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Administrao Pblica p/ STN Teoria e exerccios comentados Prof.

Rodrigo Renn Aula 04

Aula 4: Novas Tecnologias Gerenciais

Ol pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens: Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na Administrao Pblica. Qualidade na Administrao Pblica. Irei trabalhar com muitas questes da ESAF, mas incluirei algumas questes da FGV, da Cespe ou da FCC quando no tiver questes da ESAF do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!

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Sumrio
Novas Tecnologias e seus impactos na administrao organizacional .......................... 3 As Novas Tecnologias da Informao. ........................................................ 3 Novas Tecnologias Gerenciais ................................................................. 8 Reengenharia ................................................................................. 8 Administrao Estratgica ................................................................. 15 Balanced Scorecard ........................................................................ 18 Mapa Estratgico ........................................................................... 22 Benchmarking. ............................................................................. 28 Qualidade - Excelncia nos Servios Pblicos. ................................................ 31 Gesto da Qualidade Total ................................................................... 37 Princpios de Deming. ........................................................................ 39 Melhoria Contnua - Kaizen. ................................................................. 48 Ciclo Deming ou PDCA ...................................................................... 50 Questes Extras .................................................................................. 52 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 60 Gabarito .......................................................................................... 74 Bibliografia ...................................................................................... 74

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Novas Tecnologias organizacional

seus

impactos

na

administrao

As Novas Tecnologias da Informao.


As novas tecnologias que foram introduzidas ultimamente (principalmente as TICs Tecnologias de Informao e Comunicao) no ambiente das organizaes vm mudando completamente a maneira como estas empresas e os indivduos se relacionam entre si. Estas novas tecnologias so capazes de armazenar, registrar, analisar e transmitir enormes quantidades de dados e informaes de forma mais segura, confivel, flexvel e rpida. Com o fluxo muito mais rpido de informao e produtos, as empresas podem passar a atender a um pblico cada vez mais vasto, bem como as pessoas se libertam de seus fornecedores tradicionais (que estavam ao seu alcance fsico). Com este panorama, a competio por mercados aumentou muito, bem como o acesso do cliente informao sobre caractersticas dos produtos e preos de seus concorrentes. O cliente pode agora comprar um produto em outro pas pela internet e receb-lo em sua casa pelo correio! Se antes ele dependia da loja mais prxima para adquirir seus produtos e do jornal local para se informar, agora tem com a internet acesso a qualquer informao ou produto. Estas mudanas levaram as organizaes a buscar novas maneiras de fazer as coisas, bem como a novos modelos organizacionais (como as organizaes virtuais) e uma nova cultura. Assim, conceitos como os de organizaes em rede e organizaes do conhecimento foram lanados para que as empresas possam se adaptar a este novo ambiente e consigam obter sucesso. Portanto, o aumento da disponibilidade de informaes e da facilidade de se comunicar com o mundo todo gerou uma mudana de comportamento no s das empresas, mas dos prprios indivduos. De acordo com Certo1, com as informaes que recebem dos seus sistemas de informao os gestores tomam decises que so voltadas ao aumento do desempenho das organizaes. Assim sendo, atualmente os

(Certo & Certo, 2006)

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gestores tm muito mais informao e as recebem muito mais rpido. Com isso, fica possvel atuar em estruturas mais flexveis e orgnicas. De acordo com Castells2, as caractersticas do paradigma da tecnologia da informao so: A informao a matria-prima so tecnologias para agir sobre a informao, e no apenas informao para agir sobre as tecnologias; Penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias a informao parte integral de toda atividade humana e todos os processos da nossa existncia so moldados pela tecnologia; Sistema de redes o paradigma da tecnologia da informao baseado na flexibilidade, no qual processos, organizaes e elementos podem ser mudados; Crescente convergncia de tecnologias especficas para um sistema altamente integrado: microeletrnica, telecomunicaes, optoeletrnica e computadores. As tecnologias da informao proporcionaram ento um aumento de produtividade nas organizaes, bem como a reduo de custos em diversas reas e processos. Alm disso, geraram uma maior flexibilidade e proporcionaram um ambiente mais inovador e voltado para a qualidade.
Aumento na produtividade

Reduo de custos

Benefcios da TI

Maior flexibilidade

Ambiente mais inovador

Figura 1 - Benefcios da TI

(Castells, 1999) apud (Paludo, 2010)

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De acordo com Paludo, as tecnologias da informao passam a ser consideradas pelas organizaes com um fator estratgico na sociedade moderna. De acordo com o autor3: dado o seu potencial inovador e facilitador, logo passaram a ocupar um papel estratgico, permitindo redesenhar processos produtivos, criar novos produtos e relacionar-se em rede com clientes e fornecedores, e tambm com outras organizaes, de forma colaborativa. Outro fator importante foi a mudana no prprio trabalho executado. Com a robotizao e a automao cada vez mais utilizadas nos processos produtivos, um novo tipo de profissional est sendo demandado pelas empresas. A introduo de novas tecnologias, entretanto, trouxe novos elementos de incerteza no ambiente da organizao. Alm de investimentos pesados que podem se fazer necessrios, a escolha de uma tecnologia inadequada pode atrapalhar ou impedir o potencial desenvolvimento de uma empresa. Dentro da estrutura organizacional, outro fator pode tambm ser destacado: a tendncia de se aproveitar as novas tecnologias para reduzir os nveis hierrquicos, pois o controle e a coordenao dos trabalhos ficam facilitados. Para que uma nova tecnologia possa efetivamente transformar o modo de operar de uma organizao, deve existir um ambiente que possibilite a aceitao e assimilao das inovaes. Alm disso, ser muito difcil uma organizao incorporar novas tecnologias se no existir uma cultura de aprendizado constante, de valorizao do debate e do questionamento. Deste modo, um aspecto importante a valorizao do capital humano e intelectual. Para atuar nesta nova Era da informao, as pessoas devem adquirir novas habilidades cognitivas, psicolgicas e intelectuais, de maneira a poder lidar com um montante de informaes cada vez maior e desafios mais complexos. De certa forma, o trabalho deixou de ser algo braal para ser mais voltado para tarefas intelectuais e que carecem de criatividade e esprito empreendedor. Aquele profissional pau-mandado e sem iniciativa no mais visto como ideal. Assim, a capacitao destes profissionais e uma mudana de mentalidade passaram a ser cada vez mais exigidas. Isto gera uma

(Paludo, 2010)

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resistncia natural das pessoas, alm de uma ansiedade e medo do desconhecido. Entretanto, certas tarefas e atividades nunca mais sero executadas como antigamente. O profissional desta nova Era do Conhecimento nunca mais ser considerado pronto. Dever estar sempre aprendendo e se capacitando, de modo que no fique obsoleto. Estas inovaes esto tambm alterando, quando possvel em nosso contexto de legislao trabalhista extremamente rgida, as relaes de trabalho no Brasil. O trabalho distncia est sendo incrementado e novas parcerias e modos de interao entre os indivduos geram novas maneiras de se trabalhar em grupo. Naturalmente, certos tipos de profissionais sero beneficiados mais do que outros. Existir uma demanda cada vez maior no mercado por profissionais ligados s TICs, enquanto profissionais sem qualificao tero dificuldade de encontrar emprego e sero mal remunerados. Assim, o simples domnio do ferramental tecnolgico importante, mas no suficiente para garantir uma empregabilidade. Ao mesmo tempo, a utilizao de uma nova tecnologia, por si s, no garante que uma empresa ter melhores resultados do que tinha anteriormente. Vamos ver agora algumas questes? 1 - (ESAF MPOG - APO 2010) Sobre a incorporao de novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional, incorreto afirmar que: a) o desabrochar do potencial transformador das novas tecnologias depende da existncia de um contexto social que permita aos gerentes reconhecer as oportunidades oferecidas por elas. b) as novas tecnologias so aquelas capazes de incrementar as habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes volumes de informaes complexas de maneira segura, flexvel, confivel, imediata e com independncia geogrfica. c) a informatizao requer dos indivduos novas habilidades cognitivas, psicolgicas e intelectuais, a fim de que possam adquirir e processar o conhecimento requerido para o desempenho de seus trabalhos. d) o trabalho da alta gerncia pode ser integralmente explicitado e transmitido aos nveis intermedirio e operacional, razo pela qual, no futuro prximo, as organizaes funcionaro sem chefes ou lderes.

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e) as novas tecnologias tm o potencial de, com o uso de programas de software, aprimorar ainda mais a automao das atividades humanas por meio de sua programao, racionalizao, e controle. A nica alternativa que no est correta a letra D, pois as novas tecnologias, apesar de melhorarem a comunicao dentro da organizao, no faro com que seja dispensvel a existncia de chefes ou lderes. Nem todas as informaes e decises podem ser programadas para que as tecnologias da informao possam prescindir do julgamento humano. Assim, o gabarito a letra D. 2 - (ESAF RECEITA FEDERAL - ANALISTA 2009) Sobre a incorporao de novas tecnologias de informao, correto afirmar que: a) representa uma fonte de incerteza para as organizaes. b) contribui para a ampliao dos nveis gerenciais. c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo informacional. d) pouco influencia a estrutura organizacional. e) seu objetivo maior a reduo de custos operacionais. A letra A est correta e o nosso gabarito. J a letra B est errada, pois as novas tecnologias fazem exatamente o contrrio tendem a reduzir os nveis hierrquicos. O mesmo ocorreu na letra C. O controle facilitado com as TICs, e no dificultado. Com isso, a letra D tambm est errada (mesma razo da letra B). No caso da letra E, o problema que no podemos dizer que o objetivo maior seja a simples reduo de custos, apesar de muitas vezes ocorrer. Assim, o gabarito mesmo a letra A. 3 - (ESAF MPOG - EPPGG 2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. Prof. Rodrigo Renn

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c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo. d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida. O desenvolvimento da robtica afeta muito o contexto industrial. Entretanto, tambm afeta o contexto da agropecuria e do setor de servios. No caso da letra B, as relaes de trabalho so sim afetadas, mesmo com uma legislao antiquada e rgida. A letra C est errada, pois somente este domnio do ferramental no suficiente para garantir a empregabilidade. A letra D est perfeita e o nosso gabarito. Entretanto, a letra E est equivocada, pois a adoo de novas tecnologias no garante melhores resultados, por si s.

Novas Tecnologias Gerenciais


Reengenharia De acordo com Hammer e Champy4, a reengenharia : o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Portanto, o conceito da reengenharia se relaciona com mudanas drsticas no modo de se fazer as coisas dentro de uma organizao. Muitas teorias e tcnicas administrativas se preocupam com a melhoria dos processos e atividades j existentes dentro de uma empresa. J a reengenharia parte do ponto zero, ou seja, o gestor deve comear de novo. O problema aqui no a busca de melhorar o que j

(Hammer & Champy, 1994)

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existe, mas questionar o qu feito, por quem feito, porque feito, para quem, etc. Muitas organizaes atuais foram criadas vrias dcadas atrs. Assim, muitas de suas normas regras e processos de trabalho foram desenvolvidos com base em demandas e desafios que no mais existem. Portanto, os pressupostos que levaram a certas atividades e processos atuais j no mais se justificam. Desta forma, as empresas gastam tempo e energia com atividades que no agregam mais valor ao cliente e prpria organizao. Com o tempo, muitas pessoas j nem se do mais conta que certas atividades no servem mais para nada. Assim, busca-se melhorar ou aperfeioar atividades que no deveriam mais estar sendo feitas! De acordo com Hammer e Champy, a reengenharia no busca consertar nada5! Ela busca melhorias radicais nos processos.

