LAS DECISIONES QUE CAMBIAN LA VIDA

Son decisiones que cambian la vida significativamente y pueden impactar en diversas areas de nuestra existencia (por ejemplo, donde, con quien y como vivimos). Elegir una pareja, una ocupacion, cambiar de trabajo, de carrera o de ciudad, dejar un salario seguro para perseguir un sueo, separarse, tener un hijo, jubilarse. Todas son decisiones que suelen marcar un antes y un despues, y que implican consecuencias relevantes a largo plazo. Tomar decisiones inteligentes es una habilidad fundamental para la vida y puede ser enseada. Con ese objetivo resumiremos el trabajo de tres de los academicos mas reconocidos en el mundo en Teoria de la Decision (de la Univ de Harvard y la Univ. De Southern California), que disearon un modelo practico sumamente efectivo para la toma de decisiones. Los ocho elementos de su modelo PROACTIVE, que tiene gran influencia tanto en los ambitos laborales como en el de las ciencias sociales, y cuyo objetivo es cubrir la brecha entre como las personas toman sus decisiones y lo que la investigacion cientifica muestra desde hace 50 aos que deberan hacer al tomarlas. Cuando el deseo de una vida mas plena lleva a cuestionar el statu quo. Por que nos resulta tan difcil elegir? Cuales son las decisiones mas difciles de tomar? Por que a veces la pequea o gran cuota de libertad -y por tanto, de responsabilidad- que nos toca en suerte resulta tan incomoda y nos genera tanta angustia o, al menos, tanta perturbacin? Algunas preguntas posibles a la hora de tomar una decisin. Los dilemas eticos: las decisiones entre la espada y la pared. Researemos el ultimo libro del filosofo y Profesor de Cambridge

Jon Elster.
Alli se propone la decision por sorteo, que ya esta presente en distintas practicas sociales, en contraposicion con los efectos paralizadores de la exigencia de racionalidad en casos de indeterminacion de los factores principales. Una lista soprendente y desopilante de las decisiones por sorteo que se han tomado a lo largo de la historia y de las que se toman en la actualidad. Las dos caras de los sorteos sociales. Las decisiones de los jueces en los juicios por la tenencia de los hijos: un aporte desde la filosofia para resolver muchos de estos conflictos que colman los tribunales. El temor al arrepentimiento. Cuando hay demasiadas opciones a la hora de elegir. Favorece o perjudica la pluralidad de opciones a la hora de tomar una buena decision? Lidiar con la incertidumbre. La virtud de la flexibilidad. Cuando creemos en objetivos que no son nuestros (los modos considerados inautenticos por el existencialismo). La concepcion sartreana de la libertad. Las decisiones que afectan a los demas y que por tanto presuponen cuestiones eticas. Que tipo de conflicto suelen implicar las decisiones que cambian la vida. Como es posible resolver estos conflictos?

La diferencia entre el concepto de utilidad y el de placer.

El procedimiento del filosofo Blaise Pascal para comparar errores. Como se aplica en la vida cotidiana y como en el ambito de la justicia penal.

En que sentido es posible afirmar que los resultados son relativos? (un chiste filosofico propuesto por los teoricos de la decision) Un metodo filosofico (PROGRESS) propuesto por el filosofo ingles Tim LeBon. Como puede mejorar significativamente el conocido procedimiento de evaluar los argumentos a favor y en contra. El metodo Darwin. Brindaremos la parte teorica de un ejercicio de autoconocimiento para optar entre valores (el que lo desee podra despues desarrollar el ejercicio en su casa, ya que nuestra actividad no es un taller). Como reconocer el encuadre erroneo de un problema. Un metodo para evaluar las razones para tomar una decision que tambien puede ser aplicado a creencias, deseos y emociones. El pensamiento critico aplicado a la toma de decisiones. Como ayudar a otro a tomar una decision racional: que tres elementos convendria tener en cuenta. Tecnicas aplicadas por consultores filosoficos que pueden ser de utilidad para terapeutas y otros profesionales que desarrollan practicas de asesoramiento, y para cualquiera que tenga que tomar una decision importante o que quiera ayudar a otro a tomarla. El uso de la razon y de las emociones para tomar decisiones mas prudentes y eticamente mas sabias. Incluiremos muchos ejemplos de distintos tipos de decisiones que cambian la vida, incluyendo el de Soledad Rozas, la argentina que se convirtio en simbolo de la lucha de la contracultura europea, cuya vida fue novelada por Martin Caparros en uno de sus libros. Sartre. Pascal. LeBon Raiffa. Hammond. Keeney. Ku. Stuart Mill. Richard Hare (Mas abajo incluimos un fragmento sobre el tema) La celeridad en que vive sumida la sociedad contemporanea nos compele permanentemente a tomar decisiones, y a tomarlas lo mas rapido que sea posible. Habitados por prisas de toda calaa, los indecisos parecieran entorpecer el camino de los hombres de decisiones firmes. Frente a estas urgencias, hay que decir que la libertad es el poder de no tomar una decision cuando uno no quiere tomarla, cuando a uno no le da la gana porque esta ocupado en otra cosa, porque no tiene ganas de hacer un esfuerzo o porque necesita mas tiempo para evaluar los pros y los contras. Sin embargo, una indecisin prolongada cae siempre en la paradoja del escptico, que afirma que nada puede conocerse y con esa asercin ya esta revelando un conocimiento. El que tarda demasiado en formular una decision esta haciendo su eleccion, aunque no haya tomado ninguna decision

