Administracion para El Desarrollo Oficial

ADMINISTRACION PARA EL DESARROLLO CUESTIONARIO N 1 1. Por qu se preocupan tanto las empresas actuales por la administracin estratgica?
Antiguamente los planes se establecan a largo plazo, pero a travs de los aos han pasado crisis y cambios en el entorno de las organizaciones y este tiene que elaborar estrategias para poder subsistir en competencia, una empresa si produce varios servicios y/o productos tiene que establecer un plan estratgico para cada uno de ellos. A nivel corporativo la empresa tiene que ser capaz de ser eficiente en la distribucin de la estrategia a cada rea, ya que el fin de la unidad de negocios tiene que servir a los intereses de la organizacin y ser productivo Ello implica que las empresas tienes que ir planificando estrategias segn la actualidad. Identificando oportunidades en la ventaja competitiva y analizando el entorno. El presente y futuro de toda organizacin depende en mucho de lo bien que se administre el personal, la habilidad, satisfaccin, cooperacin y entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al mximo para el logro de sus fines propuestos. 2. Compare la misin de una empresa con sus objetivos La misin de una empresa es la razn de ser de ella, Razn perenne de la existencia de una organizacin. Es un propsito tan grande que nunca termina de alcanzarse. Mientras que la definicin de objetivos son las metas a las que se quiere llegar deseados en cada etapa de la estrategia.
Coca-Cola...
Se recogen en la MISIN, la VISIN y los VALORES de la Compaa, siempre volcados en ofrecer unos productos y actuaciones comprometidas con la sociedad y el medioambiente. Por eso, la VISIN 2020 de Coca-Cola se orienta a prepararse para un futuro ms sostenible. Nuestra misin Define el objetivo a largo plazo como empresa y el criterio de peso de las actuaciones y decisiones para lograr tres metas fundamentales:
Refrescar al mundo. Pgina 1
FIORELA EDITH MORENO ESCOBEDO
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Inspirar momentos de optimismo y felicidad. Crear valor y marcar la diferencia.
3. Que importancia tienes la cultura de la empresa en la estrategia? La cultura organizacin puede promover o frenar las acciones estratgicas de la organizacin, la cultura es la personalidad, refleja los valores, la creencia. En una cultura fuerte casi todos los empleados tendrn una comprensin clara de lo que es la empresa, este a su vez ofrecer buen servicio al cliente y por lo tanto la satisfaccin de este. El lado negativo de una cultura fuerte a la vez ser un proceso largo para hacer cambios en las estrategias ya que el personal tiene que estar comprometido con la estrategia que la entidad elija. Dependiendo de ella la empresa lograra el xito ya que los cimientos se basaran en el apoyo del personal. 4. Debe seguir una organizacin una estrategia de crecimiento para ser saludable y prospera? por qu si o por qu no? Si, porque incrementa el nivel de sus operaciones, la empresas tiene que seguir creciendo ya sea en el mismo mercado alcanzando a nuevos clientes, ofreciendo a los antiguos clientes nuevos productos ya que el cliente satisfecho nos podrn recomendar y as crecer paulatinamente en nuevos mercados, tenemos que asegurar el xito con agilizacin de procesos y distribucin as estaremos preparados para el futuro con los cambios que este implique como ejemplo podemos tomar los negocios como Mc Donalds, quienes simplemente replican el funcionamiento de sus restaurantes de comida rpida cada vez que abren una nueva sucursal. Si tu negocio ya prob ser exitoso y no depende de ti para trabajar, replcalo en nuevas sucursales. 5. Como seleccionara una ventaja competitiva para su empresa? Tendra que realizar un anlisis del entorno a la empresa como son compradores, competidores de la industria (que beneficios ofrecen) para poder distinguir la intensidad de la rivalidad y definir si quiero bajar costos y ofrecer un producto a menor precio o un producto diferenciado de los dems, me inclinara mas en combinar las dos opciones segmentando diferentes mercados uno en el que implique calidad y diferenciacin para poder llegar a la satisfaccin del cliente y el otro segmento dirigido a personas mas humildes entregndoles un producto sustituto a menor precio. 6. Cuales son los requerimientos comunes para seguir con xito las estrategias competitivas?
