Modelo Empresas PNC 2013

MODELO PARA UNA GESTIN DE EXCELENCIA EMPRESAS
REPBLICA ARGENTINA
SECTOR PRIVADO EDICIN 2013
Publicado por FUNDACIN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta publicacin sin previo consentimiento por escrito de la Fundacin Premio Nacional a la Calidad.
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Modelo para una Gestin de Excelencia - Empresas
Contenidos
1. Introduccin 2. Componentes, Criterios y Factores 3. Tablas de Evaluacin 4. Comentarios sobre la presente edicin 5. Glosario 3 7 51 59 60
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Introduccin
Una gestin de excelencia marca la diferencia. Es la principal ventaja competitiva de las organizaciones. Llevar adelante una gestin de excelencia es un objetivo al que deben aspirar tanto empresas como organizaciones sin fines de lucro porque es el camino ms directo al logro exitoso de los resultados que cada organizacin se ha fijado como propsito. El Modelo para una Gestin de Excelencia que estamos presentando ofrece los lineamientos claros de un sistema de gestin coherente e integrado. Ha sido desarrollado como marco de referencia para: Ayudar a mejorar los procesos de la organizacin proponiendo un conjunto de factores de desempeo, integrados y orientados a los resultados. Realizar un proceso de autoevaluacin y de diagnstico que pueda ser utilizado como una herramienta de mejora interna, detectando Fortalezas y Oportunidades de Mejora de la organizacin y permitiendo el desarrollo de un Plan de Mejora. Evaluar a las empresas que se postulan al Premio Nacional a la Calidad. Se puede definir que la calidad de la gestin de una empresa estar determinada por los niveles de satisfaccin que logre en cada uno de los sectores que tienen un inters comn en el desempeo de la organizacin (partes interesadas o stakeholders): los clientes, los accionistas, el personal, los proveedores y la comunidad. Desde esta perspectiva, una empresa que logra la mxima satisfaccin sustentable de las partes interesadas, habr alcanzado la excelencia. Ello es lo que plantea de manera clara y sencilla el Modelo: Una empresa excelente es la que muestra Resultados como los antes descriptos de manera continuada a lo largo del tiempo. Para alcanzarlos y mantenerlos, se sustenta necesariamente en un eficiente y eficaz Sistema de Gestin. Logra implementar, sostener y mejorar permanentemente dicho sistema de gestin a travs de un eficaz liderazgo ejercido desde su mxima conduccin y desplegado a travs de toda la organizacin. La estructura del Modelo para una Gestin de Excelencia est esquematizada en el siguiente diagrama:
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ESTRUCTURA DEL MODELO PARA UNA GESTIN DE EXCELENCIA - EMPRESAS
Gobierno de la organizacin Direccin estratgica Gestin de la innovacin Responsabilidad social
Planeaminento estratgico Mercados y clientes Gestin de los procesos Gestin de las personas Gestin de los recursos
Liderazgo Participacin de mercado Operativos Gestin de las personas
Gestin con clientes Econmico financieros Relativos a proveedores Responsabilidad social
Cada uno de los componentes del Modelo se desagrega en un conjunto de criterios y factores cuya descripcin detallada y peso proporcional asignado (puntaje) se desarrollan en el Captulo siguiente. Si bien el Modelo no tiene un carcter prescriptivo, su valor radica en estar fundamentado en el conjunto de conceptos que, en el mbito internacional, adoptaron aquellas empresas que demuestran haber logrado importantes avances en su camino hacia la excelencia. Estos conceptos no son inmutables sino que evolucionan en funcin de los cambios que se producen en el entorno en el que se aplican. Mencionaremos a continuacin algunos de los principales, aclarando que el orden en que se los enumera no indica el orden de importancia. a) El enfoque en los clientes y el mercado La empresa asegura su supervivencia y desarrollo conociendo en profundidad los mercados en los que acta y procurando permanentemente la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes, obteniendo su lealtad en trminos de recompra y/o recomendacin. El conocimiento del mercado permite anticiparse a nuevos requerimientos. El cliente se constituye as en el rbitro final de la calidad de los productos y servicios brindados por la organizacin. Es clave efectuar mediciones
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peridicas y representativas de la satisfaccin de los clientes propios y de la satisfaccin de los clientes de los principales competidores, analizar sus resultados e implementar acciones que aseguren la lealtad del cliente. b) La responsabilidad social de la empresa Las organizaciones comprometidas con la excelencia desarrollan acciones que contribuyen a elevar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto. Demuestran con medidas concretas su compromiso con la proteccin del medio ambiente y con los conceptos de la eco-eficiencia y el desarrollo sustentable, excediendo el simple cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios en vigencia. Estas organizaciones tambin promueven la cultura de la calidad en la comunidad y participan del fortalecimiento de los servicios comunitarios, del desarrollo de la educacin, del cuidado de la salud y de las buenas prcticas de las asociaciones comerciales, empresariales y profesionales. c) El liderazgo de la conduccin Quienes ejercen la conduccin de la empresa, tanto en el nivel directivo como ejecutivo, desempean un rol impulsor fundamental, ya que definen la visin, la misin, los valores y los objetivos de la empresa; adems, son quienes, a travs de su gestin y su ejemplo, guan a la organizacin con conviccin y energa hacia el logro de la excelencia. d) La gestin de la calidad La calidad se prev y se disea. La organizacin realiza actividades sistemticas para mejorar continuamente la calidad de sus procesos, productos y servicios. Analiza los componentes clave de los procesos, incluyendo la investigacin y el desarrollo, el diseo, la produccin y la evaluacin del producto o servicio resultante. e) La administracin de los procesos Toda actividad desarrollada por la empresa puede definirse en trminos de procesos, es decir, la combinacin de recursos humanos y materiales en una serie de actividades repetitivas y sistemticas para obtener un producto o servicio que satisfaga los requisitos del cliente. El xito en la gestin se fundamenta en la medicin sistemtica de los resultados y en la introduccin continua de mejoras. f) La creatividad y la innovacin Las empresas comprometidas con la excelencia procuran la creacin de un ambiente propicio para el desarrollo de la creatividad y la innovacin. Este enfoque puede dar lugar tanto a cambios radicales y disruptivos como a la introduccin de mejoras. g) El desarrollo y el compromiso de las personas La calidad la construyen las personas. Un producto o servicio es el resultado de las acciones, directas o indirectas, de todos y cada uno de los individuos que integran la organizacin y su cadena de valor. Cada uno debe aplicar el principio de hacer las cosas bien y desde la primera vez logrando la satisfaccin de las necesidades del
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destinatario (cliente externo o interno) del producto o servicio que brinda. El equipo de direccin crea un clima de confianza y respeto al individuo en la organizacin que promueve el desarrollo, el crecimiento y la participacin de todo su personal. Los directivos delegan a los restantes niveles la autoridad necesaria para cumplir adecuadamente sus responsabilidades (facultamiento o empowerment) y les otorgan recursos acordes. h) Las relaciones con los proveedores e integrantes de las redes de comercializacin u otro tipo de asociados La empresa procura el desarrollo de las relaciones sustentables a largo plazo basadas en la mutua confianza y en una integracin adecuada, generando con ello mejoras y valor agregado a sus clientes y proveedores. i) La orientacin hacia los resultados La aplicacin consistente de los principios del liderazgo y del sistema de gestin debe conducir a resultados que satisfagan a todas las partes interesadas. La sustentabilidad tambin se manifiesta en el logro de los resultados buscados en forma consistente en el tiempo. De la lectura de los sucesivos captulos que describen el Modelo y la forma de aplicarlo para evaluar a la organizacin, se desprende el valor que este ejercicio aporta para la identificacin de las fortalezas que la misma presenta. Pero tambin y de manera especial el que aporta para la toma de conciencia de los aspectos que deben ser mejorados, priorizados claramente por sus niveles de desvo respecto del modelo de referencia y de la importancia de dichos aspectos, para el logro de los objetivos estratgicos y la sustentabilidad de la organizacin y de sus resultados. Una vez ms, confiamos en que su creciente difusin entre las empresas habr de continuar ampliando las bases para desarrollar una competitividad-pas genuina y sustentable.
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Componentes, Criterios, Factores

Componente: LIDERAZGO (120 puntos) 1. Liderazgo 1.1 Gobierno de la organizacin 1.2 Direccin estratgica 1.3 Gestin de la innovacin 1.4 Responsabilidad social Componente: SISTEMA DE GESTIN (440 puntos) 2. Planeamiento estratgico 2.1 Desarrollo de la estrategia 2.2 Planes operativos 3. Enfoque en mercados y clientes 3.1 Conocimiento de mercados y clientes 3.2 Gestin de las relaciones con los clientes 3.3 Gestin de las redes de comercializacin 3.4 Manejo de quejas y reclamos 3.5 Determinacin de la satisfaccin y lealtad de los clientes 4. Gestin de los procesoss 4.1 Enfoque de la gestin de procesos 4.2 Procesos de diseo de productos y servicios 4.3 Procesos de produccin, servicio y de apoyo 4.4 Procesos relativos a proveedores 5. Gestin de las personas 5.1 Organizacin de las personas y del trabajo 5.2 Educacin, capacitacin y desarrollo 5.3 Satisfaccin de las personas 6. Gestin de los recursos 6.1 Gestin de los recursos econmicos y financieros 6.2 Gestin de la informacin y de los conocimientos 6.3 Gestin de la tecnologa, la infraestructura y las asociaciones de soporte tecnolgico 6.4 Gestin de los recursos naturales Componente: RESULTADOS (440 puntos) 7. Resultados 7.1 Resultados del liderazgo 7.2 Resultados de la gestin con los clientes 7.3 Resultados de participacin de mercado 7.4 Resultados econmico financieros 7.5 Resultados operativos 7.6 Resultados relativos a proveedores 7.7 Resultados de la gestin de las personas 7.8 Resultados de las acciones relativas a la responsabilidad social TOTAL DE PUNTOS 120 30 40 20 30 70 40 30 100 30 25 10 10 25 90 20 20 40 10 90 30 30 30 90 30 30 15 15 440 30 80 40 70 70 30 70 50 1.000
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Componente LIDERAZGO
Descripcin y comentarios del criterio 1: LIDERAZGO

El alto grado de complejidad en el que actan las organizaciones hace necesario diferenciar en la gestin las reas de gobierno y de ejecucin. Corresponde al gobierno definir los valores, establecer los fines de la organizacin as como el marco operativo mientras que la ejecucin debe generar el resultado correspondiente a dichos fines utilizando para ello todos los medios que juzgue necesarios dentro del marco operativo citado. A las responsabilidades del gobierno de la organizacin no escapan las de asegurar la eficaz vigencia del marco operativo, as como controlar que los resultados acordados se concreten. Si bien estos conceptos pueden resultar tiles a toda empresa, la forma de implementarlos depende fuertemente de su tamao y grado de complejidad, as como de su condicin de empresa abierta o cerrada al mercado de capitales. Dentro de esta concepcin, el criterio de Liderazgo se refiere a las responsabilidades de quienes ejercen la conduccin de la empresa, debiendo distinguirse entre los accionistas o propietarios y sus representantes, de aquellos que actan como ejecutivos. Al foco histrico de la gestin basada en la ejecucin, se le suma el del gobierno, como una necesidad para mejorar la competitividad de la organizacin. Aun cuando estas responsabilidades residan en las mismas personas, es importante distinguir la diferencia de roles. Los accionistas o propietarios, por s mismos o a travs de los rganos de gobierno que corresponda, por ejemplo el Directorio, los miembros del Directorio, el Presidente del Directorio u otra forma de organizacin, constituyen el mximo nivel de conduccin y son responsables del gobierno de la empresa, procurando incrementar constantemente su valor en forma sustentable. Deben establecer tanto la organizacin como el sistema de gestin y el control interno ejercido por la propia organizacin. Los procesos de gestin y control pueden incluir la aprobacin de la direccin estratgica, el monitoreo y la evaluacin del desempeo de los mximos miembros ejecutivos, la determinacin de la compensacin y los beneficios de los ejecutivos, el nombramiento y remocin de los miembros del Directorio, la elaboracin de planes de sucesin, las auditoras financieras as como el contenido y la periodicidad de los reportes a los propietarios o accionistas. Deben definir la forma en que el mximo nivel ejecutivo participa del gobierno de la organizacin. Tambin deben establecer pautas para prevenir situaciones de riesgo no aceptables, inherentes a la actividad de la empresa o al contexto, que puedan afectar a las distintas partes interesadas. En el componente Sistema de gestin se contempla el tratamiento de riesgos especficos (de salud y seguridad de las personas, econmicos y financieros, medioambientales, de infraestructura, entre otros). El asegurar una gestin y un control interno adecuado es de suma importancia para todas las partes interesadas.
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Por otra parte, el equipo de direccin, conformado por el ejecutivo principal y por quienes mantienen una relacin directa de dependencia con l, tiene la responsabilidad fundamental de lograr el resultado esperado, ejecutando en tal sentido las acciones necesarias para cumplir con los fines establecidos en los objetivos de la empresa, acordados con el rgano de Gobierno correspondiente. Si los accionistas o propietarios ejercen funciones ejecutivas como equipo de direccin, deben estar en condiciones de diferenciar los roles y responsabilidades inherentes a la funcin de gobierno y a la de ejecucin, actuando en consecuencia. Este criterio de Liderazgo tambin se refiere a la conviccin y energa con que el equipo de direccin gua a la organizacin hacia el logro de la excelencia a travs de su gestin y su ejemplo. Contempla la forma en que el equipo de direccin toma sus decisiones de negocio para lograr la mayor satisfaccin de las partes interesadas. El sistema de liderazgo se define como el mtodo y los procedimientos mediante los cuales el rgano de gobierno establece los valores que guiarn el accionar de la organizacin, define la visin, la misin, los objetivos estratgicos y los acuerda con el equipo de direccin. Tambin incluye los procedimientos mediante los cuales el equipo de direccin comunica y difunde los valores, la visin, misin y objetivos al resto de la organizacin y verifica cmo se los practica en la gestin cotidiana. Un sistema de liderazgo es eficaz cuando establece valores y principios inequvocos que guan el accionar de la organizacin y fija objetivos de calidad en sus procesos, productos y servicios para satisfacer al cliente y lograr su lealtad en trminos de recompra y recomendacin. Para ser eficaz el sistema debe tambin considerar y reconocer las capacidades del personal, procurar su desarrollo y atender sus requisitos as como debe asegurar la satisfaccin de sus accionistas o inversores, la de sus proveedores y la de la comunidad en que desarrolla sus operaciones. El sistema debe incluir los mecanismos que procuren la mejora continua de todos los procesos que se lleven a cabo en la organizacin, estimulando la creatividad de sus integrantes y su iniciativa. Un sistema de liderazgo eficaz fomenta el aprendizaje permanente de todos los miembros de la organizacin. En este sentido, las referencias comparativas tanto de prcticas como de resultados, resultan un importante recurso ya sea para promover mejoras o bien para introducir innovaciones. Se deben fijar los criterios mediante los cuales se seleccionan las referencias comparativas, tales como el mejor competidor, el mejor de su clase, los estndares locales o globales de la industria, entre otros posibles. Adems se debe considerar la madurez organizacional, es decir la aptitud de una organizacin dada para asumir desafos de mayor complejidad a partir de la consolidacin de su cultura, sus procesos y sus equipos de trabajo, entre otros aspectos. La adopcin consistente de estndares y normas a travs del tiempo ilustra, a modo de ejemplo, uno de los aspectos de la madurez organizacional, concepto que est asociado a la gestin sustentable.
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En este criterio tambin se examinan los procedimientos mediante los cuales el equipo de direccin traza las directivas que crean oportunidades futuras para la organizacin y los sectores involucrados con ella, incluyendo la cadena de valor de la que forma parte. La comunicacin eficaz del equipo de direccin con toda la organizacin es fundamental para demostrar en forma permanente la vigencia de los valores establecidos y que la visin, misin y objetivos son los ejes que determinan la toma de decisiones y las acciones de la organizacin. Constituyen por ello un medio eficiente para asegurar la adhesin y el alineamiento de todo el personal con los principios establecidos y acordados a nivel Gestin en la empresa. El equipo de direccin debe hacer visible su compromiso personal actuando como modelo de los valores, asignando recursos, reconociendo las contribuciones de las personas y participando activamente en las iniciativas orientadas a la excelencia. Se define como alineamiento a la coherencia en los planes, procesos, acciones, informacin y decisiones entre los distintos sectores que integran la organizacin. Un alineamiento eficaz requiere un entendimiento comn de los propsitos y objetivos y del uso de medidas complementarias e informacin con el fin de permitir la planificacin, el seguimiento, el anlisis y las mejoras en todos los niveles. El equipo de direccin es responsable por el monitoreo permanente del desempeo de la organizacin y por la adecuada asignacin de recursos que permita el logro de los objetivos. Para procurar el xito sustentable de la organizacin se requiere que el equipo de direccin equilibre la orientacin entre la mejora continua y la innovacin. A la mejora continua o incremental, se asocian la eficacia, la eficiencia y la predictibilidad. A la innovacin se asocian la creatividad, la inventiva, el desarrollo de nuevos productos y el abordaje de nuevos mercados. Tanto la mejora continua como la innovacin pueden aplicarse a los diferentes eslabones de la cadena de valor como el abastecimiento, la produccin y la distribucin. En tanto la mejora continua es pertinente y deseable en todos los mbitos por igual, la innovacin, en la medida en que requiere mayores recursos, lo es en forma selectiva en aquellos mbitos de la organizacin donde mayor es su contribucin a la estrategia. Por ejemplo, el desarrollo de productos innovadores, la implementacin de un nuevo sistema informtico, etc. Los enfoques del equipo de direccin para acceder a las nuevas ideas, pueden variar desde adquirirlas mediante licencias, obtenerlas mediante asociacin con terceros (proveedores, socios estratgicos) o producirlas internamente. En los dos primeros casos, la gestin se informa en el factor 6.3 Gestin de la tecnologa, la infraestructura y las asociaciones de soporte tecnolgico. En el factor 1.3 se informa nicamente la gestin interna de la innovacin. El proceso interno de innovacin puede valerse de un pequeo grupo de colaboradores o bien abarcar un gran nmero. Tambin puede requerir la colaboracin de otras partes interesadas como clientes, proveedores, socios estratgicos o usuarios finales.
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Cuando la innovacin es encarada internamente, es importante considerar que la experimentacin requiere necesariamente cometer errores. Un proceso ptimo, por lo tanto, procurar que los errores se cometan tempranamente, a bajo costo y no perturben la marcha del negocio o lo hagan en la menor medida posible. Esto se refiere tanto al proceso de desarrollo de las innovaciones, como a la transicin que supone su implementacin. Para el diseo del proceso de innovacin es conveniente tener en cuenta que las ideas creativas provienen del anlisis del contexto de la organizacin y, especialmente, de la capacidad de anticipar cambios. Y que la innovacin est fuertemente relacionada con la gestin de la informacin y el conocimiento en lo referente a: encontrar aplicacin para las nuevas soluciones y mejores prcticas disponibles; encontrar soluciones, mediante el mtodo de ensayo y error registradas en las lecciones aprendidas o bien seleccionar soluciones existentes que puedan aplicarse por analoga a los problemas actuales. Entre los criterios empleados para evaluar la sustentabilidad de las innovaciones cabe mencionar a modo de ejemplo, la viabilidad desde los puntos de vista econmico, social, ecolgico y tico. Asimismo, el criterio analiza los procedimientos mediante los cuales el equipo de direccin integra en los valores de la organizacin el compromiso de su responsabilidad social y cmo lo desarrolla en su gestin. Examina cmo cumple con todos los requisitos legales y reglamentarios en vigencia, cul es su compromiso con los conceptos de desarrollo sustentable y eco-eficiencia, cmo promueve la cultura de la excelencia en la comunidad y participa en acciones que contribuyen a elevar la calidad de vida de sus habitantes. Asumir el compromiso de la responsabilidad social no significa slo cumplir con la ley y con los requisitos reglamentarios: implica adems mantenerse constantemente en conocimiento de los asuntos de inters pblico relacionados con sus productos, servicios y operaciones. Al mismo tiempo posiciona a la organizacin dentro de una relacin lgica con su tamao y sus recursos, como una influencia positiva sobre otras organizaciones en el fortalecimiento de los servicios comunitarios, la educacin, el cuidado de la salud, la proteccin del medio ambiente y las buenas prcticas de las asociaciones comerciales, empresariales y profesionales.
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1. Liderazgo (120 puntos)

