INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE JUAN RODRIGUEZ CLARA

CARRERA

INGENIERIA INDUSTRIAL
DOCENTE

ING. XOCHILT ROMERO IPOLITO

TRABAJO

INVESTIGACION UNIDAD lV MATRIA: MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

ESTUDIANTE

LUIS ALBERTO DIAZ GARCIA

GRUPO

801

J. RGUEZ CLARA, VER.

29/04/2013

OBJETIVO DE LA UNIDAD El alumno ser capaz de hacer uso de mediciones para cumplir con los objetivos de la organizacin.

INTRODUCCIN
La razn de ser de una empresa es su capacidad de producir bienes y servicios vendibles. EL proceso productivo debe ser absolutamente coherente con los objetivos de la empresa, o sea, que tiene que disponer en forma estructural, de las tecnologas necesarias para garantizar la relacin del producto en condiciones ptimas de calidad y coste. Races en que se apoya el programa de productividad por objetivos Los objetivos son necesarios en cualquier rea donde el desempeo y los resultados afectan directa y vitalmente a la supervivencia y prosperidad del negocio Peter Divekef (1954). Efectivamente, los objetivos marcan la directriz o el rumbo que una organizacin desea, estos objetivos deber ser determinados por los ms altos niveles, y de ah se deben establecer por departamentos o reas obviamente englobados al de la empresa y as sucesivamente. La forma de organizarse de una empresa puede provocar el xito fracaso de la misma, es decir, anteriormente una empresa cuyo niveles de organizacin fuesen demasiados grandes era smbolo de poder, liderazgo y de utilizacin de la mejor tecnologa.
la gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de administracin que sigue las cuatro fases del "ciclo de la productividad", a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de calidad. El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de medicin, evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La medicin de la productividad es la primera fase crtica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluacin es una comparacin de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como as tambin frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la productividad. Esta planeacin persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa. Cmo ltima actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en prctica de los planes trazados. La clave para poner en prctica la Gestin Total de la Productividad radica en actuar y medir de manera simultanea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes que participan en el proceso productivo. El desarrollo de sta nueva metodologa de gestin obedece al impulso y creatividad del Dr. David Sumanth, quin articul y combin una serie desistemas y metodologas de trabajo tales como el TQM, el TPM, el "Just in Time", la reingeniera, los crculos de

calidad, el benchmarking y el Desarrollo Organizacional, para dar lugar a ste nuevo sistema de gestin y anlisis. Si bien el Dr. Sumanth le dio a su mtodo el nombre de"Administracin para la Productividad Total" consideramos menester que al igual que en materia de Calidad la Gestin de la Productividad debe ser problema y objetivo de todos los sectores e individuos de la organizacin, por tal motivo el concepto de "Gestin Total" es en principio ms claro y apropiado.

4. PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS La razn de ser de una empresa es su capacidad de producir bienes y servicios vendibles. EL proceso productivo debe ser absolutamente coherente con los objetivos de la empresa, o sea, que tiene que disponer en forma estructural, de las tecnologas necesarias para garantizar la relacin del producto en condiciones ptimas de calidad y coste. Races en que se apoya el programa de productividad por objetivos Los objetivos son necesarios en cualquier rea donde el desempeo y los resultados afectan directa y vitalmente a la supervivencia y prosperidad del negocio Peter Divekef (1954). Efectivamente, los objetivos marcan la directriz o el rumbo que una organizacin desea, estos objetivos deber ser determinados por los ms altos niveles, y de ah se deben establecer por departamentos o reas obviamente englobados al de la empresa y as sucesivamente. La forma de organizarse de una empresa puede provocar el xito fracaso de la misma, es decir, anteriormente una empresa cuyo niveles de organizacin fuesen demasiados grandes era smbolo de poder, liderazgo y de utilizacin de la mejor tecnologa.

