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ENGENHARIA DE PROCESSOS: ANLISE DO REFERENCIAL TERICOCONCEITUAL, INSTRUMENTOS, APLICAES E CASOS

Rafael Paim Cunha Santos

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAO DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM CINCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUO.

Aprovada por: ________________________________________________ Prof. Ronaldo Soares de Andrade, Ph.D.

________________________________________________ Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc.

________________________________________________ Prof. Jos Antonio Valle Antunes Jnior, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL DEZEMBRO DE 2002

SANTOS, RAFAEL PAIM CUNHA Engenharia de Processos: anlise do referencial terico-conceitual, instrumentos, aplicaes e casos [Rio de Janeiro] 2002 X, 297 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, M.Sc., Engenharia de Produo, 2002) Tese - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE 1. Engenharia de Produo 2. Processos 3. Organizaes I. COPPE/UFRJ II. Ttulo (srie).

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Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Mestre em Cincias (M.Sc.)

ENGENHARIA DE PROCESSOS: ANLISE DO REFERENCIAL TERICOCONCEITUAL, INSTRUMENTOS, APLICAES E CASOS

Rafael Paim Cunha Santos

Dezembro/2002

Orientador: Ronaldo Soares de Andrade

Programa: Engenharia de Produo

Este trabalho, a partir da percepo do aumento da complexidade e competio no ambiente de atuao das organizaes e da existncia de um vazio terico-conceitual sobre o tema processos e suas aplicaes nas organizaes, desenvolve uma anlise e sntese sobre o objeto da Engenharia de Processos. Para tal, analisa os referenciais terico-conceituais, os instrumentos, as aplicaes e casos com o objetivo de chegar a uma sntese sobre a estrutura, os conhecimentos necessrios, as falhas e os resultados da Engenharia de Processos. Para alcanar os objetivos pretendidos, o trabalho foi desenvolvido a partir de uma ampla reviso bibliogrfica e estudos de casos sobre o tema processos. Tambm faz parte do objetivo central do trabalho a apresentao tanto da modelagem de processos como um instrumento da Engenharia de Processos quanto das aplicaes, suportadas por casos reais, desta rea do conhecimento dentro da Engenharia de Produo.

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Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)

PROCESS ENGINEERING: THEORICAL AND CONCEPTUAL REFERENTIAL, APPLICATIONS, CASES ANALYSIS

Rafael Paim Cunha Santos

DECEMBER/2002

Advisor: Ronaldo Soares de Andrade Department: Production Engineer

This work, from the perception of an increasing complexity and competitiveness in the organization environment and of a theorical and conceptual gap about the theme processes and its applications by the organizations, develops an analysis and synthesis about the object process engineering. The theorical and conceptual referential, applications and cases are analyzed with the finality of reach a synthesis about structure, necessary know ledges, fails and process engineering results. To reach the objectives, the work was developed by a bibliographical references review and cases studies about the theme processes. Its also part of the thesis objective the presentation of process modeling, as processes engineering an instrument, and applications, supported by real cases.

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SUMRIO Captulo 1 ........................................................................................................................ 1 Introduo.......................................................................................................... 1 1.1. Engenharia de Processos: Desafios e Tendncias ........................................ 1 1.2. Necessidade de Integrao, Dinmica, Flexibilidade e Inovao DIFI...... 2 1.3. Balano Organizacional: Estratgia, Gesto, Processos, Estrutura, Tecnologia de Informao e Pessoas ...................................................................... 6 1.4. Processos como Elemento Central para DIFI............................................... 7 1.5. Modelagem e Integrao Organizacional ..................................................... 8 1.6. Modelo Integrado para Aplicaes............................................................... 8 1.7. Definies Bsicas........................................................................................ 9 1.8. Organizao da Tese..................................................................................... 9 1.8.1. Objetivos Gerais e Especficos ............................................................. 9 1.8.2. O Leitor da Tese ................................................................................. 11 1.8.3. Justificativa e Relevncia do Trabalho............................................... 12 1.8.4. Escopo/Delimitao do Trabalho ....................................................... 14 1.8.5. Principais reas de Conhecimento Envolvidas.................................. 15 1.8.6. Mtodo de Trabalho e Metodologia de Pesquisa ............................... 16 1.8.7. Estrutura do Trabalho ......................................................................... 18 Captulo 2 ...................................................................................................................... 23 2. Engenharia de Processos: referencial conceitual e estrutura .............................. 23 2.1. Quadros Conceituais: a Engenharia de Processos e as Organizaes ........ 23 2.1.1. Os referenciais: Sistemas de Produo............................................... 23 2.1.2. A viso por processos ......................................................................... 24 2.2. Quadros terico-conceituais ....................................................................... 25 2.2.1. Histrico/Administrao Cientfica.................................................... 26 2.2.2. Sistema Toyota de Produo - STP .................................................... 30 2.2.3. Controle de Qualidade Total TQC .................................................. 32 2.2.4. Reengenharia - BPR ........................................................................... 34 2.2.5. Teoria das Restries - TOC .............................................................. 35 2.3. Anlise da Engenharia de Processos: uma tentativa de sntese a partir de propostas de autores clssicos ............................................................................... 38 2.3.1. Anlise dos conceitos de Processos.................................................... 38 2.3.2. A sntese a partir da anlise ................................................................ 40 2.3.3. Arquitetura para Processos de Negcios: a proposta de SCHEER .... 40 2.3.4. Dez anos de Reengenharia: a proposta de GROVER e KETTINGER43 2.3.5. A Engenharia Empresarial de VERNADAT ...................................... 46 2.3.6. CURRAN e a Engenharia de Negcios.............................................. 48 2.3.7. Outras propostas ................................................................................. 49 2.3.8. Estrutura para ao da Engenharia de Processos: uma proposta ........ 51 2.3.9. Modelo para a estruturao: uma proposta do trabalho...................... 54 2.4. Objetivos e Focos de Anlise ..................................................................... 55 2.4.1. Objetivos............................................................................................. 55 2.4.2. Focos de Anlise................................................................................. 58 1.