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ADMINISTRACION PARA EL DESARROLLO Liderazgo de costos general: Sistema de distribucin a bajo costo, con ingeniera en el proceso, mayor produccin bajando precios, con informes de control detallados. Diferenciacin: Alta calidad, imagen de marca fuera de lo comn, buscar nichos especiales, mano de obra altamente capacitada. Enfoque: combinacin entre ventaja de costos y ventaja de diferenciacin, se trata de explotar el segmento estrecho de un mercado. 7. Por qu el manejo del cambio es una parte integral del trabajo de todo gerente? Porque la organizacin necesita un catalizador y el que debe sentirse mas identificado con la meta a la que se quiere llegar es el que dirige la organizacin para que pueda implantar los cambios apropiadamente en la cultura organizacional y para que sus seguidores puedan sentirse identificados. El responsable de administrar el proceso del cambio es llamado agente de cambio, previo el compromiso con el gerente se puede contratar una persona externa para dicho trabajo que tenga mayor objetividad pero definitivamente el mayor involucrado debe ser el gerente ya que este gua la organizacin y su ejemplo ser seguido por muchos, si este no lograra complementarse con el cambio seria catico ya que la persona que gua la visin de la empresa as como contagiara lo positivo tambin seria seguido en lo negativo, por la imagen que representa en la empresa.
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ADMINISTRACION PARA EL DESARROLLO 8. Que fuerzas internas y externas crean la necesidad de que las
organizaciones cambien?
9. Quienes son los agentes del cambio y que papel desempean en el proceso de cambio? Es aquella persona que acta en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la implantacin del cambio proyectado. Est implicado en el diagnstico y clasificacin de los problemas, la identificacin de los cursos de accin, y recomendaciones de procedimientos de cambio. Toda persona o sistema que contribuye mediante una accin directa o indirecta a la implantacin del cambio constituye un agente de cambio. El agente de cambio puede cambiar estructura, tecnologa o cultura de las personas.
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ADMINISTRACION PARA EL DESARROLLO 10. Que es el desarrollo organizacional y cuales son algunas de las tcnicas que comprende? Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad. Su esencia es establecer tcnicas y programas para cambiar a las personas, la naturaleza y la calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. Algunas tcnicas: Entrenamiento en sensibilidad.-El lder del grupo se concreta en crear oportunidades para que los participantes expresen sus ideas y sentimientos. El fin es la mejora a corto plazo en la comunicacin. Encuesta en retroalimentacin.- El llenado de formularios de los miembros de la organizacin en temas como comunicacin y coordinacin entre unidades, con la informacin obtenida se puede identificar problemas que pueden estar creando dificultades para el personal. Consultora de procesos.- El consultor proporciona al gerente una percepcin de lo que ocurre dentro de la organizacin. Integracin de equipos.- Por medio de la interaccin miembros del equipo aprenden a desarrollar una mayor confianza y apertura. Desarrollo intergrupal.- Los grupos comparten sus listas y se analizan similitudes y diferencias.
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ADMINISTRACION PARA EL DESARROLLO CUESTIONARIO N 2 1. Desarrolle un anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la ULADECH. Que ventaja competitiva, si la hay, tiene la ULADECH?
