Planeacin, realizacin y manejo del cambio Cuatro aspectos principales del problema en la planeacin del cambio educativo: Por

qu fracasa la planeacin, El xito es posible, Planeacin y manejo y El alcance del cambio. Por qu fracasa la planeacin? El cambio educativo fracasa debido a las suposiciones de los planificadores y porque algunos problemas son inherentemente insolubles. Suposiciones imperfectas y formas de pensar acerca del cambio Una de las fuentes iniciales del problema es el compromiso que adquieren los reformadores de percatarse de que se implemente un cambio particular deseado. El compromiso con el que debe cambiarse, suele variar en forma universalmente proporcional al conocimiento acerca de cmo trabajar a travs de un proceso de cambio. Para promover cambios especficos se requiere de una cierta cantidad de visin que proporcione la claridad y energa necesarias. Los promotores del cambio necesitan estar comprometidos y capacitados en el proceso del cambio, as como en el cambio mismo. Lighthall manifiesta, que el cambio educativo es un proceso de enfrentarse a las mltiples realidades de las personas, quienes son los principales participantes en la implementacin del cambio. El lder presupone cmo debe ser el cambio y acta en formas que excluyen las realidades de otros, est destinado al fracaso. Los innovadores que carecen de la aptitud para alterar sus realidades acerca del cambio por medio del intercambio con los futuros encargados de la implementacin, pueden ser tan autoritarios como los defensores ms firmes del statu quo. Sarason (1971), lo expone de otra forma: En pocas palabras, una de las razones bsicas por las que fracasan los planes consiste en que los planificadores o las personas que forman la decisin del cambio no se dan cuenta por las situaciones que enfrentan las personas que, potencialmente, lo pondrn en prctica. Introducen los cambios sin proporcionar un medio para identificar y confrontar las restricciones situacionales y sin el intento de comprender los valores, ideas y experiencias de aquellos que son esenciales para implementar algn cambio.

Los proponentes modelos irracionales reconocen que las organizaciones no se comportan de una manera lgica, predecible, y tratan de que esto funcione a su beneficio. Otra suposicin imperfecta, irnicamente, es el problema de cmo poner en prctica el plan de implementacin. los requerimientos de planeacin amplia, comprensiva o semicomprensiva, con frecuencia conllevan el efecto involuntario de sobrecargar a los maestros y administradores, y proporcionan excusas, en el nivel escolar, canalizando la culpa hacia el plan. Los planificadores, ya sea un maestro en un proyecto de instruccin o el lder de un esfuerzo de reforma a gran escala, deben combinar la pericia y el conocimiento acerca de la direccin y de la naturaleza del cambio que buscan, con un entendimiento y la capacidad para lidiar con los elementos y las estrategias inherentes al proceso de cambio. Problemas insolubles Ms perturbadora es la conclusin a la que llegaron varias personas que han intentado comprender o combinar la teora y la prctica en su trabajo cotidiano; esta conclusin nos muestra que algunos problemas son tan complejos que, en el ltimo anlisis y accin final, sencillamente no son susceptibles de solucin. Esto no quiere decir que no se puedan mejorar nuestros esfuerzos para solucionarlos, pero debemos admitir la posibilidad hipottica de que algunos problemas sociales en una sociedad compleja y diversa contienen innumerables causas, interactivas que no se pueden entender plenamente. La sobrecarga de problemas es tan inmensa que no es posible resolver muchos de ellos con el tiempo, energa y recursos de que disponemos. En la solucin de problemas educativos, no slo debe entenderse el nmero de elementos, si no la realidad de que stos cambian algunas veces durante el proceso: por ejemplo, las actitudes de las personas. Sarason, hace una revisin pe las expectativas para la ciencia social. La planeacin fracasa, en parte, debido a las suposiciones d los planificadores y, en parte, porque es posible que los problemas no tengan solucin. El desmesurado orgullo del agente del cambio se convierte en la nmesis de los implementadores y otras personas afectadas con el nuevo programa. La primera forma de orgullo desmesurado ocurre cuando los directivos y creadores de polticas educativas suponen que las soluciones que han adaptado son incuestionablemente las correctas; estas soluciones estn destinadas a ser cuestionadas en cuanto a los valores de la solidez tcnica.