2.4.3. Correlao: objetivos vs focos de anlise........................................... 58 2.5. Trajetria: do trabalho artesanal diviso do trabalho e das paredes funcionais s fronteiras organizacionais ............................................................... 61 2.5.1. Do trabalho artesanal diviso do trabalho........................................ 61 2.5.2. Das paredes funcionais s fronteiras organizacionais ........................ 62 2.6. Abordagens................................................................................................. 63 2.6.1. Revolucionria: Reengenharia............................................................ 63 2.6.2. Evolucionria: Melhoria Contnua ..................................................... 63 2.6.3. Hbrida: Re-projeto de Processos ....................................................... 64 2.6.4. Discreto-Contnua: a seqncia de Projeto, Implantao, Aprovao e Implementao ................................................................................................... 65 2.7. Coordenao: elemento central da EP ........................................................ 66 2.7.1. Coordenao Lateral........................................................................... 66 2.7.2. Tecnologias de Coordenao (estruturas, sistemas e grupos) ............ 68 2.8. Seleo de Processos: questo central no processo decisrio da Engenharia de Processos .......................................................................................................... 69 2.8.1. As atividades fundamentais de DAVENPORT .................................. 69 2.8.2. A matriz de importncia / valor de KEEN e DE TORO .................... 69 2.8.3. Os processos centrais de DETORO.................................................... 70 2.8.4. O Enunciado para Seleo do impacto do Processo de GROVER e KETTINGER...................................................................................................... 71 2.8.5. As restries de GOLDRATT ............................................................ 71 2.8.6. Tentativa de Sntese............................................................................ 72 2.9. Projetos de Engenharia de Processos ......................................................... 74 2.9.1. Referenciais ........................................................................................ 74 2.9.2. Sntese das etapas ............................................................................... 76 2.9.3. Correlao: etapas e resultados .......................................................... 77 2.9.4. Alteraes em funo da Abordagem................................................. 80 2.9.5. Equipes ............................................................................................... 82 2.10. Gesto de Processos ............................................................................... 86 2.10.1. Aspectos Bsicos de Gesto ............................................................... 86 2.10.2. Tcnicas de Acompanhamento e Controle de Processos.................... 90 2.11. Falhas: causas de falhas.......................................................................... 91 2.11.1. As principais causas conceituais ........................................................ 91 2.11.2. Necessidade de Conhecimento, Gesto da Mudana e do Projeto ..... 91 2.12. Resultados............................................................................................... 92 2.12.1. Integrao ........................................................................................... 92 2.12.2. Dinmica............................................................................................. 93 2.12.3. Flexibilidade ....................................................................................... 93 2.12.4. Inovao ............................................................................................. 94 Captulo 3 ...................................................................................................................... 95 3. Modelagem de processos.................................................................................... 95 3.1. Objetivos da Modelagem de Processos ...................................................... 95 3.1.1. Motivao para a Modelagem de Processos....................................... 96 3.1.2. Propsitos para a Modelagem de Processos ....................................... 96 3.2. Princpios de Modelagem ........................................................................... 97 3.2.1. Princpios de Modelagem segundo ROSEMANN ............................. 97
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3.2.2. Princpios de Modelagem segundo PIDD .......................................... 98 3.2.3. Princpios de Modelagem segundo VERNADAT.............................. 99 3.3. Mtodos de Modelagem ............................................................................. 99 3.3.1. Arquitetura de sistema de informao integrados - ARIS.................. 99 3.3.2. CIM arquitetura aberta de sistemas - CIMOSA .............................. 100 3.3.3. Mtodos Integrados de Definio IDEF........................................ 102 3.3.4. Petri Nets .......................................................................................... 102 3.4. Nveis de Detalhamento............................................................................ 103 3.4.1. Anlise da definio e uniformizao dos nveis de detalhamento .. 105 3.4.2. Sntese dos critrios para uniformizar os nveis de detalhamento.... 106 3.5. O ato de modelagem ................................................................................. 108 3.5.1. Tcnicas de entrevistas de modelagem de processos ....................... 109 3.5.2. Entrevistas de Levantamento............................................................ 110 3.5.3. Entrevistas de Validao .................................................................. 111 3.5.4. A prtica: a capacidade de lidar como novos rumos ........................ 111 3.6. Critrios para reviso de modelos ............................................................ 111 3.6.1. Critrios genricos para reviso de modelos .................................... 111 3.6.2. Critrios aplicveis a mtodos particulares ...................................... 113 3.7. Limite entre a modelagem de processos e de informaes: necessidade de ....................................... ............................................ 114 integrao 3.7.1. O aumento da necessidade de DIFI como vetor de integrao......... 114 3.7.2. A necessidade de reduo do lead time da passagem de processos para informao: uma proposta baseada na Engenharia Simultnea........................ 114 3.8. Ferramentas de modelagem de processos................................................. 114 3.8.1. Comparao de Ferramentas 1 ......................................................... 116 3.8.2. Tipologia de Ferramentas ................................................................. 120 3.8.3. Exemplos de Ferramentas................................................................. 122 3.8.4. Comparao de Ferramentas 2: Anlise Comparada........................ 132 3.8.5. Metodologia para Deciso ................................................................ 137 3.9. Modelos de Referncia ............................................................................. 140 3.9.1. Modelos de referncia para um segmento especfico da indstria ... 140 3.9.2. Modelos de referncia para implantao de SI................................. 141 3.9.3. Modelos de referncia com metodologia de projetos....................... 141 Captulo 4 .................................................................................................................... 142 4. Aplicaes e Casos ........................................................................................... 142 4.1. Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma fundao universitria (A) ..................................................... 144 4.1.1. O conceito: Re-projeto Organizacional / Anlises organizacionais . 144 4.1.2. O desdobramento.............................................................................. 148 4.1.3. O caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma fundao universitria (A) ................................................................................ 149 4.2. Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro: Impactos na Cadeia de Produtiva da Indstria de Petrleo do Brasil...................................... 154 4.2.1. O conceito: Cadeia de suprimentos .................................................. 154 4.2.2. O desdobramento.............................................................................. 156 4.2.3. O conceito: Modelos de negcios eletrnicos .................................. 157 4.2.4. O desdobramento.............................................................................. 158
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4.2.5. O caso: setor petroleiro brasileiro - Impactos na Cadeia de Produtiva da Indstria de Petrleo do Brasil .................................................................... 158 4.3. Uniformizao de Entendimentos e o caso de uma Organizao com os mesmos processos em diferentes eixos geogrficos ........................................... 171 4.3.1. O Conceito: Uniformizao de Entendimentos ................................ 171 4.3.2. O Desdobramento: o ato de modelagem de processos como promovedor da uniformizao de entendimentos............................................. 173 4.3.3. O conceito: Redesenho de processos................................................ 173 4.3.4. O Desdobramento ............................................................................. 176 4.3.5. O conceito: Benchmarking de processos.......................................... 177 4.3.6. O Desdobramento ............................................................................. 177 4.3.7. O caso: Operao do Sistema - mesmos processos em diferentes eixos geogrficos ....................................................................................................... 178 4.4. Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e elaborao de documentao tcnico-normativa........................................................................ 183 4.4.1. O conceito: Workflow ...................................................................... 184 4.4.2. O conceito: GED .............................................................................. 187 4.4.3. O desdobramento: Workflow e GED ............................................... 188 4.4.4. O caso: Workflow e GED................................................................. 189 4.5. Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de uma companhia de desenvolvimento scio-econmico ...................................... 195 4.5.1. O conceito: Desdobramento da Estratgia........................................ 195 4.5.2. O Desdobramento ............................................................................. 196 4.5.3. O caso: reestruturao dos processos de uma companhia de desenvolvimento scio-econmico .................................................................. 196 4.6. Custeio por processos e o caso de hospitais ............................................. 204 4.6.1. O conceito: Custeio por processos ................................................... 205 4.6.2. O desdobramento.............................................................................. 206 4.6.3. O caso: Hospitais .............................................................................. 206 4.7. Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos.......... 210 4.7.1. O conceito: Identificao, seleo e monitorao de indicadores de desempenho ...................................................................................................... 210 4.7.2. O desdobramento.............................................................................. 212 4.7.3. O caso: a fundao (A) ..................................................................... 213 4.8. Gesto de Conhecimento e caso da unidade de gesto de recursos humanos da ARB 216 4.8.1. O conceito: Gerncia do conhecimento............................................ 216 4.8.2. O Desdobramento: Gerncia do conhecimento ................................ 218 4.8.3. O Caso: Gesto do Conhecimento na Unidade de Gesto de Recursos Humanos da ARB ......................................................................................... 218 4.9. Implantao de Sistemas integrados de Gesto e o caso da integrao por processos em uma fundao universitria (B)..................................................... 223 4.9.1. O conceito: Sistemas integrados de gesto....................................... 223 4.9.2. O Desdobramento ............................................................................. 227 4.9.3. O caso ............................................................................................... 231 4.10. Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro ................................................................ 234 4.10.1. O conceito: Projeto de sistemas de informao................................ 234
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4.10.2. O desdobramento.............................................................................. 235 4.10.3. O caso: acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro .............................................................................................. 236 4.11. Anlise Comparada das Aplicaes nos Casos .................................... 239 4.11.1. Os quadros conceituais ..................................................................... 240 4.11.2. As fases aplicadas em relao aos 7 fases de GROVER e KETTINGER.................................................................................................... 241 4.11.3. Casos e Resultados para DIFI........................................................... 243 4.11.4. Casos e Objetivos da EP................................................................... 244 4.11.5. Anlise cruzada: sntese da comparao .......................................... 245 Captulo 5 .................................................................................................................... 246 Consideraes finais, concluses e sugestes para trabalhos futuros .............. 246 5.1. Consideraes Finais ................................................................................ 246 5.2. As equipes ................................................................................................ 250 5.3. Estrutura da Engenharia de Processos: dos objetivos s aplicaes e ....................................... resultados ............................................. 250 5.4. Resultados e Falhas .................................................................................. 252 5.5. Conhecimentos Necessrios ..................................................................... 255 5.6. Sugestes para Trabalhos Futuros ............................................................ 256 Referncias Bibliogrficas ......................................................................................... 258 ANEXO........................................................................................................................ 269 ANEXO I Definies Bsicas .......................................................................... 269 Estratgia ....................... ........................................................................... 269 Organizaes ....................... ..................................................................... 271 Estruturas organizacionais e Viso do Trabalho nas Organizaes ................. 273 A Viso do Trabalho nas Organizaes ........................................................... 277 Unidade Organizacional ................................................................................... 281 Funo ...... .................................................................................. 281 Grupos ...... .................................................................................. 282 Conhecimento................................................................................................... 286 Cultura Organizacional..................................................................................... 287 Modelo ...................................................................................................... 290 Modelo de Referncia....................................................................................... 290 Evento ....................................................................................................... 290 Resultado Intermedirio ................................................................................... 291 Interface de Processo ........................................................................................ 292 Produto ....................... .............................................................................. 293 Insumo ...... .................................................................................. 293 Subprocesso ....................... ....................................................................... 293 Atividade ........................ .......................................................................... 293 Construto ........................ .......................................................................... 293 NDICES ....................... ...................................................................................... 294 ndice de Figuras .............................................................................................. 294 ndice de Quadros............................................................................................. 296 ndice de Tabelas .............................................................................................. 296 ndice de Grficos............................................................................................. 296
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5.

