Cultura Si Motivatie

INSTITUT DETUDES POLITIQUES DE LYON
UNIVERSITE LUMIERE - LYON 2
Culture dentreprise et motivation des salaris
Mmoire de fin dtudes
Sous la direction de Monsieur Bernard BAUDRY Mmoire soutenu le 6 septembre 2007
Claire HENRIET
Membres du jury : Monsieur Bernard BAUDRY, Professeur, Universit Lumire-Lyon 2 Monsieur Christian MERCIER, Professeur, Institut dEtudes Politiques de Lyon
Table des matires

Remerciements . . Introduction . . Partie I La culture dentreprise : outil de motivation des individus . . I. Lidentification lentreprise, source de motivation . . A. Prsentation du modle dAkerlof et Kranton . . B. Lentreprise est un lieu de socialisation . . C. Lentreprise : lieu de construction identitaire . . II. La culture dentreprise, principal vecteur de lidentification . . A. Essai de dfinition . . B. Sources et composantes de la culture dentreprise . . C. Les modes de transmission de la culture dentreprise . . Partie II La culture dentreprise : un outil difficile manager . . I. La motivation : une notion relative . . A. La variation des besoins motivationnels . . B. Lapproche interactionniste . . II. Le respect de la cohrence culturelle de lentreprise : une condition la motivation . . A- Le respect de la cohrence interne . . B- Le respect des caractristiques nationales . . Conclusion . . Bibliographie . . Annexes . . ANNEXE 1 . . ANNEXE 2 . . ANNEXE 3 . . ANNEXE 4 . . ANNEXE 5 . . ANNEXE 6 . . Rsum : . . Mots-cls : . .
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Remerciements
Je tiens remercier trs chaleureusement Monsieur Bernard BAUDRY, mon matre de mmoire, pour son aide et sa disponibilit. Que Mademoiselle Batrice BOULU trouve galement ici lexpression de mes plus sincres remerciements pour les conseils aviss quelle ma donns. Je remercie Monsieur Christian MERCIER davoir accept de participer au jury de ce mmoire. Un grand merci aux personnes qui ont bien voulu maccorder un peu de leur temps afin de rpondre mes questions. Leur gentillesse et leur disponibilit mont beaucoup touch et leurs rponses mont t dune grande aide pour la rdaction de ce mmoire. Je remercie galement ma famille et mes proches pour lindfectible soutien et la prcieuse aide quils mont apports ainsi que pour lintrt quils ont toujours montr mon gard. Je tiens enfin exprimer ma sincre reconnaissance Madame PENNA pour son accueil et son fils Wandrille pour sa prsence et son soutien.
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Introduction
Introduction
Lentre massive des femmes sur le march du travail a tout dabord eu dimportantes consquences. En effet, la grande majorit dentre elles entendent concilier leur activit professionnelle avec un investissement familial ou personnel. Comme le souligne le sociologue Claude DUBAR, Il en rsulte un nouveau rapport social, o lon privilgie la tentative de forger son propre projet de vie, sa propre identit professionnelle, par rapport aux rles sociaux dfinis une fois pour toutes . Le travail noccupe plus une place centrale dans la vie des individus qui cherchent tablir un arbitrage entre vie professionnelle et vie prive. Des mesures comme les RTT (Rductions du Temps de Travail) ou encore les 35 heures en France ont facilit cette volution, permettant une augmentation des activits de loisirs. Le travail nest donc plus la proccupation principale 2 des salaris. En tmoigne cette enqute publie par les Echos en juillet 2003 . Lorsque lon avait alors demand aux Franais dans quel domaine il tait, selon eux, le plus important de russir, la vie professionnelle narrivait quen troisime position aprs la vie familiale et la vie affective. Cette mtamorphose agit directement sur la motivation des individus qui vont de manire quasi mcanique se dtacher motionnellement de leur entreprise et par voie de consquence tre moins impliqus et donc moins motivs. La seconde volution majeure est relative la mobilit des salaris. Cette volution a elle aussi comme consquence une distanciation trs nette des liens qui unissent les individus leur entreprise. Plusieurs lments peuvent tre retenus pour tenter dexpliquer ce phnomne Les plans sociaux ou encore les fusions-acquisitions sont des phnomnes qui se sont banaliss dans les annes quatre-vingt et quatre-vingt dix avec pour consquence un accroissement du turn-over et une prcarisation du travail elle aussi accrue. Jusqu la fin des annes soixante-dix, intgrer une entreprise la fin de ses tudes et y effectuer toute sa carrire en gravissant progressivement les chelons tait monnaie courante. Lemployeur vendait une carrire lindividu au moment de son recrutement. A cet gard, lexpression Entrer en ,suivie du nom de lentreprise, expressionfrquemment employe par les salaris dune grande entreprise franaise est trs rvlatrice et a presque une connotation religieuse, tmoignant du sentiment quavaient les individus de sengager pour toute la dure de leur vie professionnelle. La mobilit inter-entreprise tait donc bien moins frquente quaujourdhui o elle est devenue la norme. Cette volution est tout spcialement remarque par les recruteurs qui rencontrent aujourdhui des jeunes qui ont intgr le modle amricain du Fair Contract , modle ainsi rsum par un cadre de la mme entreprise qui est souvent, de par ses fonctions, amen recruter : tu me donnes tant je travaille, tu me donnes moins je travaille moins et tu me donnes plus je travaille plus. Il sagit donc dun contrat individuel et la relation de confiance qui stablissait entre le nouvel embauch et lentreprise qui proposait un plan de carrire lindividu sest compltement effrite dans la mesure o celui-ci ne fait que passer dans une entreprise qui ne restera probablement quune parmi dautres
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DUBAR Claude, La crise des identits, 2001 Sondage CSA/Enjeux pour Les Echos, juillet 2003, chantillon reprsentatif national de 1079 actifs
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Voir ANNEXE 1
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lchelle de sa carrire. Dans ce cas, il est vident quil est plus difficile de dvelopper un fort dappartenance qui, nous le montrerons, est une condition ncessaire la motivation des individus. Dautre part, motiver un personnel par exemple intrimaire ,qui nest pas forcment impliqu au niveau des rsultats de lorganisation, est une tche ardue et le manager lui-mme ne va pas forcment simpliquer dans lintgration de ce personnel. Il convient enfin de montrer dans quelle mesure les phnomnes de spcialisation de plus en plus intenses peuvent concourir affaiblir la motivation des salaris au sein de lentreprise. Notre poque est en effet marque par une spcialisation croissante des activits. Les individus sont des spcialistes et ont par consquent une vision de moins en moins globale de leur activit en raison de la complexit croissante des produits et 4 des marchs. Pour reprendre la comparaison trs pertinente dun cadre , les individus sont comme les ingnieurs qui travaillent sur la fuse Ariane et dont aucun ne serait en mesure dexpliquer rellement quel est le fonctionnement global de celle-ci tellement les mcanismes sont complexes. Les individus, de par cette forte spcialisation prouvent ainsi des difficults avoir une vision gnrale des dfis auxquels est confronte lentreprise. Ce constat peut avoir une influence sur la motivation des salaris et ce, deux gards. Ce manque de vision globale peut tout dabord engendrer un intrt plus faible pour les projets globaux de lentreprise et une perception plus floue et moins prcise des enjeux stratgiques auxquels celle-ci est confronte. En un mot un plus grand dsintressement vis--vis de la vie de lentreprise dans la mesure o il est difficile dtre motiv par les rsultats dune entreprise que lon a du mal apprhender dans sa globalit. Or, comme nous le montrerons dans le corps de ce mmoire, une des conditions de la motivation est une perception claire des enjeux auxquels lentreprise est confronte et des dfis relever. Dautre part, cette volution saccompagne mcaniquement dune diminution de lautonomie des individus qui aura elle-mme pour consquence, dans certains cas, une baisse de la motivation des individus . En effet, la spcialisation est telle quil est de plus en plus rare quun mme individu soit en mesure de construire et de superviser un projet de A Z. Il va devoir collaborer avec dautres services et cette perte dautonomie peut gnrer une certaine frustration et une dmotivation. Paralllement ces grandes volutions, on remarque que les entreprises nont jamais autant communiqu sur leurs valeurs et leur culture quaujourdhui. Peut-tre peut-on voir l un lien de cause effet. Si la notion de culture ne prsente pas un intrt en soi pour les sciences de gestion, elle intresse nanmoins les entreprises dans la mesure o elle peut les aider rsoudre des problmes concrets. A cet gard, le management se proccupe tout particulirement de la culture quand il sagit de manager des hommes. Akerlof et 5 Kranton , deux conomistes amricains, ont par ailleurs cr un modle conomique reliant motivation et culture dentreprise. Ils estiment en effet que lentreprise peut motiver lindividu en lui permettant, par le biais de la culture dentreprise, de sidentifier celle-ci. Nous nous pencherons donc au cours de ce mmoire sur les liens qui relient la culture dentreprise la motivation des individus. Nous nous demanderons cet gard dans quelle mesure la culture dentreprise peut constituer un outil de motivation, comment elle doit tre utilise et quelles conditions il convient de respecter pour que lutilisation de la culture nait un effet inverse celui qui tait escompt. Nous montrerons ainsi que la culture dentreprise est une notion complexe, qui peut sembler facile utiliser mais qui, pour avoir une incidence sur la motivation des individus, exige dtre manipule avec prcaution.
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op.cit AKERLOF George A. & KRANTON Rachel E., Identity and the Economics of Organization, Journal of Economic Perspective,
Vol.19, Number 1-Winter 2005, pages 9-32
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Introduction
Lentreprise est en effet un lieu de socialisation et donc de construction identitaire. Lidentit et les prfrences des individus peuvent donc tre modifies et le principal vecteur de cette modification est la culture dentreprise. Lindividu peut donc, au terme de ce processus, sidentifier lentreprise et cette identification constituera un facteur de motivation. Sans aller jusqu lhypothse dune identification complte, nous montrerons dans quelle mesure une culture dentreprise forte permet lensemble du personnel de marcher dun mme pas vers un mme objectif en provoquant ladhsion. Cependant, nous mettrons en vidence dans une seconde partie la complexit de la notion de motivation et montrerons dans quelle mesure la culture dentreprise doit tre plus quun outil et doit galement tre considre comme un cadre au sein duquel il convient dagir. Nous adopterons par consquent ici une perspective davantage interactionniste. La culture dentreprise est en effet garante dune cohrence ncessaire la motivation. Il convient maintenant de retracer lhistoire du concept de culture dentreprise et de tenter de le dfinir afin de mieux en saisir toute la complexit. Encense ou dnonce, la culture dentreprise, comme nombre de concepts la mode, ne laisse pas indiffrent. A la suite de la Seconde Guerre Mondiale, on commence sinterroger de plus en plus sur les rapports du technique et du social. Des travaux comme ceux de E. Mayo, A.Maslow ou F. Hertzberg commencent tre connus alors quils sintressent depuis les annes vingt aux dimensions informelles et psychologiques du comportement humain dans les organisations. Cependant, cette notion passe relativement inaperue jusquau dbut des annes soixante dix. Elle rapparat dans un premier temps aux Etats-Unis. La crise suscite alors en effet une profonde remise en cause des modles et pratiques traditionnels du management, lapproche amricaine rationnelle et scientifique qui avait jusque l domin ne parvenant plus faire ses preuves. De nombreux chercheurs vont alors se pencher sur ltude du modle japonais. Les entreprises japonaises tirent en effet leur pingle du jeu dans cette priode difficile et rsistent bien la conjoncture trouble. Trs rapidement, les vertus culturelles des entreprises japonaises sont alors voques. La recherche du consensus, le mlange de modernit et de coutumes qui prvaut au sein des entreprises nippones, le respect de la hirarchie, la forte implication des membres de lorganisation et des Japonais pour le bien collectif, les capacits dinnovation et de changement sont autant dlments qui permettraient dexpliquer le dynamisme japonais. La culture dentreprise devient alors rapidement, de manire totalement irrationnelle et excessive, la rponse tous les problmes du management. Les expressions Culture dentreprise ( Corporate culture )et Culture organisationnelle (Organizational culture ) envahissent les revues et ouvrages de gestion et les travaux consacrs au concept se multiplient. La notion de culture dentreprise est mobilise par de nombreux dirigeants dans le dbat sur le changement et la modernisation. Il convient dinscrire ce phnomne dans un contexte plus large de remise en cause de lancienne culture taylorienne . Le capital humain a trop souvent t nglig et il sagit de remettre laccent sur limportance du facteur humain comme un dterminant de la performance organisationnelle comme en tmoigne la russite nippone. Pour reprendre les termes dEric Godelier, lentreprise est apprhende comme un tout cohrent dont la culture constitue la fois le levier de transformation et lobjectif ultime des restructurations. Ladaptation des valeurs et des comportements des salaris devient un objet managrial et un enjeu pour la russite. Dautre part, les meilleures entreprises amricaines pratiquent ce que lon appelle le Management par les valeurs . Il
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GODELIER Eric, La culture dentreprise, Collection Repres, La Dcouverte, Paris, 2006
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sagit en quelques mots de rendre apparente une culture, qui existe souvent dj de faon informelle, de faon donner du sens au travail des salaris. Il sagit d accorder une plus grande importance aux hommes en mettant en avant quelques valeurs essentielles. En 1982, deux ouvrages consacrs la culture dentreprise deviennent des best-sellers. Il sagit 7 du clbre In Search of Excellence de Tom Peters et Robert H.Waterman et de Corporate 8 Cultures : the Rites and Rituals of Corporate Life de Terrence Deal et Allan Kennedy . Leur objectif est de faire prendre conscience aux dirigeants de la ncessit de prendre en compte la culture dentreprise dans la pratique du management en mettant au premier plan les valeurs essentielles de lorganisation afin de gommer ou au moins grer les sources de tension. Au cours des annes quatre-vingt, lintrt pour les questions culturelles va se diffuser dans lopinion publique et les mdias. Ainsi, la culture va devenir un objet central du management des annes quatre vingt. Cependant, si le concept a soulev un large intrt, il a galement provoqu un certain scepticisme. Pour beaucoup, il ne sagissait ni plus ni moins quun simple phnomne de mode. En effet, la culture dentreprise a t prsente lpoque comme la solution garantie tous les problmes rencontrs par les managers, un outil simple utiliser et fonctionnant tous les coups . Devant de telles attentes, nombreux ont t ceux qui furent dus, se rendant compte que la culture dentreprise ntait pas la solution miracle tant vante dans le ouvrages et les revues de management et quil ne suffisait pas de crer et proclamer des valeurs pour que la performance arrive immdiatement. Ds lors, la culture dentreprise a t frappe du sceau du scepticisme et les mauvaises langues ont mme accus la culture dentreprise de ntre rien dautre quun concept conu de toutes pices par les dirigeants avec pour vocation dtre ni plus ni moins qu un outil de lgitimation. Ces best-sellers ont en effet t accuss dtre beaucoup trop clairs, manichens et simplificateurs pour tre crdibles et de donner des recettes toutes faites pour manier une ralit qui, nous allons le voir maintenant est trs complexe. Ce discrdit est regrettable dans la mesure o comme nous allons tenter de le montrer la culture dentreprise a le mrite de fournir des schmas de comprhension moins ralistes de lentreprise, peut tre plus proche de ce que les individus vivent tous les jours.
PETERS Tom et WATERMAN Robert H., In Search of Excellence: Lessons from Americas best-run companies, Harper and DEAL Terrence et KENNEDY Allan, Corporate Cultures : the Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, Addison-Wesley
Row, New-York, 1982

