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Gesto de Operaes - III

Professor Marcio Cardoso Machado Semestre I 2013

03/02/2013

Gesto de Operaes - III


Introduo

03/02/2013

O que uma OPERAO?

Elo de uma CADEIA DE VALOR

A Funo Operao
OPERAO

A funo operao representa a reunio de todos os recursos destinados produo dos bens e servios da organizao

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Gesto de Operaes III

O Sistema de Operaes
O sistema de operaes rene todas as atividades da organizao relacionadas com a criao de valor para o cliente para atender sua demanda por bens e servios
SISTEMA DE OPERACES
SUPRIMENTOS
MAM

PRODUO

DISTRIBUICO

SERVIOS

Gesto de Operaes III

03/02/2013

O que iremos estudar


GESTO DE OPERAES
Objetivos estratgicos da produo

Recursos Transformados

Estratgia de Produo

Papel e posio competitiva da produo

Materiais Informaes Consumidores

Projeto INPUT
Planejamento e Controle Instalaes Equipamentos Pessoal

Melhoria
OUTPU T Bens e servios

A Gesto de Operaes trata de como as empresas se organizam para produzir e disponibilizar bens e servios, de maneira a satisfazer seus clientes e atingir seus objetivos de desempenho

Recursos de Transformao

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Gesto de Operaes III

Gesto de Operaes
Objetivos estratgicos da produo

Recursos a serem transformados Materiais informaes consumidores


INPUT

Estratgia de Produo

Papel e posio competitiva da produo

Projeto Planejament o e Controle

Melhoria
OUTPUT

Bens e servios

Instalaes Pessoal

Recursos de transformao
Gesto de Operaes III

Gesto de Operaes III - Programa do curso


Captulo 1: Histrico e Tendncias para Gesto de Operaes

Captulo 2: Enfoque Sistmico do Processo Produtivo e a Funo Produo Captulo 3: Papel Estratgico e Objetivos de Desempenho da Produo
Captulo 4: Estratgia de Produo Captulo 5: Rede de Operaes

Captulo 6: Pacotes de Valor


03/02/2013 Gesto de Operaes III 8

Gesto de Operaes - III


Captulo 1: Histrico e Tendncias para Gesto de Operaes
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Evoluo Histrica da APO


EMPRESA MUNDIAL

?
2000 SEIS SIGMA

A VEZ DO CLIENTE

O desenvolvimento da produo como conseqncia da necessidade econmica


II GRANDE RECESSO

1990

ECONOMIA GLOBAL
1980

LEAN PRODUCTION

OPERACES EM REDES 1970 ESTRATGIA & SERVIVOS

JAPO EM ASCENSO
GERACO BABY BOOM 1950 II GUERRA MUNDIAL 1940 I GRANDE RECESSO 1920 REVOLUCO INDUSTRIAL PRODUCO EM MASSA ADMINISTRACO CIENTFICA NOVOS FOCOS PARA AP 1960 QUALIDADE TOTAL

A necessidade a me da inveno
Tahiichi Ohno (criador da filosofia Just in Time)

1900
PRODUCO ARTESANAL

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O incio
Profissionais habilidosos que utilizam ferramentas simples e flexveis para produzir pequenas quantidades de produtos personalizados

PRODUO ARTESANAL
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Revoluo Industrial
Conjunto de inovaes tecnolgicas e organizacionais que permitiram a substituio das habilidades do homem pelas mquinas e o esforo fsico dos homens e animais por energia inanimada

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Revoluo Industrial: Inovaes Tecnolgicas

Watt, 1776 e seu motor a vapor

Mosquete Charleville 1763, produzido em 1798 por Eli Whitney com peas intercambiveis
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CORRA, H.L Administrao da Produo e Operaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2005

Administrao da Operaes I

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Revoluo Industrial: Inovaes Tecnolgicas

Samuel Colt e seu revolver Colt 1885

Mquina de costura Singer (1854)

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CORRA, H.L Administrao da Produo e Operaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2005.

Administrao da Operaes I

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Revoluo Industrial: Inovaes Tecnolgicas


Grandes Ferrovias e seu papel no consumo de ao (Andrew Carnegie)

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CORRA, H.L Administrao da Produo e Operaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2005.