LAS FORTALEZAS: Objetivo General Lograr la acreditacin en un trmino no mayor a cuatro aos Objetivos Especficos Lograr que el 100% de los Docentes de la ULADECH obtengan los grados magster o doctor. Lograr que el 40% de los profesionales de la regin obtengan los grados magster o doctor en la EPG ULADECH. Ampliar la disponibilidad bibliogrfica en un 80% del existente en un trmino mayor a tres aos. Suscripcin de revistas cientficas y tecnolgicas del pas y del extranjero. Crear la revista cientfica y tecnolgica de la Escuela de Postgrado de ULADECH. Estrategias Formar un equipo de profesionales con miras al logro de la acreditacin. Formar un equipo de promotores para lograr que el 100% de los docentes de la ULADECH ostenten los grados de magster o doctor, as como un 80% de los profesionales de la regin. Lograr que todas y cada uno de los programas de postgrado cuenten con un docente de las universidades en convenio, por lo menos una vez por semestre acadmico. Beneficios Universitarios
de de no
la
Los Estudiantes al momento de matricularse en la universidad gozaran de los siguientes servicios: Carn Universitario, Farmacia Comunitaria, Clnica Odontolgica, Consultorios Jurdicos, Re categorizacin de acuerdo a su estatus social, Bibliotecas Especializadas, Aulas de Aprendizaje Digital, Cabinas de Internet, Actividades Deportivas y Culturales de la Uladech. Docentes y Trabajadores de la ULADECH, as como sus familiares directos, tienen opcin de categorizarse en la ltima escala desde el inicio de estudios de pre-grado. Adems, los hijos de ellos, podrn gozar del descuento del 20% de las Pensiones de Enseanza en la I.E. ULADECH. FIORELA EDITH MORENO ESCOBEDO Pgina 6
Estudiantes Universitarios que obtengan un promedio ponderado mayor o igual a 14 tendrn la oportunidad de pertenecer al Sistema de Becas de Innovacin y Calidad y adquirir experiencia pre-profesional obteniendo un apoyo econmico para pago de sus estudios. Estudiantes con dificultades econmicas, acceden a rebaja de pensiones, previa evaluacin y segn Reglamento. Instituciones Pblicas y Privadas que tengan convenio con la ULADECH, acceden a becas o rebaja de pensiones, segn requisitos establecidos. LAS DEBILIDADES: Falta de Infraestructura. Falta de talleres motivacionales. Pesimismo de algunos alumnos y que suelen contagiar a los dems. Falta de compromiso de algunos profesores. LAS OPORTUNIDADES: Apoyo de la Parroquia Villa Rica y de personas de buena de fe en el Distrito y que estn dispuestos a apoyar en las actividades que la universidad realice como para compra de pupitres, etc. Afluencia de alumnado ya que dentro de la localidad se cuenta con varios Colegios y el inters de los que van terminando por estudiar en esta entidad, muchos que viajaban a Lima a estudiar demandndoles gastos de alquileres, movilidad, etc. Ahora pueden estudiar en la localidad. AMENAZAS: Competencia de universidad. Ventaja Competitiva La Escuela de Post Grado de la Universidad, ofrece el programa de Maestra en Administracin, a aquellos ejecutivos y personas interesadas en enriquecer su valor profesional en un mundo laboral cuya competitividad cada vez es ms alta. El objetivo de la Maestra en Administracin es fortalecer la capacidad de liderazgo del futuro Magster, creada sobre una profunda capacidad analtica y en un alto sentido de responsabilidad empresarial, social y personal. Asimismo, consideramos fundamental su preparacin en el uso de las modernas teoras, herramientas y tcnicas de gestin empresarial. As, el Magster en Administracin, egresado de la Escuela de Postgrado de nuestra institucin, contar con la solvencia competitiva que requieren las demandas y desafos de la empresa internacional, nacional y local.
