em termos de treinamento. assinale a alternativa correta. Fonte: Elaborado pela autora com base em HANASHIRO et al (2007): Ficou mais claro o papel da universidade acadêmica e da universidade corporativa? Tomara que sim! Para aprender mais sobre educação corporativa. a) Na fase de análise das necessidades. • Focaliza o seu interesse imediato nos negócios/empresa. cada vez mais.Unidade 4 • Procura fazer com que o conhecimento tácito se transforme. • A universidade acadêmica se assenta no tripé ensino. incorporando-o à cultura da empresa. ou seja. voltada para a medição de quanto o aluno reteve de informações e como ele consegue analisar situações hipotéticas. d) Na implementação são definidos os recursos e o respectivo responsável pelo treinamento. acesse o site: http://www. com tudo aquilo que está publicado em livros. b) O projeto instrucional compreende a definição do conteúdo programático e das técnicas de ensino. ou na Internet.desenvolvimento. em explícito.br Atividades 01. revistas.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 109 . pesquisa e extensão. • Procura formar cidadãos para a vida. e) Nenhuma das anteriores. a fim de que todos possam utilizá-lo. • A avaliação do aprendizado é feita em cada disciplina. EAD-13-AD 5.Treinamento e desenvolvimento de pessoas . procura gerar conhecimentos que tenham um valor mais amplo para a comunidade.

é correto afirmar: a) O treinamento no trabalho não é indicado para a alta gerência. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 110 . com o objetivo de melhorar a habilidade de negociação com clientes. compatibilizando os gastos realizados com os lucros obtidos. d) As técnicas de ensino a distância não são seguras. b) O treinamento de aprendizagem é um processo estruturado pelo qual os indivíduos ganham habilidade por uma combinação de instrução em sala de aula e provas simuladas. Elabore um programa de treinamento para a equipe de vendas de uma revendedora de materiais de construção. Com o intuito de melhorar a mensuração dos retornos dos investimentos realizados em treinamento. c) O treinamento por simulação é utilizado quando há considerações de segurança ou quando o treinamento é muito custoso. d) identificar a reação dos treinandos ao programa. Para isso. b) verificar a eficiência com que foram utilizados os recursos de treinamento.Gestão de recursos humanos 02. Após estudar melhor o assunto. 03. siga cada uma das etapas do processo de treinamento. o diretor de RH da companhia XWZ criticou o seu gerente alegando que a empresa não estava avaliando bem os programas na área. c) verificar a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvolvido e aos métodos utilizados. 04. da qualidade do material didático e da atuação da equipe logística da empresa. Em relação às técnicas de treinamento. o gerente constatou que a forma mais precisa de caracterizar os objetivos de uma avaliação é: a) analisar o aprendizado dos participantes do programa aplicando testes de conhecimentos e entrevistas em profundidade. e) Nenhuma das anteriores. e) produzir gráficos com medidas do desempenho dos instrutores. as mudanças de comportamento geradas e seu reflexo na implementação das metas organizacionais. o seu aprendizado.

em vez de eventos longos que acontecem uma só vez. • enfatize a aprendizagem que possa ser imediatamente aplicada. Quais as vantagens e os desafios da elaboração de um programa de desenvolvimento profissional? 06. A configuração do treinamento deve levar em conta as reais necessidades de treinamento e os fatores contingenciais que permeiam a organização.Treinamento e desenvolvimento de pessoas . em vez de limitar-se às habilidades de solução de problemas e de tomada de decisões. como os recursos disponíveis e a maturidade do público-alvo. EAD-13-AD 5. A seguir são apresentadas algumas tendências consideradas como “boas práticas” na realização de treinamentos (DESSLER. • estruture atividades relacionadas ao trabalho real da empresa. Qual a importância da Universidade Corporativa para as empresas? Reflexão Na verdade não há uma “receita de bolo” que garanta o sucesso absoluto de um treinamento. • organize grupos do mesmo nível hierárquico – as pessoas ficarão mais à vontade para demonstrar sua opinião. com engajamento emocional e orientados para a ação. • desenvolva nos participantes o senso de responsabilidade pelo resultado do treinamento. 2003): • use conteúdos práticos e concretos. • crie atividades contínuas e sessões curtas (três a cinco dias). • utilize métodos de aprendizagem envolventes. • concentre-se nas habilidade de implementação.Unidade 4 05.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 111 .

• o espírito de equipe deve ser o ponto de união para o alcance de objetivos comuns (ROBBINS. Para que o programa de desenvolvimento profissional funcione de forma efetiva. podendo ser aplicado dos supervisores até os membros da alta administração (DESSLER. normalmente. produzindo os resultados esperados pela organização. FLEURY. os interesses da empresa devem estar alinhados aos interesses individuais (DUTRA. 1995). Uma vez decidida a iniciar um programa de desenvolvimento. Dentro desse contexto. é fundamental alinhar a aprendizagem desses profissionais com a aprendizagem organizacional (DUTRA. • deve-se levar em conta. proporcionando ao profissional avanços gradativos no seu desempenho e também em termos de resultados e desafios alcançados (SHIBA. 2003). 2004). no momento da elaboração do programa de desenvolvimento. visa a elevar o nível de competitividade da empresa (MARRAS. os programas de desenvolvimento profissional são destinados a colaboradores que ocupam posições gerenciais dentro da empresa. e • outro ponto relevante é o que trata sobre a responsabilidade de desenvolvimento. 2002). se a cultura. 2000). algumas medidas são essenciais: • para que o programa tenha sucesso. constituindo-se em um processo estratégico de mudança planejada.Gestão de recursos humanos 112 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É preciso sempre avaliar os treinamentos realizados. de forma geral. 2004). a organização deve levá-lo até o fim. a tecnologia e o estágio de desenvolvimento da organização estão congruentes com o mesmo (MARRAS. • as metas relativas a cada objetivo devem ser realísticas. assim. . 2004) Pode-se dizer. • o colaborador escolhido deve refletir sobre o seu real interesse em seguir determinado caminho profissional e se este enquadrase em seus projetos pessoais de desenvolvimento (DUTRA. 2004). que. evitando prejuízos próprios e por parte de seus colaboradores (FLEURY. pois o feedback recebido fornecerá informações importantes sobre como melhorar o processo de treinamento na sua organização. que o desenvolvimento profissional alimenta o desenvolvimento organizacional. STASEY. Pode-se dizer que. 2000). PURSCH.

após encerrar a carreira de atleta. James entrevistou 50 esportistas de sucesso. publicado na Revista Você S. é só acessar o endereço indicado na fonte do artigo ao final do trecho apresentado. o profissional precisa saber como funcionam sua mente e suas emoções. E. precisa praticar continuamente uma determinada situação. a pessoa precisa se conhecer. Essa competência pode ser aprendida. escreve o caça-talentos.Unidade 4 Leituras Recomendadas Neste item é apresentada parte do artigo “O segredo dos campeões”. James foi um passo adiante. uma das maiores firmas de seleção de executivos do mundo. Camus deu a seguinte declaração: “O que sei sobre moralidade e deveres do homem eu devo ao esporte”. autor do romance O Estrangeiro (1942). Quando era jovem. ao ser entrevistado por uma revista esportiva.Treinamento e desenvolvimento de pessoas . conselheiro da Spencer Stuart. foi goleiro de um time de futebol na Argélia. A relação entre esporte e vida profissional despertou a curiosidade do headhunter americano James Citrin. Boa leitura! O esporte ensina.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A principal constatação de James é que os atletas de alto desempenho possuem uma habilidade que ele denominou de dureza mental. Ele procurou entender por que existem ex-campeões que. do ciclista Lance Armstrong ao esqueitista Tony Hawk. prosperam também em outras atividades. Suas descobertas estão no livro The Dynamic Path (“O caminho dinâmico”. Em outras palavras. São os profissionais que encontram o tal caminho dinâmico. Competir. que permite a eles ter sucesso nos momentos críticos – como fazer uma cesta no último segundo de um jogo de basquete. Movido pela ideia de entender o que atletas de alto desempenho poderiam ensinar a outros profissionais. já premiado com o Nobel de Literatura. sofrer com as derrotas. claro. o escritor Albert Camus. até dominá-la por completo.A. treinar arduamente. onde nasceu. Em seu estudo. superar os maus resultados. um comporta113 EAD-13-AD 5. Caso você queira ler o artigo completo. Para isso. Anos mais tarde. Essas experiências têm um impacto profundo na formação de uma pessoa. em português). como se fosse um treino. na verdade. O mundo corporativo também está repleto de imagens e expressões que remetem ao esporte.

quando teve de optar por fazer faculdade ou virar profissional da bola. com escritório em São Paulo. Em 12 horas e 13 minutos. caía na piscina. o inglês Paul Scholes e o holandês Clarence Seedorf. foi pentacampeão brasileiro de tênis. time que levou Romário e Ronaldo para a Europa. diz. como ele. mas manteve o hábito de praticar esporte de alto desempenho. quatro ex-atletas profissionais. hoje executivos bem-sucedidos. No ano passado. Antes de achar o gringo convencido. abandonou os gramados. Jorge Paulo Lemann. Virou triatleta. que construiu a carreira política após ganhar a medalha de ouro olímpica pela seleção de basquete e passar mais de dez anos como jogador do New York Knicks. quadras ou pistas. O holandês Gijs van Delft. uma ressalva: dos 15 aos 20 anos.Gestão de recursos humanos mento permanente de buscar o crescimento pessoal. Há sete anos no Brasil. Quando era juvenil. de 33 anos. disputou o Ironman Brasil. diz. 114 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que jogava no Ajax. Luiz Mattar.8 quilômetros de natação. Ou melhor. No Brasil também há casos de profissionais que repetiram na carreira executiva o sucesso que obtiveram nas piscinas. Ou o senador democrata Bill Bradley. “Só gosto de jogar em alto nível e é difícil encontrar um grupo assim”. Para dar conta de treinar diariamente sem prejudicar o expediente de trabalho. Gijs foi meio-campista do PSV Eindhoven. realizado em Florianópolis. quando foi vendida para a Jonas Lang La Salle. Em seu livro. Também tenista. ele tem apenas um problema com o país: encontrar quem jogue futebol com ele. hotel e concentração”. James cita casos como o do ex-jogador de futebol americano Roger Staubach. Parou aos 21 anos. Pendurou as chuteiras e foi cursar comércio exterior em Amsterdã. ou Gil. revelam como aplicam na vida corporativa o aprendizado que tiveram no esporte. é diretor executivo da Page Personnel. A seguir. Competiu contra as principais equipes do continente e marcou jogadores como o espanhol Raul. um dos donos da ABInBev. Às 6. como ele se apresenta no Brasil. via o baixinho comandar o time principal. foi 29o colocado no ranking da Associação de Tenistas Profissionais (ATP). “Acho que teria um bom futuro como jogador. 180 de ciclismo e 42 de corrida. acordava às 4h15 da manhã. percorreu 3. empresa de recrutamento para cargos com salários de até 3 000 reais. arquirrival do PSV. mas detestava a ideia de passar os próximos 15 anos de vida no esquema de viagem. que após uma carreira no Dallas Cowboys criou uma imobiliária que faturava 120 milhões de dólares em 2008. hoje presidente da Tivit. Gijs. casado com uma brasileira.

a tendência do time é tentar descontar a diferença com cestas de 3 pontos para diminuir a diferença rapidamente. nem abatido quando erra uma operação e o resultado cai”. O mundo do trabalho vive uma competição constante. Alexandre passou por todas as categorias do clube da Gávea.Treinamento e desenvolvimento de pessoas . quando tem de lidar com a pressão por resultados nas operações financeiras que faz. relembra. lançará seu segundo livro sobre gestão de recursos.” Em março deste ano. Um dos capítulos tratará de sua carreira e de como os 11 anos em que foi jogador de basquete do Flamengo o ajudaram a ser um profissional do mercado financeiro. “No futebol ou no trabalho. ter sido um atleta de ponta permite a ele lidar bem com a competição do mundo corporativo. explica Alexandre. A diferença. 115 EAD-13-AD 5. Alexandre se lembra de um velho treinador.” Jogar ao lado de atletas de seleção brasileira como Pipoka. Para Gil. Quando se está atrás do placar num jogo de basquete. Os jogadores passam a tentar jogadas impossíveis e o resultado é errar mais. “O jogador entende desde cedo que existe uma seleção de quem entra e quem fica de fora”. É como se ele arremessasse bolas durante um jogo.90 metro. “Você entende que isso pode acontecer e que é importante reunir forças para se levantar sozinho. como ocorre no esporte. diretor do Modal Asset. de 41 anos. “Com 1. diz. afirma. “Você erra e acerta todos os dias”. jogando primeiro como pivô e depois como ala. nem tão por baixo a ponto de não conseguir se levantar. Esse aprendizado também lhe permite controlar a ansiedade em períodos difíceis do mercado. diz. “Você nunca está tão por cima a ponto de não cair. “Quando você perde recursos durante um período longo. “Não era nenhum Michael Jordan.” Antes do apito final. dizem os ex-atletas.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . você pode passar por um período ruim”. fica ansioso para restabelecer um desempenho positivo. mas ralava muito. avalia Gil. e aí começa a tomar mais risco”. Nessas horas em que precisa administrar a ansiedade.” Outra experiência proporcionada pelo esporte é aprender a reagir após uma derrota. “O mesmo se dá no mercado financeiro”.Unidade 4 Os funcionários do clube diziam que só sendo holandês para nadar naquele frio”. “A virada ocorre de bola em bola.” Esse jeito de agir o ajuda diariamente. um conselho de todos os profissionais ouvidos. compara. Dos 11 aos 23 anos. Paulinho Villas-Boas e Maury foi para Alexandre uma aula sobre equilíbrio. “Não pode ficar arrogante quando acerta e o resultado sobe. o economista Alexandre Póvoa. o que pode ser entendido como resiliência. diz. fiquei baixo para um jogador profissional”. “Você se torna muito persistente.

Gestão de recursos humanos

é que para praticar esporte de alto desempenho existe o treino diário, que dá força, resistência, confiança e poder de recuperação. “No mundo do trabalho, você compete, mas não treina”, diz Ricardo. “Com isso, você não se recupera de forma adequada, o que faz seu desempenho cair.” Para manter-se em alta profissionalmente, faça como os esportistas: treine o corpo e a mente. “Você precisa cuidar da saúde para ser executivo”, diz Luís Guilherme.
Fonte: VOCÊ S.A. O segredo dos campeões. Edição 0139. 05/01/2010. Disponível em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/ segredo-campeoes-523652.shtml#. Data de acesso: 08/08/2010.

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Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4

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Gestão de recursos humanos

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Na Próxima Unidade
Na próxima unidade, vamos abordar um tema muito importante: remuneração. O salário e os benefícios que um funcionário recebe são importantes motivadores de seu comportamento. Não somente a questão financeira importa, mas também o reconhecimento, o status, a qualidade de vida que pode proporcionar e o bem-estar associado. Vamos aprender mais sobre esse assunto?

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ida

O sistema de compensação engloba todas as formas de retorno financeiro, serviços tangíveis e benefícios que os colaboradores recebem como parte da relação de emprego (LAWLER III, 1990). É formado pela remuneração fixa, pela remuneração indireta e pela remuneração variável (WOOD JÚNIOR, 1999).

Remuneração

Un

Nesta unidade, temos como objetivos: • conhecer os modelos de remuneração fixa por cargo, identificando suas vantagens e suas desvantagens; • conhecer os principais aspectos que envolvem a remuneração indireta; • conhecer os tipos de remuneração variável, identificando suas vantagens e desvantagens.

Na unidade anterior, você conheceu os principais aspectos que envolvem o sistema de treinamento e desenvolvimento. Agora vamos discutir sobre o sistema de remuneração. Está preparado?

Você se lembra?

de

5

Objetivos da sua aprendizagem

Gestão de recursos humanos

5.1  O valor motivador da remuneração
O salário e os benefícios que um funcionário recebe são importantes motivadores de seu comportamento. Não somente a questão financeira importa, mas também o reconhecimento, o status, a qualidade de vida que pode proporcionar e o bem-estar associado. O pagamento representa “o valor relativo do funcionário”, a recompensa recebida em troca das contribuições feitas à empresa, do serviço prestado, das habilidades dispensadas para desempenhar determinada tarefa, do empenho e do esforço individual. Para entendermos o quanto a remuneração pode funcionar de forma motivadora, é necessário que possamos entender alguns pontos fundamentais, como a equidade do pagamento, a expectativa e o sigilo. Para Bohlander (2003), o pagamento equitativo é a percepção que o funcionário tem de que a remuneração recebida é igual ao valor realizado. As pessoas tendem a fazer comparações entre seus investimentos (capacidades, habilidades e experiências) com os retornos recebidos (salários, benefícios). Comparam seus investimentos e seus retornos e também como é essa relação em classes semelhantes de cargos, internos e externos à empresa. É como se a força da motivação fosse proporcional à equidade, ou seja, se recebo o que acho que é compatível ao meu investimento, fico motivado. Ao contrário, se vejo diferença entre meu investimento e o retorno que recebo, fico menos motivado e procuro formas de reduzir essa desigualdade. As políticas de remuneração podem ser consideradas equitativas quando os funcionários consideram que os salários recebidos por seus cargos são próximos ao valor do trabalho oferecido pela empresa. E o salário é considerado justo quando, em comparação com outras empresas, é equivalente a um trabalho similar. A expectativa em relação ao pagamento mostra que os funcionários poderão esforçar-se mais no trabalho se tiverem o que esperar em termos de recompensa de valor. Devem poder acreditar que o bom desempenho será valorizado pela empresa e que serão devidamente recompensados por isso. Além disso, a comunicação efetiva quanto às informações de pagamento e à confiança entre gerentes e funcionários pode fazer com que as pessoas tenham percepções mais exatas sobre seus pagamentos. Por último, o sigilo é um ponto importante a ser considerado, pois muitas empresas usam como política não revelar os salários dos funcionários internamente. Muitos funcionários também preferem não revelar o quanto

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ganham a seus colegas. No entanto, em geral, o segredo serve somente para acobertar desigualdades e para evitar queixas dos funcionários em relação ao seu salário. Além disso, o sigilo em relação às decisões de remuneração pode levar os funcionários a acreditar que não há relação direta e clara entre o pagamento e o desempenho, o que é muito ruim em termos motivacionais.

5.2  Salário e política salarial
O salário é, sem dúvida, o principal componente do sistema de remuneração. As pessoas veem no salário a forma de sustento e de reconhecimento de seu trabalho e, portanto, o valor do salário é o primeiro atrativo para o funcionário. O significado e a importância do salário podem ser entendidos sob duas visões distintas: do empregado ou da organização. Salário, para os empregados, significa retribuição e reconhecimento, além de sustento, qualidade e padrão de vida. Já para a organização, significa custo e também fator de produção e de formação de preços de produtos.

O ideal é que haja equilíbrio entre os interesses da empresa e do empregado, em que se possa somar a satisfação do empregado a bons indicadores de produtividade, qualidade e competitividade organizacional, resultando em um bom clima organizacional.
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A administração de salários, para Chiavenato (1999), é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. A função da sua existência nas organizações é a de implantar um sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre salários, ajustando esse sistema ou plano à realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e da produtividade do trabalhador.
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A política salarial é um instrumento que possibilita a padronização de procedimentos de remuneração e comunica, a toda a organização, a forma de agir em relação às práticas internas de administração salarial. Ela explicita a nova maneira de atuar da empresa em relação ao gerenciamento de cargos, salários e estrutura organizacional, estabelece parâmetros para os gestores de pessoas, para a tomada de decisão em relação às movimentações salariais e reflete os mecanismos de atualização da norma de administração salarial, alçadas e responsabilidades de comitês, áreas e cargos específicos para a manutenção do sistema. Ela rege os critérios e os procedimentos da prática salarial da empresa. Para elaborar uma política salarial, é importante que se sigam alguns preceitos. São eles: • Apresentação formal dos conceitos de administração salarial e de gerenciamento da carreira: apresentação dos conceitos que serão considerados na gestão de cargos e salários, os instrumentos que serão utilizados e como serão geridas as carreiras dos funcionários. • Esclarecimento dos objetivos e finalidades: informar a todos os interessados, de maneira clara e transparente, o que será considerado na política salarial, os critérios e os procedimentos que serão adotados e qual a finalidade de sua aplicação. • Abrangência: mostrar a todos os funcionários a política adotada e os benefícios decorrentes do modelo. • Metodologia e instrumentos utilizados na gestão de cargos e salários: apresentar a todos os conceitos, as técnicas e os instrumentos que farão parte da política adotada. • Critérios de movimentações salariais e manutenção da estrutura de cargos: definir quais objetivos e procedimentos de evolução salarial de carreira serão utilizados, através de méritos e/ ou promoções. A avaliação de desempenho da empresa deve ser lembrada, com seus objetivos e critérios para que os funcionários entendam a ligação do desempenho com a recompensa. • Procedimentos de controle: esclarecer que a área de Remuneração será a responsável pelo controle de aumentos salariais, históricos dos funcionários e administração do quadro orçamentário de pessoal. É importante que todos saibam que existe uma área que gere todo o sistema e que tem autonomia para decisões.

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• Manutenção e atualização da norma de política salarial: comunicar os critérios de atualização das descrições e da estrutura de cargos, bem como a realização de pesquisas salariais periódicas para atualização das faixas salariais, e os procedimentos para criação e extinção de cargos na estrutura da empresa. • Responsabilidades de comitês internos, áreas e cargos: a política deve apresentar, de maneira clara, quais são as responsabilidades da área de Cargos e Salários na estrutura da empresa, bem como seu nível de autonomia em relação às decisões sobre conflitos de interesse. A política salarial é traduzida, então, em uma norma que deve ser seguida pela área de remuneração e que deve estar acessível a todos os interessados. Dessa maneira, garante a transparência dos objetivos e dos procedimentos e consegue a confiança dos funcionários para trabalharem cientes de suas responsabilidades e de seus direitos. Chiavenato (1999) resume a questão da política salarial ao afirmar que ela representa o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e os benefícios concedidos aos funcionários e reúne as diretrizes da empresa para a administração de salários. A interação de fatores internos e externos é que determina a composição salarial de uma empresa, conforme Bohlander ( 2003). A figura a seguir exemplifica esses fatores.
Composição do Salário

Fatores Internos
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Fatores Externos • Condições do mercado de trabalho • Faixa Salarial regional • Custo de Vida • Negociação Coletiva • Requisitos Legais

• Política de remuneração da empresa • Valor de um trabalho • Valor relativo do funcionário • Capacidade de pagar do empregador.

Figura 5: Composição do salário – Fonte: Bohlander (2003)
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Os fatores internos englobam: • A política de remuneração refere-se aos objetivos de pagamento que cada empresa determina, como, por exemplo, oferecer altos salários ou ser competitiva no mercado. O importante é considerar a relação de salários entre cargos e níveis de habilidade, levar em conta os salários praticados pela concorrência externa, ter uma política que realmente recompense o desempenho do funcionário e tomar decisões administrativas sobre os elementos do sistema de remuneração, como as horas extras, os incentivos, entre outros. • Já o valor do trabalho pode ser determinado por um sistema de avaliação de cargos ou de forma subjetiva, como fazem muitas empresas, que determinam o valor dos cargos sem um programa formal de avaliação. • O valor relativo do funcionário diz respeito ao desempenho do funcionário e procura valorizar desempenhos superiores, recompensados por meio de promoções ou de sistemas de incentivos ou mérito. • A capacidade de pagar do empregador está relacionada aos lucros e aos recursos financeiros disponíveis pela empresa, o que, de alguma forma, está atrelado ao desempenho dos funcionários, já que diz respeito à produtividade e também ao capital investido em equipamentos e maquinários. Nesse item também estão contempladas as condições econômicas e a concorrência sofrida pela empresa.

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Os fatores externos envolvem: • As condições de mercado referem-se à oferta e demanda de mão de obra qualificada, já que influenciam diretamente os salários praticados e necessários para recrutar e reter funcionários competentes. • As faixas salariais regionais devem ser conhecidas e respeitadas pelas empresas, para que os cargos possam ser comparáveis por áreas. Pesquisas salariais são um importante instrumento nesse

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sentido, sejam elas internas ou contratadas por empresas de consultoria especializadas. • O custo de vida é outro importante fator externo, já que engloba as questões de inflação e reajustes, como a adoção de índices (como o IPC – Índice de Preços ao Consumidor) para adequação salarial. • A negociação coletiva, feita pelo sindicato da categoria discute as questões de remuneração dos funcionários. A meta geralmente é obter aumentos reais nos salários, ou seja, acima da inflação do período, para que melhore o poder de compra e padrão de vida dos funcionários. • Os requisitos legais incluem as exigências feitas através de leis e normas.

5.3  Remuneração fixa
A remuneração fixa corresponde ao salário-base de cada colaborador, pago em dinheiro pela empresa em troca do trabalho realizado por ele (PASCHOAL, 2001).

5.3.1  Remuneração fixa por cargo
A remuneração fixa por cargo, também conhecida por remuneração funcional, é a forma mais tradicional de remuneração utilizada pelas Como o próprio nome diz, este modelo empresas para recompensar vincula o salário-base pago ao emseus colaboradores por seu pregado ao cargo em que ele ocupa na trabalho (WOOD JR; PIorganização (PASCHOAL, 2001), atrelando CARELLI; 2004). o valor do salário-base à importância de cada cargo encontrado na organização, e não ao Assim, quanto mais desempenho do indivíduo (DUTRA, 2004). alta a posição do cargo na hierarquia, maior será o valor do salário-base (GIL, 2001). A elaboração de um modelo de remuneração por cargo utiliza como ferramentas a descrição e a avaliação de cargos, sendo o salário-base estabelecido em função de seu conteúdo e valor relativo (HIPÓLITO, 2001).
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habilidades. Normalmente. título do cargo do de remuneração por cargos. missão não deixar dúvidas sobre o conteúdo e as ou objetivo. exposição características que distinguem um cargo do ordenada das tarefas resoutro (WOOD JR. devendo ser objetiva. orçamentos e outros recursos.Gestão de recursos humanos A descrição apresenta os A descrição de seguintes dados: título do cargos é a base do sistema cargo. O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e sua organização em classes salariais (PASCHOAL. limites de autoridade sobre pessoas. experiência e formação necessários para o desempenho do mesmo (MARRAS. PICARELLI. 2001). A estratégia de remuneração para cada classe salarial deve ser compatível com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter. através de critérios critérios objetivos e qualitativos que permitem o estabelecimento do valor relativo de cada cargo da organização (GIL. os cargos são organizados de acordo com o nível hierárquico e com a classificação por pontos (WOOD JR. escopo e nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho (WOOD JR. complexidade das atividades. 126 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2004). clara e concisa. bem como requisitos em termos de conhecimentos. sendo o método mais conhecido a avaliação por pontos (PASCHOAL. ponsabilidades. 2001). 2004). Já a avaliação de cargo consiste na hierarquização dos cargos de uma organização. 2000). A avaliação de cargos é o alicerce do sistema de remuneração fixa por cargo. 2004). Depois de avaliados individualmente. a fim de superior imediato. os critérios de avaliação focalizam quatro áreas básicas: conhecimentos e habilidades. PICARELLI. PICARELLI. 2001).

estabelecer comparação entre os salários praticados internamente e os praticados por outros empregadores. com. pressupõe que a pesquisa salarial. 2004). através da avaliação dos salários pagos pelas empresas que compõem o mercado de trabalho relevante. é fundamental fazer uma comparação com o mercado (WOOD JR. sendo compliados em um relatório de pesquisa que costuma trazer análises esta¬tísticas e apontar tendências (WOOD JR. http://meusalario. PICARELLI. As empresas usam pesquisas salariais para estabelecer seus salários.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nesse sentido. Essa equidade externa. que monitora um grande número de cargos no mercado (RIBEIRO. Os dados são sistematicamente coletados. estabelecendo Entre no site a equidade externa. com isso. 2003).br e aprenda mais sobre segundo Bohlander (2003). contrata-se uma empresa especializada nesse tipo de trabalho. As empresas que utilizam os dados da avaliação de cargos em conjunto com os dados obtidos em pesquisas conseguem estabelecer. 2004). Equidade Interna Equidade Interna 127 . Normalmente.Remuneração . EAD-13-AD 5. 2006). empresa esteja pagando a seus funcionários salários equivalente àqueles recebidos pelos funcionários de outros estabelecimentos. PICARELLI.Unidade 5 Para estabelecer um nível adequado de remuneração. Muitas empresas usam esse instrumento para coletar informações concretas sobre os salários praticados pelo mercado de interesse.uol. ao mesmo tempo. a realização de uma pesquisa salarial é um instrumento de apoio importante para a determinação dos salá¬rios (DESSLER. Buscam. consolidados e analisados. a equidade interna e externa de seus salários.

Quadro: Equilíbrio interno e externo – Fonte: Thiede. a empresa precisa definir “o quê” e “como” envolverá a elaboração da pesquisa. temos as seguintes etapas: • planejamento: seleção dos cargos a serem pesquisados. há diversos órgãos públicos e privados especializados em realizar pesquisas salariais. primeiramente. Assim.Gestão de recursos humanos Esse equilíbrio pode ser mais bem entendido pela análise do quadro a seguir: Equilíbrio interno Significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela importância dos cargos que ocupam. 2009 (p. para os cargos similares em outras organizações. conforme Souza et al (2008). preparação do material de coleta de dados. geralmente são escolhidos os cargos-chave ou “paradigmas”. Nessa etapa. Tendo em vista que não é viável pesquisar todos os cargos da empresa. As empresas que optam por realizar suas próprias pesquisas geralmente as conduzem seguindo etapas predeterminadas. No Brasil. • relatório aos participantes. • execução: coleta de dados. 128 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . tabulação dos dados. para a elaboração de uma pesquisa salarial. Na definição da quantidade de cargos da pesquisa. Equilíbrio externo É a realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa. 2) Ao mesmo tempo em que buscam dados sobre salários diretos. o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. seleção das empresas a serem pesquisadas (participantes). temos que estabelecer. as pesquisas também podem incluir informações sobre os benefícios e outros incentivos. cargos de algumas áreas ou grupos ou escolher os cargos-chave da empresa. deve delimitar os cargos que serão “alvo” da pesquisa. pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização. análise dos resultados. Muitas pesquisas são conduzidas pelas próprias empresas (geralmente de maior porte) e outras podem ser adquiridas pelas empresas. No planejamento. que iniciam por um bom planejamento. Podemos trabalhar com todos os cargos (se forem poucos cargos).

esses cargos podem provocar distorções na estrutura salarial da empresa. Cargos de alguns Grupos Ocupacionais EAD-13-AD 5. bem como podem omitir cargos importantes. Além disso. Desvantagens A realização da Pesquisa Salarial com uma quantidade muito grande de cargos corre o risco de tornar-se excessivamente longa e demandar muito tempo e recursos. pode ser pouco atrativa para as empresas convidadas. Ex.Remuneração . gerentes. administrativos. tais como Força de Vendas. revelando sua equidade externa e equidade interna. pag. Todos os cargos da organização Vantagens Cargos de algumas áreas da organização Permite visão específica de determinada área e é ideal para áreas estratégicas. 58) 129 . Vantagens Permite visão específica de determinado Grupo Ocupacional e é ideal para estabelecer políticas salariais e de benefícios para determinados níveis hierárquicos ou grupo de cargos de mesma natureza – estratégicos ou não. Vantagens Permite uma visão geral da empresa porque os cargoschave costumam ter a mesma importância tanto para a organização quanto para o mercado.: diretores. atende às demandas de áreas e grupos específicos. Desvantagens Pode-se superestimar ou subestimar cargos específicos. Além disso. comprometendo a equidade interna diante de outras áreas da empresa.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Desvantagens Mal selecionados. produção. Cargos-chave Fonte: Thiede (2009. RH etc. Desvantagens Pode-se superestimar ou subestimar cargos ou grupo de cargos específicos e comprometer a equidade interna diante de outros cargos.Unidade 5 O quadro abaixo mostra as vantagens e as desvantagens da escolha de cada universo de cargos: Quadro: Vantagens e desvantagens na escolha do universo de cargos Vantagens Permite obter uma visão completa de todos os cargos da empresa. Pesquisa e Desenvolvimento.

tratados e analisados. ou seja. ainda no planejamento. a moda. se for reestruturar a política salarial. É uma forma de retribuir as informações aos participantes e de estimular novas pesquisas. para poderem ser perfeitamente comparáveis entre si. se são iguais ao longo do tempo de empresa. 2008). do mercado de remuneração e sua posição relativa. seu tempo de vida. A última etapa da pesquisa salarial é o relatório aos participantes e consiste em comunicar ao mercado os resultados obtidos. É importante considerar se os salários são pagos por hora ou por mês. a mediana. deve-se estipular o universo de abrangência do mercado. com diferentes atribuições nas empresas). os cargos-chave. geralmente. incentivos. realizado por um comitê formado pelo superior hierárquico do cargo analisado e seus pares. devemos levar em conta a necessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial. entre outros. PICARELLI. as empresas consideram as médias salariais. O passo seguinte. Depois de escolhidos os cargos. Depois de tabulada a pesquisa. as empresas que realmente competem no mercado para contratação de funcionários. As empresas participantes recebem gratuitamente os dados da pesquisa. Em geral. para fins de comparação. o primeiro e terceiro quartis. O objetivo é garantir a obtenção de dados que realmente possam ser comparáveis entre as empresas pesquisadas. o maior e o menor salário pagos. 2004). o tipo de organização. A partir da conjugação dos dados da pesquisa salarial e da avaliação de cargos são montadas a avaliação de cargos e a estrutura de salários (SOUZA et al. podemos utilizar cargos de determinada área ou de um grupo ocupacional. a estrutura de salários e benefícios da empresa pode ser completada. consiste em decidir que informações serão reunidas sobre salários. a região geográfica. se as descrições de cargo são semelhantes (pois. sendo as distorções observadas entre hierarquia (interna) e práticas do mercado (externa) submetidas ao comitê para decisão (WOOD JR. benefícios. os cargos têm o mesmo nome. muitas vezes. Na etapa de execução da pesquisa. . os dados são coletados. Todo esse trabalho é. por exemplo.Gestão de recursos humanos 130 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para decidir o número de cargos da pesquisa. É importante considerar nesse ponto o porte. entre outros critérios. É importante considerar se os dados estão homogeneizados. o ideal é trabalhar com cargos que reflitam toda a empresa. ou seja. etc.

• manter a equidade de salário entre funcionários. Como resultado. • atrair novos funcionários. • associar o futuro desempenho dos funcionários com as metas da empresa. por sua vez. em um passo final. pág.Remuneração . são os grupos formados pelos cargos semelhantes que podem ter salários únicos. Essa curva reflete a política da empresa. as metas mais comuns de uma política de remuneração estratégica são: • recompensar o desempenho passado dos funcionários. graus ou pontos. Deve-se considerar também outros condicionantes. dependendo do tipo de avaliação que foi conduzida. grupos ou níveis salariais. 131 . podem ser calculadas as médias de salário das classes. pois pode situar os salários nos quartis superiores ou na média do mercado. 49). • reduzir a rotatividade desnecessária. Ainda. os máximos e os mínimos. A curva de referência consiste numa “equação de regressão obtida pelo ajustamento de salários com a avaliação de cargos”. e também a amplitude da faixa salarial (o quanto o salário vai variar entre o menor e o maior salário da classe). que tem como principal objetivo estabelecer as re¬gras básicas para uma administração salarial racional e uniforme das pessoas da organização (PASCHOAL. há variantes como a política da empresa e sua capacidade financeira. para que as pessoas possam subir na hierarquia à medida que assumirem cargos mais importantes. conforme Souza et al (2008. pode-se passar para a etapa de definição da política de remuneração a ser adotada. 2001).Unidade 5 EAD-13-AD 5. cargos que são similares são agrupados em termos de classes. • controlar o orçamento destinado à remuneração. surge uma hierarquia lógica de salários. Na questão técnica. como ressalta Souza et al (2008) ao afirmar que. • permanecer competitivo no mercado de trabalho. Para Bohlander (2003). São chamados de classes. Depois de montada a estrutura salarial da empresa. Depois de determinadas as classes. além do valor relativo na empresa e no mercado. em que os mais importantes recebem remuneração maior. As classes salariais.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para Decenzo e Robbins (2001). são definidos níveis salariais para cada faixa. é preciso avaliar as curvas de referência e as classes salariais.

Gestão de recursos humanos Em contrapartida. Dentro desse contexto. em relação os produtos e aos serviços oferecidos. as políticas de remuneração devem ser coerentes e incluir proposições formais como: • o nível salarial oferecido pela empresa (se está na média. para que os motive a utilizar o máximo de suas capacidades. A progressão salarial de um colaborador dentro do modelo de remuneração por cargo é função de sua evolução profissional em relação aos critérios de avaliação (WOOD JR. de acordo com o desempenho do profissional no cargo. • o nível de salário em que os funcionários podem ser recrutados e o pagamento diferencial entre novos e antigos funcionários. que estimulam a lealdade ao cargo. acima ou abaixo do mercado). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A seguir. destacam-se (PASCHOAL. • os intervalos dos aumentos salariais e a extensão em que o mérito ou o tempo de serviço influenciarão os aumentos. 2001): • progressão vertical: promoção para um cargo superior na hierarquia. existe o reajuste anual coletivo do salário pago a cada cargo. sendo obtido por meio de negociação entre o sindicato e a empresa (HIPÓLITO. 2001): • desalinhamento entre as qualificações exigidas pela lógica taylorista/fordista de remuneração e de definição de postos de trabalho. 2004). 2001). Como mecanismos de progressão salarial. • a capacidade do programa de remuneração para ganhar aceitação dos funcionários. • progressão horizontal: por mérito. que consiste na reposição das perdas salariais decorrentes da inflação. com maior valor relativo. daquelas exigidas 132 . para que essas metas sejam alcançadas. PICARELLI. • os níveis de salário necessários para facilitar que o funcionário alcance posição financeira sólida. são elencadas algumas críticas à remuneração por cargo (HIPÓLITO.

dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais. 133 . inviabilidade de descentralização das decisões salariais devido à dificuldade de administrar o sistema. o desenvolvimento de competências. baixa flexibilidade em acompanhar as variações no mercado de mão de obra. baixa confiabilidade das informações obtidas mediante pesquisa salarial. a complexidade desse sistema implica num esforço significativo para fazer qualquer mudança ou atualização. amplitudes salariais dissociadas do tempo ideal que o empregado deve permanecer no cargo para desenvolver-se. épocas predeterminadas para conceder aumento de mérito e promoção.Unidade 5 • • • • • • • • • • • • EAD-13-AD 5. dificultando o alinhamento entre as práticas salariais e outras práticas de RH. a utilização de técnicas estatísticas sofisticadas compromete a aceitação do sistema pelos gerentes e funcionários e dificulta a comunicação destes. bem como o comprometimento deles com a organização como um todo. que estimulam o aprendizado contínuo. tirando desses instrumentos sua força motivadora.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo pelos novos modelos organizacionais.Remuneração . construção de cargos estreitos que limitam a utilização de todo o potencial do indivíduo. é interessante observar que este modelo não atende de forma efetiva as necessidades da organização no que diz respeito ao novo contexto empresarial. adoção de um teto rígido de faixa que impede o progresso salarial dos profissionais com desempenho excepcional. Embora a remuneração por cargo seja o modelo de remuneração fixa mais utilizado pelas empresas e o mais tradicional. já não podem ser concedidos no momento oportuno. a simplificação na análise do mérito acaba por induzir o uso do parâmetro tempo como fator reconhecimento em detrimento de uma série de outros fatores que influenciam a contribuição do profissional. induzem a aumentos por mérito para empregados com contribuições diferentes. impactando na credibilidade do sistema.

estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mão de obra desejada. o Quadro 4 faz um síntese de como as mudanças no sistema de remuneração fixa por cargo podem ser operacionalizadas. PICARELLI. PICARELLI. Vale também destacar que muitas das falhas apontadas anteriormente podem ser contornadas através de uma modernização no modelo de remuneração fixa (Dutra. • desenvolvimento contínuo do indivíduo.Gestão de recursos humanos Apesar de todos os problemas apontados. 2004). • orientação para o processo e para resultados. Seguindo esta ideia. 2006). produzindo um sentimento de justiça entre os funcionários. 2004): • alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais. • em segundo lugar. • um terceiro motivo. a remuneração funcional permite a equidade externa. Isso implica em desenvolver um modelo de remuneração fixa por cargo que atenda aos seguintes critérios (WOOD JR. 2004): • primeiro porque. principalmente no âmbito das empresas de pequeno e médio portes (RIBEIRO. a remuneração funcional ajuda a dar coerência interna à organização. ao ter os salários estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa. fundamenta-se no fato de que a remuneração por cargo permite a equidade inter¬na. sendo a forma de remuneração fixa mais utilizada pelas organizações. Três razões fortalecem o uso da remuneração funcional entre as organizações (WOOD JR. • favorecimento de práticas participativas. através da prática de pesquisas salariais para comparar seus salários com os praticados pelo mercado e. 134 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . assim. a remuneração funcional ainda tem seu lugar dentro do contexto empresarial. proporcionando definições básicas que apoiam a estruturação do trabalho. ao relacionar cargos e salários.

pode-se dizer que a remuneração fixa funcional está desatualizada em Na prática.Remuneração . 2004). Política salarial alinhada às estratégias • Devem ser previstas revisões periódicas do modelo. as organizações têm relação às mudanças do ambiente competitiencontrado grande dificulvo (HIPÓLITO. Por possuírem maior importância estratégica. PICARELLI (2004) Descrição de cargos modificada Redução do número e cargos Ampliação das faixas salariais A remuneração fixa por cargo foi criada para um modelo de organização que está em extinção: modelo de produção fordista/taylorista. o sistema torna-se mais simples. • Redução do número de níveis hierárquicos e aumento da amplitude das faixas salariais. criando categorias mais abrangentes e genéricas. PICARELLI. liderança autoritária e foco no capital (WOOD JÚNIOR. EAD-13-AD 5. nas informações sobre clientes internos e externos.Unidade 5 Quadro: Requisitos para modernização do sistema de remuneração fixa por cargo. • A política salarial deve estar alinhada às estratégias da empresa.. 135 . Com essa alteração. 2003). as faixas tornam o sistema mais flexível. 2001) e ao novo contexto dade de adaptar seus sistemas de compensação a esse novo organizacional: produção flexível. estrutura organizacional centralizada e hierarquizada. • As descrições de cargo passam a servir como diretrizes gerais de trabalho. • Deve-se dar um tratamento diferenciado para os cargos-chave. Aspecto Descrição • Os aspectos-chave da descrição de cargo modificada são: foco nos processos. um modelo de remuneração fixa adequado (DESSLER. devem ser administrados por meio de uma política de remuneração mais agressiva diante do mercado. Mais largas. identificação dos serviços ou produtos fornecidos. estrutura contexto competitivo e estabelecer organizacional descentralizada e enxuta. explicitação das expectativas dos clientes. • Redução do número de cargo.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo No entanto. Fonte adaptada: WOOD JR.

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liderança liberal, foco no desenvolvimento de competências individuais e organizacionais, orientação para resultados (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). Verifica-se que fatores de cunho operacional acabam limitando a evolução dos sistemas de remuneração fixa por cargo para modelos mais modernos (HIPÓLITO, 2001): • a crença de que cabe à organização ditar o que as pessoas devem fazer, instituindo-se cargos, muitas vezes, pouco flexíveis e desconexos aos movimentos organizacionais, emperrando, assim, o processo de melhoria e mudança; • o grande poder delegado à área de cargos e salários, que tratava as questões de compensação como assunto confidencial; • o enraizamento de técnicas tradicionais de gestão salarial, caracterizadas pela valorização do uso de técnicas estatísticas sofisticadas, inacessíveis para a grande massa de empregados. Além disso, muitas empresas, com medo de perder seus talentos, preocupam-se muito mais em descobrir o que as organizações concorrentes estão fazendo na área de remuAtualmente, o sistema de remuneração neração do que em fazer algo fixa deve, em primeira instância, que efetivamente atenda às ser capaz de estabelecer diferenciações necessidades estratégicas entre os salários aplicados na organização a partir de critérios considerados objetivos e da própria organização justos pelos membros da organização (GIL, em relação ao aspecto 2001). (LAWLER III, 1990). Nesse sentido, para ser eficiente e eficaz, o sistema de remuneração fixa deve atender aos seguintes requisitos (HIPÓLITO, 2001): • flexibilidade para acompanhar as mudanças da organização e contemplar aspectos que extrapolam a esfera da atuação da área de remuneração (leis, mercado, estrutura econômico-financeira do país e suas práticas sociais etc.). Essa flexibilidade deve resultar em agilidade de resposta e num baixo custo de atualização e manutenção do sistema;

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• simplicidade, clareza e objetividade dos critérios utilizados para recompensar; • transparência, explicitando as bases que regem as diferenciações salariais por meio de um processo de disseminação, comunicação e legitimação das regras estabelecidas, diminuindo a dissonância entre o que os indivíduos recebem e o que consideram deveriam receber; • integração com os demais processos de gestão de pessoas, bem como com a estratégia e cultura da empresa.

5.3.2  Remuneração fixa por habilidade
Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). O surgimento da remuneração fixa por habilidades é consequência do aumento da complexidade do ambiente de negócios e das mudanças ocorridas no modelo organizacional, que passou a contar com menor número de níveis hierárquicos e, consequentemente, com maior nível de autonomia e amplitude de responsabilidades para os indivíduos (HIPÓLITO, 2001). Baseia-se na crença de que as pessoas desempenham um papel muito importante na geração de resultaA remuneração por habilidade foca a dos para a organização e que a pessoa e não o cargo, procurando capacidade de contribuição reconhecer o nível de capacitação dos individual afeta diretamenprofissionais e justificar as diferenças salariais mediante as diferenças de habilidades te a natureza do seu traba(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999). lho (DUTRA, 1996). Nesse sentido, podese dizer que a remuneração por habilidades é capaz de reforçar os laços entre a remuneração e o desenvolvimento dos indivíduos (RIBEIRO, 2006). A utilização do sistema de remuneração por habilidades é, por isso, indicada para empresas que possuem projetos organizacionais
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avançados, caracterizados pela existência de equipes autogerenciáveis e um estilo gerencial aberto e voltado para a administração participativa (DESSLER, 2003). A remuneração por habilidades é um modelo muito utilizado para posições de nível operacional ou para profissionais altamente especializados (WOOD JR; PICARELLI; 1999). Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades são (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho; • alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades da organização; • favorecer o aprendizado organizacional contínuo; • adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional; • superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas e as descrições de cargo por uma gestão mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo. Para implantação do sistema de remuneração por habilidades, o primeiro passo é identificar o número, o tipo e a complexidade das habilidades que os profissionais desenvolvem e utilizam (DESSLER, 2003). Vale comentar que as habilidades são determinadas de acordo com a realidade de cada organização (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). O mapeamento das habilidades a serem valorizadas na organização pode ser executado da seguinte forma (HIPÓLITO, 2001): • inicia-se com a análise dos cargos atuais e das características dos profissionais que obtêm os melhores desempenhos na execução desses cargos. As características que diferenciam estes profissionais é que devem ser valorizadas e estimuladas na medida em que justificam um desempenho superior; • alternativamente sugere-se que se faça uma reflexão dos objetivos estratégicos da empresa para, com base neles, identificar as habilidades para alcançá-los.

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Outra forma alternativa de mapeamento é a análise das habilidades de um grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). A remuneração passa a ser valorada por habilidades específicas, quando estas apresentarem um nível de complexidade alto ou por blocos de habilidades menos complexas, que são agrupadas em função de estarem relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou por representarem uma evolução O salário do indilógica e sequencial na carreira. víduo é determinado a partir de um conjunto de habilidades ou A utilização de blocos de hade blocos de habilidades. Quanto mais bilidades tem a vantagem de habilidades o profissional tiver adquirido, simplificar a administração maior será sua remuneração (HIPÓLITO, do sistema de remuneração 2001). (DUTRA, 1996). Para isso, as habilidades devem ser certificadas, ou seja, o indivíduo passa por um processo de avaliação no qual tem que demonstrar a aplicação da habilidade na prática (DESSLER, 2003). A certificação é na verdade um estado, um nível de proficiência, que assegura que o profissional atende plenamente e com autonomia à execução de determinada habilidade, sendo recomendado que a certificação seja objeto de formalização dos resultados da avaliação no registro do profissional (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). Existem várias formas de avaliação, destacando-se entre elas as provas práticas, as provas teóricas e a observação no posto de trabalho (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Vale destacar que, normalmente, nas empresas mais tradicionais, as avaliações são conduzidas pelo superior imediato. Já nas organizações com visão gerencial mais avançada são formados comitês de certificação com participação de pares, clientes, subordinados do avaliado e superior imediato (DUTRA, 1996). A progressão salarial e as promoções estão totalmente vinculadas à certificação das habilidades, sendo determinadas por dois fatores principais (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

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• primeiro, pelas necessidades estratégicas da organização e das equipes de trabalho no que diz respeito ao nível de capacitação dos colaboradores; • segundo, pelo esforço do próprio profissional em adquirir novas habilidades para a execução dos processos sob a sua responsabilidade. A remuneração por habilidades traz como benefício uma melhoria no processo de aprimoramento das habilidades, aumenta o nível de motivação dos indivíduos a adquirirem novas habilidades, estimula a multifuncionalidade e a flexibilidade da força de trabalho (RIBEIRO, 2006).

No entanto, a remuneração por habilidades também apresenta limitações, destacando-se entre elas (HIPÓLITO, 2001): • dificuldade em utilizar o conceito para posições técnico-gerenciais; • dificuldade de estabelecer quanto vale cada habilidade; • tendência de aumento nos valores destinados à folha de pagamento, em função do fato de os indivíduos se encorajarem a tornarem-se mais qualificados e consequentemente mais bem remunerados; • possibilidade de a empresa, depois de determinado período de tempo, apresentar “estoque” de habilidades, aumento dos custos na geração de resultados; • necessidade de disponibilização de programa contínuo de treinamento, que possibilite aos funcionários a aquisição das habilidades; • dificuldade no gerenciamento do nível de satisfação dos empregados, principalmente aqueles que já adquiriram todas as habilidades e aqueles que não encontram espaço para utilizar as habilidades desenvolvidas;

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• excesso de rotação nos cargos; • dificuldade de gerenciar salários quando há mudança (tecnológica ou organizacional) que implica na obsolescência de determinada habilidade, exigindo revisão do sistema de remuneração; • risco trabalhista, na medida em que este método permite que empregados que executam o mesmo trabalho sejam remunerados de forma diferente.

5.3.3  Remuneração fixa por competência
No modelo de remuneração por competências, o salário do profissional é resultado direto da avaliação de suas competências (DUTRA, 1996). Para cada competência são atribuídos níveis de proficiência (complexidade), que por sua vez são relacionados a determinada quantidade de pontos. Conforme a pontuação obtida na avaliação das competências é definida a remuneração fixa do indivíduo (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). Há várias formas de estruturar um processo de avaliação de competências, mas o método mais recomendado é o modelo 360 graus, Na remunerao qual envolve inúmeros avação por competências, a evolução salarial se dá por meio de liadores: clientes, fornecemovimentações horizontais e verticais, dores, superior imediato e sendo que toda movimentação é definida pares (DUTRA, 1996). pela aplicação e pela certificação de competências (DUTRA, 2004). A movimentação horizontal representa a evolução salarial do profissional dentro de um mesmo cargo ou de um espaço ocupacional e ocorre a partir da aquisição de níveis mais avançados de proficiência nas competências, comprovada por meio de um processo de avaliação de competências e consequente certificação (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). Já movimentação vertical significa a mudança de cargo ou espaço ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma promoção (DUTRA, 2004). Ocorre quando o profissional comprova possuir os pré-requisitos exigidos, como escolaridade e nível mínimo de
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proficiência em determinadas competências (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). A seguir são apresentadas as vantagens da remuneração por competências (HIPÓLITO, 2001): • clareza quanto aos diversos níveis de trabalho existentes na organização e no que é esperado dos profissionais; • flexibilidade para contemplar revisões e aperfeiçoamentos; • respeito às particularidades, às necessidades e à cultura e valores da empresa; • serve de elemento integrador entre as diversas ações em gestão de pessoas; • possibilita a avaliação e o acompanhamento do valor agregado pelos profissionais; • aumenta a capacidade da empresa em reter competências estratégicas; • estimula o autodesenvolvimento, em especial a busca pela aquisição das competências definidas; • produz baixa pressão sobre a estrutura de salários quando da implementação, menor do que a usualmente observada em outras experiências de implementação de sistemas de remuneração; • possibilita melhor alocação dos recursos destinados à folha de pagamento; • possibilita a descentralização de decisões salariais sem que se perca a coerência da gestão de salários em seu todo; • resulta num compromisso da organização com o sistema, fruto do envolvimento do corpo gerencial em sua construção.

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5.4  Remuneração indireta
Os benefícios são componentes fundamentais dos programas de remuneração e também são chamados de “remuneração indireta”.

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Souza et al (2008) revelam que inicialmente os benefícios foram desenhados para atender às necessidades básicas da maioria dos funcionários, proporcionando-lhes uma vida mais segura e estável fora do trabalho. Com o tempo, esses conceitos foram mudando e os benefícios passaram a representar diferenciais para as empresas. No Brasil, os benefícios, em sua origem, tinham como objetivo diminuir as diferenças sociais, principalmente dos trabalhadores que migravam do campo para as cidades. O governo, então, passou a incentivar a distribuição de benefícios através da legislação e de facilidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefícios em nosso país já têm um papel mais estratégico: o de contribuir para que as empresas alcancem e sustentem posições competitivas na atração e na retenção de talentos. A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) dispõe no artigo 458, que, além do pagamento em dinheiro, compreende no salário, para todos os efeitos legais, alimentação, habitação, vestuário, transporte, assistência médica, seguro de vida e acidentes pessoais ou outras prestações Assim, denoin natura que a empresa, por minam-se salário indireto todos os benefícios oferecidos força do contrato ou do pela empresa aos seus funcionários costume, fornece habitual(MARRAS, 2000). Eles têm impacto direto mente ao empregado. sobre a qualidade de vida dos colaboradores, atendendo às suas diversas necessidades Os benefícios res(GIL, 2000). pondem por parte considerável da remuneração total e costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. Seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Nos últimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em função tanto da pressão pela inclusão de novos itens como pela ampliação da elegibilidade aos itens existentes, além de pelo aumento do custo específico de alguns itens (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
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Os benefícios são importantes principalmente pelo impacto que eles causam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo essenciais na atração e na retenção de talentos na organização (RIBEIRO, 2006). Os benefícios, conforme Marras (2002), devem atender a necessidades intrínsecas e extrínsecas. As necessidades intrínsecas dizem respeito ao próprio funcionário, a suas necessidades sociais e de relacionamento, ao status e ao bem-estar. Já as necessidades extrínsecas se referem a aspectos físicos, como incentivos financeiros, serviços e seguros oferecidos pelas empresas através do seu pacote de benefícios. Os benefícios podem representar uma fonte de satisfação para os funcionários, que veem suas expectativas, além das necessidades básicas, atendidas por meio de recompensas indiretas. No entanto, a montagem de um programa de benefícios é algo complexo, que exige atenção dos profissionais de RH. Algumas considerações básicas são descritas por Bohlander (2003) para a elaboração do pacote de benefícios: • Necessidade de estabelecer objetivos específicos: dependendo do tamanho da empresa, de sua localização, de seus padrões de indústria, de sua lucratividade e até mesmo de seu nível de sindicalização, devem ser estabelecidos objetivos para o plano de benefícios. Entre os objetivos mais comuns estão: melhorar a satisfação dos empregados, atender a requisitos de segurança e saúde, atrair e motivar funcionários, reduzir a rotatividade e manter posição estratégica e competitiva da empresa. Certamente esses objetivos devem estar alinhados com a política de remuneração estratégica da empresa e devem levar em consideração os custos envolvidos. • Incentivar a participação dos funcionários: consultar os funcionários sobre os benefícios, através de pesquisas de opinião. • Estar aberto a mudanças nos benefícios oferecidos: o pacote de benefícios oferecidos deve acompanhar as mudanças que ocorrem na sociedade, e também novas demandas e necessidades das pessoas. De nada adianta oferecer benefícios desnecessários aos funcionários, pois não gerarão satisfação (como, por exemplo, oferecer assistência médica a dependentes para jovens que ainda não têm filhos, ou mesmo planos de aposentadoria robustos a jovens funcionários, que ainda não valorizam esse tipo de recompensa). • Considerar o planejamento de programas flexíveis: planos em que os funcionários podem escolher os benefícios mais adequa-

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dos às suas necessidades. Esse assunto será tratado de maneira mais específica no tópico seguinte. • Sempre fornecer informações de benefícios aos funcionários: um bom programa de benefícios é aquele que é entendido e valorizado pelos funcionários. Para isso, as informações devem ser claras e divulgadas através de jornais internos, murais ou manuais de benefícios. Além de todas essas observações importantes, um bom programa de benefícios deve ser bem gerenciado. A gestão de benefícios geralmente é complexa para as empresas, conforme Fleury (2002). As empresas olham os benefícios sob a perspectiva dos custos e as pessoas, sob a ótica do “valor” que eles possuem. Nem sempre um alto custo em benefícios gera um valor para o funcionário. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de benefícios oferecido aos funcionários. O importante é que esses custos sejam minimizados pelos resultados obtidos através dos benefícios. Além disso, a empresa deve estar atenta ao mercado, ao que os outros empregadores estão oferecendo e às exigências dos acordos coletivos. A seguir são identificados os principais benefícios aplicados nas empresas brasileiras (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): • aluguel de casa: é mais usual quando o profissional é estrangeiro ou está temporariamente residindo no país. Normalmente, as empresas que aplicam esse benefício arcam integralmente com seu custo; • ambulatório na empresa: local para atendimento de emergência durante o horário de trabalho; • assistência jurídica: cobertura integral ou parcial dos custos relativos à assistência jurídica particular de seus executivos; • assistência médico-hospitalar e odontológica: variam segundo o tipo de plano e a cobertura, englobando geralmente o funcionário e seus dependentes; • automóvel: concessão de veículo sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. Geralmente as empresas que concedem este tipo de benefício arcam também com as despesas relativas a manutenção, seguro e impostos;
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. pode também ser oferecido na forma de desconto para o empregado por meio de acordo entre a ótica e a empresa. superior ou pós-gradação para o funcionário. • empréstimo: concessão de empréstimos pessoais. • compra facilitada de produtos ou serviços: facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos da própria empresa ou de terceiros. seja particular. • combustível: reembolso parcial ou integral de combustível para o automóvel de uso do funcionário. nos quais os valores são determinados de acordo com o salário do funcionário.Gestão de recursos humanos 146 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • auxílio-ótica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes ou óculos. • auxílio-educação: pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental. seja da empresa. As parcelas são debitadas na folha de pagamento. médio. • auxílio-doença: complementação parcial ou integral do salário do funcionário em caso de afastamento por doença. • estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela empresa. • check-up: pagamento integral ou parcial do exame médico periódico e completo. alimentos ou acesso a crédito. • complementação de gratificação de férias: percentual que a empresa paga a seus empregados além do exigido pela CLT. técnico. • auxílio-refeição: reembolso regular das despesas com refeição ou implantação de refeitório na empresa. • cooperativas: o funcionário tem facilidades para comprar roupas. • financiamento: voltado para a aquisição de casa própria ou outros bens. • auxílio-farmárcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valores gastos com a aquisição de medicamentos com receita médica. • auxílio-alimentação: concessão de cesta de alimentos e tíquete alimentação. • creche: pode ser na própria empresa ou pago na forma de reembolso.

que enxergam essa variaconfiguração tradicional acabam por engessar a estrutura ção como uma forma de privilégio oferecida de remuneração indireta.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 147 . na forma de pacotes. Além disso. • transporte: pode ser parcial ou integral. 2001).Unidade 5 • idiomas: pagamento parcial ou integral. podendo gerar insatisfação (RIBEIRO. casais sem filhos. • seguros diversos: pagamento parcial ou integral. com filhos e com perspectiva duradoura na empresa). 2004). que possibilita o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionário. muitas empresas têm adotado a flexibilização dos planos de benefícios. o custo/beneficio é desvantajoso para a empresa. podendo ser de vida. à idade e ao tempo de trabalho na empresa. pois o benefício não atende a suas necessidades (MARRAS. Assim. Como o padrão de usuário nem sempre corresponde à realidade. grêmio recreativo. por meio próprio ou de terceiros. determinado padrão de funcionário (casado. variam de acordo com o nível hierárquico. o comprometimento e a lealdade em relação ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER. residencial. Os benefícios são oferecidos. uma vez aos colaboradores que ocupam posições hieque. academia de ginástica e colônia de férias. gerando muiOs pacotes tas vezes insatisfação por parte dos colaborade benefícios sob a dores operacionais. 2000). normalmente. 2006). • instrução dos filhos: pagamento parcial ou integral. que pode escolher a opção EAD-13-AD 5. os pacotes são idealizados para PICARELLI. normalmente. não considerando necessidades específicas de minorias na organização. e também para os funcionários. • previdência complementar: está relacionado à contribuição mensal. automóvel. • lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionários e seus dependentes na forma de clube de campo. hierárquico (WOOD JÚNIOR. Os pacotes de benefícios. para conseguir mais benefícios. como jovens solteiros. já que esta paga o benefício e o funcionário não utiliza. 2003).Remuneração . é preciso subir de nível rárquicas mais elevadas (GIL. tendo como finalidade reforçar a estabilidade.

escolha os itens que correspondam às suas necessidades e à sua situação. A empresa também consegue melhor gerenciamento de seus custos com os benefícios. • flexibilização parcial: a empresa determina alguns benefícios fixos a todos os profissionais e o pacote pode ser complementado com alguns benefícios escolhidos pelo empregado. Dentro desse contexto. a empresa pode entre diversas opções de benefícios disponíveis. seu nível de escolaridade. igual para todos os funtivas dos funcionários em cionários. Embora a flexibilização dos pacotes de benefício pareça a estratégia mais acertada para o contexto atual. 2004). sua implementação é bastante com- 148 . PICARELLI. são identificadas várias modalidades de pacotes de benefícios (WOOD JÚNIOR. e o funcionário escolhe os itens do pacote. sua formação familiar.Gestão de recursos humanos Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo de benefícios disponível mais adequada ao seu perfil (WOOD JÚNIOR. Os benefícios flePICARELLI. 2004): • tradicional: empresa seleciona um conjunto de benefícios que é oferecido a todos os empregados. a empresa permite que cada pessoa relação a sua faixa etária. seu estado civil e seu número de filhos. • menu de opções: a empresa disponibiliza uma relação de benefícios e determina o custo do plano. O profissional é reembolsado até o limite estipulado pela verba de seu nível hierárquico ou salarial. A escolha geralmente é limitada por alguns critérios. como nível hierárquico ou salarial do funcionário. • modular: a empresa elabora algumas opções de pacotes e os funcionários escolhem aquela que melhor atender a suas necessidades. Em vez de ter um programa atender melhor às expectaúnico de benefícios. • escolha livre: o funcionário escolhe qualquer benefício oferecido pelo mercado dentro de determinado valor estipulado pela empresa. xíveis são planos nos quais Com esse tipo de proos funcionários podem escolher grama.

Dentre elas. que inclui elaboração do plano. é válido ressaltar que a flexibilização dos planos de benefícios muda radicalmente a relação entre empresa e colaborador.1  Previdência complementar A segurança econômica na terceira idade é questão séria e relevante. • o custo de manutenção. penalizando grupos dentro da organização. Os planos flexíveis permitem que o colaborador tenha a opção de escolher. à sua condição familiar e ao seu estilo de vida (WOOD JÚNIOR. • a perda de escala em alguns itens. principalmente em um país como o Brasil. SHERMAN. comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema eficiente de informação. pode-se destacar (WOOD JÚNIOR. aqueles que são mais adequados ao seu perfil. que inclui melhoria contínua do sistema de informação e acompanhamento de todos os itens quanto a utilização. A flexibilização dos planos de benefícios é um caminho sem retorno. PICARELLI. EAD-13-AD 5. No entanto. custo e satisfação dos clientes internos. pois os custos dos benefícios passam a ser transparentes e são discutidos abertamente entre as partes envolvidas (BOHLANDER. 2004). na medida em que sua configuração é aderente ao conceito de remuneração estratégica e às práticas modernas de gestão de pessoas (WOOD JÚNIOR. que passa a ser mais igualitária e madura.Remuneração . • o risco de utilização excessiva de alguns itens. dentre os benefícios disponíveis. 2003). gerando várias dificuldades na sua operacionalização (RIBEIRO. PICARELLI. 2006). Isto pode ocorrer uma vez que os funcionários naturalmente optem pelos itens que veem como mais úteis. PICARELLI.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. Isso significa que no futuro teremos uma população ativa menor e consequentemente menor arrecadação para 149 . 2004). cuja pirâmide etária vem-se transformando em função da queda na taxa de natalidade e o aumento da expectativa de vida na terceira idade.Unidade 5 plexa para a organização. SNELL.4. 2004): • o custo inicial de implantação do sistema.

previdenciasocial. Aliada a essa razão. poderá contar com a previdência social para manter-se economicamente. Do ponto de vista Para saber econômico e social. A qualidade de vida na terceira idade geralmente depende das eventuais oportunidades de trabalho. A previdência privada complementar. 2004). é reconhecida como alternativa à previdência social (INSS). infelizmente. existe outra: os planos privados oferecem vantagens substanciais. 2004). tanto para empresas quanto para seus funcionários em termos de vantagens tributárias. 150 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pois não há garantia efetiva que a população ativa de hoje. Isso pode significar um enorme problema social no futuro.br/ respeito ao pagamento dos benefícios dos aposentados e dos pensionistas. no que diz www. em que cada participante entrega mensalmente (ou não. dependendo do plano em questão) determinada quantia a uma empresa seguradora para aplicação em ativos financeiros e imóveis. entre no site http:// se numa ameaça para o governo. que se constitui em uma saída alternativa para a terceira idade conseguir manter seu padrão de vida. esse contexto constituimais sobre previdência social. PICARELLI. pois a única fonte de renda familiar é a aposentadoria e/ou pensão (RIBEIRO. os recursos depositados formem uma poupança que garantirá uma renda destinada a complementar a aposentadoria paga pela previdência pública (WOOD JÚNIOR. podendo ser definida como um fundo de investimento de longo prazo. do patrimônio constituído (ou herdado) e do seguro social (WOOD JÚNIOR. ao final do contrato. oferecidas pelo governo (RIBEIRO. PICARELLI. atualmente vemos o esgotamento do sistema de previdência social (INSS). O objetivo é que. 2006). 2006). inclusive no âmbito da lei. da poupança individual acumulada. terceira idade de amanhã.gov.Gestão de recursos humanos sustentar a previdência social. No Brasil sabe-se que a maioria da população pertencente à terceira idade sofre nesse período uma redução significativa da capacidade de geração de renda. Vale lembrar que. Essa insegurança é um dos motivos que explicam o acentuado crescimento dos planos provados de previdência complementar em nosso país.

Uma característica importante desses fundos é que a empresa também faz contribuições para reduzir o ônus dos funcionários com os desembolsos mensais.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A remuneração variável está vinculada aos resultados obtidos pela organização. em que podem participar apenas os funcionários dessas companhias. • previdência privada aberta: administrada por companhias seguradoras. Empresas de qualquer ramo também podem contratar seguradoras para administrar um fundo específico para seus funcionários. A remuneração variável tem como finalidade alinhar e convergir esforços dos colaboradores para melhorar o desempenho da empresa 151 Charles Smith / Corbis . arcando ou não com parte das contribuições. adotada no início do século XX. principalmente estatais. sendo sua essência relacionada à capacidade de alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa (WOOD JÚNIOR. PICARELLI. 2004).5  Remuneração variável EAD-13-AD 5.Unidade 5 Existem dois segmentos distintos: • fundos de pensão fechados: administrados por sociedades oriundas de empresas.Remuneração . Ela teve como ponto de partida a remuneração por peça produzida. 5. sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou jurídica).

programas ou incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos e incentivos por projetos (GIL. ROCHA. 2001). por meio da aplicação dos princípios da administração científica e do pagamento por peça produzida. Basicamente. início do século XX. há dois tipos de remuneração variável com foco no curto prazo: remuneração variável individual e remuneração variável por equipe. Na maior parte dos casos. 2006). Taylor. consiste em uma estratégia eficaz para motivar o colaborador. (ALBUQUERvariável pode ser conceituaQUE. os seguintes objetivos são almejados pelas em- 152 . da como um incentivo relacionado Vale ressaltar que esta ao alcance de resultados em determinado período.Gestão de recursos humanos (RIBEIRO. mas encontrou muitas dificuldades. sendo limitada normalmente a ideia não é nova. no um ano fiscal (DESSLER. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Independentemente do tipo de incentivo adotado como forma de remuneração variável. 2007). 2003). relacionando o desempenho obtido a uma A remuneração recompensa. podendo assumir várias formas: comissionamento para área de vendas. 2006). bônus executivo. buscou ligar a remuneração dos funcionários à produtividade destes. pois os trabalhadores só tinham interesse em produzir peças suficientes que garantissem um nível de remuneração para a sua sobrevivência (MAXIMIANO.

EAD-13-AD 5. • comprometer todas as áreas e os processos da organização com os resultados esperados. A ligação dos objetivos e as metas da organização com o sistema de remuneração variável pode ser considerada um dos instrumentos de gestão mais poderosos para estimular os colaboradores a se motivarem e a se comprometerem com o alcance dos resultados da organização (LAWLER III. A Figu- 153 . A ligação dos objetivos e das metas ao sistema de remuneração variável apresenta as seguintes vantagens (ATTADIA.1  Remuneração variável individual A remuneração variável individual é adequada quando o padrão de desempenho é estável e o comprometimento com a profissão é maior do que com a empresa (WOOD JÚNIOR. por meio do estímulo e do reconhecimento à capacitação e ao aprimoramento dos colaboradores de todos os níveis hierárquicos. 2007): • permite a manutenção e o incremento da competência organizacional.Unidade 5 presas que adotam esta modalidade de remuneração (WOOD JÚNIOR. 1990). 1999). na medida em que estimula a harmonização de interesses e a criação de uma visão comum entre os membros da organização (HIPÓLITO. a contribuição dos profissionais que apresentam comportamentos alinhados às necessidades da organização (LAWLER III. • transformar custo fixo em custo variável. PICARELLI.5. PICARELLI. objetivos e metas organizacionais.Remuneração . o sistema de remuneração variável atua como elemento de disseminação e reforço de valores. 1990). em nível individual ou coletivo. • partilhar os bons e os maus resultados da empresa. 2004): • vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua e extrapolar seus níveis clássicos de desempenho. 2001).2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. Ao reconhecer e recompensar. • possibilita a atração e a retenção de talentos críticos para a criação de uma vantagem competitiva sustentável.

5.Gestão de recursos humanos ra 1 sintetiza as vantagens e as desvantagens da remuneração variável individual: Vantagens • Aumento da produtividade • Aumento dos rendimentos funcionários Desvantagens • Conflito entre empregados • Resistência na implementação de novas tecnologias e métodos (queda nos padrões de produtividade) • Aumento de reclamações quanto às condições de trabalho (ex manutenção) • Falta de cooperação com novos empregados • Desconfiança em relação à gerência Figura 1: Remuneração variável individual – Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. A Figura 2 sintetiza as vantagens e as desvantagens da remuneração variável por equipe. muitas organizações resistem em implantá-lo pelo fato de não saberem como devem proceder. 1999).5. PICARELLI (1999). 5. PICARELLI. PICARELLI (1999).3  Modelos emergentes de remuneração variável Apesar do reconhecimento de que a remuneração variável é um instrumento poderoso para estimular o comprometimento dos colaboradores. Vantagens • Maior facilidade de desenvolver medidas de desempenho • Estimula cooperação • Aumento da participação do empregado no processo de decisão Desvantagens • Perda da percepção de como o desempenho individual afeta o grupo • Turnover de empregados com alta performance individual • Empregado não pode determinar sua remuneração – insatisfação Figura 2: Remuneração variável individual – Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR. 154 .2  Remuneração variável por equipe A remuneração variável por equipe é adequada quando o padrão de desempenho é instável e o comprometimento com a empresa é maior do que com a profissão (WOOD JÚNIOR.

