lodo Bosco Lodi*

Os Riscos da Administrao por Objetivos

1. Problemas da Administrao por Resultados. 2. A Importncia do Trabalho Associado. 3. DRUCKER, um Ide6logo Conservador. 4. Relaes Humanas e Administrao de Pessoal. 5. Concluso.

Pelo lugar de relevncia que ocupa na histria do pensamento administrativo, DRUCKER merece muito mais do que ste ensaio; merece uma tese acadmica com uma exegese mais ampla. Embora em tempo, dada a atualidade do tema, preciso lembrar que ste trabalho ainda prematuro para uma avaliao crtica definitiva de sua obra, que uma obra-em-criao, pois todo ano DRUICKER produz novos livros e artigos originais, refletindo uma extraordinria vitalidade. De qualquer modo, o leitor brasileiro percebe que til uma anlise a meio caminho, pois as idias de DRUCKEResto tendo considervel influncia no desempenho das emprsas no Brasil. Merece especial comentrio a influncia da administrao por resultados ou por objetivos como mtodo corretivo e dinamizador do desempenho gerencial. Neste momento vrias e grandes emprsas no Brasil esto aplicando sistemas dsse tipo. Quanto crtica que aqui fao administrao antecipar uma observao. injusto atribuir a sos ocorridos com a aplicao apressada de ns remos reservas quanto administrao por objetivos, devo um terico os abusuas idias. Todos por objetivos, pois

Professor Contratado do Departamento de Administrao Geral e Relaes Industriais da Escola de Administrao de Emprsas de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas. R. Adm. Emp., Rio de Janeiro, 9 (3): 29-42, jul./set. 1969

muitas emprsas a aplicaram apenas por ela estar na moda, sem ter em conta certos cuidados, da decorrendo deficincias srias. Este artigo tem duas partes distintas. Na primeira, procurarei apontar os riscos da administrao por resultados e a importncia do trabalho em equipe. Na segunda, tentarei situar DRUCKERnum plano ideolgico em que le aparece como um idelogo conservador e mostrarei sua repulsa pelas formas de manipulao populista, to em voga no passado nos programas de Administrao de Pessoal e de Relaes Humanas.
1. PROBLEMAS
DA ADMINISTRAO POR RESULTADOS

Segundo explica SCHLEH, a administrao por resultados surgiu como mtodo de contrle sbre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido. 1 No incio, tratou-se de implantar para o todo da organizao um critrio financeiro de avaliao e contrle. Como critrio financeiro foi vlido, mas, como abordagem global emprsa, o contrle financeiro foi o resultado de uma deformao profissional. Todo financista sempre tentado a enxergar a realidade apenas com culos de financista. Ora, apenas os critrios de lucro ou de custo no so suficientes para explicar a organizao social e humana que produz lucros ou custos; nem so capazes de interpretar a realidade fora da emprsa, ou a realidade de que a emprsa apenas uma parte; nem ainda de interpretar a emprsa dentro de uma perspectiva histrica. Ento, fcil de se entender que a resposta produzida nos nveis mdio e inferior da organizao a essa forma financeira de medir resultados tenha sido de descontentamento e apatia. Os funcionrios de nvel mdio (white collar] e inferior so mais vulnerveis s influncias SOCIaIS e polticas da sociedade e, portanto, mais resistentes s tentativas de contrle e estandardizao provenientes da alta direo. Como resposta, a alta direo considerava a apatia em apresentar resultados como uma rebeldia e endurecia a sua atuao, apertandose, assim, o crculo vicioso. Foi ento que comearam a surgir as teorias da descentralizao e da administrao por resultados. Considerou-se que a nica forma
1 SCHLEH.

Management hy Besults, Nova Iorque, McGraw Hll, 1961. Revista de Administrao de Emprsas

30

de a direo reverter o processo descrito acima era descentralizar as decises e fixar objetivos para cada rea-chave, dando maior liberdade para cada um escolher como atingir os resultados. bsse nvo movimento de descentralizao, iniciado na General Motors e continuado em diversas outras emprsas, foi uma moda na dcada de 50, e a esto inmeros O procedimento cada diviso a direo componente livros para prov-lo. a alta direo da por atingir fixava objetivos diante, dizer Essa para como

era o seguinte: da companhia, deveria

evitando,

da diviso ou

os resultados.

diretoria de dizer

de diviso, por sua vez, procurava departamento, ser atingidos como deveriam inferior produziria panhia, criao foi abolido dos servios

fixar objetivos

ao nvel de cada que levar

esquivando-se sses objetivos.

igualmente Supunha-se

muito longe a interferncia

no desempenho

do nvel imediatamente Nesse tipo de coma cargo de cada diviso a

irresponsabilidade

e irritao.

o trmo staff, ficando de que necessitasse de resultados de nvel mdio

para atingir seus objetivos. o presidente reduziu e inferior de uma pequena a subjetividade e substituiu na as

Cada gerente foi levado a considerar-se companhia. avaliao A introduo dos executivos

medidas intangveis

de sucesso por outras mais definidas.