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ADMINISTRACION PARA EL DESARROLLO 2. Porque es importante la planificacin estratgica en un ambiente muy dinmico e incierto donde se desenvuelve la empresa? Porque afecta las decisiones que los gerentes toman. Las compaas con sistemas de administracin estratgico formal tienen mejores resultados financiero. La empresa debe ir innovando ya que los cambios que se avecinan son muchos y una empresa que no esta preparada para afrontar con tecnologa, desarrollo organizacional en muy buenas condiciones y muchas veces se necesitara alianzas para afrontar los nuevos riesgos y sobrellevar a la empresa con miras al xito. Hoy en da, es primordial en toda organizacin el realizar una adecuada planeacin estratgica. A travs de sta podrn determinar con mayor exactitud cual es estado actual, donde desean estar y por ende lo que es necesario hacer para lograrlo. 3. Porque podra una organizacin como el banco de Crdito del Per tener ms problemas para cambiar su cultura que una pequea empresa de ventas de computadoras? Por todas las filiales que en la actualidad tiene y a su vez esto incurre que tenga mucho mas personal laborando para ella que una pequea empresa de ventas de computadoras, ya que al estar distribuido los BCP por todo el Per tenemos que tener en cuenta que la cultura de las personas estn identificadas con su localidad, as que hacer que todos compartan una sola cultura demandara un proceso largo. 4. Considera Ud. que un empleado de bajo nivel podra actuar como un catalizador del cambio? Explquelo. Si, la mayor ventaja seria su conocimiento de la historia, la cultura y los procesos operativos as como del personal de la organizacin y podra entablar una comunicacin fluida con los dems miembros, pero no es recomendable si fueran problemas mas serios ya que por la familiaridad en el trabajo los dems no lo veran con respeto serian demasiados confianzudos y otros simplemente no hablaran por temor a que los delaten con la gerencia, no se lograra el cambio deseado. Un consultor externo es lo ms aplicable al caso por su imparcialidad.
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1.- Qu se entiende por gerencia? La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.
Existen distintos tipos de gerencia: la gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia poltica, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las lealtades polticas; y la gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn. Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin. Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organizacin (se determina cmo se llevar adelante la concrecin de los planes elaborados en el planeamiento), la direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin) y el control (su propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecucin de los planes y su xito).
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2.- Cules son los tipos de gerencia que existen en las empresas? En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
3.- Por qu es necesario que toda empresa tenga gerencia? En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
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Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
4.- Cules son las funciones de la gerencia? Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la
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gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
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5.- Cules son los objetivos de la gerencia? Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.
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TIPOS DE OBJETIVOS No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado. Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico. Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una
organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohiben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando. Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.
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En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
6.- Qu entiende por liderazgo? Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como
un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere alos valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
7.- Cul es la importancia del liderazgo? 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
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8.- Cules son las tendencias del liderazgo? A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en
el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
9.- Qu tipos de liderazgo conoce? CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas. Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autcrata CASO 2 En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin: El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina: Martnez, buenos das! Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho. Martnez pregunta Porqu. Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto? Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez Tipo de Liderazgo: Demcrata
10.- Cmo define lo que es un gerente? Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.
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11.- Cules son los tipos de gerentes que conoce? Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles. NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores" . El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir. La Alta gerencia La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
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12.- Cundo un lder y un gerente son exitosos? Es muy fcil mirar al gerente y decir Cul es el problema? Cualquiera puede hacer lo que l hace. En realidad, se necesita mucho esfuerzo para convertirse en un gerente exitoso. Esto no se refiere al jefe tirano, sino del que mantiene su departamento funcionando de la mejor manera, cuyo personal no falta al trabajo y quien demuestra de formaconsistente resultados positivos en trminos de productividad. Si quieres ser esa persona, puedes comenzar a tomar medidas ahora para ser un buen gerente.