• definição da matriz de resultados. Além disso. • negociação dos objetivos. 155 EAD-13-AD 5. PICARELLI. 2004). 2004): • convergência com a orientação estratégica da empresa: na construção do sistema de remuneração variável. o sucesso de um sistema de remuneração variável permeia os seguintes fatores críticos de sucesso (WOOD JÚNIOR. pois. A escolha dos indicadores é um passo crucial na construção do sistema de remuneração variável. das metas e das recomepnsas com colaboradores. os indicadores vão constituir a base das decisões (WOOD JÚNIOR.Remuneração . • simplicidade e flexibilidade: o sistema de remuneração variável deve ser simples de manter e simples de usar. PICARELLI. em função das medidas de desempenho comunicarem com clareza a contribuição de cada colaborador em relação ao alcance dos resultados da organização (KAPLAN. Os indicadores e as metas de desempenho devem acompanhar prontamente essas mudanças. 2001). ele deve também ser facilmente adaptável. 2004): • deteminação dos indicadores que impulsionarão o alcance dos objetivos e das metas organizacionais. PICARELLI. uma vez implementados. O alcance dos objetivos e das metas poderá ser mais rápido e eficiente se o sistema de remuneração variável da empresa estiver alinhado com o sistema de medição de desempenho da organização. já que as diretrizes estratégicas e os objetivos organizacionais são frequentemente revistos.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Cada colaborador deve conhecer a sua contribuição individual e de seu grupo para o alcance das metas. Os passos para a construção de um sistema estratégico de remuneração variável são (WOOD JÚNIOR. deverão ser definidos indicadores e metas de desempenho. NORTON.Unidade 5 Dentro deste contexto. sendo fundamental que estes sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos estratégicos da empresa. • clareza e objetividade: os indicadores e as metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos.

Essas fórmulas devem ser simples e transparentes. de desempenho não financeiras ao sisVerifica-se também tema de remuneração. orçamento de despesas. A negociação de objetivos e das metas dentro de uma mesma organização é um processo complexo. NORTON. 2004). PICARELLI. PICARELLI. empobrecendo o sistema de querem que apenas um recompensas que deixa de valorizar comporpequeno número de metamentos e capacidades importantes para didas de desempenho seja o desenvolvimento das competências da organização (KAPLAN. produtividade. 2004). 1997). vinculado à remuneração 2000). 2004). pois envolve a busca pela satisfação de interes- . É importante lembrar que cada empresa é uma realidade única. preferindo medidas de desempenho mais objetivas e voltadas que há organizações que para o resultado. faturamento e volume Observa-se que muitas empresas têm enconde vendas (WOOD JÚNIOR. satisfação do cliente. portanto os indicadores e os respectivos pesos devem refletir esta condição (KAPLAN. 2004). além de amplamente divulgadas para todos os colaboradores (ATTADIA. pois eles têm que ser consistentes com o objetivo e. trado dificuldades em ligar medidas PICARELLI. As fórmulas de cálculo dos indicadores devem definir os valores a serem distribuídos como recompensa pelo desempenho (WOOD JÚNIOR. ao mesmo tempo. 2004). 2004). por medo de ficarem reféns do sistema. NORTON. 2000). Indicadores mal escolhidos levam a focos distorcidos e comprometem os processos decisórios (WOOD JÚNIOR. 2000). difíceis de ser manipulados pelos colaboradores (ULRICH. resultado operacional. A construção dos indicadores é o grande desafio da remuneração. temendo o caso de haver mudanças drásticas nos objetivos e nas metas definidas no planejamento (ATTADIA. é preciso ter certeza de que as medidas de desempenho selecionadas para ser ligadas ao sistema de remuneração são as mais adequadas para induzir as pessoas a alcançarem os objetivos e as metas desejadas pela organização (ATTADIA.Gestão de recursos humanos 156 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nesse sentido. o recebimento do incentivo é vinculado ao alcance de metas e objetivos previamente definidos e negociados com a direção-geral e a gerência das áreas organizacionais da empresa (MARRAS. Normalmente. Atualmente verifica-se que os principais indicadores são lucro líquido.

conciliar os interesses divergentes e. Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador para reunir os subordinados. ALMEIDA. mas intervir na negociação dos objetivos e das metas com o objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo ganha-ganha. 1998). facilitando sua compreensão e sua comunicação aos colaboradores. cada gestor deve assumir a postura de mediador. EAD-13-AD 5.4  Participação acionária A participação acionária. as formas de recompensa devem ser estabelecidas em função das possibilidades da empresa e das expectativas dos funcionários. finalmente. bem como o potencial de premiação para os profissionais que atingirem 100% de suas metas (WOOD JÚNIOR. Por meio dela. podem-se visualizar o nível de responsabilidade dos profissionais envolvidos e o seu impacto para o alcance dos resultados da empresa. 157 . boa habilidade de comunicação e excelente capacidade de persuasão para fazê-los entender que o papel deles vai além da participação na definição dos objetivos e metas. cujo foco é estratégico. Para isso. juntamente com a particpação nos lucros e resultados. 1998). que devem ser alinhados para promover acordos ganha-ganha e duradouros (MARTINELLI. propor as bases do acordo. 2004). é fundamental convencê-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados (MARTINELLI. A matriz de resultados é a representação gráfica das bases de sustentação de um programa de remuneração variável.Remuneração . Nesse sentido. ouvir suas razões. Para que esse processo realmente tenha efetividade. 2004). é considerada modelo emergente de remuneração variável.Unidade 5 ses muitas vezes divergentes entre si. PICARELLI. ou seja. é importante que o superior tenha consciência de que cada subordinado tem uma visão particular acerca dos objetivos e das metas que estão sendo negociados e que é preciso ter jogo de cintura. 2007). ALMEIDA. PICARELLI.5. não vai impor a decisão. sendo recomendado que sejam estabelecidas de forma participativa entre empresa e colaboradores (WOOD JÚNIOR.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. que será discutido até que os subordinados encontrem a melhor solução para eles e para a empresa (ATTADIA.

em condições especiais de pagamento (geralmente com desconto de 10% a 15% em relação ao valor de mercado das ações). PICARELLI.Gestão de recursos humanos O objetivo essencial de um plano de participação acionária é criar entre os funcionários um senso de identidade. • venda de ações: disponibilidade aos funcionários. • ações virtuais: constituem um modelo utilizado por empresas de capital fechado no qual unidades análogas a ações são criadas. fica restrita aos níveis hierárquicos mais altos. 1999). 158 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2004): • distribuição de ações: forma mais tradicional. cujo valor é ajustado conforme o valor de mercado da empresa. relacionado ao tempo de serviço na empresa. as quais se aplicam restrições no uso. sendo diretamente proporcional aos resultados da empresa. ao tempo após a concessão das ações ou mesmo ao alcance de determinadas metas individuais ou corporativas. PICARELLI. sendo uma das vantagens não implicar em desembolso de caixa para a empresa (WOOD JÚNIOR. As restrições são tipicamente estabelecidas na forma de prazo de carência para o pleno poder das ações. garantindo-lhes a possibilidade de compra de ações a um preço prefixado em uma data futura. • ações restritas: concessão de ações. de um número limitado de ações. São identificadas as seguintes formas de participação acionária (WOOD JÚNIOR. comprometimento e orientação para resultados. • opção de compra: direito que a empresa concede a seus funcionários.

mas. PICARELLI (2004). Quadro: Vantagens e desvantagens da participação acionária Vantagens (Ganhos) • Aumento do comprometimento via propriedade • Incentivo a comportamentos proativos e ações de melhoria • Estímulo à colaboração e aos esforços coletivos coordenados • Estímulo a ações individuais voltadas para o aumento do valor do negócio Desvantagens (Riscos) • Mudanças na legislação trabalhista e na regulamentação do mercado financeiro • Distribuição mal dimensionada de ações pode reduzir seu valor unitário e prejudicar acionistas • Desvalorização das ações pode descaracterizar o sistema de recompensa como tal • Programas focados em grupos específicos podem levar a conflitos entre grupos participantes e não participantes Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR. determinou que as empreSomente com a Constituição de 1988 e as diretrizes da Lei nº 10. não podendo ser integralizada ao salário-base nem incidir sobre ela qualquer encargo trabalhista ou previdenciário (ROSA. a mais utilizada mundialmente é a participação No Brasil. a PLR surgiu oficialmente na Constinos lucros e resultados (PLR). caiu no esquecimento. 2004). pela falta de A Lei nº 10.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 159 .Remuneração .5  Participação nos lucros e resultados Dentre as formas de remuneração variável apresentadas.101/(2000) é que a sas podem partilhar com participação nos lucros ou resultados voltou a seus funcionários entre 5% ser levada em conta pelas empresas brasileie 15% lucro líquido obtiras (ATTADIA.5. 5. PICARELLI. 2007). do e passou a considerar a PLR como uma gratificação pela contribuição do colaborador.Unidade 5 O Quadro a seguir resume as vantagens e as desvantagens da participação acionária (WOOD JÚNIOR.101/(2000) regulamentação. EAD-13-AD 5. 2004). tuição de 1946.

qualidade ou lucratividade. • o instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores. estabelecendo os mecanismos de medição. • o pagamento de valores a título de participação nos lucros deve obedecer à periodicidade mínima de um semestre.101. ou seja. 2007). 2004): • pagamento proporcional: obedece à existência de níveis hierárquicos. mesmo com esses esclarecimentos proporcionados pela lei. • os critérios podem ser índices de produtividade. pelo medo de terem obrigatoriamente de compartilhar com os empregados informações sobre o desempenho da organização (ATTADIA. o que se observa é uma resistência por parte do empresariado em aplicar a PLR. • o acordo deve contemplar regras claras. uma parte do valor a ser distribuído é paga igualmente a todos os funcionários para formar a base da 160 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . De acordo com a Lei no 10. Há basicamente duas formas de efetuar o pagamento da PLR (ROSA. a PLR abrange os seguintes aspectos (WOOD JÚNIOR.Gestão de recursos humanos Entretanto. PICARELLI. não favorecendo a distribuição de renda./2000. • a distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou previdenciário. • o imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa. • as participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesa operacional de pessoa jurídica. periodicidade da distribuição e período de vigência. • toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de participação nos lucros e resultados. • sistema misto: nesse caso. 2004). quem pertence a cargos mais elevados ganha mais. • os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários.

PICARELLI (2004). que pressionam as empresas a inserir cláusulas de PLR dentro das convenções coletivas de trabalho (ROSA. • Estimula convergência de esforços para o alcance dos lucros e resultados. • Aumenta a produtividade e a qualidade dos produtos e dos serviços oferecidos • Percentual pago deve ser suficiente para motivar esforços. atualmente. • Aumenta a pressão por gestão eficaz. O sistema misto favorece a distribuição da renda total e ameniza as distorções. É interessante também comentar que. exigência dos funcionários.Remuneração . em muitas empresas. • Reduz a resistência à mudança. O restante é distribuído seguindo um dos critérios de proporcionalidade definidos pela empresa. PICARELLI. 2004). geralmente ligados ao alcance de objetivos e metas. Desvantagens EAD-13-AD 5. O Quadro 6 sintetiza as vantagens e as desvantagens da PLR.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Transparência na divulgação dos resultados. a legislação brasileira determina que não poderá ocorrer o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores em periodicidade inferior a um semestre civil. estando na pauta das discussões sindicais. Quadro: Vantagens e desvantagens da PLR • Aumento da compreensão da natureza do negócio. 2004). 161 . Vantagens • Substituir custos fixos por variáveis. Em relação à periodicidade de pagamento da PLR. a implantação de PLR já é. do grupo e resultados Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR. ou mais de duas vezes no mesmo ano civil (WOOD JÚNIOR. Visão mais clara do vínculo entre ações individuais.Unidade 5 remuneração variável.

Caracterize a remuneração fixa por cargo. 03. 02. Identifique os requisitos para a modernização da remuneração fixa por cargo. Apresente as vantagens e as desvantagens da remuneração fixa por cargo.Gestão de recursos humanos Atividades 01. . descrevendo os passos para a construção do modelo. Comente sobre a necessidade de modernização em relação ao contexto competitivo atual. 162 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 04.

07. Os benefícios podem contribuir para o aumento do comprometimento dos colaboradores em relação ao alcance dos objetivos da organização? 163 .2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 09. Defina o modelo de remuneração fixa por habilidades e apresente as vantagens e as desvantagens dele. Explique o que é um plano de benefícios flexível e aponte os pontos positivos e os negativos de sua adoção pela empresa. Defina o modelo de remuneração fixa por competência e apresente as vantagens e as desvantagens dele. 06.Unidade 5 05. EAD-13-AD 5. Qual a importância dos benefícios no que diz respeito ao nível de satisfação dos funcionários? 08.Remuneração .

apresentando as vantagens e as limitações desse sistema. É possível construir um sistema de remuneração variável híbrido. Explique por que muitas organizações apresentam resistência em implantar um sistema de remuneração variável. 12. Apresente as vantagens e as desvantagens da remuneração por equipe. Apresente as vantagens e as desvantagens da remuneração individual. ou seja. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 164 . 11. 14. 13.Gestão de recursos humanos 10. que contemple tanto o desempenho individual quanto o desempenho da equipe? Justifique sua resposta. Explique por que é vantajoso para o trabalhador investir em planos privados de previdência complementar.

Quais os requisitos para a implantação de um sistema de remuneração variável com foco estratégico? Discorra sobre cada um deles. 16. Apresente as vantagens e as desvantagens do modelo de participação acionária como alternativa para a criação de um sistema de remuneração variável com foco estratégico.Remuneração .Unidade 5 15. Explique as modalidades existentes no mercado de participação acionária. 165 . Quais os elementos para a construção de um sistema de remuneração variável? Discorra sobre cada um deles. 17. EAD-13-AD 5.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 18.

tornando-se uma alternativa coerente e apropriada para uma ampla gama de empresas e contextos 166 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Embora sua adoção pelas empresas não seja recomendada para o contexto competitivo atual.Gestão de recursos humanos 19. 1990). PICARELLI. Apresente as vantagens e as desvantagens do modelo de participação nos lucros e resultados como alternativa para a criação de um sistema de remuneração variável com foco estratégico. No entanto. é preciso tomar cuidado na escolha do novo modelo de remuneração fixa. a aplicação e a disseminação do conhecimento. pois é um processo de mudança organizacional complexo (DUTRA. Reflexão A remuneração funcional é um modelo que tende a se extiguir em função dos novos modelos de remuneração que estão surgindo e que atendem melhor às necessidades da organização. sem que exista uma justificativa racional para esse comportamento (LAWLER III. a remuneração funcional pode ser o primeiro passo para uma organização alcançar determinado nível de estruturação. cuja origem está na sua estrutura organizacional ou na própria cultura da organização (HIPÓLITO. Observa-se que muitas empresas tendem a imitar umas às outras na adoção de novos modelos de remuneração fixa. é adequada para determinados tipos de negócios. levando em conta o nível de desenvolvimento organizacional de cada organização (WOOD JR. essa migração de sistema de remuneração levará algum tempo para acontecer. 2004). 2001). Além disso.2001). Nem sempre a adoção de um novo modelo de remuneração fixa resultará na solução efetiva de determinados problemas da empresa. A remuneração funcional. 2004). dentro do atual contexto competitivo (HIPÓLITO. A remuneração por habilidades desloca a base de pagamento da função para o indivíduo e possibilita às empresas gerir a aquisição. para um certo contexto estratégico e para alguns modelos de estrutura organizacional. em sua forma tradicional.

não havendo garantia alguma de que determinado estímulo externo. inovação e velocidade. agilidade. Primeiro porque a motivação é o principal determinante do comportamento individual (GIL. traga benefícios organizacionais. Alguns itens básicos. 2000). 2004). A remuneração por competência tem sua base de sustentação nas competências individuais requeridas pela organização para alcançar o negócio. cada empresa precisa analisar seu nível de desenvolvimento organizacional. 2006). a maturidade dos colaboradores para a adoção deste tipo de política e o perfil dos funcionários em termos de necessidades a serem atendidas (WOOD JÚNIOR. PICARELLI. o grau de flexibilização dos planos de benefício deve ser dosado de empresa para empresa. possa fazer uma pessoa efetivamente se motivar (ROBBINS. Nem sempre o incentivo financeiro é considerado uma recompensa atrativa pelo colaborador. No Brasil. a motivação é essencialmente intrínseca (MAXIMIANO. de interesse de todos os funcionários. A remuneração variável. No que diz respeito à remuneração indireta. Dentro desse contexto. Em segundo lugar.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em contrapartida. por exemplo. 2002). ao vincular o desempenho dos colaboradores a diversos tipos de recompensa. que pode estar relacionada. à obtenção de maior nível de qualidade de vida ou ao desempenho de uma função dentro da organização que proporcione ao colaborador um alto nível de autorrealização (ATTADIA. Não há uma receita de bolo nem um modelo padrão para ser seguido. sua popularidade vem aumentando em função de esta auxiliar a implantação de programas de qualidade e de formação de equipes autogerenciáveis.Remuneração . como flexibilidade. não é tão simples de ser operacionalizada na prática. podem ser mantidos fixos. 2006). Embora a ideia seja bastante atrativa. 167 EAD-13-AD 5. sendo normalmente gerada em função de uma necessidade não satisfeita (MARRAS. 2001). como a remuneração variável. pois este pode não ser capaz de satifazer a atual necessidade do indivíduo. vem-se consolidando como uma estratégia eficaz de motivar o indivíduo e a equipe a se comprometerem com os objetivos e as metas da organização. 2007). Os benefícios mais específicos podem ser disponibilizados de acordo com as possibilidades financeiras da organização (RIBEIRO. Esse modelo garante que a disseminação dos conhecimentos junto aos empregados promova sua evolução profissional e.Unidade 5 organizacionais.

pois implica. garantindo. descentralização da autoridade. 2007). 2007). em muitas empresas. A remuneração variável é a modalidade mais consistente com os processos de transformação pelos quais as organizações estão passando. Ela é um poderoso vetor de reforço de traços culturais e. A remuneração variável individual pode criar um clima competitivo não saudável. priorizando o alcance das metas e dos objetivos que apresentam maior peso e importância. um agente de mudança organizacional (WOOD JÚNIOR. 2007). Já a remuneração variável por equipe. desenvolvimento de uma liderança liberal (ATTADIA. PICARELLI. em função do efeito que estas opções de remuneração podem gerar entre os colaboradores (WOOD JÚNIOR. 2002). 2004). embora esteja baseada na colaboração entre os indivíduos para o alcance das metas. PALMEIRA FILHO.Gestão de recursos humanos 168 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Um terceiro ponto a ser considerado é a ligação dos objetivos e das metas ao sistema de remuneração variável. assim. o sistema deve acompanhar . muitas vezes. Não há orientações claras sobre o impacto da adoção dessa política em relação a encargos sociais pagos pelas organizações nem sobre como esta modalidade de remuneração pode ser adotada pelas empresas sem deixar brechas para riscos de processos trabalhistas (ATTADIA. por exemplo. 2001). No entanto. como. enxugamento da estrutura organizacional. pode fomentar. Verifica-se. É um assunto ainda delicado para muitas empresas. gerando conflitos entre os empregados. Observa-se também que a legislação trabalhista brasileira não disponibiliza instruções elucidativas sobre o assunto remuneração variável (PASCHOAL. comportamentos isolados de acomodação que acabam desmotivando os membros comprometidos da equipe (ATTADIA. Além de flexível. PICARELLI. em certos colaboradores. 2004). a construção de um sistema estratégico de remuneração variável não é algo simples. na implantação de mudanças organizacionais que representam verdadeira quebra de paradigma. que os colaboradores “sabotam” o sistema de remuneração variável. como tal. Vale destacar que as empresas sentem-se inseguras entre recompensar o desempenho através de critérios individuais ou de fatores que valorizam o trabalho em equipe. o alcance das metas e o recebimento das recompensas (NEVES.

Remuneração .2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 169 . ao vincular remuneração variável a metas de lucratividade. Nesse sentido. ao final do trecho apresentado.71% dos empresários e 91. como mostraram tanto a análise das convenções e acordos coletivos quanto às entrevistas realizadas (vide tabela 1 e 2) EAD-13-AD 5. Em todos os setores pesquisados a PLR se impôs como o principal tema. Boa leitura! A negociação da participação nos lucros e resultados. Caso você queira ler o estudo completo. visto como uma oportunidade positiva no contexto negocial dos anos 90 por 85. em 2001. qualidade e produtividade.30% dos sindicalistas entrevistados. abrangendo quatro dinâmicos setores econômicos brasileiros: automotor. é só acessar o endereço eletrônico indicado na fonte do artigo.Unidade 5 a estratégia da empresa através de indicadores de desempenho consistentes e comunicados a todos os colaboradores (ATTADIA. que é um estudo científico escrito pelo pesquisador Antonio Carvalho Neto e publicado na Revista de Administração Contemporânea. bancário e de telecomunicações. treinamento e qualificação profissional. As negociações em torno da PLR passaram a ser vistas como possibilidade de discutir a organização do processo de trabalho. onde foram tabuladas e analisadas 1. de 1995 a 1999. 2004).583 cláusulas de 75 acordos e convenções coletivas. Sindicalistas e empresários já perceberam essas possibilidades. Leituras Recomendadas Neste item é apresentada parte do artigo “A negociação da participação nos lucros e resultados: estudo em quatro setores dinâmicos da economia brasileira”. passa a ser importante quando as inovações organizacionais exigem cada vez mais participação na gestão e comprometimento dos trabalhadores com os objetivos empresariais. a participação acionária e a participação nos lucros e resultados surgem como alternativas seguras e estruturadas para a implantação da remuneração variável com foco estratégico na organização. químico. Esse artigo é fruto da tese de doutorado do autor. resultado de vasta pesquisa realizada em São Paulo e Minas Gerais. polivalência. A seguir você terá oportunidade de conhecer parte dos resultados do trabalho desenvolvido pelas autoras. gestão participativa e OLTs.

74 17. sem vinculação a metas. os empresários do setor bancário e de telecomunicações estão perdendo uma ótima oportunidade para conseguir a adesão do trabalhador aos seus objetivos. Considerados os Mais Importantes pelos Representantes dos Trabalhadores Itens Participação nos lucros e nos resultados Qualificação / formação profissional Participação do sindicato na introdução de inovações tecnológicas e organizacionais Redução da jornada semanal média de trabalho (sem redução de salário) Flexibilidade da jornada Não houve ganhos advindos do processo negocial no período Condições de trabalho % 100.69 4.39 17.39 8.Gestão de recursos humanos Tabela 1: Temas Acordados entre Sindicato e Empresas a partir de 1993. a gerência perde 170 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .35 Tabela 2: Temas Acordados entre Sindicato e Empresas a partir de 1993. Essas resistências não impediram que o tema se impusesse nesses dois setores. em razão do que entendiam por serviço público (reinvestir o lucro em melhoria dos serviços à população). No setor bancário privado. há programas isolados de PLR que excluem os sindicatos da negociação e acompanhamento. Ao contrário dos setores metalúrgico e químico pesquisados. A PLR nos setores bancário e de telecomunicações teve característica de abono. Nesses casos. quando se negam a negociar a PLR vinculada a metas com os sindicatos.14 Os sindicalistas bancários e de telecomunicações entrevistados foram os únicos entre todos os setores pesquisados que colocaram resistências à PLR do ponto de vista ideológico: os de telecomunicações.00 21. Considerados os Mais Importantes segundo os Empresários Itens Participação nos lucros e nos resultados Flexibilidade da jornada % 100. vindo a substituir em parte os reajustes salariais. e os bancários em razão da quebra de solidariedade de classe e da possibilidade de negociação fora do sindicato e individualizada.00 57.39 17.

2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . bem como melhoram os indicadores de desenvolvimento econômico. Os sindicatos dos trabalhadores dos dois setores de serviços pesquisados. Como vimos. apesar das extremas dificuldades em que se encontram os sindicatos. a PLR foi negociada vinculada a metas. e mais em São Paulo do que em Betim. por sua vez. os metalúrgicos do ABC em especial. houve mais resultados positivos em relação à remuneração nas negociações ocorridas nos setores industriais pesquisados (químico e metalúrgico) do que nos setores de serviços (bancário e telecomunicações). ao negar-lhes o direito à opinião crítica e coletiva. quando realmente negociados com sindicatos de trabalhadores representativos. A avaliação dos empresários entrevistados é a de que. Da parte das empresas. que podem exercer a crítica e também o apoio ao programa sem fortes retaliações. também perderam a oportunidade de negociar aspectos da gestão das empresas. estes admitiram que têm de preparar-se mais para negociar essas novas questões. Finalizando. quanto ao envolvimento dos trabalhadores com os programas e quanto aos seus resultados. se destacaram na negociação da PLR. No setor metalúrgico do ABC. os resultados encontrados apontam a necessidade que a participação nos lucros e resultados seja efetivamente negociada com sindicatos 171 EAD-13-AD 5. e. a PLR foi muito mais negociada e acompanhada pelas comissões de fábrica e pelo sindicato. como a pesquisa constatou que ocorre nos setores metalúrgico e químico do ABC e de São Paulo. que têm liderança reconhecida pelos trabalhadores e. os resultados encontrados nos indicam que. em segundo lugar. obtendo vantagens para os trabalhadores. a avaliação da gerência das montadoras pesquisadas. entre os setores industriais. do processo de trabalho.Remuneração . é muito positiva. No geral. como no caso do ABC). dos programas de qualificação e de cargos e salários que a negociação da PLR possibilita. melhor ainda. mais no metalúrgico do ABC do que em São Paulo. A pesquisa indica que os programas de PLR têm crescido e que esta tende a ser uma estratégia gerencial cada vez mais adotada no país. do ponto de vista gerencial. os programas de PLR aumentam o nível de comprometimento organizacional. que se daria por meio do sindicato. Já nos setores químico e metalúrgico. e os químicos. Como ficou claro nas entrevistas dos sindicalistas. a negociação da PLR constituiu importante impulsionador da produtividade dos trabalhadores e do maior comprometimento deles com os objetivos das empresas.Unidade 5 ótima oportunidade de envolver os trabalhadores com os objetivos das empresas de forma mais duradoura. quando acompanhados no nível da empresa por comissões de empregados livremente eleitas e com garantia de emprego (estabilidade temporária igual à do dirigente sindical.

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Na Próxima Unidade Na próxima unidade vamos falar do processo de manutenção de pessoas. 303-320. Measuring human resources: an overview of practice and a prescription for results. D. clima e cultura organizacionais). 1997. n. v.Unidade 5 ULRICH. 36. que é utilizado para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho.Remuneração . p. Human Resource Management.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 175 . EAD-13-AD 5. 3.

Gestão de recursos humanos Minhas anotações: 176 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Muitas empresas se esforçam para atrair talentos. de Objetivos da sua aprendizagem Você se lembra? Na unidade anterior você estudou os conceitos de remuneração. • Caracterizar o conceito de qualidade de vida no trabalho. • Apresentar os principais aspectos relacionados à higiene e à segurança no trabalho. • Descobrir a importância de se realizar pesquisas de clima. • Caracterizar o conceito de satisfação no trabalho. 6 . Nesta unidade você terá oportunidade de compreender o processo de manutenção de pessoas. que envolve o estabelecimento das bases para a administração de pessoal e a gestão do ambiente organizacional. • Compreender o que é o clima organizacional e entender quais os impactos do clima organizacional no desempenho dos funcionários. O processo de manter pessoas é utilizado para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho. Manutenção de pessoas Un ida Nesta unidade. temos como objetivos: • Discutir os conceitos básicos da administração de pessoal. mas não conseguem retê-los na organização por longo tempo. Por que será que isso acontece? Uma das explicações para este fato talvez seja a incapacidade de gerir o sistema de manutenção de pessoas. clima e cultura organizacionais). • Aprender a elaborar pesquisas de clima.

• dar a “baixa” na carteira do colaborador. • homologar a rescisão contratual do colaborador junto ao sindicato da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho da região. buscando pesquisar junto àquele que deixa a organização o seu nível de satisfação com as políticas da empresa.Gestão de recursos humanos 6. • realizar a entrevista de desligamento do colaborador. 2006): • executar o plano operacional e cumprir o orçamento definido para o setor. o ambiente de trabalho. o relacionamento com colegas e com supervisores. • cuidar para que as normas da legislação trabalhista sejam aplicadas.1  Administração de pessoas A área de administração de pessoal envolve as atividades administrativas e legais. certidão de nascimento dos filhos menores de 14 anos. carteira de trabalho. organizar. • providenciar o registro oficial do colaborador na empresa. de forma que sejam realizadas com eficiência e eficácia. • dar andamento aos processos de admissão/demissão de funcionários. • planejar. PIS/PASEP etc. registrando a saída efetiva da empresa. • enviar todos os documentos referentes à contratação e à dispensa dos funcionários para serem assinados pelos diretores. destacando-se (RIBEIRO. também chamada entrevista de saída. cuidando para que todos os documentos estejam em ordem (CPF. bem como suas sugestões de melhoria. dando por finalizado o processo demissional do empregado na organização. • manter atualizada a documentação referente à contratação dos colaboradores. exames médicos. RG. • controlar. buscando alcançar os objetivos e as metas. além das atividades relativas à segurança e medicina do trabalho. gerenciar e controlar as atividades de departamento pessoal. • dar andamento aos processos de rescisão contratual e demissão de colaboradores. • arquivar todos os documentos relacionados à área trabalhista. 178 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . manter e atualizar dados cadastrais dos funcionários. fotos.). o que finaliza todo o processo demissional.

como.Unidade 6 Manutenção de pessoas . • identificar as necessidades de cada área organizacional no que diz respeito a equipamentos e procedimentos de segurança no trabalho. • calcular os encargos sociais relativos a cada colaborador. • instruir os colaboradores sobre a importância da prevenção de acidentes de trabalho. • planejar. organizar. a conferência. gerenciar e controlar as atividades de segurança do trabalho. 179 . • acompanhar possíveis recursos trabalhistas que a empresa possa vir a sofrer. • elaborar a folha de pagamento. • organizar e desenvolver programas voltados à segurança no trabalho. • emitir os holerites e enviar aos setores para os funcionários assinarem. RAIS. primando pelo seu cumprimento e pela sua adequação à Legislação Trabalhista e Constituição. bem como discriminar os benefícios pagos a cada colaborador.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • cuidar dos contratos trabalhistas.Manutenção de pessoas . de forma que sejam realizadas com eficiência e eficácia. por exemplo.Unidade 6 EAD-13-AD 5. • fazer o cálculo. descontando os respectivos valores da folha de pagamento. FGTS e INSS. • calcular o valor dos salários. • adotar medidas punitivas para os casos de descumprimento das normas de segurança no trabalho. • realizar a composição e cálculos de rescisões contratuais de todos colaboradores. a conferência e o controle do pagamento do 13º salário. • fazer o cálculo. • coordenar de forma eficiente e eficaz as atividades relacionadas à programação e ao pagamento de férias aos funcionários. a emissão e o controle dos adiantamentos salariais a todos os colaboradores. CAGED. • coordenar e controlar o uso de equipamentos e a aplicação dos procedimentos de segurança no trabalho. DIRF. • enviar informações sobre pagamento dos colaboradores à área financeira e à contabilidade.

com empregadores interessados somente no aumento do capital. 6. já que. • desenvolver planos voltados à preservação da saúde e da integridade física dos funcionários. identificando necessidades e problemas dos colaboradores. organizar. sem a preocupação com o bem-estar dos funcionários.2  Higiene e segurança no trabalho A preocupação com a saúde e a segurança do trabalhador não é algo recente. • desenvolver programas que visam à melhoria da qualidade de vida no trabalho. de forma que sejam realizadas com eficiência e eficácia. Atualmente já se percebe grande movimentação em direção à prevenção aos acidentes de trabalho. do século XIX. 2009). em um ambiente saudável e seguro. quando houve um crescimento quase fora de controle dos acidentres de trabalho. e a real preocupação com o trabalhador está sendo vista como um investimento. 2009). que o assunto tornou-se evidência e as maiores evoluções aconteceram (TACHIBANA. as leis têm proporcionado inúmeras formas de punição a empresários negli- 180 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . com a criação de programas e de Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho (SGSST). gerenciar e controlar as atividades de medicina do trabalho. Muitos trabalhadores sempre estiveram expostos a situações desumanas de trabalho. para que as mudanças solicitadas para melhoria da qualidade do ambiente de trabalho sejam de fato colocadas em prática (TACHIBANA. Isso significa que o mero “cumprimento da lei” está sendo deixado para trás. No Brasil. há ganho de produtividade. 2009). bem-estar e menos casos de afastamento por doenças ou acidentes (TACHIBANA. Mas foi após a Revolução Industrial. O estabelecimento oficial de uma política de Saúde e Segurança do Trabalho (SST) promove maior comprometimento e envolvimento do corpo gerencial. apesar de uma legislação em muitos pontos defasada.Gestão de recursos humanos • planejar.

Unidade 6 gentes. Assim. Melhor iluminação pode proporcionar um ambiente industrial mais seguro e confortável. tipo de luminárias e qual a atividade realizada no local (TACHIBANA. Assim. como os de fiscalização tributária. Há vários fatores que podem afetar a saúde do trabalhador. Dentre as ações voltadas à higiene e à segurança destaca-se o fornecimento de Equipamentos de Proteção Individuais (EPIs). o que amplia os riscos para a saúde e a segurança dos trabalhadores.com 181 . destacando-se entre eles: a iluminação. uma iluminação reduzida pode acarretar em desatenção e consequentemente acidentes de trabalho (TACHIBANA. 2009).2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Um bom projeto de iluminação deve considerar aspectos de iluminação natural. 2009). com a viabilização de troca de informações e avaliação da origem das doenças trabalhistas (TACHIBANA. entre outros. a fiscalização deficiente acaba por incentivar a falta de investimentos na área de prevenção. 2009). A deficiência de luz em um posto de trabalho pode causar também dores de cabeça. EAD-13-AD 5. náuseas e outros problemas neurológicos menos frequentes. quantidade e posicionamento correto de lâmpadas. os ruídos.Manutenção de pessoas . Miao / Dreamstime. No entanto. A concentração nas tarefas de trabalho é outro fator influenciado pela iluminação. fadiga. o calor. Contrastes e sombras podem ser percebidos apenas com uma boa iluminação. refletância das paredes. caso haja deficiência na iluminação. O número de representações enviadas ao Ministério Público relacionadas ao descumprimento de normas relativas à Higiene Ocupacional ainda é pouco expressivo quando comparado a outros órgãos. O humor também pode ser afetado. Maior cooperação entre o Ministério do Trabalho e o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) poderia melhorar esse panorama. há maior risco de acidentes.

A incapacidade de compreender conversas em condições normais é considerada um dos principais problemas sociais (TACHIBANA. exposição ao ruído não ocupacional. 2009). evitando. os protetores auriculares são amplamente usados pela facilidade de implantação e pelo baixo custo. como perda auditiva. deve-se alertar para os danos à saúde que podem ser gerados. 2009). produção de adrenalina. O uso de EPI deve ser uma medida posterior ao esgotamento de todas as soluções de controle da emissão de ruído. como alteração nos níveis hormonais da tireoide. aumento dos batimentos cardíacos. Substituições de equipamentos podem ser soluções.Gestão de recursos humanos 182 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O ruído pode ser definido como um som indesejável no ambiente de trabalho.com / Getty Images . 2009). A ocorrência da Perda Auditiva Induzida pelo Ruído (PAIR) está relacionada à suscetibilidade individual e a outros fatores. hábitos de fumar e outros (TACHIBANA. Jupiterimages / Photos. Entretanto. Além do incômodo gerado. 2009). reações musculares e desgastes físicos e mentais. assim. Até o final deste século. Pode haver também distúrbios no organismo. adquirir equipamentos modernos com cabines que isolem o trabalhador. contrações do estômago e abdome. estima-se um aumento de quase quatro vezes nos casos de doença causadas pelo calor (TACHIBANA. A exposição prolongada a ruídos elevados pode levar a perdas auditivas irreversíveis. Os custos decorrentes da hospitalização de pessoas e também da perda de produtividade por parte dos trabalhadores devem ser considerados. ou seja. Os efeitos negativos causados pela exposição ao calor ou a ambientes termicamente desfavoráveis podem ser significativos. interferência na comunicação e distúrbios do sono. sexo. a exposição a diversos agentes prejudiciais à saúde (TACHIBANA. como idade.

2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . identidade da tarefa. quando presentes nas tarefas desempenhadas pelos trabalhadores. autonomia. Já o terceiro diz respeito ao conhecimento dos resultados do trabalho. 2003). valioso e significativo. a segurança no trabalho. MORAES. reflete os seus vários aspectos. De acordo com esses autores. O primeiro desses estados é definido como a significância percebida ou o grau com que o sujeito vê seu trabalho como importante. KILIMNIK. Hackman e Oldham (1975) criaram o Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa.3  Satisfação no trabalho Conforme (SPECTOR. Hackman e Oldham (1975). ditam que o conteúdo do trabalho é o principal determinante da satisfação no trabalho. significado da tarefa. ao grau em que o profissional se sente responsável pelos resultados do trabalho que executa. que busca explicar a satisfação por meio de seis dimensões: variedade de habilidades. ou seja. embora considerem que as variáveis de conteúdo são as principais determinantes da satisfação no trabalho.Unidade 6 6. 2005). dentro de sua escala de valores. feedback do próprio trabalho e inter-relacionamento. sentimentos positivos em relação ao Muitos autores acretrabalho. não deixam de reconhecer a importância dos fatores de contexto. 2005). ao grau em que o indivíduo conhece e entende seu desempenho efetivo na tarefa (SANT’ANNA. KILIMNIK. Seguindo esta ideia. 183 EAD-13-AD 5. feedback extrínseco. isto é. satisfação no trabalho é uma variável de atitude que reflete como uma pessoa se sente com relação ao Satisfação no tratrabalho de forma geral e em balho é o quanto as pessoas gostam de seu trabalho. MORAES.Manutenção de pessoas . O segundo refere-se à responsabilidade percebida pelo trabalhador em relação a seu trabalho. a compensação financeira e o ambiente social. destacando-se variáveis como: a possibilidade de crescimento. a supervisão. determinadas características. promovem a emergência de determinados estados psicológicos críticos capazes de determinar a motivação e a satisfação no trabalho (SANT’ANNA.

Gestão de recursos humanos Em extenso trabalho de pesquisa. MORAES. KILIMNIK. Moraes e Kilimnik (2005) identificaram os principais indicadores relacionados à satisfação no trabalho. conforme apresentado no quadro a seguir: Quadro: Indicadores por fator – Satisfação no Trabalho A liberdade de pensamento e ação que eu tenho ao fazer o meu trabalho Meu trabalho me fornece consideráveis oportunidades de independência e liberdade sobre como executá-lo O grau em que aplico no dia-a-dia do meu trabalho os conhecimentos adquiridos ao longo de minha formação acadêmica Satisfação com fatores associados ao trabalho em si A possibilidade de crescimento pessoal e de desenvolvimento que eu tenho ao realizar o meu trabalho Meu trabalho exige que eu utilize diversas habilidades complexas e de alto nível O grau de participação que me é permitido nas decisões importantes em relação ao meu trabalho A oportunidade de ajudar outras pessoas enquanto estou trabalhando O volume de trabalho que eu tenho que realizar A simples execução das tarefas do meu trabalho oferece muitas oportunidades (feedbacks) para mostrar a mim mesmo(a) se o estou realizando bem ou não O modo como os conflitos sã resolvidos na organização Satisfação com fatores Organizacionais A maneira como as modanças e inovações são implementadas na empresa As comunicações e o modo como as informações circulam na organização A forma como os meus esforços são valorizados pela organização Satisfação com a gerência Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Os meus superiores quase nunca me dizem como estou me saindo na execução do meu trabalho Comumente os meus superiores me falam sobre o que eles pensam a respeito do meu desempenho no trabalho (SANT’ANNA. Sant’anna. 2005). 184 .

Essa visão integral das pessoas é denominada enfoque biopsicossocial. 6. por afetar o 185 EAD-13-AD 5. ou que são alienantes. que propõe a visão de que saúde não é apenas ausência de doenças. mas também o completo bem-estar biológico. trabalho. mesmo que a pessoa esteja fisicamente bem. 2006). Atividades que requerem exaustivo esforço físico.4  Qualidade de vida no trabalho Nota-se que o conceito de qualidade de vida no trabalho é De acordo Rodrigues (1999). constituindo-se em uma ferramenta utilizada pelas empresas para elevar o nível de satisfação de seus colaboradores (FRANÇA. Segundo Conte (2003). a qualidade de vida principal foco está voltado no trabalho ocorre a partir do momento em que para o bem-estar do indios aspectos humanos são vistos como um víduo em seu ambiente de todo pela organização. através de questionários ou entrevistas. 1997). especialmente o estresse. tendo sua origem na medicina psicossomática.Unidade 6 A satisfação no trabalho é mensurada perguntando-se às pessoas como elas se sentem em relação ao seu trabalho. Vida no Trabalho (QVT) está voltaA QVT é uma ciênda para a satisfação e o bem-estar do cia comportamental. a Qualidade de bastante amplo. A correlação entre o estresse e o trabalho é evidente. psicológico e social (MAXIMIANO. Esta visão abre espaço significativo para a com¬preensão e a administração de fatores psicossociais na vida moderna. produzem efeitos psicológicos negativos. ou realizadas em ambiente de tensão.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Chad Baker / Photodisc / Getty Images .Manutenção de pessoas . cujo colaborador na execução de suas tarefas. O estresse.

Oportunidade de uso e desenvolvimento de capacidades b) Sgnificado da tarefa c) Identidade da tarefa d) Variedade da habilidade e) Retroinformação 4. conforme pode ser observado na figura abaixo: Dimensões 1. O Modelo de Walton (apud Rocha. bem como os respectivos . O quadro a seguir apresenta uma síntese das categorias englobadas por esses práticas. acaba por influenciar o nível do bem-estar e da satisfação no trabalho (FERNANDES. Integração social no trabalho a) Possibilidade de carreira b) Crescimento profissional c) Segurança de emprego a) Igualdade de oportunidade b) Relacionamento a) Respeito às leis e direitos trabalhistas 6. diversas organizações vêm adotando práticas voltadas à qualidade de vida no trabalho que visam a assegurar o bem-estar de seus colaboradores. Trabalho e espaço total da vida 8.Gestão de recursos humanos equilíbrio da pessoa na realização de seu trabalho. 1996). Compensação justa e adequada 2. 1999) é um dos mais utilizados para mensurar o nível de qualidade de vida no trabalho em função da abrangência de suas dimensões. Oportunidade de crescimento e segurança 5. Relevância social da vida no trabalho b) Privacidade pessoal c) Liberdade de expressão d) Normas e rotinas a) Papel balanceado do trabalho a) Imagem da empresa 186 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dentro desse contexto. Constitucionalismo 7. Condição de trabalho Fatores a) Renda adequada ao trabalho b) Equidade interna c) Equidade externa a) Jornada de trabalho b) Ambiente físico seguro e saudável a) Autonomia 3.

5  Clima organizacional Para um desempenho organizacional excelente.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Psicológica 6. desde o momento em que ele é contratado pela empresa. Quadro: Práticas e indicadores de QVT Práticas Organizacional Indicadores específicos • Tratamento ético dos colaboradores • Tratamento igualitário dos colaboradores.Unidade 6 indicadores utilizados para avaliar o nível de satisfação dos colaboradores (MAXIMIANO. através da participação destes em projetos paralelos desenvolvidos pela organização.Manutenção de pessoas . • Implantação de benefícios voltados à cultura e lazer • Implantação de benefícios aos familiares • Valorização do funcionário por meio de incentivos e recompensas • Apoio psicológico em relação ao acompanhamento de problemas particulares dos colaboradores. sexo e outras formas de segregação social • Clareza das políticas e procedimentos de gestão de pessoas • Investimento na educação formal dos colaboradores. • Realização de atividades culturais e esportivas. EAD-13-AD 5. é fundamental que as pessoas estejam comprometidas com os objetivos da empresa e que 187 . Social • Criação de políticas e implantação de prática que visam à integração do colaborador com a organização. possibilitando o aumento da autoestima do colaborar e proporcionando a oportunidade de autorrealização • Ginástica laboral • Controle dos acidentes de trabalho Biológica • Conforto físico e eliminação da insalubridade • Orientação sobre alimentação • Controle preventivo de doenças Fonte: Adaptada de MAXIMIANO (2006). sem distinção de raça. 2006). • Proposição de desafios aos colaboradores.

Luz (2003) observa que o clima é o reflexo da cultura da organização. p.Gestão de recursos humanos estejam satisfeitas com o ambiente de trabalho. enquanto que a cultura não pode. isto é. 1996). o gestor tem condições de averiguar até que ponto os valores centrais da organização estão (ou não estão) inseridos no dia a dia da organização. 2002). segundo Chiavecional refere-se ao sentimennato (2008. Dentro desse contexto. remuneração e carreira os funcionários tenham a (CURY. É o resultado dos efeitos da cultura na organização como um todo. 2000). Assim. valores específicos de uma organização. grupos e áreas organizacionais. o clima organizacional reflete o comportamento organizacional. de pessoas. É intangível. O clima organizacional pode O clima organizaser definido. ou seja. Vamos entender melhor como isso acontece? O clima organizacional é a expressão de como os funcionários percebem seu ambiente. clima e cultura organizacional estão extremamente relacionados. ao grau de interação cepções dos empregados entre indivíduos. por meio de uma pesquisa de clima. Assim. mesma opinião (pois não têm a mesma percepção). avaliação de desempenho. Embora nem todos treinamento e desenvolvimento. Já uma cultura não tem como ser mensurada. Ela é composta de valores e fortalecida por processos de aprendizagem ao longo dos anos. seus valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas ou os grupos se relacionam no ambiente de trabalho. ao nível de satisfação no trabalho. formaliza as crenças e os valores da organização e mostra como eles podem ser articulados para que sejam compartilhados por todos os membros da organização (ROBBINS. 188 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . surge o conceito de clima organizacional. mas não as causas (a cultura). tem-se apenas como medir seus efeitos (o clima). Por este motivo. captando os sentimentos dos colaboradores em relação à organização (FLEURY et al. Já o clima organizacional tem caráter avaliativo.. Isso significa que o clima pode ser medido por meio de pesquisa. 74). como “as to dos colaboradores em relação impressões gerais ou as perao trabalho diário. em relação ao seu ambienao nível de motivação e às práticas de gestão te de trabalho”. como recrutamento e seleção. É importante destacar que a cultura organizacional tem caráter descritivo.

24) indica quatro principais motivos pelos quais a organização deve obrigatoriamente realizar avaliações periódicas do clima da organização: • Por ser uma função principal do RH: uma organização deve necessariamente proporcionar requisitos mínimos para a continuidade de seus funcionários na organização. acredita-se que a organização poderá atingir seus objetivos – por meio de funcionários competentes. proporcionando a todos os envolvidos (empresa e funcionários) o atingimento de seus objetivos. Essa adequação visa aos objetivos de continuidade da existência da organização.1  Por que avaliar o clima organizacional Luz (2003. pois.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por causa de um clima organizacional prejudicado. mudanças de 189 EAD-13-AD 5. é possível realizar uma avaliação da cultura vigente na organização. não se sentem motivados a permanecer na organização.Manutenção de pessoas . Neste contexto. Para que essa adequação atinja aos objetivos de todos. 22 . o desempenho dos funcionários afeta diretamente o desempenho organizacional. • Porque cabe à organização manter seus funcionários minimamente satisfeitos: mantendo seu corpo de funcionários satisfeito. mudanças de perfis de consumidores. por meio de uma pesquisa de clima organizacional. p.Unidade 6 Estudos relacionados ao clima são importantíssimos. a organização tem maiores probabilidades de manter seu corpo de funcionários coeso e comprometido. • Porque as constantes mudanças do ambiente vêm modificando a atitude dos trabalhadores em relação às empresas: downsizings. Afinal. • Por ser uma oportunidade de realização de melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados da organização: a organização deve buscar constantemente adaptar-se aos grandes desafios do ambiente. 6. Em outras palavras: quais dessas medidas favorecerão seu corpo de funcionários e em quais aspectos tais medidas devem ser reestruturadas.5. desenvolvidos e compromissados. é necessário que se mensure quais os impactos de tais melhorias dentro do cotidiano organizacional. Com isso. de nada adianta a organização efetuar grandes esforços de recrutamento e seleção de funcionários se eles.

então. Essa adaptação. Luz (2003. então. 31) qualifica um clima organizacional como bom quando predominam atitudes positivas no ambiente organizacional – o que dá aos funcionários uma sensação agradável. ao setor de RH medir onde foram os impactos negativos mais marcantes de tais reconfigurações. participação. 6. Em muitas situações. degradando o ambiente organizacional: as pessoas normalmente rejeitam a ideia de mudanças. Cada vez mais o funcionário ingressa nas empresas buscando unicamente o aprendizado de novas técnicas e conhecimentos – para. essas mudanças colidem abertamente com boa parte das estruturas organizacionais estabelecidas. o clima é “bom” quando existe “alegria. prejudicado e ruim. o perfil dos funcionários vem mudando. E. de certa forma. entusiasmo. p. Um grande 190 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .2  Tipos de clima organizacional Luz (2003) indica que o clima organizacional pode ser de três tipos: bom. buscar soluções viáveis para a minimização de seus impactos. buscar novas oportunidades fora da empresa. dedicação. então. Cabe. Observa-se o clima positivo quando o funcionário recomenda positivamente seu ambiente de trabalho a outros colegas e sente orgulho de fazer parte de seu corpo de funcionários (OLIVEIRA. se empenhasse em se capacitar para aprender a lidar com tantas variáveis novas. confiança. na medida do possível.. Assim. engajamento. Para o autor. todas estas mudanças fizeram com que o funcionário. cada vez mais. satisfação. Vivemos hoje a era do chamado “fim dos empregos”. motivação e comprometimento nítido na maior parte dos funcionários”. • Porque as crescentes reconfigurações do ambiente de negócios vêm. 2005).. por estas significarem alterações de status quo. significa a valorização da própria carreira. quando a mudança for do tipo não planejada.Gestão de recursos humanos estratégias de empresas. em muitas circunstâncias. Mudanças radicais tendem. fusões e aquisições.5. a deixar rastros de descontentamento e frustração entre os funcionários – especialmente.

p. Seus relatos de trabalho aos próximos têm sempre a tônica de “local de pagamento de contas”. animosidades. conflitos. Luz (2003. em muitas situações. desinteresse pelo cumprimento de tarefas. 6. EAD-13-AD 5. envergonhados de nela trabalharem. p. Além disso.Unidade 6 indicador de um clima organizacional positivo são baixos índices de turnover observados. excesso de ‘fofocas organizacionais’”.Manutenção de pessoas . Um clima organizacional prejudicado é um importante sinalizador de que alguma variável organizacional está afetando de maneira negativa o ânimo da maioria dos funcionários. discórdias. 32-34) indica um clima prejudicado como sendo um ambiente onde paira “tensão entre funcionários. os funcionários se sentem. Esses indícios são explorados no Quadro a seguir. Estes indicadores servem como “sinais” de como está o clima da organização. Observa-se o clima prejudicado ou ruim numa organização quando os funcionários abertamente criticam a empresa e seus procedimentos.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro: indicadores de clima organizacional Indicadores de clima organizacional Turnover Absenteísmo Características Altas taxas de rotatividade de pessoal são um indício claro de ausência de comprometimento dos funcionários com a empresa. um grande indicador de clima organizacional negativo são altos índices de turnover observados e a existência de grandes grupos de contracultura.3  O impacto do clima organizacional na empresa Quais são as maneiras pelas quais o clima da organização se manifesta? Luz (2003. rivalidades. 32-34) descreve alguns indícios de como está o clima organizacional vigente na organização. A intensidade com que essas variáveis se manifestam é que determina se o clima está prejudicado ou ruim. Assim. O funcionário não se sente motivado a ir ao trabalho. E. 191 . resistência passiva às ordens. por fim. Altos índices de faltas evitáveis são exemplos claros de descompromisso do funcionário.5.

4  Estratégias de avaliação de clima organizacional As organizações dispõem de alguns recursos para a avaliação do clima organizacional vigente. Em muitos casos. Muitas vezes a forma do trabalhador reagir contra a empresa é por meio do desperdício proposital de materiais.Gestão de recursos humanos Pichações nos banheiros Críticas anônimas em murais ou em banheiros indicam claramente o estado da insatisfação dos funcionários em relação aos membros da empresa (especialmente em relação aos líderes). a tensão do ambiente. É o principal indício do clima.5. p. o gerente percebe (ao menos em parte) os problemas que podem estar 192 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . à apatia em relação aos resultados de seu trabalho. A intensidade dos conflitos interpessoais é que determina. a adesão em massa por parte dos funcionários indica uma reação ao descontentamento vivenciado. em muitas situações. Programas de sugestão malsucedidos revelam também a falta de comprometimento dos funcionários ou a completa descrença nas iniciativas de tentativas de melhoria de clima da organização. As greves geralmente estão associadas ao descumprimento de obrigações legais por parte das empresas. Assim. em muitas situações. Mas. É uma forma velada de protesto contra as situações que vivencia no diadia. muitos funcionários “descarregam” lá as tensões vividas. Oliveira (2005) indica as seguintes estratégias: • Contato direto dos gestores com os subordinados: por meio das interações cotidianas com seus subordinados. A AD indica claramente ao gestor que em muitas situações o desempenho do funcionário é devido ao seu estado de ânimo. 32-34) Programas de sugestões Avaliação de desempenho Greves Conflitos interpessoais e interdepartamentais Desperdícios de materiais Queixas no serviço médico 6. O setor médico das empresas muitas vezes atua como uma “terapia” organizacional. Fonte: Luz (2003. Estas estratégias são desenvolvidas com o intuito de se conhecer detalhadamente as características do clima vigente na organização. essas tensões podem ocasionar doenças ocupacionais.

mas também podem servir como método de diagnóstico de clima. uma técnica um tanto parcial. Pesquisa de clima organizacional: de todas as técnicas de avaliação de clima anteriormente apresentadas. Programa de sugestões: objetiva colher ideias e sugestões sobre os procedimentos da empresa. Essa pessoa deve ter livre trânsito na organização e deve também ter um grau de autonomia que lhe permita tomar algumas decisões relacionadas à solução dos problemas apresentados. Para que o gestor tenha essa sensibilidade. é a mais completa. É uma técnica limitada. Esses eventos são promovidos com o intuito inicial de se melhorar a qualidade da comunicação da organização. fica registrado ao funcionário que os líderes da organização se sensibilizam com o problema e estão envolvidos na solução dele. Entrevista de desligamento: é uma estratégia amplamente utilizada pelas organizações. É. é preciso que ele tenha capacidade de entender “entrelinhas” e esteja aberto a compreender motivações dos funcionários. 193 . É ela que permite à empresa a identificação de seus pontos fracos. Pode ser um valioso instrumento de avaliação de clima quando a organização permite sugestões quanto a temáticas vinculadas ao clima (relações interpessoais. É válida. pois só se aplica a funcionários que estiverem saindo voluntariamente da organização.Manutenção de pessoas . Linha direta com o presidente: consiste em uma “ligação direta” do funcionário com o presidente da empresa ou o diretor do departamento de RH. Assim. Café da manhã com o presidente: permite ao presidente ter conhecimento de fatores que ficam camuflados em sua rotina pela falta de convívio com membros de escalões inferiores.Unidade 6 • • • • • EAD-13-AD 5. Sistema de atendimento a queixas e reclamações: consiste em a organização criar um sistema de atendimento de reclamações – e nomear alguém responsável por conferir a veracidade das informações coletadas. revelando o grau de satisfação dos funcionários em um dado momento. também. pois o ex-funcionário pode se aproveitar da situação para “pichar” seus ex-colegas. qualidade da supervisão.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • afetando o clima dos departamentos. sensações referentes a mudanças organizacionais). pois o entrevistado não tem mais a necessidade de “agradar” o ouvinte.

mesmo em áreas geográficas distantes. • Não utiliza um número elevado de questões. • Permite a inclusão de perguntas cruzadas. na prática. • Permite a aplicação eletrônica das perguntas. 2005). Existem alguns motivos que justificam a sua aplicação em massa – mas a principal delas é a possibilidade de sigilo por parte dos respondentes (OLIVEIRA. perspectivas de melhoria de processos desenvolvidos” (LACOMBE. A aplicação de questionários é a técnica mais utilizada para pesquisas formais de clima. Em contrapartida. • Pode ser aplicado para todos os funcionários. Uma pesquisa de clima organizacional é geralmente realizada mediante o uso de duas técnicas: questionários ou entrevistas. “poucas empresas têm interesse em efetivamente ouvir as considerações de seus funcionários sobre supervisão. • Não exige espaço físico (local).5. salários. entrevistas também são bastante utilizadas em pesquisas de clima organizacional. A sua principal vantagem reside nas 194 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Assim. • Permite o uso de questões abertas ou fechadas. conclui que a organização que tem funcionários dispostos a realmente fazer fazem melhor uso de todos os programas de treinamento e desenvolvimento disponibilizados pela organização.Gestão de recursos humanos 6. • Questionário pode ser enviado aos respondentes.5  Pesquisa de clima organizacional Chiavenato (2008) observa que muitas organizações orgulhosamente declaram que “as pessoas são seu principal ativo”. • Geralmente é o mais aceito pelos respondentes. pelo anonimato. Luz (2003) indica que a organização deve considerar a pesquisa de clima organizacional como sendo uma importante estratégia para a identificação de oportunidades de melhoria contínua no ambiente de trabalho. integração entre setores da empresa. Mas. 2005): • Permite aplicação maciça. além de realizarem um uso consciente e ético dos recursos da empresa. • Custo relativamente baixo.

o horário. o grau de feedback dado por eles. de se atualizar. p. • Mais dispendioso que o questionário. Grau de segurança que os funcionários sentem. • Obtém respostas verbais. São pesquisadas algumas variáveis-chave em uma pesquisa de clima. humana e administrativa. a capacidade técnica. Avalia a satisfação dos funcionários com os seus gestores.Manutenção de pessoas . se é justa a distribuição dos trabalhos. 42 – 46) lista algumas variáveis-chave para a compreensão das características do clima da organização: Quadro : Variáveis a serem pesquisadas em uma pesquisa de clima organizacional Variáveis Trabalho realizado pelos funcionários Salário Benefícios Integração entre os departamentos da empresa Comunicação EAD-13-AD 5.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Características Avalia a adaptação dos funcionários. • Método mais demorado do que o questionário. a qualidade da supervisão. Avalia o grau de relacionamento. Avalia as oportunidades que os trabalhadores têm de se qualificar. • Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-las. Avalia quanto ao atendimento das necessidades dos funcionários e à qualidade da prestação desses serviços. Analisa a percepção deles quanto à compatibilidade dos salários da empresa com os praticados no mercado. Luz (2003.Unidade 6 considerações de pontos importantes que podem passar despercebidos em questionários compostos de perguntas fechadas. Supervisão (liderança) Estilo Gerência/Gestão Estabilidade de emprego Treinamento/ Desenvolvimento 195 . Oliveira (2005) lista as principais características da realização de entrevistas: • Quebra o anonimato da pesquisa. o volume de trabalho. Satisfação quanto aos canais de comunicação utilizados pela empresa.

Compromisso da empresa em relação à qualidade dos produtos e à satisfação dos clientes. Quanto a empresa adota de mecanismos de valorização e reconhecimento para com os funcionários. assim como o quanto essa adesão é voluntário ou compulsória Procura verificar quais os fatores do ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como o de maior contribuição para a motivação deles Quais fatores do ambiente de trabalho são percebidos como de maior contribuição para a desmotivação deles Fonte: adaptado por Luz (2003. Avalia quanto os funcionários se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e os resultados da empresa. Transparência quanto aos objetivos da empresa. centralizada em suas decisões. Qualidade das relações entre funcionários.Gestão de recursos humanos Possibilidades de progresso profissional Relacionamento interpessoal Processo decisório Participação Segurança do trabalho Objetivos organizacionais Orientação da empresa para os resultados Qualidade e satisfação do cliente Reconhecimento Valorização do funcionários: Envolvimento/ Comprometimento: Fatores Motivacionais Fatores Desmotivacionais Satisfação quanto às promoções e às possibilidades de crescimento. p. respeita. 42 – 46) 196 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Luz (2003) e Oliveira (1995) listam alguns cuidados que devem cercar a elaboração de uma pesquisa de clima organizacional: a) O apoio da direção da empresa é fundamental. dá oportunidades. Satisfação quanto às estratégias de prevenção. participativa. Grau de envolvimento com os assuntos relevantes na empresa. Avalia a opinião do quanto a empresa é ágil. . O quanto a empresa valoriza. Avalia o nível de orientação dos funcionários para a consecução de seus resultados.

pode-se fazer necessária a realização de uma outra pesquisa – desta vez. Devem ser realizadas a cada semestre. como o suporte constante da equipe do RH da organização e os cuidados que devem ser tomados na apresentação de membros externos aos públicos envolvidos.administracaoegestao. mais de dois anos é tempo suficiente para que existam inúmeros outros fatores impactantes no clima e na cultura da empresa). que correspondem ao completo desenvolvimento da pesquisa: EAD-13-AD 5. descritas detalhadamente a seguir. obrigatoriamente o plano de ação deve ser cumprido. As pesquisas de clima organizacional podem ser realizadas por diversos agentes. zacional/ Uma pesquisa de clima possui onze etapas. • consultoria externa. Porém sua utilização pressupõe alguns cuidados. Para verificar a eficácia de sua aplicação. Note-se que uma pesquisa de clima também pode ser realizada com o auxílio de consultoria especializada. • setor de Recursos Humanos.Manutenção de pessoas . no máximo. Um espaço de tempo maior que dois anos faz com que os resultados da pesquisa anterior sejam muito distintos dos da pesquisa realizada (afinal. c) Após a realização da pesquisa de clima. entre eles: • responsáveis de cada departamento (avaliações setoriais).2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 197 . acesse o site http://www. Finalmente. Essas onze etapas são divididas aqui em três grandes fases.Unidade 6 b) As pesquisas de clima devem ser rotina na organização.br/pesquisa-de-clima-organipoder ser financiado pela organização. para avaliar a percepção dos funcionários quanto às soluções dos problemas encontrados. existe a função custo: consulPara saber mais torias especializadas na medição de clima orsobre pesquisa de clima ganizacional costumam apresentar resultados organizacional. relevantes – mas a um custo que pode não com. a cada dois anos. anualmente ou.

Nesta etapa também existe o planejamento da pesquisa. Afinal. Uma pesquisa de clima organizacional não é efetivamente implementada sem o apoio incondicional da direção. Planejamento • Planejamento da pesquisa Preparação • Definição das variáveis • Montagem e validação dos cadernos de pesquisa • Parametrização para tabulação de opções de resposta • Divulgação da realização da pesquisa • Aplicação e coleta da pesquisa • Tabulação da pesquisa • Emissão de relatórios • Divulgação dos resultados da pesquisa • Definição do plano de ação Execução 6. estes ficarão descrentes quanto à validade do processo – e provavelmente não apresentarão contribuições tão significantes em uma próxima ocasião. Por exemplo: satisfação de funcionários. • que técnica será utilizada: questionários ou entrevistas? 198 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . os resultados do diagnóstico do clima indicarão uma situação a ser melhorada. Nesta etapa define-se: • o objetivo da pesquisa: o que se pretende medir.5.1  Etapa 1 – Planejamento Nesta etapa. E essa melhoria só será realizada se a direção assim a determinar e a implementar. impactos de mudanças.5. deve-se buscar o apoio da direção da empresa.Gestão de recursos humanos • Obtenção da aprovação e do apoio da diretoria. Pesquisas de clima que não possuem apoio não possuem ações implementadas. deve-se buscar a conscientização da diretoria quanto à realização da pesquisa de clima. disseminação de valores culturais. bem como o compromisso da implementação de melhorias quanto aos principais tópicos apontados. Se uma pesquisa organizacional for realizada e seus resultados não levarem a mudanças perceptíveis por parte dos funcionários. Assim. • quem irá conduzir: o departamento de RH ou consultorias?.

Nesta etapa existe a montagem dos questionários. existe a parametrização do instrumento de pesquisa.Manutenção de pessoas . Por exemplo: 5. as variáveis da pesquisa a serem estudadas. enfim. ou seja. Não poderão ser “gigantes”. senão o funcionário se cansa de responder ao questionário e passa a apontar respostas sem ler os enunciados das questões. O instrumento de coleta (seja questionário ou roteiro de entrevista) deve ser previamente testado em um grupo de funcionários. para que erros de composição e de elaboração de enunciado sejam sanados.2  Etapa 2 – Preparação Nesta etapa são definidas. Assim. Por isso. Estas variáveis são derivadas dos objetivos da pesquisa. O seu ambiente de trabalho é bom? EAD-13-AD 5. para cada variável o gestor deverá determinar um grupo de perguntas. a definição de parâmetros que facilitam o cálculo das diferentes opções de resposta. • abrangência da pesquisa: toda a empresa será entrevistada? Alguns setores? 6. Luz (2003) recomenda que sejam pesquisadas de oito a doze variáveis. Depois dessas fases.Unidade 6 • momento de aplicação da pesquisa: momentos de neutralidade (evitar períodos de emoções exaltadas). variáveis secundárias serão pesquisadas. é de salutar importância que estes objetivos sejam definidos com o maior grau de precisão possível – caso contrário.5.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ( ) sempre ( ) quase sempre ( ) raramente Parâmetro Satisfeito Satisfeito Insatisfeito ( ) Não tenho opinião Opção de resposta Sempre Quase sempre Raramente Não tenho opinião Trabalha-se só o percentual 199 . Os questionários devem ter entre quarenta e oitenta perguntas. Deve-se ter cuidado na hora de elaborar esses questionários. e não as que realmente estão impactando no clima da organização. • preparação das chefias: preparar as chefias quanto à possibilidade de coleta de informações negativas a seu respeito.5.

cabe à pesquisa tabular os resultados e emitir os relatórios quanto às respostas obtidas pela pesquisa. para se minimizar a influência de terceiros. Assim. • por tempo de serviço. minimiza-se a possibilidade de o entrevistado se sentir intimidado. urnas dispostas em locais de pouca circulação). A pesquisa também pode ser realizada por meios eletrônicos. Nesta fase. a duração da pesquisa e os objetivos esperados. • por região. • por variável. os públicos-alvo serão entrevistados e as pesquisas. Devem ser esclarecidos pontos básicos da pesquisa. também é uma função do coordenador da pesquisa a dissipação de dúvidas dos funcionários e a conscientização da importância do instrumento.5. tabuladas. Após sua aplicação. A pesquisa deve ser aplicada no próprio local de trabalho. 6. Este relatório é um guia que orientará o gestor quanto às variáveis mais críticas observadas pelos funcionários. A tabulação de resultados pode seguir diversos critérios (LUZ 2003. A pesquisa deve ser amplamente divulgada pela organização em todos os seus setores. como o que se pretende medir. 59 – 60): • por pergunta. podem surgir resistências passivas à aplicação do instrumento. É quando o aplicador da pesquisa deve divulgar junto aos funcionários os objetivos da pesquisa. neste momento. que as chefias não estejam próximas dos funcionários quando estes forem elaborar suas respostas. Por isso. dependendo da deterioração do clima da organização. Também devem ser evidenciados o apoio da direção e o sigilo garantido das informações. É importante. Assim. A variáveis mais críticas são 200 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p. Após a pesquisa.5. • por departamento.3  Etapa 3 – Execução Nesta etapa a pesquisa é efetivamente aplicada.Gestão de recursos humanos Nesta etapa ocorre também a divulgação da pesquisa antes de sua efetiva aplicação. deixando claro que são para a melhoria do clima da organização. a pesquisa deve ser depositada em locais próprios (preferencialmente.

é recomendável que o RH componha uma equipe de solução de problemas composta Acesse por representantes de diferentes áreas funcioo site e encontre vários artigos sobre clima nais (LUZ. Esse é um exemplo de problema insolúvel. Devem apontar também os resultados específicos de cada gerência. assim. Nesta fase. São soluções que devem ser elaboradas junto aos funcionários. É aconselhável que a coordenação da pesquisa consulte a direção da empresa quanto ao que deve – e o que não deve – ser publicado. Depois da elaboração do relatório.br/artigos/ para ser elaborada e finalizada. a empresa deve necessariamente divulgar os resultados da pesquisa – sejam eles positivos ou não. é wmview.php?idc_cad=cjh8hedkz importante que a organização frequentemente comunique a seus funcionários sobre o andamento da pesquisa. os coordenadores da pesquisa devem se reunir previamente com os gerentes de áreas identificadas como “problemáticas” para expor previamente os problemas identificados. E o que seria um problema “insolúvel”? Seria. Afinal. Por isso. por exemplo. a organização pode fazer muito pouco para minimizar a especialização desta natureza de serviço. ser identificado que os funcionários de uma montadora de carros se mostrem insatisfeitos com a especialização excessiva do trabalho. Afinal. organizacional: Uma pesquisa de clima leva tempo http://www. ações devem ser tomadas enfocando-se especificamente estes fatores. 201 . a divulgação de critérios insolúveis gerará no funcionário a sensação de que a empresa “não quer resolver seus problemas” – e. para que o esforço de sua realização não se perca pela falta de comunicação de seu andamento para os funcionários. sem essa especialização. Estas soluções preferencialmente não devem vir “prontas” da alta direção. Por isso.rhportal. depois de ser identificadas as variáveis mais críticas. De toda maneira: antes da divulgação dos resultados. 2003). Esta é a fase mais importante da pesquisa de clima.com. a empresa não consegue ter uma produção eficiente. Porém. a credibilidade do método será questionada.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo aquelas em que o funcionário demonstra ter maior insatisfação – por isso.Manutenção de pessoas .Unidade 6 EAD-13-AD 5. a organização irá desenvolver soluções.

Desenhe um programa de qualidade de vida no trabalho para a empresa onde você trabalha. Caso você não trabalhe. Qual a importância do processo de administração de pessoal em uma empresa? 02.Gestão de recursos humanos Atividades 01. Qual a importância do gerenciamento do clima organizacional durante o processo de mudança organizacional na empresa? . 03. 202 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 04. mãe. Aponte as contribuições do processo de higiene e segurança do trabalho para a gestão de pessoas. irmãos). use como exemplo a empresa em que um de seus familiares trabalha (pai.