4.1. RACES EN QUE SE APOYA EL PROGRAMA DE PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS La Administracin Por Objetivos (APO) es una filosofa de administracin. Es una filosofa que refleja una forma pro-activa y no reactiva de administracin. Es tambin una filosofa de administracin orientada hacia los resultados que hace hincapi en los logros y en los resultados. El punto central generalmente est en cambiar y mejorar tanto la eficacia individual como la organizacional. Es una filosofa que fomenta una participacin creciente en la administracin de los negocios de la organizacin en todos los niveles. La APO es tambin un proceso que consiste en una serie de pasos interdependientes e interrelacionados: 1) La formulacin de un enunciado claro y conciso de los objetivos. 2) El desarrollo de planes de accin realistas para su logro. 3) La revisin y medicin sistemtica del desempeo y del logro, y

4) La toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los resultados planeados. La APO es un sistema de administracin diseado para facilitar la planeacin y el control organizacional, la organizacin y la asignacin de labores, la solucin de problemas y la toma de decisiones. 4.1.1. FACTORES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA Se dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos. Entre los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y otros como blandos. Entre los factores duros tenemos: Producto Planta y equipo Tecnologa Materiales y energa

Y, entre los denominados blandos se encuentran: Personas Organizacin y sistemas Mtodos de trabajo Estilos de direccin

El clasificarlos como duros y blandos depende de que tan fcil resulta cambiarlos, pero podra alterarse ello si pensamos que resulta ms fcil comprar una nueva mquina que cambiar una mentalidad, pues es bien sabido que no hay nada ms difcil de abrir que una mente cerrada. En cuanto a los factores externos se tienen: Ajustes estructurales Econmicos Demogrficos y sociales

Recursos naturales Mano de obra Tierra Energa Materias primas

Administracin pblica e infraestructura

 Mecanismos institucionales Polticas y estrategia Infraestructura Empresas pblicas

Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos elementos desempean un papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad mediante: un buen mantenimiento; el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones ptimas; el aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminacin de los estrangulamientos y la adopcin de medidas correctivas; y, la reduccin del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las mquinas y capacidades de la planta disponibles. Por otro lado la innovacin tecnolgica constituye una fuente importante de aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de nuevos mtodos de comercializacin, entre otros, mediante una mayor automatizacin y tecnologa de la informacin. La automatizacin puede asimismo mejorar la manipulacin de los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicacin y el control de la calidad.

4.2. LMITES DE RESPONSABILIDAD

4.2.1. BARRERAS A LA PRODUCTIVIDAD Continuacin me gustara desarrollar un poco ms este punto y dar algunas claves sobre las Barreras Internas o Externas implcitas que se Deben Superar para poder Invertir en Implementar Acciones de Productividad. Barrera #1: La creencia que las personas creativas e innovadoras no sean adaptables a la Empresa, el riesgo de que quieran romper con cnones establecidos, o hasta hacer challenge de lo que siempre ha funcionado a la Empresa. Barrera #2: El sndrome de la equidad, el miedo a diferenciar, e l caf para todos , la vigencia de una cultura anti-meritocracia, falta de flexibilidad de los Sistemas de Compensacin orientados a la Productividad. Barrera #3: La Compra de Software de Productividad es un Coste y no una INVERSIN y es innecesario, El Software es la Solucin! (cuando se necesita tambin training y tambin compromiso), la falta de hbito hace que no se use correctamente y de la forma en que potencialmente se podra usar, falta de tiempo dedicado a invertir en formacin sobre el Software vs. Operar los procesos actuales.