1. Conoce tu departamento Qu es exactamente lo que tu departamento hace, produce, arregla o litiga? Tienes ms posibilidades de ser exitoso cuando te familiarizas con la misin y las metas de tu departamento. Si tu rea no tiene misin o metas necesitaras juntar a la gente e identificar una. Es muy fcil darse cuenta de los resultados exitosos cuando se trabaja para lograr metas mensurables. 2. Conoce a tu personal Intersate en las personas que trabajan bajo tu direccin, de manera que sepas las cosas que son importantes para ellos. Los negocios son negocios pero funcionan gracias a los esfuerzos de las personas como t. Preocpate de ellos y se preocuparan de las metas comunes. Trtalos con desprecio y tus mejores esfuerzos no servirn de nada. 3. Infrmate acerca de que tareas les corresponden a cada quien No necesitas ser un experto en todo lo de tu departamento, pero necesitassaber quin es el experto y quien es responsable de que las cosas se lleven a cabo. Las personas se toman vacaciones, los nios se enferman y necesitan de la compaa de sus padres, los trabajadores visitan al doctor o a los abogados. No quieres que el departamento no produzca porque falta un miembro crtico. 4. Entrate de las polticas del entorno de tu negocio Cuando identificas y trabajas con las personas adecuadas, no necesitasmentir, engaar o robar para ser exitoso. Pon cara de pker cuando debas trabajar con
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personas difciles y has tu mejor esfuerzo para estar del lado correcto de esos individuos que dirigen el lugar tras las escenas. 5. Conoce tu trabajo Lee la descripcin de tu trabajo y compromtete. Completa las tareas que se te han asignado cuando se supone que debes completarlas. Ayuda a otros departamentos cuando termines tus tareas.
13.- Por qu es necesaria la planificacin para la gerencia? Los cambios sustanciales en plano econmico, poltico y tecnolgico que han tenido lugar en el mbito internacional y el impacto directo de ellos en la economa han trasformado el entorno y las condiciones en que operan nuestras empresas. El ambiente competitivo que existe hoy en da, se ha generado en gran parte al desarrollo constante dela Tecnologa, de la sociedad, de la economa y de los conocimientos (informaciones basadas en Internet), etc. Esto ha llevado a las empresas a desarrollar nuevas estrategias de negocios, para no solamente adaptarse a este ambiente, sino para lograr una ventaja competitiva. Para lograr esta adaptacin, las empresas se han visto forzadas a realizar anlisis exhaustivos para poder cambiar las nuevas tecnologas con los procesos de negocio y de esta forma cubrir de una manera ms eficiente las necesidades de sus clientes sin olvidar sus objetivos empresariales. Estos anlisis y modificaciones han generado innumerables tendencias tales como la reingeniera entre otros. La implementacin de los nuevos cambios ha impactado fuertemente a las empresas, debido a que en ocasiones, las empresas no se encuentran preparadas para un cambio en sus procesos de negocio. Por lo tanto, es importante realizar previamente una plantacin estratgica que apoyara a una empresa a alcanzar la ventaja competitiva deseada. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, y sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que la va a regir, la misin es fundamental, ya que esta
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representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. Hoy en da, la planeacin estratgica ha sido una herramienta que ha evolucionado, y comprende desde la plantacin de procesos ya anlisis situacional para incursionar en nuevos mercados. La estabilidad y funcionamiento de las empresas se reduce cada vez mas y pasan a primer plano las situaciones de cambio, lo que exige una nueva mentalidad en los dirigentes. En esta batalla que vienen librando las empresas, por aportar cada da ms divisas al pas, resulta de mucha importancia que cada una de las empresas cuente y realice un Plan Estratgico de Mercado. En el presente trabajo desarrollaremos que es y cmo debe llevarse una Plantacin Estratgica poniendo a consideracin varias matrices de anlisis, trabajo y evaluacin, matrices que sern aplicadas en cada una de las etapas de la planeacin estratgica.