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Partie I La culture dentreprise : outil de motivation des individus
I. Lidentification lentreprise, source de motivation

A. Prsentation du modle dAkerlof et Kranton
1. Lexemple de West Point
Akerlof et Kranton entament leur dmonstration en partant dun exemple trs prcis : la formation des cadets de West Point, la prestigieuse cole militaire amricaine. Les deux conomistes poursuivent leur raisonnement en montrant dans quelle mesure linstitution militaire agit en faveur de la promotion de cette identit. En effet, les idaux et attitudes adopter sont clairement exprims et enseigns. Pour reprendre les termes du modle dAkerlof et Kranton, linstitution investit afin de transformer des outsiders en insiders . Le but est dagir de telle sorte que les cadets internalisent les valeurs de West Point afin quils deviennent des insiders qui sidentifient aux buts de linstitution.
2. Application de lexemple aux salaris
B. Lentreprise est un lieu de socialisation

Ces deux auteurs ont montr que lentreprise constitue un lieu de socialisation des individus. A ce titre, des identits et des cultures sy crent, voluent et disparaissent.
1. Lentreprise, institution secondaire de socialisation 2. La tradition culturaliste

La tradition culturaliste, appele galement tradition fonctionnaliste, met en effet laccent sur les mcanismes dintgration dun individu un groupe social donn et montre comment lidentification repose sur des modes de transmission suffisamment puissants pour faonner les comportements individuels dans le sens dune conformit aux normes collectives. Ce courant se situe, mme si nous verrons ultrieurement quil faut nuancer ce constat, en opposition au courant dit interactionniste . Celui-ci se distingue de lapproche fonctionnaliste par la dimension accorde la part dindtermination de lidentit qui se
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recompose en fonction des diffrents espaces de socialisation dans lesquels lindividu est insr. Cette tradition met davantage laccent sur les mcanismes relationnels de production de lidentit et inscrit lidentit comme le rsultat provisoire et contingent dune inscription dans un systme particulier dinteractions un moment prcis. Il sagit donc dune relation dinterdpendance qui stablit entre lindividu et son milieu dans la mesure o, si lindividu est model par la socialisation, il dispose lui aussi dune capacit dinfluence sur le systme social dans lequel il volue. Ce courant interactionniste, dont lun des principaux ambassadeurs est le sociologue Michel Crozier, serait donc en quelques sortes moins dterministe que le courant fonctionnaliste. La thse culturaliste a tout dabord t dveloppe en sociologie gnrale et est apparue dans les travaux dEmile Durkheim au dbut du XXme sicle. Hgmonique en ethnologie, elle nest apparue dans les travaux sur lentreprise que trs rcemment. Gert Hofstede, Philippe dIribarne et Renaud Sainsaulieu en sont ses principaux ambassadeurs, 9 rcusant lhgmonie du modle interactionniste. Ainsi, Sainsaulieu, dans un texte de 1986 rdig avec Denis Sgrestin explique que le modle interactionniste sous-estime gravement la dimension de lieu social central et de foyer de production identitaire prsente par lentreprise. Celle-ci ne peut en effet se rduire un thtre pour des jeux dacteurs mais se caractrise au contraire par une propension produire des valeurs, des normes 10 et des reprsentations. En effet, une entreprise regroupe des hommes qui dveloppent entre eux des relations multiples. Elle produit donc ce titre des appartenances et scrte des normes et des valeurs. Lentreprise produit donc un systme dvidences partages ou culture.
C. Lentreprise : lieu de construction identitaire

1. Dfinition de lidentit
Il convient tout dabord de distinguer les concepts certes voisins, mais nanmoins diffrents 11 didentit et de culture. Pour Hofstede , lidentit est quelque chose de conscient. On peut ainsi en tre fier et la montrer ou bien en avoir honte et la cacher. Lindividu connat son identit et celle-ci peut tre une identit ethnique, linguistique, rgionale, de genre, sexuelle, de formation. La culture, quant elle, est quelque chose de prconscient . Un bon exemple pourrait tre les bonnes manires. Celles-ci sont tellement intgres que, pour beaucoup, elles ne sont pas conscientes. Comme le dit Hofstede, ce qui diffre, ce sont les rgles du jeu : les rgles formelles qui ont donn lieu des lois mais encore plus les informelles, celles qui dterminent comment saluer, manger, corriger, aimer, sa battre. Hofstede en conclue donc quil est possible davoir des identits diffrentes sans diffrences culturelles. Il prend comme exemple les pays de lex-Yougoslavie sont de culture proche mais didentit trs diffrente. Mais il est aussi possible davoir une identit partage sans culture commune comme les pays de lUnion europenne. Si lon revient la problmatique de lentreprise,
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SAINSAULIEU Renaud et SEGRESTIN Denis, Vers une thorie sociologique de lentreprise , Sociologie du travail, N SAINSAULIEU Renaud et SEGRESTIN Denis, Vers une thorie sociologique de lentreprise , Sociologie du travail, N
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HOFSTEDE Gert Jan, De limportance des rgles culturelles en entreprise, Les Echos, 11 juillet 2007
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on pourrait dire quun groupe de travail pourrait avoir des identits de sous-groupe mais la mme culture ou bien une mme identit et une culture plurielle.
2. Typologie des modles identitaires de Sainsaulieu

Sainsaulieu sest largement intress au thme de lidentit au sein de lentreprise. Dans son fameux ouvrage Lidentit au travail
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, il distingue cinq modles identitaires diffrents :
Le modle rglementaire, le modle communautaire, le modle professionnel de service public, le modle professionnel, le modle de la mobilit et enfin, le modle entrepreuneurial.
3. Le modle entrepreuneurial
Le dernier modle identitaire mis en lumire par Sainsaulieu nous intresse tout particulirement dans la mesure o il se situe tout fait dans notre perspective et correspond parfaitement au modle dAkerlof et Kranton. Il sagit du modle dit entrepreneurial. Dans ce modle, les individus se mobilisent individuellement et collectivement pour leur entreprise.
3.1 - Une identification lentreprise et ses produits

Ce modle identitaire est caractris par un phnomne dintgration une collectivit par lintermdiaire dun double processus. Cette intgration sopre en effet par le contenu du travail (rfrence frquente faite un mtier) mais galement, et cest ce qui fait toute loriginalit de ce modle, par une adhsion aux valeurs de lentreprise (rfrence la culture dentreprise). Les individus se crent donc une double identit : une identit de mtier ainsi quune identit dentreprise. Dans ce modle, lindividu intriorise la logique de dveloppement conomique de lentreprise et la relie par la possibilit de perfectionnement individuel. Ainsi, le projet individuel se confond avec le projet de lentreprise. Pour russir et maximiser son utilit, lindividu doit tout mettre en uvre pour servir son entreprise. Ce modle correspond ainsi tout fait au schma 13 dAkerlof et Kranton prcdemment prsent. Lidentification lentreprise est donc totale. Limportance de cette identification se manifeste par un profond attachement celle-ci et par un sentiment de valorisation personnelle lide den tre partie prenante mais elle se traduit galement par un attachement ce que lon appelle le produit ou mtier de lentreprise .
3.2-Une conception entrepreneuriale du travail

Sainsaulieu met ici en lumire lappropriation des contraintes du march par les individus, cest dire une intriorisation de la dimension conomique de lentreprise. Le dveloppement de lentreprise est par consquent peru comme une finalit intrinsque pour chaque individu. Limplication dans le travail est le reflet de cette mobilisation au service de lentreprise. Le contenu du travail constitue galement un espace dinvestissement et de construction de comptences professionnelles. Ainsi, la qualit du travail, limportance de lautonomie, le dsir de progression rapprochent ce modle du modle professionnel.
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SAINSAULIEU Renaud, LIdentit au travail, Presses de Sciences-Po, Paris, 1985 op.cit p.10
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La forte implication au travail constitue une caractristique de cette logique identitaire et va de pair avec la notion de dpassement de soi et le sentiment de responsabilit vis-vis de lentreprise. Dans ce modle, lexprience constitue un facteur de cumulativit important qui permet damliorer ses pratiques, sa comptence technique, relationnelle et organisationnelle.
3.3-Des sociabilits intenses orientes vers la ralisation des objectifs conomiques

Cette forte mobilisation au travail suppose une dynamique sociale particulire qui privilgie 14 les ajustements informels et volutifs au respect dune rgle formelle permanente . La qualit des relations sociales est en effet un lment cl de limplication au travail. Lambiance de travail est considre comme un critre important du bon fonctionnement de lentreprise et ce titre, la convivialit et la bonne entente sont un des ressorts de la mobilisation collective. Les relations entre collgues peuvent tre qualifies de doubles. Elles sont tout dabord vcues sur le plan instrumental dans la mesure o elles sont orientes vers la coopration pour un objectif commun de russite de lentreprise. Elles sont dautre part caractrises par une convivialit intense qui dpasse le cadre strictement professionnel. Ainsi, le manager doit tre en mesure de sappuyer sur ses capacits danimation dune quipe autant que sur son expertise. Pour tre suivi, il doit avoir une autorit naturelle sans avoir contraindre le personnel. Il doit ainsi avoir un profil de leader . Le modle entrepreneurial correspond une alliance entre un attachement maison traditionnel et une forme plus moderne et offensive de culture dentreprise. Lintgration lentreprise y est trs forte, celle-ci tant vcue comme le lieu : -dune communaut dindividus -de construction dexpertise -de la carrire possible -du dpassement de soi Sainsaulieu souligne le fait que les entrepreneurs sont prsents dans deux types dentreprises en particulier : les petites et moyennes entreprises, positionnes dans une logique dexpansion rapide, qui rassemblent ses salaris autour dun projet commun de dveloppement et quelques grandes entreprises publiques ou prives. Il sagit alors dentreprises charges dhistoire, qui ont dvelopp antrieurement un esprit maison et dont le renouvellement a pris la forme de l esprit dentreprendre .
II. La culture dentreprise, principal vecteur de lidentification

A. Essai de dfinition
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op.cit. p.16
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La culture dentreprise est une notion extrmement complexe, en tmoignent la multitude de dfinitions que lon peut en trouver. Il convient, avant dessayer de dgager quelques lments caractristiques qui font lunanimit, de prsenter les diffrentes thories qui concernent le sujet.
1. La culture comme variable ou comme mtaphore
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Dans un trs clbre article publi en 1983 dans la revue Administrative Science Quarterly, 16 Laura Smircich a structur les diverses approches de la culture dentreprise partir de la distinction entre la culture considre comme tant une variable ou une mtaphore.
1.1 Lorganisation A une culture

Quand lon considre que lorganisation A une culture, on considre, quelle a une caractristique particulire qui est sa propre culture. Cest tout fait le prsuppos thorique quavaient adopt Peters et Waterman dans leur best-seller. Lentreprise a une structure, des systmes de gestion mais aussi une culture. La culture est donc considre dans cette approche comme une variable du systme ce qui conduit se demander ce quelle apporte et comment elle interagit avec les autres variables. Lobjectif est par la mme dessayer de la faire agir dans le sens des buts de lentreprise.
1.2 Lorganisation EST une culture

La culture est ici comprise dune faon totalement diffrente. Lentreprise, linstar de toute socit humaine, est considre en elle-mme comme une culture. Il faut donc ltudier en anthropologue .
2. Brve dfinition
La dfinition la plus communment employe dans la littrature est celle quEdgar Schein 17 propose dans Organizational Culture and Leadership. Pour lui, la culture dentreprise constitue : Un modle dassomptions de base, quun groupe donn a dcouvert, invent et dvelopp, en apprenant faire face aux problmes dadaptation externe et dintgration interne, qui ont t suffisamment prouvs pour tre considrs comme valides et donc tre enseigns aux membres comme tant la manire juste de percevoir, de penser en relation ses problmes. Il sagit donc dun ensemble dvidences partages, de formes acquises de comportement. Ces composantes de la culture dentreprise sont videntes dans la mesure o elles ne se justifient pas et o elles sont considres comme des acquis que lon ne remet pas en cause. Les individus finissent donc par les oublier, ne plus les voir et donc ne plus les
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THEVENET Maurice, La culture dentreprise, Que sais-je, Presses Universitaires de France, Paris, 2006 SMIRCICH Laura, Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, n28, 1983 SCHEIN Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 2e edition, 1992
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discuter. Ces vidences peuvent concerner la perception des phnomnes ou bien la faon de ragir des situations. Ces vidences sont dautre part partages entre les membres de lentreprise. Cela ne 18 signifie pas, comme le rappelle Thvenet quil sagisse dune connaissance commune. Pourtant, les membres dune entreprise agissent selon sa culture sans en tre conscients. Cest en cela quelle est partage. Cela ne signifie pas non plus que tout le monde adopte cette culture. Ladhsion peut tre plus ou moins forte selon les individus. Seulement, ces vidences simposent tout le monde et il faut souvent faire avec. Aprs cette brve tentative de dfinition, nous allons maintenant nous pencher sur les sources et les composantes dune culture dentreprise.
B. Sources et composantes de la culture dentreprise