Lembre-se:

A reengenharia busca mudanas radicais, atravs de uma reestruturao dos processos, para conseguir melhorias drsticas.

Desta forma, todos os principais processos da organizao devem ser revistos. Assim, os processos devem ser montados de acordo com os desafios e demandas atuais (em contraste com os processos j existentes, baseados em desafios passados). Assim, os fundamentos (a lgica) de cada processo devem ser analisados. Desta forma, o gestor no deve iniciar seu trabalho pensando: como posso melhorar o controle dos estoques?, pois esta pergunta parte do princpio de que estes estoques devem ser controlados. Talvez o custo do controle esteja sendo maior do que o valor dos mesmos. Outro conceito importante que temos de entender o de processo. De acordo com os autores6, um processo um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. Deste modo, os processos so o somatrio das atividades que iro gerar um produto ou um servio ao cliente (que pode ser interno ou externo).

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(Hammer & Champy, 1994) (Hammer & Champy, 1994)

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Portanto, a reengenharia trata de se repensar os fundamentos relacionados aos processos organizacionais, de modo que a organizao possa redesenhar seus processos para melhorar drasticamente seus resultados. Aqui, no se busca melhorias marginais e contnuas. O objetivo conseguir um aumento grande no desempenho. De acordo com os autores7: a reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos qunticos de desempenho. Desta maneira, se a empresa est necessitando de um aumento de desempenho pequeno, um ajuste fino, no deve iniciar um processo de reengenharia. A reengenharia s deve acontecer quando a organizao est querendo destruir o processo que existe e construir algo totalmente novo no lugar, ok? Para atingir estas mudanas drsticas nos processos, as empresas aproveitam as novas tecnologias da informao disponveis. Desta forma, muitas atividades podem deixar de ser executadas porque o fluxo de informao passa a correr mais facilmente dentro da organizao do que antes. De acordo com os autores8, a tecnologia da informao age como um capacitador, permitindo s organizaes realizar o trabalho de formas radicalmente diferentes. O que a Reengenharia no ? Normalmente o conceito de reengenharia confundido com outras tcnicas administrativas ou programas de melhorias nas organizaes. Muitas bancas buscam confundir o candidato com perguntas que misturam a reengenharia com estes outros conceitos. Por exemplo, apesar de se utilizar das tecnologias de informao (TI) a reengenharia no um sinnimo de automao de processos. Um processo desnecessrio pode ser automatizado, sendo feito de modo mais eficiente, no mesmo? Mas isso no reengenharia! Portanto, a automao pode ser uma forma de se fazer algo que no deveria estar sendo mais feito (atividades erradas ou desnecessrias) de modo mais eficiente. A reengenharia vai mais a fundo, questionando a prpria existncia do processo, sua necessidade.

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(Hammer & Champy, 1994) (Hammer & Champy, 1994)

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A reengenharia tambm no se trata de um downsizing ou de uma reestruturao pura e simples. O downsizing um termo novo que se relaciona com uma reduo de pessoal e estrutura fsica (ou seja, de capacidade) para que a empresa se adapte a uma situao de demanda menor. De acordo com os autores9, o downsizing fazer menos com menos. J a reengenharia fazer mais com menos! A empresa pode reduzir seus nveis hierrquicos, por exemplo, e continuar fazendo seus mesmos processos antigos e obsoletos. Desta forma, lembre-se de que a reengenharia parte do princpio de que os problemas das empresas se relacionam com os processos de trabalho, e no com sua estrutura organizacional. Outra confuso comum com os programas de qualidade. A reengenharia no se relaciona com a Gesto pela Qualidade Total. De acordo com os autores: os programas de qualidade trabalham dentro da estrutura dos processos existentes em uma empresa e procuram melhor-los atravs do que os japoneses chamam de Kaizen, ou melhoria gradual e contnua. O objetivo continuar fazendo o que j feito, s que melhor. A melhoria da qualidade procura melhorias graduais e constantes no desempenho do processo. A reengenharia no busca melhorar o que existe, e sim comear do zero! Portanto, no se relaciona com os programas de melhoria da qualidade. Veja abaixo as principais caractersticas da reengenharia:

(Hammer & Champy, 1994)

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Mudanas radicais

Melhorias drsticas de desempenho

Anlise dos fundamentos dos processos


Reengenharia

Orientao para processos

Figura 2 - Caractersticas da Reengenharia

Vamos ver agora algumas questes deste tema? 4 - (ESAF CVM ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos: a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos. b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para desempenho grupal. c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais. d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser instruo. e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais. Esta questo se baseou em um artigo de Jos Ernesto Gonalves na RAP . De acordo com o autor, as dez mudanas mais frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos so as seguintes:
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As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos

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(Gonalves, 1994)

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multidimensionais: Os papis das pessoas, antes definidos e controlados pelos gerentes, passam a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes; A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser educao; O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da atividade para o resultado; Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a habilidade; Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a produo; Os gerentes mudam de instrutores de seus times; supervisores mudam para de

As estruturas organizacionais hierrquicas para achatadas;

Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem lderes Vejam que a banca apenas bagunou os conceitos expostos pelo autor para fazer a questo. Para quem no tinha decorado o texto (quem disse que vida de concurseiro fcil?), sobrou a famosa tcnica da eliminao. A letra A poderia logo ser eliminada, pois uma mudana de uma estrutura por equipes (mais moderna) para uma estrutura departamental no faria muito sentido, no mesmo? A segunda alternativa j seria mais adequada ao contexto da reengenharia e deixaria muitos candidatos com dvidas. Entretanto, Gonalves aponta a mudana para o critrio da habilidade. A letra C confusa e no faz sentido. J na letra D o candidato teria de ter algum conhecimento em Gesto de Pessoas. O treinamento feito tendo em vista o curto prazo, as necessidades j aparentes. A educao e o desenvolvimento so voltados para as necessidades futuras e potenciais. Finalmente, a letra E o nosso gabarito. 5 - (ESAF MTE AFT - 2006) Indique a opo que corresponde corretamente frase a seguir: " o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam

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alcanar drsticas desempenho."

melhorias

em

indicadores

crticos

de

a) Trata-se da definio de processos de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia. c) Trata-se da definio de reengenharia. d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social. e) Trata-se da definio de produtividade. Questo muito tranquila da ESAF. A mudana radical dos processos de uma organizao, com o objetivo de melhorias drsticas, a definio do conceito de Reengenharia. O gabarito a letra C. 6 - (ESAF MTE AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa. a) Diminuio drstica dos postos de trabalho. b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao. c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas. d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade. e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos. Questo interessante da ESAF. A banca trouxe algumas alternativas relacionadas com o downsizing, que uma deformao do processo da Reengenharia. Quando muitas empresas iniciaram o processo de Reengenharia, passaram a terceirizar tudo o que viam pela frente que no fosse central ao negcio. Alm disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior eficincia. Com isso, a imagem da Reengenharia ficou manchada. Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos do Downsizing. A nica alternativa que pode ser relacionada com a Reengenharia a letra E.

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Administrao Estratgica A administrao (ou gesto) estratgica um conceito abrangente e novo. De acordo com Pearce e Robinson11, um processo que consiste no conjunto de decises e aes que visam proporcionar uma adequao competitivamente superior entre a organizao e seu ambiente, de forma a permitir que a organizao alcance seus objetivos. Deste modo, a administrao estratgica um conceito que mais abrangente do que um simples planejamento estratgico. Existem algumas diferenas entre a doutrina com relao a ordem das fases principais, mas os principais modelos separam essa gesto em trs fases: o planejamento estratgico, a execuo (ou implementao) estratgica e o controle estratgico.

Planejamento Estratgico

Execuo Estratgica

Controle Estratgico

Figura 3 - Fases da Gesto Estratgica

J Sobral e Peci citam mais fases do processo de Administrao Estratgica12. Eles fazem um desdobramento das fases do planejamento estratgico. De acordo com eles, as fases seriam: diagnstico da situao atual, anlise estratgica, formulao estratgica, implementao estratgica e o controle estratgico.

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(Pearce e Robinson, 2004) apud (Sobral & Peci, 2008) (Sobral & Peci, 2008)

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Diagnstico da Situao Atual

Anlise Estratgica

Formulao Estratgica

Implementao Estratgica

Controle Estratgico

Figura 4 - Fases da Administrao Estratgica. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008)

De certa forma, a fase do planejamento estratgico (que no modelo de Sobral engloba as trs primeiras fases) monta um diagnstico da situao da organizao e das oportunidades e ameaas que a cercam. Com isso, podemos formular uma estratgia adequada as possibilidades da empresa. Tendo a estratgia montada, a organizao poderia partir para a execuo, ou implementao estratgica. Nessa fase, os planos so cumpridos e atividades e processos da empresa seguem o que foi definido na etapa de formulao. Continuando, durante e aps a execuo estratgica, o gestor deve monitorar o desempenho da organizao e avaliar se o que foi planejado est sendo cumprido. Este processo chamado de controle estratgico. Com a fixao das metas qualitativas e quantitativas, e os dados fornecidos pelos instrumentos de controle, ser possvel a correo dos erros e a disseminao das prticas que deram certo. Portanto, o feedback (realimentao ou retroalimentao) fornecido auxilia o aprendizado organizacional. Vamos ver algumas questes agora? 7 - (ESAF CGU / AFC 2012) Acerca dos conceitos de gesto estratgica e planejamento estratgico, correto afirmar que a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento estratgico. b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do planejamento estratgico. c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto estratgica. d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto estratgica. e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos. Prof. Rodrigo Renn

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A primeira afirmativa est correta, pois o conceito de gesto estratgica mais abrangente do que o de planejamento estratgico. Este ltimo uma das fases da gesto estratgica, em conjunto com a execuo e o controle estratgicos. No caso da letra B, os problemas rotineiros e previsveis so abordados no planejamento operacional, no no estratgico. J a letra C contradiz a letra A e est errada. Do mesmo modo que na letra B, a gesto estratgica analisa a empresa como um todo e se concentra em problemas complexos e muitas vezes de difcil mensurao. Finalmente, a letra E tambm contradiz a primeira opo, pois os conceitos no so equivalentes. Assim sendo, o gabarito mesmo a letra A. 8 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado A primeira frase est incorreta porque o controle no deve ser utilizado como forma de punio, e sim de correo dos rumos e aprendizado. A letra B est com uma pequena pegadinha, pois as metas podem ser quantitativas (objetivas) e qualitativas (subjetivas). J a letra C est perfeita e o nosso gabarito. Um controle eficiente deve possibilitar a correo de erros e o aprendizado. No caso da letra D, no existe a necessidade de o controle estar formatado como uma auditoria. Finalmente, a letra E est equivocada porque o controle estratgico um processo dinmico e que deve fornecer subsdios para que a gesto estratgica possa, at mesmo, alterar o planejamento anterior. Assim, o gabarito mesmo a letra C.