Administrao da Operaes I

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Revoluo Industrial
Aps o sc XVIII as fbricas possuam no somente a potncia das mquinas mas tambm formas de controle do trabalho dos operrios Criou duas classes sociais...
Proprietrios detm os meios de produo Proletrios vendem seu trabalho

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Revoluo Industrial
A revoluo industrial possibilitou a substituio do sistema de produo artesanal em pequena escala pelo sistema fabril padronizado em larga escala
Novas prticas...
Padronizao dos produtos e processos Treinamento dos operrios Criao dos quadros gerenciais Desenvolvimento de tcnicas de PCP Planejamento Financeiro

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Revoluo Industrial
Mercado vendedor.. o negcio era aumentar a produtividade
Frank e Lilian Gilbreth (fins sc XIX)
Anlise dos movimentos do operador
Substituio dos movimentos fatigantes Eliminao de tarefas desnecessrias

Outros aperfeioamentos
Produo em fluxo Pecas intercambiveis Layout funcional
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Lilian Gilbreth
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Administrao Cientfica
... quanto menos distrado por compreender o que faz, maior ser a produtividade do trabalhador (Taylor)

Frederick Taylor

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Administrao Cientfica
Princpios da Administrao Cientfica de Taylor
Desenvolver uma cincia que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (diviso do trabalho) Selecionar o melhor trabalhador para cada servio, passando em seguida a ensin-lo, trein-lo e form-lo. Separar as funes de preparao e planejamento da execuo do trabalho, definindo-as com atribuies precisas. Especializar os agentes nas funes correspondentes Predeterminar tarefas individuais e premiar quando realizadas Controlar a execuo do trabalho

Conseqncias
Ganhos de produtividade com a repetio da operao (curva de aprendizado) Centralizao das decises pela distino entre administrao (paga para pensar) e operao (paga para fazer)

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Produo em Massa
Acrescentou novos princpios no sistema anterior como foco nos preos e custos, economias de escala, padronizao do produto, organizao hierrquica e integrao vertical

Linha da Ford em 1920

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Produo em Massa
MERCADO COMPRADOR Voc pode comprar qualquer carro de nossa empresa, desde que seja do modelo T...e na cor preta.(Ford)
Ford e seu Modelo T Mais de 15 milhes de unidades foram vendidas entre 1908 e 1927
Construirei um carro para as grandes massas, feito pelos melhores materiais, pelos melhores homens que puderem ser contratados, seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia puder conceber..., de preo to baixo que qualquer homem que ganhe um bom salrio seja capaz de possuir e desfrutar com sua famlia a beno das horas de prazer nos grandes espaos abertos da natureza (Ford)

O modelo Tcustava U$ 500,00 contra uma mdia de U$ 5.000,00 dos concorrentes


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CORRA, H.L Administrao da Produo e Operaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2005.

Administrao da Operaes I

Produo em Massa
Antes os carros eram montados em um local fixo e os operadores se moviam de um carro a outro. Este sistema era chamado de produo cigana. Tempo de montagem = 12,5 horas/carro

Profissionais no muito habilidosos utilizam mquinas especiais, volume grande de produtos padronizados

Ford usava um guincho manual e uma longa corda para puxar os carros na linha de montagem e manter os operadores fixos Tempo de montagem = 93 minutos/carro
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Gesto de Operaes III

Produo em Massa
Ford aplicou os princpios da Administrao Cientfica e aplicou na produo de uma mquina que mudaria o mundo o automvel Caractersticas das linhas de montagem
Simplificao do projeto do produto Peas intercambiveis Processos padronizados Produo em grandes volumes com pouca variedade Especializao do trabalho

Conseqncias
Aumento da produtividade Diminuio dos custos apropriados (escala) Aumento da oferta (volume produzido) com reduo de preos
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II Guerra Mundial
A segunda guerra mundial marcou a mudana de prioridades das manufaturas para apoiar seus pases no esforo de guerra

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II Grande Mundial
O esforo de guerra desenvolve novos focos para a gesto de operaes que depois so incorporados pelas manufaturas Novos focos
Surge a Pesquisa Operacional e outros mtodos quantitativos para apoiar s operaes As tcnicas de Logstica evoluem Aprimora-se o Planejamento e Controle da Produo
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Gesto de Operaes III