Tinha nas-

cido a teoria da administrao por resultados. O procedimento que acabei de descrever extinguiu, sem dvida, inmeros rgos-staff de pouca importncia, assim como fortaleceu a posio de autoridade de cada chefe operativo. Todavia, alguns crticos, entre os quais E.
KIRBY WARREN,

viram

nessa nova teoria dois srios problemas." Primeiro, a tendncia de a administrao por resultados se tornar sinnima de administrao por lucros ou de resultados executivos para tados sentiriam lucros agir de maneira como tangveis a curto prazo. Diz
KIRBY

Segundo,
W ARREN:

muitos "Resuldo que produpara

um estmulo e taxa

fraco para a ao, ou um estmulo embora sejam de intersse

maquiavlica. de retrno,

vital para a administrao, vir a acontecer. zir um bom lucro futuro,

2 KIRBY WARREN,

so indicadores isto depende

pouco satisfatrios em resultados, dos meios empregados

Se um bom lucro,

baseado

Prentice-HalI, 1966. Julho/Setembro

E. Long Range Planning: The Executive Viewpoint, E. C.,

31

1969

atingir sse lucro". Diz SCHLEH:"Os resultados especficos esperados devem ser designados de forma tal a encorajarem a pessoa a combinar o curto prazo com o longo prazo". Em vendas, por exemplo, importante fixar resultados de vendas de novos produtos, mas tambm importante fixar resultados em trmos de clientes e produtos j estabelecidos. Em resumo, a teoria da administrao por resultados apresenta os seguintes inconvenientes:

O contnuo desempenho para resultados a curto prazo produz oportunismo e desprzo pelos meios de trabalho. O planejamento do trabalho uma das tarefas que mais sofrem com isso. A liderana baseada em princpios sadios tambm pode degenerar em presso para lucros. Reforando a crena nos resultados a curto prazo, levamos os gerentes a pensar que os resultados menos tangveis e os a longo prazo so problemas da alta direo e no dles. executivo de alto nvel, nessas unidades, levado a crer que o que interessa so os resultados de sua rea e que le no co-responsvel pela colaborao comum. Como veremos em seguida, neste artigo, a crena no trabalho isolado prejudicial organizao moderna, pois no h mais trabalho que no esteja interpenetrado em vrios departamentos.

* Assim, tambm, sofre a colaborao entre departamentos. Cada

normal que um executivo permanea de trs a quatro anos em cada cargo. No fim do segundo ano, le j estar procurando pelos resultados (a curto prazo) que provoquem a sua promoo e estar considerando os riscos de investir em resultados a longo prazo. Se sses resultados a longo prazo realmente recompensarem, quem ganhar ser o seu sucessor.

claro que no se devem atribuir a DRUCKER todos sses abusos dos resultados a curto prazo, que so muito mais atribuveis afobao com que se seguem as modas nos Estados Unidos, como aqui entre ns. O que, porm, DRUCKER no fz foi antecipar em seu livro fundamental, Prtica, os riscos de uma interpretao parcial e apressada da administrao por resultados, e nem indicar meios de combinar os objetivos quatitativos, a curto prazo, com os quali 32

Revista de Administrao de Empreas

tativos e com os a longo prazo. Em outras palavras, DRUCKER no viu as conseqncias do que ensinava, nem nos livros posteriores se referiu a sse perigo. DRUCKERtem dito que se considera, antes de tudo, um homem de antecedentes financeiros. Continuaria nle a deformao profissional prpria do financista?

:2.