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Balanced Scorecard Imagine dirigir um veculo e s ter disposio o velocmetro. Voc consegue ver qual a velocidade que est dirigindo, mas no sabe se seu tanque est cheio, quantos quilmetros j rodou, ou se a gua do radiador est dentro dos limites ou no. Desta forma, ter uma grande chance de no chegar ao seu destino, no mesmo? Portanto, voc precisa ter a sua disposio, em seu veculo, uma srie de indicadores que te possibilitem entender como seu carro est se comportando. O mesmo ocorre com as organizaes. At pouco tempo atrs, os nicos indicadores utilizados eram os financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situao de uma organizao de acordo com um s ponto de vista: sua capacidade financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento, liquidez e margem lquida sobre vendas so importantes, mas s contam um lado da estria. De acordo com Kaplan e Norton13, para que as organizaes modernas possam navegar em um futuro mais competitivo, de tecnologia avanada e com pessoas cada vez mais capacitadas, ser necessrio mais do que apenas monitorar dados financeiros do desempenho passado. Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos passados, mas so inadequados para avaliar o desempenho de empresas que buscam criar valor atravs no investimento em clientes, fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao. Um dos principais problemas que os dados contbeis e financeiros s captam os ativos tangveis da organizao, ou seja, seus ativos fsicos (imveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangveis valor da marca, percepo de qualidade dos produtos, capacidade dos funcionrios, capacidade de inovao - normalmente no so contabilizados. O problema que avaliar e medir estes ativos intangveis se torna mais difcil14. mais fcil contar o dinheiro no Banco do que avaliar quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organizao, no verdade? Entretanto, estes ativos intangveis, antes relegados a um segundo plano, sero cada vez mais importantes na era do conhecimento.

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(Kaplan & Norton, 1996) (Paludo, 2010)

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Desta forma, Kaplan e Norton construram um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicadores que buscam medir os fatores que levaro a empresa a ter sucesso no futuro15. Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que sero avaliados sero derivados da viso e da estratgia da organizao. Abaixo podemos ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced Scorecard BSC.

Financeira

Clientes

Viso e Estratgia

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Figura 5 - Balanced Scorecard - Fonte: Kaplan e Norton 1996

Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim: Perspectiva financeira analisa o negcio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de lucratividade16, como receita lquida, margem lquida, retorno sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratgia da empresa est se traduzindo em resultados financeiros; Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que a empresa atuar e as medidas de desempenho que sero aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfao dos clientes, reteno de clientes, lucro por cliente e participao de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as estratgias de mercado que possibilitaro atingir resultados superiores no futuro;

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(Kaplan & Norton, 1996) (Chiavenato, 2010)

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Perspectiva de processos internos identifica os processos crticos que a empresa deve focar para ter sucesso. Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfao dos consumidores e na obteno dos objetivos financeiros da organizao17. Devem ser melhorados os processos existentes e desenvolvidos os que sero importantes no futuro; Perspectiva do aprendizado e do crescimento identifica as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para os desafios futuros. As principais variveis so as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem os incentivos aos objetivos corretos. Vamos ver como este tema j foi cobrado? 9 - (ESAF CGU AFC 2012) Considerado uma importante ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrncia e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento. Questo muito tranquila da ESAF. De acordo com o modelo original do Balanced Scorecard, as perspectivas so: financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento. A nica alternativa que fugiu desta definio a letra A, que o nosso gabarito. Continuando, na viso dos autores, o BSC deveria ser mais do que uma coleo de indicadores crticos. Desta forma, o BSC deve incorporar uma srie de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes desempenhos.

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(Kaplan & Norton, 1996)

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Ou seja, o sistema de medio deve fazer uma relao direta entre os objetivos nas vrias perspectivas, de forma que eles sejam gerenciados e validados18. Vamos imaginar um caso prtico? Voc trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um BSC para sua empresa. O primeiro indicador que voc analisa : retorno sobre o capital investido. Desta maneira, este um indicador da perspectiva financeira. Mas, pensa voc, o que levaria a um bom retorno sobre o capital investido? Pensando bem, voc conclui que a empresa precisa vender mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atend-los bem, no verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o servio existente. Desta maneira, o ndice de satisfao dos clientes pode ser um indicador da perspectiva clientes, pois voc imagina que quanto mais eles estiverem satisfeitos mais compraro! Mas, pensa novamente voc, o que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de produo e distribuio seja o aspecto mais importante para seus clientes, pois quanto mais rpido a cerveja chegar ao ponto de consumo, mais gostosa ela fica! Portanto, o tempo entre o processo de produo e a distribuio seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessrio treinar sua equipe da fbrica em uma nova gesto da qualidade. Portanto, o investimento em qualificao (horas/funcionrio) seria o indicador de aprendizado e crescimento. Veja abaixo um grfico que sintetiza o caso:

Horas/pessoa de treinamento
Aprendizado e Crescimento

Processos Internos

Tempo entre a produo e entrega

ndice de satisfao dos clientes


Clientes

Financeira

Retorno s/ investimento

Figura 6 - Relao causa e efeito dos indicadores

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(Kaplan & Norton, 1996)

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Desta forma, um Balanced Scorecard bem construdo deve mostrar a estratgia da empresa ou do departamento envolvido19. Cada indicador no BSC deve ser um passo da estratgia. De acordo com Kaplan e Norton, Empresas inovadoras esto usando o balanced scorecard como um sistema de gesto estratgica, para gerenciar sua estratgia no longo prazo. Eles esto utilizando o scorecard para realizar estes processos crticos: 1- Clarificar e traduzir a viso e a estratgia; 2- Comunicar e ligar os objetivos estratgicos s medidas; 3- Planejar, estipular metas e alinhar as iniciativas estratgicas; 4- Aumentar o feedback estratgico e o aprendizado.

Mapa Estratgico Os mapas estratgicos so ferramentas que auxiliam na comunicao e visualizao das estratgias gerenciadas pelo Balanced Scorecard20. Atravs do Mapa Estratgico, conseguimos resumir graficamente a misso, a viso, os principais objetivos estratgicos e os indicadores envolvidos. Muitas vezes as pessoas no entendem as estratgias. Se no entendemos algo, provavelmente no iremos executar bem, no mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratgicos para que estas estratgias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero21, o mapa estratgico a representao visual da histria da estratgia de uma organizao. A visualizao e a comunicao das principais diretrizes da estratgia da instituio so fundamentais para que as pessoas compreendam qual o caminho a seguir e consigam alinhar suas aes e atividades para que estes objetivos sejam atingidos. Assim, o mapa estratgico assume este papel de facilitar esta comunicao da estratgia. Sem ele, ficaria mais rida e textual esta

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(Kaplan & Norton, 1996) (Herrero, 2005) (Herrero, 2005)

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tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa estratgico (da Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC). Vejam que a instituio apresenta sua misso e sua viso no documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratgicos. Como a instituio do setor pblico, eles fizeram adaptaes no modelo original de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituram os clientes e aspectos financeiros por regulados e sociedade. Desta maneira, em apenas uma pgina podemos, mesmo sem conhecer a fundo a ANAC, perceber quais so os processos crticos e objetivos estratgicos em cada perspectiva. Este o efeito desejado de um mapa estratgico bem feito! De acordo com Kaplan e Norton22, o sucesso da execuo da estratgia depende de sua compreenso pelos empregados da organizao, que, por sua vez, depende de uma ntida descrio. Para os autores23, os diferentes sentidos do mapa estratgico so: mostrar o destino estratgico, destacar o valor do capital intelectual, representar visualmente a estratgia, ligar o trabalho individual estratgia, demonstrar o fluxo de valor e reforar a importncia do conhecimento. Veja abaixo o mapa estratgico da ANAC:

22 23

(Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005) (Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)

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Figura 7 - Mapa Estratgico da ANAC. Disponvel em: http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf

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Vamos ver mais algumas questes? 10 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional. A questo est incorreta, pois o aprendizado organizacional , sim, uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito , assim, questo errada. 11 - (ESAF STN ANALISTA 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as ideias de Balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. A primeira opo est errada, pois se relaciona mais com a gesto por processos do que com o BSC. J a letra B est se referindo anlise SWOT (ou diagnstico estratgico), um instrumento do Planejamento Estratgico. A letra C tambm no poderia ser considerada a opo correta. O que o BSC faz avaliar a organizao por um conjunto de perspectivas e aspectos tangveis e intangveis. No se presta para uma anlise de causa e efeito (esta relao pode ser evidenciada pelo diagrama de Ichikawa). Do mesmo modo, o BSC no relacionado diretamente com o controle da qualidade, como est descrito na letra D. J a letra E est perfeita e o nosso gabarito.

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12 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, incorreto afirmar: a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficincia e eficcia com que essas organizaes atendem s necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas consideraes financeiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser o objetivo bsico. b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos inadequado, uma vez que toda sua estrutura montada a partir dos objetivos financeiros, o que no reflete o contexto no qual essas organizaes se inserem. c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitao e no como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitao dos gastos e sua compatibilidade com oramentos prvios. d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites oramentrios), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos. e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados no implica em eficcia e nem satisfao s necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a qualidade dos servios prestados. Esta questo da ESAF cansativa (como de costume desta banca), mas no apresenta maiores dificuldades. Fica fcil identificar na letra B um erro flagrante! O BSC busca exatamente fugir desta anlise exclusivamente financeira de uma organizao. Deste modo, a questo est incorreta, pois no reflete o que o BSC significa. O gabarito , portanto, a letra B.

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13 - (ESAF CGU / AFC 2012) Acerca da aplicabilidade da Gesto Estratgica ao setor pblico, correto afirmar que a) a Gesto Estratgica dispensvel para uma instituio como a Cmara dos Deputados, j que sua misso e seu papel encontramse inteiramente demarcados na Constituio Federal. b) o modelo tradicional de BSC totalmente adequado aos rgos da administrao pblica, sendo desnecessrias quaisquer adaptaes. c) o uso dos preceitos de Gesto Estratgica apenas se justifica nas entidades da administrao indireta, dadas sua natureza e finalidade. d) a aplicao do BSC na administrao pblica dispensa preocupaes com a perspectiva financeira, j que o lucro no um de seus objetivos. e) a perspectiva cliente ponto fundamental de Gesto Estratgica ainda que, na administrao pblica, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada. A gesto estratgica no dispensvel para nenhuma organizao estatal, mesmo as que tm definidas constitucionalmente sua misso. Naturalmente, a gesto estratgica possibilitar a estes rgos e entidades que atinjam seus objetivos estratgicos e cumpram suas misses da melhor maneira possvel. Assim sendo, a letra A est errada. A opo B tambm est equivocada, pois o modelo original de Kaplan e Norton foi desenhado para empresas privadas e devem, sim, ser adaptadas para os objetivos pblicos. A perspectiva cliente, por exemplo, poderia ser alterada para cidados ou usurios. A letra C mais uma vez apresenta a noo de que a gesto estratgica no se aplica aos rgos pblicos que est errada. No caso da letra D, o problema est no fato de que a perspectiva financeira no pouco importante no setor pblico. Sem recursos, nenhum rgo consegue executar suas funes. Do mesmo modo, os custos devem ser controlados, para que o rgo no onere demais a sociedade. Finalmente, a letra E est correta e o gabarito. No setor pblico, o conceito de clientela no o mesmo do setor privado. O relacionamento entre os rgos pblicos e seus clientes muito diferente do que ocorre no setor privado, pois os primeiros no dependem diretamente dos pagamentos feitos pelos usurios diretos do servio. Alm disso, os rgos devem atender aos cidados de acordo com a legislao, e no de acordo com a fidelidade dos clientes, como pode ocorrer no setor privado. Assim, o gabarito mesmo a letra E.