03/02/2013

O ps guerra
Uma nova gerao surge com fome de consumo reprimida pela guerra os Baby Boom
Conseqncias da II Grande Guerra
Uma nova bolha de consumo com a demanda reprimida pela guerra Foco no Sellers market Mass production sofre outro impulso Estados Unidos beneficiam-se de no ter tido seu parque industrial bombardeado Afluncia, crescimento e certa complacncia que dura at os anos 60...
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Ascenso do Japo
O Japo comea do zero o processo de reconstruo de sua sociedade destruda pela guerra, coordenado pelo MIT (Ministery for International Trade and Industry)

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Modelo Toyota
O MIT definiu a indstria automobilstica como centro para desenvolvimento industrial do Japo
Modelo Toyota
Filosofia Just in Time na eliminao de todo desperdcio Prtica de Benchmarking com centros de excelncia
Identificao das melhores prticas e seu aperfeioamento Engenharia Reversa Desempenho comparativo Tahiichi Ohno,
o pai do JIT
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CORRA, H.L Administrao da Produo e Operaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2005.

Administrao da Operaes I

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Gesto da Qualidade
Se ningum quer ouvi-los ns queremos Edwards Deming (processo)
A qualidade nasce junto com a produo Levou ao Japo as tcnicas de CEP (Controle Estatstico do Processo) considerado o pai do controle da qualidade (prmio Deming)

Joseph Juran (gesto)


A qualidade deve ter o envolvimento da alta administrao Trilogia da Qualidade
Planejamento Controle Aperfeioamento

Custos da Qualidade
Deming
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Juran
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Alcance Global
As indstrias japonesas destacam-se nos mercados mundiais, competindo e vencendo em preo e qualidade lderes tradicionais bem estabelecidos Resultados da atuao do Japo
Em 1973, 20% do mercado domstico de veculos americano era suportado por produtos japoneses Automveis, motos e aparelhos eletrnicos invadiram o ocidente Lexus da Toyota Fbricas fechadas, demisses em massa e ameaa a supremacia mundial dos lderes tradicionais
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Anos 70: Estagflao


A crise do petrleo e a recesso que se seguiu levantaram a cortina para uma nova relao de foras entre consumidores e produtores mercado vendedor

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At anos 70: Mercado Comprador


CRCULO VIRTUOSO (OU MENTIROSO)

Capital:
acumulao de lucros investimentos produo

Trabalho:
emprego renda ampliao do mercado

Mercado:
demanda > oferta

A produtividade fazia a diferena


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Aps anos 70: Mercado Vendedor


FATORES DE EXAUSTO

A causa:
Expanso dos meios de produo

O estopim
Crise do petrleo inflao + recesso

O reflexo:
Demanda < Oferta

A competitividade passou ser a diferena


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Gesto de Operaes III

Resultado do Negcio: Comprador x Vendedor


Antes
FORMAO DE PRECOS

Custo + Lucro = Preo (empresa) Depois Preo (mercado) Custo = Lucro


Competitividade = Sobrevivncia

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Anos 70: Novos Paradigmas para a APO


Com a inverso de ordem e os avanos nas telecomunicaes, surgem novos paradigmas para a gesto de operaes baseados na criao de valor para os consumidores
Novos paradigmas da APO (Foco na criao de valor)
Gesto de operaes de servios
Diferenciao pelo Pacote de Valor (produtos + servios)

Cadeias de suprimentos
Importa o valor criado at o produto chegar ao consumidor final

Gesto estratgica de operaes


Viso de operaes como parte da estratgia de negcios
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Gesto de Operaes III

Armas da competio
OPERAES COM:
1. PRODUTIVIDADE 2. QUALIDADE NO PROCESSO 3. TECNOLOGIAS 4. ESTOQUE REDUZIDO
5. PESSOAL CAPACITADO E PARTICIPATIVO

Produo Enxuta (lean production)


O conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fbricas at meados dos anos 60, quando surgiram novas tcnicas produtivas que vieram caracterizar a PRODUCO ENXUTA

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Produo Enxuta (Lean Production)


A Produo Enxuta parte do princpio de que existem sete tipos de desperdcios que devem ser atacados e eliminados, dentro da cadeia de valor Tipos de desperdcios

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Desperdcio de superproduo Desperdcio de material esperando no processo Desperdcio de transporte Desperdcio de processamento Desperdcio de movimentao nas operaes Desperdcio de produzir produtos defeituosos Desperdcios de estoque
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Lean Production
Um conjunto de ferramentas e prticas utilizadas para maximizar a eficincia e o desempenho da produo Foco da lean production:
eliminar todos os desperdcios; melhorar o fluxo do processo, reduzir inventrio e o lead time; melhorar produtividade, melhorar qualidade, melhorar a segurana, simplificar processos e tarefas; aumentar a flexibilidade dos processos; melhoria contnua de todos os processos e tarefas