Barrera #4: La creencia que las personas cuyo trabajo es mejorar los Procesos aaden menos valor directo a la Organizacin que las personas orientadas a gestionarlos. Barrera #5: Desconocimiento sobre qu mtricas pueden implementarse en esta direccin, falta de cultura, disciplina de seguimiento y visibilidad de estas Mtricas. Barrera #6: Estilos de Management arcaicos, el Relevo Generacional, cierto lo sobre toda la Web 2.0 y 3.0, falta de tiempo del management (falta de Bandwidth y Productividad recomiendo alguno de los posts de www.optimainfinito.com relativos a este tema). Barrera #7: Falta de visin de la importancia de la Productividad y Mejora Continua en la Empresa, comprensin tcita de que las mejoras en productividad son equivalentes a mejoras de coste cuando en realidad, en gran medida, pueden ser creacin de Valor

4.2.2. FACTORES PRODUCTIVIDAD

QUE

RESTRINGEN

EL

INCREMENTO

DE

LA

Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades productivas de una organizacin, registrndose entre ellos los siguientes: 1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad. 2. Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las reglamentaciones estatales. 3. El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamao y la madurez de las organizaciones. 4. La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de trabajo. 5. El diseo de los procesos productivos y la correspondiente organizacin y distribucin de las mquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre la capacidad de incrementar los niveles de productividad. Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayora de ellas, excepto el punto 2, mediante una labor de revitalizacin y rediseo de procesos y estructuras a los efectos de conferirle a la organizacin la capacidad de incrementar en gran forma su performance en materia de productividad. La bsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y

eficaz de lograr en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones en el desarrollo y evolucin de los procesos productivos. 4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y POLTICAS Organizacin: la organizacin es un ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales tecnologa , equipos , maquinarias , instalaciones fsicas etc. Importancia de la organizacin. La organizacin promueve la colaboracin y negociacin de un grupo y mejora as la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organizacin. La funcin organizadora crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una organizacin mejorando as las funciones de activacin y control del gerente. Importancia de la estructura organizacional. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn a cambios constantes (expansin, contraccin nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. Es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Importancia que se persiguen con la estructura organizacional. Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un mnimo de y como una mximo de para las personas involucradas. Delegan a travs de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades. Realizan procesos de comunicacin, coordinacin, control, etc., para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organizacin. Concebir por medio de estas que se logre una accin efectiva y eficiente. Establecer niveles jerrquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer. indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, as como los fines y objetivos finales de la empresa. Organizacin informal.

Una organizacin formal es cuando las actividades de dos o mas personas que estn concientemente coordinadas hacia un objetivos determinado. La esencia de la organizacin formal es un propsito comn, consciente y que estas surgen cuando las personas son capaces de: Son capaces de comunicarse entre si. Estn dispuestas actuar. Comparten un objetivo. Organizacin informal. Es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito colectivo consciente, aun cuando pudiera contribuir a resultados del grupo. De acuerdo con esta definicin, todo grupo cae dentro de la esfera de la organizacin informal, incluyendo los pasajeros de un avin y la gente que va caminando por una calle. Desventajas de los grupos informales. Las organizaciones informales tambin presentan las desventajas potenciales que siguen problemas que requieren la atencin administrativa perspicaz y cuidadosa. La perpetuacin de valores y estilos de vida que los grupos informales resulten demasiados protectores de su cultura y por tanto se resisten al cambio. La bsqueda de satisfaccin del grupo informal puede alejar a sus miembros de los objetivos de la organizacin formal .lo que es bueno y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la organizacin. El rumor dispersa la verdad y lo falso con igual intensidad. Los empleados mal informados comunican informaciones no verificadas y falsas que tiene un efecto devastador sobre los empleados. esto puede minar la moral, establecer malas actitudes y con frecuencia resulta en un comportamiento desviado o incluso violento.

4.3.1. MTODOS Y SISTEMAS EN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

BASE

AL

ESTUDIO

DEL

Basados en labores de investigacin y anlisis la ciencia del Comportamiento Organizacional ha generado un total de diez tipos diferentes de intervenciones, las cuales pueden ser aplicadas de manera combinada o no. Por un lado basndose organizacionales proponen: 1. Sistemas de incentivos

en

el

cambio

de

las caractersticas

Sistemas de pago a destajo Planes grupales para compartir ganancias 1. Establecimiento de metas

2. Administracin por objetivos (APO) 3. Seleccin del personal

Pruebas Antecedentes personales Planeamiento realista del trabajo 1. Capacitacin y desarrollo 2. Liderazgo / Participacin 3. Estructura organizacional / Descentralizacin

En cuanto a los mtodos que hacen hincapi en las caractersticas laborales tenemos: 1. Retroalimentacin del desempeo mediante indicadores de objetivos. 2. Diseo del puesto mediante enriquecimiento del puesto y/o simplificacin del trabajo. 3. Programas opcionales de trabajo, conformados por sistemas de semana condensada de trabajo y/o horarios flexibles de trabajo.

