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Indice Introduccin.Pg. 3 Definicin del liderazgo...............................................Pg. 3 El liderazgo como cualidad personal....Pg. 4 El liderazgo dentro de la organizacin.Pg.

5 Breve Historia sobre el Liderazgo .Pg. 6 Primeras teoras sobre el liderazgo. .....Pg. 8 Conclusiones......Pg. 9 Fuentes Bibliografas y electrnicas.Pg. 11 Introduccin Lder: Es una persona que tiene la capacidad de conducir a otros, en un proceso, que permitir alcanzar un determinado objetivo, meta o propsito. Quizs entendiendo esta premisa y las pautas del profesor Ibrahim Guerra sobre el lder dentro de la comunidad, y es que cuando hablamos de comunidad no debemos delimitar la palabra a un determinado pedazo de terreno, se puede hablar de lder desde el que toma las riendas y conduccin en el pequeo territorio del hogar o el que se empea en una gran misin de conducir a todo un pas; Por esta razn y lo apasionante del tema me permito profundizar un poco y recorrer dentro de la historia los diferentes tipos de Lideres dentro de la historia de la humanidad. A travs de la historia han existido hombres y mujeres que, desde su campo de accin, han aportado lo mismo ideas que descubrimientos; alternativas o invenciones que han delineado lo que hoy somos. De entre ellos, algunos de los ms recordados son quienes han invertido su vida o integridad en una empresa por dems complicada: la lucha en favor de la libertad, la paz, la armona, el respeto o el reconocimiento a los derechos de las minoras y de los seres humanos en general. DEFINICIN DE LIDERAZGO El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente: 1) Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin. 2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin en realidad. La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que tambin podra traducirse como "de buena gana". No se

trata slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coercin. Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su plena superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos. Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, s se acepta que los lderes poseen stas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos. EL LIDERAZGO DENTRO DE LA ORGANIZACIN Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.

El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de stas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Para tener xito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarqua de necesidades y los problemas de la percepcin social. El lder debe tener una imagen clara del comportamiento humano. Breve Historia sobre el Liderazgo Hay verdaderos y falsos lderes. Puede haber muchas definiciones de lo que es un lder. Podemos definirlo de esta manera sencilla: Un lder es aquel que es capaz de llevar a los dems hacia el bien, sin forzarlos, sino respetando totalmente su libertad. Si hurgamos dentro de la historia descubrimos un sin fin de diferentes lideres, los que impusieron su poder por la fuerza utilizando las armas, los que lograron sus objetivos a travs de la palabra y la comprensin de las necesidades de sus seguidores. Por este y otros ejemplos me permito referenciar algunos lideres que marcaron el curso de la humanidad todos con diferentes formulas, pero que cumplieron los objetivos, claro esta que no todos son los resultados para lo que convencieron a sus seguidores, no todos son buenos resultados; Pero ese no es un punto del que este preparado para hacer juicios de valor. Algunos lideres que dejaron su huella, partiendo de la siguiente reflexin "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos. Jesucristo llena esta definicin perfectamente. Al invitar a los dems a seguirle no les escondi absolutamente nada. El Evangelio est lleno de ejemplos que prueban esto. Una vez el estaba caminando junto al Lago de Genesaret; vio a unos pescadores y les invit a seguirle; ellos dejaron todo, barco y padre, y le siguieron. Ms tarde, hablando con todo el pueblo, afirm que aquel que quisiera ser su discpulo tena que llevar su cruz todos los das y seguirle. El inspirador carcter de Wiston Churchll, combativo, voluntarioso y enrgico, result decisivo para mantener inclume la resistencia britnica en el periodo clave que va de la derrota francesa a la invasin de la URSS durante la Segunda Guerra Mundial. 1941, cuando racionalmente no haba ninguna esperanza de derrotar a

las huestes nazis y slo quedaba el ofrecimiento de sangre, esfuerzo, sudor y lgrimas, de la victoria final, apelando al patriotismo y a las emociones heroicas del pueblo britnico. El liderazgo de Hiltler antes de 1939 y despus, donde se centralizaba todas las energas del pueblo alemn e implicaba que se depositaban voluntariamente las decisiones e iniciativas en una figura y en su entorno que era tratado, para consolidar y ampliar el poder de Hitler, bajo el concepto de competencia y de trabajar en el sentido de complacer al lder, lo cual fue funesto para los intereses militares alemanes y para el mundo Pero adems nos puede proporcionar enseanzas en la actualidad otros liderazgos, sin ir ms lejos el pseudoreligioso de Osama Bin Laden, quien para combatir a los erejes, paganos o traidores del Coran logra que los fanaticos religiosos se inmolen con la firme creencia de hacer el bien. Primeras teoras sobre el liderazgo. Segn Dale Carnegie en su libro Como Ganar Amigos e Influir Sobre Las Personas Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. 200 aos ms tarde, el primer emperador de China, Ch in Shih Huang Ti, respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser decapitados. (Prrafo del libro P. 164) A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba en estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin, asertividad, etc., La percepcin inequvoca era que los grandes lderes nacan, no se hacan. Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen caractersticas especficas del lder. Teoras sobre el comportamiento Los Estados Unidos fueron los pioneros en las investigaciones del liderazgo, preocupados quizs por algunas derrotas militares y sin encontrar explicacin a tales resultados cuando los clculos presagiaban otros resultados.

