INDICE

LIDERAZGO MILITAR
El coronel, Toni F. Vargas Herzer, del Ejrcito de Brasil propone el surgimiento de una nueva doctrina: la Doctrina del Liderazgo Militar

LA DOCTRINA MILITAR.
El Cap. Nelson E. Hernndez Daz expone conceptos, caractersticas y mtodos para elaborar doctrina.

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EDITORIAL............................................ ARTCULOS: UNA REFLEXIN SOBRE LA GUERRA. Myr. Trans. DEM Oscar Ernesto Azahar Martnez.............. LA HISTORIA COMO HERRAMIENTA. Myr. Inf. DEM. Roberto AntonioGaray Saravia.............. LA PLANIFICACIN DOCENTE Lic. Jos Elas Coello Salamanca Asesor Docente del CODEM.................. SNTESIS HISTRICA DEL GOLFO DE FONSECA. Cap. Cbta. Manuel Antonio Solano Moreno....................................... MAQUIAVELO COMO TCNICO MILITAR. Myr. Inf. DEM. Roberto Antonio Garay Saravia.............. MORALIDAD EN LOS ACTOS HUMANOS. Myr. Trans. DEM. Oscar Ernesto Azahar Martnez.............. PROPUESTA DE DECLOGO DEL ALUMNO DE LA ECEM...........

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RESEA HISTRICA DEL CODEM Myr. Art. DEM Eduardo Ernesto Mendoza Morales................................... LA ESCUELA DE INFANTERA, "GRAL. MANUEL JOS ARCE" Cnel. Inf. DEM Miguel Antonio Mndez...................................

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EL NIO DEL BAGAZO. CARDOALBA (Seudnimo).................. PAZ A EL SALVADOR. CARDOALBA (Seudnimo).................. NORMAS PARA EL PROFESOR MILITAR. Gral.Marco Antonio Molina. Ex- Director de la ECEM....................... DOCUMENTO: LEY ORGNICA DE LA FUERZA ARMADA....................... LAS FUERZAS ARMADAS Y EL DESARROLLO SOCIAL DE LAS NACIONES. Cnel. Inf. DEM. Miguel Antonio Mndez.................................

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EDITORIAL.
La Fuerza Armada de El Salvador se encuentra inmersa, despus de haber cumplido exitosamente con su misin de defender la integridad del territorio y la soberana de la Repblica, en un proceso de modernizacin y fortalecimiento institucional. Indudablemente que una reestructuracin del Sistema Educativo de la Fuerza Armada es bsico para alcanzar dicho objetivo; en ese esfuerzo se crea, mediante la Orden General del Ministerio de la Defensa Nacional de fecha 31DIC992 y el decreto ejecutivo N 31, tomo 318 del 15 de febrero de 1993, el Comando de Doctrina y Educacin Militar, con la misin de planificar, organizar, dirigir y ejecutar las polticas, estrategias, planes y proyectos doctrinarios y educativos de la Fuerza Armada. En la estructura organizativa del CODEM se encuentra entre otros la Jefatura de Docencia, cuya funcin principal es la de asesorar al Sr. Comandante del CODEM en la planificacin y ejecucin de todo lo relacionado con la educacin de la Fuerza Armada. Con la elaboracin de la Revista Docente, que nace con la edicin de este primer nmero, se pretende: que el CODEM disponga de un instructivo que permita proyectarse ante los miembros de la Fuerza Armada y particularmente con el personal que forma parte de las diferentes escuelas y centros docentes a efecto de mantenerlos actualizados sobre aspectos educativos; que el personal de la Fuerza Armada disponga de una tribuna donde pueda expresarse principalmente en las reas educativas y culturales; y de proyectar una buena imagen de la Fuerza Armada en general y del CODEM, en particular a nivel interno y externo.

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En la administracin moderna, las organizaciones deben mantenerse en constante renovacin y adecuacin, esperamos que la REVISTA DOCENTE les proporcione informacin actualizada al personal de la institucin, que es la que al final ejecutar esa renovacin y adecuacin, vitales para la supervivencia y fortalecimiento institucional. En el CODEM, y particularmente en la Jefatura de Docencia, nos encontramos muy contentos con la publicacin de la REVISTA DOCENTE porque estamos seguros de que llena un vaco en el rea educativa, y que los miembros de la Fuerza Armada encontrarn en ella muchos artculos de su intres profesional. Sin la colaboracin del personal de la Fuerza Armada, sera imposible esta publicacin, por lo que por este medio agradecemos a todos los que nos han enviado sus colaboraciones y esperamos que lo sigan haciendo; al mismo tiempo hacemos un fervoroso llamado a los profesores, alumnos, instructores, personal administrativo, Oficiales, Sub-Oficiales, Clases y Tropa para que canalicen sus inquietudes profesionales a travs de la REVISTA DOCENTE. Queremos felicitar tambin a todo el personal involucrado en la publicacin de la revista, porque ha significado caminar un kilmetro ms, pero la recompensa la constituye, adems de la satisfaccin del deber cumplido, el reconocimiento de todos los que se ven beneficiados por el contenido de la REVISTA DOCENTE.

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INTRODUCCION.
La guerra es un fenmeno social que enfrenta al Hombre con una realidad ineludible. Muchos pensadores, escritores, historiadores y crticos se han preocupado por definirla, describirla y an a veces, de reglamentarla. Este trabajo se ha ido acumulando y ahora constituye un legado de experiencias que datan de ms de 2000 aos. Es un hecho, entonces, que para conocer la Guerra, el hombre dispone de todo un proceso histrico que, para bien o para mal, est lleno de enseanzas que le llevan a nuevos conceptos y nuevas formas de conducirla. Durante muchos aos, las fuerzas armadas se han constituido en entes acumuladores de experiencias, ya que cuentan con la organizacin necesaria para el registro de los hechos blicos para su posterior anlisis, a fin de corregir errores o simplemente adaptarse a las condiciones del momento. Es aqu donde surge el concepto de DOCTRINA. Existe una variada serie de definiciones, algunas oficiales y otras no, que tratan de establecer el concepto de doctrina y lo aplican a su realidad especfica. Este artculo define, describe y analiza el concepto de "Doctrina" desde un punto de vista genrico y un tanto filosfico, evitando, adrede, aplicar estos conceptos directamente a la realidad militar salvadorea, ya que ese trabajo se realiza en forma oficial por las entidades correspondientes. Nuestra inten-cin es proporcionar al lector una idea sobre un vocablo tan popular entre los militares hoy en da, a fin de que sirva como punto de partida para su posterior anlisis y crtica, as como para comprender mejor los trabajos sobre doctrina que el Comando de Doctrina y Educacin Militar (CODEM)

ejecute y publique en un futuro no muy lejano.

DEFINICION
Para comprender el concepto de Doctrina, comenzaremos invocando y analizando lo que otros piensan sobre ella. A continuacin presentamos varias definiciones que diferentes fuentes consideran como doctrina. "Principios fundamentales por los cuales las fuerzas o elementos militares guan sus acciones, en apoyo a los objetivos nacionales. Es autoritaria, pero requiere buen juicio en su aplicacin". FF.AA. de los EE. UU. (Joint Pub 1-02). "Aquella forma de acercamiento que la experiencia ha demostrado que usualmente funciona mejor". May. Gen. I. B. Holley, Jr. "Las creencias principales para conducir la Guerra y alcanzar la victoria. El material de construccin de la Estrategia". Gen. Curtis E. LeMay. "Creencias o enseanzas que han sido razonadas de fundamentos, los cuales se presumen son guas para la adopcin de principios mutuamente aceptados y, por lo tanto, proporcionan una base prctica para la coordinacin bajo las condiciones extremadamente difciles que gobiernan el contacto entre fuerzas hostiles". Edward Scott Johnston. "La filosofa y los principios para hacer la Guerra, los cuales mantienen las fuerzas armadas".
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May.Gen. Dale O. Smith. "Los principios que guan las operaciones de combate". Raoul Henri Alcal. "Procedimientos prescritos". Almirante Henry E. Eccles. "Conjunto de principios que se adoptan para su aplicacin en la Guerra". Gral. Lpez Muiz. (Diccionario Enciclopdico de la Guerra) Al observar este corolario de definiciones, podemos darnos cuenta de que la mayora de ellas coinciden en que la doctrina: 1.- Es un conjunto de principios y fundamentos, o principios fundamentales. 2.- Proporciona una gua para ser aplicada en la conduccin de la Guerra. 3.- Se basa en las creencias derivadas de la experiencia. Para sintetizar este conjunto de definiciones, podramos concluir que la doctrina es un conjunto de principios que sirven de gua para la ejecucin de las actividades militares. Esta definicin es aplicable comnmente al mbito militar, aunque cada vez se introduce en todas las esferas sociales. Ya en 1823, hubo instancias en que un presidente norteamericano, James Monroe, promulg una serie de principios y enunciados que reflejaban la poltica norteamericana, para con el resto del mundo. Estos principios y enunciados se conocieron como

LA DOCTRINA MONROE, que no era ms que la doctrina de Seguridad Nacional de Los EE. UU., ratificada por el presidente. Y despus de esto, muchas doctrinas de esta ndole en ese pas se han conocido como las doctrinas respectivas a los presidentes que las han promulgado. El coronel Dennis M. Drew y el Dr. Donald M. Snow tienen una definicin que es muy sencilla y que capta el verdadero sentido de la palabra doctrina. Ellos, en su libro Making Strategy1 definen a la doctrina como "la mejor forma de hacer las cosas", siendo esta una definicin general, la cual puede aplicarse a las operaciones militares como "lo que nosotros creemos la mejor manera de conducir los asuntos militares". El surgimiento de la doctrina consiste en la recopilacin de las enseanzas y las lecciones aprendidas del pasado (experiencia) y su respectivo anlisis, de cuyo resultado emergen nuevas creencias y principios que se constituyen en una nueva teora sobre como conducir la Guerra.

"...para conocer la Guerra, el Hombre dispone de todo un proceso histrico que, para bien o para mal, est lleno de enseanzas que le llevan a nuevos conceptos y nuevas formas de conducirla".
La doctrina es en realidad una gua que le sirve al militar para cumplir con su misin. Esta gua cumple la finalidad principal de orientar a los individuos, tanto nuevos como antiguos en el sistema, que necesitan conocer los procedimientos necesarios para ejecutar sus funciones. Esto no significa que la doctri-na sea una lista de chequeo de proce-

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dimien-tos a seguir, ni que sea literal y completa-mente obligatoria en su aplicacin. Es importante comprender que la doctrina proporciona la base cientfica del anlisis del conocimiento adquirido a travs de la historia y nos ayuda a sugerir cursos de accin. Pero la Guerra es un fenmeno muy complicado, y por lo tanto, no se puede "reglamentar" todos los cursos de accin, ya que ninguna situacin de guerra se vuelve a repetir, como para permitir una aplicacin de un modelo doctrinario para la ejecucin de las operaciones. Asimismo, la doctrina proporciona un lenguaje comn, de manera que los conceptos en que se basa el cumplimiento de la misin de la Fuerza Armada, sean homogneos en las mentes de todos sus individuos.

Douhet, en 1921, escribi un libro titulado "El Comando (dominio) del Aire", con el cual se iniciaba la generacin de una nueva doctrina que cambiaba drsticamente las creencias de su tiempo, e impona nuevos conceptos y una "tercera dimensin" en la conduccin. Este pensamiento areo fue retomado por el May. Gen. William Mitchell, del Cuerpo Areo del Ejrcito de los EE. UU. y lo moderniz en 1925, publicando su libro "Defensa Alada (Winged Defense): El Desarrollo de Posibilidades del Poder Areo Moderno, Econmico y Militar". En ese tiempo, las creencias y conceptos del general Mitchell fueron consideradas como revolucionarias y hasta ilgicas. En realidad, lo que estos hombres hicieron fue recopilar las escasas experiencias areas de su tiempo, analizarlas y extrapolar las posibilidades futu-ras del empleo de este nuevo elemento en la conduccin de la Guerra. De ms est decir que estas creencias encontraron considerable resistencia, pero finalmente se abrieron paso, hasta llegar a ser el fundamento de lo que hoy es la Doctrina Bsica Aeroespacial de la Fuerza Area de los Estados Unidos. Tambin debemos mencionar que las FF. AA. norteamericanas no consideran la doctrina bsica como la del ms bajo nivel, sino todo lo contrario. Ellos utilizan la palabra bsica para definir el fundamento de toda la doctrina de cualquier otro nivel. Otro caso digno de mencionar es el de la guerra nuclear. Despus de las dos bombas nucleares lanzadas por los norteamericanos en Japn, no hay ms evidencias de empleo de este tipo de armamento en condiciones reales de guerra. Las superpotencias que lo han tenido en su poder, han basado su doctrina de guerra nuclear en el anlisis de la escasa evidencia disponible, y las nuevas

"Durante muchos aos, las fuerzas armadas se han constituido en entes acumuladores de experiencias, ya que cuentan con la organizacin necesaria para el registro de los hechos blicos y su posterior anlisis..."
Adicionalmente, hay casos en los que hay que crear doctrina para nuevas realidades o conceptos de la Guerra, pero la evidencia sobre la experiencia es muy escasa. Como ejemplo podemos citar el caso de la Doctrina Area o Aeroespacial moderna. Durante la Primera Guerra Mundial se introdujo un nuevo elemento en la conduccin de las operaciones militares: El Poder Areo. Este elemento, aunque no se conoca con ese nombre, prometa muchos cambios en la forma de ejecutar las operaciones, a tal punto de que un militar italiano, el general Giulio

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hiptesis han resultado en una doctrina basada en el antiguo concepto de disuacin de Sun Tzu2 En resumen, podemos decir que la doctrina militar es una gua filosfica que utilizan las fuerzas armadas de todo el mundo para realizar sus misiones y funciones. Esta gua se escribe, se oficializa cuando la firman los mandos supremos, y se distribuye en todos los niveles castrenses, a fin de que todos los individuos la conozcan y la adopten para la ejecucin de las operaciones. Tambin es importante recordar que la doctrina contiene tres elementos principales: 1. La Experiencia. 2. El Anlisis. 3. La Hiptesis. Por ltimo, es necesario reflexionar en el hecho de que uno de estos tres elementos principales, la experiencia, est cambiando continuamente y, por lo tanto, el anlisis y las hiptesis deben tambin aplicarse a las nuevas evidencias, de lo cual surgirn los cambios doctrinarios.

ejemplo, las reformas constitucionales han reducido el rol de nuestra Fuerza Armada en lo que respecta a la Seguridad Pblica. Por lo tanto, la doctrina existente sobre este rubro ha sido reformada drsticamente, limitndose a las instancias legales que dichas reformas especifican. 2. Actualidad. Como dijimos anteriormente, la doctrina debe adaptarse a las nuevas realidades que se presentan en el tiempo. Deben haber revisiones que la modifiquen y la pongan a tono con los objetivos nacionales, institucionales, equipo, armamento, efectivos y misin de la Fuerza Armada. Por ejemplo, un cambio en los roles institucionales, como el involucramiento de la Fuerza Armada en actividades contra el narcotrfico (como en otros pases), una misin ms definida en casos de desastre nacio-nal, o aun una simple adicin de una misin de patrullaje de carreteras o de seguridad de beneficios cafetaleros, pueden requerir de una doctrina que proporcione una gua para ejecutar las operaciones que busquen objeti-vos de cualquier nivel en estos rubros.

CARACTERISTICAS.
Las caractersticas que debe tener la doctrina, son aquellas que le ayudan a que cumpla con su finalidad. Las principales dignas de mencionar son las siguientes: 1. Legalidad. La Doctrina debe estar circunscrita en los parmetros legales que rigen a la sociedad a la cual sirven las FF. AA. Partiendo del punto de vista que es el brazo armado de la sociedad a la que sirve, la Fuerza Armada de un pas no se excluye del cumplimiento de las leyes vigentes dictadas por sta. Por

"...la relacin que existe entre la doctrina y la estrategia es la de un ciclo cerrado que consiste en que la doctrina alimenta la formulacin de la estrategia, mientras que la estrategia alimenta la evolucin de la doctrina..."
3. Capacidad de Modernizar. La doctrina sugiere la forma de organizar las unidades, utilizar los sistemas de armamento y ejecutar operaciones especficas. En este

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sentido, la doctrina tambin puede sugerir cambios en el armamento en s, a fin de modernizar la organizacin o la forma de operar.

de recursos necesarios para lograr estas metas.

RELACION ENTRE LA DOCTRINA Y LA ESTRATEGIA.

Ya que hemos definido la doctrina, cabe mencionar aqu otro concepto relacionado e inseparable, pero fcil de confundir, dadas las condiciones. Se trata del concepto de Estrategia La palabra Estrategia se deriva del griego Strategos, trmino con el que los griegos identificaban al "General", o sea al individuo que tomaba las decisiones importantes sobre los cursos de accin a tomar por los grandes contingentes de tropas. Posteriormente, la palabra Estrategia cobr un diferente significado, siendo utilizado exclusivamente por los militares para designar los grandes planes que se hacan para la ejecucin de las operaciones. Hoy en da, el trmino Estrategia es ampliamente utilizado en todas las esferas administrativas y operativas de las sociedades. Las definiciones ms comunes del trmino Estrategia son3: 1.- Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. 2.- Programa de objetivos de una organizacin y sus cambios, los recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos; y 3.- La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin

"...la doctrina es la filosofa que alimenta y da pie a la Estrategia. Como dijo el Gen. LeMay, la doctrina es el material de construccin de la Estrategia ..."
De todo lo anterior, podemos deducir que hay varios elementos comunes en las diferen-tes definiciones. El empleo y organizacin de recursos, la formulacin de cursos de accin, y el establecimiento e intencin de lograr ob-jetivos. Podramos resumir que la Estrategia no es ms que un plan de accin de empleo de medios para alcanzar fines. En trminos militares, la Estrategia se define como: "Un sistema de expediente. Ms que ciencia, es la aplicacin del conocimiento a la vida prctica, el desarrollo de la gua original, de acuerdo con las circunstancias continuamente cambiantes; es el arte de operar bajo la presin de condiciones difciles". General Helmuth Molke (el mayor). "El arte y ciencia de emplear las fuerzas armadas de una nacin para asegurar los objetivos de la poltica nacional por medio de la aplicacin o la amenaza del uso de la fuerza" Joint Pub 1-02.

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"El arte y ciencia de coordinar el desarrollo, despliegue y empleo de las fuerzas militares para alcanzar los objetivos de seguridad nacional". Cnel. Dennis M. Drew y Dr. Donald Snow. Retomando las definiciones que anteriormente establecimos para el vocablo doctrina y comparndola con la definicin que hemos establecido para Estrategia, podemos encontrar similitudes y, hasta podramos pensar que son la misma cosa. Doctrina: La mejor forma de hacer las cosas. Estrategia: Un plan de accin de empleo de medios para alcanzar fines. Lo cierto es que existe una estrecha relacin entre la Doctrina y la Estrategia. Siendo la doctrina la base filosfica para las acciones militares, es el genio guerrero4 el que se ve involucrado en la aplicacin de esa filosofa, y el encargado de hacer los planes necesarios para ponerla en prctica. Por lo tanto, podemos afirmar que la doctrina es la filosofa que alimenta y da pie a la Estrategia. Como dijo el Gen. LeMay, la doctrina es "el material de construccin de la estrategia".

sur-tido el efecto esperado, necesita cambios es-pecficos o es necesario cambiar toda la doc-trina existente. Segn el Cnel. Drew5, los resultados de la Estrategia alimentan el proceso de la produccin de nueva doctrina o de cambios doc-trinarios, a fin de ponerla de acuerdo con la realidad a la cual fue aplicada. En otras palabras, los resultados de la estrategia puesta en prctica generan evidencias de nuevas experiencias, las cuales, al aplicarles un nuevo anlisis, dan lugar a la formacin de la nueva doctrina. En resumen, la relacin que existe entre doctrina y estrategia es la de un ciclo cerrado que consiste en que la doctrina alimenta la formulacin de la estrategia, mientras que la estrategia alimenta la evolucin de la doctrina.

TIPOS DE DOCTRINA.
Existen muchas formas de clasificar la doctrina. La imaginacin y la finalidad para la cual se va a emplear son los nicos elementos que dictarn los lmites o las formas especficas de clasificacin doctrinaria, dependiendo del criterio con que se hacen los anlisis y las necesidades del momento. A continuacin presentamos algunas formas de clasificar la doctrina: 1. Por su empleo especfico. a. De Operaciones. b. Funcional. c. Organizacional. d. De Procedimientos.

"...Ninguna situacin de guerra se vuelve a repetir, como para permitir una aplicacin de un modelo doctrinario para la ejecucin de las operaciones".
Cuando los planes son puestos en ejecucin, los estrategas tienen la oportunidad de obser-var si la doctrina puesta en prctica ha

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2. Por el ambiente de guerra. a. Area. b. De Ejrcito. c. Naval. 3. Por los componentes/usuarios que desarrollan las operaciones. a. De las Ramas/Servicios. b. Conjunta. c. Combinada. 4. Por el objetivo que busca alcanzar. a. De Seguridad Nacional. b. De Defensa Nacional. c. Militar. 5. Por el nivel de conduccin militar. a. Estratgica. b. Operativa. c. Tctica. 6. Por el enfoque o profundidad de su contenido6 a. Principios Doctrinarios. b. Tcticas. c. Tcnicas. d. Procedimientos.

Un ejemplo de clasificacin doctrinaria podemos encontrarlo en la tabla 2-1, "Definiciones de los niveles de doctrina", extrada del panfleto TRADOC PAM 25-35. La tabla presenta un cuadro comparativo que muestra la clasificacin de la doctrina, segn diferentes criterios en varias instituciones militares. De ella podemos observar que el Ejrcito de los EE. UU. hace una clasificacin de la doctrina, segn el enfoque o amplitud de detalle, mientras que la Fuerza Area de ese mismo pas, la clasifica de acuerdo al nivel de empleo en la conduccin de la guerra, muy similar a la clasificacin por niveles de conduccin militar. Por otra parte, el Ejrcito Britnico clasifica su doctrina en una forma muy parecida a la que utiliza el norteamericano. Otra observacin importante es que la Fuerza Area define su clasificacin por niveles de conduccin de la guerra, desde el punto de vista del empleo de los medios areos. Debemos observar esto bajo la perspectiva de que la conduccin militar est encerrada dentro del concepto de conduc-cin de la guerra. El nivel estratgico de con-duccin de la guerra abarca el empleo de todos los instrumentos (o elementos) del Po-der Nacional, mientras que el nivel estrat-gico de conduccin militar comprende el em-pleo del instrumento militar, en apoyo a los objetivos estratgicos nacionales. Por esta razn, la USAF hace una clara distincin en-tre la doctrina bsica, que genera los princi-pios doctrinarios bsicos que dan fundamen-to a los dos niveles inferiores de doctrina, que ya estn ordenados segn el empleo institucional en la conduccin militar. La razn por la que la llaman bsica, en lugar de estratgica, tiene relacin con la similitud que hay entre el significado de los trminos doctrina y estrategia, y con el criterio que ha sido empleado en su clasificacin.

"...una misin ms definida en casos de desastre nacional, o an una simple adicin de una misin de patrullaje de carreteras o de se-guridad de beneficios cafetaleros, pueden requerir de una doctrina que proporcione una para ejecu-tar las operaciones ..."

La clasificacin mostrada anteriormente no es excluyente de otras y podra seguir su curso y ser ms especfica, pero nuestra intencin solamente es la de mostrar algunas formas de clasificacin doctrinaria, a fin de que el lector visualice las muchas formas que en realidad podran existir.

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TABLA 2-1 DEFINICIONES DE LOS NIVELES DE DOCTRINA.

Un curso de accin normalizada y detallado que describe cmo ejecutar una tarea. (TRADOC Reg.25-31). JEFES DE E.M.CONJUNTO FUERZA AEREA Doctrina Bsica de F.A. Las creencias ms fundamentales y duraderas, las cuales describen y guan el uso apropiado de las fuerzas aeroespaciales en la accin militar (AFM 1-1). EJERCITO BRITANICO Principios Doctrinarios (EB). Los principios guas para la accin, o fundamentos que forman la base para apreciar una situacin y el planeamiento, pero su relevancia, aplicabilidad e importancia relativa cambian con las circunstancias. (Manual de Campo del Ejrcito 1-1) Doctrina Conjunta. Principios fundamentales que guan el empleo de fuerzas de dos o ms ramas de la misma nacin, en accin coordinada hacia un objetivo comn (Joint Pub 1-02). La doctrina tctica considera los objetivos y las condiciones tcticas en particular y describe c-mo debe emplearse un sistema de armamento para cumplir con el objetivo tctico. (AFM 1-1).

EJERCITO

Principios Doctrinarios. Principios fundamentales, por los cuales las fuerzas y elementos militares guan sus acciones, en apoyo a objetivos nacionales. Es autoritaria, pero requiere buen juicio en su aplicacin. (Joint Pub 1-02).

Tcticas. El empleo de las unidades en el combate. El arreglo y la maniobra ordenada de las unidades, en relacin a las otras y/o al enemigo, para usar todas sus potencialidades, (Joint Pub 1-02). Tcticas, Tcnicas y Procedimientos Conjuntos. Las acciones y mtodos que implantan la doctrina conjunta y describen cmo sern empleadas las fuerzas en las operaciones conjuntas (Joint Pub 1-01)

Tcnicas. Los mtodos generales y detallados usados por las tropas y/o comandantes para ejecutar las misiones y funciones asignadas, especficamente, los mtodos para utilizar el equipo y el personal. (AR310-25).

Doctrina Operacional de F.A. Aplica los principios de la doctrina bsica a las acciones militares, describiendo el uso apropiado de las fuerzas aeroespaciales en el contexto de diferentes objetivos, capacidades de fuerzas, reas amplias de misin y ambientes operacionales. (AFM 1-1).

Tcticas. El arte de disponer de las tropas en el terreno, desplegndolas para el combate y manejando fuerzas de todas las armas en el campo de batalla para alcanzar una decisin, la cual proporcione a todas las armas operacionales el mximo de eco-noma de esfuerzo (Manual de Campo del Ejrcito 1-1)

Procedimientos.

Doctrina Tctica de F.A. Aplica la doctrina bsica y operacional a las acciones militares, describiendo el uso apropiado de los sistemas especficos de armamento para cumplir con un objetivo deta-llado.

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EXPERIENCIA DOCTRINA ANALISIS ANALISIS HIPOTESIS

EL PROCESO EVOLUTIVO DE LA DOCTRINA: En este diagrama se muestra la forma en que surge la doctrina, como parte de un proceso lgico.

EL PROCESO DOCTRINARIO.
Como ya dijimos, la Doctrina se compone por la Experiencia, el Anlisis y la Hiptesis. Estos tres elementos interactan entre s, formando un ciclo cerrado que podramos llamar el Proceso Evolutivo de la doctrina. Este proceso, cuando se aplica y se orienta a la produccin de Doctrina oficial en forma escrita y sistemtica, se convierte en un Proceso de Produccin Suponemos entonces que la doctrina sigue un proceso que se puede analizar de dos formas: La filosfica (proceso evolutivo) y la pragmtica (proceso de produccin). El proceso evolutivo de la doctrina se inicia con la experiencia adquirida en el pasado. Esta experiencia se somete a un anlisis exhaustivo para obtener como resultante la nueva doctrina. Cuando un anlisis no cuenta con todos los elementos de juicio (experiencias), no puede ser muy confiable, por lo que a veces se re-

curre a la formulacin de hiptesis, las cuales necesitan de un anlisis adicional para convertirse en doctrina. La aplicacin de la nueva doctrina se convierte en una nueva experiencia, que deber someterse a futuros anlisis, y es as como se cierra el ciclo evolutivo de la doctrina El proceso que debe seguirse para la produccin de doctrina es el mismo que normalmente emplean las compaas editoras para la produccin de libros. Esto es lgico, tomando en cuenta de que la doctrina se escribe en forma de manuales para su divulgacin y uso. En el planfleto TRADOC PAM 25-35, podemos encontrar la descripcin de un proceso doctrinario, segn los pasos siguientes: 1.- Evaluacin. La fase en que analiza la doctrina existente, se compara su contenido con las condiciones existentes, segn el orden siguiente: a.- La realidad mundial.
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b.- La realidad nacional. c.- Las capacidades militares vigentes. d.- El equipo y entrenamiento en uso. e.- Lecciones aprendidas de guerras/operaciones pasadas. En esta fase se decide si es necesario cambiar toda la doctrina, o solamente se deben hacer cambios parciales que deban ser insertados a los manuales ya existentes. Esto se hace mediante una lista de requerimientos doctrinarios que enumera estas necesidades. La evaluacin puede hacerse en forma global de toda la doctrina, o puede aplicarse a un tipo especfico de doctrina. 2.- Planificacin. En esta fase se generan los proyectos de produccin, muy similares a los proyectos de cualquier editorial. Dichos proyectos contienen los calendarios de eventos que deban secuenciarse hasta finalizar la produccin, as como las necesidades presupuestarias y de medios humanos y materiales que son necesarios para su cumplimiento. As mismo, la lista de requerimientos emanada de la fase anterior se ordena segn las prioridades y los objetivos emanados de los escalones superiores. En esta fase es donde se clasifican individualmente las publicaciones doctri-narias, segn los criterios de clasificacin mencionados anteriormente y se les asigna un cdigo. Tambin se determina el auditorio objetivo para cada publicacin y, finalmente, se consigue la correspondiente aprobacin para los proyectos, a fin de pasar a la siguiente fase.