4.4. FORMACIN OPERACIONAL DE EQUIPOS. En la Administracin Por Objetivos, cada meta es lograda en funcin de la meta ltima y ms importante. Se sabe exactamente a donde se desea llegar y se canalizan los esfuerzos de cada participante hacia las metas. Las metas alcanzadas llevan a pensar en otras. Con cada pequeo triunfo se gana confianza. En nuestra sociedad se tiende a convertir los niveles individuales de xito en una cuestin glamorosa, sin considerar el proceso en su totalidad. De que sirve una gran objetivo con ideas brillantes si no cuenta con las personas que han de convertirlas en realidad? Si usted no pone a cada pieza en su lugar, particularmente en las bases, de nada sirve la idea. Puede tener los mejores vendedores del mundo, pero si los obreros de manufactura no son buenos, nadie los comprar. Como cada persona tiene ciertas habilidades y conocimientos propios, los gerentes deben encontrar la manera de utilizar el talento individual para lograr los objetivos de la empresa. La formacin de equipos puede dirigirse a dos tipos distintos de equipos o grupos de trabajo: primero, un equipo actual o permanente integrado por un gerente y sus subordinados, a menudo llamado grupo familiar; y segundo, un nuevo grupo que puede crearse a travs de una fusin o algn otro cambio estructural de la empresa o constituirse para resolver un problema especfico; a este grupo lo llamamos especial. Para ambos tipos de grupos, las actividades referentes a la formacin de equipos se proponen diagnosticar las barreras de un buen desempeo del grupo, mejorar la realizacin de las tareas, las relaciones entre los miembros del equipo y los procesos operacionales de ste, como son la comunicacin y

la asignacin de tareas. La tabla sintetiza esas actividades para grupos familiares y especiales. Actividad Diagnstico

Realizacin de tareas Establecimiento y conservacin de relaciones Administracin de los procesos de grupo Anlisis y negociacin de papeles Grupos de Familia. Reuniones de diagnstico:

Cmo marchan las cosas? Solucin de problemas, toma de decisiones, definicin de papeles, establecimiento de metas, etc. Orientacin hacia buenas relaciones interpersonales, entre ellas las existentes entre jefe y subalterno Orientacin hacia el conocimiento de los procesos y cultura del grupo Tcnicas aplicadas en el esclarecimiento y definicin de papeles. Grupos especiales Reuniones de diagnstico:

A dnde nos gustara llegar ? Problemas especiales, definicin de papeles y de metas, utilizacin de recursos, etc. Orientacin hacia el conflicto interpersonal o entre unidades y subutilizacin de otros miembros del equipo como recursos Orientacin hacia la comunicacin, la toma de decisiones y las asignaciones de tareas Tcnicas aplicadas en el esclarecimiento y definicin de papeles Las reuniones de diagnstico pueden incluir a todo el grupo o bien a varios subgrupos , requiriend o a veces poco tiempo para identificar las fuerzas y las reas problema. La formacin de un equipo exige una reunin posterior ms larga; lo ideal ser que se celebre fuera del lugar de trabajo. El consultor entrevista a los participantes de antemano y organiza la reunin en torno a temas comunes.

4.4.1. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD El mejoramiento de la productividad bajo la Gestin Total de la Productividad (GTP) implica llevar de manera sistemtica los siguientes pasos: 1. Seleccionar el conjunto de tcnicas ms apropiadas para el mejoramiento de la productividad en funcin de las caractersticas propias de la empresa y su entorno.