Mapa de Valor Agregado

Espera

Espera

Transporte

Espera

Preparao de equipamento

Inspeo

Movimentao

Fundio

Usinagem

Montagem

Tempo com agregao de valor


Tempo sem agregao de valor (desperdcio)

Mapa de Valor Agregado

Estudo de caso:

Fluxo de realizao de um exame de laboratrio

Mapa de Valor Agregado

Produo Enxuta
(conceitos introduzidos)

Engenharia simultnea
JIT Just in Time Desdobramento da funo qualidade Sistemas flexveis de manufatura (FMS) Manufatura assistida por computador

Parcerias
Clulas de Produo Consrcio Modular

Engenharia Simultnea

Tambm chamada engenharia concorrente, indica que diferentes atividades de engenharia ocorrem ao mesmo tempo.
Idia Especificaes
Seleo do Produto Ante-Projeto Prottipo

Permite reduzir o tempo

Testes
Projeto Final Tempo

Seis Sigma
Abordagem que prev a reduo das falhas nos processos para valores mnimos, tendendo a zero (6 ou 2 ppb). Um mtodo de melhoramento contnuo para reduzir as variabilidades dos processos para se chegar perfeio. Atua-se no apenas na reduo mdia das falhas, mas tambm na reduo da variabilidade, do desvio-padro.

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As grandes idias do Seis Sigma Relao lgica entre medies relacionadas


ao cliente e dados relacionados ao processo [anlise Y = f (X)]. Relacionar fatores crticos ao consumidor com fatores crticos ao processo. Usar componentes internos e intermedirios da variao para identificar reas de melhoria.
Definir

Medir

Analisar

Replanejar

Principais Ferramentas de Seis Sigma:


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Indicadores Anlise de causas e efeitos Anlise de falhas Anlise Y = f (X) Um Anlise de medidas Capacidades do processo enfoque lgico, passo a passo, Anlise regressiva do processo Teste de hipteses de mudana. Anlise de varincia Design de experincias Controle estatstico do processo
Administrao da Operaes I

Modificar

Design
?

Sim

No

Melhorar

Controlar 03/02/2013

Ciclo PDCA

DEFINIR AS METAS ATUAR CORRETIVAMENTE DEFINIR OS MTODOS QUE PERMITIRO ATINGIR AS METAS PROPOSTAS

E PADRONIZAR

VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA

EDUCAR E TREINAR

EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)

Princpio de Pareto ou Lei do 80-20

Vinte por cento das causas so responsveis por oitenta por cento dos problemas
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 Trim.

Princpio de Pareto
Causas
Poucas causas significativas

Efeitos
80% dos efeitos

20 % das causas

Muitas causas insignificantes

80% das causas

20% dos efeitos

Grfico de Pareto
Tabela de defeitos e prejuzos
Defeitos
Montagem

Prejuzos
450.000,00

Participao
50%

Participao Acumulada 50%

Importncia
1

Pintura
Parte eltrica Forrao

225.000,00
117.000,00 54.000,00

25%
13% 6%

75%
88% 94%

2
3 4

Acessrios
Rodas

27.000,00
18.000,00

3%
2%

97%
99%

5
6

Pneus
Total

9.000,00
900.000,00

1%
100%

100%

Grfico de Pareto feito com base na tabela


Prejuzos

A
94%

B
97% 99%

100%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

75%

88%

50%

25%
13%
Montagem

Pintura

Parte
eltrica

3% Forra- Aceso srios

6%

2%

1%

Causas

Rodas Pneus

Exerccio
Construa um grfico de Pareto para a situao descrita. Numa pesquisa realizada, constatou-se que os usurios de uma empresa de servios apresentavam as seguintes reclamaes:

Reclamaes
Atendimento No. de servios prestados Tempo de espera

Quantidade
4 2 10

Conforto das instalaes


Falta de estacionamento Localizao

8
2 1

Informaes sobre o servio

A vez do cliente
Na nova economia, para se alcanar vantagem competitiva, a ordem orientar o negcio para os clientes e tomar como referncia um padro de competio de classe mundial

