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ISSN 2237-7956

Plano de Carreira nos Sistemas de Gesto Pblico e Privado: Uma Discusso a luz das Teorias Motivacionais
Mestrando em Gesto de Organizaes Pblicas - UFSM Administrador no Sistema SIASS-UFSM/UNIPAMPA mschuster06@hotmail.com Mestre em Administrao - UFSM Professora UFSM-RS Professora FAPAS/UCE-RS valeria-adm@hotmail.com

Marcelo da Silva Schuster

Valria da Veiga Dias

Resumo
Este artigo apresenta de forma sucinta um ponto de vista sobre o uso do plano de carreira nas organizaes, focando na intensa competitividade presenciada nos ltimos anos, apresentando este como uma ferramenta de gesto para o setor de recursos humanos nas organizaes. sabido que a diferena das organizaes est centrada nos talentos humanos e sua capacidade de gerar resultados por meio deles, com bom uso dos recursos tecnolgicos disponibilizados pela organizao. Apresenta-se uma descrio do tema plano de carreira no contexto motivacional visando reflexo acerca da influncia ou no do plano ou organizao da carreira na motivao dos colaboradores e seu desenvolvimento profissional, averiguando atravs de estudos existentes se a ferramenta pode ser uma fonte de reteno de talentos no mercado de trabalho. Em relao s consideraes sobre o tema, cabe destacar que o plano de carreira pode ser um atrativo nas organizaes para a busca e reteno de talentos corporativos no cenrio competitivo, dependendo apenas da opo de uso dela ou no dentro do plano de gesto da organizao.

Palavras-chave: Motivao, Plano de Carreira, Desenvolvimento de Pessoal.

Recebido em: 21 /03/201 2 Aceito para publicao em: 23/06/201 2


RAIMED - Revista de Administrao IMED, 2(1 ), 1 -17, 201 2. 1

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1 . INTRODUO
O momento atual de constantes mudanas, sendo que as necessidades e utilidades se modificam a todo instante. O fato de um ambiente baseado em relaes globais faz com que os mercados se tornem maiores e mais competitivos. Para Khanna & Palepu, (1 999) outro desafio constante o contexto institucional, passvel de transformaes recorrentes, inconstncia e muita imprevisibilidade, que tornam o cenrio organizacional complexo e difcil de ser analisado para a tomada de decises, o que de certa forma, qualifica e prepara essas organizaes para desafios constantes. O intenso dinamismo das organizaes influencia diretamente as relaes pessoais e no mercado de trabalho. Um ponto onde podem existir influncias na concepo de resultados e na motivao dos trabalhadores, j que possvel perceber uma mudana no ambiente que at os anos 90 (momento da abertura econmica nacional, entrada de empresas multinacionais no pas, etc.) era caracterizado pela competio regional e uma estrutura de trabalho menos mutvel. De acordo com Carvalho (2009) os indivduos optavam por uma trajetria profissional e ocupavam seu espao no universo do trabalho, fazendo carreira nas organizaes, dedicando-se integralmente e sendo leal ao empregador. A relao buscava suscitar certo grau de paternalismo, onde se estabelecia um comprometimento mtuo, no qual o empregado mantinha certo compromisso com a empresa que, como contraprestao, mantinha seus servios, oferecendo-lhe remunerao, garantias legais, entre outros benefcios. As mudanas advindas do novo mercado, mais integrado e com propostas e desafios globais resulta em novos paradigmas para os gestores em geral, com destaque para os de recursos humanos que passaram a lidar com a mudana cultural. Segundo Rifkin (2004), esse novo cenrio resultou em implicaes estruturais que envolveram desemRAIMED - Revista de Administrao IMED, 2(1 ), 1 -17, 201 2.

prego e declnio salarial. Guimares (2003) aponta que esse momento resulta em significativas alteraes no que se refere a estrutura de trabalho, relacionado a: i) as prticas dos empregos, atentando-se ao impacto sobre os cargos remanescentes, dando lugar a novas formas de contratos de trabalho; ii) o contedo e a diviso das tarefas destes postos que permaneceram reestruturao; iii) a diviso do trabalho e a configurao da estrutura; iv) e, por ltimo, as relaes de hierarquia e de autoridade no que restou de trabalho. Para Vroom (1 964 como citado em Bowditch & Buono, 1 992) o ambiente organizacional tambm influencia diretamente a motivao dos trabalhadores, uma vez que os fatores ambientais e comportamentais podem ser relacionados diretamente com a sobrevivncia do trabalhador, assim como fatores econmicos como alimentao, vesturio, e proteo. A estrutura organizacional afetada por todos esses aspectos e acaba por desenvolver um modelo de gesto de pessoas baseado em estratgias e mudanas ambientais que a afetam. A simples alocao de pessoas como recursos utilizados dentro da organizao pode no resultar em resultados eficazes, sendo, portanto mais importante considerar recursos humanos como sujeitos a influncia e influenciados dentro do ambiente organizacional. Uma das ferramentas importantes para o trato desta questo apresentada pode ser o plano de carreira. O plano de carreira pode apresentar ao colaborador um caminho para sua evoluo dentro da organizao e at mesmo dentro de sua vida profissional, uma vez que buscar o seu desenvolvimento para galgar novos cargos e tambm estar trabalhando sua empregabilidade. O uso ou no dessa ferramenta dentro de uma estrutura organizacional pode significar diferenas de gesto e resultados para colaboradores e organizao. O presente artigo visa propor uma refle2