1. Les sources de la culture dentreprise 1.1.La culture nationale
Gert Van Hofstede , spcialiste du management inter culturel a largement montr dans quelle mesure les cultures nationales sont une des sources de la culture dune entreprise. Il dfinit en effet cinq dimensions majeures qui vont servir de critres de diffrenciation :
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a. La distance au pouvoir
La distance au pouvoir fait rfrence au degr suivant lequel les membres dune socit acceptent une rpartition ingale du pouvoir. Dans les cultures faible distance au pouvoir comme les cultures scandinaves et germaniques par exemple, les relations de travail sont relativement galitaires et les suprieurs hirarchiques facilement accessibles. A linverse, dans les pays marqus par une forte distance au pouvoir, les employs sont soumis lautorit de leurs suprieurs et les relations sont fortement hirarchises.
b. Lvitement de lincertitude
Lvitement de lincertitude traduit la mesure dans laquelle les membres dune culture acceptent ou au contraire ressentent de lanxit face aux situations incertaines et ambiges. Les cultures qui cherchent rduire lincertitude tendent multiplier les rgles et rglements, valoriser le conformisme et la scurit et travailler dur. En revanche, les cultures tolrantes lincertitude, tels que les pays scandinaves ou anglo-saxons, contrlent moins les comportements et sont plus ouverts linitiative personnelle et aux ides nouvelles.
c. La masculinit/fminit
Cette dimension apprhende la diffrenciation des rles entre sexes dans la socit. Les cultures masculines tablissent une distinction claire entre les rles masculins et fminins
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THEVENET Maurice, La culture dentreprise, Que sais-je, Presses Universitaires de France, Paris, 1986
HOFSTEDE Gert Van, Vivre dans un monde multiculturel, Editions dOrganisation, Paris, 1994
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et admettent la prdominance des rles masculins, plus orients vers la performance conomique. Dans les cultures plus fminines, hommes et femmes sont davantage sur un pied dgalit et, par consquent, les valeurs fminines centres sur la qualit de vie sont plus accentues.
d. Lindividualisme/collectivisme
Lindividualisme/collectivisme traduit la primaut accorde lindividu par rapport la collectivit. Les socits fortement individualistes encouragent lindpendance de lindividu, linitiative prive, la libert daction et lpanouissement personnel tandis que les socits collectivistes privilgient linterdpendance, la loyaut au clan et la famille, lintrt collectif avant lintrt individuel. Cette tude est dautant plus intressante quelle a t complte en 1990 par 20 une enqute mene au sein de vingt units issues de dix entreprises hollandaises et danoises. Elle a permis de mieux prciser ce qui, dans la culture dune entreprise, est dtermin par lenvironnement culturel national et ce qui mane de lentreprise elle-mme. Il apparat que les valeurs des employs sont essentiellement fonction des critres de nationalit, dge et dducation. A linverse, les pratiques quotidiennes qui correspondent aux normes comportementales et aux artefacts culturels, sont dtermins avant tout par lorganisation dappartenance. Les valeurs diffrencieraient essentiellement les cultures nationales tandis que les pratiques constitueraient le principal lment distinctif des cultures organisationnelles. Hofstede en conclue donc que les valeurs sont essentiellement acquises au moment de la socialisation primaire alors que les pratiques sont apprises lors du processus de socialisation organisationnelle.
1.2.La culture de mtier

Une culture dentreprise est galement dpendante de la culture du mtier de lentreprise. Ainsi, une entreprise spcialise dans la sidrurgie aura des caractristiques culturelles diffrentes quune banque ou quun laboratoire pharmaceutique.
1.3.La culture organisationnelle

La culture organisationnelle regroupe les deux prcdentes sources compltes par lhistoire de lentreprise, les habitudes acquises et les comportements valoriss. Il sagit de la dimension la plus personnelle de lentreprise Cette culture se forme avec le temps, elle est le rsultat de lexprience de lentreprise, des ses difficults, elles est le produit de son histoire, elle est ne des diverses interactions humaines et elle a pu tre oriente par des leaders marquants. Lentreprise E1 a du faire face il y a quelques dcennies une grande grve qui a paralys ses activits pendant une assez longue priode. Cette exprience traumatisante est tout fait mme dexpliquer, au moins en partie, limportance accorde la paix sociale dans cette entreprise.
20
HOFSTEDE G.J., NEUIJEN B. OHAVY D.D. & SANDERS G. Measuring organizational cultures : A qualitative and
quantitative study across twenty cases, Administrative Science Quarterly, n35, p. 286-316, 1990
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Un autre exemple rapport par un cadre de E1 est une bonne illustration de cette culture organisationnelle qui ne dpend ni du mtier, ni de la culture nationale : Dans lentreprise E2, la libert de parole tait trs importante, on se devait davoir un avis sur tout, mme sur un sujet qui ne nous concernait pas directement. Tout le monde avait un avis sur la stratgie de lentreprise. Cependant, le risque de cacophonie tait par voie de consquence plus important. Dans lentreprise E1, le respect de la hirarchie faisait que de tels attitudes taient impensables et que chacun parlait de son domaine.
21
2. Les composantes de la culture dentreprise 2.1. Croyances, valeurs et normes

La culture dentreprise est dabord compose de croyances, de valeurs et de normes qui dterminent ce qui est bien ou mal, ce quil convient de faire face une situation donne. Ce sont des principes fondateurs sur lesquels toutes les actions reposent. On peut distinguer deux types de valeurs : les valeurs dites dclares et les valeurs dites oprantes . Les valeurs dclares figurent dans les projets, discours, plaquettes rapports annuels et brochures. Elles traduisent un tat desprit phmre correspondant une situation donne. Les valeurs oprantes, elles, sous-tendent les dcisions, les stratgies et les modes de fonctionnement. Afin dillustrer cette diffrence, on peut reprendre les propos dun cadre de lentreprise E. Entre des valeurs de solidarit chez E1 et des valeurs individualistes chez E2, on a pris un autre registre de valeurs pour ne vexer personne, on sest mis un niveau beaucoup plus en amont. On peut penser que les valeurs de solidarit pour lune et individualistes pour lautre taient des valeurs oprantes qui sous-tendaient toutes les attitudes et que le nouveau corpus de valeurs serait davantage constitu de valeurs dclares.
22
2.2. Mythes et histoires

Il sagit ici danecdotes, dhistoires maintes fois racontes et par consquent souvent dformes, qui entretiennent le sentiment dappartenance une communaut. Ces mythes et histoires peuvent aussi servir de rfrences, de modles, correspondant ce quil convient de faire . Les mythes peuvent galement tre des membres marquants de lentreprise qui ont laiss leur trace et qui sont parfois considrs comme de vritables 23 hros managriaux .
2.3. Rites collectifs, signes et symboles

La culture dentreprise est enfin constitue de tout un ensemble de rites collectifs, signes et symboles. Des lments aussi informels et diffrents que les codes vestimentaires, les types de socialisation, les modes de communication interne, etc. rentrent dans cette catgorie.
21 22 23
Voir ANNEXE n4 Voir ANNEXE 3
GODELIER Eric, La culture dentreprise, Collection Repres, La Dcouverte, Paris, 2006
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L encore, un exemple concret peut aider mieux percevoir de quoi il sagit. Monsieur 24 V. raconte ainsi que les membres de lentreprise E2 ne se serraient jamais la main le matin mais se disaient simplement Bonjour . Les membres de lentreprise E1, eux, avaient lhabitude de se serrer la main. Cet exemple, aussi anecdotique quil puisse paratre nous montre parfaitement un des aspects dune culture dentreprise qui est aussi constitue de petits lments compltement informels et anodins mais qui font que, partags, ils aident lindividu se sentir membre dun groupe.
C. Les modes de transmission de la culture dentreprise

Il convient maintenant dexaminer les divers processus de transmission de la culture, processus qui produiront la socialisation des individus au sein de lentreprise. Renaud 25 Sainsaulieu repre trois processus majeurs de socialisation : La transmission par les Anciens Lapprentissage issu de lexprience professionnelle La prescription idologique Pour Sainsaulieu, seule lexistence de ces processus permet dapprcier la ralit dune dimension culturelle de lentreprise
1. La transmission par les Anciens

Au sein de lentreprise, cette transmission peut se faire au moment des sessions de formation mais galement pendant les sminaires daccueil. Les sminaires sont en effet un lieu privilgi de transmission dune culture. Ils sont de plus en plus courants et deviennent mme obligatoires dans certaines entreprises. Les sminaires concernent toutes les catgories de salaris. Ils permettent, de faire se rencontrer des gens issus des divers ples de lentreprise mais galement des individus de toutes nationalits. On cherche galement faire se rencontrer et interagir les gnrations. En effet, comme le rappelle 26 B ., la culture dentreprise se rpand et saffirme travers le network que chaque individu peut construire. Une fois le candidat embauch, celui-ci va donc participer des sminaires dintgration qui vont lui permettre de dcouvrir le groupe, son organisation, sa culture mais aussi de rencontrer ses pairs et de commencer se constituer un rseau. En effet, le rle des Anciens dans la transmission de la culture dentreprise est fondamental et cest essentiellement par contact quune culture perdure. Cette transmission par les anciens va se faire dune faon trs naturelle dans la mesure o ceux-ci reprsentent, aux yeux des nouveaux recruts, le modle suivre par excellence. La rfrence aux hros mythiques de lentreprise va galement tre vhicule par ce biais.
2. Lapprentissage issu de lexprience professionnelle
24 25
Voir ANNEXE 3
SAINSAULIEU Renaud, Sociologie de lentreprise, Organisation, culture et dveloppement, 2de dition, Collection Amphithtre, Voir ANNEXE 1
Presses de Sciences Po et Dalloz, Paris, 1997

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On peut penser que ce mode de transmission est davantage efficace dans la mesure o il repose sur un phnomne de coercition. Lindividu, pour sintgrer, doit se conformer aux attitudes quil va lui-mme observer.
3. La prescription idologique
La culture intgre galement la vision que les dirigeants cherchent donner lavenir. Cette transmission seffectue par lintermdiaire des chartes, projets, plans, tracts et brochures destins promulguer des recommandations crites et des ordres lensemble de lentreprise. Mais cette prescription idologique peut galement sexprimer travers dautres biais. Ainsi, les discours dun dirigeant qui commente lvnement ou les messages exprimant des orientations stratgiques sont galement considrs comme tant des vecteurs de culture.
4. Lvolution du poids du pass dans la culture dentreprise

Nous avons montr tout au long de cette premire partie que la culture dentreprise peut ainsi tre considre comme un outil de motivation et ce, plusieurs gards. En permettant lintgration de lindividu une vritable socit, la culture va lui fournir des lments de motivation. En effet, lindividu a besoin de sens, de cohrence pour tre motiv, pour reprendre les termes de Monsieur D. besoin de savoir ou le corps social veut les orienter.
27
, les individus ont
Mais la culture joue un rle encore plus dterminant dans la motivation quand elle parvient modifier les prfrences des individus. En effet, les expressions les plus fortes de la culture dentreprise sont celles qui sont internalises par les individus et qui deviennent une partie de leur identit. La culture joue, dans ces conditions un grand rle dans la motivation des salaris qui, comme nous lavons montr vont sidentifier lentreprise, la russite de lindividu tant de fait dsormais lie celle de lentreprise. La culture dentreprise constitue donc un formidable outil la disposition des managers. Nous allons cependant nous attacher montrer dans une seconde partie que la culture dentreprise est un outil complexe manager, dautant plus complexe que ltre humain nest pas prvisible et que son comportement est susceptible dvoluer. Nous montrerons dans quelle mesure la culture dentreprise constitue galement un cadre daction quil convient de respecter afin de prserver la cohrence de lorganisation, la cohrence constituant une des conditions majeures de la motivation.
27
Voir ANNEXE 4
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Partie II La culture dentreprise : un outil difficile manager

I. La motivation : une notion relative
A. La variation des besoins motivationnels
1. En fonction des gnrations
Earle, dans un article du Journal of Facilities Management motivation varient en fonction des gnrations.
28
montre que les sources de
Les baby-boomers ns entre 1949 et 1965 sont gnralement motivs par un environnement de travail calme. Ils peuvent nanmoins sadapter un contexte un environnement un peu plus nergique condition quils puissent bnficier la fois dune certaine flexibilit et dune autonomie pour tre en mesure de concilier vie professionnelle et vie prive comme bon leur semble. La gnration X dont les membres sont ns entre 1966 et 1977 sont motivs par la flexibilit condition que celle-ci ait un impact sur leur salaire. Enfin, la gnration Y dont les membres sont ns aprs 1977 sont motivs par de nombreuses relations informelles avec leurs collgues afin dapprendre et dvoluer. Ils sont galement sensibles un environnement de travail ouvert au sein duquel la tolrance, la diversit et lchange tiennent la drage haute.
2. En fonction de la situation de lindividu

Selon Claude Lvy- Leboyer , il est illusoire de penser recruter des individus qui seront 29 motivs pour tout et par tout.
3. En fonction des cultures nationales

Schneider et Barsons ont montr quel point la motivation est conue diffremment en fonction de la culture nationale. Ainsi, dans la culture amricaine, la motivation dun individu est fonction de sa propre contribution. Dans un pays comme le Danemark, la motivation va tre lie la performance
28 30
EARLE Eather A. Building a workplace of choice: Using the work environment to attract and retain top talent, Journal of Facilities LEVY-LEBOYER Claude, La motivation dans lentreprise Modles et stratgies Editions dOrganisation, Paris, 2002 SCHNEIDER, S.C. & BARSONS, J-L, Managing across cultures, Harlow, Prentice Hall, 2e edition, 2003
Management, Volume 2, n3, 2003, p.244-257