Manutenção de pessoas . p. 29). • O funcionário deve querer fazer: além do treinamento e da disponibilização de recursos. cabe ao RH propiciar meios de o funcionário aprender as funções de seu cargo. Porém. Assim. • O funcionário deve poder fazer: o funcionário deve ter à sua disposição os recursos necessários à execução de suas tarefas. Além disso.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A qualidade de vida no trabalho (QVT) é uma ferramenta de extrema importância para o desenvolvimento de políticas e práticas adequadas de gestão de pessoas. Ao permitir a compreensão dos aspectos de satisfação no 203 . de seus colegas e da organização como um todo. Se o treinamento é ineficiente. o funcionário não conseguirá exercer corretamente suas funções – ainda que queira fazer. cabe à empresa reservar ao funcionário equipamentos e meios para o exercício das funções do cargo do empregado. somos inclinados a acreditar que o problema está em falhas de treinamento ou de seleção de funcionários. Em outras palavras: “é preciso ir mais fundo para compreender o que está por trás da qualidade dos atendimentos. o funcionário deve ter permissão para fazer uso de tais recursos durante o exercício de suas tarefas. sendo uma ferramenta de extrema importância para eliminar fontes de insatisfação no trabalho e focos de resistência à mudança. • Para que o funcionário seja eficiente. 2003): • O funcionário deve saber fazer: uma questão de treinamentos adequados para o exercício do cargo.Unidade 6 Reflexão Oliveira (1995) e Luz (2003) descrevem que. Oliveira (1995) observa três necessidades principais (LUZ. o funcionário deve sentir vontade de realizar suas tarefas.” (LUZ 2003. de nada adianta a empresa culpar o funcionário e esquecer-se do contexto onde ele está inserido. muitas vezes. O clima organizacional mede a satisfação do colaborador em relação ao ambiente de trabalho. que primam pela satisfação e pelo bem-estar dos colaboradores no trabalho. Funcionários insatisfeitos e pertencentes a uma organização com clima “ruim” tendem a não se sentir propensos a realizar mais do que o estritamente necessário. Neste sentido. O “querer fazer” está vinculado à percepção que o funcionário tem de sua função. EAD-13-AD 5.

em camadas. Um índice alto de insatisfação em relação ao ambiente de trabalho afeta a qualidade dos produtos e a produtividade da empresa. 2005. Dentro desse contexto. 2001). 2004). enquanto que um alto índice de satisfação aumenta a probabilidade de os funcionários comprometerem-se com o alcance dos objetivos e das metas da organização (CURY. Os resultados devem ser divulgados em tempo hábil e discutidos com os colaboradores de forma construtiva (ATTADIA. 2002). Editora Qualitymark. é importante destacar que o ambiente e as condições de trabalho devem ser estruturados para o desenvolvimento do pleno potencial do colaborador e para motivá-lo a aumentar a produtividade. No final da década de 1960 assistia-se em preto e branco à mais recente série da TV: Perdidos no Espaço. Para os que quisessem assistir a cores. O clima organizacional é uma medida afetiva em relação ao ambiente de trabalho (ROBBINS. 2000). o clima organizacional torna-se uma questão crítica para ser gerenciada pela organização.Gestão de recursos humanos trabalho. A pesquisa de clima não pode gerar falsas expectativas nos colaboradores. Dentro 204 . 2007). alcançar as metas da organização e apresentar um desempenho superior no trabalho (DESSLER. em largas listras que tornavam o espetáculo. Renilda Ouro. A pesquisa de clima organizacional deve ser elaborada por equipe multifuncional. Cabe também comentar que o clima da organização deve ser avaliado periodicamente por meio de pesquisa junto aos colaboradores (GIL. assegurando a realização das mudanças apontadas como necessárias na organização (JOHAN. 2003). e ela poderia ser vista em tons de vermelho. para posteriormente aplicá-lo. azul e amarelo. a opção era adquirir uma tela plástica adaptável ao tubo da televisão. que em primeiro lugar deve conscientizar e sensibilizar os colaboradores a responderem com seriedade ao questionário. A coleta e a análise dos dados devem receber tratamento estatístico adequado e ser realizadas por pessoas treinadas. colorido. por isso é fundamental que sejam determinados os responsáveis e os prazos para os planos de ação. Leituras Recomendadas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Livro: Mudança Organizacional: G Soluções Genéricas para Projetos.

em muitos aspectos estamos ainda no tempo das organizações que adquirem tela plástica.. FERNANDES. DESSLER. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. 2000. G. I. Faculdade de Economia. ROBBINS. 8. Administração e Contabilidade (FEA). era preciso reinventá-las. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. CURY. 277 p. Eda C.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 205 . DECENZO. Cultura e poder nas organizações. Os super-heróis dos quadrinhos e da TV entravam em cena e. Universidade de São Paulo (USP). et al. São Paulo: Atlas. L. 1996. Rio de Janeiro: LTC. 2008. ed. não se chegou à era das cores próprias. 2007. FLEURY. 2003. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. S. P. as opções já poderiam ser feitas. Administração de Recursos Humanos. revoluções aconteciam. São Paulo: Atlas. São Paulo: Prentice Hall. 2. Apesar de toda a evolução ocorrida de lá para cá. L. 5. CHIAVENATO. adequados a um mundo que se mostra carente de mudanças sustentáveis e significativas. 1996. Administração de Recursos Humanos. ed. M. Referências ATTADIA. C. dentre Batman e Super-Homem. Nem líderes que substituam suas gravatas ou jeans de fábrica por capas de látex conseguirão fazer as verdadeiras transformações se não adotarem novos conceitos. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo. São Paulo: Atlas. ed.A. 6.Manutenção de pessoas . Salvador: Casa da qualidade. 2001.T. para que a vida lá dentro seja vista mais colorida. ed. EAD-13-AD 5.Unidade 6 das organizações. D. A. Tese (Doutorado em Administração).

LUZ. RIBEIRO. G. São Paulo: Atlas. 6. 2004. Revista Brasileira de Medicina Psicossomática. Recursos Humanos: princípios e tendências. A. p. 1997. R. Gestão de pessoas.. 1975. abordagens. JOHANN. 2001. v. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. 2006./jun. São Paulo: Saraiva. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos “desconfiômetros” avariados. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. p./ mai. n. OLDHAM. LACOMBE.Gestão de recursos humanos FRANÇA. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas. 2005. Comportamento organizacional. Gestão do clima organizacional. Development of the job diagnostic survey. A. 2002. São Paulo: Qualitymark. 2. L. S. 206 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Comportamento organizacional. R. A. São Paulo: Saraiva. J. São Paulo: Prentice Hall. ROBBINS. S. Journal of Applied Psychology. inovações e desafios nas empresas brasileiras. v. de. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.79-83. 1. MAXIMIANO. S. n.A. 1995. 60. ed. Rio de Janeiro. L. Qualidade de vida no trabalho: conceitos.1. ed. C. 159-170. ROBBINS. abr.P. F. Limongi. São Paulo: Pearson Prentice Hall. A. M. OLIVEIRA.. R. 2005. GIL. 2003. 2006. HACKMAN. 2. São Paulo: Nobel.

2010. São Paulo.Manutenção de pessoas . 1996. Competências individuais. SPECTOR. TACHIBANA. 1.php?script=sci_ arttext&pid=S1676-56482005000100001&lng=pt&nrm=iso>. 2009. RODRIGUES. 1999. 2005 . Escola Politécnica. Lúcio Flávio Renault de. I.Unidade 6 ROCHA. Universidade Federal de Santa Catarina. Paul E. modernidade organizacional e satisfação no trabalho: um estudo de diagnóstico comparativo. MORAES. Na Próxima Unidade Na próxima unidade vamos aprender sobre o processo de avaliação de desempenho. SANT’ANNA. Dissertação (mestrado).br/scielo. C. Vamos conhecer os conceitos que envolvem o tema? EAD-13-AD 5. Florianópolis.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 207 . v. Psicologia nas organizações. Petrópolis: Vozes. Editora Saraiva. A avaliação de desempenho surge como uma ferramenta gerencial que permite mensurar os resultados obtidos pelo colaborador em determinado cargo/posição. durante um período de tempo específico. Zélia Miranda. jun.. 4. Instrumentação em higiene ocupacional em uma pedreira na região metropolitana de São Paulo. Qualidade de vida no trabalho: estudo de uma empresa do setor têxtil de Santa Catarina. Dissertação de Mestrado. RAE electron. doi: 10. Anderson de Souza. M. 2003. acessos em 07 set. São Paulo: Universidade de São Paulo. KILIMNIK. Disponível em <http://www. V. n.scielo. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise no nível gerencial. (1996). Simone Karla da.1590/S1676-56482005000100001.

Gestão de recursos humanos Minhas anotações: 208 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

As organizações tendem a definir o comportamento e o perfil desejado de seus empregados no desenvolvimento de suas tarefas e atribuições. a avaliação de desempenho surge como uma ferramenta gerencial que Avaliação de desempenho Un ida de 7 . é usada. Bergamini (1988) afirma que a avaliação de desempenho é utilizada em diversos setores da empresa. a avaliação individual do desempenho é necessária para que as pessoas percebam que os esforços que estão realizando resultarão numa avaliação favorável e que consequentemente elas serão recompensadas financeiramente por isso. A partir dessas informações. a empresa tem condições de avaliar o desempenho dos seus colaboradores (GIL. Mesmo sendo muito importante para as empresas. formalizando um manual de descrição de cargos. na movimentação de pessoal. e também na área de Remuneração através da montagem de sistemas de recompensa salarial. Segundo Robbins (2005). no treinamento e desenvolvimento. O ideal é poder adaptar a avaliação à realidade da empresa. com isso. 2001). tornando o processo vago e. Existem vários métodos de avaliação que apresentam vantagens e desvantagens. ficando a critério da empresa escolher o mais adequado em função de suas características. para determinar promoções ou demissões. ainda. é usada para validar o processo utilizado. No recrutamento e seleção. é importante para o levantamento de necessidades. Vários autores concordam que poderá tornar-se muito subjetiva se não for bem estruturada. Dentro desse contexto. Dentre as principais contribuições da avaliação de desempenho estão a realização de melhor planejamento de gestão de pessoas para a empresa e de desenvolvimento profissional para o avaliado. ao seu momento histórico. a avaliação de desempenho é um instrumento controvertido e polêmico. que consegue reconhecer seus pontos fracos e fortes. ineficaz. à sua estratégia e aos resultados esperados.

com maior profundidade? Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade. atualmente. • conhecer os diversos métodos de avaliação de desempenho. • entender as etapas do processo de avaliação de desempenho. 2000). Qualquer organização que tenha empregados executa algum tipo de avaliação de desempenho pelo menos informalmente (DESSLER. e • reconhecer a importância do feedback da avaliação de desempenho. preocupadas em acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores e analisar os resultados dos investimentos realizados pela organização em torno da trajetória profissional de cada empregado (MARRAS. Entretanto. • compreender como os critérios e os padrões de avaliação de desempenho são definidos.Gestão de recursos humanos permite mensurar os resultados obtidos pelo colaborador em determinado cargo/posição. 2003). você estudou o processo de manutenção de pessoas. 2000). SHERMAN. Vamos conhecer mais sobre este assunto. Você se lembra? Na unidade anterior. 210 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . temos como objetivos: • compreender o conceito e a importância do desempenho para a manutenção das competências organizacionais. 2003). durante um período de tempo específico (BOHLANDER. Nesta unidade você terá oportunidade de aprender sobre o processo de avaliação de desempenho. SNELL. verifica-se que tem aumentado o número de empresas com sistemas formais de avaliação do desempenho. A prática da avaliação de desempenho não é uma novidade em termos de políticas de gestão de pessoas (MILKOVICH. BOUDREAU.

A avaliação de desempenho com enfoque técnico/operacional deve proporcionar um feedback objetivo aos empregados sobre como eles estão se saindo no cargo/posição ocupada na empresa (GIL. 2001). identificando os funcionários que se encontram acima ou abaixo da média de desempenho requerida pelo cargo. Segundo o autor. Essa definição mais tradicional de desempenho é centralizada no paradigma da gestão de pessoas. bem como aqueles colaboradores que apresentam desempenhos insatisfatórios e necessitam de plano de ação para eliminar os pontos fracos. verificando-se uma ou efeito de o colaborador cumprir diferença entre o desempeou executar. 2000).2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Avaliação de desempenho . 2001).Unidade 7 Avaliação de desempenho . há duas visões sobre o desempenho: enfoque técnico/operacional e desempenho centrado no desenvolvimento/ aprendizagem (MARRAS. SNELL. a avaliação de desempenho pelo enfoque técnico/operacional é um processo que utiliza instrumentos cujos resultados devem orientar as ações das pessoas na empresa.1  O conceito de desempenho e a importância da avaliação O desempenho é diretamente proporcional ao desejo intrínseco do colaborador “querer fazer” e à condição cognitiva de “saber fazer” (RIBEIRO. as atividades e as atribuições previamente traçadas pela organiesperado (GIL. as metas. 2006).Unidade 7 7. SHERMAN. Apresenta os seguintes objetivos: • avaliar o grau de contribuição de cada funcionário para a organização. Isso implica que nem sempre o colaborador corresponde às expectativas da empresa no exercício de suas Pode-se conceituar desempenho como o ato atividades. tendo como ponto referência o cargo ocupado pelo colaborador na organização (BOHLANDER. 2000). • identificar os colaboradores em condições de ser promovidos. 2003). zação (MARRAS. da forma esperada pela nho real e o desempenho organização. 211 EAD-13-AD 5. Dentro deste paradigma.

levando o colaborador a compreender a importância do seu papel para o alcance dos objetivos e das metas da organização. em que haja confiança e integração entre os colaboradores e a liderança da organização. • apresentar os resultados obtidos na avaliação. constituindo-se em um recurso motivacional. apurando os resultados alcançados. 212 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Yuri_arcurs / Dreamstime. A avaliação de desempenho para o desenvolvimento/aprendizagem é essencial para a criação de oportunidades de crescimento do colaborador.Gestão de recursos humanos Já a avaliação do desempenho centrada no desenvolvimento/ aprendizagem é um processo que tem como foco melhorar a percepção do colaborador de si mesmo e seu comprometimento com a organização. • responsabilizar a gerência a acompanhar construtivamente a execução do plano de desenvolvimento pelo colaborador.com . buscando aproveitar seus pontos fortes. na medida em que estimula em cada pessoa o autoconhecimento e a formação de uma visão crítica acerca de seu desempenho profissional (MARRAS. • criar para cada colaborador um plano de desenvolvimento. 2000). Este tipo de avaliação tem as seguintes finalidades: • criar um ambiente favorável ao desenvolvimento e à aprendizagem. fomentar as potencialidades identificadas e buscar alternativas de aprendizagem para a superação das dificuldades no trabalho. de forma que a pessoa tenha uma real percepção de si e do seu desempenho. através do alinhamento entre as suas necessidades e as da empresa.

2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2004). transferências e demissões. o desempenho pode ser trega” para a organização conceituado como o conjunto de entreem termos de conhecimengas e resultados de determinada pessoa tos. 2004). Estabelecimento de metas pessoais. Avaliação de desempenho pelo enfoque do desenvolvimento / aprendizagem individual Fonte de feedback de pontos fortes e fracos dos funcionários. influenciando o comportamento dos funcionários. 2004). Fonte: Adaptado de Bohlander (2003) No atual contexto da gestão de pessoas. Possibilidade de novas oportunidades e crescimento. aprimoramento profissional. Aprimoramento do desempenho. (DUTRA. habilidades e atitudes para a empresa ou o negócio (DUTRA. habilidades e atitudes para aprimorar e transformar a organização (FLEURY. O conceito de agregação de valor passa a ser entendido como No contexto da aquilo que o colaborador “engestão de pessoas por competências.Avaliação de desempenho .Unidade 7 O quadro a seguir sintetiza as diferenças entre os tipos de avaliação de desempenho: Quadro: Avaliação de desempenho Avaliação de desempenho pelo enfoque técnico-operacional Ferramenta de gestão de RH. O desempenho das pessoas passa a ser medido pelo valor efetivo de sua contribuição ao patrimônio de competências da organização. Um desempenho superior significa que o colaborador é capaz de utilizar seu repertório individual de conhecimentos. há uma mudança em relação à avaliação de desempenho: o ponto de referência deixa de ser o cargo ocupado e passa a ser o conjunto de competências do colaborador (HANASHIRO et al. que permitem a ela manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo (DUTRA. 2007). 2004) 213 EAD-13-AD 5. promoções. FLEURY. Documentação das ações da gerência de RH. Base para decisões de remuneração.

• definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. promoções e transferências.com .Gestão de recursos humanos Há relação natural entre o intento estraVocê percetégico da organização. • auxiliar na estruturação do sistema de remuneração e promoção. • fornecer feedback aos funcionários. • avaliar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados. Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre o processo de avaliação de desempenho? 214 Nyul / Dreamstime. 2001): • obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Marras (2002) destaca que. • subsidiar programas de mérito. estão: • identificar aqueles funcionários que necessitam aperfeiçoamento. entre as principais vantagens da avaliação de desempenho. • descobrir novos talentos na organização. Cabe ressaltar que a avaliação de desempenho contribui. sendo que a consciência dessa relação organizações? permite melhor sincronismo entre esses aspectos (DUTRA. suas competências beu que existem dois modelos de desempenho organizacionais e as competências das pesque podem ser adotados pelas soas. 2004). de forma efetiva. com outros processos da gestão de pessoas (GIL. • facilitar o autodesenvolvimento dos empregados.

2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 7. • estabelecer as dimensões individuais para avaliar o desempenho. pois a partir deles o desempenho torna-se um aspecto mensurável. • estabelecer um período anual para a realização da avaliação de desempenho de todos os colaboradores na organização. 2001). • incorporar estas características em um instrumento formal de avaliação de desempenho.Avaliação de desempenho . a definição de critérios e padrões de desempenho merece especial atenção. • divulgar e explicar a todos os colaboradores o instrumento de avaliação de desempenho. • treinar os avaliadores para usar corretamente o instrumento de avaliação de desempenho criado.3  Critérios e padrões de avaliação de desempenho Dentre os passos descritos para a composição de um sistema de avaliação de desempenho. • definir de forma clara os critérios e os padrões de desempenho a serem utilizados na avaliação. EAD-13-AD 5. Um sistema de avaliação de desempenho tecnicamente elaborado evita que a avaliação de desempenho seja feita de forma superficial e unilateral. 2003): • realizar uma análise do trabalho para determinar as características requeridas para uma performance de sucesso. destacando suas vantagens.Unidade 7 7. • prover melhorias incrementais no instrumento de avaliação de desempenho criado. garantindo maior legitimidade ao processo (GIL. 215 . • instituir mecanismos formais de revisão da avaliação de desempenho obtida pelo colaborador.2  O processo de avaliação de desempenho O processo de avaliação de desempenho inclui os seguintes passos (DESSLER. • conduzir a avaliação de desempenho de maneira idônea. • escolher o método de avaliação de desempenho a ser utilizado.

ou. são sugeridas três dimensões para a elaboração de um sistema de avaliação de desempenho: desenvolvimento. São objetivos avaliados quando os resultados específicos são de difícil identificação. Referem-se à avaliação dos resultados finais das tarefas desempenhadas pelos funcionários. que pode ser definido como a área em que a organização deseja conferir o nível da bagagem cognitiva do empregado. As três categorias de critérios mais utilizados são: • Resultados individuais da tarefa: fatores ligados aos objetivos e às metas de trabalho predefinidas pela organização. 2000). aumento de receita de vendas. Outro critério que pode ser levado em conta é o conhecimento. relacionando-os aos padrões predefinidos pela empresa para que o colaborador exerça suas funções e atribuições relacionadas ao cargo em que ocupa na organização. como estilos de liderança. Servem para esclarecer contribuições individuais. de maneira mais subjetiva. rapidez. • Traços individuais: são critérios considerados mais fracos do que os demais. poderia ser avaliado o número de contatos feitos em um dia. conquista de novos clientes. que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. por exemplo. custo unitário de produção para um gerente de fábrica. avaliando por exemplo a escolaridade. esforço e comportamento (DUTRA. como volume total de produção. pois estão mais distantes do desempenho real. 2004). volume de vendas. o aproveitamento dos colaboradores em treinamentos realizados (MARRAS. comunicação. no caso de vendedores. mas também a fatores mais subjetivos. como cidadania e disponibilidade em ajudar os outros. 216 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a empresa deve definir quais critérios serão considerados. No caso de vendedores. mas sempre relacionados à eficácia organizacional. Tomando como base o paradigma da gestão de pessoas por competências. ser confiável e outros traços que de alguma forma são avaliados pelas empresas. • Comportamentos: é aquele em a organização mensura os valores e as atitudes do empregado. Esses comportamentos nem sempre estão ligados à produtividade. Relacionam-se a ter boas atitudes.Gestão de recursos humanos Para que seja conduzida uma avaliação de desempenho.

• Usar o sistema de avaliação 360º para minimizar a subjetividade do processo. • A avaliação deve ser efetuada pela própria pessoa e por sua chefia imediata. • O esforço está ligado à motivação da pessoa. Fonte: Adaptada de DUTRA (2004) Na prática. 217 . as empresas apresentam dúvidas na hora de definir os padrões de desempenho. ninguém pode garantir que uma pessoa esforçada hoje continuará a sê-lo amanhã. 2003): • falta de padrões para os critérios de desempenho definidos. Quadro: Dimensões da avaliação de desempenho Aspecto Descrição • O nível de desenvolvimento de uma pessoa é a sua capacidade de lidar com situações cada vez mais complexas. Desenvolvimento • A forma de medir o desenvolvimento é através de uma escala de complexidade. • determinação de padrões de desempenho irrealistas (muito elevados). • O esforço de uma pessoa difere do seu desenvolvimento em função da qualidade de sua agregação para a empresa. Esforço • O esforço é uma contingência.Avaliação de desempenho .Unidade 7 Cada uma destas dimensões está caracterizada no quadro abaixo. as empresas encontram grande dificuldade de definir operacionalmente os critérios de desempenho para compor o sistema de avaliação de desempenho. cometendo alguns erros clássicos (DESSLER. EAD-13-AD 5. Comportamento • A avaliação do comportamento é extremamente subjetiva e toma como referência um padrão de conduta definido pela empresa ou conjunto de pessoas.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Além da dificuldade em criar os critérios de desempenho. que acabam desmotivando os colaboradores a irem em busca de seu alcance. • O comportamento de um indivíduo afetará o ambiente organizacional e o desenvolvimento e esforço de outras pessoas. • criação de padrões de desempenho subjetivos ou irrelevantes.

ou seja. não ter como foco somente um critério para que as demais dimensões do desempenho não fiquem prejudicadas. dos critérios avaliados e os supervisores devem estar treinados para avaliar. Exemplo: funcionários da área de produção que trabalham com máquinas novas serem comparados com aqueles que trabalham com maquinário mais antigo. os padrões determinados. • Confiabilidade: essa questão é muito importante. segundo Bohlander (2003): • Relevância estratégica: diz respeito à extensão em que os padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da organização. É importante lembrar que esses critérios devem estar redigidos de maneira clara Além disso. Para que se estabeleçam padrões confiáveis. Os padrões servem para que os gerentes Todos os padrões depossam comunicar aos funcionávem estar documentados rios de maneira precisa os critérios de para que se assegure a conavaliação qualitativa e quantitativa de sua fiabilidade do processo. os funcionáe devem estar expressos de forma a serem rios podem receber cópias mensuráveis e quantificados.Gestão de recursos humanos 218 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. Eles devem ser claros e objetivos e estar baseados nos requisitos descritos na análise de cargos. • Contaminação de critério: os critérios podem estar contaminados quando fatores que fogem ao controle do funcionário influenciam seu desempenho. • Deficiência de critério: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos funcionários. pois determina a extensão em que os funcionários tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo (estabilidade). de maneira justa e precisa. um passo importante na Avaliação de Desempenho é determinar quais padrões serão avaliados. As pessoas precisam entender como estão sendo avaliadas e o que está sendo considerado. . devemos considerar. produção.

disputa de cargos. e assim maior confiabilidade de resultados. por exemplo. excelente para avaliar o critério capacidade de relacionamento interpessoal. O ideal é que se possa ter vários avaliadores para um entendimento mais amplo do desempenho. • qualitativa: quando o parâmetro não pode ser determinado em termos numéricos.Avaliação de desempenho . as chefias imediatas têm como função avaliar seus subordinados. como. entre outras. Por exemplo.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 7 Há duas formas básicas de medir os critérios de desempenho (PASCHOAL. sim. futuras retaliações. por 219 EAD-13-AD 5. Vamos entender como se comporta cada um dos potenciais avaliadores de desempenho: • Superior imediato: representa a abordagem tradicional de avaliação e ainda é bastante utilizada pelas empresas. já que muitos chefes não têm contato direto com seus subordinados. a barreira da distância. podendo fornecer dimensões diferentes de avaliação. • Subordinados imediatos: quando um chefe é avaliado. Em geral. • Colegas ou pares: em geral são as pessoas que fazem a avaliação mais correta. o número de re-trabalhos realizados. uma vez alcançados. outra decisão importante é determinar quem serão os avaliadores. Existe. os chefes não se sentem muito à vontade para decidir sobre a carreira de seus subordinados. a experiência da chefia. pode-se buscar a opinião de seus subordinados. a disponibilidade. mas. o número de clientes contatados. bom. Além de definir o que será avaliado e ter claros os critérios dessa avaliação. para assegurar informações mais precisas. Muitas vezes. Essas informações. por estarem perto do funcionário avaliado. o número de peças fabricadas ou vendidas. No entanto. as empresas já consideram que essa avaliação pode conter “vieses” como o tempo de convivência. hoje em dia. As dificuldades nesse tipo de avaliação estão na influência que fatores como amizade ou animosidade. o critério de anonimato das respostas deve ser assegurado aos avaliadores. 2001): • quantitativa: o critério pode ser explicitado por fator numérico. Além disso. uso de estereótipos podem gerar. regular. O que se usa fazer é compilar em único formulário as avaliações de vários colegas. ainda. contudo. por propriedades ou valores que. definem o nível de desempenho. pode-se utilizar a escala: fraco.

Por isso. as empresas podem buscar também as avaliações de equipes de trabalho a respeito de um funcionário e também a opinião de clientes externos. delegação de autoridade. Hoje em dia. a autoavaliação.1  Relatório Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Os relatórios constituem os procedimentos mais simples de avaliação de desempenho. Podemos considerar. constituindo-se num parecer do superior em relação ao desempenho do subordinado (GIL. para chegar a uma melhor conclusão sobre sua avaliação. ainda. mas pode gerar avaliações superestimadas. Costuma ser bem recebida pelos funcionários. comunicação. geralmente o funcionário preenche um formulário e depois discute os pontos-chave com seu superior. A desvantagem de buscar a avaliação de subordinados é a influência de fatores como a retaliação ou a amizade. coordenação de esforços de equipe e interesse nos subordinados. bem como são destacadas suas vantagens e desvantagens.4. são mais precisas e detalhadas.4  Métodos de avaliação de desempenho Na literatura são encontrados vários métodos de avaliação de desempenho.Gestão de recursos humanos virem de pessoas que estão em contato direto com o avaliado. suas potencialidades. 7. 220 . em que a pessoa tem a oportunidade de refletir sobre seus pontos fortes e fracos. 2001). suas barreiras e suas vantagens. mas para evitar isso assegura-se o anonimato nas respostas. 7. A seguir são descritos os métodos mais conhecidos e utilizados pelas organizações. As dimensões de desempenho consideradas mais adequadas para esse tipo de avaliado são: liderança. Esse tipo de avaliação é bastante usado para estabelecimento conjunto de metas e também de forma coordenada com outros tipos de avaliação.

Os graus de variação. Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em cada empregado. os graus de avaliação (GIL. na qual é estabelecida previamente uma série de itens considerados relevantes na avaliação do desempenho (GIL. assiduidade. 2000). Desvantagens • Não são claros e padronizados os critérios de avaliação utilizados. iniciativa.2  Escala gráfica O método da escala gráfica consiste num formulário de dupla entrada. indicam o nível de desempenho do empregado em relação a cada um dos fatores (GIL. criatividade do colaborador (MARRAS.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 221 . Os itens devem ser definidos numa linguagem acessível aos avaliadores (MARRAS. no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas. GIL (2001) Para conferir certa padronização às observações e dificultar o subjetivismo. 2000).4. • Dificultam a tabulação posterior dos dados obtidos. permitindo ao avaliador escolher o grau que melhor representa o desempenho do avaliado (MARRAS. que vai de um patamar mínimo a um nível máximo. cooperação. • Favorecem a livre expressão do avaliador. A soma dos pontos atribuídos em cada um dos fatores resulta no desempenho total do avaliado. 2001). 2001). • Deixam documentada a opinião emitida. ao ser expresso em pontos. Esses fatores podem mensurar tanto a quantidade quanto a qualidade do trabalho. 2000). Fonte: Elaborada pela autora com base em MARRAS (2000). 7. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos. que. • Favorecem o subjetivismo. pode ser EAD-13-AD 5.Avaliação de desempenho . Cada fator é definido de maneira clara. 2000).Unidade 7 Quadro: Vantagens e desvantagens do relatório Vantagens • Rapidez na apuração. sintética e objetiva (GIL. por sua vez. 2000). pode-se pedir aos superiores para que o relatório seja elaborado a partir de uma lista de observação dirigida. deixando dúvidas quanto ao significado dos termos empregados. conhecimentos.

2003). Quadro: Vantagens e desvantagens da escala gráfica Vantagens • Desenvolvimento do método é barato. Em cada bloco. Respeita os colegas. Conhece as normas da empresa. Trabalha mesmo na ausência do chefe. Além disso.Gestão de recursos humanos comparado a um padrão esperado à média do grupo analisado (DESSLER. 222 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2001). Fonte: Elaborada pela autora com base em MARRAS (2000). Registre duas respostas em cada bloco. • Fácil de administrar.3  Escolha forçada O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. em função de sua simplicidade e pelo fato de proporcionar resultados mais confiáveis que os obtidos por meio de relatórios. 2000). Tem condições de progredir. • Muito padronizado para esclarecer diferenças de desempenho entre colaboradores que executam o mesmo cargo. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. • Pode ser aplicado a todos os empregados. na medida em que é possível esclarecer o significado de cada categoria avaliada (GIL. A Figura abaixo mostra o exemplo de um formulário concebido de acordo com esse método. • Fatores definidos de forma clara e objetiva. Desvantagens • Superficial para avaliações mais profundas. Esse método é o mais utilizado nas empresas brasileiras. ele deverá forçosamente escolher uma frase que melhor se aplica ao desempenho do empregado avaliado (GIL. 2001). colocando um x na afirmativa que lhe parecer mais adequada.4. não exige treinamento intenso dos avaliadores (PASCHOAL. GIL (2001) 7.

4  Autoavaliação É o método pelo qual o próprio empregado analisa seu desempenho. levando em conta duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa (MARRAS. mas só apresentará validade se o sistema de avaliação for criteriosamente elaborado e os colaboradores apresentarem notório grau de maturidade profissional (GIL. É confiável. É um sistema de aplicação muito simples e costuma ser utilizado em organizações com grande número de empregados (RIBEIRO.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Folha de avaliação de desempenho Nome do funcionário: Cargo: Seção: Características positivas É motivado.4. o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado. 2000).5  Incidente crítico Neste sistema. Tem dificuldade para tomar decisões. de escalas gráficas ou mesmo de frases descritivas. Cumpre o horário de trabalho. EAD-13-AD 5. Pode assumir a forma de relatórios. 223 . A mais comum consiste em apresentar. 7. É comunicativo.Avaliação de desempenho .: Características negativas É desmotivado. sem analisar especificamente traços de personalidade.4. 2000). em cada um. 2006). A constituição dos blocos pode ser feita de maneiras diversas. A Figura abaixo mostra a configuração de um formulário utilizado no sistema incidente crítico. 2001). Data de admissão: Depto. A montagem é simples. Figura: Método Escolha Forçada – Fonte Adaptada: MARRAS (2000).Unidade 7 Adapta-se bem a situações novas. 7. duas frases positivas e duas negativas (MARRAS. Colabora em todas as ocasiões. 2003). sendo utilizado por poucas empresas (DESSLER.

Gestão de recursos humanos

É pontual. Tem traços de liderança situacional. É empreendedor. Atinge os resultados almejados.

Não se comunica bem. Não conhece a cultura da empresa. É introspectivo. É limitado com relação à execução das tarefas.

Figura: Método Incidente Crítico – Fonte Adaptada: MARRAS (2000).

7.4.6  Avaliação por resultados
Esse método é desenvolvido a partir da comparação periódica entre metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcançados (GIL, 2001). Constitui-se em um método bastante adequado para as empresas que querem incorpoDiferentemente dos métodos tradicionais, rar o planejamento à rotina a avaliação por resultados requer da organização (ANSOFF; a negociação do desempenho, que é MCDONNELL, 1993). feita conjuntamente entre superior chefia e o subordinado. A partir dessa negociação Terminado o prazo definem-se os padrões de desempenho, ou determinado para alcance seja, o quanto é esperado, qual o nível de dos resultados, estes são qualidade desejado e quais os prazos para analisados, verificando-se apresentar resultados. (ROSA, 2004). quais objetivos ficaram acima do padrão e quais ficaram dentro ou abaixo do esperado. O processo conclui-se com um plano de ações corretivas para o desenvolvimento do empregado (MARRAS, 2000).

7.4.7  Avaliação 360 graus
Empresas que valorizam o envolvimento dos funcionários, que usam sistemas de equipes de trabalho ou desenvolvem programas de qualidade total possuem perfil para criar sistemas mais complexos de avaliação de desempenho, os chamados 360 graus. Na avaliação de 360 graus, o desempenho é avaliado através do feedback de todos que formam os círculo de contatos diários do funcionário.

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Avaliação de desempenho - Unidade 7

EAD-13-AD 5.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

As empresas buscam, com isso, uma avaliação mais ampla e precisa do funcionário, em que vários aspectos do comportamento do funcionário possam ser expostos. Na avaliação 360 graus, o indivíduo é avaliado por subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN; 2003). Trata-se de avaliação muito mais rica, pois é desenvolvida com base em informações vindas de todos os lados, favorecendo a adaptabilidade e o ajustamento do empregado às demandas requeridas quanto ao trabalho por ele desenvolvido na organização (GIL, 2000). É um método democrático e É interessante participativo, mas que requer observar que, dentre tantos estrutura por parte da empremétodos de avaliação de desempesa e maturidade por parte nho, a avaliação 360 graus tem despontado como processo de feedback capaz de dos colaboradores para ser motivar a criação de um ambiente favorável utilizado de forma efetiva aos relacionamentos, à troca de experiências (DUTRA, 1996). Além e conhecimentos, ao alcance de resultados e disso, é bastante trabalhoso principalmente ao desenvolvimento organizacional e profissional (ALMEIDA, 1999). na medida em que envolve um grande número de avaliadores para cada empregado (GIL, 2000). Para que esse tipo de avaliação seja encarado de maneira mais natural e sem ressalvas pelos funcionários, é interessante que comece apenas como um sistema de feedback para o desenvolvimento de carreiras e não esteja ainda atrelado à remuneração. Com o tempo, as pessoas se acostumam com a avaliação, e aí sim as promoções e as recompensas podem partir destes resultados. O sucesso de avaliações de 360 graus depende de vários fatores, como a garantia do anonimato; a responsabilidade pelas respostas; a neutralidade de julgamento; o uso de métodos estatísticos, principalmente médias para combinar as avaliações; a identificação de possíveis “vieses” em relação a preferências pessoais. O quadro a seguir sintetiza os prós e contras da avaliação 360 graus.

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Gestão de recursos humanos

Quadro: Prós e contras da avaliação 360 graus
Prós • O sistema é mais abrangente por reunir respostas de várias perspectivas. • A qualidade das informações é melhor. • Complementa as iniciativas de programas de Qualidade Total, enfatizando clientes e equipes internos/externos. • Pode suavizar noções tendenciosas e preconceitos, visto que o feedback vem de mais pessoas, e não somente de um indivíduo. • O feedback de colegas e de outros contribui para o autodesenvolvimento do funcionário. Contras • O sistema é complexo na combinação de todas as respostas. • O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionário sentir que os respondentes fizeram algum “complô” contra ele. • Pode haver opiniões conflitantes, embora precisas, de cada ponto de vista respectivo. • O sistema requer treinamento para funcionar bem. • Os funcionários podem “jogar” com o sistema, dando avaliações inválidas uns sobre os outros. • Os avaliadores podem não se responsabilizar por suas avaliações, se elas forem anônimas.
Fonte: Bohlander (2003, pág. 224)

Para a implantação de uma avaliação de 360 graus, devemos seguir alguns passos importantes, como a determinação de quem vai avaliar, com qual periodicidade e critérios. O instrumento deve ser construído e os avaliadores, treinados. Geralmente, é montado um guia de avaliação, para tornar o processo claro e objetivo. Depois o instrumento é aplicado e, por fim, os dados são analisados. Como vimos, apesar de complexa, a avaliação de 360 graus é bastante completa e consegue resultados mais fidedignos e interessantes para as pessoas e para a empresa.

7.5  Problemas em relação à avaliação de desempenho
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Muitas vezes os métodos de avaliação de desempenho não são bemsucedidos em função de problemas relacionados não só à configuração do sistema de avaliação de desempenho, como também relacionados à aplicação do método escolhido (DESSLER, 2003).

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Avaliação de desempenho - Unidade 7

Dentro desse contexto, um dos aspectos críticos para o sucesso da avaliação de desempenho é a capacitação do avaliador, que deverá ser especialmente treinado para esse fim (MARRAS, 2000). A seguir são apresentados alguns problemas bastante comuns em processos de avaliação de desempenho, relacionados ao despreparo do avaliador (GIL, 2001): • efeito-halo: opinião pessoal do avaliador sobre empregado influencia a avaliação; • erro de tendência central: classificação é distorcida (todo mundo tem desempenho médio); • propensão de complacência: avaliador é muito brando, bonzinho; • propensão de rigor: avaliador é muito rígido; • preconceito pessoal: avaliador não gosta da pessoa e distorce avaliação; • efeito-recenticidade: avaliação é fortemente afetada pelas ações mais recentes do empregado. Embora não haja uma receita para bem avaliar o desempenho dos subordinados, são apresentadas algumas recomendações consideradas úteis (MARRAS, 2000): • é importante conhecer bem cada um dos subordinados: suas aptidões físicas, seu temperamento, suas habilidades sociais; • é importante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si, que na execução de uma tarefa dois empregados tenderão a apresentar diferentes rendimentos; • é preciso conhecer com profundidade a natureza e o conteúdo dos cargos ocupados pelos subordinados e/ou as competências; • embora a avaliação ocorra numa época previamente definida, o avaliador deve manter uma atitude constante de observação do desempenho; • o avaliador deve ter bem claro o significado de cada fator de avaliação; • o avaliador deve ter bom senso e equilíbrio, não se deixando impressionar pelos acontecimentos recentes;

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Gestão de recursos humanos

• a avaliação de desempenho não pode ser vista como um ajuste de contas com o empregado. Desta forma, o avaliador deve ser o mais imparcial possível. Para garantir melhores resultados nas avaliações de desempenho, o treinamento de avaliadores é condição essencial. As pessoas designadas a avaliar os funcionários devem identificar padrões precisos de desempenho, desenvolver habilidades de feedback e também de observação e de escrita. O treinamento deve incluir áreas importantes, como a comunicação eficaz, o diagnóstico de causas básicas de problemas de desempenho e o estabelecimento de metas e objetivos. Cada pessoa deve entender seu papel no processo de avaliação e o impacto de suas observações para o desempenho do avaliado e também da organização como um todo.

7.6  Feedback da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho terá pouco valor se o empregado não tomar conhecimentos dela (GIL, 2001). Assim, ao final do processo de avaliação, a empresa deve fornecer o feedback acerca do desempenho de cada um dos colaboradores (DESSLER, 2003). Esse feedback deve ser realizado por meio de entrevistas com cada um dos avaliados, esclarecendo os pontos fortes e fracos de seu desempenho em relação ao padrão esperado (MARRAS, 2000). É na entrevista que os planos de ação para o desenvolvimento das competências dos colaboradores deve ser traçado (DUTRA, 2004). Para que a entrevista de feedback de desempenho alcance seus objetivos, deve ser bem planejada e conduzida (GIL, 2001). A entrevista de feedback de avaliação de desempenho deve ser construtiva, devendo obedecer os seguintes procedimentos (MARRAS, 2000): • preparação: procede-se à obtenção das informações sobre o histórico do desempenho do entrevistado decorrentes de todas a avaliações feitas. Com base nelas, definem-se os objetivos da entrevista, bem como um esboço de um plano de ação de desenvolvimento do colaborador; • execução: o entrevistador deve deixar o entrevistado à vontade para expor sua opinião e esclarecer as dúvidas. Ao serem trans-

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mitidas as informações acerca do desempenho do colaborador, o entrevistador deve ter a habilidade de expor as informações, sem depreciar a pessoa. O entrevistador deverá estar pronto para ouvir todos os esclarecimentos que o entrevistado julgar necessário. Convém estimular o entrevistado a assumir uma postura ativa na entrevista, incitando-o a fornecer sugestões sobre como seu desempenho pode ser melhorado, bem como buscando o seu comprometimento para a mudança; • encerramento: nessa fase, a entrevista assume características de aconselhamento. Convém colocar-se à disposição do entrevistado para ajudar no que for necessário e marcar nova entrevista, se for conveniente. Entre no site e conheça mais sobre o processo de avaliação de desempenho: http://www.oficinadanet.com.br

Atividades
01. Qual a importância da avaliação de desempenho para a empresa e para o colaborador?

02. Dentre os vários métodos de avaliação de desempenho, qual deles você aplicaria na empresa onde trabalha? Justifique sua resposta, através das vantagens e das desvantagens dos respectivos métodos.
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Gestão de recursos humanos

03. Quais cuidados devem ser tomados no processo de desenvolvimento e implantação de um sistema de avaliação de desempenho?

04. Qual a importância do feedback no processo de avaliação de desempenho?

Reflexão
A situação mais frequente nas empresas é aquela em que o próprio superior tem a responsabilidade de avaliar seus subordinados, já que ele é a figura mais próxima do subordinado e, portanto, a mais apta a emitir um parecer acerca do desempenho do subordinado (MARRAS, 2000). A prática também mostra o quanto este método pode ser subjetivo, tornando-se inadequado quando são considerados os objetivos de toda a organização (DESSLER, 2003). Dentro desse contexto, a configuração de um sistema formal de avaliação de desempenho surge como o caminho mais adequado para a organização analisar o desempenho dos colaboradores e estabelecer planos de desenvolvimento profissional. Para isso, alguns cuidados devem ser tomados durante o processo de elaboração e implantação do sistema de avaliação de desempenho: • definir adequadamente os critérios e os padrões de objetivos de desempenho, alinhando-os aos objetivos e às competências da organização; • designação de uma equipe multifuncional para a elaboração do sistema de avaliação de desempenho, buscando envolvimento de todos os níveis hierárquicos: alta administração, gerentes e colaboradores; • definir o método de avaliação de desempenho mais adequado ao contexto da empresa, tendo como referência o fato de que a ava-

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Avaliação de desempenho - Unidade 7

• • • • •

liação de desempenho pode ser uma ferramenta para a melhoria do nível de capacitação profissional; desenvolver formulários de avaliação “amigáveis”, de fácil entendimento e preenchimento; comunicação ampla do sistema de avaliação, ressaltando os seus benefícios; treinar diretores, gerentes, supervisores e colaboradores no que diz respeito ao uso do sistema de avaliação de desempenho; capacitar avaliadores em relação aos procedimentos para a avaliação de desempenho; fornecer feedback periódico da avaliação por meio de entrevista com cada avaliado, cuidando para que ele seja realizado de forma construtiva; traçar em conjunto com o colaborador um plano de ação para a melhoria dos pontos fracos detectados em relação a seu desempenho.

Leituras Recomendadas
Livros sugeridos para leitura: DUBRIN, A.J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2003. WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

Referências
EAD-13-AD 5.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

ALMEIDA, R. Avaliação 360 graus: a melhor intervenção de Recursos Humanos, será? Revista Gestão Plus. Setembro/Outubro 1999. ANSOFF, H.I.; MCDONNELL, E.J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas,1988.

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Gestão de recursos humanos

BOHLANDER, A; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 2003. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. FLEURY, A.; FLEURY, M. C. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007. MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. MARRAS, J. P. Administração da remuneração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas , 2000.
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PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários. Rio de Janeiro: Qualymark, 2001. RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

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Avaliação de desempenho - Unidade 7

ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ROSA, F. D. Participação nos lucros ou resultados: a grande vantagem competitiva: como pessoas motivadas podem potencializar resultados e reduzir os custos das empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Na Próxima Unidade
Na próxima unidade vamos discutir sobre o processo de gestão de carreira. A carreira pode ser definida como uma série de posições exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, em função de trabalhos realizados e do respectivo desempenho apresentado (LACOMBE; HEILBORN, 2003). A gestão de carreira engloba a definição políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e desempenho. Estes aspectos são delineados dentro de um contexto de constante capacitação e desenvolvimento, e são conciliados com o perfil profissional dos colaboradores da organização. O conceito de gestão de carreira é recente, mas tem tomado muito espaço dentro da administração de recursos humanos, é peça chave para o sucesso de qualquer indivíduo ou organização. Vamos aprender mais sobre este tema?

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Gestão de recursos humanos Minhas anotações: 234 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Nesta unidade. o qual deve possuir uma marca. um plano de negócio e visão estratégica para ser divulgado no mercado de trabalho. temos como objetivos: • Compreender o conceito de carreira e sua evolução.A carreira deve ser significada pelo indivíduo como seu principal patrimônio. nenhum desses aspectos terá efeito se não estivermos atentos sobre quem somos e aonde desejamos chegar. abordaremos os conceitos de carreira e sua transformação ao longo do último século. Estes aspectos são delineados dentro de um contexto de constante capacitação e desenvolvimento. 2003). A carreira pode ser definida como uma série de posições exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A gestão de carreira engloba a definição políticas. é peça chave para o sucesso de qualquer indivíduo ou organização. níveis organizacionais. 2001). Essa unidade tratará também de nos respaldar com questões teóricas e práticas sobre a importância do planejamento e do gerenciamento da carreira e quais os passos. . mas tem tomado muito espaço dentro da administração de recursos humanos. 1996). na sociedade e no estilo de vida das pessoas geraram novas maneiras de encarar o trabalho e a trajetória profissional. e são conciliados com o perfil profissional dos colaboradores da organização (GIL. HEILBORN. O conceito de gestão de carreira é recente. compensação e desempenho (DUTRA. procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais. Gestão de carreira Un ida de 8 Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade. Veremos como as mudanças na economia. Porém. em função de trabalhos realizados e do respectivo desempenho apresentado (LACOMBE. as metodologias de trabalho que podemos utilizar para triunfarmos profissionalmente ou orientar para que nossa equipe ou clientes triunfem também.

antes mesmo de partir? Provavelmente. você terá oportunidade aprender sobre o processo de gestão de carreira. afinal? Quantas vezes você parou para pensar em sua carreira? Quantas pessoas te disseram que seria preciso saber aonde chegar.Gestão de recursos humanos • Apresentar a importância estratégica da configuração de sistema de gestão de carreira para a empresa. Vejamos como isto se tornou tão importante ao longo do tempo. Você se lembra? Na unidade anterior. E é mesmo! Cada vez mais importante! Pensar na gestão de carreira é o melhor atalho para o sucesso. você estudou sobre o processo de avaliação de desempenho. muitas vezes já pensou em seu futuro ou pelo menos escutou dizer que isso era importante. Nesta unidade. 236 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Mas o que é carreira. • Discutir os modelos de gestão de carreira mais utilizados pelo mercado.

ainda encontrada em alguns países e empresas. Na abordagem tradicional.1  Conceito de carreira e sua evolução A etimologia da palavra carreira nos remete ao latim medieval via carraria. é ela quem gerencia o profissional e abre as oportunidades para o seu desenvolvimento. 2004). A entrada da mulher no mercado de trabalho. como uma trajetória da vida profissional. a expansão do ensino e sua consequente elevação dos níveis de instrução. 2004). o conceito de carreira. É caracterizada “por relativa estabilidade e progressão linear vertical. pois todos podem fazer parte do plano de carreira. fundamentada ao longo dos anos de 1970. e existe certa estabilidade no emprego” (CHANLAT apud BALASSIANO et al. O sucesso é medido pelo quão alto se chegou na hierarquia da organização (BALASSIANO et al. trouxe uma perspectiva muito diferente.Unidade 8 Gestão de carreira . Tipos de carreira Recursos principais Posição hierárquica Elemento central de ascensão Avanço de uma posição hierárquica a outra Tipos de organização Organizações de grande porte Limites Número de escalões existentes Tipos de sociedades Sociedade de empregados EAD-13-AD 5. e pode ser dividido em duas etapas distintas: um conceito tradicional e um conceito moderno que surge a partir dos anos de 1970. Na abordagem moderna do conceito de carreira. A seguir observaremos o quadro proposto por Chanlat (1995). é recente e apareceu apenas no século XIX. a carreira depende exclusivamente da empresa. a nova visão do conceito de carreira. a carreira é preponderantemente feita por homem pertencente aos grupos socialmente dominantes.Unidade 8 8. comum até os anos de 1970. Porém. a globalização. que nos aponta as novas possibilidades de se pensar a carreira e seu conceito no mundo atual. No entanto. 2004). Os benefícios são vistos como direitos assegurados pelas organizações empregadoras. Pela perspectiva tradicional. Essa abordagem era própria de uma sociedade machista e de certa estabilidade. não importa sexo ou origem social do indivíduo. que significa estrada rústica para carros (BALASSIANO et al.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Burocrática 237 . a afirmação dos direitos dos indivíduos e a flexibilização do trabalho fizeram com que muitos paradigmas do mercado de trabalho fossem rompidos.Gestão de carreira .

Portanto. p. passando a valorizar atributos próprios de outros tipos de carreira. a criatividade e o capital de relações. em contraposição ao modelo tradicional. comunitárias e de caridade Nível de perícia e reparação Sociedade de perítos Empreendedora Capacidade de criação Inovação Capacidade pessoal Sociedade que valoriza a iniciativa individual Exigências externas Sociopolítica Habilidades sociais Capital de relações Conhecimento Relações de parentesco Rede social Familiar Comunitária de clãs Número de relações conhecidas e ativas Sociedade de clãs Fonte: Chanlat (1995. compreende. como o saber. culturais. nas grandes organizações. novos produtos e serviços Organização de peritos Burocracia profissional Pequenas e médias empresas Empresas artesanais. o novo conceito carreira parece ter como palavras-chave capacidade de inovar e flexibilidade. Atualmente. o que não significa necessariamente progresso ou bem-estar para estes indivíduos. o que vai depender das características da função e da organização a que está vinculado. o moderno modelo de carreira destaca-se pela sua instabilidade. descontinuidade e horizontalidade.2) 238 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Embora seja mais democrático. persiste o conceito de carreira do tipo burocrático. diversos tipos de profissionais no mercado. Agora carreira está em sua grande parte na responsabilidade de cada pessoa. O novo conceito de carreira é mais amplo e flexível. apesar de que essas organizações apresentam a tendência de se flexibilizarem cada vez mais suas estruturas e a forma de ascensão dos funcionários. conforme observamos no quadro de Chanlat. .Gestão de recursos humanos Profissão Profissional Saber e reputação Perícia Habilidades profissionais Criação de novos valores.

estruturado e sustentado de estágios que consolidam a realidade evolutiva de cada indivíduo. Não podemos nos esquecer.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 239 .Gestão de carreira . onde está e até aonde pode chegar dentro de sua organização. p. é claro. além de promover o debate sobre a própria carreira. estruturado. • propiciar amplo debate da vida profissional das pessoas. ao elaborar seu plano de carreira. Podemos destacar entre elas: • dar foco de direcionamento profissional para as pessoas. de forma interativa com as necessidades das empresas e das comunidades onde elas atuam. de forma interativa com as necessidades das empresas e das comunidades onde elas atuam. são várias as finalidades de um plano de carreira. de que cada empresa. • dar mais segurança para as pessoas. Segundo Oliveira (2009).2  Carreira e plano de carreira Carreira é o conjunto planejado. Para Oliveira (2009. se necessário. está consolidando uma política de gestão de carreira de cada funcionário. Notamos que a gestão de carreiras é hoje um conceito complexo e que. mas isto não a torna a grande responsável pela carreira de EAD-13-AD 5. Fazer com que o indivíduo saiba aproveitar suas oportunidades e não desperdice conhecimento pode também fazer com que cada um saiba de suas possibilidades. • facilitar a interligação entre conhecimentos diversos. por isso o termo plano de carreira. a alteração do rumo profissional.Unidade 8 8. • facilitar. sustentado e sequencial de estágios que consolidam a realidade evolutiva de cada indivíduo. principalmente dos mais jovens. ao longo tempo. 5). que pode ser definido como a explicitação formal de um conjunto planejado. Os itens acima destacados nos permitem concluir que o plano de carreira pode otimizar o futuro profissional. o conceito de carreira atualmente só pode ser entendido como um plano de desenvolvimento da trajetória profissional. avaliando e sendo auxiliado por sua família e até por seus amigos nas decisões sobre seu futuro profissional. deixou de estar nas mãos da empresa para estar quase que exclusivamente nas mãos de cada indivíduo.

a identificação de algumas coisas boas e ruins que irão ocorrer nesse mercado (OLIVEIRA. segundo Oliveira (2009). Quando pensamos em plano de carreira.Gestão de recursos humanos cada um de seus colaboradores. treinamento funcional de sua área de atuação. A primeira fase constitui-se na análise do mercado atual e futuro. 2009). estar atualizado. pelo contrário. dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. a ação não seria tão distinta. tudo para que seja um bom prestador de serviços. segundo Case e Botelho (2001). A cada dia adicionamos um fissional ou não. especializado no que faz. Visão é a identificação do que o indivíduo quer ser. muitas perguntas vêm à cabeça.1 – Estabelecimento da visão: muitas pessoas não sabem exatamente o que querem. pois. antes de tudo. Esta fase tem a finalidade de propiciar ao indivíduo o máximo de informações a respeito da situação atual do mercado de trabalho. São elas: • Etapa 1. com um bom alicerce. dades de crescimento proque se constrói diariamente. Quais são as fases e as etapas que devem ser seguidas na elaboração e na aplicação de um plano? Quais são os fatores componentes de todo e qualquer tipo de plano? A partir da metodologia proposta por OLIVEIRA (2009). treinamento em idiomas. novo conhecimento e desenvolvemos uma Pensar na carreira nova habilidade e sabemos muito bem aonde como um muro que você queremos chegar. 240 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . dentro das possibilidades. coloca nas mãos do suPensar na gestão jeito a possibilidade de escolha de carreira é. podemos estabelecer algumas etapas. Pensar desta maneira já seria um modo de gerir a carreira do ponto de vista do indivíduo. assim como. quando ele estabelece um plano de carreira para seus funcionários e investe na educação destes. abordaremos os principais pontos para a elaboração de um plano de carreira. Para o gestor de carreira dentro de uma empresa. Uma pessoa com visão. Dentro desta primeira fase. deve construir com alicerce forte. Isso provoca desorientação profissional. de aceitar aquelas possibilipensar na construção de um muro. ele está motivando sua força de trabalho e promovendo a carreira de seus colaboradores. é entender que este alicerce é sua educação.

é o ato de explicitar a predestinação de um talento ou aptidão para uma atividade. • Etapa 1. os quais fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. de maior ou menor abrangência. Essa fase compreende as seguintes etapas: • Etapa 2. considerando a sua visão do que quer ser no futuro e seus valores. 2009. segundo Oliveira (2009). e que proporciona sustentação para o crescimento pro241 EAD-13-AD 5. ou organização. as pessoas devem identificar as oportunidades e as ameaças. Estes valores pessoais norteiam cada pessoa a pertencer ao grupo. Os valores são responsáveis pela identificação do sujeito com o grupo e fazem com estes estejam em harmonia. ou comunidade. amplitude e velocidade de evolução em sua carreira nas empresas.Unidade 8 tem todas as possibilidades básicas de se orientar. incontroláveis pelas pessoas.3 – Identificação de oportunidade e ameaças: analisando o mercado.2 – Estabelecimento dos valores pessoais: valores representam o conjunto de princípios. baseada em seus atos passados e presentes. desde que identificadas e aproveitadas enquanto perduram” (OLIVEIRA. Na segunda fase da construção do plano de carreira está a análise da vocação e da capacitação profissional. p. 69). e os valores representam a sua sustentação.1 – Análise da vocação profissional: vocação. Ameaças são situações do mercado de trabalho que podem prejudicar o futuro de cada um.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Em síntese. podem favorecer o futuro de cada uma. assim. no seu desenvolvimento como profissional de empresas. O objetivo desta fase é possibilitar ao indivíduo acompreensão de sua real vocação. de forma adequada. tendo. crenças e questões éticas fundamentais de uma pessoa. fazendo com que este busque uma capacitação profissional adequada a esta vocação. mas que podem ser amenizadas ou evitadas. • Etapa 1.Gestão de carreira . desde que conhecidas e trabalhadas antecipadamente com competência. “Oportunidades são situações do mercado de trabalho. poderíamos afirmar que a visão representa o caminho futuro de cada indivíduo.

Ao conhecer seus concorrentes. em que o sujeito se programa e gradativamente se prepara para uma mudança na carreira. A capacitação profissional é algo administrável pelas pessoas. Etapa 2. pois facilita a relação do indivíduo com o seu trabalho. ele poderá buscar diferenciais. Etapa 2. O foco de atuação pode ser realizado no presente ou ser um plano potencial para o futuro.4 Postura estratégica e vantagem competitiva: a postura estratégica é a tomada de decisão certeira para a capacitação. Pontos fortes são diferenciações controláveis conseguidas pelas pessoas. Dentro da missão. pode ser evitado que as pessoas comecem a “dar tiros para todos os lados”. o segmento de mercado em que irá atuar ou a capacitação profissional que deverá buscar. Corresponde à aprendizagem gradativa. Pontos fracos são situações controláveis. Metas são etapas ou pas- 242 . que as pessoas apresentam e que lhes proporcionam desvantagens competitivas em relação às outras pessoas (OLIVEIRA. p. de forma planejada e controlada. e que lhes proporcionam vantagens competitivas em relação às outras pessoas. 2009. acumulativa e sustentada ao longo da vida. mas inadequadas. adquirir e aplicar conhecimentos. o sujeito deverá também analisar seus concorrentes. Nesta etapa. Etapa 2. Assim. pois ela dará o limite de atuação do sujeito. 71).5 Estabelecimento de objetivos e metas: objetivos são resultados quantificados e com prazos a serem alcançados para se consolidar o plano de carreira. recebendo uma direta influência dos pontos fortes e dos pontos fracos que essas pessoas apresentam em sua vida profissional.3 Estabelecimento da missão e dos focos da atuação: esta etapa é muito importante. o indivíduo deverá estabelecer seu foco de atuação.Gestão de recursos humanos • • • Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • fissional. como e onde ele irá praticar suas atividades profissionais. a fim de entender a realidade do mercado. É bom lembrar que a baixa capacitação significa uma estratégia ruim para o indivíduo. e assim conseguir vantagens competitivas. Etapa 2. Missão é o espaço onde o profissional irá atuar.2 – Análise da capacitação profissional: capacitação profissional é a habilidade de identificar. é o nível de aceleração de cada pessoa para os seus focos de atuação. A vocação é um fator fundamental para a evolução na carreira.

Os componentes do plano de carreira são representados pelo conjunto de conhecimentos.2 – Qualidade total do plano de carreira: qualidade total do plano de carreira é tudo aquilo que se faz em termos de aspectos de atendimento às expectativas das pessoas e das empresas onde se trabalha. • Etapa 3.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . qualquer empresa necessita de um profissional com 243 EAD-13-AD 5. Na terceira fase do processo de elaboração de um plano de carreira está a análise da evolução profissional. para sustentar-se no mercado atual. habilidades e atitudes das pessoas. Por isso. para assim criar meios de crescimento dentro da organização.Unidade 8 sos intermediários para se alcançarem os objetivos do plano de carreira (OLIVEIRA.1 – Estratégias de aprimoramento: mesmo quando já conquistamos a posição desejada dentro da carreira. Segundo Oliveira (2009). não podemos descuidar de nossa capacitação. É preciso sempre surpreender a todos de maneira positiva. Existem alguns conceitos que devem fazer parte de todo e qualquer plano de carreira. são importantes a estratégia e a capacitação constante (OLIVEIRA.Gestão de carreira . 2009). com criatividade e diferenciação no profissional. consiste no aprimoramento. Neste item analisaremos estes pontos fundamentais para a obtenção de sucesso na carreira profissional. utilizando-se critérios e indicadores previamente estabelecidos. conhecimento é a capacidade de entender o conceito e a estruturação de um assunto ou atividade. bem como saber consolidar sua aplicação em uma realidade específica da empresa. Deve-se verificar periodicamente o plano de carreira. é importante destacar: • conhecimento de administração: independentemente da área de atuação. 2009). Esta etapa. não se acomodar. É fundamental. portanto. A terceira fase compreende as seguintes etapas: • Etapa 3. Dentre as formas de conhecimento. Trata-se de dar algo mais ao plano de carreira elaborado.

organização. gestão de pessoas. 2009. 244 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . porque é natural que se tenha elevado conhecimento das metodologias e das técnicas de sua área específica de atuação. Dentre as habilidades esperadas para o desenvolvimento de qualquer plano de carreira. pois todas as decisões envolvem várias atividades da empresa para a qual trabalha ou vai trabalhar. ser ético: todo profissional deve conhecer os princípios e a aplicação de conceitos éticos. (OLIVEIRA. mudar e se adaptar. estar voltado para o processo de inovação: os profissionais tenham disposição para buscar novas tecnologias. p. É importante que o profissional tenha o interesse por experiências diversificadas. • ter capacidade de resolver conflitos: as organizações geralmente envolvem um elevado número de pessoas. É importante que cada um tenha o seu próprio código de ética e que a organização também o tenha. podemos citar: • ter atitude interativa: saber lidar com diversas situações que as empresas colocam à sua frente. Habilidade é o processo de visualizar. Ao mesmo tempo. cultura: é fundamental que o indivíduo tenha amplo referencial de atuação. por isso é muito comum a ocorrência de conflitos. ser generalista. portanto. com forte especialização: é importante um conhecimento global. sustentado por sólida cultura geral.Gestão de recursos humanos • • • • conhecimento das funções da administração. aplicar novos processos sem medo das transformações. conhecimento de tendências e maneiras de ser de diferentes regiões do mundo. o indivíduo deve utilizar todos os seus conhecimentos de maneira ética. enquanto a habilidade corresponder ao “saber fazer”. direção e avaliação. temos que ser ótimos especialistas. É importante. consolidando resultados otimizados pela atuação de todos os recursos disponíveis.79) É importante ter ciência de que o conhecimento corresponde ao “saber”. tais como planejamento. a habilidade de resolver e contornar diferenças entre os indivíduos. compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos das empresas.

marca é um nome. • flexibilidade profissional: corresponde à possibilidade do indivíduo de identificar e desenvolver um plano de carreira. É fundamental que se demonstre: • autoconfiança: ter responsabilidade assumida pelos atos e qualidade decisória. A atitude corresponde ao “querer fazer” e é a explicitação do comportamento.Gestão de carreira . EAD-13-AD 5.Unidade 8 revertendo situações delicadas para melhor e envolvendo cada vez mais a equipe. é importante relevar algumas precauções para viabilizar o sucesso do projeto: • acreditar na necessidade de um plano de carreira: é importante acreditar que o plano de carreira pode facilitar seu desenvolvimento profissional. pois não evita que se perca o foco.1  A carreira sob a perspectiva individual O primeiro passo para um indivíduo estruturar um plano de carreira é entender que ele é uma marca. • capacidade de aprendizado contínuo. respeitando as suas expectativas pessoais.2. • tomar cuidado com suas atitudes: pouco adianta preparar-se para o mercado se suas atitudes não condizem com as expectativas da organização. sinal ou símbolo que 245 . pois crescer implica necessariamente em assumir novas atividades dentro da organização. termo. é preciso ter conhecimento sobre elas. De acordo com a definição da American Marketing Association. • ser realista e planejar o possível: é fundamental “ter o pé no chão” e traçar caminhos viáveis e possíveis. dentro da empresa. • saber desempenhar com facilidade novas tarefas: a evolução do plano de carreira depende muito desta questão. para assumir novas atividades. Na elaboração e aplicação do plano de carreira. • mobilidade: facilidade em focar nova área de atuação na mesma organização. Isso evita a frustração e não ajuda na aceleração do processo de crescimento profissional.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 8. mudar de emprego sem mudar de empresa. para evitar o erro. Não se pode esquecer de que. ou seja.

o produto em si. é o que define parcialmente a percepção de caro ou barato. • Praça (P3): é o tipo de empresa e a área onde você tem maior experiência. Essa nova visão nos abre a possibilidade de utilizarmos toda a tecnologia de marketing no gerenciamento de nossas carreiras profissionais. suas competências diferenciadoras. O Produto abrange todas as características tangíveis da mercadoria: embalagem. suas habilidades técnicas e sua inteligência emocional. independentemente da área de atuação. A Praça é o canal onde se comercializa o produto: supermercados. exposição acadêmica etc. o Preço. endomarketing. Faremos um paralelo de como melhorar o seu equity (valor) profissional utilizando dois conceitos básicos empregados em marketing: os 4 Ps e a análise SWOT (JESUS. as oportunidades presentes e neces- 246 . 2009). Uma marca de sucesso geralmente tem um valor percebido elevado. os 4Ps podem ser adaptados para as seguintes definições (JESUS. mais especificamente treinamento. network. ou seja. por telefone etc. a Praça e as Promoções. Como exemplo. intelectual e física. MIETTO. As Promoções são todas as atividades que divulgam ou promovem o produto. Lembre-se de que a percepção de salário alto ou baixo sempre estará ligada ao mercado onde você atua e a sua capacidade de gerar riqueza para a empresa em que trabalha. salário mais benefícios. MIETTO. Sua formação acadêmica. Se você atua há anos na área de treinamento. design etc. Podemos afirmar com segurança que todo profissional. A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para avaliar as forças (Strenght). por exemplo: propaganda na TV. lojas especializadas. Os 4Ps são as características básicas de um mix de marketing. podemos citar: encontros profissionais. No caso do gerenciamento profissional. • Preço (P2): é o pacote total de seus rendimentos. eventos no ponto de venda etc. uma clara estratégia de distribuição e um suporte diferenciado e constante de propaganda. as fraquezas (Weakness). 2009): • Produto Profissional (P1): é o conjunto de suas características pessoais e profissionais. é uma marca. • Promoção (P4): são todas as atividades que o profissional desenvolve para ser mais bem conhecido dentro e fora da empresa. O Preço é a medida de venda do produto. publicidade. São eles: o Produto.Gestão de recursos humanos Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo identifica e diferencia os bens e os serviços. podese dizer que sua praça é RH.

Prefere trabalhar com liberdade. Para elevar o seu equity profissional. sem controle direto. recentemente foi convidada para participar de um grupo de benchmarking empresarial. Pediu feedback para seus principais clientes e teve uma sessão bastante honesta de autoanálise.Unidade 8 sidades futuras (Opportunities) e os riscos (Threat) de uma marca. na nova área. político e econômico. Ela é formada em economia pela USP sem pós-graduação. Através de um caso vamos ilustrar o manuseio dessas duas ferramentas de marketing Diana tem 35 anos. Sempre focou seu tempo exclusivamente para a empresa. Essa análise considera todos os elementos dos 4Ps enriquecidos pelos cenários de mercado. reduzir suas fraquezas e deve. ter senso de urgência para neutralizar os riscos. Através de jornais e alguns 247 EAD-13-AD 5. No caso da análise profissional. ampliando seu nível de autoconhecimento. MIETTO. O profissional anterior a Diana foi demitido por baixa performance. uma vez que sempre trabalhou sozinha. onde assumirá o cargo de Coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento. Seu novo chefe é um alemão que tem fama de duro. É casada. tem dois filhos e seu salário é muito importante para a renda familiar. principalmente. no entanto. Com um pequeno investimento. Terá. um fato novo para ela. 2009). Diana se preparou para o desafio que iria enfrentar. descobriu as suas principais características pessoais e profissionais. Descobriu que andava acomodada nos últimos anos e precisava voltar a estudar urgentemente. Ele está sendo pressionado a fechar a área de treinamento caso não consiga mostrar o seu valor para o negócio. inteligente e muito pouco comunicativo. Quanto maior for o seu equity profissional. tendo mantido pouco contato com ex-colegas. A empresa onde trabalha vem tendo queda de vendas nos últimos anos e muitas pessoas têm sido desligadas. Isso a deixa mais nervosa e exigente. você deve buscar potencializar ao máximo suas forças. ter disciplina para aproveitar as oportunidades. Busca perfeição em tudo o que faz e tem um temperamento muitas vezes difícil. maior será a sua empregabilidade e maiores serão suas oportunidades para ter melhor remuneração (JESUS.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o seu significado e a sua utilização são exatamente os mesmos. trabalha na área de finanças em uma empresa nacional de grande porte e acaba de ser promovida para a área de RH. quatro subordinados.Gestão de carreira .

que tem oportunidades para ser melhorado e que precisa urgentemente de propaganda. A partir da análise do SWOT.Não demonstrar o valor da área (P4) A análise do quadro acima nos indica que Diana tem suas competências de liderança bem desenvolvidas: • Apresenta oportunidades e fraquezas em relação ao network e exposição e pode aproveitar o bom momento do mercado.Baixo network (P4) Oportunidades (O) . • Os riscos estão todos relacionados à nova área.Pouco trânsito na empresa (P4) .Mercado aquecido/salário baixo (P2) . Metaforicamente. • Com sua criatividade e persistência.Ser desligada devido a cortes (P2) . • Iniciou um projeto para demonstrar o valor que o treinamento poderia trazer ao negócio.Fazer pós-graduação (P1) .Aprender nova área (P1) . se Diana fosse um bem de consumo. poderíamos dizer que ela é um bom produto.Persistência (P1) .Objetividade (P1) . agendando reuniões periódicas de acompanhamento.Liderança (P1) .Impaciência (P1) . descobriu que o mercado estava aquecido em sua área e seu salário poderia ser mais alto.Gerenciar subordinados (P1) .Gestão de recursos humanos contatos.Experiência sólida em finanças (P3) Fraquezas (W) .Convite para grupo de estudo (P4) Riscos (T) . conseguiu demonstrar que o treinamento reduzia diretamente o absenteísmo e melhorava o clima organizacional. • A partir disso fez um plano de trabalho por escrito para minimizar problemas de comunicação. 248 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Com as informações montou seu quadro SWOT ilustrando os 4Ps: Forças (S) .Relacionamento com o chefe (P1) .Criatividade/inovação (P1) . Diana atacou imediatamente os riscos: • Fez uma reunião inicial com seu novo chefe para alinhar expectativas.

Como consequência de seu trabalho e do seu modo sistêmico para atacar os problemas. conseguiu reduzir os gastos da área em 15%. • Atualizou o seu currículo e enviou para alguns headhunters. • Utilizando-se dos seus conhecimentos de finanças. conseguiu participar melhor de alguns processos seletivos. conseguiu neutralizar o risco de ser desligada.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Como ficou ilustrado no caso acima. EAD-13-AD 5. • Por último. • Para melhorar seu network. os grandes benefícios de nos posicionarmos como uma marca são a objetividade e a metodologia que ganhamos para nos analisarmos e traçarmos um plano de autodesenvolvimento focado no que é realmente importante e livre de possíveis blo249 . iniciou um trabalho com os subordinados para conhecê-los melhor e aumentar sua produtividade. pagando ainda um processo de outplacement. aumentou seu network e conseguiu potencializar as suas competências.Gestão de carreira . iniciou o trabalho nas oportunidades e nas fraquezas: • Iniciou ioga uma vez por semana para tentar reduzir sua impaciência. Como estava se sentindo mais segura. Uma vez atacados os riscos. • Iniciou um curso de atualização por e-learning e assinou as melhores revistas de RH. • Iniciou também uma série de visitas a outras empresas para melhorar o seu conhecimento sobre a área. • Agendou com os diretores e principais pares uma pequena apresentação para divulgar um pouco dos seus estudos. • Reduziu despesas domésticas e poupou o suficiente para ficar três meses sem renda. aceitou a proposta para participar do grupo de estudos e fez questão de conhecer todos os participantes. acabando por receber uma proposta desafiadora para ganhar 40% a mais.Unidade 8 • Desenvolveu também um estudo detalhado provando que era melhor para a empresa treinar em vez de contratar profissionais do mercado.

qual é sua visão profissional? • quais são seus valores? Quais princípios nortearão seu trabalho? • e. MENEZES-FILHO. as escolhas de cursos dos estudantes são fortemente influenciadas pelas oportunidades econômicas nas ocupações para as quais um curso os prepara. Fatores como renda. taxa de retorno. 2009). sua razão de existir? • aonde você quer chegar. A experiência com essa metodologia vem nos mostrando que grandes avanços de carreira são fruto de uma postura disciplinada e sistêmica para encararmos a nossa jornada profissional (JESUS.2. pela sua aptidão acadêmica e pela composição de gênero das pessoas que já exercem esta ocupação” (EHRENBERG. sua divulgação? Quais associações as pessoas farão acerca do seu nome. ou seja. Após essa etapa. A prática de pedir e receber feedbacks também é bastante enriquecedora e poderá ajudá-lo a corrigir fraquezas. o qual repercutirá ao longo de sua vida. por fim. Após identificar as suas forças e fraquezas e as ameaças e oportunidades. Para isso. maiores serão os seus benefícios. apud BARTALOTTI. principalmente os da vida pessoal. perspectiva de empregabilidade. verifique o andamento das metas todos os meses e reavalie as propostas anualmente.2  A escolha da carreira A escolha da carreira é um momento decisivo na vida de um indivíduo. da sua atividade profissional? 8. 2004. Não surpreendentemente. p. mas também que áreas específicas estudar e que carreira entrar. Ehrenberg (2004) afirma: “Estudantes precisam decidir não apenas qual universidade frequentar. Quanto mais transparência for colocada nesse processo. status associado à carreira ou vocação fazem parte do processo de 250 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 24. é possível começar o processo de construção da sua marca. pelas condições não-pecuniárias de emprego nestas ocupações. A sugestão que fazemos é que você inicie a sua análise SWOT fazendo uma avaliação do presente e enriquecendo-o com os elementos e as ambições que gostaria para o futuro. você pode refletir sobre os seguintes aspectos: • qual é sua missão. MIETTO. como mostrar à sociedade o que você faz? Como será o seu marketing. 2007).Gestão de recursos humanos queios emocionais. influenciando outras escolhas e contextos.

como esperado. ao escolher sua profissão (ou mesmo um profissional experiente). Todavia. Eles encontram maiores rendimentos médios dentro da mesma carreira entre os profissionais que exercem funções típicas. os trabalhos sobre a escolha por determinada carreira são menos difundidos (BARTALOTTI. para o qual estas são confiáveis (BARTALOTTI. e os autores argumentam que. Wilkinson (1971) apud (Bartalotti. 2007). 2007) estimam para 38 carreiras as taxas de retorno por ano de estudo associadas à conclusão do curso de graduação para indivíduos que trabalham em ocupações típicas nos anos de 1980 e 1991. neste caso.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Gestão de carreira . tenha a capacidade de prever de forma minimamente correta o desempenho de sua carreira em relação a todas as demais num horizonte amplo de tempo. concluindo que as diferentes taxas de retorno entre os cursos podem influenciar as decisões de investimento dos estudantes.Unidade 8 decisão individual. sendo que. corroborando a teoria. 2007) analisa a diferença da taxa de retorno para diferentes ocupações e algumas carreiras. A teoria do capital humano prevê que os retornos associados ao curso superior sejam consideráveis mesmo para trabalhadores que não desempenham funções típicas de sua carreira. Menezes-Filho. pode-se considerar que as pessoas preveem adequadamente o futuro. De outra forma. MENEZES-FILHO. A primeira abordagem afirma que os agentes são incapazes de fazer previsões adequadas sobre o futuro. Menezes-Filho. Todavia. seria muito otimista acreditar que um jovem. Espera-se que uma pessoa escolha a carreira que lhe proporciona o maior fluxo esperado de utilidade dentre todas as opções. A renda e a taxa de retorno recebem papel de destaque na literatura sobre o tema. 251 EAD-13-AD 5. MENEZES-FILHO. o mais adequado seria crer que o indivíduo considera o passado recente e suas previsões para um curto período de tempo futuro. Os diferenciais pecuniários associados ao ensino superior encontrados são bastante significativos. Narita e Fernandes (2000) apud (Bartalotti. Portanto. 2007). O processo de escolha do curso superior a ser trilhado pode ser encarado de duas maneiras diferentes no que diz respeito à forma como os indivíduos são capazes de analisar o retorno esperado de cada carreira. sendo estas as que guiarão o processo de escolha profissional. ainda que talvez seu efeito fosse mais pronunciado para tarefas específicas à sua profissão. já que o ensino aumenta sua produtividade de maneira geral. a melhor previsão possível é obtida por meio da última informação disponível para comparar os diferenciais entre carreiras. as carreiras com rendimento mais elevado são as mais concorridas no vestibular.