La segunda forma de orgullo desmesurado y tambin relacionada, la cual complica el problema, ocurre cuando los planificadores del cambio introducen nuevos programas en forma de que los elementos asociados con el proceso de implementacin (elementos que son slo parcialmente controlables, que es indudable que, si les ignora, quedarn fuera de control). Cuanto ms se comprometen los planificadores con un cambio particular, tanto menos eficaces sern para conseguir que otros lo implementen, si su compromiso representa una postura inflexible o impaciente frente a los problemas ineludibles de la implementacin. La solucin no consiste en comprometerse a menos en lo que percibimos como reformas necesarias, sino en ser ms sensibles a la posibilidad de que nuestra versin del cambio no sea totalmente correcta, y reconocer que el tener buenas ideas significa bastante menos que ganar la mitad de la batalla, en comparacin con el establecimiento de un proceso que nos permitir usar las ideas y descubrir otras a lo largo del camino. El xito es posible El hecho de reconocer las limitaciones no significa concluir que el cambio efectivo sea inalcanzable. No obstante, para llegar a la conclusin de que es posible el cambio educativo planeado, no ser suficiente con localizar las situaciones donde parece que funcionar el cambio. Necesitaramos encontrar ejemplos de condiciones de las cuales se ha transformado deliberadamente un escenario de un estado previo a uno nuevo que representa una clara mejora. Necesitamos conocer las causas y dinmicas que influyen en el cambio. No todas las situaciones son alterables, sobre todo ciertos periodos; pero es casi seguro que se pueden lograr mejoras importantes en muchos ms escenarios que en los que est sucediendo actualmente. La cuestin central prctica es como planear y enfrentar mejor el cambio en escenarios que no estn disfrutando del xito. Esto nos lleva a las vicisitudes de las teoras de cambio en las cuales el punto bsico es la mejora en lugar de la resolucin.

Las caractersticas distintivas de las escuelas ms eficientes incluan varios determinantes, como el tamao de la escuela y la posicin y estabilidad del personal docente: pero tambin descubrieron 12 elementos de poltica clave, es decir, elementos flexibles a la alteracin por medio de accin estratgica. La cuestin central prctica es como planear y enfrentar mejor el cambio en escenarios que no estn enfrentando del xito. Planeacin y Manejo

Una dedicacin intensa a un cambio, en s misma, no proporciona las directrices para lograrlo, y nos puede cegar a las realidades de otros que serian necesarios para transformar e implementar el cambio eficazmente. El planteamiento ms conveniente consiste en que tengamos la capacidad para comprender el proceso del cambio, localizar nuestro lugar en l, y actuar influyendo a los factores que son cambiables y reducir el poder de los que no lo son. Todo esto requiere de una forma de pensar acerca del cambio educativo que no han sido caractersticas de los planificadores o vctimas de los esfuerzos pasados por el cambio. Manejo del cambio La postura inicial debe entraa una evaluacin critica acerca de si el cambio es deseable en la relacin con ciertos objetivos y si es implementarle.
Si las condiciones no son favorable o no se puede lograr que sean favorables, la mejor estrategia de manejo consistir el en saber lo suficiente acerca del proceso del cambio para que pudisemos entender por qu no funciona, y por tanto no culpamos a nosotros mismos: podemos tambin obtener un cierto consuelo al damos cuenta de que la mayora de otras personas estn en la misma situacin de imposibilidad de la implementacin. El problema radica en elaborar lo suficiente el significado en relacin con el cambio con el fin de que sigamos en posicin de implementarlo eficazmente o rechazarlo, segn sea el caso. La accin ms responsable podra ser la de rechazar las innovaciones que estn destinadas al fracaso y trabajar seriamente en las que tienen una oportunidad de alcanzar el xito. La directriz bsica sera trabajar con menos innovaciones pero hacer las mejor, debido a que probablemente no es deseable, y sin duda humanamente imposible, implementar todos los cambios que se esperan, puesto que sabemos del tiempo y la energa que se requiere para una implementacin eficaz. Supuestos acerca del cambio. Los supuestos que asumimos con respecto al cambio son, con frecuencia, poderosas fuentes subconscientes de acciones. Cuando empezamos a entender que el cambio presenta los rasgos que adjudican las personas que experimentan, comenzamos a ver claramente que los supuestos de los planificadores del cambio son determinantes extremadamente importantes de si se enfrentan o ignoran las realidades, de la implementacin. El anlisis del cambio realizado hasta ahora, me conduce a identificar los supuestos de si y no que son bsicos para un acercamiento exitoso al cambio educativo.