A IMPORTANCIA

DO TRABALHO

ASSOCIADO

DRUCKER,como conservador que , se bem que tenha renovado a filosofia empresarial combatendo o autoritarismo das decises centralizadas no tpo, no levou muito longe a sua reforma da organizao: le acredita na abstrao de um trabalho altamente individualizado, com objetivos prprios. Acredita, portanto, numa descrio de cargo altamente independente, baseada na clssica diviso de trabalho. Acredita na avaliao de desempenho baseada em standards quantitativos. Explorou muito pouco as funes realizadas em comum, os contatos cruzados e os resultados que derivam de um grupo de pessoas. Em outras palavras, DRUCKERcombina uma filosofia individualista com uma viso conservadora de autoridade na emprsa . No sentido de esclarecer a rigidez que essa viso pode conter em trmos operacionais, vou examinar um estudo recente que pe por terra uma boa parte das convices tradicionais. SA YLES, o autor dsse estudo, certamente no se referia a DRUCKER.No tambm minha inteno atribuir a DRUCKER a rigidez que SAYLES aponta na estrutura vertical de autoridade. A inteno, ao trazer baila a obra de SAYLES,consiste em mostrar os riscos de se tomar literalmente o conoeito de responsabilidade individual por resultados e o conceito vertical de autoridade. SAYLES, num trabalho recente," procurou mostrar que a primazia das relaes verticais tem sido questionada em diversos estudos correntes. Vejam-se, entre outros, HENRY A. LANDSBERGER e4 GEORGE STRAUSS .:; Segundo SA YLES, a teoria clssica preocupou-se demasia.3 4

SAYLES. Manageriol Behaoior, LANDSBERGER, Henry A. The nistratioe Science Quarterly, voI. .5 STRAUSS, George. Tacties of Administratioe Science Quarterly, Julho/Setembro 1969

Nova Iorque, MeGraw-Hill, 1964. Horizontal Dimension in Bureaueracy, Admi6, 1961, p. 298 a 332 . Lateral Relationship: The Purehasing Agent, voI. 7, n,? 2, 1962, p. 161 a 186. 33

do com a cadeia de comando, em detrimento do estudo das relaes cruzadas. Questionar essa verticalidade da organizao significa pr em dvida diversos dos dogmas tradicionais da administrao:

Princpio de unidade de comando: "um gerente deve receber ordens apenas de uma pessoa, o seu chefe". Na realidade, cada gerente responde a diversas relaes cruzadas como, por exemplo, aos clientes, fornecedores e aos gerentes de servio com quem mantm relaes de trabalho ou de quem recebe orientao funcional. Princpio da delegao: "o gerente s trabalha em circunstncias excepcionais; o bom gerente aqule que consegue o trabalho de seus subordinados". Na realidade, o gerente executa, pessoalmente, diversas tarefas, como o contato com, clientes especiais e com os estranhos sua rea. Princpio da superviso: "o gerente dedica a maior parte de seu tempo e energia a supervisionar seus subordinados". Na realidade, a necessidade de atender aos muitos grupos fora de sua rea tira do gerente uma poro substancial do tempo que le dedicaria a seus subordinados. Princpio de resultados: "o bom gerente dirige olhando para os resultados". Na realidade, a organizao tem suas partes to interdependentes que o gerente no pode ficar esperando por resultados, mas deve dirigir com contrles corretivos imediatos. Primeiro, porque o custo de esperar por les seria enorme e le precisa de um feedback contnuo. Segundo, porque muitos resultados so comuns a vrias pessoas e no podem ser avaliados com relao a um indivduo. Princpio da paridade da autoridade e de responsabilidade: "para ser eficiente, o gerente precisa ter autoridade igual sua responsabilidade". Um gerente quase nunca tem isso. me precisa conseguir resultados de muitas pessoas sbre as quais no tem o menor contrle. Princpio da autoridade de assessoria: "as pessoas de staff no tm autoridade real porque so subsidirias da organizao de linha". Na realidade, alguns departamentos de staff tm um poder muito real.
Revista de Administrao de Emprsas