Lista de Abreviaturas........................................................................................ 297

Captulo 1 1. INTRODUO Este captulo tem como objetivo introduzir o tema da tese. Para tal, apresenta o que se entende, a priori, por Engenharia de Processos, com destaque para seus Desafios e Tendncias. Nesta linha, apresenta Integrao, Dinmica, Flexibilidade e Inovao e Balano Organizacional como necessidades para as organizaes. Ressalta a modelagem como instrumento para projetar processos. Neste trabalho, os processos so percebidos como eixo central para o desdobramento de aes de aprimoramento da forma de atuao das organizaes. Por fim, no sentido de colaborar para o entendimento uniforme dos conceitos apresentados e para mostrar ao leitor a trajetria pela qual a tese desenvolvida, so apresentados definies de termos e a estrutura pela qual a tese est organizada. 1.1. Engenharia de Processos: Desafios e Tendncias

A Engenharia de Processos , a priori, entendida, como uma arquitetura (framework) para entendimento, anlise e melhoria dos processos dentro e entre organizaes com os seguintes objetivos apresentados por GROVER e KETTINGER (2000): uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando integrao (cultura); anlise e melhoria do fluxo de informaes; organizacionais e de indicadores;

explicitao do conhecimento sobre os

processos, armazenando, assim, o know how organizacional;

realizao de anlises

realizao de simulaes, apoiando a tomada de

decises e; Gesto da organizao. Assumindo esta definio, e diante das tendncias de: (1) processos cada vez mais interfuncionais, em funo da multiplicidade de conhecimentos necessrios ao desenvolvimento de atividades nas organizaes; (2) ampla segmentao de clientes (individualizao), que demandam customizaes que criam complexidade para os processos; (3) reduo dos ciclos de vida dos produtos e servios, em funo do crescente aumento da taxa de inovao nas organizaes; (4) Globalizao da competio, na qual produtos e servios so resultados de processos que devem atender s necessidades de clientes e mercados locais, porm, esto distribudos em diferentes