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xo a respeito da importncia de um plano de carreira para organizaes e colaboradores, a partir da anlise de publicaes e ideias dos principais autores da rea. Para tanto classifica-se o estudo como de abordagem bibliogrfica e com a proposta de uma discusso terica a partir da aplicao de exemplos tericos em dois possveis contextos, mas sem o uso de teste emprico. No estudo foram contempladas questes relacionadas conceituao e descrio do plano de carreira e sua possvel influncia na motivao dos colaboradores, sendo que o assunto pode ser explorado por diferentes vertentes da rea de recursos humanos. Apresenta-se tambm a descrio de uma organizao privada e o uso do plano de carreira e de uma organizao pblica com base em observaes e literatura, apresentando pontos de discusso sobre o tema. Considerou-se neste estudo a influncia que o interesse pessoal e profissional do colaborador em um plano de carreira possa influenciar sua motivao junto a uma organizao que tenha ou no essa preocupao, ou seja, uma preocupao em contratar pessoas com habilidades e competncias especficas, mas tambm algumas aspiraes em termos de desenvolvimento atendidas pela organizao na forma de oportunidades. O presente trabalho esta subdividido em introduo, referencial terico, subdividido em duas sees: plano de carreira e desenvolvimento e motivao e, por fim, as consideraes.

2. REFERENCIAL TERICO 2.1 Plano De Carreira e Desenvolvimento


Quando se trata do tema carreira, notase que um assunto amplo e com diversas definies de diferentes autores, no entanto, a maioria refere-se ao entendimento que um caminho que pode ser trilhado, com o desenvolvimento profissional e evoluo na organizao, elevando-se seus padres de
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vencimentos e muitas vezes de autoridade e responsabilidade. Para Stumpf e London (1 982 como citado em Dutra, 1 996) a carreira uma seqncia de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma sequncia de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Na mesma linha Schein (1 996) afirma que a carreira est relacionada a evoluo e desenvolvimento da vida profissional ao longo do tempo. Diz-se ento que a carreira pode ser uma evoluo em etapas, constituda por agregao de novos conhecimentos e/ou habilidades. Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001 ), o plano de carreira pode ser entendido como um processo contnuo de interao entre o trabalhador e a organizao na busca de atender os objetivos e interesses dos envolvidos. Para evoluir e manter-se no mercado de trabalho necessria a busca de novas capacitaes e habilidades. Dutra (1 996) aponta que a globalizao dos mercados e o crescimento da produo, entre outros fatores, alteram a forma de administrar a prpria carreira e exige das organizaes uma mudana em sua dinmica, implicando em uma renovao contnua, obrigando-a a procurar pessoas dispostas a renovarem-se constantemente. A realidade onde se inserem essas questes faz com que a gesto de recursos humanos busque novas formas de atrair, manter e reter o seu capital humano, isso, visando expandir os negcios da empresa (Passos, 2002). Considerando esse cenrio, as polticas e prticas de recursos humanos voltadas reteno de talentos giram em torno do recrutamento e seleo, desenvolvimento pessoal, do estilo de gesto, desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salrios, qualidade de vida, remunerao e benefcios.
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Com toda a competitividade existente neste mercado, o plano de carreira pode ser tido como uma ferramenta de atratividade e reteno de talentos, por este poder visualizar um caminho que pode ser seguido e de certa forma apresentar-lhe que a organizao est atenta a ele e quer lhe proporcionar uma forma de obter e sanar suas necessidades bsicas intrnsecas e extrnsecas como salrios, segurana no cargo, reconhecimento, oportunidades de crescimento e autoconfiana, fatores estes ligados diretamente a motivao dos colaboradores. De acordo com Milioni (como citado em Boog, 2002) o planejamento de carreira envolve a gesto dos talentos potenciais e experincias do colaborador visando encontrar uma sintonia com as perspectivas da organizao, facilitando a tomada de decises por parte dos gestores. Tachizawa (2001 ) complementa esta ideia tratando o plano de carreira como um processo de contnua interao entre as partes envolvidas para atender os interesses de ambos, funcionando como alicerces para as promoes de pessoal e realocaes de pessoal e assegura o dinamismo e a transparncia do processo. Segundo Araujo e Garcia (2009), as or-

ganizaes precisam ter em sua estrutura algumas definies que podem facilitar a elaborao de um plano de carreira: As metas da empresa; A pactuao do que esperado dos colaboradores; A identificao do perfil necessrio; A qualificao necessria para os cargos; A estruturao e divulgao do sistema de oportunidades oferecido pela organizao. Segundo estes mesmos autores, com a definio destes requisitos a organizao pode se prover de inmeras formas de estruturao de carreira, uma vez que no h definio restrita sobre o assunto e ele possa ser alimentado com as particularidades de cada organizao. As estruturas de carreira mais conhecidas so apresentadas no Quadro 1 . O plano de carreira poder contribuir para a valorizao dos profissionais da empresa, concebendo-os como um ser humano que possui talentos, conhecimentos, capacidades, anseios e necessidades diversas e capaz de contribuir e muito para que a empresa faa a diferena no mercado globalizado e de alta competitividade (Furbino, 2008).