CONCORRENTES SUA EMPRESA

O CLIENTE

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Gesto de Operaes III

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ORIENTANDO A EMPRESA PARA OS CLIENTES


CONHECER O CLIENTE: Suas caractersticas, peculiaridades e necessidades. Forma de uso. Intensidade de uso. Distribuio interna. Dependncia de fornecimento. DEFINIR SERVIOS SOB MEDIDA AFERIR O GRAU DE SATISFAO DO CLIENTE
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Gesto de Operaes III

A vez do cliente

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A vez do cliente
O CLIENTE EST SATISFEITO
O produto / servio est adequado s suas necessidade.

QUANDO. . .

Os preos so compreendidos e aceitos.

A segurana operacional garantida.


H continuidade no fornecimento.

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CONTRASTES ENTRE OS CONCEITOS


PONTO DE PARTIDA FOCO MEIOS FINS

A vez do cliente

FBRICA

PRODUTOS

VENDAS E PROMOO

LUCRO ATRAVS DO VOLUME DE VENDAS

PRODUCTION OUT Orientao para o produto

MERCADO

PRODUTOS CUSTOMIZADOS

LUCRO ATRAVS DA VENDAS PERSONALIZA- SATISFAO DO CONSUM IDOR

DAS

MARKET IN Orientao para o mercado

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ESTRATGIA DE COMUNICACO
PUSH (ANTES)
PRODUTOR VAREJISTA CONSUMIDOR

A vez do cliente

PULL (DEPOIS)
PRODUTOR VAREJISTA CONSUMIDOR

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Empresa Classe Mundial


Atualmente a importncia do consumidor assume tal proporo que, em muitos casos, ele especifica detalhes do seu produto, sem que isso atrapalhe os processos de produo do fornecedor: produo customizada

Sob determinados aspectos, um retorno ao artesanato, sem a figura do arteso, que substitudo por fbricas modernas

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Empresa Classe Mundial


Consumidor
o centro do sistema - todas atividades empresariais procuram atender suas exigncias

Produo customizada
a volta da fabricao sob medida, sem artesos

Empresa competitiva
Aquela voltada para o cliente, enxuta, com indicadores de produtividade superiores aos dos concorrentes

Processo de melhoria contnua


Cultura da empresa de classe mundial, utilizando tcnicas sofisticadas para o processo de melhoria contnua
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Mudanas na Gesto da Produo e Operaes

Mudanca de foco
de ocupar-se com processos e recursos que geravam bens fsicos, para incluir tambm os processos e recursos que geram servios

Mudanca de objetivo
de ter uma preocupaco micro, com o objetivo restrito anlise de operaces no sentido de torn-las mais eficientes, para uma nfase mais macro, ou sistmica, em que se devem gerenciar as operaes sempre observando o impacto das decises e aes no desempenho global da organizaco

Mudanca de escopo
de gerenciar unidades de operaes, procurando garantir que a unidade gerenciada tivesse um desempenho eficaz, para contemplar tambm a gesto da interao entre vrias unidades operacionais, na forma de gesto de redes de suprimentos, visando maximizar o valor oferecido ao cliente final
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Gesto de Operaes III

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Nova Gesto de Operaes

Logstica
Antes da dcada de 50 Perodo letrgico;
Mercados restritos e tranqilos.

Entre as dcadas de 50 e 70 Perodo de decolagem


Distribuio fsica em evidncia

Alm da dcada de 70 Perodo de semimaturidade.


Alteraes nos padres e atitudes da demanda de consumidores;

Presso por custo nas indstrias;


Avanos da tecnologia de computadores ; e

Influncias do trato com a logstica militar (experincia militar).

Logstica
A logstica empresarial trata de todas atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos
desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento,

com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel

Atividades que compem o fluxo de um produto


1) Servio ao cliente;
2) Processamento de pedidos; 3) Comunicaes de distribuio; 4) Controle de inventrio; 5) Previso de demanda; 6) Trfego e transporte ; 7) Armazenagem e estocagem ;

8) Localizao de fbrica e armazns/depsitos;


9) Movimentao de materiais

10) Suprimentos ;
11) Suporte de peas de reposio e servio ;

12) Embalagem ;
13) Reaproveitamento e remoo de refugo ; e

14) Administrao de devolues

Gesto de Operaes - III


Captulo 2: Enfoque Sistmico do Processo Produtivo e a Funo Produo
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O que um Sistema?
Um sistema um grupo de componentes interrelacionados que trabalham com um objetivo comum

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Gesto de Operaes III

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Componentes de um Sistema

Entrada

Transformao

Sadas
Feedback

Controle

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O que faz um Sistema?