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collective alors quau Japon, exemple extrme, la motivation est relie la volont daider lindividu travailler pour le bien de son entreprise.
B. Lapproche interactionniste
1. La thorie
Dautres auteurs ont tudi plus directement la proximit entre les valeurs personnelles des employs et celles quils peroivent dans leur environnement de travail ou celles auxquelles adhrent effectivement leurs suprieurs hirarchiques ou leurs collgues. Tous ont constat les rpercussions positives de ces formes de congruence sur lpanouissement affectif des individus au travail, sur leur dsir de rester dans lentreprise ou sur la cohsion des groupes 31 de travail. Enfin, les travaux de Chatman ont montr que les individus prsentant un profil de valeurs proche du profil moyen des membres de leur entreprise sont davantage attachs celle-ci. Il semble donc que les individus spanouissent, sinvestissent et choisissent de rester dans les environnements culturels qui concordent avec leurs priorits personnelles. A cet gard, lexemple constitu par Madame H . est rvlateur. Elle se sent en effet dmotive dans la mesure o elle ne se reconnat pas dans la nouvelle culture de lentreprise E. Ds lors, va se poser la question de savoir comment cet idal dadquation entre lindividu et son entreprise peut tre atteint. Nous allons montrer que plusieurs mcanismes sont luvre.
32
2- Les moyens pour datteindre lidal dadquation

Deux grands cas de figure sont envisageables. Les futurs employs peuvent tout dabord tre attirs et postuler dans des entreprises qui correspondent dj certaines de leurs prfrences. Il est aussi possible que lentreprise ne recrute que des individus dont elle sait, nous verrons comment, quils intgreront facilement et rapidement la culture de lentreprise.
2.1 Une pr-slection par le candidat

Dautre part, il parat plus pertinent, et peut-tre moins idaliste, de penser que le choix de lentreprise dpend plus de la valeur marchande de lentreprise que de ses valeurs morales . Lindividu raisonnerait ainsi plus en fonction de la valeur marchande quil acqurrait en travaillant dans cette entreprise plutt que dans une autre. Ce raisonnement est inscrire dans le processus plus global de mobilit inter-entreprise accrue qui a dj 33 t voqu. Un cadre de lentreprise E partage cet avis : On communique pas mal sur la marque vis--vis de lextrieur. Cest important pour attirer les meilleurs et le fait que la marque ait une valeur financire forte, cest une manire de dire si vous venez chez nous, vous acqurrez une certaine valeur galement de reconnaissance sur le march. Mais je
31
CHATMAN Jenifer A., Improving Interactional Organizational Research: A Model of Person-Organization Fit, The Academy of
32
Management Review, Vol.14, N3, p.333-349, July 1989 Voir ANNEXE 6

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Voir ANNEXE 1
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nai pas le sentiment que ce soit au del de cette valeur financire. Limage de [lentreprise] est forte et bonne ltranger mais on ne recrute pas en disant Regardez nos valeurs et les jeunes ne viennent pas pour les valeurs. Ils viennent pour les perspectives, le salaire, mais je nai pas de souvenir de quelquun qui mait dit je viens chez vous pour telle et telle raison et au-del de cela, pour vos valeurs , ce qui pourrait tre une argument.
2.2. Une pr-slection par lentreprise a) Lors de lembauche

Dans le modle de perptuation culturelle de Sathe , le processus daction sur les identits commence au moment mme de lembauche. Il considre en effet que lentreprise tend recruter et slectionner des candidats qui sont prts adhrer ses valeurs, qui pourront se fondre dans le moule aisment. Les spcialistes de la slection sont capables dvaluer avec suffisamment de prcision la congruence de valeurs entre un candidat et lorganisation et recommandent davantage les candidats congruents comme lont montr Cable et Judge. Il nest, cet gard pas anodin que les recruteurs aient de plus en plus recours aux tests de personnalit lors des embauches. Dans une interview publie sur le site de lentreprise A, la responsable du recrutement met en exergue le fait quil est impossible dtablir un profil du candidat idal. Les qualits recherches dpendent en effet en grande partie des comptences requises pour le poste convoit. Elle nuance cependant ses propos en affirmant quil est nanmoins possible de dfinir un socle dattitudes et de comportements que lentreprise recherche chez lensemble des candidats et qui correspondent aux valeurs du groupe. Selon elle, il est important que les candidats se reconnaissent et se projettent dans ces valeurs qui sont lengagement, lambition, la ractivit et la crativit. Dautre part, au del de ces valeurs, trois lments cls sont galement pris en compte au moment du recrutement, savoir lesprit dquipe, la capacit dadaptation et la capacit convaincre. Les lments recueillis lors des entretiens avec des responsables des ressources humaines vont tout fait dans le mme sens. Pour eux, le dicton Qui se ressemble sassemble rsume parfaitement les mcanismes de reproduction sociale qui senclenchent lors du recrutement mme si ils sont nombreux dnoncer le manque de diversit dans le recrutement. Un cadre va avoir tendance recruter des individus qui rentrent dans le moule car il est sr quil ne fait pas derreur. Il faut nanmoins nuancer cette affirmation en soulignant que cela dpend des ples et des individus.
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b) Le pr-recrutement
Lexemple de lentreprise A illustre bien cette stratgie. Cinquante pour cent des embauches concernent des jeunes diplms et le groupe mne une politique de pr-recrutement trs active. Celle-ci concerne trois types de profils : des stagiaires, des VIE (Volontariat International en Entreprise) et des contrats de formation en alternance. Ainsi, chaque anne, le groupe propose plus de 1300 missions de stages de fin dtude pour des jeunes tudiants duniversit et dcoles de commerce ou dingnieurs et plus de 200 missions responsabilit sont proposes dans le cadre du VIE. Ainsi, 240 dparts en VIE taient enregistrs en 2006 contre 189 en 2005 et au 31 dcembre 2006, on recensait 1366 contrats dalternance soit 18% de plus que lanne prcdente. Cette politique permet aux
34
SATHE Vijay, Culture and related corporate realities, Paperback, April 1985
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individus de se familiariser avec lentreprise mais permet surtout lentreprise de proposer des embauches des individus quelle connat dj et dont elle a pu constater, sur le terrain, la capacit sintgrer et trouver une place au sein du groupe. Ainsi, plus de 70% des exVIE de lentreprise comptent dsormais parmi ses collaborateurs en France ou ltranger. Cette procdure peut ainsi tre un outil rendant possible la limitation des risques inhrents au recrutement dans la mesure o elle permet de cerner beaucoup plus prcisment le profil du candidat. Il est en outre possible de proposer un poste mieux adapt ses comptences ce qui peut avoir une incidence non-ngligeable sur sa motivation.
II. Le respect de la cohrence culturelle de lentreprise : une condition la motivation

A- Le respect de la cohrence interne
Maurice Thvenet a beaucoup travaill sur la question de la cohrence et a montr quel point cette notion tait fondamentalement lie la motivation. Pour Thvenet, il y a cohrence quand les rgles, procdures et systmes sont cohrents avec des valeurs oprantes quils renforcent . Ainsi, un systme dindividualisation des rmunrations poserait un problme dans une entreprise o la culture dominante est celle du collectif par exemple.
35
1- Les diffrents types dincohrence 1.1 Les incohrences entre le discours et les actions
Ces incohrences sont sans doute celles qui sont le plus largement perues par les individus. Par discours, Thvenet entend les dclarations des dirigeants de lentreprise, les ordres donns et enfin ce qui transparat du fonctionnement oprationnel de lensemble des procdures. Ces carts sont gnralement encore plus marqus lors de fusions par exemple. Dans ces situations, les discours sont importants dans le mesure o il sagit de montrer que les caractristiques des deux entreprises seront respectes. Cependant, il arrive souvent que lune des deux cultures prenne le pas sur lautre et conduise un dcalage entre les discours et les comportements. Cette adquation entre les comportements et les discours doit sappliquer en premier lieu aux dirigeants. John 36 P.Kotter , qui tient la chaire de Leadership la Harvard Business School, rappelle en effet la ncessit pour les dirigeants dagir en modles et de respecter les valeurs prnes par lentreprise. Rien ne ruine plus les efforts de changement que, de la part dindividus haut placs, une attitude incohrente par rapport aux discours tenus. Il ressort que le changement doit tre rellement incarn afin de gagner en crdibilit. Pour reprendre lexpression de Kotter, les dirigeants doivent devenir le symbole vivant de la culture dentreprise .
35 36
THEVENET Maurice& VACHETTE Jean-Louis, Culture et comportements, Ressources Humaines, Vuibert, Paris, 1992 KOTTER John.P. Conduire le changement : huit causes dchec , in Le Changement, Harvard Business Review, Editions
dOrganisation, Paris 2003
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1.2 Les incohrences entre les discours

Ce type dincohrences, a tendance se dvelopper dans la mesure o les entreprises se trouvent de plus en plus sur des marchs qui voluent trs rapidement ce qui contraint lentreprise ragir, elle aussi, trs rapidement. Lentreprise doit sans cesse sadapter aux volutions ce qui peut lamener souvent changer de stratgie ou de ligne daction. Ce processus permanent dadaptation nest pas facile comprendre et peut aisment donner limpression que les lignes directrices ne sont pas suivies, que les discours changent et que leurs auteurs ne sont pas fiables. Il peut galement exister des incohrences entre les discours des diffrentes parties prenantes de lentreprise que ce soit entre des niveaux hirarchiques (direction gnrale et direction dusine par exemple), entre des fonctions ou encore entre le sige et le terrain.
1.3 Les incohrences entre les actions

Des incohrences peuvent galement exister entre les actions des diffrentes parties 37 prenantes de lentreprise. A cet gard, Thvenet souligne que l on parle trop souvent du caractre impratif des faits. Partir des faits ne suffit pas car ceux-ci sont vus et interprts de manire souvent diffrente.
2. Limiter ces incohrences 2.1- La dfinition dune idologie fondamentale (Collins et Porras)
Cette thorie est illustre dans de nombreux crits o lon insiste sur le soui pour lentreprise de sattacher dfinir ce qui constitue le core : Core business, core values, core activities. Lide est que lentreprise dispose dune espce de personnalit, de quelques traits fondamentaux en cohrence avec lesquels il est important de dvelopper des stratgies et des actions. Dans un article publi dans la Harvard Business Review, 38 intitul Btir une vision pour le futur , Collins et Porras montrent dans quelle mesure il est important que les entreprises dveloppent ce quils appellent une idologie fondamentale . Cette idologie dfinit le caractre prenne de lentreprise. Cette identit cohrente sinscrit dans la dure et transcende les cycles de vie des produits ou du march, les ruptures technologiques, les modes managriales ou bien encore les personnalits des dirigeants. Il sagit donc dun ciment qui a pour finalit de prserver la cohrence de lentreprise. Cette idologie fondamentale est compose de deux lments : les valeurs essentielles dune part et la finalit, ou raison dtre, de lentreprise. Les valeurs doivent correspondre aux dogmes de lentreprise, cest dire un ensemble restreint mais permanent de principes directeurs. Ces principes ne rpondent pas une quelconque stratgie mais dfinissent la nature mme de lentreprise. Les deux auteurs donnent plusieurs exemples de ces valeurs essentielles. Lobsession de lexcellence caractrise ainsi depuis sa fondation Procter & Gamble. Larsen, PDG de lentreprise amricaine Johnson et Johnson dfinit ainsi le concept : les valeurs essentielles qui forment notre credo constituent sans doute un avantage concurrentiel mais ce nest pas
op.cit. p.35 COLLINS James C . & PORRAS Jerry I. Btir une vision pour le futur in Le Changement, Harvard Business Review, Editions
37 38
dOrganisation, Paris 2003
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pour cela que nous les avons adoptes. La vraie raison est quelles dfinissent ce quoi nous tenons et quoi nous continuerons de tenir mme si elles devaient nous faire perdre en comptitivit dans certaines situations. Ces valeurs doivent donc tre dfinies pour elles-mmes et non pas en fonction de la conjoncture, de la concurrence ou des modes managriales. Elles ne doivent pas tre nombreuses. En effet, seules quelques valeurs peuvent tre ce point essentielles quelles nvolueront jamais ou bien exceptionnellement. La difficult rside donc dans la confusion potentielle entre valeurs fondamentales et bonnes pratiques ou stratgies qui elles, sont susceptibles dvoluer. La finalit de lentreprise est quant elle cens reflter lidal commun qui motive les diffrents collaborateurs. Elle est diffrente de la stratgie ou de lobjectif dans la mesure o il est impossible de laccomplir. Par sa nature mme, elle agira toujours comme un stimulant. Le rle de lidologie fondamentale est donc de guider et dinspirer.
2.2 Impliquer les salaris dans la dfinition de nouvelles valeurs a) La difficile appropriation des valeurs de lentreprise par les individus
Pour A., cadre de lentreprise E, la culture dentreprise se fait de manire informelle, elle 39 ne se dcrte pas par note de service . Il est trs frappant de constater que tous les individus interrogs ont soulign quel point il tait difficile dlaborer des valeurs dont le personnel se souvienne. A. rappelle par exemple que les valeurs de lentreprise E ont t labores en 2000, proclames dans les revues internes mais quau bout dun an, tout le monde les avait oublies. B., un autre cadre reconnat les avoir oublies : Quand jtais Bruxelles, je les avais affiches mais l, je ne les connais pas . Il semblerait donc que le communication interne ne suffise donc pas faire que ces valeurs soient retenues par les individus. Lintriorisation de ces mmes valeurs apparat alors comme une gageure. Il a donc t dcid au sein de cette mme entreprise daider les salaris les intgrer grce dautres techniques. On a donc choisi dintgrer ces valeurs au sein de lentretien dvaluation. Il est ainsi demand lvaluateur dapprcier et dvaluer chaque individu au regard de chaque valeur. Pour V., cette valuation sur les valeurs constitue la partie la moins pertinente de lentretien . Il reproche cette mthode dtre hypocrite dans la mesure o il sagit dutiliser les mmes mots pour qualifier des individus qui, en dehors de leur appartenance lentreprise, nont rien en commun. Cette mthode a nanmoins lavantage de permettre tous, valus comme valuateurs, de lire et de se pntrer de ces valeurs. Cette stratgie, accompagne dune communication interne dense (tableaux accrochs dans les bureaux, diffusion dans les revues internes, ditions de plaquettes et mme envois de mails) permet aux valeurs dtre au moins connues dfaut dtre rellement intgres. Il apparat cependant que le fait de marteler ces valeurs comporte un risque non ngligeable quil convient de prendre en compte. En effet, beaucoup de salaris ont le sentiment que ces valeurs nexistent quartificiellement car si elles existaient rellement, on aurait pas besoin de tant les rpter et de tant insister la dessus . Cette mfiance se double du sentiment que souvent, ces valeurs sont proclames de faon compltement artificielle par les sphres dirigeantes et quelles ne correspondent rien de concret. Elles
39 40
Voir ANNEXE 3
40
Voir ANNEXE 1
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ne sont absolument pas personnalises et pourraient souvent sappliquer nimporte qui. Cest pourquoi la participation des individus llaboration des valeurs apparat comme une solution propre favoriser leur meilleure intriorisation.
b) La participation des individus llaboration des valeurs