Quadro 1 - Estruturas de Carreiras

Fonte: Adaptado de Dutra (1 996).


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2.1.1 Desenvolvimento de Pessoal

Nota-se uma mudana emergindo dentro das organizaes. O fator humano destacase como um gerador destas transformaes e uma fonte de resultados a partir do uso de tecnologia e outros recursos disponveis, no entanto, cabe destacar a importncia dos investimentos no s em tecnologia e infraestrutura, mas tambm na motivao e adequao do colaborador ao cargo que ocupa, isso para que o mesmo possa desenvolver suas atividades mais satisfeito e evitando desperdcio e retrabalho. A intensa competitividade tambm instiga os gestores reflexo envolvendo as questes de investimento e qualificao de pessoal, questo essa que deveria ser um consenso, uma vez que a falta de qualificao dos trabalhadores pode custar bem mais que a sua capacitao. O desenvolvimento de pessoal uma ferramenta estratgica para as empresas, ao passo que podem moldar os trabalhadores com as capacidades necessrias para a obteno de melhores resultados dentro da organizao. Segundo Pontes (2000) o desenvolvimento do colaborador est atrelado disposio deste para se qualificar s oportunidades oferecidas pela organizao. As grandes empresas tratam deste assunto com grande importncia, investindo uma parcela de seu oramento em capacitaes de pessoal. No setor pblico a realidade de mercado difere do setor privado, no existe grande competitividade entre os rgos e os seus trabalhadores vivenciam realidade diferenciada do setor privado, possibilitando melhor aproveitamento dos investimentos em capacitaes e qualificaes. Cada indivduo precisa, antes de buscar o desenvolvimento da carreira, entender quais so seus objetivos pessoais e profissionais e a partir da busc-los com excelncia. Waterman (como citado em Ulrich, 2000) afirma que para acompanhar o ritmo das muRAIMED - Revista de Administrao IMED, 2(1 ), 1 -17, 201 2.

danas, os indivduos precisam mais do que nunca, alm de dedicar-se ao aprendizado contnuo e estarem se aprimorando, tomar para si a responsabilidade pela conduo de suas carreiras. Esta conduo necessita que o colaborador estabelea e compreenda seus objetivos, verifique seus limites e esclarea quais as metas que ele deseja atingir. Depois disto feito necessrio que ele comece a trabalhar em cima destes fatores, para lidar com suas limitaes e at mesmo ultrapassa-ls, se no elas podem se tornar barreiras para o desenvolvimento profissional e consequentemente interferir em sua carreira. Considerando esta questo importante definir certos conceitos centrais deste estudo, para isto utilizou-se os conceitos definidos no plano de carreira dos servidores tcnicos administrativos em educao, conforme Quadro 2. O ser humano pode buscar diversas formas de desenvolvimento pessoal e profissional. A organizao precisa compreender que qualquer que seja a forma de lidar com as pessoas na instituio, deve-se valorizar a comunicao e fazer com que a informao chegue a todos dentro da organizao. Muitas vezes, as organizaes possuem prticas interessantes para o desenvolvimento e para o crescimento profissional, e as organizaes precisam demonstrar o interesse no desenvolvimento de carreira atravs das oportunidades dentro da instituio.
2.1.2 Plano de Carreira no Setor Privado

As organizaes do setor privado esto em constante evoluo e presas a uma realidade de competitividade global e diferencial competitivo, definido por Porter (1 993), como a habilidade ou talento advindo dos conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um desempenho superior ao desenvolvido pelo adversrio. Os interesses da administrao so muitas vezes focados em lucros, sustentabilidade, visibilidade da empresa, fa5

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Quadro 2 - Conceitos relevantes para compreenso dos planos pblicos

tores sociais, porm para atingirem estes interesses necessrio estarem preparados para a competio com os melhores profissionais. O aumento da competitividade e a modernizao das empresas, fez com que o mercado de trabalho reduzisse o nmero de vagas de trabalho e aumentasse a produtividade. Por este motivo, desde o ltimo sculo os administradores tm demonstrado ampla preocupao com sistemas que motivem e ampliem a produtividade dos seus colaboradores, preocupao esta que pode ser relacionada em inmeras teorias. A gesto de pessoal evolui juntamente com a competitividade de mercado, e hoje para manter-se no mercado de trabalho necessrio que os trabalhadores estejam sempre em busca de novas competncias, segundo Mariotti (1 999) esta busca pode ser definida como empregabilidade e est centrada em 1 0 parmetros: pensamento sistmico, autopercepo, automotivao, capital intelectual, capacidade fsica e mental, integrao razo-intuio, criatividade, capacidade de anlise social, viso pessoal de futuro e competncias interpessoais (capital relacional). Como contrapartida essa empregabilidade proporciona uma amplitude de mercado ao trabalhador, criando-lhe novas oportunidaRAIMED - Revista de Administrao IMED, 2(1 ), 1 -17, 201 2.