LAS DECISIONES SON EL PAN DE CADA DA;

Siempre estamos tomndolas, desde las pequeas e intrascendentes hasta las que nos cambian la vida. Sin embargo, a veces optamos por el camino menos acertado y quedamos disconformes o arrepentidos. Aporta la ciencia alguna solucin? Casi todos desconocemos los procesos mentales que nos llevan a tomar una decisin, pero recientes hallazgos de psiclogos y neurobilogos podran ayudarnos a obtener mejores resultados. A continuacin presentamos diez de las fascinantes estrategias que han descubierto.

1 No tenga miedo a las consecuencias YA SEA QUE SE DEBA ELEGIR ENTRE UN AUTO nuevo y una casa mejor, o incluso con quin casarnos, la mayora de las decisiones implica un pronstico: imaginamos cmo nos harn sentir las opciones que tenemos, y casi siempre elegimos la que creemos que nos har ms felices. Sin embargo, este pronstico afectivo es incorrecto. La gente suele sobreestimar los efectos, buenos o malos, de sus decisiones. El placer derivado de la mayora de los hechos es menor y ms efmero de lo que suponemos, seala el psiclogo Daniel Gilbert, de la Universidad Harvard. Esto se aplica a hechos tan banales como ir a comer afuera o tan serios como perder un trabajo. Una causa importante de que pronostiquemos mal es la aversin a perder: la idea de que una prdida nos doler ms de lo que nos complacera una ganancia equivalente. Sin embargo, Gilbert demostr que si bien este miedo influye en la toma de decisiones, cuando una persona en efecto sale perdiendo, la experiencia le resulta mucho menos dolorosa de lo que tema. Qu hay que hacer entonces? En vez de volver la mirada hacia dentro e imaginar cmo lo har sentir determinada decisin que usted tome, busque a alguien que haya optado por la misma alternativa y vea cmo se sinti. No se olvide de que, sin importar lo que le depare el futuro, sin duda le doler o complacer menos de lo que se imagina. 2 Confe en su intuicin AUNQUE SUELE CREERSE QUE TOMAR BUENAS decisiones exige tiempo, a veces una eleccin intuitiva resulta igualmente buena o mejor. Janine Willis y Alexander Todorov, de la Universidad de Princeton, observaron que tardamos una dcima de segundo desde que vemos una cara nueva para formarnos un juicio sobre lo competente, fiable, agresiva, simptica y atractiva que es una persona. Si nos dan ms tiempo hasta un segundo, antes que rectificar nos reafirmamos en nuestros juicios instantneos. Es razonable suponer que cuanta mayor informacin tiene usted sobre una cuestin, ms racionales sern sus decisiones al respecto. Paradjicamente, a veces cuanta ms informacin tenga, mejor resultado obtendr si confa en su intuicin. Ap Dijksterhuis, de la Universidad Radboud, de Holanda, observ que cuando un grupo de compradores de artculos sencillos, como ropa, consideraban las distintas opciones, semanas despus quedaban ms satisfechos con sus decisiones. Sin embargo, tratndose de artculos ms complicados, como muebles, quienes confiaban en su intuicin quedaban ms contentos. El investigador concluye que esta toma de decisiones inconsciente tambin puede aplicarse a mbitos como la administracin y la poltica. 3 Considere sus emociones