Le premier exemple concerne lentreprise E. Devant la ncessit de rnover certaines valeurs propres ce que lon appelle le Middle Management , il a t demand aux cadres de ce mme Middle Management de se runir pour dterminer eux mmes les valeurs quils souhaitaient voir dictes comme rgles de conduite. Cest ainsi que quatre valeurs phares ont t fabriques : Think globally ( Penser globalement ) , Team works ( Travail en quipe ) , Looking forward ( Anticiper ) et Our people are our asset ( Notre personnel est notre atout ). Le Middle Management voulait, travers ces valeurs, insister sur quatre aspects fondamentaux : Think globally visait faire prendre conscience aux cadres quils ne travaillaient pas dans un cadre strictement franco-franais et quils devaient davantage raisonner plus large chelle, cest dire rflchir limpact de certaines de leurs dcisions ltranger. Par le choix de la valeur Team works , les cadres voulaient insister sur le ncessaire dveloppement du travail en quipe en montrant que celui-ci pouvait tre trs bnfique pour lentreprise et les individus. Looking forward concernait la ncessit danticiper et de raisonner plus long terme et enfin le Our People are our asset visait raffirmer le fait que, pour reprendre les termes dun cadre rencontr lors dun entretien, quune entreprise repose dabord et avant tout sur ses hommes . Cette valeur renvoyait plus prcisment trois lments : lquit dans la rmunration, la politique de recrutement et enfin la gestion de la carrire des individus. Ces valeurs ont donc t imagines et labores par les personnes mmes qui allaient devoir les appliquer dans leur vie quotidienne. Cette participation llaboration de ses propres valeurs semble intressante dans la mesure o elle rend le processus dappropriation beaucoup plus facile et naturel et ce, deux gards. Les valeurs construites correspondent tout dabord un besoin rel et concret et ne sont pas, comme cela leur est souvent reproch des valeurs fictives, impersonnelles et de bon sens qui pourraient sappliquer tous les salaris de lentreprise sans distinction. Dautre part, le processus de rflexion permet dintgrer beaucoup plus facilement ce que lon a soit mme labor que ce qui est dcrt dans les hautes-sphres dirigeantes de manire souvent artificielle. La banque prive a galement engag un processus similaire de rflexion sur ses valeurs et ce, en plusieurs tapes. Un sminaire encadr par un cabinet de coaching pour sportifs a t organis dans un premier temps afin daider les cadres laborer ces valeurs. Aprs que quatre valeurs phares aient t dgages, quatre groupes travaillant chacun sur une des valeurs ont t cres. Les quatre valeurs ont par la suite t appeles les QuatreE : Ethique, Esprit dquipe, Esprit de conqute et Exigence. Un second exemple tmoigne lui aussi de cette volont de plus en plus affiche par les entreprises de faire participer leurs salaris llaboration des valeurs. Ainsi, la direction gnrale de la SNCF a rcemment lanc un grand programme de rorganisation afin dassouplir la culture interne de lentreprise reste marque par un 41 systme trs bureaucratique . Ce programme, baptis Oxygne , est constitu de quatre points : -Responsabilisation des oprationnels (davantage dautonomie)
41
BELLAN Marie, La SNCF acclre sa rvolution culturelle , Les Echos , vendredi 30 et samedi 31 mars 2007
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-Meilleure circulation de linformation entre les diffrents services - Simplification des procdures et nomenclatures - Focalisation sur la finalit (service au client) et non sur les outils. Il est frappant de constater quel point les salaris de la SNCF sont sollicits tout au long du processus et participent ce changement de culture. Ainsi, la SNCF a cr un site intranet ddi, a mis en ligne des tmoignages vido pour partager les bonnes pratiques et offre la possibilit pour les salaris de voter sur les diffrentes initiatives prsentes. La lutte contre la paperasserie en fait partie et chaque collaborateur a, cet gard, t invit recenser le nombre de documents quil remplit chaque semaine et le temps quil y consacre.
c) Un processus long ncessitant un effort de pdagogie

Il apparat que les individus ont galement besoin de temps pour sapproprier certaines valeurs. Ainsi, pour Jeanie Daniel Duck, vice-prsidente du Boston Consulting Group (BCG), il est important que les messages soient clairs, cohrents et maintes fois rpts. Il faut en effet du temps aux salaris pour entendre, comprendre et intgrer le message. Il existe souvent un dcalage entre les dirigeants qui ont travaill sur ces valeurs pendant des mois 42 et les salaris qui les dcouvrent. Ainsi, comme le montre Monsieur F ., cadre de dans lentreprise E, ne autre condition de ncessaire lintgration des valeurs rside dans le fait que celles-ci doivent tre relativement stables. D. rappelle que si les valeurs doivent pouvoir tre modifies ( certaines valeurs seront particulirement valables un moment donn pour une certaine catgorie de personnes) , cela ne signifie en aucun cas quil faille les modifier tous les quinze jours, bien au contraire. Les individus ont en effet besoin de temps pour sapproprier ces valeurs et les faire leurs. Dautre part, des changements incessants dcrdibiliseront pour longtemps la notion mme de valeurs qui seront considrs comme des modes phmres totalement artificielles et dnues de tout intrt. Enfin, Maurice Thvenet rappelle le rle fondamental de la communication : Il faut communiquer quant tout est vident, en raffirmant les rfrences que traduit cet accord, en les rptant. et compare lentreprise une vieille famille ou une vieille institution qui ne peut survivre sans redire rgulirement, par des rites ou par le dialogue ce qui la fonde. La cohrence interne de lentreprise est donc fondamentale et une culture dentreprise impose pourra avoir un certain effet dmotivant. Cependant, comme nous lavons montrr, une culture forte et relle peut permettre de conserver cette cohrence sur le long terme.
B- Le respect des caractristiques nationales

Nous allons maintenant aborder un autre aspect de cette cohrence. Il sagira de montrer dans quelle mesure les cultures nationales constituent un cadre dont il est important de tenir compte au moment de la dfinition des valeurs de lentreprise. Pour ce faire, nous nous appuierons essentiellement sur les nombreux travaux de Gert van Hofstede. Il est tentant, pour un grand groupe international de dvelopper une culture dentreprise globale uniforme considre comme un puissant facteur dintgration des diversits culturelles et facilitant les processus de communication, dorganisation et de management au niveau du groupe. Plusieurs tudes montrent cependant que la mise en uvre dune culture dentreprise globale nest pas chose aise et nest pas une panace. En effet, les comportements et traditions de la main duvre locale, lidentit, parfois trs forte des
42
Voire ANNEXE 5
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filiales ou encore les logiques dintrt spcifiques au march local peuvent rendre la culture des filiales difficile diluer ou reformater dans une culture commune.
1. Des spcificits culturelles nationales 1.1.Les cinq dimensions de Hofstede

Cest en prenant en compte ces diffrents critres prcdemment voqus que les caractristiques de la culture vont pouvoir tre utilises afin dadapter les outils employs pour motiver les employs. Ainsi, si on se rend compte que dans une entreprise, les valeurs dites fminines prdominent sur les valeurs masculines, il va falloir en consquence promouvoir des pratiques motivationnelles innovantes.
1.2. Lexemple des chartes de valeurs

Un bon exemple pour illustrer limportance des diffrences culturelles nationales peut tre apport par les codes de conduites ou chartes de valeurs qui font lobjet de diffrentes controverses.
a) La charte de valeurs : un outil culturellement connot

Les premires chartes de valeurs sont apparues dans les annes 1970 aux USA comme des instruments privilgis dexplication et de diffusion de la culture dentreprise. Leur objectif tait de proposer une orientation laction des collaborateurs ainsi que de moraliser 43 leurs activits. Barmeyer et Davoine rappellent que ces chartes ne sont pas un outil culturellement neutre. Elles sinscrivent en effet dans la tradition amricaine des rglements internes spcifiques lentreprise existant dj au 19me sicle. Ces rglements instituaient les obligations des individus vis--vis dune communaut, par une forme contractuelle et explicite particulirement ncessaire dans la socit amricaine. Dans cette socit constitue pour une bonne part dimmigrs, il fallait crer rapidement un socle clair de rfrences rglementaires communes. De plus, ces chartes sinscrivent aussi dans une tradition culturelle de capitalisme libral anglo-saxon dans laquelle lEtat et le pouvoir politique nont pas un rle dinstitution de rgulation des vnements conomiques aussi fort quen Europe et laissent ainsi plus despace, de pouvoir et de lgitimit dautres acteurs, en particulier aux entreprises, pour participer la dfinition de normes de comportement et de rgles thiques applicables certains domaines de la vie sociale comme la montr Philippe dIribarne dans son ouvrage La logique de lhonneur . Ainsi, les chartes dthique ou codes de conduite sont des outils de coordination particulirement bien adapts et cohrents avec la culture nationale amricaine. Une tude ralise la fin des annes 1980 (Langlosis/Schlegelmilch, 1990) montre que cet instrument est trs rpandu dans les entreprises amricaines (75% de lchantillon), lest moins dans les entreprises europennes (41%) et encore moins dans les entreprises franaises (30%).
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b) La ncessaire adaptation aux cultures nationales

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BARMEYER Christoph I., DAVOINE Eric, Chartes de valeur et culture(s) de lentreprise internationale: les limites du transfert de IRIBARNE Philippe d, La logique de lhonneur. Gestion des entreprises et traditions nationales, Points Essais, Paris, 1989
valeurs globales aux filiales locales Document disponible sur internet.

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Antoine Reverchon, journaliste aux Echos nous cite ainsi lexemple de ce grand groupe franais, leader mondial de son secteur et implant dans plus de 70 pays, qui a souhait, par soui damliorer la cohrence de ce vaste ensemble laborer des principes dactions communs adresss au management et lencadrement technique de toutes ses implantations et filiales. Pour ce faire, le groupe a dcid de consacrer du temps et de largent la conception dune magnifique plaquette de papier glac accompagne dun texte tlcharger sur le site Web. Philippe dIribarne, directeur du laboratoire Gestion et socit du CNRS sest vu confi avec son quipe la tche denquter sur la manire dont cette initiative a t perue dans les filiales malaisiennes et jordaniennes du groupe. Lquipe a constat que le texte avait t modifi en fonction du lieu de distribution afin de mieux coller aux spcificits culturelles des filiales. Les paragraphes des versions amricaines et franaises sur la performance individuelle valuer et rcompenser lapport de chacun ont ainsi disparu dans les versions distribues en Jordanie et en Malaise. Pour Iribarne, ceci nest gure surprenant dans la mesure o Dans les cultures asiatiques, ce sont les vertus dobissance un leader au comportement exemplaire qui sont valorises. Lide que lefficacit de lensemble puisse dpendre de celle de chacun ne passe pas : il ne sert rien dexercer une pression sur lindividu, seule la collectivit et donc la bonne attitude , le bon comportement de chacun son gard, cre de lefficacit . En rsum, dans le cadre des multinationales, il parat difficile de considrer srieusement que la culture dentreprise puisse remplacer les cultures nationales dans lesquelles les individus ont t socialiss continuellement depuis leur enfance. En effet, lentreprise reste une institution de socialisation secondaire qui ne peut avoir une influence sur les comportements des individus que relativement tardivement au cours du processus de socialisation. Dautre part, cette influence nopre principalement quau niveau des pratiques et des artefacts culturels (symboles, rituels, hros, valeurs opratoires) et pas ceux des valeurs et postulats fondamentaux comme le rappellent Barmeyer et Davoine dans leur article Chartes de valeur et cultures de lentreprise internationale : Les limites du transfert de valeurs globales aux filiales locales. Hofstede, un des principaux spcialistes mondiaux du management interculturel a men une tude particulirement rvlatrice cet gard. Il rvle en effet travers cette tude la permanence dune forte influence des cultures nationales sur les attentes au travail dans une entreprise comme IBM, fer de lance dune culture dentreprise uniforme et normative.
c) Etude de cas : lexemple de Pharma-US et Deskdesign.