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eixos geogrficos; (5) integrao das cadeias de suprimentos, que em funo maior ocorrncia da colaborao no contexto da competio em que grupos de organizaes se integram em colaborao para competir com outros grupos, esto trazendo mais presso para flexibilidade, integrao e dinmica para os processos, mais uma vez dentro e entre organizaes; e, (6) ainda no por fim, mas para apenas relacionar algumas tendncias importantes ou de destaque, valorizao dos trabalhadores do conhecimento, que passam a ser um dos eixos de diferenciao das organizaes, visto que, diante de tanta complexidade, a capacidade de aprendizado, explicitao e acmulo de experincias se apresenta como fundamental. Diante destas tendncias, este corpo de conhecimento, aqui denominado Engenharia de Processos, deve enfrentar alguns desafios: (1) habilitar as organizaes a, com flexibilidade e integrao, se adaptarem rapidamente s mudanas em seus ambientes de atuao; (2) gerir seus processos de forma tal que seus produtos/servios sejam gerados de forma eficiente, com mnima utilizao de recursos, eficaz, com o alcance dos resultados esperados sejam eles ganhos monetrios ou propsitos sociais e, por fim, efetiva, e, assim, assegurar a continuidade da existncia das organizaes; e, ainda, (3) possuir um (framework) para entendimento, anlise e melhoria dos processos que sejam tanto de aplicao rpida quanto habilite o desdobramento de aes baseadas em processos. 1.2. Necessidade de Integrao, Dinmica, Flexibilidade e Inovao DIFI

Desdobrado das tendncias e desafios apresentados, o ambiente de atuao das organizaes coloca-se como elemento demandador de Integrao, Dinmica, Flexibilidade e Inovao, nesta tese denominado DIFI. A atuao das organizaes demanda integrao. VERNADAT (1996), em uma das melhores publicaes tcnicas sobre o tema processos, apresenta as diferentes perspectivas que colocam a integrao como necessidade premente para as organizaes: integrao de mercados: blocos econmicos esto sendo estabelecidos no mundo inteiro e isto fora as companhias a adaptar seus produtos e servios aos padres de consumo regional/local;

integrao entre diversos centros de desenvolvimento e manufatura: a integrao entre mercados favorece unies colaborativas entre empresas remotas, facilitando para a criao / produo de produtos mais complexos. Isto tem conseqncias para a troca de dados tcnicos e de produo (fluxo de informaes), gesto de projetos (fluxo de controle) e, tambm, para a logstica de distribuio (fluxo de materiais); integrao entre fornecedores e manufatura: no sentido de reduzir tempos de atravessamento (leadtimes) de produtos e compartilhar riscos no lanamento de produtos, produtores e fornecedores devem integrar e sincronizar seus processos; integrao entre manufatura e projeto (design): com o objetivo de reduzir o tempo at o mercado (time-to-market) e minimizar os erros de projeto, prticas de engenharia simultnea devem ser adotadas para melhor integrar atividades e conhecimentos das unidades responsveis por projeto e manufatura; O mesmo autor coloca os seguintes objetivos da integrao das empresas: habilitar comunicao entre as vrias unidades funcionais; prover interoperabilidade entre as aplicaes de Tecnologia de Informao e; facilitar a coordenao entre as diferentes unidades organizacionais para executarem os processos de negcio, de forma tal que, sinergicamente, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais. O ambiente de atuao das organizaes est cada vez mais dinmico. As mudanas impostas pela dinmica dos mercados so muitas. AALST (2000), em seu livro com uma coletnea de artigos sobre gesto de processos de negcios, apresenta o crescimento da competitividade e a expanso de mercados globais como demandadores de efetiva e rpida mudana nas organizaes. Estas devem se adaptar aos requisitos de mercado mais do que nunca antes, de forma dinmica. O ambiente de atuao das organizaes exige flexibilidade. O autor referido acima tambm apresenta a necessidade de flexibilidade para as organizaes adaptarem seus processos e sistemas de informao. Na introduo de um artigo sobre modelos empresariais e aplicaes, ressaltado que os sistemas de informao devem no s ser harmnicos com os processos, mas tambm devem habilitar o alcance rpido de novas oportunidades. Desta forma, processos e TI devem ser o eixo central para suportar a

flexibilidade nas organizaes. Se ambos so rgidos, muitas oportunidades podem ser perdidas. Por fim, GROVER e KETTINGER (2000) ressaltam que a inovao uma necessidade das organizaes. Os diferentes aspectos apresentados acima, como reduzidos ciclos de vida de produtos e maior segmentao de cliente, por exemplo, esto impelindo as organizaes inovao, radical ou incremental, em intervalos cada vez menores. O autor pondera que deve haver uma articulao entre a forma como a inovao se dar sobre os processos para que a mudana seja bem introduzida na organizao. Por fim, ainda h a necessidade de justificar porque os elementos integrantes, relacionados a DIFI, foram escolhidos dentre outros que tambm norteiam/conformam os processos nas organizaes. Esta justificativa se d sobre dois pilares, um tericoconceitual e outro prtico. Como primeira justificativa, a literatura apresenta, com maior freqncia, Dinmica, Integrao, Flexibilidade e Inovao como necessidades intrnsecas dos processos. Essas necessidades se apresentam diante do crescente aumento da complexidade no ambiente de atuao das organizaes. GALBRAITH (1995 e 2000), GROVER e KETTINGER (2000), VERNADAT (1996), AALST (2000) e, em especial para aplicao no Brasil, SALERNO, (1999) so referncias conceituais que reforam esta idia. Para GALBRAITH (1995) so quatro os conformadores das organizaes atuais: velocidade, mudana, variedade e poder de compra. Dinmica diante da complexidade apresentada por GALBRAITH (2000) como elemento fundamental para justificar projetos organizacionais mais aderentes e, conseqentemente, mais complexos. Nestes projetos organizacionais os processos tm lugar central. GROVER e KETTINGER (2000) centram a estrutura de seus argumentos sobre as necessidades de mudana e inovao nas organizaes. Esses argumentos esto dentro de um contexto de apresentao dos ltimos 10 anos de aplicao da Engenharia de Processos. Em especial, relacionam o rebatimento/desdobramento dessa necessidade sobre o projeto de processos. VERNADAT (1996) apresenta a Engenharia Empresarial como uma disciplina voltada integrao organizacional. Dentro desse contexto, coloca a modelagem de processos como requisito para suportar uma demanda por integrao imposta pelo ambiente das