2000 apud MAGALHÃES. aspecto desejado por muitos ingressantes de cursos superiores. MENEZES-FILHO. Outro fator na opção de graduação é a vocação do indivíduo. 2007). Não é raro encontrar estudantes matriculados no ensino superior que afirmam ter escolhido um curso em detrimento de outro por ser mais “fácil” ingressar neste. URBINA. e indivíduos de uma mesma profissão possuem personalidades e histórias de desenvolvimento similares. a concorrência no concurso de admissão para a universidade. Holland (1997) propôs um modelo tipológico de personalidades vocacionais que tem dominado a pesquisa sobre interesses nos últimos 20 anos (ANASTASI. GOMES. em nossa análise empírica. 2007): • Realista (R). especialmente notável no caso brasileiro. Fatores mais subjetivos também influenciam as escolhas de carreira entre pessoas. Graduados em cursos tradicionais como Direito. • Investigativo (I). neles. Existe ainda outro fator que pode influenciar a demanda por um curso específico. Medicina e Engenharia gozam de certas “vantagens” associadas às prerrogativas de suas carreiras. As pessoas apresentam diferentes mapas de preferências e. a análise mais correta seria a de que um indivíduo escolhe determinada carreira tendo em vista uma alocação ótima de risco e retorno entre cada carreira. Um exemplo disso é o status que determinada carreira pode proporcionar. segundo Holland (MAGALHÃES. • Artístico (A). 252 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Claramente. ambos os conceitos são subjetivos. As personalidades vocacionais podem ser de seis tipos. estes fatores estão associados à renda (retorno) que se espera auferir ao escolher determinada profissão e às medidas de dispersão e parada de rendimentos dadas pelo desvio padrão da renda e pelo desemprego/risco (BARTALOTTI. cada indivíduo escolhe a combinação de atividades que maximiza sua utilidade. • Social (S). contatos que elas proporcionam ou prestígio. Para o autor. de tal sorte que a concorrência e a probabilidade de sucesso no vestibular desempenharam o papel de pivô no “desempate” entre as carreiras.Gestão de recursos humanos Dessa forma. observando-se os critérios descritos anteriormente. GOMES. os interesses vocacionais são uma expressão da personalidade. 2007). É razoável imaginar que os alunos que adotam este tipo de postura provavelmente estavam próximos à indiferença entre os dois cursos.

portanto. ou seja. curiosidade e imaginação. 1997). No estudo de Wright. em contraposição à abertura a sentimentos. possui deficiência em habilidades sociais e tende a ser introvertido (Holland.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Preocupa-se com o aperfeiçoamento do conhecimento na sua área de especialidade. Os tipos de Holland têm mostrado relações com os comportamentos pertinentes à adaptabilidade de carreira. segundo Gomes e Magalhães (2007): • O tipo realista (R) tem preferência por atividades que envolvam manipulação concreta e racional de objetos. a unicidade de cada indivíduo é preservada na combinação particular das características mais ou menos predominantes das descrições tipológicas propostas pelo modelo. sistemática e criativa de fenômenos naturais e humanos. • Convencional (C). dar pouca importância a sentimentos e emoções (Sullivan & Hansen.Gestão de carreira . está voltado para a reflexão sobre conceitos e criação de ideias (Holland. O interesse investigativo apresentou correlações com o traço de abertura à experiência. 2004). • O tipo investigativo (I) tem preferência por atividades de averiguação teórica. Esta relação foi mais bem explicada pelo subfator abertura a ideias. Reardon. A seguir serão apresentados os principais achados empíricos para cada tipo vocacional. o interesse realista se mostrou mais confuso para tomar decisões de carreira.1997). e tem aversão por atividades educacionais e terapêuticas. É importante esclarecer que cada indivíduo possui. características de todos os seis tipos. Ele obtém prazer da atividade intelectual. Portanto. ferramentas e máquinas. Os achados de Cazassa (2004) confirmaram a descrição do tipo realista como introvertido. que significa disponibilidade para novas experiências. não existem tipos puros. em contrapartida.Unidade 8 • Empreendedor (E). em maior ou menor grau. e tem aversão a atividades persuasivas. embora os atributos de um dado tipo sejam predominantes. sociais e repetitivas. a curiosidade intelectual do tipo investigativo significa. de pouca resposta emocional e com preferência por decisões lógicas e estruturadas. tem aspirações acadêmicas mais altas e evita tarefas gerenciais 253 EAD-13-AD 5. Peterson e Osborn (2000).

livres e não sistematizadas. • O tipo empreendedor (E) busca o contato interpessoal para liderar. assim como as que suponham o uso da força física. Em contraste com os interesses I e R. Devido às altas correlações entre interesses artísticos e investigativos e o traço de abertura à experiência (Larson. 1993). Asama & Polys. Esta e outras pesquisas (Caldwell & Burger. porém. 1996). 1998) indicaram que indivíduos . focalizando aspectos como significado. 2004). Briddick & Watkins. que lhe é característica (Sullivan & Hansen. 2002). Neste sentido. 2002). Foram encontradas associações entre traços de extroversão e os interesses social e empreendedor (Barrick.Gestão de recursos humanos 254 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ou de caráter mais pragmático (Nordvik. A extroversão. Rottinghaus & Borgen. a ternura é mais importante para o tipo social do que o fator extroversão em si mesmo (Sullivan & Hansen. persuadir e obter ganhos econômicos. Hill. e evita atividades reflexivas e teóricas. e tem aversão a atividades metódicas. com a tolerância a riscos e persistência (Holland. indivíduos com altos escores em abertura à experiência seriam mais propensos a experienciar indecisão vocacional e mudar de carreira na meia-idade. Amel & Ryan. Mount & Gupta. está voltado para a satisfação intrínseca na carreira. 2003). 2004). autonomia. treinar. a fim de criar formas de arte. 1993). Hennessey & Tighe. que significa liderança e dominância social. entre as facetas da extroversão. foi associada com habilidades de tomada de decisão e planejamento de carreira (Savickas. variedade e desafio (Amabile. Johnston. com a capacidade de utilizar redes sociais para a exploração de carreira (Schmit. A associação entre interesse empreendedor e extroversão foi explicada pelo aspecto de assertividade. 1994). • O tipo artístico (A) prefere atividades ambíguas. De Fruyt e Mervielde (1999) informaram que interesses empreendedores e convencionais foram preditores de empregabilidade após a formatura. De acordo com o autor. curar ou educar. desenvolver. evita situações muito intelectualizadas. • O tipo social (S) busca o contato com outros para informar. Holland (1997) sugeriu que estes tipos tendem a perceber mais oportunidades de carreira e mudar de emprego mais frequentemente do que os tipos convencional e realista.

é descrito como metódico e disciplinado. Em termos de comportamentos de carreira. Nesse sentido. de acordo com Sorj (2000). valores individualistas. organização. Os resultados das pesquisas apresentam correlações entre interesse convencional e o traço de escrupulosidade. benefícios e status. Tende a conformar-se às normas e aos valores culturais vigentes. e os valores que não revelaram esta associação expressam a preocupação com a coletividade. o traço de escrupulosidade foi associado à disciplina e à produtividade no trabalho (Ones & Viswesvaran. 1999). que significa confiabilidade. Neste sentido. por isso segue esta ordem decrescente: social. sejam mais orientados para as gratificações extrínsecas do trabalho. Em contraste. Holland (1997) sugeriu que tipos investigativos e artísticos.Unidade 8 extrovertidos e escrupulosos adotam estratégias e posturas mais efetivas na busca de emprego. em contraposição a investigativos. ambição e disciplina (Blake & Sackett. vizinhança. • O tipo convencional (C) prefere a manipulação ordenada e sistemática de dados e evita situações livres e exploratórias.). foram associados com o comprometimento com a carreira. teriam mais facilidade para fazer a transição para a aposentadoria. o autor descreveu tipos realistas e convencionais como mais dependentes de fatores contextuais e com mais dificuldade para definir metas com autonomia. a construção da empregabilidade a longo prazo apoia-se nas redes de sociabilidade disponíveis para o sujeito (família. empreendedor. convencional e realista. artísticos e sociais. e a participação nas atividades sociais que tais redes organizam se tem tornado um pré-requisito de empregabilidade. associações etc. originalidade e diversidade de interesses. que caracterizam as personalidades empreendedoras. investigativo. O autor também sugeriu que a capacidade de lidar com o desemprego e a mudança de emprego está relacionada às habilidades sociais. pois estas tornaram-se fontes valiosas de informação e de renovadas oportunidades no mercado de trabalho. 1997). Amabile e cols. (1994) sugeriram que tipos empreendedores e convencionais. por suas características de independência.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . tais como salário. A imprevisibilidade do novo contexto tende a aprofundar o recurso a essas redes. típica do in255 EAD-13-AD 5.Gestão de carreira . No estudo de Jardim (2002). artístico.

Considerando-se que tipos realistas e investigativos são pouco abertos a sentimentos e avessos ao contato interpessoal. tendem a se caracterizar por alto grau de especialização.Gestão de recursos humanos teresse social. em termos de adaptabilidade de carreira. as carreiras investigativas. poder. Esta condição poderia influir na percepção de alternativas de carreira. No estudo de Sagiv (2002). o tipo investigativo parece apresentar dificuldades para gerenciar as emoções envolvidas em processos de transição de carreira. é necessária à adaptabilidade de carreira. a extroversão do tipo empreendedor está relacionada à inserção social de modo persuasivo e assertivo. A descrição de tipos empreendedores como preocupados com status. Estas características podem resultar em falta de iniciativa. A introversão característica de tipos realistas e investigativos parece ter implicações negativas para as personalidades vocacionais na adaptabilidade de carreira destes sujeitos. e o interesse social. Em contrapartida. necessárias para o cultivo de uma rede de relacionamentos favorável a sua empregabilidade. teriam alta capacidade de perceber alternativas de carreira. de acordo com Sorj (2000). Estes estudos sugerem diferenças de comprometimento entre tipos empreendedores e sociais. além da carência de habilidades sociais. Portanto. cabe salientar a suposição de Holland (1997) de que sujeitos investigativos. possuidores de maior diversidade de interesses e abertura à experiência. ganhos financeiros e promoções (Holland. 1997) corrobora a ideia de que estes indivíduos valorizam os aspectos extrínsecos da tarefa profissional (Amabile & cols. com valores coletivistas.. considerando-se que a excessiva especialização tende a restringir as possibilidades de mudança. sentem-se menos apegados ao conteúdo específico do trabalho e mais flexíveis no momento de fazer transições de carreira. baixa tolerância ao risco e pouca exploração efetiva no plano da ação. os resultados apresentados por tipos investigativos sugerem dificuldades mais atitudinais do que cognitivas. Savickas. o interesse empreendedor se correlacionou com valores individualistas. Holland (1997) sugeriu que a capacidade para lidar com o desemprego e a mudança de emprego 256 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . porém não houve diferenças entre os tipos vocacionais na dimensão falta de alternativas. 1994) e. Destarte. Sobre este aspecto. voltadas para o trabalho técnico e científico. Briddick e Watkins (2002) ressaltaram que a falta de competência social pode resultar em dificuldades para o planejamento da carreira. deste modo. Em contrapartida. sugere-se que tenham dificuldades para estabelecer e cultivar uma rede de relacionamentos e apoio social que.

portanto também podem se beneficiar de treinamento em assertividade. Considerando-se que tipos realistas. Sugere-se. a fim de que possam enfrentar processos de transição. a introversão. em contrapartida. da assertividade). convencionais e empreendedores valorizam mais as recompensas tangíveis da atividade profissional 257 EAD-13-AD 5. A associação entre o interesse empreendedor e a extroversão talvez possa ser o caminho para o entendimento da superioridade destes nos escores de comprometimento e planejamento de carreira. O traço de ternura e a preferência por valores coletivistas em tipos sociais sugerem que estes indivíduos correm o risco de não defender adequadamente suas metas de carreira quando confrontados com demandas de outros significativos.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . então. tipos sociais carecem das facetas mais autoafirmativas da extroversão (em especial. Estas limitações os desencorajam de efetivamente transferir e aplicar suas habilidades e motivações vocacionais diversificadas numa variedade de contextos de trabalho. modéstia e desejo de proximidade social. as quais propiciam a assunção de riscos e o enfrentamento de situações novas. prejudicando sua autonomia. por isso pressupôs que tipos sociais e empreendedores estão em melhores condições neste sentido.Gestão de carreira . tipos sociais caracterizam-se pelo traço de sociabilidade. sugere-se que tipos sociais tendem a abdicar dos próprios interesses em prol de demandas alheias. sua tomada de decisão e seu planejamento. pois tendem a perceber custos emocionais e perdas de investimentos como empecilhos importantes à mudança na carreira. que a capacidade de enfrentamento de transições de carreira pode ser desenvolvida a partir do treinamento em habilidades sociais e assertividade. sugere limitações neste sentido. característica de tipos realistas e investigativos. Orientadores de carreira talvez precisem encorajar estas pessoas a defender suas necessidades e a persistir em metas de cunho mais individualista. que significa altruísmo.Unidade 8 está relacionada às habilidades sociais. Em vista disso. o que pode prejudicar a análise racional e a independência de ação. Em contraste com tipos empreendedores. tais como a tolerância ao risco e pró-atividade – e habilidades sociais – tais como a assertividade. A extroversão foi associada a um conjunto de disposições favoráveis a estes comportamentos. Tipos investigativos seriam beneficiados por este tipo de intervenção. Além disso. Indivíduos sociais tendem a vincular trabalho e dedicação emocional. Estes indivíduos talvez careçam de traços atitudinais importantes.

Não é preciso dizer que o mercado é um espaço cada vez menor e que o número de indivíduos bem qualificados buscando seu espaço é inversamente proporcional. Para os mais jovens. Deste modo. Observaremos dados acerca do mercado e avaliaremos alguns passos importantes para o planejamento de uma carreira. cada vez maior. A necessidade organizacional de reduzir custos e as novas tecnologias tem transformado rapidamente o cenário de trabalho em todas as 258 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 1994). As inclinações de personalidade vocacional parecem ter influência no modo como os indivíduos administram suas carreiras. crises. mas também como indicadores dos recursos e das fraquezas pessoais no gerenciamento da vida de trabalho. momentos de euforia e expansão dividem a atenção com crises e mudanças radicais. Pensar numa carreira de sucesso exige cautela e conhecimento. sugere-se que estes indivíduos tendem a perder o sentido intrínseco da tarefa profissional. As diferenças encontradas entre os tipos vocacionais sugerem que os interesses. o técnico poderá intervir para o desenvolvimento de comportamentos que favoreçam maior adaptabilidade. considerados como expressões da personalidade. Atividades de introspecção e fortalecimento de aspectos de identidade profissional podem ser benéficas para estas pessoas. Ao longo do século XX. períodos de expansão econômica. a entrada no mercado de trabalho e o planejamento da carreira tornam-se um desafio ainda maior. 8. tal como foi sugerido acima para os tipos investigativos. as mudanças no comportamento do mercado foram grandes. duas guerras mundiais e a entrada da tecnologia tornaram mais competitiva a vida dos profissionais.. o mercado transformou-se numa grande incógnita. com prejuízos à sua disposição para a aprendizagem e o aperfeiçoamento pessoal.3  Carreira e mercado Ao longo das últimas décadas.Gestão de recursos humanos (Amabile & cols. ou seja. estão relacionados a habilidades e/ou a atitudes relevantes para o comportamento em relação à carreira. por isso sugere-se que práticas em orientação profissional possam considerar as preferências ocupacionais não somente como critérios para a escolha profissional.

contudo este quadro sofreu alterações profundas desde então. o mundo era rural. Independentemente da área. pois as pessoas caminhavam tranquilamente do setor secundário para o setor terciário. a comunicação. Entre a Revolução Industrial e a década de 1970. inclusive o Brasil. existem campos de atuação em expansão ou não. e as principais profissões dos próximos 15 anos ainda não surgiram. que hoje também reduz a oferta de vagas no mercado de trabalho. Entre 1970 e o final dos anos de 1990. Podemos utilizar como exemplo o caso norte-americano: em 1950. ou seja. Acredita-se que em 15 anos apenas 2% da população estará na indústria. a maior parte da mão de obra economicamente ativa dos EUA encontrava-se na indústria. O mercado estava em pleno crescimento. a vida urbana e o trabalho dentro das organizações. Até a metade do século XX. 259 . nos anos de 1950. No entanto. a maior parte da população mundial vivia no campo.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo partes do mundo. na década de 1970. o setor secundário absorvia parte relevante da população mundial. para o comércio. e as pessoas começavam a experimentar. o avanço nos meios de comunicação. hoje. essa situação não se apresentava como um grande problema.Gestão de carreira . Não existe carreira mais ou menos promissora. Acredita-se que quase metade de todas as profissões existentes hoje não existirão em 20 anos. a internet e outras facilidades alteraram até mesmo este último setor. pelo menos nos países mais pobres. e o melhor. em escritórios ou montavam seu próprio negócio. no comércio. o nível de exigência para a inserção no mercado não era alto. havia oportunidade para todos aqueles que se aventuravam. As habilidades voltadas para as novas tecnologias. Nota-se uma volatilidade enorme nas estruturas de trabalho. muitos profissionais conseguiam uma recolocação no mercado como prestadores de serviços. a fluência em línguas e o bom conhecimento técnico daquilo que se faz é o mínimo requerido para aqueles que pensam numa carreira próspera e de muito sucesso. Mas a globalização. a concorrência existe e poucos conseguirão uma estabilidade profissional até o fim da vida ativa. cerca de 12% desta população ocupa cargos em tal setor.Unidade 8 EAD-13-AD 5.

enquanto o desemprego para a população economicamente restante do país foi 90.4% para 19. com variação de 70.4%).2% entre 1995 e 2005 (de 4. o país permaneceu registrando. nota-se a rápida expansão na taxa nacional de desemprego dos jovens.2% (de 11. por exemplo.2%).1 Total Menos de 15 anos e mais de 24 anos 15 a 24 anos População PEA Ocupação Desemprego Figura: Variações das populações entre 1995 e 2005 – Fonte: IBGE Pela análise da figura acima.3 21.5 21. Do acréscimo de 32 milhões de pessoas no total da população verificado no mesmo período de tempo. a presença de um jovem a cada 5.0 90. a quantidade de jovens desempregados era quase 107% superior à de 1995. 2007).4 20.Gestão de recursos humanos 8. Já a taxa nacional de desemprego para o conjunto da PEA brasileira cresceu 52.3 milhões estavam situados na faixa etária de 15 a 24 anos de idade.5 25.0 29. O aumento na quantidade de jovens se deu de forma diferenciada da evolução do restante da população.5% superior nos últimos 10 anos (POCHMANN. enquanto a taxa nacional de desemprego da parte restante da PEA aumentou 44. Em 2005.4% no mesmo 260 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .0 29. observa-se que.8 22. especialmente em relação ao desemprego.3% para 6.3. embora a parcela de 15 a 24 anos de idade tenha crescido levemente acima do ritmo de expansão da população total.7% do adicional total da população nos últimos 10 anos.8 21.1 11. que cresceu muito mais para os jovens do que para as demais faixas etárias.3 brasileiros. entre 1995 e 2005. verifica-se que 6.1  O jovem no mercado de trabalho A situação do jovem no mercado de trabalho pode ser analisada por meio da figura a seguir: 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 98.1 32. Da mesma forma. o que representou 19.

3 6.Gestão de carreira . pois é a partir do trabalho que conquistamos o reconhecimento social e as nossas demandas materiais. Porém. 60 50 40 30 20 10 0 –10 EAD-13-AD 5.4 Pública –20 Figura: Variação do emprego juvenil por setor econômico entre 1995 – 2005.3 32.2 11.2 28.4 1995 2005 Figura: Evolução da taxa de desemprego por segmento etário – 1995-2005 – Fonte: IBGE A situação descrita não é otimista quando pensamos em números.7 15. passando de 6.3 4.1% para 9. para aqueles que planejam. – Fonte: IBGE Não podemos tomar a atual realidade do mercado de trabalho como um fator de desmotivação.5 –0. de forma mais detalhada.3%.1 9. o desafio de inserir-se com sucesso será menos árduo. sabem aonde querem chegar e conhecem o mercado. 261 . Apresentaremos a seguir uma tabela que indica os setores que mais absorvem a força de trabalho da juventude no Brasil.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 59.Unidade 8 período de tempo. pelo contrário. O gráfico a seguir mostra.1 Agropecuária Total Comércio Serviço indústria Administração –14. a taxa de desemprego entre os jovens: 25 20 15 10 5 0 Total Menos de 15 anos e mais de 24 anos 15 a 24 anos 6. é preciso encará-lo como um dos poucos caminhos para a realização e a satisfação pessoal de cada indivíduo.4 19.

que é campo que você já domina e conhece bem. alguns setores. obviamente você deve tentar outra organização que apresente melhores perspectivas. pela solidez financeira. Para aceitar a nova oferta.Gestão de recursos humanos A questão que se apresenta é a seguinte: Como crescer no mercado de trabalho? Como nos preparamos para entrar no mercado. ao mudar de empresa. Porém. mantermo-nos no trabalho e crescer? Não existem fórmulas prontas para o crescimento profissional. 2001): • devemos administrar a carreira profissional por meio dos cálculos que cada situação oferece: analise a empresa pela sua potencialidade de crescimento. pela tecnologia e pelas perspectivas de futuro. encontram-se em crescimento e podem ser muito atrativos. segundo Case e Botelho (2001. Se você deseja trabalhar numa dessas empresas por questões estratégicas. pois onde está já conhece as pessoas. • mudança de organização: caso as perspectivas de futuro não sejam interessantes. • O negócio da empresa deve ter perspectivas de crescimento no futuro tão boas ou melhores. No entanto. avalie antes as oportunidades de crescimento e solidez. Quando estiver buscando uma nova empresa. BOTELHO. estará perdendo vantagem competitiva. são: • A qualidade da empresa que faz a oferta deve ser igual ou melhor do que a sua empresa atual em termos de solidez financeira e tamanho. p. 262 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Quando se colocar à disposição no mercado. já que esta escolha também deve ser pensada de maneira coerente e estratégica. como o de tecnologia e o de comunicação. você deve fazer um balanço do risco e sempre pensar que. o que facilita sua colocação. mas alguns pontos devem ser relevados na hora de pensar a carreira (CASE. mas lembre-se de que nessas áreas as coisas podem mudar muito rapidamente com estruturas inteiras. Algumas regras básicas para que você decida se aceita ou não uma proposta. o negócio e os processos.56). Se não for boa. poderá receber propostas de amigos ou de empresas especializadas de headhunters. Se a possibilidade de futuro é boa. é preciso cautela. faça os esforços que puder para ficar. leve em consideração seu trabalho atual. é bom começar a buscar uma nova organização.

Os empregadores vão querer alguém que supere quem estava lá antes. alguém se demitiu porque o salário era baixo ou o chefe era ruim. especialmente para aqueles que se preparam para entrar no mercado ou o fizeram recentemente. Existem outros fatores para se avaliar uma oferta.Gestão de carreira . Porém. deve-se analisar o motivo pelo qual o novo empregador está buscando um novo funcionário (CASE. É preciso deixar sentimentos emotivos de lado e analisar friamente cada organização que nos apresente possibilidade de trabalho. mas também envolvem riscos. e estes ainda contam com a inexperiência. BOTELHO. Dentre eles. Para aqueles que se preparam e conhecem bem suas metas. converse com a própria pessoa que se demitiu. quando observamos a gestão de carreira como uma ciência exata. que configuram desafios com boas oportunidades de crescimento.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . alguém foi demitido de uma posição existente. e a empresa será extremamente crítica em relação a quem ocupar a função. Administrar a carreira é um desafio para todos. • A remuneração deve ser pelo menos 30% superior. podemos traçar estratégias certeiras rumo ao sucesso. • em 19% dos recrutamentos. De preferência. o que é um bom sinal – talvez você seja o próximo. portanto assegure-se de que você é capaz de atender às expectativas. Os níveis de desemprego são maiores entre os jovens. o mercado estará sempre aberto. • em 5% dos casos é porque alguém foi promovido.Unidade 8 • A posição funcional que você vai assumir deve ser hierarquicamente superior – evite trocar de emprego para ocupar posição similar à que ocupava na empresa anterior. 263 EAD-13-AD 5. • em 30% dos recrutamentos. 2001): • 44% das contratações são feitas para novas posições que não existiam antes.

Isso implica na configuração de um sistema de carreira capaz de se moldar às mudanças nas necessidades da organização e de otimizar o aproveitamento da formação e da experiência dos colaboradores. PICARELLI. apresentam um sistema de Seja qual for o porte da gestão de carreira para os profissionais organização. é possível criar meios eficientes para a obtenção do sucesso no mercado. geralganização (ULRICH. que não vê perspectivas de ascensão e desenvolvimento profissioções a serem ocupadas. de forma que a eficiência pessoal e a satisfação dos colaboradores contribuam naturalmente com a re- 264 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Isso significa que as necessidades da empresa devem estar integradas às necessidades de carreira das pessoas. Mas muitas empresas. 2007). mas principalmente para a retenção de talentos na orAs organizações mais estruturadas. principalmente aquelas de destacar que o desenvolpequeno porte e as organizações familiares. nos nal (STAVROU. 2005). 1999). desmotivando o levar em conta que as posicolaborador. vimento de um sistema simplesmente não têm e/ou possuem sistemas de gestão de carreira deve de carreira inadequados. dias atuais. o desenvolvimento de um sistema efetivo de gestão de carreira pode ser a solução não só para a atração. mente. 2000). 1997).Gestão de recursos humanos Em síntese. KLEANTHOUS.4  A carreira sob a perspectiva organizacional Atualmente. 8. Dentro desse contexto. estão cada vez mais ANASTASIOU. é importante que nela trabalham (MARRAS. Um sistema efetivo de gestão de carreira deve ser configurado a partir da premissa de que a carreira é resultado da relação estabelecida entre os colaboradores e a organização. sobretudo pelos mais jovens. 2001). apesar das dificuldades enfrentadas no mercado de trabalho. gerando melhores resultados em relação ao desempenho da empresa (DUTRA. O investimento na educação e a avaliação estratégica da organização onde se trabalha ou se pretende trabalhar são caminhos possíveis para um futuro promissor. ROCHA. 1996). generalistas e flexíveis (WOOD JÚNIOR. devendo por isso levar em consideração os objetivos de ambas as partes (GIL. ter um quadro de colaboradores estável e motivado pode ser uma vantagem competitiva para a empresa (ALBUQUERQUE. em função da necessidade de adaptação constante das organizações ao ambiente.

SNELL. Para que esta integração ocorra. explicando a todos os colaboradores os motivos que levaram a empresa a optar pela sua configuração. 265 . através da descrição do papel dos vários atores participantes desse processo. EAD-13-AD 5. SHERMAN. é realizado um estudo detalhado das atividades relacionadas a cada cargo e a respectiva atribuição de conhecimentos.Gestão de carreira . demonstrando publicamente sua confiança e seu apoio incondicional à equipe. 2003). 1999). O quadro a seguir apresenta uma síntese de como isso pode ser conseguido na prática. 1996). O resultado deste estudo é a identificação de diferentes níveis de conhecimentos. SHERMAN. assim. o resultado obtido para cada cargo é comparado com as competências possuídas por cada colaborador. • A alta administração deve apresentar a todos os colaboradores os membros da equipe de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira. SNELL. PICARELLI. habilidades e comportamentos necessários ao seu desempenho. habilidades e comportamentos para o desempenho das atribuições dos diversos cargos da organização (DUTRA. Em seguida. Quadro: Alinhamento entre as necessidades dos colaboradores e organizacionais Atores Descrição do papel a ser desempenhado • O desenvolvimento do sistema de gestão de carreira deve ser anunciado publicamente pela alta administração. identificando-se. que devem ser corrigidas com o desenvolvimento do sistema efetivo de gestão de carreira (BOHLANDER. Uma segunda premissa a ser levada em conta na configuração do sistema de gestão de carreira é que os critérios de ascensão profissional devem ser legitimados pelos colaboradores através de sua participação no processo de criação (WOOD JÚNIOR.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Alta administração • A alta administração deve compelir os colaboradores a participarem direta ou indiretamente da elaboração do sistema de carreira. bem como controlar a ansiedade dos colaboradores em relação ao processo de mudança e combater as fontes de resistência.Unidade 8 alização dos objetivos estratégicos da empresa (BOHLANDER. fortalecendo-a perante todas as áreas organizacionais para coletar as informações necessárias. lacunas de desempenho. 2003).

a equipe deve fazer um trabalho de conscientização dos colaboradores a respeito da importância de suas contribuições e de sua participação no processo de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira. bem como o cronograma com as atividades. • Com base na coleta de dados. a equipe deve fazer uma análise crítica do potencial dos colaboradores e gerentes quanto ao perfil desejado pela empresa. que atuarão como facilitadores internos. • Deve elaborar o programa para criação e implantação do projeto. • A alta administração deve prover à equipe de desenvolvimento do sistema de carreira todos os recursos necessários ao bom andamento do trabalho. • Com base na coleta de dados. • A alta administração deve fornecer à equipe de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira informações sobre a cultura e os valores da empresa.. • Com base na coleta de dados.Gestão de recursos humanos • A alta administração deve dar autonomia à equipe de desenvolvimento do sistema de carreira. tecnológicos e/ ou financeiros. ainda. Equipe de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira • Antes da coleta de dados. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Com base na coleta de dados. definindo os métodos de abordagem de coleta e análise dos dados. mesclada. 266 . • A equipe de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira pode ser formada por consultores externos à organização. • A alta administração deve fornecer à equipe de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira informações sobre o perfil desejado de competências (conhecimentos. monitorando os resultados parciais e final do trabalho desenvolvido. ou. habilidades. atitudes) a serem possuídas pelos colaboradores. sendo composta por consultores externos e membros da organização. a equipe deve fazer o mapeamento das necessidades organizacionais (alta administração) e dos colaboradores. a equipe deve fazer uma análise crítica do processo de avaliação de desempenho (se existir). indicando os pontos positivos e os negativos. por colaboradores de várias áreas organizacionais. a equipe deve fazer uma análise crítica do processo de gestão de carreira (se existir). sejam eles materiais. bem como dar um direcionamento em relação ao futuro aspirado pela organização no que tange aos objetivos e às metas a serem alcançados. os prazos e os responsáveis pelas etapas do projeto. indicando os pontos positivos e os negativos.

• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto. a equipe do projeto deve fazer um trabalho de conscientização dos gerentes a respeito da importância de seu papel no processo de desenvolvimento e implantação do sistema de gestão de carreira. • Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto. bem como as sugestões de melhoria. sobre as funções executadas pela área organizacional.Gestão de carreira . • Através de mecanismos de coleta traçados pela equipe de desenvolvimento para os colaboradores de cada área organizacional e nível hierárquico. os gerentes devem fornecer todas as informações sobre o desempenho dos colaboradores subordinados. o feedback sobre o desempenho. habilidades e comportamentos atuais. sobre os cargos existentes na área organizacional. a comunicação. apresentando os pontos positivos e os negativos. destacando os aspectos positivos e os negativos. a equipe deve dar início ao processo de implantação do sistema de gestão de carreira. cada colaborador deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam satisfação e insatisfação no trabalho na organização. • Validado o modelo. bem como as sugestões de melhoria. e posteriormente pela alta administração. seus valores e seus objetivos de carreira. cabe comunicar suas aspirações. • Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto. • Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto. • A proposta elaborada pela equipe deve ser validada por cada área organizacional (gerentes e colaboradores) por meio de reuniões. cada colaborador deve ser estimulado a “materializar” o sistema de gestão de carreira ideal. • Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto. a equipe deve identificar os requisitos de ascensão e desenvolvimento profissional e as oportunidades de carreira possíveis de serem praticadas pela empresa. seus interesses. os gerentes devem fornecer informações sobre o sistema de carreira atual dos subordinados. identificando pontos fortes e fracos. os gerentes devem fornecer informações sobre a relação entre gerentes e subordinados. • Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto. • Antes da coleta de dados.Unidade 8 • Com base no alinhamento das necessidades organizacionais e dos colaboradores e nos dados coletados. cada colaborador deve fazer uma autoanálise a respeito de conhecimentos.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Gerentes 267 . Colaboradores EAD-13-AD 5.

BOHLANDER. seus interesses. durante o processo de implantação do sistema de gestão de carreira. Nesse sentido. ou seja. O quadro a seguir apresenta uma síntese do que a empresa pode oferecer aos seus colaboradores para capacitá-los quanto ao uso do sistema de gestão de carreira. • Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto. cada gerente deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam satisfação e insatisfação no trabalho na organização. ROCHA (2007) 268 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A terceira premissa é a de que o sistema de gestão de carreira deve ser totalmente transparente aos colaboradores. elaborar um programa de treinamento para todos os colaboradores aprenderem a usar o sistema de gestão de carreira (ALBUQUERQUE. Fonte: Elaborado pela autora com base em DUTRA (1996). de maneira que os próprios profissionais tenham condições de avaliar seu desempenho e planejar sua carreira dentro da organização. seus valores e seus objetivos de carreira. PICARELLI (1999). os gerentes devem ser estimulados a comunicar suas aspirações. a equipe de desenvolvimento do projeto deve criar um programa de comunicação para divulgação do sistema de gestão de carreira e. WOOD JÚNIOR. 2007). a organização deve capacitá-los a entenderem como funcionam os mecanismos de ascensão profissional do sistema e promover ampla divulgação da existência dele (DUTRA. ALBUQUERQUE. SNELL E SHERMAN (2003). . cada gerente deve ser estimulado a falar sobre o sistema de carreira atual e os aspectos de ascensão e desenvolvimento que poderiam ser implantados para nível gerencial. identificando pontos fortes e fracos. cada gerente deve fazer uma autoanálise a respeito de conhecimentos. 1996). • Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto. ROCHA. paralelamente.Gestão de recursos humanos • Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto. habilidades e comportamentos atuais. • Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto.

Gestão de carreira . estabelecer metas. das habilidades e dos comportamentos críticos para o desempenho efetivo de suas atribuições.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Até que o sistema de gestão de carreira esteja em pleno funcionamento. preocupações e planos com outras pessoas em situações similares. • Oferecem oportunidade aos empregados de comparar e discutir atitudes. SNELL E SHERMAN (2003). o colaborador é capacitado a traçar um plano de carreira para o desenvolvimento dos conhecimentos. Fonte: Elaborado pela autora com base BOHLANDER. criar opções de carreira. • Alguém devidamente capacitado para este tipo de atividade é designado para orientar o colaborador sobre como se pode planejar uma carreira. como o atual desempenho e os planos de desenvolvimento futuro. utilizando métodos sistemáticos de autoavaliação em relação aos seguintes aspectos: valores. o colaborador é estimulado a analisar criticamente o seu desempenho e a identificar se os interesses e as metas de carreira individuais estão sendo alcançados. EAD-13-AD 5. Aconselhamento de planejamento de carreira • Em um segundo momento. • A partir desta análise. • Essa abordagem ajuda o colaborador a assumir a responsabilidade sobre a gestão da própria carreira. a equipe de desenvolvimento do projeto deve dar assistência a todas as 269 . capacidades.Unidade 8 Quadro: Ferramentas para capacitação dos colaboradores Ferramenta Manuais de planejamento de carreira Descrição • São manuais práticos preparados para dar orientação individual. Workshops de planejamento de carreira • Podem abordar diversos temas relacionados à carreira. fornecendo as informações necessárias e tirando as dúvidas. ensinando-o a tomar decisões. interesses. a partir da busca estruturada de informações. metas e planos de desenvolvimento pessoal.

principalmente. então. 2001): • progressão vertical: mudança para uma posição de nível mais alto na hierarquia da empresa.Gestão de recursos humanos áreas organizacionais. habilidades e atitudes que auxiliarão o colaborador a alcançar a posição desejada (BOHLANDER. responsabilidades. Para isso deve-se identificar a que posição o colaborador almeja chegar e. Com base nesta análise. é fundamental que esses critérios sejam formalizados em um manual de avaliação de desempenho. existem três formas de progressão de carreira (PASCHOAL. Vale destacar que é possível planejar a evolução na carreira. • progressão horizontal: o indivíduo permanece na mesma posição. é traçado um plano de aquisição de conhecimentos.5  Modelos de gestão de carreira Na literatura são encontrados três modelos de gestão de carreira: por cargo. pelo desempenho profissional diferenciado na posição ocupada. recebe um aumento de salário. SHERMAN. pelos conhecimentos adquiridos. de forma 270 . legitimado pelos colaboradores. amplamente divulgado e. fazer uma análise comparativa das competências possuídas em relação às competências necessárias ao exercício da posição almejada. e • transferência de cargo: ocorre quando um colaborador é convidado a integrar outra posição. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 8. Para não haver desavenças entre os colegas nem colocar a empresa sob o risco de um passivo trabalhista. normalmente fora da área organizacional em que vem atuando. representa um desafio e uma possibilidade de ampliar o escopo de atuação profissional. Basicamente. 2003). mas por mérito. que implica em maior responsabilidade e maior remuneração. os critérios de progressão horizontal devem ser definidos claramente e ser efetivamente capazes de diferenciar o desempenho entre os colaboradores de forma objetiva. Todos eles seguem. No entanto. para o qual deveres. SNELL. por habilidades e por competências. Além disso. eliminando dúvidas e fazendo possíveis acertos nos parâmetros de ascensão e desenvolvimento (LUCENA. 1995). status e remuneração são aproximadamente iguais aos da posição anterior. ou seja.

SILVA. 2001). que nem sem¬pre tem contrapartida em termos de evolução de carreira ou de salário (BOHLANDER.Gestão de carreira . HIPÓLITO. Colaboradores que adquirem habilidades relacionadas a diferentes fun¬ções tornam-se mais valiosos para a empresa e têm mais possibilidades de evolu¬ção (WOOD JÚNIOR. SHERMAN. 1999). Este modelo valoriza o esforço de desenvolvimento pessoal. do desenvolvimento e da aplicação de habilidades formalmente preestabelecidas e avaliadas pela or¬ganização. EAD-13-AD 5. As peculiaridades de cada um deles são abordadas a seguir. Em seguida. 8. 8. o colaborador evolui profissionalmente por meio da aquisição.Unidade 8 geral.2  Modelo de gestão de carreira por habilidade O modelo de carreira por habilidades vem atender à necessidade de flexibilidade nas trajetórias de carreira. SNELL.5. como. tempo de experiência e escolaridade. 2000). as premissas discutidas no item anterior.5. é fundamental entender o conceito de competência. de acordo com critérios objetivos pré-definidos.1  Modelo de gestão de carreira por cargo O modelo de gestão de carreira por cargo utiliza como ponto de partida as descrições dos cargos da organização. Com base na análise de cargo.3  Modelo de gestão de carreira por competência O Sistema de Gestão por Competências vem despontando como alternativa real aos métodos tradicionais de se estruturarem as ações de recursos humanos (DUTRA. No siste¬ma de gestão por habilidades.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 8. Antes de discutir sobre o modelo de gestão por competência. são determinados níveis de intensidade de desempenho no cargo. a progressão de carreira tende a ser horizontal.5. isto é. por exemplo. 271 . é estabelecido o valor relativo de cada cargo existente na organização. em função das mudanças e das adaptações sofridas pela empresa para manter sua competitividade. levando em conta a descrição das atividades e os requisitos relacionados às qualificações necessárias para ocupar o cargo (especificações). 2003). PICARELLI. que determinam as variações de carreira (PASCHOAL.

Gestão de recursos humanos 272 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Afinal. durante os anos 1970 e 1980. muitos autores contestaram essa definição americana de competência. na verdade. habilidades e atitudes correlacionados. que afetam a maior parte de alguma tarefa. a competência pode ser prevista ou estruturada. SILVA. HIPÓLITO. cultura da empre- . de acordo com a perspectiva americana. Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993). 1996). 2000). produzem ou entregam. tais predicados são suscetíveis a melhor capacitação pelo treinamento e desenvolvimento (PARRY. o conceito de competência pode ser sintetizado como um conjunto de conhecimentos. Existem também duas correntes de autores que abordam Para os autores o tema: uma de origem francesa da linha americana. entre outros. compee outra de origem americana. Assim. De acordo com a perspectiva francesa. o que é competência? Observa-se na literatura a existência de uma diversidade das interpretações acerca do termo ao longo dos últimos trinta anos. para que a pessoa apresente uma realização superior em seu trabalho. o fato de uma pessoa deter as qualificações necessárias para certo trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é demandado. àquilo que elas proveem. LeBortef (1995). competência é. papel ou responsabilidade que se reporta ao desempenho da função assumida e que podem ser aferidos por parâmetros bem aceitos. representada por autores como Jacques (1990). colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. de modo que se estabeleça um conjunto qualificador ideal. Durante os anos 1980 e 1990. tência é o conjunto de qualificações Esses autores desenque a pessoa tem para executar um trabalho com nível superior de desempenho volveram seus trabalhos (DUTRA. tendo como principais expoentes McClelland e Dailey (1972). marcado geralmente por relações de trabalho. Para esses autores. surgindo assim a perspectiva francesa acerca do conceito de competência. De acordo com esses autores. associando-a às realizações das pessoas. Zarifian (1996).

2000). HIPÓLITO. SILVA. há a tendência de um sentimento de bem-estar. de outro. no modelo de gestão por competências. ao passo que um desequilíbrio destes fatores pode provocar. SILVA. imprevistos.Unidade 8 sa. uma vez que se exigem capacidade mental. frustração e ansiedade (DUTRA. a ideia de desenvolvimento profissional está ligada à capacidade do colaborador de assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade (HIPÓLITO. saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos (DUTRA. 2001). 2000). experiência. ao amadurecimento da pessoa. SILVA. conhecimento e compreensão do mundo e resistência mental superiores. de forma a permitir a adição de valor ao trabalho de seus subordinados (DUTRA. medo e perplexidade e. Ansiedade Medo Perplexidade Escala de desafios (responsabilidades) Be m -es . sensação de aborrecimento. Dessa forma. como sendo a entrega e as características da pessoa que podem ajudá-la a entregar com maior. vincula-se a ascensão a níveis mais altos e. fl tar u cia ên ee ivi fet da de Aborrecimento Frustação Ansiedade EAD-13-AD 5. portanto. Pode-se. 2000). mais complexos a serem desempenhados.Gestão de carreira . sentimentos de ansiedade. isto é. A figura a seguir procura ilustrar esse fenômeno. os autores procuram pensar a competência como o somatório dessas duas linhas. de um lado. limitações de tempo e de recursos etc. Quando ocorre uma boa relação entre o amadurecimento profissional e a ascensão a níveis mais complexos. fluência e efetividade na tomada de decisão. falar-se de competência apenas quando há competência em ação. ou seja. Atualmente. HIPÓLITO. HIPÓLITO. 273 . portanto.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Conjunto de Capacidades Assim.

(DUTRA. conforme mostra a vimento. indivíduo em termos de “entrega profissional” deve-se identificar e ca. Isso significa que colaboradores que trabalham em níveis de complexidaracterizar as competências de mais elevados agregam maior valor à relacionadas aos resultados organização! Você concorda? esperados. aprova projetos e trabalhos. não necessitando de supervisão para entregar o que a empresa espera dele. o primeiro passo na construção de um modelo de gestão por competência é definir quais são elas e descrever diverOrganizações sos níveis de complexidade em que operam em circunstâncias mais complexas demandam que elas podem ser enconindivíduos com maior grau de desenvoltradas. maior é o esforço do Primeiramente. Em seguida. É tido como referência técnica e/ou funcional. • profissional independente: atua de forma autônoma. são identificados os seguintes estágios de desenvolvimento profissional em relação à complexidade (DUTRA. de forma a manter 274 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . deve-se estabelecer o input. Quanto maior a complexidade na figura a seguir. com autonomia para inovar dentro de parâmetros preestabelecidos. ou seja. Apresenta credibilidade É capaz de assumir a responsabilidade por projetos. • estrategista: responsável pela direção estratégica da empresa. realização das tarefas.Gestão de recursos humanos Seguindo esse raciocínio. Porém necessita de supervisão para conseguir entregar o que a organização espera dele. Dentro desse contexto. obtém recursos. lidera grupos. orienta-os técnica e administrativamente e assume a supervisão formal de projetos e pessoas. o conjunto de conhecimentos e experiências necessários à obtenção destes resultados. toma decisões. com profundidade e credibilidade em sua área funcional. definidas na figura a abica como output. 2004): • aprendiz: desenvolve atividades estruturadas. • mentor ou integrador: responsável por desenvolver outras pessoas. 2004). Representa a empresa perante todos os níveis dentro da organização e perante pessoas e instituições externas.

encerram-se em si mesmas. Os eixos de carreira devem estar ligados não só às trajetórias profissionais disponibilizadas pela organização. 2000). Geralmente. HIPÓLITO. HIPÓLITO. • profissionais: são carreiras ligadas a atividades específicas e processos fundamentais da empresa (por exemplo. 2004): • operacionais: são carreiras ligadas às atividades-fins da empresa. que determinam os critérios básicos para movimentação e crescimento das pessoas. HIPÓLITO. mas que exigem vocação para liderança e direção. Partindo dessa premissa.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O segundo passo na construção de um modelo de gestão por competências é criar os eixos de carreira. 2001). SILVA. SILVA (2000) Caracterização das competências como o output Caracterização das competências como imput EAD-13-AD 5. exigem o uso do corpo ou alto grau de estruturação. SILVA.Unidade 8 correlação entre o que é cobrado do colaborador e seu conjunto de competências (DUTRA. 2000). • gerenciais: são carreiras ligadas às atividades da empresa. sendo importante que a organização defina critérios de mobilidade para outras carreiras ou para o mercado. tanto em termos de desenvolvimento quanto em termos salariais na organização (DUTRA. são determinados três eixos básicos de carreira profissional (DUTRA.Gestão de carreira . com também à peculiaridade de cada negócio (HIPÓLITO. contabilidade). finanças. Isso significa que os eixos profissionais 275 . Níveis de Agregação de Valor Níveis de complexidade VI V IV III II I Fonte: DUTRA. exigindo pessoas com formação técnica ou superior.

HIPÓLITO. de forma a estimular o aprofundamento das competências adquiridas (DUTRA. O terceiro passo é definir as competências comuns e específicas de cada eixo profissional. a partir das competências estabelecidas na etapa 1 (DUTRA. e limitando-as em posições mais elevadas. 2000). A figura a seguir mostra um exemplo que elucida melhor esta ideia. 1986). Competência Tipo Gerencial • Comunicação eficaz Eixos profissionais Administrativo • Comunicação eficaz • Atuação em equipe • Facilidade de adaptação • Capacitação • Orientação à qualidade • Interação com sistemas • Multifuncionalidade Técnico • Comunicação eficaz • Atuação em equipe • Facilidade de adaptação • Capacitação • Orientação à qualidade • Interação com sistemas • Gestão de recursos e prazos • Gestão de recursos e prazos Operacional • Comunicação eficaz • Atuação em equipe • Facilidade de adaptação • Capacitação Comum a todos os eixos profissionais • Atuação em equipe • Facilidade de adaptação • Capacitação • Orientação ao negócio Específica por eixo profissional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Orientação estratégica • Planejamento • Gestão de recursos • Liderança Figura: Exemplo de eixos profissionais de carreira e competência – Fonte Adaptada: DUTRA (2004) 276 . num momento em que a escolha profissional ainda está sendo feita. SILVA. incentivando as movimentações em posições iniciais de carreira de forma a possibilitar a oxigenação da organização e a experimentação das habilidades dos colaboradores em diversas áreas.Gestão de recursos humanos podem ser adaptados ao contexto de cada organização e ser modificados conforme as necessidades da empresa! Os eixos de carreira representam as trajetórias naturais de desenvolvimento e o nível de especialização necessário.

EAD-13-AD 5. o modelo de gestão por competências pode ser utilizado não só para estabelecer as políticas de desenvolvimento profissional e 277 . 4 • É co-responsável na determinação dos valores corporativos. Fonte Adaptada: DUTRA (2004) Finalizando. da missão e das estratégias da organização. • Responde pelo estabelecimento e pelo alcance de objetivos e metas da área organizacional sob sua responsabilidade. Descrição • É co-responsável pelo estabelecimento da visão. de forma que estes contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos. • Estimula a comunicação da visão. das estratégias da organização e dos valores corporativos. da missão. missão e visão da empresa. Quadro: Níveis de complexidade em relação à competência Orientação Estratégica Competência Orientação Estratégica Nível de complexidade Definição Clareza e comprometimento quanto a valores. 2 • Fornece informações relevantes sobre como os colaboradores podem alcançar os objetivos e as metas de sua área organizacional. o quadro a seguir apresenta os níveis de complexidade para a competência Orientação Estratégica. habilidades e atitudes que podem ser colocados em ação pelo indivíduo na realização de suas atribuições e responsabilidades.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3 1 • Executa atividades operacionais que contribuem para o alcance dos objetivos e das metas de sua área organizacional. cada competência é desmembrada em vários níveis de complexidade. • Estabelece os resultados e avalia o grau de sucesso da organização.Gestão de carreira . da missão e dos valores corporativos. Para ficar mais clara esta ideia.Unidade 8 Nesse exemplo. que refletem o grau de sofisticação em termos de conhecimentos. • Participa do estabelecimento e do alcance de objetivos e metas de sua área organizacional. • Participa do estabelecimento da visão.

Acesse o site www.br e aprenda mais sobre gestão de carreira. 2004). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão A gestão de carreiras é hoje um conceito que vai muito além da área da administração de empresas. Aponte as diferenças dos modelos de gestão de carreira por cargo. como também pode ser utilizado para todos os processos de gestão de pessoas (WOOD JR. 02. Atividades 01. destacando os pontos positivos e os negativos de cada um. por habilidade e por competência. PICARELLI.Gestão de recursos humanos carreira.com. Explique a importância de uma organização ter um modelo de gestão de carreira. 03. Explique como a gestão de carreira pode contribuir para a competitividade da organização. Não se restringe unicamente àqueles que estudam e se dedicam à área de recursos humanos.vsa. No mundo em 278 .

pensar a gestão da carreira é uma obrigação de todos. É preciso atentar para a totalidade humana. Desde os anos 1990. 2004). Normalmente. e sim como uma sequência de posições e de trabalhos realizados por uma pessoa. quanto antes realizarmos esta tarefa. 2004). as pessoas continuam subaproveitadas e submetidas a injustiças salariais (VIEIRA. dadas as circunstâncias atuais do ambiente empresarial (ALBUQUERQUE. em vez de focar exageradamente na redução de custos. mas nem sempre trazendo resultados positivos. pois. ser gerenciada com vista a fomentar o desenvolvimento profissional dos colaboradores. 2004). de forma que este contribua de forma efetiva com seu talento para o alcance dos objetivos e das metas da organização. maiores serão as possibilidades de sucesso na carreira.Gestão de carreira . pois o sucesso de um grupo representa também o seu próprio sucesso enquanto gestor. pois. saber pensar em sua carreira e na de seus funcionários. portanto.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo constante transformação e cada vez mais competitivo. Atualmente a carreira não pode ser entendida como um caminho rígido. as organizações demoram a conseguir estabelecer uma administração mais profissional e capaz de investir na utilização do potencial humano. 279 . tornar-se instrumentalista e tecnicista (VIEIRA. Cabe a todos. podendo. ROCHA. Uma perspectiva reducionista da gestão de pessoas na gestão das competências corre o risco de dar prioridade ao atendimento dos interesses e das necessidades empresariais. Saber aonde se quer chegar e tomar decisões estratégicas são passos que devem ser realizados com cautela e cada vez mais cedo por cada indivíduo. 2007). O sistema de gestão de carreira por competências é o modelo considerado mais moderno e adequado para a construção e a manutenção das competências da organização. mas principalmente ao gestor de recursos humanos.Unidade 8 EAD-13-AD 5. PICARELLI. Além disso. onde o mercado demanda cada vez menos de trabalhadores especializados. modelos de gestão de competências têm sido introduzidos no Brasil. GARCIA. GARCIA. ampliando as competências de cada indivíduo. leva em conta a necessidade de maior flexibilidade da estrutura organizacional e tem como foco uma visão de processos orientada para resultados (WOOD JR. Deve. Como consequência. seja ela qual for.

José Antonio Monteiro Hipólito e Cassiano Machado Silva e publicado na Revista de Administração Contemporânea em 2000.Gestão de recursos humanos Leituras Recomendadas Neste item é apresentada parte do artigo “Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicaçõe”. Contudo. traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos. No caso analisado procuramos empregar a competência como capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa. por exemplo). habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento (input). Boa leitura! O que nos motivou a preparar este trabalho foi a possibilidade de estudar o conceito de competências aplicado à gestão de pessoas em uma empresa nacional do setor público. devido ao ambiente turbulento e ao processo de modernização na gestão das empresas componentes. nos últimos anos. seja regulamentando as atividades do setor (caso dos Estados Unidos. O setor de telecomunicações no mundo inteiro se caracterizou. tem-se observado uma tendência de proceder-se à desregulamentação e à abertura dos monopólios existentes. é só acessar o endereço indicado na fonte do artigo ao final do trecho apresentado. oportunidades e 280 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Buscamos criar as condições necessárias para que as pessoas possam atuar em atividades mais adequadas aos seus projetos profissionais e onde possam empregar e desenvolver seus pontos fortes. que impunham. em momento particular e ao mesmo tempo extremamente rico por ser possível passar a limpo a aplicação de um conceito que cria novas possibilidades para a gestão de pessoas. até 1996. seja envolvendo a propriedade de companhias telefônicas (Europa e América Latina. vivendo um processo de modernização. o setor de telecomunicações oferece um pano de fundo para este trabalho. por forte presença dos governos. Caso você queira ler o estudo completo. Finalmente. trazendo novos desafios. limites geográficos à atuação das empresas telefônicas). que é um estudo científico escrito pelos pesquisadores Joel Souza Dutra. A seguir você terá oportunidade de conhecer parte dos resultados do trabalho desenvolvido pelos autores. desde o seu início. Além disso o fato de a empresa analisada ser nacional nos permite uma visualização mais abrangente da competência como referencial conceitual para a modelagem de um sistema de gestão de pessoas voltado à realidade brasileira.

as empresas que atuam nesse setor possuem tradição de competência técnica e de gestão. uma vez que tentativas 281 EAD-13-AD 5. Teixeira e Heber. com a criação da Telebrás. privilegiando três grandes pilares: a tecnologia. A iminência de desregulamentação e privatização no setor levou a organização à busca de melhorias. e vem sendo trabalhado ao longo de sua existência. mas também o de oferecer uma metodologia de concepção e implementação que pudesse atender ao padrão de exigência da organização. a introdução de processos de negócios e as pessoas. pela Telebrás (englobando 27 empresas polo) e por 4 empresas independentes (Fischer. visto que tais medidas incentivam o surgimento de novos concorrentes e novos mercados. 1998).Gestão de carreira .2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . entre elas a Sercomtel. refletindo-se em indicadores substancialmente superiores à média nacional como. o percentual da população local abrangida por seus serviços. apresentando a Prefeitura de Londrina (PR) como principal acionista. A restrição do raio de ação da Sercomtel e a consequente concentração das atividades em Londrina e microrregião. de forma a dar suporte e consistência ao processos de transformação existentes na empresa.Unidade 8 incertezas para as empresas desta indústria. A reestruturação por processos foi concebida com a participação de uma consultoria multinacional. migrando de uma configuração eminentemente funcional para uma estruturação por processos. possibilitaram um grau de organização e eficiência superior às demais teles brasileiras. por exemplo. é uma das pioneiras no serviço de provimento de Internet. no entanto. A atual estruturação do setor de telecomunicações remonta de 1972. e dar condições para a concretização de uma gestão de pessoas descentralizada. atualmente em fase de implementação. a ausência de instrumentos e de um sistema de gestão de pessoas que possibilitassem a integração das diversas ações de recursos humanos. integrada e compartilhada. Além disso. Desde então é composto pela Embratel. Transpareceu. Além deste processo de desregulamentação. por meio de exaustivo trabalho de redefinição da estrutura. sinalizando a agilidade e preocupação na manutenção de seu espaço no ambiente empresarial que se configura. Esse fato trouxe a responsabilidade de oferecer soluções para a gestão de pessoas com alto padrão de exigência na sua relação com a empresa e com o seu trabalho. O desafio não foi somente o de oferecer conceitos e instrumentos adequados à realidade da empresa. outros fatores estão impulsionando o setor como o crescimento da demanda e a convergência de tecnologias. No Brasil. O pilar tecnologia sempre foi preocupação da organização. No que se refere à gestão de pessoas ficou clara a necessidade de acompanhamento das demais mudanças que vêm ocorrendo na organização.

de forma que apontasse para uma mesma direção e se apresentasse como flexível. em alinhamento com os níveis remuneratórios praticados pelo mercado.Gestão de recursos humanos anteriores de estabelecê-los falharam. • Estabelecer critérios para as diferenciações salariais. No caso da Sercomtel. omogeneizando os critérios utilizados por cada gestor. de forma a obter a legitimação e comprometimento necessários para a obtenção dos resultados potencialmente existentes. também. Para obter esses resultados enfatizou-se a importância de se trabalhar com um sistema simples. por exemplo. • Oferecer instrumentos que facilitassem a orientação dos subordinados quanto às possibilidades de desenvolvimento na organização e permitissem uma gestão do quadro de pessoal mais eficiente. claro e de fácil compreensão para gestores e colaboradores. • Incentivar a busca contínua por capacitação por parte dos colaboradores e a sua aplicação no contexto organizacional. como ascensão compulsória por tempo de casa e dificuldade de demissão. acaba provocando ansiedade. que o sistema possibilitasse uma integração das diversas práticas de recursos humanos da organização. ao mesmo tempo que gera um sentimento coletivo em torno da necessidade de mudança. Outro aspecto que deve ser considerado crítico para o sucesso do sistema consiste no acompanhamento do processo de desregulamentação do setor e das possíveis consequências para a organização que. Este contexto levou a organização a optar por um sistema de gestão por competências. os seguintes pontos: • Produzir um sentimento de justiça e coerência na gestão das pessoas. As experiências negativas anteriores apontavam para as necessidades de transparência no processo e de se trabalhar com parâmetros objetivos. Cabe. no entanto. O desafio de superar este passado pode ser 282 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e focar na desmistificação dos insucessos anteriores. Os resultados obtidos até aqui na Sercomtel apontam para uma forte crença de que ele pode suprir as principais necessidades emergentes de gestão de pessoas em um mundo competitivo. tendo como principais objetivos. romper com algumas práticas culturais existentes. que trouxessem resultados positivos e concretos para a organização e para as pessoas. embora grande parte dos colaboradores não gozem de estabilidade. a atenção ao monitoramento do processo de construção e implementação. segundo levantamento com gestores da organização. buscando maior entendimento com relação ao sistema. • Finalmente. ficou identificada a necessidade de aprimorar o processo de comunicação com os funcionários. assimilando rapidamente mudanças organizacionais e ambientais. Deveria.

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4. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 2000 .. http://www. LUCENA.scielo.B. 2010. GIL. S. Acesso em 18/02/2008. contemp. n. Personalidades vocacionais. MAGALHÃES. Curitiba. Acessado em: Ago. F. Joel Souza. MIOTTO. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna.Gestão de recursos humanos DUTRA.. n. 12. L. LeBORTEF. br/scielo. Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações.com. São Paulo: Atlas. C. Sou responsável pelo meu sucesso? Disponível em: http:// www. W. G. C.P. Maringá. G. Estratégias de carreira. 1. v. amcham. DUTRA. M. 1995. LACOMBE. M. A. p. Disponível em: <http://www. jan. France: Editions d’Organisations.. São Paulo: Atlas. J. 2009. José Antonio Monteiro. D. J. Cassiano Machado.1590/S141565552000000100009.. GOMES. 2001. Rev. 2004.O. 2009. Psicologia em Estudo. São Paulo: Atlas. Planejamento de Recursos Humanos. D. São Paulo: Atlas. 2007./abr. São Paulo: Saraiva. 2001 JESUS A. Administração: princípios e tendências. 284 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552000000100009&lng=pt&nrm=iso>. FRANÇA. HIPOLITO. 1995 LEME. adm. HIPÓLITO. v.. São Paulo: Atlas. 95-103. doi: 10.br/carreira. Práticas de recursos humanos.com. SILVA. M. abr.br/download/informativo2004-06-25b_arquivo 2009.rh. Administração salarial: a remuneração por competências como diferencial competitivo. HEILBORN. A. 1. Acesso em 06 ago. De la compétence. 2003.

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WOOD JÚNIOR. Na Próxima Unidade Na próxima unidade.br/scielo.scielo.. V. T. v. Gestão do conhecimento e das competências gerenciais: um estudo de caso na indústria automobilística. Remuneração estratégica. verifica-se um esforço efetivo por parte da organização em criar políticas e adotar práticas de gestão de pessoas que melhorem o nível de satisfação e aqualidade de vida no trabalho e que estimulem os colaboradores a se comprometerem com os resultados a serem alcançados pela organização. RAE electron.. GARCIA. 3. 1999. jun. doi: 10.. Vamos ampliar nossos conhecimentos sobre este assunto? 286 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . São Paulo. Rio de Janeiro: Centro Internacional para Educação. A gestão da e pela competência. PICARELLI. vamos aprender sobre a gestão estratégica de pessoas. PICARELLI. São Paulo: Atlas. ZARIFIAN. n. Remuneração e carreira: por habilidades e competências. Ao mesmo tempo. Disponível em <http://www.1590/S1676-56482004000100008. P. Trabalho e Transferência de Tecnologia. 1. 2004. T. V. Na gestão estratégica de pessoas. Adriane. Fernando Coutinho. WOOD JÚNIOR.Gestão de recursos humanos VIEIRA. 2004. o empregado passa a ser visto como colaborador e parceiro da empresa em relação ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais. São Paulo: Atlas. 1996. Acesso em 17 maio 2010.php?script=sci_ arttext&pid=S1676-56482004000100008&lng=pt&nrm=iso>.

verifica-se um esforço efetivo por parte da organização em criar políticas e adotar práticas de gestão de pessoas que melhorem o nível de satisfação e de qualidade de vida no trabalho e que estimulem os colaboradores a se comprometerem com os resultados a serem alcançados pela organização. Dentro desse contexto. todos os sistemas de RH são fundamentados nos cargos da organização. PICARELLI. orientando o desempenho das pessoas para a obediência a normas e procedimentos. este tema discute a importância de se elevar ao nível estratégico a gestão de pessoas. 2004). bem como de realizar mudanças para adequar o sistema às novas condições impostas pelo ambiente empresarial (WOOD JR. bem como de alavancar as capacidades organizacionais (ALBUQUERQUE. que seja capaz de aumentar o nível de qualificação e de capacitação dos colaboradores. Un ida de 9 Gestão estratégica de pessoas . Dentro desse contexto. além de não ter foco estratégico. Uma vez formatado. e não para o aprendizado de novas habilidades e busca por resultados (DUTRA.No modelo tradicional de gestão de pessoas. bem como nas suas respectivas descrições de atividades e responsabilidades.. pois. 2007). o empregado passa a ser visto como colaborador e parceiro da empresa em relação ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais. destacando os principais benefícios da adoção dessa visão para o desempenho e a manutenção da competitividade da organização. 2004). há grande dificuldade de incorporar novos cargos ao sistema. elevar ao nível estratégico o processo de gestão de pessoas significa construir um modelo baseado no conceito de competências. A aparente racionalidade por trás do modelo tradicional de gestão de pessoas esconde uma visão reducionista da realidade organizacional. Ao mesmo tempo. ROCHA. Assim. promove um estilo burocrático de gestão.

você estudou os conceitos gerais de gestão de carreira. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar os requisitos para o desenvolvimento de um modelo estratégico de gestão de pessoas. • Discutir sobre os benefícios e os desafios da adoção de um modelo estratégico de gestão de pessoas. Nesta unidade. 288 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Você se lembra? Na unidade anterior.Gestão de Recursos Humanos Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade. você aprenderá sobre os fundamentos da gestão estratégica de pessoas.

Unidade 9 9. O segundo passo é realizar um diagnóstico interno. 2004).2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mark Karrass / Corbis . A partir do diagnóstico da situação atual. Em seguida. 289 EAD-13-AD 5. identificando os pontos fortes e os pontos fracos em relação ao fomento das competências individuais e coletivas críticas (WOOD JR. 2004). • utilizar a administração estratégica de pessoas como pano de fundo para promover mudanças organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.Gestão estratégica de pessoas . 2004). identificando suas deficiências (DUTRA. Para isso.1  Requisitos para um modelo estratégico de gestão de pessoas O modelo estratégico de gestão de pessoas deve atender aos seguintes requisitos (RIBEIRO. 9. • ressaltar o papel do fator humano e de sua gestão na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis pelas empresas. deve-se mapear as competências individuais e coletivas críticas para a formação dessas capacidades organizacionais (RIBEIRO. 2006). elaborando planos de ação para o aprimoramento de cada um dos processos de gestão de pessoas: recrutamento e seleção. 2006): • contribuir para o desenvolvimento das pessoas.2  Desenvolvendo um modelo estratégico de gestão de pessoas O primeiro passo para a construção de um modelo estratégico de gestão de pessoas é identificar junto à alta administração quais são as capacidades críticas organizacionais geradoras de vantagem competitiva para a empresa (DUTRA. PICARELLI. é preciso verificar como os processos de gestão de pessoas estão sendo operacionalizados.Unidade 9 Gestão estratégica de pessoas . a organização tem condições de traçar seus objetivos em relação à construção do modelo estratégico de gestão de pessoas.

O desenho e a implementação do sistema estratégico de gestão de pessoas pode ser operacionalizado por meio da realização de workshops e entrevistas com os participantes de cada nível hierárquico (KAPLAN. NORTON. 1999). é importante que todos tenham uma responsabilidade definida perante o grupo no que diz respeito às atividades relacionadas ao desenho e à implementação do modelo estratégico de gestão de pessoas (NIVEN. ROCHA. estimulando a criação de diversas soluções alternativas para os problemas de cada processo (ATTADIA. A criação de uma equipe de facilitadores evita a criação de É importante destacar que tanto a elaboração um modelo estratégico de quanto a implementação dos planos gestão de pessoas que não de ação devem contar com a participarepresente a verdade sobre ção dos colaboradores de todos os níveis a organização e que não hierárquicos. avaliação de desempenho. de forma que o novo sistema estimule o comprometi.Gestão de Recursos Humanos treinamento e desenvolvimento. Outro ponto favorável é a introdução de um facilitador externo. 2004). 2000). Observa-se que essa sistemática acaba por dar um dinamismo ao processo de definição das competências. 2007).de gestão de pessoas seja formado a partir de uma visão compartilhada pelos membros da mento das pessoas (MONorganização (ATTADIA. sendo recomendável que fique em torno de 10 pessoas e que seja representativa. gestão de carreira e remuneração (ALBUQUERQUE. 2004). 2002). A presença de uma consultoria agrega conhecimentos e experiência à equipe de facilitadores. A equipe de facilitadores deve ser enxuta. Apesar dos conhecimentos complementares acerca da organização.com . bem como ao processo de deter- 290 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Yuri Arcurs / Dreamstime. TAGUE.

Gestão estratégica de pessoas . minimizando o impacto em relação a esta mudança organizacional. • Criar objetivos. ROCHA. • Desenvolver uma orientação estratégica clara. vamos discutir de que forma esse alinhamento pode ser operacionalizado.3  Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratégico de gestão de pessoas Cada um dos sistemas operacionais de RH deve ser alinhado ao modelo de gestão estratégica de gestão de pessoas. explicitando as expectativas da organização em relação ao recrutamento e à seleção interna de colaboradores. a fim de que estes passem a ter foco estratégico. • Manter atualizado o banco de talentos para recrutamento e seleção externa.Unidade 9 minação das ações de melhoria a serem efetuadas nos processos de gestão de pessoas (ALBUQUERQUE. bem como os critérios para a participação nos processos. Quadro: Fatores a serem considerados nos processos de gestão de pessoas Processo Fatores • Foco no longo prazo. através de um processo de recrutamento e seleção que dê suporte à identificação de talentos que contemplem as competências individuais fundamentais à formação das capacidades da organização. Vale comentar que o desenvolvimento do modelo estratégico de gestão de pessoas pode ser conduzido de forma mais lenta. 2007). A seguir. • Prover a organização com as pessoas necessárias para viabilizar seus objetivos estratégicos. 291 EAD-13-AD 5. No que diz respeito às mudanças a serem operacionalizadas nos processos de gestão de RH. por meio de um programa piloto em um dos processos de RH. 9. metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade dos processos de recrutamento e seleção. O projeto piloto possibilita a identificação de falhas no processo de implantação que podem ser evitadas nos demais processos de gestão de pessoas (ROEST.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o quadro a seguir apresenta uma síntese dos aspectos a serem levados em conta. recrutando e selecionando talentos que vão permanecer na organização. Recrutamento e seleção • Identificar as necessidades das áreas organizacionais em termos de perfil de profissionais. 1997).