SE DIRA QUE LOS SENTIMIENTOS SON ENEMIGOS de la toma de decisiones, pero en realidad son esenciales a ella. Decidir pone en marcha el sistema lmbico, centro emocional del cerebro. Al estudiar a pacientes con dao en este sistema, el neurobilogo Antonio Damasio, de la Universidad del Sur de California, observ que no podan decidir cuestiones tan bsicas como qu comer o cmo vestirse. Segn l, esto puede deberse a que el cerebro guarda recuerdos emotivos de las decisiones pasadas y los usa para tomar las presentes. No obstante, decidir bajo el efecto de una emocin puede afectar el resultado. En un estudio, Nitika Garg, de la Universidad de Mississippi, y Jeffrey Inman y Vikas Mittal, de la Universidad de Pittsburgh, observaron que los consumidores enojados tendan a aceptar lo primero que se les ofreca en vez de considerar otras opciones. Aparentemente, el enojo nos vuelve impulsivos, egostas y afectos a correr riesgos. Como los sentimientos afectan nuestro juicio y nuestra motivacin, es mejor no tomar decisiones importantes mientras se est bajo la influencia de alguno. Sin embargo, por raro que parezca, hay una emocin que parece ayudarnos a decidir mejor. Los investigadores estadounidenses observaron que las personas tristes se tomaban su tiempo para analizar las opciones que tenan, y terminaban eligiendo las mejores. De hecho, muchos estudios indican que los individuos deprimidos tienen la visin ms realista del mundo. Los psiclogos incluso han acuado un trmino para designar esta visin: realismo depresivo. 4 Haga de abogado del diablo ALGUNA VEZ HA DISCUTIDO CON ALGUIEN sobre un tema polmico y se ha sentido frustrado porque su interlocutor recurra slo a pruebas que respaldaban su propia opinin y haca caso omiso de cualquier argumento que la rebatiera? Esta actitud, llamada prejuicio de la confirmacin omnipresente, constituye un problema cuando nos hace creer que estamos tomando una decisin sopesando las alternativas, cuando en realidad ya hicimos una eleccin que queremos justificar. Decidir bien es algo ms que aferrarse a los datos y cifras que apoyan la opcin por la que ya nos hemos decidido. Sin duda, buscar pruebas que pudieran demostrarnos que estamos en un error es un proceso doloroso. Deberamos admitir que es muy difcil ser del todo objetivos, seala el psiclogo Raymond Nickerson, de la Universidad Tufts, en Massachusetts. Quiz nos convendra reconocer que ese prejuicio existe, y que todos lo tenemos. As, por lo menos, sostendremos nuestros puntos de vista de manera menos dogmtica y decidiremos con mayor humildad. 5 Cuidado con las comparaciones A VECES BASAMOS NUESTRAS DECISIONES en datos y cifras irrelevantes. En un estudio clsico sobre este efecto del punto de comparacin, Daniel Kahneman y Amos Tversky pidieron a los participantes calcular el porcentaje de los pases africanos afiliados a la ONU. Antes de responder deban hacer girar una rueda con nmeros del 0 al 100 y decir si el nmero resultante era mayor o menor que dicho porcentaje. Los sujetos del estudio no saban que la rueda estaba manipulada para detenerse en el 10 o en el 65. Aunque este hecho no tena relacin con la pregunta, influy mucho sobre las respuestas. Los participantes a quienes les toc el 10 calcularon un 25 por ciento, en

