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Giovanna Carranza - Administrao

Curso de Administrao Pblica

28 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) A cultura organizacional o conjunto de suposies, crenas, valores e normas compartilhados pelos membros de uma organizao e pode ter sido criada conscientemente pelos seus membros ou ter simplesmente evoludo ao longo do tempo. 29 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) As culturas organizacionais so bastante dinmicas, por isso modificam-se rapidamente para adequar-se a novos objetivos organizacionais. 30- (FCC SERGIPEGAS ASSIST. ADM. 2010) As etapas bsicas do gerenciamento so: (A) organizao, atendimento, cobrana e controle. (B) qualidade, satisfao, conformidade e padro. (C) atendimento, liderana, resultados e eficcia. (D) estratgia, ttica, avaliao e reformulao. (E) planejamento, organizao, direo e controle. 31 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa: (A) planejamento. (B) controle. (C) organizao. (D) coordenao. (E) comando. 32 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) H consenso entre as metodologias de que o planejamento estratgico deve ter incio com o estabelecimento dos objetivos gerais da organizao. 33 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.

34 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. 35 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.

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36 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se reconhecido e referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em pesquisa, desenvolvimento e extenso, com tica e responsabilidade social, uma declarao que exemplifica uma viso. 37 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no exterior de forma integrada no negcio de energia, com um crescimento mdio anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos. 38 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Um secretrio executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento envolvam decises a serem tomadas acerca de objetivos e estratgias caracteristicamente de longo prazo, no poder formular ou implementar pessoalmente todo o plano. 39 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um exemplo de meta a declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas as provas do perodo semestral. 40 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que uma empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na mdia demandem cinco anos para serem concludas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, ento, pelos conceitos de anlise SWOT, tem-se uma ameaa para a empresa. 41- (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. 42 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A concepo de organizao como entidade pressupe que ela constitui um sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. 43 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Enquanto projetar o futuro um processo que envolve decidir como agir com base no que est ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo, planejar a traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A projeo futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possvel divisar uma estratgia de ao e traduzi-la em uma meta ou alvo. 44 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo. A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas e das organizaes. 45 - (CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback.Com base nessas informaes, julgue os itens subsecutivos.

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O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organizao como um todo perante seu ambiente. 46 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O planejamento ocorre usualmente nos nveis estratgico, ttico e racional. 47 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O planejamento estratgico deve guiar os passos de uma organizao, sendo este o responsvel por apresentar uma viso de futuro em relao ao ambiente, aos produtos, mercados e desafios de determinada empresa ou organizao. 48 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no planejamento estratgico. 49 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais. 50 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso. 51 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Sero obtidos melhores resultados para a organizao se as metodologias de planejamento estratgico forem implementadas exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na teoria. 52 - (CESPE SEAD / PERITO ADM. 2007) Ao estabelecer um processo de planejamento estratgico em uma organizao, seu horizonte de prazo dever ser mais curto do que o horizonte do planejamento ttico. 53 - (CESPE SEAD / PERITO ADM. 2007) Na anlise do ambiente externo, as oportunidades identificadas j representam vantagem competitiva para a organizao, independentemente do fato de haver condies ou interesse para aproveit-las. 54 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) O exerccio pleno da liderana depende da ocupao de cargo de chefia pelo lder. 55 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo de pessoas. 56 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo. I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar. II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas.

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III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa. IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana. V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e III. (B) III, IV e V. (C) I, II e IV. (D) II e V. (E) I, II, III e IV.

57 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao distino entre liderana e gerncia, correto afirmar que a gerncia. (A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao, enquanto a liderana se define pela busca da inovao e a mudana. (B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderana deve recorrer sempre a sua posio. (C) est mais orientada para a realizao das mudanas no presente, enquanto a liderana se afirma unicamente pela capacidade de antecipao das tendncias futuras e da montagem de cenrios estratgicos. (D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas identidades e metas organizacionais, enquanto a liderana se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos j existentes na organizao. (E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu papel hierarquicamente superior, enquanto a liderana depende exclusivamente do conhecimento tcnico e administrativo. 58 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. 59 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) No trabalho em equipe, o estilo de liderana democrtico, por compartilhar o processo decisrio, contribui para o aumento da motivao dos membros da equipe. 60 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.

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61 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) O lder autocrtico aquele que delega a autoridade e encoraja a participao dos membros da equipe. 62 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. 63 - (CESPE DFTRANS / ADMINISTRADOR 2008) A liderana autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da equipe. 64 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador adote uma liderana liberal, as questes sero debatidas e decididas pelo grupo. 65 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. 66 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 67 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 68 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Mensurao e comparao do desempenho real em relao a um padro e tomada de ao gerencial para corrigir desvios ou padres inadequados so etapas do processo de (A) organizao. (B) planejamento. (C) coordenao. (D) controle. (E) liderana. 69 - (FCC TRT/MT TCNICO 2011) Entre as funes administrativas no processo organizacional, o controle compreende a a) emisso de ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e coordenao. b) definio de objetivos, o diagnstico da situao e um prognstico a partir das informaes diagnosticadas. c) definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos.