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SAYLES explica que sses velhos princpios, agora em revisao, foram emitidos por pessoas que estudaram velhas organizaes que, ou no mais existem, ou esto diminuindo de importncia. Por isso que os manuais de organizao encerram atualmente abstraes que geram diversos problemas de natureza prtica, como, por exemplo: a) os organogramas implicam em que as relaes sigam as linhas que ligam os retngulos, mas as relaes necessrias para atingir os resultados do negcio so muito outras; b) as descries de funo so enganosas porque pressupem que a tarefa de um gerente seja separada das dos demais, o que uma simplificao exagerada, pois muitas das responsabilidades so interconectadas entre duas ou mais pessoas; c) vastas somas so gastas para aperfeioar sistemas de seleo, remunerao e treinamento de executivos, embora a base de tudo isso, a avaliao do desempenho pessoal, no tenha progredido nada nos ltimos anos. A literatura e a moda sbre avaliao de mrito e avaliao de desempenho so vastas. "H uma convico generalizada de que sses procedimentos, no mximo, conseguem estimular as pessoas a melhorar e, no pior, esto sujeitos ao capricho e preconceito pessoais. No so medidas objetivas de desempenho" . SAYLES conclui suas crticas com algumas propostas construtivas no sentido de incorporar o desempenho gerencial a um conceito de sistema. "Tornou-se moda distinguir estilos alternativos de administrao, dando ao gerente a escolha de ser democrtico, ou autocrtico, ou algo no meio. O resultado dos captulos precedentes mostra que o gerente no tem essa escolha aberta a le". 6 O comportamento de um gerente funo da organizao do trabalho e dos contrles que operam sbre le em cada emprsa. Ele deve adotar uma variedade de padres administrativos - lembre-se o leitor dos padres de liderana de TANNENBAUM de acrdo com as circunstncias. O gerente trabalha como monitor de um sistema de operao, onde suas intervenes so contnuas, e em funo da necessidade de um feedback instantneo.

Tambm de acrdo com a teoria tradicional de Relaes Humanas, o gerente uma pessoa que d ordens. "Em contraste, um conceito de sistemas enfatiza que os compromissos no tm, assim, limites
6

SA YLES, op . cit., 1969

p. 256 e seguintes. 35

Julho/Setembro

claros e definidos; pelo contrrio, o gerente moderno colocado numa teia de relaes mutuamente dependentes". Assim, as caractersticas bsicas so as interaes, as relaes dinmicas, no os cargos estreitamente compartimentados. "O sucesso deve ser medido pelo superior do gerente em trmos da habilidade em manter o sistema como uma organizao que caminha, em vez de conseguir "vitrias abstratas". O comportamento organizacional no espelhado no organograma e nem por le previsto. "A viso tradicional do desempenho gerencial tende a manter o seu vigor mesmo depois que j desapareceram as organizaes em que foi concebida. Isto no apenas resultado de um atraso cultural, o resduo do passado no presente; tambm atribuvel a dois temas inter-relacionados no pensamento poltico americano e ocidental. De um lado, pensamos sbre a liderana unitria tal como se cada membro de uma organizao tivesse um e smente um superior, de quem le recebe iniciaes e a quem le deve responsabilidades. Relacionados a isso esto o valor dado ao consenso e o horror ao dissentimento e aos demorados conflitos de intersses. A moderna organizao viola ambas essas tradies, embora raramente o admitamos abertamente. Produo e vendas no tm intersses completamente compatveis, e o gerente do organograma usualmente uma entre as muitas fontes de poder e de iniciao a quem respondem os subordinados alertas. A barganha, a negociao, as trocas, as alianas temporrias e as decises revistas e revertidas so os subprodutos das organizaes complexas e esto muito distantes na prtica das simples e monolticas pirmides da teoria tradicional". 7 DRUCKERtem sido alvo de crticas porque no foi suficientemente explcito ao analisar as relaes cruzadas dos gerentes, de modo a ligar o seu sistema de objetivos individuais com o esfro associado, atribuindo demasiada e perigosa importncia perseguio dos objetivos designados a cada um. Note-se que em A Nova Sociedade le apelou para a anulao da diviso de trabalho tayloriana, que, segundo le, constitua um impedimento integrao do trabalhador. No entanto, em nvel de gerncia, DRUCKERno muito claro quanto a isso, porque a diviso de trabalho permanece na forma de objetivos individuais e de ntida designao de tarefze ,
7

Idem, ibidem, p. 264. Revista de Administrao de Emprsas

36

Ainda est em elaborao um sistema capaz de aumentar a colaborao dos gerentes nas tarefas comuns.
3.