Fonte: Adaptado da Lei 11 091 (2005).

des em outras empresas, criando assim um sistema bidirecional de oportunidades e ameaas. As pessoas tornam-se mais valiosas para as organizaes quando se especializam em seus negcios e atividades. Quanto mais especficos forem o conhecimento e as habilidades de um funcionrio para um conjunto nico, mais produtivo e eficiente se torna a empresa em tudo que faz. Uma das formas de atrair e manter os trabalhadores nas organizaes privadas pode ser o plano de carreira, uma vez que estruturado o colaborador saber que aspiraes poder buscar na organizao (Mintzberg, Lampel, Quinn, & Ghoshal, 2006). O plano de carreira implantado nas organizaes proporciona inmeros benefcios para as partes envolvidas, tais como uma seleo interna de pessoal mais consciente e melhor estruturada, aumentando as chances de acertos nas decises tomadas, proporciona ainda que os trabalhadores da organizao atuem mais motivados, contribuindo para o desenvolvimento profissional e tambm com o desenvolvimento organizacional (Furbino, 2008). No setor privado os planos de carreira no so to comuns, pois o investimento em desenvolvimento de pessoal tido como um custo para a organizao, tendo em vista que
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esta est atrelada a realidade do mercado, que muitas vezes no proporciona retorno sobre o investimento realizado em qualificao de seus colaboradores. Sendo assim, as empresas que possuem um plano de carreira estruturado, em sua grande maioria, grandes empresas, levam vantagens sobre as demais na reteno de talentos, alm de serem organizaes com maior visibilidade para os profissionais que esto se graduando e querem entrar no mercado de trabalho.
2.1.3 Plano de Carreira no Setor Pblico

A competitividade que acompanha o colaborador ao longo de sua carreira profissional no setor privado uma das principais diferenciaes encontradas no setor pblico, uma vez que a grande concorrncia neste para entrar em um dos cargos oferecidos atravs de concursos, aps a entrada essa concorrncia no tem grande impacto sobre o mesmo. Se no setor privado existe grande instabilidade no emprego e no mercado de trabalho, onde o colaborador no sabe at que ponto pode planejar sua carreira e seguir este plano, o setor pblico proporciona uma visualizao aos seus trabalhadores do desenvolvimento que estes podem galgar. O mercado de trabalho do setor pblico cresce ou diminui conforme a necessidade do estado de prestar servios comunidade, autorizando assim sempre que necessrio a realizao de concursos pblicos. Os requisitos para a investidura em um cargo pblico so estabelecidos pela Constituio Federal (1 988) no artigo 37 inciso II: A investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei. Por ser regido pelo estado, o setor pblico no sofre grandes influncias sobre as variveis do mercado competitivo, como o setor
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privado, sendo caracterizados esses como rgos e instituies que prestam servios a comunidade. Aps a investidura no cargo, o servidor tem um vnculo com a sociedade, prestando servios a esta atravs da instituio ou rgo ao qual est lotado. O desenvolvimento deste passa a ser um investimento do governo para proporcionar retornos sociedade em geral em prestao de servios de qualidade, como ferramenta de gerenciar a qualidade e o desenvolvimento de seus recursos humanos, o estado estrutura o plano de carreira de seus servidores, que o conhecem desde sua entrada em exerccio, ficando sabendo de seus direitos e deveres, e as possibilidades de evoluo. O plano de carreira do servio pblico difere entre os poderes, estruturas e categorias, sendo criados atravs de leis ou decretos. Para discusso do artigo ser utilizado como referncia o plano dos tcnicos administrativos em educao para a generalizao dos planos de carreira do setor pblico. Diferente da literatura conceitual de planos de carreira para o setor privado, o plano de carreira do setor pblico em forma geral pode ser descrito como uma estrutura em linha, onde ele entra em um cargo e permanecer neste at sua aposentadoria ou exonerao, conforme estabelecido na Constituio Federal (1 988) no art. 37. A diferenciao entre o plano de carreira dos tcnicos administrativos em educao e o setor privado a questo de troca de cargos e questo salarial. Enquanto a evoluo no plano privado refere-se evoluo em cargo para a ascenso na carreira, no servio pblico esta ascenso ocorre de forma estruturada na questo salarial, porm sempre no mesmo cargo. O plano de carreira do setor pblico est estruturado em nveis de classificao, com nveis de capacitao e padres de vencimento bsico, sendo definidos no Quadro 3. Segundo a lei 11 091 /05, so 5 os nveis de classificao para os cargos da carreira tc7

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Quadro 3 - Conceito do Plano de Carreira do Servio Pblico