1. No d por sentado que su versin de lo que debe ser el cambio es la que debe o podran implementarse. Asuma que la implementacin exitosa consiste en alguna transformacin o elaboracin contina de las ideas iniciales. 2. D por sentado que cualquier innovacin importante, si es que va a resultar en un cambio, precisa que las personas encargadas de su implementacin elaboren su propio significado. Un cambio importante implica una cierta cantidad de ambigedad, ambivalencia e incertidumbre para el individuo acerca del significado de cambio. 3. D por sentado que el conflicto y el desarrollo no slo son inevitables sino fundamental para el camino exitoso. Puesto que para cualquier grupo de personas posee mltiples realidades, cualquier intento de cambio colectivo implicar conflicto necesariamente. 4. D por sentado que las personas necesitan a la presin para cambiar (incluso en las direcciones que desean), pero solo ser eficaz bajo, condiciones que les permitan reaccionar, configurar su propia posicin, interactuar con otras personas a cargo de la implementacin, obtener asistencia: tcnica, etc. 5. D por sentado que el cambio efectivo se lleva tiempo. El proceso de evolucin en curso. Las lmite irrealistas o indefinidas no reconocen que la implementacin acontece gradualmente se puede espetar que un cambio significativo que implique la implementacin de innovaciones especficas requiera un mnimo, de dos o tres aos. 6. No d por sentado que la falta de implementacin se debe a un rechazo definitivo de los valores implcitos en el cambio, o una resistencia empedernida a todos los cambios. Asuma la existencia de una serie de razones posibles, rechazo de valores, fuentes inadecuadas para apoyar la implementacin, insuficiente tiempo transcurrido. 7. No espere que cambien todas o incluso la mayora de las personas o grupos. La complejidad del cambio es tal que es imposible que se produzca una reforma amplia en cualquier sistema social extenso. 8. D por sentado que necesitar un plan que est basado en las anteriores suposiciones y que aborden los elementos que se conocen afectan la implementacin. 9. D por sentado que ninguna cantidad de conocimiento pondr totalmente, en claro la accin que debe tomarse. Las decisiones sobre las acciones que deben implementarse son una combinacin de conocimiento valido, consideraciones polticas, decisiones improvisadas e intuicin. 10. De por sentado que el cambio de cultura en las instituciones es la agenda real, y no la implementacin de innovaciones independientes. En otras palabras, cuando se implementan innovaciones particulares siempre debemos prestar atencin a si la institucin est protegida o no. Planeacin efectiva.