organizaes e pelas novas Tecnologias de Gesto. Para o autor, a integrao um dos requisitos fundamentais para as organizaes contemporneas e, para que haja integrao o projeto dos processos e dos sistemas de informao devem ser articulados. AALST (2000) destaca a necessidade de flexibilidade nos processos de negcio para que as organizaes sustentem fatores crticos de sucesso em seus ambientes de competio. O autor tambm destaca a necessidade de rpida e contnua mudana e ainda de dinmica nos processos e nas alteraes nos projetos de workflow. Por fim, em relao s justificativas relacionadas literatura e com maior importncia por ser uma referncia nacional, SALERNO (1999) apresenta como necessidades contemporneas a integrao e a flexibilidade. O autor apresenta uma questo referente aos princpios, regras e sistemticas necessrios para o projeto de organizaes integradas, flexveis e dinmicas. Dentro do contexto de busca por essa resposta, apresenta a abordagem por processos, o trabalho em grupo e os espaos de comunicao-negociao como respostas. Ainda acrescenta a inovao como critrio para projetar produtos e processos. competitivo para essas organizaes. Assim, dentre os elementos nucleadores da conformao dos processos nas organizaes apresentados pela literatura, percebe-se uma maior concentrao nos elementos da DIFI. Em especial, os elementos da DIFI esto apresentes em uma das principais referncias nacionais sobre processos (SALERNO, 1999). Esta referncia est baseada em 27 casos, em sua maioria de organizaes nacionais. Como segunda justificativa, a experincia prtica, relatada no Captulo 4 deste trabalho, tem demonstrado que os elementos presentes na literatura so efetivamente conformadores dos processos. Os casos analisados demonstram que a complexidade no ambiente de atuao das organizaes realmente maior. Os Sistemas Produtivos modernos esto significativamente mais suportados por Tecnologias de Informao. Isto permite o projeto de Sistemas Produtivos maiores e tambm mais complexos por suportarem melhor as necessidades de coordenao. Os casos demonstram que esta maior complexidade cria uma demanda por Dinmica, Integrao, Flexibilidade e Inovao como ser apresentado no Captulo 4. A inovao apresentada como diferencial

1.3.

Balano

Organizacional:

Estratgia,

Gesto,

Processos,

Estrutura,

Tecnologia de Informao e Pessoas Para assegurar que a implantao de processos na busca por DIFI, ressalta-se que deve haver um equilbrio/balano organizacional entre Estratgia, Gesto, Processos, Estrutura, Tecnologia de Informao e Pessoas (GALBRAITH, 1995 e GROVER e KETTINGER, 2000). O conceito de estratgia est diretamente relacionado ao conceito de processos. GALBRAITH (2000), atravs do Modelo Estrela apresenta estas relaes e afirma que diferentes estratgias determinam diferentes combinaes de estruturas organizacionais, processos, recompensas e pessoas (ver Figura 1-1). O autor exemplifica. Se uma organizao escolhe uma estrutura e um conjunto de processos gerenciais que requerem integrao atravs de Pases, ento ser necessrio selecionar e desenvolver pessoas que tenham habilidades multi-culturais, assim como, o sistema de recompensas dever motivar estas pessoas a trabalharem em cooperao. Todos os pontos da estrela devem encaixar/integrar uns aos outros (estar alinhados/consistentes traduo do ingls fit).

Figura 1-1 - O Modelo Estrela (Fonte: GALBRAITH, 2000)

GROVER e KETTINGER (2000) apresentam como componentes de solues de negcio os Processos, Estratgia, Tecnologia da Informao, Pessoas/Estrutura e as

Mtricas de Desempenho e ressalta que estes devem estar alinhados O autor atribui ao comum desalinhamento entre estes componentes a causa para falhas em aes relacionadas aplicao da Engenharia de Processos. Estratgia

Pessoas/ Estruturas

Processos de Negcios

Arquitetura de TI

Mtricas

Figura 1-2 - Perspectiva de Soluo orientada por evento (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000)

1.4.

Processos como Elemento Central para DIFI

Dentro do contexto de lidar com as realidades impostas pelas necessidades de DIFI, a dimenso processos nas organizaes se apresenta como um elemento central. Para integrao, os processos devem estar alinhados, ou seja, seu projeto e execuo devem estar/permitir aes integradas e no redundantes. Para dinmica, os processos devem estar constantemente habilitados a mudar, de forma rpida. Para flexibilidade, adaptaes devem ser feitas de forma rpida e consistente. E, por fim, para inovao, o projeto de novos processos deve ser elemento central como papel de habilitadores a criao na organizao. GROVER e KETTINGER (2000) em duas passagens reforam este entendimento. Primeiro, o autor coloca a seleo de processos (a ser discutida em item especfico deste trabalho) como eixo central para descobrir oportunidades de melhoria nas organizaes e, ainda nesta passagem, demonstra que a seleo de processos est relacionada estratgia, gesto, pessoas, estrutura e a informao e tecnologia. Segundo, o autor ressalta que processos so um dos quatro eixos para suportar a introduo de mudanas nas organizaes.

1.5.

Modelagem e Integrao Organizacional

Para alinhar a modelagem, entendida como o principal instrumento da Engenharia de Processos, com a integrao organizacional deve ser considerada a ntima relao entre alguns aspectos (VERNADAT, 1996). VERNADAT (1996) afirma que a modelagem essencial para que haja integrao e coordenao. Assim, a modelagem empresarial um pr-requisito para integrao. O autor argumenta que no incio do desenvolvimento da manufatura integrada por computador, a integrao era percebida como um problema de desenvolvimento de base de dados e interconexo por meios de redes de computadores e protocolos de comunicao. Isso era chamado de integrao de dados e informaes. Hoje, j percebido que se trata, em primeiro lugar, de coordenao de processos de negcios (PETRIE, 1992; NORRIE et al., 1995 apud VERNADAT, 1996). Ainda ressaltado que, para integrao de processos, necessria a formalizao dos objetos utilizados, como: atividades, recursos, informaes e responsabilidade/autoridade para controle. Dentro deste contexto, a modelagem tem os seguintes objetivos: um melhor entendimento e representao uniforme da empresa; suportar o projeto de novas partes da organizao; e, ser um referencial utilizado para controlar e monitorar as operaes da empresa. So apresentados como motivao para a modelagem os seguintes pontos: gesto de sistemas complexos; melhor gesto de todos os tipos de processos; explicitao do conhecimento e know how organizacional; Reengenharia de Processos; e integrao empresarial propriamente dita. 1.6. Modelo Integrado para Aplicaes

A Engenharia de Processos tem muitas aplicaes (PAIM, 2001). Assim, a modelagem de processos - MP, tcnica amplamente utilizada para suportar a Engenharia de Processos - EP, est suportada por ferramentas que habilitam, a partir de um referencial nico e integrado, dos modelos de processos, desenvolver diferentes aes baseadas na lgica de processos. Cada uma dessas aes possui objetivos prprios e, muitas vezes, inter-relacionados, mas todas esto baseadas em modelos de processos. A Figura 1-3 apresenta os processos como eixo central para o desdobramento nas diversas aplicaes

da Engenharia de Processos. O captulo 4 apresentar o conceito de cada aplicao, como essas so desdobradas da explicitao/entendimento dos processos e, por fim, um caso que ilustre o entendimento da aplicao.