promedio, mientras que aquellos a quienes les toc el 65 calcularon un 45 por ciento. Aparentemente, pues, las respuestas se basaron en el giro de una rueda. Lo mismo ocurre cuando vemos artculos con etiqueta de rebajado en un comercio: utilizamos el precio original como punto de comparacin para juzgar el rebajado, que entonces nos parece una ganga, aunque en trminos absolutos no lo sea. Cmo podemos vencer este efecto? Es muy difcil evitarlo, admite el psiclogo Tom Gilovich, de la Universidad Cornell. Una estrategia podra ser utilizar puntos de comparacin que lo contrarresten, pero aun eso es difcil. Como no sabemos cunto nos ha afectado el primer punto de comparacin, es difcil neutralizarlo, agrega. 6 No lamente lo irremediable USTED ES DE LAS PERSONAS QUE EN EL FONDO del armario guardan una prenda que ya no les queda? Ocupa espacio til, pero se niegan a desecharla porque les cost una fortuna. La fuerza que motiva esta mala decisin se llama la falacia de la inversin cuantiosa. En los aos 80 Hal Arkes y Catherine Blumer, de la Universidad Estatal de Ohio, demostraron la facilidad con que nos dejamos engaar por ella. Hicieron creer a un grupo de estudiantes que les vendan reservas para un viaje de fin de semana a un lugar de esqu por 100 dlares. Luego les ofrecieron un viaje ms barato de 50 dlares a un centro turstico de mejor calidad. No fue sino hasta despus de que los estudiantes hubieron pagado las reservas cuando se les dijo que ambos viajes tendran lugar el mismo fin de semana, y que deban decidirse por uno. Por extrao que parezca, la mayora eligi el viaje menos atractivo y ms caro debido a la mayor suma ya invertida en l. La razn de esto es que cuanto ms gastamos en una cosa, ms comprometidos nos sentimos con ella. La inversin no tiene que ser econmica. Quin no ha perseverado en la lectura de un libro aburrido mucho despus de que le habra convenido desistir? Para evitar que esto influya en sus decisiones, no se olvide de que llega un momento en que debemos abandonar los empeos infructuosos. 7 Cambie su ptica A VECES TOMAMOS DECISIONES irracionalmente influidas por la manera en que se presentan las opciones. Este efecto, llamado del planteamiento, explica por qu preferimos los bocaditos con el 90 por ciento menos grasas a los que se anuncian con un 10 por ciento de grasas. Sentimos una marcada atraccin por las opciones que parecen entraar ganancias, y aversin por las que parecen representar prdidas. En un estudio publicado en 2006, Benedetto De Martino y Ray Dolan, del University College de Londres, observaron la reaccin del cerebro a este efecto con tomografas de resonancia magntica. Las imgenes mostraron una actividad muy intensa en la amgdala (parte del centro emocional del cerebro) cuando la persona se dejaba llevar por el planteo. Los individuos menos susceptibles presentaron la misma actividad en la amgdala, pero fueron ms hbiles para suprimir esta reaccin emocional inicial al poner en juego otra regin, la corteza prefrontal orbital y medial, que tiene fuertes conexiones con la amgdala y con zonas relacionadas con el pensamiento racional. De

Martino seala que las personas con daos en dicha corteza tienden a ser ms impulsivas. Aunque lo anterior no significa que podamos aprender a sustraernos a este efecto, es importante saber que existe, agrega De Martino. La experiencia y la educacin pueden contrarrestarlo, y aun los ms propensos a l podemos hacer algo para evitarlo: analizar nuestras opciones desde varios ngulos. 8 Evite la presin social Aunque usted se considere un individuo resuelto, nadie es inmune a la presin social. En 1971, un experimento que se realizaba en la Universidad Stanford, en California, se tuvo que interrumpir cuando un grupo de estudiantes que representaban el papel de celadores de una prisin empezaron a ejercer violencia psicolgica contra otros que representaban a los presos. Desde entonces los estudios han demostrado que los grupos de individuos que comparten intereses tienden a convencerse de adoptar posturas extremas, y que tienen mayores probabilidades de tomar decisiones arriesgadas que quienes actan solos. Estos efectos explican en parte la peligrosa conducta de las pandillas y el radicalismo de los fanticos. Cmo evitar la presin social negativa? En primer lugar, si cree que va a tomar una decisin slo por complacer a su jefe, pinselo mejor. Si pertenece a un grupo, nunca d por sentado que sabe ms que usted, y si todos estn de acuerdo, represente el papel de abogado del diablo. Por ltimo, desconfe de las situaciones en que la responsabilidad est distribuida entre demasiadas personas; es en ellas donde se corre ms riesgo de tomar decisiones irresponsables. 9 Reduzca su gama de opciones QUIZS USTED PIENSE QUE ES BUENO tener muchas opciones, pero considere que se deriva ms placer de un chocolate elegido entre cinco que entre 30, segn la psicloga Sheena Iyengar, de la Universidad Columbia, en Nueva York, quien estudia la paradoja de las opciones: aunque nos parezca mejor tener muchas, es preferible que sean pocas. Cuantas ms opciones hay, ms exigen a nuestra capacidad para procesar informacin, lo que puede confundirnos, hacernos perder tiempo, aumentar el riesgo de error y dejarnos insatisfechos con nuestra decisin. Las personas ms afectadas por esta paradoja son aquellas que estudian detenidamente todas las opciones antes de decidir. Esta estrategia es buena slo si el nmero de opciones es reducido. En cambio, los individuos que tienden a elegir lo primero que satisface sus necesidades sufren menos. Si la intencin es conformarse con algo razonablemente bueno, la presin disminuye y la tarea de elegir una opcin entre muchas se vuelve ms manejable, explica Barry Schwartz, psiclogo de la Universidad Swarthmore, en Pensilvania. As, en vez de buscar una cmara digital ideal, pregunte a un amigo si est contento con la suya. Si lo est, quizs a usted tambin le guste, agrega Schwartz. Aun en situaciones