3.- Desarrollo. En esta fase se asignan los recursos necesarios aprobados y se distribuyen las tareas de redaccin, escritura, edicin y preparacin de los primeros borradores, los cuales sern revisados un nmero considerable de veces, hasta que la publicacin est lista para su aprobacin por parte de la autoridad correspondiente. Para poder hacer esto, los escritores normalmente deben investigar, recopilan-do informacin sobre el tema en consideracin, luego deben analizar toda la informacin disponible, organizndola de manera que se facilite el trabajo de anlisis, ya sea de toda la informacin, o por tpicos individuales, segn se haya organizado. Al final, el producto comienza a tomar forma al iniciar la redaccin, la cual debe ser revisada tantas veces sea necesario, hasta lograr un borrador inicial. La edicin consiste en darle forma al borrador, introduciendo las ayudas visuales y haciendo que la redaccin tenga consistencia con los conceptos vertidos, segn los objetivos. Esta es la fase ms importante en el proceso, ya que en ella se escribe realmente la publicacin doctrinaria en produccin, cumpliendo los requisitos resultantes de la fase de evaluacin y los parmetros espe-cificados en la fase de planificacin. 4.- Impresin y Difusin.

En esta fase se cumplen dos funciones principales, la de impresin consiste en la preparacin fsica del documento, de acuerdo a las normas establecidas internamente para homogenizar toda la produccin doctrinaria. Despus de terminar la

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impresin, se procede a la respectiva distribucin del producto a los usuarios que se determinaron en la fase de planificacin. 5.- Implantacin. Una vez distribuida la publicacin doctrinaria, los centros de entrenamiento la ensean a las unidades involucradas y la ponen en prctica, ya sea en juegos de guerra, ejercicios aplicados, maniobras militares y, en condiciones extremas, en la conduccin de operaciones en tiempo de guerra. 6.- Validacin. Despus de ponerla en prctica, la validacin consiste en que las unidades generan informes o "reportes post-accin", los cuales debern ser dirigidos con observaciones y recomendaciones ha-cia el originador de la doctrina. Esto no es ms que un sistema de retroalimentacin de parte del usuario hacia las estructuras encargadas de la produccin doctrinaria, la cual servir para vigilar el rendimiento real de la doctrina.

bios al documento o del documento completo con los cambios incorporados.

"...la Doctrina contiene tres elementos principales: 1.- La Experiencia 2.- El Anlisis 3.- La Hiptesis"
Durante la primera "vuelta" del proceso, conviene colocar una inscripcin en la publicacin doctrinaria, a fin de que el usuario entienda que el documento se considera todava como material de trabajo, pero esto es una opcin que los jefes de doctrina deben evaluar. En sntesis, decimos que el proceso doctrinario, como cualquier otro, consiste en un ciclo cerrado que inicia con la evaluacin, mientras que la ltima fase, la de validacin, vuelve a hacer que el proceso d inicio en la primera. Por otra parte, tambin es conveniente recordar que este es un proceso muy similar a la produccin de un libro, por lo cual, la organizacin y administracin del proceso y de las oficinas originadoras de doctrina no diferirn mucho de la forma en que lo hacen las compaas editoras.

"La Doctrina debe estar circunscrita en los parmetros legales que rigen a la sociedad a la cual sirven las FF.AA.".
La retroalimentacin generada desde el nivel de los usuarios de la doctrina hace que el proceso doctrinario vuelva a iniciarse, ya que los resultados de los informes dan pie a nuevos anlisis, los cuales son parte de la fase de evaluacin, siguiendo el curso ya descrito en el proceso , hasta que se vuelva a hacer una distribucin mejorada de los cam-

INFLUENCIAS TRINA.

EN

LA

DOC-

Las influencias que actan para dar forma a la doctrina pueden ser de dos tipos:

1.- Influencia Externas. Las influencias externas son aquellas sobre las cuales la Fuerza Armada que la produce no tiene control. Por ejemplo, dijimos que en la fase de evaluacin se tomaba en cuenta la realidad mundial y la
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realidad nacional. Dentro de estos dos rubros existe una serie de elementos que influyen en la doctrina, tales como las tendencias mundiales hacia las integraciones regionales, lo cual puede dar pie a un aumento en las operaciones combinadas y, por consiguiente, a la necesidad de la doc-trina que fundamente este tipo de opera-ciones. Otro ejemplo es el de los nuevos roles institucionales, emanados de la Constitucin de la Repblica, de los cua-les ya explicamos el efecto que produce sobre la direccin que se le da a la pro-duccin doctrinaria. Estas influencias, ge-neralmente, dan la direccin correcta a la doctrina, si se evalan de manera apro-piada. Otro factor que puede influir en la doctrina de una organizacin militar, consiste en que el entrenamiento que los miembros de una institucin reciben en otro pas aliado, genera conflictos de criterio, principalmente en los niveles o categoras fundamentales de la doctrina. Este problema solamente se puede supe-rar si se aplica un anlisis concienzudo de la doctrina existente, versus los factores enumerados en la fase de evaluacin, ms an si la doctrina propia todava no est consolidada. En este sentido, nos atreve-ramos a decir que las influencias exter-nas, de este tipo, que se encuentran pre-sentes en la doctrina militar salvadorea son la doctrina norteamericana, la chilena, la espaola, la venezolana y algunas otras influencias suramericanas.

2.- Influencias Internas. Las influencias de carcter interno son las que la Fuerza Armada tiene la posibilidad de modificar, como el criterio colectivo del personal, el equipo disponible, el nmero de efectivos, la organizacin, y prin-cipalmente la visin a futuro que tengan los altos mandos. Por ejemplo, el equipo disponible puede limitar las capacidades de las unidades para la ejecucin de cierto tipo de operaciones. Este ejemplo tambin es aplicable a la organizacin de las unida-des. Lo ms importante de mencionar al hablar de las influencias sobre la doctrina, es que stas pueden ser positivas o negativas. Por ejemplo, el tradicionalismo (una cualidad racial latinoamericana), puede volverse un obstculo para la evolucin positiva de la doctrina, ya que puede generar resistencia al cambio, de parte de los miembros de la organizacin en todos los niveles. Tambin existirn casos en que los conceptos doctrinarios nacientes dentro de las organizaciones le den giros ms realistas a la doctrina. Tal es el caso de las "operaciones relmpago" de la Fuerza Area de El Salvador, en las que hubo poca influencia externa, ms de la operacin especfica de las aeronaves empleadas, siendo la FAS la que cre el concepto y, aunque no se ha convertido en doctrina oficial, es la forma en que la FAS conduce las operaciones ofensivas de reconocimiento areo en la guerra de contrainsurgencia.

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NOTAS.
1.- Cnel Dennis M. Drew y Dr. Donald M. Snow: MAKING STRATEGY. An Introduction to National Security Processes and Problems. Agosto de 1988. Seccin IV; Captulo 11; pginas 163-167. 2.- Ver Sun Tzu: THE ART OF WAR, versin en ingls de Samuel B. Griffith; Captulo III; pginas 77-84. 3.- Harold Koontz y Heinz Weihrich: ADMINISTRACION. 1990; pginas 71-72. 4.- Karl Von Clausewitz: ON WAR. Versin en ingls, traducida por Michael Howard y Peter Paret; edicin 1989. Libro I; captulo 3; pginas 100-112. 5.- Drew/Snow. Seccin IV; captulo 11; pginas 171-174. 6.- Departamento del Ejrcito de los EE.UU.: TRADOC PAMPHLET 25-35. INFORMATION MANAGEMENT. DESK GUIDE TO DOCTRINE MANAGEMENT. Versin 24 de enero de 1992. Captulo 2; pginas 2-6/Captulo 6; pgina 54.

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Al comienzo de la dcada de los 80, el Ejrcito de los EE. UU. desarroll y llev a efecto la doctrina denominada la Batalla Aeroterrestre, que caracterizaba la poca post-Vietnam. Tal doctrina, en su formu-lacin, tom en cuenta la guerra del fu-turo, con alto grado de descentralizacin de las grandes unidades y mayor inicia-tiva de los comandantes de todos los esca-lones. A partir de ese concepto, fue verifi-cado que la Batalla Aeroterrestre era cla-ramente una doctrina de liderazgo inten-sivo y que, como establece el Manual de Campaa del Ejrcito de los EE.UU. 100-5, Operations, "el elemento ms esencial del poder de combate es un liderato ca-paz, que proporciona objetividad, orienta-cin y motivacin en el combate". Para satisfacer la necesidad de preparar y entrenar a lderes, el Centro de Liderazgo Militar de la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejrcito de EE. UU. en Fort Leavenworth, reuni a centenares de investigadores de alto nivel, en las ms diversas reas de conocimiento humano y a Oficiales con experiencia de combate en las guerras de Corea y de Vietnam, para desarrollar la doctrina de liderazgo del Ejrcito de los Estados Unidos. El resultado de estos estudios intensivos en octubre de 1983 fue el nuevo Manual de Cam-paa FM 22-100 Military Leadership, una verdadera "biblia" sobre el liderazgo mili-tar, que a pesar de ser imbuido de la cul-tura de la nacin amiga y penetrado por la idiosincrasia y del pensar del pueblo estadounidense, contiene preceptos universa-mente aplicables. Fueron editados, tambin, ese mismo ao y en aos posteriores, otros manuales y cartillas afines que hoy constituyen una

importante familia de publicaciones que contienen la doctrina de liderazgo para la perfecta ejecucin de la Batalla Aeroterrestre del presente y del futuro. Fue tan grande la acogida a los nuevos conceptos de liderazgo, que 1985 fue denominado como el "Ao de Liderazgo", durante el cual el tema fue diseminado y debatido en todo el Ejrcito de EE. UU., incluso entre las tropas destinadas fuera del territorio continental americano. Los resultados fueron significativos y la nueva doctrina bajo consideracin fue totalmen-te absorbida por el Ejrcito. ...La Batalla Aeroterrestre era claramente una doctrina de liderazgo intensivo... Y en el Ejrcito de Brasil?. La intencin del presente artculo es la de sealar la enorme necesidad de desarrollar una doctrina de liderazgo militar apropiada para la Fuerza Terrestre; lo anterior comenzando con el liderazgo como un atributo de personalidad ya plenamente reconocido y usado oficialmente en el Ejrcito, para la evaluacin de compor-tamiento. Es apropiado destacar que, a diferencia de las doctrinas de empleo de los diversos escalones en operaciones que pueden ser copiadas de otros ejrcitos debido a la semejanza de estructuras organizacionales y de medios materiales, la Doctrina de Liderazgo debe ser basada en la cultura de la sociedad nacional, en los principios, valores y creencias generales del hombre brasileo y en el perfil fsico, intelectual y psicolgico que el Ejrcito exige de sus integrantes, en los diversos niveles de jerarqua, planificacin y ejecucin.
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Desarrollar esa doctrina, por su propia naturaleza ser una tarea ardua y demorada, pero que no puede ser pos-tergada o limitada a la elaboracin de un manual de campaa filosfico, cuyo des-tino, as como acontece con tantos otros, sea el polvo de los estantes y el amarillecimiento de los libros no usados. EL LIDERAZGO. El Fenmeno Liderazgo. Segn dice Pinto Ferreira, "el liderazgo es un fenmeno indispensable en la vida del grupo, que es un agregado inmaterial, pero destinado a manifestarse y tener efecto en el mundo material. Aunque es inmaterial, por motivo de su naturaleza tiene que volverse perceptible en el mundo material y ser representado para tener la capacidad de accin. Esta es la funcin esencial y general del liderazgo". Contina el estudioso, "la funcin de lder vara segn el contenido intencional del grupo; el liderazgo no es, por consiguiente, un proceso de exploracin sino de ayuda y cooperacin con otros, para que stos descubran claramente los objetivos que pretenden".2 De esta forma se observa, que el anlisis sociolgico del liderazgo restringe su sentido a un proceso que solamente aparece cuando un grupo sigue a un individuo por libre voluntad, caracterizando un tipo de poder, basado en intereses comunes y en aceptacin de orientacio-nes.

relacin social entre seres humanos, en la que una o ms personas, bajo ciertas circunstancias y en determinados pero-dos, ejercen un grado de influencia capaz de conducir a los dems en la conquista de un objetivo propuesto. ..."El elemento ms esencial del poder de combate es un liderato capaz, que proporciona objetividad, orientacin y motivacin en el combate". La Teora Inatista [inatismo: doctrina filosfica que admite la existencia de ideas o principios independientes de la experiencia], bastante difundida e inclu-sive aceptada por un significativo porcen-taje de los militares, defiende la tesis que los factores vinculados con la herencia, determinan la existencia del lder, minimizando y hasta rechazando la influencia del medio ambiente. La caracterstica de liderazgo es innata.

Por otra parte, la Teora Sociolgica, tambin muy aceptada y difundida en el mbito militar, afirma que el lder viene siendo una funcin del mbito social, emergiendo en determinada situacin, cuando logra prestigio y aceptacin para representar los ideales de la colectividad. Es el lder emergente.

Existen muchas teoras explicativas del liderazgo, a veces bastante controvertidas, divergentes en cuanto a sus procesos estructurales, pero coincidentes en lo que, bsicamente, conforma el fenmeno: una

Ahora, la Teora del Campo Social establece que el liderazgo es una relacin entre miembros de un grupo, en el cual el lder adquiere prestigio a travs de una participacin activa y por la demostracin de su competencia. Este es el lder social.

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No existe duda alguna que estas teoras ayudan a entender el fenmeno liderazgo y a encontrar explicaciones para el surgimiento de lderes de la industria, religiosos, polticos y asimismo militares. Sin embargo, es posible que la Moral, la Etica, la Integridad, el carcter de singularidad, el curso de la Historia y el contenido de la tradicin que se asocia a la profesin de las armas pueden ser consubstanciales en un lder nato, emergente o social?. "...la funcin del lder vara segn el contenido intencional del grupo, el liderazgo no es, por consiguiente, un proceso de exploracin sino de ayuda y cooperacin con otros, para que stos descubran claramente los objetivos que pretenden".

EL LIDERAZGO MILITAR. Las principales teoras no explican completamente, el fenmeno de liderazgo militar, en cuanto a su carcter especfico y la naturaleza de la profesin de las Armas. Ninguna otra profesin exige el servicio abnegado de conducir a los hombres hasta el lmite de su resistencia fsica y psicolgica o aun, hasta la muerte. En esa situacin no es suficiente el lder por caractersticas innatas, el emergente o el social. Es preciso algo mucho ms profundo que combine la moral, la tica, las creencias, los valores, el carcter, las normas, los cdigos, la disciplina, el patriotismo y las tradiciones que no son parte del hombre cuando nace, que no emergen en una situacin repentina, y que no representan los ideales de cualquier colectividad civil.

En la hiptesis del inicio de un incendio en un predio militar, muchos oficiales y clases probablemente correran hacia el sitio para tratar de combatirlo y en la ansia de resolver el problema, sera posible que un simple soldado asumiera el liderazgo, transmitiendo rdenes a superiores sobre la mejor forma de emplear los medios contra el fuego. Entre tanto, una vez accionado el Cuerpo de Bomberos, no sera admisible que un cabo, en la presencia de sus superiores, pasara a controlar el rea del incendio. Organizacionalmente, el Cuerpo de Bomberos es estructurado y adiestrado jerrquicamente, para su actividad, donde se exige una competencia particular para desempear cada funcin. Si se sustituye la situacin del incendio por una de combate en el campo de batalla, el resultado sera idntico. Cada profesional militar tendra su competencia y sera preparado y adiestrado para vivir situaciones de crisis o de riesgo; de ah que no sera lcito aceptar liderazgo innato o emergente para conducir a la tropa, de un momento para otro, empleando tcnicas y tcticas doctrinarias en la conquista de objetivos determina-dos. A base de este ejemplo, se puede inferir que el lder militar es institucional y no situacional. Fue preparado y es apropiado que conduzca a su grupo social, sea ello un grupo de combate o un ejrcito de campaa. Tal consideracin es vlida tambin para las funciones administrativas, pues cualquier grupo militar siempre cuenta con un jefe, tiene misiones a cumplir y objetivos a conquistar siendo stos de combate o de apoyo. En efecto, para ello fueron organizados y sus integrantes capacitados en la funcin particular de ese grupo.
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CONCEPTOS BASICOS. Por ms que sean buscados los orgenes de los trminos empleados por el Ejrcito para designar las funciones de mando, se observa que no existe una connotacin precisa para las palabras jefe, comandante, director o administrador. Aparentemente, el trmino comandante est vinculado con organismos militares, unidades menores o fracciones de unidades, en tanto que los dems tienen que ver con funciones no directamente involucradas en el empleo operativo. Entre tanto, analizando los listados de responsabilidades en el Ejrcito brasileo, se puede verificar que no hay una distincin semntica absoluta para el uso de cada trmino anteriormente citado. Como prueba de lo anterior, es comn en los documentos militares, que justo despus del trmino "comandante" se colocan entre parntesis las expresiones "jefe", "director"; lo cual permite que el documento sea remitido a cualquier tipo de organismo militar subordinado, independientemente de su naturaleza o actividad.

Chefia (Principios de Liderazgo), aprobado el 14 de diciembre de 1953, que, en el Captulo 1, "Conceptos Bsicos", define esos trminos como sigue a continuacin: . Comandante: militar que ejerce un comando en funcin de su grado; . Comando: autoridad que el militar legalmente ejerce sobre sus subordinados en virtud del puesto o de la funcin que desempea;3 . Jefe: militar que posee las cualidades necesarias para conducir a otros;4 . Don de Mando: el arte de influenciar el comportamiento humano y la capacidad de conducir a los hombres.5 Considerando que, en las ciencias humanas, es siempre arriesgado hacer una definicin precisa de un determinado trmino, pues ella variara en funcin de factores personales, sociales o institucionales; para brindar una perfecta comprensin del presente trabajo, sern adoptados los conceptos expuestos a continuacin: . Liderazgo Militar: ejercicio profesio-nal de un cargo militar, inherente en el mando (autoridad legal), la admi-nistracin (gestin de individuos y medios) y el liderazgo (conduccin de seres humanos); Mando: componente de Liderazgo Militar que bsicamente significa la autoridad legal conferida al militar en el desempeo de su deber;6 Administracin: componente de Lide-razgo Militar que considera, bsica-mente las acciones que el militar ejecuta para gestionar al personal, los
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. Es interesante destacar, que el Ejrcito brasileo todava cuenta con el Manual de Campaa C20-10, Principios de

medios, el patrimonio y las finanzas, inherentes al ejercicio del cargo que desempea;7 Don de Mando: componente de Liderazgo Militar que dice relacin con el dominio afectivo del comportamiento de los subordinados, y que comprende todos los aspectos relacio-nados con los valores, actitudes, inte-reses y emociones, que permite al militar en el ejercicio de un cargo, conducir a sus subalternos al cumplimiento de las misiones y a la conquista de los objetivos determinados;8 Jefe Militar: militar en el ejercicio de un cargo de liderazgo de cualquier nivel o naturaleza, investido de la autoridad legal de administrador y de lder;

Comandante: militar investido de la autoridad legal para el ejercicio de un cargo de jefe;10 Administrador: militar capaz de gestionar a individuos y bienes en funcin del cargo de liderazgo que desempea. Lder: militar capacitado para conducir a los subordinados en el cumplimiento del deber en relacin con el cargo de jefatura que l ejerce. Ninguna otra profesin exige el servicio abnegado de conducir a los hombres hasta el lmite de su resistencia fsica y psicolgica o an, hasta la muerte.

Relacionados al liderazgo, adoptamos los siguientes conceptos: . Area Afectiva: uno de los aspectos del comportamiento humano que comprende todo lo relacionado con
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los valores, actitudes, intereses y emociones; Actitudes: son predisposiciones aprendidas, de fondo emocional, para pensar, sentir, percibir y actuar consistentemente de una manera favorable o desfavorable, con relacin a personas, conceptos o hechos; Carcter: la suma total de los aspectos de personalidad que dan consistencia al comportamiento y tienen por base las creencias y valores, siendo el factor preponderante tanto en las decisiones como en el modo de actuar de cualquier persona; Creencias: son suposiciones o convic-ciones juzgadas como verdaderas res-pecto de personas, conceptos o hechos; Etica militar: es el conjunto de reglas o padrones que llevan al profesional militar a comportarse segn el sentimiento del deber, dignidad militar y decoro de clase; Intereses: son actitudes favorables en relacin a objetos e ideas; Motivacin: es la fuerza interna que emerge, regula y sustenta todas las acciones humanas. Ella es el impulso interior que llevan a las personas a realizar actos;

Valores: representan el grado de importancia atribuido, subjetivamen-te, a las personas, conceptos o he-chos.

EL LIDERAZGO MILITAR COMO ATRIBUTO DE LA PERSONALIDAD. El Ejrcito ya reconoci el liderazgo como un atributo deseable al militar que est siendo formado o perfeccionado para el desempeo de cargos de liderazgo o en su pleno ejercicio. Prueba de eso es la evaluacin del atributo liderazgo prevista tanto en las Fichas de Informacin A y B contenidas en las IG 3060 (Evaluacin de Militares) aprobadas por el Reglamento Ministerial No. 677 del 27 de julio de 1989, como en el Anexo I (Relaciones de Atributos y sus Significados) a las Normas para la Aplicacin del Artculo 65 del Reglamento Disciplinario del Ejrcito (RDE, R-4), aprobados por el Reglamento Ministerial No. 1105, del 14 de octubre, 1986, que considera la concesin de premios como uno de los instrumentos de evaluacin de los militares en el servicio activo. Por otro lado, los Programas Reglamentados (PR) de Instruccin de la serie BRAVO, QUEBEC y ALPHA presentan objetivos de instruccin individual (OII) del rea de actitudes (atributos de personalidad), directamente vinculados con la formacin del carcter militar. Los PR que controlan la formacin de los sargentos temporales presentan el atributo de liderazgo como un OII de la personalidad a ser abordado. El PRB/1 (Planificacin, Ejecucin y Control de la Instruccin Militar) dice que "el esfuerzo de la formacin y consolidacin del carcter militar del combatiente, caractersticaRevista Docente 24

Normas: son padrones, reglas y direc-trices empleadas para dirigir el com-portamiento de los miembros de un determinado grupo;

mente del as-pecto emocional de aprendizaje, est ntimamente vinculado al ejercicio del liderazgo militar y debe orientarse por criterios rigurosos e integrados, para que produzca los efectos que corresponden con precisin a los intereses del Ejrcito brasileo". EL LIDERAZGO MILITAR. Aunque la estructura organizacional militar rgidamente define los organigra-mas, los efectivos, la distribucin de me-dios, las responsabilidades e interrelacio-nes funcionales, las misiones y las finalidades a que se destinan; todos los organismos militares (OM) son integrados por seres humanos que llevan consigo experiencias, necesidades, aspiraciones, ideas y diferentes capacidades de partici-pacin. As, para que la estructura funcio-ne, es importante que adems de usar su autoridad legal y coordinar las interdependencias, el Jefe Militar tambin motive a sus subordinados, integrndolos e impulsndolos en la direccin del cumplimiento de sus atribuciones y de sus misiones y en la conquista de los objetivos previstos por la Institucin. Por tanto, al Jefe cabe tener plena conciencia de la estructura dinmica del liderato, de sus factores y del perfil de lder que le sirva de gua. La estructura del liderato, teniendo como factores al lder, a los subordinados, la situacin y la comunicacin, tiene como su caracterstica bsica, el cambio. Debido a que no existe una decisin tctica reglamentada y que en cada nueva situacin deben ser evaluados los factores tradicionales de misin, terreno, enemigo y medios; el liderazgo no existe en un esta-

do puro o esttico. Por tanto el lder altera su conduccin cuando los factores se modifican o aun a medida que l mismo promueve modificaciones de actitudes en sus hombres. FACTORES DE LIDERAZGO. . El lder. Es la poderosa fuerza motriz que estimula las dimensiones mate-rial, estructural, funcional, ambiental y humana de su organizacin o grupo militar, haciendo que los objetivos sean voluntarios y concientemente logrados tanto en tiempo de paz, como en guerra. Los subordinados. Son los subordinados del Jefe Militar, as denominados en el momento en que reciben la motivacin y orientacin segura para el desempeo funcional y el cumplimiento de las misiones recibidas. Es importante destacar que el lder tenga plena conciencia de que tambin es subordinado en relacin a los escalones superiores. La situacin. La sencilla existencia de las personas del Jefe y sus subordinados no los caracteriza como lder y seguidores. Hay necesidad de una situacin que los involucre, como por ejemplo, una misin a cumplir o un objetivo a conquistar. En ese momento, comienza a prevalecer en el jefe su papel de lder; y los subordinados, motivados y orientados, asumen su rol de seguidores.

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La comunicacin. Es un proceso esencial al ejercicio del liderazgo que consiste en el intercambio de informaciones e ideas y en la transmisin de rdenes, lo cual slo ocurre cuando el mensaje es recibido y entendido. Tal vez lo anterior sea uno de los aspectos ms importantes y menos entendidos del liderazgo mili-tar al nivel consciente. Cuando trans-mite rdenes, normalmente el jefe militar juzga que no est usando otra cosa que su autoridad legal de comandante y que est cumpliendo su papel de administrador, pero se olvida de que todo y cualquier orden es y siempre ser dirigida a personas, pues solamente stas pueden ejecutarlas. Es as que, las rdenes expresan manifestaciones de liderazgo, sean transmitidas por escrito, oralmente, por gestos, o aun por una mirada. En la literatura militar se puede encontrar ejemplos magistrales tanto de comu-

nicacin entre superior y subalterno como tambin de mensajes recibidos y no entendidos lo cual result en fracasos catastrficos. EL PERFIL DEL LIDER MILITAR. Lo que el lder debe ser. Como fue visto, el carcter es la suma total de los rasgos de personalidad que dan consistencia al comportamiento y tienen por base las creencias y valores, siendo el factor preponderante en las decisiones y en el modo de actuar de cualquier persona. Segn ya reconocieron los autores Jarbas Passarinho y Estelita Campos, 11 sera arbitrario hacer un listado de todas las caractersticas o cualidades de un lder, sujetas stas a las influencias personales de cada autor, pero es posible caracterizar sumariamente lo que es esencial al carcter del lder militar: . Competencia: capacidad de cumplir adecuadamente las funciones profeRevista Docente 26

sionales, lo que est estrechamente relacionado con: - El auto conocimiento (cualidades positivas y negativas); El conocimiento de la naturaleza humana (necesidad, emociones, reacciones, cualidades positivas y negativas); Los conocimientos tcticos y tcnicos (compatible con su escaln); y El conocimiento de la organizacin a que pertenece.

El Manual de Campaa FM 22-100, Military Leadership del Ejrcito de los Estados Unidos, sintetiza de modo perfec-to lo que el lder debe conocer: . "Los cuatro factores de liderazgo (el superior, el subalterno, la situacin y la comunicacin) y la relacin entre los mismos; A s mismo (cualidades positivas y negativas de su carcter, conocimientos y habilidades);

...todos los organismos militares (OM) son integrados por seres humanos que llevan consigo experiencias, necesidades, aspiraciones, ideas y diferentes capacidades de participacin...

la naturaleza humana (necesidades y emociones, cmo las personas reaccionan ante situaciones de tensin, las cualidades de carcter de los subor-dinados); su profesin (proficiencia tctica y tcnica); y su organizacin militar (cmo desarrollar las habilidades individuales y el adiestramiento colectivo, cmo desarrollar la cohesin y las disciplina)."13

. . Integridad: segn Jarbas Passarinho, es "el resultado de algunos factores, tales como la honestidad, el sentido de justicia y del deber y el coraje moral".12 Dedicacin: capacidad de realizar las actividades profesionales con perseverancia, estrechamente vinculada con las creencias y valores del lder. Coraje: Capacidad de controlar el miedo y de continuar desempeando la misin eficientemente.

Lo que el lder debe hacer (el comportamiento del lder).

Lo que el lder debe saber (la competencia del lder).