Barmeyer et Davoine illustrent leurs propos avec une tude de cas mettant en scne deux entreprises amricaines : Pharma-US et Deskdesign qui ont pratiqu un transfert de chartes dans leurs filiales franaises et allemandes. Prsentation des entreprises - Similitudes et diffrences franco-allemandes dans le processus de transfert En ce qui concerne la dnonciation des comportements dviants, Franais et Allemands ont largement manifest leur dsapprobation de ce type de pratiques et ceci en utilisant des mots trs durs faisant clairement rfrences des pratiques lies lhistoire de leur pays : dlation , rgime totalitaire , rgime nazi , mthodes de la Stasi Barmeyer et Davoine expliquent que dans une culture particulariste comme la culture franaise, accorder une priorit au respect des rglements universels dune organisation anonyme par rapport aux relations interpersonnelles est certainement plus difficile, et les ractions sont particulirement motionnelles. La dnonciation est tout aussi difficilement
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acceptable en Allemagne dont les souvenirs du rgime totalitaire de la RDA sont encore trs rcents. Ces nuances de traduction qui peuvent paratre anodines premire vue, rvlent en fait de vritables diffrences et difficults dintgration des diffrentes valeurs. Une tude ralise dans la filiale franaise de Pharma US montre que lacceptation des valeurs chez les salaris est souvent imparfaite. Ainsi, 71% adhrent la valeur Excellence comme reprsentative de la culture dentreprise et respectivement 66% et 60% pour les valeurs Respect dautrui et Intgrit . Cest ainsi apparemment la valeur intgrit qui ne correspond gure ltat desprit des salaris franais. Selon dIribarne, ce constat nest gure tonnant, les Franais ayant plus de mal que les Amricains ou les Allemands accepter que lentreprise soit lgitime pour dfinir des normes en matire de morale ou dthique. Les salaris allemands, quant eux, restent relativement insensibles la notion dexcellence qui reste trop abstraite. Les interactions interculturelles entre les salaris des diffrentes filiales rvlent davantage encore les diffrences de perception ou de rception des diffrentes valeurs. Il est paradoxal de noter que alors que les valeurs dfinies par las siges des deux entreprises sont cens favoriser une forte homognit culturelle facilitant la mobilit, lintgration et la coopration du personnel, la faon dinterprter et de vivre ces valeurs est souvent la premire chose qui frappe les cadres expatris. - Premires conclusions de ltude :
2. Un possible dpassement des diffrences nationales 2.1 Le rle de la relation sige-filiales 2.2 Des modles culturels forts et cohrents capables de transcender les barrires culturelles, le cas de Toyota.
Le cas du constructeur automobile japonais Toyota est un excellent exemple de prminence de la culture de lentreprise sur les cultures nationales. Le groupe Toyota possde en effet une forte culture dentreprise centre sur ce que lon appelle le Toyota Way qui compte quatre grands principes fondamentaux : genchi genbutsu , challenge , kaizen , respect et travail dquipe . Le premier principe est appel genchi genbutsu . Il sagit de mettre en uvre une mthodologie pragmatique qui commence par aller voir soit-mme sur le terrain. Chez Toyota, la rsolution des problmes na pas lieu en salle de runion mais sur le terrain, en face des pices relles et avec les personnes impliques. Ce principe concerne les managers qui doivent sortir de leurs bureaux pour aller dans les ateliers mais touche galement les oprateurs qui doivent apprendre reprer, dcrire et analyser les problmes qui se posent eux pour en faire part leur encadrement. Le second principe est le challenge . Par challenge, il faut entendre ici la mfiance quil convient davoir vis--vis de lautosatisfaction. L esprit Toyota consiste ainsi remettre en cause le moindre a priori. Le kaizen , ou lamlioration continue, est le troisime principe qui sous-tend la culture toyotiste. Il sagit de maximixer les gains obtenus par lamlioration continue en nayant recours linvestissement quen cas dabsolue ncessit. Cette conception de la production industrielle permet Toyota dinvestir massivement l o linvestissement est ncessaire comme par exemple dans le secteur des produits innovants.
Enfin, le respect des personnes et lesprit dquipe sont des fondements du modle Toyota. Lobjectif est ici de mettre en place un cercle vertueux de confiance mutuelle : le management attend de lemploy daccomplir ses tches avec rigueur et en samliorant en permanence ; rciproquement, lentreprise dmontre quelle restitue une part du bnfice ainsi obtenu ses employs. Lesprit dquipe, pour sa part, signifie que toutes les fonctions de lentreprise doivent travailler ensemble la rsolution des problmes et au dveloppement des collaborateurs. Ce modle de management, de par son originalit et sa cohrence a su transcender les barrires culturelles et simplanter dans le monde entier.
3-Linfluence des cultures nationales sur le choix des autres pratiques motivationnelles.
Une tude ralise trs rcemment par deux tudiants scandinaves a montr comment la culture dentreprise, ou plutt la composante nationale de la culture dentreprise pouvait avoir un effet sur le choix des pratiques motivationnelles. Les auteurs de ce travail ont men une tude comparative entre une entreprise sudoise et une entreprise finlandaise. Il a ainsi t montr quune culture dentreprise plutt oriente vers lindividu conduisait davantage utiliser des pratiques motivationnelles dites innovantes cest dire permettant lamlioration des conditions de travail des individus. En revanche, une culture dentreprise plutt oriente vers le contenu des tches conduit conserver des pratiques de motivation plus traditionnelles, cest dire associes au principe de rcompense au sens large (rmunration, vacances, etc.) En consquence, la culture dentreprise constitue un cadre au sein duquel les managers peuvent inscrire des stratgies de motivation. Ainsi, si lon reprend les catgories de Hofstede et qu lon se rend compte quune culture dentreprise attache beaucoup dimportance des valeurs communment considres comme tant des valeurs fminines et que sa tendance viter lincertitude est faible, alors il conviendra de promouvoir des pratiques motivationnelles innovantes. Celles-ci seront en effet dune bien plus grande efficacit.
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Nous avons voulu montrer tout au long de ce mmoire combien les liens qui existent entre culture dentreprise et motivation sont nombreux mais galement complexes. La culture dentreprise, en tant quoutil principal de la socialisation des individus va agir sur leur motivation. La culture dentreprise va galement permettre dviter lapparition de certaines sources potentielles de dmotivation de lindividu en tant garante par exemple dune certaine cohrence. La culture profonde dune entreprise doit tre respecte si lon veut que les individus se reconnaissent en elle et y soient sensibles. Plus quun outil, elle doit donc parfois mme constituer un cadre daction respecter. Il convient nanmoins de ne pas oublier que la culture ne constitue pas un absolu et que les problmes de management ne sont pas culturels mais que la culture doit tre si possible un moyen pour en faciliter la solution. Le recours la culture dentreprise peut ainsi constituer une partie de la rponse au problme pos par la dmotivation des individus au travail mais ne doit en aucun cas tre considre comme un remde miracle. Il nest dailleurs mme pas certain quil soit vraiment possible de motiver un individu. Comme nous lavons vu, les individus ne sont pas identiques dans leur rapport la motivation et il peut tre considr comme naf de croire que lon peut agir sur lindividu. Pour reprendre lanalyse de Claude Louche , on peut penser que les thories de la motivation seront dautant plus ncessaires quelles considreront lindividu dans la globalit de son systme dactivits dans une socit o la centralit du travail se modifie. En effet, comme nous lavons montr, le travail change de statut. Il faut donc en prendre acte et peut-tre modifier notre manire denvisager la question. Thvenet partage cette analyse en recommandant de raisonner davantage en termes d investissements concurrents entre 47 le travail et dautres activits. Pour Thvenet, cest tre dans une impasse que de penser que le management peut agir sur les personnes pour amliorer la qualit de leur relation lentreprise. Il faut avant tout comprendre la logique de lindividu, sa rationalit, non pas pour changer mais pour trouver des compromis et des terrains dentente. Bernard Gazier va dans le mme sens lorsquil souligne la ncessit de mettre en place une politique de fidlisation qui dpasse une simple instrumentalisation du salariat. Il sagit donc de tenir compte des nouvelles priorits des individus et de leurs projets individuels en dveloppant des stratgies de compromis. La motivation reste donc un grand enjeu pour les dcennies venir et la culture dentreprise pourrait certainement apporter des rponses dans ce nouveau cadre de rflexion.
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LOUCHE Claude, Psychologie sociale des organisations, Armand Colin, Paris, 2003 op.cit p.20 GAZIER Bernard, Tous sublimes, vers un nouveau plein emploi, ditions Flammarion, Paris, 2003
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Annexes
ANNEXE 1
Entretien ralis le 22 fvrier avec Monsieur B., cadre de lentreprise E Quest ce que la culture dentreprise ? La culture dentreprise est diffrente selon quon parle dune grande ou dune petite entreprise. Pour venir ce qui est E aujourdhui, je pense quil ny a pas une seule culture lintrieur de lentreprise car elle est organise principalement et pour des raisons de taille par ples et le fait que les ples soient cres, cre videmment, dune certaine manire des diffrences de culture lintrieur de ces ples. On constate de plus en plus quil y a une plus grande indpendance la fois en terme de management et donc aussi en termes de culture dans ces diffrents ples et le sentiment quon a avec cette taille qui grossit suite des acquisitions, mais aussi parce que la banque a une croissance organique extrmement forte, cest que ces ples sloignent un peu comme les continents il y a quelques centaines de millions dannes. On sent quon a de plus en plus de difficults se retrouver au sein dune mme entreprise entre ces diffrents ples. Pour vous les valeurs construisent telles la culture ? Les valeurs sont censes la construire, cest dire que le fait dexprimer des valeurs donne le sentiment que la culture nexiste pas donc le fait de le dire et de le rpter cest que je pense qu lintrieur de cette maison, la culture nest pas l, nexiste pas. Comment ces diffrentes valeurs sont-elles vhicules ? Par des chartes ? Elles sont plutt rptes lors des sminaires dintgration des nouveaux entrants, elles sont trs rgulirement rptes loccasion des sminaires de management, il y a des sminaires de management trs orients et l aussi , cest ressenti comme un besoin de crer ces sminaires de management dans lesquels on mlange des gens de diffrentes cultures et de diffrents ples. Pour la culture on peut mlanger des trangers et pour les ples, le dernier sminaire sappelle Prisme dans lequel jai particip, on tait une vingtaine de personnes et il y avait des trangers, des gens qui venaient des ples internationaux, de la banque dinvestissement, car la culture dentreprise, finalement, elle se rpand ou elle saffirme travers le network que vous pouvez construire avec les gens et on est oblig de fonctionner par silo. Cela fait que au-del des valeurs qui sont rptes, raffirmes, rintgres, intervalles rguliers, si les gens se mlangent on cre ces networks et si on cre ces networks, on peut penser quon va crer quelque chose, un socle commun mais le socle commun est au del des valeurs que les gens ne connaissent pas de manire gnrale. Au del de cela, la taille est telle que malgr les efforts qui sont faits, on s loigne de plus en plus de cette culture, de ce socle commun. Auriez-vous des exemples de ces valeurs ?
Annexes
Je ne les connais pas bien. Je ne les connais pas. Quand jtais Bruxelles, je les avais affiches. Ressentez-vous un dcalage entre les valeurs proclames et la ralit ? Cest toujours un peu peru comme cela. Il y a souvent des valeurs de bon sens, qui ne peuvent tre que partages par lensemble des gens comme lthique, la responsabilit Par exemple, on parle de responsabilit mais nous sommes dans une industrie o cette responsabilit a beaucoup de mal sexercer seul, on a des rgulateurs que nous impose la collectivit sur un certain nombre de choses (dcisions de crdits) et les gens ont limpression quil y a un dcalage entre ce type de valeurs et la ralit de notre organisation. On est encore une banque dorigine franaise avant tout et nous sommes trs centralisateurs, jacobins, les choses remontent. Malgr les tentatives du management de dcentraliser les choses, on se rend compte que dans la ralit, beaucoup de choses remontent et que sous couvert du bottom up on est quand mme dans une organisation qui est trs top down et il y a quand mme pour les trangers quelque chose qui peut tre trs dstabilisant par rapport aux valeurs affiches aux discours et la ralit des choses alors que dans dautres banques amricaines par exemple, les gens ont une dlgation plus personnelle. Il y a donc parfois des chocs. Ce dcalage est essentiellement d notre origine trs franaise. Quelle est lutilit de la culture dentreprise ? Cest la bonne question ! Est-ce que cest utile ? Peut-tre que cest des trucs dintellectuels, la mode avec des valeurs partages Trs honntement, je ne sais pas si cest utile. Est ce que il faut la construire ? A partir du moment o on se rend compte que les valeurs ne sont pas connues, mme par les managers, et pas retenues, peut tre que cest car les gens ne les jugent pas trs utiles. Dautant plus quon a le sentiment quelles ne correspondent pas la ralit des choses cest donc assez difficiles de les retransmettre. Quelles sont les entreprises dont on considre quelles ont une culture dentreprise trs forte ? Il y a eu McKinsey et Arthur Andersen. Il y avait aussi Procter et Gamble. Ca devait exister plus dans le pass quaujourdhui. Au moment de la fusion, les membre de E1 disaient entrer en E1 . Il y avait une culture plus forte individuellement dans les deux entreprises mais la fusion a du remanier et redissoudre tout cela. On dit encore ex- ou ex-. Peut-tre quon avait pas le sentiment que cette culture existait mais le fait quon soit mlangs fait quon se raccroche quelque chose qui avait une dure. Et cela ne passe pas avec le temps. E1 est elle mme la consquence dune fusion et disaient cela aussi. On se rend compte quelle existait quand elle a disparu. On peut comparer cela avec les Parisiens qui ne se parlent que quand ils sont au bout du monde. Le fait dtre dans un univers diffrent fait quon se raccroche quelque chose quon connaissait. Je pense que les gens nen ont pas besoin tant quils sont dans un univers connu. Pourriez-vous caractriser la culture de lentreprise E2 ? Ctait un modle trs individualiste, un peu comme un modle politique trs libral qui fait que si chacun travaille au mieux pour soi mme, collectivement, cela va donner un rsultat alors que la culture de E1 tait fonde sur un modle plus collectif. Il y avait aussi cette culture du chef, de hirarchie qui faisait que le modle un peu socialiste de collectivit selon lequel ce qui est pour lensemble Ce qui a provoqu certains chocs de culture la fusion. Pensez-vous quil existe un lien entre la forte culture dentreprise et la motivation des salaris ?
Je pense que les choses ont un peu chang. Les annes quatre vingt dix sont passes par l. Quand je suis sorti de lcole, on vendait des carrires. Beaucoup de choses se sont passes, que ce soit des fusions, des plans sociaux, des fortes pressions On entrait dans ce type dinstitutions en se disant quon allait y faire une carrire toute la vie. Je pense que lapprciation a compltement chang. On a plus cette mme vision et cest flagrant quand on recrute des jeunes qui fonctionnent sur le modle amricain du Fair Contract : tu me donnes tant je travaille, tu me donnes moins je travaille moins et tu me donnes plus je travaille plus. Cest un contrat individuel. On a besoin dans ce cas dune forte culture dentreprise pour motiver les gens. Depuis 10-15 ans, les choses ont chang, il ny a plus du tout le mme niveau de confiance de la part des employs vis vis de la maison. Cette notion de Fair Contract a compltement modifi les choses. Je nai pas le souvenir que dans les annes quatre vingt on avait ces valeurs et on cherchait la culture dentreprise car je pense que dune certaine manire elle existait, elle simposait et on navait pas besoin de lexprimer . Aujourdhui, tout est plus individualiste. Personne, parmi les jeunes que jai recrut rcemment, ne dit je suis content dtre dans lentreprise E, je vais y rester toute ma vie la limite, a minquiterait. Si on lexprime autant maintenant cest parce que lon se rend compte que lon a besoin de resserrer les liens qui sont trs distendus et que lapproche, lintrieur de la maison est beaucoup plus individualiste quelle ne ltait auparavant. Pensez-vous que la motivation des employs dpende de leur autonomie et de leur marge de manuvre ? Pour caricaturer, il y a deux sortes de personnes. Il y a des personnes qui se satisfont de ce rle dexcutant, qui sont trs heureuses avec a et puis il y a les autres qui ont besoin de beaucoup plus dautonomie et de responsabilit pour pouvoir spanouir et donner le meilleur deux-mmes au profit de lentreprise. Sans caricaturer, les cadres suprieurs ont besoin de cette autonomie et qui ressentent de plus en plus le fait quils ont de moins en moins dautonomie sans doute car on est dans une industrie qui est beaucoup plus structure quavant. Il y a aussi de plus en plus de permabilits entre les produits. Cest un peu lhistoire de la fuse. Il ny a plus aucun ingnieur aujourdhui qui est capable de comprendre le fonctionnement dAriane , personne na de vision globale. Dans la banque, cest pareil car les marchs et les produits sont trs complexes. Les mtiers sont assez diffrents mais il y a en mme temps des permabilits. On est oblig de fonctionner plusieurs sur des projets, on ne peut plus fonctionner seuls. Cette autonomie l existe donc de moins en moins et cest ressenti comme une certaine frustration. Sauf exception, on est oblig de partager son projet donc cette autonomie, de facto, ne peut plus exister. Cest li lindustrie. Les banques amricaines misent beaucoup plus sur lautonomie et la responsabilit avec les consquences que a a. On individualise beaucoup plus, la fois la performance mais aussi la faiblesse. Essaye ton dinculquer les valeurs a posteriori ou bien essaye t on de recruter des gens qui vont mieux que dautres sadapter ? On communique pas mal sur la marque vis--vis de lextrieur. Cest important pour attirer les meilleurs et le fait que la marque ait une valeur financire forte, cest une manire de dire si vous venez chez nous, vous acqurrez une certaine valeur galement de reconnaissance sur le march. Ce nest pas fait au travers de la culture de lentreprise, on est sur des considrations presque financire. Cest la valeur de la marque. Mais je nai pas le sentiment que ce soit au del de cette valeur financire. Rcemment il y a eu pas mal de publicits sur la gouvernance, lthique, les recrutements, cest li la campagne lectorale aussi. Je ne suis pas sr que ce soit la culture dentreprise quon veuille vendre
Annexes
lextrieur. Cest plutt le ct nous sommes une banque avec une forte gouvernance et une forte thique, nous recrutons beaucoup Cest amliorer limage de la banque plus vis--vis de ses clients que vis--vis des futurs recruts. Limage de E est forte et bonne ltranger mais on ne recrute pas en disant Regardez nos valeurs et les jeunes ne viennent pas pour les valeurs. Ils viennent pour les perspectives, le salaire, mais je nai pas de souvenir de quelquun qui mait dit je viens chez vous pour telle et telle raison et au-del de cela, pour vos valeurs, ce qui pourrait tre une argument. Existe-t-il des sous-cultures dentreprises ? Oui, on est vraiment sur des sous-cultures d entreprises aujourdhui. Il faudrait rflchir au niveau du management sur lorganisation quon met en place. On est plutt en silos et lexistence de ces silos participe la cration de sous-cultures. Il faudrait rflchir la cration de structures qui sapprochent plus quen structures qui sloignent et on sorganise de plus en plus en structures qui sloignent et mon avis cela correspond des ralits de march mais cela fait quon renforce les sous-cultures dentreprise. Les sous-cultures cest la capacit que lon a de ne pas se parler et de se comprendre car on partage les mmes choses, la mme vision globale, la mme approche et cela existe lintrieur des diffrents ples mme si cest gomtrie variable. Le ple 1 est une petite entit (environ 13-14000 personnes) et il existe vraiment une sous culture au sein de ce ple 1 relativement forte et elle se renforce par diffrence. On reprsente 10%. Cest un regroupement pour se protger aussi. Comme les ples sont sur les mmes territoires et la fois diffrents endroits. Il y a donc plus un renforcement des sous-cultures malgr les efforts du management qui ressasse sans arrt. Jai du mal comprendre comment on peut crer une culture dentreprise entre quelquun qui est en back-office au Maroc et quelquun de New-York. Je pense quils ne pourront jamais fonctionner ensemble. Pourquoi est-ce que lon veut crer cette culture dentreprise ? Les mauvaises langues diront que cest pour payer un peu moins les gens en leur disant Cest une belle maison, on partage des choses importantes, il ny a pas que largent
ANNEXE 2