Fonte: Adaptado art. 5 da Lei 11 091 (2005).

nico administrativa em educao, estes estruturados por exigncia de escolaridade, responsabilidade, conhecimentos, habilidades especficas, formao especializada, experincia, risco e esforo fsico para o desempenho de suas atribuies. Todos estes sempre explicitados nos editais do concurso pblico, podendo ser organizado por complexidade conforme o Quadro 4. Aps o servidor prestar concurso e entrar em um desses nveis, atravs da realizao de cursos de capacitao com cargas horrias estabelecidas, ele poder mudar de nvel de capacitao, que so 4, alm disso, existem 1 6 padres de vencimento bsico, para cada um dos nveis de classificao e capacitao, em que o servidor evolui a partir

do interstcio de 1 8 meses e da avaliao de desempenho. Todos os servidores entram no plano de carreira no primeiro nvel do plano de carreira, aps, por meio de avaliaes de desempenho no tempo estabelecido (Progresso por Mrito Profissional), ou por realizaes de capacitaes vo evoluindo para o prximo nvel no plano de carreira (Progresso por Capacitao Profissional), proporcionando o desenvolvimento pessoal direto e indireto da organizao. Progresso por Capacitao Profissional a progresso obtida pela realizao de cursos com carga horria estabelecida pelo nvel de classificao e de capacitao que o servidor se encontra, alm de respeitar o in-

Quadro 4 - Nveis de Classificao dos Cargos

Fonte: Adaptado da Lei 11 091 (2005).


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terstcio de 1 8 meses e as caractersticas do cargo que este ocupa (Adaptado Lei 11 091 /05). Progresso por Mrito Profissional a progresso baseada na avaliao de desempenho do servidor em suas atividades, que ocorrem num perodo de 1 8 meses, obtendo uma avaliao positiva este passar para o padro de vencimento imediatamente subsequente, mas permanece no respectivo nvel de capacitao (Adaptado Lei 11 091 /05). O desenvolvimento do servidor na carreira estruturado por esses dois tipos de progresses, onde na por capacitao profissional, ele ser posicionado no nvel de capacitao subsequente, no mesmo nvel de classificao, em padro de vencimento na mesma posio relativa que ocupava anteriormente, e a por mrito ele manter a mesma posio de classificao e capacitao e alterar o padro de vencimento para a prxi-

ma posio na tabela, como pode ser verificado no Quadro 5. Alm das formas anteriores descritas de evoluo na carreira do servidor, existe ainda o incentivo qualificao, fazendo jus o servidor que possuir educao formal superior ao exigido para o cargo de que titular, na forma de regulamento. Para esse incentivo oferecido um percentual extra de remunerao a cada grau de graduao superior ao cargo que o servidor apresentar, ou seja, graduao, especializao, mestrado, doutorado entre outros, ocorrendo esta diferenciao entre os nveis de escolaridade dos cargos. Como foi relatado, o plano de carreira do servio pblico difere do setor privado, sendo os principais pontos a questo de trocas de cargos e a questo da estabilidade dos servidores pblicos, o que possibilita ao governo poder investir em sua qualificao e capaci-

Quadro 5 - Tabela de Progresso Salarial dos Servidores TAE

Fonte: Adaptado da Lei 11 091 (2005).


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tao para melhor desenvolver suas tarefas sem ter grandes receios de perda deste servidor para outra organizao, alm de proporcionar o atendimento de um nmero maior de necessidades extrnsecas, como salrio, estabilidade no cargo, relaes interpessoais e tambm alguns fatores intrnsecos como o reconhecimento e a visualizao do desenvolvimento na carreira, ligadas a motivao dos trabalhadores.

2.2 Motivao
Com diversas mudanas ocorridas no panorama organizacional e a insero da preocupao humana nas indstrias surgem novas necessidades desafiando os gestores. Por volta de 1 950, a partir dessas novas necessidades fomentadas a escola de relaes humanas comea a ganhar fora, o comportamento passa a ser uma varivel importante e rea humana e comportamental desempenha um papel de mediao e gesto de pessoal. O principal foco da escola comportamental foram s pressuposies sobre a motivao humana e os mecanismos motivacionais para obter os melhores resultados das pessoas. Segundo Robbins (2005) a motivao o resultado advindo da interao do indivduo com uma determinada situao, j, Bateman e Snell (2006) estabelecem a motivao como s foras que direcionam, energizam e proporcionam os esforos de uma pessoa. Segundo Montana e Charnov (2003), a abordagem comportamental enfatiza que a administrao eficaz vir da compreenso das necessidades do colaborador dentro e fora da organizao. A busca das empresas por melhorar cada vez mais sua participao de mercado e competitividade, levou a concluir que no possvel fazer isso contando apenas com a organizao, seus processos e estrutura, mas que precisam de colaboradores motivados e satisfeitos com a organi-