El "ser" y el "saber" son entes subjetivos que slo pueden ser juzgados en los momentos del "hacer", oportunidad en que el jefe militar demuestra efectivamen-te su capacidad de liderazgo. Es as que, cabe al jefe ,conjuntamente con el uso de su autoridad y de su capacidad adminisRevista Docente 27

trativa para planificar, tomar decisiones, emitir rdenes, hacer coordinaciones, evaluar y resolver problemas, ejercitar el liderazgo a travs de la motivacin y del ejemplo y conducir a sus subordinados en el cumplimiento de las misiones. El Ejrcito ya reconoci el liderazgo como un atributo deseable al militar que est siendo formado o perfeccionado para el desempeo de cargos de liderazgo o en su pleno ejercicio. Segn el relato del Teniente Coronel Cecil B. Calloway, cuando se desempe como integrante del Centro de Liderazgo Militar de la ECEM del Ejrcito de los EE.UU., durante los cursos de preparacin de comandante de unidades y de Brigada, fueron organizados 10 grupos de tareas bsicas o imperativas de liderazgo, que los comandantes de los escalones ms elevados deban poner en prctica para preparar el tipo de jefe capaz de combatir las batallas del futuro: . . dar el ejemplo; comunicarse claramente en ambas direcciones; exigir y premiar la iniciativa; administrar los medios; establecer e imponer padrones; entrenar y ensear; aceptar los mismos riesgos; delegar autoridad a los subordinados;

conducir un entrenamiento riguroso repetitivo y preciso; desarrollar un ambiente de fe y de confianza.14

Aplicados a lo que el lder debe "hacer", estos principios son manifiestamente vlidos.

TIPOS O ESTILOS DE LIDERAZGO.

. . . . . .

Hay, infelizmente, una generalizada confusin entre el liderazgo militar y las formas que el lder puede utilizar para orientar, dirigir y modificar actitudes de un grupo de personas. El lder militar debe desarrollar ms de uno de los tres estilos de liderazgo, denominados "autoritario o autocrtico", "delegativo" y "participativo". Son estilos que dan una connotacin personalista y carismtica al lder, lo que no es verdadero para el lder institucional. El lder militar, cuyo atri-buto de liderazgo fue aprendido y desarrollado, que tiene plena conciencia del fenmeno liderazgo y que adquiri el dominio de las tcnicas de mandar, sabe que coexisten en su persona los tres estilos bsicos, predominando el tipo que las circunstancias indiquen. De "palmadi-tas en la espalda" a "una patada en el trasero" todos ellos son vlidos, utilizados oportunamente. No se puede negar, entretanto, que ciertos rasgos predominantes de la personalidad del militar podrn conducirlo inconscientemente, al ejercicio de uno de los estilos ms adecuado a su manera de ser. Pero, aun as, el lder militar debe conocerse a s mismo, saRevista Docente 28

biendo sus puntos fuertes y dbiles para mejorar stos y reforzar aquellos.

DOCTRINA DE LIDERAZGO. Es fundamental entender que la doctrina de liderazgo debe ser directamente vinculada a la doctrina de combate que, a su vez, comprende los siguientes factores: organizacin, tcnicas operacionales de maniobra de apoyo de combate, de apoyo administrativo y procedimientos de combate. Sin embargo, la doctrina de liderazgo debe definir y describir los vnculos entre el lado humano de la profesin militar (el liderazgo y las exigencias de la guerra) la doctrina tctica y operativa. Por otro lado, "operacionalizar" la doctrina de liderazgo es una tarea extremamente difcil, pues ella influye el mbito del comportamiento humano y aborda la formacin, el adiestramiento y el perfeccionamiento del lder militar y las acciones relativas al ejercicio del liderazgo.

CONCLUSION El liderazgo militar es un atributo que se puede clasificar como desarrollo de personalidad, en lo que dice relacin con los objetivos educacionales; por lo tanto, puede ser desarrollado en el proceso de enseanza-aprendizaje, permitiendo y facilitando, que todo militar, independientemente del escaln o de la naturaleza de los cargos de liderazgo para los cuales est capacitado, sea un lder en su profesin. El liderazgo es, conjuntamente con la autoridad legal y la administracin, uno de los componentes fundamentales del mando militar.

EL LIDERAZGO MILITAR COMO DOCTRINA A SER DESARROLLADA.

DOCTRINA MILITAR TERRESTRE.

Es el conjunto de valores, principios generales, conocimientos bsicos, conceptos, normas, mtodos y procesos que sis-tematizan y coordinan las actividades de planificacin, ejecucin y control de la organizacin, de la preparacin y empleo de la Fuerza Terrestre.

DESARROLLO DE LA DOCTRINA DE LIDERAZGO. Considerando que la doctrina, en su origen, "es un cuerpo de conocimientos estructurado de manera coherente y uniforme, con la finalidad de comprender la realidad y posibilitar su transformacin",15 la base inicial para el desarrollo de la doctrina de liderazgo es la bsqueda de un concepto de liderazgo militar conveniente al Ejrcito, fruto de estudios, discusiones e investigaciones que caracterizan las especialidades, la amplitud adecuada y los objetivos especficos del liderazgo en la Fuerza Terrestre en relacin a cualquier otro tipo de liderazgo militar o civil.

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Para eso, deben ser analizadas las doctrinas de organizacin, de preparacin y empleo de la Fuerza Terrestre, buscan-do el perfecto entendimiento de la importancia del hombre como el principal medio de guerra; la comprensin del valor de la personalidad del jefe, del valor moral de la tropa como apoyo indispensable a la eficiencia operativa; y la clara percepcin del papel fundamental que el liderazgo desempea en la ejecucin de la doctrina operativa. A partir del establecimiento del concepto de liderazgo apropiado para el Ejrcito, el prximo paso ser el de identificar, en el Sistema de Instruccin del Ejrcito, los procedimientos educacionales necesarios en cada nivel, para la formacin, el perfeccionamiento del lder institucional.

El lder militar debe desarrollar ms de uno de los tres estilos de liderazgo denominados "autoritario o autocrtico", "delegativo", y "participativo". permiten el basamento cientfico necesario para la comprensin del fenmeno liderazgo y su ejercicio en el aspecto prctico. En cuanto al aspecto emocional, el atributo liderazgo puede ser desarrollado efectuando una internaliza-cin de intereses, valores y motivaciones que pueden evolucionar desde un nivel inicial de casi inconsciencia hasta una integracin consciente en la personalidad del militar que est siendo capacitado para el desempeo de los cargos de jefatura de cualquier escaln o puesto.

UNA VISION DE LA FORMACIN, PERFECCIONAMIENTO Y EL ADIESTRAMIENTO DEL LIDERAZGO MILITAR.

Formacin y Perfeccionamiento. Bajo una nueva visin, el liderazgo militar, ms que un sencillo rasgo de personalidad debe ser considerado como un objetivo en nuestro Sistema de Instruccin. Como tal, el liderazgo puede ser extendido a los dominios cognos-citivos, psicomotor y emocional del proceso instruccin-aprendizaje. De esta forma, en el rea de adquisicin de conocimientos y de desarrollo de habili-dades, nuestras instituciones de educa-cin, especialmente los de formacin, deben contener en su currculo materias de fundamentacin, instrumentales y ope-racionales, que

Es apropiado tambin hacer un comentario sobre la importancia de la Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) como la base fundamental de la doctrina de liderazgo para todo el Ejrcito Brasileo, como centro de formacin de oficiales de carrera que ejercern los cargos principales y que sern, sin duda, los responsables por el futuro de la Institucin. La formacin bsica del oficial, transmitida por la instruccin fundamental de la AMAN, es principal-mente calcada en las ciencias exactas y en el razonamiento cartesiano. Tal hecho, que se remonta a sus orgenes (aunque justificado por la estructura jerrquica y rgidamente disciplinada del Ejrcito, lo cual lleva a la necesidad de jefes de pensamiento lgico, con conviccin de sus valores e impregnados del sentimiento del deber) crea un gran problema para comprender el fenRevista Docente 30

meno liderazgo y para su ejercicio consciente. Liderazgo es el comportamiento, es la personalidad, es la dimensin humana del guerrero. Lideraz-go no admite frmulas matemticas, reac-ciones qumicas, leyes de fsica o mto-dos de estudio de situacin.

de programas de adiestramiento de lderes de todos los escalones, especialmente de Brigada hacia abajo, correspondiendo a lo que el lder debe "hacer". Los Programas Reglamentados de Instruccin, en parti-cular el PRB/1, ya poseen un excelente contenido metodolgico a la disposicin de los planificadores. Bajo una nueva visin, el liderazgo militar, ms que un sencillo rasgo de personalidad, debe ser considerado como un objetivo en nuestro sistema de instruccin.

Cuando el Gral. Patton condecoraba a los oficiales que haban demostrado falta de valor en alguna accin, tena la certeza que aquellos hombres honraran la medalla recibida en operaciones futuras... y la mayora las honr. Eso es liderazgo! Sin embargo, es fundamental que la carga horaria y el contenido programtico sean ampliados tanto en calidad como en cantidad en el currculo de la AMAN. El basamento terico del lder militar debe tener races profundas en el conocimiento del mundo real en que vive, en la comprensin del hombre como individuo y como ser social y en la percepcin de los fenmenos polticos y de las teoras del poder. Son las escuelas de formacin que moldean el "ser" y transmiten el "saber" para que el lder del futuro pueda "hacer".

UNA PROPUESTA PARA LA FORMULACIN DE LA DOCTRINA DE LIDERAZGO. La creacin de un Ncleo de Estudios de Liderazgo en el Centro de Estudios de Personal, vinculado directamente al Estado Mayor del Ejrcito (ST-1, Doctrina, de la 3a. SubChefia) y apoyado por el Grupo de Asesoramiento Tcnico para la Elaboracin y Revisin de Currculum y por el Proyecto de Produccin y Desarrollo del Programa Reglamentado, ambos ya existentes en el Centro, con la misin de: . . conceptualizar el liderazgo; desarrollar conceptos bsicos relativos al liderazgo; asesorar a las instituciones de educacin en los trabajos de revisin de currculum para la introduccin del estudio sistematizado del liderazgo; elaborar programas de entrenamiento de lderes de los varios escalones;
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Es posible imaginar, sin margen de error significativo, que la tendencia general de las fuerzas militares en todo el mundo ser la bsqueda de un equilibrio perfecto entre efectivos pe-queos, alta movilidad, adiestramiento y capacidad logstica. Adiestramiento. Cabe al Sistema de Instruccin Militar el desarrollo, la ejecucin y la evaluacin

. . elaborar documentos sobre el liderato destinado a pblicos especficos; elaborar documentos de apoyo para el "Entrenamiento de Comandantes de la Fuerza Terrestre"; crear o adaptar pruebas psicolgicas para evaluar el atributo liderazgo; investigar nuevas tcnicas y procesos aplicables a la formacin y al adiestramiento de lderes. El liderazgo militar no se improvisa y no depende de las cualidades innatas del lder. Los elementos que lo componen pueden ser estudiados, aprendidos y ejercitados conscientemente. La creacin futura de un Sistema de Liderazgo, entrelazado con los sistemas de Personal, de Enseanza y de Instruc-cin, con la siguiente estructura, conside-rando la actual organizacin del Ejrcito: . Organismos de direccin-Estado Mayor del Ejrcito Organismos sectoriales - Departamento General de Personal, Departamento de Instruccin e Investigacin, Comando Militar de Area Organismos de apoyo Direccin de Formacin y Perfeccionamiento, Direccin de Especializacin y Extensin, Direccin de Registro y Evaluacin, Divisin de Ejrcito y Brigada

Organismo tcnico-Centro de Estudios de Personal Organismo de ejecucin Establecimiento de Instruccin, Organismo Militar.

CONCLUSIONES. El actual escenario de las relaciones internacionales seala, claramente, que la poca de los ejrcitos de grandes efectivos y presupuesto exagerado est termina-do. Es posible imaginar, sin margen de error significativo, que la tendencia general de las fuerzas militares en todo el mundo ser la bsqueda de un equilibrio perfecto entre efectivos pequeos, alta movilidad, adiestramiento y capacidad logstica. Dentro de ese modelo, que ciertamente el Ejrcito Brasileo acompaar, resalta un nuevo y fundamental componente: el liderazgo militar!. Por ms preciso y sofisticado que sea el apoyo de fuego y por ms revolucionarios que sean los medios, las tcnicas y tcticas del movimiento rpido en la procura de los objetivos decisivos, la maniobra con tropas altamente descen-tralizadas y con misiones dadas por la finalidad, exigir la actuacin de jefes en todos los escalones, con alto poder de iniciativa, decisin, conocimientos profe-sionales, coraje, abnegacin y sabedores de la naturaleza y de los lmites de la capacidad humana. O sea, conductores de hombres: !lderes!. Es as, que es de mxima importancia que el Ejrcito Brasileo despierte, definitivamente al estudio del fenmeno liderazgo. No solamente como un sencillo atributo de personalidad, medible en lo que dice relacin con el comportamiento o para servir de parmetro para elogios indiviRevista Docente 32

duales, sino como una doctrina a ser desarrollada en sus mltiples facetas, derivada de las doctrinas de organizacin, preparacin y empleo de la Fuerza Terrestre. El liderazgo militar no se improvisa y no depende de las cualidades innatas del lder. Los elementos que lo componen pueden ser estudiados, aprendidos y ejercitados concientemente. Es exacta-mente ah, en el perfecto entendimiento de los componentes de liderazgo militar, que comenzar a nacer una doctrina para la formacin, perfeccionamiento y entre-

namiento del lder y para el pleno ejercicio del liderazgo, cualquiera que sea el escaln de jefatura o la naturaleza de la organizacin militar.El liderazgo es la po-derosa fuerza motriz que, generado y con-trolado por el jefe, estimula las dimen-siones material, estructural, funcional, ambiental y humana de una organizacin militar, impulsando a los subordinados a lograr los objetivos voluntaria y concien-temente, tanto en la paz como en la guerra.

NOTAS 1. Materia extrada de una monografa elaborada por el autor como parte de los requerimientos para obtener el diploma del Curso de Poltica, Estrategia y Alta Administracin del Ejrcito, de la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejrcito (Ao Docente 1990)2. 2. Pinto Ferreira, Teora Geral do Estado. (Rio de Janeiro; editor Jos Konfino, 1957) Pag. 270. 3. Es tambin un organismo que, en las grandes unidades (Divisiones Brigadas) y unidades (Brigadas), abarcan el comandante y su Estado Mayor. 4. Es tambin el militar que desempea determinado cargo existente en nuestra organizacin (Jefe de Estado Mayor, Jefe de Servicio, etc). 5. Es tambin la expresin de la dignidad del jefe. 6. Es tambin un organismo que, en los G Cmdo, grandes unidades (CCEE, Divisiones) y unidades (Brigadas), comprende el comandante y su Estado Mayor. 7. Es tambin, el empleo eficaz de personal, medios materiales, y mtodos para realizar las actividades relacionadas con combate del Ejrcito. .8. Es tambin, un atributo de la personalidad, concebido como la capacidad de orientar, dirigir y modificar actitudes de un grupo de personas.
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9. Designa tambin, genricamente, los militares de destacada y marcada actuacin en el desempeo profesional, sea en la paz o en las operaciones de guerra. 10. Es tambin la designacin de un cargo militar, parecida a la del jefe o de director. 11. Wagner Estelita Campos, Chefia, sua tcnica e seus problemas (Rio de Janeiro: Biblioteca Exrcito, 1970). 12. Jarbas Goncalves Passarinho, Lideranca Militar (Rio de Janeiro: Biblioteca Exrcito, 1987), pg. 135. 13. FM 22-100, Military Leadership (Oct.83, Ejrcito de los EE.UU., Ft. Leavenworth, Kansas), pg. 49. 14. Cecil B. Calloway, "Imperativos de Lideranca",Military Review (Ft. Leavenworth, la edicin en portugus de abr/jun 1987), pgs. 75-84. 15. Doutrina, (Escola Superior de Guerra. Rio de Janeiro, 1989), pg. 21. El coronel Toni Vargas Herzer curs estudios en la Academia Militar de Agulhas Negras en 1962. Es graduado de varios cursos avanzados militares entre los cuales destacan los de la Escuela de Comando y Estado Mayor (ECEME) y el Curso de Poltica, Estrategia y Alta Administracin del Ejrcito (CPEAEx). Se ha desempeado en una variedad de puestos, entre los cuales se puede citar los siguientes: Instructor en la ECEME, Jefe de la Divisin de Investigacin y Seleccin, y Ayudante de la Jefatura 3a. del Estado Mayor del Ejrcito. ARTCULO, CORTESA DE: "MILITARY REVIEW" NOAMERICANA, MARZO-ABRIL 1993, PAGINA 56. EDICIN HISPA-

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UNA REFLEXION SOBRE LA GUERRA

La Guerra: Es un acto violento que pone de manifiesto la ignorancia que la humanidad no ha podido superar y en entredicho el desarrollo que la misma pregona haber alMuy atinadamente se sostiene que los extremos son de una u otra forma dai-nos, el superdesarrollo, que genera ignorancia, y la ignorancia propiamente dicha, como elemento del subdesarrollo. No se comenta muy enfticamente con gran conviccin y aceptacin que las di-

Myr. Trans. DEM. Oscar Ernesto Azahar Martnez

canzado. Hoy en da es inconcebible que las diferencias entre naciones y los intereses de cada una de stas se traten dentro del marco violento de la guerra; los grandes avances cientficos, tecnolgicos, educativos y aun militares, dan la impresin de que la guerra ha quedado obsoleta en el pasado, aquel pasado en el que el hombre tuvo que recurrir a la violencia para satisfacer sus necesidades vitales, para obtener los recursos necesarios para su gente, su tribu y para s mismo, pero hay que ver quin fue ese hombre y ubicarse en la poca en que se desenvuelve Ser que no hemos cambiado lo suficiente como humanidad? No hablamos desde hace muchas dcadas de pases "desarrollados" y en "vas de desarrollo? No son los pases desarrollados los que patrocinan las guerras, los medios que sta requiere y peor aun, en su mayora, son stos quienes las generan?.

ferencias, ya sean stas entre individuos, grupos o naciones, deben superarse inteligentemente a travs del dilogo, combatiendo ideas con ideas? Ser que el no llegar a un acuerdo por las vas pacficas y sensatas nos vuelve irracionales? Es que esos grandes aparatos polticos, humanitarios y sociolgicos no funcionan?. Los intereses individuales deben inteligentemente pasar a ocupar un segundo plano ante el bienestar comn de la humanidad y esto es lo que deben de entender los pases dotados de mayores recursos y avances en todos los campos. Ir a la guerra no es decisin de los militares, es precisamente el mismo poder poltico que conduce los destinos del pas quien toma la decisin y determinacin de emplear la fuerza de su campo blico para alcanzar sus objetivos; entonces, Quin o quines debieran de entender que la guerra es un acto violento que pone de manifiesto la ignorancia que la humanidad......?.
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INTRODUCCION Todos hemos participado de la historia en cualquiera de sus manifestaciones, ya sea por haberla ledo, escuchado o por ser partcipe de ella en el pasado; un ejemplo claro y re-ciente: Conflicto armado 19801992. Si nos preguntamos: Qu es la historia?, la mayora de nosotros quizs respondera que es todo lo que ha sido hecho por nuestros antepasados. Una definicin de historia es la siguiente: "Ciencia que se ocupa del estudio de los acontecimientos en su desarrollo temporal, basndose fundamentalmente en los textos escritos". Es admirable, sorprendente y emocionante a la vez observar que la vida y todo el desarrollo y evolucin humana es historia; esto es importante considerando que la historia es tan antigua como la humanidad misma, nace con ella y se forma a travs de toda la actividad humana. Los orgenes de la sociedad, la evolucin de los antiguos pueblos, el auge y la decadencia de las civilizaciones, los hechos de personajes ilustres, los antecedentes de acontecimientos y situaciones contemporneas y, en general, el paso del hombre a travs del tiem-po son temas histricos que constituyen una parte fundamental de la cultura individual y colectiva. Muchas personas hacen uso de la historia, a fin de "escarbar" en ella; buscando hechos o instituciones (sociedades) que hayan contribuido a escribirla. Mediante el estudio de sta, es posible obser-var que de ella, es posible muchas veces ob-tener algunas conclusiones que podran

y/o que son similares en el presente, mediante las cuales se pueden predecir los efectos positi-vos que podran tener en nuestro pas; pero no solamente los aspectos positivos, sino tambin aquellos negativos que de una u otra manera podran orientarnos de una manera objetiva, previendo los efectos negativos en el quehacer diario de la nacin. La historia es una disciplina que se ocupa del estudio de los acontecimientos relativos al hombre a lo largo del tiempo, tomando como base el anlisis critico de testimonios concre-tos y veridicos. Todos hemos participado de la Historia en cualquiera de sus manifestaciones, ya sea por ha-berla ledo, escuchado o por ser partcipe de ella en el pasado...

La historia como ciencia intenta reflejar la verdad de los hechos acaecidos y demostrables, tiende a la objetividad, es decir a la interpretacin crtica y razonada de los hechos. Debe tomarse en cuenta que me estoy refiriendo al estudio de la historia universal general considerando todas las sociedades humanas; me refiero al desarrollo de un estudio de historia integral, que trata de conjugar los diferentes aspectos de la evolucin de las sociedades.

UNA HERRAMIENTA Los acontecimientos se desarrollan en sociedades, compuestas por seres humanos y no por personas individuales; vale decir que existe un entorno social que le permite crear condiciones en un ambiente y momento dado, esas condiciones muchas veces se repiten, creando un entorno "repetitivo" en algn
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sentido, de alguna forma, aunque esta idea debo aclararla, no debe tomarse como un aspecto absoluto. Para qu nos sirve el simple conocimiento de los hechos en si?, Qu provecho hay en saber, por ejemplo: los intentos unionistas centroamericanos en que ha participado El Salvador?; Que hubo una revuelta en 1932, 1944, 1961, 1980 y actualmente?. La Historia como ciencia in-tenta reflejar la verdad de los hechos acaecidos y demostra-bles, tiende a la objetividad, es decir, a la interpretacin crtica y razonada de los hechos. Nada se pierde en la antigedad y siempre se descubre algo nuevo, el acontecimiento de ayer a la categora de hecho histrico por efecto del tiempo; los hechos acaecidos hoy sobre la tierra estn destinados a convertirse maana en historia. Para sacar provecho de ella, tenemos que preguntarnos Qu ser de aqu al ao 2000, 2015, 2025...? La historia nos presenta semejanzas que es preciso recoger y particularidades que es me-nester eliminar. Estas semejanzas, al explicar el pasado, siempre permitirn en escala cre-ciente, conjeturar por algunas seales o indi-cios lo que ha de suceder. Los agentes reales de la historia son las sociedades (personas), esos grandes pueblos, naciones, ejrcitos, corporaciones; son individuos, ms o menos similares (aspecto humano); por lo tanto, un antecedente. Una sociedad y aun la humanidad entera se desenvuelven en individuos, no pudiendo te-

ner una regla de vida que difiera de lo indivi-dual. De un antecedente que se presenta varias veces, es posible comprobar si se desprende o no algn efecto siempre semejante. Quien quiere predecir el papel histrico de u-na necesidad, por ejemplo: el hambre o la fal-ta de agua; muy pronto, en primer trmino debe consultar su grado de urgencia, pero no limitarse a ella. La historia es un ocano ilimitado de hechos lo que hay que eliminar dentro de estos son los acontecimientos, no se deben tratar direc-tamente los hechos, sino realzar las semejan-zas que se presentan. Sin el hombre, no existira la civilizacin ni la historia, ni la misma humanidad propiamente dicha. Todo aquello que permite reconstruir los acontecimientos y formas de vida del pasado se considera como fuente histrica, ya que de ella emanan antecedentes. La reconstruccin histrica del pasado requiere de la ayuda de varias fuentes de informacin. Todo rastro dejado por los grupos humanos cuya evolucin se investigue, ser bueno para el historiador que quiera resucitar su vida y sus costumbres. El relato escrito es un testigo elocuente, que habla con el historiador, le seala nombres, le cuenta sucesos y le expresa sentimientos e ideas. La historia nos permite dialogar por encima de los siglos con los hombres que ya no existen.

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La historia tiene una finalidad: esta es la reconstruccin del pasado humano. Despus de la palabra, la historia a travs de la escritura ocupa indiscutiblemente el primer lugar; sin ella la humanidad sera como un hombre que no recuerda nada, o que recuer-da a medias; la escritura constituye lo que considero como "la memoria slida" del ge-nero humano. Conociendo lo que se ha hecho en el pasado o de dnde se viene, un da se podr saber hacia donde vamos y lo que hay que hacer. Si no existiera la escritura, jamas hubiera existido la historia. El filsofo alemn Nietzche deca "La historia proporciona ejemplos: juzga el pasado y sita el presente dentro del discurrir histrico. La historia es, pues, un dialogo entre el pasado y el presente". Qu se busca entonces con el estudio de la historia?, enriquecer el espritu mediante lec-ciones del pasado que nos orienten en el pre-sente.

ta si realmente queremos utilizarla como herra-mienta.

Los hechos acaecidos hoy so-bre la Tierra estn destinados a convertirse maana en histo-ria. Para sacar provecho de ella, tenemos que preguntar-nos: Que ser de aqu al ao 2000, 2015, 2025...? Un aspecto muy interesante para el empleo o uso de la historia como herramienta del saber, es el de reconocer que el aspecto econmico ha influenciado, contina y continuar potenciando enrgicamente la evolucin del futuro. Lo econmico tiene dos grandes partes: la creacin de la riqueza y la reparticin de sta. La produccin de la riqueza coloca a los hombres en relacin de conflicto con la natu-raleza, veamos por ejemplo en este momento el caso de Japn-USA; pero tambin en rela-cin de ayuda y de concurso entre ellos, la integracin econmica por ejemplo; y es que en esta produccin no hay un principio de razn fcil de descubrir o de igualdad, se tra-ta de una distribucin entre personas cuyo aporte ha sido muy diferente: uno proporcio-nando capital, otro la direccin o el planea-miento y el otro el trabajo manual. La reparticin es otro aspecto que coloca a los hombres inevitablemente en relacin de conflicto, pues lo que un copartcipe extrae siempre resulta en detrimento de los otros. En la reparticin, el problema de la equidad no es abordado, cada uno trata de obtener la mayor parte posible; esto podemos verlo a diario en nuestra vida cotidiana.
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FUTURO PREVISION PORVENIR Toda ciencia nos permite prever; no hay ciencia sin alguna previsin, aunque hayan diferencias entre una y otra. Si conocemos bien el presente y si lo interpretamos con un mtodo seguro, podremos inducir que ciertos acontecimientos de forma muy general y muy abstracta por decirlo as, estan en instancia de llegar, pero jamas afirmar que llegarn efectivamente; esta idea por "fantstica" que parezca a aquellos que son exigentes, tiene que ser tomada en cuen-

Un aspecto muy interesante, por ejemplo, es el estudio de las guerras, stas siempre en perspectiva, rechazadas o deseadas, confieren un aspecto de sabidura poltica y de patriotismo por las semejanzas mencionadas anteriormente, el cual es muy necesario tanto para nuestros conductores polticos como para nuestra sociedad en general, debido a que stas "nunca" desaparecern de la faz de la tierra, por el aspecto econmico mencionado anteriormente; ya con mucha anterioridad John Mill lo deca "El control mediante la riqueza", Tendr este aspecto validez cuando hablamos por ejemplo del Grupo de los Siete (G7)?. CONCLUSIONES La historia como herramienta del saber, es uno de los aspectos que deben ser considerados por nuestros conductores en todos los rdenes (poltico, econmico, social, militar, etc.). El estudio de la historia debe ser de carcter obligatorio en nuestro Sistema de Educacin Nacional, en donde debe estar relacionada con el mbito educativo en todos los niveles (desde la parvularia hasta el universitario); y convertirse en una disciplina acadmica.

Hay que fomentar el estudio y la enseanza de sta, para comprender la importancia que tiene en la conformacin del sentimiento nacional y lo que conocemos como patriotismo; vale la pena aclarar que si bien me refiero a la historia universal, debo enfatizar que el centro de gravedad lo tiene dentro de sta, nuestra historia nacional, ya que es all donde encontraremos aquellos antecedentes o indicios repetitivos que nos permitan una previsin para el futuro del pas. Quiero finalizar citando las palabras del escritor y poeta americano George Santayana (1863-1952), quien muy sabia y acertadamente enuncio: "Aquellos quienes no estudian el pasado, estn condenados a repetirlo", esperando que este no sea el caso de los salvadoreos.

BIBLIOGRAFIA Enciclopedia Hispnica, 1993. La historia considerada como ciencia, Pierre Lacombe, Argentina, 1948.

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En mi trajinar por diversos centros educativos y en diferentes niveles, he podido escuchar las ms diversas opiniones de muchos docentes con respecto a la planificacin, algunos en favor y otros en contra. Pero por mucho que se diga al respecto, la enseanza no es ms que una ayuda para que las personas aprendan, y dicha ayuda debe de practicarse con responsabilidad.

Por consiguiente, el planeamiento educativo es un proceso complejo y comprende desde la determinacin de las leyes, las cuales deben de ser aceptadas por todos, ya que sus consecuencias han de afectar a todos, no solo a algunos, hasta los detalles de la ubicacin y funcionamiento de las escuelas y el desarrollo de las situaciones de aprendizaje. En conclusin, la sola existencia de un sistema de educacin que determine el ordenamiento legal, es una prueba elocuente de la existencia de un gran plan a nivel nacional que se estructura en coherencia con los diferentes planes que se dan a diferentes niveles, incluyendo el que se elabora para una situacin concreta de aprendizaje.