Um sistema recebe recursos (inputs) e produz resultados (outputs) atravs de um processo organizado de transformao

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Gesto de Operaes III

03/02/2013

Componentes de um Sistema
Entradas (recursos)
envolve a captao e reunio dos elementos que entram no sistema para serem processados

Processamento (transformao)
envolve processos de transformao que convertem os insumos (entrada) em produtos (sadas)

Sadas (resultados)
envolve a transferncia de elementos produzidos por um processo de transformao at seu destino final
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Gesto de Operaes III

Componentes de um Sistema
Feedback (medidas de desempenho)
envolve os dados obtidos sobre o desempenho de um sistema

Controle (avaliao)
envolve a monitorao do feedback para determinar se um sistema est atingindo seus padres de desempenho

Controle (correo)
envolve os ajustes necessrios para que o sistema realize sua meta
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Gesto de Operaes III

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A Empresa como um Sistema


Para atingir seus objetivos de atendimento ao cliente e de lucro a empresa se organiza por processos de negcio

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Gesto de Operaes III

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Processos de Negcio
Um processo um conjunto de atividades de diferentes reas da empresa que se organizao para atender um objetivo de negcio
Consulta Servio ao cliente Resposta

Conceito

Desenvolvimento de Produtos

Prottipo

Matrias Prima

Manufatura

Produto final

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Gesto de Operaes III

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Processos de Negcio: Subprefeituras de SP


Viso Horizontal de Processos

reas Funcionais Viso Horizontal de Processos P r o c e s s o s


Prestao de Servios Pblicos

Processo 1

Planejamento e Fiscalizao

Processo 2

Execuo Oramentria

Processo 3

Atendimento ao Muncipe

Processo 4

Planejamento

Obras

Administrao Jurdico

Finanas

Praa de Atendimento

Processo de Atendimento ao Cliente


F O R N E C E D O R E S
PLANEJ. PRODUO PRODUCO

PROG.
COMPRAS

DEMANDA LOGSTICA MARKETING

PREVISO DE VENDAS

C L I E N T E S

FLUXO DE INFORMAO FLUXO DE MATERIAIS

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Gesto de Operaes III

03/02/2013

O Processo de Transformao

INPUT

TRANSFORMACO

OUTPUT

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Gesto de Operaes III

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O Processo de Transformao
RECURSOS ENTRADA TRANSFORMADOS MATERIAIS INFORMACO CONSUMIDORES

AMBIENTE EXTERNO

BENS
INPUT TRANSFORMACO OUTPUT

INSTALACES EQUIPAMENTOS PESSOAL

SERVICOS

RECURSOS ENTRADA TRANSFORMACO

AMBIENTE EXTERNO
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Gesto de Operaes III

O Processo de Transformao: Exemplos


OPERACO

RECURSOS INPUT

PROCESSO
TRANSFORMACO

RESULTADOS OUTPUTS

LINHA AREA

- AVIES - PILOTOS E EQUIPE - PASSAGEM E CARGA - COMBUSTVEL

TRANSPORTAR PASSAGEIROS E CARGAS

PASSAGEIROS E CARGAS TRANSPORTADOS

FABRICANTE COMIDA CONGELADA

- COMIDA FRESCA - OPERADORES - CONGELADORES - GAZ

PREPARAR E CONGELAR A COMIDA

COMIDA CONGELADA

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Gesto de Operaes III

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Inputs: Recursos
Recursos Transformados
Sofrem ao de transformao Materiais, informaes e consumidores

Recursos Transformadores
Agem sobre os recursos transformados Instalaes, equipamentos e pessoal

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03/02/2013

Inputs Transformao
O processo de transformao est ligado natureza dos recursos transformados
Exemplos
Processadores de materiais
Manufaturas, varejistas, transporte, etc.

Processadores de informao
Contadores, bancos, telecomunicaes, etc.