292 . Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Treinamento e desenvolvimento Avaliação de desempenho • Fornecer feedback periódico acerca do desempenho do colaborador. definindo planos de ação para os pontos de melhoria. • Desenvolver uma orientação estratégica clara. • Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que atendem às necessidades dos colaboradores. metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade dos processos de recrutamento e seleção. explicitando as expectativas da organização em relação aos programas de treinamento e desenvolvimento. e não apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais no programa de avaliação de desempenho. • Elaborar um programa de avaliação de desempenho que seja simples e entendido por todos os membros da organização. metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de avaliação de desempenho. • Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que fomentem as competências individuais e coletivas necessárias para a criação de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo. com critérios claros e adequados aos diversos perfis profissionais. explicitando as expectativas da organização em relação ao programa de avaliação de desempenho.Gestão de Recursos Humanos • Considerar todas as pessoas da empresa. • Criar objetivos. • Criar objetivos. • Elaborar um programa de avaliação de desempenho que fomente o desenvolvimento das competências individuais e coletivas dos colaboradores. • Elaborar um programa de avaliação de desempenho idôneo e justo. • Considerar todas as pessoas da empresa. necessárias para a criação de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo. • Definir critérios justos para a participação dos colaboradores nos programas de treinamento e desenvolvimento. • Desenvolver uma orientação estratégica clara. e não apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais nos programas de treinamento e desenvolvimento. • Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que reflitam o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho.

metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de gestão de carreira. Remuneração • Desenvolver um modelo de remuneração que atenda às necessidades dos colaboradores e que contribua de forma efetiva para o aprimoramento das competências individuais e coletivas dos colaboradores. Gestão de carreira • Desenvolver um programa de gestão de carreira simples e flexível. • Criar objetivos.Criar estímulos que mobilizem pessoas a transformarem as intenções da estratégia em ações efetivas. •. que fomente as competências individuais e coletivas necessárias ao sucesso da organização. bem como as regras de progressão. • Elaborar um programa de gestão de carreira para todos os perfis profissionais da organização. • Criar objetivos. EAD-13-AD 5.com 293 . sejam factíveis. mas que estejam ao alcance dos grupos e dos indivíduos. É importante que as metas sejam desafiadoras.Unidade 9 • Garantir que os objetivos pretendidos. que seja percebido como justo pelos colaboradores.Gestão estratégica de pessoas . • Criar um programa de gestão de carreira que atenda às necessidades e às aspirações dos colaboradores. e que servem de base para a remuneração. metas e medidas de desempenho para monitoramento da efetividade do processo de gestão de carreira. • Comunicar com clareza as regras que permeiam o sistema de remuneração. • Comunicar com clareza as expectativas da organização em relação à gestão de carreira.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Allegretto / Dreamstime.

que significa. por sua vez. Para isso. acredita ter entendido tudo. ansioso e feliz pela oportunidade. então. a empresa deve montar um portfólio de executivos. valores culturais bastante distintos (ou até mesmo contrários) aos vigentes na organização.Gestão de Recursos Humanos 9. o novo líder vasculha em sua bagagem profissional acumulada e vai adotando procedimentos com base na intuição. é necessário que a organização busque seu líder externamente.1  Formação de novos líderes Costumes e hábitos organizacionais aplicados nas transições e nas movimentações de carreira têm criado a falsa percepção de que. Este. para Johann (2004). Para tanto. Está começando o calvário! Na prática. ter cargo internamente. numa simples conversa. Esse desarranjo gera intensos problemas à organização – que vão desde reclamações de funcionários à sabotagem de processos na organização. na maior parte dos casos.4  Elementos da gestão estratégica de pessoas 9. todas as habilidades que o novo ocupante do cargo terá que aplicar para ser bem-sucedido foram informadas. organização: afinal. realizar uma análise de cada profissional de acordo com duas variáveis básicas: (1) desempenho funcional obtido pela realização de atividades organizacionais e (2) nível de inserção cultural demonstrado. além de descontentamento e frustração Encontrar um para aqueles que o indicaram e novo líder muitas vezes implica em um grande problema para a promoveram. gerir uma eficiente formação de novos líderes. não combina com os desejos e as expectativas da corporação. na possibilidade de O membro externo não se encontrar alguém apto a exercer o pode. Tal comportamento observável do novo líder vai criando uma reputação ruim para o executivo.4. A organização deve. o que. deve investir na capacitação dos colaboradores e criar uma política de formação e desenvolvimento dos talentos gerenciais. 294 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . para que não seja “refém” dessas circunstâncias. muitas vezes.

RICCO 2010).Unidade 9 Esses indivíduos devem atender às seguintes características: • obter resultados operacionais frequentes. RICCO. Com base nisso.. RICCO.A. os estilos de mobilização podem também ser vistos como a base para uma política de gestão de pessoas verdadeiramente voltada para o aproveitamento e a alocação do potencial humano. que é uma metodologia nacional desenvolvida para identificar comportamentos nas organizações de trabalho. destacar interação das orientações motivacionais com as escolhas preferenciais de esforços voltados para a competências de liderança do profissional identificação de estilos resultados (CODA. • agir de acordo com o modelo comportamental esperado e valorizado pela cultura da empresa.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .E. mobilização é resultante da Vale. Dentro desse contexto foi desenvolvido o Diagnóstico M. ainda. de mobilização. que se baseia em quatro orientações 295 EAD-13-AD 5. enquanto manifestações de preferências comportamentais e da motivação intrínseca das pessoas trabalhando em organizações deverão contribuir para o desafio de respeitar diferenças individuais no trabalho em lugar de simplesmente pretender mudar deliberadamente os trabalhadores (CODA. • praticar visivelmente os valores corporativos. 2010). visando a poder aproveitar. as características da personalidade e sua contribuição para os resultados da organização O estilo de (CODA. identificando competências nem sempre tão aparentes e dirigindo a atenção para a permanente necessidade de desenvolvimento e de melhoria (CODA.4.2  Estilos de mobilização Estilo de mobilização pode ser definido como o modo peculiar e intencional de agir nas organizações na busca de resultados.Gestão estratégica de pessoas . com maior confiabilidade. Deve-se. 9. RICCO. ressaltar a importância de conhecer os estilos de mobilização na gestão de trabalhadores. então.R. 2010). 2010).

RICCO. bem como aquelas dos demais Reconhece o valor da diversidade Viabiliza coisas em lugar de dificultá-las Orientado para resultados Prefere mudanças e desafios constantes Grande capacidade de agir e obter aquilo que dele é esperado Movido por poderosa e expressiva imaginação Explora novos mercados e oportunidades de negócio Fonte: elaborado com base em Coda. pp. analítica. cujas iniciais compõem o seu nome: mediadora. sociável e afetuoso Analítica acumuladora (Fromm) Orientado para estratégias Busca continuidade nas ações e processos Orientado para elevados padrões de qualidade em tarefas e procedimentos Guiado pela lógica e racionalidade Excelente visão de longo-prazo Impessoal. March). Mediadora mercantil (Fromm) Orientado para relacionamentos Busca de harmonia e de integração entre visões conflitantes em situações de trabalho Compreensão das necessidades das pessoas Hábil para vender novas ideias Facilidade para atuar em grupos. O quadro abaixo apresenta uma síntese de cada uma dessas orientações. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O quadro a seguir apresenta uma síntese dos estilos de mobilização brasileiros: 296 . Understanding intrinsic motivation: a research among Brazilian Professionals. objetivo e sincero Evita riscos Receptica receptiva (Fromm) Empreendedora exploradora (Fromm) Orientado para pessoas Identificador dos talentos das pessoas Grande interesse em desenvolver suas próprias habilidades e competências. (2000. Proceedings of Annual Research Conference of Academy of Human Resource Development.Gestão de Recursos Humanos motivacionais.E.R. North Carolina. 2010). naturalmente gregário. receptiva e empreendedora (CODA. Releigh-Durham. Quadro: Principais características das orientações M. USA. as diferenças ocorrem na quantidade e na ordem de preferência de utilização de cada uma delas. É importante salientar que a abordagem considera que os profissionais no trabalho apresentam todas essas orientações durante o exercício de suas atividades. R.A. 8-11.

e em resposta às solicitações e demandas (responsivo) • Apresenta abertura para novas experiências. leal. cativante e íntegro que resultem em crescimento próprio 297 .2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Aprecia desafios constantes para Conquistar para ampliar seus horizontes de atuação poder demonstrar sua capacidade em atingir metas • Defende suas ideias com convicção. idealista e liberal • Busca resultados contínuos para si e para a organização • Age de modo autoconfiante. mas Atividades em grupo que possibilitem seu desenvolvimento profissional e pessoal Busca estabelecer relacionamentos que proporcionem crescimento mútuo com joavilidade. método. aprendizado (conhecimentos) e inovações • Reconhecido como um profissional devotado. proatividade e independência • Torna-se social e receptivo se a situação exigir • Reconhecido como um profissional prático.Unidade 9 Quadro: Características dos Estilos de Mobilização Brasileiros EMB Conceito chave Principal propulsor do comportamento Sentido da ação Principais padrões comportamentais • Age como detentor da verdade e saber Especialista Excelência do saber • Realiza seu trabalho de modo Desafios que exijam ações cuidadosas e que produzam resultados contínuos Tornar-se cada vez melhor (expoente) em sua área de atuação persistente e com cautela. mas muda conforme os argumentos • Reconhecido como um profissional de ação.Gestão estratégica de pessoas . metódico e proativo Conquistador Situações de competição Produção e comprometimento EAD-13-AD 5. leal e cativante • Ajuda os outros a encontrar soluções para os problemas Colaborador Compatibilização de convivência • Age de modo determinado.

com cautela.Gestão de Recursos Humanos • Age de modo a assegurar o cumprimento de tarefas com qualidade • Busca compreender opiniões e crenças das pessoas. podendo estabelecer colaboração com outros para atingir resultados Competidor Comparação com os outros • Demonstra capacidade para exeDesafios que dependam de atuação competitiva. orgulhoso dos próprios feitos e cativante • Busca compreensão e equilíbrio entre pontos de vista conflitantes Negociador Compatibilização de interesses Situações que exijam articulação para aquisição de novos valores ou para manutenção dos existentes Convencer o outro de sua ideia e obter algo em troca • Realiza seu trabalho de forma persistente e inovadora • Guia-se pela lógica e pela racionalidade • Reconhecido como um profissional jovial e avançado. método e em resposta às situações e demandas (responsivo) • Reconhecido como um profissional idealista e leal • Pode se tornar um líder notável • Naturalmente se compara com os outros. chamando para si a responsabilidade de resolver os problemas • Realiza seu trabalho de modo autoconfiante. proativo e impulsivo • Reconhecido como um profissional assertivo. mas precavido 298 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . decidida e obstinada Competir para vender cutar o que dele é esperado. e identifica Mantenedor Controle para continuidade Relacionamentos em que possa exercer o controle da situação talentos Assegurar a continuidade das atividades • Realiza seu trabalho de modo persistente.

Construindo perfis comportamentais em ambiente organizacional: os estilos de mobilização dos gestores brasileiros. (2004). a resolução de conflitos internos e participativa teve sua orio exercício da cultura democrática pela gem no Japão com a escola democratização das decisões (CASda qualidade. compatibilizar divergências e realizar o planejado • Reconhecido como um profissional produtivo e liberal Fonte: elaborado com base em Ricco. PACHECO. 2009). PATRUS-PENA. flexíGerenciamento de situações em que possa fazer acontecer Tornar real o que foi planejado vel. Brasil.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 299 . 2009).Unidade 9 • Focado na consecução dos seus objetivos e nos da organização Realizador Execução e despreendimento • Age de modo determinado. PACHECO. objetivos da empresa. PACHECO. Tese de doutorado. surgiparticipativa baseia-se na ram os sistemas de gestão criação de espaços de troca de participativa no trabalho experiências e interação constante entre as pessoas. o aumento da produtiviO modelo de gestão dade.Gestão estratégica de pessoas . Universidade de São Paulo.3  Gestão participativa Com o aumento da competição entre as empresas. jovial e proativo • Prefere mudanças constantes para expor suas ideias. somado à facilidade de deslocamento de capital pelo mundo e a generalizada redução A administração na oferta de empregos. comprometimento dos trabalhadores com os PATRUS-PENA. 130-149. PATRUSPENA. SP. F. 2009) EAD-13-AD 5. cuja principal TRO. 9. assim como a satisfação dos trabalhadores. São Paulo. PACHECO. A gestão participativa é uma estratégia gerencial utilizada pelas empresas para aumentar sua eficiência e eficácia (CASTRO. PATRUS-PENA.4. pp. F. M. finalidade era estabelecer mecanismos para ouvir as preocupações e as frustrações dos trabalhadores (CASTRO. 2009). buscando o envolvimento e o (CASTRO.

PATRUS-PENA. mas enxergam os benefícios. sem que as relações de poder fossem alteradas no interior das empresas. 300 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Na verdade. PATRUS-PENA.Gestão de Recursos Humanos A participação pode acontecer pela presença maior dos empregados na cúpula ou pela concessão de maior poder de decisão para a base. Muitos desses ambientes foram criados apenas como transferência de modelos de seus países de origem. 2009). 2009). PATRUS-PENA. PACHECO. e os que consideram que a participação só tem o objetivo de tornar os trabalhadores mais dóceis e menos organizados (CASTRO. PACHECO. Entretanto. sem a adaptação necessária (CASTRO. Os críticos argumentam que a efetividade dos esquemas participativos não foi comprovada e os exercícios de participação não chegaram a representar para as organizações a democracia industrial como instrumento de decisão (CASTRO.com . 2009). 2009). PACHECO. PACHECO. as mudanças e as inovações com a implantação da gestão participativa no Brasil e em outros países apresentam antagonismos e motivam críticas por parte de estudiosos e pesquisadores (CASTRO. A gestão participativa preconiza a preparação e o envolvimento dos trabalhadores na solução dos problemas das empresas e defende a tese de que a empresa socialmente responsável garante a representação dos trabalhadores em comitês de gestão ou estratégicos (CASTRO. o que se observou foi a criação de ambientes participativos que contribuíram com a redução de custos. PATRUS-PENA. Faberfoto / Dreamstime. PATRUS-PENA. PACHECO. a intensificação do ritmo de trabalho e do incremento de tarefas para os trabalhadores. 2009). há duas correntes de críticos: os que apontam as limitações. Na prática.

dificultando a aceitação e facilitando o aparecimento de resistência. a participação foi tratada com excesso de simplismo. Ela pode facilitar o entendimento dos trabalhadores sobre os objetivos da empresa e com isso melhorar o comprometimento com a implementação de decisões. a gestão participativa se afasta na autonomia. PACHECO. Além disso. incentivados pelas empresas é que No nível individual. pode melhorar a comunicação e o relacionamento interno. a administração participativa é considerada fundamental na nova concepção de empresa competitiva. personalismo e clientelismo. PACHECO. no crescidas práticas de relações de trabalho porque exclui os sindicatos. que por sua vez favorece o paternalismo e o arbítrio gerencial. a não abordam questões bastante relevantes para os trabalhadores. Não é irreal. os diversos grupos envolvidos nos esquemas participativos (gerentes. pode gerar maior satisfação e o consequente maior rendimento Uma peculiaridade (CASTRO. marcada por patrimonialismo. já que não houve conexão alguma com a legislação que regula as relações de trabalho. supervisores. tar ganhos na autoestima. portanto. PATRUS-PENA. 2009). mesmo não tendo participado delas. consultores. PACHECO.Gestão estratégica de pessoas . PATRUS-PENA. PAdos sistemas participativos TRUS-PENA. pode aumentar a confiança do trabalhador na empresa.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 301 . trabalhadores. como a defesa participação pode represendos salários e a manutenção dos empregos.Unidade 9 No Brasil. no desenvolvimenempregados próprios. 2009). 2009). A gestão participativa também não encontra terreno fértil na cultura brasileira. que ela mascare a dominação por parte de uma minoria e que estimule o conservadorismo dentro de um rótulo confortável (CASTRO. to pessoal e profissional do trabalhador. EAD-13-AD 5. concentrando-se nos mento. embora nenhuma dessas vantagens tenha sido comprovada (CASTRO. líderes sindicais) possuem valores e interesses diferentes que os norteiam. Além disso. administradores. No entanto.

5% 60 34.0% Estatal 3 100.Gestão de Recursos Humanos 9. CANCADO (2010) 302 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quer saber mais sobre gestão estratégica de pessoas? Acesse o site: http://www.br .3% 172 100.0% Multinacional 8 17.2% dos presidentes.0% Nota: Qui-quadrado: P-valor = 0.3% 24 19.0% 122 100.05 – FONTE: TANURE.9% 11 23.3% 16 9. observa-se que um terço dos presidentes classificou-a como operacional (que corresponde ao executor). existem boas políticas de RH implantadas (construtor).5  As práticas de RH no Brasil Em uma pesquisa realizada com 172 presidentes de empresas brasileiras sobre a performance da área de RH.0% 3 100.6% 47 100.com. conforme apresentado no quadro abaixo: Quadro: Percepção dos presidentes sobre a Performance da Área de RH Origem do capital Realidade da área de RH Frequência Operacional Tem boas políticas de RH implantadas Opera com qualidade os processos de mudanças estratégicas Tem papel fundamental na modelagem do futuro do negócio Total % Realidade da área de RH Frequência % Realidade da área de RH Frequência % Realidade da área de RH Frequência % Realidade da área de RH Frequência % Realidade da área de RH Nacional 50 41.9% 35 20.rh.4% 5 10. para outro terço.7% 11 9. a área de RH de suas empresas tem papel fundamental na modelagem do futuro do negócio (navegador). EVANS.0% 37 30.0% Total 61 35.0% 23 48. para apenas 9.

2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade de um modelo estratégico de gestão de pessoas. 303 .Unidade 9 Atividades 01. 02. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de avaliação de desempenho no contexto da gestão estratégica de pessoas. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de treinamento e desenvolvimento no contexto da gestão estratégica de pessoas.Gestão estratégica de pessoas . 03. EAD-13-AD 5. 04. Comente sobre a importância de se desenvolver um modelo estratégico de gestão de pessoas. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de recrutamento e seleção no contexto da gestão estratégica de pessoas.

Nesse sentido. a preocupação com a mensuração e com o alinhamento estratégico assume uma expressão ainda maior decorrente das dificuldades de mensuração. Na gestão estratégica de pessoas. 07. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de gestão de carreira no contexto da gestão estratégica de pessoas. ADAMS. 1997). satisfeitos e comprometidos com os objetivos da empresa. Esses indicadores devem não só avaliar os resultados do processo de gestão de pessoas. Reflexão A construção de um modelo estratégico de gestão de pessoas deve possibilitar à organização sair do discurso para a prática. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de remuneração no contexto da gestão estratégica de pessoas. como também devem ter a finalidade de impulsionar as mudanças necessárias nos processos de RH. ROCHA. É fundamental que o modelo desenvolvido seja focado em resultados e apresente medidas de desempenho que explicitem de forma clara o valor agregado de cada um dos processos de gestão de pessoas em relação ao crescimento e à lucratividade do negócio (ALBUQUERQUE. obtendo de forma efetiva de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo através de colaboradores qualificados. a fim de que as competências organizacionais sejam devidamente desenvolvidas (NEELY. 2007). 304 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Gestão de Recursos Humanos 06. 2000). é conveniente que o modelo de gestão estratégica de pessoas seja gerenciado através de indicadores de desempenho ligados aos objetivos estratégicos (ULRICH.

É importante estar preparado para enfrentar as dificuldades do processo de desenvolvimento de um modelo estratégico de gestão de pessoas (RIBEIRO. Os custos da transição podem ser classificados em três tipos (DUTRA. certamente impactará – no curto prazo – o sucesso sustentável de qualquer empreendimento. Esta forma. • custo psicológico. Um aspecto crítico na gestão estratégica de pessoas é a forma adotada para instruir e cobrar as lideranças do negócio. tanto nas grandes como nas pequenas e nas médias empresas. é a barreira inicial para o desenvolvimento dos talentos. de fato. o estudo para a construção e a implementação do sistema. Gerenciar estrategicamente as pessoas é uma ciência que. se respeitada e processada adequadamente. de forma que possa incorporar as mudanças do ambiente empresarial (DESSLER. Poucos líderes têm claro e explícito o propósito do cargo que ocupam ou irão ocupar. • custo indireto: que inclui essencialmente o treinamento e o desenvolvimento dos recursos humanos para operar dentro do modelo estratégico de gestão de pessoas. representa uma grande oportunidade que não vem sendo explorada pela maioria delas para ganhar mais. Costumes e hábitos organizacionais aplicados nas transições e nas movimentações de carreira têm criado a falsa percepção de que. A gestão estratégica de pessoas não só pode ser considerada como desejável. numa simples EAD-13-AD 5. criar reputação de marca e sustentabilidade do negócio. relacionado ao estresse causado nos colaboradores pela adoção de um sistema focado em resultados. 2004): • custo direto: que inclui o diagnóstico. 2003). 2006).2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 305 . mas também tende a se tornar um imperativo para as organizações que desejam sobreviver e manter sua vantagem competitiva.Gestão estratégica de pessoas . ser mais eficaz. Mudar é inevitável. Leituras Recomendadas O desafio da gestão estratégica de pessoas A Gestão Estratégica de Pessoas. mas não é fácil ou indolor.Unidade 9 O modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser simples e flexível o suficiente.

Será um vencedor no mundo corporativo aquele que tiver consciência. hora da exposição externa. hora do networking. Tal comportamento observável do novo líder vai criando uma reputação ruim para o executivo. hora do autodesenvolvimento etc. ansioso e feliz pela oportunidade. Outro detalhe deixado de lado é que geralmente não se diz às pessoas. Está começando o calvário! Na prática. planejar e praticar o dimensionamento de seu tempo: hora de trabalhar. na maior parte dos casos. Trata-se dos valores que todo empreendimento tem e que causam grande impacto na forma de gerenciar cada negócio. hora de lazer. Cansaço se cura com boa noite de sono. por sinal um dos principais determinantes para o desempenho positivo de qualquer líder. Aprender a gerenciar a própria vida como um todo ajuda muito a aprimorar e priorizar o uso do tempo no trabalho.Gestão de Recursos Humanos 306 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo conversa. o novo líder vasculha em sua bagagem profissional acumulada e vai adotando procedimentos com base na intuição. É indispensável fazer o líder entender. que foi constituída e tem perenidade baseada nos valores e nos princípios de seus fundadores. que as empresas não lhes pagam para exauri-las além de seus limites. por sua vez. hora cultural. mas a aprimorar e reconhecer continuamente os dois lados. além de descontentamento e frustração para aqueles que o indicaram e promoveram. o que. hora da família. hora do check-up. o da empresa e o das . não combina com os desejos e as expectativas da corporação. hora esportiva. Deve ser muito trabalhado junto ao público interno de uma organização o conceito de que a avaliação de desempenho não se destina a punir. Além desse processo simplista de alocar pessoas em novas posições. ou seja. é preciso haver um mix dos valores pessoais com os valores da cultura organizacional. Este. não se tem dado o devido valor para os aspectos culturais do negócio. mas sim para fazerem um trabalho bem feito. acredita ter entendido tudo. O prazer é a energia dos vencedores. todas as habilidades que o novo ocupante do cargo terá que aplicar para ser bem-sucedido foram informadas. conhecer e “re-conhecer” continuamente que está inserido numa comunidade. Sem falar no mais importante: o reflexo no chamado “bottom line”. já estaremos melhorando a gestão de pessoas e pavimentando a “avenida da medição da eficiência”: as famosas e tão temidas avaliações de desempenho. ao passo que o exercício de cargo sem direção gera muito estresse e tira o sono. Vai cansar. Se tivermos o cuidado de definir clara e detalhadamente o básico do escopo executivo. aos líderes principalmente. Dá trabalho agir assim? Claro que dá! Ser líder exige esses requisitos básicos e muito mais.

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a distinção entre relação de trabalho e relação de emprego. no Brasil e no mundo. Ap res ent aç ão Direito do Trabalho Bons estudos e boa sorte! Prof. Me. Iniciam-se os estudos analisando a evolução histórica do direito do trabalho. bem com suas principais peculiaridades e especificidades. sua classificação. proporcionando condições para a sua aplicação prática e profissional. Também será analisada a legislação trabalhista no que tange à jornada de trabalho e seus intervalos. como alicerce para todo desenvolvimento profissional. as características do contrato de trabalho.O módulo Direito do Trabalho visa transmitir conhecimentos específicos sobre o direito individual e coletivo do trabalho. servindo. jurídicos e históricos acerca do direito do trabalho. propiciando ao aluno condições para o seu desenvolvimento prático-profissional. políticos. A disciplina trabalha sob enfoques humanísticos. Com isso. às questões referentes a salário e remuneração. o aluno no estudo do direito do trabalho. os conceitos de empregado e empregador. Rafael Altafin Galli . este módulo procura analisar as principais normas referentes à relação entre empregado e empregador. éticos. Este estudo é de suma importância para o gerenciamento de qualquer ramo de atividade empresarial. Nos demais capítulos. introduzindo. às formas de extinção do contrato de trabalho presentes em nosso ordenamento jurídico e às relações coletivas de trabalho. abordaremos as relações de trabalho e empregado existentes em nossa sociedade. analisando o direito individual e coletivo de trabalho. os princípios que norteiam a sua formação. assim. pois.

.

Relações de Trabalho Un ida Objetivos da sua aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. não haviam direitos trabalhistas reconhecidos em nosso ordenamento jurídico. individuais e coletivas.O direito pode ser conceituado como um conjunto de normas que regem a vida em sociedade e sua função principal é ordená-la. neste tema. da evolução da escravidão até o surgimento do trabalho assalariado? Nesta primeira unidade. . frente às mudanças que ocorreram em nossa vida em sociedade. • compreender o conceito de direito do trabalho e os princípios inerentes à sua formação. Já o direito do trabalho pode ser conceituado como um conjunto de normas referentes às relações de trabalho. que o direito do trabalho não acompanhou o surgimento das relações de trabalho. quando do surgimento destas. bem como o conceito e os princípios que regem o direito do trabalho. podemos dizer que não há sociedade sem direito. de 1 Você se lembra? Você se lembra da história da colonização do Brasil. abordaremos a história e a formação do direito do trabalho. já que. Assim. analisaremos essas questões. Assim. bem como o conceito de direito do trabalho e os princípios que norteiam a sua formação. porém. e nem direito sem sociedade (em latim “Ubi Societas. entre empregado e empregador. • estudar as principais relações de trabalho existentes em nossa sociedade. Ibi Jus”). você estará apto a: • conhecer a história do direito do trabalho no Brasil e no mundo. • analisar a distinção entre relação de trabalho e relação de emprego. Sua evolução se deu após o surgimento das relações de trabalho. Salienta-se. Espera-se que o aluno compreenda a origem e a evolução do direito do trabalho no Brasil e no mundo.

em um primeiro momento. pois era considerado impróprio e até desonroso para os homens livres.1  Antiguidade clássica A palavra trabalho vem do latim Tripliare.Direito do trabalho 1. Os serviços manuais exaustivos eram dados aos escravos. como um verdadeiro castigo. não havendo quaisquer direitos trabalhistas a eles. na época da escravidão. os escravos eram vistos como objetos de trabalho. que significa martirizar com tripadium. temos que a palavra trabalho foi conceituada. Assim. Assim. pois eram vistos como intelectuais.1  História do direito do trabalho O direito do trabalho é produto do capitalismo. atado à evolução histórica deste sistema através dos elementos socioeconômicos. como um castigo. Nessa época. predominava o regime de escravidão. não há que se falar em direito do trabalho. enquanto que o trabalho era visto como um castigo para os fracos. Por meio do direito do trabalho. oprimidos e sem perspectiva de vida em sociedade. 1. soberanos. ou seja. não podiam trabalhar.1. Os proprietários rurais não trabalhavam. Wikimedia 314 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e não como sujeitos de direitos. conferindo-lhe civilidade e buscando eliminar as formas mais perversas de utilização da força de trabalho. Na Antiguidade Clássica. fixaram-se controles para o sistema capitalista. em que os escravos realizavam seus trabalhos de uma forma árdua. martirizar com um chicote conhecido por possuir três pontas. políticos e culturais.

que desfrutava até mesmo do chamado jus primae noctis. pelos bárbaros. 2009). a relação de trabalho do servo ainda era muito parecida com a do escravo. direito à noite de núpcias com a serva que se casasse na gleba (BARROS. os trabalhadores também não tinham uma condição livre. apesar de o servo. autônomos e de servidores públicos (BARROS. veio a Idade Média e. Estavam os servos sujeitos às mais severas restrições. em regime de liberdade.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 315 . em que o indivíduo. profissional. provavelmente fundadas por Numa Pompílio. 2009). Como camponeses presos às glebas que cultivavam. o regime de servidão.Unidade 1 Paralelamente ao trabalho do escravo havia. com finalidade religiosa e de socorro mútuo. posteriormente. 2009). nessa época. como os artesões. a dos negros que eram trazidos da África. Tratava-se de tipo generalizado de trabalho. inclusive de deslocamento. No Brasil. Porém. Não se confundiam com os sindicatos. após o descobrimento. sem ter a condição jurídica de escravo. diante da invasão de suas terras pelo Estado e. estavam obrigados a pesadas cargas de trabalho e poderiam ser maltratados ou encarcerados pelo senhor. Eles eram escravos alforriados ou homens livres que. pouco se evoluiu quanto ao regime de escravidão. sobretudo entre os romanos. que são órgãos de defesa dos interesses de determinada categoria econômica. na realidade não dispunha de sua liberdade. de trabalhadores avulsos. introduziram o regime da escravidão: primeiro. EAD-13-AD 5. 1. pesava-lhes a obrigação de entregar parte da produção rural como preço pela fixação na terra e pela defesa que recebiam (NASCIMENTO. os portugueses. Isso porque. ou seja.Unidade 1 Relações de Trabalho . em se tratando de direito do trabalho. Em contrapartida. ter sido reconhecido como sujeito. e não como objeto.Relações de Trabalho . a dos indígenas e.1. juntamente com ela. Suas associações recebiam o nome de colégios romanos. depois. tiveram de recorrer aos senhores feudais em busca de proteção. Embora recebessem certa proteção militar e política prestada pelo senhor feudal dono das terras. Eram obrigados a trabalhar nas terras pertencentes aos seus senhores. aqueles que exerciam uma atividade com autonomia.2  Servidão Após a escravidão.

de forma organizada. um pouco mais de liberdade ao trabalhador. ainda não havia normas que regulamentassem essa relação de trabalho. que já tinham passado pela prova da obra-mestra. Durante esse período. já que só podiam exercê-la os que estivessem inscritos na corporação correspondente. os objetivos. bem como algumas regras trabalhistas estampadas em seus estatutos. Em troca.1. pois esses trabalhadores se submetiam às determinações do “mestre” até mesmo em relação ao direito de mudança de domicílio. começaram a aparecer os grupos profissionais. Os aprendizes eram os menores que recebiam dos mestres o ensino metódico do ofício ou profissão.Direito do trabalho 1. Havia. c) regulamentar a técnica de produção (MARTINS.3  Corporações de ofício Após a servidão. 2010). os vestuários e a habitação. Espanha e Inglaterra). b) regular a capacidade produtiva. conforme algumas normas referentes à organização dos trabalhos nas corporações. Os mestres eram os proprietários das oficinas. além do salário. mas pode-se concluir que as corporações de ofício trouxeram uma maior liberdade de trabalho aos artesões. O homem. tirando como proveito próprio a alimentação. Os companheiros eram trabalhadores que recebiam salários dos mestres. passava a exercer sua atividade. Alemanha. mediante rigorosos contratos nos quais o objetivo não era simplesmente a locação de trabalho. já que esses trabalhadores passaram também a se organizar a partir de estatutos. tinham a proteção de socorros em casos de doença e lhes ficava assegurado um verdadeiro monopólio da profissão. eram os interesses das corporações mais do que conferir qualquer proteção aos trabalhadores. Surgia a figura do “mestre”. sua profissão. nessa fase da história. que tinha sob suas ordens aprendizes e outros trabalhadores. As corporações estabeleciam suas próprias leis profissionais e recebiam privilégios concedidos pelos reis. que até então trabalhava em benefício exclusivo do senhor da terra. porém. que desejavam enfraquecer o poderio dos nobres senhores da terra. As corporações de ofício tinham como características: a) estabelecer uma estrutura hierárquica. corporações de ofício ou Associações de Artes e Misteres (origem: França. mesmo não gozando ainda da inteira liberdade. 316 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

O contrato de trabalho tinha força de lei entre as partes. O Estado atuava como mero espectador. diante do crescimento das indústrias e do comércio. Assim. o direito do trabalho ainda não era revestido de normas de proteção ao trabalho. não intervindo nas relações de trabalho. mediante o pagamento de baixos salários. assim. o chamado Estado Liberal (ou Sistema Liberal). em que o Estado não se opunha na relação de trabalho.Relações de Trabalho . e com ela surgiu a classe operária.Unidade 1 1. Isso porque predominava.4  Revolução Industrial – século XVIII – Sistema liberal Após o fim das corporações de ofício.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . contratos extremamente exaustivos e prejudiciais ao empregado. 317 Wikimedia EAD-13-AD 5.1. Surgiram. servidão e trabalho nas corporações – pelo trabalho assalariado em grande escala. tendo o empregador total liberdade para estipular suas condições de trabalho. Wikimedia Apesar disso. transformando as relações sociais e culminando com o nascimento do direito do trabalho. que se sujeitava a altas e pesadas cargas de trabalho. houve a substituição das outras formas de trabalho – como escravidão. Com a Revolução Industrial. a partir do século XVIII. iniciou-se a chamada Revolução Industrial. houve a descoberta do vapor como fonte de energia e sua aplicação nas indústrias. no século XVIII.

adeptas da violência. culminando. oriunda da Revolução Industrial e do sistema liberal adotado à época.5  Nova era social – Sistema neoliberal Diante da desigualdade econômica e social. a qual apareceu ligada à acumulação do capital. Passaram a reivindicar. em vigor à época. O emprego generalizado de mulheres e menores suplantou o trabalho dos homens. com a qual se preocupou também a doutrina social da Igreja. Suportavam salários ínfimos. pois entendia que o contrato de trabalho era um acordo de vontades totalmente privado. pois os mais fortes depressa se tornavam opressores por conta dos salários muito baixos pagos à população operária. Tais movimentos deram origem às legislações trabalhistas. leis de proteção aos salários. com o surgimento dos sindicatos.Direito do trabalho A Revolução Industrial ou técnico-econômica. considerava o trabalho uma mercadoria. por meio da Encíclica Rerum Novarum (1891). a criação de normas de proteção ao trabalho. jornadas desumanas e condições de higiene degradantes. pois a máquina reduziu o esforço físico e tornou possível a utilização das “meias-forças dóceis”.1. incluindo também a jornada de oito horas. Marx desenvolveu o polêmico princípio da depauperação progressiva do proletariado. ao bem-estar e à saúde dos empregados. com graves riscos de acidente (BARROS. não preparadas para reivindicar. 318 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Sua doutrina contribuiu para que despertasse no trabalhador a consciência coletiva e sua extraordinária força. Nessa fase. A lei de bronze. 2009). 1. os trabalhadores passaram a se unir e protestar em busca de melhores condições de trabalho. que tendia a fixá--lo no custo da produção e a estabilizá-lo a um nível próximo ao mínimo de subsistência. As organizações de trabalhadores. perante o Estado. transformava a liberdade do homem em mera abstração. Analisando a referida lei. de Leão XIII. 2009). que já estava esgotada pelo trabalho brutal e pela subalimentação. bem como sua oposição frente às injustiças sociais. passando pela Quadragésimo Anno (1931) ou pela Divini Redemptores (1931). cujo preço era determinado pela concorrência. o Estado era mero espectador – não se manifestava. as quais vieram posteriormente refletir no Brasil. pressionaram o Poder Público exigindo uma solução para a questão social. assim. Cobravam do Estado atitudes. ambas de Pio XI (BARROS.

períoorg. direito de sindicalização e de greve. 123 da referida norma estabelecia jornada de oito horas. A segunda Constituição a versar sobre o assunto foi a de Weimar. Getúlio lhista. além de assumir a figura do Estado polícia e do Estado providência. jornada máxima noturna de sete horas. O art. destruindo diferenças entre classes e grupos. Passou a ser o Estado intervencionista que procurava a igualdade jurídica. Vargas criou o Ministério do Trabalho.oitbrasil. descanso semanal. Começa a de reportagens e artigos sobre o direito do trabalho.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Disciplinava a participação dos trabalhadores nas empresas.2  História do direito do trabalho no Brasil No Brasil. 1.br) do este em que foram formuladas várias legis319 EAD-13-AD 5. tratou. de 1919. Existiam muiO tos imigrantes no Brasil que deram origem a site da Organização Internacional do movimentos operários reivindicando melhores Trabalho (OIT) traz uma série condições de trabalho e salários. menor. em 1917. (www. autorizando a liberdade de coalização dos trabalhadores. fazendo sobressair o interesse coletivo. a regulamentação das relações de trabalho somente ocorreu a partir do século XIX. As transformações que vinham ocorrendo na Europa em decorrência da Primeira Guerra Mundial e o aparecimento da Organização Mundial do Trabalho (OIT). indenização de dispensa. seguro social e proteção contra acidentes de trabalho (MARTINS. também. A primeira Constituição que tratou do tema foi a do México. 2010). proteção à maternidade.Unidade 1 A partir desse momento. 2010). limitação da jornada dos menores de 16 anos a seis horas. salário-mínimo. em especial surgir uma política trabalhista idealizada por normas de proteção ao trabalho do Getúlio Vargas em 1930 (MARTINS. o Estado passou a agir como órgão de equilíbrio. A partir dessas. 2010). da representação dos trabalhadores na empresa. proibição de trabalho de menores de 12 anos. Criou um sistema de seguros sociais e também a possibilidade de os trabalhadores colaborarem com os empregadores na fixação de salários e demais condições de trabalho (MARTINS. da mulher e os demais avanços da legislação trabaNo período de 1893 até 1930. as constituições do mundo inteiro passaram a trazer em seu bojo normas referentes ao direito do trabalho.Relações de Trabalho . incentivaram a criação de normas trabalhistas em nosso país. em 1919.

do Trabalho passou a integrar o Poder Judiciário. devidamente instalada em todo território nacional como órgão administrativo apenas em 1941. também trouxeram normas referentes ao direito do trabalho. 1. a Justiça empregador. 320 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . As Constituições Brasileiras. Em 1934. e direito coletivo do trabalho. não ordenando as outras relações de trabalho. foi criada a Consolidação das Leis Trabalhistas. podemos conceituar o direito do trabalho como um conjunto de normas que rege e ordena as relações individuais e coletivas entre empregado e empregador. que pode ser conceituado como um conjunto de normas referentes à relação entre empregado e empregador. as instituições jurídicas e os princípios que disciplinam as relações de trabalho e determinam os seus sujeitos e as organizações destinadas à proteção desse trabalho em sua estrutura e atividade (NASCIMENTO. normas específicas referentes aos direitos trabalhistas. uma compilação de leis em que constam as principais normas referentes às relações Em 1946. Já em 1942. culminando com a de 1988. 2009). sendo posA Consolidação das Leis do Trabateriormente promulgado o lho (CLT) pode ser conceituada como Decreto-Lei nº 5452/43. desde a de 1934. com O que significa a coordenação de várias legisCLT? lações esparsas. com o advento individuais e coletivas entre empregado e da Constituição. O direito do trabalho divide-se em direito individual do trabalho. do artigo 7º ao 11º.3  Conceito de direito do trabalho É possível definir direito do trabalho como o ramo da ciência do direito que tem por objeto as normas.Direito do trabalho lações esparsas referentes às categorias específicas. que serão objeto de estudo posteriormente. Ressalta-se que o direito do trabalho regulamenta somente as relações de emprego entre trabalhadores e empresários do setor privado. que trouxe. que consiste no conjunto de normas referentes às categorias de empregados e empregadores. foi criada a Justiça do Trabalho. Na prática.

Nesse último. d) o caráter cosmopolita. prevalece o entendimento de que o direito do trabalho pertence ao ramo do direito privado. b) o fato de ser um direito “tuitivo”.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. isto é. que pressupõe uma relação entre sujeitos de direito. Para alguns juristas. e) o fato de os seus institutos jurídicos mais típicos serem de ordem coletiva ou socializante. 2009).Relações de Trabalho . o direito individual pressupõe uma relação entre sujeitos de direito. A essas características a doutrina estrangeira acrescenta a circunstância de ser limitativo da autonomia da vontade individual no contrato. 2009).Unidade 1 EAD-13-AD 5. chamado de direito social. Tendo essa divisão. por envolver relações pertencentes ao direito público e privado. entre empregados e empregadores. a doutrina nacional aponta: a) a tendência in fieri. pois ordena a relação entre as categorias profissionais (empregados) e econômicas (empregadores). Para outros. 2009). trata-se de um ramo do direito privado. muito se discute entre os doutrinadores quanto à natureza jurídica do direito do trabalho. à ampliação crescente. No universo jurídico. trata-se de um ramo do direito público. Outros ainda defendem uma natureza mista (híbrida). ou seja. No entanto. as quais todo o desenvolvimento posterior dessa ciência deve estar subordinado” (FERREIRA. em que a participação do indivíduo também é considerada. Entre as características do direito do trabalho. considerando os interesses concretos de indivíduos determinados. pois envolve a relação entre empregado e empregador. E ainda existe uma última corrente. mas como membro de determinada coletividade. em sua essência. que entende ser o direito do trabalho pertencente a um novo ramo do direito. c) o cunho intervencionista. f) o fato de ser um direito em transição. ter como propósito principal a tutela do trabalhador e do economicamente fraco e ordenar o mundo do trabalho de acordo com os princípios da dignidade humana.4  Princípios do direito do trabalho Princípios podem ser conceituados como “proposições diretoras de uma ciência. utilizados pelos juízes e juristas como alicerce para a 321 . como adverte a doutrina italiana. consideram-se os interesses abstratos do grupo (BARROS. as relações entre particulares. contrariamente ao direito coletivo. pois regula. temos inúmeros princípios considerados como regras ou preceitos. 1. de reivindicação de classe. tendo em vista a paz social (MORAES FILHO apud BARROS.

A própria Constituição Federal traz alguns princípios específicos do direito do trabalho. que trata de expressar historicamente o reconhecimento da necessidade de intervenção estatal na ordem econômica e no mercado de trabalho para satisfazer determinadas carências e interesses dos trabalhadores. 5º. mais especificamente. limitando a exploração sobre eles exercida (SCHWARZ. livre exercício de qualquer trabalho. XXVI). 8º). reconhecimento de convenções e acordos coletivos (art. o princípio da proteção está presente na gênese do direito do trabalho. 7º. I). atendidas as qualificações profissionais que a lei estabelecer (art. liberdade sindical (art. igualdade nas relações de trabalho. representação dos trabalhadores na empresa (art. o trabalhador. Não obstante. 11). existem também princípios próprios do direito do trabalho. 322 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . IV. V. não interferência do Estado na organização sindical (art. irredutibilidade dos salários (art. direito de greve (art. decorrência do princípio geral da igualdade. XIII). 8º. além dos princípios gerais do direito. X. 1. 7º. VII. XXVII). a parte mais fraca da relação de emprego. Esse princípio se subdivide em: a) Princípio “in dubio pro operario”: segundo este princípio. 9º). resultante do princípio geral da dignidade” (NASCIMENTO. temos princípios específicos referentes ao direito do trabalho. VI). impõe sempre uma grande desvantagem para o lado da oferta (trabalhadores) e uma situação mais favorável para o lado da demanda (empregadores). III.4.1  Princípio protetor Segundo este princípio o direito do trabalho procura proteger a relação de trabalho e. ofício ou profissão. VI. defesa do trabalhador. deve o intérprete decidir a favor do empregado. 7º. Assim. 2007). Partindo da percepção de que o mercado de trabalho. VIII. II. 2009). sendo estes: I. IX. havendo dúvida quanto à interpretação de uma lei ou de um caso concreto.Direito do trabalho exata compreensão do direito. I). em seu contexto histórico. 7º. proteção em face da automação (art. ou seja. proteção contra a dispensa arbitrária ou sem justa causa (art.

as novas leis devem tratar de criar regras visando à melhoria da condição social do trabalhador. na relação de emprego. posto que o Estado as julga imprescindíveis e essenciais para a sobrevivência da própria sociedade (ABUD. a criação de condições e regras mais benéficas ao trabalhador. As justificativas para este princípio são: • indisponibilidade das normas trabalhistas.4. EAD-13-AD 5. XXXVI. não podem ser modificadas para pior. A aplicação da norma mais favorável pode ser dividida de duas maneiras: (a) elaboração da norma mais favorável. o empregado não pode renunciar a um direito. É a aplicação da regra do direito adquirido (art. 1. são normas que não podem ser transacionadas. Com isso. • o fato de as normas trabalhistas terem caráter de ordem pública. em uma relação de emprego. 2010).Relações de Trabalho . ou seja. deve-se observar a que for mais favorável ao trabalhador. que impõem condições mínimas para o trabalhador. não podem ser modificadas de modo a lhe trazer prejuízo. como também as vantagens já conquistadas. do fato de o trabalhador já ter conquistado certo direito. o intérprete deve utilizar a norma mais favorável ao empregado (teoria do conglobamento). em que as novas leis devem dispor de maneira mais benéfica ao trabalhador. que não pode ser modificado.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 323 . deve-se aplicar o adicional da primeira (MARTINS. • imperatividade das normas trabalhistas. benéficas ao trabalhador. que são mais benéficas ao trabalhador. previsto na legislação trabalhista.2  Princípio da irrenunciabilidade Segundo este princípio. da Constituição ).Unidade 1 b) Princípio da norma mais favorável: havendo duas normas aplicáveis a um caso concreto. (b) hierarquia das normas jurídicas: havendo várias normas a serem aplicadas numa escala hierárquica. 2006). no sentido de se outorgar uma condição desfavorável ao obreiro (MARTINS. 5º. A condição mais benéfica ao trabalhador deve ser entendida como o fato de que vantagens já conquistadas. c) Princípio da condição mais benéfica: busca-se. 2010). se o adicional de horas extras previsto em norma coletiva for superior ao previsto na lei ou na Constituição. Assim.

por exemplo. inclusive o contrato de trabalho temporário. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. assim. ou seja. Presume-se que o contrato de trabalho terá validade por tempo indeterminado.4. Em sua admissão.4.6  Princípio da dignidade da pessoa humana Embora não seja específico do direito do trabalho. se um empregado é rotulado de autônomo pelo empregador. o que deve ser observado realmente são as condições fáticas que demonstrem a existência do contrato de trabalho. desde o contrato de trabalho até seu pedido de demissão.4. situações específicas em que é possível a contratação por prazo determinado. também tem sido muito utilizado na atualidade. haverá a continuidade da relação de emprego. o direito do trabalho prioriza os contratos de trabalho por prazo indeterminado. salvo através de negociação coletiva de trabalho.5  Princípio da primazia da realidade Para este princípio. 2010). possuindo contrato escrito de representação comercial com o último. 1. A ideia geral é a de que se deve preservar o contrato de trabalho do trabalhador com a empresa. trazendo. 324 .4. este princípio. Por exemplo. os fatos são muito mais importantes do que os documentos. o empregado assina documentos sem saber o que está assinando. o salário do empregado não pode ser reduzido. 1.4  Princípio da irredutibilidade de salário Segundo este princípio. uma sucessão de contratos de trabalho por prazo determinado (MARTINS. A exceção à regra são os contratos por prazo determinado.3  Princípio da continuidade da relação de emprego Para este princípio. Muitas vezes. 2010). por ter um caráter universal. que evidenciarão realmente os fatos ocorridos na relação entre as partes (MARTINS. pode assinar todos os papéis possíveis. No direito do trabalho. proibindo-se.Direito do trabalho 1. daí a possibilidade de serem feitas provas para contrariar os documentos apresentados. o direito do trabalho prioriza a realidade fática vivida pelo trabalhador.

Dentro da administração.1  Vinculação administrativa Situação expressa excepcionada pela Constituição Federal/88. 1. poderemos encontrar os trabalhadores públicos. Há de se respeitar a personalidade humana como um direito fundamental. O inciso X do art. à honra e à imagem das pessoas. III). 2009). ainda assim. suas relações de trabalho são regidas pelas normas da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho – mas. um Estado Democrático de Direito.6. 2010). tais relações jurídicas são consideradas pelos órgãos do judiciário com algumas acautelas e diferenciações previstas em legislações. prestado por um tipo especial de trabalhador. à vida privada. principalmente para evitar tratamento degradante do trabalhador (BARROS. 5º da Lei Maior assegura a inviolabilidade à intimidade. é um gênero que tem como espécies as relações jurídicas citadas a seguir.6  Espécies de relação de trabalho 1. o trabalho subordinado. mas vínculo de natureza pública.Relações de Trabalho . Essa relação de trabalho é regida pelas normas previstas pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). EAD-13-AD 5. ou seja. como um dos objetivos da República Federativa do Brasil. A dignidade humana ocupa posição de destaque no exercício dos direitos e deveres que se exteriorizam nas relações de trabalho e aplica-se em várias situações. 1º.5  Relação de trabalho A relação de trabalho pode ser conceituada como toda e qualquer atividade humana em que haja prestação de trabalho. O princípio do respeito à dignidade humana é hoje encontrado até mesmo na Constituição (art. ou seja.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 325 . Não forma vínculo contratual de natureza privada com os entes estatais. súmulas e enunciados do Tribunal Superior do Trabalho. o empregado. Já a relação de emprego consiste em uma atividade humana específica. 1. assegurando o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação (MARTINS.Unidade 1 para a interpretação das normas trabalhistas.

11. pois qualquer violação a elas descaracteriza a relação de estágio. 11.2  Estágio – Lei n. 11. no âmbito do estágio. estando respeitados os requisitos previstos na lei n. cabe às empresas o respeito às regras contidas na lei do estágio. não é um emprego.788/08 O estágio é considerado a atividade exercida por um estudante. restando configurada a relação de emprego. desenvolvido no ambiente de trabalho.6.788/08 que caracterizam uma relação de estágio: Para a realização do estágio. 11. um termo de compromisso entre o educando. visando ao seu aperfeiçoamento prático-profissional. 11. Não obstante. assim. da educação especial e dos anos finais do Ensino Fundamental. bem como deve haver compatibilidade entre as atividades desenvolvidas no estágio e as previstas no termo de compromisso. O estágio poderá ser obrigatório ou não obrigatório. portanto. 326 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Apesar de existirem muitas vezes.788/08 ele não é considerado um emprego. os requisitos que caracterizam uma relação de emprego. qual o conceito de estágio? A Lei n. em primeiro lugar. mas sim um ato pedagógico. na modalidade profissional da educação de jovens e adultos. a instituição de ensino onde ele estuda e a empresa onde ele realizará o estágio. não será considerado vínculo de emprego. Importante. qualquer vínculo empregatício entre o estagiário e a empresa. Segundo a Lei n. de educação profissional. trazendo as condições e as atividades desenvolvidas no estágio. o estagiário deve estar devidamente matriculado em uma instituição de ensino. que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos que estejam frequentando o ensino regular em situações de educação superior. não havendo. em seu artigo 1º.788/08. independente da modalidade. Além disso.Direito do trabalho 1. 11. quando respeitadas as regras contidas na lei n. sendo que. descrevermos as principais regras existentes na Lei n. deve haver.788/08.” O estágio. em um ambiente de trabalho. conceitua estágio como sendo um “ato educativo escolar supervisionado.788. frequentando-a regularmente. assim. de Ensino Médio.

na modalidade profissional de educação de jovens e adultos. 11. o estágio não poderá exceder 2 (dois) anos. também. II – 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais. será assegurado ao estagiário um recesso de 30 (trinta) dias. 13. encontraFica assegurado. será compulsória a concessão de bolsa. legislações elencadas. não podendo ser superior a: I – 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais. dentre várias Lei n. o percentual de 10% (dez por cento) das vagas oferecidas pela parte concedente. informações com relação sendo sua implementação de responsabilidaà Lei do Estágio. a empresa e o estagiário. o estudante poderá acessar o site www. inscrever-se e contribuir como segurado facultativo no Regime Geral de Previdência Social. Aplica-se ainda ao estagiário a legislação Para maiores relacionada à saúde e segurança no trabalho. no caso de estudantes do Ensino Superior. portadoras de deficiência. nalto. 11. exceto quando se tratar de estágio para portadores de deficiência (art. no qual. Quanto à duração. EAD-13-AD 5.788/08).plade da parte concedente do estágio (art.788/08. 11. É opcional ao estagiário. a ser usufruído preferencialmente durante as suas férias escolares (art.Unidade 1 Segundo o artigo 10 da Lei n. Lei n.788/08. Em se tratando de estágio não obrigatório.788/08). 14. 11 da Lei n. 11. bem como de auxílio-transporte ao estagiário por parte da empresa. 11. às pessoas mos a Lei n.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 327 . Sempre que o estágio tiver duração superior a 1 (um) ano. também. Tal regra se mostra facultativa em se tratando de estágio obrigatório. no caso de estudantes de educação especial e dos anos finais do Ensino Fundamental.br.gov. desde que conste no termo de compromisso assinado por todos e seja compatível com as atividades escolares. da educação profissional de nível médio e do Ensino Médio regular.788/08).Relações de Trabalho . a jornada de trabalho do estágio poderá ser definida de comum acordo entre a instituição de ensino.

2006). coletivamente por todos ou por grupos de alguns. aplica às cooperativas as normas referentes à sociedade simples. 442 da CLT) Podemos definir a cooperativa de trabalho como uma reunião de pessoas que buscam trabalhar pelo mesmo objetivo de obter lucro com suas prestações de serviços e. e que se propõem a contratar obras. Inclusive o próprio Código Civil de 2002. não existe vínculo empregatício entre ela e seus associados. dispensando a intervenção de um patrão ou empresário. dispõe o parágrafo único. ainda. trabalhos e serviços. Nesse sentido. além de prestar serviços. Nesse sentido. Wikimedia 328 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Na cooperativa. há uma sociedade entre os cooperados. os quais atuam em prol de um objetivo comum.3  Cooperativas de mão de obra (Lei 5. que têm como finalidade primordial melhorar os salários e as condições de trabalho de seus associados. tarefas. de uma determinada profissão.764/70 e art. os associados. em seu artigo 1096.6. em regime de autogestão democrática e de livre adesão (ABUD. ser beneficiadas por tais serviços. ou de ofícios vários de uma mesma classe. nem entre estes e os tomadores de serviços daquela”. trabalhadores autônomos ou eventuais. ou de ofício. Há uma presunção relativa de ausência de vínculo empregatício entre a cooperativa e seus asso¬ciados e entre estes e os tomadores de serviços daquela.Direito do trabalho 1. do artigo 442 da CLT: “Qualquer que seja o ramo de atividade da sociedade cooperativa. devem ser beneficiados pelos serviços prestados pela cooperativa. . públicos ou particulares. São constituídas por pessoas físicas.

alguns trabalhos autônomos. O trabalhador autônomo é independente. deverá sempre ser analisada a existência ou não de subordinação na relação entre as partes.Relações de Trabalho .1  Características d) A pessoa filiada deve ser ao mesmo tempo. dentre outros. Wikimedia EAD-13-AD 5.6. será autônomo o trabalhador. por falta também da pessoalidade. Se existir o elemento subordinação. subordinado. surge a figura do empregado. médico.4  Trabalho autônomo Leque diversificado de figuras jurídicas de trabalho que se diferenciam da relação de emprego por falta de subordinação e. cooperada e cliente.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Não obstante. em sua cooperativa. Se os riscos 329 . Temos como exemplos de trabalhor autônomo: advogado.6. Nesses casos. Diante disso. não há vínculo empregatício entre o trabalhador autônomo e o tomador do serviço. em virtude de sua atividade autônoma.3. Este trabalhará por conta própria. arquiteto. vendedor. e) O cooperado deve obter uma retribuição pessoal. situam-se em uma linha “tênue” entre a existência de um trabalho autônomo e a existência de uma relação de emprego. como o de representante comercial. dentista. superior àquilo que obteria caso não estivesse associado. representante comercial. em alguns casos. caso contrário. engenheiro. enquanto o empregado trabalhará por conta alheia (do empregador). 1.Unidade 1 1. enquanto o empregado é dependente do empregador. auferindo vantagens dessa duplicidade de situações.

6. será considerado empregado. assim como o eletricista poderá usar as ferramentas da empresa. pois o trabalhador poderá trabalhar com sua colher de pedreiro. mas com curta duração e autonomia. ou sua máquina. entretanto não apresenta o elemento permanência (ou a não eventualidade). Intermediador (órgão gestor): realiza a interposição da força de trabalho avulsa para os distintos tomadores de serviços – armazéns de portos. verifica-se quem é o possuidor das ferramentas de trabalho. se os riscos são suportados por outra pessoa. Os serviços são prestados com pessoalidade. de forma subordinada e onerosa. a distintos tomadores. por não as possuir.Direito do trabalho de sua atividade são suportados pelo trabalhador. continuando a ser trabalhador autônomo (MARTINS. sua caneta. e mesmo assim será considerado empregado. 1. A Lei do Trabalho Portuário nº 8. Diferença do trabalho eventual: força de trabalho ofertada no mercado específico em que atua (setor portuário) por meio de uma entidade intermediária. o empregador. sem se vincular especificamente a nenhum deles. será considerado autônomo.6. se são da empresa. 1. 2010).6  Trabalho avulso É uma modalidade de trabalhador eventual que oferta sua força de trabalho. Muitas vezes. será autônomo. navios em carregamento ou descarregamento.5  Trabalho eventual Figura que mais se aproxima da relação de emprego. se são do trabalhador. É quem arrecada o valor da prestação de serviços e paga os trabalhadores. Este último fato não resolve a questão. Não havendo convenção ou acordo co- 330 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por curtos períodos de tempo.630/93 prevê a intermediação por órgão de gestão da mão de obra. importadores e exportadores e outros operadores portuários. será considerado empregado.

Não há previsão na lei. recreativos ou de assistência social.7  Trabalho voluntário (Lei nº 9.Relações de Trabalho . A partir disso. 1. mas considera-se também trabalho voluntário a atividade não remunerada que tenha objetivos cívicos. CF/88. 1.608/98) É aquele prestado com ânimo e causas benevolentes (intenção de fazer o bem) e filantrópicas (intenção de doação). o tomador deverá ser entidade pública de qualquer natureza ou instituição privada de fins não lucrativos. educacionais.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 331 . Conclusões e reflexões Neste capítulo. 7º. XXXIV. pudemos entender o conceito de direito do trabalho. O ressarcimento de reais despesas necessárias ou funcionais ao efetivo cumprimento do serviço não desfaz o caráter gratuito do labor. 1.6. serão aplicados os direitos previstos na CLT. analisamos a história do direito do trabalho no Brasil e no mundo. suas peculiaridades e características.6. culturais. Não necessita de formalidade (termo de adesão). faz-se imprescindível a fixação dos referidos elementos que as diferenciam das demais formas de trabalho.2  Caráter objetivo Deve ser benevolente também a causa da existência de tal tipo de prestação de serviços. ou seja.Unidade 1 letivo referente aos direitos.6.7. os princípios que regem a relação entre empregado e empregador.1  Caráter subjetivo Não pode haver pagamento pelos serviços prestados. bem como as principais relações de trabalho. portanto. É importante ressaltar que nosso curso focalizará as relações de emprego e. EAD-13-AD 5. científicos.7. conforme determina o art.

2. Irany Ferrari. São Paulo: Atlas. e o surgimento da Justiça do Trabalho no Brasil. editada no ano de 2002.Direito do trabalho Atividades 01. Fabíola Marques Cláudia José. Direito do Trabalho. recomenda-se o estudo aprofundado desse título. do Direito do Trabalho e da Justiça do Trabalho Autores: Amauri Mascaro do Nascimento. Pelo conteúdo da obra e pelo prestígio de seus autores. ed. essa obra traz de forma detalhada a história do direito do trabalho no Brasil e no mundo. O trabalhador voluntário pode receber ajuda de custo sem que se caracterize a relação de emprego? Leitura recomendada Livro: História do Trabalho. 2006. Como podemos diferenciar o estágio da relação de emprego? 02. Ives Gandra Martins Filho. 332 . Editora LTr. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências ABUD. O trabalhador avulso se diferencia do eventual? Por quê? 03. 2002 Apesar de antiga.

São Paulo: Renovar. Rio de Janeiro: Elsevier. estudaremos as relações de emprego. COSTA. Márcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). ed. Alice Monteiro. CÉSPEDES. Também serão analisadas as principais espécies 333 . ed. MARTINS. 2. 2009. ed. FERRARI. 2010. Luis Guilherme Aidar. Código de Processo Civil e legislação processual em vigor. Armando Casimiro. São Paulo: LTr. Melchíades Rodrigues (Organizadores). 2004. Curso de Direito do Trabalho. 2008.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo SÜSSEKIND. ed.Unidade 1 BARROS. DELGADO. Curso de Direito do Trabalho. 2007. José Roberto Ferreira. 2009. MARTINS. Iniciação ao Direito do Trabalho. Nova Fronteira: Rio de Janeiro. Consolidação das Leis do Trabalho. 36.Relações de Trabalho . 35. ed. PINTO. Antonio Luiz de Toledo. São Paulo: LTr. Sérgio Pinto. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. NEGRÃO. BONDIOLI. Amauri Mascado do. Na próxima unidade Na próxima unidade. São Paulo: LTr. ed. 7. Analisaremos o conceito de empregado e os requisitos que caracterizam uma relação de emprego. São Paulo: Atlas. Maurício Godinho. São Paulo: Saraiva. 2009. 2009. 2010. Theotonio. Rodrigo Garcia. Direito do Trabalho. Curso de Direito do Trabalho. ed. Direito do Trabalho. Aurélio Buarque de Holanda. 5. EAD-13-AD 5. Irany. FERREIRA. São Paulo: Saraiva. WINDT. Constituição da República Federativa do Brasil. GOUVÊA. São Paulo: LTr. Lívia. 1983. Arnaldo. NASCIMENTO. 42. 26. SCHWARZ.

Direito do trabalho de empregado. 334 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Por fim. analisaremos as principais normas da CLT sobre a anotação da CTPS. bem como o conceito de empregador e suas principais espécies.

as peculiaridades referentes à carteira de trabalho e previdência social. • conhecer o conceito de empregador. a terceirização das atividades de uma empresa. de Objetivos da sua aprendizagem Você se lembra? Você se lembra dos requisitos que caracterizam uma relação de emprego? Do conceito de empregado e empregador. 2 . o conceito de empregado e empregador e a carteira de trabalho e previdência social. • explicar o fenômeno da terceirização das atividades de uma empresa e situações referentes a sucessão ou grupo de empresas. ainda. o grupo econômico e a sucessão de empresas e. Relação de Emprego. o fenômeno da terceirização das atividades da empresa. você estará apto a: • compreender o conceito de empregado e os requisitos que caracterizam uma relação de emprego. a sucessão e o grupo de empresas e. • identificar as principais espécies de empregados. Analisaremos os requisitos que caracterizam a existência de um vínculo empregatício. Carteira de Trabalho e Previdência Social Un ida Por meio do estudo da presente unidade. • analisar e compreender o poder de direção do empregador. • Conhecer as principais normas que regem a anotação da carteira de trabalho do empregado contratado de acordo com a CLT. analisaremos essas questões. ainda. as espécies de empregado e empregador existentes. as questões relativas à carteira de trabalho e previdência social. estudaremos a relação de emprego.Nesta unidade. bem como do poder diretivo do empregador? Nesta segunda unidade.

em sua residência. vale dizer que um empregado pode possuir mais de um emprego registrado em carteira de trabalho. em uma prestação de serviço.2. Do conceito de empregado previsto na CLT. 2009). previsto na definição de empregador. remuneração. 2. IV.1  Empregado em domicílio Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O empregado em domicílio é aquele que presta serviços ao empregador fora do seu local de trabalho. mas havendo entre as partes os requisitos que caracterizam a relação de emprego. Há um último requisito. Assim. “considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador. intelectual ou manual. que caracteriza a relação de emprego: a prestação pessoal do serviço.Direito do trabalho 2. Esses serviços podem ser de natureza técnica. sendo estes: I. Assim. III.2  Espécies de empregado 2. sob a dependência deste e mediante salário”. continuidade. desde que os horários de trabalho sejam compatíveis entre si. podemos especificar os requisitos que caracterizam uma relação de emprego. estando presentes os requisitos anteriormente descritos. cujas regras de trabalho encontram-se determinadas na Consolidação das Leis do Trabalho. Segundo o artigo 3º da CLT. Importante esclarecer que exclusividade não é um requisito essencial para caracterizar a relação de emprego.1  Conceito de empregado Empregado pode ser conceituado como a pessoa física que presta serviço de natureza não eventual a um empregador mediante salário e subordinação jurídica. estar-se-á diante de uma relação de emprego. II. 336 . pessoa física. subordinação jurídica. integrantes das mais diversas categorias profissionais ou diferenciadas (BARROS.

que poderá ser medida pelo controle do empregador sobre o trabalho do obreiro. piloto ou marinheiro particular. o que dificulta a sindicalização. a babá. 3º da CLT) ou rural (Lei n. sem finalidade lucrativa. Essa modalidade de trabalho pode oferecer algumas vantagens. de acordo com a atividade desenvolvida (ABUD. como horários flexíveis e maior disponibilidade de tempo. é preciso que o empregado em domicílio tenha subordinação. a copeira. a lavadeira. 337 EAD-13-AD 5. mas também os que prestam serviço nas dependências ou em prolongamentos da residência. qualidade da peça etc. Compreendem-se no conceito de empregado doméstico não só a cozinheira. Já a principal desvantagem consiste no fato de o empregado encontrar-se muito isolado. Na hipótese de explorar-se a atividade lucrativa tanto na residência urbana (ex: hospedagem. “não se distingue entre o trabalho realizado no estabelecimento do empregador e o executado no domicílio do empregado. vigia. (MARTINS. o mordomo.2  Empregado doméstico O empregado doméstico pode ser conceituado como aquele funcionário que presta serviços não eventuais no âmbito de uma residência. uma vez que o trabalhador não terá de perder tempo nas idas e voltas do trabalho. desde que esteja caracterizada a relação de emprego”. consultório médico etc. motorista. Para a caracterização do vínculo de emprego com o empregador. como jardineiro. 2009). onde são comercializados os produtos ali produzidos (frutas. Na regra.) como no sítio. o que pode se dar estabelecendo-se cota de produção. como também a fiscalização de suas condições de trabalho pelo órgão próprio (BARROS.Relação de Emprego. 2006).889/73). 5.). Carteira de Trabalho e Previdência Social . sem qualquer caráter lucrativo (BARROS.2.Unidade 2 Segundo o artigo 6o da CLT. a governanta. 2010). 2009). Carteira de Trabalho e Previdência Social . determinando-se dia e hora para a entrega do produto. os caseiros e zeladores de casas de veraneio ou sítios destinados ao recreio dos proprietários. o trabalhador perderá sua condição de doméstico e será considerado empregado celetista (art. tendo em vista a dificuldade do empregador quanto à fixação deste horário.Unidade 2 Relação de Emprego. 2. queijos etc. entre sua residência e o local da prestação de serviços.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . esse tipo de emprego não está sujeito ao controle de horário.

• salário-mínimo. 7. Lei n. e desde que essa possibilidade tenha sido expressamente acordada entre as partes. que será custeado pelo empregado – Lei n. 95. • repouso semanal remunerado. b) O empregado doméstico tem direito a férias anuais remuneradas de 30 dias com. Apesar disso. após cada período de 12 (doze) meses de trabalho prestado à mesma pessoa ou família. • irredutibilidade do salário.247/87). • gozo de férias anuais remuneradas com pelo menos um terço a mais do que o salário normal. d) É vedada a dispensa arbitrária ou sem justa causa da empregada doméstica gestante desde a confirmação da gravidez até 5 (cinco) meses após o parto. 2007): a) É vedado ao empregador doméstico efetuar descontos no salário do empregado por fornecimento de alimentação. higiene ou moradia. como também é facultativo ao empregador o depósito do FGTS do empregado. ele possui os mesmos direitos trabalhistas dos empregados em geral.619/87 e Decreto n. mas por uma lei especial. com o desconto de 6%. 5859/72. 1/3 a mais que o salário normal. e não em dinheiro. 11.324/2006 ampliou os benefícios devidos aos trabalhadores domésticos (SCHWARZ. pelo menos.Direito do trabalho O empregado doméstico não é regido pela CLT. c) O empregado doméstico tem direito a repouso nos feriados. • aposentadoria. • licença-maternidade e licença-paternidade. com duas exceções: o empregado doméstico não tem sua jornada de trabalho controlada. parágrafo único. • vale-transporte (que deve ser fornecido em vale. não fazendo jus ao pagamento de horas extras. vestuário. Os direitos assegurados aos empregados domésticos (art. 2006): • anotação do contrato em CTPS. • 13º salário. salvo em relação à moradia quando essa se referir a local diverso da residência em que ocorrer a prestação de serviço. 338 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 7º. A Lei n. da CF) são (ABUD.

5. Porém. 11. 2º. referida lei procurou. 5889/73.gov.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Não se aplicam ao empregado rural as regras contidas na CLT. tendo poderes de agir pelo empregador nos seus atos de representação externa (NASCIMENTO. mediante dependência e salário (art.889/73) (MARTINS. em seu artigo 7º. da Lei n. Lei n. 2. tão somente. dentre várias legislações elencadas.Unidade 2 Para maiores informações com relação aos direitos do empregado doméstico. Os empregados ocupantes de cargo de confiança não estão sujeitos a controle de horário. 339 . inciso II. Friday / Dreamstime. estender ao empregado rural os direitos trabalhistas previstos ao empregado urbano. Ele é regido por uma lei própria. onde.3  Empregado ocupante de cargo de confiança Cargo de confiança é aquele no qual o empregado ocupa uma posição hierárquica elevada. 2009).Relação de Emprego. de acordo com o contido no artigo 62. Carteira de Trabalho e Previdência Social . o estudante poderá acessar o site www. proíbe qualquer distinção entre o trabalho realizado pelo empregado rural e o trabalho realizado pelo empregado urbano. Aliás. 2010).2.2. planalto.com EAD-13-AD 5. presta serviços com continuidade a empregador rural. 2. a própria Constituição Federal. em propriedade rural ou prédio rústico.4  Empregado rural O empregado rural é a pessoa física que.324/06.br. encontramos a Lei n. da CLT.

2007): a) Trabalho noturno: é aquele executado entre 21h de um dia e 5h do dia seguinte. compatível com o seu desenvolvimento físico. moral e psicológico. f) Escola: propriedade rural com mais de 50 famílias de trabalhadores de qualquer natureza é obrigada a manter escola primária gratuita. sendo vedada. e entre 20h de um dia e 4h do dia seguinte. sem prejuízo do salário. que. 2. até 25% (vinte e cinco por cento) do salário-mínimo pelo fornecimento de alimentação sadia e farta. variando o lapso de acordo com os usos e costumes da região. no caso do rurícola. “contrato de aprendizagem é o contrato de trabalho especial. formação técnico-profissional metódica. 340 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . tem o empregado 30 dias para desocupar a casa fornecida pelo empregador. Havendo ressalva na Carteira de Trabalho e Previdência Social.2. em regra. b) Intervalo intrajornada: não há duração fixa. na lavoura.Direito do trabalho Assim. e) Descontos: até 20% (vinte por cento) do salário-mínimo pela ocupação da moradia. d) Desocupação do imóvel: extinto o vínculo. atendidos os preços vigentes na região. inscrito em programa de aprendizagem. as tarefas necessárias a essa formação”. não há qualquer diferença quanto aos direitos trabalhistas dos empregados urbanos e rurais. tais como (SCHWARZ. a moradia coletiva de famílias. significa ter ele o direito de se ausentar um dia por semana. a executar com zelo e diligência. e o aprendiz. com classes divididas em grupos de 40 crianças. subsistem pequenas diferenças entre o trabalho urbano e o rural.5  Empregado aprendiz Segundo o artigo 428 da CLT. dividindo-se o valor proporcionalmente quando mais de um empregado residir no mesmo local. não serão computadas como de efetivo exercício as interrupções quando o serviço é caracteristicamente intermitente. c) Aviso prévio: a duração foi unificada em 30 dias. na pecuária. No entanto. mas persiste a diferenciação concernente à sistemática de trabalho no curso do aviso prévio. ajustado por escrito e por prazo determinado. em que o empregador se compromete a assegurar ao maior de 14 (quatorze) e menor de 24 (vinte e quatro) anos. todavia. o adicional é de 25% (vinte e cinco por cento) e não há redução horária ficta.