Entretien ralis le 22 fvrier 2007 avec Monsieur D., cadre de lentreprise A Quest ce que la culture dentreprise ? Cest un peu le fruit de son histoire et de ses volutions prsentes. Cest une combinaison entre la fidlit ses racines et son pass en mme temps que sa confrontation ses challenges daujourdhui. Est-il important pour une entreprise davoir une culture dentreprise ? Cest un vaste sujet Nous avons maintenant dtermin un certain nombre de valeurs que nous considrons comme primordiales au sein de lentreprise. Trs honntement, je ne suis pas sre que les gens sy rfrent de faon trs explicite. Cest un peu une approche anglo-saxonne ou amricaine de la vie de lentreprise mais je ne suis pas sre quelle soit profondment ressentie en tant que telle ce qui ne veut pas dire quil ny ait pas un certain nombre de communauts dapproche et de pense au sein de gens qui participent la formation du corps social. Ce sont donc des valeurs qui constituent une culture ?
Des valeurs, une histoire et une vie commune. Comment cette culture est-elle ressentie concrtement ? Je dirais dabord que quand des gens ont une histoire commune, ils se comprennent plus facilement. Cest une culture. Je connais moins le sujet de E2 mais chez E1, la plupart des cadres suprieurs de la banque passaient par linspection gnrale ce qui tait une faon davoir une approche commune pour tre sr de parler le mme langage et donc de se comprendre trs rapidement sachant quune entreprise repose dabord et avant tout sur ses hommes. Quel est ce langage ? Cest un langage clair, prcis, structur, reposant sur une mme apprhension professionnelle des sujets divers de la banque. Aujourdhui on a une culture de professionnalisation plus intense que ce qui existait autrefois o lon tait plus gnraliste. Elle repose sur des aspects de spcialisation et de connaissance intime de certains types dopration peut tre suprieur ce quon faisait autrefois car on tait plus transverses. La culture de E est-elle diffrente de la culture de E1 ? Incontestablement. Nous sommes passs dun monde global un monde plus spcialis en sachant que nous restons transverses mais que chacun , au sein de la banque, une responsabilit plus prcise. Cest un plus mais peut tre aussi parfois un moins. On a perdu sur laspect transverse et par certains cts cest un peu dommage mais on a certainement gagn dans le ct pointu de la professionnalisation de nos collaborateurs. Auriez-vous des exemples de valeurs ? Comment sont-elles vhicules ? Il y a des chartes, des sminaires qui sont faits pour essayer de dvelopper et de se rfrer ces valeurs. Lors du congrs annuel des cadres suprieurs, elles sont rgulirement rappeles. Les occasions sont nombreuses pour essayer de sy rfrer. De l dire que les gens eux-mmes, dans leur comportement, sy rfrent prcisment, je ne suis pas sr. Est-ce que les valeurs sont simplement constates ou peut-on agir dessus ? On ne les changera pas tout de suite car cest depuis une date rcente que lentreprise a choisi ces valeurs mais on peut bien sr influer sur certains accents ports sur tel ou tel aspect de ces valeurs. Dautre part, existe til des sous cultures dentreprise ? Oui, bien sr. Dabord il y a une petite sous-culture dentreprise par le fait que nous sommes diverses ne serait-ce que par les fusions diverses qui ont transform le corps social. Mais je crois que ces diffrentes cultures sont aujourdhui arrives un niveau de maturit que je trouve satisfaisant et o finalement les gens sintgrent dans un ensemble qui sappelle E. Maintenant, je crois quand mme que les collaborateurs de la banque sont fiers et responsables par rapport lidentit globale de E et en mme temps ils sont quand mme trs attachs et cest un peu le dfaut de lvolution du jour leur corps professionnel qui est plus particulirement identifi et leur spcialit et je pense quil faudrait quon ait un meilleur brassage entre chacune de ces spcialits. Cest important davoir des cultures dclines de faon diffrente. Je crois que plus elles vont tre brasses et plus elles sidentifieront la culture globale sans parler des entits rgionales, gographiques Pensez-vous quil existe un lien entre la motivation du personnel et une forte culture dentreprise ?
Annexes
Je pense que oui, cest dire que le personnel est trs sensible des directives qui sont donnes son action et partir du moment o ces directives sont claires je crois quon avance mieux et que rien nest pire que de ne pas savoir fondamentalement o le corps social veut vous orienter. On ne demande pas forcment quil prenne en compte tout ce que vous mme, titre individuel vous prfriez faire mais quon vous indique dans quelle direction on va. Pensez-vous quune culture dentreprise trop forte peut nuire lentreprise ? Je dirais que a dpasse le sujet de lentreprise. Je pense quaujourdhui, le pril de nos socits, cest le clonage et nous avons beaucoup trop de gens qui raisonnent de la mme faon. Cela simplifie le dialogue sans doute mais a ne favorise pas vraiment linnovation et nos socits ne peuvent voluer que si elles innovent. Existe til un lien entre lautonomie des salaris et leur degr didentification lentreprise ? Cest trs important. Je crois quil faut laisser une marge dinitiative significative aux personnes si on veut quelles soient heureuses dans leur travail car je crois que quand on est pas heureux dans son travail, on ne produit pas non plus et donc cest lenthousiasme et linvestissement personnel qui font lentreprise. Cependant, tout investissement personnel doit tre canalis dans une approche globale dentreprise, il est ncessaire quil y ait des valeurs condition quelles ne soient pas paralysantes. Le recrutement des individus est-il dpendant de leur capacit se fondre dans le moule ? La banque na pas assez ouvert son mode de recrutement la diversit. La richesse de personnalits diverses et dhistoires diffrentes est quelque chose auquel on a pas donn encore tout fait droit de cit dans nos approches de recrutement.
ANNEXE 3
Entretien ralis le 22 fvrier 2007 avec Monsieur V., cadre de lentreprise A Quest ce que la culture dentreprise ? Cest un ensemble de choses informelles qui sont la fois des valeurs, des pratiques, des rites qui diffrencient une entreprise dune autre. On a pas la mme culture dentreprise que des entreprises dunivers voisins bien que lon ait les mmes rgles de droit du travail, les mmes conventions collectives, quon travaille sur les mmes zones gographiques et quand on embauche des gens venant dautres socits, ils ne rentrent pas forcment tout de suite dans le moule. Cest donc un ensemble de choses un peu informelles et qui ne se met pas en quation. On la constate, on la vit et elle est porte par des anciens comme moi et on est des transmetteurs de quelque chose. On a embauch un directeur industriel de haut niveau et la fin dune runion, il est venu me voir en me disant : Est-ce que jai t dans la ligne du parti en parlant comme cela ? Les valeurs suffisent-elles former une culture dentreprise ?
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Elles y contribuent mais elles ne suffisent pas. Entre des valeurs de solidarit chez E1 et des valeurs individualistes chez E2, on a pris un autre registre de valeurs pour ne vexer personne, on sest mis un niveau beaucoup plus en amont mais a ne suffit pas donner la culture dentreprise. Le reste est constitu de rites pour partie, une autre partie de pratiques diverses. Par exemple, on ne dit pas bonjour de la mme faon le matin. Les anciens membres de E1 serrent la main alors que les anciens membres de E2 disent simplement bonjour. Ce sont des trucs tout btes. Il y a galement des diffrences dans la manire dont on dfinit les mtiers Une autre diffrence rside dans la manire dont la direction gnrale transmet ses messages et leur application. Une diffrence forte entre E1 et E2. Les membres de E2, quand un message arrivait du prsident se demandaient comment ils allaient pouvoir le contester. Chez E, on lapplique et on ne pense mme pas quil est ventuellement contestables. Ce qui mavait frapp au moment de la fusion, cest le poids du PDG dans les lettres de nomination. Si ctait sign de sa main, cela avait une valeur trs forte, sa lgitimit ntait pas la mme en tout cas a ses propres yeux. Mon homologue chez E1 au moment de la fusion me racontait quun des exercices imposs ; ctait, chaque anne, au moment de la convention annuelle avec dner, de faire en sorte dtre dans le champ de vision du PDG chaque dner en allant voir les gens qui soccupaient de la communication. Jaurais personnellement eu tendance me dire, plus je suis loin, mieux cest. Cest peut-tre aussi li des diffrences de personnalit mais cest quand mme rvlateur Quel a t le rle de la fusion dans la prise de conscience de lexistence dune culture dentreprise ? Et les anciens membres de E1 et les anciens membres de E2 se sont aperus que les autres ne fonctionnaient pas de la mme faon. Cela se constatait dans toute une srie de dtails du quotidien. On navait pas les mmes mthodes de travail, la mme faon danimer une runion. Cest plus dans le quotidien. Au niveau plus gnral, dans lentreprise E1, il y avait un pacte social qui a t maintenu au moment de la fusion qui est il ny aura pas de dparts contraints. Il peut y avoir des plans de dpart volontaire mais on ne peut pas faire partir un salari qui refuse de partir. Dans lentreprise E2, on avait fait des plans de licenciement dans le rseau dagences en province pour 50 personnes. Le DRH de E1 ma dit javais 1000 personnes par an faire partir du rseau dagence et je nen ai jamais licenci un et cela grce un pacte social. Dans les 1000 personnes, il y en a un certain nombre quon a recycl ailleurs alors quils ntaient pas faits pour faire cela. Ils ont accept de dgrader la qualit de service dans dautres endroits pour quil ny ait pas de dparts. Mais en contrepartie, il y avait une sorte de pacte social chez E1 qui faisait que le sentiment dappartenance tait trs fort, quon avait confiance dans la maison. Comment les valeurs sont-elles vhicules ? Elles ont t labores en 2000 par une convention des cadres puis elles ont t proclames dans des revues internes. Au bout dun an quasiment tout le monde les avait oublies ou plutt personne ne les savait. Le truc que lon a trouv, cest de les faire connatre par le biais de lentretien dapprciation. Cest un truc tout simple quon a trouv au niveau RH. On demande dapprcier chacun sur son engagement, son ambition, sa crativit, sa ractivit dans son mtier en dclinant cela sur des rubriques. Ca a permis que tout le monde mes voit mais cest la partie la moins pertinente de lentretien parce quelles sont tellement gnrales que entre la personne qui encaisse des chques Avignon et celle qui fait de la corporate finance ici, il ny a aucun rapport donc employer les mmes mots,
Annexes
ctait un peu hypocrite mais a permettait que tout le monde, aussi bien les valuateurs que les valus, lisent cela et sen pntrent. On les inculque aussi pendant les sminaires. On la fait en 2001-2002-2003 et on mettait ensemble des gens travaillant dans des univers diffrents. Des directeurs de territoires trangers avec des directeurs de groupe franais, des gens de branches plus juridiques qui ne se seraient jamais parl et jamais vu et a a permis que chacun saperoive que les mtiers des autres avaient chacun leur technicit, leur expertise, leur complicit qui tait respectable. La culture dentreprise prdomine telle sur des sous-cultures ? Il y a des sous-cultures. Dans nos diffrents ples, entre des gens de la banque dinvestissement et des gens du rseau dagences, la culture nest absolument pas la mme. Dans le rseau dagences, tout est beaucoup plus codifi. Pensez-vous quil y a une relation entre la motivation des individus et lexistence dune forte culture dentreprise ? Oui, probablement. Il y a une fiert dappartenance qui fait quon travaille bien. Dans le secteur bancaire o on fait tous le mme mtier et o il ny a pas de brevets qui protgent, je pense que la qualit du service rendu dpend de limplication des personnes et que cest le supplment dme donn par le plus faible maillon de la chane qui va faire la diffrence. La force dune chane, cest la force du maillon le plus faible. Cest grce la fiert dappartenance. Pensez-vous que le sentiment didentification lentreprise dpende de la marge de manuvre et dautonomie donne aux gens ? Pas forcment, non, car dans un des grands ples de lentreprise, trs structur, trs pesant, les gens sont trs identifis lentreprise et ils nont quasiment aucune autonomie. Ils sont 30 000, si une individualit fait des trucs , a dsoriente toute la machine, mme si cest un truc trs bien. Il vaut mieux faire comme les autres car le processus prvoit cela. Quelle est lutilit dune culture dentreprise ? On ne la dcrte pas par note de service. Elle se fait de manire informelle et dans les botes jeunes, elle nest pas forte. Cest forcment utile pour la fidlisation des collaborateurs et leur motivation. Quand on embauche quelquun, embauche ton en tenant compte des valeurs de lentreprise ? Je pense que les recruteurs ont plutt tendance prendre des gens qui rentrent dans le moule car on ne fait pas derreur. Quelquun datypique doit vraiment tre trs bon et avoir beaucoup de qualits pour compenser le fait quil est en dehors du moule. Aprs, cela dpend des univers. Si cest pour le rseau dagence, il ne faut srement pas quelle soit en dehors du moule. Il y a des univers o cela peut se passer. Le corps social a du mal absorber quelquun de trs atypique. Je pense quau niveau du recrutement, on a le rflexe qui se ressemble, sassemble. et que les gens trop atypiques, en particulier ceux qui ont fait des tudes comme des langues O par exemple ne rentrent pas dans les critres. En 2002, on avait un mal fou recruter des tlconseillers pour les plates-formes tlphoniques et on avait dcid de tester dautres filires, des diplms de lettres, de philosophie et on a pas fait grand chose. Mais il y a en a de temps en temps quelques uns. Quelquun qui a fait Normale Sup Lettres a normalement un cerveau bien configur mme qil na pas fait dconomie. Dans les Sciences-Po, on embauchait beaucoup dEco-fi et un service public
tait parfois totalement largu car il navait jamais fait dconomie alors quils avaient des qualits trs fortes mais face un bilan dentreprise, ils ne savaient pas par quel bout le prendre. Aprs on a des systmes de formation qui permettent de lapprendre mais si a na pas t fait dans la culture dorigine, on ne compense pas toujours aprs.
ANNEXE 4
Entretien ralis le 12 avril 2007 avec Monsieur C., cadre de lentreprise A Quest ce que la culture dentreprise ? Ce sont des rfrentiels communs. Cest avant tout des hommes qui ont un mode de fonctionnement induit par lentreprise et qui se recre car on recrute des gens qui nous ressemblent . Ca nest dailleurs pas toujours positif car recruter des gens diffrents peuttre un moyen de se renouveler. Cest aussi une histoire commune, des vnements marquants comme par exemple des projets de fusions, de nationalisation, des grves qui construisent la culture dentreprise. Quelles sont les diffrences de culture dentreprise entre les deux entreprises ? E2 tait une sorte de club ce qui avait des aspects positifs mais pas seulement. Cest agrable de se sentir membre dun club mais une grande structure ne peut pas fonctionner de la sorte car cest aussi source de conservatisme et une culture dentreprise a besoin dvoluer. Quelles pourraient tre des exemples de manifestation de culture dentreprise ? Au Japon, les dcisions sont prises avant la runion. Cest la culture du compromis, la runion ne sert en fait qu informer et on ne fait jamais perdre la face quelquun. Dans lentreprise E2, la libert de parole tait trs importante, on se devait davoir un avis sur tout, mme sur un sujet qui ne nous concernait pas directement. Tout le monde avait un avis sur la stratgie de lentreprise. Cependant, le risque de cacophonie tait par voie de consquence plus important. Dans lentreprise E1, le respect de la hirarchie faisait que de tels attitudes taient impensables et que chacun parlait de son domaine. En rsum, la culture dentreprise est quelque chose de compltement impalpable fait de non-dits. La culture de E2 tait trs lie lhumain. Il y avait des mythes au sein du personnel dencadrement, certains grands patrons taient de vrais mythes. E1, de par sa taille tait, elle, davantage une machine au sein de laquelle les individus taient plus interchangeables. Comment les valeurs de la banque sont-elles labores ? Un travail est conduit en ce moment sur les valeurs de la banque prive. Un sminaire encadr par un cabinet de coaching pour sportifs a t organis. En effet, le monde du sport a beaucoup de similitudes avec le monde de lentreprise. Puis, aprs que quatre grandes valeurs ont t choisies, on a constitu un groupe de travail pour chacune de ces
Annexes
quatre valeurs appeles les Quatre E : Ethique, Esprit dquipe, Esprit de conqute, Exigence. En ce moment une grande campagne de communication interne sur les valeurs est organise par le biais de cartes informatiques qui reprennent, chaque jour, une des quatre valeurs. Quelle est, selon vous, lutilit dune culture dentreprise ? Quand on a des dcisions complexes prendre, on peut se rfrer aux valeurs. Le but dune entreprise est de gagner de largent mais pas tout prix. Les valeurs permettent donc de contrebalancer et, en garantissant un certain quilibre, permettent de ne pas aller trop loin. On peut comparer ceci la pense de Tocqueville dans De la Dmocratie en Amrique, qui considre que si la religion nexistait pas, les Etats-Unis auraient disparu. En effet, pour Tocqueville, la religion permet de contrebalancer la toute-puissance de largent. Comment faire pour diffuser ces valeurs ? Les sminaires sont importants cet gard et obligatoires maintenant. Ils sont organiss une fois par an voire parfois plus et ils permettent de partager des moments forts en dehors du cadre traditionnel. Ainsi, ils participent linstauration dun vritable esprit de groupe, dquipe.
ANNEXE 5
Entretien ralis le 22 fvrier 2007 avec Monsieur F., cadre de lentreprise E Quest ce que la culture dentreprise ? La culture relve du qualitatif. Cest un ensemble de valeurs durables et partages qui fabriquent le rsultat de lentreprise moyen et long terme. Quelle dfinition donneriez-vous aux valeurs ? Ce sont les comportements et attitudes attendus pour que la stratgie de lentreprise sapplique. Les valeurs sont ncessaires un moment donn pour une certaine catgorie de personnes mme si bien cela ne signifie bien sr pas quelles doivent changer tous les quinze jours. Par exemple les valeurs du Middle Management taient un moment donn : Think globally Il sagissait dencourager le personnel raisonner en terme dimpact ltranger et non plus dans un cadre franco-franais. Team works Il fallait montrer que le travail en quipe fait progresser. Looking forward Il sagissait de mettre en valeur lanticipation Our people are our asset
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Il sagissait de prter davantage attention la gestion de la carrire des individus, de revoir la politique de recrutement des jeunes et enfin de promouvoir lquit dans le domaine des rmunrations. Les valeurs correspondent donc un besoin un moment donn. Elles ne doivent pas tre proclames mais acquises. Cest le Middle Management qui avait cr ces valeurs afin de mieux se les approprier et non pas les instances dirigeantes qui les avaient dcrtes. Tient-on compte de ladaptabilit du candidat au moment de lembauche ? Oui, on regarde si le candidat pourra sapproprier les valeurs. Pensez-vous quil existe un lien entre la motivation et la culture dentreprise ? Non, je ne pense pas, limportant est de prsenter un plan de carrire. Je ne pense pas que la culture ait un grand rle au plan individuel, elle appartient juste la stratgie de l entreprise.
ANNEXE 6
Entretien ralis le 22 fvrier 2007 avec Madame H. Assistante dans lentreprise A Existe til une culture dentreprise au sein de lentreprise E ? Une culture existait au sein de E2 mais elle a disparu. Je nai pas limpression quil y ait une vraie culture dentreprise lheure actuelle. Elle existe peut tre mais je ny adhre pas, je nen ai pas connaissance. Je pense que lon a en partie dmotiv les gens au lieu de les tirer vers le haut. Quest ce quune culture dentreprise ? Cest tre fier dappartenir une entreprise. Cela permet de ne faire quun, de travailler dans le mme but, de sidentifier lentreprise. Y a til des sous-cultures dentreprise ? Oui. Un des ples de lentreprise est presque exclusivement constitu dex membres de E1 alors quun autre ple est presque exclusivement constitu dex membres de E2. On a vraiment limpression de ne pas faire partie de la mme entreprise tellement ces deux ples constituent des mondes part. Cest ltat desprit, la faon de travailler qui changent. La motivation dpend- elle du degr dautonomie des individus ? Oui, clairement. Cela pose dailleurs des problmes quand une assistante venant de lentreprise E2 travaille avec un cadre issu de lentreprise E1. En effet, dans lentreprise E2, on tait beaucoup plus autonomes et notre marge de manuvre tait beaucoup plus importante. Quelle est, pour vous lutilit dune culture dentreprise ? La culture dentreprise permet de motiver les individus afin que ceux ci aillent tous dans la mme direction, vers un mme but.
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Rsum :
Rsum :
Ce mmoire se propose dtudier les liens existant entre la culture dentreprise et la motivation des salaris. Il montre que la culture, en tant quoutil principal de la socialisation des individus au sein de lentreprise, peut tre considre comme un outil de motivation. La culture dentreprise est par la suite considre en tant que cadre daction dont le respect est une condition de la motivation des salaris.
Mots-cls :
CULTURE DENTREPRISE, IDENTITE AU TRAVAIL, MOTIVATION, SOCIALISATION, VALEURS
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INSTITUT DETUDES POLITIQUES DE LYON