Processadores de consumidores
Cabeleireiros, hotis, mdicos, etc.
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Inputs Transformao

MANUFATURA

INFORMACO

SERVICOS

TRANSFOMA MATERIAIS EM PRODUTOS ACABADOS

TRANSFOMA O CONTEDO E DISPONIBILIDADE DA INFORMACO

TRANSFORMA O ESTADO DE SATISFAO DO CONSUMIDOR

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Transformao
Materiais
Suas propriedades fsicas so transformadas ou seu local alterado

Informaes
Seu contedo transformado

Consumidores
Seu estado de satisfao transformado por ao fsica ou psicolgica
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Transformao
PROCESSO
MANUFATURA VAREJO PORTO ARMAZNS

PROCESSAMENTO

TRANSFORMAO
Propriedades Fsicas Posse

Materiais

Localizao Estocagem/Acomodao

CONSULTORIA BIBLIOTECA
TELECOM BANCO HOSPITAL Informaes

Posse Estocagem/Acomodao
Localizao Propriedades Informativas Estado Fisiolgico

CABELEIREIRO
TAXI TEATRO
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Propriedades Fsicas
Consumidores Localizao Estado Psicolgico
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Transformao

Output

O propsito do processo de transformao converter os recursos de entrada (inputs) em bens fsicos e/ou servios (outputs)

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Output: Bens & Servios


A maioria das operaes produz tanto produtos como servios

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SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo . So Paulo: Atlas, 2002.P42. Administrao da Operaes I

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A Hierarquia dos Processos


Operao global: Macrossistema
Fornecedor Produo Cliente

Operao local: Microssistema:


Existncia de fornecedores internos e clientes Cada microoperaco uma fornecedora e consumidora interna de bens e servios Possibilidade de se modelar a produo como uma rede de microssistemas de operaes
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A Hierarquia dos Processos


Empresa de produo de vdeo e programas de televiso

Madeira, ao, plstico, etc. Carpinteiros


Mquinas

Produo de cenrios

Cenrios e

Informaes de consumidores Sistemas de computadores Funcionrios de pesquisa e anlise

Marketing e vendas

Previso de mercado, planos

instalaes

e propostas

de vendas

Equip. de transmisso e de produo Teste e reparo de equipamento Funcionrios

Equipamento adaptado,

Engenharia
mantido e consertado

Todas as macro operaes so formadas por diversas micro operaes

A Hierarquia dos Processos


rvore de Processos
MACRO-PROCESSOS

PROCESSO

PROCESSO

SUB-PROCESSO

SUB-PROCESSO

ATIVIDADES

ATIVIDADES

TAREFAS

TAREFAS

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A Hierarquia da Produo
Processos cobrem toda a organizao e podem ser analisados em vrios nveis:
Processo - conjunto de sub-processos de mesma natureza, que geram valor para o cliente. Ex. Gerenciar Servios Pblicos.

Sub-processo - conjunto de atividades de mesma natureza. Ex. Tapa Buraco.


Fluxos de trabalho - conjunto de tarefas recorrentes, que cada rea da organizao realiza. Ex. Planejamento e Execuo do Tapa-Buraco.

Tarefas - etapas necessrias para completar uma atividade. Ex. Sinalizao da via. Podem ser formalizadas por procedimentos, manuais, formulrios, etc.

Fluxos de Processos
Servio visvel ao cliente Conserto autorizado
O cliente leva o carro oficina

Servio no visvel ao cliente Peas disponveis


Verificao da disponibilidade de peas Execuo do conserto

O mecnico faz o diagnstico*

Discute com o cliente os reparos necessrios*

Peas no disponveis
Comprar peas

Conserto no autorizado

Inspeo/ teste e conserto

Trabalho corretivo necessrio


O cliente sai com o carro Receber pagamento Notificar o cliente

Conserto concludo

Execuo do trabalho correto

* Pontos crticos para o sucesso do atendimento. Pontos em que mais freqentemente ocorre uma falha.