2. Desarrollar un plan de implementacin conducente a poner en prctica las tcnicas seleccionadas. Del estudio e investigacin desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 tcnicas divididas en cinco categoras fundamentales basadas en: la tecnologa, en los materiales, en los empleados, en el producto y en los procesos o tareas. (Ver Anexo). Parra la seleccin del juego ms apropiado de tcnicas es menester tomar debidamente en consideracin:

El sentido comn, a menudo respaldado por la experiencia. Utilizacin de modelos matemticos. Y metodologas semicuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva lo mejor de las dos anteriores consideraciones.

Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las tcnicas ms apropiadas:

Las limitaciones presupuestarias o financieras El tiempo mnimo establecido para la recuperacin de la inversin Y, el tiempo mximo para implementar las tcnicas seleccionadas

En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a tales efectos las siguientes. Estrategia 1: aumentar la produccin, utilizando el mismo nivel de insumos. Estrategia 2: aumentar la produccin y disminuir los insumos. Estrategia 3: para el mismo nivel de produccin, disminuir los insumos. Estrategia 4: aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los insumos. Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa ms rpida que la produccin. Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la nmero 5, mientras que las estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan por una pobre gestin y liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su ltimo recurso de supervivencia. En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la produccin a una tasa ms rpida que los insumos utilizados. Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnolgicas, caractersticas del sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de "productividad total", debiendo luego determinar su ubicacin en dicha curva a los efectos de aplicar la estrategia ms conveniente.

4.5. MEDICIN DEL DESARROLLO DE EQUIPOS Las mediciones de la APO son ms peridicas y estn destinadas a solucionar problema, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos especficos. El anlisis y la medicin realizados peridicamente con el fin de evaluar el progreso colectivo hacia los fines establecidos. como la mayora de nosotros sabemos que cada departamento de una empresa debe tener objetivos particulares. Un grupo grande o pequeo requiere de un lder que represente a este y que tome decisiones acertadas en el progreso de este, pero, adems debe evaluar el desempeo del grupo y de cada uno de los trabajadores. Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados est involucrado en revisiones de equipo administrativo. Cabe sealar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el desempeo del grupo. Generalmente el enfoque que debe tener un equipo de trabajo es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones laborales. la medicin del equipo puede emplearse prcticamente en cualquier nivel de la organizacin en donde sea posible establecer objetivos significativos para un grupo de trabajo. 4.5.1. GESTIN POR MEDIO DEL ANLISIS DE VALOR Constituye sta una tcnica para reducir notablemente los desechos o niveles de desperdicios. El anlisis de valor tiende a lograr muchos ahorros o mejoras pequeos en la eficiencia que, puntos, sern importantes. Su utilidad ha quedado demostrada en el sector manufacturero y en muchos otros sectores. Se han logrado reducciones sustanciales de los costos en la administracin de hospitales, la banca, la construccin y tambin en los servicios pblicos y en la administracin pblica.. El anlisis de valor es un enfoque organizado y creativo para determinar y eliminar todos los costos innecesarios en un producto o servicio. Todos los costos relacionados con un producto (o servicio) en su diseo, sus materiales, su proceso de fabricacin, y particularmente sus especificaciones y exigencias, se analizan para descubrir el valor que aporta cada uno de ellos. As pues, el anlisis de valor es un mtodo para reducir el coste que destaca la funcin ms que el mtodo, poniendo al descubierto los costos excesivos e innecesarios; mejora el valor del producto o servicio; proporciona idntico o mejor rendimiento a un costo inferior, y no reduce la calidad ni la fiabilidad. En el proceso de anlisis de valor pueden distinguirse tres etapas: 1. Preparacin de los organigramas especiales que muestren la ocupacin de cada persona que figura en la nmina. En apoyo de esto, se requiere un plan de taller y un plan de emplazamiento, en el que se muestre el espacio ocupado por cada seccin y el tipo de equipo utilizado en ella. Con respecto a cada punto del grfico, son necesarios cuatro elementos de informacin:

 la funcin (tarea real, emplazamiento y costo); la cuantificacin de la funcin (producto, tiempo estimado para cada tarea y costos importantes realizados); el desempeo de la funcin; la contribucin de la funcin. 2. Comparar los datos relativos a los costos de cada funcin con los criterios del valor el precio, el grado de deseabilidad y la utilidad- haciendo las preguntas siguientes:

Es

la

funcin

esencial

para

la

empresa?