en que una eleccin le parezca demasiado importante para conformarse con lo mnimo satisfactorio, procure limitar sus opciones. 10 Pida a otra persona que decida SOLEMOS CREER QUE QUEDAREMOS ms conformes si decidimos solos, pero a veces, sea cual sea el resultado, el propio proceso de elegir nos deja insatisfechos. En esos casos es preferible ceder la responsabilidad a otro. En 2006 Simona Botti, de la Universidad Cornell, y Ann McGill, de la Universidad de Chicago, publicaron varios experimentos sobre esta estrategia. En uno, los individuos tenan que elegir entre varios artculos sin informacin que los orientara. Cuando se les pregunt cul era su grado de satisfaccin con el resultado y con la decisin tomada, todos dijeron estar menos satisfechos que aquellos a quienes simplemente se les asign una opcin. La razn, segn los investigadores, es que quienes eligieron no se atribuyeron ningn mrito aunque su decisin hubiera sido buena, y aun as la idea de no haber optado por lo mejor los agobiaba. Aun en los casos en que se les daba un poco de informacin previa (pero no la suficiente para que se sintieran responsables del resultado), no se sentan ms felices de elegir que si fuese otro el que lo hiciera por ellos. Segn Botti y McGill, estos hallazgos tienen importantes implicaciones para las decisiones triviales o desagradables. Deje, por ejemplo, que otro elija el vino en el restaurante. Tambin podra sentirse mejor si deja ciertas decisiones en manos de un profesional. Suele creerse que elegir produce felicidad concluyen, pero a veces no es as.

EL MODELO RACIONAL
La decisin. Investigar la situacin. 1.1. Definir el problema 1.2. Diagnosticar las causas. 1.3. Identificar los objetivos de la decisin. 2. Desarrollar alternativas 2.1. Buscar alternativas creativas 2.2. No evaluar todava. 3. Evaluar alternativas y elegir la mejor posible. 3.1. Es viable esta alternativa? 3.2. Representa la alternativa una solucin satisfactoria? 3.3. Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin? 4. Implantar la decisin y monitorearla.

EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA El modelo despierta la imagen de que las personas son una supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos lmites de tiempo y con menos informacin de la que les gustara tener. Como humanos estamos sujetos a lmites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo.

Han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva. Racionalidad Limitada. Se debe enfrentar a informacin inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir informacin mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de informacin y los lmites de su propia inteligencia. Conformismo. En lugar de buscar la decisin ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con aquella que servir adecuadamente para sus propsitos. La Heurstica. Las personas dependen de principios heursticos, o reglas prcticas, para simplificar la toma de decisiones.
Cuando se toman decisiones, tres elementos heursticos se presentan una y otra vez:

Disponibilidad. En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparndolo con sus recuerdos. En principio, es ms fcil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que estn ms disponibles en la memoria, presuntamente, tendrn mas oportunidades de ocurrir en el futuro. Representatividad. Las personas tambin tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categora existente.

Anclas y Ajustes. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de un valor inicial o ancla y despus ajustan ese valor para llegar a una decisin final.
TIPOS DE PROBLEMAS: Problemas Bien Estructurados. Problemas directos, familiares, fcilmente definidos Problemas Mal Estructurados. Nuevos problemas para los cuales la informacin es ambigua o Incompleta. TIPOS DE DECISIONES En cuanto al proceso mental: Decisin Programada (pensada anticipadamente) Una decisin repetitiva que puede ser manejada mediante un Enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de Procedimientos, reglas o polticas sistemticas. Procedimiento; Serie de pasos secuenciales interrelacionados que pueden utilizarse para responder a un problema estructurado. Regla; Declaracin explcita que dice a los gerentes lo que deben y no deben hacer. Poltica; Guas que establecen parmetros para tomar decisiones. Decisin No Programada (es rutinaria o reactiva) Es una decisin para resolver problemas diarios de operacin y cuya solucin es con base en la experiencia o tambin una decisin a una problema que se presenta de manera espontnea y cuya solucin ser con base en la intuicin o la experiencia de quin toma dicha decisin. En cualquier caso no se planea, se reacciona. En cuanto a la calidad de la informacin: De certeza, certidumbre o riesgo calculado; se conoce la informacin y se puede medir la probabilidad del resultado despus de la decisin. De incertidumbre o riesgo medio; se conoce la informacin pero no se puede medir la probabilidad del resultado despus de la decisin.

De ignorancia; se toma sin suficiente informacin y no se sabe que puede pasar. Tcnicas para la toma de decisiones en grupo Tormenta de ideas. Nominal. Delphi. Electrnica