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ADMINISTRACION PARA EL DESARROLLO CUESTIONARIO N 2
1.- Estudie la gerencia de una MYPE de Sullana y mencione como incide en sus resultados. Para efectos de este trabajo se seleccion la empresa Mega Market, empresa peruana de supermercados. Su actividad es la venta al por menor de productos comestibles, panadera y snack. El sistema de trabajo de la empresa esta compuesta por varias reas que permiten el buen funcionamiento, este sistema consiste en un determinado nmero de terminales o punto de venta como primera rea donde se realiza la atencin al cliente y la toma de pedido, a continuacin se encuentra el rea de caja donde se realiza la cobranza, la emisin de boletas y/o facturas. Luego tenemos en la misma caja a una persona cuya funcin principal es la entrega de los productos a los clientes; el rea de logstica se encarga del control y reposicin de existencias, de la distribucin de las gndolas y realizar los pedidos a los proveedores, por ltimo tenemos al rea de supervisin de marketing, cuya responsabilidad es velar por la buena exhibicin de las gndolas con las respectivas ofertas bien sealizadas. Las operaciones bsicas del negocio son: Venta, cobranza, cambio de productos, salida de mercadera, solicitud de mercadera, recepcin de mercadera, supervisin, control de mermas, campaas promocinales, reposicin de gndolas. Se habla de las Caractersticas de la empresa, esta parte esta referida a como esta actualmente la empresa, su historia, organigrama, estructura, etc. Luego de la Organizacin, que es donde se explica detalladamente como esta conformada el rea donde me desempeo y todo aquello que se realiza en la administracin de Mega Market. En cuanto a los Servicios, se detallan lo que el supermercado ofrece a todos los clientes de la ciudad de Sullana. Adems un Anlisis de los posibles servicios que se pueden brindan posteriormente. Con respecto al Portal electrnico, veremos de cmo esta creado, dividido, diseo, estructura, etc. Veremos la parte de la evaluacin de las 4F, la Matriz de evaluacin a Nivel Tecnolgico y a nivel de difusin. Las Propuestas de mejora del portal, en el caso del Supermercado Mega Market, no exista un portal electrnico, por lo que se ha realizado uno, con diseo muy gil e interactivo, se puede visitar
en internet a travs de la direccin web que se mencionara mas adelante. Y por ltimo la Propuesta de gestin de informacin, es como podemos administrar la informacin, y se puede trabajar con ella, darle seguridad y funcionamiento. Mega Market es una gran familia que brinda un grato ambiente de trabajo, con toda la motivacin y un alto nivel de profesionalismo.
En Mega Market cuenta con 45 empleados que trabajan en contacto directo con el cliente, los cuales han sido capacitados debidamente para brindarles el mejor servicio y 10 personas en el rea de administracin, velando por el buen funcionamiento de la empresa. EL personal que labora en Mega Market, es seleccionado por la propia empresa a travs del departamento de personal. Su organizacin de Mega Market representa en que cada departamento tiene un lder responsable del departamento. El lder tiene la facultad de tomar decisiones de acuerdo a su rea especfica, comunicado a gerencia de la decisin que se esta tomando. Desde el rea administrativa se debe tomar en cuenta como se est realizando el funcionamiento de las diferentes reas de la empresa, elaborando planes de accin a diferentes situaciones que la competencia presente e ideando ofertas para determinados periodos en convenio con los proveedores; as como tambin verificar constantemente como est el servicio brindado a los clientes, para atender sus dudas y comentarios respecto a la empresa. JEFATURA DE TRANSFORMACION Gerente General Administracin CONTABILIDAD ACCIONISTAS Asesoria Legal PRODUCCION JEFATURA DE VENTAS Y MARKETING SUPERVISOR JEFE DE PISO CUENTAS CORRIENTES SEGURIDAD
LIMPIEZA Jef de Conica PANADERIA FACTURACION TESORERIA ALMACEN COMPRAS