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Benchmarking.

O Benchmarking um processo importante para que a empresa possa identificar alguma atividade ou processo que outra organizao esteja executando de uma maneira mais eficiente e adaptar esta melhor prtica para sua prpria empresa. Atualmente, o Benchmarking uma ferramenta muito utilizada e bem simples de ser compreendida. A Xerox Corporation reconhecida como a pioneira no seu uso sistemtico, mas seu conceito muito antigo24. O Benchmarking uma procura por empresas ou organizaes (sejam competidores ou no) que tenham prticas superiores, em busca de um desempenho melhor da empresa25. Ou seja, uma anlise dos processos alheios e depois uma adaptao destes processos na prpria empresa. Vamos imaginar que voc queira melhorar a entrega a domiclio de sua drogaria. Uma das formas analisar quem em seu bairro est conseguindo entregar seus produtos mais rapidamente e tentar copiar seus mtodos, no mesmo? O que esta outra empresa tem de diferente? Ser que o empregado que atende ao telefone passa mais rpido o recado? Ser que seu motoboy est com uma moto mais rpida? Desta forma, ao analisarmos os mesmos processos de trabalho de outra empresa poderamos identificar qual rea de nossa empresa estaria sendo ineficiente, nos possibilitando saber o que mudar para alcanar um resultado melhor. No caso acima, no seria interessante analisar somente drogarias, pois pode ser que a empresa mais eficiente em entregas seja uma pizzaria ou um restaurante de massas, por exemplo. Alm disso, muitas vezes um concorrente no vai achar muito interessante ver voc tentando copiar seus processos de trabalho, no mesmo? Portanto o Benchmarking muitas vezes feito com empresas de setores diferentes, ok? Contanto que o processo a ser analisado seja compatvel (no caso, entrega de produtos a domiclio) isso pode ser feito tranquilamente.

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(Sobral & Peci, 2008) (Daft, 2005)

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Entretanto, cabe lembrar aqui que a anlise deve recair sobre os processos crticos da empresa, ou seja, aqueles que traro efetivamente um resultado superior, pois afetam a produtividade e qualidade dos produtos. O Benchmarking tambm pode ser feito internamente, entre setores diferentes da mesma empresa, ou divises de produtos distintos. O Benchmarking tambm pode ser utilizado por empresas grandes, mdias ou pequenas, por entidades governamentais, entidades sem fins lucrativos, etc. Se uma empresa do Japo consegue identificar um concorrente na Malsia que est conseguindo atingir um resultado interessante atravs de um processo de trabalho diferente, o Benchmarking pode ser utilizado! Lembre bem ento: O Benchmarking pode ser utilizado por qualquer tipo de organizao, de qualquer tamanho, em qualquer setor econmico, de qualquer local do mundo! Ficou fcil, no mesmo? Portanto, o Benchmarking uma ferramenta que possibilita conhecer melhor os processos internos e compar-los com os melhores do mercado, para que possamos adaptar esses processos alheios aos nossos prprios processos26. O Benchmarking pode ser classificado em trs categorias27: Benchmarking interno Anlise e comparao dos processos e atividades de rgos ou filiais diferentes. comum que empresas grandes tenham setores que executam tarefas e atividades semelhantes. Por exemplo: comparao entre o tempo de entrega da filial de So Paulo e o da filial de Braslia. Benchmarking competitivo Anlise e comparao do desempenho de empresas que atuam no mesmo segmento, sejam concorrentes diretas ou no. Desta forma, busca-se igualar ou melhorar o desempenho de um concorrente. Poderia ser o caso de uma montadora de automveis analisando o processo de pintura de um concorrente. Benchmarking genrico Anlise e comparao de processos de qualquer organizao independentemente de ser do mesmo ramo ou no, de ser concorrente ou no. Desta forma, um supermercado poderia copiar o processo de entrega de uma drogaria, por exemplo.

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(Sobral & Peci, 2008) (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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Vamos ver como isso j foi cobrado? 14 - (ESAF ENAP ANALISTA -2006) Indique a opo que define corretamente benchmarking. a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema. d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo. e) Tcnica de gerao de idias que se baseia na suspenso de julgamento. Esta questo bem simplria, no mesmo? O benchmarking uma ferramenta pela qual a organizao busca comparar o seu desempenho com setores ou organizaes que sejam mais eficientes, de modo a melhorar suas prticas e processos. O gabarito a letra A. 15 - (ESAF ANA ANALISTA -2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar: a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus parmetros, necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte existentes no mercado. b) a 'pirataria' industrial uma forma de benchmarking. c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o planejamento organizacional. d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando organizao pblica ou privada sem fins lucrativos. e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e processos de trabalho com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas. A letra A est errada. Um setor de uma empresa, por exemplo, pode muito bem fazer um benchmarking com outro setor da prpria empresa. Assim, pode melhorar algum processo que os dois setores tenham em comum (distribuio de produtos, fabricao, atendimento etc.). Prof. Rodrigo Renn

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A pirataria industrial uma espionagem com o objetivo de roubar alguma tecnologia, ou informao, exclusiva de outra empresa. um procedimento extremamente antitico. No se costuma associar a pitararia ao processo de benchmarking. A letra C est errada pela palavra apenas, pois o benchmarking pode sim contribuir para o planejamento. J a letra D uma conhecida pegadinha de concursos. O benchmarking pode sim ser utilizado no setor pblico (bem como outras ferramentas de gesto). Finalmente, a letra E est correta e o nosso gabarito.

Qualidade - Excelncia nos Servios Pblicos.


O termo excelncia remete qualidade, que no caso do setor pblico est relacionado qualidade na prestao de servios pblicos populao. De acordo com o Gespblica28, Excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. As organizaes pblicas, mesmo as que prestam servios exclusivos de Estado, devem submeter-se avaliao de seus usurios, obter o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para esses cidados e, com isso, proporcionar-lhes maior satisfao. Esse fundamento envolve no apenas o cidado individualmente, mas tambm todas as formas pelas quais se faa representar: empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias. Portanto, quando falamos de excelncia nos servios pblicos, estamos nos referindo a um servio pblico de qualidade sociedade em geral. Desta forma, devemos saber quais so as necessidades dos cidados e buscar atend-los da melhor forma possvel. Desde o incio da dcada de 90, existem programas que buscam a evoluo da qualidade na administrao pblica29. O

(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional de Gesto Pblica - PQGF; Instruo para Avaliao da Gesto Pblica, 2007)
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(Ferreira, 2009)

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primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criao do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP. Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das empresas brasileiras dentro de um cenrio de abertura comercial, pois existia a preocupao de que o setor privado no estivesse em condies de igualdade com os concorrentes de outros pases neste aspecto (qualidade). Dentro deste programa, foi includo tambm o setor pblico no subprograma - Programa da Qualidade no Setor Pblico PQSP (que acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos. No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no Programa da Qualidade e Participao da Administrao Pblica (QPAP). Este programa tinha um foco nas ferramentas da gesto da qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal. Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforo para introduzir a administrao gerencial. No caderno MARE n4, que analisa o programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupao do governo com a mudana de paradigma30, O Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica o principal instrumento de aplicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Pblico as mudanas de valores e comportamentos preconizados pela Administrao Pblica Gerencial, e, ainda, viabilizar a reviso dos processos internos da Administrao Pblica com vistas sua maior eficincia e eficcia." Naquele momento, aps sete anos da introduo do PBQP, a avaliao que se fazia era de que o setor pblico no tinha acompanhado o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicao, Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor pblico frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcanado pelos esforos de sensibilizar as organizaes pblicas foi positivo. A posio, hoje, no mais de marco zero, registrando-se inmeras instituies pblicas federais, estaduais e municipais que j aderiram prtica de implantar programas de Qualidade,

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(Brasil, 1997)

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recebendo, por isso, manifestao positiva da sociedade. Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP, inserindo o foco na satisfao dos cidados (usurios dos servios pblicos). Finalmente, em 2005, foi institudo o atual GESPBLICA, Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, unificando desta forma o programa de qualidade com o de desburocratizao (que tem razes no governo de Juscelino Kubitschek - Comisso de Simplificao Burocrtica de 1956)31. Podemos ter uma ideia melhor da evoluo dos programas de qualidade no grfico abaixo:

Figura 8 - Evoluo dos Programas de Qualidade no Setor Pblico. Fonte: Gespblica

O GESPBLICA32, criado pelo Decreto n5.378, detalha em seu artigo n2 os seus objetivos: Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;

31 32

(Ferreira, 2009)

(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF; Instrues para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009, 2008)

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II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica. Na busca destes objetivos, o GESPBLICA elaborou o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP. Este modelo tem como base os princpios constitucionais da administrao pblica e, como pilares, os fundamentos da excelncia gerencial33. O GESPBLICA explicita constitucionais desta forma34:
Legalidade Estrita obedincia lei. Nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. Impessoalidade No fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico de qualidade e devem ser prestados a todos os cidadosusurios indistintamente.

os

nossos

famosos

princpios

Moralidade Pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica.

Publicidade Ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. Essa uma forma eficaz de induo ao controle social.

Eficincia Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio pblico prestado e o correspondente gasto pblico exigido.