3º. com exceção dos menores deficientes físicos. 430. acrescentado programas de aprendizagem pela Lei n. IV.097. V. 3º da CLT. da CLT. sendo destinatário de normas específicas da CLT. A formação profissional metódica deverá ser ministrada em curso do Senai. Paralelamente à formação técnico-profissional ministrada segundo as diretrizes e bases da legislação em vigor. Dessa forma.Relação de Emprego. VI. Senac.Unidade 2 Diversamente do que ocorre com o estagiário (cf. 431 da realizados em todo país.senac. a formação poderá ser suprida por outras entidades qualificadas em formação técnico-profissional metódica.788 de 25. o menor aprendiz possui os mesmos direitos trabalhistas dos empregados em geral. o menor deve estar inscrito em programas de aprendizagem. Senar (Lei n. 11.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . II.097. o prazo máximo do contrato de trabalho é de 2 anos. sendo-lhe assegurados todos os direitos de cunho trabalhistas conferidos à modalidade especial de seu contrato a termo (BARROS. 2009). bem como no período noturno. 10. 341 EAD-13-AD 5. verificado nas entidades sem fins lucrativos já br. Caso esses órgãos não ofereçam cursos ou vagas suficientes para atender à demanda dos estabelecimentos.097. a serem a empresa tomadora dos serviços (art. o estudante poderá acessar o site www.9. art.315. a saber: Escolas Técnicas de Educação (inciso I do art. de 1991) e Senat (Lei n. de 2000). a jornada de trabalho do menor aprendiz será de 6 horas diárias. III. 8.097.706. onde encontramos vários curdescritas não gera vínculo empregatício com sos profissionalizantes. é proibido ao menor aprendiz trabalhar em ambientes insalubres e perigosos. de 2000). 10. de 1993). ou nas entidades sem fins lucrativos que tenham por objetivo a assistência ao adolescente e à educação profissional. com algumas peculiaridades: I. 430 da CLT. de 2000). na própria empresa (art. o contrato de trabalho deve ser por escrito e por prazo determinado.2008). de 2000) (BARROS. 10. ele trabalha na empresa reunindo os pressupostos do art. 431 da CLT com a nova redação dada pela Lei n. as férias do menor aprendiz devem coincidir com as férias escolares. O aprendizado para menor aprendiz. 8. CLT com a nova redação concedida pela Lei n. 2009). com a redação dada pela Lei n. registradas no ConPara selho Municipal dos Direitos da Criança e do maiores informações com relação aos Adolescente (art. da Lei n. II. o aprendiz é um empregado regido pelo direito do trabalho. 10. Carteira de Trabalho e Previdência Social .

c) trabalho em ruas. 405). salvo mediante prévia autorização do juiz de menores (CLT. assim considerado aquele a partir das 22 horas (CLT. se contínuo. parágrafo 5º). o menor empregado possui os mesmos direitos trabalhistas dos demais empregados em geral. algumas proibições ao trabalho do menor (NASCIMENTO. ou 25 quilos. inclusive a igualdade salarial. 2006): a) quando o menor aprendiz completar 24 anos. quando houver desempenho insuficiente ou inadaptação do aprendiz. 2. contínuo e mediante salário ao empregador. A realização de horas extras também é proibida. nos moldes contidos no artigo 3º da CLT. 482 da CLT).2. fazendo esta jus aos mesmos direitos trabalhistas pertinentes ao homem.6  Menor empregado O menor empregado é aquele indivíduo maior de 16 anos e menor de 18 anos que presta serviço subordinado. não há distinção entre o trabalho realizado pelo homem e pela mulher. parágrafo 2º). art. 342 . 2.Direito do trabalho Por fim. praças e logradouros públicos. Há. 405. d) trabalho que demande o emprego de força muscular superior a 20 quilos. o contrato de aprendizagem extinguir-se-á no prazo estipulado (ABUD. art. ausência injustificada à escola com perda do ano letivo e a pedido do aprendiz. Em princípio. no entanto. 404). se o trabalho que exercer for de igual valor. falta disciplinar grave (art. 2009): a) trabalho noturno.2.7  Mulher empregada Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Em princípio. salvo se decorrente de acordo de compensação de horas ou por força maior. b) trabalho em ambiente insalubre. com periculosidade ou capaz de prejudicar a moralidade (CLT. se ocasional (CLT art. ou b) antecipadamente. art. 405.

2009). vedando a fixação de limite máximo de idade para admissão e para concursos. Quanto à força muscular. art. ressalvados os casos em que a natureza do cargo o exigir. proibindo a discriminação na admissão. 394). que poderá ser de 04 (quatro) a 06 (seis) meses. EAD-13-AD 5. Carteira de Trabalho e Previdência Social . 392. o Estatuto do Idoso. de dois intervalos especiais de meia hora cada um para amamentação do filho até que este complete 6 meses (CLT. se prejudicial à gestação (CLT. 395) (NASCIMENTO. há na legislação algumas normas específicas de proteção ao trabalho da mulher. segundo. de contar com creche no estabelecimento. e quarto. Há outras normas de proteção à maternidade. terceiro. de rescindir o contrato. os empregados idosos possuem os mesmos direitos trabalhistas que os empregados em geral. ao homem é de 60 (sessenta) quilogramas o peso máximo que um empregado pode remover individualmente. protegendo-a.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 343 . ou vinte e cinco (25) quilos. no caso de aborto não – criminoso. enquanto que para a mulher é vedado exercer atividade que demande o emprego de força muscular superior a vinte (20) quilos. além de estabilidade no emprego.741. art. O homem tem direito à licença-paternidade de 5 dias. normas que se diferenciam quanto ao trabalho do homem. prevendo a implementação de programas de profissionalização especializada para aposentadoria com antecedência mínima de 1 (um) ano (NASCIMENTO. art. enquanto que a mulher tem direito à licença-gestante. desde o momento que descobre que está grávida até cinco meses após o parto. 389.8  Empregado idoso Em 2003. 390 da CLT). por exemplo. art. 2. para trabalho ocasional (art.Relação de Emprego. art. 10. 396). que considera idosa a pessoa com 60 (sessenta) anos ou mais.2. e. para trabalho contínuo. parágrafo 4º). o direito à licença de duas semanas (CLT. foi promulgada a Lei n. como o direito de mudar de função (CLT. considerando a idade o primeiro critério de desempate em concursos de admissão. de quatro modos: primeiro. No restante. no âmbito das relações de emprego.Unidade 2 No entanto. 2009). desde que nele trabalhem mais de 30 empregados com mais de 16 anos (CLT. parágrafo 1º).

tenha o diretor de consultar superiores. inclusive de contratar e demitir funcionários. É o caso do vendedor externo. o aluno poderá acessar o site www. estará evidenciada a relação de emprego. po meio da Súmula n. I. O elemento fundamental para decidir se o diretor de uma sociedade é considerado ou não empregado dela é a existência da subordinação. porém. estamos diante de uma relação de emprego. bem como que conste na carteira de trabalho e previdência social do empregado e no registro de empregados da empresa esta condição. e não de trabalho. para admitir ou dispensar funcionários. Nesse caso. incompatível com a fixação de horário de trabalho. da CLT). O diretor subordinado à presidência. 2. que realmente não haja o controle de horário do vendedor externo.2. Estando o “diretor” obrigado a cumprir ordens de serviço dos superiores. Tribunal Superior do Trabalho. sofrendo fiscalização.gov. salvo se permanecer a subordinação jurídica inerente à relação de emprego”. penalidades e advertências.10  Diretor de sociedade Muito se discute nos tribunais e também entre os juristas a questão do empregado promovido à direção de uma sociedade. O Tribunal Superior do Trabalho já determinou. ou à vicepresidência ou a diretor superintendente da empresa.br. Subsistindo esse fator. não se computando o tempo de serviço desse tst. não se submete às regras contidas na CLT quanto à jornada de trabalho (art. é um verdadeiro empregado. 62.Direito do trabalho 2. Importante. mostrando que não tem nenhuma autonomia (MARTINS. ou se tornaria empregador. 344 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o indivíduo continuaria sendo considerado empregado regido pela CLT. que “O emprePara maiores informações com relação gado eleito para ocupar cargo de diretor tem às decisões ou instruções do o respectivo contrato de trabalho suspenso. período. 2010). 269. não lhe dando margem a qualquer decisão.9  Empregado vendedor externo O empregado que exerce atividade externa. O mesmo ocorre se.2. já que passaria a conter um poder de mando dentro da empresa. que praticamente decide tudo e a quem presta contas.

as instituições de beneficência. pode o juiz desconsiderar a personalidade jurídica dela. para os efeitos exclusivos da relação de emprego. em seu artigo 449. constituirão créditos privilegiados a totalidade dos salários devidos ao empregado e a totalidade das indenizações a que tiver direito. se esta não honrar com o pagamento das verbas trabalhistas. as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos. que os efeitos de certas e determinadas relações de obrigações sejam estendidos aos bens particulares dos administradores ou sócios da pessoa jurídica”. para avançar ao patrimônio pessoal dos sócios da empresa.3  Conceito de empregador Segundo o artigo 2º da CLT. Também é considerado empregador a pessoa física ou jurídica que explora atividade agrícola (Lei n. os salários dos empregados devem ser garantidos. “em caso de abuso da personalidade jurídica. individual ou coletiva. os direitos oriundos da existência do contrato de trabalho subsistirão em caso de falência. concordata ou dissolução da empresa. independente da atividade econômica da empresa. independente de sua razão social. na falência. 5. até o limite de 150 salários mínimos. para o pagamento dos créditos trabalhistas. Equiparam-se ao empregador. ou do Ministério Público quando lhe couber intervir no processo.Relação de Emprego. Uma das principais características do empregador é o fato de ele assumir os riscos de sua atividade econômica. do artigo 2º da CLT). em uma eventual reclamação trabalhista contra uma empresa. que. os profissionais liberais. pode o juiz decidir a requerimento da parte. admite.859/72). “considera-se empregador a empresa. do lucro ou da perda econômica da empresa. bem como o empregador doméstico (Lei n. O artigo 50 do Código Civil dispõe que. assumindo os riscos da atividade econômica. EAD-13-AD 5. assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços”. Assim.Unidade 2 2. caracterizado pelo desvio de finalidade. que admitem trabalhadores como empregados (parágrafo primeiro. Carteira de Trabalho e Previdência Social . ou pela confusão patrimonial. Referida desconsideração da personalidade jurídica também ocorre com relação aos débitos trabalhistas. Isso pressupõe que. sendo que.88973).2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 345 . A legislação brasileira adota a chamada desconsideração da personalidade jurídica. 5. Segundo a CLT.

4  Poder de direção do empregador O empregado. Não é necessário. diretamente ou a quem delegar o encargo. Embora não previsto na CLT. referentes ao desenvolvimento do trabalho. cabe a este punir o empregado pelo ato de indisciplina. que não acarreta ao empregado qualquer perda salarial. além da impossibilidade de trabalhar durante determinados dias. em seu artigo 474. 2004): • estruturar organicamente a empresa. Compreende poder da direção não só organizar suas atividades. na quarta. Na legislação brasileira. o empregado fosse advertido verbalmente. o empresário tem o poder de (SÜSSEKIND. ainda. fosse demitido. trazendo tão somente um aspecto moral e uma forma de o empregador informar o empregado que este praticou um ato de indisciplina. prevê a possibilidade de suspensão do trabalho do empregado. O empregado poderá ser dispensado diretamente. aos do repouso semanal. 2010). quando o empregado não cumpre as regras disciplinares impostas pelo empregador. O empregador só estará 346 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . de acordo com os fins do empreendimento (MARTINS. que haja gradação nas punições do empregado. Trata-se de uma forma de punição branda. • fixar as regras disciplinares e as correspondentes sanções. está sujeito às regras disciplinares impostas pelo empregador. as punições que podem ser aplicadas ao empregado são a advertência e a suspensão disciplinar. Já a suspensão acarreta. Nesse sentido. como também controlar e disciplinar o trabalho. Não obstante. fosse suspenso. é permitido à empresa punir o empregado por meio de uma advertência. na terceira. os empregados que gerenciam ou chefiam os respectivos órgãos e os demais empregados. na segunda. sem antes ter sido advertido ou suspenso. A CLT. a prestação pessoal dos serviços dos empregados. em um prazo máximo de 30 dias. desde que a falta por ele cometida seja realmente grave. por ser um trabalhador subordinado. na primeira falta. fosse advertido por escrito. contudo. Aos atletas profissionais também é possível a aplicação de pena de multa. a perda salarial equivalente aos dias de suspensão e. • estabelecer a hierarquia entre a alta administração da empresa. • dirigir.Direito do trabalho 2. O melhor seria que.

os direitos da personalidade (intimidade. Vale ressaltar também que atos de indisciplina podem acarretar ainda a dispensa do empregado por justa causa.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . respeitando-se. em especial quanto à possibilidade de revista pessoal do empregado e à utilização da Internet. 2. mediante ajuste prévio com a entidade sindical ou com o próprio empregado. que não pode ser encarado como simples fator de produção (SCHWARZ. perpetrada pelo empregador. na falta daquela. salvo em se tratando de atletas profissionais. nem pode ser exercido de forma ilimitada. não é potestativo. para evitar suspeitas. porém. portanto. ao máximo. numeração. bilateral. 2007). Com relação à revista pessoal.Relação de Emprego. diante do abuso do poder diretivo patronal. poderá importar a extinção contratual por culpa do empregador (SCHWARZ. sobre o alcance do poder disciplinar do empregador em relação ao empregado.1  Revista pessoal Muito se discute. recusando-se a cumprir ordens que extrapolem o conteúdo de suas atividades normais. esta se mostra possível quando aplicada com razoabilidade e respeito ao empregado. Quando utilizada. podendo o empregado pleitear junto ao Poder Judiciário uma indenização pelos danos morais sofridos diante do abuso cometido pelo empregador. Revistas pessoais abusivas e vexatórias são consideradas ilegais. Mais do que isso.Unidade 2 obrigado a primeiro advertir e depois suspender se houver norma coletiva ou previsão do regulamento interno da empresa (MARTINS. 2010).4. 2009). todos os integrantes de um turno ou setor). Carteira de Trabalho e Previdência Social . de acordo com o artigo 482. alínea h. está efetivamente adstrito aos limites do contrato. exercer o legítimo direito de resistência. e à dignidade humana. por meio de critério objetivo (sorteio. não se estendendo às demais esferas da sua vida. antes. da CLT. 2007). 347 EAD-13-AD 5. honra entre outros) (BARROS. a revista deve ser em caráter geral. deve restringir-se ao local de trabalho e às atividades contratadas ao empregado. nos tribunais. O empregado pode. todavia. a gravidade da violação do direito do trabalhador. impessoal. O estado de subordinação do empregado ao empregador. O poder diretivo da empresa. O empregador não pode punir o empregado com multa. privilegiando a humanização do trabalho. A finalidade basilar do direito do trabalho é a de assegurar o respeito à dignidade do trabalhador.

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qualquer atitude contra os direitos da personalidade do empregado pode caracterizar O que significa assédio moral? o chamado assédio moral por Toda e qualquer conduta abusiva parte do empregador. Qualquer ato atentatório aos direitos da personalidade do empregado permite a este dar por rescindido o contrato de trabalho. 2006).Unidade 2 privacidade. No que tange ao direito de imagem.Relação de Emprego. equivalentes à dispensa sem justa causa. a utilização da imagem do trabalhador sem a sua autorização configura ato ilegal e passível de indenização pelos danos morais ou materiais sofridos por ele. de atos contra a dignidade do empregado. ou seja.). através de palavras ou A doutrina diferencia atos. do empregador. a dignidade do empregado. a boa fama e o caráter do empregado. Da mesma forma. política e religiosa etc. bem como eventual indenização pelos dano morais ou materiais sofridos. A CLT não traz um artigo específico referente à terceirização das atividades da empresa.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. por culpa do empregador. com o agressão moral de assédio intuito principal de prejudicar suas atividades moral. a honra. à liberdade civil. que atentem a dignidade. Carteira de Trabalho e Previdência Social . fazendo jus a todas as verbas rescisórias equivalente à dispensa sem justa causa. EAD-13-AD 5. ou seja. enquanto que o assédio moral seria a reiteração de agressões morais. é a descentralização das atividades da empresa (ABUD. Importante ressaltar que qualquer prática nesse sentido permite ao empregado dar por reincidido o contrato de trabalho. Referida questão está amparada pela Súmula 349 . tendo o direito a todas as verbas rescisórias. 2009). e ainda eventual indenização pelos danos morais e/ou materiais sofridos.5  Terceirização das atividades da empresa Terceirização é o fenômeno da transferência de produção de bens ou serviços para outra empresa ou pessoa. por culpa do empregador. Esses direitos são oponíveis ao empregador (BARROS. Agressão moral laborais ou ainda forçá-lo a pedir dispensa da seria um único ato contra empresa.

331 do Tribunal Superior do Trabalho. II. formando vínculo empregatício direto entre os funcionários da empresa contratada e a empresa tomadora do serviço. Tanto a Justiça do Trabalho como o Ministério Público não tem medido esforços no combate à terceirização de serviços ligados à atividadefim da empresa fora dos limites traçados pela Súmula n. das autarquias. em caso de inadimplemento das obrigações trabalhistas da empresa contratada para com seus funcionários.1974). tais como. é possível a terceirização das atividades secundárias (chamada de atividade meio) de uma empresa que não estão ligadas à atividade principal dela.6. A contratação irregular de trabalhador. II. indireta ou fundacional (art. não gera vínculo de emprego com os órgãos da administração pública direta. 71 – da Lei n. Dessa Súmula. de 21. III.1983) e de conservação e limpeza. desde que inexistentes a pessoalidade e a subordinação direta. 7. a empresa tomadora dos ser- 350 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a impossibilidade de acesso ao quadro de carreira da empresa usuária dos serviços terceirizados.1993). Entre os malefícios da terceirização em atividade-fim das empresas encontramse a violação ao princípio da isonomia.102. inclusive quanto aos órgãos da administração direta. IV. desde que tenham participado da relação processual e constem também do título executivo judicial (art. da CF/198). formando-se o vínculo diretamente com o tomador dos serviços. dentre outros.6. II. das empresas públicas e das sociedades de economia mista. de 3. mediante empresa interposta. A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal. de 20.1.66.019. podemos concluir que: I. III. 331 do TST. salvo no caso de trabalho temporário (Lei n. das fundações públicas. vigilância. além do esfacelamento da categoria profissional (BARROS. 2009). a contratação de uma empresa para realizar a atividade principal de outra empresa é considerada ilegal. O inadimplemento das obrigações trabalhistas por parte do empregador implica a responsabilidade subsidiária do tomador dos serviços quanto àquelas obrigações. Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de serviços de vigilância (Lei n. 6.Direito do trabalho (enunciado) n. bem como a de serviços especializados ligados à atividade – meio do tomador. que assim dispõe: I. 8. 37. limpeza.

O requisito principal é o controle de uma empresa sobre outra.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . cada uma delas. controle ou administração de outra. e as empresas controladas. serão. mesmo que não tenha prestado qualquer serviço para a empresa acionada. mostrando a existência de uma empresa principal. comercial ou de qualquer outra atividade econômica. mas detendo o poder pelo fato de haver dispersão na titularidade das ações entre várias pessoas. e sem quaisquer restrições. parágrafo 2º. embora. tendo. para os efeitos da relação de emprego. solidariamente responsáveis a empresa principal e cada uma das subordinadas”. A dominação exterioriza-se pela direção. assim como acionistas comuns. todas as empresas serão solidariamente responsáveis pelo cumprimento das obrigações trabalhistas. em regra. sua posição assemelhase à do fiador ou do avalista. se a empresa contratada não honrar com suas obrigações trabalhistas. podendo o empregado acionar qualquer empresa do grupo para o cumprimento das obrigações trabalhistas.6  Grupo e sucessão de empresas Segundo a CLT. Assim. constituindo grupo industrial. inicialmente. o controle é exercido pelo fato de uma empresa deter a maioria das ações de outra. em seu artigo 2º. O responsável subsidiariamente deverá arcar. 351 EAD-13-AD 5. ou mesmo de deter a minoria das ações. figura na relação jurídica única e exclusivamente para garantir a integral satisfação do credor (BARROS. Assim. Ainda que ausente a culpa. 2. não tendo havido o adimplemento da obrigação pelo devedor principal. A relação que deve haver entre as empresas do grupo econômico é de dominação. de responsabilidade do devedor principal. automaticamente. em última análise. “sempre que uma ou mais empresas.Relação de Emprego. havendo grupo econômico. pelo controle ou pela administração. que é a controladora. que consiste na possibilidade de uma empresa exercer influência dominante sobre outra. a plena responsabilidade daquele que. A caracterização do controle pode ser evidenciada pelo fato de haver empregados comuns entre uma ou mais empresas.Unidade 2 viços responderá de forma subsidiária perante estas obrigações. Carteira de Trabalho e Previdência Social . personalidade jurídica própria. 2009). estiverem sob direção. incide. com o pagamento de todas as parcelas que sejam. ou seja. a responsabilidade recairá sobre a empresa tomadora do serviço.

apenas o direito de regresso contra o antigo proprietário (SCHWARZ. Para caracterização da sucessão trabalhista. A sucessão trabalhista provoca a automática transferência de direitos e obrigações contratuais. sendo irrelevante que o empregado tenha prestado ou não serviços ao sucessor. imediatamente. Eventual acordo ou convenção realizado entre o sucessor e o sucedido. E ainda.propriedade ou na estrutura jurídica da empresa não afetará os contratos de trabalho dos vés da transformação. 2007). O novo titular sub-roga-se nos direitos e nas obrigações do anterior. pelos contratos de trabalho concluídos pelo antigo. assim. sucedido. A sucessão de empresas supõe. possuem o mesmo local ou a segundo o artigo 10 da CLT. por seus empregados”. 2007). a quem sucede. “qualmesma finalidade econômiquer alteração na estrutura jurídica da empresa não afetará os direitos adquiridos ca (MARTINS. impõe que o novo titular do empreendimento responda. 2006). é necessária. fusão ou cisão de uma empresa. a transferência total ou parcial da unidade econômico-jurídica. reforça que “a mudança na presas pode ocorrer atra. como organização produtiva. que continua a ser explorada pelo novo proprietário. corporação. em regra. deverá arcar com os débitos trabalhistas existentes até a data da transferência do acervo não tem qualquer valor para o direito do trabalho. futuras e passadas dos contratos de trabalho que lhe foram transferidos (ABUD. a cláusula que disponha que o antigo proprietário. . 2010). não tem qualquer valor jurídico. inrespectivos empregados”.Direito do trabalho 352 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo mesmo que sejam de uma mesma família. sendo que qualquer mudança na estrutura jurídica ou na propriedade da empresa não altera os direitos trabalhistas dos empregados. quando as empresas sucessão de empresas. Nesse contexto. e administradores ou diretores Com relação à comuns. portanto. já que esse assume o passivo trabalhista do acervo (SCHWARZ. ficando resguardado ao sucessor. pelas repercussões presentes. passando a responder. com o objetivo de excluir direitos dos trabalhadores. o artigo 448 A sucessão de emtambém da CLT. demandado pelo pagamento de dívidas trabalhistas. a efetiva substituição dos sujeitos de uma relação jurídica: a transferência do acervo.

7. 21. sem prejuízo da responsabilidade subsidiária da antecessora pelos débitos trabalhistas contraídos até a concessão. 2.7  CTPS – Carteira de trabalho e previdência social 2. além de fazer prova da existência do contrato de trabalho. pelo menos duas exceções à regra segundo a qual o novo titular do empreendimento responde pelos contratos de trabalho concluídos pelo antigo. havendo extinção do contrato de trabalho. o novo município criado responde pelos direitos trabalhistas dos respectivos empregados apenas a partir do período em que figurar como real empregador.Unidade 2 Há. quanto ao contrato de trabalho extinto antes da concessão. de 21 de março de 1932. em relação aos direitos trabalhistas adquiridos pelo empregado no período anterior ao desmembramento.175. A carteira de trabalho e previdência social é destinada a servir como comprovação de identidade e atestado de antecedentes profissionais do trabalhador. a responsabilidade é exclusivamente da antecessora. Instituída pelo Decreto n. Carteira de Trabalho e Previdência Social . a quem sucede (SCHWARZ.Relação de Emprego. b) Em caso de concessão de serviço público. 2007): a) Em caso de desmembramento de municípios. responde pelos direitos decorrentes do contrato de trabalho.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O registro profissional envolve interesse público. a concessionária. o antigo município mantémse responsável. e posteriormente regulamentada 353 . na condição de sucessora.1  Principais normas da CLT sobre a anotação da CTPS Reprodução EAD-13-AD 5. todavia.

A CTPS é emitida pelas delegacias regionais do trabalho ou mediante convênios com órgãos federais. 2007). Assim. bem como nome. o empregador fornecerá documento ao empregado no qual contenha a data de admissão. nome e filiação. fotografia. nos seus registros. o salário e sua forma de pagamento. a vida funcional do trabalhador. A CTPS deverá conter nº de série. após a anotação de todas as especificações do contrato de trabalho e da atividade a ser exercida. com sindicatos. dentro de 30 dias. 22. Diante dessa situação. garante o acesso do seu portador a direitos trabalhistas e previdenciários (SCHWARZ. estaduais e municipais e. mas. a empresa deverá liberá-lo para que vá até o posto mais próximo para providenciar o documento. 2. Em localidades onde não existir órgão que emita a CTPS. de 29 de outubro de 1932. 354 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . reproduzindo. 4. data e lugar de nascimento e assinatura. 3. Os artigos de 13 a 56 da CLT dispõem sobre a identificação profissional do empregado que resulta na emissão e no preenchimento da CTPS. ainda. cuidaremos apenas dos principais tópicos: 1. Conterá. Entretanto. a carteira de trabalho e previdência social é documento obrigatório para toda pessoa que venha a prestar trabalho mediante vínculo de emprego. 5.035. o empregador lhe fornecerá atestado no qual conste histórico da relação empregatícia.Direito do trabalho pelo Decreto n. Ainda. data de emissão e folhas destinadas às anotações pertinentes ao contrato de trabalho e à previdência social. Deve ser devolvida ao empregado em 48 horas. ainda. se o empregado não possuir a CTPS quando for dispensado. idade e estado civil dos dependentes. a natureza do trabalho. o empregado poderá ser contratado. A CTPS é obrigatória para o exercício de qualquer emprego.

suas principais espécies e as peculiaridades referentes ao poder disciplinar do empregador e com relação à carteira de trabalho e previdência social. ocorrerá processo administrativo. o conceito de empregador. Proposta a reclamação. a remuneração e as condições especiais do contrato.Unidade 2 O empregador deverá anotar. os requisitos que caracterizam uma relação de emprego e as principais espécies de empregado.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Neste capítulo.Relação de Emprego. é realizada diligência para instrução do feito. na carteira de trabalho e previdência social. se houver. buscando comprovação do vínculo empregatício. sendo facultada a adoção de sistema manual. que dará prosseguimento ao feito. 355 . mecânico ou eletrônico de anotação. Depois. especificamente. a data de admissão. Conclusões e reflexões EAD-13-AD 5. mas negar-se a efetuar a anotação: o processo é encaminhado para a Justiça do Trabalho. estudamos as relações de trabalho. Não podem ser efetuados. também. Carteira de Trabalho e Previdência Social . Os acidentes de trabalho serão anotados na CTPS pelo INSS – Instituto Nacional de Seguridade Social. por exemplo. Previsão de crime de falsidade. No caso de falta ou recusa de anotações. da CLT. 7. Analisamos o conceito de empregado. quando poderão ocorrer duas situações: a) O empregador não comparecer: será considerado confesso e revel. Conhecemos. como a cláusula de determinação do prazo. o que resultará em efetivação das anotações pelo delegado do trabalho. sob pena de multa (SCHWARZ. 2007). b) O empregador comparecer. 6. notifica-se o empregador. registros desabonadores à conduta do empregado. na carteira de trabalho e previdência social. com aplicação de sanções na forma do artigo 299 do Código Penal para os atos dispostos nos incisos do artigo 49.

São Paulo: Atlas. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências bibliográficas ABUD. ed. 2006.Direito do trabalho Atividades 01. o empregado ocupante de cargo de confiança e o empregado vendedor externo? 02. 2010. envolvendo os principais aspectos da terceirização. que descreve de forma detalhada a terceirização das atividades de uma empresa. 2. Fabíola Marques Cláudia José. Direito do Trabalho. Do seu ponto de vista. 356 . bem como peculiaridades referentes às terceirizações consideradas ilegais. Traz também aspectos referentes à terceirização das atividades na administração pública. Obra recente. qual o limite do poder de direção do empregador? Leitura recomendada Livro: A Terceirização e o Direito do Trabalho Autor: Sérgio Pinto Martins São Paulo: Atlas. Há diferença entre o trabalho do homem e o da mulher? 03. Qual a semelhança entre o empregado em domicílio.

Constituição da República Federativa do Brasil. São Paulo: Saraiva. 35. MARTINS. MARTINS. Arnaldo. 36.Unidade 2 BARROS. ed. Lívia. PINTO. Antonio Luiz de Toledo. 1983. SCHWARZ. 2009. Rodrigo Garcia. 2010. Curso de Direito do Trabalho. Analisaremos as espécies de contrato de 357 . José Roberto Ferreira. Nova Fronteira: Rio de Janeiro. 2010. 2.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo SÜSSEKIND. estudaremos as características e a classificação dos contratos de trabalho. GOUVÊA. EAD-13-AD 5. Direito do Trabalho. Curso de Direito do Trabalho. Maurício Godinho. 2009. São Paulo: LTr. DELGADO. Código de Processo Civil e legislação processual em vigor. Melchíades Rodrigues (Organizadores). ed. Carteira de Trabalho e Previdência Social . Theotonio. CÉSPEDES. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. Alice Monteiro. NEGRÃO. FERREIRA. ed. 2004. Na próxima unidade Na próxima unidade. COSTA. Márcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). São Paulo: Saraiva. 2009. Rio de Janeiro: Elsevier. NASCIMENTO. Iniciação ao Direito do Trabalho. 2008. Amauri Mascado do. ed. Direito do Trabalho. 2009. WINDT. São Paulo: LTr. 42. 5. Armando Casimiro. 2007. ed. Aurélio Buarque de Holanda. Curso de Direito do Trabalho. FERRARI. Consolidação das Leis do Trabalho.Relação de Emprego. Luis Guilherme Aidar. 7. São Paulo: LTr. ed. Sérgio Pinto. 26. BONDIOLI. São Paulo: Renovar. São Paulo: Atlas. ed. São Paulo: LTr. Irany.

suas formas de pagamento. sua classificação e seus respectivos adicionais. 358 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Também estudaremos os principais aspectos legais relacionados ao salário.Direito do trabalho trabalho por prazo determinado e as principais peculiaridades referentes aos contratos por prazo indeterminado. Analisaremos a diferença entre salário e remuneração. as utilidades pagas pelo empregador consideradas salariais. os tipos de salário.

• conhecer o contrato de trabalho por prazo determinado e indeterminado. de 3 Nesta unidade. analisaremos estas questões. das utilidades pagas pelo empregador consideradas de cunho salarial? Nesta terceira unidade. • analisar os tipos de salário existentes na legislação e as formas de pagamento de salário. estudaremos de forma detalhada o contrato de trabalho realizado entre empregado e empregador. consideradas salariais. • estudar a distinção entre salário e remuneração. • conhecer a classificação dos salários e estudar os adicionais salariais e suas peculiaridades. Conheceremos as espécies de contrato de trabalho por prazo determinado e as peculiaridades referentes ao contrato de trabalho por prazo indeterminado.Un ida Por meio do estudo da presente unidade. Você se lembra? Você se lembra das espécies de contrato de trabalho existentes em nosso ordenamento jurídico? Da distinção entre salário e remuneração e. você estará apto a: • identificar as características e a classificação do contrato de trabalho. Contrato de Trabalho. e ainda as principais peculiaridades referentes ao salário do empregado. bem como os tipos e formas de pagamento de salário e as peculiaridades referentes aos adicionais salariais. • compreender as utilidades pagas pelo empregador. Salário e Remuneração Objetivos da sua aprendizagem .

não se sujeita a formalidades imperativas. correspondente à relação de emprego. 3.1. não eventual. 3.1  Contrato sinalagmático É aquele que resulta de obrigações contrárias.1. que necessitam de formalidade prevista em lei para sua validade.1  Contrato de trabalho 3. sem necessidade de nenhuma manifestação expressa das partes contratuais.3  Características 3. define contrato de trabalho apenas como acordo tácito ou expresso. A CLT.1.Direito do trabalho 3.1. contrapostas. jurídica ou ente despersonificado. subordinada e onerosa de serviços. em regra. havendo reciprocidade entre as obrigações contratuais. podemos destacar os contratos do atleta profissional de futebol e do artista profissional.3.1. o que resulta no caráter pesso- 360 . Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. pode ajustar-se tacitamente inclusive. em seu artigo 442.1.2  Contrato de trabalho Negócio jurídico expresso ou tácito mediante o qual uma pessoa natural obriga-se. perante pessoa natural.3  Contrato intuito personae Trata-se do contrato personalíssimo. entretanto apenas em relação ao empregado.3.1  Conceito de contrato Acordo tácito ou expresso mediante o qual ajustam as partes pactuantes direitos e obrigações recíprocas.2  Contrato consensual É aquele que. Como exceções.3. 3. a uma prestação pessoal. ensejando equilíbrio formal entre as prestações onerosas (trabalho x salário). pois o contrato de trabalho supõe a existência de confiança do empregador em face de seu empregado.

1. há transferência recíproca. de riquezas entre as partes contratuais.4  Contrato de trato sucessivo É o contrato continuado no tempo e suas prestações (trabalho e verbas salariais) sucedem-se continuadamente no tempo.Contrato de Trabalho. seguidamente. ainda que desigual.7  Alteridade Refere-se ao risco inerente à prestação de serviços e a seu resultado. 3. recaindo sobre o adquirente de tais serviços (empregador).3.Unidade 3 Contrato de Trabalho. os de mandato etc.6  Contrato oneroso Há troca de vantagens e sacrifícios na dinâmica contratual. EAD-13-AD 5.Unidade 3 al em relação ao empregado.1. Salário e Remuneração . visto que não pode ser pactuado por pessoa jurídica. após o 361 . além dos riscos do próprio empreendimento empresarial. 3. ao longo do prazo contratual.1. o contrato é impessoal.5  Contrato atividade Aquele que exige como contraprestação à remuneração uma obrigação de fazer. Importante destacar que. Essa troca ocorre por meio do contraponto prestação de trabalho versus parcelas salariais. Todos são estranhos à figura do empregado. a concessão de curso de especialização ou bolsa de estudo custeada pelo empregador poderá assegurar cláusula estabelecendo obrigação de permanência do emprego na empresa. Salário e Remuneração .1. 3.3.3.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3.3. os de comodato de imóveis residenciais. execução de uma atividade continuada.8  Contrato complexo Pode acompanhar outros contratos acessórios a ele. por exemplo os contratos de depósito de instrumentos de trabalho.3.1. No tocante ao empregador. 3. conforme previsto pelos artigos 10 e 448 da CLT. cumprindo-se e vencendo-se.

os ônus decorrentes de sua atividade empresarial. nos termos do artigo 104 do Código Civil. onerosidade. efetuados com personalidade. Com relação ao empregador. em uma relação de emprego. independente da forma do contrato de trabalho. b) Assunção dos riscos (alteridade): a lei prevê a exclusiva responsabilidade do empregador. desde que os horários sejam compatíveis entre si. 362 . 3.4  Partes do contrato de trabalho Empregado: é toda pessoa natural que contrate. porém. sem prejuízo da preservação completa do contrato empregatício com o novo titular. da CLT). do estabelecimento e do próprio contrato de trabalho e sua execução. 3º c/c 2º.5  Classificação dos contratos de trabalho Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Antes de descrever as modalidades ou classificações dos contratos de trabalho. é importante destacar algumas características especiais do contrato de trabalho: a) Despersonalização da figura do empregador: a lei autoriza a plena modificação do sujeito passivo da relação de emprego (empregador). obrigatoriamente.Direito do trabalho retorno e por determinado período. não eventualidade e subordinação (art. deve haver. tem: a existência de agente capaz. a anotação da carteira de trabalho e previdência social do empregado pelo empregador. 2010). a prestação de seus serviços a um tomador. A exclusividade. É irrelevante a pessoalidade do empregador.1. não é uma característica essencial do contrato de trabalho. tácita ou expressamente. O empregador assume todos os riscos da empresa. sob pena de ressarcimento de dano. podendo assim o empregado possuir mais de um contrato de trabalho. 444 da CLT (MARTINS. Como condição de validade do contrato de trabalho. é importante esclarecer que. Empregador: é a empresa ou pessoa física que recebe a prestação dos serviços e paga uma contraprestação por ela. objeto lícito e forma prescrita ou não defesa em lei. 3.1. em contraponto aos interesses obreiros oriundos do contrato de trabalho pactuado. na forma do art.

Contrato de Trabalho. aprendizagem e temporário. 2006). verbalmente ou por escrito e por prazo determinado ou indeterminado”. segundo o artigo 443 da CLT. considera como de prazo determiou seja. contratos com prazo final de validade. como se formassem uma unidade (Ex: uma orquestra). direito do trabalho traz em seu ordenamento os casos específicos em que são possíveis contratos de trabalho por prazo determinado. ou ainda com vários empregados (chamado de plúrimos). Contrato verbal é aquele em que as partes simplesmente determinam verbalmente as condições e regras quanto ao labor a ser realizado. 363 EAD-13-AD 5. em seu rizar os contratos de trabalho artigo 443. o de previsão aproximada. mas a sua existência é resultante da prática reiterada da prestação de serviços. 3. ou seja. Quanto à forma. com exceção dos contratos de atleta profissional.6  Contrato de trabalho por prazo determinado Em uma relação de emprego. o direito do trabalho procura prioA CLT.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Salário e Remuneração .Unidade 3 Não obstante. Contrato de trabalho tácito ocorre quando não há manifestação escrita ou verbal. com relação à classificação dos contratos de trabalho. “o contrato individual de trabalho poderá ser acordado tácita ou expressamente. Quanto à duração. por prazo indeterminado. procura priorizar nado o contrato de trabalho cuja vigência dependa de termo prefixado ou da execua continuidade na relação ção de serviços especificados ou ainda da de emprego (princípio da realização de certo acontecimento suscetível continuidade). os contratos de trabalho podem ser expressos (escrito ou verbal) ou tácitos. parágrafo 1º.1. Assim. Os contratos de trabalho também podem ser pactuados de forma individual. os contratos de trabalho podem ser por prazo determinado ou indeterminado. sem manifestação contrária por parte do empregado (ABUD. com apenas um empregado no polo ativo da relação jurídica. Contrato por escrito não é uma exigência legal.

com exceção do contrato de experiência.6. de contrato de experiência.1. não é permitida a realização de um novo contrato de trabalho por prazo determinado com o mesmo empregador em um período inferior a 6 (seis) meses. as normas referentes à estabilidade no emprego. a remuneração a que teria direito até o termo do contrato. o contrato de safra. c) contrato de experiência. despedir o empregado. respeitando. no parágrafo 2º do mesmo artigo 443. de atividades empresariais de caráter transitório. de curta duração.1  Contrato de experiência O contrato de experiência é a modalidade de ajuste a termo. de empregados em geral. o empregador que. além do contrato de experiência. desde que em caráter provisório e de empregado admitido acima do quadro fixo da empresa. não são válidas para os contratos por prazo determinado. com relação ao contrato anterior. Assim. e por metade. nos contratos que tenham termo estipulado. de atleta profissional. que propicia às partes uma avaliação subjetiva recíproca: possibilita ao empregador verificar as aptidões técnicas e o comporta- 364 . b) atividades empresariais de caráter transitório. Características: prazo máximo de 2 (dois) anos. a título de indenização. a) b) c) d) e) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo o artigo 479 da CLT. São considerados contratos por prazo determinado. desrespeito quanto aos prazos será automaticamente convertido em contrato por prazo indeterminado. em regra. poderá ser prorrogado uma única vez. 3. temos como requisitos para a existência de contratos por prazo determinado: a) serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminação do prazo. que o contrato por prazo determinado só será válido em se tratando de serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminação do prazo. sem justa causa. que possui um prazo máximo de 90 (noventa) dias. porém. de aprendizagem. o seu prazo máximo.Direito do trabalho E ainda complementa. será obrigado a pagar-lhe.

inclusive ao depósito do fundo de garantia por tempo de serviço.6.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Na hipótese de ruptura pelo empregador. automaticamente o contrato de experiência será convertido em contrato por prazo indeterminado. antes do término do contrato de safra. acres365 . fazendo este jus ao pagamento de todas as verbas trabalhistas pertinentes na constância do labor. estaríamos diante de um contrato por tempo indeterminado. Cores do Brasil EAD-13-AD 5. 2009). de 1973) (BARROS. é aquele cuja duração depende de variações estacionais da atividade agrária (art.Contrato de Trabalho. No caso mencionado. 3. e não por período certo de tempo (MARTINS.889. O contrato de experiência possui um prazo máximo de 90 (noventa) dias. no vencimento. autoriza-se o levantamento do FGTS. o contrato por tempo determinado só pode ser prorrogado uma única vez (art. podendo ser prorrogado somente uma única vez. e. 2009). Não é possível fazer um contrato de experiência por 30 dias.2  Contrato de safra O contrato de safra. Não obstante o prazo final de 90 dias não tenha sido excedido.1. analisar as condições de trabalho (BARROS. considerado como modalidade de contrato a termo. a este último. Salário e Remuneração . 2010). sempre respeitando o prazo máximo de 90 (noventa) dias. sem justa causa. prorrogálo por mais 30 dias. 14. 5. ao final do contrato de safra.Unidade 3 mento do empregado e. O contrato de experiência deve ser registrado na CTPS do empregado. sendo que. Se referido prazo for excedido. da Lei n. fará jus o empregado ao levantamento do FGTS depositado. fazendo este jus ao pagamento de todas as verbas trabalhistas dele pertinentes. novamente prorrogá-lo por mais 30 dias. 451 da CLT). inclusive ao depósito do FGTS. parágrafo único. O contrato de safra deve ser registrado na CTPS do empregado.

Nessa última hipótese. por escrito.959. sem prejuízo do disposto no art. nos termos do art.6. podendo ser enquadrado na condição de “serviços especificados” de que trata o parágrafo 1º do art. 479 da CLT. admite a contratação de trabalhadores. podendo ser prorrogado inúmeras vezes. 366 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 3.1. sempre respeitando o prazo máximo de 2 (dois) anos. 14 do Decreto n.Direito do trabalho cido de 40%. O contrato de obra certa é uma espécie de contrato por tempo determinado. 2010). entretanto. 99. em que é possível dizer aproximadamente quando a safra será colhida (MARTINS.6. de 1956. O mesmo acontece com o contrato de safra. os salários do tempo restante do contrato pela metade (BARROS. é possível entender que. ainda. nunca superior a 2 (dois) anos.3  Contrato de atleta profissional O contrato de trabalho de atleta profissional deve ser obrigatoriamente. com vigência mínima de 3 (três) meses e máxima de 5 (cinco) anos.684.1.5  Contrato por obra certa A Lei n. 443 da CLT e também de um “acontecimento suscetível de previsão aproximada”. 2. de 1990. podendo ser prorrogado uma única vez. 2009).1. isto é. por prazo determinado por obra certa ou serviço certo. for ele contratado para “prestar serviços em várias obras de uma empresa de construção civil”. 3. por prazo determinado. 2009). 3. no contrato de obra certa. exceto em caso de deficientes físicos. o contrato será por prazo indeterminado (BARROS. há uma previsão aproximada do tempo necessário para a realização da obra. asseguram-se.4  Contrato de aprendizagem O contrato de trabalho do menor aprendiz também deve ser obrigatoriamente por escrito. registrado em sua CTPS e por prazo determinado. Se. encontrado no mesmo mandamento legal. registrado em CTPS.6.

crito. a substituição dos funcionários regularmente contratados por prazo indeterminado. de um novo tipo de contrato de trabalho por prazo determinado para admissões que representem acréscimo no número de empregados efetivos. 367 EAD-13-AD 5. sendo vedada. O contrato de trabalho O que significa trabalho temporário? temporário deve ser por esSegundo o artigo 2º da Lei n.601/98 A Lei n.Contrato de Trabalho. Salário e Remuneração . 6. ele será convertido automaticamente a contrato por prazo indeterminado.1. salvo com serviços. entre a empresa de 6019/74.019/74.1.7  Contrato de trabalho temporário O contrato de trabalho temporário é uma forma de trabalho a termo. caso isso ocorra. 3. Sebcz / Dreamstime. Os empregados temporários terão os mesmos direitos trabalhistas pertinentes aos empregados regularmente contratados na empresa.6. 9. presa tomadora do serviço.6. previsto na Lei n. autorização do Ministério do Trabalho. por meio de convenções ou acordos coletivos de trabalho. porém.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .com 3.601/98 autorizou a criação.6  Contrato com base na Lei n. 9.Unidade 3 O contrato por obra certa não pode exceder a 2 (dois) anos. trabalho temporário é aquele trabalho temporário e a emprestado por pessoa física a uma empresa. para atender à necessidade transitória de substituição de seu pessoal regular e pernão podendo exceder de manente ou a acréscimo extraordinário de 3 (três) meses. sendo que.

Direito do trabalho Porém. direta ou indiretamente. desde que não traga prejuízo ao empregado. o chamado princípio do jus variandi. só pode ocorrer alteração no contrato de trabalho quando ambas as partes (empregado e empregador) estiverem de acordo. de alterar as condições de trabalho do empregado. ainda assim. ou ainda determinar o retorno do empregado de confiança ao cargo efetivo anteriormente ocupado (parágrafo único do artigo 468 da CLT). 450 da CLT) (BARROS. 2009). 3. que consiste no direito do empregador.8  Alteração nas condições de trabalho Segundo o artigo 468 da CLT. e. desde que não resultem. e. prolongando-se no tempo de forma contínua e indefinida. recendo inclusive o seu salário pela empresa de trabalho temporário.7  Contrato de trabalho por prazo indeterminado O contrato de trabalho por prazo indeterminado é aquele em que não foi estabelecido um prazo ou um termo final. Existe.1. por mútuo consentimento.1. embora realize o serviço em outra empresa. o empregado temporário está subordinado à empresa especializada em trabalho temporário. prejuízos ao empregado. sob pena de nulidade de cláusula infringente desta garantia. estão as possibilidades do empregador de alterar o horário de intervalo do empregado. Em caso de falência da empresa de trabalho temporário. 3. ou seja. a empresa tomadora do serviço será solidariamente responsável pelo pagamento das verbas trabalhistas pertinentes aos seus empregados. 368 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Trata-se da regra geral prevista na CLT. porém. Prevalece assim. bem como o retorno do empregado a cargo anterior. o horário de início das atividades ou até mesmo o turno do empregado (Súmula 265 do TST). quando chamado a ocupar interinamente. em casos excepcionais. a localização de sua mesa. o princípio da imodificabilidade do contrato de trabalho. ainda assim. além da possibilidade de alterar a sala onde o empregado trabalha. Dentre as hipóteses de jus variandi. nos contratos individuais de trabalho só é lítica a alteração das respectivas condições. independente de sua vontade. cargo diverso do que exercia (art. em comissão ou em substituição eventual ou temporária.

Os exemplos mais comuns de empregados que têm cláusula implícita de transferência em seus contratos de trabalho são: o aeronauta. de circo e até mesmo o trabalhador da construção civil. o motorista rodoviário. o marítimo. Salário e Remuneração . a natureza do serviço desempenhado pelo empregado ou sua atividade. Assim. pode-se considerar a atividade da empresa. EAD-13-AD 5. mesmo sem a sua anuência. pois é inerente à atividade empresarial. Na interrupção do contrato de trabalho. acarretando a mudança do domicílio. ao empregador é vedado transferir o empregado. Para se identificar essa situação. ou seja: a condição implícita é a que estiver subentendida no pacto laboral. bem como o referido período é computado como tempo de serviço na empresa.Contrato de Trabalho. Cumpre ressaltar ainda que.3  Interrupção e suspensão do contrato de trabalho Interrupção e suspensão do contrato de trabalho são formas de paralisação das atividades do empregado para com o empregador. 369 . em se tratando de transferência definitiva. bem como aos empregados em geral.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. quando houver cláusula explícita de transferência em seus contratos de trabalho. 2010). para localidade diversa da que resultar o contrato. em seu parágrafo 2º. ou então a conjugação dessas situações (MARTINS. o vendedor viajante. mediante o pagamento de adicional de transferência de 25% ou ocorrendo a extinção do estabelecimento em que trabalhar o empregado. o artista de teatro. o mesmo artigo. o ferroviário. em caso de necessidade de serviço. dispõe que é possível a transferência do empregado. Aos empregados ocupantes de cargo de confiança não incide esta regra. sem a sua anuência. Porém.2  Transferência do empregado Segundo o artigo 469 da CLT. Poderá haver transferência do obreiro se o contrato de trabalho contiver cláusula implícita quanto a tal fato. o empregado deixa de trabalhar durante determinado período. só é lícita a transferência de domicílio do empregado com a sua anuência. em decorrência da construção de várias obras em locais diversos (MARTINS.Unidade 3 3. 2010). mas permanece recebendo o seu salário. não há o pagamento do adicional de transferência de 25%. o atleta profissional.

tais como falta de até 2 (dois) dias consecutivos. o afastamento será computado como tempo de serviço para efeito de indenização. estabilidade e FGTS. então. em que a ausência do empregado não afeta o seu tempo de serviço na empresa. que em nenhuma dessas duas situações há obrigação legal de pagamento de 370 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . feriados. permanece a obrigação de pagar salário e outras vantagens que decorrem do pacto laboral (BARROS. sendo computado o período de afastamento para todos os efeitos legais. em se tratando de faltas justificadas. salientando. em regra. ou de até 3 (três) dias consecutivos. férias. 2009). a) b) c) d) e) O artigo 473 da CLT traz também outras hipóteses de interrupção do contrato de trabalho. descanso semanal remunerado.3.2  Suspensão do contrato de trabalho Já na suspensão. Constituem exceções a essa regra a ausência do empregado em virtude de acidente de trabalho e a prestação de serviço militar obrigatório. em virtude de casamento. o empregado deixa de receber seu salário e o período de suspensão. licença remunerada.Direito do trabalho Já na suspensão do contrato de trabalho. dentre outros. 3.1  Interrupção do contrato de trabalho O que significa interrupção do contrato de trabalho? Paralisação temporária do trabalho pelo empregado. 3. embora também ocorra a cessação temporária da prestação de serviço. Em consequência. não há pagamento de salário e tampouco o período de afastamento é considerado para os efeitos legais.3. São hipóteses de interrupção do contrato de trabalho: afastamento por motivo de doença ou acidente do trabalho até o 15º dia. não é computado como tempo de serviço na empresa. quando. porém. em caso de falecimento de um familiar.

apesar de não haver pagamento de salário. o empregado não poderá ser dispensado. com o objetivo de permitir que comprassem comida (BARROS.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 371 . c) greve. O salário corresponde a toda prestação pecuniária. São hipóteses de suspensão do contrato de trabalho: a) auxílio doença e acidente de trabalho a partir do 16º dia. d) prisão. durante o período de suspensão ou interrupção do contrato de trabalho. relativa à retribuição do trabalho prestado ou simplesmente à sua condição de empregado. seja como contraprestação do serviço. salvo por justa causa ou encerramento da empresa. e) aposentadoria por invalidez.4. utilidade fornecida pelos romanos como pagamento aos domésticos.4  Salário e remuneração 3. seja em razão da disponibilidade do trabalhador. EAD-13-AD 5. O sal era utilizado também como pagamento aos soldados das legiões romanas. das interrupções contratuais ou por força de lei (SCHWARZ.Contrato de Trabalho. f) serviço militar. b) faltas injustificadas. o afastamento será computado como tempo de serviço. sendo. em dinheiro ou cujo valor nele se possa exprimir. em decorrência do contrato de trabalho.1  Conceito de salário Do ponto de vista etimológico. Salienta-se mais uma vez que. 2007). 2009). que por sua vez tem sua origem na palavra sal (salis). nos casos de acidente de trabalho e prestação do serviço militar. Importante ressaltar que. 2009). 3. É o conjunto de pagamentos feitos pelo empregador ao empregado. o termo “salário” deriva do latim salarium. hipóteses especiais de suspensão do contrato de trabalho (BARROS. Salário e Remuneração . bem como será devido o pagamento do FGTS do empregado.Unidade 3 salários. assim. devida ao empregado pelo empregador.

Compreende salário não somente a importância fixa estipulada e paga pelo empregador.1  Por unidade de tempo Pago em razão do tempo à disposição do empregador (por hora. Wikimedia Portanto.2  Distinção entre salário e remuneração O artigo 457 da CLT procura trazer a distinção entre salário e remuneração. percentagens. acrescida de adicionais. pelos descansos remunerados.Direito do trabalho 3. um conjunto de percepções econômicas pagas diretamente pelo empregador ao empregado como contraprestação de trabalho.4. constituído por uma importância fixa estipulada. comissões.3  Formas de estipulação do salário O salário pode ser livremente estipulado (CLT. 3. ou seja. as gorjetas que o empregado receber. As formas mais comuns de fixação do salário são: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. 372 . a irredutibilidade. por mês etc).4. pelas interrupções do contrato de trabalho ou por força de lei. Já remuneração compreende. art. por dia. e não de uma única verba (ABUD. 2006). percentagens. Trata-se de um complexo de parcelas. 444). diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador. gratificações. mas também pelos períodos em que o trabalhador estiver à disposição do empregador. o salário é parcela da remuneração (que é o gênero). além do salário. por quinzena. respeitadas as regras de proteção (o mínimo fixado por lei. por semana.4.3. a imodificabilidade etc). mas também as comissões. acordo ou convenção coletivos.

4. Salário e Remuneração .4. 3. segundo a convenção das partes. independente do tempo de sua realização. é paga a mesma remuneração. o empregado obriga-se a produzir determinada quantidade em uma jornada de trabalho. EAD-13-AD 5.: gorjeta). não deve ser estipulado por período 373 .2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. é pago um acréscimo no preço da tarefa.2  Por unidade de produção Calculado proporcionalmente à produção desenvolvida pelo empregado. qualquer que seja a modalidade do trabalho.3. recebendo a remuneração previamente fixada se concluído o trabalho a tempo. 3. dispensando-se o empregado do restante da jornada.4  Por tarefa Calculado de forma complexa: primeiro deve ser estabelecida uma média da produção.Contrato de Trabalho.4.3  Por unidade de obra Fixado por determinada obra.3.3.4. é muito comum na indústria de vestuário (salário por peça) e na lavoura (por unidade de colheita).5  Por oportunidade de ganho Pago ao empregado por terceiros.4.Unidade 3 3. 3. se concluído após. com base nesta.3.3.4  Meios de pagamento do salário Segundo o artigo 459 da CLT.6  Salário misto Combinação de várias formas de estipulação. o pagamento do salário. se o trabalho é con¬cluído antes do prazo. 3. em razão dos serviços prestados por conta e risco do empregador (ex.4.

DL 691/69. 3. único. percentagens e gratificações. Pelo menos 30% do salário deve ser pago em dinheiro (CLT.4.Direito do trabalho superior a um mês. 7. 82.4. O pagamento estipulado por mês deverá ser realizado até o 5ª dia útil subsequente ao trabalhado (parágrafo único do artigo 459 da CLT). também. mas deve ser pago em moeda nacional. sendo vedado o seu pagamento em moeda estrangeira (artigo 463. tais como: 3.1  Pagamento em dinheiro O pagamento do salário pode ser realizado em dinheiro (moeda nacional). 465). art. art. tendo o comprovante de depósito força de recibo (CLT. 464). art. art. 5º). único). parágrafo único). o pagamento por conta-salário. quanto a outras formas de pagamento do salário.4. L. art. 374 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o pagamento em moeda estrangeira presume-se não realizado (CLT. Além do pagamento do salário em utilidades. 463. art. O pagamento deve ser efetuado contra recibo (CLT. SDC 18). conforme descrito acima. salvo o que concerne a comissões. par.2  Em depósito bancário Conta bancária aberta com o consentimento do empregado em estabelecimento de crédito próximo ao local de trabalho. ainda. Exceção: técnico estrangeiro (cujo salário pode ser estipulado em moeda estrangeira. 464. dentro do horário de serviço ou imediatamente após o encerramento deste (CLT. 465). 1º e 3º) e empregado transferido para o exterior (cujo salário pode ser estipulado em moeda nacional e pago total ou parcialmente em moeda estrangeira. O pagamento em depósito bancário pode ser realizado fora do local e do horário de traba¬lho (CLT. art.4. Afora tais exceções. Admite-se. em dia útil e no local de trabalho.064/82. par. a CLT dispõe. par. art. único).

Salário e Remuneração . em seu artigo 458. fornecido por força do contrato de trabalho e fornecido de forma gratuita. o pagamento pode ser efetuado em cheque emitido em favor do empregado (salvo se este for analfabeto). Não serão considerados como salário os equipamentos ou vestimentas cedidos ao funcionário para a execução do seu trabalho. que obrigatoriamente 30% (trinta por cento) do salário deve ser pago em dinheiro. como alimentação. 3. vestuário ou outras prestações in natura que a empresa. A habitação e a alimentação fornecidas como salário-utilidades deverão atender aos fins a que se destinam e não poderão exceder.Contrato de Trabalho. salientando.4.4. tem caráter salarial. e que possuem um valor econômico.4. além do pagamento em dinheiro. Assim. a CLT permite o pagamento do salário em utilidades. alimentação. habituação. compreende-se no salário.5  Salário in natura Segundo o artigo 458 da CLT. parágrafo 2º.Unidade 3 3.4. não serão considerados como salário as seguintes utilidades concedidas pelo empregador: 375 . para todos os efeitos legais (Súmula n. 241 do TST). devendo ser assegurados horário e meios de locomoção para o saque (Portaria TEM 3. para todos os efeitos legais. a 25% (vinte e cinco por cento) e 20% (vinte por cento) do salário contratual (parágrafo 3º. da mesma que não é permitido o pagamento do salário com drogas nocivas ou bebidas alcoólicas EAD-13-AD 5. porém. O vale-refeição. habitação. integrando a remuneração do empregado.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. Também são consideradas salariais as utilidades fornecidas habitualmente e gratuitamente ao empregado. respectivamente. do artigo 458 da CLT).281/84). dentre outras.6  Utilidades não salariais Segundo a CLT.3  Em cheque Desde que o empregado concorde e o empregador situe-se no perímetro urbano. fornecer habitualmente ao empregado. por força do contrato ou o costume.

Direito do trabalho I. Também não são salariais as utilidades fornecidas eventualmente pelo empregador ao empregado. A ajuda-alimentação fornecida pela empresa participante do Programa de Alimentação do Trabalhador. 367. encontraao recebimento dele. III. não integra o salário para nenhum efeito legal (Orientação Jurisprudencial n. de 1976.gov. dentre várias a existência dos requisitos indispensáveis legislações elencadas. ainda que. por isso. deve comprovar te poderá acessar o site www. 133 da SDI-1 do TST). II.321. que institui o vale-transporte e traz outras O empregador deverá exigir um reciprovidências. portanto. VI. prestada diretamente ou mediante seguro-saúde. no caso do veículo. instituído pela Lei n. não tem natureza salarial. educação. não integra o salário do empregado bancário (Orientação Jurisprudencial n. 2009). 3. equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e utilizados no local de trabalho. Habitação. o estudanreceber o vale-transporte. em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros. 6.418/85. previdência privada. mos a Lei n. anuidade livros e material didático. por força de lei. bem como está autorizado a descontar 6% do salário 376 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Também a ajuda alimentação concedida em decorrência de prestação de horas extras tem natureza indenizatória e. V. também não tem caráter salarial. 123 da SDI-1 do ST) (BARROS. do TST). ou ainda a título oneroso. planalto. seja ele utilizado pelo empregado também em atividades particulares (Súmula n. I. onde. hospitalar e odontológica. transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno. IV. O empregado. para ao vale-transporte. vestuários. 7.br. em percurso servido ou não por transporte público.4. bo de entrega dos vales ao empregado. mensalidade.7  Vale-transporte O vale-transporte não tem natureza saPara maiores informações com relação larial. compreendendo os valores relativos a matrícula. quando indispensáveis para a realização do trabalho. assistência médica. seguros de vida e de acidentes pessoais. para a prestação do serviço. energia elétrica e veículo fornecidos pelo empregador ao empregado.

999/61. Quando o salário-mínimo mensal do empregado à comissão ou que tenha direito à percenPara maiores tagem for integrado por parte fixa e parte informações com relação variável. agrônomos e veterinários (L.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo e atualidades referentes ao salário-mínimo. em determinada época e região ou convencionado por do país. não estando obrigado. às suas necessidades normais de tarefa ou peça. art. poderá encontrar um link abordando peculiaridades (parágrafo único. art.Unidade 3 do empregado. 5º).br. vedado qualquer desconto em mte. EAD-13-AD 5. art.4. 19).8. onde. por dia normal de serviço. como médicos.Contrato de Trabalho. sem distinção de sexo. art. higiene e transporte (CLT. 16) etc. 3. Salário e Remuneração . 4.gov. rio-mínimo. correspondente à parte custeada por ele. será gaalimentação. 3. satisfazer. habitação. de 1987. art.906/94.8  Tipos de salários 3. inclusive Quando o salário for ao trabalhador rural.4. do Decreto n. engenheiros. empregador a todo trabalhador. Também é proibida a substituição do vale-transporte por dinheiro. arquitetos. químicos. zona ou subzona (CLT. 5º). 78 da CLT).247.950A/66. e capaz de ajustado por empreitada.1  Salário-mínimo O salário-mínimo é fixado Salário-mínimo é a contraprestação mínima por lei e garantido a todo tradevida e paga diretamente pelo balhador.394/85. dentre várias mês subsequente a título de compensação informações. 76). 77). o estudante poderá acessar o site www. art. nos intervalos intrajornadas. 8. dentistas e auxiliares (Lei 3.4. ser-lhe-á sempre garantido o saláao salário-mínimo. rantida ao trabalhador uma remuneração diária nunca inferior à do salário-mínimo por dia normal da região.8. vestuário. à concessão do vale-transporte para o empregado se deslocar do trabalho para a sua casa. segundo o disposto no artigo 5º. advogados (L. 7. art. 95. 377 . técnicos em radiologia (L.2  Salário profissional É o mínimo garantido aos ocupantes de determinada profissão.

07.9.8.4. pelos Tribunais Regionais ou pelo Tribunal Superior do Trabalho.00.4.4  Salário normativo É o equivalente ao piso salarial fixado por sentença normativa proferida em dissídio coletivo de natureza econômica.1  Abono Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Constitui adiantamento em dinheiro ou antecipação salarial. art.9.4. 3.4. delegou aos estados e ao Distrito Federal. mas a LC 103.Direito do trabalho 3. 3.3  Piso salarial O valor mínimo a ser pago aos trabalhadores de determinada categoria profissional deve ser proporcional à extensão e à complexidade do trabalho (CF. Normalmente é fixado por meio de convenção coletiva (definição no quadro abaixo).9  Morfologia do salário 3. V).2  Adicional É o acréscimo salarial que tem como causa o trabalho em condições mais graves.8. Tais pisos regionais não podem ser fixados em relação aos servidores públicos municipais. competência para instituir pisos salariais regionais para os empregados que não tenham piso salarial definido em lei federal ou em convenção ou acordo coletivo de trabalho (definição no quadro a seguir).5  Salário de função É aquele garantido por convenção coletiva ou sentença normativa. Os adicionais legais mais comuns são: 378 . inclusive para os empregados domésticos. ou no segundo semestre do ano em que se verificar eleição para os cargos de governador dos estados e do Distrito Federal e de deputados estaduais e distritais. 3. 3. de 14.4.8. como o mínimo a ser pago a empregado em determinada função dentro de uma mesma categoria profissional.4. 7º. mediante lei de iniciativa do Poder Executivo.

A título de exemplo.9. 80 do TST. Segundo a Súmula n. 73 da SDI-1 do TST (BARROS. temos os adicionais de horas extras. Igualmente. 3. integram o salário não só a importância fixa estipulada. gratificações ajustadas. de trabalho noturno. o fornecimento do EPI aprovado pelo órgão competente do Poder Executivo poderá eliminar o agente agressivo gerador do adicional de insalubridade. em face da ausência de previsão legal.Unidade 3 Segundo o parágrafo primeiro do artigo 457 da CLT. Os adicionais de horas extras. mostra-se imperioso explicitar aqui os adicionais de insalubridade e periculosidade. acima dos limites de tolerância estabelecidos pelo Ministério do Trabalho. ainda que constatada a insalubridade por laudo pericial. Cumpre frisar que é necessária a classificação da atividade insalubre na relação oficial elaborada pelo Ministério do Trabalho. não bastando a constatação por laudo pericial. Salário e Remuneração . o exercício do trabalho em condições insalubres. 195 da CLT e NR-15 MTb. percentagens. médios e mínimo. inciso I e II. como também comissões. EAD-13-AD 5. segundo se classificam nos graus máximos. assegura a percepção de adicional respectivamente de 40% (quarenta por cento). 2009).Contrato de Trabalho.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 379 . diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador. No direito do trabalho. é indevido o adicional de insalubridade ao trabalhador em atividade a céu aberto (art. porque não se encontram classificadas na Portaria do Ministério do Trabalho (Orientação Jurisprudencial n.4. É o que se infere da Orientação Jurisprudencial n. 4. Dessa forma. da SDI-1 do TST). de trabalho noturno e de transferência serão objeto de estudo em outras unidades. Anexo 7). a limpeza em residências e escritórios e a respectiva coleta de lixo não podem ser consideradas atividades insalubres. 20% (vinte por cento) e 10% (dez por cento) do salário-mínimo da região.3  Adicional de insalubridade Segundo o artigo 192 da CLT. de trabalho em condições insalubres e perigosas e de transferência.

artigo 19 da CLT). os quais incidem sobre a totalidade das parcelas de natureza salarial (Súmula 191 do TST). Fahraeus / Dreamstime.9.com 380 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 193 da CLT). por sua natureza ou métodos acréscimos resultantes de de trabalho. Havendo condenação ao pagamento do adicional de insalubridade. prêmios ou com inflamáveis ou explosivos em condições participações nos lucros da de risco acentuado (art.Direito do trabalho Lembre-se. Stockbyte / Getty Images Christian Lagereek. cabendo-lhe tomar as medidas que conduzam à diminuição ou eliminação da nocividade. este deve ser inserido em folha de pagamento enquanto for executado trabalho nessas condições (SDI-1 172). empresa (parágrafo 1º. entre as quais as relativas ao uso do equipamento pelo empregado (Súmula n. com exceção dos eletricitários. sua durabilidade não ultrapassa determinado número de dias e a substituição é realizada além do prazo de validade (BARROS. de que o só fornecimento do aparelho de proteção pelo empregador não o exime do pagamento do adicional de insalubridade. aquelas que. 289 do TST).4  Adicional de periculosidade O trabalho em condições Quais são as atividades consideradas de periculosidade assegura perigosas? ao empregado um adicional São consideradas atividades ou operade 30% (trinta por cento) ções perigosas. entretanto. 2009). na forma da regulamensobre o salário sem os tação aprovada pelo Ministério do Trabalho. por exemplo. 3.4. O simples fornecimento do EPI não é suficiente à elisão do pedido de adicional de insalubridade quando. impliquem o contato permanente gratificações.

deve ser inserido em folha de salários enquanto for executado trabalho nessas condições (SDI-1 172). É comum no comércio e não se confunde com a participação nos lucros. XXVI e TST 364). Só é devido depois de ultimada a transação a que se refere. Nas transações por prestações sucessivas.412/86. caso a empresa esteja estabelecida em outro estado ou no exterior (L. exceto se pactuado em acordos ou convenções coletivos de trabalho (CF. Havendo condenação ao seu pagamento.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . não faz jus ao pagamento do adicional.5  Comissão ou porcentagem É o salário calculado em montante fixo por cada negócio realizado (comissão) ou em percentual sobre os negócios efetuados pelo empregado (porcentagem). dá-se por tempo extremamente reduzido. art.Unidade 3 Segundo a Súmula n. 7º. 2º. 3. 364 do TST. previsto no Dec. único). Salário e Remuneração . par. O adicional deve ser pago de forma integral.Contrato de Trabalho. ou o que. sendo habitual. Wikimedia 3. a transação é considerada ultimada se o empregador não a recusar por escrito em 10 dias a contar da proposta. mas não é devido durante as horas de sobreaviso. art. 3. assim considerado o fortuito. sendo ilegal o pagamento proporcional ao tempo de exposição para ingresso intermitente e habitual. 381 EAD-13-AD 5.207/57. 93.9. art. A cessação das relações de trabalho não prejudica a percepção das comissões e porcentagens (CLT. 466 e parágrafos). II (TST 361). Em se tratando de vendedor viajante ou pracista. o contato eventual com agentes perigosos. o pagamento é exigível proporcionalmente à respectiva liquidação. ou em 90 dias desta. quando o empregado não se encontra em condições de risco (TST 132). O adicional de periculosidade integra a base de cálculo do adicional noturno (SDI-1 259) e das horas extras (TST 132). É facultado às partes ajustarem o pagamento em período de até 3 meses (L. art. art.4. 4º. 3º).207/57.

Direito do trabalho Segundo a Súmula n. 340 do TST. podendo ser suprimidas uma vez que cesse a causa de seu pagamento (TST 101). calculado sobre o valor-hora das comissões recebidas no mês. mas não se incorporam definitivamente à remuneração do empregado. 50% (cinquenta por cento) pelo trabalho em horas extras. 2010). uma vez que este é pago “diretamente pelo empregador” (CLT. 457. 3. TST 101 e 318).4. portanto. integra a remuneração para todos os fins. São. Percebida por ajuste expresso ou tácito. § 2º. 382 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . assim como pode ser espontânea ou cobrada pelo empregador do freguês como adicional da conta (CLT. as diárias e ajudas de custo passam a fazer parte da base de cálculo para o pagamento de todos os demais adicionais ao salário e demais verbas. art. tem direito ao adicional de.4.9. Também pode ser dada para rateio posterior. exceto para o cálculo de aviso prévio. 3. são consideradas salário se pagas em montante superior a 50% do salário do empregado (CLT. 457. as diárias e ajudas de custo integram o salário quando quitadas acima desse percentual. caput e § 3º).9. art.6  Diárias e ajuda de custo Diárias são os pagamentos feitos ao empregado para indenizar despesas com deslocamento. o empregado sujeito a controle de horário. hospedagem ou pousada e alimentação e sua manutenção quando precisa viajar para executar as determinações do empregador. Importante ressaltar que. 76). horas extras e repouso semanal remunerado (TST 354). decorrentes da mobilidade do empregado (MARTINS.7  Gorjeta Consiste na entrega de dinheiro pelo cliente do empregador ao empregado que o serviu. considerando-se como divisor o número de horas efetivamente trabalhadas. adicional noturno. remunerado à base de comissões. no mínimo. quando consideradas salário. art. Não pode servir de complemento para o salário-mínimo. Em regra. Para o TST. pagamentos ligados diretamente à viagem feita pelo empregado para a prestação dos serviços ao empregador.

EAD-13-AD 5. não é salário. 7º. 3. 4. incluindo todos os respectivos adicionais. seja por meio de ajuste expresso (gratificação de função. ou por ocasião das férias do empregado. sendo a primeira metade paga entre os meses de fevereiro e novembro.Unidade 3 Digital Vision / Getty Images 3. 457. Aos empregados comissionistas. § 1º). art. TST 50) e ao trabalhador avulso (CF. Tem natureza salarial (L. como gratidão ao reconhecimento por parte do empregador pelo serviço prestado a ele pelo empregado. Assim sendo. Contrariamente. art.4. Salário e Remuneração .Contrato de Trabalho. 7º XXXIV. 63. Pode ser paga à vista. paga por força de lei. Dec.4.090/62. o pagamento será realizado calculando-se a média de 1/11 das comissões dos meses de janeiro a novembro de cada ano. art.9. 1º).9  Gratificação de Natal (13º salário) É compulsória. 1º. ou em duas parcelas. na base de 1/12 da remuneração por mês trabalhado ou fração igual ou superior a 15 dias (L. e a segunda metade até o dia 20 de dezembro do mesmo ano. de balanço etc). seja por meio de ajuste tácito (gra¬tificação habitual. O pagamento da gratificação natalina deverá ser realizado com base no salário do mês de dezembro do corrente ano. VIII e par. se ele assim o requerer. 4. constitui salário a gratificação ajustada (CLT. § 1º). art. TST 152 e 253).912/68).9.090/62. art.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 383 . É devida a qualquer empregado (CF.8  Gratificação A gratificação autêntica é aquela paga eventualmente. por liberalidade. único.

: prêmio ao atleta de futebol pela vitória em determinada partida ou campeonato).9.: motorista que não causa colisão).9. escolhidos pelas partes de comum acordo: I. como a produção. • resultado: pago ao empregado por atingir um resultado favorável (ex. mas tem sido tratado pela jurisprudência não sumulada tal como a gratificação: se habitual. Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas.Direito do trabalho Por ter natureza salarial. Será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados. periodicidade da distri- 384 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 10. por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria. é salário. deverá o empregador recolher o FGTS sobre o 13º salário. Não pode ser forma única de pagamento. II. • assiduidade: pago ao empregado por não faltar ou não se atrasar para o serviço • zelo: pago ao empregado por não danificar o patrimônio da empresa (ex. não o é.4. 3. se eventual. a eficiência etc. comissão escolhida pelas partes. da Constituição.11  Participação nos lucros e resultados – L. convenção ou acordo coletivo. bem como incidirá sobre ele os descontos relativos às contribuições sociais.101/00 É considerada pela legislação como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade.10  Prêmio É o pagamento vinculado a fator de ordem pessoal do empregado. também. 7°. São comuns os prêmios por: • produção: pago ao empregado por atingir determinada meta de produção fixada. nos termos do art. 3. mediante um dos procedimentos a seguir descritos. inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado.4. integrada. inciso XI. Praticamente não é referido pela legislação e pela jurisprudência sumulada.