Est la funcin correctamente situada en la estructura de la organizacin? Es eficaz el mtodo para cumplir la funcin?

Podra la funcin combinarse con otra para reducir el costo o para ser ms eficaz? Parece razonable el nivel de dotacin del personal en relacin con las tareas realizadas? Parece el espacio ocupado razonable en relacin con la funcin ejecutada? Est la funcin fsicamente situada en el mejor lugar?

Existe algn otro mtodo para realizar la misma funcin que resultara menos costoso y ms eficaz?

Estas preguntas ponen de relieve las anomalas manifiestas y sugieren mltiples lneas de investigacin, todas las cuales deberan seguir. 3. Una vez terminado el anlisis del valor, deben prepararse un informe en el

que figuren recomendaciones claras y prcticas. Se deben llevar a cabo primero todos los principales cambios de la organizacin, en plena consulta con los afectados. A continuacin pueden hacerse cambios pequeos en las funciones en las que existen menos posibilidades de provocar una desorganizacin considerable. 4.6. PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO La productividad de un equipo de trabajo o generalizando, de una organizacin, no solo viene motivada por la productividad individual de cada empleado sino por la capacidad de obtener el mximo provecho posible de esa capacidad, talento y motivacin individual dentro de un contexto en el que el todo sea superior que la suma de las partes. Horas tericas de trabajo Por lo tanto, para calcular la productividad intrnseca es necesario conocer los tiempos productivos y stos no sern otros que aquellos en que mquinas y operarios estn trabajando bien. Pocas empresas (10%) tienen un sistema racionalizado con el mtodo y tiempos bien estudiados. A pesar de que la racionalizacin es una de sus funciones especficas, el estudio de tiempo busca como objetivos rendimientos ptimos. La productividad del equipo trata de establecer los tiempos asignables para la ejecucin de una tarea, ya sea manual o por medio de cualquier mquina o herramienta, as como el estudio del mtodo, el anlisis es la caracterstica fundamental, la productividad del equipo los es para el estudio de tiempos, con ello se pretende mejorar la productividad, determinando entre otros aspectos: 1) Los tiempos ptimos para realizar una tarea dentro del sistema hombremquina. 2) Los valores de tiempo de las mquinas de acuerdo a sus caractersticas y empleo. 3) Los valores de tiempo del trabajo manual del operario. 4) Los valores de tiempo para los periodos de reposo y diversos. 5) Los valores de tiempo para la aparicin de la fatiga, etc.

Ahora bien, de lo anterior podemos decir, que para determinar en forma real y verdica la productividad del equipo dentro de las organizaciones se echa mano principalmente del estudio del trabajo y del estudio de tiempos y movimientos propuesta por diferentes estudiosos de la materia. Aunque el estudio del tiempo

no pretende fijar al operario determinados lmites que lo conduzcan al agotamiento fsico y a la mquina a la inoperancia. La lgica debe permitir un estudio humano y racional de acuerdo con la velocidad media del hombre para cada tipo de trabajo. Si la productividad consiste en producir ms en menos tiempo, a ello va aparejado igualmente el lmite esfuerzo humano, el concepto de calidad del producto y el rendimiento y mantenimiento del equipo, que incide dentro del sistema como fuerzas opuestas para equilibrar el concepto de productividad.

El objetivo del estudio de productividad del equipo basado en el estudio de tiempos debe de incidir sobre dos aspectos bsicos generales: Medir y eliminar los tiempos improductivos de hombre y mquina. Fijar tiempos estndares, cuya caracterstica principal sea no causar fatiga al personal y no saturar a la mquina restndole el debido tiempo de mantenimiento. Estandarizacin del equipo para aumentar la productividad.