Las suposiciones sostenidas, ya sea consciente o inconsciente, constituyen nuestra filosofa de cambio. El propsito de esta seccin es que esta filosofa se vuelva ms explcita en cuanto a los conceptos y aptitudes que apuntalan una planeacin exitosa, es decir, una planeacin que resulta en mejoras en la prctica. El objetivo fundamental para los planificadores consiste en alcanzar una sensibilidad hacia un proceso de cambio y a las personas que intervienen en l lo cual implica una combinacin de investigacin y conocimiento experimental. Ambos tipos de conocimientos son necesarios para resolver problemas. El cambio no es un proceso plenamente predecible. La respuesta no solo se encuentra buscando directrices ya hechas sino luchando por comprender y modificar sucesos y procesos que son intrnsecamente complicados, difciles de precisar, y siempre cambiantes, Sarason explica que los agentes del cambio no confrontan sus propios conceptos sobre cmo realizar el cambio y, por tanto, no aprenden a mejorar sus planteamientos. Louis y Miles extraen varias conclusiones clave de los casos. 1. La planeacin evolutiva eficiente debe construirse con la participacin directa del director o algn otro lder clave en la escuela (pg. 199). 2. La accin precede a la planeacin tanto como la sigue: En las escuelas deprimidas una de las pocas formas de fomentar el compromiso con un programa de reforma consiste en que ocurra una accin exitosa que represente de manera realista la esperanza de un cambio genuino. La accin eficiente. . . con frecuencia estimula el inters., en la planeacin en vez de lo contrario. 3. Una multiplicidad de temas suele preceder a las exposiciones y sobre la misin: Las ms ideas tienen que enraizarse. Y ese entendimiento es con frecuencia imperfecto e incompleto. Las buenas intenciones aunadas a buenas ideas no son necesariamente suficiente para una accin consiente con ellas. Preguntas

1. Es una de los cuatro principales problemas en la planeacin del cambio educativo: Por qu fracasa la planeacin, Planeacin y manejo, El alcance del cambio y: a) La elaboracin de la planeacin b) Los elementos de la planeacin c) El xito es posible d) Los resultados de la planeacin

2. Este problema de la planeacin hace referencia a que tengamos la capacidad para comprender el proceso del cambio, localizar nuestro lugar en l, y actuar influyendo a los factores que son cambiables y reducir el poder de los que no lo son. a) Planeacin y manejo b) Por qu fracasa la planificacin c) El xito es posible d) El alcance del cambio 3. a) b) c) d) 4. a) b) c) Menciona el objetivo de una planeacin estratgica? Disear actividades acordes a los intereses de los nios. Mejorar dentro de la institucin Servir dentro de las actividades Apoyar para mejorar la enseanza

En qu consiste el objetivo fundamental para los planificadores? Planificar trabajos acordes al contexto de sus abuelos Seleccionar materiales acordes a otro nivel Alcanzar una sensibilidad hacia el proceso del cambio y a las personas que intervienen en el. d) Pensar en una planificacin coherente 5. Estos personajes saben cundo alguien introduce un cambio o lo apoya a pesar de que no cree en l ni lo entiende? a) Directores b) Docentes c) Alumnos d) Promotores 6. Son importantes para aquellos que estn interesados en la planeacin e implementacin del cambio educativo? a) Las limitaciones b) Los supuestos c) Las implicaciones d) Las modificaciones 7. Cul es el panorama que ofrece Rosenholtz de acuerdo a las diferencias entre las escuelas? a) Aprendizaje significativo y aprendizaje enriquecido b) Liderazgo activo y oportunidades de aprendizaje c) Ampliacin de la participacin de la comunidad y mejoras continuas d) Aprendizaje enriquecido y aprendizaje empobrecido

8. Cules son las caractersticas que incluye las escuelas para que sean eficientes? a) Tamao de la escuela, estabilidad del personal docente, liderazgo del director, participacin paterna b) Buenos maestros y supervisores, directores c) Padres eficientes, maestros eficientes, alumnos comprometidos d) Director eficiente, docentes comprometidos, alumnos eficientes

Integrantes: Cintia Mara Gonzalez Lizeth Quintana Monserrat MArtinez Monica Perez Rebeca Quintana