DRUCKER, UM IDELOtiO

CONSERVADOR

Com a exceo de suas primeiras obras, incluindo The Concept oi Corporation e The New Society, raras so as ocasies em que DRUCKER se tranforma em cientista poltico e idelogo. Uma ou outra passagem e especialmente a introduo e a concluso de Prtica de Administrao esto dedicadas ao tema. Nas obras recentes, desde Fronteiras do Amanh, ocorre o mesmo silncio quanto ideologia. O ncleo da preocupao de DRUCKER, como terico da organizao e homem de antecedentes financeiros, a eficincia interna da organizao, o modo como ela utiliza seus recursos. No entanto, quando le tem algo a dizer, le o faz sem receio. Se, no entanto, tomarmos aquilo que muito antigo ou pouco central em sua obra e que, de qualquer modo, sua filosofia subjacente, vamos encontrar um pensador poltico que se alinha com BERLE, ROSTOW, HARBlSON e MYERS,BURNHAM, e RAYMOND ARoN, como idelogo conservador e tecnocrata. Sua interpretao da histria, ancorada em sua formao europia liberal-conservadora do tipo da de MANNHEIMe WEBER, leva-o a acreditar numa superao do atual conflito ideolgico por uma sociedade burocrtico-industrial sem ideologia. As poucas vzes que menciona o comunismo f-lo de uma maneira demasiado simplificada, direta e quase se. diria panfletria, maneira essa estranha a um scholar europeu. No mais, DRUCKERcontinua a tradio liberal do iluminismo europeu em sua crena no messianismo da indstria. Quais so as caractersticas ideolgicas dsse grupo em que se inclui DRUCKER?Em primeiro lugar, usa a expresso sociedade industrial em vez de sociedade capitalista, como se a primeira fsse mais esclarecedora quanto ao modo de produo. Em segundo lugar, d mais importncia ao processo poltico (autoridade) do que ao econmico (propriedade), na anlise da emprsa, mostrando o gerente como o poder que substitui o proprietrio, na chamada revoluo gerencial. O dirigente profissional (top executive), no vinculado propriedade do negcio, aparece como o protagonista da modificao da sociedade.
Julho/Setembro 1969 37

Segundo MAX WEBER, a emprsa passou da direo do empresano pioneiro, figura carismtica, para o empresrio profissional, que dirige dentro de padres burocrticos. No entanto, essa mudana no tornou o atual gerente um homem que aja independente das condies de propriedade ou da influncia dos proprietrios, mesmo que stes ltimos, transformados em acionistas, sejam milhares de pessoas e estejam afastados do conselho de direo da emprsa, isto , do contrle efetivo das aes do gerente. Nesse aspectos, o capitalismo no mudou mas, sim, as condies de realizao de lucro: os proprietrios deixaram de atuar como empresrios para atuarem, de maneira mais ampla, nas associaes de classe e no govrno, de modo a controlar a ao dos seus gerentes profissionais. Ora, no se sabe como aceitar que DRUCKER,um homem culto e penetrante, tenha assimilado com facilidade a tese da revoluo gerencial, que um eufemismo para encobrir s velhas realidades. Quem formulou a teoria da revoluo gerencial foi JAMES BURNHAM . 8 Segundo sse autor, a evoluo da sociedade no levaria nem ao socialismo nem ao capitalismo, mas a uma sociedade de gerentes, uma frmula feliz para sair do impasse atual e escamotear o confronto ideolgico em que ainda vivemos. O gerente seria o demiurgo da histria do futuro. J nas primeiras obras de DRUCKER(The End of Economic Man, The Future of the Industrial Man) encontramos repetidamente essa idia. DRUC'KER fala de uma sociedade funcional que substituir o atual dilema capitalismo-socialismo, dando preeminncia s realizaes materiais e tecnocracia, estando as ideologias em decadncia. Assim, aparentemente, no existiria mais conflito entre capital e trabalho, mas entre gerncia e funcionalismo. Na introduo Prtica de Administrao de Emprsas, lemos o seguinte: "A gerncia constitui um grupo distinto e importante na sociedade industrial. J no se fala em capital e trabalho; fala-se em administrao e trabalho. As responsabilidades do capital desapareceram do vocabulrio, juntamente com os direitos do capital; em lugar disso, fala-se nas responsabilidades da administrao"."
8 BURNHAM, James. The Managerial Revolution, Nova Iorque, John Day Co., 1941. 9 DRUCKER,Peter F. Prtica de Administrao de Emprsas, Rio de Janeiro, Editra Fundo de Cultura, 1961.