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d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva. e) definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e feedback do processo. 70 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico, por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado. 71 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Levando em considerao o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de educao, o percentual de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade por meio de exames nacionais so, respectivamente, exemplos de: (A) eficcia e eficincia. (B) eficincia e eficcia. (C) efetividade e eficincia. (D) efetividade e eficcia. (E) eficcia e efetividade.

72 - (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Considerando-se que, conforme critrios correntes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas no saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de insero social, correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas no eficaz. 73 - (CESPE - TCU/ ACE - 2007) O patrimonialismo normal inibe a economia racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao profissional formal. 74 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) O estamento burocrtico caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de cargos pblicos, burocratas e segmentos da classe poltica, atuando em conjunto, em benefcio prprio e em desrespeito aos princpios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos. 75 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Raymundo Faoro, em sua clssica obra Os Donos do Poder, ao confrontar o Estado patrimonial com o feudal, j se referia ao sistema patrimonial como aquele que, ao contrrio dos direitos, dos privilgios e das obrigaes fixamente determinados do feudalismo, prende os servidores em uma rede patriarcal, na qual eles representam a extenso da casa do soberano. 76 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) A respeito do termo patrimonialismo, assinale a Incorreta. A) No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. B) O patrimonialismo surge na 2 metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo.

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C) O termo patrimonialismo usado para se referir a formas de dominao poltica em que no existem divises ntidas entre as esferas de atividade pblica e privada. D) Uma diferena fundamental entre o patrimonialismo e feudalismo a maior concentrao de poder discricionrio combinado com maior instabilidade nos sistemas patrimoniais. E) A administrao do Estado pr-capitalista era uma administrao Patrimonialista. 77 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Na administrao do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado gerencial. B) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado burocrtico weberiano. C) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial. D) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado patrimonial. E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades destinadas execuo de obras e servios, comissionados ao governo para o interesse da sociedade. 78 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos controles so caractersticas dos modelos das organizaes burocrtico de gesto. 79 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Prebendas e sinecuras, formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do Estado, so substitudas por critrios meritocrticos no modelo burocrtico. 80 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, (A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional pblico. (B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, impessoalidade e formalismo. (C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da legalidade como critrio de avaliao da ao administrativa (due process). (D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliao por resultados. (E) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por mrito. 81 - (CESPE MPS / ADMINISTRADOR 2010) De acordo com Max Weber, em Economia e Sociedade, o grau de qualificao profissional cresce continuamente na burocracia, at os nveis mais elevados da organizao. O topo da dominao representado por um ou alguns elementos, que tm carter puramente burocrtico. 82 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos. 83 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade

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administrativa de governar com efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento dos cidados. 84 - (FMP TCE - RS AUDITOR 2011) A respeito da Administrao Pblica Burocrtica, assinale a Incorreta: A) Estrutura complexa, altamente hierarquizada. B) Autoridade centrada na hierarquia de competncias. C) Clara diviso do trabalho. D) Especializao das funes. E) Processos de trabalho e mecanismos de controle definidos formalmente por normas e regras rgidas. 85 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao administrao pblica burocrtica considere. I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, com o objetivo de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a profissionalizao, ou seja, a ideia de carreira e hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo. III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a confiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles, administradores pblicos, dirigem demandas. IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do funcionrio; voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a efetividade no alcance dos resultados; seu foco central a eficincia do Estado. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e II. (B) I, II, III e V. (C) II, III e IV. (D) II e V. (E) III, IV e V. 86 - (CESPE STM / ANAL JUD 2004) Historicamente, a dominao racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX como uma forma superior de dominao, legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao poder tradicional (divino) e arbitrrio. 87 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O modelo de Administrao Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, caracteriza-se A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune alternncia dos governantes, submetida a rgidos controles de resultado e de qualidade, sendo comumente criticada pelo excesso de formalismo e falta de flexibilidade. B) pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o Aparelho do Estado atue como extenso do poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo clientelismo, nepotismo e ausncia de controles efetivos.