La estandarizacin busca la mxima homogeneidad y simplificacin en las instalaciones y equipos, los que se consigue con la normalizacin y la inter cambiabilidad, que determinan a su vez una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios que puedan producirse tanto en los productos como en los factores empleados para la produccin, como pueden ser maquinaria, equipo, herramientas, etctera. Las normas de diseo son un intento de racionalizar el trabajo, uniformando en lo posible los componentes, factores y procesos (fases, materiales, herramientas, equipos, tareas, etc.), basndose en la experiencia y en estudios anteriores. La normalizacin se aplica a situaciones estndares y de frecuente aparicin, tanto cuanto ms sean repetitivas (cojinetes, ruedas, transportes, etc.). La estandarizacin de los equipos y componentes permite sustituirlos ms fcilmente y aplicar diferentes utilizaciones a ellos. La nter cambiabilidad de

bloques que realicen funciones anlogas a travs de las mismas conexiones permite la evolucin de los equipos y la utilizacin provisional de otros en caos de emergencia. Las medidas de estandarizacin facilitan todo el proceso, economizando tiempo y elementos, permitiendo mayor fiabilidad en el sistema y reduciendo la complejidad de las operaciones.

4.6.1. GESTIN DE LA CALIDAD Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios con una calidad superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta rpidos son:

Principio 1: Calidad / perfeccin. Buscar en la calidad (perfeccin) del diseo la calidad de conformidad y la calidad del desempeo. Principio 2: Orientacin hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresin en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organizacin. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos. Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como un activo, proporcionndoles armona y seguridad en el trabajo. Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los costos de produccin deben planearse sobre las bases de las curvas de aprendizaje. Principio 5: Disear productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus componentes. Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologas de por lo menos tres competidores en cuanto a diseo de productos, servicios y procesos de produccin, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado. Principio 7: Miniaturizacin. Intentar la miniaturizacin siempre que se factible, utilizando tecnologa basada en microprocesadores en el diseo de servicios y de procesos. Principio 8: Investigacin y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigacin en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones acadmicas y de investigacin general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad. Principio 9: Planeacin de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participacin de mercado sobre una base consistente. Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto. Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada accin o decisin que se tome, hay que preguntarse de qu manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.

Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente.

CONCLUSION La metodologa propuesta del sistema integral de medicin de productividad como referente de la formacin-capacitacin, no es una propuesta terica, sino ha sido fruto de muchos aos de experimentacin, adaptacin y reflexin crtica. Ha demostrado ser una propuesta viable tanto en su expresin conceptual como un instrumento de gestin en empresas de diferentes tamaos, 23 giros econmicos y grados de modernizacin en diversos pases de Amrica Latina. Su fuerza radica en que va comprometiendo al personal con los objetivos de la organizacin de manera intrnseca, delimitndose al mismo tiempo con los parmetros ltimos de gestin econmica financiera. Es una propuesta para aterrizar una estrategia de productividad sustentada en el desarrollo del recurso humano en la organizacin, anclada con una dinmica de formacin capacitacin integrada, donde los eventos formativos no se limita al cumplimiento administrativo de una determinada cantidad de horas de capacitacin en aula. En la propuesta se parte de la medicin integral no como fin en s, sino como el eje articulador de los eventos y la dinmica formadora en la empresa. Para lograr el incremento de la productividad se pueden tener varias opciones, dependiendo del tipo de liderazgo que se utilice, y de los planes a corto y a largo plazo que se hayan fijado. Cabe mencionar que para la medicin del desarrollo que ha llevado a cabo un equipo es de vital importancia efectuarla frecuentemente, ya que de otra manera no podramos percatarnos del avance enfocado haca la productividad. Para el conocimiento previo de la productividad es necesario adems, la utilizacin de diferentes tipos de herramientas. Es de suma importancia para ello la utilizacin adecuada de las estadsticas.