(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF; Instrues para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009, 2008) (Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF; Instrues para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009, 2008)
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J os pilares do MEGP, fundamentos da excelncia gerencial, so descritos pelo GESPBLICA do modo abaixo35: Pensamento sistmico - Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade. Aprendizado organizacional - Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias. Cultura da Inovao - Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao. Liderana e constncia de propsitos - A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo do interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao. Orientao por processos e informaes - Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor s partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis. Viso de Futuro - Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a mantm nessa direo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

(Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF; Instrues para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009, 2008)

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Gerao de Valor - Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Comprometimento com as pessoas - Melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competncias e de prticas do incentivo ao reconhecimento. Foco no cidado e na sociedade - Direcionamento das aes pblicas para atender e regular continuamente as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos e como beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperao e coeso. Responsabilidade social - Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades. Controle Social - Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e programas pblicos. Gesto participativa - Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

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Gesto da Qualidade Total


Antes de vermos o que gesto da qualidade, precisamos saber exatamente o que qualidade. O conceito de qualidade bastante antigo, mas somente recentemente assumiu seus significados atuais. Podemos ver algumas definies abaixo: Tuchman Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento. 36 Edwards Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. 37 Gilmore Qualidade o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto ou especificao. 38 Inicialmente se pensava em gesto da qualidade como um algo reativo e voltado para inspees. Atualmente, estas atividades esto mais abrangentes e so vistas como centrais para a estratgia de uma organizao39. De acordo com Garvin40, a evoluo da qualidade pode ser classificada em quatro eras: Era da inspeo Com a introduo da produo em massa e a industrializao, cresceu o volume da produo e passou a ser necessrio o controle da qualidade. Neste princpio, a qualidade era analisada aps a produo, por um inspetor. Desta forma, todos os produtos eram inspecionados aps o processo produtivo, sem uma preocupao com a preveno de defeitos. Uma inspeo efetuada durante alguma etapa do processo produtivo (a checagem do peso correto de uma pea, por exemplo) ou quando o produto est finalizado. Basicamente, a equipe de inspeo compara algumas caractersticas dos produtos em anlise com alguns padres pr-estabelecidos. Se algum produto no estiver de acordo com o padro, descarta-se o produto ou vende-se com algum desconto.

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(Tuchman, 1980) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Edwards, 1968) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Gilmore, 1974) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Garvin, 1988) (Garvin, 1988)

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Era do controle estatstico da qualidade Depois de algum tempo, as empresas perceberam que a gesto da qualidade deveria receber uma ateno maior. Para entender melhor o que estava causando os defeitos e desperdcios, os controles deveriam ser mais detalhados. Atravs do uso de modelos matemticos, iniciou-se o clculo dos percentuais de falhas e de limites aceitveis. Alm disso, o uso da amostragem passou a ser utilizado no controle da qualidade, facilitando e barateando o controle. Desta forma, os processos problemticos eram mais facilmente descobertos. Desta maneira, o objetivo nesta Era descobrir e corrigir os erros41. Era da garantia da qualidade Na Era da garantia da qualidade, o objetivo passou a ser a preveno dos defeitos e dos desperdcios. O planejamento das aes e a preocupao em aprender com os problemas encontrados tornam-se mais importantes. Alm disso, o trabalho de gesto da qualidade passou a abranger outras ferramentas: o clculo do custo da qualidade, o controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e a mentalidade zero defeitos. Juran e Deming foram autores importantes nesta poca42. A preocupao passou a ser global e holstica (que v a organizao como um todo), englobando todos os aspectos do funcionamento de uma organizao43. Basicamente, um maior foco dado no planejamento da qualidade, no treinamento dos funcionrios, na melhoria do design dos produtos e processos, na eficincia dos controles e na motivao dos empregados44. Era da gesto estratgica da qualidade A qualidade passa a ser vista como fundamental na gesto estratgica de uma organizao. A qualidade de uma empresa vista como diferencial competitivo pelos clientes e parceiros da mesma. O ambiente cada vez mais competitivo e uma clientela cada vez mais informada leva a apario de novas leis de proteo ao consumidor e de normais internacionais de qualidade, como a ISO 9000. Na gesto da qualidade total, a qualidade vista como fator principal no atendimento dos desejos e necessidades dos clientes.

41 42 43 44

(Dale, 1999) (Garvin, 1988) (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Dale, 1999)

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Assim, a gesto da qualidade deve englobar todos os aspectos da organizao, inclusive as relaes com os fornecedores e clientes. Entretanto, no devemos satisfazer somente os clientes externos (consumidores), mas tambm os clientes internos, ou seja, os colaboradores internos que dependem de nosso trabalho. De acordo com a norma ISO 8402, a gesto da qualidade total 45: uma abordagem gerencial de uma organizao centrada na qualidade, baseada na participao de todos os seus membros, buscando um sucesso de longo prazo atravs da satisfao de seus clientes e beneficiando todos os membros da organizao e a sociedade. A organizao vista de modo abrangente, pois no adianta um setor ter qualidade (produo, por exemplo) e outro setor (entregas, por exemplo) deixar o cliente na mo, no mesmo? De acordo com Crosby46, para obtermos qualidade no podemos aceitar que existam pequenas falhas. Para o autor, devemos buscar o zero defeito: O propsito da qualidade no acomodar as coisas erradas, elimin-las para evitar tais situaes. exatamente a mesma coisa das falhas de soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin. Enquanto mantnhamos um nvel aceitvel delas, elas existiam, quando se tornaram inaceitveis, desapareceram. O movimento da gesto da qualidade foi impulsionado inicialmente no Japo com a influncia de tcnicos americanos, como Deming e Juran, nos anos 50 e 60 do sculo passado, aps este pas ter sua infraestrutura destruda na Segunda Guerra Mundial47. Veremos a seguir a importncia do trabalho de Deming na evoluo da gesto da qualidade.

Princpios de Deming.
W. Edwards Deming foi um dos introdutores do movimento da qualidade no Japo. Este tcnico americano foi convidado para visitar este pas aps a Segunda Guerra Mundial para ajud-los na reconstruo ps-

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(ISO8402) apud (Dale, 1999) (Crosby, 1990) (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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guerra48. O pas estava totalmente destrudo e suas empresas tinham diversas dificuldades para competir com os produtores estrangeiros. Desta forma, necessitavam aproveitar seus recursos da melhor maneira possvel e ganhar competitividade. O caminho foi investir em qualidade. Para Deming, a qualidade deve ter sempre o cliente como foco principal. Portanto, como os desejos e necessidades destes clientes vo se alterando com o tempo, tambm devem ser alterados os parmetros de qualidade. Desta forma, as ideias de Deming foram muito importantes para a evoluo do controle de qualidade. De acordo com ele, existem 14 princpios49: 1. Criar uma constncia de propsito de aperfeioamento do produto e do servio, a fim de torn-los competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos; 2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana em direo transformao; 3. Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a necessidade da inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto; 4. Acabar com a prtica de negcio compensador baseado apenas no preo. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um nico fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiana; 5. Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produo e servio, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos; 6. Fornecer treinamento no local de trabalho; 7. Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a liderana empresarial necessita de uma completa reformulao;

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(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) (Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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8. Eliminar o medo; 9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe, tornandose capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produo ou durante a utilizao dos produtos ou servios; 10. Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas aos empregados; 11. Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas numricas; 12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isto significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e da administrao por objetivos ou por nmeros; 13. Estabelecer um programa rigoroso de educao e autoaperfeioamento para todo o pessoal; 14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao. A transformao tarefa de todos. Agora que j vimos os princpios de Deming, vamos ver como isto tem sido cobrado? 16 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Determinado tribunal pretende, por meio da adoo de prticas de qualidade e produtividade, aperfeioar a maneira como se realizam as atividades em setor onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos relevantes para o pblico e onde so cometidos erros recorrentes relativos tramitao de processos judiciais. O diretor, ento, adotou a prtica de fixar uma srie de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no que se refere expedio e recepo de documentos e que, alm disso, contm metas dirias referentes ao encaminhamento de processos para diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez, defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor.

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Com base na situao hipottica acima, julgue os itens seguintes. Ao propor o treinamento contnuo dos servidores, o gerente de recursos humanos contraria os princpios de Deming. Negativo. O treinamento contnuo um dos princpios de Deming. O gabarito questo errada. 17 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes (A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial. (C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria. A alternativa A est errada, pois Deming propunha exatamente o contrrio, ou seja, quebrar (e no criar esta distncia ou barreira) as barreiras entre os departamentos. A letra B tambm est incorreta, pois no existe uma preocupao, por parte de Deming, na terceirizao dos programas de treinamento e desenvolvimento. Ele disse que deve existir um programa de desenvolvimento e aperfeioamento, mas no que deveria ser terceirizado. A alternativa C est correta, pois descreve perfeitamente o ponto n3 dos princpios de Deming. A letra D est incorreta, pois a preocupao no com a produtividade, mas com a qualidade. Quanto letra E, a transformao tarefa de todos, e no somente da alta direo. Deste modo, nosso gabarito a letra C. Com a contribuio destes autores j citados, as empresas japonesas largaram o antigo modelo de controle da qualidade por inspeo para um modelo que envolvesse todos os empregados na busca da preveno de problemas e na busca da qualidade. Prof. Rodrigo Renn

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Desta forma os cada empregado e na mais importantes da empregados, foco contnua50.

valores da busca da qualidade so incutidos em execuo de cada tarefa e processo. Os elementos gesto pela qualidade so: envolvimento dos no cliente, benchmarking e a evoluo

A Gesto da Qualidade Total (TQM Total Quality Management em ingls) demanda que cada funcionrio esteja envolvido no processo de busca do aumento da qualidade, e no apenas os empregados que lidam diretamente com os clientes ou na produo dos produtos. O pessoal da limpeza, do setor de faturamento, do setor de contratos e outros setores devem entender que seu trabalho contribui para que a empresa seja eficiente e consiga satisfazer seus clientes e ser competitiva. Desta forma, a TQM significa o comprometimento de uma organizao com a qualidade atravs da melhoria contnua em cada atividade51. Todos devem ter em mente as necessidades e desejos dos clientes. As organizaes que aplicam a qualidade total procuram descobrir o que seus clientes querem, para poder oferecer estes produtos e servios e satisfaz-los. De acordo com Coltro52, nota-se que a "grande" qualidade tem um enfoque bastante abrangente e total em relao organizao. Este enfoque exige uma mudana aguda na filosofia tradicional que se pratica em termos de produo nas empresas, uma mudana de um foco baseado em custos e produtividade para um fundado em qualidade e na viso do cliente/consumidor. Vamos ver algumas questes deste tpico? 18 - (ESAF CGU AFC - 2006) O Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica, institudo no mbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princpios: I. Avaliao e premiao das melhores prticas. II. Gesto participativa dos funcionrios. III. Gesto participativa dos clientes. IV. Gerncia por processos. V. Identificao dos clientes.

50 51 52

(Sobral & Peci, 2008) (Daft, 2005) (Coltro, 1996)

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VI. Descentralizao das aes. Selecione a opo que indica corretamente princpios desse Programa. a) I e II b) I e III c) III e IV d) V e VI e) II e IV Entre as opes que a banca nos forneceu, as corretas so: a gesto participativa dos funcionrios (e no dos clientes) e a gesto por processos, como est descrito nos pilares do Gespblica. O gabarito , portanto, a letra E. 19 - (ESAF CGU ANALISTA 2006) Indique qual das opes a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade. a) Processo de melhoria continua. Satisfao dos clientes. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminao de desperdcio. d) Satisfao dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. A letra A est equivocada, pois a responsabilidade pela qualidade no restrita aos profissionais que trabalham na rea de Produo, e sim de todos os funcionrios. A letra B repete este erro e anexa mais um: bons materiais so importantes, mas no garantem a qualidade de um produto ou servio. A letra C est perfeita e o nosso gabarito. J a letra D repete o equvoco da letra B (materiais no garantem a qualidade) e a letra E tambm est errada, pois repete os erros das alternativas anteriores. O gabarito , portanto, a letra C.