zao. Com isso, possvel considerar que cada vez mais se torna necessrio rea de recursos humanos se preocupar com a medio das suas aes, dando cada vez mais suporte as decises organizacionais e aos colaboradores em geral. A palavra Motivao no dicionrio Michaelis descrita como uma espcie de energia psicolgica ou tenso que pem em movimento o organismo humano. Segundo Montana e Charnov (2003) a motivao pode ser descrita como o processo de estimular um indivduo para empreender ao que conduza satisfao de uma necessidade ou realizao de uma meta desejada. Para Araujo e Garcia (2009) a motivao para o trabalho depender do significado que cada qual atribui a uma determinada atividade. Para os mesmos autores a motivao um fator independente de fatores externos caracterizado pela automotivao, afirmando que ningum motiva ningum, mas necessrio proporcionar condies que satisfaam ao mesmo tempo necessidades, objetivos e perspectivas das pessoas nas organizaes, ou seja, a motivao algo intrnseco. De acordo com Bergamini (1 997 como citado em Araujo & Garcia, 2009), no possvel motivar quem quer que seja, pois as pessoas j trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam ou no determinado tipo de busca de objetivos. A motivao extrnseca tida como a relao que as pessoas fazem sobre incentivos externos e motivao dos trabalhadores, como por exemplo, aumento de salrios e benefcios extras. Dentre tantas teorias motivacionais estudadas e apresentadas a partir da dcada de 1 950, neste artigo sero trabalhadas trs, escolhidas por suas referncias entre si e a relao direta com o trabalho, sero apresentadas as teorias da Hierarquia de Necessidades de Maslow, a Teoria de Higiene Motivao de Herzberg e a Teoria de ERC de Alderfer.

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2.2.1 Teorias Motivacionais

2.2.1 .1 Hierarquia das Necessidades Humanas - Abraham H. Maslow Diversas so as indagaes a respeito da temtica da motivao e os possveis impactos e resultados obtidos a partir de um trabalho a seu respeito. Maslow (1 954) sugeriu a existncia de um conjunto de necessidades que seriam responsveis pelo comportamento humano, esta ideia foi chamada de Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas. A partir desta teoria entende-se que para que haja motivao para se satisfazer uma das necessidades do tipo superior, necessrio que as necessidades do tipo inferior j estejam satisfeitas. Em outras palavras, como exemplo, diz que uma pessoa s buscar satisfazer sua necessidade de segurana, na medida em que estiver com suas necessidades fisiolgicas semi-satisfeitas. Esta teoria apresenta as necessidades humanas divididas em cinco nveis: necessidades bsicas, de sobrevivncia ou fisiolgicas; de proteo ou segurana; ato de pertencer ou sociais; estima ou status e autorealizao. Maslow (1 954) salienta que o ser humano estimulado a saciar as necessidades dos nveis mais baixos aos mais altos, sempre que se sacia um dos nveis passaria em busca dos objetivos do prximo nvel. As necessidades de Maslow podem ser descritas como: 1 - Fisiolgicas: sobrevivncia, alimentao, vesturio, etc. 2- Segurana: proteo, estabilidade no emprego, etc. 3- Social: aceitao, amizade, sentimento de pertencer, etc. 4- Estima: autoconfiana, criatividade, desenvolvimento pessoal e profissional, etc. 5- Auto Realizao: conquistas, realizaes pessoais e crescimento pessoal. Essas necessidades tm ligaes direRAIMED - Revista de Administrao IMED, 2(1 ), 1 -17, 201 2.

tas com o desenvolvimento nas organizaes, influenciando diretamente no trabalho dos colaboradores das organizaes. 2.2.1 .2 Frederick I. Herzberg e a Teoria da Motivao-Higiene Herzberg (como citado em Bertolino, 1 998) nos anos 60, formulou sua teoria sobre motivao, muito semelhante teoria de Maslow. Porm sua teoria ficou focada no ambiente organizacional e o que proporciona a motivao/satisfao ou a ausncia delas aos trabalhadores neste ambiente. Esta teoria ficou conhecida como higiene-motivao e procurou esclarecer o que afetava a satisfao das necessidades dos trabalhadores, fossem elas inferiores (higinicos) ou superiores (motivadores). Segundo Herzberg (1 997, p. 61 ), criador da Teoria dos dois fatores,
os fatores envolvidos na produo da satisfao (e motivao) no trabalho so separados e distintos dos fatores que levam insatisfao no trabalho. J que necessrio considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos examinando a satisfao ou insatisfao no trabalho, segue-se que esses dois sentimentos no so antagnicos. O oposto de satisfao no trabalho no insatisfao no trabalho, mas sim a ausncia de satisfao; e, da mesma forma, o oposto de insatisfao no trabalho no satisfao no trabalho, mas sim ausncia de insatisfao.