UNIVERSITE LUMIERE - LYON 2

Culture dentreprise et motivation des salaris

Mmoire de fin dtudes

Sous la direction de Monsieur Bernard BAUDRY Mmoire soutenu le 6 septembre 2007

Table des matires

Culture dentreprise et motivation des salaris

Culture dentreprise et motivation des salaris

Vol.19, Number 1-Winter 2005, pages 9-32

GODELIER Eric, La culture dentreprise, Collection Repres, La Dcouverte, Paris, 2006

Culture dentreprise et motivation des salaris

Row, New-York, 1982

Partie I La culture dentreprise : outil de motivation des individus

Partie I La culture dentreprise : outil de motivation des individus

I. Lidentification lentreprise, source de motivation

2. Application de lexemple aux salaris

B. Lentreprise est un lieu de socialisation

1. Lentreprise, institution secondaire de socialisation 2. La tradition culturaliste

Culture dentreprise et motivation des salaris

C. Lentreprise : lieu de construction identitaire

Partie I La culture dentreprise : outil de motivation des individus

2. Typologie des modles identitaires de Sainsaulieu

, il distingue cinq modles identitaires diffrents :

3.1 - Une identification lentreprise et ses produits

3.2-Une conception entrepreneuriale du travail

Culture dentreprise et motivation des salaris

3.3-Des sociabilits intenses orientes vers la ralisation des objectifs conomiques

II. La culture dentreprise, principal vecteur de lidentification

Partie I La culture dentreprise : outil de motivation des individus

1. La culture comme variable ou comme mtaphore

1.1 Lorganisation A une culture

1.2 Lorganisation EST une culture

Culture dentreprise et motivation des salaris

B. Sources et composantes de la culture dentreprise

Partie I La culture dentreprise : outil de motivation des individus

1.2.La culture de mtier

1.3.La culture organisationnelle

Culture dentreprise et motivation des salaris

2. Les composantes de la culture dentreprise 2.1. Croyances, valeurs et normes

2.2. Mythes et histoires

2.3. Rites collectifs, signes et symboles

Voir ANNEXE n4 Voir ANNEXE 3

GODELIER Eric, La culture dentreprise, Collection Repres, La Dcouverte, Paris, 2006

Partie I La culture dentreprise : outil de motivation des individus

C. Les modes de transmission de la culture dentreprise

1. La transmission par les Anciens

2. Lapprentissage issu de lexprience professionnelle

Presses de Sciences Po et Dalloz, Paris, 1997

Culture dentreprise et motivation des salaris

4. Lvolution du poids du pass dans la culture dentreprise

, les individus ont

Partie II La culture dentreprise : un outil difficile manager

Partie II La culture dentreprise : un outil difficile manager

montre que les sources de

2. En fonction de la situation de lindividu

3. En fonction des cultures nationales

Management, Volume 2, n3, 2003, p.244-257

Culture dentreprise et motivation des salaris

2- Les moyens pour datteindre lidal dadquation

2.1 Une pr-slection par le candidat

Management Review, Vol.14, N3, p.333-349, July 1989 Voir ANNEXE 6

Partie II La culture dentreprise : un outil difficile manager

2.2. Une pr-slection par lentreprise a) Lors de lembauche

Culture dentreprise et motivation des salaris