Para llegar a cierto objetivo de la enseanza hay que pasar antes por muchos otros acontecimientos de aprendizaje.
Ahora bien, cul es el objeto de planificar?. La respuesta a esta pregunta la encontramos en el concepto de "Planificacin". Llarena, McGinn, Fernndez y Alvarez, definen la planeacin educativa como: "...el proceso que busca prever diversos futuros en relacin con los procesos educativos; especifica fines, objetivos y metas; permite la definicin de cursos de accin y, a partir de stos, determina los recursos y estrategias ms apropiados para lograr su realizacin". Sobre la base de este concepto, podemos advertir que la educacin es un fenmeno social, cualquier intento de planificar las acciones de una sociedad o de un pas, para llevarlo a determinadas metas o para transformar alguna de sus estructuras, tiene que terminar por incluir la planificacin de la educacin.

Para lograr cada uno de los objetivos, los alumnos deben realizar una serie de activida-des que deben ordenarse de modo que favorezca un apren-dizaje continuo y acumulativo.

Lo anterior, nos lleva a confirmar la importancia que revisten los planes de clases, que planteado en esta forma, dira que son las unidades bsicas del planeamiento educativo, y su funcin principal, no es el de ubicar en un tiempo los distintos momentos de la clase, sino un instrumento que ayuda al docente a tomar decisiones para aplicar los distin-tos momentos que se deben desarrollar dentro del aula y de esta forma convertir su tarea en exitosa y productiva.
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Considerando que la planificacin de la clase tiene un gran significado para todos los que de una u otra forma estamos comprometidos en el hecho educativo, he decidido escribir en el primer nmero de la Revista Docente, algunas ideas que conduzcan a elaborar un plan de clase. LA PLANIFICACION DE LA CLASE Antes de emprender la tarea de describir los mltiples detalles que se deben de tomar en cuenta para el planeamiento de una leccin, se presentarn los lineamientos generales que puedan ser de gran utilidad para asignar un ambiente adecuado. Ya sea que se planifique una leccin, un tema o todo un curso, es necesario lograr la consistencia interna entre tres importantes componentes de la enseanza: Cul es el objetivo, cmo lo conseguir y cmo sabr que lo he logrado (ver figura), las que se presentan en forma de preguntas acompaada por una sugerencia de respuesta.

Pasos Del Planeamiento De La Leccin La aplicacin sistemtica de estos tres puntos claves para el planeamiento de la leccin produce una serie de acciones. 1.- Organizar el curso completo en unidades y temas principales. El aprendizaje que tiende hacia las metas de la educacin escolar, se extienden en el tiempo. Para llegar a cierto objetivo de la enseanza hay que pasar antes por muchos otros acontecimientos de aprendizaje; surgiendo as la necesidad de planificar programas o secuencias para estos acontecimientos. La razn fundamental de elaborar programas de enseanza obedece simplemente al hecho de que el aprendizaje deseado no puede tener lugar en un solo momento y, por tanto, debe planificarse para que se d en una serie de "pasos", o en otras palabras, en una serie de ocasiones distintas. Esto justifica los objetivos de la leccin individual conforme se necesiten para lograr un objetivo de una unidad.

El docente est obligado a realizar sus propias actividades para favorecer el aprendizaje de sus alumnos.
A estos tres componentes los considero como "puntos claves" del planeamiento de la enseanza; resulta ms difcil que el planificador se pierda, ya que contribuye a verificar la correspondencia entre lo que se ha de ensear y el objetivo de la leccin, as como el tipo de pruebas u otro instrumento de evaluacin que se emplee para determinar si ha tenido xito la enseanza.

2.- Definir Los Objetivos. Elaborar objetivos es una tarea que requiere muchas horas de prctica, es decir, que a mi juicio sto se aprende haciendo . En este espacio nos limita-remos a sealar algunas ideas para su diseo. Para la redaccin de objetivos intervienen dos clases de criterios, los cuales sealan las cualidades mnimas que deben poseer los objetivos educa-cionales. Por una parte, estn los criterios que se refieren a la
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manera de cmo presentar para que no produzcan confusiones en su comunicacin; en este sentido, a tales criterios les deno-minaremos "formales", ya que le dan forma a los objetivos. Una segunda ca-tegora de criterios nos habla de los aspectos que deben considerarse para elaborar objetivos con contenido vlido, a los que denominaremos "normativos", es decir, que seala los factores a incluirse.

Palabras abiertas a menos interpretaciones: - Escribir, - Identificar, - Resolver, - Construir, - Clasificar, - Elaborar, - Redactar, - Recitar.

El planeamiento educativo es un proceso conplejo, en el cual se establecen los procedimientos para regular las instituciones que lo ponen en operacin a modo de lograr progresivamente los objetivos propuestos.
Por otra parte, se ha observado que existen muchas palabras que dan lugar a muchas interpretaciones, algunos educadores los denominan palabras "cargadas de significados". A continua-cin se ofrece una lista de tales palabras, en contraposicin con otras que permiten pocas interpretaciones. Palabras abiertas a muchos significados: - Saber, - Comprender, - Comprender realmente, - Apreciar, - Alcanzar el significado de, - Disfrutar, - Creer, - Tener fe en

Al elaborar los objetivos, se pueden identificar claramente las capacidades que represente, ya sean habilidades intelectuales, estrategia cognoscitiva, informacin, destrezas motoras o actitudes. 3.-Planificar un Programa de Enseanza. Para lograr cada uno de los objetivos, los alumnos deben realizar un serie de actividades que deben ordenarse de modo que favorezca un aprendizaje continuo y acumulativo, la falta de organizacin provoca aprendizajes aislados, sin sentido, que lleva a la prdida de tiempo.

Una forma de organizar las actividades de aprendizaje es la que se realiza teniendo en cuenta los distintos momentos del proceso de aprendizaje, los que se manifiestan en el desarrollo de cualquier asignatura.

En todo aprendizaje es requisito indispensable que el alumno est motivado, que realice actividades que le permitan

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lograr la adquisicin de una conducta y que la conducta aprendida se fije para que pueda ser utilizada en situaciones futuras. De acuerdo con esto, se puede clasificar las actividades de acuerdo a las distintas fases del proceso de aprendizaje, en la forma siguiente: Actividades Iniciales: Uno de los propsitos es crear la motivacin de los alumnos, es decir, crear una de las condiciones internas indispensable para que haya aprendizaje. Actividades de Desarrollo: Las actividades de desarrollo se refieren al logro de cada uno de los objetivos especficos, en ella los alumnos realizan el proceso de diferenciacin e integracin que le permitir adquirir las nuevas conductas. Las actividades de esta fase va-

ran con el tipo de asignaturas, las caractersticas de los alumnos y el objetivo buscado. Actividades Finales: Su propsito es que los alumnos integren lo aprendido en una estructura ms amplia y fijen el aprendizaje, empleando cualquiera de la formas que se consideran adecuadas, en funcin del tipo de conducta que se desee fijar. Por ejemplo, si se busca que el alumno sea responsable ser necesario crear varias situaciones que exijan responsabilidad. Por otra parte, el docente est obligado a realizar sus propias actividades para favorecer el aprendizaje de sus alumnos, entre ellos podemos mencionar: ordenar las condiciones internas del aprendizaje, conducir los distintos momentos del proceso y estimular la realizacin de actividades que permitan que los alumnos practiquen las respuestas aprendidas.
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Los medios de enseanza son los elementos materiales que utiliza el docente para orientar el aprendizaje de los alumnos.

como evaluacin formativa) al igual que al final de la misma. CONCLUSIONES Para finalizar, considero que es importante recordar algunos puntos sobre-

4.- Elegir los Medios de Enseanza. Los medios de enseanza son los elementos materiales que utiliza el docente para orientar el aprendizaje de los alumnos. En la actualidad, debido al avance tecnolgico se ha ampliado la variedad de medios con que se cuenta. La tarea del docente al planificar es, seleccionar los mejores medios en funcin de los objetivos propuestos. 5.- Seleccionar los Instrumentos de Evaluacin. Al elaborar el planeamiento se debe indicar los instrumentos que se emplea-rn para evaluar el aprendizaje de los alumnos. La evaluacin del aprendizaje es el proceso sistemtico por el cual se reco-gen datos acerca de los resultados de aprendizaje logrados por los alumnos, y se los juzga para determinar en que me-dida se progresa hacia el logro de los ob-jetivos. Por lo tanto, la evaluacin se de-be realizar en forma continua durante el desarrollo del proceso, y de esta forma, obtener datos parciales que conduzcan a corregir y regular la marcha (a esto se le conoce

salientes en este artculo: El planeamiento educativo es un proceso complejo, en el cual se establecen los procedimientos para regular las instituciones que lo ponen en operacin a modo de lograr progresivamente los objetivos propuestos, por lo que se debe entrar en coherencia con los diferentes planes, hasta en los ms elementales como son los planes de leccin. Antes de planificar debemos establecer estos tres puntos claves: 1.- Cul es el objetivo? 2.- Cmo lo conseguir? 3.- Cmo sabr que lo he logrado? Y para darle respuesta a estas tres interrogantes, se desprenden los pasos siguientes: 1.- Organizar el curso completo en unidades y temas 2.- Definir los objetivos 3.- Planificar un programa de enseanza 4.- Elegir los medios de enseanza 5.- Seleccionar los instrumentos de evaluacin.

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BIBLIOGRAFA CONSULTADA
Avolio de Cols, Susana, Planeamiento del Proceso de Enseanza -Aprendizaje (Buenos Aires, Editorial Marymar, 1976). Briggs Leslie J. Manual para el Diseo de la Instruccin (Buenos Aires, Editorial Guadalupe, 1970). Carreo Huerta, Fernando, Enfoque y Principios Tericos de Evaluacin (Mxico, Editorial Trilla, 1994). Gagn Robert M., La Planificacin de la Enseanza: sus principios (Mxico, Editorial Trilla, 1992). Garca Gonzlez, Enrique, Tcnicas Modernas en la Educacin (Mxico, Editorial Trilla, 1982). Kaufman, Roger A., Planificacin del Sistema Educativo;Ideas Bsicas (Mxico, Editorial Trilla, 1993).

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Antes de iniciar con el anlisis en mencin, se presentar un breve resumen histrico del Golfo de Fonseca y de esta manera crear una base para el posterior anlisis y su respectiva conclusin y recomendacin. El Golfo de Fonseca es una baha histrica que fue descubierta en 1522 por Andres Nio, piloto mayor de la Armada, de la expedi-cin de Gil Gonzlez Dvila. Desde su des-cubrimiento por los espaoles, perteneci primeramente a este reino y posteriormente, entre 1824 a 1839, pas a ser parte de las re-pblicas de Centro Amrica, hasta que dicha federacin qued disuelta. En aquella poca, todas las islas del archipilago volcnico del Golfo de Fonseca pertenecan a la jurisiccin de la provincia de San Miguel, subdivisin de la Alcalda Mayor de San Salvador, y luego, a partir de 1786, perteneciente a la goberna-cin de Guatemala. La Alcalda Mayor de Minas de Tegucigalpa, Honduras, no tena colindacin con el Golfo de Fonseca. Pero en base a que el obispo de Guatemala inform a los Reyes de Espaa que en la regin del Golfo no se difunde la religin catlica, ya que las visitas resultaban muy largas, se acor-d que la dicesis de Tegucigalpa atendiera la regin de Choluteca. De lo anterior, resulta evidente que se efectu un desmembramiento del curato, pero no de la autoridad real y, por lo tanto, no se se-par a Choluteca de las provincias menores de San Salvador y San Miguel.

En los aos siguientes, Honduras solicitara la anexin de los actuales departamentos de Morazn, San Miguel, Usulutan y La Unin, para ser agregadas a su territorio y de esta manera lindara rectamente con el Oceano Pacfico y sera dueo del Golfo de Fonseca y sus Islas. Es necesaria la conformacin de una comisin de lmites que est constante en su empleo y asesorada por juristas internacionales alta-mente calificados para hacer pre-valecer el derecho que tiene El Salvador sobre las islas y espacios martimos, tanto dentro como fuera del Golfo de Fonseca. Asimismo, entre los aos de 1833 a 1839 se lleva a cabo por parte de Honduras, la anexin de las Islas del Tigre, Exposicin, Garrobo, Guanguenci, etc., las cuales pertenecan a la Alcalda de San Miguel, pero bajo la presidencia en El Salvador del Coronel Joa-qun San Martn y Ulloa, oriundo de Coma-yagua, Honduras, estos territorios fueron ce-didos a este pas. Es as como El Salvador perdi otra serie de islas, considerndose ac-tualmente este hecho arbitrario e inconstitucional. Fue as que hasta el ao de 1884, oficiales de la Marina Norteamericana levantaron un ma-pa del Golfo de Fonseca en el cul estable-cieron distancias, profundidades de las aguas y tamaos de las islas que componen dicho golfo y se estableci una divisin del mismo. El ao de 1914 el Gobierno de Estados Unidos de Amrica y el Gobierno de Nicaragua
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firmaron el tratado de Bryan-Chamorro, en el cual Nicaragua cede el derecho a los Esta-dos Unidos de Amrica de establecer, explo-rar y mantener una base naval en cualquier punto del territorio de Nicaragua dentro del Golfo de Fonseca por un trmino de 99 aos. Provocando dicho tratado la interposicin de una demanda por El Salvador ante la Corte de Justicia Centro Americana, por estar le-sionando dicho tratado la soberana del Gol-fo de Fonseca. Es as que el 09 de marzo de 1917, la Corte de Justicia Centroamericana resuelve que el Golfo de Fonseca es una ba-ha histrica y est en condominio de los pa-ses ribereos como son: El Salvador, Hondu-ras y Nicaragua, por lo que invalida el Pacto Bryan-Chamorro.

tado y ser declarado pas agresor. Es a partir de este ao que la disputa se lleva a cabo en el cam-po de la poltica exterior, por lo que se firma el 30 de octubre de 1980 el tratado de paz entre El Salvador y Honduras en Lima-Peru. Considerndose este tratado el inicio de la prdida del territorio nacional por parte de El Salvador. La afirmacin anterior se puede sustraer, ya que el acuerdo de paz estipulaba que si El Salvador y Honduras, despus de 5 aos de negociacin entre las comisiones de lmites, no llegaba a un acuerdo, este diferendo sera llevado a la corte Internacional de Justicia, habiendo otros caminos de negociacin antes de llegar a la Corte Internacional de Justicia donde se da por enterado que sus veredictos no tienen apelacin y se basa en la reparti-cin equitativa de los bienes o territorios en litigio. Llega el ao de 1986 y da inicio el jui-cio donde los pases litigantes tienen que pre-sentar sus memorias y contramemorias as como la fase de la Defensa Oral. Cabe hacer un breve anlisis de la posicin salvadorea, donde reclama la posesin de todas las islas del golfo y la soberana de los espacios martimos tanto dentro y fuera del golfo, basado en la resolucin de la Corte de Justicia Centroamericana, Honduras, por su parte, reclamaba posesin sobre las islas de Meanguera y Meanguerita, as como la deliRevista Docente 52

Siendo un punto medio entre las amricas del Norte y Sur desde las islas de Meanguera y El Tigre se puede instalar equipos de comuni-cacin y de control areo y mar-timo (radar) permitiendo una ma-yor cobertura sobre el trfico en la zona. Posteriormente, y despus de 52 aos de relativa calma e intentos sin xitos de lograr in-tegrar una sola nacin Centroamericana; el 15 de julio de 1969 da inicio una guerra en-tre El Salvador y Honduras, la cual tiene una duracin de cinco das, resultando El Salva-dor vencedor en el campo militar, y al mismo tiempo, perdedor en el campo poltico, al no poder retener el territorio conquis-

mitacin de las aguas dentro y fuera del Golfo de Fonseca, este pas integr una comisin de limites compuesta por juristas internacio-nales y nacionales, que desde el inicio del di-ferendo, se constituyeron con las estrategias en cuanto a Derecho Internacional se refiere, para ganar el diferendo, habiendo tenido los efectos favorables que mencionaremos ms adelante. Por su parte, El Salvador no esta-bleci una comisin de lmites, con miembros permanentes, habiendo hecho cambios inne-cesarios con la llegada de diferentes presi-dentes pertenecientes a partidos polticos opuestos, donde no se estableci el objetivo nacional actual de aquel, que era ganar el di-ferendo limtrofe con Honduras; la conse-cuencia de esta situacin de inconsistencia en una poltica exterior, y sumado al conflicto interno que vivi el pas desde 1979 hasta 1992, es que se produce, el 11 de septiembre de 1991, el fallo de la Corte Internacional de Justicia y le otorga a Honduras la posesin sobre la mayora de los bolsones fronterizos en disputa y le da posesin sobre las islas del Tigre, adems de haber creado una lnea de base en la boca del Golfo de Fonseca, donde este pas tiene posesin sobre el mismo para poder proyectar una mar territorial, adems de haber dejado pendiente de delimitar las aguas interiores del Golfo y el resto de las is-las del mismo, asumiendo que conservarn el "Status Quo" que tienen actualmente. (ver croquis N 1). Es hasta este punto donde se encuentra la situacin del Golfo de Fonseca.

Una interrogante se establecera con la situa-cin de la Isla de Conejo, que fue posesio-nada por Honduras en el ao de 1983 bajo razones de muy dudosa credibilidad y que di-cha isla pertenece a El Salvador por decreto legislativo desde el ao de 1862 (publicado en la Gaceta Oficial de San Salvador, 8 de marzo de 1862), siendo presidente de la Re-pblica el Capitn General Gerardo Barrios y habindolo ratificado los juristas hondureos en el dictamen del 26 de diciembre de 1916, donde no reclaman dicha isla como propia. Es en base a este y otros antecedentes hist-ricos que dicha isla ha pertenecido y pertene-ce actualmente a El Salvador.

Es de esperarse que posterior al conflicto armado y al perodo de transicin que vive el pas, el nucleo vital, se ver fortalecido a travs de un gobierno que fije sus objetivos nacionales actuales y esta consoli-dacin le permite expandirse en su hinterland que proyectar su inters por la periferia del Estado para beneficio de la poblacin.

Al analizar la importancia geopoltica del Golfo de Fonseca, podemos mencionar que siempre ha sido de inters a las potencias ex-tranjeras por su ubicacin favorable. Es as como el tratado Bryan-Chamorro de 1914 se lleva a cabo entre los EE. UU. Y Nicaragua donde el Golfo haba sido escogido por esta potencia por la proteccin que
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ofrece su con-formacin geogrfica a los buques de guerra y flotas mercantes contra el mal tiempo as como el control de las rutas comerciales que vienen y van de Norte a Sur y viceversa, siendo un punto medio entre las amricas del Norte y Sur, desde las islas de Meanguera y El Tigre se puede insAhora analizaremos al Golfo de Fonseca, teniendo en cuenta que su ubicacin con res-pecto al ncleo vital del pas est aproxima-damente a 200 Km., de distancia, lo cual se podra interpretar como muy lejano para que los impulsos de este ncleo vital tengan inci-dencia en el mismo, esta podra tomarse co-mo una razn por la cual no se

talar equipos de comu-nicacin y de control areo y martimo (ra-dar) permitiendo una mayor cobertura sobre el trafico en la zona, la ubicacin prxima al centro de atraccin mundial lo hace de in-ters no solo militar, sino que poltica y eco-nmicamente se ve favorecido. le da la im-portancia que se debe sobre el Golfo de Fon-seca, ya que posterior al conflicto armado, la estructura poltica del pas no se ha consoli-dado, creando otras prioridades que no dejan de ser importantes, pero se olvidan de que nuestro pas tiene una poblacin islea de aproximadamente 20,000 habitantes que no reconocen la identificacin de un gobierno que vele por los intereRevista Docente 54

ses de los residentes en la zona, as como tambin esta distancia que existe del ncleo vital ha creado cierta apata en el resto de la poblacin salvadorea que no entiende el problema o la dimensin del mimo, si se le permite a otro pas sobrepasar sobre los intereses del nuestro; en otras pala-bras no existe una conciencia nacional sobre la importancia que radica para nuestro pas con estrechez territorial la prdida de los derechos sobre el mar territorial y sus islas que pretende Honduras. Es de esperarse que posterior al conflicto armado y al perodo de transicin que vive el pas, el ncleo vital se ver fortalecido a travs de un gobierno que fije sus objetivos nacionales actuales y esta consolidacin le per-mite expandirse en su hinterland que proyec-tar su inters por la periferia del Estado pa-ra beneficio de la poblacin; se espera que esta posicin de nuestros gobernantes no sea demasiado tarde, ya que el pas vecino ya de-mostr estar claro en sus

objetivos y la con-secucin de ellos, queda en la actualidad crear ese inters sobre las fronteras de nues-tro pas ya que da a da la poblacin crece y el territorio tiende a reducirse. CONCLUSION Podra decirse que, segn los antecedentes histricos del Golfo de Fonseca, estos estn a favor de nuestro pas y que la razn de indefinicin, la cual se debe a una falta de con-ciencia nacional sobre la importancia del di-ferendo, as mismo la geografa favorece al golfo en su ubicacin. Es necesaria la con-formacin de una comisin de lmites que es-t constante en su empleo y asesorada por juristas internacionales altamente calificados para hacer prevalecer el derecho que tiene El Salvador sobre las islas y espacios martimos tanto dentro como fuera del Golfo de Fonse-ca.

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Todos en alguna ocasin hemos escuchado hablar de Maquiavelo (1469-1527), quien durante la poca del Renacimiento reflej su pensamiento en su forma ms original, libre y abierta, dirigido totalmente a observar la realidad humana y a describir cientficamente las normas y los fines inmediatos que regulan y orientan su desarrollo. Famoso por su obra "El Prncipe", en la cual manifiesta que el Prncipe debe de estar dispuesto a obrar contra la fe, contra la caridad, contra la hu-manidad y la religin, si el fin as lo requiere. La filosofa realista y pesimista de Maquiave-lo tiene poco que ver, con lo que, con evi-dente mala fe, se llam ms adelante "ma-quiavelismo", deformando su pensamiento, pues cuando el secretario de Florencia habla-ba de poltica, se refera a los intereses y modos propios de la poltica y no a la mora-lidad, y cuando aduca que "el fin justifica los medios", quera significar fin y medios polticos, y nunca formular una cnica norma espiritual de vida. Entre los aspectos menos conocidos de este gran pensador en el campo militar, se encuentran las ideas de cmo la nacin debe estar dispuesta para la defensa de la libertad y la independencia. En su poca las armas de fuego no haban producido todava la revolucin en la organizacin del Ejrcito y de la tctica moderna; la tctica en su tiempo era todava descono-cida y nadie se la imaginaba an. Un aporte muy importante es aquel en el cual afirma de la infantera forma la espina dorsal del Ejrcito, y que por consiguiente debe te-nerse extraordinario cuidado en su organiza-cin y disciplina, sostena que la mejor milicia es la que se forma a base de armar al pueblo; as mismo, que la Caballe-

ra era importante para efectuar reconocimientos, perseguir al enemigo y jugar papeles impor-tantes, pero nunca decidir la suerte de una batalla tendra razn?.

"Basndose en sus estudios de la organizacin romana, la infantera suiza, alemana y espaola, escribi una Ordenanza del Ejrcito, a fin de regenerar las fuerzas armadas de Italia".
Retomando la idea anterior, Maquiavelo sen-ta mucha admiracin por los romanos, de los cuales estudi la organizacin, constitu-cin y disciplina de su infantera, la cual segn su criterio, no slo era un modelo de imitacin sino difcil de superar; este aspecto an persiste despus de cuatro siglos, las legiones romanas continan siendo objeto de estudio y admiracin por los grandes reformadores de las fuerzas armadas a nivel mundial. Basndose en sus estudios de la organizacin romana, la infantera Suiza, Alemana y Espa-ola, escribi una "Ordenanza del Ejrcito", a fin de regenerar las fuerzas armadas de Ita-lia. Otro aspecto muy notable es su sugerencia de cmo deben ser los soldados: "Ojos rpidos y vivos, pecho amplio, brazos musculosos, dedos largos, estmago pequeo, caderas redondas, piernas y pies menudos, caractersticas estas que son fundamental-mente necesarias para un soldado. Debe prestarse tambin gran atencin a sus cos-tumbres y, procurar que sea honesto y decente, porque de otra forma no ser sino un instrumento de escndalo y elemento de corrupcin; porque "de nadie que crea hbi-tos deshonestos y
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mentalidad impura pueden engendrarse cualidades que puedan ser ob-jeto de alabanza".

"De una manera simplista enumer los componentes necesarios para sustentar una guerra, dndole preponderancia al hombre y a las armas".
De esa manera, Maquiavelo sostiene que el Ejrcito no debe estar compuesto solamente de soldados robustos y expertos sino sobre todo virtuosos, modestos y dispuestos a cualquier sacrificio en aras del bien pblico; mantiene que los virtuosos constituyen la fuerza real del Ejrcito y, por consiguiente la nica base slida del Estado. En cuanto a la instruccin de las tropas, sostena que estas deban ser adiestradas y ejercitadas en masa, poniendo de manifiesto este principio de la guerra; propuso un orden de batalla muy semejante al de los romanos en tiempo de Csar, la unidad fundamental de esta organizacin era el batalln, el cual se integraba con ciento cincuenta caballeros armados y cincuenta soldados de caballera ligera; esta organizacin debera de marchar con una vanguardia, el grueso de la fuerza, retaguardia y una flanguardia dedicada especialmente para resistir la caballera enemiga; en las alas de la flanguardia la caballera y la artillera al frente. Aconsejaba el empleo de la fuerza ms al frente de su Ejrcito contra la parte ms dbil de la fuerza enemiga, retrocediendo por una parte para rebasarle de flanco por la otra; a todos aquellos que estudiamos la historia militar debemos recordar que esta maniobra, fue la que siempre practicaron los grandes capitanes de la historia.

As mismo, recomendaba el secreto en toda empresa militar, el estudio y familiaridad con el teatro de guerra y, sobre todo que es oportuno poner al soldado en la alternativa de que slo en el xito puede encontrar seguridad: "Pueden existir muchos motivos que pesen sobre el soldado, pero el ms fuerte de todos debe ser el que le obligue a elegir entre la victoria o la muerte". Otro aporte en el campo de la milicia fu en el rea de la ingeniera militar, donde expuso algunas teoras especialmente sobre fortifica-cin, en la cual expresaba que las guarnicio-nes deberan tener dos (2) murallas y no una (1), una muralla exterior para detener la artillera y una interior para detener el avance de la infantera; esta idea fu nueva para su poca, actualmente este aspecto es aplicado en Europa en muchos paises en lo que respecta en la seguridad de las instalaciones militares.

"Entre los aspectos menos conocidos de este gran pensador en el campo militar, se encuentran las ideas de cmo la nacin debe estar dispuesta para la defensa de la libertad y la independencia"
Defini de una manera clara quin defendera la Soberana del Estado: "Y tanto si se trata de una repblica como de una monarqua, la fuerza del Estado debe residir en el pueblo en armas (Ejrcito), adiestrado en la disciplina, en la ley y en el cumplimiento del deber, que infunda la esperanza que defender al pas". De una manera simplista enumer los componentes necesarios para sustentar una guerra, dndole preponderancia al hombre y a

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las armas, aunque no se olvid del factor econmico: "Hombres, hierro, dinero y pan son los nervios de la guerra; pero los dos primeros son los ms necesarios de todos, porque los hombres y el hierro pueden conquistar tanto el dinero como el pan, en tanto que el pan y el dinero no siven para conquistar los hombres y el hierro".

litar. Ofreci muchos aportes militares para su poca, hablando de los requisitos necesarios para la buena organizacin de los ejrcitos modernos; fu el primero que intent la formulacin de una teora lgica y cientfica de la tctica empleada en las guerras de su poca, y de desarrollarlas en la medida de lo posible. En general, hizo muchos aportes al arte militar, y desde ese punto de vista posee un valor innegable; pero quiz lo mas curioso e impresionante es tratar de comprender cmo Maquiavelo escribe con tanta lucidez y firmeza de juicio, sobre todos estos aspectos, tratndose de un hombre que nunca fue soldado.