O autor apresentou a teoria da motivao higiene, em que as necessidades bsicas fisiolgicas e de segurana eram fatores higinicos, e funcionavam como frustradores caso fossem ausentes, porm quando presentes no motivavam os colaboradores. E as necessidades sociais, de estima e de auto-realizao eram os fatores motivadores, que se relacionam diretamente com o aumento da eficcia e da produtividade por parte do colaborador, sempre que presentes.
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Para Herzberg (1 997), o enriquecimento do cargo[1 ] a forma de aumentar a satisfao do funcionrio, pois este enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicolgico do funcionrio. 2.2.1 .3 Teoria ERC - Clayton Alderfer A teoria dos fatores motivacionais de Existncia, Relacionamento e Crescimento, (ERC) foi desenvolvida Alderfer, a partir dos pressupostos da teoria da hierarquia de necessidades de Maslow e relacionou em trs itens os grupos de necessidades essenciais, so estes: existncia, relacionamento e crescimento. A Teoria ERC prope uma estrutura flexvel, onde uma necessidade de nvel mais baixo ou de existncia no precisa obrigatoriamente ser satisfeita substancialmente antes de se poder passar para a satisfao das necessidades de relacionamento ou de Crescimento. A teoria ERC tambm prope uma dimenso de frustrao-regresso, isto , quando uma necessidade de nvel alta frustrada, cresce a necessidade de atender a uma de nvel mais baixo. Para Alderfer e Schneider (1 973) sua concepo principal est baseada na questo de que as pessoas sobem e descem dentro da hierarquia das necessidades, precisando estar satisfazendo-as periodicamente, alm de dividir essas necessidades em grupos de somente trs necessidades, de Existncia que est ligada diretamente com o objetivo de obter bens materiais que garantam a subsistncia, essa necessidade abrange as questes fisiolgicas, como fome, segurana e sexo; as Necessidades de Relacionamento dizem respeito s questes de cunho social em que os indivduos detm a necessidade de serem aceitos em grupos; j as Necessidades de Crescimento esto voltadas para o desenvolvimento do indivduo em seu crculo profissional e pessoal, contendo o desejo de uma pessoa de ter uma influncia criativa e produtiva sobre si mesmo e
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sobre o ambiente em que vive. Bergamini (1 997) afirma que, assim como Maslow, Alderfer sugere que esses trs objetivos existam tambm numa relao sequencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existncia, as necessidades de relacionamento e finalmente as necessidades de crescimento. Corroborando com essa idia, Robbins (2004) aponta para uma caracterstica da teoria, que no segue uma estrutura rgida e por isso, uma pessoa pode estar trabalhando em seu crescimento pessoal mesmo que necessidades de existncia ou de relacionamento no tenham sido atingidas, ou as trs categorias podem estar operando simultaneamente. Como pode-se notar as trs teorias possuem suas bases de discusses parecidas, alterando-se somente o ponto de vista de cada autor em sua base de pesquisa e exposio, porm todas tm relao direta com o mundo organizacional e servem para o entendimento do processo motivacional e de desempenho dos trabalhadores das organizaes. Nas trs teorias foram relacionados fatores diretamente ligados ao plano de carreira, fatores como salrios, estabilidade no emprego, possibilidade de desenvolvimento na carreira e tambm criatividade e realizao. Apesar de inmeras teorias que envolvem a motivao humana, importante salientar que as diversas teorias de motivao no anulam umas s outras, pelo contrrio, elas se complementam (Bergamini, 1 997). A motivao humana um assunto complexo e que abrange longas discusses desde sua primeira pauta com a escola das relaes humanas nos anos de 1 950, e fortemente debatida nos tempos atuais por estar relacionada com o aumento da produtividade dos colaboradores nas organizaes. Da mesma forma que a Motivao apresenta seus fatores e tem longa discusso no meio organizacional o plano de carreira com o aumento da competitividade no incio dos
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anos 1 990, com a abertura dos mercados, passou a ser discutido como uma ferramenta da gesto de recursos humanos das organizaes, perante estes pontos apresentados, fica a questo da relao existente entre os fatores ligados a motivao e satisfao humana e o plano de carreira. Visando um melhor entendimento da proposta terica deste estudo elaborou-se a Figura 6 como forma de relacionar os construtos de motivao e carreira construdos ao longo do artigo. Para tanto, com base nas Teorias Motivacionais elencou-se os principais fatores encontrados apresentando sua descrio para cada teoria e ainda verificando sua insero dentro da legislao de plano de carreira dos tcnicos administrativos em educao e das propostas de desenvolvimento humano.

3. CONSIDERAES FINAIS
O intenso dinamismo que gera competitividade tambm traz consigo incertezas e questionamentos, os trabalhadores que esto cada vez mais qualificados, quando comparados aos de dcadas anteriores, vem que no gozam da estabilidade que aqueles possuam em grau maior. Toda essa mudana de cenrio econmico pode ser um dos fatores que levam os trabalhadores buscarem cada vez mais por um grau maior de certeza sobre seu futuro profissional, seja por um bom planejamento de carreira ou pela busca de um grau maior de estabilidade no emprego. Para London e Stumpf (1 982 como citado em Dutra, 2001 ) qualquer indivduo pode conduzir o planejamento de carreira de vrias formas, porm essencial saber de forma clara e realista quais so as suas qualidades, interesses e inclinaes pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferncias profissionais. Diante das necessidades da gesto de pessoas nas organizaes, a administrao de carreira pode ser a resposta mais eficienRAIMED - Revista de Administrao IMED, 2(1 ), 1 -17, 201 2.