Figura 1-3 - Aplicaes de Processos (Fonte: PAIM, 2001)

1.7.

Definies Bsicas

No ANEXO I, esto apresentados os principais conceitos ligados Engenharia de Processos. Esta apresentao, realizada a partir de definies de autores clssicos, tem por objetivo contribuir para uma maior efetividade do entendimento da Engenharia de Processos. Contudo, em funo da forma breve como est exposta, sua bibliografia deve ser consultada para um entendimento mais amplo. 1.8. Organizao da Tese

Por fim, na introduo da tese, no sentido de colaborar para o entendimento uniforme dos conceitos apresentados e para mostrar ao leitor a trajetria pela qual a tese est desenvolvida, so apresentados definies de termos e a estrutura pela qual a tese est organizada. 1.8.1. Objetivos Gerais e Especficos

A seguir so apresentados os objetivos gerais e especficos do trabalho.


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1.8.1.1.

Objetivos Gerais

Esta tese tem como objetivo central apresentar a Engenharia de Processos e propor um a nova estrutura para esta rea do conhecimento dentro da Engenharia de Produo. Desta forma, analisar os elementos que a compem e, a partir dos resultados, procurar chegar a uma sntese sobre sua estrutura, conhecimentos necessrios e principais resultados e falhas. Tambm faz parte do objetivo central do trabalho, a apresentao tanto da modelagem de processos como um instrumento da Engenharia de Processos quanto das aplicaes, suportadas por casos reais. 1.8.1.2. Objetivos Especficos

Desdobrados e consistentes com objetivo geral, esta tese apresenta os seguintes objetivos especficos: Realizar uma ampla busca bibliogrfica e desenvolver um trabalho sobre a Engenharia de Processos baseado em experincias prticas; Apresentar a Engenharia de Processos, suas tendncias e Desafios, diante da complexidade do ambiente de atuao das organizaes do sculo 21. Apresentar essa complexidade como principal mpeto, das organizaes, para a busca de dinmica, integrao, flexibilidade e inovao (DIFI), dentro de um contexto de balano organizacional. Este ltimo deve estruturar de forma equilibrada e consistente Estratgia, Gesto, Processos, Estrutura, Tecnologia de Informao e Pessoas; Apresentar e analisar a Engenharia de Processos, atravs da pesquisa dos elementos que a compem; Apresentar e analisar a modelagem de processos como instrumento central para a aplicao da Engenharia de Processos; Apresentar aplicaes da Engenharia de Processos e casos que, como objetivo primrio, contribuam para o melhor entendimento dos conceitos apresentados nas aplicaes e, como objetivo secundrio, apiem o entendimento dos conceitos apresentados na tese; Propor, a partir das estruturas de Engenharia de Processos analisadas, uma nova estrutura, alinhada com a complexidade do ambiente das

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organizaes, contexto do balano organizacional, com a modelagem como instrumento central e, por fim, com base nas aplicaes e prticas da Engenharia de Processos; Apresentar resultados e falhas usuais da aplicao da Engenharia de Processos; Propor uma estrutura de conhecimentos necessrios aplicao da Engenharia de Processos; Indicar possveis estudos complementares, de pesquisa, para dar continuidade ao trabalho de estruturao da Engenharia de Processos como base para apoio a melhoria do desempenho das organizaes. 1.8.2. O Leitor da Tese

Notoriamente, a definio de para quem se destina o texto a ser produzido norteia como o objetivo do trabalho ser desenvolvido e alcanado. Nesta tese, o autor pretende produzir um texto direcionado, em um primeiro momento, para a comunidade acadmica. Este direcionamento visa contribuir para a melhor caracterizao da Engenharia de Processos, sobre sua base conceitual e prtica, e, tambm, posicionar o autor, na comunidade acadmica, como um pesquisador que decidiu atuar sobre esta rea na Engenharia de Produo. Em uma segunda perspectiva, a tese servir, com adequaes, para produzir um texto direcionado s organizaes, que desejarem aplicar a Engenharia de Processos. Portanto, a linguagem ser simplificada e direcionada a publicao de um livro sobre o tema. Em uma terceira perspectiva, alinhada as evolues das pesquisas e prticas sobre o tema e com o acmulo de mais base e informaes sobre o tema, buscar-se- a elaborao de um livro voltado para alunos de graduao. Desta forma, a tese ser desenvolvida para a comunidade acadmica. Por outro lado, dever guardar a capacidade de ser adaptada, no futuro, para ser transformada em um livro direcionado a leitores com necessidades menores de aprofundamento no tema e ser base para o aprofundamento do autor em pesquisas e estudos sobre a Engenharia de Processos.

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1.8.3.

Justificativa e Relevncia do Trabalho

O aumento da complexidade e competio no ambiente de atuao das organizaes no final do sculo 20 e incio do sculo 21 tem impelido a cincia das organizaes a buscar o desenvolvimento e aprimoramento das tecnologias de gesto tambm mais complexas. As organizaes tm, ultimamente, sido projetadas e aprimoradas a partir de mltiplos pontos focais: mercados, clientes/segmentos, funes, canais, solues. Em meio a tal crescimento da complexidade e dinmica do ambiente de atuao das empresas e instituies, h um esforo para lidar com os crescentes desafios, em especial, para a consecuo de seus objetivos, sejam eles o alcance de um propsito/misso sem fins lucrativos ou o alcance de resultados financeiros, ambos, na maioria das vezes, dentro de um quadro de competio. Neste sentido, muitas aes e investimentos tm sido aplicados na Engenharia de Processos e outras formas de desenvolvimento da gesto das organizaes como: Planejamento Estratgico, implantao de Sistemas Integrados de Gesto, Gesto da Qualidade, Gesto por Indicadores de Desempenho, Gerncia do Conhecimento e no desenvolvimento de novos modelos de Negcios Virtuais. Todos, neste incio de sculo, fortemente influenciados pela tecnologia de e-business, entendido como a aplicao de Tecnologias da Informao, em especial aquelas baseadas em relaes eletrnicas entre organizaes, para suportar a atuao das mesmas. Esta realidade traz um desafio para as organizaes que a mais de dois sculos, influenciadas por Adam Smith (1723 1790), Taylor (1990), estruturaram sua gesto baseada na simplificao do trabalho pelo agrupamento funcional ou por semelhana de atividades, no qual as relaes de fluxo, altamente dependente de mecanismos de coordenao, ficaram em segundo plano. Por outro lado, atualmente o projeto do trabalho considera buscar consistncia entre estratgia, estruturas, pessoas, recompensas e processos (GALBRAITH, 2000). organizao. Isto traz, por sua vez, maior complexidade Relatos de esforos na dcada de 30 (NORDSIECK (1932) e para