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Revista de Administrao

de Emprsas

Uma das crticas a BURNHAM,e que no caso servem tambm a DRUCKER,foi formulada por C. WRIGHTMILLS em 1942 e foi publicada no livro Poder e Poltica, dsse autor. 10 MILLS mostra que o argumento usado para a tese da transferncia do poder para os gerentes a existncia da propriedade absentesta; o empresrio deixou a direo de seus negcios a um diretor profissional. "Onde MARX fazia com que os proprietrios ssem expropriados pelo proletariado, BURNHAM faz com que sejam expropriados por seus scios menores e colegas sociais, os gerentes. A luta de classe marxista evoluiu das barricadas para o clube social". Por isso MILLS chama, irnicamente, BURNHAM de Marx dos gerentes".
N a realidade, os empresrios, como classe, deixaram o contrle ope-

rativo das emprsas para exercerem o da poltica, que controla, por sua vez, as emprsas, ficando assim a gerncia profissional como um preposto do capitalismo e no como um nvo poder poltico. Para os elementos comprobatrios dessa observao, vejam-se as pesquisas de MILLS publicadas em A Elite do Poder (Zahar Editres, Rio de Janeiro, 1962). Mais recentemente, GALBRAITH, sem se referir a BURNHAM,mostra como est ocorrendo a passagem da emprsa dirigida pelo empresrio (fase empresarial) para o administrador profissional (fase madura) 11

4.

RELAES

HUMANAS

E ADMINISTRAO

DE PESSOAL

Outra facta caracterstica da personalidade de DRUCKER sua atitude crtica diante do tema Relaes Humanas e Administrao de Pessoal, quanto sua superada nfase na manipulao. f:le a expe no famoso captulo da Prtica, intitulado Estar Falida a Administrao de Pessoal? Ele considera a falta de progresso e de novas idias no campo da Administrao de Pessoal como sintoma de que o procedimento no est correto. Apesar do crescimento dsses departamentos e da criao de novas subespecialidades, como a Psicologia Industrial, Sociologia Industrial, Antropologia Industrial, etc., o que existe nos com10 WRIGHT MILLS, C. Poder e Poltica, Rio de Janeiro, traduo brasileira, Zahar Edtres, 1965. 11 GALBRAITH.O Nco Estado Industrial, Rio de Janeiro, Edtra Civilizao Brasileira, 1968. .

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pndios de hoje quase a mesma coisa que existia nas conferncias de TIroMAS SPATES,um dos fundadores da Administrao de Pessoal, durante a Primeira Guerra Mundial, salvo "uma camada espssa de retrica humanitria" .12 "A mesma aridez verifica-se no terreno das Relaes Humanas". "E eu pergunto se no nos lcito imaginar se a razo de ter havido to pouca construo sbre os alicerces da Administrao de Pessoal e das Relaes Humanas no ser a inadequao dsses alicerces?" DRUCKERconsidera a atual administrao de p~ssoal "uma coleo de tcnicas ocasionais sem muita coeso interna, uma miscelnea". No tendo podres sbre o mais importante recurso humano da emprsa - os chefes - o departamento de pessoal deixou-se envolver nos equvocos seguintes: a) pressupe que as pessoas no querem trabalhar; b) usurpa as funes e responsabilidades do gerente operacional; c) coloca-se como mediador entre os operrios e a administrao. Nessa crtica nota-se que DRUCKERabsorveu favorvelmente as idias do liberal DoUGLASMcGltEGOR, especialmente conhecidas pelo livro The Human Side 01 Enterprise, DRUCKERsustenta que a administrao do pessoal funo inalienvel de cada gerente operativo. H uma tendncia para as relaes humanas degenerarem em simples lemas, que se tornam em alibis, para a falta de uma poltica administrativa: "O srio perigo de que as relaes humanas degenerem num nvo paternalismo freudiano, uma simples ferramenta para justificar a ao administrativa, um expediente para vender o que a administrao esteja fazendo", ... "um xarope calmante para as crianas rebeldes". 13 Eis porque nas ltimas dcadas no tem havido evoluo nessas idias: "Os ltimos vinte anos foram de pequenos refinamentos, no de crescimentos vigorosos; de estagnao intelectual, e no de pensamento bsico".
J h algumas dezenas de anos alguns autores tm procurado des-

mascarar o paternalismo ranoso que reveste as prticas de relaes humanas e de administrao de pessoal. Lembre-se, entre outros, de GEORGESFRIEDMANN, com seus livros Problemas Humanos do Maquinismo Industrial, Para Onde Vai o Trabalho Humano",
12 13 DRUCKER, Peter F. Op. cit., p. 123. Idem, ibidem, p. 130.