te, uma vez que instigar as pessoas a pensar em seu desenvolvimento profissional e pessoal, estruturando assim seu plano de carreira e ainda proporcionar ao setor de gesto de pessoal da organizao as informaes necessrias para a estruturao das estratgias de desenvolvimento de pessoal. O plano de carreira poder contribuir para a satisfao dos anseios por parte dos colaboradores das empresas, uma vez que este pode satisfazer em certo grau a busca dos colaboradores por um grau maior de estabilidade em seus empregos e tambm pode ser tido como um pacto entre a organizao e seus trabalhadores. Outro ponto abordado dentro do estudo a existncia de uma relao do plano de carreira das organizaes com a motivao dos colaboradores. A partir das evidncias do estudo a cerca da motivao humana, notase uma ligao entre o trabalho realizado, a motivao e uma proposta adequada de crescimento e desenvolvimento dentro da organizao. De acordo com os preceitos das teorias motivacionais os aspectos do trabalho so fortes estimuladores das necessidades humanas. Com base nesta ideia concebe-se que o ser humano busca satisfazer suas necessidades atravs da estabilidade do cargo pblico e o plano de carreira alm de oferecer esta possibilidade de estabilidade, pode fomentar a organizao da vida individual e profissional do mesmo. Salienta-se tambm que este plano de carreira viabiliza a gesto dos talentos e capacidades dentro da organizao, facilitando os processos de promoo e desenvolvimento. Foi exposto neste artigo que as teorias motivacionais de Maslow, Herzberg e Alderfer podem ser ligadas diretamente com os benefcios do plano de carreira, este podendo ser utilizado como uma excelente ferramenta de motivao para os colaboradores das organizaes, uma vez que os fatores motivacionais e ou higinicos podem ser relacionados diretamente com o trabalho e a carreira dos
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Quadro 6 - Relao entre Teorias motivacionais e o Plano de Carreira

Fonte: Desenvolvido pelo autor.


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servidores em algum grau. Alm desta relao pode-se sugerir que organizaes que possuem planos de carreira tornam-se mais atrativas para os trabalhadores, uma vez que este pode visualizar as possibilidades que estas proporcionam para o seu desenvolvimento profissional e pessoal, alm deste poder ser um dos fatores que levam cada vez um maior nmero de trabalhadores a procurarem colocaes em cargos do servio pblico. Quando o colaborador percebe uma estrutura dentro da organizao preocupada com o atendimento de seus anseios profissionais, nota-se uma motivao ao trabalho maior e consequentemente, uma maior possibilidade de comprometimento, j que, conforme apresentado anteriormente, diversos estudos apontam o trabalho como fonte de realizao pessoal tambm. Cria-se uma reao em cadeia, onde o colaborador percebendo possibilidades de desenvolvimento e crescimento dentro da organizao pode vislumbrar novas possibilidades dentro da prpria empresa e motivando-se ao trabalho, sendo tambm influenciado em seu planejamento pessoal. Todos esses fatores integrados podem gerar mais motivao e comprometimento que refletiro em resultados para a organizao. Como concluso, baseada no estudo das variveis estudadas para este artigo considera-se que o plano de carreira alm de proporcionar uma importante ferramenta de gesto para a estrutura de recursos humanos da organizao tem uma ligao direta com fatores motivacionais extrnsecos, ou motivadores externos, como citados no artigo, e pode proporcionar um ambiente onde se desenvolva fatores motivacionais intrnsecos, alm disso, tambm pode proporcionar outros benefcios como visibilidade no mercado de trabalho e atratividade de talentos. Sendo assim, indiferente se o trabalhador encontra-se no setor pblico ou privado, a motivao um diferencial para o alcance das metas organizacionais, e este pode ser
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diretamente influenciado pelo plano de carreira, disponibilizando assim uma importante ferramenta de gesto de pessoal.

4. REFERNCIAS
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NOTAS

----------------------[1 ] O enriquecimento do cargo o estabelecimento de uma maior autonomia e controle por parte do colaborador sobre o contedo das atividades desenvolvidas (Fleury & Vargas, 1 983).

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Career Planning Management Systems in Public and Private: A Discussion of the Motivational Theories Abstract
This article briefly presents a view on the use of the career plan in organizations, focusing on the intense competition witnessed in recent years, presenting this as a management tool for the sector of human resources in organizations. It is known that the differences of the organizations are focused on human talent and ability to generate results through them, the proper use of technological resources provided by the organization. It presents a description of the theme career plan in the context motivational aim is to reflect on the influence or not the plan or organization's career in motivating employees and their professional development by examining existing studies using the tool can be a source of restraint talent in the labor market. Regarding the considerations on the subject, it is noteworthy that the career path can be attractive to organizations seeking corporate and retain talent in the competitive landscape we experience, depending only the option of using it or not within the management plan organization.

Keywords: Motivation, Career Plan, Staff Development.

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