Este criterio permite entender y evaluar las prcticas y metodologas mediante las cuales el rgano de gobierno1 asegura una clara diferenciacin entre las funciones de gobierno y de ejecucin, e implementa las buenas prcticas de gobierno corporativo. Tambin analiza la forma en que el equipo de direccin desarrolla el sistema de liderazgo, comunica y aplica los valores de la excelencia, gestiona la innovacin y se compromete en el ejercicio de su responsabilidad social. 1.1 Gobierno de la Organizacin (30 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales el rgano de gobierno determina los fines de la organizacin y sus orientaciones bsicas, establece las responsabilidades propias y del equipo de direccin y los sistemas de control. Adems analiza las pautas para prevenir los riesgos potenciales que pudieran afectar a las partes interesadas. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales el rgano de gobierno: a) Establece los fines de la organizacin, enunciando la misin, la visin, los valores y los objetivos estratgicos con la participacin del equipo de direccin. b) Asegura la independencia de responsabilidades y acciones, diferenciando las propias de las que corresponden al equipo de direccin, dentro del marco legal y de transparencia de las operaciones. c) Define y publica las polticas a cumplir por los propietarios, accionistas, los miembros del rgano de gobierno y el equipo de direccin. d) Asegura la independencia de los controles y auditoras internas y externas. e) Previene y evita situaciones donde se presenten conflictos de intereses. f) Establece pautas para proteger los intereses y prevenir los riesgos potenciales de todas las partes interesadas que podran ser afectadas por el desempeo de la empresa. g) Evala el desempeo del equipo de direccin y define su compensacin. h) Mantiene actualizados los planes sucesorios de los miembros del rgano de
Se reconocen dos actores: el rgano de gobierno, que representa a los propietarios y accionistas, y el equipo de direccin, responsable de la ejecucin.
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gobierno y del equipo de direccin. i) Participa en la generacin de la direccin estratgica y la aprueba. j) Acta como modelo de los valores organizacionales. k) Evala y mejora el sistema de gobierno de la organizacin.
1.2 Direccin Estratgica (40 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales el equipo de direccin interacta con el rgano de gobierno y establece las estrategias para lograr los fines y objetivos de la organizacin. Asimismo evala cmo crea la cultura organizacional y el sistema de liderazgo asegurando el respectivo alineamiento con la misin, visin, valores y objetivos estratgicos. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales el equipo de direccin: a) Participa junto al rgano de gobierno en la definicin de la misin, la visin, los valores y los objetivos estratgicos y los difunde en la organizacin. b) Crea el sistema de liderazgo, lo comunica y lo opera en los diferentes niveles de la organizacin y asegura su alineamiento con la misin, la visin y los objetivos estratgicos. c) Considera los diferentes niveles de madurez organizacional, demandas del mercado y del contexto. d) Establece indicadores clave que miden el cumplimiento de los objetivos de negocio. e) Establece los criterios para la definicin de referencias comparativas, tanto de prcticas como de resultados (por ejemplo, la competencia, los mejores de su clase, los estndares de la industria). f) Asegura la adopcin de mtodos adecuados para identificar y tratar situaciones de riesgo que puedan afectar a las partes interesadas (clientes, personal, comunidad, proveedores, accionistas), de acuerdo con las pautas definidas por el rgano de gobierno. g) Promueve tanto la aplicacin del conocimiento de las personas y/o grupos as como su continuo desarrollo.
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h) Promueve la excelencia a lo largo de toda la cadena de valor de la cual la organizacin forma parte. i) Evidencia su compromiso con la excelencia y la mejora continua mediante: 1. La presencia de sus miembros en iniciativas orientadas a la excelencia (de educacin y capacitacin, intercambios, comunicaciones, estmulo a equipos de trabajo, entre otras). 2. El reconocimiento de las contribuciones de las personas. 3. La asignacin de los recursos necesarios. 4. La obtencin y anlisis de la informacin relativa a los intereses y puntos de vista de todas las partes interesadas. j) Evala y mejora el sistema de direccin estratgica.
1.3 Gestin de la innovacin (20 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales el equipo de direccin gestiona la innovacin en busca de la sustentabilidad de la organizacin. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales el equipo de direccin: a) Prioriza los mbitos de aplicacin de la innovacin en apoyo de la estrategia. b) Define un enfoque mediante el cual la organizacin accede a las ideas novedosas. c) Asegura que el proceso de innovacin considere a todas las partes interesadas. d) Genera un clima y una dinmica organizacional que promuevan la creatividad y la innovacin, a travs de actitudes de apertura hacia nuevas ideas, adecuada tolerancia al riesgo, predisposicin positiva hacia los cambios y reconocimiento a los aportes innovadores del personal. e) Asigna los recursos (por ejemplo: fondos, tiempo, equipamiento) para las iniciativas de innovacin. f) Define criterios para evaluar la sustentabilidad de las innovaciones.
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g) Define mbitos para el desarrollo de las innovaciones, separados del mbito operativo habitual, para prevenir que los riesgos potenciales de la experimentacin puedan transferirse a la operacin e impactar negativamente sobre los clientes u otras partes interesadas. h) Implementa las innovaciones de manera planificada y sistemtica, mediante un adecuado proceso de gestin del cambio, asegurando que se capturen los beneficios esperados al menor costo posible para todas las partes interesadas. i) Difunde los logros inherentes a la gestin de la innovacin. j) Evala y mejora la eficacia del proceso de innovacin.
1.4 Responsabilidad Social (30 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales el equipo de direccin, siguiendo los lineamientos del rgano de gobierno, realiza esfuerzos de mejora continua en su entorno fsico, social y econmico. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales el equipo de direccin: a) En relacin con el medio ambiente: 1. Se compromete con los conceptos del desarrollo sustentable y de la ecoeficiencia. 2. Establece polticas eficaces para la preservacin del medio ambiente. b) En relacin con la comunidad: 1. Promueve la cultura de la excelencia. 2. Participa en acciones comunitarias de carcter voluntario. 3. Se compromete con el comportamiento tico y lo estimula en la organizacin. 4. Involucra y compromete a la organizacin en el cumplimiento de su responsabilidad social. 5. Gestiona la relacin con autoridades y referentes de la comunidad. c) Verifica la eficacia de sus acciones de responsabilidad social mediante el anlisis de la informacin especfica y desarrolla planes de mejora.
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Componente SISTEMA DE GESTIN
Descripcin y comentarios del criterio 2: PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Este criterio permite analizar y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la organizacin desarrolla continuamente las estrategias para lograr los objetivos establecidos por su equipo de direccin, en el marco de su misin, visin, valores y objetivos. En mayor detalle, el criterio analiza las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la organizacin formula una visin del futuro acerca de los consumidores y/o usuarios, los mercados y segmentos donde establece competir y las estrategias ms eficaces para operar en cada momento, con un acabado entendimiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas propios de la organizacin y de sus competidores, evaluando todas las influencias, desafos y requisitos clave que podran afectar sus oportunidades futuras. La mera consideracin del largo plazo, por ejemplo las proyecciones futuras de las variables actuales, no le da a la reflexin carcter estratgico. El pensamiento es estratgico cuando considera y cuestiona todas las variables que influyen significativamente en el negocio o pueden llegar a hacerlo, a la vez que procura ser innovador para optimizar la posicin competitiva, ya sea mediante una mayor diferenciacin dentro de los mercados preexistentes o llegando a anticipar nuevas demandas an no identificadas. Es clave la continua obtencin de informacin sobre el mercado, los clientes, el entorno y las tecnologas disponibles para estimular la generacin de ideas novedosas sobre productos, servicios y procesos. Una vez formulada la estrategia, el criterio evala el diseo de planes a corto plazo (un ao) y largo plazo (ms de un ao), el establecimiento de objetivos acordes para cada uno de sus integrantes y el sistema y la estructura de control que permiten monitorear el logro de los objetivos. La calidad orientada hacia la mayor satisfaccin de los clientes y la excelencia en todas las operaciones deben ser aspectos clave del planeamiento. Se deber poner foco en aquellos factores que determinan la satisfaccin y fidelidad de los clientes, el logro de una participacin de mercado acorde a la estrategia y la deteccin de nuevas oportunidades, adems de analizar los factores que inciden en la competitividad y rentabilidad del negocio en el corto y largo plazo. El Planeamiento estratgico contemplar la mejora continua e innovacin de todos los procesos clave que contribuyan al incremento de la competitividad y de la productividad, y que permitan reducir los costos y los tiempos que demanda completar la gestin de las distintas fases del negocio. Tambin considera la flexibilidad de la organizacin para aumentar su capacidad de respuesta ante los cambios del entorno y la administracin de los riesgos para prevenirlos o mitigarlos. El Planeamiento estratgico alinea los procesos con las directivas estratgicas
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formuladas por el equipo de direccin, por ejemplo, revisando la estructura organizacional, optimizando el uso de los recursos, asegurando la disponibilidad de personal, considerando el plan de capacitacin y desarrollo del personal y los proveedores. Se debe analizar la conveniencia y oportunidad de realizar asociaciones permanentes o transitorias y las necesidades de inversiones de capital. El criterio analiza las prcticas y/o metodologas mediante las cuales se difunden las estrategias y los planes operativos correspondientes a todos los niveles de la organizacin, hacindolos extensivos a los proveedores, asociados y distribuidores, con el fin de lograr el alineamiento de todas las unidades de trabajo y la cadena de valor con los objetivos de la organizacin.
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2. Planeamiento estratgico (70 puntos)