Chegada do Paciente

Fluxograma
N
Urgncia

Identificao

Est agendado
S Levar paciente e pronturio at a sala de atendimento

N
Encaminhar para marcao

S Agenda Encaminhar ao pronto socorro

Consulta Atualiza pronturio

Orientao e encaminhamento ps-consulta

Foi recomendado retorno. ? Arquiva pronturio

Agendar retorno
N Liberar paciente

Sada

Hierarquia da Produo: Cuidado na Interpretao

A soma do timo para as partes nem sempre significa o timo para o todo
Qualquer funo da organizao deve ter o foco no consumidor final da mesma Possibilidade de criao de sistemas de proteo contra falhas de atendimento

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Proteo da Produo
Turbulncias
As constantes turbulncias do ambiente externo afetam a estabilidade da produo Entrada: disponibilidade dos recursos Sadas: previsibilidade da demanda

Maneiras de se proteger a produo


Visam dar estabilidade produo Fsica: estoques (protege contra falta de recursos ou excesso de demanda) Organizacional: pessoas (diviso de responsabilidades) Conhecimento: informao (reduz a incerteza)
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Os estoques ao longo da operao moldam a estrutura do sistema produtivo


Estoque = risco atendimento Estoque = custo iniciativa

Estrutura do Sistema Produtivo

Usando representao simblica, onde :


C E F O
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= clientes = estoque de insumos = fila (estoque) de clientes = sistema operacional = fluxo fsico
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Estrutura do Sistema Produtivo


1. EOE: Estoque de insumos alimenta operao, que gera um estoque de produto (ex. manufatura clssica, comrcio, etc.)

2. OEC: Diretamente do fornecedor de insumos o sistema operacional alimentado, gerando estoques de produtos (ex. empresas operando com just in time )

O
95

C
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Estrutura do Sistema Produtivo


3. EOC: Estoque de insumos alimenta a operao, que alimenta diretamente os clientes (ex. gerao e distribuio de energia)

4. DOC: Diretamente do fornecedor de insumos a operao alimentada, que por sua vez alimenta diretamente o cliente (ex. fabricao de computadores contra pedido Dell Computers)

O
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C
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Estrutura do Sistema Produtivo


5. ECO: O estoque de insumos alimenta a operao quando o cliente chega (ex. restaurante la carte com baixa freqncia)

E C

6. EFO: O Estoque de insumos e a fila de clientes alimentam a operao (ex. restaurante em praa de alimentao ).

E C
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O
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Natureza do Output: Dimenses da Produo


As operaes de produo so semelhantes na forma de transformar inputs, entretanto diferem entre si em funo da natureza do output
ALTO

DIMENSO DA VARIEDADE

GRAU DE CONTATO COM O CLIENTE

BENS

BAIXO

ALTO

DIMENSO DO VOLUME

SERVICOS

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Tipos de operaes

DIMENSO VOLUME
ALTO Fabricao de TVs Fast Food Cirurgia de rotina Metr Parque temtico BAIXO Fabricao de navios Restaurante la carte Cirurgia pioneira Txi Teatro

Cuidado ao aplicar a generalizao convencional: o nmero de produtos pode ser baixo, mas o nmero de horas de m-d-o dedicado a produo pode ser alto

DIMENSO VARIEDADE
ALTO
Corporate banking Atelier de alta-costura Universidade Consultoria financeira Lanchas esportivas

BAIXO
Carto de crdito Fbrica de jeans Ensino fundamental Auditoria financeira Barcos de pesca

DIMENSO VARIAO DA DEMANDA

ALTO Energia eltrica Fogos de artifcio Auditoria financeira Produtos natalinos Servios de emergncia Padaria

BAIXO

Distribuio de alimentos Clnica mdica Produtos de higiene Servios de segurana

DIMENSO CONTATO COM O CONSUMIDOR


ALTO Servio de sade Venda ambulante Consultoria Bancos Universidades Transporte areo MISTO BAIXO Manufatura Gerao de energia Minerao

A Funo Produo
O sistema de operaes representa a reunio de todos os recursos destinados produo dos bens e servios da organizao A administrao da produo trata de como as empresas se organizam para produzir bens e servios, de maneira a agregar valor a seus clientes e atingir seus objetivos de desempenho
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Atividades da Administrao da Produo


Entendimento dos Objetivos Estratgicos da Produo Desenvolvimento de uma Estratgia de Produo Projeto dos Processos, Produtos e Servios Planejamento, Programao e Controle da Produo Aperfeioamento da Produo
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Modelo de Administrao da Produo


Objetivos estratgicos da produo

Recursos Transformados

Materiais Informaes Consumidores


INPUT

Estratgia de Produo
Projeto Melhoria

Papel e posio competitiva da produo

Instalaes Equipamentos Pessoal Recursos de Transformao


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Planejament o e Controle

OUTPU T

Bens e Servios

SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2002.P.29.

Administrao da Operaes I

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