KOSIOL (1962), ambos em KELLER (1998)), na Alemanha, remontam tentativas de projetar as organizaes no s pelo enfoque funcional, mas tambm pelo foco nos processos da organizao. De l para c, a cincia das organizaes evoluiu pouco no sentido de estruturar, atravs de pesquisas e aes concretas, como deveriam/poderiam ter organizaes gerenciadas simultaneamente por processos e de modo funcional. O

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que se viu, em especial no final da dcada de 80 e incio da dcada de 90, foram autores, com forte cunho de consultores, publicando livros sobre processos e alcanando popularidade e legitimao, sob a luz da Reengenharia, sem um aparato conceitual e, especial, terico-cientfico. A soluo processos ainda carece de estudos mais profundos e a academia tem um forte compromisso neste sentido. Ainda que esta realidade tenha levado a aplicaes desorientadas e errneas de processos nas organizaes, por outro lado, diante de alguns resultados, tanto as organizaes, como as consultorias e a prpria academia desenvolveram aes baseadas em processos. A academia reforou a necessidade de, para gerir as organizaes tanto por processos como de modo funcional buscar diferentes aparatos de gesto, por exemplo, projetando formas matriciais de organizao (CAULLIRAUX, 1999). E, assim, lidar com problemas de certa forma j clssicos na Engenharia de Produo: conflitos entre indicadores, dupla subordinao, linhas de autoridade fracamente definidas e outras. Apesar disto, o foco nos processos parece um avano inequvoco para as organizaes. Dentro deste contexto, durante a dcada de 90, a Reengenharia de Processos de Negcios BPR parecia ter encontrado a soluo para muitas organizaes. Elas descobriram que a forma como conduziam seus processos, p. ex., o preenchimento de um pedido de um cliente, era habitualmente cara, lenta e ineficiente. Isto era causado por problemas como: muitos Departamentos envolvidos em um simples processo, elevadas percentagens de atividades que no agregavam valor, sistemas de informao de suporte inadequados e desintegrados etc.. Os Projetos de Reengenharia buscavam redesenhar radicalmente as estruturas dos processos com a finalidade de alcanar redues drsticas em custo e tempo (SCHEER 1994, baseado em DAVENPORT 1992, HAMMER 1994, JOHANSSON 1993 e MORRIS 1996). Esta prtica a Reengenharia -, h muito, encontrou grande reao nas organizaes, na maioria dos casos por aplicaes tambm radicais e inadequadas que, no lugar de trazer benefcios, acabaram obtendo desempenhos insatisfatrios. Segundo SCHEER (1998) HAMMER (1993) e DAVENPORT (1994) a anlise e a representao dos processos de negcio passaram a ser o principal objeto de estudo da Engenharia de Negcios. Contudo, houve uma notria distoro da aplicao da Reengenharia, mas esta difundiu a melhoria baseada em processos. Neste sentido, as organizaes continuaram demandando modificaes e melhorias em seus processos e, desta vez, de forma mais
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ponderada, sem desconsiderar o conhecimento acumulado ao longo do tempo. Tomou lugar, ento, o que aqui denominamos Engenharia de Processos. A Engenharia de Processos, amparada por quadros-conceituais ligados Engenharia de Produo, tem como finalidade explicitar, analisar e aprimorar processos e, assim, promover o desenvolvimento da gesto e operacionalizao das organizaes. Segundo GROVER e KETTINGER (2000), o resultado destes ltimos 10 anos, nos quais processos tiverem mais aplicaes nas organizaes, foi o desenvolvimento de um pensamento por processos, entendido pelo autor como uma orientao gerencial para: agir proativamente no sentido de identificar oportunidades de melhoria nos processos; aplicar conceitos de processos na soluo de problemas organizacionais; e demonstrar ganhos na transferncia do pensamento por processos para funcionrios, clientes e parceiros. O autor refora que gestores com pensamento por processos tm a capacidade de perceber os impactos de suas aes atravs da organizao e se colocarem na posio de seus clientes. A gesto por processos entendida, por este autor, como um programa que envolve a formalizao ou institucionalizao do planejamento, estruturao e avaliao dos processos, de forma radical (Reengenharia) ou incremental (melhoria contnua). Nestas duas ltimas formas ou abordagens, a gesto da mudana, pela qual a organizao passar, tem forte importncia. Diante deste quadro, diferentes conceitos se consolidam e a prtica da Engenharia de Processos se torna cada vez mais comum nas organizaes, se mostra necessrio o desenvolvimento de um estudo mais profundo sobre a Engenharia de Processos, atravs dessa tese de mestrado. 1.8.4. Escopo/Delimitao do Trabalho

A presente tese busca gerar um resultado fundamentado na literatura atualmente existente sobre Engenharia de Processos, mas, tambm, baseado em prticas. Desta forma, ter especial ateno sobre a usualmente dicotmica relao entre teoria/conceito e a prtica. Diante desta inteno, o trabalho, em especial, busca gerar os seguintes resultados:

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Ampla reviso bibliogrfica sobre o tema da Engenharia de Processos. Assim, se constituir uma referncia no tema para os interessados; Decomposio dos Elementos que compe a Engenharia de Processos; Decomposio dos Elementos que compem a modelagem de processos, principal Instrumento da Engenharia de Processos: mtodos, tcnicas e ferramentas de modelagem; Aplicaes e casos reais da Engenharia de Processos; Arquitetura para a Engenharia de Processos que tanto contribua para o desenvolvimento de pesquisas sobre o tema quanto para auxiliar em melhores aplicaes de seus conceitos nas organizaes; Resultados e falhas da aplicao da Engenharia de Processos; Relao de conhecimentos necessrios aplicao da Engenharia de Processos. Esta tese de mestrado no um trabalho sobre a Engenharia de Produo como um todo e nem um trabalho sobre todas as aplicaes de processos. A utilizao de processos nas indstrias, no cho de fbrica, ainda pode e deve ser muito aprimorado, mas j possui um significativo referencial conceitual e, at, terico (ANTUNES, 1998). Por outro lado, a aplicao de processos, para alm da fbrica, tem muito a evoluir. Esta tese estuda justamente a dimenso processos para a organizao como um todo e at para cadeias de organizaes. Em especial, o objetivo deste captulo 4, sobre aplicaes e casos de Engenharia de Processos, o objetivo no a formulao de uma teoria. Nas sugestes para trabalho futuros, haver a indicao da necessidade de formulao de uma teoria sobre processos. O captulo 4 parte dos passos iniciais para o alcance deste objetivo. 1.8.5. Principais reas de Conhecimento Envolvidas