Este criterio permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la organizacin desarrolla estrategias y planes de accin conducentes a concretar las direcciones estratgicas. Tambin analiza cmo se desarrollan los planes a corto y largo plazo y cmo se monitorea el desempeo. 2.1 Desarrollo de la estrategia (40 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales se definen los objetivos estratgicos, el posicionamiento competitivo y el establecimiento de metas para asegurar el xito en el tiempo. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Define su propuesta de valor para mercados, clientes y accionistas. b) Define el horizonte del planeamiento estratgico. c) Determina sus objetivos estratgicos y las respectivas estrategias para lograrlos a partir del anlisis de sus oportunidades y amenazas as como de sus fortalezas y debilidades, tomando en cuenta: 1) El anlisis del contexto en sus aspectos de mercado, econmicos, sociales, normativos, regulatorios y tecnolgicos, entre otros posibles. 2) Las aspiraciones econmico financieras de los accionistas. 3) Los requisitos actuales y potenciales del mercado y de los clientes. 4) El escenario competitivo: cambios en el sector y en el mercado. 5) Las capacidades y tendencias de los proveedores y de las redes de comercializacin. 6) Las capacidades de la organizacin: gestin, tecnologa, personas, finanzas y procesos. 7) Las competencias centrales, entendidas como aquellas habilidades y capacidades distintivas de la organizacin que estn alineadas con su visin y misin. 8) La adecuacin de la estructura organizativa a la estrategia.
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9) Los factores clave de xito, incluyendo comparaciones con competidores y mejores prcticas. 10) El desarrollo de una cultura organizacional y su alineamiento estratgico. d) Establece los mecanismos para ajustar los planes con rapidez y flexibilidad ante cambios en el contexto. e) Asegura que los objetivos estratgicos integren coherentemente el corto y el largo plazo as como las necesidades de las partes interesadas. f) Evala y mejora el desarrollo de la estrategia. 2.2 Planes operativos (30 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales los objetivos estratgicos se convierten en planes operativos y cmo se monitorea su implementacin y desempeo. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Disea planes operativos para alcanzar sus principales estrategias. b) Alinea, prioriza y sincroniza la implementacin de los planes operativos. c) Compromete los recursos necesarios. d) Provee una proyeccin de indicadores clave de desempeo, de corto y largo plazo. e) Implementa un sistema de aseguramiento que monitorea el logro de los planes y genera alertas oportunas que permiten realizar correcciones. f) Integra a los planes operativos la administracin de los riesgos, priorizndolos segn la probabilidad de ocurrencia e impacto y adoptando acciones para prevenirlos y/o mitigarlos. g) Evala la difusin, comprensin y aceptacin de las estrategias y los planes de accin dentro y, cuando corresponda, fuera de la organizacin. h) Evala y mejora la implementacin y el seguimiento de los planes.
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Descripcin y comentarios del criterio 3: ENFOQUE EN MERCADOS Y CLIENTES

Este criterio permite entender y evaluar, las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la organizacin profundiza sus conocimientos del mercado en el que acta y concentra sus esfuerzos en el logro de las necesidades y expectativas de sus clientes, identificando cules son sus requisitos y preferencias actuales y futuras. Tambin analiza los mecanismos mediante los cuales la organizacin crea y desarrolla relaciones exitosas con sus clientes que aseguren su fidelidad y cmo utiliza el conocimiento y la informacin adquirida para consolidar su posicin en el mercado y desarrollar nuevas oportunidades de negocio. El criterio analiza el modo en que la organizacin, como consecuencia de su conocimiento del mercado, identifica los segmentos y grupos de clientes que constituyen su objetivo y determina las necesidades y expectativas de sus clientes y de los clientes potenciales, incluyendo a los de sus competidores. En un medio competitivo y de rpido cambio, existen muchos factores que pueden afectar la preferencia y la lealtad del cliente, lo que hace necesario escuchar sus opiniones y comentarios y aprender de ellos en forma constante. Para lograr buenos resultados, la organizacin debera contar con un sistema eficaz de informacin que almacene datos sobre los clientes actuales y potenciales, al que puedan acceder los sectores de la empresa que los necesiten para desarrollar las estrategias y acciones ms adecuadas por segmento o grupo de clientes. El criterio tambin analiza los mtodos utilizados por la organizacin para lograr una eficaz administracin de las relaciones con los clientes y cmo utiliza la informacin obtenida para la mejora continua de su gestin. Con este propsito, se considera la utilizacin ms adecuada de las diferentes tecnologas de la informacin y de las comunicaciones. La intensificacin de la relacin constituye un medio potencialmente importante que tienen las empresas para comprender y administrar las expectativas actuales y potenciales del cliente, y tambin para desarrollar nuevos negocios. Adems, el personal que est en contacto con los clientes puede suministrar informacin vital para construir relaciones slidas y a largo plazo. En este criterio tambin se analizan los compromisos contrados explcitamente con los clientes como respaldo de la calidad de los procesos, productos y servicios de la organizacin. Este criterio incluye la gestin de las redes de comercializacin, las cuales pueden comprender a distribuidores, mayoristas, minoristas, concesionarios y otros agentes de comercializacin por medio de los cuales la organizacin puede llegar a diferentes segmentos de clientes finales. Cuando los clientes de la organizacin no son usuarios finales, es importante que se considere tanto la rentabilidad propia como la de los clientes para asegurar la sustentabilidad del negocio. Dentro de este criterio se evalan las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la organizacin conoce y resuelve la insatisfaccin manifestada por sus clientes y utiliza la informacin obtenida en el proceso de resolucin de reclamos para identificar las causas que los provocaron y tomar las acciones necesarias para erradicarlas en el futuro. El aspecto clave es la pronta y eficaz solucin de quejas y reclamos, para
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recuperar la confianza del cliente y no perder su lealtad. Se analiza cmo la organizacin aprende de las quejas y garantiza que los responsables de los procesos reciban la informacin necesaria para eliminar las causas de dichas quejas. El proceso de administracin de quejas y reclamos es til para determinar la prioridad a otorgar a los proyectos de mejoras, que se basan en el costo potencial del impacto de las quejas, a la vez que se considera la fidelizacin de clientes, relacionada con la eficacia de las decisiones. Adems, se analizan los mtodos empleados por la organizacin para determinar la satisfaccin y lealtad de los clientes propios y la de los clientes de sus principales competidores. La satisfaccin en relacin con los competidores y los factores que llevan a una preferencia son de importancia vital para manejarse en un entorno de negocios muy competitivo. Tal informacin debe provenir de estudios comparativos de la organizacin o de investigaciones realizadas por instituciones independientes. Las organizaciones que enfrentan una fuerte competencia necesitan saber cmo estn posicionadas en relacin con sus competidores y con las mejores prcticas; la informacin comparativa impulsa mejoras significativas, innovaciones y cambios, y puede advertir a las organizaciones sobre amenazas de la competencia.
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3. Enfoque en mercados y clientes (100 puntos)

Este criterio permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la organizacin concentra su accin en mercados y clientes especficos. Para esto, analiza cmo los clientes determinan sus requisitos, expectativas y preferencias, actuales y futuras. Tambin analiza la creacin y el desarrollo de las relaciones con los clientes propios y con las redes de comercializacin, y la determinacin de la satisfaccin y lealtad de los clientes, as como la utilizacin de ese conocimiento para desarrollar oportunidades de negocio. 3.1 Conocimiento de mercados y clientes (30 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la empresa utiliza su conocimiento del mercado para determinar los requisitos y expectativas de los clientes para el corto y el largo plazo. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Determina los segmentos en los que se va a concentrar e investiga cmo dichos segmentos definen el valor de lo que adquieren y por el cual eligen a sus proveedores. b) Identifica sus clientes, finales y/o intermedios, ms importantes. c) Establece mtodos para la obtencin de informacin sobre los requisitos de distintos grupos: clientes actuales, de la competencia y mercados potenciales. d) Analiza y valida la informacin y la utiliza para determinar y/o proyectar la evolucin de las caractersticas clave de productos y servicios as como su posicionamiento. e) Utiliza los pronsticos sobre la evolucin de mercados, clientes, tecnologas y contexto socioeconmico para generar nuevos productos y/o servicios y desarrollar nuevos negocios. f) Difunde en la organizacin la informacin obtenida para reforzar el enfoque y el aprendizaje constante sobre los clientes y segmentos elegidos. g) Evala y mejora el conocimiento sobre mercados y clientes.
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3.2 Gestin de las relaciones con los clientes (25 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la empresa asegura la administracin de las relaciones con los clientes y utiliza la informacin obtenida de los clientes para mejorar su gestin. Tambin analiza los compromisos con el cliente sobre la base de las promesas explcitas establecidas para productos y servicios. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Establece los canales de contacto con los clientes, tanto presenciales como basados en tecnologas de comunicacin y redes. b) Define y fija estndares de calidad para las operaciones de contacto con los clientes. c) Provee informacin y fcil acceso a los clientes que soliciten asistencia o deseen realizar observaciones. d) Incorpora y capacita al personal para escuchar a los clientes y obtener informacin en los contactos con ellos. e) Formaliza sus compromisos y garantas con los clientes sobre la base de las expectativas de stos. f) Utiliza la informacin originada en los clientes y ex clientes para detectar oportunidades de mejora y desarrollo de las relaciones. g) Desarrolla las relaciones con los clientes y contribuye a su retencin. h) Evala y mejora la gestin de las relaciones con los clientes.
3.3 Gestin de las redes de comercializacin (10 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales se garantiza la calidad de los servicios provistos a los clientes atendidos por las redes de comercializacin y cmo se pueden establecer formas y asociaciones innovadoras que permitan la ampliacin del negocio. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Define, conjuntamente con las redes de comercializacin, los requisitos de los
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clientes finales y colabora para su satisfaccin. b) Gestiona asociaciones que permitan la optimizacin del negocio. c) Desarrolla a los integrantes de las redes de comercializacin estableciendo y monitoreando los indicadores de la calidad para los procesos especficos de las redes de comercializacin y colaborando en la implementacin de planes y acciones de mejora. d) Evala el desempeo de los integrantes de las redes de comercializacin y da retroalimentacin para la mejora y el desarrollo mutuo. e) Evala y mejora la gestin de las redes de comercializacin.
3.4 Manejo de quejas y reclamos (10 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la empresa maneja las quejas y los reclamos, los resuelve y usa esa informacin para mejorar la calidad y prevenir la recurrencia de problemas. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Organiza su sistema de manejo de quejas y reclamos. b) Asegura que las quejas y reclamos sean resueltos en forma oportuna y completa. c) Asegura que quejas y reclamos sean conocidos por quienes son responsables de su origen y por quienes deben ejecutar las medidas preventivas y/o correctivas. d) Utiliza la informacin para encontrar las causas raz y desarrolla el compromiso y los procedimientos para eliminarlas. e) Evala y mejora el sistema de quejas y reclamos.
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3.5 Determinacin de la satisfaccin y lealtad de los clientes (25 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la empresa determina la satisfaccin y lealtad de clientes propios y de la competencia. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Establece procedimientos para determinar la satisfaccin y lealtad de los clientes propios y de la competencia. b) Determina los grupos de clientes y los aspectos a investigar y define la frecuencia de las investigaciones. c) Asegura la calidad y representatividad de la informacin proveniente de las investigaciones. d) Establece la correlacin entre la satisfaccin con determinados aspectos del producto o servicio y la satisfaccin general y la lealtad de los clientes. e) Integra las conclusiones del anlisis con el de las quejas y reclamos. f) Identifica brechas de satisfaccin y lealtad en relacin con la competencia y establece planes de accin para aumentarlas, reducirlas o mantenerlas segn corresponda. g) Evala y mejora la metodologa aplicada para la determinacin de la satisfaccin de los clientes.
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Descripcin y comentarios del criterio 4: GESTIN DE LOS PROCESOS

Se entiende por proceso a la combinacin de recursos, en una serie de actividades repetitivas y sistemticas para la obtencin de un resultado (bienes, servicios, informacin), que satisface los requisitos de un cliente externo o interno. Este criterio permite entender y evaluar los mtodos mediante los cuales la organizacin identifica, opera, evala y mejora en forma continua sus procesos de diseo, apoyo, produccin y servicio, as como los relativos a sus proveedores para asegurar la creacin de valor para el cliente, el aumento de la productividad y la reduccin de los costos y del tiempo, necesarios para realizarlos. Tambin considera al aprendizaje institucional, analizando cmo los aprendizajes en un proceso o en una unidad de la empresa inciden positivamente en el conocimiento y estudio de otros proyectos o de otras unidades de la empresa. Las propuestas de diseo deberan reflejar los requisitos clave para los productos y servicios de la organizacin: adems de dar respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes, deben considerar la capacidad de los equipos de produccin, las caractersticas y requisitos de calibracin de los equipos de medicin, inspeccin y ensayo, la capacidad de los proveedores, los requisitos de salubridad, seguridad y proteccin del medio ambiente, el ciclo de duracin del producto y los requisitos de los procesos de almacenaje, manipuleo, embalaje y distribucin, la dotacin de personal que brinda servicios, sus caractersticas y necesidades de capacitacin, entre otros. Aquellas empresas que utilicen en la gestin de sus procesos, estndares de sistemas, como por ejemplo sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001, sistema Medioambiental ISO 14001, sistema de Salud y Seguridad OHSAS 18001, etc., encontrarn en los distintos factores del Modelo una total compatibilidad ya que el mismo es una herramienta integradora de este tipo de sistemas. Un diseo eficaz debe tener en cuenta las caractersticas de todos los elementos involucrados en la cadena de valor. La coordinacin de los recursos permite hallar medios para una reduccin significativa de los costos por unidad y del tiempo de ejecucin de procesos cuando son muchos los proyectos de diseo llevados a cabo en forma paralela, o bien cuando los productos de la empresa utilizan partes, equipos e instalaciones que tambin son usados para otros productos. La informacin sobre la gestin y la mejora continua de los procesos clave debera incluir una descripcin de los mismos, de sus requisitos especficos, y de cmo se determina y mide el desempeo con relacin a dichos requisitos. Se hace una referencia especfica a las medidas en proceso y a las interacciones de los clientes. Esto requiere la identificacin de puntos decisivos en los procesos de medicin, observacin o interaccin. El objetivo es que estas actividades se lleven a cabo en las etapas ms tempranas posibles de los procesos, para minimizar los problemas que podran resultar de variaciones con respecto al desempeo esperado. A menudo, el rendimiento previsto requiere la fijacin de niveles o pautas para guiar la toma de decisiones. Cuando ocurren variaciones o desvos se requiere de una accin correctiva para restablecer el resultado del proceso previsto en su diseo. Segn la naturaleza del proceso, la correccin podra comprender factores tcnicos y/o humanos.
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Cuando existe una alta interaccin con los clientes, como en el caso de los servicios, deben tenerse en cuenta las caractersticas de los segmentos de clientes al evaluar si el proceso se est desarrollando adecuadamente. El criterio requiere informacin acerca de la mejora continua de los procesos para lograr el mejor desempeo, no slo en trminos de una mayor calidad desde la perspectiva del cliente, sino tambin de un mejor rendimiento operativo y de menores costos. Las organizaciones pueden emplear una variedad de alternativas para la mejora del proceso, tales como el intercambio de estrategias exitosas en toda la empresa, la realizacin de experimentos de optimizacin y comprobacin de errores, los resultados de investigacin y desarrollo, las comparaciones con otras unidades o empresas que obtienen mejores resultados de procesos equivalentes (benchmarking), el uso de tecnologa alternativa, entre otras. Las propuestas para la mejora de los procesos incluyen el anlisis de la relacin costo / beneficio para evaluar cada alternativa y fijar las prioridades. En conjunto, todas estas propuestas ofrecen una amplia gama de posibilidades, incluyendo el rediseo completo de los procesos. Los procesos de apoyo, que son aquellos que respaldan a los de produccin y de prestacin de servicios, deben ser coordinados e integrados para asegurar un funcionamiento eficaz y eficiente. Dichos procesos incluyen, entre otros, a los de investigacin y desarrollo, compras, logstica de abastecimiento, comercializacin, almacenamiento, distribucin y entrega de bienes / servicios a cargo de la organizacin, relaciones pblicas, servicios financieros y contables, servicios de procesamiento de datos, gestin de las personas, asesora legal, servicios secretariales y administrativos. Los acuerdos de servicio entre proveedores y clientes internos constituyen una prctica que contribuye a la mejora de los procesos en la medida en que se acuerdan estndares (generalmente referidos a volmenes, costos, plazos o calidad) e indicadores mediante los cuales se verificar el cumplimiento de dichos estndares. En cuanto a los procesos relativos a los proveedores, el criterio analiza cmo la organizacin evala, mejora y garantiza la calidad de los materiales y servicios que suministran y cmo procede para establecer asociaciones innovadoras que permitan la expansin del negocio. El tema cobra cada da mayor importancia dada la tendencia actual de las organizaciones a tercerizar (outsourcing) aquellas actividades que no constituyen el objetivo principal de sus negocios. Podran incluirse dentro de este rubro prestaciones tales como transporte, consultora, auditora externa, capacitacin, servicios de salud, entre otras. En los casos en que el personal de un contratista comparte el mbito de trabajo con el personal de la empresa durante perodos prolongados de tiempo, es importante promover un tratamiento igualitario extendiendo al personal del contratista las prcticas dirigidas al personal propio.
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4. Gestin de los procesos (90 puntos)