2.- Por qu es importante la gerencia y el liderazgo en un ambiente muy dinmico e incierto como Sullana? Los atributos para liderar con xito una empresa en la economa del conocimiento de la sociedad post-capitalista parecen mucho ms exigentes que los de antao: las exigencias que demanda el entorno parecen mayores y muy diferentes, como tambin parecen diferentes los tipos y mezclas de liderazgos elegibles y lo que ellos exigen. Mucho ms all de los enfoques -progresivos- de benchmarking y mejoramiento continuo de procesos y productos que progresivamente han desvado imgenes y disminuido mrgenes -y de aquellos ms recientes como competencia e hipercompetencia, contradictorios entre s- nos encontrbamos en un mundo global de innovacin -radical- en productos y negocios que generaba imgenes distintivas y mrgenes sin parangn, en tiempo record. Cambi esto lo ocurrido el 11.9.01?: aparentemente s, y en forma notable. El nuevo tipo de confrontaciones en curso est generando tambin nuevos desafos y nuevas maneras de afrontarlos con xito, de lo cual la humanidad saldr probablemente fortalecida y tal vez beneficiada: mi apreciacin es que la innovacin se acelerar en todas partes y en todos los campos. Solamente los que sigan el ritmo del cambio sobrevivirn con xito: incluso -obviamenteen lo poltico. En cualquier circunstancia, para alcanzar y mantener un xito sostenido no basta con tener deseos de lograrlo, es necesario tambin disponer de un modelo de accin de una gua ampliamente adaptable a las circunstancias. La accin conducir con ms calidad, efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del xito buscado, si se gua por una visin sistmica de lo que se quiere alcanzar y de cmo lograrlo, en diferentes entornos. Lograr esto tambin requiere ingenio y capacidad para trascender el pasado y desde el presente- disear, construir y recorrer nuevos caminos y procesos, que permitan alcanzar y formar parte -exitosamente- del porvenir deseado.
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3.- Mencione un lder Sullanero y resalte su tipo de liderazgo. El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. Recorra los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart. A menudo tomaba el micrfono y estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio estilo domstico. La mayora de ellos experimentaban una especie de exaltacin, de afirmacin del valor de lo que estaban haciendo, cuando l viejo apareca en los lugares de trabajo. Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadstica sobre la participacin en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de la misma idea simple: estamos aqu para crear valor para nuestros clientes; ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar mejor sus tareas, queremos que nos lo digan. Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un logotipo humano. Entre el personal de Wal-Mart, su sola presencia se haba convertido en un mensaje simblico que desencadenaba una constelacin de ideas y sentimientos. Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creacin de valor. Aunque tena miles de millones de dlares, prefera desplazarse en una vieja camioneta, y a menudo se lo vea salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. No daba la impresin de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder; para los empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible: todos estamos aqu para crear valor. Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para visitar a los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la compaa. Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal que l tiene todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que estn haciendo. Se introduce en prcticamente todos los departamentos de un hotel, estrecha las manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de recepcin, los botones, los operarios de mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto es elctrico. Aqu estoy yo, piensa una ama de casa, una persona comn y trabajadora, dndole la mano al presidente del directorio de la Marriot Corporation. Quiz les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad
administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, sa es una experiencia muy potente. Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: Cuiden a los empleados, y ellos cuidarn a los clientes. Reconoce que una dimensin crtica de su papel es servir como smbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando l aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga slo puede aadir algunos detalles al mensaje bsico que es: Todos estamos aqu para crear valor.