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20 - (ESAF CGU ANALISTA 2006) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias; no entanto, as idias e mtodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de atendimento ao cliente. c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na fidelizao do mercado. d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de atendimento ao cliente. Esta questo foi muito contestada na poca da prova, pois confunde alguns candidatos. Uma coisa padronizar a produo (como em uma linha de montagem), outra coisa ter somente um produto padronizado (somente produzir automveis na cor preta, como Henry Ford fazia nos primrdios). Deste modo, a padronizao da produo utilizada na gesto da qualidade, mas ter somente um produto padronizado no se relaciona com a gesto da qualidade. Todas as demais alternativas esto corretas. Assim, O gabarito a letra C. 21 - (ESAF CGU ANALISTA 2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias; no entanto, as ideias e mtodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corrresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. Prof. Rodrigo Renn

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a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de atendimento ao cliente. c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na fidelizao do mercado. d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de atendimento ao cliente. Esta questo bastante simplria, apesar de ser de uma banca conhecida por questes mais desafiadoras. O nico erro (e, portanto, o gabarito da questo) se encontra na letra C. A padronizao dos processos faz parte da gesto da qualidade. Entretanto, isto no quer dizer que os produtos devem ser padronizados (como no famoso caso do Ford T, que poderia ser fabricado em qualquer cor, desde que fosse preto!). Os produtos podem e devem ser direcionados para pblicos e mercados diferentes. Sero assim, produtos com caractersticas distintas. O gabarito mesmo a letra C. 22 - (ESAF MTE AUDITOR 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Os programas de qualidade tm como foco as necessidades dos ....................., buscam a maior .......................... dos processos, evitando ........................ Caracterizam-se pela ..................... e .................. a) clientes internos e externos da organizao / eficincia/ desperdcios. / participao de toda a equipe / melhoria contnua. b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas./ horizontalizao das estruturas organizacionais/ mudanas drsticas. Prof. Rodrigo Renn

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c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s decises da diretoria / melhoria contnua. d) clientes internos da organizao / eficcia / a horizontalizao das tarefas. / mudana fundamental dos processos / melhoria contnua. e) Stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas./ busca de padres de desempenho / mudanas fundamentais. Questo bastante tranquila. A primeira lacuna j praticamente mata a questo. A gesto da qualidade deve ter um enfoque em atender aos desejos e necessidades dos clientes, sejam eles internos ou externos. Lembre-se de que se o seu trabalho for importante para algum rgo da empresa, este rgo ser um cliente seu (no caso, um cliente interno). A segunda lacuna preenchida com a eficincia. A gesto da qualidade preza processos de trabalho que busquem reduzir o desperdcio, que evitem defeitos. Ou seja, com processos eficientes. O resto ficou fcil, no mesmo? J falamos sobre a reduo dos desperdcios e a gesto da qualidade deve ser responsabilidade de todos os funcionrios da organizao. Alm disso, a melhoria contnua dos processos um dos princpios fundamentais da gesto da qualidade. O gabarito mesmo a letra A. 23 - (ESAF MTE AFT - 2003) A gesto com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experincias implantadas no Japo. A seguir se apresenta um paralelo entre os princpios que norteiam uma gerncia tradicional e aqueles que norteiam uma gerncia voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem gerncia tradicional e gerencia da qualidade. Assinale a opo correta. I. Erros e desperdcios, se no excederem limites-padro, so tolerados. II. nfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituies coligadas. III. Produtos e servios definidos de forma sequencial, mas por departamentos. IV. Os usurios dos produtos e servios definem o que querem. a) I - tradicional II - qualidade III - tradicional IV - qualidade b) I - tradicional II - qualidade III - qualidade IV - tradicional Prof. Rodrigo Renn

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c) I - qualidade II - tradicional III - qualidade IV tradicional d) I - tradicional II - tradicional III - qualidade IV - qualidade e) I - qualidade II - tradicional III - tradicional IV qualidade A primeira frase claramente associada com uma gesto tradicional. A gesto da qualidade no aceita defeitos e no busca cumprir padres aceitveis de erros. J a segunda frase relacionada com a GQ com a parceria e o trabalho de equipe sendo algumas de suas caractersticas. A terceira afirmativa novamente se relaciona com uma gesto tradicional, pois os produtos so desenvolvidos dentro de uma lgica interna, enquanto a afirmao quatro indica uma viso de produzir apenas o que os clientes desejam, no momento em que desejam. O gabarito , assim, a letra A. 24 - (ESAF MPOG ENAP - 2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual. A alternativa estranha na questo a letra C. A ferramenta que busca redesenhar radicalmente os processos em uma organizao a Reengenharia. Veja que a alterao radical no se alinha com uma caracterstica central da gesto da qualidade a melhoria contnua dos processos. O gabarito , portanto, a letra C.

Melhoria Contnua - Kaizen.


O conceito de Kaizen est muito ligado ao conceito de qualidade. Kaizen em japons seria traduzido como melhoramento ou mudana para melhor. uma busca do aprimoramento contnuo, incremental, de todos os integrantes de uma organizao. Este Prof. Rodrigo Renn

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aprimoramento no se limita ao mbito da produo, mas constitui uma forma de vida e comportamento, dentro e fora da organizao53. Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos, portanto o controle da qualidade descentralizado, e impacta no s a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma, tanto trabalhadores envolvidos na linha de produo quanto trabalhadores que atuam em reas administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo. Desta forma, o trabalho de um operrio em uma prensa seria to importante quanto o de um servente que limpa o cho ou de um contador que organiza as finanas da empresa. Tudo deve ser feito com total zelo e qualidade. Portanto, todos os nveis hierrquicos devem estar envolvidos. Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemos observar o aspecto humano do Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade muitas vezes vista como relacionada s tcnicas e mquinas envolvidas na produo de um produto ou servio. Entretanto, para os japoneses a qualidade fazer algo melhor todos os dias, ou seja, a cada dia todos os empregados devem buscar fazer algo melhor. Isso abrange desde as tcnicas de produo como a maneira de se fazer uma atividade. De acordo com Lima, o Kaizen uma diretriz cultural que permeia todos os mtodos de produo orientais: O Kaizen , portanto, uma diretriz cultural, um valor que determina o esforo de aprimoramento contnuo. O que nos remete busca da perfeio, nunca atingida mas sempre desejada. um processo constante, efetuado por todos na empresa, que busca aumentar a produtividade, diminuir o desperdcio, o stress e reduzir os acidentes de trabalho. Para os japoneses, a palavra Kaizen um conceito guarda chuva 54, pois engloba diversos conceitos de qualidade conhecidos, como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc. Vamos ver mais uma questo? 25 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do Kaizen:

53 54

(Lima, 2005) (Lima, 2005)

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(A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes. (B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa. (C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa. (D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa. (E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios. A primeira frase est incorreta, pois a preocupao, no Kaizen, no com padres de excelncia, mas em fazer sempre o melhor possvel. Quando temos padres aceitveis podemos nos acomodar a cumprir somente a meta, no verdade? A segunda frase tambm est incorreta, pois a atribuio de mais poder aos trabalhadores e responsabilidade no sintetiza corretamente o conceito do Kaizen, que muito mais abrangente. A terceira frase tambm est incorreta, pois o Kaizen mais abrangente do que o processo de aprendizagem contnuo da inovao. J a letra D est correta, pois uma definio correta do Kaizen. Desta forma, a letra E est incorreta, pois no abrange o aspecto humano, a filosofia de vida que o Kaizen. Nosso gabarito mesmo a letra D.

Ciclo Deming ou PDCA


O ciclo de Deming (ou de Shewart, seu criador) ou como mais conhecido PDCA uma ferramenta na busca da melhoria contnua, do Kaizen. O objetivo da ferramenta simplificar o processo de melhoria dos processos e a correo de problemas e fazer com que qualquer funcionrio da organizao possa participar deste processo e melhorar a qualidade da organizao. chamado de ciclo, pois no deve nunca terminar, sendo seu processo sempre reiniciado. Os resultados de uma passagem do ciclo so considerados no planejamento da prxima passagem. Prof. Rodrigo Renn

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De acordo com Junior et Al55, o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Este mtodo foi desenvolvido por Deming a partir da anlise de que a maioria dos problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. Ou seja, que deveria existir uma melhoria contnua dos processos para que estes conseguissem entregar exatamente o produto ou servio necessrio ao cliente. Assim sendo, seus passos principais so vistos abaixo no grfico.

Plan Act
Check
Figura 9 - Ciclo PDCA

Do

As etapas do PDCA so as seguintes: Plan (planejar) nesta etapa devem-se estabelecer os objetivos e metas, de forma que sejam estabelecidos quais sero as aes e mtodos para que estes objetivos sejam alcanados. Do (executar) nesta fase o que foi planejado ser executado, ou seja, entrar em ao. Alm disso, nesta fase devero ser coletados os dados para que possamos analisar os dados na prxima fase. Alm deste fato, nesta fase devem-se treinar os funcionrios nas atividades e tarefas especficas que devem executar. Check (verificar) nesta etapa existe a verificao dos resultados das aes implementadas na fase anterior. Para isso, sero utilizadas uma srie de ferramentas para a tomada de deciso, como histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas de controle, dentre outras.

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(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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Act (agir de forma corretiva) nesta etapa podem ocorrer duas coisas distintas. Se os resultados forem bons deve existir um esforo de padronizao das aes e dos planejamentos adotados, j que alcanaram o objetivo. Entretanto, se os resultados forem ruins devem-se buscar as razes para as falhas, de modo a revisar o processo e evitar que os problemas voltem a acontecer. Um dos objetivos do PDCA , portanto, aumentar a previsibilidade nos processos organizacionais e aumentar a chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela padronizao dos processos de sucesso56.

Questes Extras
26 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: (A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. (B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. (C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. (D) formular clientes. novos produtos e servios demandados pelos

(E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado. A primeira questo est errada, pois a reengenharia no se relaciona com mtodos da engenharia. Esta alternativa busca pegar o candidato que no estudou a matria, no mesmo? J a letra B est correta. O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os processos utilizados pela organizao. J a letra C est errada, pois a reengenharia no se trata apenas de racionalizar processos j existentes. O processo pode simplesmente deixar de existir, ou seja, a organizao pode chegar a concluso de que o prprio processo no tem necessidade de ser feito.