Este criterio permite entender y evaluar los aspectos clave de los procesos de diseo, produccin, servicio y apoyo as como los relativos a sus proveedores comprendiendo de esta forma todos los procesos de la organizacin. Tambin permite analizar y evaluar cmo la organizacin identifica, documenta, opera, evala, asegura y mejora sus procesos.
4.1 Enfoque de la gestin de procesos (20 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la empresa disea y desarrolla los procesos y las formas organizativas ms eficaces para lograr sus objetivos y ejecutar sus estrategias. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Crea una visin comn con todos los integrantes de la cadena de valor. b) Asegura que los procesos que integran la cadena de valor son definidos de acuerdo con informacin confiable basada en los requisitos de los clientes y el mercado. c) Define y documenta los procesos clave, su relacin con la estructura organizacional y evala su impacto en el negocio. d) Fija responsabilidades y establece metodologas para asegurar la calidad y mejorar el desempeo general. e) Utiliza la informacin proveniente de clientes, competidores, proveedores y otros grupos significativos para evaluar y mejorar los procesos mediante la innovacin y la creatividad. f) Mantiene un sistema de indicadores y mtricas de proceso. g) Gestiona la investigacin y la comparacin de prcticas a fin de mejorar los procesos. h) Asegura la disponibilidad de recursos e informacin de manera adecuada. i) Mejora los procesos utilizando mtodos que toman en cuenta a todos los involucrados para minimizar la resistencia al cambio. j) Promueve el aprendizaje.
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k) Evala y mejora su enfoque de la gestin de procesos.
4.2 Proceso de diseo de productos y servicios (20 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales los productos y servicios son diseados y ofrecidos al mercado asegurando que cumplan con los requisitos de la calidad. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Asegura la incorporacin de los requisitos relevantes y competitivos del mercado y de los clientes en el diseo de sus productos y/o servicios. b) Asegura el cumplimiento de los requisitos legales y de proteccin ambiental as como los de seguridad e higiene y salud ocupacional. c) Considera en las especificaciones la informacin comparativa nacional e internacional. d) Evala y valida los diseos de productos y servicios de acuerdo con los requisitos de clientes internos y externos, proveedores y normativas vigentes. e) Evala y mejora el proceso de diseo.
4.3 Procesos de produccin, servicio y de apoyo (40 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales se gestionan los procesos de produccin, servicio y de apoyo con el fin de asegurar que cumplan con los requisitos de los clientes externos e internos y con las especificaciones de diseo. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Define y describe los procesos clave tanto de produccin como de servicio y de apoyo. b) Determina estndares operativos e indicadores de calidad de productos, servicios y procesos. c) Asegura su calidad estableciendo mtodos de medicin y ensayo, y su frecuencia.
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d) Establece procedimientos correctivos de variaciones: determinacin de causas, acciones correctivas y preventivas, y evala su eficacia sobre la base de informacin vlida. e) Evala y mejora los procesos de produccin, servicio y de apoyo.
4.4 Procesos relativos a proveedores (10 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales se gestiona la relacin con los proveedores, procurando mejorar y garantizar la calidad de materiales, componentes y servicios suministrados por ellos. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Asegura el cumplimiento de las normas legales y regulatorias por parte de los proveedores. b) Define y comunica a sus proveedores sus requisitos clave y colabora para que puedan ser realizados. c) Determina mtodos para verificar la calidad y proporciona retroalimentacin a sus proveedores. d) Desarrolla a sus proveedores estableciendo y monitoreando los indicadores de la calidad para los procesos especficos y colaborando en la implementacin de planes y acciones de mejora. e) Gestiona oportunidades estratgicas de asociacin y cooperacin con sus proveedores clave. f) Extiende las prcticas de equidad y trato dirigidas al personal propio, al personal de contratistas cuando comparten el mismo mbito de trabajo. g) Evala y mejora los procesos relativos a proveedores.
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Descripcin y comentarios del criterio 5: GESTIN DE LAS PERSONAS

Este criterio permite entender y evaluar cmo la organizacin identifica talentos, promueve el mximo desarrollo y aprovechamiento de las capacidades de su personal, alinendolo con sus objetivos de negocio. A tal fin, se analiza la implementacin de polticas, procedimientos y prcticas de seleccin de personal y desarrollo que promuevan la diversidad y la equidad de gnero, el diseo de los puestos y formas de trabajo, el sistema de reconocimiento y compensacin, los planes, programas y acciones de educacin, capacitacin y desarrollo y los procedimientos mediante los cuales estimula la motivacin de sus colaboradores y crea y mantiene un ambiente de trabajo conducente a la satisfaccin de las personas. El criterio analiza tambin el planeamiento de personas como parte integral del planeamiento de la organizacin, con el fin de asegurar un alineamiento bsico de la gestin de personas con la estrategia de la empresa. Adems considera los mtodos a travs de los cuales la organizacin desarrolla a su personal y promueve su aprendizaje, tanto en el mbito individual, como en el de los equipos y en el de la organizacin en su conjunto, para que pueda optimizar su desempeo, permitindole actuar con mayor independencia, tomar decisiones y desarrollar la capacidad de responder eficientemente a las exigencias cambiantes del mercado. Como ejemplo de ello puede mencionarse el entrenamiento cruzado, la rotacin de puestos, los cambios en los esquemas y lugares de trabajo, la incorporacin de tecnologa novedosa, la formacin de equipos interdisciplinarios, la fluidez de la informacin y del conocimiento, entre otros. Resulta fundamental asegurar los mecanismos que garanticen una eficaz comunicacin de todos los niveles del personal con los integrantes del equipo de direccin para crear un ambiente alentador, de confianza y compromiso mutuo. En este criterio se analizan tambin los procedimientos mediante los cuales la organizacin determina el bienestar, la satisfaccin y la motivacin de las personas. El clima general de motivacin y alto rendimiento est influido por una variedad de factores entre los cuales se puede mencionar la seguridad laboral, el trato justo e igualitario, la estructura y nivel de la remuneracin, el sistema de beneficios, el sistema de reconocimientos, la capacitacin y las oportunidades de carrera. Sin agotar esta enumeracin cabe mencionar, adems, la forma en que se solucionan los problemas de las personas, la fluidez de las comunicaciones, la posibilidad de que cada uno pueda expresar sus opiniones y sugerencias sobre aspectos de la gestin, la colaboracin entre los equipos, la preparacin del trabajador frente a los cambios en el entorno y las innovaciones tecnolgicas, el volumen de trabajo, las condiciones de seguridad, el otorgamiento de los recursos necesarios para realizar eficientemente las tareas y las caractersticas del ambiente de trabajo. El nivel de satisfaccin debe ser interpretado junto con otros indicadores indirectos (por ejemplo, ausentismo, tasa de rotacin del personal con y sin contacto con clientes, acciones gremiales, iniciacin de problemas legales por parte del personal, entrevistas de egreso). Las entrevistas con el personal que deja la organizacin
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tambin contribuyen al entendimiento del nivel de motivacin dentro de la organizacin. El criterio tambin analiza el modo en que la informacin y los datos sobre el bienestar, la satisfaccin y la motivacin de las personas se utilizan para desarrollar planes de mejora.
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5. Gestin de las personas (90 puntos)

Este criterio permite entender y evaluar, las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la organizacin promueve el mximo desarrollo y aprovechamiento de las capacidades de su personal. A estos efectos se analizan el diseo de los puestos y formas de trabajo, el reconocimiento y la compensacin, la educacin y la capacitacin y los procedimientos para estimular la motivacin de las personas y el trabajo en equipo. 5.1 Organizacin de las personas y del trabajo (30 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales se logra la integracin de la planificacin del desempeo y el desarrollo de las personas con los planes y objetivos de la organizacin. Tambin se considera el uso que la empresa hace de la informacin sobre el personal para contribuir al mximo desarrollo de su potencial. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Establece polticas que promueven la diversidad, la equidad de gnero y la equidad interna. b) Planifica la seleccin, capacitacin y desarrollo del personal y evala su desempeo a fin de contar con personas competentes y comprometidas, en los puestos adecuados, en el momento oportuno. c) Planifica los reemplazos de las posiciones crticas y personal clave y provee oportunidades de carrera. d) Disea los puestos de trabajo de acuerdo con las necesidades de los procesos, considerando la motivacin y el desempeo de las personas. e) Comunica metas y asignaciones de trabajo claras y consistentes, que guen al personal en su accin y le permitan autoevaluar sus realizaciones. f) Proporciona los recursos necesarios para que las personas alcancen los objetivos. g) Determina la poltica y estructura de remuneraciones para cada puesto de trabajo as como los mtodos de reconocimiento y recompensa por el logro de objetivos asegurando: 1. La equidad interna, considerando los mritos. 2. La competitividad.
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h) Facilita el alineamiento del personal con la misin, la visin, los valores y los objetivos del negocio. i) Gestiona la retencin de los colaboradores ms talentosos de la organizacin. j) Gestiona la participacin, la colaboracin y los aportes creativos para mejorar el desempeo de procesos, productos y servicios en un ambiente de trabajo en equipo. k) Evala y mejora la organizacin de las personas y del trabajo.
5.2 Educacin, capacitacin y desarrollo (30 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la organizacin determina las necesidades de educacin, capacitacin y desarrollo de las personas e implementa planes, programas y acciones correspondientes. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Organiza la educacin y la capacitacin para apoyar sus estrategias y necesidades clave, incluyendo planes de largo plazo para el desarrollo de las personas. b) Desarrolla sistemticamente el liderazgo en todos los niveles. c) Incorpora el aporte de sus integrantes y/o visiones externas para disear e implementar sus programas. d) Implementa los mtodos ms eficaces disponibles incluyendo el aprendizaje en el puesto de trabajo. e) Evala los resultados de las actividades formativas y las mejora en forma continua. f) Evala y mejora los aspectos de este factor.
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5.3 Satisfaccin de las personas (30 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la organizacin crea y mantiene un ambiente de trabajo conducente a la satisfaccin de las personas que la integran. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Crea y mantiene un ambiente de trabajo adecuado en cuanto a la salud y seguridad mediante la identificacin y la neutralizacin de los factores de riesgo. b) Gestiona las relaciones con el personal y, cuando corresponda, con sus representantes. c) Desarrolla un clima laboral satisfactorio mediante acciones de apoyo y asistencia a las personas. d) Estimula a las personas a desarrollar al mximo su potencial. e) Contribuye a que las personas puedan lograr un adecuado balance entre su vida laboral y su vida personal. f) Determina los factores clave que afectan la satisfaccin y motivacin de las personas, as como los instrumentos necesarios para su monitoreo. g) Determina indicadores de satisfaccin de las personas procesando y evaluando la informacin relevante. h) Evala y mejora los procesos relativos a la satisfaccin de las personas.
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Descripcin y comentarios del criterio 6: GESTIN DE LOS RECURSOS

Este criterio permite entender y evaluar las prcticas y metodologas mediante las cuales la organizacin optimiza el uso de sus recursos emplendolos eficientemente y de manera que contribuyan al crecimiento del negocio, brindando mejores resultados para sus partes interesadas. El primer factor considera el adecuado planeamiento y uso de las inversiones, del capital de trabajo y otros recursos econmico financieros de forma que permitan sostener y aumentar el negocio en forma equilibrada y con visin de largo plazo. El factor apunta a la satisfaccin de los accionistas como una de las partes interesadas. La gestin de la informacin y de los conocimientos tiene el propsito de crear valor a partir de los activos intangibles de una organizacin. Constituyen prcticas acordes a este factor, la captura de la pericia colectiva propia desde sus fuentes internas y la adquisicin de informacin y conocimiento de fuentes externas. Se apunta a llevar el conocimiento adecuado, en el momento oportuno, a las personas que con su aplicacin, mejoren los procesos y desarrollen soluciones innovadoras que agreguen valor al negocio. Se procura mejorar el desempeo, tanto de los individuos como de la organizacin en su conjunto, ya sea por la aplicacin directa de los conocimientos o bien porque, indirectamente, sirva de estmulo para profundizar el aprendizaje o dar lugar a innovaciones. Tambin se considera la proteccin de los activos de conocimiento de la organizacin, ms all de las personas. La gestin de los recursos tecnolgicos y de infraestructura comienza por utilizar convenientemente los recursos disponibles, optimizando sus resultados con adecuado mantenimiento. La infraestructura debe ser apta para el desarrollo de las actividades en un apropiado ambiente de trabajo y preservacin de las personas. Los planes de prevencin ante desastres forman parte de este criterio. La gestin de la informacin y de los conocimientos, as como la de los recursos tecnolgicos, se nutren de fuentes externas tales como: adquisicin de asistencia tcnica, licencias, registros y patentes. Tambin es fundamental la asociacin con universidades, organismos de investigacin, centros tecnolgicos y comunidades virtuales de conocimiento, entre otros. Adems, el criterio analiza los procedimientos mediante los cuales la organizacin integra sus valores con el cumplimiento de su responsabilidad ambiental y cmo los desarrolla en su gestin. Permite analizar y evaluar cmo cumple con las normativas en vigencia adoptando las interpretaciones ms exigentes y cul es su compromiso con los conceptos de desarrollo sustentable y eco-eficiencia. El impacto ambiental, se refiere a cmo la organizacin mide el efecto que sus productos y servicios tienen en el medio ambiente.
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6. Gestin de los recursos (90 puntos)