4.- Considera Ud. Que un empleado de bajo nivel podra convertirse en gerente y lder de una empresa? Explquelo. El pilar fundamental para que una empresa u organizacin funcione es contar con buenos lderes o jefes, de ellos depende en manera directa la calidad del producto, el rumbo de la empresa y el xito de esta. De acuerdo con Adolfo Tun, consultor y fundador de Mesa Consultores, las empresas que cuentan con una buena figura de liderazgo tienen el 76% de probabilidad de que la compaa crezca. Un jefe ejemplar es aqul que no slo cuenta con el conocimiento y la experiencia, sino el que ejecuta de manera imparcial, aqul que predica con el ejemplo y el que conoce los objetivos de la organizacin y el departamento al que pertenece. Sin embargo, el lder o coach, por increble que parezca, tambin forma parte del capital humano de las empresas y con ello, los errores forman parte de su aprendizaje. De acuerdo con los expertos, la clave para que una direccin sea exitosa no radica en que el jefe no los cometa, sino en que sepa remediarlos. Ser un buen jefe puede llegar a ser estresante y complicado, principalmente cuando se busca el respeto y colaboracin de los empleados, es por ello que las acciones de un jefe suelen ser mucho ms valiosas que las de otros componentes de la empresa. Ante ello, Adolfo Tun comparte las 10 acciones que un jefe no puede hacer: No escuchar: Saber escuchar lo que los colaboradores dicen es necesario para que la relacin entre los directivos y los empleados se realicen de forma adecuada. Un jefe que no tiene tiempo para hacerlo o que simplemente no quiere puede perder el respeto y credibilidad de sus empleados. No predicar con el ejemplo: Cuando un jefe tiende a contradecirse, los empleados tambin llegarn a hacerlo. Esto es necesario para que tus colaboradores participen en los reglamentos de las empresas. Si un jefe prohbe una accin en las empresas y l lo realiza, tarde o temprano sus empleados harn lo mismo. Jefe deshumanizado: Un jefe que no trata con respeto a su capital humano crea
antipata y resistencia de sus colaboradores. Cuando no existe identificacin entre las empresas y sus trabajadores, las malas actitudes, descontentos e inadecuados ambientes laborales son el resultado. Ser pasivo: El jefe es el volante de un auto, si carece de motivacin, proyectividad e innovacin, el auto nunca llegar a su destino. Es por ello que un jefe siempre debe estar pensando en nuevos alcances y metas para poder impulsar a sus empleados a tambin realizarlas. Ser soberbio: La falta de humildad es uno de los errores ms grandes que pude tener un jefe o lder. Saber compartir con tus empleados y reconocer tus aciertos y errores har que la relacin con tus colaboradores sea ms placentera. Es importante recordar que todos forman parte de la organizacin y que tanto ellos como t son importantes para el buen funcionamiento de la empresa. Mandar y no dirigir: Llegar a ser una persona con decisin y mando no quiere decir ser una persona prepotente y autoritaria, es por ello que el saber dirigir de manera humanizada es necesario para que los colaboradores respeten al jefe por sus aptitudes y calidad humana, no por miedo o inseguridad. Hay que aprender a dirigir. No saber hablar con tus empleados: Disfrazar las cosas no es una opcin. Es importante aprender a hablar de manera directa, pero cuidando las formas. No ser un ejemplo: Si un lder pierde la capacidad de inspirar, pierde la direccin de su equipo. Es importante llevar a los colaboradores hacia lo que se quiere alcanzar, pero con el mismo nfasis con el que lderes lo realizan, ser un ejemplo para tus trabajadores es fundamental para mantener el respeto y fidelidad de los mismos. Carecer de perseverancia: Luchar por lo que se quiere es fundamental para el xito personal y profesional, si un lder carece de ello, los resultados en las empresas sern mediocres. Mantener el espritu de perseverancia es clave en una buena direccin. Subestimar al capital humano: Nunca le digas a tus colaboradores que no crees en lo que ellos hacen, subestimar su trabajo es menospreciar sus capacidades. Una empresa con trabajadores inseguros y con baja autoestima es una empresa sin identidad. Si bien no es fcil comportarse de una forma perfecta, s es posible evitar este tipo de actitudes que pueden perjudicar la calidad de vida de tus colaboradores y verse reflejado en los resultados de productividad en tu empresa.
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ADMINISTRACION PARA EL DESARROLLO CUESTIONARIO N 1 1. Por qu se preocupan tanto las empresas actuales por la administracin estratgica?

Refrescar al mundo. Pgina 1

FIORELA EDITH MORENO ESCOBEDO