Despus de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de comportamiento resultaban ser mas eficaces que otros. Se trataba de determinar qu es lo que haca que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que otros, se perdan en las lneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por el mismo proceso de seleccin y entrenamiento. El Departamento de Defensa Americano invirti, a principios de los aos 50, ms de 500.000 dlares para investigar este fenmeno. Como resultado naci lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University). Se obtuvieron y analizaron, mediante tcnicas estadsticas, grandes cantidades de informacin. La conclusin final a la que se lleg, despus de estudiar cerca de los dos tercios de la informacin que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendra que ver con la toma de iniciativa y otra que estara relacionada con la organizacin de las cosas, la tendencia a la relacin. Conclusiones Al igual que el gran filsofo Herclito, podemos decir que todo cambia, todo se transforma, nada permanece estable. Para poder dar respuesta una gran cantidad de interrogantes, primero deberemos tomar en cuenta lo deseable de un lder; un lder debe ser mas que un gua, debe ser un ejemplo, con ideales que trascienden en el tiempo, con una idea firme de lo que desea obtener, pero sobre todo de lo que espera para sus seguidores sin buscar un beneficio propio, el lder debe ser para l, as como para los dems un ejemplo de virtudes, un ejemplo de aplicacin de los buenos valores, que deben guiarse a travs de los valores universales como son: el respeto, la responsabilidad, la honestidad, la justicia, la bondad, el amor, la prudencia. Estos valores no solo debern estar en el lder y guardarlos como parte de su esencia sino que deber transmitirlos a todos y cada uno de los individuos que lo rodean. Un claro ejemplo que no podemos olvidar se presenta dentro de la clula de la sociedad y es la familia donde los padres son los guas, los lderes de esta y por lo tanto debern aplicar y transmitir de forma clara estos valores para con sus hijos. El primero al que podemos referirnos es el liderazgo actual, con ideas de poco claras, de lo que se espera para su gente as como de los medios que se tienen para lograrlo, es un liderazgo basado en un populismo mal cimentado, donde la nica idea que los pone como lderes es la idea del cambio mal entendida entre sus seguidores, este cambio mas que tal, es una idea de choque, lo cual hoy en da y aprovechando la carencia de lderes es percibido como una persona capaz de lograr los cambios que se espera y as lograr adeptos. El segundo es de aquel que esta basado en la creencia de sus propios seguidores

quienes llegan a elevar el ego del falso lder sin darse cuenta de la falta en su ser de los valores ticos necesarios que definen a un verdadero lder. Sin embardo la nica forma en que cualquier individuo pueda ejercer su liderazgo dejando huella, es mediante la aplicacin de los valores ticos que hagan lo mejor para todos los que se guan por l. Queremos resaltar que la honestidad, la justicia y la confianza son los principales valores que los lderes de hoy debern retomar, ya que la sociedad actual esta retomndolos como uno de los factores principales para poder creer en ellos, adicionalmente debern contar con un proyecto de ideas claras que logren trascender por la grandeza de las expectativas a las que aspiren para as formar una sociedad ms justa, mas honesta, responsable y de bien para todos. Por tal razn un lder comienza a dejar huella desde su familia, con sus hijos, con sus seres ms cercanos despus pasar a convertirse en un lder recordado por todos en la sociedad,No olvidemos que podemos pasarnos la vida queriendo transformar al mundo o queriendo que los dems cambien pero el cambio se da cuando cambien los integrantes, no cuando cambie uno de ellos, esto es queremos que mejore un pas cambiando al presidente, pero de nada sirve tener un buen liderazgo presidencial, si el resto de la poblacin no lo apoya, debemos cambiar cada uno en el liderazgo personal y familiar formando una sociedad mas justa honesta y respetuosa. Como dijo un gran lder. El trabajo ms importante no es el de la transformacin del mundo, sino el de la transformacin de nosotros mismos. Juan Pablo II Fuentes Bibliografcas y electrnicas

Materia: Los Valores en la Actividad del Lder

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde lasorganizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar

nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructurasorganizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a lasacciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. DEFINICIN DE LIDERAZGO Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de laConducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y elcontrol de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del procesode comunicacin, al logro de una o varias metas" Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de

hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficienteinformacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. 2. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 3. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 4. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 5. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe

omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y susimpuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. - Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. - A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. - Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". - Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. - EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez

ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL : Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian. FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO

LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros. -Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero entro de ciertoslmites. -Est dispuesto a involucrar a la gente en laplanificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites. -Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.

-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas. -Es proactivo en la mayora de sus relaciones.Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. -Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte.

-Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia. -Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber. -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.