Este criterio permite entender y evaluar las prcticas y metodologas mediante las cuales la organizacin gestiona sus recursos econmicos y financieros, la informacin y los conocimientos de las personas y la tecnologa e infraestructura necesaria para la realizacin de los productos y servicios. Tambin analiza cmo realiza asociaciones con las partes interesadas en un ambiente de trabajo adecuado y utiliza los recursos naturales relacionados con su desempeo.
6.1 Gestin de los recursos econmicos y financieros (30 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la empresa gestiona los recursos econmicos y financieros para apoyar el desarrollo de las estrategias y el logro de los objetivos. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Define la estrategia econmico-financiera para apoyar el logro de los objetivos. b) Asegura los recursos financieros para cumplir con las necesidades operacionales incluyendo las inversiones. c) Identifica y administra los riesgos del negocio. d) Determina los indicadores para el seguimiento y evaluacin de la gestin econmico-financiera en el corto y el largo plazo. e) Asegura la existencia de un ambiente de control adecuado. f) Procura incrementar el valor para los accionistas en el corto y largo plazo. g) Evala y mejora la gestin de los recursos econmicos y financieros.
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6.2 Gestin de la informacin y de los conocimientos (30 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la organizacin gestiona la informacin y el conocimiento, desde la identificacin de su necesidad hasta su empleo para la toma de decisiones y la mejora continua de sus procesos. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Identifica las necesidades actuales y futuras de informacin y conocimiento estratgicos para el negocio. b) Asegura la adquisicin y acceso desde fuentes externas y, tambin, el desarrollo propio y la utilizacin de fuentes internas. c) Administra la organizacin, retencin, proteccin y confidencialidad de la informacin y del conocimiento. d) Asegura que la informacin y el conocimiento lleguen en forma oportuna a quienes tienen responsabilidades de aplicacin. e) Asegura el conocimiento organizacional con independencia de las personas que lo producen o administran. f) Gestiona las redes de interacciones con actores externos (por ejemplo, proveedores, universidades) que proporcionen acceso al conocimiento. g) Evala y mejora la gestin de la informacin y de los conocimientos.
6.3 Gestin de la tecnologa, la infraestructura y las asociaciones de soporte tecnolgico (15 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la organizacin gestiona los aspectos relacionados con sus recursos tecnolgicos y su infraestructura y con las asociaciones externas que establece. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Utiliza su tecnologa e infraestructura para apoyar y desarrollar su estrategia y sus planes.
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b) Desarrolla, adapta y optimiza la tecnologa disponible mediante la revisin y mejora de los procesos. c) Identifica y evala tecnologas alternativas para apoyar y cumplimentar su estrategia y sus planes. d) Gestiona e incorpora tecnologa mediante licencias, compra de patentes, acuerdos de asistencia tcnica e investigacin y desarrollo. e) Analiza e identifica asociados clave y oportunidades de establecer asociaciones estratgicas para la optimizacin del uso de la tecnologa. f) Asegura la coparticipacin del conocimiento y el apoyo mutuo con sus asociados tecnolgicos para aumentar la capacidad conjunta de crear valor. g) Establece planes de prevencin ante desastres que puedan poner en riesgo tanto a las personas, como los activos tangibles e intangibles y/o la continuidad del negocio, asegurando su aplicabilidad. h) Evala y mejora la gestin de los recursos tecnolgicos, la infraestructura y las asociaciones.
6.4 Gestin de los recursos naturales (15 puntos) Este factor permite entender y evaluar las prcticas y/o metodologas mediante las cuales la organizacin gestiona los aspectos de su actividad relacionados con el impacto de sus productos durante la creacin y el ciclo de vida de los mismos y el de sus actividades sobre los ecosistemas a fin de minimizarlo; incluye las acciones y los programas que realiza para promover la recuperacin de los ecosistemas impactados as como la educacin ambiental. Los aspectos a considerar debern describir las metodologas utilizadas, as como sus respectivos grados de despliegue y alineamiento con la estrategia o con otros requerimientos del Modelo, mediante las cuales la organizacin: a) Identifica los aspectos de sus actividades y productos que tienen impacto significativo en el medio ambiente. b) Trata y controla los impactos ambientales asociados con esos aspectos significativos desde el proyecto hasta la disposicin final. c) Desarrolla acciones eficaces de preservacin del medio ambiente incorporando la tecnologa e informacin que lleven al desarrollo sustentable. d) Registra los problemas o eventuales sanciones referentes a los requisitos legales,
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reglamentarios, ticos o contractuales para evitar su recurrencia y comunica a la sociedad los impactos e informaciones relevantes asociados a los productos, procesos e instalaciones. e) Incentiva a los proveedores y otras partes interesadas pertinentes para adherirse a los compromisos ambientales. f) Concientiza e involucra a sus integrantes en cuestiones relacionadas con la responsabilidad ambiental y proporciona educacin ambiental relacionada con sus productos, servicios y procesos a su personal, a sus clientes y proveedores y a la comunidad. g) Evala y mejora las prcticas de gestin y los respectivos estndares de trabajo relativos a la responsabilidad ambiental.
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Componente RESULTADOS
Descripcin y comentarios del criterio 7: RESULTADOS

Los resultados de los negocios demuestran la eficacia del liderazgo ejercido por el equipo de direccin en la bsqueda de la excelencia, as como la calidad del sistema de gestin vigente en la organizacin. Este criterio permite entender y evaluar para cada uno de los factores considerados, la relevancia de las mediciones e indicadores presentados y la respectiva tendencia en al menos los ltimos tres aos, comparndolos tambin con los objetivos definidos por la organizacin en cada caso, y con los resultados de sus principales competidores y/o de empresas consideradas como modelos de excelencia en el mercado local e internacional. Para la presentacin de los resultados, se debe recurrir a distintas mediciones e indicadores. A fin de facilitar la comprensin de los requerimientos planteados por cada factor, se han incluido para cada aspecto a considerar ejemplos de posibles indicadores. Los mismos deben tomarse solamente como una gua orientativa, vlidos en la medida que resulten pertinentes, y no excluyentes de otros que la organizacin, por sus caractersticas, pueda considerar tambin convenientes y relevantes.
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7. Resultados (440 puntos)

Este criterio permite entender y evaluar para cada uno de los factores considerados la tendencia de los resultados de la organizacin en los ltimos tres aos, comparndolos con los de sus principales competidores y con los de organizaciones consideradas como modelos de excelencia en el mercado local e internacional.
7.1 Resultados del Liderazgo (30 puntos) Este factor permite entender y evaluar los resultados de las acciones del liderazgo, en relacin con el gobierno de la organizacin, la direccin estratgica y la gestin de la innovacin. Demuestre los resultados obtenidos en los ltimos tres aos respecto de: a) El ejercicio del gobierno de la organizacin, segn desarrollado en 1.1. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: resultados de auditoras externas independientes; premios y distinciones recibidos de entidades reconocidas; estudios de imagen pblica; artculos de prensa en medios de prestigio; informes de instituciones prestigiosas dedicadas al tema. b) La difusin e incorporacin en la organizacin y los grupos de inters pertinentes de los valores, la cultura, la visin, la misin, los objetivos, las estrategias y los planes, segn lo desarrollado en 1.2, 2.1 y 2.2. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: encuestas de opinin efectuadas al respecto entre personal de la organizacin, los principales grupos de inters y, segn los casos, la opinin pblica en general. c) El compromiso personal del equipo de direccin para promover y mantener la orientacin hacia el cliente y crear un ambiente de excelencia en la propia organizacin, a lo largo de la cadena de valor de la que forma parte, y en el entorno en el que opera, segn lo desarrollado en 1.2. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: encuestas de opinin efectuadas al respecto entre personal de la organizacin y los clientes clave; participacin del equipo de direccin en actividades de capacitacin con los clientes; participacin del equipo de direccin en el anlisis de las quejas y reclamos relevantes. d) La gestin de la innovacin segn lo desarrollado en 1.3. A modo de ejemplo se pueden considerar, entre otros, los siguientes indicadores: ritmo de innovacin; beneficios por innovacin; recursos financieros dedicados a la innovacin; nmero de personas dedicados a la innovacin; nmero de patentes registradas; royalties tecnolgicos cobrados; cantidad de nuevos productos o servicios lanzados; porcentaje de ingresos en las principales categoras de nuevos productos; porcentaje de beneficios provenientes de nuevos clientes, etc.
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e) Cualquier otro aspecto relevante del liderazgo, que no haya sido incluido en los puntos anteriores. En todos los casos, asegure que los datos presentados sean relevantes a los fines de los requerimientos del factor, muestren una evolucin de por lo menos tres aos, y existan comparaciones de los resultados obtenidos con los objetivos propios planteados y con resultados de la competencia y/o de empresas consideradas modelo de excelencia en el mercado local e internacional.
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7.2 Resultados de la gestin con los clientes (80 puntos) Este factor permite entender y evaluar los resultados en relacin con el conocimiento de mercados y clientes, y el valor agregado a los mismos, como consecuencia de los productos y servicios ofrecidos y de las relaciones mantenidas. Incluye los resultados de los clientes finales e intermedios, directos y usuarios finales, actuales, potenciales (incluyendo los de la competencia) y ex clientes, segn sea aplicable. Los resultados de la participacin de mercado deben ser analizados en el factor 7.3. En aquellos casos en que se realicen encuestas para medir la satisfaccin y lealtad de grupos y segmentos de clientes propios y de la competencia, stas debern ser efectuadas entre aquellos clientes que hayan adquirido los productos y/o servicios comercializados por la organizacin durante los 12 meses anteriores a la fecha de la encuesta, de modo que la evaluacin sobre la calidad de dichos productos y/o servicios refleje la opinin actualizada de sus clientes, consumidores o usuarios reales. En relacin con los grupos y segmentos, la muestra debe ser estadsticamente representativa. Los resultados de encuestas de imagen que las organizaciones realizan entre individuos de los que no hay constancia que hayan sido clientes, consumidores o usuarios en los ltimos 12 meses, deben incluirse en el factor 7.8. Demuestre los resultados obtenidos en los ltimos tres aos respecto de: a) El conocimiento de clientes y mercados, segn lo desarrollado en 3.1. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: resultados de investigaciones de mercado; entrevistas a clientes; estudios de posicionamiento de marca; recordacin espontnea y guiada; recordacin de contenidos publicitarios, y otros estudios similares efectuados a lo largo del tiempo. b) La gestin de las relaciones y el manejo de quejas y reclamos, segn lo desarrollado en 3.2 y 3.4. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: cumplimiento de plazos de entrega; niveles de servicio en la atencin de clientes; cantidad de reuniones con clientes clave; tiempo promedio de respuesta a consultas de los clientes; tiempo promedio de respuesta a las quejas y los reclamos; evolucin de las quejas y los reclamos; evolucin de la relacin entre los volmenes (fsicos y/o monetarios) involucrados en quejas y reclamos y las ventas totales; participacin en planes de sugerencias; encuestas a clientes en relacin con el tema. c) La gestin de las redes de comercializacin, segn lo desarrollado en 3.3. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: entrenamiento y capacitacin de los miembros de las redes (horas y presupuesto anuales); niveles de calidad de las redes; productividad de las mismas; porcentaje de distribuidores principales certificados; satisfaccin de los clientes finales con las redes de distribucin; ndices de respuesta de los miembros de las redes a las quejas y
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reclamos de los usuarios finales. d) La satisfaccin y lealtad de los distintos grupos y segmentos de clientes con la organizacin en general y, en particular, con los distintos productos y servicios ofrecidos, segn desarrollado en 3.1 y 3.5. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: nivel de satisfaccin de los clientes, segn encuestas especficas; difusin en la organizacin de la informacin sobre satisfaccin de clientes. e) Cualquier otro aspecto relevante de la gestin de mercados y clientes, que no haya sido incluido en los puntos anteriores. En todos los casos, asegure que los datos presentados sean relevantes a los fines de los requerimientos del factor, muestren una evolucin de por lo menos tres aos, y existan comparaciones de los resultados obtenidos con los objetivos propios planteados y con resultados de la competencia y/o de empresas consideradas modelo de excelencia en el mercado local e internacional.
7.3 Resultados de participacin de mercado (40 puntos) Este factor permite entender y evaluar los resultados en relacin con la participacin de mercado de la empresa. Demuestre los resultados obtenidos en los ltimos tres aos respecto de: a) La participacin de mercado por producto y/o servicio, segn lo desarrollado en 3.1. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los ndices de participacin de mercado por producto y/o servicio. b) La participacin de mercado por grupos y segmentos de clientes, segn lo desarrollado en 3.1. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los ndices de participacin de mercado por grupos y por segmentos de clientes. c) Cualquier otro aspecto relevante en relacin con la participacin de mercado de la organizacin, que no haya sido incluido en los puntos anteriores. En todos los casos, asegure que los datos presentados sean relevantes a los fines de los requerimientos del factor, muestren una evolucin de por lo menos tres aos, y existan comparaciones de los resultados obtenidos con los objetivos propios planteados y con resultados de la competencia y/o de empresas consideradas modelo de excelencia en el mercado local e internacional.
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7.4 Resultados econmico-financieros (70 puntos) Este factor permite entender y evaluar los resultados econmico-financieros de la empresa y el valor agregado para sus accionistas. Debe considerarse lo desarrollado en 6.1, as como en otros factores que puedan tener un impacto econmico y/o financiero en la organizacin. Demuestre los resultados obtenidos en los ltimos tres aos respecto de: a) La evolucin patrimonial. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: evolucin de elementos patrimoniales del balance, del cuadro de prdidas y ganancias y del estado de origen y aplicacin de fondos; ndices habituales que surgen de los mismos, tales como solvencia, liquidez corriente, liquidez inmediata (prueba cida), estructura del capital, endeudamiento a corto, mediano y largo plazo, cobertura de gastos financieros, rentabilidad del capital, margen bruto, recursos propios, rotacin de inventarios, inmovilizacin de activos, incobrabilidad de deudores, antigedad de los saldos a cobrar, rentabilidad de la inversin, frmula de DuPont, valor agregado para el accionista, EBITDA, ROA, ROE y ROS; perodo de pago a proveedores; valor de cotizacin de las acciones; valor de realizacin del patrimonio; distribucin de utilidades. b) El flujo de caja. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: la evolucin del gasto de capital; flujos de caja financieros; flujo de caja de explotacin; evolucin del flujo de caja anual. c) Cualquier otro aspecto relevante que impacte en la situacin econmico-financiera y/o el agregado de valor a los accionistas, que no haya sido incluido en los puntos anteriores. En todos los casos, asegure que los datos presentados sean relevantes a los fines de los requerimientos del factor, muestren una evolucin de por lo menos tres aos, y existan comparaciones de los resultados obtenidos con los objetivos propios planteados y con resultados de la competencia y/o de empresas consideradas modelo de excelencia en el mercado local e internacional.
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7.5 Resultados operativos (70 puntos) Este factor permite entender y evaluar los resultados de la calidad de los productos y servicios, as como los relativos a los procesos de produccin, servicio y apoyo que, en conjunto, constituyen la cadena de valor para el cliente y contribuyen a la calidad operativa de la organizacin. Demuestre los resultados obtenidos en los ltimos tres aos respecto de: a) La calidad y eficiencia de los procesos de diseo de productos y servicios, segn lo desarrollado en 4.2. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: tiempo de salida al mercado; porcentaje de xito en el lanzamiento de nuevos productos y servicios; vida til de productos y servicios. b) La calidad de productos y servicios, segn lo desarrollado en 4.3. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: cumplimiento de las especificaciones de cantidad, calidad, oportunidad, costos, y cualquier otro requerimiento relevante, por parte de los principales productos y servicios entregados. c) La productividad y eficiencia de los procesos de produccin, servicio y apoyo, segn lo desarrollado en 4.3. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: nivel de calidad de los procesos; productividad / eficiencia; utilizacin de equipos; tiempos de proceso; cualquier otro estndar operativo relevante, relacionado con los procesos clave de la organizacin, incluyendo las reducciones de mermas y de costos alcanzadas. d) La gestin de la informacin y los conocimientos, segn lo desarrollado en 6.2. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: accesibilidad a la informacin por el personal; cantidad de foros internos de intercambio de experiencias; participacin del personal en foros internos de intercambio de experiencias; existencia y utilizacin de medios de comunicacin internos (Newsletter, Intranet, etc.); implementacin de sugerencias para mejorar, por parte del personal y los grupos de inters; participacin en congresos y foros externos; opinin del personal (en encuestas de clima interno o satisfaccin) en relacin con el tema. e) La gestin de la tecnologa e infraestructura y asociaciones de soporte tecnolgico, segn lo desarrollado en 6.3. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: cantidad y tipo de mejoras tecnolgicas introducidas; cantidad y tipo de alianzas tecnolgicas, incluyendo aquellas con instituciones acadmicas o profesionales para investigacin y desarrollo; valor de la propiedad intelectual; incorporacin de licencias tecnolgicas; royalties tecnolgicos pagados. f) Cualquier otro aspecto relevante de la gestin operativa, que no haya sido incluido en los puntos anteriores.
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En todos los casos, asegure que los datos presentados sean relevantes a los fines de los requerimientos del factor, muestren una evolucin de por lo menos tres aos, y existan comparaciones de los resultados obtenidos con los objetivos propios planteados y con resultados de la competencia y/o de empresas consideradas modelo de excelencia en el mercado local e internacional.
7.6 Resultados relativos a proveedores (30 puntos) Este factor permite entender y evaluar los resultados relativos a la calidad de los proveedores de la organizacin. Demuestre los resultados obtenidos en los ltimos tres aos respecto de: a) El desarrollo, calidad y mutua colaboracin con los proveedores, segn lo desarrollado en 4.4. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: porcentaje de proveedores calificados; porcentaje de proveedores principales certificados; porcentaje de proveedores principales con los que se desarrollaron alianzas especiales; ndices de rechazo u observacin de los materiales y/o servicios recibidos; ndices de entrega en trmino; ndices de ahorros obtenidos; ndices de eficacia y rapidez en la resolucin de los problemas presentados; calidad de atencin / del relacionamiento; ndices de incidencia, frecuencia, gravedad y duracin de accidentes producidos para proveedores que prestan servicios en la empresa; encuesta de opinin de usuarios internos sobre el tema. b) Cualquier otro aspecto relevante de los procesos relativos a proveedores, que no haya sido incluido en el punto anterior. En todos los casos, asegure que los datos presentados sean relevantes a los fines de los requerimientos del factor, muestren una evolucin de por lo menos tres aos, y existan comparaciones de los resultados obtenidos con los objetivos propios planteados y con resultados de la competencia y/o de empresas consideradas modelo de excelencia en el mercado local e internacional.
7.7 Resultados de la gestin de las personas (70 puntos) Este factor permite entender y evaluar los resultados vinculados con la organizacin y gestin de las personas, los niveles de satisfaccin y los logros de los procesos de educacin, capacitacin y desarrollo. Demuestre los resultados obtenidos en los ltimos tres aos respecto de: a) La organizacin de las personas y del trabajo, segn lo desarrollado en 5.1. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores:
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diversidad (sexo, tramos de edad, discapacidad, origen, etc.), equidad de gnero (% de cobertura de puestos / jerarquas con mujeres), adecuacin de la plantilla actual a los requerimientos de los respectivos puestos de trabajo; curvas de distribucin del desempeo; rotacin del personal; opinin del personal (en encuestas de clima interno o satisfaccin) en relacin con el tema. b) La educacin, capacitacin y desarrollo de las personas, segn lo desarrollado en 5.2. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: cantidad de actividades de educacin y capacitacin realizadas, por tema y segmento poblacional; horas anuales de capacitacin por persona, tema y segmento poblacional; presupuesto anual de capacitacin por persona; ndice de evaluacin de la capacitacin efectuada; porcentaje de cargos nuevos y de vacantes cubiertos con personal propio; opinin del personal (en encuestas de clima interno o satisfaccin) en relacin con el tema. c) La salud y seguridad de las personas, segn lo desarrollado en 5.3. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: porcentajes de ausentismo, por causa; ndice de prevalencia de enfermedades ocupacionales; ndices de incidencia, frecuencia, gravedad y duracin de accidentes producidos; opinin del personal (en encuestas de clima interno o satisfaccin) en relacin con el tema. d) La satisfaccin, motivacin, participacin y aporte de las personas, segn lo desarrollado en 5.3. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: participacin en proyectos de mejora; participacin en planes de sugerencias; rotacin del personal; porcentaje de das perdidos por huelgas y protestas; cantidad y tipo de beneficios y servicios de apoyo ofrecidos; presupuesto anual por persona asignado a beneficios y servicios de apoyo; ndices de utilizacin de beneficios y servicios de apoyo; opinin del personal (en encuestas de clima interno o satisfaccin) en relacin con el tema. e) Cualquier otro aspecto relevante en relacin con la gestin de las personas que no haya sido incluido en los puntos anteriores. En todos los casos, asegure que los datos presentados sean relevantes a los fines de los requerimientos del factor, muestren una evolucin de por lo menos tres aos, y existan comparaciones de los resultados obtenidos con los objetivos propios planteados y con resultados de la competencia y/o de empresas consideradas modelo de excelencia en el mercado local e internacional.
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7.8 Resultados de las acciones relativas a la responsabilidad social (50 puntos) Este factor permite entender y evaluar los resultados de las acciones mediante las cuales la empresa asume su responsabilidad social. Demuestre los resultados obtenidos en los ltimos tres aos respecto de: a) El compromiso asumido con la comunidad, segn lo desarrollado en 1.4. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: inversin social, por tema y segmento comunitario; voluntariado del personal promovido por la empresa; premios y reconocimientos recibidos de entidades externas reconocidas en el tema; la opinin al respecto del personal y otros grupos de inters (recabada a travs de encuestas); resultados de actividades desarrolladas para promover la educacin, sanidad y, en general, la mejora de la calidad de vida de las comunidades donde se opera; estudios de imagen pblica; artculos de prensa en medios de prestigio. b) El compromiso asumido con el desarrollo sustentable, la eco-eficiencia y la gestin de los recursos naturales, segn lo desarrollado en 1.4 y 6.4. A modo de ejemplo se podrn considerar, entre otros, los siguientes indicadores: premios y reconocimientos recibidos de entidades externas reconocidas en el tema; la opinin al respecto del personal y otros grupos de inters (recabada a travs de encuestas); resultados de auditoras internas y externas basadas en la observancia de las Normas ISO 14.000; ndices relativos a la disposicin de fluidos y efluentes; ndices de niveles de contaminacin; ndices de generacin y reciclaje de desechos; ndices de uso de materiales no renovables y de energa; ndices de emisiones txicas; ndices de reciclabilidad y durabilidad del producto o servicio. c) Cualquier otro aspecto relevante en relacin con la responsabilidad social, que no haya sido incluido en los puntos anteriores. En todos los casos, asegure que los datos presentados sean relevantes a los fines de los requerimientos del factor, muestren una evolucin de por lo menos tres aos, y existan comparaciones de los resultados obtenidos con los objetivos propios planteados y con resultados de la competencia y/o de empresas consideradas modelo de excelencia en el mercado local e internacional.
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Tablas de Evaluacin
Las Tablas de Asignacin de Porcentajes de Cumplimiento (para Liderazgo, Sistema de Gestin y Resultados) tienen el propsito de posibilitar la evaluacin de la organizacin en un momento dado, en forma de puntaje. Una comparacin de los puntajes obtenidos en diferentes perodos facilita, a su vez, la apreciacin de los progresos alcanzados a lo largo del tiempo. A los fines anteriores, inicialmente cada Factor debe ser sometido a un anlisis que permita la determinacin de un porcentaje de cumplimiento (en una escala de 0% a 100%), en relacin con los requerimientos del Modelo. Los porcentajes de cumplimiento de cada Factor deben ponderarse luego por los coeficientes asignados por el Modelo a cada uno de ellos, a fin de calcular los puntajes resultantes para los distintos Factores, Criterios y Componentes, as como para la organizacin en su conjunto. En las pginas siguientes se describen las dos tablas que se aplican.
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1. Para la evaluacin del Liderazgo y del Sistema de Gestin de una organizacin, deber tomarse en cuenta: Cmo es la metodologa aplicada para satisfacer los distintos requerimientos del Modelo. Una metodologa de excelencia debe: o Estar bien definida (ver terminologa en la pgina siguiente). o Ser pertinente. o Ser sistemtica. o Contener elementos preventivos. Cmo es el despliegue de cada metodologa considerada, es decir, si la misma se ha implementado, y se ejecuta en forma continuada, con las caractersticas previstas, en todos aquellos mbitos de la organizacin (departamentos, localizaciones geogrficas, segmentos de clientes, productos, grupos de inters, unidades de negocio, etc.) donde sera apropiado y conveniente hacerlo. Cmo es la integracin de las metodologas aplicadas, es decir, en qu medida las mismas estn alineadas con los objetivos y estrategias de la organizacin, con los otros requerimientos del Factor, y con los requerimientos de otros Factores con los que pudieran correlacionarse. Asimismo, toma en cuenta el grado de colaboracin y sinergia entre las distintas reas de la organizacin, y con los principales Grupos de Inters pertinentes. Cmo se evala y mejora cada metodologa aplicada, su despliegue y su integracin, a lo largo del tiempo. Incluye la existencia de ciclos de revisin y mejora peridicos.
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Terminologa para la Tabla de Liderazgo y Sistema de Gestin