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(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

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As letras D e E no se relacionam com o processo de reengenharia. Desta forma, esto erradas. O nosso gabarito mesmo a letra B. 27 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar completamente os processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua performance. O mtodo gerencial escolhido pelos consultores foi (A) o Empowerment. (B) a Reengenharia. (C) o Balanced scorecard. (D) a Qualidade Total. (E) o Kaizen. Veja que a questo traz uma situao em que a empresa deve jogar fora os processos existentes e comear do zero. Assim sendo, est se referindo ao processo de reengenharia, no mesmo? O nosso gabarito a letra B. Reparem que a questo nos fornece como alternativas o Kaizen e a Qualidade Total, mas estes so relacionados a mudanas contnuas e marginais, ou seja, a fazer todo dia algo um pouco melhor. Desta forma, no se relacionam com as mudanas drsticas e fundamentais que se referem reengenharia. 28 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como (A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro. (B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. (C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional. (D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos. (E) a estrutura gerenciais. organizacional bsica dos seus processos

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A primeira alternativa est errada, pois como vimos o BSC no tem somente a perspectiva financeira. A letra B est mais relacionada com o processo de Benchmarking do que o Balanced Scorecard. Desta forma, est incorreta. A letra C absurda, pois o BSC no um recurso de TI. Em relao alternativa D, o BSC no relacionado com a reduo de nveis hierrquicos. Portanto, a letra D est incorreta. Nosso gabarito a letra E, que est perfeita. 29 - (FCC TRE/RS ANAL. ADM. 2010) O BSC Balanced Scorecard I Esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos II Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com as metas de curto prazo e oramentos anuais. III Em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em A) III, IV E V B) I, II E III C) II E IV D) I E III E) II, IV E V A primeira frase est incorreta, pois a estratgia se refere aos objetivos de longo prazo. Da mesma forma, a segunda afirmativa est incorreta, pois trocou o longo prazo por curto prazo. Todas as outras afirmativas esto corretas. Esta questo infelizmente reflete a fama da FCC, pois no mede conhecimento, mas a memria (decoreba, para os ntimos!). Nosso gabarito a letra A. Prof. Rodrigo Renn

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30 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo. A utilizao do Balanced Scorecard na gesto estratgica no invivel, muito pelo contrrio. Esta ferramenta utilizada dentro da gesto estratgica de uma organizao. O gabarito questo errada. 31 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao ao benchmarking, assinale a alternativa correta. (A) O benchmarking aplicvel facilmente entre empresas de diferentes setores econmicos. (B) O benchmarking uma tcnica empregvel somente em grandes corporaes. (C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos pases desenvolvidos. (D) O benchmarking no est disponvel, como tcnica, para emprego em qualquer setor econmico. (E) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas. Esta questo deixou muitos candidatos bravos aps a prova. A alternativa A est correta, sem dvida. O benchmarking pode sim ser aplicado em empresas de setores diferentes. A alternativa B est incorreta, pois o Benchmarking no se restringe a empresas grandes. A C absurda, sem comentrios! A alternativa D est incorreta, pois o Benchmarking pode sim ser aplicado em qualquer setor econmico! A dvida ficou mesmo com a alternativa E, pois o Benchmarking pode ser utilizado em atividades meio de uma empresa. No meu entendimento, o problema est neste DEVE. A banca considerou que na verdade o benchmarking pode (e no deve) ser utilizado em atividades de apoio (Recursos Humanos, por exemplo). Muitos recursos foram feitos, mas o gabarito foi mantido! O gabarito a letra A. 32 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao benchmarking, analise as afirmativas a seguir. I. O benchmarking uma atividade de curto prazo para evitar defasagem de dados. Prof. Rodrigo Renn

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II. O benchmarking processual.

enfatiza,

como

pressuposto,

aspecto

III. O benchmarking aplicado somente entre organizaes do mesmo setor de atuao, sob pena de anlises enviesadas. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas Questo tranquila para quem j estudou a teoria, no mesmo? O primeiro item no est correto, pois o Benchmarking no uma atividade de curto prazo, muito menos serve para evitar uma defasagem de dados. O item II est correto, pois o Benchmarking realmente se direciona no entendimento dos processos de outras empresas ou organizaes, para que possamos melhorar os processos de nossas empresas. J o terceiro item, como j vimos antes, no est correto, pois o Benchmarking pode sim ser aplicado em empresas de outros setores. Cabe lembrar aqui que esta uma pegadinha frequente nas questes de Benchmarking. Fiquem atentos! O gabarito a letra B. 33 - (CESPE TRE-ES - ANALISTA 2011) A adoo do modelo do GESPBLICA assegura a excelncia nos servios pblicos, mas no permite que se realizem avaliaes comparativas entre organizaes congneres. Esta frase est incorreta, pois o Gespblica permite sim a comparao dos resultados de rgos semelhantes para que estes aumentem sua qualidade. O gabarito questo incorreta. 34 - (CESPE TRE-ES - ANALISTA 2011) O modelo do GESPBLICA no focaliza resultados, pois a excelncia nos servios pblicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critrios como cidadania, estratgia e responsabilidade socioambiental.

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Esta questo est equivocada, pois o Gespblica tem sim um enfoque nos resultados. O modelo preconiza um Estado excelente, voltado para um atendimento de qualidade aos cidados. O gabarito, portanto, questo errada. 35 - (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) O pressuposto central da excelncia no servio pblico a (A) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidados. (B) obrigao de participao direta dos cidados nas decises em todos os mbitos da administrao pblica. (C) ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos. (D) publicao de toda a legislao e dos procedimentos que envolvem os atos da administrao pblica. (E) reduo dos gastos e a racionalizao dos servios em todos os mbitos da administrao pblica. A alternativa A no faz nenhum sentido, pois um atendimento impessoal e padronizado no se relaciona com os princpios de qualidade. Alguns alunos provavelmente pensaro: Mas a Administrao Pblica atualmente no tem como princpio a impessoalidade? Ok, mas isso no quer dizer que o atendimento seja padronizado! Voc trataria uma senhora de 95 anos da mesma forma que um rapaz de 20 anos em um hospital? A participao direta dos cidados em todos os mbitos da administrao pblica no seria muito fcil, no mesmo? Imagine como ficariam lentas as decises do governo. Portanto, a letra B tambm est incorreta. A letra C est correta e nosso gabarito. A letra D est incorreta, pois a publicao de todos os atos e normativos do setor pblico no se refere qualidade. A letra E tambm est incorreta, pois a gesto da qualidade no se resume ao controle de custos e racionalizao dos processos. O foco principal deve ser em atender aos desejos e s necessidades dos clientes que no caso do setor pblico so os cidados. Nosso gabarito mesmo a letra C. 36 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Entre os denominados 14 pontos de William Deming, que tiveram influncia determinante na escola japonesa da qualidade, inclui-se a implementao da administrao por objetivos.

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Deming era contrrio Administrao por Objetivos APO, e no favorvel a esta ferramenta. Ele pregava exatamente a eliminao da APO. Deste modo, o gabarito questo incorreta. 37 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. (B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. (D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo. Como vimos acima, uma das principais mudanas ocorridas com o movimento da qualidade total a mudana de um foco no processo produtivo para o foco no cliente, seus desejos e suas necessidades. O gabarito letra A. 38 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de (A) ao corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execuo. (D) verificao e controle. (E) verificao. A fase que se relaciona com o monitoramento e a medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto a fase do Check, ou verificao. Desta forma, a primeira fase se refere ao planejamento, a segunda execuo, a terceira verificao e a ltima se relaciona com a ao corretiva. S no gostei da utilizao do termo controle, pois o monitoramento no deixa de ser um tipo de controle. Desta forma, eu teria entrado com recurso nesta questo. Entretanto, o gabarito da banca a letra E. Prof. Rodrigo Renn

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39 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de (A) anlise do ambiente concorrencial. (B) job enrichment. (C) planejamento estratgico. (D) benchmarking. (E) melhoria contnua de processos. O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, est relacionado com a melhoria constante dos processos de trabalho. A anlise do ambiente concorrencial a anlise SWOT. Portanto, a letra A est incorreta. O termo job enrichment significa o enriquecimento do cargo, quando agregamos mais tarefas e maior responsabilidade em um cargo. Este um tema de gesto de pessoas que no se relaciona com o PDCA. J o planejamento estratgico anterior e mais abrangente do que o PDCA. Portanto, a letra C tambm est errada. Em relao letra D, o benchmarking o processo de anlise dos processos de trabalho de concorrentes ou outros setores da empresa, em busca da melhoria dos prprios processos. Assim, esta alternativa tambm est equivocada. O nosso gabarito mesmo a letra E.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.


1 - (ESAF MPOG - APO 2010) Sobre a incorporao de novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional, incorreto afirmar que: a) o desabrochar do potencial transformador das novas tecnologias depende da existncia de um contexto social que permita aos gerentes reconhecer as oportunidades oferecidas por elas. b) as novas tecnologias so aquelas capazes de incrementar as habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes volumes de informaes complexas de maneira segura, flexvel, confivel, imediata e com independncia geogrfica. c) a informatizao requer dos indivduos novas habilidades cognitivas, psicolgicas e intelectuais, a fim de que possam adquirir e processar o conhecimento requerido para o desempenho de seus trabalhos. d) o trabalho da alta gerncia pode ser integralmente explicitado e transmitido aos nveis intermedirio e operacional, razo pela qual, no futuro prximo, as organizaes funcionaro sem chefes ou lderes. e) as novas tecnologias tm o potencial de, com o uso de programas de software, aprimorar ainda mais a automao das atividades humanas por meio de sua programao, racionalizao, e controle. 2 - (ESAF RECEITA FEDERAL - ANALISTA 2009) Sobre a incorporao de novas tecnologias de informao, correto afirmar que: a) representa uma fonte de incerteza para as organizaes. b) contribui para a ampliao dos nveis gerenciais. c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo informacional. d) pouco influencia a estrutura organizacional. e) seu objetivo maior a reduo de custos operacionais. 3 - (ESAF MPOG - EPPGG 2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias.

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c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo. d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida. 4 - (ESAF CVM ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos: a) as unidades departamentos. de trabalho mudam, passando de equipes para

b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para desempenho grupal. c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais. d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser instruo. e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais. 5 - (ESAF MTE AFT - 2006) Indique a opo que corresponde corretamente frase a seguir: " o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho." a) Trata-se da definio de processos de qualidade. b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia. c) Trata-se da definio de reengenharia. d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social. e) Trata-se da definio de produtividade. 6 - (ESAF MTE AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa. a) Diminuio drstica dos postos de trabalho. b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao. c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas. Prof. Rodrigo Renn

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d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade. e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos. 7 - (ESAF CGU / AFC 2012) Acerca dos conceitos de gesto estratgica e planejamento estratgico, correto afirmar que a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento estratgico. b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do planejamento estratgico. c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto estratgica. d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto estratgica. e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos. 8 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado 9 - (ESAF CGU AFC 2012) Considerado uma importante ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto: a) Concorrncia e tecnologia. b) Financeira. c) Clientes. d) Processos internos. e) Aprendizado e crescimento.