CONCLUSION
El estudio que este autor hizo de las instituciones militares de varios pases, especialmente en Suiza y Alemania y los ejemplos histricos de Grecia y Roma, despertaron en su mente la imagen ideal de un pueblo armado y libre, de un gran Ejrcito, este fu el origen del esquema de su Ordenanza Mi-

FUENTE:
La vida y tiempos de Nicolas Maquiavelo, ediciones Grijalbo, Barcelona, Espaa, 1967

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Siendo la Moral la que nos ensea las reglas que debemos seguir para hacer el bien y evitar el mal, constituye sta un factor principal, importante y de mucha incidencia en la conducta del Hombre, de los grupos y por qu no decirlo? de la Humanidad en general, es as como por la presencia o por la falta de este elemento, encontraremos individuos del buen hacer y del mal hacer, tomando en cuenta que al hablar de moralidad de los actos humanos no existe un trmino entre la bondad y la maldad, entre lo bueno y lo malo.

le indica al hombre el momento preciso para hacer el bien y evitar el mal, la que le permite juzgar las opciones concretas, aprovechando lo bueno y denunciando lo malo. Como se puede ver, el hombre, la libertad, los actos, la moral, la conciencia, los propsitos, el fin, las circunstancias, lo bueno, lo malo, el juicio, etc., son conceptos, entre otros, fundamentales, cuando se habla de la moralidad de los actos humanos, lo que obliga a conocerlos, dominarlos y saber cmo se interrelacionan en la conducta humana; no quisiera continuar este artculo sin hacer una reflexin relacionada con DIOS, nuestro creador, en torno a la moral y los actos humanos; Dios ha dado al hombre libertad sobre sus actos pero tambin le ha orientado dotndole de una conciencia moral, que es lo ms secreto y el sagrario del hombre, en el que est solo con Dios y cuya voz resuena en lo ms ntimo de ella, le ha orientado con las sagradas escrituras, con su revelacin, con grandes ejemplos, sus avisos y seales.

"Tres elementos son los que se conjugan para determinar la moralidad de los actos humanos, el objeto, el fin o intencin y las circunstancias bajo las cuales se ejecuta el acto".

Tres elementos son los que se conjugan para determinar la moralidad de los actos humanos, el objeto, el fin o intencin y las circunstancias bajo las cuales se ejecuta el acto. Estos elementos se conocen como fuentes de la moralidad de los actos humanos y depender de stos el que se juzgue de moral o inmoral, de buena o de mala cualquier accin que se realice. Antes de explicar y ejemplificar cmo se conjugan estos elementos, es necesario comentar sobre lo que es la conciencia y su implicacin en los actos humanos, diremos entonces que conciencia es el sentimiento interior por el cual aprecia el Hombre sus acciones, de ah que la conciencia moral es un juicio de la razn por el que la persona humana reconoce la cualidad moral de un acto concreto que piensa hacer, ha hecho o est haciendo y he aqu su implicacin en los actos humanos: es la conciencia moral la que

"El sistema educativo no da el empuje necesario a los aspectos de moral y cvica de tal forma que los jvenes puedan a muy temprana edad ser educados en este aspecto".
Retomando las fuentes de moralidad de los actos humanos, haremos un esbozo, inicialmente, de lo que significa cada una de ellas: El Objeto, es la materia de un acto humano, es la realizacin en s del acto en forma deliberada, especifica moralmente el acto de la voluntad segn que la razn lo reconozca y lo juzgue de bueno o malo.

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El fin o intencin, designa el objetivo en la accin (el fin), la intencin en el movimiento de la voluntad hacia el fin.

"La conciencia moral es un juicio de la razn por el que la persona humana reconoce la cualidad moral de un acto concreto que piensa hacer, ha hecho o est haciendo".
Las circunstancias, que incluyen las consecuencias, son elementos secundarios en un acto moral, contribuyen a agravar o disminuir la bondad o la malicia moral en los actos humanos. Como ya se dijo anteriormente los actos humanos son buenos o son malos por la conjugacin de los tres elementos llamados fuentes de moralidad de los actos humanos, por lo tanto si el objeto, el fin y las circunstancias buscan el bien o son buenos, el acto es bueno, en cambio si uno de los tres elementos es malo o busca el mal, el acto es malo; en materia moral la frase maquiavlica, "EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS" no tiene cabida, porque esto implicara aceptar como bueno el robar para ayudar a los pobres, el aborto para frenar el crecimiento desmedido de la poblacin, el asesinar un porcentaje de la poblacin para reducirla y que los recursos sean suficientes para el porcentaje restante, etc., por el contrario en trminos morales diremos "EL FIN NO JUSTIFICA LOS MEDIOS" como lo dijera Santo Toms de Aquino, implica esto que no se puede justificar una mala accin solamente porque la intencin es buena, es decir que no se permite el mal para obtener el bien y viceversa.

Me parece bueno enfatizar y reforzar que ni el fin, ni las circunstancias, podran hacer juzgar como bueno un acto que de por s es malo o daino, es decir que en primer trmino el objeto deber ser bueno para dar origen a una buena intencin o finalidad y bajo circunstancias de igual bondad, con sto no se quiere decir que si el objeto es bueno implcitamente el fin y las circunstancias han de serlo, veremos algunos ejemplos para clarificar tal situacin: Ejemplo 1. Un individuo regala dinero a otro que padece de alcoholismo y a quien el mdico ha prohibido el consumo de licor debido al grado de gravedad que ha alcanzado, pero el individuo lo que quiere es acelerarle la muerte al alcohlico para ocupar el cargo que ste tiene en la empresa donde trabajan: como se puede ver, la accin de regalarle dinero es buena pero la intencin y las circunstancias son malas.

"Ni el fin, ni las circunstancias podran hacer juzgar como bueno un acto que de por s es malo o daino...".
Ejemplo 2. Un padre de familia lleva a su hijo menor al cine para premiarlo por sus buenas calificaciones en el colegio, la pelcu-la trata sobre el crimen, las drogas y algunas escenas pornogrficas; como se puede ver, la intencin del padre es buena, el acto es bueno, pero las circunstancias son malas. Ejemplo 3. Un individuo asesina a su cuado para proteger a su hermana del mal-trato fsico que recibe de ste (su esposo) ya que acostumbraba a darle de golpes muy a menudo, deja tres nios hurfanos y una viu-da; el individuo era el nico sostn econmi-co del hogar; el acto es malo, la intencin es buena y las circunstancias son malas.

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Para finalizar, haremos las siguientes observaciones de la realidad actual:

1. La Humanidad ha perdido mucho hoy da los valores morales. 2. La conducta del Hombre se ha degenerado por la falta de moralidad.

3. Los medios de comunicacin pre-sentan demasiados actos inmora-les en transmisiones cinemato-grficas, comerciales, noticias, etc. 4. El sistema educativo no da el empuje necesario a los aspectos de moral y cvica de tal forma que los jvenes puedan, a muy temprana edad, ser educados en este aspecto.

La REVISTA DOCENTE es una publicacin del CODEM, en la cual se publican artculos sobre temas educativos, operacionales, doctrinarios y culturales, dentro y fuera de la Fuerza Armada, por lo que invitamos al personal de la Institucin (oficiales en situacin activa y en retiro, sub-oficiales, clases, tropa, personal administrativo, profesores, etc.), especialmente a profesores y alumnos de los centros educativos, para que escriban artculos y los enven al consejo de redaccin de la revista para su consideracin y posterior publicacin. Nuestra direccin es la siguiente: REVISTA DOCENTE. Comando de Doctrina y Educacin Militar (CODEM). Kilmetro 5 Carretera a Santa Tecla. Atencin: Jefatura de Doctrina.

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PROPUESTA DE DECALOGO DEL ALUMNO DE LA ESCUELA DE COMANDO Y ESTADO MAYOR "DR. MANUEL ENRIQUE ARAUJO".
1. Como alumno de la Escuela de Comando y Estado Mayor (ECEM), ser responsable, leal, respetuoso y ejemplar en mi vida profesional y privada. No descuidar en ningn momento los aspectos espirituales, pues solamente con la ayuda de Dios se alcanzan las metas que nos proponemos. Ser alumno de la ECEM es un privilegio y un motivo de orgullo, por lo que empear todo mi esmero y esfuerzo fsico e intelectual durante el desarrollo del curso, para enriquecer mi intelecto en beneficio de la Institucin. Ser honesto con la Institucin, con mis compaeros y conmigo mismo en las actividades y exigencias acadmicas, teniendo plena conciencia de que hacer, permitir y compartir el fraude es grave y que el trmino "compaerismo" no debe malinterpretarse bajo estas circunstan-cias. Por mi condicin de alumno evitar relaciones de toda ndole con dependencias y personas de la ECEM que pudieran dar lugar a malas interpretaciones. Me dedicar exclusivamente a cumplir con mis obligaciones, programas y rdenes emanadas de la Escuela. Actuar con respeto, serenidad y sinceridad en el aula, de tal forma que mi conducta no afecte ni altere el proceso enseanza-aprendizaje. La investigacin ser la fuente de enseanza con la cual consolidar los conocimientos adquiridos en el aula y los compartir modestamente con mis compaeros y profesores en beneficio de la Institucin.
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Administrar mi tiempo sensatamente, de manera que el estudio y mi vida privada sean estables, haciendo conciencia en mi hogar de que por el momento la prioridad, en beneficio de la Institucin, la familia y mi persona, la constituye el estudio al cual estoy sometido. Tendr en mente todo el tiempo que las actividades acadmicas del curso estn orientadas a formarme como un oficial de estado mayor con el potencial de trabajo, los conocimientos necesarios y la creatividad suficiente para poderme desempear eficientemente como tal. Estoy consciente de que mis profesores son humanos, al igual que mi persona y que ambos estamos expuestos al error, pero que su experiencia es mayor que la que yo he alcanzado, debiendo situarme en la condicin de educando.

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10. No perder de vista que, a mi regreso a las unidades tengo la obligacin de conducirme como un verdadero oficial de estado mayor, trabajador, profesional y modesto, siendo un ejemplo para mis superiores, subordinados y conciudadanos en general. La REVISTA DOCENTE es una publicacin del CODEM, en la cual se publican artculos sobre temas educativos, operacionales, doctrinarios y culturales, dentro y fuera de la Fuerza Armada, por lo que invitamos al personal de la Institucin (oficiales en situacin activa y en retiro, sub-oficiales, clases, tropa, personal administrativo, profesores, etc.), especialmente a profesores y alumnos de los centros educativos, para que escriban artculos y los enven al consejo de redaccin de la revista para su consideracin y posterior publicacin. Nuestra direccin es la siguiente: REVISTA DOCENTE. Comando de Doctrina y Educacin Militar (CODEM). Kilmetro 5 Carretera a Santa Tecla. Atencin: Jefatura de Doctrina.

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Desde el 07 de mayo de 1824, la Fuerza Armada de El Salvador ha estado bajo un rgimen educativo y doctrinario que le ha permitido dar cumplimiento a la misin y funciones que como tal le corresponden; existiendo desde esa fecha, diferentes centros de enseanza que han forjado militares altamente ca-pacitados.

Desde 1972 hasta 1991 ocup las instalaciones en que actualmente estn las oficinas del Ministerio de la Defensa Nacional; habindose trasladado en 1991 a las instalaciones que hoy ocupa el CODEM, las que recin haba desocupado la Escuela Militar "Capitn General Gerardo Barrios". A continuacin, el detalle de los seores di-

Al haberse incrementado las diferentes escuelas y los cursos a nivel Fuerza Armada, se vio la necesidad de fortalecer la doctrina de la institucin, dando as paso a la creacin de un centro de estudios que tendra como mi-sin unificar la doctrina y la educacin a ni-vel Fuerza Armada. En 1972 se cre el Centro de Estudios de la Fuerza Armada (CEFA), el cual asumi la misin antes expresada. El 31DIC992 se cre el Comando de Doctrina y Educacin Militar (CODEM), el cual reemplaz al CEFA, pero con una meta ms ambiciosa, preparar la Fuerza Armada del ao 2000.

rectores del CEFA, desde su creacin hasta su reemplazo por el CODEM (1972 - 1992): 1.- Cnel. ARMANDO LEONIDAS ROJAS 1972 2.- Cnel. MAURICIO VIDES CEVALLOS 1972-1973 3.- Cnel. JOSE DOLORES GERARDO HERRERA 1974-1975 4.- Cnel. ROBERTO RUIZ MONGE 1976-1977 5.- Cnel. RICARDO ANTONIO CASTELLANOS 1978-1979 6.- Cnel. GUSTAVO MARTINEZ ISASSI

CENTRO DE ESTUDIOS DE LA FUERZA ARMADA El 14 de marzo de 1972 fue creado el CEFA, mediante decreto ejecutivo N 14 de ese mis-mo ao.

1979 7.- Cap.de Navo ROBERTO MONTERROSA BONILLA 1980-1981. 8.- Cnel. FRANCISCO HERNAN PEREIRA 1981-1982

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9.- Tcnel. OSCAR EDGARDO CASANOVA VEJAR 1982-1983 10.- Cnel. RINALDO GOLCHER 1983-1984 11.- Cnel. MARCO ANTONIO ALFARO CALLEJAS 1984-1989 12.-Cnel. OSCAR EDGARDO CASANOVA VEJAR 1989-1990 13.-Cnel. CARLOS ALFREDO RIVAS 1990-1991 14.-Cnel. CARLOS ANDRES ARAUJO AGUIRRE 1991-1992 15.-Cnel. RICARDO CASANOVA SANDOVAL 1992 El CEFA TUVO LA MISION DE: 1.- Propender a unificar y mantener la doctrina militar en la Fuerza Armada. 2.- Regular los diversos niveles de enseanza en la Fuerza Armada. 3.- Formar profesores militares. 4.- Planificar, desarrollar, y supervisar los cursos de: a.- COMANDO Y ESTADO MAYOR b.- ARMAS c.- SERVICIOS d.- ASCENSOS e.- OTROS CURSOS QUE SE OR-

5.- Efectuar los estudios que se estimen necesarios relacionados con la docencia en la Fuerza Armada. 6.- Verificar estudios para establecer las equivalencias de los cursos efectuados por personal de jefes, oficiales y tropa en escuelas o academias militares extranjeras, para los efectos de incorporacin y ascenso, dentro de la Fuerza Armada. El Centro de Estudios de la Fuerza Armada, tuvo la siguiente organizacin: 1.- Direccin a.- Director b.- Sub-Director y Jefe del Estado Mayor Acadmico. 2.- Estado Mayor Acadmico a.- Sub-Director y Jefe del Estado Mayor Acadmico. b.- Jefe de Estudios. c.- Jefes de Seccin. 3.- Jefatura de Estudios a.- Jefe de Estudios b.- Profesores c.- Instructores d.- Personal administrativo 4.- Escuela de Comando y Estado Mayor: a.- Primer ao b.- Segundo ao DENAREN 5.- Escuela de Armas y Servicios: a.- Curso Bsico de Infantera
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b.- Curso Avanzado de Infantera c.- Curso de Plana Mayor de Batalln d.- Curso de Artillera e.- Curso de Ingenieros f.- Curso de Transmisiones g.- Otros cursos. 6.- Cursos de Ascensos: a.- De capacitacin de tropa b.- Para capitanes c.- Para mayores d.- Para tenientes coroneles. 7.- Curso Superior de Defensa Nacional. 8.- Consejo de Estudios: a.- Director b.- Sub-Director c.- Jefe de Estudios d.- Jefes de Seccin e.- Profesores que el director designe. 9.- Seccin Administrativa: a.- Ayudanta b.- Pagadura c.- Servicios. El CEFA dependi del Ministerio de la Defensa y Seguridad Pblica en lo administrativo; y del EMCFA en los aspectos tcnicos. Desde 1972 hasta 1992, el CEFA cumpli su misin, habiendo fortalecido la doctrina y la educacin de la Fuerza Armada, cediendo el paso el 31DIC992 al CODEM, a fin de que ste tomara esa misin con una visin ms futurista y ambiciosa.

A partir de 1972 la direccin de la ECEM, se convirti en direccin del CEFA; las instala-ciones y el personal administrativo de la E-CEM, sirvieron para que funcionara el centro de estudios, sin ser incrementados para el propsito de lo que se haba pretendido crear; de esta manera, la ECEM perdi su autonoma, funcionalidad y personalidad acadmica, ya que fue absorbida completamente por el CEFA, siendo ste el organismo que sigui dando cumplimiento a la misin de la ECEM y a otras ms.

El 31DIC992 se cre el Comando de Doctrina y Educacin Militar (CODEM), el cual reemplaz al CEFA, pero con una meta ms ambiciosa, preparar la Fuerza Armada del ao 2000.
La ECEM y la Escuela de Armas y Servicios, a partir de 1972, perdieron su funcionamien-to independiente, el cual recuperaron cuando se creo el CODEM.

COMANDO DE DOCTRINA Y EDUCACION MILITAR El CODEM fue creado el 31DIC992 por medio de la Orden General N 14/92 de esa mis-ma fecha, como una dependencia del EMCFA, en donde tambin se suprima la denominacin del CEFA, su direccin y EM

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acadmico. Por medio del decreto ejecutivo N 20, en el ramo de la Defensa Nacional, de fecha 08FEB993 se defini la misin y la organiza-cin del CODEM, la cual se detalla a conti-nuacin:

en toda la Repblica. Su domicilio es la ciudad de San Salvador. Art. 2.- El CODEM tendr como misin organizar, planificar, dirigir y ejecutar las polticas, estrategias, planes y proyectos doctrinarios y educativos de la Fuerza Ar-mada. Art.3.- Su organizacin bsica compren-der

DECRETO N 20 EL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DE EL SALVADOR. CONSIDERANDO: I. Que la Fuerza Armada requiere ade-cuar su sistema doctrinario, educativo y de adiestramiento, as como reorgani-zarse de acuerdo al mandato contenido en los Arts. 211 y siguientes de la Cons-titucin; II. Que en tal sentido, es pertinente coordinar e integrar dichas funciones institucionales a un sistema moderno que le posibilite alcanzar un notable desarro-llo profesional. POR TANTO, En uso de sus facultades constitucionales, DECRETA: Art. 1.- Crase el Comando de Doctrina y Educacin Militar de la Fuerza Armada, que podr abreviarse "CODEM", como una dependencia del Estado Mayor Con-junto de la Fuerza Armada, con juris-diccin funcional

las siguientes unidades: a.- Comandancia y Cuartel General; b.- Escuela de Comando y Estado Mayor "Dr. Manuel Enrique Araujo"; 1) Curso de Altos Estudios Estratgicos. 2) Curso de Comando y Estado Mayor. c.- Escuela de Armas y Servicios "Gral. Manuel Jos Arce" d.- Escuela Militar "Cap. Gral. Gerardo Barrios" e.- Centro de Educacin e Instruccin Militar Aeronutica (CIMA) f.- Centro de Educacin e Instruccin Naval (CEIN). g.- Centro de Entrenamiento de la Fuerza Armada "Myr. Art. DEM Jos Armando Azmitia Melara" (CEMFA). h.- Biblioteca Militar i.- Direccin de Doctrina j.- Direccin de Administracin k.- Las dems unidades por establecerse, que sirvan a los propsitos sealados en el Art. 2 de este decreto.

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Art.4.- (TRANSITORIO). Quedan vigen-tes los reglamentos y planes del Centro de Estudios de la Fuerza Armada y las direc-tivas de educacin emitidas por el Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada, hasta que el CODEM emita sus corres-pondientes reglamentos, planes y direc-tivas, aprobadas por el Ministerio de la Defensa Nacional. Art. 5.- El presente decreto entrar en vigencia, el da de su publicacin en el Diario Oficial. DADO EN CASA PRESIDENCIAL : San Salvador, a los ocho das del mes de febrero de mil novecientos noventa y tres.

7.- Centros de Enseanza de la Fuerza Armada. Reestructuracin que fue ratificada segn acuerdo ejecutivo en el ramo de la Defensa Nacional N 418 de fecha 13MAY994, el cual dice literalmente:

HOY SE HA EMITIDO EL ACUERDO SIGUIENTE: """ N 418. San Salvador, 13 de mayo de 1994. El Organo Ejecutivo en el Ramo de la Defensa Nacional, ACUERDA: REESTRUCTURAR a partir del 01 del corriente mes, dentro del Sistema Educativo de la Fuerza Armada las unidades siguientes:

ALFREDO FELIX CRISTIANI BURKARD, Presidente de la Repblica.

COMANDO DE DOCTRINA Y EDUCACION MILITAR 1) Comandancia 2) Ejecutivo 3) Jefatura de Doctrina 4) Jefatura de Docencia 5) Jefatura de Administracin 6) Biblioteca General de la Fuerza Arma-da 7) Centros de Enseanza de la Fuerza Armada ESCUELA DE COMANDO Y ESTADO MAYOR "Dr. MANUEL ENRIQUE ARAUJO"

RENE EMILIO PONCE Ministro de la Defensa Nacional. Sin embargo, el CODEM fue reestructurado segn la adicin a la Orden General N 05/94 de fecha 06MAY994, siendo su nueva orga-nizacin la siguiente: 1.- Comandancia 2.3.4.5.6.Ejecutivo Jefatura de Doctrina Jefatura de Docencia Jefatura de Administracin Biblioteca General de la Fuerza Armada

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1) Direccin 2) Sub-Direccin 3) Jefatura de Estudios 4) Jefatura de Administracin 5) Cuerpo de Alumnos NOMINASE A LA ESCUELA DE ARMAS Y SERVICIOS "GRAL. MANUEL JOSE ARCE", COMO ESCUELA DE INFANTERIA "GRAL. MANUEL JOSE ARCE", DEPENDIENTE DEL COMANDO DE DOCTRINA Y EDUCACION MILITAR DE LA FUERZA ARMADA, DE LA MANERA SIGUIENTE: 1) Direccin 2) Sub-Direccin 3) Jefatura de Estudios 4) Jefatura de Administracin 5) Cuerpo de Alumnos. COMUNIQUESE. (Rubricado por el seor Presidente de la Repblica y Comandante General de la Fuerza Armada). El Viceministro de la Defensa Nacional, TEJADA MURCIA.""" El CODEM se encuentra ocupando las instalaciones que antes utiliz el CEFA y la Escuela Militar "Cap. Gral. Gerardo Barrios". COMANDANTES DEL CODEM: 1.- Cnel. Art. DEM. HUMBERTO CORADO FIGUEROA 1993

2.- Cnel. Art. DEM. NELSON IVAN SALDAA ARAUJO 1993 3.- Cnel. Inf. DEM. OMAR ARTURO VAQUERANO Q . 1994. Dentro de la orgnica de la Fuerza Armada, el CODEM aparece como una unidad de apoyo institucional, dependiendo directamente del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Ar-mada (EMCFA), con lo cual se busca forta-lecer la doctrina y educacin de la Institu-cin, los cules son pilares bsicos que sus-tentan el proceso de modernizacin y profe-sionalizacin de la Fuerza Armada de El Sal-vador.

Dentro de la orgnica de la Fuerza Armada, el CODEM aparece como una unidad de apoyo institucional, dependiendo directamente del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada (EMCFA).
Para cumplir con su misin, el CODEM ha organizado las jefaturas de Doctrina, Docencia, Administracin y la Biblioteca General de la Fuerza Armada, estableciendo la relacin de direccin y planificacin de los aspectos doctrinarios y docentes con todos los centros educativos de la institucin, tales como: - Colegio Nacional de Altos Estudios Estratgicos; - Escuela de Comando y Estado Mayor "Dr. Manuel E. Araujo";

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- Escuela Militar "Cap. Gral. Gerardo Barrios"; - Centro de Instruccin Militar Aeronutica; - Centro de Educacin e Instruccin Naval; - Escuela Nacional de Inteligencia; - Escuela de Infantera; - Escuela de Artillera; - Escuela de Caballera; - Escuela de Ingeniera Militar; - Escuela de Fuerzas Especiales; - Escuela de los Servicios Logsticos; - Escuela de Seguridad Militar; - Escuela de Sanidad Militar; - Escuela de Comunicaciones y Electrnica; - Escuela de Clases. Adems, cuenta con departamentos que apoyan el funcionamiento del CODEM; es as como: Archivo General e Informtica, son unidades organizativas que facilitan el quehacer del comando. La Biblioteca General es un proyecto ambicioso, con el fin de integrarse a la sistematizacin de la red de bibliotecas a nivel nacional e internacional. Con estos medios, el CODEM coadyuva con el esfuerzo institucional de alcanzar los obje-tivos de: apoyar la modernizacin de la Fuerza Armada, cualificar a los miembros de la institucin y reestructurar su orgnica, a fin de ser eficiente en su desempeo. Para ello, el CODEM tiene tres grandes proyectos: sistematizar la educacin y el adiestramiento y consolidar la doctrina de la Fuer-za Armada.

A partir del 15 de febrero de 1993, el CODEM implement su plan maestro, el cual contaba con los siguientes proyectos: 1.- Programa de Diagnstico Institucional 2.- Programa de Estructura Orgnica 3.- Programa de Sistematizacin de la Educacin 4.- Programa de Consolidacin de la Doctrina 5.- Programa de Requerimientos y Presupuesto 6.- Programa de Mejoramiento de la Infraestructura. Los cuales estaban orientados a fortalecer la creacin del CODEM, para lo cual se formaron diferentes comisiones de trabajo.

Habiendo sistematizado, la doctrina y la educacin dentro de la Fuerza Armada, el CODEM pretende llegar al ao dos mil (2000), con una institucin moderna y ms profesional, capaz de enfrentar y neutralizar los desafos del prximo milenio.
Habiendo sistematizado, la doctrina y la edu-cacin dentro de la Fuerza Armada, el CO-DEM pretende llegar al ao dos mil (2000), con una institucin moderna y ms profe-sional, capaz de enfrentar y neutralizar los desafos del prximo milenio.

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En impresionante ceremonia militar en el Auditorium del Comando de Doctrina y Educacin Militar se celebr a las 1500 horas del da 06 de mayo de 1994, y pre-sidida por el Sr. Comandante del CO-DEM, Cnel. Inf. DEM OMAR ARTURO VAQUERANO, la inauguracin de la Escuela de Infantera. Esta escuela tiene su origen en la Escuela de Armas y Ser-vicios que fu fundada el 15 de junio de 1955, con la misin de "preparar a los miembros de la Fuerza Armada en el co-nocimiento de tcticas y tcnicas en el empleo de las Armas y Servicios, desa-rrollando sus programas en los cuadros de clases, tenientes y capitanes, elevando la capacidad especializada en cada una de las Armas y Servicios que componen las Ramas que funcionan en la institu-cin".

Los participantes ostentaban los grados de teniente en su primer ao, hasta capi-tn, tambin se impartira un curso para sargentos que aspiraban a ascender al grado de subteniente con una duracin de seis meses. En 1960 el mando determina que los cur-sos impartidos por la Escuela de Armas y Servicios fueren requisitos para ascenso; se organizaron y desarrollaron los cursos bsico y avanzado de infantera y plana mayor, de carcter obligatorio para as-censo. El 14 de marzo de 1972 mediante decreto ejecutivo N 14 se cre el Centro de Estudios de la Fuerza Armada (CEFA), ubicadas donde hoy se encuentra el Ministe-rio de la Defensa Nacional. A partir de 1972 la Escuela de Armas y Servicios (EAS), desarrolla cursos para ascenso a Coroneles, Tte. Coroneles, Mayores y Capitanes (denominado para este ltimo grado, de planas mayores). En el perodo de 1979 a 1986 se desarro-lla en la EAS, el curso bsico de infante-ra para sargentos, que ascenderan al grado de Subteniente.

En ese perodo para obtener su ascenso, los oficiales no desarrollaban cursos sino que presentaban exmenes ante un con-sejo de jefes de la Fuerza Armada, des-pus de haberse preparado en base a do-cumentacin a textos preparados por je-fes de la institucin.

Al crearse la escuela de Armas y Servi-cios el oficial tena la oportunidad de de-sarrollar cursos, pero estos cursos no eran inicialmente de caracter obligatorio y tampoco eran requisitos para ascenso.

Para poder integrar los cursos brindados por la Escuela de Armas y Servicios, los oficiales eran voluntarios y seleccionados por los comandantes de los diferentes re-gimientos, la lista pasaba a una comisin de evaluacin quien finalmente escogera quines participaran.