Prctica o Metodologa... Bien definida: explica claramente cmo aborda cada requerimiento del Modelo. Pertinente: se centra en aspectos relevantes, toma en cuenta las necesidades de los distintos grupos de inters involucrados, tiene un diseo adecuado a tales fines. Sistemtica: se aplica en forma repetitiva tal como ha sido diseada, generando datos e informacin que permiten luego su control, aprendizaje y mejora. Preventiva: contiene mecanismos que ayudan a detectar y corregir tempranamente posibles errores que pudieran ocurrir en su aplicacin, y/o a atenuar sus consecuencias. Ciclo de evaluacin y mejora, actividad consistente en: Analizar sistemticamente los resultados de las prcticas y metodologas empleadas, los respectivos grados de despliegue e integracin (en especial los de las ms relevantes), en relacin con los objetivos propios planteados y con los resultados obtenidos por otras organizaciones referentes en el tema. Introducir los cambios que resulten pertinentes, a fin de mejorar los resultados obtenidos.
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Tabla de asignacin de porcentajes para Liderazgo y Sistema de Gestin

No se aprecia la existencia de prcticas y/o metodologas relacionadas con los requerimientos del Factor. Prcticas y/o metodologas no muy bien descriptas, o en las etapas iniciales de su desarrollo. Las metodologas descriptas se aplican slo a algunos (<40%) de los requerimientos del Factor. Prcticas y/o metodologas bien descriptas, pertinentes y sistemticas, con presencia de elementos preventivos. Las metodologas descriptas se aplican a varios (40%-65%) de los requerimientos del Factor. Prcticas y/o metodologas bien descriptas, pertinentes, sistemticas y preventivas. Las metodologas descriptas se aplican a la mayora (65%90%) de los requerimientos del Factor. Prcticas y/o metodologas bien descriptas, pertinentes, sistemticas y preventivas. Las metodologas descriptas se aplican a todos (100%) los requerimientos del factor o los exceden.
Metodologa
0
No se aprecia la existencia de prcticas y/o metodologas relacionadas con los requerimientos del Factor. No se menciona cmo se han desplegado las prcticas y/o metodologas descriptas.
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100
Prcticas y/o metodologas bien descriptas, pertinentes y sistemticas han sido aplicadas en algunos (<40%) de los mbitos pertinentes.
Despliegue
Prcticas y/o metodologas bien descriptas, pertinentes y sistemticas, con presencia de elementos preventivos, han sido aplicadas en varios (40%65%) de los mbitos pertinentes.
Prcticas y/o metodologas bien descriptas, pertinentes, sistemticas, preventivas, han sido aplicadas en los ltimos 3 4 aos en la mayora (65%90%) de los mbitos pertinentes.
Prcticas y/o metodologas bien descriptas, pertinentes, sistemticas y preventivas, han sido aplicadas en los ltimos 5 aos en todos (100%) los mbitos pertinentes.
0 Contina
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25
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80
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100
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Tabla de asignacin de porcentajes para Liderazgo y Sistema de Gestin (continuacin)

No se aprecia la existencia de prcticas y/o metodologas relacionadas con los requerimientos del Factor. Algunos (<40%) de los requerimientos del Factor presentan metodologas y prcticas que estn alineadas con los objetivos y estrategias de la organizacin y con otros requerimientos del Modelo relacionados. Varios (40%-65%) de los requerimientos del Factor presentan metodologas y prcticas que estn alineadas con los objetivos y estrategias de la organizacin y con otros requerimientos del Modelo relacionados. La mayor parte (65%-90%) de los requerimientos del Factor presenta metodologas y prcticas que alineadas con los objetivos y estrategias de la organizacin y con otros requerimientos del Modelo relacionados. La totalidad de los requerimientos del Factor presenta metodologas y prcticas que estn alineadas con los objetivos y estrategias de la organizacin y con otros requerimientos del Modelo relacionados.
Integracin
Las prcticas y/o metodologas presentadas no muestran alineacin con los objetivos y estrategias de la organizacin.
Se observa colaboracin y sinergia entre las distintas reas.
Se observa una clara colabo- Se observa alta colaboracin racin y sinergia entre reas y sinergia entre todas las y con las principales Partes reas y con las Partes IntereInteresadas pertinentes. sadas pertinentes.
0
No se aprecia la existencia de prcticas y/o metodologas relacionadas con los requerimientos del Factor. No se describen resultados de la evaluacin y mejora.
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100
Evaluacin y Mejora
Se menciona por lo menos un ciclo de mejora para algunos (<40%) de los requerimientos del Factor y se describen los resultados obtenidos en cada caso.
Varios (40%-65%) de los requerimientos del Factor han tenido por lo menos un ciclo de mejora en los ltimos 3 aos, y se describen los resultados obtenidos en cada caso.
La mayora (65%-90%) de los requerimientos del Factor ha tenido por lo menos un ciclo de mejora en los ltimos 3 aos, y se describen los resultados obtenidos en cada caso.
Los principales requerimientos del Factor han tenido ms de un ciclo de mejora en los ltimos 5 aos, y el resto por lo menos uno, y describen los resultados obtenidos en cada caso.
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100
El porcentaje final del Factor surgir en principio del promedio de los distintos atributos evaluados (Metodologa Despliegue Integracin Evaluacin y Mejora), pero el Examinador podr en forma sustentada asignar un valor diferente, por ejemplo, a partir de: a) La distinta importancia relativa que podran tener para la organizacin diferentes Aspectos de un mismo Factor; b) La dispersin de las calificaciones de los Aspectos de un mismo Factor; c) La inconsistencia entre la descripcin efectuada de un Factor, y los Resultados asociados al mismo; d) Premios y reconocimientos recibidos por entidades de prestigio. En ningn caso el valor final asignado al Factor podr superar en 20% al atributo de menor puntaje.
% Final del Factor
10
20
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35
40
45
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100
55
2. Para la evaluacin de los Resultados de una organizacin, deber tomarse en cuenta: La relevancia de los datos (indicadores) presentados. Los mismos deben ser medidores adecuados, significativos y completos con relacin a los distintos requerimientos planteados por el Modelo de Excelencia en cada aspecto. La existencia de comparaciones relevantes de los resultados obtenidos con los objetivos planteados (que deben ser cada vez ms desafiantes a lo largo del tiempo) y con resultados similares de organizaciones que puedan tomarse como referentes o modelos de cada tema analizado, y que dichas comparaciones resulten favorables. La existencia de tendencias relevantes positivas (es decir, en el sentido deseado por la organizacin) en la evolucin de los resultados de por lo menos los ltimos 3 aos (idealmente, los ltimos 5 aos), justificndose dicha evolucin a partir de los cambios introducidos por la organizacin en su Liderazgo y/o Sistema de Gestin (es decir, no debe contemplarse en la valoracin de tendencias el impacto favorable o desfavorable producido por factores externos, no controlables por la organizacin).
Terminologa para la Tabla de Resultados