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C) pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar de forma paralela e imune ao poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo inchao dos quadros de servidores pblicos e ausncia de eficincia na correspondente atuao. D) pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo, sendo comumente criticada pela rigidez do controle dos processos, de forma auto-referenciada e sem compromisso com os resultados para o cidado. E) como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando instituir mecanismos de controle da atuao dos governantes, com nfase nos resultados, sendo comumente criticada pela ausncia de controles eficazes dos processos. 88 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O enfoque gerencial da Administrao Pblica costuma ser associado ideologia neoliberal, em funo de (A) as tcnicas de gerenciamento serem quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para combater o dficit fiscal. (B) ambas as abordagens defenderem o estado mnimo, com o governo atuando apenas no chamado ncleo estratgico, sendo que, para tanto, afigura-se necessrio definir processos e recompensar o mrito dos funcionrios. (C) ter sido introduzido pela equipe do governo Thatcher, em 1979, como forma de diminuir o tamanho do Estado na economia e reverter o processo de decadncia econmica da Inglaterra. (D) ambas as abordagens defenderem a necessidade de servidores competentes, bem treinados e bem pagos, com o objetivo de servir o cidado. (E) terem em comum a premissa de que o Estado deve intervir diretamente no setor econmico, em substituio iniciativa privada, razo pela qual deve-se aplicar aos servidores os mtodos de gesto, orientados para a obteno de resultados. 89 - (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) A administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so abandonados medida que a administrao pblica gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico. 90 - (CESPE TRE-MA / ANAL JUD 2005) O modelo da administrao pblica gerencial baseia-se na definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e comportamentos modernos no Estado que possibilitem o aumento da qualidade e da eficincia dos servios prestados sociedade. 91 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) modelo de Administrao Pblica Gerencial tem como principais caractersticas (A) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas organizacionais e nfase no cidado-cliente. (B) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles formais de processos e nfase no cidado-cliente. (C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis superiores e aumento dos inferiores, que passam a ser dotados de total autonomia decisria. (D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra todo o poder decisrio.

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(E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das estruturas organizacionais e supresso dos mecanismos de controle de processos. 92 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) Para a administrao pblica gerencial, ao contrrio do que ocorre na administrao pblica burocrtica, a flexibilizao de procedimentos e a alterao da forma de controle implicam reduo da importncia e, em alguns casos, o prprio abandono de princpios tradicionais, tais como a admisso segundo critrios de mrito, a existncia de organizao em carreira e sistemas estruturados de remunerao. 93 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) Sobre as caractersticas da administrao pblica gerencial considere: I. No plano da estrutura organizacional tornam-se essenciais a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos. II. Tem como princpios orientadores do seu desenvolvimento o poder racional-legal. III. O cidado visto como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. IV. Sua estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade. V. Os cargos so considerados prebendas. correto o que consta APENAS em A) I e V. B) I e II. C) II, III e IV. D) I, III e IV. E) II, III e V. 94 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado. 95 - (CESPE TCE-AC / ACE - 2008) A administrao pblica gerencial frequentemente identificada com as ideias neoliberais, pois as tcnicas de gerenciamento foram quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se implantavam programas de ajuste estrutural para enfrentar a crise fiscal do Estado. 96 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores de grau ilimitado de confiana. 97 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Frequentemente, seus seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens pblicos. 98 - (CESPE- MDS / TECNICO SUPERIOR - 2006) A reforma administrativa empreendida pelo DASP, na dcada de 30 do sculopassado, foi inovadora por no estar alinhada aos princpios da administrao cientfica presentes na literatura mundial da poca.

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99 - (CESPE MCT / ANALISTA PLENO - 2004) A administrao paralela do governo JK assim se denominava devido replicao, em Braslia, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro. 100 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O Decreto-Lei no 200, que embasou a reforma administrativa de 1967, considerado um avano na busca de superao da rigidez burocrtica e tido como um marco na introduo da administrao gerencial no Brasil. O referido diploma legal (A) estabeleceu mecanismos de controle de resultados e avaliao de desempenho dos entes descentralizados. (B) desencadeou um movimento de centralizao progressiva das decises no executivo Federal. (C) introduziu uma poltica desenvolvimentista, fundada em parcerias com o setor privado. (D) promoveu a multiplicao de rgos de planejamento junto s Administraes Pblicas federal, estadual e municipal, com o objetivo de formularem planos regionalizados de fomento indstria. (E) possibilitou a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, visando a alcanar descentralizao funcional. 101 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) A Reforma Administrativa de 1967, implementada pelo Decreto-lei federal no 200, (A) cerceou a autonomia das entidades integrantes da Administrao indireta, submetendo-as s mesmas regras previstas para a Administrao direta, como licitaes e concurso pblico. (B) retomou o processo de centralizao da atuao administrativa. (C) introduziu mecanismos de parceria com instituies privadas sem fins lucrativos. (D) desencadeou um movimento de descentralizao da atuao estatal, com a transferncia de atividades a autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista. (E) priorizou a atuao do Estado no fomento e regulamentao dos setores produtivos e a sua retirada como prestador direto de servios pblicos. 102 - (CESPE - TCE-AC / ACE - 2008) A reforma iniciada pelo Decreto n. 200/1967 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, e pode ser considerada como o comeo da administrao gerencial no Brasil. 103 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a coexistncia de ncleos de eficincia e de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central.

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