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Revista de Administrao de Emprsas

Tratado de Sociologia do Trabalho. J na poca de DRUCKER,um considervel grupo de estudiosos empreendeu a desmistificao das Relaes Humanas e da Administrao de Pessoal. O grupo, impropriamente chamado de estruturalistas ou revisionistas, composto de autores to individuais como ETZIONI, LIKERT, ARGYRIs, C. ROGERSe McGREGOR,entre outros. No entanto, DRUCKERno se alinha a uma crtica radical como a de FRI~DMANN. Conservador como , DRUCKERinveste contra as prticas populistas de. manipulao das massas, largamente praticadas durante as administraes democrticas, como o New Deal e o Fair Deal. Mas procura reforar a autoridade da gerncia. Considera que o lugar do chefe de pessoal o de staii, e que as responsabilidades operativas de pessoal devem caber a todo gerente operativo. A funo de defesa dos trmos de contrato de trabalho do operariado' cabe organizao sindical. Colocados como esto, atualmente, o Departamento de Pessoal e as Prticas de Relaes Humanas constituem apenas um suave paliativo dos problemas e uma sutil tcnica de manipulao. Todos sabemos que les no atacam os problemas em profundidade, nem nunca os resolvero, mas apenas atuam como almofadas, diminuindo o impacto dos golpes. No fundo, talvez inconscientemente, todo chefe de pessoal sonha com um conflito em que le seja chamado a mediar. O caso das Relaes Humanas e da Administrao de Pessoal est atualmente aberto. No h sinais de que a questo esteja resolvida, apesar da copiosa literatura e de raras inteligentes contribuies como a de FRENCH, em The Personnel Management Process= Por sua vez, DRUCKERno levou adiante a tentativa de reformul-lo, como se pode constatar em sua obra mais recente.

5.

CONCLUSAO

Quem examinar a obra de DRUCKER,desde Fronteiras do Amanh at, recentemente, The Age of Discontinuity, pode perceber que le tem revelado uma crescente sensibilidade pela interao entre emprsa e sociedade . As influncias da sociedade sbre a emprsa certa14 FRENCH.

The Personnel Management Process, Nova Iorque, Houghton

1968. 1969

Mffln

Co.,

Julho/Setembro

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mente moderaro o exclusivismo com que DRUCKER,originalmente um financista, olha para os resultados do negcio. Do mesmo modo, essas influncias moderaro o individualismo que notamos subjacente sua filosofia gerencial. Em vista disso, possvel que o prprio DRUCKER,em sua obra em criao, esteja dando tratamento a problemas semelhantes aos sugeridos neste artigo. Com o risco desta concluso parecer um manifesto, eu gostaria de apontar uma direo construtiva para sair do lado crtico desta anlise. A reduo dos inconvenientes da administrao por resultados, a meu VIer,dependeria da seguinte orientao: a) Fixar objetivos, tendo em conta tanto as necessidades a curto prazo com as a longo prazo. b) Aumentar a preeminncia da estratgia sbre a ttica, tal como expus em artigo anterior nesta revista," de modo que a direo da emprsa possa, encontrar um equilbrio justo entre as decises operativas correntes e as decises de carter estratgico .

c) Desenvolver um mtodo para avaliar e premiar tanto o desempenho a curto prazo como a longo prazo. d) Liberalizar a educao dos executivos, tornando-os mais conscientes das crescentes necessidades sociais de nosso tempo, mais sensveis ao impacto dos objetivos da emprsa sbre a sociedade, de modo a reduzir a miopia e o exclusivismo financeiro com que o gerente v a sociedade em que est. Quanto Administrao de Pessoal e s Relaes Humanas, proponho o seguinte: a funo de pessoal dever ser convertida em staff da alta direo, provvelmente fundida com a assessoria de planejamento da organizao. As funes rotineiras de pessoal devem ser descentralizadas para cada unidade produtiva e subordinadas aos respectivos gerentes de produo. A emprsa deve abandonar os velhos resduos de retrica populista e demaggica e de manipulao dos seus funcionrios, procurando, por exemplo, atravs de treinamento semelhante ao dos grupos de sensitividade, chegar maturidade das relaes com seu pessoal, tal como a expuseram ROBERs e McGREOOR.
15 LODI, Joo Bosco. Estratgia de Negcios e Diretrizes Administrativas, Revista de Administrao de Emprsas, voI. 9, n.? 1, maro de 1969.

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