Dato relevante: aquel que mide el requerimiento del Factor en forma pertinente, significativa y completa. Comparacin relevante: comparacin de datos relevantes propios con los objetivos planteados para los mismos por la organizacin, o con datos semejantes de organizaciones externas referenciales (lderes de mercado o sector / lderes mundiales). Tendencia relevante: evolucin favorable de datos relevantes propios a lo largo del tiempo.
56
Tabla de asignacin de porcentajes para Resultados
Relevancia
No se presentan indicadores relacionados con el Factor bajo anlisis, o bien los mismos son irrelevantes.
Se presentan indicadores Se presentan indicadores Se presentan indicadores relevantes slo para algunos relevantes para varios (40%relevantes para la mayora (<40%) de los requerimientos 65%) de los requerimientos (65%-90%) de los del Factor. del Factor. requerimientos del Factor.
Se presentan indicadores relevantes para la totalidad de los requerimientos del Factor, y an para otros aspectos importantes para la organizacin que no se mencionan en el Modelo.
0
No se presentan indicadores relacionados con el Factor bajo anlisis. No se presentan comparaciones con objetivos propios, con los principales competidores ni con otras organizaciones que puedan considerarse referentes en el tema bajo anlisis.
20
25
30
35
40
45
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80
85
90
95
100
Comparaciones
Durante los ltimos 3 aos se presentan comparaciones relevantes con objetivos propios para algunos (<40%) de los requerimientos del Factor, y se observa que los mismos en general se han alcanzado.
Durante los ltimos 3 aos se presentan comparaciones relevantes con objetivos propios para varios (40%65%) de los requerimientos del Factor, y los objetivos en general se han alcanzado.
Durante los ltimos 3 aos se muestran comparaciones relevantes con objetivos propios para la mayora (65%-90%) de los requerimientos del Factor, y los objetivos se han alcanzado o superado. Durante los ltimos 3 aos se Durante los ltimos 3 aos se presentan comparaciones presentan comparaciones externas relevantes para externas relevantes para varios de los indicadores presentados, y los resultados varios de los indicadores son comparables. presentados, y los resultados propios son superiores.
Durante los ltimos 5 aos se muestran comparaciones relevantes con objetivos propios para la mayora o todos los requerimientos del Factor, y los objetivos se han alcanzado o superado. Durante los ltimos 3 aos se muestran comparaciones externas relevantes para la mayora de los indicadores presentados, y se verifica que algunos de los resultados propios son de clase mundial.
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Tabla de asignacin de porcentajes para Resultados (continuacin)

No se presentan indicadores relacionados con el Factor bajo anlisis. Se exhiben 3 aos de Se presentan 3 aos de tendencias relevantes para tendencias relevantes para algunos (<40%) de los varios (40%-65%) de los requerimientos del Factor, y requerimientos del Factor,y las mismas son las mismas son Las tendencias de los mayoritariamente favorables. mayoritariamente favorables. indicadores exhibidos Se comentan las causas de son desfavorables, y no Las tendencias exhibidas son dicha evolucin. se aclaran las causas de oscilantes / levemente dicha evolucin. desfavorables, y no se aclara Las tendencias de los ltimos por qu. 3 aos son estables / Se presentan solamente levemente oscilantes, pero claramente debido a factores uno o dos aos de evolucin de ajenos a la organizacin. indicadores. Se presentan 3 aos de Se presentan 5 aos de tendencias relevantes para la tendencias relevantes para la mayora (65%-90%) de los mayora o totalidad de los requerimientos del Factor, y requerimientos del Factor, y las mismas son las mismas son mayoritariamente favorables. mayoritariamente favorables. Se comentan las causas de Se comentan las causas de dicha evolucin. dicha evolucin. Las tendencias de los ltimos Las tendencias de los ltimos 3 aos son estables, pero en 5 aos son estables, pero de un claro nivel de liderazgo en clase mundial. el mercado local.
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El porcentaje final del Factor surgir en principio del promedio de los distintos atributos evaluados (Relevancia Comparaciones Tendencias), pero el Examinador podr en forma sustentada asignar un valor diferente, por ejemplo, a partir de: a) La distinta importancia relativa que podran tener para la organizacin diferentes Aspectos de un mismo Factor; b) La dispersin de las calificaciones de los Aspectos de un mismo Factor; c) La inconsistencia entre la descripcin efectuada de un Factor, y los Resultados asociados al mismo. d) Premios y reconocimientos recibidos de entidades de prestigio. En ningn caso el valor final asignado al Factor podr superar en 20% al atributo de menor puntaje. % Final del Factor 0 10 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
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Comentarios sobre la presente edicin