-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta. -Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

D I JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. F E R E N C I LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio deservicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

A S

LA REJILLA ADMINISTRATIVA Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. DIMENSIONES DE LA REJILLA La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias. LA REJILLA ADMNISTRATIVA

CARACTERSTICAS DE UN LDER Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

1. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. 2. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). 3. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. 4. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al

grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. 5. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Figura 1 Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo. Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba (ver figura 2). Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba. Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisionesnecesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su

autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3). OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe: -Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en laestrategia de la organizacin. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. -Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica. Figura 3. Manejo Del Cambio

SER LIDER

VENTAJAS

DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de inters. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices -Se da sentido humano a la administracin. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona lder construye el ser persona.

-Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fcil, se tiene que mantener un aprendizajecontinuo y rpido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la SegundaGuerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto

apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas. En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y

puede resultar en mayor motivacin. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.

1. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz. 2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y retribucin. La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres. CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE

1. Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo" segn Koontz; mientras Stonner dice que es "el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo". En consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y as mismo un una atraccin o un inters por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que acta sino muchos a la vez; para ser un verdadero lder se necesitan seguidores. 2. Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo? 3. Qu Relacin Existe Entre La Teora Y Estilos De Liderazgo Y La Motivacin? Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora del "gran hombre" de que los lderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que el lder tiene elementos de ambos es decir unos que nacen con l y otros que adquiere con la experiencia; lo cual es captado por la teora, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relacin que existe entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener xito si se encuentran en la situacin adecuada.

3. Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los lderes poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos. As mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo. 4. Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar El Liderazgo?Atribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en el ambiente laboral que son: la preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin. Ya que con base en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo, esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la dedicacin en las personas tanto como ala produccin. Con esto se convierte en un recurso til para la identificacin y clasificacin de los estilos administrativos. 5. A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Rejilla Administrativa Como Recurso De Capacitacin? 6. Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su Estilo De Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De Conducta De Tannenbaum Y Schmidt. Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che Guevara y un lder empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no lo pude analizar muy bien este ultimo ya que no hay mucha informacin en la red por razones de seguridad.

Ernesto l Che Guevara (poltico) identificacin de estilo de liderazgo aplicando la rejilla administrativa: Explicacin: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran parte de Bogot, en la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y algunos europeos y del sureste asitico. Cuando vivi en bogota y administrada Bavaria motivada a sus empleados por la capacitacin y la autosuperacin, el demostrada como claro ejemplo de esto pero esto no significa que posea un liderazgo liberal sino que era democrtico y participativo en la mayora de acciones empresariales, porque permita que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia.

6. La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lideres reconocidos como l CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al "xito" (teniendo unas diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice "el desempeo del liderazgo depende de la organizacin tanto como de los atributos del lder ". 7. En Qu Consiste La Teora Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los Casos De Lideres Que Conoce, La Juzga Exacta? Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos entonces por esto en nuestro concepto encontramos una gran ventaja en esta teora. Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin de instrumento y de orientado a logro; as mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo ms apropiado a la situacin y presenta una especie de direccin consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja que encontr que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy reducido del poder, por consiguiente el lder depende de gran medida de los subordinados para establecer o alcanzar las meta. 8. Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta Del Liderazgo? 9. Si Se Eligiera Como Lder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La Realizacin De Un Estudio De Caso Sobre Una Compaa En Particular, Como Ejemplo), Qu Estilo De Liderazgo O Conducta Adoptara? Por Qu? Adoptaramos un liderazgo transaccional ya que guiara el plan de trabajo del proyecto para cumplir satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y las tareas tanto individual como en grupo. As mismo lo completaramos con el enfoque del camino meta ya que es una especie de apoyo, gua y facilitador de tareas, lo utilizaramos guiando en l proces cuando algn de los

integrantes solicite o requiere ayuda para la realizacin del proyecto. Utilizara este liderazgo debido que en los grupos presupuestos o ya conformados de trabajo se encuentra un grado de pertenencia, interrelacin adecuado la cual ya es eficiente. CONCLUSIN El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos deinformtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. RECOMENDACIONES Los lideres tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder. El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado. ESTILO DE LIDERAZGO LIDER AUTOCRATA Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tamin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento". LIDER PARTICIPATIVO "Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada". LIDER DE RIENDA SUELTA "Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles

BIBLIOGRAFA Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la competencia, tmale a la incompetencia. Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva global 11a Edicin. Mc Graw Hill. Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia. Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lder ejecutivo al minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona. FREEMAN, Edward. "Administracin" Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1995, 686 pgs. CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs. DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA. (1984). Madrid: Espasa-Calpe. ADAIR, J. (1990) Lderes, no jefes. Bogot: Legis. Tomado de monografias.com TRABAJO ENVIADO Y REALIZADO POR: ANDRS QUIJANO PONCE DE LEN UNIVERSIDAD DEL ROSARIO FACULTAD DE ALTOS ESTUDIOS DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y DE NEGOCIOS BOGOT D.C. 2003

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