A raz de la guerra contra la subversin que desarroll la Fuerza Armada en los aos 80 no fu obligatorio para los ofi-ciales, realizar cursos de ascenso en vista de que todas las unidades estaban empe-adas en las operaciones y algunos que realizaron cursos la hicieron en EE.UU., dentro del programa de asistencia militar. Asimismo en el perodo de 1986 a 1992, se desarrollaron cursos por correspon-dencia para Tenientes, Capitanes y

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Ma-yores de carcter obligatorio, como requisito para ascender. En el ao de 1991 se traslada la EAS, al local de la antigua Escuela Militar, ubi-cada en la carretera a Santa Tecla en las mismas instalaciones donde funciona el Comando de Doctrina y Educacin Mili-tar (CODEM), y la Escuela de Comando y Estado Mayor "Dr. Manuel Enrique Araujo". El CODEM, fu creado mediante decreto ejecutivo N 20 de fecha 8 de febrero de 1993. En la adicin a la Orden General N 5, de fecha 06MAY994, procedente del Ministerio de la Defensa Nacional y en el acuerdo N 418 del mismo Ministerio, ordena que a partir del 01MAY994 se denomine a la Escuela de Armas y Servicios "Manuel Jos Arce" como Es-cuela de Infantera "Manuel Jos Arce". Tal como lo seala el Sr. Comandante del CODEM, Cnel. Inf. DEM Omar Arturo

Vaquerano Quintanilla, en las pala-bras que pronuncia en la ceremonia de investidura "Sern ahora estas aulas de la Escuela de Infantera las que se encargan de formar a los protagonistas de nuestra prxima historia, ser aqu de donde egresarn los profesionales patriotas que se encargarn de portar airosos nuestra ensea patria y de hacer que El Salvador entero diga al unsono: "El Ejrcito vivi-r mientras viva la Repblica". De la Adicin a la Orden General No. 05/94, de fecha 06MAY994, extraemos lo siguiente:

1.- REORGANIZACION Para una mejor expedicin del servicio y considerando la Educacin Militar como un proceso dinmico y pilar fundamental para el desarrollo y fortalecimiento institucional, reestructranse dentro del sistema educativo de la Fuerza Armada las unidades siguientes:
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a.- Nomnase a partir del 01MAY994, a la Escuela de Armas y Servicios "Gral. Manuel Jos Arce", como Escuela de Infantera "General Manuel Jos Arce", dependiente del Comando de Doctrina y Educacin Militar de la Fuerza Armada con la organizacin siguiente:

Cnel. Lex Jos Parker Estrada Tcnel. Cristo R. Zelaya Molina (Di-rector Interino y profesor de Logstica) Myr. Carlos A. Soto Hernndez (Jefe de Estudios y profesor de Historia Militar y Estrategia)

1) Organizacin a) Direccin b) Sub-Direccin c) Jefatura de Estudios d) Jefatura de Administracin e) Cuerpo de Alumnos Los movimientos consignados en la presente adicin a la Orden General N 05/94 de fecha 30ABR994, surtirn efecto en planilla, a partir del uno de mayo de mil novecientos noventa y cua-tro de orden del Sr. Presidente de la Re-pblica y Comandante General de la Fuerza Armada.

Cap. Carlos Enrique Sasso Landaverry (instructor de Personal) Cap. Mario Edgar Arvalo Melendez (instructor de Logstica) Cap. Manuel A. Parada Granillo (instructor de Tctica y Operaciones) Cap. Juan R. Arvalo Cullar (instructor de Historia Militar y Estrate-gia) Cap. Oscar A. Martnez Rodrguez (instructor de Inteligencia) Cap. Noe A. Morn Erazo (instructor de Geografa Militar) PROFESORES Cnel. Anbal Palma Guzman (Inteligencia) NACnel. Jos Florencio Iraheta (Geografa) Cnel. Luis E. Martinez (Tctica y Operaciones) Cnel. Ricardo A. Castellanos (Guerra Poltica)

HUMBERTO CORADO FIGUEROA

GENERAL DE BRIGADA MINISTRO DE LA DEFENSA CIONAL

El da 31 de mayo de 1994, fu nom-brado como primer director el Sr. Cnel. Inf. DEM Lex Jos Parker Estrada. La siguiente es la nmina de oficiales directivos y profesores tanto militares co-mo civiles fundadores de la Escuela de Infantera "Gral. Manuel Jos Arce"

OFICIALES FUNDADORES
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Cnel. Oscar Bolaos (Guerra Poltica) Cnel. Lex J. Parker Estrada (Derecho de la Guerra) Tcnel. Alvaro Palomo Mayorga (Tctica y Operaciones) Tcnel. Julio Franzani (asuntos civiles) Tcnel. Julio C. Arvalo Alfaro (Tctica y Operaciones Aeromviles) Cnel. Efran Tejada (Logstica) Myr. Jos R. Salguero Kreitz (Tctica de Caballera e Historia Militar y estrategia) Myr. Eduardo E. Mendoza Morales (Inteligencia) Myr. Rmulo E. Romero Galdamez (Personal) Tcnel. Nelson A. Angulo Lpez (Tctica Naval) Myr. Rigoberto Clemente Q. (Tctica de Transmisiones) Myr. Edgar O. Fernndez (Tctica Area) Myr. Francisco A. Alvarez R. (Tctica de Ingenieros)

Cap. e Ing. Marcos A. Manchn (Computacin) Cap. Walter Arvalo Gavidia (Ttica de Operaciones Aeromoviles) Cap. Carlos A. Gonzlez Vigil (Tctica de Transmisiones) Cap. Fredy A. Snchez Uras (Tctica de Caballera) Cap. Francisco Zepeda Flores (Tctica de Ingenieros) Cap. David A. Jovel Rivera (Personal) Lic. Jorge V. Durn Martnez (Contabilidad) Lic. Vctor M. Crcamo G. (Constitucin) Lic. Orlando A. Quijano Santamara (Constitucin) Vicario Leopoldo Barreiro (Etica Militar) Lic. Florentn Melndez (ONUSAL DD.HH. ) La Revista Docente felicita a los Sres. oficiales, profesores y personal adminis-trativo de la Escuela de Infantera "Gral. Manuel Jos Arce" y les augura muchos xitos en su funcin educativa as como por casi 40 aos lo hizo la Escuela de Armas y Servicios.

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EL NIO DEL BAGAZO

SONARON LOS COHETES Y LAS CAMPANAS Y ESCUCHE MUSICA, RISAS Y APLAUSOS SE ME ANTOJARON LAS UVAS Y MANZANAS PERO SOLO ERA UN NIO PIES DESCALZOS. CON LA MENTE CARGADA DE FANTASIA LOS OJOS PEGADOS AL HUMEDO SUELO FUI CAMINANDO ENTRE LA NOCHE FRIA POR EL CALLEJON DE MI UNICO CIELO. TENIA HAMBRE Y EL FRIO ME CALABA MI POBRE CHOZA ROTA POR EL VIENTO TUVE QUE PEDIR, A VER QUIEN ME DABA MIGAJAS DE NAVIDAD A MI PENSAMIENTO. QUE GANAS DE HACERME UN GRAN BANQUETE CON POMPA, ESPEJISMOS, PAVO Y PASTEL MEJOR NO PUEDA QUE MI CINTURON APRIETE Y SE LE ACABE EL DULCE A LA MIEL. SABOREE LOS MANJARES DE LA TRISTEZA TAMBIEN LAS CARICIAS DE LA SOLEDAD LOS VINOS Y LOS RONES CUBRIERON MESA Y VOLE SOBRE LOS COPOS DE NAVIDAD. MI ABRIGO COLCHON DE BAGAZO DE MULA QUE SIRVE DE PASTO A CUALQUIER BUEY AQUELLA NOCHE DIS QUE ESTABA CHULA YO MIRANDO UNA ESTRELLA, ME SENTI REY. CONTE LAS TARJETAS REGADAS CON LLANTO SENTI RETOZAR EL CORAZON DE ALEGRIA NACIA JESUS Y VOLVIA EL ENCANTO DE LA NAVIDAD EN MI NOCHE DE FANTASIA.

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PAZ AL SALVADOR

HOY ALZO MIS MANOS AL VIENTO SIN HERIDAS Y SIN MAS TEMOR DE PAZ CARGARE MI PENSAMIENTO PARA MI GENTE DE EL SALVADOR. ASI CON ALAS LLENAS DE ALEGRIA POR LAS NUBES VOLARA MI CORAZON LA PAZ YA NO SERA UNA FANTASIA SINO UN CANTO DE RECONCILIACION. DONDE BRILLARA SIEMPRE EL AFAN DE FELICIDAD AL NUEVO AMANECER EN LA TIERRA DE LA MIEL Y EL PAN TERRUO BENDITO QUE ME VIO NACER. Y ESA PAZ QUE YA NO ES UNA ILUSION QUEDA ASIDA DE FUEGO EN TU MEMORIA COSECHANDO FRUTOS DE OLVIDO Y RAZON PACTO CRUCIAL DE UNA NUEVA HISTORIA. POR ESO QUERIDO HERMANO MIO YA NO TENGAS MIEDO NI PESAR CON MI CALOR SE IRA TU FRIO Y SIEMPRE NOS PODREMOS AMAR. VEN Y CORONEMOS NUESTRO ANHELO EN UN SOLO GRITO, UNA SOLA VOZ TU Y YO DE LAS MANOS AL CIELO ALZADAS DANDOLE GRACIAS A DIOS. PARA QUE ESTA LUZ ANGELICAL NOS CUBRA DE MUCHA PAZ Y AMOR DE LAS ESPINAS HAGAMOS UN ROSAL Y DEL CANTO DE PAZ, UN VIVA A NUESTRO QUERIDO EL SALVADOR; QUE VIVA EL SALVADOR......... Revista Docente 83

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El presente artculo "Normas para el Profesor Militar", contiene indicaciones de orden pedaggico, y puede servir co-mo una gua para los instructores mili-tares que se dedican al profesorado. El objetivo principal que persigue es dar a los profesores, particularmente a los profesores militares auxiliares que estn en vas de formacin, reglas y normas metodolgicas para su mejor desempeo. "El mejor indicio de que una persona ser un buen instruc-tor, se muestra en el inters de los estudiantes por su materia, y por las buenas calificaciones de sus exmenes ms o menos difciles, donde se aprecia fcil-mente la justicia con que fue-ron calificados.

el inters de los estudiantes por su materia, y por las buenas califica-ciones de sus exmenes ms o menos difciles, donde se aprecia fcilmente la justicia con que fueron calificados. Cuando un alumno hace ver algn error en la instruccin, el buen instructor lo admite llanamente y da las gracias al alumno por habrselo indicado, y no slo eso, de inmediato trata de corregir aquel error. Los estudiantes admiran este proceder, porque saben que ellos mismos cometern errores. Recprocamente, ellos tambin admitirn sus propios errores. Este mismo instructor nunca argumenta. Tiene el suficiente tacto para discutir cualquier asunto con sus alumnos, sin tomar una posicin arbitraria en su opinin. Por otra parte, si l est en lo correcto y lo sabe, trata de demostrar por qu est en lo correcto, y si es preciso agotar todos los me-dios de persuasin para dejar conven-cido al alumno. Tambin permite que el alumno salve su criterio, para ello usa de cierta diplomacia, no permitien-do que se le salga por la tangente, pero al mismo tiempo dndole el camino de lo correcto, dicindole: "Oh, ya se lo que usted quiere decir. Tal vez la me-jor explicacin sera .......". Aunque el instructor tenga mal carcter, nunca se lo debe mostrar a los alumnos. La razn de por qu debe contener su carcter es porque, de lo contrario pierde su punto inmediatamente, porque su buen juicio se tuerce cuando est enojado, y finalmente porRevista Docente 86

1.-EL BUEN INSTRUCTOR Esto es lo que debera ser, a grandes rasgos, un buen instructor. Hay algunos buenos instructores, pero esto requiere la concurrencia de muchos factores: Vocacin, voluntad, pacien-cia, preparacin previa, sentido de justicia, estabilidad de carcter, amor a sus semejantes, sentido de responsa-bilidad y deseos de hacer buena obra. Como se puede ver, no es tan fcil ser un buen instructor, pero basta con tener el buen propsito de serlo y practicar ese propsito, que a fin de cuentas ser un buen instructor. El mejor indicio de que una persona ser un buen instructor, se muestra en

que pierde su propia personalidad. Si la situacin es apremiante, con cierta inteligencia puede cortar el motivo del enojo, diciendo, por ejemplo: "hablemos de eso ms tarde, por favor excseme". Ms tarde tendr la oportunidad de sostener su punto de vista, porque ya su espritu y su temperamento han vuelto a la calma. El buen instructor escuchar al estudiante sin interrumpirlo. Lo mismo espera que hagan con l, y generalmente, de esa manera lo consigue. Por otra parte, usted buen instructor, no deje que el alumno se tome toda la hora de clase, permitindole alargar demasiado sus explicaciones. El buen instructor con frecuencia hace buen crdito de los otros instructores. Este fenmeno que en el buen instructor es un sentimiento sincero, prueba que todas las cualidades que reconoce en los otros, son por algunas razones particulares, propias de l. La gente piensa simplemente que l es muy modesto. Pero no es modesto, l est diciendo la verdad. El buen instructor escuchar al estudiante sin interrumpirlo. Lo mismo espera que hagan con l, y generalmente, de esa manera lo consigue.

Es amigable con los estudiantes, sin llegar a la confianza mal entendida, no les dar palmaditas en las espaldas, pero les preguntar sus propias opiniones sobre asuntos personales. Siempre que hay oportunidad, entabla conversa-ciones "extraoficiales" con sus alum-nos, tratando que los tpicos sean siempre sobre las contingencias en la enseanza de su materia; esta oportuni-dad la aprovechar para ayudar a aque-llos que andan un tanto atrasados, pues le ser ms fcil conocer los orgenes de ese atraso. Su espritu de justicia estar sobre todas las cosas; el buen instructor tendr presente que en cada alumno tiene un caso "clnico" distinto, entonces no aplicar la misma medicina para todos, como si se tratara de una epidemia: a cada uno su receta. Los alumnos se acostumbrarn a conocerlo, a respetarlo y a quererlo. Esto le har ms fcil el rduo camino de la enseanza. Usted puede ser un buen instructor si pone todo su empeo en serlo.

a.- La Clase. 1) Generalidades. La clase es el acto en que el instructor se convierte en el mentor de sus alumnos; el momento ms interesante donde transmite a aquellos la luz del saber; donde, como en los campos de Academus, se discute, estudia e investiga y prueba, dejando as, en las mentes de los estudiantes, conceptos bien definidos o
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Nunca repite charlas acerca de otros estudiantes o instructores, porque sabe que esto se refleja en l muy rpidamente. Sus crticas las conserva para otros objetivos.

verdades ya establecidas, sobre aquellas ciencias que darn al alumno, el acervo capaz de convertirlo en un profesional versado. Por ello, ste es el momento en que el profesor militar debe aplicar todas sus virtudes profesionales y convertirse en verbo y luz, en sendero y meta para todos aquellos que han tenido el privilegio de escuchar su palabra, sabia y mesurada, justa y profunda. Su espritu de justicia estar sobre todas las cosas; el buen instructor tendr presente que en cada alumno tiene un caso "clnico" distinto; entonces no aplicar la misma medicina para todos como si se tratara de una epidemia: a cada uno su receta. Hay que recordar entonces, la alta misin que pesa sobre los hombros del profesor militar; desde el momento en que suba a la tribuna debe recordar que su misin es ensear, pero tambin debe recordar que su cerebro es uno, y que est frente a muchos cerebros; que muchas cabezas pueden saber ms, en ciertos casos, que una sola. Para desarrollar ese acto, el ms noble, de ensear, se necesita po-ner en prctica algunas cualidades y aptitudes, que de manera somera se recomiendan a continuacin:

2) La Autopreparacin. Al contrario de algunas opiniones, la enseanza, cuando es bien hecha, es una tarea difcil. Hay ciertas cosas que se tienen que aprender cuando se esta tratando con un grupo que es completamente dife-rente al instructor y heterogneo en su composicin, que cuando se esta tratando con un solo individuo. El instructor es el jefe, y l puede trocar esto, ya sea para su propia ventaja y conveniencia, o para su desventaja, muy fcilmente. Tal vez el instructor pueda ser ms "ingenioso" que cualquier miembro de su clase, pero la "sutileza" de sus alumnos es a menudo mayor que la suya propia, excepto tal vez, en la materia particular de la instruccin a su cargo. Lo anterior llanamente significa, que la suma de conocimientos de veinte personas, es acaso siempre mayor que la de una persona. El instructor puede engaar a cualquier miembro del grupo a cualquier hora, pero no puede engaar a todos los miembros del grupo a toda hora. Esto implica que usted debe prepararse por s mismo; estudiar su materia en forma ordenada y a conciencia, estudiarse a s mismo, descubrir sus fallas, corregir sus defectos y finalmente, preparar en debida forma, metdica y pedaRevista Docente 88

ggica, los apuntes, esquemas, etc. de su prxima clase. Los siguientes mtodos pueden ayudarlo a hacer un trabajo mejor. Sobre todo, est seguro de conocer su materia. Mantngase estudindola todo el tiempo. 3) Cmo dirigirse a los alumnos. Casi todos creemos que somos instructores. El hecho es que solamente uno de cada cien instructores puede realmente ser llamado bueno. La razn es que la mayor parte no podemos vernos por nosotros mismos, como podemos ver a los otros. Principalmente porque ven tantas faltas en los otros, es que ellos se creen buenos. Hay un buen nmero de cosas que ofrecen dificultades al hablar ante cualquier grupo de personas; pero son fciles de corregir, una vez se hayan reconocido. Veamos: LAS MANOS: Las manos del instructor, generalmente deben estar a los lados, con los brazos naturalmente cados. No deben estar en los bolsillos. Nunca deben jugar con la tiza, puntero, regla u otro objeto cualquiera; tampoco deben servir de apoyo o bculo al instruc-tor. Deben emplearse de vez en cuando gestos que enfaticen la pa-labra, pero stos deben ser apro-piados y oportunos, sin llevarlos a la exageracin. Hay que tener cuidado que lo ms maravilloso que posee el hombre, la palabra, no sea sustituida por el lenguaje mmico, por el "al-

fabeto de manos". Si se quiere, esto puede estudiarse hasta conver-tirse en hbito; pequeas prcticas en su propio cuarto, le ayudarn a reconocer sus propios movimientos; trate de obtener una mmica lenta y elegante; recuerde de los buenos declamadores y de los grandes oradores, no del tribuno de pacotilla. Observe a los buenos instructores y no olvide, el mejor lugar para las manos, es a los costados. Nunca deben jugar con la tiza, puntero, regla u otro ob-jeto cualquiera. LOS PIES: Los pies pertenecen al piso, por tal razn, usted debe colocarse siempre, o en lo posible de pie frente a sus alumnos, y de manera firme sobre el piso, evitando ladearse, descansar sobre un pie, tomando posiciones de "a discrecin", etc.; para conseguir esto, siempre debe tenerlos ligeramente separados, Pasear es un buen ejercicio, pero no en el saln de clase; esta costumbre molesta a los oyentes, que inconscientemente tratan de seguir con la vista a profesor, como en un juego lento de tenis. Y si este paseo se hace hasta el fondo del aula, es an peor, pues los alumnos quedarn adelante y el instructor a la retaguardia, y aquellos optarn por no verlo ms. Por otra parte, en esta clase de paseo, con frecuencia se da la espalda a los alumnos, lo cual es "tab".
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Siempre prese delante de la clase, y no se apoye en las mesas, sillas, paredes, etc.; prese en ambos pies; muvase ocasionalmente para descansar, y no olvide, los pies deben estar planos en el suelo, sta es la posicin ms cmoda y se ve mejor. MOVIMIENTOS: Como se ha indicado arriba, el instructor no debe moverse sino muy poco, a menos que tenga que ir a la pizarra, o una razn real para cambiar de posicin. La razn por qu mucho movimiento es malo es que atrae la atencin hacia los movimientos, ms que a lo que el instructor est diciendo. OJOS: Los ojos no deben fijarse slo en un estudiante, como que si su conversacin fuera slo con l. Deben moverse continuamente, deteniendo la vista en el rostro de ste y aquel estudiante. Debe tratar de tener bajo la mirada a toda la clase, as el estudiante tendr cuidado en mantener atencin a su palabra, y por otro lado se evitar ms de algn "siseo", el que podra ser alguna pequea alusin al profesor. Las personas que hablan muy suave, como en secreto, hacen perder el inters de la clase. Recuerde que usted no le habla confortablemente a un hombre, si l nunca lo ve a usted a los ojos. LA VOZ: Este es el problema ms rduo, pues la voz en cada quin es

una caracterstica estrictamente individual; hay personas con voz tiple, mientras hay otras con voz de bajo. Pero generalmente, la modulacin apropiada, las inflexiones de los to-nos y variantes, si son bien emplea-dos y estudiados, pueden ayudar mucho a que la voz no slo sea de timbre claro, sino hasta atractiva. Algunos de los errores ms usuales en la voz son: MUY FUERTE: Hay personas que se entusiasman a menudo con el tpico que estn tratando, se emocionan durante algunos momentos o durante toda la hora de clase, entonces elevan el tono de voz hasta convertirlo a veces, en gritos. Esto es malsimo porque no impresiona de veras a los alumnos, al contrario, se imaginan un buen y enrgico regao, y muchos de ellos hasta se pondrn nerviosos; por otra parte, salones con mucha acstica distorsionarn la voz y producirn ecos degenerados que impedirn una audicin clara. Si usted habla muy fuerte en clase, trate de orse usted mismo, y se dar cuenta de lo que decimos. No se enardezca, recuerde que no est diciendo un "discurso a las masas", no est convenciendo a nadie con sus argumentos enrgicos, sencillamente est enseando. MUY SUAVE: Las personas que hablan muy suave, como en secreto, hacen perder el inters de la clase, adems, el estudiante har mucho esfuerzo en orlo; la instruccin se volver triste y montona; los alumnos perdern todo
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inters; pondrn caras de "atentos", pero su pensamiento volar por el espacio fuera del aula. La voz debe emitirse de manera tal que, sin "hacer explotar el recinto", sea oda por todos los alumnos. MUY FLOJA: Como voz de enfermo; esto afligir a los alumnos; usted debe emplear una voz firme, aplicndole nfasis, inflexiones, modulaciones, etc., de acuerdo con el lxico usado y el tpico de que se trate. No hable entre dientes, pronuncie las palabras con toda claridad, no omita sonidos, no se "coma" las palabras, slabas o letras; todo el vocabulario debe fluir difanamente de su boca. PAUSAS: Es bueno hacer pausas, es decir, usar en el lenguaje hablado la puntuacin escrita, pero hay que tener cuidado de no hacer lar-

gas pausas despus de cada frase. Estos perodos de absoluto silencio, ponen a la clase en estado de relajamiento, y pueden significar olvido o desorden en las ideas del instructor. La modulacin apropiada, las inflexiones de los tonos y variantes, si son bien emplea-dos y estudiados, pueden a-yudar mucho a que la voz, no slo sea de timbre claro, sino hasta atractiva. MONOTONIA: A veces se encuentran individuos que hablan en un solo tono de voz, sin entonacin, sin alma; esto es comparable al sonido de un tambor, o al golpe del "teponaguaste" de los indios. No se le pide que usted tenga voz de alondra, sino que le d vida a sus ideas expresadas por medio de la palabra.
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LA ESPALDA: Usted no puede darle la espalda a la clase y ver a sus alumnos al mismo tiempo. Por lo mismo, usted no puede escribir en el pizarrn y ver a la clase a la vez. La solucin es volverse a la clase tan pronto termine de escribir en el pizarrn. Si es posible, no hable mientras le de la espalda a la clase. Tan de mala educacin es darle la espalda a cualquier persona con la quien se habla, como a los alumnos que estn todo "ojos y odos" hacia usted. El buen Instructor Militar tra-tar de usar un lxico que sin llegar a vulgar, sea comn y co-rriente, que sin perder su ele-gancia sea sencillo, y que sin dejar de emplear un vocablo ms o menos comn, sea tc-nico. EL PIZARRON: No se pare enfrente de lo que usted ha escrito ya que algunos o todos los miembros de la clase no podrn ver lo que usted escribi; esto tambin bloqueara la vista de los alumnos sobre los mapas u otros materiales de enseanza que usted estuviese utilizando, usted debe colocarse a un flanco del pizarrn, y con su puntero sealar todo aquello que le sea menester, en el pizarrn. Esto ltimo da nfasis a la recomendacin de que usted no debe hablar mientras est escribiendo. EL PUNTERO: Mantngalo en su escritorio o atril; tmelo solamente

para sealar hacia el pizarrn; no se quede con l en las manos porque pronto se convertir en un pequeo juguete; pudiera ser esto suficiente para que ms de algn alumno se distrajese en el ir y venir del puntero, y hasta pudiera suceder que su pensamiento vago, se le fuera en pos de una "cachiporrista". REPETICION: Hay personas que tienen el hbito (mal hbito) de usar con frecuencia algunos vocablos, que generalmente no concuerdan o tienen relacin con lo que se est expresando; tales vocablos, como "Verdad" (el que generalmente degenera en "ver"), "bien", "as es", "entienden", etc., vuelven montona la clase. Estdiese usted mismo, trate de evitar esos hbitos, acostmbrese a usar un vocabulario corriente, normal, sin redundancia. Ms adelante hablaremos un poco ms del lxico. AHHH - AHHH: Una falta muy comn al hablar es decir "Ahhh", o "Eeer", u otros sonidos o palabras como "esteee", cada vez que se hace una pausa en la conversacin. Usted se puede or usted mismo, aunque no le suene mal. Sin embargo, esto pondr nerviosa a la clase, y no solo eso, ellos mismos aprendern su vocabulario. Evite es-tas malas costumbres.

USO DE GRADOS Y NOMBRES: La mayor parte de gente gusta decir su propio nombre. Muchos gustan
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que se les llame por su nombre de pila. Entre otros esto debe ocurrir con personas amigas o familiares, y en ciertas ocasiones, pero en la vida militar diaria, est establecido llamar a las personas por su grado y apellido. Sin embargo, al buen instructor, y dependiendo del grado de conocimiento que tiene de sus alum-nos se le concede la licencia de llamarlos ocasionalmente por su nombre de pila, otras veces slo por su apellido; pero el uso de esta modalidad tiene sus lmites, todo depende del buen tino del instructor . "La terminologa de un nuevo tema es casi siempre ms difcil que el tema mismo" Por lo dicho anteriormente, el instructor debe tener cuidado de no llamar a sus alumnos con dureza, ni tampoco con demasiada confianza, que haga perder su ascendiente. Es muy probable que al principio de sus clases, cuando no conozca mayormente a algunos de sus alumnos, les llame: "capitn", "mayor" a secas. El debe preocuparse por conocerlos por sus propios nombres tan pronto como sea posible; ms tarde l mismo sentir confianza para llamarlos "Prez", "Martnez", pero la regla es decirles: "capitn Rodrguez", "mayor Prez", etc. Tambin l conocer mucho o a todos de sus compaeros instructores; es muy probable que se dirigir a ellos en conversaciones co-

munes, por su nombre de pila, pero delante de la clase si tuviese necesidad de citar a algunos de ellos, lo har diciendo: "el seor coronel Martnez, profesor de la asignatura de .....". Esto es lo formal, y se espera que los estudiantes as lo hagan, anteponiendo la partcula "mi", aunque el instructor fuere de menor graduacin. Especialmente en el caso del profesor auxiliar que se refiera siempre al profesor titular en ese trmino: "Tal como lo ha manifestado el seor profesor titular de la asignatura de ...." A propsito, escucha el buen instructor los chistes contados por los estudiantes fuera de clases?. Ciertamente que s, es tan humano como ellos. Por su parte, tambin puede contar algunos, teniendo el buen cuidado de que esto no se le prolongue. Si a consecuencia de esto, ellos se vuelven muy familiares con l, debe tomar sus medidas de inmediato, en forma cordial y decente, nada cuesta decir: "bueno muchachos, esto ha estado simptico, hasta la vista", y retirarse al punto. EL LEXICO: El buen instructor militar tratar de usar un lxico que sin llegar a vulgar, sea comn y corriente, que sin perder su ele-gancia sea sencillo, y que sin dejar de emplear un vocablo ms o me-nos comn, sea tcnico. Debe evi-tarse la ampulosidad y los trminos rebuscados, nuestro lenguaje es sumamente rico, todo estriba en saberlo emplear.
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Sin embargo, la mayor parte de cosas que pertenecen al arte militar, son tcnicas por naturaleza. As mismo, los trminos que se usan para designar estas mismas cosas son tambin palabras que podramos llamar tcnicas o de significacin difcil para describir asuntos de determinada materia. De ah que en el campo militar ha nacido un idioma o lxico especial, de uso diario, como en cualquier otra profesin de la actividad humana. Entonces, lo necesario es conocer bien y a fondo este nuestro idioma especial, y emplearlo con la debida correccin. A propsito, no es esca-so el nmero de instructores milita-res que trasplantan vocablos obteni-dos en diferentes latitudes, y los ponen en uso en el ambiente propio; esto es un tanto fuera de lo correcto, Es preferible hacer primero la pregunta y luego designar al alumno que debe contestarla; esto prepara a todos los miembros de la clase, dispo-niendo de algn tiempo para ordenar ideas, y no los toma desprevenidos. pues el alumno, acumula y se acostumbra al uso de un buen nmero de vocablos que no son oficiales en nuestro medio, que su significado especfico es muy distin-to al que se le pretende dar, o final-mente, que no tiene ningn signifi-cado legal