Unidade 3 buição. salvo quanto este resultar de adiantamentos. O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores. nacionalidade ou idade. nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista. ao empregador é vedado efetuar qualquer desconto nos salários do empregado. EAD-13-AD 5. período de vigência e prazos para revisão do acordo.4. os seguintes critérios e condições: I. não se lhe aplicando o princípio da habitualidade. O que significa trabalho de igual valor? Trabalho de igual valor é aquele realizado com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica. convenção coletiva). É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil. prestado ao mesmo empregador. programas de metas. a todo trabalho de igual valor. qualidade ou lucratividade da empresa. A participação nos lucros não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado. na mesma localidade. índices de produtividade.10  Descontos salariais Segundo o artigo 462 da CLT. entre outros. sindicais e o imposto de renda) ou de contrato coletivo (atualmente.4. 3. podendo ser considerados. 3. Em caso de dano causado pelo empregado. o desconto será lícito.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 385 . ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.11  Equiparação salarial Segundo o artigo 461 da CLT. sendo idêntica a função.Contrato de Trabalho. 2006). Salário e Remuneração . II. sem distinção de sexo. pactuados previamente. resultados e prazos. entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois anos (ABUD. de dispositivos de lei (tais como as contribuições previdenciárias. corresponderá igual salário. desde que esta possibilidade tenha sido acordada ou na ocorrência de dolo do empregado.

Qual é a principal diferença entre a gratificação de Natal e as demais gratificações? Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 04. suas formas de pagamento. 02. Recapitule a forma de cálculo do salário estipulado por tarefa.Direito do trabalho Não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antiguidade e merecimento (homologado no Ministério do Trabalho). Atividades 01. A participação nos lucros e resultados é tida como verba salarial? 386 . os tipos de salário. O que você entendeu por salário normativo? 03. Analisamos também a diferença entre salário e remuneração. consideradas salariais. sua classificação e seus respectivos adicionais. estudamos os principais aspectos legais relacionados ao contrato de trabalho e ao salário. Conclusões e reflexões Neste capítulo. as utilidades pagas pelo empregador.

2009. São Paulo: Saraiva. Lívia. encargos. 42. NEGRÃO. São Paulo: LTr.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . CÉSPEDES. contribuindo para a formação dos profissionais destas áreas. 2010. GOUVÊA. São Paulo: Saraiva. Curso de Direito do Trabalho. Armando Casimiro. examinados à luz da legislação trabalhista. ed. tipos de salário. 5. Melchíades Rodrigues (Organizadores). Luis Guilherme Aidar. Constituição da República Federativa do Brasil. Alice Monteiro. MARTINS. Salário e Remuneração . 2. sobre os principais benefícios concedidos em uma relação de emprego. Irany. São Paulo: Atlas. FERRARI. Antonio Luiz de Toledo. Código de Processo Civil e legislação processual em vigor. remuneração e adicionais são visualizadas nessa obra. PINTO. Curso de Direito do Trabalho. ed. DELGADO. BONDIOLI. Referências bibliográficas ABUD.Contrato de Trabalho. 2006. Todas as normas referentes a salário. Márcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). 36. Dispõe. de uma forma didática e profissional. O autor apresenta também cálculos e modelos de termos de responsabilidade. COSTA. Theotonio. ainda. de departamento de pessoal ou de gestão de pessoas. Fabíola Marques Cláudia José. 2009. referentes à escala de sobreaviso. Maurício Godinho. 7. ed. Direito do Trabalho. 387 EAD-13-AD 5. as principais normas trabalhistas referentes a salário e remuneração. ed. WINDT. ed. Consolidação das Leis do Trabalho. São Paulo: LTr. São Paulo: LTr. 2009. José Roberto Ferreira.Unidade 3 Leitura recomendada Livro: Manual de salários e benefícios Autor: Aristeu de Oliveira Editora: Atlas Essa obra visa elucidar ao profissional de Recursos Humanos. 2008. BARROS.

2. Curso de Direito do Trabalho. 35. Rio de Janeiro: Elsevier. 2007. Sérgio Pinto. o 13º salário e as férias. NASCIMENTO. estudaremos a duração do trabalho. as peculiaridades referentes ao trabalho em horas extraordinárias – tais como o acordo de prorrogação e compensação de horas – os intervalos intrajornadas e interjornadas.Direito do trabalho FERREIRA. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. Na próxima unidade Na próxima unidade. Nova Fronteira: Rio de Janeiro. Direito do Trabalho. São Paulo: Renovar. Direito do Trabalho. MARTINS. 2009. Rodrigo Garcia. Aurélio Buarque de Holanda. Iniciação ao Direito do Trabalho. 2010. SÜSSEKIND. Analisaremos a jornada de trabalho. SCHWARZ. 1983. Amauri Mascado do. ed. ed. 2004. 388 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o trabalho noturno. Arnaldo. ed. São Paulo: LTr. 26. São Paulo: Atlas.

Da jornada de trabalho. você estará apto a: • analisar a duração da jornada de trabalho prevista na CLT. bem como as regras concernentes ao intervalo para refeição e/ou descanso. de 4 Objetivos da sua aprendizagem . • identificar as regras concernentes aos intervalos intrajornadas e interjornadas. Você se lembra? Você se lembra da jornada de trabalho prevista em nosso ordenamento jurídico? Da diferença salarial entre o trabalho diurno e o noturno? Nesta quarta unidade. banco de horas.ida Un Nesta unidade. • conhecer as peculiaridades referentes ao trabalho noturno. trabalho noturno e ainda peculiaridades referentes ao 13º salário e às férias. referentes à jornada de trabalho. • estudar as regras concernentes ao 13º salário. • compreender dispositivos existentes na CLT. o 13o salário e as férias. Vamos compreender questões referentes a horas extras. gratificação de Natal (13o salário) e férias Por meio do estudo da presente unidade. intervalos intrajornadas e entrejornadas. estudaremos as principais normas referentes à jornada de trabalho. bem como suas peculiaridades. tais como acordo de prorrogação e compensação de horas. às férias individuais e coletivas. analisaremos essas questões.

que poderão ser manuais. • remuneração do trabalho noturno superior ao diurno (art. dor. 7º.Direito do trabalho 4. em seu artigo 7º.1  Dos cartões de ponto Nas empresas com mais de 10 (dez) funcionários é obrigatório a existência de cartões de ponto. Piksel / Dreamstime. facultada a compensação de horas e a redução da jornada mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho (art. aguardando ou executando ordens. Porém.1  Da jornada de trabalho Segundo o artigo 4º da CLT. salvo disposição expressamente consignada. • elevação do adicional de horas extraordinárias para 50% no mínimo (art. 7º. • jornada normal de 6 horas para o trabalho em turnos ininterruptos de revezamento.1. XVI). 7º. XIV). mecânicos 390 . há determinadas profissões que possuem jornadas de trabalho específicas. trabalhando ou aguardando ordens. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4.com A Constituição Federal. 7º. dispõe sobre a jornada de trabalho nos seguintes termos: • 8 horas diárias e 44 semanais. XIII da CF). salvo negociação coletiva (art. sendo que. nos contratos de tempo parcial. Qual o conceito considera-se como de serviço de jornada de trabalho? efetivo o período em que Jornada de trabalho pode ser conceituada como o tempo em que o o empregado está à disempregado fica à disposição do empregaposição do empregador. A jornada de trabalho comum é de 8 horas diárias e 44 horas semanais. é de até 25 horas semanais. IX).

que convenções ou acordos coletivos de trabalho determinem adicionais maiores que o mínimo previsto na 391 EAD-13-AD 5. art. III do TST) (BARROS. tendo o empregado alegado trabalho extraordinário. contestado o trabalho extraordinário por parte do empregador. Essas horas são consideradas extraordinárias.Da jornada de trabalho.Unidade 4 ou eletrônicos. a teor do disposto no artigo 818 da CLT e do artigo 333 do CPC. 50% sobre a hora normal (CF.Unidade 4 Da jornada de trabalho. no mínimo. O entre empregador e empreacordo pode ser feito por prazo determinado ou indeterminado (MARTINS. porém. ou mediante contrato coletivo de trabalho”. Os cartões de ponto apresentados pelo empregador que demonstram horário de entrada e saída invariáveis. chamados popularmente “horários britânicos”. mediante o mediante acordo escrito pagamento de adicional de horas extras. gratificação de Natal (13o salário) e férias . Nada impede. gratificação de Natal (13o salário) e férias . remuneradas com um adicional de. gado. observado o limite máximo de dez minutos diários. não serão descontadas nem computadas como jornada extraordinária as variações de horário de registro de ponto não excedentes a cinco minutos.1. segundo a Súmula 366 do TST.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Cumpre esclarecer que. em número para que a jornada de trabalho possa ser não excedente a 2 (duas). 7º. 2010). 4. presume-se verdadeira a jornada de trabalho extraordinária descrita pelo empregado.2  Acordo de prorrogação de horas Segundo o artigo 59 da CLT. elastecida além do limite legal. Importante ressaltar que. mas não apresentado o controle de jornada por ele. O que significa “a duração normal do trabalho acordo de prorrogação poderá ser acrescida de horas de horas? Ajuste de vontade feito pelas partes suplementares. inverte-se o ônus da prova para o empregador e prevalece o horário declinado na inicial se ele não se desincumbiu do encargo probatório (Súmula n. não se prestam como meio de prova capaz de elidir o pedido de horas extras. e deverão assinalar a entrada e a saída do empregado na empresa. além da sua jornada legal de trabalho. 338. Nesse caso. 2009). Da mesma forma que. cabe a este a obrigação de provar o alegado. XVI).

Assim. porém. por meio de convenção ou acordo coletivo de trabalho. impõe-se porque a alternância de horário prejudica o metabolismo humano (BARROS. Negado o regime suplementar. bem como os empregados ocupantes de cargos de confiança. Cumpre ressaltar ainda que não fazem jus ao adicional de horas extras os empregados que exercem atividade externa incompatível com a fixação de horário de trabalho. o empregado horista submetido a turno ininterrupto de revezamento faz jus ao pagamento das horas extraordinárias laboradas além da sexta. 2009). 2009). que poderá fixá-la em número superior (art. 50% (cinquenta por cento). empregado bancário e empregado em tempo parcial. da Constituição da República de 1988 – Orientação Jurisprudencial n. Não existindo instrumento coletivo fixando jornada diversa. O acordo de prorrogação de horas deve ser necessariamente por escrito ou. Aos empregados em atividades insalubres ou perigosos. o acordo de prorrogação de horas somente será possível com autorização prévia do Ministério do Trabalho. 169. Cumpre ressaltar que o empregado remunerado à base de comissões (comissionista puro) não fará jus ao pagamento da hora extra trabalhada. em atividade empresarial contínua. salvo se o controle ou fiscalização de horário for inviável. no mínimo. o empregado receberá. 7º. O fato de o empregado residir no local de trabalho (zelador) não é excludente do direito às horas extras. compete ao empregado o ônus da prova do trabalho realizado em sobretempo à hora normal (BARROS. A redução de jornada. mas tão somente do adicional de hora extra (Súmula 340 do TST). um adicional de. da SDI-1 do TST).1. nos moldes do descrito no artigo 62 da CLT. Turno ininterrupto de revezamento é o que pressupõe trabalho em horários com sucessivas modificações. nesse caso. 4. o acordo de prorrogação de horas para o menor de 18 anos.3  Jornada em turno ininterrupto de revezamento A Constituição de 1988 assegura jornada de seis horas aos empregados que trabalham em turnos ininterruptos de revezamento. XIV. ainda. 392 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . bem como ao respectivo adicional (SDI 1 275). É vedado. salvo negociações coletivas. além da hora extra trabalhada. empregado cabineiro de elevadores.Direito do trabalho Constituição Federal.

Unidade 4 Nesse sentido. por acordo de compensação da jornada de trabalho? força de acordo ou convenAcordo de compensação da jornada ção coletiva de trabalho. o empregado horista submetido a turno ininterrupto de revezamento faz jus ao pagamento das horas extraordinárias laboradas além da 6ª. realizado entre empregado e empregador. não implica a repetição do pagamento das horas excedentes à jornada normal diária. inciso III do TST. inclusive quando encetada mediante acordo tácito. 85. gratificação de Natal (13o salário) e férias .1. quanto àquelas destinadas à compensação. de acordo com a Súmula n. Denota-se deste conceito que.4  Compensação da jornada de trabalho Segundo o artigo 59. para a validade do acordo de compensação da jornada de trabalho. se não dilatada a jornada máxima semanal. faz-se necessária a existência de um acordo escrito entre empregado e empregador. poderá ser dispensado O que significa o acréscimo de salário se. no período máximo de um ano. de maneira dispensando o acréscimo de salário. 4. o de trabalho pode ser conceituado como o excesso de horas em um acordo por escrito. 275. bem como ao respectivo adicional.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . nem seja ultrapassado o limite máximo de dez horas diárias. segundo a orientação do Tribunal Superior do Trabalho (OJ n. sendo devido apenas o respectivo adicional. que não exceda. da SDI-1 do TST). o mero não atendimento das exigências legais para a compensação de jornada.Da jornada de trabalho. as horas que ultrapassarem a jornada semanal normal deverão ser pagas como horas extraordinárias e. pela diminuição em outro dia. com a finalidade de admitir a dia for compensado pela compensação do aumento da carga horária correspondente diminuição de 1 (um) dia. inexistindo instrumento coletivo fixando jornada diversa. à soma das jornadas semanais de trabalho previstas. em outro dia. 393 EAD-13-AD 5. previsão deste acordo em convenção ou acordo coletivo de trabalho. Importante destacar também que a prestação de horas extras habituais descaracteriza o acordo de compensação de jornada. Nesta hipótese. Cumpre ressaltar que. parágrafo 2º da CLT. e ainda que seja respeitado o limite máximo de dez horas diárias de trabalho do empregado.

432 caput).: incêndio. § 1º). 50% sobre a hora normal. art. inundação etc. art. 394 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . mas deve ser comunicado ao Ministério do Trabalho em 10 dias (CLT. 376 – revogado – havia prazo de 48 horas). É desnecessário acordo. 61. 85. somando-se os demais adicionais. 413) e aos aprendizes (CLT. 4. § 3º): • a soma das horas normais e da prorrogação não pode ultrapassar 12 horas (CLT. O acordo de compensação pode ser realizado por todos os empregados em geral. IV. incluindo outros adicionais. II). § 2º. art. 413. exceto aos menores (CLT. As horas extras decorrentes de força maior são remuneradas com adicional de.Direito do trabalho deverá ser pago a mais apenas o adicional por trabalho extraordinário (Súmula n. Os empregados em atividades insalubres e perigosas poderão realizar acordo de compensação de jornada. • as horas extras devem ser remuneradas com o adicional de pelo menos 50% sobre a hora normal. inclusive o menor de 18 anos (CLT. cuja jornada normal somada à prorrogação não pode ultrapassar 12 horas (CLT.1. • é cabível a todos os empregados. art.5  Prorrogação por motivo de força maior Prorrogação decorrente de acontecimento inevitável em relação à vontade do empregador e para o qual este não concorreu (CLT. art. com exceção dos contratos por tempo parcial e de aprendiz.183/84.6  Prorrogação para conclusão de serviços inadiáveis Para término de serviços que devem ser concluídos na mesma jornada. caput e § 2º. do TST). 7. • é desnecessário acordo. 240. caput). sem exceção. L. art. 4. art. 1ª parte. 27. Não há limite (CLT. mediante autorização prévia do Ministério do Trabalho ou previsão em convenção coletiva de trabalho. segunda parte). 61. É cabível a todos os empregados. art. salvo para os menores de 18 anos.1. a fim de evitar prejuízos (complementação de voo para o aeronauta. mas a prorrogação deve ser comunicada ao Ministério do Trabalho em 10 dias no caso dos empregados em geral. 501). no mínimo. art. art. ex. 61.

EAD-13-AD 5. impossível de ser atingido pelo obreiro sem o uso de transporte. art. Assim.8  Prorrogação ilegal da jornada A prorrogação da jornada fora das hipóteses legais sujeita o empregador à multa administrativa aplicada pelo Ministério do Trabalho e. 61.7  Reposição de paralisações Reposição de horas perdidas com paralisações do trabalho por causas acidentais ou de força maior. art. mediante acordo coletivo: • limitada a até 2 (duas) horas por dia. contudo o entendimento que ressalta é de que devem ser remuneradas com o adicional de.Da jornada de trabalho. • é cabível a todos os empregados. § 3º). salvo com prévia licença do Ministério do Trabalho (CLT. em veículo fornecido pelo empregador. no mínimo. art.. 61.1. não podem ultrapassar 10 horas diárias. e nas atividades insalubres ou perigosas. as quais. gratificação de Natal (13o salário) e férias . art. ou seja. d) ou caso lhes sejam exigidos serviços superiores às suas forças (CLT.1. 4. via de regra. somadas à jornada normal. § 3º). a reposição só pode ocorrer no máximo em 45 dias por ano (CLT. 50%. até o local de trabalho. • há divergência doutrinária quanto à remuneração. 483. a). 483.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 395 . • é necessária a autorização do órgão do Ministério do Trabalho (CLT.9  Horas in itinere O que significam as horas in itinere? As horas in itinere correspondem ao tempo à disposição do empregador. obriga-o a pagar as horas extras prestadas pelo empregado. em local de difícil acesso.. art. identifica-se com a hipótese prevista no art. também se admite a reposição de horas paradas em virtude de greve. [. 4º consolidado e autoriza o pagamento pelo tempo gasto no transporte (BARROS. 2009). quando a empresa encontra-se fora do perímetro urbano. no plano do contrato de emprego. além de permitir ao empregado postular a dispensa indireta caso não seja paga a sobrejornada (CLT.Unidade 4 4.]. 4.1. o tempo gasto pelo empregado no percurso. 60). exceto aos menores de 18 anos e aos aprendizes.

2010). Permanece em estado de expectativa durante seu descanso. convocação para o serviço” (BARROS. 49 da SDI-I é no sentido de que “o uso do aparelho bip pelo empregado. uma vez que o empregado não permanece em sua residência aguardando. aguardando a qualquer momento o chamado para o serviço. pois pode ser chamado de imediato. a qualquer momento. em condução fornecida pelo empregador. A nova redação dada em 2005 à Orientação Jurisprudencial n.1. no máximo.10  Horas de sobreaviso O sobreaviso caracteriza-se pelo fato de o empregado ficar em sua casa (e não em outro local) aguardando ser chamado para o serviço. o aluno poderá acessar o site www. 90 do TST. Não tem o empregado condições de assumir compromissos. Cada escala de horas de sobreaviso será. que permanece em sua própria casa. por si só.Direito do trabalho Wikimedia Segundo a Súmula n. Para maiores informações com relação às decisões ou instruções do Tribunal Superior do Trabalho.tst. O parágrafo 2º do artigo 244 da CLT prevê o pagamento da hora de sobreaviso ao empregado ferroviário. 4. sendo elas contadas à razão de 1/3 sobre a hora normal. comprometendo até seus afazeres familiares. em especial com relação às horas in itinere. é computável na jornada de trabalho”. não caracteriza o regime de sobreaviso. aguardando ser chamado a qualquer momento. pessoais ou até seu lazer (MARTINS. Por analogia. 396 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . até o local de trabalho de difícil acesso ou não servido por transporte regular público. os tribunais têm considerado as horas de sobreaviso aos empregados em geral que permanecem em suas residências. aguardando a qualquer momento o chamado para o serviço.br. e para o seu retorno. “o tempo despendido pelo empregado. de vinte e quatro horas.gov. 2009).

Unidade 4 4. Quando a jornada de trabalho for superior a 4 (quatro) e inferior a 6 (seis) horas. gratificação de Natal (13o salário) e férias . dispõe que.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 397 . sendo que. em seu artigo 71. as horas trabalhadas em seguida ao repouso semanal de 24 horas. Cumpre ressaltar também que a Orientação Jurisprudencial n. cuja duração exceda seis horas. nos serviços de mecanografia. No caso de qualquer violação a este intervalo. 342 da SDI-1 do TST dispõe ser “invalida cláusula de acordo ou convenção EAD-13-AD 5. 4. a cada período de 90 (noventa) minutos.1. sendo que. Logo. o qual será.12  Intervalo intrajornada A CLT. 2009).11  Intervalo interjornada (ou entre jornadas) Segundo o artigo 66 da CLT. não poderá exceder duas horas”. seja normal ou extraordinária. Os intervalos intrajornadas não serão computados na jornada de trabalho. será concedido um intervalo de 10 (dez) minutos (art. 110 do TST). será devido ao empregado o pagamento de horas extras e seus respectivos adicionais.Da jornada de trabalho. Esse intervalo é distinto do descanso semanal de 24 (vinte e quatro) horas. de uma hora e. “em qualquer trabalho contínuo. em caso de qualquer violação a eles. com prejuízo do intervalo mínimo de 11 horas consecutivas para descanso entre jornadas. Nos regimes de revezamento. se a jornada aos sábados se estender até às 15 horas. no mínimo. será concedido um intervalo de 15 (quinze) minutos (art.1. só depois de transcorridas 35 (11 horas do intervalo e mais 24 horas do repouso) é que terá início a jornada seguinte. entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de onze horas consecutivas para descanso. devem ser remuneradas como extras. A apuração desse intervalo só terá início após o término da jornada anterior. é obrigatória a concessão de um intervalo para repouso ou alimentação. inclusive com o respectivo adicional (Súmula n. salvo acordo escrito ou contrato coletivo de trabalho. 72 da CLT). Encontrando-se o empregado em regime de horas extras. parágrafo 1º da CLT). o intervalo de 11 horas só terá início após a última hora extraordinária acaso trabalhada (BARROS. restará obrigado o pagamento de horas extras com o seu respectivo adicional. 71.

A jurisprudência e a doutrina fixaram o entendimento de que o trabalho que é integralmente prestado no período noturno e termina por ser prorrogado para além desse. conforme já descrito anteriormente. infenso à negociação coletiva”. 7º. saúde e segurança do trabalho. o trabalho noturno é aquele realizado entre 20h de um dia e 4h do dia seguinte. Em ambos os casos. inclusive quanto à redução horária e à incidência do adicional noturno. garantido por norma de ordem pública (art. o trabalho noturno terá remuneração superior à do diurno e. e.2  Trabalho noturno Craig Mayhew and Robert Simmon. XXII. sobre a hora diurna (art. 4. pelo menos.Direito do trabalho coletiva de trabalho contemplando a supressão ou redução do intervalo intrajornada porque este constitui medida de higiene. 71 da CLT e art. “é devido o adicional noturno ainda que sujeito o empregado ao regime de revezamento”. para o empregado rural na pecuária. o adicional é de 25% (vinte e cinco por cento). todo o período deve ser considerado noturno para fins de uso do redutor de horário e da incidência do adicional noturno (SCHWARZ. para o empregado rural na lavoura. A hora noturna será computada a cada 52m30s (cinquenta e dois minutos e trinta segundos). / Wikimedia 398 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Salvo nos casos de revezamento semanal ou quinzenal. . 2007). para esse efeito. Segundo a Súmula 213 do Supremo Tribunal Federal. pois. da CF/88). o trabalho noturno é aquele realizado entre 21h de um dia e 5h do dia seguinte. A exceção ocorre com o empregado rural. Assim. continua sendo considerado noturno para todos os efeitos. sendo que a hora noturna será computada normalmente a cada 60 minutos. se o empregado trabalha das 22 horas de um dia às 7 horas do dia seguinte. NASA GSFC. 73 da CLT). sua remuneração terá um acréscimo de 20% (vinte por cento). Compreendo o trabalho noturno aquele realizado entre às 22 horas de um dia e às 5 horas do dia seguinte.

em intervalos pelo Brasil.Unidade 4 A OIT adotou. entre nós. de 8 de março de 2004 (BARROS. 171 sobre o trabalho noturno. serem submetidos a uma avaliação de seu estado de saúde. Essa avaliação e/ou nal do Trabalho (OIT). Assim. 171 sobre trabalho noturno. e serem orientados a respeito de atenuarem ou evitarem problemas de saúde relacionados O site da Organização Internaciocom o trabalho noturno. sendo promulgada. o empregado repousa uma vez por semana. 2010). traz orientação poderão ocorrer antes de se subna íntegra a Convenção n. o art. deverá coincidir com o domingo. 146 do TST). no plano internacional. 5. Não concedido o repouso. em seu artigo 67. Entre as medidas recomendadas. salvo se devido a fatores alheios ao trabalho noturno (BARROS. durante sua colocação nesse turno uma série de normas referentes à saúde do trabalhador (www.3  Repouso semanal remunerado O repouso semanal remunerado é o período em que o empregado deixa de prestar serviços uma vez por semana ao empregador. as empresas legalmente autorizadas a funcionar aos domingos são obrigadas a organizar escalas de revezamento. no todo ou em parte. ratificada meterem ao trabalho noturno. saúde. salvo motivo de conveniência pública ou necessidade imperiosa do serviço.005. de preferência aos domingos. 2009). se solicitarem. por vinte e quatro horas. 4º da citada norma internacional prevê a possibilidade de os trabalhadores. mesmo que não trabalhado. em junho de 1990. recebendo o salário correspondente ao dia. 65/49) (MARTINS.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . dispondo que “será assegurado a todo empregado um descanso semanal de vinte e quatro horas consecutivas. mas recebendo remuneração. ela passou a vigorar em 18 de dezembro de 2003. em 4 de janeiro de 1995.Da jornada de trabalho. 4. o qual.br). Assim. Esse período é de 24 horas consecutivas (art. fará jus o empregado ao seu pagamento em dobro (Súmula n. O repouso semanal remunerado deverá ocorrer preferencialmente aos domingos.org. 1º da Lei n. e nos feriados. a fim de que cada empregado usufrua de pelo menos um 399 EAD-13-AD 5. mas não obrigatoriamente. A CLT contempla o repouso semanal remunerado. gratificação de Natal (13o salário) e férias . pelo Decreto n. O Brasil ratificou e. posteriormente. a Convenção n. e na hipótese de apresentarem problemas de oitbrasil. trazendo em seu bojo regulares. gratuitamente. a qual entrou em vigor. 2009).

art. pelo menos uma vez por mês. na base de 1/12 da remuneração por mês traba¬lhado ou fração igual ou superior a 15 dias (l.com 4. deve ser observada a média de 1/11 das comissões dos meses de janeiro a novembro de cada ano (Dec. 4.090/62.4  Gratificação de Natal Marlee / Dreamstime. devendo o repouso semanal. 4. sendo as restantes em outros dias da semana (BARROS. Para os comissionistas. paga por força de lei.2º. 400 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em seguida. 7º XXXIV. efetuando-se.749/65. 4. 2º. art. art. Nas atividades do comércio também está autorizado o trabalho aos domingos.1  Definição É uma gratificação compulsória. obter-se a média para efeito de cálculo do 13º salário.4. 63.749/65. § 1º). O valor das comissões deve ser corrigido monetariamente para. art. Dec. único) e ao trabalhador avulso (CF. 0031º). 2009). 6º da Lei n. 7º.101/00). art. caput). 57.155/65. no mês de janeiro seguinte. até o dia 20 de dezembro de cada ano (L. e a segunda. Tem natureza salarial (L. 1º).912/68). 57. art.Direito do trabalho domingo de folga no mês. 10. o pagamento ou a compensação da diferença que eventualmente for apurada entre aquela média e a média duodecimal (1/12) das comissões apuradas nos meses de janeiro a dezembro (Dec. parágrafo único). 2º. § 1º e 2º).090/62. 4. VIII e par. Referida gratificação deve ser paga em duas parcelas.155/65. coincidir com o domingo (art. 1º. a primeira entre fevereiro e novembro ou nas férias do empregado se este a requerer no mês de janeiro do correspondente ano (L. no pagamento de 13º salário em dezembro. art. É devida a qualquer empregado (CF. art. 4.

EAD-13-AD 5. 4. na demissão espontânea. 3º) e pela metade na extinção do contrato por culpa recíproca. Cópia da decisão transitada em julgado será remetida ao órgão do Ministério do Trabalho para fins de aplicação da multa de caráter administrativo (BARROS. A sentença cominará pena diária de 5% do salário-mínimo. contando ainda referido período como tempo de serviço. Dentro deste período de gozo das férias. o empregado entra no período de gozo das férias.2  Quando deve ser paga A gratificação natalina deve ser paga a todos os empregados anualmente.5. além das gratificações salariais.5  Férias As férias são consideradas pelo direito do trabalho como uma forma de interrupção do contrato de trabalho. No período de férias. devida ao empregado até que seja cumprida a decisão. o empregado tem direito de receber o seu salário habitual.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. devendo referido período ser anotado na CTPS do empregado. 4. Incluem-se em seu cálculo os adicionais e as horas extras habitualmente percebidos. além disso. o empregador poderá escolher a data que melhor lhe aprouver. mediante recibo. ou no término do contrato a prazo (L.090/62. somado a uma indenização correspondente a 1/3 do seu salário. Somente em casos excepcionais será permitido o fracionamento das férias em dois períodos. sendo estes nunca inferiores a 10 (dez) dias cor- 401 .Unidade 4 4. gratificação de Natal (13o salário) e férias .4. O empregador que deixar de conceder as férias nos 12 meses subsequentes ao término do período aquisitivo deverá pagá-las em dobro e. e proporcionalmente na dispensa sem justa causa. para a concessão das férias do empregado. 2009).1  Da concessão e da época das férias O empregador deverá avisar o empregado com uma antecedência mínima de 30 (trinta) dias quanto à concessão das férias.Da jornada de trabalho. na aposentadoria. A cada 12 (doze) meses de trabalho contínuo para um empregador. art. o empregado poderá ajuizar reclamação pedindo a fixação por sentença da época do gozo delas.

Direito do trabalho ridos. 4. 130) • 30 dias. • 18 dias. art. • 24 dias. segundo o qual o empregado terá direito a férias na seguinte proporção (SCHWARZ. corresponde a trinta dias corridos (incluídos. art. Esse período.5. normalmente.1  Contrato a tempo integral (CLT. O empregador poderá escolher a data que melhor lhe aprouver para a concessão das férias do empregado. Os menores de 18 (dezoito) anos e maiores de 50 (cinquenta) anos não podem ter suas férias fracionadas. sofrerá reduções em função do número de faltas injustificadas ao trabalho no curso do respectivo período aquisitivo [. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. • 14 dias para a duração do trabalho semanal de 16 a 20 horas. Porém. parágrafo 2º da CLT). se ocorrerem de 24 a 32 faltas injustificadas no período aquisitivo. parágrafo 1º da CLT). Também o empregado estudante. todavia. terá direito a fazer coincidir suas férias com as férias escolares (artigo 136. terão direito a gozar férias no mesmo período. durante as férias.]. 402 . os dias normalmente destinados ao repouso semanal e os dias feriados ou normalmente não trabalhados).5. o empregado não poderá prestar serviços a outro empregador.2. se assim o desejarem e se disto não resultar prejuízo para o serviço (artigo 136. os membros de uma mesma família. 130-A) • 18 dias para a duração do trabalho semanal de 23 a 25 horas..2  Da duração das férias O período de férias. menor de 18 (dezoito) anos. • 12 dias. • 16 dias para a duração do trabalho semanal de 21 a 22 horas. Em regra.2  Contrato a tempo parcial (CLT.. portanto. se ocorrerem até 5 faltas injustificadas no período aquisitivo. 2007): 4. se ocorrerem de 6 a 14 faltas injustificadas no período aquisitivo.2. que trabalharem no mesmo estabelecimento ou empresa. se ocorrerem de 15 a 23 faltas injustificadas no período aquisitivo.5.

§ 2º). 4. também deve ser pago o adiantamento de 50% do 13ºsalário (1ª parcela). art. embora descontínuo. aplicando-se o valor do salário na data 403 EAD-13-AD 5. o empregado receberá o seu salário habitual. 4. • metade dos tempos acima se o empregado faltar mais de sete vezes sem justificativa no período aquisitivo. Perde o direito às férias também o empregado que faltar injustificadamente por mais de 32 dias. sob pena de o empregador incorrer em multa administrativa. • 8 dias para a duração do trabalho semanal igual ou inferior a 5 horas. permanecer em gozo de licença. A remuneração deve ser acrescida de 1/3 (CF. gratificação de Natal (13o salário) e férias . II. Quando o salário for pago por hora com jornadas variáveis.479/65. tiver percebido da previdência social prestações de acidente de trabalho ou de auxílio-doença por mais de 6 (seis) meses. III. 4. 2º. não terá direito a férias o empregado que. deixar o emprego e não for readmitido dentro dos 60 (sessenta) dias subsequentes à sua saída.3  Perda das férias Segundo o artigo 133 da CLT. com percepção de salário. 7º. acrescido de eventuais adicionais.5. • 10 dias para a duração do trabalho semanal de 6 a 10 horas.Unidade 4 • 12 dias para a duração do trabalho semanal de 11 a 15 horas. por mais de 30 (trinta) dias. XVII). apurarse-á a média do período aquisitivo. se o empregado o houver requerido no mês de janeiro do ano correspondente (L. IV. mas o terço constitucional não é cumulativo com o abono instituído por convenção ou acordo coletivos. O pagamento das férias deverá ocorrer até 2 (dois) dias antes da concessão das férias. com percepção do salário por mais de 30 (trinta) dias em virtude de paralisação total ou parcial da empresa. mais uma indenização equivalente a 1/3 do seu salário. deixar de trabalhar.5. mesmo em se tratando de férias indenizadas. art.Da jornada de trabalho. no curso do período aquisitivo: I. Na ocasião.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .4  Remuneração das férias Durante as férias.

535. ou quando o valor deste não tiver sido uniforme. que servirá de base ao cálculo da remuneração das férias (incluído pelo Decreto-Lei nº 1.4.5. no momento das férias.4. Quando o salário for pago por percentagem. se desligado espontaneamente. de 13.1977) (artigo 142.535. for dispensado porque a empresa encerrou as suas atividades voluntariamente (por falência. A parte do salário paga em utilidades será computada de acordo com a anotação na carteira de trabalho e previdência social (incluído pelo Decreto-Lei nº 1.535. apurar-se--á a média recebida pelo empregado nos 12 (doze) meses que precederem à concessão das férias (incluído pelo Decreto-Lei nº 1. mediante incidência dos percentuais dos reajustamentos salariais supervenientes (incluído pelo Decreto-Lei nº 1. tiver extinto o seu contrato determinado pelo advento do termo. isto é.Direito do trabalho da concessão das férias (Incluído pelo Decreto-Lei nº 1. tomar-se-á por base a média da produção no período aquisitivo do direito a férias. fará jus.535.535. será computada a média duodecimal recebida naquele período. comissão ou viagem. à remuneração das férias proporcionais ou dozeavadas à razão de 1/12 por mês trabalhado. independentemente de ter menos ou mais de um ano de serviço. obtiver em juízo a rescisão indireta (art. junto ao mesmo empregador.5  Férias proporcionais O empregado. Se a cessação do contrato for por morte. Quando o salário for pago por tarefa.535.4. 4. parágrafo 4º da CLT). após a atualização das importâncias pagas. de 13.1977) (artigo 142. parágrafo 3º da CLT). de 13. aplicando-se o valor da remuneração da tarefa na data da concessão das férias (incluído pelo Decreto-Lei nº 1. 171 e n. os dependentes habilitados perante a previdência social recebe- 404 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .4. de 13. insalubre ou perigoso serão computados no salário. de 13.1977) (artigo 142. 483 da CLT). de 13.1977) (artigo 142. parágrafo 1º da CLT). parágrafo 5º da CLT). liquidação extrajudicial ou dissolução irregular) ou tiver se demitido. que for dispensado sem justa causa. parágrafo 6º da CLT). 261. pelo período incompleto.1977) (artigo 142. Os adicionais por trabalho extraordinário. ambas com a nova redação).1977) (artigo 142. o empregado não estiver recebendo o mesmo adicional do período aquisitivo. Se.4. noturno.4. considerando mês fração igual ou superior a 15 dias (Súmulas n. parágrafo 2º da CLT).

Assim. ao 13º salário e às férias do trabalhador. gratificação de Natal (13o salário) e férias . no máximo. notificando-se o Ministério do Trabalho. os herdeiros ou os sucessores receberão o valor (BARROS. 405 . os sindicatos da categoria profissional e os trabalhadores que estarão sujeitos a elas.5. no valor da remuneração que lhe seria devida nos dias correspondentes. 2009). ou de determinado estabelecimento ou setor da empresa. desde que nenhum deles seja inferior a 10 (dez) dias corridos (artigo 139. vimos também neste capítulo as principais normas referentes ao trabalho noturno. o empregado poderá converter 1/3 das suas férias. 139. sendo vedado o abono de férias para os contratos de trabalho por tempo parcial.6  Abono de férias Segundo o artigo 143 da CLT. estudamos a jornada de trabalho e suas principais peculiaridades. em dinheiro. parágrafos 2º e 3º da CLT) (BARROS. O abono deve ser requerido pelo empregado.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. 6858. Na ausência de dependentes. 4. Por fim. de novembro de 1980).Unidade 4 rão o valor correspondente (art. no valor da remuneração que lhe seria devida nos dias correspondentes. As férias coletivas poderão ser gozadas em dois períodos anuais. a qual poderá atingir a totalidade dos empregados. 2009). 4.7  Férias coletivas As férias coletivas constituem liberalidade do empregador. Todos eles serão comunicados com antecedência mínima de 15 (quinze) dias das datas de início e término das férias (art.Da jornada de trabalho. EAD-13-AD 5.6  Conclusões e reflexões Neste capítulo. é facultado ao empregado converter 1/3 (um terço) do período de férias a que tiver direito em abono pecuniário. Analisamos os acordos de prorrogação e compensação de horas e os intervalos intrajornadas e interjornadas. desde que negociado com sindicato da categoria profissional. 1º da Lei n. sendo que o abono pecuniário é permitido.5. parágrafo 1º). 15 (quinze) dias antes do término das férias.

406 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . na segunda parte. No início da obra. Recapitule a forma de cálculo da gratificação de Natal do comissionado. depois. também chamado de banco de horas. a autora traz um panorama da jornada de trabalho no Brasil e no mundo. discorre sobre a substituição das horas extras pelo acordo de compensação de horas. e. O que ocorre com a empresa que não concede ao empregado o direito às férias adquiridas após o período aquisitivo? 03. analisar a validade ou não dos acordos de compensação de horas. 02. Em quais situações de extinção contratual são pagas as férias proporcionais? Leitura recomendada Livro: Jornada de trabalho e a compensação de horários Autora: Claudia José Abud Editora: Atlas Essa obra procura descrever detalhadamente a legislação trabalhista quanto à jornada de trabalho e ao acordo de compensação de horas. Traz um estudo sobre o instituto da duração do trabalho e sua flexibilidade para.Direito do trabalho Atividades 01.

Rodrigo Garcia. 2009. 26. Direito do Trabalho. BARROS. SÜSSEKIND. COSTA. EAD-13-AD 5. Antonio Luiz de Toledo. São Paulo: Saraiva. CÉSPEDES. Theotonio. Iniciação ao Direito do Trabalho.Unidade 4 Referências bibliográficas ABUD. São Paulo: LTr. Código de Processo Civil e legislação processual em vigor. Direito do Trabalho. WINDT. José Roberto Ferreira. São Paulo: Saraiva. Aurélio Buarque de Holanda. 7. 2010. MARTINS. 2. gratificação de Natal (13o salário) e férias . ed. Amauri Mascado do. PINTO. 2008. São Paulo: LTr. ed. 2004. NEGRÃO. 2006. SCHWARZ. Luis Guilherme Aidar. BONDIOLI. Curso de Direito do Trabalho. Arnaldo. Rio de Janeiro: Elsevier. Sérgio Pinto. Direito do Trabalho. Curso de Direito do Trabalho. 1983. 2007. 35. Armando Casimiro. GOUVÊA. ed. Nova Fronteira: Rio de Janeiro. São Paulo: LTr. 2. Márcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). Curso de Direito do Trabalho. Consolidação das Leis do Trabalho. FERREIRA. São Paulo: Atlas. 36. Lívia. Constituição da República Federativa do Brasil. ed. Fabíola Marques Cláudia José. Alice Monteiro. ed. ed.Da jornada de trabalho. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. 5. 42.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo NASCIMENTO. ed. 2009. 407 . São Paulo: LTr. DELGADO. Maurício Godinho. ed. São Paulo: Renovar. FERRARI. 2009. Irany. MARTINS. 2010. Melchíades Rodrigues (Organizadores). 2009. São Paulo: Atlas.

Analisaremos a dispensa com e sem justa causa. a rescisão indireta. o pedido de demissão e as demais formas de extinção do contrato de trabalho. 408 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Conheceremos os prazos para pagamento das verbas rescisórias e as peculiaridades referentes ao aviso prévio.Direito do trabalho Na próxima unidade Na próxima unidade. estudaremos as principais formas de extinção do contrato de trabalho.

• identificar as principais peculiaridades referentes ao aviso prévio. a chamada dispensa indireta. bem como os prazos para pagamento das verbas rescisórias e as principais peculiaridades referentes ao aviso prévio. estudaremos as principais formas de extinção de um contrato de trabalho. Você se lembra dos direitos trabalhistas de um empregado dispensado sem justa causa? Dos casos de dispensa por justa causa? Nesta quinta unidade. analisaremos essas questões. Analisaremos as normas referentes à dispensa com e sem justa causa.ida Un Por meio do estudo da presente unidade. o pedido de demissão e as questões referentes ao aviso prévio e ao prazo para pagamento das verbas rescisórias. você estará apto a: • analisar as principais formas de extinção do contrato de trabalho. • conhecer os prazos para o pagamento das verbas rescisórias após o fim de um contrato de trabalho. rescisão indireta e pedido de demissão. tais como dispensa com e sem justa causa. Você se lembra? de 5 Nesta unidade. Da extinção do contrato de trabalho Objetivos da sua aprendizagem .

1  Dispensa arbitrária ou sem justa causa Dispensa arbitrária é a que não se funda em motivo técnico.1  Extinção por iniciativa do empregador 5. No entanto.1. • autorização para o levantamento do FGTS + a multa de 40%. O empregado segurado. até um ano após o término do mandato.1. a princípio. único. devidamente comprovada através de inquérito judicial.1. que sofreu acidente de trabalho. Referidos empregados não poderão ser dispensados da empresa. A empregada gestante tem estabilidade no emprego desde o momento da confirmação da gravidez até 5 (cinco) meses após o parto. após a cessação do auxílio doença acidentário. Dispensa sem justa causa é a que não se fundamenta em nenhum dos motivos previstos em lei (ex: CLT. • aviso prévio (quando indenizado pelo empregador).Direito do trabalho 5. • 13º salário proporcional. salvo por motivo de falta grave. desde o momento em que se candidatam ao cargo (ele e o suplente) e. caberá o pagamento das seguintes verbas rescisórias: • saldo de salário. se eleitos. 433. ao empregado. 482. tem estabilidade no emprego pelo prazo mínimo de 12 (doze) meses. • férias indenizadas (integrais ou proporcionais). e 240. II. 5. ocorrendo a dispensa arbitrária ou sem justa causa. 158 par. único). de forma arbitrária ou sem justa causa. 508. • autorização para receber o seguro desemprego (atendidos os requisitos da lei). 410 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . econômico ou disciplinar.1  Estabilidade Os empregados membros da CIPA ou dirigentes sindicais têm estabilidade no emprego. art. par.

95. II. Dec. são previstas todas as hipóteses de justa causa (CLT. 433. Na legislação brasileira. tornando. diz-se. Objetivos: • gravidade: a ação ou omissão do empregado deve ser razoavelmente grave. não há justa causa sem culpa do empregado. art. L. art. § 3º) sem descrever as condutas típicas.354/76.1. 508. e 240. 6.2. requer comunicação verbal ou escrita (algumas convenções coletivas exigem a forma escrita). 20. único.Unidade 5 Da extinção do contrato de trabalho . par. • imediatidade: o intervalo de tempo entre a falta do empregado e sua dispensa deve ser o mínimo suficiente para permitir a decisão do empregador.247/87. art.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Não há forma prevista em lei.1. sob pena de se caracterizar o perdão. 158 par. • singularidade: o empregado não pode ser punido e pelo mesmo motivo ser dispensado por justa causa. 5.Da extinção do contrato de trabalho . então.Unidade 5 5. assim. não existir justa causa não prevista em lei. 482. 5. impossível o prosseguimento da relação.1.2. • causalidade: deve haver um nexo de causa e efeito entre a falta imputada ao empregado e a dispensa praticada pelo empregador. 411 . único.1  Elementos da justa causa Subjetivo: é a culpa em sentido amplo (dolo e culpa).2  Forma da justa causa EAD-13-AD 5. 7º.2  Dispensa por justa causa O que significa dispensa por justa causa? É a que decorre de ato doloso ou culposamente grave que faça desaparecer a confiança e a boa-fé existentes entre as partes.

não poderá o empregado continuar no emprego. • negociação habitual: é o ato de concorrência desleal ao empregador ou o inadequado exercício paralelo do comércio.Direito do trabalho Normalmente. • condenação criminal sem “sursis” (suspensão condicional da pena): em virtude do cumprimento da pena privativa da sua liberdade de locomoção. A empresa poderá dispensá-lo por justa causa.3  Hipóteses para configuração da justa causa Segundo o artigo 482 da CLT. ou de terceiro. havendo um nexo causal entre o ato e a punição. para a configuração da justa causa. constituem justa causa para rescisão do contrato de trabalho pelo empregador: • improbidade: ato lesivo contra o patrimônio da empresa.: embriaguez habitual. • mau procedimento: comportamento irregular do empregado. • incontinência de conduta: comportamento irregular do empregado.1. seja grave. Desnecessário será que os fatos que determinaram a condenação criminal estejam relacionados com o serviço. incompatível com as normas exigidas pelo senso comum do homem médio. é qualquer ato infringente da norma ética. roubo. Wikimedia 412 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . incompatível com a moral sexual. falsificação de documentos para receber horas extras etc.: furto. relacionado com o trabalho (Ex. bem como a punição seja imediata (princípio da imediatidade). podendo ser feita de forma verbal ou escrita.2. Importante ressaltar que.). concorrência desleal etc). 5. coincide com o local de trabalho. é necessário que o ato cometido pelo empregado esteja previsto em lei (artigo 482 da CLT). mas pode ocorrer fora dele (ex. extorsão.

escrita comercial e. Wikimedia EAD-13-AD 5. Ambos. provável ou imediato à empresa. mediante a simples apresentação do trabalhador no local de trabalho em estado de embriaguez ou desde que se ponha em tal estado durante o serviço. escritas ou verbais. ato ou coisa que. é justa causa para a dispensa do empregado. fora do serviço e na vida privada do empregado.Da extinção do contrato de trabalho . Dois requisitos o caracterizam: o decurso de um período determinado de ausência ao serviço (elemento objetivo) e a intenção manifesta do empregado em romper o contrato (elemento subjetivo). sob pena de causar prejuízo remoto. É necessário uma sequência de atos para motivar a justa causa. de todo fato.Unidade 5 • desídia: desempenhar as funções com negligência. De duas formas pode configurar-se essa justa causa. Portanto. Pela embriaguez habitual. não possa ou não deva ser tornado público. de uso ou conhecimento exclusivo da empresa. e pela embriaguez no serviço.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • violação de segredo: divulgação não autorizada de patentes de invenção. enfim. mas sim de pessoalidade. • insubordinação: descumprimento de ordens pessoais de serviço. Difere da indisciplina porque a ordem infringida não tem o caráter de generalidade. portarias. instantânea e que se consuma em um só ato. em conjunto. • embriaguez: resultante de álcool e de tóxicos. métodos de execução. dão 413 . é a desobediência às determinações contidas em circulares. mas desde que transpareçam no ambiente de trabalho os efeitos dessa situação de ebriedade. • abandono de emprego: configura-se mediante a ausência continuada do empregado com o ânimo de não mais trabalhar. mas não apenas um deles isoladamente. instruções gerais da empresa. fórmulas. • indisciplina: descumprimento de ordens gerais de serviço.

de 1º de maio de 1943.Direito do trabalho vida à figura.452.).1. • prática constante de jogos de azar: são jogos de azar apenas aqueles assim descritos pela legislação contravencional em vigor no país (ex. às vezes. mesmo em prazos menores. Porém. art. apostas de corridas de cavalo fora de local autorizado etc. contra o superior hierárquico.3  Extinção por aposentadoria compulsória requerida pelo empregador A aposentadoria concedida ao empregado por idade. 414 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A jurisprudência exige. Não há prazo fixado pela lei para que o abandono se configure. 5. 5. quando já adquiridas e não gozadas. extingue necessariamente o contrato de trabalho (L. Ocorrendo a dispensa por justa causa. encontramos o Decreto-Lei n. calúnia ou difamação. tentada ou consumada. planalto. 30 dias.gov. empregadores.br. que dispõe sobre a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).: jogo de bicho. o abandono pode estar plenamente configurado. • ofensa física: é a agressão.213/91. rifas não autorizadas. ao empregado caberá o pagamento tão somente do saldo salarial e das férias indenizadas. dentre várias legislações elencadas. onde. O local da agressão será a empresa ou outro qualquer. o estudante poderá acessar o site www. neste caso relacionada com o serviço. colegas ou terceiros no local do trabalho ou em estreita relação com o serviço. Para maiores informações com relação à CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). mediante injúria. quando não se configurar em prazo maior. • ato lesivo à honra e à boa fama: é a ofensa à honra do empregador ou terceiro. a requerimento do empregador. 8. 51). desde que a violência em si tenha relação direta com o serviço.

5. tendo em do contrato de trabalho são vista falta de natureza grave praticada pelo apenas exemplificativas empregador. art.2  Dispensa indireta Ao contrário da justa causa.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 415 . Ocorrendo o pedido de demissão. par. as hidispensa indireta? Extinção do contrato de trabalho póteses de rescisão indireta por iniciativa do empregado. EAD-13-AD 5.1  Demissão voluntária Comunicação do empregado ao empregador de que não mais pretende dar continuidade ao contrato de trabalho. sendo este período correspondente ao aviso prévio.2  Extinção por iniciativa do empregado 5.Unidade 5 5. (CLT. não depende da anuência do empregador. O pedido de demissão pode ser feito de forma verbal ou por escrito (preferencialmente) e com antecedência de 30 (trinta) dias.Da extinção do contrato de trabalho . cujas hipóteses são previstas O que significa taxativamente pela lei. Logo. Qualquer ato ou omissão do empregador que seja suficientemente grave e torne impossível a continuidade da relação de emprego pode ensejar a dispensa indireta. 483 e art 407. dado o princípio da liberdade de trabalho.2. único). do 13º salário proporcional e das férias proporcionais indenizadas. É um direito absoluto: não sofre nenhuma restrição. ao empregado caberá o pagamento do saldo salarial.2.

2.br. exemplificando-se com decisões e entendimentos majoritários (súmulas) do a calúnia.gov. • exposição do empregado a perigo manifesto de mal considerável. • redução do trabalho por peça ou tarefa de modo a afetar sensivelmente o ganho do empregado. de pesos excessivos para carregar.Direito do trabalho 5.1  Hipóteses de dispensa indireta Segundo o artigo 483 da CLT. Tribunal Superior do Trabalho • ofensas físicas ao empregado . 416 . Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. • rigor excessivo contra o empregado. exemplificando-se com as determinações para que o empregado pratique uma ação capaz de pôr em risco a sua vida.2.2. injúria ou difamação. • exigências de serviços alheios ao contrato. • ofensas à honra do empregado ou à Para consultar sua família. 453 da CLT considera a aposentadoria espontânea como causa de extinção do contrato de trabalho. exemplificando-se com a imposição. sobre casos de dispensa indireta.tst. configurando-se como no caso de ordens seguidas a um empregado não atribuídas aos demais e com o intuito de levá-lo a desistir do emprego. como o atraso no pagamento do salário. à mulher. • exigência de serviços defesos por lei. o empregado poderá considerar rescindido o contrato e pleitear a devida indenização quando houver: • exigência de serviços superiores às forças do empregado. acima dos permissivos legais. salvo legítima defesa. o estudante poderá acessar o site exemplificando-se com a agressão www. corporal. • exigência de serviços contrários aos bons costumes. que são aqueles ofensivos à moral do empregado. como no caso do trabalho de menores no período noturno. exemplificando-se com a alteração das funções do trabalhador. sem que esses riscos pertençam às suas funções.3  Aposentadoria voluntária (por tempo de serviço e contribuição ou por idade) O § 2º do art. • descumprimento das obrigações contratuais. saúde e integridade física.

CC 2002. § 2º). 484) ou paga apenas metade da multa de 40% do FGTS (L. 479 e 497) deve ser reduzida pela metade (CLT. porque a obrigação de prestar serviços é personalíssima. EAD-13-AD 5. 5. 6.858/80 e L.5. art.3  Extinção por iniciativa de ambos (acordo) Nada impede que empregado e empregador firmem acordo para pôr fim à relação de emprego.1  Morte do empregado Sempre extingue a relação de emprego. 20. devem ser pagos aos seus dependentes habilitados perante a previdência social ou aos sucessores previstos na lei civil indicados em alvará judicial.5  Extinção por desaparecimento dos sujeitos 5. 483. com mera alteração subjetiva por parte do empregador.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5.036/90. 5. 478. 417 . o contrato prossegue normalmente. bem como o FGTS e o PIS/PASEP. negociando a indenização do tempo de serviço anterior ao FGTS. art.036/90. independentemente de inventário ou arrolamento (L. art. 8. as férias proporcionais com o acréscimo de 1/3 e o 13º salário proporcional (TST 14). Havendo interesse de ambos. art. IV).2  Morte do empregador pessoa física A morte do empregador pessoa física ou constituído em firma individual (atual empresário. 18. na proporção mínima de 60% e respeitando o pagamento das verbas rescisórias na forma prevista na legislação. Os valores não recebidos em vida pelo empregado falecido.4  Extinção por culpa de ambos (culpa recíproca) O contrato de trabalho extingue-se por culpa recíproca quando empregado e empregador cometem simultaneamente faltas conexas e suficientemente graves (ex. art.Da extinção do contrato de trabalho . 966 a 971) somente extingue o contrato se não houver interesse do empregado ou dos sucessores em manter o vínculo originalmente mantido com o empregador falecido (CLT. s 2º). Também são devidos pela metade o aviso prévio.: agressão mútua). Nessa hipótese. se houver.5.Unidade 5 5. a indenização do tempo de serviço (CLT. 477. 8. art.

art. art. § 2º).6  Extinção da empresa sem força maior Em regra.9  Extinção por factum principis Factum principis é o ato de governo que paralisa temporária ou definitivamente a atividade do empregador sem culpa deste. 501 e § §). Ocorrendo motivo de força maior que determine a extinção da empresa ou do estabelecimento. 18.: CLT. mesmo estável. 502 I e II) ou de metade da multa de 40% do FGTS (L. 497 e 498. deslocando-se a competência jurisdicional da Justiça do Trabalho para o correspondente Juízo da Fazenda Pública (CLT. é facultado ao empregador dispensar o empregado. 5. Nessa hipótese. 5. art. extingue o contrato (CLT. art. art. desde que não resulte em sucessão trabalhista (CLT. TST 173). estadual ou federal que determinou a paralisação. a indenização pela dispensa deve ser paga pela autoridade municipal. art. 486 e parágrafos). § 2º). 5. 8. impossibilitando a continuidade do contrato de trabalho.7  Extinção por alcance do termo ou implemento de condição resolutiva Extinção por alcance do termo normal nos contratos a prazo determinado ou por implemento de condição resolutiva nos contratos a prazo indeterminado (ex.036/90. mediante o pagamento de metade da indenização do tempo de serviço (CLT. 418 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 448) ou na continuidade de fato com eventual entidade que dê seguimento à atividade empresarial. art.Direito do trabalho 5. 475.8  Extinção por força maior Força maior é todo acontecimento imprevisível e inevitável em relação à vontade do empregador para o qual não tenha concorrido direta ou indiretamente e que afete substancialmente a situação econômica da empresa (CLT.

11  Procedimento na extinção contratual 5.10  Rescisão antecipada do contrato de trabalho por prazo determinado Havendo rescisão antecipada do contrato de trabalho. 5. os princípios que regem a rescisão dos contratos por prazo indeterminado (art. em se tratando de contrato a prazo determinado.Unidade 5 5. art. ao saldo salarial e ao 13º salário proporcional. ou de contrato a prazo indeterminado no qual tenha sido cumprido o aviso prévio (CLT. Cumpre ressaltar que. promovida pelo empregador. ao empregado caberá o pagamento das seguintes verbas: • saldo salarial. aos contratos por prazo determinado. • até o 10º dia contado da notificação da dispensa. ainda. 477. Por outro lado. devendo pagar.1  Prazos para pagamento Exceto em se tratando de massa falida. as verbas decorrentes da extinção contratual devem ser pagas: • até o primeiro dia útil seguinte ao término do contrato. quando da ausência de aviso prévio. • multa de 50% do restante do contrato. a). ao empregador uma multa equivalente a 50% do restante do contrato. 481 da CLT). in¬denização deste ou dispensa de seu EAD-13-AD 5. havendo rescisão antecipada do contrato de trabalho. tão somente. que contiverem cláusula assecuratória do direito recíproco de rescisão antes de expirado o termo ajustado.Da extinção do contrato de trabalho . § 6º. caso seja exercido tal direito por qualquer das partes. • liberação do FGTS + multa de 40%. promovida pelo empregado. • férias proporcionais + 1/3. • 13º salário proporcional.11. aplica-se.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 419 . este terá direito.

art. I). O empregado estável. art. 477. art. é necessária a assistência do sindicato da categoria profissional ou do Ministério do Trabalho (CLT. 477. 477. § 4º e Instrução Normativa MTE nº 2/92). • empregado com menos de um ano de serviço ao mesmo empregador (CLT. Tratando-se de empregado analfabeto. 5. além dos requisitos anteriores. o pagamento deve ser obrigatoriamente em dinheiro (CLT. art. art. a concessão de aviso prévio “em casa” equivale à dispensa do cumprimento (SDI-1 14). § 3º). sucessivamente. art.11. art. art. em moeda corrente. ordem bancária de pagamento ou ordem bancária de crédito. O empregado menor de 18 anos.3  Assistência (“homologação”) nas extinções contratuais Com relação ao empregado com mais de um ano de serviço ao mesmo empregador. § 6º. art. 477. 477. § 1º). do Defensor Público ou do “Juiz de Paz” (CLT. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. 420 . tratando-se de demissão voluntária. § 1º) ou. 477. 477. • empregado doméstico (a assistência não é prevista). pelo Ministério do Trabalho ou pela Justiça do Trabalho (CLT. 1º.4  Dispensa da assistência A assistência não é necessária em se tratando de: • empregado público (DL 779/69. 500). deve ser assistido pelo sindicato da categoria profissional. 439).11. deve ser assistido por seu responsável legal (CLT. desde que o estabelecimento bancário esteja situado na mesma cidade do local de trabalho (CLT. 5. § 4º e Instrução Normativa MTE nº 2/92).Direito do trabalho cumprimento (CLT. Cumpre ressaltar que a assistência do sindicato para a realização da homologação deve ser realizada de forma gratuita (CLT. cheque administrativo ou mediante depósito em conta bancária do empregado. na falta destes. art.2  Meios de pagamento As verbas decorrentes da extinção contratual devem ser pagas no ato da assistência. b). § 7º). do Ministério Público.11.

2009). do como a comunicação que uma parte deverá avisar a outra da sua faz à outra. quando este for indenizado. se o pagamento for efetuado por semana ou tempo inferior. e se a rescisão tiver sido promovida pelo empregador. O aviso prévio pode ser conceituaquiser rescindir o contrato.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sem prejuízo do salário integral (art. 477. não havendo prazo estipulado. Cumpre ressaltar que as horas extras habitualmente recebidas pelo empregado integram o valor do aviso prévio.11. § 8º). durante o prazo do aviso. 421 EAD-13-AD 5. ou que tenham mais de 12 meses de serviço na empresa. Os prazos são contados com a exclusão do dia do início e a inclusão do dia do vencimento (CC 2003. A multa é devida mesmo sendo o empregador ente público. sem justo motivo. Da mesma forma. art. aos que receberem por quinzena ou mês. 5. 8 dias. art. será reduzido de 2 horas diárias. por não dispor de seu patrimônio. 488 da CLT). O horário normal de trabalho do empregado.Da extinção do contrato de trabalho . 30 dias. 132). II. a falta de aviso prévio por parte do empregado dá ao empregador o direito de descontar os salários correspondentes ao prazo respectivo (parágrafos 1º e 2º do artigo 48 da CLT). a O que significa aviso prévio? parte que. avisando-lhe que pretende proceder à dissolução do contrato de trabalho resolução com a antecepor prazo indeterminado (BARROS.12  Aviso prévio Segundo o artigo 487 da CLT. A falta do aviso prévio por parte do empregador dá ao empregado o direito aos salários correspondentes ao prazo do aviso.Unidade 5 5. mas não se aplica à massa falida quando os títulos rescisórios resultam da quebra.5  Multas A quitação das verbas da extinção do contrato após os prazos anteriores sujeita o empregador a pagar ao empregado uma multa de natureza contratual equivalente a um salário corrigido monetariamente e outra multa de caráter administrativo ao Ministério do Trabalho (CLT. garantida sempre a integração desse período no seu tempo de serviço. dência mínima de: I.

pedido de demissão e dispensa indireta. sendo que. sem prejuízo do salário integral. nunca na forma tácita. Em que consiste a dispensa indireta? 422 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. Também não é permitido o aviso prévio cumprido “em casa”. O aviso prévio deverá ser concedido de forma verbal ou por escrito. na hipótese do inciso II do artigo 487 da CLT (parágrafo único do artigo 488 da CLT). Por fim. e as demais formas de extinção do contrato de trabalho. na hipótese do inciso I e.Direito do trabalho Não obstante. O aviso prévio é cabível na dispensa sem justa causa. o pedido de demissão. ainda conhecemos os prazos para pagamento das verbas rescisórias e as peculiaridades referentes ao aviso prévio. Analisamos os aspectos legais referentes à dispensa com e sem justa causa. . é facultado ao empregado trabalhar sem a redução das 2 horas diárias previstas neste artigo. o contrato de trabalho do empregado será projetado até o final do aviso prévio. Relembre quais são os elementos necessários para que possamos caracterizar a justa causa ao empregado. Também nesses casos. na ausência da concessão do aviso. este deverá ser indenizado. Conclusões e reflexões Neste capítulo. a rescisão indireta. por 7 dias corridos. estudamos as principais formas de extinção do contrato de trabalho. por um dia. caso em que poderá faltar ao serviço. Atividades 01.

Código de Processo Civil e legislação processual em vigor. 5.Da extinção do contrato de trabalho . ed. GOUVÊA. São Paulo: Atlas. ed. Lívia. WINDT. PINTO. Referências bibliográficas ABUD. BARROS. Márcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). Você entendeu quando se caracteriza a justa causa por abandono de emprego? Explique. as formas de extinção do contrato de trabalho por justa causa. Discrimina. ainda. Dispõe. CÉSPEDES. 2006. São Paulo: LTr. NEGRÃO.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo BONDIOLI. 2. Antonio Luiz de Toledo. 423 . bem como o procedimento do empregador. Luis Guilherme Aidar. Theotonio. antes de adotar esta forma de extinção do contrato de trabalho. Dispõe. bem como as decisões dos tribunais nesse sentido. de forma minuciosa. 2010. 2009. o entendimento dos tribunais quanto às espécies de justa causa. São Paulo: Saraiva. Constituição da República Federativa do Brasil. de forma prática. 2009.Unidade 5 03. Curso de Direito do Trabalho. ed. 42. Direito do Trabalho. Leitura recomendada Livro: Manual da justa causa Autor: Sérgio Pinto Martins Editora: Atlas Essa obra visa elucidar os procedimentos necessários ao empregador para realizar uma dispensa por justa causa. sobre a rescisão indireta e suas principais hipóteses e características. EAD-13-AD 5. Alice Monteiro. Fabíola Marques Cláudia José. São Paulo: Saraiva. José Roberto Ferreira.

Maurício Godinho. DELGADO. ed. 36. 2008. FERRARI. por fim. Arnaldo. São Paulo: LTr.Direito do trabalho COSTA. Estudaremos as normas relativas ao custeio sindical. NASCIMENTO. Nova Fronteira: Rio de Janeiro. MARTINS. São Paulo: Renovar. São Paulo: LTr. 2010. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. 2004. SCHWARZ. 2009. 7. Rio de Janeiro: Elsevier. econômica e diferenciada. ed. 2007. FERREIRA. o direito relativo à greve e suas principais características e peculiaridades. 26. Sérgio Pinto. os conceitos de convenção e acordo coletivo de trabalho. 1983. Irany. e suas principais contribuições. São Paulo: Atlas. Armando Casimiro. Curso de Direito do Trabalho. Direito do Trabalho. MARTINS. 424 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Direito do Trabalho. 2. Melchíades Rodrigues (Organizadores). as prerrogativas e deveres dos sindicatos. Aurélio Buarque de Holanda. Analisaremos a organização sindical. Curso de Direito do Trabalho. Amauri Mascado do. 35. SÜSSEKIND. Consolidação das Leis do Trabalho. 2009. Conheceremos. estudaremos as peculiaridades referentes ao fundo de garantia por tempo de serviço e ao direito coletivo do trabalho. ed. Iniciação ao Direito do Trabalho. e de categoria profissional. Rodrigo Garcia. ed. Na próxima unidade Na próxima unidade. ed. São Paulo: LTr.

deveres. você estará apto a: • compreender as peculiaridades referentes ao fundo de garantia por tempo de serviço • estudar especificamente o direito coletivo do trabalho. Vamos analisar. ainda analisaremos todas as peculiaridades referentes ao direito de greve. seus direitos. • analisar a organização sindical. 6 Nesta unidade. e o chamado custeio sindical. bem como o direito de greve e suas principais características e peculiaridades. Por fim. assim.Un ida Por meio do estudo da presente unidade. ao direito coletivo do trabalho. todo o sistema de organização sindical. estudaremos as normas referentes ao fundo de garantia por tempo de serviço e. as relações entre um grupo de empregados e um grupo de empregadores. FGTS e direito coletivo do trabalho . • identificar as principais normas referentes ao custeio sindical. • estudar o direito de greve e suas principais características e peculiaridades. as prerrogativas e os deveres dos sindicatos. de Objetivos da sua aprendizagem Você se lembra? Você se lembra do seu fundo de garantia por tempo de serviço? E do sindicato que representa a sua categoria profissional? Nesta sexta unidade. categoria profissional diferenciada. • conhecer os conceitos de convenção e acordo coletivo de trabalho. categoria profissional e econômica e. ou seja. em especial. ainda. analisaremos essas questões.

f) extinção por culpa recíproca. b) rescisão indireta. na qual o primeiro deposita em nome deste último. não sendo devidos nos casos de suspensão do contrato de trabalho. com exceção das suspensões referentes ao serviço militar. e) aposentadoria. Esse valor é depositado na Caixa Econômica Federal. Vale ressaltar também que os valores constantes no FGTS são impenhoráveis.1  FGTS – Fundo de garantia por tempo de serviço Como é constituído o FGTS? O fundo de garantia do tempo de serviço é constituído de uma conta bancária formada pelos depósitos feitos pelo empregador em nome do trabalhador. Não incide somente sobre as férias indenizadas (OJ 195 da SDI-1 do TST). o empregado poderá levantar o seu fundo de garantia nos seguintes casos: a) dispensa sem justa causa. da Lei n. 2009). c) extinção da empresa. Os depósitos do fundo de garantia são devidos nos casos de interrupção do contrato de trabalho. O depósito do fundo de garantia pelo empregador é obrigatório a todos os empregados em geral. com exceção do empregado doméstico. como férias. sendo ela o agente operador (BARROS. ao qual é facultativo. 8% da sua remuneração. por exemplo. O fundo de garantia incide sobre o salário do empregado e seus respectivos adicionais. 426 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .036). 15. acidente de trabalho e licençamaternidade.Direito do trabalho 6. parágrafo 7º. 8. Após a extinção do contrato de trabalho. mensalmente. salvo se tratar de contrato de aprendizagem. cuja alíquota será reduzida para 2% (art. que o atualiza com juros e correção monetária. bem como sobre o aviso prévio trabalhado ou indenizado. d) término do contrato por prazo determinado.

na vigência do contrato de trabalho.1  Multa do FGTS Na hipótese de dispensa pelo empregador sem justa causa. 8. também é possível o saque do FGTS em casos de desastre natural. Quando ocorrer despedida por culpa recíproca ou força maior. f) morte do trabalhador.Unidade 6 FGTS e direito coletivo do trabalho . 10. depositará este. desde que não possua outro imóvel (2 anos). Para maiores informações referentes ao fundo de garantia por tempo de serviço. Segundo a Lei n. EAD-13-AD 5. importância igual a 40% (quarenta por cento) do montante de todos os depósitos realizados na conta vinculada durante a vigência do contrato de trabalho. na conta vinculada do trabalhador no FGTS. do artigo 18.1.gov. da Lei n.036/90). onde encontrará várias informações referentes à movimentação do FGTS.br. d) doença grave (trabalhador ou seus dependentes). c) permanecer três anos ininterruptos fora do regime do FGTS.036/90) Cumpre ressaltar que referida multa incidirá sobre os depósitos realizados durante toda a vigência do contrato de trabalho. desde que haja o reconhecimento do poder público quanto ao desastre. bem como em caso de rescisão indireta. b) saldo devedor imobiliário.878/04. 8.FGTS e direito coletivo do trabalho . reconhecida pela Justiça do Trabalho. 2009): a) financiamento habitacional (SFH). o percentual da multa será de 20% (parágrafo 2º. o empregado também poderá levantar o seu fundo de garantia nos seguintes casos (BARROS. 6. e) idade superior a 70 anos. às pessoas residentes nas áreas atingidas. bem como a solicitação do saque no prazo de 90 (noventa) dias. o estudante poderá acessar o site www.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 427 . inclusive sobre eventuais saques ocorridos durante a sua vigência.caixa. do artigo 18. da Lei n. atualizados monetariamente e acrescidos dos respectivos juros (parágrafo 1º.Unidade 6 Vale ressaltar que.

exerçam. ou profissionais liberais. 87 da Organização Internacional do Trabalho (OIT). O sindicato é a pessoa jurídica de direito privado. inciso III. nos termos do artigo 513 da Consolidação das Leis do Trabalho e do artigo 8º. sem fins lucrativos. que é proveniente do grego syndikayos. em uma certa base territorial de atuação.Direito do trabalho 6. respectivamente. Segundo o artigo 511 da CLT. defesa e coordenação dos seus interesses econômicos ou profissionais de todos os que. agentes ou trabalhadores autônomos. e correspondente àquele que representa uma pluralidade. têm 428 . sem nenhuma distinção e sem autorização prévia. é lícita a associação para fins de estudo. declara o princípio da liberdade sindical. que não pode ser inferior à área de um município (SCHWARZ. a mesma atividade ou profissão ou atividades ou profissões similares ou conexas. que detém a prerrogativa legal de representar determinada categoria. da Constituição. 2007). como empregadores. ABR Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A Convenção n. empregados. profissional (de trabalhadores) ou econômica (de empregadores).2  Organização sindical Qual o conceito de sindicato? O termo sindicato deriva do latim sindicus. afirmando que os trabalhadores e empregadores.

exige o respeito à chamada unicidade sindical. são prerrogativas dos sindicatos: representar. 429 EAD-13-AD 5.2. 6. temos as federações e confederações organizadas nos termos da legislação vigente.1  Prerrogativas e deveres dos sindicatos a) Segundo o artigo 513 da CLT. Assim. mas não em sua totalidade. na Constituição Federal. que será definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados. tendo como única condição a observância dos respectivos estatutos. observado o seguinte: I. perante as autoridades administrativas e judiciárias. bastando o seu registro junto ao Ministério do Trabalho e Emprego.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo b) c) d) e) . Já o artigo 8º da Constituição Federal dispõe que é livre a associação profissional ou sindical. é vedada a criação de mais de uma organização sindical em qualquer grau. na mesma base territorial. impor contribuições a todos aqueles que participam das categorias econômicas ou profissionais ou das profissões liberais representadas.Unidade 6 o direito de constituir as organizações que estimarem convenientes. que não há necessidade de autorização do Estado para a criação de um sindicato. vedadas ao Poder Público a interferência e a intervenção na organização sindical (liberdade sindical). II. a legislação brasileira trouxe a liberdade sindical ao dispor. (art. celebrar contratos coletivos de trabalho. a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sindicato. não podendo ser inferior à área de um município (unicidade sindical). representativa de categoria profissional ou econômica. ao mesmo tempo. colaborar com o Estado. Quanto às associações sindicais de grau superior. 2º). no estudo dos problemas que se relacionam com a respectiva categoria ou profissão liberal.FGTS e direito coletivo do trabalho . os interesses gerais da respectiva categoria ou profissão liberal ou os interesses individuais dos associados relativos à atividade ou profissão exercida. eleger ou designar os representantes da respectiva categoria ou profissão liberal. pois. como órgãos técnicos e consultivos. bem como o direito de se filiarem a essas organizações. ressalvado o registro no órgão competente.