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10 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional. 11 - (ESAF STN ANALISTA 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as ideias de Balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. 12 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, incorreto afirmar: a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficincia e eficcia com que essas organizaes atendem s necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas consideraes financeiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser o objetivo bsico. b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos inadequado, uma vez que toda sua estrutura montada a partir dos objetivos financeiros, o que no reflete o contexto no qual essas organizaes se inserem. c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitao e no como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitao dos gastos e sua compatibilidade com oramentos prvios. d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivao e Prof. Rodrigo Renn

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responsabilidade, oferecendo a base lgica para a existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites oramentrios), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos. e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados no implica em eficcia e nem satisfao s necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a qualidade dos servios prestados. 13 - (ESAF CGU / AFC 2012) Acerca da aplicabilidade da Gesto Estratgica ao setor pblico, correto afirmar que a) a Gesto Estratgica dispensvel para uma instituio como a Cmara dos Deputados, j que sua misso e seu papel encontram-se inteiramente demarcados na Constituio Federal. b) o modelo tradicional de BSC totalmente adequado aos rgos da administrao pblica, sendo desnecessrias quaisquer adaptaes. c) o uso dos preceitos de Gesto Estratgica apenas se justifica nas entidades da administrao indireta, dadas sua natureza e finalidade. d) a aplicao do BSC na administrao pblica dispensa preocupaes com a perspectiva financeira, j que o lucro no um de seus objetivos. e) a perspectiva cliente ponto fundamental de Gesto Estratgica ainda que, na administrao pblica, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada. 14 - (ESAF ENAP ANALISTA -2006) Indique a opo que define corretamente benchmarking. a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um sistema. d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo. e) Tcnica de gerao de idias que se baseia na suspenso de julgamento. 15 - (ESAF ANA ANALISTA -2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contnuo e sistemtico para Prof. Rodrigo Renn

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avaliar produtos, servios e processos de trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar: a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus parmetros, necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte existentes no mercado. b) a 'pirataria' industrial uma forma de benchmarking. c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o planejamento organizacional. d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando organizao pblica ou privada sem fins lucrativos. e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e processos de trabalho com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas. 16 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Determinado tribunal pretende, por meio da adoo de prticas de qualidade e produtividade, aperfeioar a maneira como se realizam as atividades em setor onde se observou que os servidores gastam muito tempo em tarefas menos relevantes para o pblico e onde so cometidos erros recorrentes relativos tramitao de processos judiciais. O diretor, ento, adotou a prtica de fixar uma srie de cartazes que visam estimular os servidores a tomar mais cuidado no que se refere expedio e recepo de documentos e que, alm disso, contm metas dirias referentes ao encaminhamento de processos para diversos setores. O gerente de recursos humanos do tribunal, por sua vez, defende a ideia de que os servidores devem ser treinados continuamente para utilizarem, de forma adequada, as novas tecnologias empregadas no setor. Com base na situao hipottica acima, julgue os itens seguintes. Ao propor o treinamento contnuo dos servidores, o gerente de recursos humanos contraria os princpios de Deming. 17 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Dentre os princpios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes (A) tornar mais claras as diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente especializadas. (B) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel gerencial.

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(C) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. (D) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. (E) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformao necessria. 18 - (ESAF CGU AFC - 2006) O Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica, institudo no mbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princpios: I. Avaliao e premiao das melhores prticas. II. Gesto participativa dos funcionrios. III. Gesto participativa dos clientes. IV. Gerncia por processos. V. Identificao dos clientes. VI. Descentralizao das aes. Selecione a opo que indica corretamente princpios desse Programa. a) I e II b) I e III c) III e IV d) V e VI e) II e IV 19 - (ESAF CGU ANALISTA 2006) Indique qual das opes a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade. a) Processo de melhoria continua. Satisfao dos responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. clientes. A

b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminao de desperdcio. d) Satisfao dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio. e) A responsabilidade pela qualidade cabe rea de produo. Bons materiais garantem qualidade. Eliminao de desperdcio.

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20 - (ESAF CGU ANALISTA 2006) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias; no entanto, as idias e mtodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de atendimento ao cliente. c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na fidelizao do mercado. d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de atendimento ao cliente. 21 - (ESAF CGU ANALISTA 2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias; no entanto, as ideias e mtodos da qualidade se expandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corrresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de atendimento ao cliente. c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na fidelizao do mercado. d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. Prof. Rodrigo Renn

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e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de atendimento ao cliente. 22 - (ESAF MTE AUDITOR 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Os programas de qualidade tm como foco as necessidades dos ....................., buscam a maior .......................... dos processos, evitando ........................ Caracterizam-se pela ..................... e .................. a) clientes internos e externos da organizao / eficincia/ desperdcios. / participao de toda a equipe / melhoria contnua. b) fornecedores / efetividade / a repetio de tarefas./ horizontalizao das estruturas organizacionais/ mudanas drsticas. c) acionistas / eficincia / desperdcios. / subordinao s decises da diretoria / melhoria contnua. d) clientes internos da organizao / eficcia / a horizontalizao das tarefas. / mudana fundamental dos processos / melhoria contnua. e) Stakeholders / efetividade / a repetio de tarefas./ busca de padres de desempenho / mudanas fundamentais. 23 - (ESAF MTE AFT - 2003) A gesto com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experincias implantadas no Japo. A seguir se apresenta um paralelo entre os princpios que norteiam uma gerncia tradicional e aqueles que norteiam uma gerncia voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem gerncia tradicional e gerencia da qualidade. Assinale a opo correta. I. Erros e desperdcios, se no excederem limites-padro, so tolerados. II. nfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituies coligadas. III. Produtos e servios definidos de forma sequencial, mas por departamentos. IV. Os usurios dos produtos e servios definem o que querem. a) I - tradicional II - qualidade III - tradicional IV - qualidade b) I - tradicional II - qualidade III - qualidade IV - tradicional c) I - qualidade II - tradicional III - qualidade IV tradicional d) I - tradicional II - tradicional III - qualidade IV - qualidade e) I - qualidade II - tradicional III - tradicional IV qualidade

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24 - (ESAF MPOG ENAP - 2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual. 25 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do Kaizen: (A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes. (B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao produtividade da empresa. (C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa. (D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa. (E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios. 26 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: (A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos. (B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados. (C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros. (D) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes. (E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.

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27 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar completamente os processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua performance. O mtodo gerencial escolhido pelos consultores foi (A) o Empowerment. (B) a Reengenharia. (C) o Balanced scorecard. (D) a Qualidade Total. (E) o Kaizen. 28 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como (A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro. (B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. (C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional. (D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos. (E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais. 29 - (FCC TRE/RS ANAL. ADM. 2010) O BSC Balanced Scorecard I Esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos II Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com as metas de curto prazo e oramentos anuais. III Em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. Prof. Rodrigo Renn

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correto o que consta SOMENTE em A) III, IV E V B) I, II E III C) II E IV D) I E III E) II, IV E V 30 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo. 31 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao ao benchmarking, assinale a alternativa correta. (A) O benchmarking aplicvel facilmente entre empresas de diferentes setores econmicos. (B) O benchmarking uma tcnica empregvel somente em grandes corporaes. (C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos pases desenvolvidos. (D) O benchmarking no est disponvel, como tcnica, para emprego em qualquer setor econmico. (E) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas. 32 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao benchmarking, analise as afirmativas a seguir. I. O benchmarking uma atividade de curto prazo para evitar defasagem de dados. II. O benchmarking enfatiza, como pressuposto, o aspecto processual. III. O benchmarking aplicado somente entre organizaes do mesmo setor de atuao, sob pena de anlises enviesadas. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas Prof. Rodrigo Renn

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33 - (CESPE TRE-ES - ANALISTA 2011) A adoo do modelo do GESPBLICA assegura a excelncia nos servios pblicos, mas no permite que se realizem avaliaes comparativas entre organizaes congneres. 34 - (CESPE TRE-ES - ANALISTA 2011) O modelo do GESPBLICA no focaliza resultados, pois a excelncia nos servios pblicos, objetivada por esse modelo, se pauta em critrios como cidadania, estratgia e responsabilidade socioambiental. 35 - (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) O pressuposto central da excelncia no servio pblico a (A) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidados. (B) obrigao de participao direta dos cidados nas decises em todos os mbitos da administrao pblica. (C) ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos. (D) publicao de toda a legislao e dos procedimentos que envolvem os atos da administrao pblica. (E) reduo dos gastos e a racionalizao dos servios em todos os mbitos da administrao pblica. 36 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Entre os denominados 14 pontos de William Deming, que tiveram influncia determinante na escola japonesa da qualidade, inclui-se a implementao da administrao por objetivos. 37 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) A caracterstica central dos modelos de gesto baseados na qualidade total tem o foco (A) nos usurios/clientes dos produtos e servios. (B) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores. (D) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

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38 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada de (A) ao corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execuo. (D) verificao e controle. (E) verificao. 39 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de (A) anlise do ambiente concorrencial. (B) job enrichment. (C) planejamento estratgico. (D) benchmarking. (E) melhoria contnua de processos.

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Gabarito
1. D 2. A 3. D 4. E 5. C 6. E 7. A 8. C 9. A 10. E 11. E 12. B 13. E 14. A 15. E 16. E 17. C 18. E 19. C 20. C 21. C 22. A 23. A 24. C 25. D 26. B 27. B 28. E 29. A 30. E 31. A 32. B 33. E 34. E 35. C 36. E 37. A 38. E 39. E

Bibliografia
Brasil, M. M. (1997). Programa da qualidade administrao pblica. Caderno MARE n4, 59. e participao na

Certo, S. C., & Certo, T. S. (2006). Modern Management (10 Ed. ed.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Coltro, A. (1 Sem. de 1996). A gesto da qualidade total e suas influncias na competitividade empresarial. Caderno de pesquisas em administrao, V. 1(2). Crosby, P. B. (1990). Qualidade - falando srio (1 Ed. ed.). (J. C. Santos, Trad.) So Paulo: McGraw-Hill. Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson. Dale, B. G. (1999). Managing Quality (3 Ed. ed.). Oxford, UK: Blackwell Publishers. Ferreira, A. R. (2009). Modelo de excelncia em gesto pblica no governo brasileiro: importncia e aplicao. XIV Congreso Prof. Rodrigo Renn

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Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica. Salvador. Garvin, D. A. (1988). Managing quality - the strategic and competitive edge (1 Ed. ed.). New York: The Free Press. Gonalves, J. L. (Jul/Ago de 1994). Reengenharia: um guia de referncia para o executivo. Revista de Administrao de Empresas, V. 34, 2330. Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas na gerncia. Rio de Janeiro: Campus. Herrero, E. (2005). Balanced scorecard e a gesto estratgica: uma abordagem prtica. Rio de Janeiro: Elsevier. Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008). Gesto da qualidade (9 Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action (1 ed.). Boston: Harvard Business School Press. Lima, C. A. (2005). Administrao Pblica para concursos. Rio de Janeiro: Elsevier. Ministrio do Planejamento, O. e. (2007). Prmio Nacional de Gesto Pblica - PQGF; Instruo para Avaliao da Gesto Pblica. Braslia. Ministrio do Planejamento, O. e. (2008). Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF; Instrues para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009. Braslia. Paludo, A. V. (2010). Administrao pblica: teoria e questes (1 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.

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