dentro de las reglas del idioma, sino que por costumbre y tradicin, en un pas en particular, su uso es muy comn y su signifi-cado tambin. Por ello, el instructor militar debe tener mucho cuidado en el lxico que usa; no hay que contri-buir a hacer de la clase una "Torre de Babel". Muchos instructores son muy versados en el uso de palabras tcnicas o de significado difcil para describir asuntos de determinada materia; los estudiantes, general-mente no tienen un completo enten-dimiento de los trminos tcnicos o difciles, usados por el instructor. Recuerde que, en cuanto ms tc-nico es el asunto que se trata, ms tcnico y difcil es el vocabulario con que se determina; por eso, trate de amortiguar esa dificultad usando siempre el trmino que ms fcil-mente d la idea de lo que se desea explicar, y est seguro de definir cuidadosamente cada nueva palabra tcnica de uso no comn que usted tenga que usar en su clase. Agregue cada da, pocas palabras nuevas de esta ndole. Nunca d muchos trmi-nos nuevos en el primer da de clase y si lo hace as no espere que los estudiantes los recuerden. Hay instructores que, ya sea por el afn de demostrar su capacidad y preparacin, o por simple costumbre, usan un lxico tan difcil para el estudiante, y principalmente para el principiante, que materialmente ne-cesitara de un "intrprete" para
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ser comprendido. Evite esa costumbre. El arma area, por su propia ndole, es una de las ms tcnicas; tiene que usar a menudo gran nmero de trminos puramente tcnicos, sin embargo, un buen instructor obviar esa dificultad, buscando un lxico sencillo y de fcil comprensin. Como un mero y simple ejemplo veamos dos casos: EJEMPLO 1 - Cmo se Produce el Vuelo de las Aeronaves. La resultante accin que induce al vuelo, se produce por la interaccin de empuje y alza accionados en simultaneidad de esfuerzos fsicos. El arrastre es nulificado por el empuje, as como la fuerza gravi-tacional tiende a interaccionar con-tra el alza. Las fallas entre tales interacciones y nulificaciones, pueden solamente resultar en desequilibrio, ocasionando disturbios, y a la vez la cesacin del vuelo y como consecuencia fsica, la precipitacin de la aeronave hacia tierra. EJEMPLO 2 - Cmo se Produce el Vuelo de las Aeronaves. El motor y sus hlices tienden a tirar el avin a travs del aire. El aire, movindose entre las alas, tiende a alzar el avin. La fuerza de tiro y la fuerza de alza unificadas, producen el vuelo; si no hay suficiente velocidad tampoco habr suficiente fuerza de tiro y suficiente fuerza de alza, la resultante ser que no habr suficiente fuerza de empu-

je para mantener el avin en el aire; ste en consecuencia, se precipitar a tierra. Tal vez ninguna de estas explicaciones sean satisfactorias. El punto principal es que el primer ejemplo es verboso y lleno de tr-minos innecesarios; el estudiante no puede comprender estos trminos porque no est familiarizado con ellos. Tendr muchas dificultades para definirlos, a menos que los haya usado u odo muchas veces en frases cortas y cotidianas. El segundo ejemplo dice lo mismo pero con un lxico sencillo, sin faltar a la tcnica de la cuestin. El estudiante entiende fcilmente qu es lo que el instructor est ensean-do. Solamente un punto a la vez debe ser explicado a la clase. Cada vez que se introduzca un nuevo tema, ste debe ser acompaado de un trabajo previo. Es gran tendencia de los instructores pasar el primer da o dos, en simples explicaciones y ste es tiempo perdido. Algunos instructores dan explicaciones de pocos minutos antes de entrar al tema. Esto es lo ms apropiado. "La terminologa de un nuevo tema es casi siempre ms difcil que el tema mismo". 2.-DESARROLLO Y SECUENCIA DE LA INSTRUCCION. a.- Generalidades
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En esta seccin trataremos de algunas recomendaciones y normas a seguir para el desarrollo de la instruccin. Cada instructor tiene a su cargo, cuando menos, una asignatura especfica; cuya secuencia ya est prevista en su orden pedaggico; sin embargo, el instructor, que a su vez elaborar su plan de trabajo, tendr alguna libertad para darle el ordenamiento que ms le convenga siempre que no falte a los principios de la enseanza. b.- Colocacin. No todos los instructores aprenden de inmediato los nombres de veinte o ms alumnos. Tienen que familiarizarse con sus nombres a travs de varias sesiones o de varios das. Lo ms prctico es dar a los alumnos una colocacin definitiva generalmente en orden de antigedad en el aula, la que deben de conservar durante todo el ao lectivo, o durante la extensin del curso, en su caso. Es bueno para el instructor tener en su mesa escritorio, un plano de la clase, donde puede encontrar rpidamente los nombres de los alumnos, segn su colocacin en los asientos. En la primera sesin de clase puede pasar lista, pidiendo a cada alumno por su orden, que se levante y d su grado y nombre, al mismo tiempo confrontar con el plano que tiene a su vista; o cuando el alumno d su nombre, el instructor llenar en su propio plano, el asiento del mencionado alumno. La lista puede ser pasada despus, fi-

jndose solamente en los asientos vacantes. Si todos estn sentados en los asientos que les corresponde, entonces se marca la ausencia fijndose en los asientos vacos. c.- La Primera Sesin. En la primera sesin se acostumbra que, algn otro oficial de cierta jerarqua, generalmente funcionario del centro de estudios haga la presentacin de estilo del nuevo profesor. El nuevo profesor, acto continuo, saludar a la clase, dirigindole algunas palabras de estilo, y a continuacin informar a los alumnos en forma somera sobre su asignatura, la forma en que piensa desarrollarla, puntos principales que cubrir, cmo desea el comportamiento de la clase, etc. Si hay otros requisitos especiales que el estudiante debe conocer, estos deben ser resumidos de una sola vez. Si el estudiante necesita textos, es necesario hacrselo saber. De igual manera indicar la clase de material que desea que tenga cada uno de ellos. El instructor puede muy bien concluir su primera charla, haciendo alguna resea sobre la forma de trabajo por la cual el estudiante se-r conducido por l. Puede indicar tambin que l tiene respeto por los estudiantes, as como espera de ellos una actitud recproca, tambin puede referirse a la posicin responsable para la cual el estudiante est siendo preparado.
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Una pesada perorata no alcanzar ningn fin bueno. Una relacin de sus proyectos y del procedimiento a seguir, es de mucha utilidad. Esto da al estudiante oportunidad de darse cuenta y familiarizarse con la peculiaridad de la voz del instructor, de su programa y de su sistema. Diga al estudiante que usted puede cometer errores. Pdales que le pregunten sobre cualquier relacin que pueda parecerles equivocada. Explique que las preguntas deben ser breves y relativas al punto de que trata, evitando as gastar el tiempo en cosas intiles. Sobre todo se debe ser veraz y no engaarlos. Admita sus errores libremente, y d las gracias llamando por sus nombres a los miembros de la clase que lo han corregido. D a los puntos que trate, tanta realidad, como sea posible. Demuestre usted a los estudiantes que no es ningn haragn por el hecho de que no lleva algn material a la primera clase. En lo sucesivo, tambin de-muestre que el material que usted lleva, no es para darles una sesin de lectura, sino como simple gua del desarrollo de su materia. d.- Cambio de Materia. La experiencia ha demostrado que hay un promedio de estudiantes que no ponen atencin verdadera por ms de diez minutos consecutivos a un determinado tema. Las explicaciones demasiado extensas ayudan tambin, a que el alumno pierda la atencin. y muchas veces el inters.

Acurdese de los discursos demasia-do extensos. Cuando usted, vea que este fenmeno est sucediendo en su clase, suspenda la discusin, por alguno de los siguientes mtodos: 1) Refiera una historia interesante, demostrando el valor del tema. 2) Haga algunas preguntas a los estudiantes. (Es necesario que estos se pongan de pie, tanto para que reaccionen como para que lo oiga toda la clase ms fcilmente). 3) D un corto tema, un tanto divertido, solicitando unas pocas respuestas en un papel. 4) Haga alguna pregunta y alintelos, interselos en que a su vez le hagan a usted, preguntas, diciendo: Tienen alguna pregunta que hacer?. Nunca diga "Est cla-ro?", "Entienden?". 5) D un poco de informacin sobre la prxima clase, sobre la prxima excursin, etc. 6) Diga un buen chiste o algn incidente divertido. Hgalo corto y no de manera que parezca un cuento de sobremesa, o trado por los cabellos. Esto debe ser cuidadosa-mente escogido. e.- El arte de preguntar. Hay varios mtodos para preguntar, algunos de ellos claros y concretos,
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otros vagos y confusos, y tambin hay preguntas capciosas. El buen instructor har siempre preguntas claras y concretas, de manera que el alumno o contesta porque sabe o contesta porque no sabe, pero no porque no comprenda la pregunta. El profesor debe hacer sus preguntas de tal manera que no le quede oportunidad al alumno de decir: "perdone seor, no compren-do lo que usted quiere". Recuerde el instructor que l no es un abogado acusador en un tribunal, donde tiene acosado a preguntas al enjuiciado. El es simple y llanamente un mentor, por eso sus preguntas siempre deben ir encaminadas a ensear y no a "sacar" declaraciones al "enjuiciado". El preguntar es un arte; muchos estudiantes han fracasado en sus pruebas de exmenes por el mtodo adoptado, en que la pregunta complica la contestacin. Es preferible hacer primero la pregunta y luego designar al alumno que debe contestarla; esto prepara a todos los miembros de la clase, disponiendo de algn tiempo para ordenar ideas, y no los toma desprevenidos. Despus que usted haya explicado un tpico y agotado el tema, formule preguntas, haga una pausa, luego contstelas usted mismo; esto har que los alumnos comprendan mejor el tema. Despus, haga preguntas a los estudiantes. Formule una pregunta clara y concisa, designe al alumno que deba contestarla.

Si el alumno falla o no puede contestarla inmediatamente, pase la pregunta a otro estudiante diciendo: "capitn Martnez quiere contestar usted por favor?". Pero nunca diga al estudiante fallido: "sintese", a secas, esto lo pone en situacin penosa; dgale que si no sabe la respuesta se acostumbre a decir "lo siento, no puedo contestar esa pregunta", y a sentarse despus. Esto permite que el estudiante se siente inmediatamente sin conside-rarse turbado. Los estudiantes deben ponerse de pie para contestar las preguntas. Explqueles con anticipacin que usted, quiere que los alumnos escuchen sus respuestas. Esto debe hacerse uniformemente en todas las clases, o mejor no se hace en ninguna. Respecto a la contestacin: "Lo siento, no puedo contestar esa pregunta", no permita que los otros estudiantes se mofen. Si alguno se re, llmele la atencin adecuada-mente. Si la contestacin es correc-ta, diga: "Es una excelente res-puesta". Sea un tanto prdigo al a-labar un buen trabajo. Si la contestacin es errnea, diga: "Creo que hay una manera mejor de contestar", o si es enteramente errnea, diga: "No, me temo que no es as; capitn Palacios, puede usted, contestar la pregunta?. Nunca diga: "Esta usted muy equivocado, siga Martnez"; o expresiones despectiRevista Docente 98

vas tales como: "Eso no sirve para nada", "que brbaro, sintese y fjese un poco ms en mis clases". Esto deprime y hace desaparecer de la clase las buenas corrientes de comprensin entre el profesor y sus alumnos. El instructor debe conocer las diferentes clases de estudiantes que tiene en su clase; ellos mismos se dan a conocer en las preguntas y respuestas a que se someten: 1) El que quiere contestar todas las preguntas. Si el estudiante es inteligente y contesta siempre correctamente, ste no har ningn buen provecho al miembro ms atrasado de la clase. Lo mejor es hacer una pregunta a cada uno. Si l insiste en continuar contestando, cuando usted interrogue a otros, usted, cuidadosamente, debe tratar de desanimar a este celoso replicador. El puede hacer a su vez, algunas preguntas para lla-mar la atencin; no lo desaliente, pero tampoco deje que pierda y ha-ga perder el tiempo a la clase. 2) El Presuntuoso. Acostumbra hacer preguntas que pongan en aprieto al profesor; generalmente sus preguntas llevan en el fondo un deseo de liderato, es decir, causar la admiracin de sus compaeros y convertirse en lder de ellos; por eso sus preguntas son

presuntuosas aparentemente llenas de "sabidura". Cuando este "muchacho" pregunte, no se ra de l. Si hace preguntas insultantes o divertidas, desalintelo polticamente con una respuesta seria. La clase puede rerse de l, pero esto no le importar. Si usted se siente turbado por tales preguntas o risas, el aumentar firmemente su potencia. Espere usted la ocasin, sta llegar, y entonces formlele alguna pregun-ta seria sobre el tema tratado, en forma clara, concisa y concreta. Ya ver usted como se turba; si falla en la contestacin no se aproveche de esta situacin; de manera serena y educada, conteste usted la pregunta; l se sentar un tanto preocupado.... a la tercera vez l se habr corre-gido, y usted habr salvado un buen estudiante. 3) El que nunca contesta. Hay algunos que nunca contestan correctamente ninguna pregunta, usted no debe pensar de inmediato que es el ms ignorante de su clase. Este alumno puede estar en un perodo de temor; puede ser de temperamento nervioso y desequili-brante al verse bombardeado, de repente con una pregunta a la "cabeza"; esto lo puede hacer parali-zarse. El mejor mtodo es hacerle preguntas simples intencionalmente, hasta que pierda el temor. Bajo ninguna circunstancia debe ser desa-lentado o criticado.
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4) Preguntas tontas. Algn miembro de la clase hace preguntas que parecen simplemente tontas. Los dems alumnos deben ser reprendidos por rerse de esta clase de preguntas. Hay que hacer com-prender que dichas preguntas son bsicas y que deben ser compren-didas. Entonces, cuidadosamente responda a la pregunta. Es peculiar que algunas veces tales preguntas, con el ingenio del instructor, resul-ten excelentes. 5) Preguntas adelantadas. Con frecuencia los alumnos, por la inquietud que les produce un tema nuevo, y con el ansia de descubrir de una sola vez su contenido, hacen preguntas sobre el trabajo que todava no se ha realizado o sobre el tema que an no se ha tratado. Estas son las preguntas adelantadas. Detenga esas preguntas. Dgales que usted tratar de eso despus. Como precaucin final, est seguro de no inventar nuevas explicaciones sobre un tema; cada vez que le hagan una pregunta sobre un tema ya tratado, vuelva al tema original y conteste. Evite cambiar la explicacin dada anteriormente, esto servira nicamente para confundir a los alumnos. Recuerde que una explicacin errnea puede durar un minuto, pero la clase puede seguir confundida muchos das despus. Toma horas corregir una simple explicacin

equivocada que parece correcta al principio. La mejor manera de corregir una explicacin inexacta es decir: "Esperen, he cometido un error al explicar eso. Olviden lo que les he dicho. Dar una explicacin mejor maana". f.- El Razonamiento. En los prrafos que acabamos de ver, tratamos del arte de "preguntar"; pues bien, la buena contestacin necesita siempre de un buen razonamiento. Hay un mtodo definido de contestar preguntas, el cual debe ser usado por el profesor y los alumnos. Este mtodo se llama RAZONAMIENTO. Si el estudiante aprende de memoria las respuestas, se ver completamente impotente cuando se enfrente con un problema verdadero. Uno de los trabajos del profesor es hacer que los estudiantes se entusiasmen por su trabajo. La mejor manera de conseguirlo, es haciendo que ellos busquen la solucin prctica a los problemas, relatando despus la forma en que los resolvieron. Luego explique el "mtodo de razonamiento" dndolo resumido. Haga que ellos lo usen y alintelos a analizar el material, no importa quin lo haya proporcionado. Hgalos curiosos y cautos con respecto a las respuestas medio definidas.

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ORGANO LEGISLATIVO
DECRETO N 868 "El presente Decreto Legislativo N 868, de fecha 2 de mayo de 1994, se publica nuevamente por haber salido errado en el Diario Oficial N 100. Tomo 323, correspondiente al 31 de mayo de 1994"

LA ASAMBLEA LEGISLATIVA DE LA REPUBLICA DE EL SALVADOR. CONSIDERANDO:

I.II.Que mediante las Reformas Constitucionales, contenidas en el Decreto Legislativo Nmero 1552 de fecha 30 de enero 1992, se han readecuado las Misiones de la Fuerza Armada;

Que en base a lo dispuesto en el Artculo 212 de la Constitucin, la Fuerza Armada tiene por misin la Defensa de la Soberana del Estado y de la Integridad del Territorio. El Presidente de la Repblica podr disponer excepcionalmente de la Fuerza Armada para el mantenimiento de la paz interna, de acuerdo con lo dispuesto por la Constitucin; III.- Que segn lo dispone el Artculo 213 Cn., su estructura, rgimen jurdico, doctrina, composicin y funcionamiento, son definidos por la ley; por lo que es conveniente dictar una ley que contenga la organizacin de la Fuerza Armada de El Salvador, acorde con los principios de doctrina y organizacin militar modernos, a fin de garantizar la consecucin de los objetivos nacionales de seguridad y desarrollo;

POR TANTO,
En uso de sus facultades constitucionales y a iniciativa del Presidente de la Repblica por medio del Ministro de la Defensa Nacional. DECRETA la siguiente:

LEY ORGANICA DE LA FUERZA ARMADA

TITULO I FINALIDAD Y MISION
CAPITULO UNICO DE LA INSTITUCION Art. 1.- La Fuerza Armada de El Salvador, en adelante Fuerza Armada, como parte del Organo Ejecutivo, est instituida para los fines que seala la Constitucin de la Repblica.
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Art. 2.- En tiempo de guerra la Fuerza Armada cumplir su misin, asegurando mediante campaas y operaciones militares la defensa de la soberana del Estado y de la integridad del territorio. Art. 3.- En tiempo de paz la Fuerza Armada coadyuvar al desarrollo y la promocin de las polticas y objetivos de la Defensa Nacional, y excepcionalmente el mantenimiento de la paz interna. Organizar, equipar e instruir unidades en situacin activa y de reserva, capacitndolas para cumplir la misin en tiempo de guerra.

TITULO II DE LA ORGANIZACION

CAPITULO I BASES DE LA ORGANIZACION Art. 4.- La Fuerza Armada como institucin permanente al servicio de la nacin est organizada para la Defensa Nacional y su conduccin general corresponde al Alto Mando de la Fuerza Armada. Su estructura, rgimen jurdico, doctrina, organizacin y funcionamiento son definidos por las leyes, los reglamentos y las disposiciones especiales que adopte el Presidente de la Repblica, en su calidad de Comandante General. Art. 5.- El cuadro permanente de la Institucin lo constituye los militares profesionales reconocidos por la Ley; quienes son responsables en sus correspondientes niveles de conduccin, de la organizacin, planificacin, direccin, preparacin, coordinacin, control y empleo de las respectivas unidades. Art. 6.- El recurso humano fundamental lo conforman los ciudadanos, de acuerdo a la ley respectiva para el cumplimiento del Servicio Militar Obligatorio. En caso de movilizacin, lo son tambin los salvadoreos integrantes de las reservas, convocados al servicio; y en caso de necesidad sern soldados todos los salvadoreos aptos para actuar en tareas militares. Art. 7.- El personal administrativo de la Fuerza Armada, podr estar constituido por ciudadanos profesionales y el personal tcnico, especialista y auxiliar de alta o por contrato. Art. 8.- Los bienes materiales al servicio de la Fuerza Armada son bienes del Estado.

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No podrn afectarse los bienes muebles e inmuebles necesarios para que la institucin cumpla con la misin constitucional; y su compraventa, permuta, traslado, donacin, cambio de destino o fin, deber ser acordado en consejo de ministros previo informe del Ministerio de la Defensa Nacional y del Jefe del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada. CAPITULO II COMPOSICION Y ORGANIZACION GENERAL DE LA FUERZA ARMADA Art. 9.- Composicin General a.- Organismos 1) Superiores 2) Consultivos 3) Auxiliares b.- Ramas Permanentes 1) El Ejrcito 2) La Fuerza Area 3) La Fuerza Naval Art. 10.- Est organizada de la siguiente manera: a.b.c.d.La Comandancia General de la Fuerza Armada; El Ministerio de la Defensa Nacional; El Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada; El Ejrcito;

e.- La Fuerza Area; f.- La Fuerza Naval; g.- Las Unidades de Apoyo Institucional. h.- Los Organismos Consultivos y auxiliares. Art. 11.- El Alto Mando de la Fuerza Armada est integrado jerrquicamente por: a.- El Presidente de la Repblica y Comandante General de la Fuerza Armada; b.- El Ministro de la Defensa Nacional; c.- El Vice-Ministro de la Defensa Nacional; d.- El Jefe del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada; y
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e.- El Sub-Jefe del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada. CAPITULO III DE LAS UNIDADES OPERATIVAS, UNIDADES TACTICAS Y ORGANISMOS ASESORES DEL MANDO SECCION PRIMERA DE LAS UNIDADES OPERATIVAS. Art. 12.- Unidades operativas son aquellas que, por su organizacin estn capacitadas para desarrollar, en forma independiente, una operacin; esto es, una fase o etapa de una campaa militar. Art. 13.- En tiempo de paz, tienen el nivel de unidades operativas, las brigadas, comandos, regimientos, y las unidades equivalentes de la Fuerza Area y de la Fuerza Naval. Art. 14.- En tiempo de guerra, la organizacin, misiones y la divisin territorial de las unidades operativas, se establecern en los planes directivos y ejecutivos. Art. 15.- La misin general de las unidades operativas es, realizar, dentro de sus respectivas zonas o sectores de responsabilidad, las actividades necesarias para concretar las tareas que al Ejrcito, la Fuerza Area y la Fuerza Naval les establece la presente ley. SECCION SEGUNDA DE LAS UNIDADES TACTICAS Art. 16.- Las unidades tcticas del Ejrcito son los destacamentos, los centros de instruccin y los batallones. Art. 17.- Las unidades tcticas de la Fuerza Area son los grupos de combate, de reconocimiento y de transporte. Art. 18.- Las unidades tcticas de la Fuerza Naval son las flotillas de combate de transporte e hidrogrficas. Art. 19.- La misin general de las unidades tcticas comprende la realizacin de las actividades necesarias para alcanzar el ms alto nivel de eficiencia en tiempo de paz y para el cumplimiento de las misiones de su respectivo escaln de encuadramiento, en tiempo de guerra.
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Art. 20.- La organizacin y funcionamiento de las unidades operativas y tcticas sern reguladas por manuales y tablas de organizacin y equipo. SECCION TERCERA DE LOS ORGANISMOS ASESORES DEL MANDO Art. 21.- Los organismos asesores del mando en el Ejrcito, Fuerza Area y Fuerza Naval, son los respectivos estados mayores generales. Art. 22.- Los organismos asesores del mando de las unidades operativas son los respectivos estados mayores. Art. 23.- Los organismos asesores del mando de las unidades tcticas son las respectivas planas mayores. Art. 24.- La organizacin y funcionamiento de los estados mayores generales, estados mayores y planas mayores sern regulados por reglamentos y disposiciones especiales.

CAPITULO IV RELACIONES DE MANDO Art. 25.- Mando es la autoridad de que est investido el superior en virtud del grado, antigedad o empleo que desempea. En consecuencia, todo militar est sometido disciplinariamente a su superior jerrquico y responde ante ste, en el cumplimiento de los deberes que le competen y rdenes que no transgredan disposiciones legales o reglamentarias en vigencia. Art. 26.- Todo miembro de la Fuerza Armada, est obligado a respetar el conducto regular; que consiste en la cadena de mando que deben seguir las directivas, rdenes o instrucciones emanadas desde los superiores hasta los ltimos escalones de la organizacin e, inversamente, las informaciones, solicitudes o reclamos que se transmitan por el personal subalterno y dependencias subordinadas y que deben ser resueltas por los superiores pertinentes. Su transgresin ser sancionada por la autoridad competente.
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TITULO III ORGANISMOS SUPERIORES DE LA FUERZA ARMADA

CAPITULO I DE LA COMANDANCIA GENERAL DE LA FUERZA ARMADA Art. 27.- La Comandancia General de la Fuerza Armada, es ejercida por el Presidente de la Repblica, en su carcter de Comandante General de la Fuerza Armada. Corresponde al Comandante General de la Fuerza Armada, adems de las atribuciones que le seala la Constitucin, las siguientes: a.- Proveer lo que fuere necesario para que la Fuerza Armada mantenga su eficiencia operativa y cuente con los elementos humanos y materiales indispensables para el cometido de las funciones que la Constitucin y dems leyes le asignan. b.- Nombrar, remover, aceptar renuncias y conceder licencias a los miembros de la Fuerza Armada. c.- Resolver en ltima instancia, los recursos que se interpongan en contra de las resoluciones de las cortes marciales, d.- Dictar los acuerdos, rdenes y providencias que tengan por finalidad organizar la Defensa Nacional, en la forma establecida en la Constitucin. Art. 28.- El Presidente de la Repblica y Comandante General de la Fuerza Armada ejerce la direccin poltico-militar de la Fuerza Armada, por medio del Ministro de la Defensa Nacional. Art. 29.- El Presidente de la Repblica estar asistido por un estado mayor presidencial. Un reglamento regular su organizacin y funcionamiento. CAPITULO II DEL MINISTERIO DE LA DEFENSA NACIONAL Art. 30.- El Ministerio de la Defensa Nacional, est integrado por el Ministro, el Vice-Ministro, los directores administrativos y los jefes de departamento, con su personal subalterno. Dependen directamente de esta Secretara de Estado, la Junta de Jefes de Estado Mayor, la Direccin General de Sanidad Militar, la Direccin General de Reclutamiento y Reserva y los entes asesores, y consultivos que precise en su misin.

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Art. 31.- La misin fundamental del Ministro de la Defensa Nacional, es asesorar al Presidente de la Repblica y Comandante General de la Fuerza Armada, en lo relativo a la poltica de Defensa Nacional. Ejercer la direccin superior de la Secretara de Estado, y constituye el conducto de comunicacin de todas las rdenes y disposiciones emanadas de la Comandancia General hacia los diferentes escalones de mando de la Fuerza Armada, a travs del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada. Art. 32.- Corresponde al Ministro de la Defensa Nacional, lo siguiente: a.- Autorizar y comunicar las ordenes generales, los decretos acuerdos, disposiciones y providencias del Presidente de la Repblica, que conciernan a la secretara a su cargo. b.- Concurrir a la Asamblea Legislativa para contestar interpelaciones que se le hicieren. c.- Presentar al Organo Legislativo, dentro de los dos meses siguientes a la terminacin de cada ao de gestin administrativa, el informe de labores en el ramo de la Defensa Nacional. d.- Proponer el proyecto de presupuesto del ramo de la Defensa Nacional. e.- Proponer los proyectos de ley que se relacionen con el ramo de Defensa Nacional. f.- Representar ante el Organo Ejecutivo el punto de vista e intereses de la Fuerza Armada, en la discusin y anlisis de los problemas nacionales en lo que se refiere a su funcin constitucional y ante el Organo Legislativo, cuando fuere necesario. g.- Fomentar por todos los medios la eficiencia operativa y administrativa de la Fuerza Armada. h.- Velar por el mejoramiento de la situacin econmica y social del personal de la Fuerza Armada, sometiendo a la consideracin del Presidente de la Repblica, los proyectos de leyes y reglamentos que fueren necesarios. i.- Fiscalizar los actos y resoluciones de las autoridades de la Fuerza Armada, a fin de que stos se ajusten a las disposiciones constitucionales, legales y reglamentarias y doctrinarias en vigencia, as como a la poltica de la Defensa Nacional formulada por el Presidente de la Repblica. j.- Proponer al Presidente de la Repblica y Comandante General de la Fuerza Armada los ascensos, nombramientos, remociones, destinaciones, aceptaciones de renuncias y concesiones de licencias a los miembros de la Fuerza Armada, de acuerdo a propuesta del Jefe del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada. k.- Formar parte del Consejo de Seguridad Nacional. i.- Asistir al Consejo de Ministros. Art. 33.- Corresponde al Vice-Ministro de la Defensa Nacional, lo siguiente: a.- Dar asesora tcnica al Ministro de la Defensa Nacional, en todo lo concerniente al ramo;
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b.- Elaborar el anteproyecto de presupuesto de la Defensa Nacional para su consideracin. c.- Representar al Ministro de la Defensa Nacional en actividades que le delegue. Art. 34.- La organizacin y funciones del Ministerio de la Defensa Nacional, estarn reguladas por un reglamento interno. CAPITULO III DEL ESTADO MAYOR CONJUNTO Art. 35.- El Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada depende del Ministerio de la Defensa Nacional, est integrado por el Jefe, el Sub-Jefe y los Jefes de los conjuntos responsables de las funciones primarias del mando, con su personal subalterno. Art. 36.- La misin fundamental del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada, es la conduccin de las ramas y de las unidades de apoyo de la Fuerza Armada; y asesorar al resto del alto mando en todo lo relacionado con el empleo y administracin de la institucin. Art. 37.- La Jefatura y la Sub-Jefatura del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada, estarn a cargo de un general o en su defecto por un oficial superior de las armas, diplomado de estado mayor. Art. 38.- El Jefe del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada, es la autoridad de direccin operacional y de asesora de la Fuerza Armada. Depende del Ministerio de la Defensa Nacional y responde ante l, por el estado y capacidad de la Fuerza Armada para cumplir con la misin constitucional que le corresponde, en tiempo de paz o de guerra. Art. 39.- Corresponde al Jefe del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada, lo siguiente: a.- Elaborar la planificacin de la Defensa Nacional y presentarla al Mando para su consideracin y aprobacin. b.- Hacer cumplir las directivas, rdenes e instrucciones que impartan el Presidente de la Repblica y Comandante General de la Fuerza Armada y el Ministro de la Defensa Nacional, en materia de Defensa Nacional y mantener actualizados los planes de operaciones.