3  Acordo coletivo de trabalho Acordo coletivo de trabalho pode ser conceituado como o acordo realizado entre o sindicato representativo de uma categoria profissional e uma ou mais empresas. 611 da CLT). Nesse sentido. que poderá resultar em convenções ou acordos coletivos de trabalho. em convênio com entidades assistenciais ou por conta própria. que é facultado aos sindicatos representativos de categorias profissionais cele- 430 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . dispõe o parágrafo 1º. Aos sindicatos cabe. Também é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de trabalho. a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria. do artigo 611 da CLT. inclusive em questões judiciais ou administrativas. promover a conciliação nos dissídios de trabalho. principalmente. um assistente social com as atribuições específicas de promover a cooperação operacional na empresa e a integração profissional na classe. 6. e de acordo com as suas possibilidades. sempre que possível.2  Convenção coletiva de trabalho O que significa convenção coletiva de trabalho? Convenção coletiva de trabalho pode ser conceituada como o acordo de caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis no âmbito das respectivas representações às relações individuais de trabalho (art. manter no seu quadro de pessoal. manter serviços de assistência judiciária para os associados.2. 514 da CLT): colaborar com os poderes públicos no desenvolvimento da solidariedade social. 6.Direito do trabalho a) b) c) d) Também são deveres dos sindicatos (art.2.

Compreende como tal a união de trabalhadores que têm similitude de condições de vida em razão da profissão ou do trabalho que exercem em comum (ABUD. em razão da solidariedade de interesses econômicos. É a isso que se dá o nome de sindicato de categoria profissional diferenciada. a existência também de sindicatos de trabalhadores autônomos e sindicatos de profissionais liberais.FGTS e direito coletivo do trabalho . 511 do diploma consolidado. 2009). As pessoas que exercem a mesma profissão podem criar o seu sindicato. Nesse caso. 2006).2. categoria profissional diferenciada (NASCIMENTO. 6.5  Categoria profissional diferenciada Categoria profissional diferenciada é a constituída de empregados que exerçam profissões ou funções diferenciadas por força de estatuto profissional especial ou em consequência de condições de vida singulares (parágrafo 3º. O sindicato da categoria e tantos sindicatos por profissão quantas sejam as profissões que tiverem. como critério de agrupamento. naquela base. Numa mesma empresa podem atuar diversos sindicatos. É o que dispõe o parágrafo 1º do art. 2006). será a profissão. não importando o setor de atividade econômica em que a sua empresa se situe.Unidade 6 brarem acordos coletivos com uma ou mais empresas da correspondente categoria econômica. EAD-13-AD 5. 511 da CLT (ABUD. similares ou conexas. decisiva. Categoria profissional. independentemente da categoria na qual é exercida. está definida no parágrafo 2º do art. que estipulem condições de trabalho aplicáveis no âmbito da empresa ou das empresas acordantes às respectivas relações de trabalho. por fim. do artigo 511 da CLT). desenvolvem atividades idênticas. Esse sindicato reunirá todos os engenheiros de uma base territorial. 6. Cumpre ressaltar.4  Categoria profissional e econômica Categoria econômica é constituída de empregadores que. Os engenheiros podem formar um sindicato por profissão.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 431 .2. por sua vez.

ou de uma profissão liberal.6. numa importância correspondente a 30% (trinta por cento) do maior valor de refePara maiores rência fixado pelo Poder Executivo.6  Custeio da atividade sindical A principal fonte de arrecadação e custeio dos sindicatos são as contribuições pagas pelos seus representados (empregados ou empregadores). de uma só vez. 6. para os agentes ou trabalhadores autônomos e para os profissionais liberais. anualmente.br. 580 da CLT): I.2. inciso IV da Constituição Federal. na importância correspondente à remuneração de um dia de trabalho. 579 da CLT). registrado nas respectivas ções importantes referentes às Juntas Comerciais. contribuições cobradas pelas entidades sindicais. será descontada em folha. 2009). informações referentes à contribuição sindical. informafirma ou empresa.6. suas regras são deliberadas pela assembleia sindical (NASCIMENTO. ou órgãos equivalentes. no link relações de trabalho. para os empregadores.gov. 8º. 6. o estuIII. uma imdante poderá acessar o site www. Diferem num ponto fundamental: a contribuição sindical é disciplinada por lei e a contribuição confederativa não. deliberada em assembleia sindical que fixará o seu valor. É também descontada em folha. nesse ponto identificando-se as duas contribuições. A contribuição sindical será recolhida.1  Contribuição sindical A contribuição sindical é devida por todos aqueles que participarem de uma determinada categoria econômica ou profissional. com fisionomia em parte mais democrática.2. e consistirá (art. onde encontrará. em se tratando de categoria profissional.2. para o custeio do sistema confederativo da 432 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . para os empregados.2  Contribuição confederativa A contribuição confederativa foi instituída pela Constituição Federal de 1988 (art.Direito do trabalho 6. a assembleia geral fixará a contribuição que. II. qualquer que seja a forma da referida remuneração. Segundo o artigo 8º. IV) como uma alternativa da contribuição sindical. em favor do sindicato representativo da mesma categoria ou profissão (art. portância proporcional ao capital social da mte.

Cumpre ressaltar que a contribuição confederativa. tornam-se passíveis de devolução os valores irregularmente descontados”. Da mesma forma.FGTS e direito coletivo do trabalho . 200). deste modo. que introduziu o inciso III no art. Cabe a esses empregados não filiados ao sindicato manifestar por escrito à empresa a sua discordância ou opção pelo desconto da referida contribuição. já se encontravam na esfera normativa dessa Justiça Especializada. assistencial. as que versam sobre mensalidade sindical e ainda entre sindicatos e empregadores situam-se no âmbito de competência da Justiça do Trabalho. obrigando trabalhadores não sindicalizados. Após a Emenda Constitucional n. é facultativa e. independentemente da contribuição prevista em lei. 45. XX e 8º. diferentemente da contribuição sindical.6. 548. V. da CLT) (ABUD. Lembre-se de que os litígios entre sindicatos. o TST cancelou a Orientação Jurisprudencial n. também denominada contribuição assistencial. 290 da SDI-1. 6.2. ou entre sindicatos de trabalhadores e empregador.Unidade 6 representação sindical respectiva.3  Contribuição assistencial e mensalidade sindical A taxa assistencial. previstas em normas coletivas. por força da Lei n. não é obrigatória aos empregados não sindicalizados.º 119 do TST: “A Constituição da República. alínea b. 8. 433 EAD-13-AD 5. revigoramento ou fortalecimento sindical e outras da mesma espécie. em seus artigos 5º. Sendo nulas as estipulações que inobservem tal restrição.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Atento a esse aspecto. referentes à contribuição assistencial e confederativa. 548 e 578 da CLT. 114 da Constituição vigente. a mensalidade sindical é uma obrigação atribuída somente aos associados do sindicato. dispõe o precedente normativo n. as ações alusivas à contribuição sindical a que aludem os art. convenção coletiva ou sentença normativa estabelecendo contribuição em favor de entidade sindical a título de taxa para custeio do sistema confederativo. desde que prevista no estatuto ou pelas assembleias gerais (art. que considerava incompetente a Justiça do Trabalho para examinar conflito entre sindicato patronal e a respectiva categoria econômica em relação à contribuição assistencial. de 2004. assegura o direito de livre associação e sindicalização. É ofensiva a essa modalidade de liberdade cláusula constante de acordo. Nesse sentido.984. somente os sócios do sindicato é que devem pagar.

e da parte final do art. ou para evitar a perda de benefícios (SCHWARZ. justifica o fundamento social da greve (VIANNA. com o objetivo de pressioná-los à negociação coletiva. 2009). voluntária. 114 da Constituição. de tal forma que neles se tem desenvolvido o sentimento de solidariedade coletiva como superação dos seus interesses meramente individuais ou de suas conveniências particulares. Essa capacidade de luta está correlacionada com a politização dos trabalhadores. para a conquista de determinados benefícios. na sua redação original (BARROS. 7. 2007). 2009).Direito do trabalho de 1995. .783 de 1989. da atividade dos trabalhadores em face dos respectivos empregadores. a greve é uma manifestação visível da atuação dos sindicatos. ABR 434 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Como fenômeno social de caráter coletivo. bem como pela Lei n. 6. em função de um interesse abstrato do grupo. A greve é assegurada pela Constituição. como aumento de salários ou melhoria de determinadas condições de trabalho. independentemente dos riscos que dela decorrem. provisória e pacífica. testando-se nela o grau de consciência de classe e de capacidade de luta que os trabalhadores adquiriram como membros desses grupos sociais secundários.3  Direito de Greve Qual o conceito de greve? Greve é a suspensão coletiva. Apud BARROS. total ou parcial. Esse entrega total de cada trabalhador. tendo em vista a consecução de um fim comum e coletivo. que a prevê em seu artigo 9º.

1  Fase preparatória Antes de deflagrar uma greve. mediante acordo com a entidade patronal ou diretamente com o empregador. II. tendo sido ela deliberada em assembleia geral convocada pela entidade sindical. os meios adotados por empregados e empregadores poderão violar ou constranger os direitos e garantias fundamentais de outrem. 7. diante da frustração das negociações entre os sindicatos. Não é lícita a greve surpresa.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 435 .3. uma greve só pode ser deflagrada mediante a participação do sindicato. parágrafo único). durante a greve são assegurados aos grevistas.783/90). Assim. o sindicato ou a comissão de negociação.3. a arrecadação de fundos e a livre divulgação do movimento.783/89.1. é obrigatória a tentativa de negociação entre os sindicatos. Durante a greve. sendo que. a greve deve ser anunciada com uma antecedência mínima de 48 (quarenta e oito) horas e 72 (setenta e duas) horas. dentre outros direitos: I.1. O pagamento dos salários durante a greve será regulamentado por acordo com o empregador. o emprego de meios pacíficos tendentes a persuadir ou aliciar os trabalhadores a aderirem à greve. 7.3.1  Procedimento da greve O procedimento da greve está dividido em duas fases: fase preparatória e fase de desenvolvimento. 6.2  Fase de desenvolvimento Segundo o artigo 6º da Lei n. bem como capazes de frustrar a divulgação do movimento (parágrafos.FGTS e direito coletivo do trabalho . 1º e 2º da Lei n. Em nenhuma hipótese. 6. bem como a contratação de trabalhadores substitutos (art. em se tratando de serviços essenciais. man- EAD-13-AD 5. É vedada a rescisão de contrato de trabalho durante a greve. Da mesma forma. ou por decisão judicial. 7º.Unidade 6 6. é vedado às empresas adotar meios para constranger o empregado ao comparecimento ao trabalho.

inciso II. sem excludente de responsabilidade (inteligência dos arts.783. 6. da Constituição.2  Serviços essenciais É permitida a greve em serviços essenciais. nos termos da Lei n.984. introduzido pela Emenda Constitucional n. pela deterioração irreversível de bens. como pessoa jurídica de direito privado que é. de fevereiro de 1995. 7783/89). máquinas e equipamentos. 2009). de 1989) (BARROS. 436 . ação ou omissão praticada dolosa ou culposamente. ou seja. É inquestionável que a responsabilidade trabalhista e a penal são de caráter individual e se limitam aos autores. 114. 9º da Lei n.3.Direito do trabalho terá em atividade equipes de empregados com o propósito de assegurar os serviços cuja paralisação resulte em prejuízo irreparável. Não havendo acordo nesse sentido. Wikimedia Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A configuração da responsabilidade civil do sindicato pressupõe ato ilícito. 186. de 2004). agora perante a Justiça do Trabalho (art. 45. independentemente de ter sido a reparação ajustada em convenção coletiva. bem como a manutenção daqueles essenciais à retomada das atividades da empresa quando da cessação do movimento (art. 15 da Lei n. porém o sindicato. porém com algumas regras especiais. causando dano. 2009). por intermédio de sua diretoria. em desacordo com a norma jurídica. 187 e 188 do Código Civil de 2002 e do art. 7. 8. A responsabilidade criminal fica excluída da competência trabalhista (BARROS. devendo pagar a indenização correspondente. poderá o empregador contratar empregados para a realização desses serviços. responderá pelo ilícito civil que cometer.

coloquem em perigo iminente a sobrevivência. V. durante o lockout. IX. IV.Unidade 6 Segundo o artigo 10 da Lei n. transporte coletivo. produção e distribuição de energia elétrica. garantir. VII. 11). gás e combustíveis. de comum acordo com o empregador. equipamentos e materiais nucleares. com igual antecedência os usuários devem ser avisados também (art. com o objetivo de frustrar negociação ou dificultar o atendimento de reivindicações dos respectivos empregados. são considerados serviços essenciais: I. controle de tráfego aéreo. II. 7.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 437 . compensação bancária. Corresponde à greve patronal. assistência médica e hospitalar. assim consideradas aquelas que. processamento de dados ligados a serviços essenciais. 6. durante a greve. 13). EAD-13-AD 5. o aviso prévio ao empregador é de 72 horas. III. 7783/89. funerários. uso e controle de substâncias radioativas. X. captação e tratamento de esgoto e lixo. guarda. o contrato de trabalho apenas interrompe-se. parágrafo único) (NASCIMENTO. VI. distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos. telecomunicações. por iniciativa do empregador. VIII.783/89. 2007). 2009). XI. a prestação dos serviços indispensáveis ao atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade (art. se não atendidas. tratamento e abastecimento de água. sendo que.3.FGTS e direito coletivo do trabalho . Nesses serviços. portanto. 11. ficando assegurado aos trabalhadores o direito à percepção dos salários durante o período de paralisação (SCHWARZ. e é obrigatório aos sindicatos. a saúde ou a segurança da população (art. Essa prática é proibida pela Lei n.3  Lockout (Locaute) O que significa lockout (locaute)? O lockout (locaute) é a paralisação das atividades.

É permitido o desconto no salário do empregado da chamada contribuição confederativa? Fundamente a sua resposta. Qual a diferença entre convenção coletiva de trabalho e acordo coletivo de trabalho? 02. econômica e diferenciada. seus deveres e prerrogativas e suas principais contribuições. as principais peculiaridades referentes ao FGTS e ao direito coletivo do trabalho. Neste capítulo. proporcionando condições para a sua aplicação prático-profissinal e para o gerenciamento de qualquer ramo da atividade empresarial. Analisamos conceitos de convenção e acordo coletivo de trabalho. estudamos o direito de greve e suas principais peculiaridades. 438 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. Atividades 01. ou seja. Qual o procedimento legal de uma greve? . Estudamos a organização de um sindicato. você está apto a identificar as principais normas referentes à relação de emprego. Por fim.Direito do trabalho Conclusões e reflexões Vimos no presente capítulo. bem como de categorias profissional. as relações que envolvem a categoria de empregados e a categoria de empregadores. encerramos nosso estudo referente ao direito do trabalho. Com base nos conceitos estudados.

Alice Monteiro. Curso de Direito do Trabalho. Consolidação das Leis do Trabalho. Traz. 7. Theotonio. WINDT. ed. de forma minuciosa. José Roberto Ferreira. BARROS. apontando direções para a efetividade do direito sindical no país. São Paulo: LTr. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. Armando Casimiro. FERRARI. ed. BONDIOLI. Maurício Godinho. greve. São Paulo: Saraiva. CÉSPEDES. uma reflexão intensa sobre a crise do sindicalismo. 42. 2009. Lívia. Constituição da República Federativa do Brasil. Fabíola Marques Cláudia José. 2009. PINTO. ed. ainda. Márcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). 2009. Aurélio Buarque de Holanda. ed.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 439 . Antonio Luiz de Toledo. FERREIRA. Referências bibliográficas ABUD. 2008. negociações coletiva. São Paulo: LTr. 5. Direito do Trabalho. Nova Fronteira: Rio de Janeiro. mediação e arbitragem. ed. Curso de Direito do Trabalho. DELGADO.FGTS e direito coletivo do trabalho . NEGRÃO. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas. Luis Guilherme Aidar. 2. MARTINS. Melchíades Rodrigues (Organizadores). os principais aspectos referentes ao direito coletivo do trabalho. COSTA.Unidade 6 Leitura recomendada Livro: Direito coletivo do trabalho Autor: Maurício Godinho Delgado Editora: LTr Essa obra traz. 1983. Irany. 2006. GOUVÊA. Código de Processo Civil e legislação processual em vigor. São Paulo: LTr. 36. 2010. Dispõe sobre os conceitos de sindicato. EAD-13-AD 5.

2. 26. Rio de Janeiro: Elsevier. ed. Amauri Mascado do. São Paulo: LTr. ed. São Paulo: Atlas. Rodrigo Garcia. 35. 440 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2004. 2007. ed.Direito do trabalho MARTINS. NASCIMENTO. 2009. Direito do Trabalho. SCHWARZ. Arnaldo. São Paulo: Renovar. 2010. SÜSSEKIND. Curso de Direito do Trabalho. Direito do Trabalho. Sérgio Pinto. Iniciação ao Direito do Trabalho.

aspectos importantes de sustentabilidade empresarial precisam ser valorizados. As empresas estão tendo que rever com urgência os seus procedimentos éticos. você terá a definição de diversos conceitos ligados à ética como valores individuais e coletivos. Ao longo da disciplina. avaliando quais os seus objetivos e o que a empresa pode alcançar com sua implantação. Também verá conceitos relacionados a normas. Atitudes que não estejam de acordo com os valores considerados éticos não são mais aceitáveis por clientes e pelos demais envolvidos com as organizações. Ap res ent aç Sucesso! ão Ética empresarial . ética normativa e factual. distinguindo a norma moral da norma legal. Entram aí os valores morais. cumprindo com os objetivos propostos por ela. A ética no dia a dia da empresa será tratada em todos os seus pormenores. tendo em vista sua sobrevivência no mercado e por conta dessa pressão demandada por parte significativa dos consumidores e constatada por inúmeras pesquisas de opinião. social e ambiental das empresas. Cabe a mesma consideração em relação a produtos e serviços. analisada de forma geral – na empresa como um todo e de forma pontual – em áreas organizacionais específicas. que sustentam as áreas econômica. Nesse contexto. Por fim você verá como é e adquirirá capacidade para desenvolver um código de ética para a empresa. moral e moralidade.A ética empresarial vem sendo cada vez mais questionada e exigida pela sociedade.

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UU Você já ouviu. Conceito geral de ética UUU Facilitar a sua compreensão a respeito das principais mudanças sociais que forçaram as empresas a repensar o seu modelo ético. falar do conceito de ética e dos chamados códigos de ética profissional. Que já dever ter aprendido algo ou pelo menos ouvido falar sobre o que é ética e de onde veio este conceito? Já pensou se você mesmo. com líderes políticos. levá-lo a apreender os principais conceitos que fazem parte do estudo da ética e torná-lo capaz de fazer relações pertinentes entre os conceitos éticos e as necessidades das organizações. ou alguém que você conhece. religiosos e empresariais que não agem de forma ética e moral ao governar. Nesta unidade trataremos sobre as origens e a evolução histórica do conceito de ética. ao pregar suas verdades e ao exercer as suas atividades no mercado? Você se lembra? UU UU Objetivos da sua aprendizagem . deixaremos estabelecidas as diferenças entre os conceitos de individual e coletivo. em determinadas situações da vida diária pessoal. social ou profissional. talvez mais de uma vez. discutiremos as diferenças entre ética normativa e factual e dialogaremos a respeito do que é moral e moralidade. comporta-se ou não de forma ética? E já se deparou. certamente. Essas são algumas das questões principais sobre as quais conversaremos na Unidade I.

Eles devem estar voltados Conexão: para saber mais sobre para o bem comum. de plásticos e de brinquedos. pode-se conferir a influência cada vez maior de grupos na sociedade no combate à poluição.ethos. em 1984. Nas duas últimas décadas. têxtil. o surgimento das chamadas ço: <http://www1. Escândalos financeiros. dentre tantas outras reivindica- 444 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e ainda provocam como ato reflexo. O conceito de “ética nos negócios” geralmente se refere aos valores que apoiam a tomada de decisão e o comportamento dos empregados. mudanças profundas no mundo dos negócios. em dezembro de 2001. ou o escândalo do uso de trabalho infantil na China.1  Introdução Diversas mudanças sociais que ocorreram recentemente provocaram.br/ práticas de responsabilidade social é um EthosWeb/Default. principalmente em indústrias eletrônica. o indiciamento da Arthur Andersen. desastres ambientais e práticas negativas de conduta das corporações levaram a sociedade a uma cobrança maior da ética empresarial. responsável pela sua auditoria. alimentícia. no combate à discriminação social e racial. o vazamento de quarenta toneladas de gases letais da fábrica de pesticidas da Union Carbide.aspx> dos reflexos da compreensão empresarial quanto à necessidade de se ter comportamento ético nas organizações.org. Exemplos como a concordata da grande empresa norteamericana de energia. a gestão empresarial consulte e leia textos no seguinte endereDessa forma. sob pena de fecharem suas portas. são focos atuais de discussões e acalorados debates em escala internacional. na Índia. a expressão não é vigorosa demais. dos gestores e dos diretores de uma empresa (CCI. Machado Filho (2006) o que é e o que significa a sugere que esses valores tenham padrões responsabilidade social para mais altos que os estabelecidos por lei. na proteção dos consumidores. a gigante Enron. 2008). em Bophal. A confiança da sociedade nas organizações vem caindo. Esses processos sociais forçaram.Ética empresarial 1. as empresas a um maior comprometimento com os valores éticos. matando mais de dezesseis mil pessoas.

Esses movimentos também são compreendidos. A sociedade está. como fazendo parte do chamado 3o Setor.Unidade 1 ções levadas adiante pelos chamados novos movimentos sociais. por alguns autores. as chamadas ONGs. de proteção aos direitos dos cidadãos e consumidores. direcionando mudanças nas leis e impondo modelos mais éticos de gestão pública e empresarial. 445 . feministas. portanto.Conceito geral de ética .Unidade 1 Conceito geral de ética . preservação dos recursos naturais. saúde e segurança. bem como de seus funcionários.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Novos movimentos sociais são movimentos civis que surgiram nas décadas finais do século XX que têm na luta pela transformação cultural grande parte dos meios e fins de suas ações. os movimentos ambientalistas. pela ética na política. melhoria da qualidade de vida das comunidades onde se situam e onde fazem negócios. pelos direitos das minorias etc. Pode-se destacar. como proteção dos consumidores. mais atenta ao desempenho das empresas quanto às suas tarefas sociais. dentre eles. Comstock / Getty Images EAD-13-AD 5. que inclui os diversos tipos de Organizações da Sociedade Civil e Organizações Não Governamentais. É cada vez maior a pressão da sociedade e de seus grupos organizados junto ao poder público e aos políticos.

Todos esses fatores têm levado a grandes mudanças.com . E essas modificações nas organizações têm um forte e imediato aliado: a sua sobrevivência no mercado! Nos próximos tópicos você vai conhecer os principais conceitos relacionados à ética e. Na verdade. sob o ponto de vista de algumas empresas ainda não conscientes dessa nova conjuntura. governança corporativa e gestão ambiental.Ética empresarial 446 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nesse cenário.) o fator determinante é o modo como são utilizados pelas pessoas”. respeito à comunidade. Contribuem. os procedimentos das organizações. “os meios de comunicação podem ser bons ou maus. para uma forte vigilância dos comportamentos não éticos das corporações. levando-a às massas e não somente à elite. o que é moral e moralidade. por consequência. respeito aos consumidores. assim como a própria definição de ética. Para isso. muitas vezes em tempo real. os planos normativo e factual da moral e da ética e. mudando completamente o rumo da história. conservação do meio ambiente. destacam-se valores organizacionais éticos. HENDERSON. os seus aspectos individuais e coletivos. Sukmaraga / Dreamstime. p. (. 98). fim da discriminação racial e eliminação do trabalho infantil. 2005. algumas de suas teorias e sua evolução. como boas práticas para a excelência em gestão. como diz Ikeda (IKEDA. O autor comenta a globalização da informação. Dentre elas. embora. o que democratiza o conhecimento. Valores e conceitos podem ser rapidamente disseminados para milhares de cidadãos em questão de minutos. prepare-se para entrar um pouco no campo da filosofia. à ética empresarial. Novas formas de se “converter” as empresas a essas práticas estão sendo conseguidas por meio da aplicação de práticas de responsabilidade social. finalmente. assim. A mídia também interfere na criação do pensamento da população.. os veículos de comunicação têm o importante papel de divulgar. a mídia geralmente divulga apenas os aspectos negativos das organizações.. compreendendo que ela serve de fundamento teórico e prático para que se entenda a necessidade e o sentido da ética empresarial nos nossos dias. respeito ao trabalhador.

ou até mesmo outro ser humano.2  Origens e evolução Em termos etimológicos. Para nós. destacando-se filósofos como Aristóteles. pode-se definir a ética a partir de uma reflexão. maneira de agir. segundo Vázquez (2002). ou. RAMOS. além de visar ao estabelecimento de conceitos sobre o comportamento moral dos seres humanos. um conjunto de regras. também. agora. Etimológico vem de etimologia. 2007). que significa costume. da formação e da evolução das palavras e. Segundo Moreira (1999). EAD-13-AD 5. a qual pode ser um livro (como a Bíblia). WHITAKER.Unidade 1 1. podendo estar ou não em conformidade com a razão.Conceito geral de ética . Ou seja. Sendo assim. para os quais o conceito ético deve ser elaborado “no critério do maior bem para a sociedade como um todo”. A palavra ethos também significa modo de ser ou caráter. têm participado da construção do nosso sistema de valores. desde a Antiguidade.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 447 . a ética é a parte da filosofia que estuda a moralidade dos atos humanos ou a ciência que analisa a moral. a palavra ética provém do vocábulo grego ethos. ainda. Os autores relatam que a ética pode ser entendida como a ciência voltada para o estudo filosófico da ação e da conduta humana. pode ser entendida a partir do seguinte princípio: toda decisão que implica danos ou prejuízos diversos aos outros não pode ser considerada ética. em períodos distintos da história. da construção de seus significados a partir dos elementos característicos que as compõem. dentre outros. Kant e Hegel. • teoria utilitarista: sustentada nas ideias de Jeremy Bentham e John Stuart Mill. é importante entender as origens dos conceitos éticos. índole (ARRUDA. da busca de uma teoria sobre a conduta humana. Os fundamentos da ética. há pelo menos cinco teorias a respeito da formação dos conceitos éticos: • teoria fundamentalista: propõe que os conceitos éticos sejam obtidos de uma fonte externa ao ser humano. que é o estudo da origem. A investigação ética.

parte do pressuposto de que o ser humano assumiu com seus semelhantes a obrigação de se comportar de acordo com as regras morais. pelo Prof.br/docs/ juridica/02/Revista%20Jurididebates que ocorreram especialmente nos paíca_02-4. com o desenvolvimento da primeira pesquisa sobre o tema junto a empresários. As informações a seguir são oriundas de Arruda. Década de 1960/1970 – Os Estados Unidos deram início ao ensino da ética em faculdades de administração e negócios. • teoria contratualista: baseada nas ideias de John Locke e Jean Jacques Rousseau.unifil. WhiConexão: taker e Ramos (2007). Foi possível somar a filosofia conceitual de ética com a vivência empresarial. Raymond Baumhart. Assim sendo.Ética empresarial • teoria kantiana: defendida por Immanuel Kant.pdf> ses de origem alemã. pretendia-se elevar o trabalhador à condição de participante dos conselhos de administração das organizações. vamos conhecer como evoluiu o conceito de ética nas empresas e nos negócios. • teoria relativista: segundo a qual cada pessoa deveria decidir sobre o que é ou não ético. com a contribuição de alguns filósofos. pode não o ser para outro. Década de 1970 – Foram realizados os primeiros estudos de ética nos negócios. das regras morais que conduzissem à perpetuação da sociedade. nos Estados Unidos. propõe que o conceito ético seja extraído do fato de que cada um deve se comportar de acordo com princípios universais. Com eles. com base nas suas próprias convicções e na sua própria concepção sobre o bem e o mal. aplicando os conceitos de ética à realidade dos negócios e fazendo surgir uma nova dimensão: a ética empresarial. na década de 1960. 448 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o que é ético para um. leia artigo sobre a função Década de 1960 – Uma das primeiras social e a função ética da preocupações éticas no âmbito empresarial empresa: de que se tem conhecimento formou-se pelos <http://web. para poder conviver em sociedade. da paz e da harmonia do grupo social. Para conhecer mais. Os conceitos éticos seriam extraídos. portanto. Para entender melhor como se chegou ao que temos hoje na sociedade em termos de ética empresarial.

e a Business Ethics: a European Review. Foram possíveis grandes avanços no estudo da ética com as reuniões anuais dessas associações. em 1992.Conceito geral de ética .Unidade 1 EAD-13-AD 5. ocorrendo divergências nos padrões de ética com suas matrizes. Década de 1980/1990 – Foram formadas redes acadêmicas no início da década de 1990. bem como prática. and Ethics. então na Universidade de St. Dessa forma. exemplificados na figura 1. foi fundada a ISBEE – International Society for Business. Georges Enderle. informar e trazer profundidade científica. a existência de três modos inter-relacionados de abordagem da ética no âmbito das empresas. a Business Ethics Quarterly. liderança e responsabilidades corporativas. em 1996. Economics. que se dedicaram ao ensino da ética nos negócios em faculdades de administração e em programas de MBA – Master of Business Administration. Também nesse período. que denominou-se: Journal of Business Ethics (Revista de Ética Empresarial). Com a entrada de novos países nas operações. no Japão. Ressaltou-se. Também houve a publicação de duas enciclopédias. Alguns temas específicos se transformaram em foco de preocupação internacional: corrupção. as quais deram origem a outras revistas especializadas.Gallen. o que incentivou a criação de códigos de ética corporativos. ocorreu a expansão das multinacionais oriundas principalmente dos Estados Unidos e da Europa. na Suíça. e a abertura de subsidiárias em todos os continentes. em 1991. principalmente de professores universitários. foram notados esforços isolados. de forma conceitual. É dessa época a primeira revista científica específica na área de administração. e a EBEN – European Business Ethics Network na Europa. ampliou-se o escopo da ética empresarial. uma nos Estados Unidos e outra na Alemanha: Encyclopedic Dictionary of Business Ethics e Lexikoin der Wirtschaftsethik. 449 . Para se conseguir um fórum adequado para essa discussão. tanto nos Estados Unidos quanto na Europa. a partir daí. o enfoque dado à ética nos negócios se restringia à conduta ética pessoal e profissional. como a Society for Business Ethics nos EUA.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nessa época. regiões ou países. ocorreram choques culturais e conflitos com outras formas de fazer negócios. universalizando o conceito. Diversas outras publicações foram feitas a partir dessa rica contribuição de todos os continentes. A primeira pesquisa em âmbito global foi realizada pelo Prof. que puderam esclarecer. Década de 1980 – Nesse período. sendo apresentada no 1º Congresso Mundial da ISBEE. com a sua aplicação nas empresas.

como a troca de experiências acadêmicas e empresariais durante o congresso. especialmente da América do Sul. pelas forças e pelos movimentos sociais. Negócios e Economia. a possibilidade de se dar continuidade aos contatos para pesquisas e sedimentação dos conhecimentos específicos da região em matéria de ética empresarial e econômica. a abordagem aristotélica dos negócios vem sendo recuperada. em 1992. O Ministério da Educação e Cultura (MEC). a identificação criada entre os vários representantes de países latinos presentes. social e cultural de muitos países. seja graduação ou 450 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ao lado de subsidiárias de empresas multinacionais em toda a América Latina. Diversos fatores levaram à fundação de uma rede. sugeriu formalmente que todos os cursos de administração. A definição de boa empresa não se restringe apenas àquela que gera lucro. Tornaram-se conhecidas as iniciativas no campo da ética nos negócios. Dessa forma. em uma época em que se constataram diversos esforços isolados de pesquisadores e professores universitários. com importante papel na mudança e no desenvolvimento econômico. a ALENE – Associação Latino-Americana de Ética. das Organizações Não Governamentais (ONGs). em julho de 1998. fundada em 1941 em São Paulo. mas a que consegue oferecer um bom ambiente de trabalho. Brasil – A primeira Faculdade de Administração do Brasil. América Latina – O Brasil sediou o I Congresso Latino Americano de Ética.Ética empresarial Semântica (Falar sobre ética) Prática (Atuar eticamente) Teoria (Pensar Sobre ética) Adaptado de Arruda. Negócios e Economia. Figura 1 – Três modos inter-relacionados de abordagem da ética no âmbito das empresas Fim do milênio – Houve a criação e a organização. inseriu o ensino da ética em seus cursos de graduação desde seu início. a ESAN – Escola Superior de Administração de Negócios. Whitaker e Ramos (2007). que seja moralmente gratificante. bem como as semelhanças e as diferenças entre os vários países.

Período/Local Fatos Década 1960 Finalidade/Consequência Elevar o trabalhador à condição de de Debates ocorridos especialmente participante dos Conselhos de Adnos países de origem alemã. Whitaker e Ramos (2007). Expansão das multinacionais criação de códigos de ética cororiundas dos EUA e da Europa. A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro. Organizado pela autora com base em Arruda. que resume as principais ideias presentes nessa evolução. criou o Centro de Estudos de Ética nos Negócios (CENE). Atualmente. Formam-se redes acadêmicas de estudo (ISBEE e EBEN) nos EUA e na Europa. para abarcar organizações do governo e não governamentais. Dessa forma. Em 1992.Unidade 1 pós-graduação. A partir de 1997. o CENE passou a se chamar Centro de Estudos de Ética nas Organizações. Esforços isolados de professores Surge a primeira revista cienuniversitários nos EUA e na Eurotífica: Journal of Business pa – Faculdades de administração e Ethics. incluíssem a disciplina de ética nos currículos. social e cultural de muitos países. programas de MBA. Década de 1970 Conflito entre os padrões éticos Primeira pesquisa junto a empresáde diversas culturas incentiva a rios. ministração das organizações EUA – Ensino da ética nas faculdaDécada de Nova dimensão na realidade dos des de administração e negócios. 1960/1970 negócios: ética empresarial Contribuição dos filósofos. ocorreram dois fatos relevantes: a Fundação FIDES desenvolveu uma sólida pesquisa sobre a ética nas empresas brasileiras e a Fundação Getulio Vargas. porativos.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Criaram-se as ONGs (Organizações Não Governamentais) que desemFim do milênio penharam importante papel no desenvolvimento econômico. veja o quadro 1. há várias faculdades de administração de empresas e economia que incluíram o ensino da ética em seus currículos. em São Paulo. o Conselho Regional de Administração (CRA) e a Fundação FIDES reuniram em São Paulo mais de cem representantes de faculdades de administração. Especialistas sistematizaram os enfoques perseguidos nos estudos de ética nos negócios nos cinco continentes. Quadro 1 – Síntese da evolução cronológica da ética empresarial 451 . Década de 1980 Década de 1980/1990 EAD-13-AD 5. mas a que também oferece um ambiente moralmente gratificante.Conceito geral de ética . Para sintetizar essas informações e facilitar os seus estudos. que se comprometeram a seguir essa sugestão. universalizando o conceito de ética.

Porém. O conceito de coletivo tem sido frequentemente utilizado. massa ou classe e diz respeito à dinâmica de interações individuais ou grupais. nação. • Honestidade: decência.3  Diferenciando os conceitos de individual e coletivo Para continuarmos a entender a aplicação e as dimensões da ética. comunidades. a ética pessoal se confronta com a ética de grupo ou universal. • Justiça: possibilidade de dar a cada um o que é seu por alguma forma de direito. povo. de forma individual. também são diferenciados os direitos individuais e coletivos. para designar uma dimensão da realidade que se opõe a uma dimensão individual (ESCÓSSIA. Em termos legais. 2005). As autoras também ressaltam que o coletivo acaba se confundindo com o social. KASTRUP. sem considerar os aspectos e as necessidades coletivas? Para regular esses conflitos entre os interesses individuais e coletivos foram criadas as regras morais com base nos interesses coletivos e no bem comum.Ética empresarial 1. os valores individuais devem estar sempre em consonância com os valores comuns. é importante avaliar a constante tensão entre os valores universais e individuais. Você já imaginou como seria a nossa sociedade se não houvesse regras? Se todos pudessem agir sob seus próprios princípios. Igreja. Na maioria das vezes. Para minimizar esses conflitos e possibilitar a convivência social. Algumas dessas regras morais fundamentais são salientadas a seguir. família. Dessa forma. retidão de caráter • Respeito: consideração com os demais indivíduos e consigo mesmo • Lealdade: fidelidade e solidariedade • Integridade: atuação dentro das regras morais • Transparência: disponibilidade livre de informações • Compromisso: manutenção dos deveres e das obrigações 452 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sob o aspecto ético. foram criados sistemas de valores e normas morais em praticamente em todas as comunidades humanas. • Verdade: está relacionada ao real e à sinceridade. critérios e modelos. tanto na psicologia como na sociologia. vamos abordar agora os conceitos de individual e coletivo. sendo representado por meio de categorias como Estado.

Quando o indivíduo se sujeita a essas normas estabelecidas pela comunidade. é o plano “ideal”. Os indivíduos. “a ética corresponde ao conjunto de todas as formas de normatividade vigentes nas agrupações humanas”. se refere a algo estabelecido e aceito por determinado meio social. Já a moral factual está relacionada aos atos reais que os indivíduos concretizam no plano prático. 2002).Unidade 1 • Cidadania: compromisso do indivíduo com a sociedade • Cooperação: doação do seu trabalho para se alcançar um bem maior. há uma manifestação clara do caráter social da moral (VÁZQUEZ. embora tenham recebido sentidos diferentes ao longo da história. para se comportarem moralmente. que enunciam algo que deve ser. que geralmente não mudam. 7).4  Ética normativa e factual Segundo Saldanha (2007.5  Moral e moralidade Os conceitos de moral e de ética têm muitos pontos em comum. Quando se fala do aspecto normativo da ética e da moral.Conceito geral de ética . constituído por certos atos humanos que se realizam efetivamente. Ao falar de ética. as pessoas não podem inventar os princípios e as normas. 453 . precisam se sujeitar a determinados princípios. ou modificá-los. Todos esses valores também podem e devem ser utilizados pelas organizações e farão parte do seu código de ética. mas na verdade uma completa a outra. “prático” ou “efetivo”. Diversos autores diferenciam ética e moral de várias maneiras. • factual: que é o plano dos fatos morais. Vásquez (2002) define dois planos da moral: • normativo: constituído pelas normas ou regras de ação e pelos imperativos. ou seja. a própria realidade dos fatos. Vamos entender melhor esses conceitos? A moral normativa lida com valores universais. p.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. Os atos morais factuais ocorrem independentemente de como as normas apregoam ou como deveriam ser. Dessa forma. valores ou normas morais. é o plano “real”. EAD-13-AD 5. por gosto pessoal. 1.

Diversos autores diferenciam ética e moral de vários modos. moral é conduta da regra. • Ética é teoria. manifestadas pelos indivíduos na sociedade. 2002). que já foi a companhia mais admirada do planeta. princípios e valores. moral é temporal. acabou tornando-se mais conhecida por ser protagonista da maior concordata da história corporativa nos Estados Unidos. a moral pode ser definida como um sistema de normas. A gigante americana de energia Enron. • Ética é princípio. dentro do plano factual. A Enron foi formada em 1985 pela compra da Houston Natural Gas pela InterNorth e já foi a sétima maior empresa norte-americana. A moral. Atividades Para fixar seus conhecimentos. que significa costume ou costumes. Portanto. designaria o conjunto dos princípios. • Ética é universal. às questões em seguida. Segundo o mesmo autor. moral é cultural. dentro do plano normativo. ou das ideias morais de uma época ou sociedade determinadas e a moralidade. de forma livre e consciente.Ética empresarial Segundo Sánchez Vázquez (2002). moral vem do latim mos ou mores. • Ética é permanente. concretas e reais. vejamos um breve resumo dessas visões. Por quase uma década. no sentido de conjunto de normas adquiridas por hábito. moral são aspectos de condutas específicas. Já a moralidade é o conjunto de práticas morais objetivas. que regulamentam as relações entre os indivíduos ou entre eles e a comunidade. a moral poderia se descrita como o modelo que deveria ser seguido (ideal) e a moralidade é o que efetivamente acontece (real). • Ética é regra. Leia o texto abaixo e responda. Quando descrevemos no item anterior os planos normativo e factual que compõem a ética. com o seu entendimento. moral é prática. das normas. estaria relacionada às relações humanas concretas que contêm um significado moral em relação à moral vigente (VÁZQUEZ. o sistema e a ousadia da Enron 454 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . faremos um estudo de caso sobre a fraude da Enron. Sintetizando. podemos identificar suas relações com moral e moralidade. a moralidade pode ser descrita como a moral em ação.

A rápida transformação da Enron de uma das companhias mais admiradas do mundo em protagonista da maior concordata da história corporativa dos Estados Unidos levantou grandes suspeitas sobre as transações da empresa.Conceito geral de ética .Unidade 1 foram aplaudidos mundialmente. Além disso. revelou um enorme e misterioso buraco em suas contas que derrubou os preços de suas ações. Seu colapso provocou uma série de investigações. Uma série de investigações realizadas pelo Congresso americano e por órgãos reguladores chegou ao ponto máximo quando foi anunciado que. Auditar esse tipo de transação é sempre difícil. A queda afastou a alternativa de venda da companhia como forma de solucionar sua crise financeira. a comissão responsável pela fiscalização do mercado acionário americano. O relatório acrescenta que o conselho da companhia falhou em proteger os acionistas e contribuiu para o colapso da gigante em 2001. Os 20 mil empregados da empresa. A Enron então acabou admitindo que havia inflado os seus lucros. começou a investigar os resultados da empresa. a SEC. Ela foi eleita várias vezes como a empresa mais admirada do mundo. Depois desse anúncio. Com o objetivo de maquiar o balanço da companhia. na maior parte das vezes. uma investigação criminal seria instalada: altos executivos da companhia estavam envolvidos em fraudes. incluindo uma criminal. “A maior parte do que estava errado com a Enron era conhecido pelo conselho da empresa”. revelou uma subcomissão do Senado americano. em outubro de 2001. foi usado um complexo sistema de parcerias financeiras para esconder prejuízos. A empresa parecia ter encontrado a fórmula para fazer muito dinheiro com o negócio de suprir energia. além das investigações financeiras. o que a levou para o processo de concordata em 2 de dezembro de 2001. “O conselho da Enron ignorou evidências de problemas financeiros na gigante de energia”. As operações de comércio da companhia se baseavam. Mas a magia não durou muito. Quando a empresa apresentou o resultado de seu terceiro trimestre. em transações financeiras extremamente complexas. algumas se referindo a negócios que deveriam ocorrer vários anos depois. 455 EAD-13-AD 5. perderam bilhões de dólares porque foram impedidos pela direção da companhia de vender suas ações quando elas começaram a cair. porém.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . vários executivos da Enron supostamente tiveram grandes lucros vendendo suas ações antes que elas despencassem. mas no caso da Enron a situação foi piorada ainda mais por incompetência ou por uma possível ação criminosa de executivos do alto escalão da companhia. o que rebaixou ainda mais o valor de suas ações. afirma o relatório da subcomissão que investigou o caso.

. com sentenças de 30 anos.uk/> e <http://empresasefinancas. Ele foi acusado de 78 contas de fraude. Texas. Reflita um pouco sobre os demais conceitos de moral normativa e factual.com. Que regras morais foram claramente quebradas pelos executivos da Enron? 456 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. < http://www.uol. Jeff Skilling e Ken Lay. conspiração e lavagem de dinheiro. foram indiciados em 2004 por suas participações na fraude. Em 25 de maio de 2006.br/fraudes-contabeis2.Ética empresarial O CEO da Enron. dentro dos aspectos éticos do estudo do caso.htm> 01. hsw. Os dois outros membros da presidência. e de moral e moralidade. 02. Que implicações éticas feriram interesses individuais e coletivos? Procure classificá-las nos dois tipos.co. estava por trás de uma rede complexa de parceiros e muitas outras práticas questionáveis. declarou tanto Skilling quanto Lay culpados.bbc. Andrew Fastow. um júri da corte federal em Houston. Lay faleceu em julho de 2006 e Killing começou a cumprir a pena em dezembro do mesmo ano.

Vimos as mudanças ocorridas recentemente no mundo e como elas interferiram na maneira de ser dos indivíduos e das empresas. um comportamento moral exemplar que seja consciente do ponto de vista das decisões e das ações no mercado. no dia a dia da gestão e condução regular dos negócios. com a adoção de padrões éticos para suas organizações. os integrantes dessas organizações serão analisados através do Ética empresarial pode ser compreendida como um conjunto complexo de princípios. Eis a razão da crescente preocupação. Analisamos os aspectos éticos e os valores individuais e coletivos em termos morais. Agora podemos amarrar essas informações para entendermos como tudo isso vai. de alguma forma. o que pensa de tudo isso. interferir nos valores éticos das organizações. uma vez que muitas empresas já caminham nessa direção? Leitura recomendada Esta leitura é um complemento para a unidade I de ética empresarial. foi necessário fazer uma trajetória em conceitos chaves importantes para o entendimento desse assunto. Distinguimos os planos normativo e factual da moral e da ética e relacionamos esses conceitos com as definições de moral e moralidade. de todas essas mudanças sociais que nos direcionam para a cobrança de comportamentos e atitudes éticas? Estamos preparados para acompanhá-las. EAD-13-AD 5. e mais. para que possamos adentrar no estudo da ética empresarial. condutas e atitudes práticas que devem ser seguidos por todos em uma empresa para que se estabeleça e se pratique.Conceito geral de ética . Ética empresarial Os líderes empresariais descobriram que a ética passou a ser um fator que agrega valor à imagem da empresa. regras. normas. Mas. entre os empresários.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 457 .Unidade 1 Reflexão Como você pôde ver nessa unidade. e você. Sem dúvida. Estudamos as origens do conceito de ética e como foi a evolução do mesmo dentro da temática de gestão empresarial. para termos comportamento ético no cotidiano das nossas relações pessoais e de trabalho? O que precisamos fazer. Faça-a para compreender porque o comportamento ético é capaz de agregar valor objetivo e mensurável às empresas.

com valores pessoais. De outro lado. em apenas um dia. entre outros. Para tanto. perda da confiança na reputação da empresa. Sob a égide desses postulados. atualmente. qualidade e eficiência de produtos e serviços. fraude interna. destroem uma imagem que consumiu anos para ser conquistada. Por essa razão muitas empresas de respeito empreendem um esforço organizado. cooperação. Da mesma forma que o indivíduo é analisado pelos seus atos. Nessa dimensão ética distinguem-se dois grandes planos de ação que são propostos como desafio às organizações: de um lado. idealizam programas (hoje em dia programas virtuais) de treinamento para seus executivos e empregados. realização de algum benefício para a comunidade. a qualidade do produto. Daí o motivo de muitas empresas terem adotado elevados padrões pessoais de conduta para seleção de seus empregados. a fim de encorajar a conduta ética entre seus empregados. enfrentam situações que muitas vezes. em termos de projeção de seus valores para o exterior. justiça. criam comitês de ética. colaboradores. responsabilidade social etc. fornecedores. quebra da rotina normal. entre outros. capacitam líderes que percorrem os esta- . sobretudo após a edição de leis que visam a defesa de interesses coletivos. a honestidade. a integridade nos negócios exige profissionais altamente capazes de compaginar princípios pessoais e valores empresariais. no sentido de respeito ao meio ambiente. despreocupadas com a ética. empregados. implantam códigos de ética. sob a perspectiva de seu público mais próximo. como executivos. resultados. a eficiência do serviço. É perfeitamente plausível e absolutamente necessário aliar lucros. Multas elevadas. produtividade. além de outros valores típicos de empresa. a transparência. fala-se em empresa cidadã. tenacidade. acionistas. elegem princípios e valores que são erigidos como baluartes da organização. prudência. as empresas (que são formadas por indivíduos) passaram a ter sua conduta mais controlada e analisada. tendo como base um conjunto de princípios e valores. sempre respeitando a filosofia da organização e os princípios do direito. tais como: honestidade. compreensão. São muito pesados os ônus impostos às empresas que.Ética empresarial 458 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo comportamento e das ações por eles praticadas. exigência. são exemplos desses ônus. cientes de que. incentivo ao trabalho voluntário. A credibilidade de uma instituição é o reflexo da prática efetiva de valores como a integridade. o respeito ao consumidor. empregados desmotivados. envidam-se esforços para a criação de um sistema que assegure um modo ético de operar.

Ética e história.Conceito geral de ética .ed. C. daqueles princípios e valores. Nelson.. EAD-13-AD 5. M. 2002. Com efeito. que emerge de uma convicção interior. Nessa perspectiva. conquistam um clima muito favorável à assimilação. J. 2007. Referências ARRUDA. 1999.com. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira.Unidade 1 belecimentos da organização incentivando o desenvolvimento de um clima ético. 246 p.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Na próxima unidade A partir do próximo tema você começará a perceber. C. como essas definições vão delinear a forma de agir das organizações.Acesso em: 16/03/2008. SALDANHA. C. preocupandose com a criação e desenvolvimento de clima ético no ambiente de trabalho. Maria do Carmo Whitaker * * Disponível em: <http://www. Joaquim Manhães. terá agregada à sua imagem excelente fator de competitividade. 23. 2007. São Paulo: Pioneira. Ética. A ética empresarial no Brasil. Vamos para o próximo tema? 459 .. R. RAMOS. por parte de todos os seus colaboradores. e como elas serão importantes para a construção dos códigos de ética das empresas. Rio de Janeiro: Renovar. além de outras ações. ed. a empresa que desenvolve programas de ética. A. as empresas que se utilizam de todos estes instrumentos. MOREIRA. M.eticaempresarial. São Paulo: Atlas. 2. que pouco a pouco vão se disseminando por toda a organização. VÁZQUEZ. 222 p.htm>. S.br/artigos_eticaempresarial. ed. Fundamentos de ética empresarial e econômica. M. reclamando coerência entre os princípios defendidos e as atitudes tomadas. na prática. Adquirem a consciência de que a ética nasce de um imperativo. WHITAKER. 3.

460 Ética empresarial Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

pesquise onde puder e faça de um filme sobre o tema o seu programa de um fim de semana! Vale a pena. de 2 Objetivos de sua aprendizagem . a reflexão cinematográfica nos diverte. Definidas essas relações. avaliar como a ética pode influenciar na condução dos negócios. no seu fechamento. levá-lo a compreender as diversas vantagens que a empresa agrega por ser ética e. Ética nos negócios ida Nossos objetivos são os seguintes: compreender uma série de modelos diferentes de atuação das empresas utilizados ao longo da história. mas ao mesmo tempo nos leva à reflexão sobre as nossas atitudes e condutas. discutir a realidade das diferenças culturais e demonstrar como elas podem interferir nos negócios e na conduta ética das organizações.Un A unidade II tratará de pontos importantes. que deixerão definidas as questões práticas que envolvem a forma de agir das organizações no que se refere às relações entre empresa e ética. serão apontadas várias razões fundamentais para a empresa ser ética e. será trabalhada a complexa relação entre ética e diferenças culturais. discutir o papel da ética nos negócios. Você se lembra? De alguma produção cinematográfica que tenha assistido que reflita ou questione o problema da falta de ética na gestão de negócios privados ou públicos? Se sim. por fim. recupere este filme e assista-o novamente! Se não.

PDF> todos.br/ do nos conceitos de governança corporativa. Dessa forma.fea. Os focos da GC são as avaliações e as aferições... Nesse momento estudaremos como as empresas devem agir com condutas práticas que estejam de acordo com os valores moralmente aceitos. Então vamos ver como tudo isso pode ser conceituado e como funciona? Ao se analisar a ética nos negócios.” leia o artigo abaixo citado.Ética empresarial 2. a sustentabilidade e a função social. influenciados de forma inevitável pelas tradições e saberes das culturas locais.usp. Já no modelo dos stakeholders. com uma visão de geração mais abrangente de valor. Para a divulgação do 462 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . as empresas precisam trabalhar com ética em todas as relações com os seus públicos. Mas há diversos outros.. principalmente frisa<http://www. também. os riscos envolvidos e os possíveis retornos financeiros. que podem divergir totalmente dos demais.1  Introdução Da mesma forma que a ética precisa estar presente nas atividades e nas relações de cada um de nós na sociedade.ead. vidos com a empresa). já que está ligado à estratégia corporativa. sendo incluídos. Os indicadores de desempenho não se restringem apenas aos financeiros. Esse modelo é muito usado nos EUA e na Inglaterra (SILVA. há ampliação de interesses. Nesse modelo. semead/7semead/paginas/artigos%20 recebidos/Finan%E7as/FIN20_-_ A governança corporativa (GC) é uma forma Dos_shareholders_aos_ de gestão que busca atender aos interesses de stakeholders. os indicadores de desempenho se concentram em demonstrações patrimoniais e financeiras. será também um ponto chave no nosso estudo! O que é moralmente aceito em uma nação ou comunidade é igualmente aceito em todo o planeta? Nem sempre! Há valores universais que são mantidos há séculos e aceitos por quase toda a população mundial. interna e externamente à organização. E esse. 2006).. vale ressaltar para a sua devida atenção. criando situações de conflito em diversos tipos de relações econômicas ou sociais. escrito pelo professor Vicente (abrange todas as pessoas e públicos envolLentini Plantullo. muimportante salientar a mudança do conceito dança do conceito valorização de valorização do shareholder (são os aciodo shareholder para a valorização nistas) para a valorização dos stakeholders dos stakeholders. de origem nipo-germânica. tendo em vista o crescimento da empresa. riqueza e retorno. o público-alvo é maior. O modelo de valorização do shareholder tem origem anglo-saxônica e é voltado aos interesses dos acionistas e gestores com relação ao valor. é Para compreender melhor a frase: “.

demonstrando os resultados da organização com transparência para todos os acionistas majoritários/minoritários e seu público em geral (figura 2) (SILVA. honestidade e confiança podem ser fatores muito fortes para o alcance de vantagem competitiva a longo prazo. mas sim. provavelmente em 1723. dentro das operações econômicas. já que ele já foi considerado indevido.Ética nos negócios . vindo a falecer em 1790. um modo de distribuição de renda e promoção de bem-estar social. dentro do ponto de vista da moralidade. no século XVIII.Unidade 2 desempenho. 2006). Antes dessa obra. As empresas estão começando a perceber que “vale a pena ser bom”. Adam Smith nasceu na Escócia. em 1759. Atualmente.Unidade 2 Ética nos negócios . A riqueza das nações. acabou gerando certa dificuldade em relação à moral. O seu livro A riqueza das nações. editado em 1776. a falta de ética e o mau comportamento das empresas são divulgados com muita rapidez pelos diversos recursos de mídia. Esse estigma foi desfeito com a obra de Adam Smith. tornandoas altamente vulneráveis a escândalos. 1999). Adam Smith já tinha publicado o livro A teoria dos sentimentos morais.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Os casos de sucesso de organizações que desempenham suas ações dentro dos conceitos rigidamente éticos têm demonstrado que ser ético é lucrativo. Gestores Proprietários Comunidade local Governo Credores Empresa Fornecedores Funcionários Clientes Figura 2 – Exemplos de stakeholders de uma empresa EAD-13-AD 5. foi e continua a ser uma obra de referência para todos os economistas. que mostrou que o lucro não era indevido. são elaborados balanços social e ambiental. uma obra que lança os fundamentos filosóficos e psi463 . O conceito de lucro. Considerado o pai da economia moderna. Aspectos como cortesia.e trouxe a compatibilidade entre atividade lucrativa e ética (MOREIRA.

também gera empregos e interfere diretamente na qualidade de vida dos cidadãos e nas relações políticas e econômicas entre o Estado e a sociedade como um todo. do art. O princípio defendido por Adam Smith na sua obra foi o da livre concorrência: é a luta competitiva entre os produtores pela defesa dos seus próprios interesses e pela maximização dos seus próprios lucros que constitui o motor do desenvolvimento das economias. quais as vantagens que ela pode trazer e como as diferenças culturais podem nortear os valores éticos das empresas. 173. em seu § 4º. éticas e sociais. A percepção da ética empresarial pelos diversos stakeholders é cada vez mais acentuada.knoow. além de gerar produtos e serviços. poderemos entender melhor como deve estar inserida a ética nas organizações. 464 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A ética empresarial engloba valores e princípios que nortearão as suas ações e poderão levar a organização à aceitação plena perante a opinião pública ou a seu fracasso e fechamento. Dentro de uma perspectiva ética.2  A empresa e a ética O papel da empresa capitalista dentro da sociedade moderna e contemporânea tornou-se muito forte a partir do momento em que ela. ou seja. bem como pelo progressivo desenvolvimento moral dos indivíduos que a cercam. os gestores das empresas precisam tomar suas decisões com critérios que vão além dos estritamente estabelecidos por parâmetros econômicos e comerciais. Nos próximos tópicos.htm> Mas não é somente o lucro que deve ser o objetivo das empresas! Reforçando esse conceito. auxiliada pela democratização e globalização da informação. a Constituição Federal de 1988. estabeleceu as práticas que devem ser evitadas na exploração da atividade econômica. à eliminação da concorrência e ao aumento arbitrário dos lucros”. por ferir a ética empresarial. precisam decidir e agir dentro das obrigações morais. < http://www. dispondo que: “A lei reprimirá o abuso do poder econômico que vise à dominação dos mercados.net/cienceconempr/economia/smithadam.Ética empresarial cológicos sobre os quais a sua obra-prima A riqueza das nações viria a ser construída posteriormente. 2.

empresalimpa.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas afinal estamos falando de ética empresarial e ainda não comentamos como ela se inter-relaciona com a responsabilidade social! Vamos ver algumas definições para distinguir as características de cada uma. uma pessoa sem ética. Lembrando o ditado antigo de que “uma laranja estragada pode comprometer todo o saco”. pode “contaminar” a cultura da empresa.Unidade 2 EAD-13-AD 5. A ética empresarial pode ser definida como “um conjunto de princípios e padrões morais que orientam o comportamento no mundo dos negócios”. Para você As empresas consideradas éticas são geavançar no estudo e na compreensão do que ela signiralmente aquelas cuja conduta é socialmente fica e nas implicações reais da ética valorizada e cujas políticas estão sintonizadas empresarial aplicada à gestão. 19). levando-a agir com procedimentos não éticos (figura 3). sugerimos a leitura do artigo As empresas e a com a moral vigente.org. Pessoa anti ética Comportamento empresarial anti ético Cultura da empresa eticamente negligente Figura 3 – Comprometimento da cultura da empresa por pessoa antiética 465 . 2007). que atividades e estratégias a uma reflexão ética pode ser encontrado no seguinte link: prévia e agindo posteriormente de forma so<http://www.Ética nos negócios .pdf> cialmente responsável (ALMEIDA. enquanto a responsabilidade social é concebida como “a obrigação que a empresa assume para maximizar os efeitos positivos e minimizar os negativos que ela produz sobre a sociedade” (FERREL et al..br/ Arquivos/PACI. p. Em outras palavras. inserida em um departamento da empresa ou na cúpula estratégica. de Roberto Teixeira da Costa. Mas é preciso não esquecer que a ética empresarial está relacionada a diversas variáveis que ainda estudaremos nos próximos tópicos. Para poder alcançá-las com sucesso. essas variáveis precisam ser cuidadosamente trabalhadas e conhecidas. com os stakeholders da empresa. subordinando as suas ética. (2001) consideram a responsabilidade social como um contrato social. Ferrel et al. e a ética empresarial estaria relacionada aos princípios morais e às regras que orientam os gestores das organizações em suas decisões e ações. 2001.

ibgc. dentre outras. gestão para a qualidade.Ética empresarial Algumas atitudes antiéticas que. produção mais limpa. começaram como um “quebra-galho” de situações difíceis de resolver podem se tornar rotina. Um dos exemplos mais comuns dessa prática é o pagamento de propina para agentes públicos ou privados com a finalidade de facilitar certos percursos ou resolver problemas e obstáculos para a empresa. que certamente comprometerão toda a empresa ou boa parte dela! 2.br/Home. ela não está respeitando os direitos de seus stakeholders? Isso não vai exatamente ao encontro dos valores éticos de conduta nos negócios? Propina é um tipo de gratificação paga em dinheiro por algum serviço ou favor prestado. envolvendo os acionistas e os cotistas.3  Razões para a empresa ser ética Novos modelos de gestão empresarial que utilizam práticas de responsabilidade social. por aparentemente resolver o problema e “economizar” tempo. a diretoria. social e ambiental pode ser muito significativo para a sustentabilidade da organização. 466 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Governança corporativa é definida como um sistema dinâmico pelo qual as organizações são dirigidas e monitoradas. se oferece a alguém em troca de benefício quase sempre ilícito. < http://www. um dia. via de regra. facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Ele pode se tornar um vício da organização.aspx> . que. trabalho etc. gestão ambiental. a auditoria Independente e o conselho fiscal. Mas o que tudo isso tem a ver com ética empresarial? Vamos raciocinar juntos? • Se a empresa é socialmente responsável. Essa falsa economia pode levar a transtornos muito grandes. As boas práticas de governança corporativa têm por finalidade aumentar o valor da sociedade.org. já que o retorno econômico. já comprovaram que os custos da implantação desses modelos podem ser vistos como investimentos. governança corporativa. fazendo com que elas sejam assumidas como procedimentos padrão. o conselho de administração.

No Brasil. que confere o Selo do Betinho às empresas que publicarem seu balanço social. Para a governança corporativa. a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) se responsabiliza por essas normas da ISO. 467 EAD-13-AD 5. compromisso ambiental e governança corporativa. Na área de responsabilidade social. ela não passa a ser mais justa e honesta com seus públicos envolvidos. tratamentos de efluentes. além da ISO/ABNT. Internacionalmente. a International Organization for Standardization (ISO) é responsável pelo desenvolvimento de diversas normas relacionadas a esses aspectos. fundada em 1991.Unidade 2 • Se a empresa aplica conceitos de governança corporativa em sua gestão. ela não pode reduzir custos com desperdícios. além de poder oferecer um produto ou serviço em conformidade e satisfazer mais clientes? Atender clientes com qualidade e segurança dos produtos ou serviços. em contrapartida. principalmente acionistas minoritários no caso de sociedades com ações? Não é a ética aparecendo na transparência e novamente interferindo no desenvolvimento das atividades? • Se a empresa implanta modelos de gestão ambiental ou de produção mais limpa. refugos. compromisso.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . cidadania: não é também uma atitude ética? • Se a empresa implanta um sistema de qualidade. desperdícios ou reclamações. há o Instituto Ethos de Responsabilidade Social e o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase). qualidade. ela não tende a reduzir custos com retrabalho. multas com danos ambientais ou incentivos a matérias primas renováveis ou menos poluidoras? Valorizar o meio ambiente é trabalhar com respeito.Ética nos negócios . há o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Em termos de qualidade. há no Brasil a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). possam receber certificações que as consagrem como empresas diferenciadas em termos de responsabilidade social. a compromisso e a respeito: não são justamente valores ligados à ética? Viu como a ética está presente nos modelos mais recentes de gestão? Diversas instituições e organizações não governamentais têm se voltado para a definição de regras de conduta para que as empresas ajustem seus modelos de gestão e. seja para certificações ou simplesmente para controle de suas ações. que confere o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). envolve aspectos ligados à honestidade. ética.

sendo também obrigatório no Brasil a partir de 1998. podem ser excluídos da carteira de pagamentos se a empresa agir eticamente. vamos começar pelo conceito de “cultura”. as leis e os costumes de uma sociedade. os valores morais. o ambiente moral em que se vive é resultado das ações individuais (ARRUDA. Para você entender melhor essas relações. no Canadá. Whitaker e Ramos (2007): “cultura é um sistema integrado de padrões comportamentais aprendidos. portanto.4  Ética e diferenças culturais O contexto sociocultural no qual o indivíduo se insere interfere e define o comportamento social. Nascimento. Vamos usar o conceito citado por Arruda. Portanto. 2. diferentes conjuntos de pessoas apresentam. as crenças. subornos. p. a 468 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2007). A empresa que tem sua atuação pautada na ética tem maiores chances de prosperar e atingir a sustentabilidade.Ética empresarial Esses valores também podem se tornar princípios a serem seguidos por todas as empresas de um determinado setor. Lemos e Mello (2008) comentam a criação do Princípio de Atuação Responsável em um dos ramos que pode comprometer a sociedade e o meio ambiente de forma drástica: as indústrias químicas. com o apoio da Chemical Manufactures Association (CMA). ser valorizada pela sociedade. WHITAKER. 134): “O comportamento ético dentro e fora da empresa permite às companhias inteligentes baratear os produtos. o conceito de cultura está associado a este contexto sociocultural (ALMEIDA. pela Associação Brasileira das Indústrias Químicas (Abiquim). porque uma cultura ética torna possível reduzir os custos de coordenação”. 2007). sem diminuir a qualidade e nem baixar os salários. propinas etc. a conduta individual e a reação perante o desconhecido nas manifestações humanas. estão incluídos os conhecimentos. local ou instituição. Também cabe lembrar que os custos com multas. compartilhados e transmitidos de geração em geração. Esse princípio foi criado em 1984. além de manter seus clientes. RAMOS. Da mesma forma. Portanto. que distinguem as características de determinada sociedade.” Na cultura. atrair e manter bons funcionários e gerar lucros para seus proprietários/acionistas. as artes. os valores morais. Essas ideias podem ser resumidas pelas palavras de Denny (2001.

relacionados a um ideal de ser humano. O autor coloca que a ética. “é um plano de relações entre aqueles ideais de comportamento e a avaliação efetiva dos comportamentos ocorridos” (SALDANHA. Tanto a cultura empresarial como a cultura da sociedade na qual se insere a empresa precisam ser bem conhecidas para não se ter surpresas. há também diferentes modelos de comportamento. falar. 9). brasileiros.Ética nos negócios . composto por cultura. clientes. Conhecer bem esses valores pode facilitar o conhecimento da Diversidade cultural refere-se à multiplicidade de formas pelas quais as culturas dos grupos e sociedades encontram sua expressão. em cada contexto.Unidade 2 princípio. de forma interna – em relação a empregados. As diferenças culturais podem trazer transtornos aos envolvidos e precisam ser conhecidas antes de se travar relações mais estreitas. difusão. dentre outros. distribuição e fruição das expressões culturais. 2007. se enriquece e se transmite o patrimônio cultural da humanidade mediante a variedade das expressões culturais. a ética é formada por um conjunto de estruturas e ideais de comportamento. alimentar. com valores éticos distintos. vão interferir no modelo de ação das empresas. Beijos e abraços podem ser altamente condenáveis em culturas mais impessoais. Outros povos estão acostumados com propina em qualquer tipo de relação comercial. no sentido histórico. proprietários. e de forma externa – em relação a fornecedores. governo. “A diversidade cultural se manifesta não apenas nas variadas formas pelas quais se expressa. expressas em diferentes valores e comportamentos. mas também através dos diversos modos de criação. comportar. os sentidos devem ser redobrados. quaisquer que sejam os meios e tecnologias empregados. pode afetar definitivamente uma negociação. Em relação a negócios internacionais.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Nós. Tais expressões são transmitidas entre e dentro dos grupos e sociedades. acionistas. p.” (Convenção UNESCO. Segundo Saldanha (2007). cumprimentar. Essas diferenças culturais.br/biblioteca/glossario/> 469 EAD-13-AD 5. diferentes culturas. Se há diferentes culturas. somos geralmente muito informais nas relações sociais e isso pode ser entendido como desleixo em um país rígido como a Alemanha.org. comunidade etc. 2000) < http://www.ocarete. Conhecer modos de se vestir. produção. sociedade ou época.

O primeiro estágio se refere a formas de aceitação por meio de coerção ou recompensas. Mas como é o processo para se entender como foi formada a cultura da empresa que levará ao clima organizacional ético (ou não!) da mesma? Vamos falar de mais alguns conceitos. o indivíduo desenvolve padrões morais pessoais regulados por uma consciência crítica do mundo e independentes das normas estabelecidas. O modelo proposto por Almeida (2007) resume claramente essas inter-relações. social e humana que define a forma como as pessoas se relacionam entre si dentro da organização. O segundo se volta à importância dada à opinião do grupo social quanto ao comportamento do indivíduo em relação às normas estabelecidas: o grupo me vê como um indivíduo que segue as normas? No terceiro estágio. Almeida (2007) define o clima organizacional como a atmosfera psicológica. e vai retratar o desempenho social da organização. com uma evolução na sua forma de pensar.Ética empresarial cultura e o clima das organizações. o seu modelo ético será caracterizado pelos valores culturais aceitos. demonstrando a sua maturidade moral (ALMEIDA. como o de desenvolvimento moral e o de clima organizacional e depois somar tudo para fechar o pensamento? O desenvolvimento moral do indivíduo pode se realizar por diversos estágios. 2007). bem como minimizar o sofrimento durante uma negociação. sendo o clima organizacional definido pelos aspectos culturais da organização. somados ao desenvolvimento moral de seus indivíduos com interferências dos fatores demográficos envolvidos e do estilo de gestão utilizado. Logo. como pode ser visto na figura 4 Valores culturais Estilo de gestão Desenvolvimento moral Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Clima ético organizacional Desempenho social Fatores demográficos Adaptado de Almeida (2007) Figura 4 – Modelo integrado do processo ético organizacional 470 . Outro conceito que também deve ser considerado é o do clima organizacional.

colegas de curso de norte a sul e de leste a oeste. Identifiquem as semelhanças e as diferenças culturais. b r / s c i e l o . como vimos nos tópicos anteriores. EAD-13-AD 5. você pode notar que sob o aspecto de ética nos negócios.Unidade 2 Apesar do modelo de Almeida se referir mais especificamente ao desempenho social. ética e julgamento moral < h t t p : / / w w w. A diversidade cultural do nosso país é vasta. Vamos lá: conversem entre vocês.2 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. p h p ? p i d = S 0 1 0 2 79722005000200012&script=sci_arttext> • Artigo sobre ética e desempenho social das organizações < h t t p : / / w w w. a leitura de dois artigos sobre temas correlatos aos tratados nessa unidade: • Artigo sobre valores. por meio dos recursos da Internet.Ética nos negócios . sobre as particularidades culturais dos locais onde vivem. a responsabilidade social é um espelho de diversos aspectos éticos e morais da organização. Sugerimos. Atividades 01. s c i e l o . já que o seu território tem dimensões continentais. com respeito às visões éticas de cada um dos seus lugares. p h p ? p i d = S 1 4 1 5 65552007000300006&script=sci_arttext> 471 . b r / s c i e l o . Propomos agora um exercício muito interessante para vocês: que tal descobrir os aspectos culturais de diferentes locais para entender melhor como eles interferem nas organizações e na ética empresarial? Vamos começar pelo próprio Brasil. Afinal. mas identifiquem também as visões diferentes que existem sobre gestão empresarial e. s c i e l o . também. vale a mesma ideia. principalmente.

a cidadania. participar de eventos e debates sobre o tema. Há um esforço concentrado para apagar a luz.Ética empresarial Reflexão Nesse capítulo estudamos como a ética deve estar presente nos negócios. 472 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . produzir relatórios de sustentabilidade. com esses elementos. a governança corporativa e a gestão da qualidade. refletir juntos? Com essas ideias. economizar água. Você concorda que não deve se relacionar com empresas que não tenham comportamento ético? A ética empresarial é uma questão que pode ser aprimorada por modelos de gestão que valorizem a honestidade. defender a Amazônia. Entre esses novos modelos de gestão estão a responsabilidade social. Vamos