Los principales cambios en el Modelo para una Gestin de Excelencia con relacin a la edicin anterior de 2010 son los siguientes: Se simplific el ttulo. Se cre un nuevo factor, Gestin de la Innovacin, dentro del Criterio 1 Liderazgo. Se cambi el orden de los factores que integran el Criterio 1 Liderazgo para ordenarlos de lo general a lo particular. Se revis el contenido del actual factor 1.1 Gobierno de la empresa. Se elimin el antiguo factor 1.2 Compromiso cuyos principales contenidos se integraron al actual 1.2 Direccin estratgica. Se le asignaron 20 puntos al nuevo factor Gestin de la innovacin. Consecuentemente se revisaron y ajustaron los puntajes de los factores 2.2 Planes operativos, 6.2 Gestin de la informacin y de los conocimientos, 7.2 Resultados de la gestin con los clientes, 7.3 Resultados de participacin de mercado y 7.6 Resultados relativos a proveedores. Se eliminaron aspectos redundantes y poco claros y se incorporaron nuevos conceptos (recompensa del equipo de direccin, criterios para definicin de referencias comparativas, adecuacin de la estructura organizativa a la estrategia, mecanismos para ajustar los planes con rapidez y flexibilidad, administracin de riesgos en planes operativos, canales de contacto con clientes, cumplimiento de normas legales y regulatorias y prcticas de equidad referidos a proveedores, equidad de gnero y diversidad, equilibrio entre vida familiar y trabajo, planes de prevencin ante desastres). Se revis el contenido del Criterio 7 y se dej en claro que los indicadores mencionados son sugeridos y no mandatorios. Se revis el contenido de la Tabla de asignacin de porcentajes correspondiente a los componentes Liderazgo y Sistema eliminando los conceptos de innovacin y prcticas de avanzada que pasaron a ser considerados en el nuevo Factor 1.2 y en los correspondientes resultados de 7.1.d). Se revisaron las introducciones doctrinarias de cada criterio y el Glosario.
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Glosario
ALINEAMIENTO Coherencia en los planes, procesos, acciones, informacin y decisiones entre los distintos sectores que integran la organizacin. AMBIENTE DE TRABAJO Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Las condiciones incluyen factores fsicos, sociales, psicolgicos y medioambientales (tales como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonoma y composicin atmosfrica) (Norma ISO 9000:2005 - 3.3.4). AMENAZAS Tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin. (Hermida y Serra - Administracin Estratgica). ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad. (Norma ISO 9000:2005 - 3.2.11). BENCHMARKING Comparacin de procesos y resultados que representan las mejores prcticas y los mejores desempeos para actividades similares, dentro o fuera del sector empresario al que pertenece la organizacin. (Bases Premio Malcolm Baldrige). CADENA DE VALOR La cadena de valor desagrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. (.....) El papel fundamental de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva (.....) La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades de las mismas. (Michael Porter). CALIDAD Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. El trmino calidad puede utilizarse acompaado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente. Inherente, en contraposicin a asignado, significa que existe en algo,
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especialmente como una caracterstica permanente. (Norma ISO 9000:2005 - 3.1.1). CAPACITACIN Adquisicin por parte del personal de los conocimientos tericos y prcticos necesarios para que cada persona est en condiciones de realizar su tarea con la mayor eficiencia. Se incluyen en este concepto los conocimientos sobre mtodos para la mejora continua de la calidad en los procesos, desarrollo del potencial para el liderazgo, administracin de proyectos, trabajo en equipo, tcnicas para la solucin de problemas, bsqueda, interpretacin y uso de datos e informacin, mtodos para la eliminacin de defectos y reduccin de los tiempos de respuesta, conocimientos funcionales especficos para el logro de los objetivos fijados por la empresa. CAUSA RAZ Deficiencia fundamental por la cual se produce una no conformidad y que debe ser eliminada para prevenir su recurrencia. (ASQ - American Society for Quality ). CLIENTE INTERNO Persona o grupo de personas que integran una empresa, que reciben productos o servicios de otra persona o grupo de personas de la empresa. (Rico - Total Quality Management). CONFORMIDAD Cumplimiento de un requisito. (Norma ISO 9000:2005 - 3.6.1). CONTROL DE LA CALIDAD Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. (Norma ISO 9000:2005 - 3.2.10). CORRECCIN Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada. Una correccin puede realizarse junto con una accin correctiva. Una correccin puede ser, por ejemplo, un reproceso o una reclasificacin. (Norma ISO 9000:2005 - 3.6.6). DEBILIDADES Circunstancias que limitan o inhiben el xito de una organizacin. (Hermida y Serra Administracin Estratgica).
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DEFECTO Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado. La distincin entre los conceptos defecto y no conformidad es importante por sus connotaciones legales, particularmente aquellas asociadas a la responsabilidad legal de los productos puestos en circulacin. Consecuentemente, el trmino defecto debera utilizarse con extrema precaucin. El uso previsto tal y como lo prev el cliente podra estar afectado por la naturaleza de la informacin proporcionada por el proveedor, como por ejemplo, las instrucciones de funcionamiento o de mantenimiento. (Norma ISO 9000:2005 3.7.3). DESARROLLO SUSTENTABLE Comprende la mejora continua de la calidad de vida de la comunidad y las formas de produccin con impactos mnimos y controlados en el medio ambiente, as como las acciones de mitigacin, conservacin y recuperacin de los recursos naturales, de tal manera que permite la permanencia a largo plazo de los grupos sociales y los ecosistemas. DIVERSIDAD El trmino diversidad incluye la valoracin y el beneficio de las diferencias personales. Estas diferencias contienen muchas variables, y pueden incluir raza, religin, color, gnero, nacionalidad, origen, capacidades diferentes, orientacin sexual, edad y diferencias generacionales, educacin, origen geogrfico y habilidades as como ideas, pensamientos, disciplinas acadmicas y perspectivas. (Bases Premio Malcolm Baldrige) ECO-EFICIENCIA Aprovechamiento ptimo de la energa y los recursos necesarios para producir un bien o un servicio, generando el mnimo de residuos y/o el menor desperdicio de energa bajo esquemas de desarrollo sustentable. ECOSISTEMA Elementos vivos y no vivos, orgnicos e inorgnicos, que mantienen una relacin de interdependencia continua y estable para formar un todo unificado que realiza intercambios de materia y energa, interna y externamente. Se considera como la unidad ecolgica. El conjunto de todos los ecosistemas del planeta forma la biosfera, o sea, la parte del planeta que abriga la vida. EDUCACIN Sensibilizacin del personal respecto de los valores, principios y criterios que definen la cultura que la organizacin ha adoptado como propia.
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EFICACIA Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. (Norma ISO 9000:2005- 3.2.14). EFICIENCIA Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. (Norma ISO 9000: 2005 - 3.2.15). ENFOQUE PREVENTIVO Enfoque que impide la ocurrencia de problemas a travs de acciones planificadas. Dice James Harrington: Prevencin no es evitar la recurrencia de problemas; es evitar la ocurrencia de problemas desde el primer momento. (Pall - Quality Process Management). ENSAYO / PRUEBA Determinacin de una o ms caractersticas de acuerdo con un procedimiento. (Norma ISO 9000:2005 - 3.8.3). EQUIDAD DE GNERO Trato imparcial de mujeres y hombres, segn sus necesidades respectivas, ya sea con un trato equitativo o con uno diferenciado pero que se considera equivalente por lo que se refiere a los derechos, los beneficios, las obligaciones y las posibilidades. En el mbito del desarrollo, el objetivo de lograr la equidad de gnero, a menudo exige la incorporacin de medidas especficas para compensar las desventajas histricas y sociales que arrastran las mujeres. (International Fund for Agricultural Development -IFAD, www.ifad.org) ESPECIFICACIN Documento que establece requisitos. Una especificacin puede estar relacionada a actividades (por ejemplo, procedimiento documentado, especificacin de proceso y especificacin de ensayo / prueba) o a productos (por ejemplo, una especificacin de producto, una especificacin de desempeo y un plano). (Norma ISO 9000:2005 - 3.7.3). ESTNDAR DE CALIDAD Nivel que los productos o servicios deben alcanzar para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. (Rico - Total Customer Satisfaction).
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ESTNDAR OPERATIVO Desempeo mnimo aceptable para la realizacin de una actividad. Ejemplos de estndares operativos son los relativos a la utilizacin de materiales, mano de obra, energa, capital, inversiones, tiempos de ciclo, capacidad de procesos, etc. (Harrington - Business Process Improvement). ESTRATEGIA Plan general e integrado que relaciona las ventajas de la organizacin con los retos del ambiente y garantiza que los objetivos de la empresa se consigan. (Hampton- Administracin). ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN Disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal. Dicha disposicin es generalmente ordenada. Una expresin formal de la estructura de la organizacin se incluye habitualmente en un manual de la calidad o en un plan de la calidad para un proyecto. El alcance de la estructura de la organizacin puede incluir interfaces pertinentes con organizaciones externas. (Norma ISO 9000:2005 - 3.3.2). EVALUACIN Dentro del marco de este Modelo, la evaluacin consiste en la aplicacin de las Tablas de Evaluacin (pginas 52 a 59) para determinar el grado de cumplimiento de los requisitos del Modelo y traducirlo en un porcentaje aplicable a factores, criterios y a la totalidad de la organizacin. FACTORES CLAVE DE XITO Son las pocas reas clave de actividad en las cuales los resultados favorables son absolutamente necesarios para que un equipo (empresa) alcance sus resultados. (IBM, Market-Driven Quality Reference Guide). FORTALEZAS Circunstancias que favorecen el xito de una organizacin. (Hermida y Serra - Administracin Estratgica). GESTIN Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin. (Norma ISO 9000:2005 - 3.2.6). GESTIN DE LA CALIDAD Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad. La direccin y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad. (Norma ISO 9000:2005 - 3.2.8).
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GESTIN O ADMINISTRACIN DE PROCESOS Conjunto de actividades mediante las cuales la empresa identifica, opera, evala, asegura y mejora en forma continua sus procesos. GOBIERNO El gobierno corporativo es el sistema mediante el cual las compaas son dirigidas y controladas (European Corporate Governance Institute). Funcin a cargo del rgano de gobierno que consiste en definir tanto los fines de la organizacin como el marco de valores dentro del cual el equipo de direccin procurar alcanzarlos, as como los controles correspondientes. El rgano de gobierno puede RESPONSABLE FUNCIONES ESTRUCTURA EN UNA S.A. adoptar diversas formas, por G O G ejemplo, el directorio o el B VALORES ACCIONISTAS RGANO DE I presidente del directorio. FINES (QU) E E GOBIERNO CONTROL R La figura de la izquierda muestra la DIRECTORIO N S O articulacin entre el rgano de T Presidente gobierno y el equipo de direccin. Gerente General E I Se muestra grficamente que el J RESULTADO EQUIPO DE E presidente o el gerente general MEDIOS (CMO) C DIRECCIN GERENCIAS CONTROLES U participan al mismo tiempo tanto N C (Implementacin) I del rgano de gobierno como del equipo de direccin. N INDICADOR Mediciones indirectas del desempeo de los procesos, productos y servicios (por ejemplo, la cantidad de quejas y reclamos recibidos se suele utilizar para determinar la insatisfaccin de los clientes, pero no es una medicin directa de la misma) o cuando la medicin de un aspecto se toma para inferir el valor de otro (por ejemplo, cuando de una disminucin en los ndices de rotacin del personal se infiere un aumento en la satisfaccin del mismo). INFORMACIN Datos que poseen significado. (Norma ISO 9000:2005 - 3.7.1). INNOVACIN Realizacin de cambios apropiados para mejorar productos, servicios y/o procesos y para generar valor para las diferentes partes interesadas. Innovacin implica la adopcin de una idea, proceso, tecnologa, o producto que es novedoso en s mismo o para la aplicacin propuesta. (Bases Premio Malcolm Baldrige).
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INSPECCIN Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompaada cuando sea apropiado por medicin, ensayo / prueba o comparacin con patrones. (Norma ISO 9000:2005 - 3.8.2). ISO Sigla de International Organization for Standardization (Organizacin Internacional de Normalizacin). Est constituida por los institutos de normalizacin de alrededor de 140 pases, participando slo uno por cada pas. Ha publicado unas 13.000 normas tcnicas de aplicacin voluntaria, como resultado de las actividades que desarrolla. (www.ISO.ch - Qu es ISO?). LEALTAD DEL CLIENTE Actitud positiva del cliente hacia la empresa que se demuestra en trminos de recompra y/o recomendacin. MXIMAS AUTORIDADES Los dueos, accionistas, inversores o quienes representan el mximo nivel de autoridad y responsabilidad de la empresa y quienes dependen directamente de ellos. MXIMO NIVEL DE CONDUCCIN Es responsable de establecer tanto la organizacin como el sistema de gestin y el control interno ejercido por la propia organizacin. Esto incluye las responsabilidades de propietarios, accionistas, directorio, y miembros de la ms alta direccin. MEDICIONES Informacin numrica que cuantifica el desempeo de los procesos, productos y servicios. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS Acciones implementadas por la empresa para lograr un mejor desempeo en trminos de una mayor calidad desde la perspectiva del cliente o tambin de un mejor rendimiento operativo y de menores costos. Las empresas pueden emplear una variedad de alternativas para la mejora del proceso, tales como: el intercambio de estrategias exitosas en toda la compaa, la realizacin de experimentos de optimizacin y comprobacin de errores, los resultados de investigacin y desarrollo, las comparaciones con otras unidades o empresas que obtienen mejores resultados de procesos equivalentes, el uso de tecnologa alternativa, etc. Las propuestas para la mejora de los procesos incluyen el anlisis de la relacin costo / beneficio para evaluar cada alternativa y fijar las prioridades. En conjunto, todas estas propuestas ofrecen una amplia gama de posibilidades, incluyendo el rediseo completo de los procesos.
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MEJORA DE LA CALIDAD Parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la eficiencia o la trazabilidad. (Norma ISO 9000:2005 - 3.2.12). MTODO Conjunto de procedimientos y recursos destinados a obtener un resultado. (Hachette Castell) METODOLOGA REACTIVA Metodologa que consiste en corregir los problemas una vez que ellos ocurren. (Harrington - Business Process Improvement). MTRICA El mtodo de medicin definido y la escala de medicin (ISO 14.598-1:1999). La medicin es la actividad que usa la definicin de la mtrica para producir el valor de una medida [Nmero o categora asignada a un atributo de una entidad mediante una medicin (ISO 14.598-1:1999)]. MISIN La misin establece el propsito de la empresa, el valor que la misma provee a sus clientes a travs de sus productos o servicios. En conjunto, los componentes de la misin responden a una pregunta clave sobre la empresa: Cul es nuestro negocio? NORMAS ISO 9000 Familia de normas que asisten a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces. La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesita demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentos que le sean de aplicacin; su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y otras partes interesadas. (Norma ISO 9000:2005 - 0.1). NORMAS ISO 14000 Familia de normas destinadas a proveer a las organizaciones, de los elementos de un sistema de gestin ambiental eficaz que pueda ser integrado con otros sistemas de gestin, para ayudarles a conseguir sus metas ambientales y econmicas. La Norma ISO 14001 especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de gestin
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ambiental, para permitir que cada organizacin formule su poltica y sus objetivos teniendo en cuenta los requisitos legales y la informacin relativa a los impactos ambientales significativos. La Norma ISO 14004 provee directivas para el desarrollo y la implementacin de sistemas de gestin ambiental y sus principios, y su coordinacin con otros sistemas de gestin. (Normas ISO 14001:1996 - Introduccin y 1 y 14004:1996 - 1). OBJETIVOS Fines que trata de alcanzar la organizacin a travs de su misin. (Hampton - Administracin). OPORTUNIDADES Tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que podran beneficiar a una organizacin en forma significativa. (Hermida y Serra - Administracin Estratgica). PARTE INTERESADA Las partes interesadas son individuos y otras entidades que aportan valor a la organizacin, o que de otro modo estn interesados en las actividades de la organizacin o afectados por ellas. La satisfaccin de las necesidades y expectativas de las partes interesadas contribuye al logro del xito sostenido por la organizacin. Adems, las necesidades y expectativas de las partes interesadas individuales son diferentes, pueden estar en conflicto con las de otras partes interesadas, o pueden cambiar rpidamente. Los medios por los que se expresan y se satisfacen las necesidades y expectativas de las partes interesadas pueden adoptar una amplia variedad de formas, incluyendo la colaboracin, la cooperacin, la negociacin, la contratacin externa, o el cese total de una actividad. Aunque la mayor parte de las organizaciones utilizan descripciones similares para sus partes interesadas (por ejemplo, clientes, propietarios/accionistas, proveedores y aliados, personas en la organizacin, sociedad), la composicin de esas categoras puede diferir de manera significativa con el tiempo y entre organizaciones, industrias, naciones y culturas (Norma ISO 9004:2009 -4.4). PLAN Fijacin de un curso de accin definido que tiene como propsito alcanzar un objetivo o meta previstos, siguiendo un empleo de los medios determinados, en un tiempo y a un costo establecido. (Norma IRAM 34517). PLAN A CORTO PLAZO Plan a un ao. PLAN A LARGO PLAZO Plan a ms de un ao.
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PLAN DE LA CALIDAD Documento que especifica qu procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo deben aplicarse a un proyecto, producto o contrato especfico. Estos procedimientos generalmente incluyen a los relativos a los procesos de gestin de la calidad y los procesos de realizacin del producto. Un plan de la calidad hace referencia con frecuencia a partes del manual de la calidad o a procedimientos documentados. Un plan de la calidad es generalmente uno de los resultados de la planificacin de la calidad. (Norma ISO 9000:2005 - 3.7.5). PLANEAMIENTO ESTRATGICO Conjunto de procedimientos mediante los cuales la empresa desarrolla las estrategias para lograr sus objetivos, en el marco de sus valores, visin y misin. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. El establecimiento de planes de la calidad puede ser parte de la planificacin de la calidad. (Norma ISO 9000:2005 - 3.2.9). POLTICA DE LA CALIDAD Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin. Generalmente la poltica de la calidad es coherente con la poltica global de la organizacin y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad. Los principios de gestin de la calidad presentados en esta Norma Internacional pueden constituir la base para el establecimiento de la poltica de la calidad. (Norma ISO 9000:2005 - 3.2.4). PROCEDIMIENTO Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Los procedimientos pueden estar documentados o no. Cuando un procedimiento est documentado, se utiliza con frecuencia el trmino procedimiento escrito o procedimiento documentado. El documento que contiene un procedimiento puede denominarse documento de procedimiento. (Norma ISO 9000:2005 - 3.4.5). PROCESO Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. Los procesos de una organizacin son generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones
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controladas para aportar valor. Un proceso en el cual la conformidad del producto resultante, no pueda ser fcil o econmicamente verificada, se denomina habitualmente proceso especial. (Norma ISO 9000:2005 - 3.4.1). PROCESO CLAVE Procesos que tienen un alto impacto en el cliente o en el negocio. Los procesos identificados como clave por la empresa son los relacionados con la satisfaccin del cliente, la competitividad o el logro de los objetivos estratgicos. (Harrington - Business Process Improvement). PROCESOS DE APOYO Aquellos que respaldan a los procesos de produccin y distribucin de los productos y servicios que constituyen la actividad de la empresa. Dependen fundamentalmente de requisitos internos y deben ser coordinados e integrados para asegurar un funcionamiento eficaz y eficiente. Dichos procesos incluyen, entre otros, los de investigacin y desarrollo, ventas, comercializacin, relaciones pblicas, compras, los servicios financieros y contables, servicios de procesamiento de datos, gestin de las personas, asesora legal, servicios secretariales y administrativos. RECURSO NO RENOVABLE Es un recurso que el hombre no puede reproducir o fabricar, como por ejemplo el petrleo y el agua. RECURSO RENOVABLE Es un recurso que puede ser reproducido o fabricado como la madera. El valor creado para la sociedad puede incluir aspectos tales como los efectos de la reduccin del impacto ambiental, las mejoras logradas en la eco-eficiencia y la recuperacin de ecosistemas. La contribucin al desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad y todo otro beneficio cualitativo y cuantitativo para la comunidad derivado de la gestin empresarial. REDES DE COMERCIALIZACIN Distribuidores, mayoristas, minoristas, concesionarios, etc. REQUISITO Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria. Generalmente implcita significa que es habitual o una prctica comn para la organizacin, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o expectativa bajo consideracin est implcita. Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo especfico de requisito, por ejemplo, requisito de un producto, requisito de la gestin de la calidad, requisito del cliente. Un requisito especificado es aqul que se declara, por ejemplo, en un documento. Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas. (Norma ISO 9000:2005 - 3.1.2).
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RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA Compromiso de la empresa para elevar la calidad de vida de la comunidad en la que desarrolla sus operaciones. RETROALIMENTACIN Propiedad que poseen algunas mquinas, los organismos vivos y las organizaciones, de recibir informacin de entrada, procesarla internamente mediante algn mecanismo de regulacin para producir una respuesta de salida, la cual ajusta (corrige), de existir un desvo entre lo ejecutado y lo requerido. Es tambin la propiedad de ajustar la conducta futura a hechos pasados, mediante dichos mecanismos de regulacin. Mediante la retroalimentacin, tanto algunos mecanismos, como los organismos vivos y las organizaciones regulan la entropa, esto es la tendencia hacia su desorganizacin. (Norbert Wiener). SATISFACCIN DEL CLIENTE Actitud positiva del cliente hacia la empresa, que demuestra que el producto o servicio brindado ha cubierto sus necesidades y expectativas. Percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfaccin del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfaccin del cliente. Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y stos han sido cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada satisfaccin del cliente. (Norma ISO 9000: 2005 -3.1.4)
SEGMENTO DE MERCADO Conjunto homogneo de clientes agrupado en base a una o varias variables (Ortega Martnez - La Direccin de Marketing). SISTEMA Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan. (Norma ISO 9000:2005 - 3.2.1). SISTEMA DE GESTIN Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos. Un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas de gestin, tales como un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin financiera o un sistema de gestin ambiental. (Norma ISO 9000:2005 - 3.2.2). SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. (Norma ISO 9000:2005 - 3.2.3).
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SISTEMA DE LIDERAZGO Conjunto de mtodos y procedimientos mediante los cuales las mximas autoridades establecen y difunden los valores que guiarn el accionar de la empresa, verifican cmo se los practica en la gestin cotidiana, definen su visin, misin y objetivos, toman sus decisiones en concordancia con ellos, procuran la mejora continua de todos los procesos, estimulan la creatividad y la iniciativa de todo el personal y fomentan el aprendizaje permanente de todos los miembros de la empresa. SISTEMTICO Enfoques repetitivos que usan datos e informacin en forma tal de hacer factible mejoras y aprendizajes. En otras palabras, los enfoques son sistemticos si generan oportunidades para evaluar y aprender, permitiendo de este modo el logro de beneficios en trminos de madurez. (Bases Premio Malcolm Baldrige). SUSTENTABILIDAD - SUSTENTABLE El trmino sustentabilidad se refiere a la capacidad de la organizacin para cubrir sus necesidades actuales de negocio y su agilidad y gestin estratgica para preparar con xito sus futuros negocios, mercados y operaciones relacionadas con el medioambiente. La combinacin especfica podra incluir tanto los factores de la industria como los componentes especficos de cada organizacin. Las consideraciones de sustentabilidad podran incluir la capacidad de la fuerza de trabajo, la disponibilidad de recursos, tecnologa, conocimientos, competencias centrales, sistemas de trabajo, instalaciones y equipamiento. La sustentabilidad puede verse afectada por cambios en el mercado o en las preferencias de los clientes, cambios en el mercado financiero o bien por cambios legales o regulatorios. Adicionalmente, la sustentabilidad tiene un componente relacionado con la capacidad para responder en tiempo real o en corto plazo a las emergencias que puede plantear el da a da. El impacto de sus productos y operaciones en la sociedad y las contribuciones sociales, econmicas y medioambientales. (Bases Premio Malcolm Baldrige) VALOR Lo que vale un producto, servicio, proceso, activo, o funcin con relacin a su costo o a posibles alternativas. Las organizaciones, a menudo, utilizan consideraciones de valor para determinar los beneficios que presentan diferentes opciones con respecto a su costo, como por ejemplo el valor que tienen para los clientes diversas combinaciones de productos o servicios. Las organizaciones necesitan entender qu es lo que valoran las diferentes partes interesadas y deben proveer valor consecuentemente a cada una de ellas. Esto requiere, con frecuencia, balancear el valor entre los clientes y los otros grupos de inters. (Bases Premio Malcolm Baldrige). VALOR AGREGADO Incorporacin de valor que se aade en una determinada fase del proceso. (Rico - Total Quality Management).
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VALORES Principios rectores que determinan cmo la organizacin espera que su gente opere. Los valores reflejan y refuerzan la cultura organizacional y sirven de gua para la toma de decisiones ayudando a que la organizacin cumpla su misin y alcance su visin de una manera apropiada. (Bases Premio Malcolm Baldrige). VISIN Imagen ideal de empresa hacia la cual desea evolucionar una organizacin. Los elementos caractersticos de la visin son: es una imagen futura; tiene la connotacin de un ideal (excelencia); es posible de alcanzar; tiene poder inspirador; la formulan las mximas autoridades pero es compartida por toda la organizacin; se la expresa en trminos cualitativos; es la nica, la elegida entre otras alternativas posibles. (Kouzes y Posner - The Leadership Challenge).
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MODELO PARA UNA GESTIN DE EXCELENCIA EMPRESAS

Publicado por FUNDACIN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

ESTRUCTURA DEL MODELO PARA UNA GESTIN DE EXCELENCIA - EMPRESAS

Gobierno de la organizacin Direccin estratgica Gestin de la innovacin Responsabilidad social

Liderazgo Participacin de mercado Operativos Gestin de las personas

Gestin con clientes Econmico financieros Relativos a proveedores Responsabilidad social

Componentes, Criterios, Factores

Descripcin y comentarios del criterio 1: LIDERAZGO

1. Liderazgo (120 puntos)

Componente SISTEMA DE GESTIN

Descripcin y comentarios del criterio 2: PLANEAMIENTO ESTRATGICO

2. Planeamiento estratgico (70 puntos)

Componente SISTEMA DE GESTIN

Descripcin y comentarios del criterio 3: ENFOQUE EN MERCADOS Y CLIENTES

3. Enfoque en mercados y clientes (100 puntos)

Componente SISTEMA DE GESTIN

Descripcin y comentarios del criterio 4: GESTIN DE LOS PROCESOS

4. Gestin de los procesos (90 puntos)

k) Evala y mejora su enfoque de la gestin de procesos.

Componente SISTEMA DE GESTIN

Descripcin y comentarios del criterio 5: GESTIN DE LAS PERSONAS

5. Gestin de las personas (90 puntos)

Componente SISTEMA DE GESTIN

Descripcin y comentarios del criterio 6: GESTIN DE LOS RECURSOS

6. Gestin de los recursos (90 puntos)

Descripcin y comentarios del criterio 7: RESULTADOS

7. Resultados (440 puntos)

Terminologa para la Tabla de Liderazgo y Sistema de Gestin

Tabla de asignacin de porcentajes para Liderazgo y Sistema de Gestin

Tabla de asignacin de porcentajes para Liderazgo y Sistema de Gestin (continuacin)

Se observa colaboracin y sinergia entre las distintas reas.

% Final del Factor

Terminologa para la Tabla de Resultados

Tabla de asignacin de porcentajes para Resultados

Tabla de asignacin de porcentajes para Resultados (continuacin)

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