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c.- Hacer cumplir las disposiciones legales y reglamentarias que conciernan a la Fuerza Armada, en general, y al Estado Mayor Conjunto, en particular. d.- Calificar la labor del personal del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada, de los jefes de estado mayor general de las ramas y del Inspector General. e.- Proponer al Ministerio de la Defensa Nacional los ascensos, nombramientos, destinaciones, aceptaciones de renuncias y concesiones de licencias a los miembros de la Fuerza Armada. Art. 40.- Corresponde al Sub-Jefe del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada, lo siguiente: a.- Asistir al Jefe del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada en todo lo concerniente a la planificacin de la Defensa Nacional. b.- Coordinar las actividades del Estado Mayor Conjunto en materia de administracin de la Fuerza Armada; y c.- Evaluar la labor de los comandantes de unidades de las distintas ramas y unidades de apoyo. Art. 41.- La organizacin y funciones del Estado Mayor de la Fuerza Armada estarn reguladas por un reglamento interno.

TITULO IV RAMAS DE LA FUERZA ARMADA

CAPITULO I EL EJERCITO Art. 42.- El Ejrcito es una Rama permanente de la Fuerza Armada, que constituye un gran escaln de encuadramiento, preparacin y empleo; compuesta por el cuartel general, brigadas, comandos, regimientos y destacamentos militares de las diferentes armas y servicios conformados con las tropas de combate, apoyo de combate y apoyo de servicio de combate necesarias para la ejecucin de misiones de carcter terrestre. Art. 43.- El mando del Ejrcito es ejercido por el Jefe del Estado Mayor General del Ejrcito, quien ser un general o un oficial superior diplomado de estado mayor, de las armas, de cualidades de mando notables y de trayectoria profesional reconocida.

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Art. 44.- La organizacin y funciones del Ejrcito sern reguladas por un reglamento interno, manuales y disposiciones especiales. La divisin territorial del Ejrcito, para el cumplimiento de la misin, comprende todo el territorio nacional, dividido en zonas y sectores militares. Art. 45.- A los comandantes de zonas militares les compete: a.- Contribuir con sus medios al cumplimiento de las misiones constitucionales de la Fuerza Armada y ejercer el mando sobre los destacamentos militares orgnicos; b.- Coordinar con las autoridades civiles, las actividades pertinentes para el auxilio a la poblacin en los casos de emergencia, dentro de su rea de responsabilidad; c.- Colaborar en obras de beneficio pblico en su zona o sector de responsabilidad, de acuerdo a disposiciones emanadas de la Comandancia General de la Fuerza Armada. CAPITULO II LA FUERZA AEREA Art. 46.- La Fuerza Area es una rama permanente de la Fuerza Armada, que constituye un gran escaln de encuadramiento, preparacin y empleo; compuesta por el cuartel general, bases areas e instalaciones con los medios y servicios necesarios para la ejecucin de misiones de carcter areo. Art. 47.- El mando de la Fuerza Area es ejercido por el Jefe del Estado Mayor General de la Fuerza Area, quien ser un general o un oficial superior diplomado de estado mayor de las armas, de cualidades de mando notables y de trayectoria profesional reconocida. Art. 48.- La organizacin y funciones de la Fuerza Area sern reguladas por un reglamento interno. La misin de la Fuerza Area, es ejercida sobre el espacio areo del territorio nacional. CAPITULO III LA FUERZA NAVAL Art. 49.- La Fuerza Naval es una rama permanente de la Fuerza Armada, que constituye un gran escaln de encuadramiento, preparacin y empleo; compuesta por el cuartel general, la flota, baRevista Docente 111

ses navales, capitanas de puerto y destacamentos navales necesarios para la ejecucin de misiones de carcter naval, de Defensa: del territorio, la soberana y de la riqueza martima nacional. Art. 50.- El mando de la Fuerza Naval es ejercido por el Jefe del Estado Mayor General de la Fuerza Naval, quien ser un almirante o un oficial superior diplomado de estado mayor, de las armas, de cualidades de mando notables y de trayectoria profesional reconocida. Art. 51.- La organizacin y funciones de la Fuerza Naval sern reguladas por un reglamento interno. La responsabilidad de la Fuerza Naval, es ejercida sobre la parte del territorio de la Repblica que comprende: a.- El territorio insular integrado por islas, islotes y cayos que le corresponden a El Salvador. b.- Las aguas territoriales y en comunidad del Golfo de Fonseca, el cual es una baha histrica con caracteres de mar cerrado, cuyo rgimen est determinado por el Derecho Internacional. c.- La plataforma continental, e insular correspondiente; y adems el mar, el subsuelo y el lecho marinos hasta una distancia de 200 millas marinas contadas desde la lnea de ms baja marea, todo de conformidad a las regulaciones del Derecho Internacional; y d.- Las aguas interiores navegables. CAPITULO IV DE LOS SERVICIOS Art. 52.- Los servicios de la Fuerza Armada se clasifican en administrativos y logsticos. Los servicios administrativos tienen como misin fundamental prestar a las unidades de la Fuerza Armada, el apoyo moral, espiritual e intelectual necesario para el mantenimiento de su eficiencia individual y colectiva. Los servicios logsticos son aquellos cuya misin es satisfacer las necesidades de vida y de combate de las Unidades de la Fuerza Armada, mediante la prestacin del apoyo material que fuere necesario. La poblacin civil tambin podr ser apoyada por estos servicios, en circunstancias de emergencia nacional. Art. 53.- Los servicios administrativos principales son los siguientes:
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a.- Ayudanta General; b.- Justicia Militar; c.- Religioso; d.- Bandas de Msica Militar; e.- Polica Militar; f.- Prisioneros de Guerra; g.- Correos; h.- Sepulturas; i.- Reemplazos j.- Historia y Relaciones Pblicas; k.- Traduccin e interpretacin; l.- Investigacin y desarrollo tecnolgico; Art. 54.- Los servicios logsticos principales de la Fuerza Armada son los siguientes: a.- Intendencia; b.- Sanidad; c.d.e.f.g.h.Veterinaria; Material de Guerra; Transporte; Qumico, Biolgico, Radiolgico; Ingeniera; Comunicaciones.

Art. 55.- La organizacin, el funcionamiento y el empleo estratgico, operativo y tctico de cada uno de los servicios, tanto administrativos como logsticos, sern establecidos en los reglamentos y manuales correspondientes. Art. 56.- Las unidades operativas y tcticas de cada rama, tendrn en su organizacin para tiempo de paz o de guerra, los servicios administrativos y logsticos necesarios que no sean proporcionados por las unidades de apoyo institucional.

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CAPITULO V UNIDADES DE APOYO INSTITUCIONAL SECCION PRIMERA DE LA COMPOSICION GENERAL Art. 57.- Las unidades de apoyo institucional constituyen los medios principales de la Fuerza Armada para el apoyo general que sta requiera para el cumplimiento de su misin. Art. 58.- Las unidades de apoyo institucional dependen directamente del Jefe del Estado Mayor conjunto de la Fuerza Armada.

Art. 59.- Las principales unidades de apoyo institucional son: a.- El Comando de Doctrina y Educacin Militar; b.- La Brigada Especial de Seguridad Militar; y c.- El Comando de Apoyo Logstico. SECCION SEGUNDA EL COMANDO DE DOCTRINA Y EDUCACION MILITAR Art. 60.- El Comando de Doctrina y Educacin Militar, es responsable de organizar, planificar, dirigir y ejecutar las polticas, estrategias, planes y proyectos doctrinarios, educativos y de entrenamiento de la Fuerza Armada, de conformidad a las directivas emanadas del Estado Mayor Conjunto. Tiene a su cargo la formacin, el perfeccionamiento y la especializacin del personal militar; y la coordinacin de las actividades acadmicas de la Fuerza Armada, necesarias para el logro de un adecuado grado de educacin, en todos los niveles de enseanza. Art. 61.- El mando del Comando de Doctrina y Educacin Militar, es ejercido por un general o un oficial superior de las armas, diplomado de estado mayor y profesor militar. Art. 62.- Son elementos integrantes del Comando de Doctrina y Educacin Militar, los siguientes: a.- Escuela de Comando y Estado Mayor "Dr. Manuel Enrique Araujo".
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b.- Escuelas de Armas y Servicios. c.- Escuela Militar "Cap. General Gerardo Barrios". d.- Centro de Educacin e Instruccin Militar Aeronutico. e.- Centro de Educacin e Instruccin Naval. f.- Centro de Entrenamiento Militar de la Fuerza Armada "Mayor Art. DEM Jos Armando Azmitia Melara" g.- Biblioteca General. h.- Jefatura de Doctrina. i.- Jefatura de Docencia; y j.- Las dems unidades por establecerse, que sirvan a los propsitos sealados en el Art. 60 de la presente Ley. Reglamentos internos y manuales regularn su organizacin y funcionamiento. SECCION TERCERA DE LA BRIGADA ESPECIAL DE SEGURIDAD MILITAR Art. 63.- La Brigada Especial de Seguridad Militar es responsable de cumplir las funciones de proteccin de fronteras y de polica militar. En esta ltima funcin, tendr jurisdiccin sobre todos los miembros de las ramas y comandos de la Fuerza Armada. Art. 64.- El Mando de la Brigada Especial de Seguridad Militar, es ejercido por un general o un oficial superior de las armas, diplomado de estado mayor. Art. 65.- Son los elementos integrantes de la Brigada Especial de Seguridad Militar, los batallones de proteccin de fronteras, los batallones de polica militar y las unidades de apoyo necesarias para el cumplimiento de su misin. Las funciones de la Brigada Especial de Seguridad Militar sern reguladas por manuales internos. SECCION CUARTA DEL COMANDO DE APOYO LOGISTICO Art. 66.- El Comando de Apoyo Logstico de la Fuerza Armada es responsable de proporcionar los medios de vida y de combate a la Fuerza Armada y tiene a su cargo, la gestin y administracin de los recursos necesarios para el cumplimiento de su misin.
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Art. 67.- El Mando del Comando de Apoyo Logstico de la Fuerza Armada, ser ejercido por un general o un oficial superior de los servicios o las armas, diplomado de estado mayor. Art. 68.- Son elementos integrantes del Comando de Apoyo Logstico de la Fuerza Armada, las unidades e instalaciones logsticas, necesarias para el cumplimiento de su misin especfica. Reglamentos internos regularn su funcionamiento.

TITULO V ORGANISMOS CONSULTIVOS DEL MANDO SUPERIOR

CAPITULO I DE LA JUNTA DE JEFES DE ESTADO MAYOR Art. 69.- La Junta de Jefes de Estado Mayor, es un organismo colegiado y consultivo del Ministro de la Defensa Nacional. Art. 70.- La misin general de la Junta de Jefes de Estado Mayor es asesorar tcnicamente al Ministro de la Defensa, para la elaboracin de la poltica militar y del empleo del poder militar en la Defensa Nacional, formulando y proponiendo para su aprobacin el plan estratgico de la Fuerza Armada, determinando el objeto final de la misma. Art. 71.- La Junta de Jefes de Estado Mayor estar integrada por el Jefe del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada, por el Jefe del Estado Mayor General del Ejrcito, por el Jefe del Estado Mayor General de la Fuerza Area, por el Jefe del Estado Mayor General de la Fuerza Naval; y por los asesores que fueren necesarios. Cuando la Junta de Jefes de Estado Mayor considere necesaria la colaboracin de otros funcionarios pblicos, los solicitar al Ministro de la Defensa Nacional. CAPITULO II DE LA INSPECTORIA GENERAL Art. 72.- La Inspectora General de la Fuerza Armada es un organismo auxiliar, contralor y fiscalizador de la institucin, dependiente funcionalmente del Ministerio de la Defensa Nacional y operativamente de la Jefatura del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada.
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Art. 73.- El Inspector General de la Fuerza Armada, ser un general o un oficial superior de las armas, diplomado de estado mayor. Art. 74.- La Inspectora General de la Fuerza Armada estar integrada por los departamentos necesarios para el ejercicio de las funciones primarias del mando y las asesorias requeridas. Reglamentos internos regularn su organizacin y funcionamiento.

TITULO VI ORGANISMOS AUXILIARES

CAPITULO I DE LA DIRECCION GENERAL DE RECLUTAMIENTO Y RESERVA Art. 75.- La Direccin General de Reclutamiento y Reserva de la Fuerza Armada, es un organismo auxiliar dependiente del Ministerio de la Defensa Nacional, cuya misin es obtener y proporcionar los recursos humanos a la Fuerza Armada, necesarios para la Defensa Nacional. Art. 76.- El Director de la Direccin General de Reclutamiento y Reserva de la Fuerza Armada, ser un oficial superior de los servicios o de las armas, diplomado de estado mayor. Art. 77.- La Direccin General de Reclutamiento y Reserva de la Fuerza Armada, ejercer sus funciones en todo el territorio nacional, de conformidad a las regulaciones establecidas por las leyes correspondientes. Art. 78.- Para su funcionamiento la Direccin General de Reclutamiento y Reserva de la Fuerza Armada dispondr de las instalaciones, medios y servicios necesarios. Reglamentos internos regularn su funcionamiento. CAPITULO II DIRECCION GENERAL DE SANIDAD MILITAR Art. 79.- La Direccin General de Sanidad Militar depende orgnicamente del Ministerio de la Defensa Nacional y es responsable de proporcionar el apoyo de servicio de combate de sanidad a la Fuerza Armada. Tiene a su cargo la direccin y la ejecucin de los programas de asistencia saRevista Docente 117

nitaria, de abastecimiento y mantenimiento de los materiales especficos, y de la gestin y administracin de los recursos puestos a su disposicin. En lo referente al empleo, las unidades del servicio de sanidad dependern del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Armada. Art. 80.- La Direccin General de Sanidad Militar es ejercida por un oficial superior de los servicios o de las armas, diplomado de estado mayor. Art. 81.- Son elementos integrantes de la Direccin General de Sanidad Militar, las unidades, centros hospitalarios y centros de enseanza propios de su naturaleza, estos ltimos bajo la coordinacin del Comando de Doctrina y Educacin Militar. Reglamentos internos regularn su organizacin y funcionamiento.

TITULO VII DE LA MOVILIZACION

Art. 82.- El Presidente de la Repblica y Comandante General de la Fuerza Armada, es el responsable de decretar la movilizacin correspondiente para defensa de la soberana del Estado y de la integridad del territorio, de acuerdo a los preceptos constitucionales. Art. 83.- La movilizacin nacional, incluye las medidas que adopte el Gobierno para hacer pasar a la Nacin de una situacin de paz a otra de emergencia, aplicando todos los medios y recursos disponibles para la Defensa Nacional. Art. 84.- La movilizacin militar, incluye el llamamiento, concentracin, organizacin, equipamiento y adiestramiento de los contingentes humanos que se incorporan a la Fuerza Armada, en poca de guerra o ante una situacin excepcional que as lo requiera.

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TITULO VIII ORGANIZACION DE LA FUERZA ARMADA EN TIEMPO DE GUERRA

CAPITULO UNICO DE LA ORGANIZACION Y COMPOSICION Art. 85.- La Fuerza Armada de El Salvador, en tiempo de guerra, estar constituida por el Ejrcito, la Fuerza Area, la Fuerza Naval y las unidades de apoyo, con sus respectivas reservas. Art. 86.- La composicin y organizacin de la Fuerza Armada movilizada se establecer en funcin de la situacin de guerra considerada, de las disponibilidades humanas y materiales; y de la poltica de Defensa del Estado, a fin de salvaguardar los intereses de la Nacin.

TITULO IX DISPOSICIONES FINALES

Art. 87.- Dergase el Decreto Ley N 275, de fecha 22 de agosto de 1961, publicado en el Diario Oficial N 157, Tomo 292, del 30 de mismo mes y ao, que contiene la Ley Orgnica de la Defensa Nacional y cualesquiera otras disposiciones que contraren lo dispuesto en la presente ley. Art. 88.- La presente ley entrar en vigencia ocho das despus de su publicacin en el Diario Oficial. DADO EN EL SALON AZUL DEL PALACIO LEGISLATIVO: San Salvador, a los veintisiete das del mes de abril de mil novecientos noventa y cuatro.

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La organizacin de Naciones Unidas (ONU) ha convocado a una cumbre de jefes de Estado sobre desarrollo social en Copenhague, Dinamarca, del 6 al 12 de marzo de 1995. Esta cumbre se trata de un reconocimiento explcito al ms urgente problema que enfrenta la humanidad, la situacin de pobreza de 1,300 millones de personas. Un 23% de la poblacin mundial El Secretario General de la ONU, Boutros Boutros Ghal, en la ltima memoria anual de la organizacin, ha sintetizado certeramente la interdependencia de los conceptos de paz-desarrollo-democracia. "Sin paz no puede haber desarrollo ni democracia. Sin desa-rrollo no tendr base la democracia y las sociedades tendern a entrar en conflictos. Sin democracia no puede haber un desa-rrollo genuino; sin desarrollo genuino no puede perdurar la paz". Los das 7 y 8 de noviembre de 1994 se efectu en Via del Mar, Chile, el Seminario "Fuerzas Armadas: Aportes y Propuestas al Desarrollo Social". Este seminario form parte de cinco "Foros Regionales para Promover una Agenda Social en Amrica Latina" en los que participaron actores sociales representantes del mundo laboral, empresarial, religioso, de las fuerzas armadas y de organizaciones no gubernamentales de Amrica Latina. Estos foros regionales fueron organizados por la Comisin Sudamericana de Paz, Seguridad y Democracia, con el auspicio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), La Unin Europea y la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL). La Comisin Sudamericana de Paz, surgi en Amrica del Sur en 1987 y este organismo en su declaracin de principios al referirse a la seguridad regional, afirma que "la se-

guridad es una necesidad vital del ser humano, la sociedad y el Estado. Es a la vez funda-mento y consecuencia de la armona social y de la paz en todas sus dimensiones." En este esquema se asegura que las inseguridades de Amrica del Sur, as como del resto del continente, son bsicamente de origen social, de raz econmica, de ndole poltica, ecolgica y tecnolgica. La comisin present en 1987, como propuestas iniciales, la bsqueda y consolidacin de la democracia en la regin; la promocin de concepciones de seguridad integrada y el estmulo de la cooperacin y la integracin para fortalecer la paz. Asimismo, ha contribuido a identificar como temas prioritarios en la agenda internacional: la modernizacin de la integracin, la paz y cooperacin en las fronteras, la seguridad ciudadana, la gobernalidad y el desarrollo social. En los foros regionales desarrollaron tres temas principales: TEMA 1: "El contexto internacional y su influencia en las estrategias de desarrollo social de los pases de Amrica Latina". TEMA 2: "Evaluacin de las polticas de ajuste y su impacto en el desarrollo social". TEMA 3: I Parte "Elementos de una agenda para la promocin del desarrollo social. Compatibilizacin del crecimiento econmico con el desarrollo social; promocin de la participacin y autoestima de los sectores pobres". TEMA 3: II Parte "Elementos de una agenda para la promocin del desarrollo
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social. El rol del Estado y la sociedad civil". El objetivo de los foros fue reunir aportes que formaran parte de la Agenda Social para Amrica Latina; dicha agenda fu enviada para su consideracin al Comit Preparatorio de la Cumbre Mundial para el Desarrrollo Social. Es en este contexto, y tal como se seal anteriormente, que los das 7 y 8 de no-viembre de 1994 se efectu en Via del Mar, a travs del Instituto de Altos Estudios Po-lticos y Martimos de la Universidad Mar-tima de Chile el Seminario "FUERZAS ARMADAS: APORTES Y PROPUESTAS PARA EL DESARROLLO SOCIAL" como parte de los Foros Regionales para promover una Agenda Social en Latinoamrica". Al final del seminario en las que participaron representantes del mas alto nivel de las Fuerzas Armadas de Latinoamrica as como representantes de gobiernos, se elaboraron los siguientes acuerdos y proposiciones con el objeto de que se incorporaran al proyecto del Foro Regional para promover una Agen-da Social en Amrica Latina; los que por su importancia a los lectores de la Revista Docente los transcribimos textualmente. RECONOCIMIENTOS. Los participantes de este foro expresan su reconocimiento y agradecimientos a la "Comisin Sudamericana de Paz" e Instituto de Altos Estudios Polticos y Martimos de la Universidad Martima de Chile", por la feliz iniciativa de convocar a acadmicos y representantes de institutiones acadmicas de las FF.AA. de Amrica Latina, a una jornada de reflexin sobre : "FF.AA.: Aportes y propuestas al desarrollo social", y los insta a finalizar este proceso, recogiendo las propo-

siciones y conclusiones sectoriales con el fin de que se empleen para definir polticas que tiendan a la superacin progresiva de las falencias que afectan al desarrollo de nuestros pases. I.- CONSIDERACIONES GENERALES. Las FF.AA. de los pases de Amrica Latina, tienen plena conciencia de que el desarrollo social es el mayor desafo que enfrentan las naciones. La razn de ser de las FF.AA., de los pases de Amrica Latina, es la Defensa de la Soberana y la integridad de su territorio, y como una de sus misiones complementarias, contribuir al desarrollo social. Se reconoce que la educacin es la base de todo desarrollo, en especial aquella que capacite al hombre para la vida en sociedad, la misma que contribuye a un cambio de su mentalidad productiva. La educacin, para que produzca efectos duraderos, debe ir acompaada de una innovacin cientifico-tecnolgi-ca. Los nuevos desafos para Amrica Latina no pueden enfrentarse aisladamente sino mediante un esfuerzo conjunto orientado a la integracin. II.- FUNDAMENTOS Las Fuerzas Armadas en el continente americano han surgido paralelamente al estado-nacin, comprometidas desde siempre con la urgente necesidad de contribuir a resolver los problemas sociales, propios de paises en vas de desarrollo.
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Histricamente, las fuerzas armadas, han sido las intrpretes que permitieron que se materializase la voluntad nacional de formar los estados modernos y han pro-fundizado sus propsitos de integracin a nivel vecinal y regional por medio de intercambios profesionales e incremento de medidas de confianza mutua. Se estima que las FF.AA., son instituciones permanentes del Estado-Nacin, no por la durabilidad de sus estructuras en el tiempo, sino porque se adhieren a valores permanentes de la comunidad nacional. Las FF.AA., forman parte intrnseca de la sociedad, fueron creadas por sta y estn formadas por miembros de ella. No obstante lo anterior, la participacin de las FF.AA., en su compromiso de aportar al desarrollo social, est condicionada por las limitaciones que impone la extrema necesidad de evitar que se desnaturalice su funcin bsica, cual es la defensa. La funcin de las FF.AA., es la defensa de la Nacin y del Estado, expresin esta ltima del territorio, poblacin y normatividad jurdica. Dicha defensa debe ser entendida en un contexto de respeto mutuo internacional. En este sentido, la contribucin directa que las FF.AA. aportan al desarrollo social, se produce como consecuencia de su funcin primordial, cual es la provisin de la seguridad necesaria para garantizar las actividades de desarrollo de la Nacin.

Ahora bien, ambos procesos, tanto de defensa como de desarrollo, exigen de polticas estables y de largo plazo que excedan las disputas conyunturales. No obstante lo anterior, las Fuerzas Armadas participan activa y efectiva-mente en el desarrollo, adhiriendo y ejerciendo los valores propios de la na-cin, colaborando en los avances en ciencia y tecnologa, desarrollando pro-yectos nacionales y, mediante aportes concretos, en las reas que le son especficas. Las fuerzas armadas, entre otras contribuciones, colaboran directamente a sus estados, preprandoles una formacin de contenido axiolgico, que les convierte en valiosos agentes de desarrollo. La pobreza y la violencia estructural, son grandes amenazas al desarrollo social. Hay que imprimir un sello moral a la actividad econmica. III.- PROPOSICIONES. 1.- Que las FF.AA., de Amrica Latina continen entregando su aporte al desarrollo social, como histricamente lo han hecho, de acuerdo a las modalidades y capacidades de cada pas, especialmente aqul orientado a zonas remotas y de difcil acceso. 2.- Que las FF.AA., de los pases de Amrica Latina participen en forma activa en la integracin de nuestras naciones en articulacin con la poltica exterior y de acuerdo a las circunstancias, contribuyan a alcanzar y mantener la paz mundial.
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3.- Que las FF.AA., de los pases de Amrica Latina coordinen, transmitiendo sus valores morales y ticos a ciudadanos que pasen por sus organismos y centros de enseanza, a fin de lograr un ciudadano mejorado. 4.- Que las FF.AA., de los pases de Amrica Latina aumenten la capacidad tcnica y profesional de todos sus miembros para dotarlos de una habilidad laboral que los prepare a integrarse a la sociedad civil. 5.- Que las FF.AA., de los pases de Amrica Latina continen privilegiando sus proyectos de desarrollo cientfico-tecnolgico con aplicacin al bien comn de la Nacin. 6.- El desarrollo social se percibe, en trminos generales, orientado al hombre en sus distintos aspectos espirituales, materiales, sociales, etc., sin que prime ninguno de ellos, sino que coexistan de manera conjunta. 7.- La dimensin del aporte se visualiza en el plano de las ideas, del conocimiento y en el plano de las acciones que se han venido desarrollando tanto en lo valrico como en obras concretas, que contribuyen a la integracin social. 8.- El marco y lmite del aporte, lo vemos precisado, teniendo en cuen-ta la funcin militar como fundamento del quehacer de las FF.AA., as la contribucin al desarrollo es complementaria y de acuerdo a las realidades y recursos concretos de cada pas.

9.- El aporte concreto en el plano de las ideas y del conocimiento, lo vemos; integrando la visin de las FF.AA. a las concepciones nacionales y regionales de desarrollo social. Este puede ser, en el plano de los valores nacionales, la identidad y cohesin nacional, que no se contrapone a la integracin y la capacitacin del recurso humano. Asimismo, integrando las capacidades militares en los planes de desarrollo social. 10.- En cuanto a las acciones concretas, se estima que se deberan preservar en las tareas que se han venido desarrollando. Dentro de estas, destacan las de alfabetizacin, educacin cvica, colaboracin en programas de salud, construccin de obras, capacitacin, formacin valrica y moral, como tambin, contribuir a la movilidad social tanto del personal que preste el servicio militar obli-gatorio, como de su personal profe-sional (de las FF.AA.). 11.- Por otra parte, estimamos que las FF.AA. constituyen un medio idneo para contribuir al desarrollo social. En efecto, su despliegue a nivel nacional, su organizacin, su capacidad de direccin y gerencial, especialmente frente a situaciones crticas, constituyen un capital que los pases no pueden desperdiciar (menos cuando se dan situaciones de pobreza y marginalidad). 12.- Los aportes propuestos pueden verse limitados por las interferencias que, tanto desde el exterior, como del interior de los pases, se produRevista Docente 124

cen en relacin a la funcin de las FF.AA. 13.- Adicionalmente, es fundamental tener en cuenta que las FF.AA., realizan y pueden aportar al desarrollo social, pero en funcin de su condicin de institucin al servicio de la Repblica, y no de una parcialidad poltica. 14.- Asimismo, se estima fundamental

insistir en la orientacin del quehacer de las FF.AA., en cuanto a mantener la integridad y seguridad nacional de cada pas, estimulando la integracin y cooperacin con los pases vecinos y la seguridad ambiental.

FUENTES. 1.Pauta de trabajo de las reuniones de los Foros regionales para promover una agenda social en Amrica Latina. Comisin Sudamericana de Paz, seguridad y democracia, Santiago, 30 de Septiembre de 1994. Acuerdo del Foro Regional de las Fuerzas Armadas al Foro Regional para promover una agenda social en Amrica Latina. Via del Mar, Chile. 7 y 8 de noviembre de 1994. Programa de reunin final de Foros Regionales para promover una agenda social en Amrica Latina. Comisin Sudamericana de Paz, seguridad y democracia, Santiago de Chile, 5 y 6 de diciembre de 1994.

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La REVISTA DOCENTE es una publicacin del CODEM, en la cual se publican artculos sobre temas educativos, operacionales, doctrinarios y culturales, dentro y fuera de la Fuerza Armada, por lo que invitamos al personal de la Institucin (oficiales en situacin activa y en retiro, sub-oficiales, clases, tropa, personal administrativo, profesores, etc.), especialmente a profesores y alumnos de los centros educativos, para que escriban artculos y los enven al consejo de redaccin de la revista para su consideracin y posterior publicacin. Nuestra direccin es la siguiente: REVISTA DOCENTE. Comando de Doctrina y Educacin Militar (CODEM). Kilmetro 5 Carretera a Santa Tecla. Atencin: Jefatura de Doctrina.

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