As principais reas de conhecimento envolvidas na elaborao desta tese so, em sua maioria, desdobradas da grande rea da Engenharia de Produo (ABEPRO, 1998): Engenharia de Processos, Teoria das Restries, Teoria das Organizaes, Reengenharia, Modelagem de Processos, Sistemas de Produo, em especial Sistema

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Toyota de Produo, Gesto da Qualidade, Gesto do Conhecimento, Gesto da Informao, Estratgia e Gesto de Recursos Humanos. Contudo h outras reas do conhecimento complementares, como psicologia e sociologia industrial, direito administrativo e outras. 1.8.6. Mtodo de Trabalho e Metodologia de Pesquisa

A seguir sero apresentados a metodologia de pesquisa e o mtodo de trabalho utilizados neste trabalho. A primeira ilustra a estratgia de pesquisa baseada em estudos de casos como abordagem metodolgica. O segundo apresenta a sistemtica atravs da qual o trabalho desta tese foi desenvolvido, ou seja, o conjunto de fases que foram utilizados/empreendidas. Sobre a metodologia de trabalho, a tese foi desenvolvida nas seguintes fases: Fase 1 explorao bibliogrfica: busca de artigos, livros e orientaes preliminares sobre o tema, para complementar o material bibliogrfico obtido nos anos de estudo do autor, que j tem trabalhos publicados sobre o tema, notoriamente, artigos e projeto de fim de curso na Engenharia de Produo da UFRJ. Esta fase foi complementada com leitura e seleo das principais referncias para o desenvolvimento da tese; Fase 2 estruturao da tese: proposio e definio da estrutura do trabalho atravs de discusses com os orientadores e colaboradores; Fase 3 desenvolvimento: anlise, atravs da decomposio dos elementos dos eixos centrais da tese. Os eixos foram: referencial conceitual e estrutura da Engenharia de Processos, instrumento (modelagem), as aplicaes e os casos. Esta fase envolveu redao do texto e buscas de informaes complementares; Fase Final concluso: sntese, atravs, da reflexo de forma estruturada, sistemtica e iterativa, com base nos resultados da fase anterior, da estrutura, conhecimentos, resultados e falhas da Engenharia de Processos Esta fase envolveu redao do texto e buscas de informaes complementares.

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No que se refere metodologia de pesquisa, o presente trabalho foi conduzido com uma componente baseada em revises bibliogrficas e experincias prticas. ANTUNES (1998) prope a utilizao sistemtica do binmio anlise/sntese para a gerao de conhecimento contnuo sobre o objeto em estudo. Desta forma, para o desenvolvimento do trabalho buscou-se acumular informaes atravs de busca bibliogrfica e, conseqente, leitura. A estas foram somadas as experincias prticas do autor. A partir deste acmulo, iniciou-se um ciclo iterativo e uma seqncia consecutiva de anlise/sntese. Os vrios aspectos a serem estudados foram analisados e decompostos em elementos, tambm analisados. proposies/concluses. Tambm segundo ANTUNES (1998, pg. 66), ... entende-se por anlise o processo de decomposio mental do todo em seus componentes, aspectos e propriedades mais simples. A partir desta tica, estuda-se os componentes e propriedades mais simples dos elementos de forma sistemtica. De acordo com KRAPVINE (1983) o conceito de sntese relaciona-se com a possibilidade de unificar mentalmente e reproduzir ligaes e relaes das diversas partes, dos aspectos dos elementos analisados e a concepo do todo a partir de uma determinada unidade geral. A metodologia que ser utilizada no trabalho de elaborao da tese est, ento, estruturada no binmio anlise/sntese, em buscas bibliogrficas e, conseqentes, leituras e em experincias prticas. Assim, conduziu-se o estudo sistemtico da rea temtica da tese, a Engenharia de Processos. O captulo referente s aplicaes nesta tese faz uso da estratgia metodolgica de estudos de casos. A abordagem foi escolhida por buscar responder o como e o por que sobre um conjunto de acontecimentos. Estes acontecimentos so generalizveis a proposies tericas e no a populaes ou universos. Assim, os estudos de casos apresentados neste trabalho no apresentam uma amostragem, mas sim uma generalizao analtica, que no enumera freqncias (generalizao estatstica) (YIN, 2000). Por fim, foram sintetizados para busca de

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1.8.7.

Estrutura do Trabalho

A tese est estruturada em 5 captulos: 1) Introduo, 2) Engenharia de Processos, 3) Modelagem, 4) Aplicaes e Casos, e 5) Consideraes Finais, Concluso e Temas para Trabalhos Futuros. No final do trabalho, h Referncias Bibliogrficas e Anexos. O primeiro captulo visa introduzir o tema da tese. Para tal, apresenta o que se entende, a priori, por engenharia de processo, com destaque para seus desafios e tendncias. Nesta linha, apresenta o ambiente de atuao das organizaes como elemento demandador de Dinmica, Integrao, Flexibilidade e Inovao, que durante a tese denominado DIFI. Para assegurar que a implantao de processos na busca por DIFI, ressaltado que deve haver um equilbrio/balano organizacional entre estratgia, gesto, processos, estrutura, Tecnologia de Informao e pessoas e que a tese est centrada no estudo do elemento processos. Na transio para o foco central da tese processos, destacada a importncia do instrumento modelagem para projetar processos que suportem DIFI nas organizaes. Ainda dentro deste contexto, processos so apresentados como um eixo central para o desdobramento de aes de aprimoramento da forma de atuao das organizaes. Por fim, na introduo da tese, no sentido de colaborar para o entendimento uniforme dos conceitos apresentados e para mostrar ao leitor a trajetria pela qual a tese desenvolvida, so apresentadas definies de termos e a estrutura pela qual a tese est organizada. O segundo captulo tem o objetivo de analisar a engenharia de processo, seus referenciais e estrutura. Para tal, aborda quadros conceituais, objetivos e focos de anlise, trajetria, abordagens, coordenao, seleo de processos, conduo de projetos, gesto de processos, falhas e resultados. Os quadros conceituais so apresentados como referenciais terico-conceituais que norteiam a aplicao de processos nas organizaes e como elemento fundamental para o alcance de resultados. Em seguida, busca-se a definio da Engenharia de Processos (EP), atravs do mtodo dialtico. Assim so analisadas as propostas de autores clssicos sobre o que EP. SCHEER em AALST (1998), GROVER e KETTINGER (2000), HAMMER e
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CHAMPY (1994), DAVENPORT (1994) e VERNADAT (1996) so analisados para chegar a uma proposta de sntese e a conseqente definio da Engenharia de Processos. A luz de tal definio, se chega a indicao dos objetivos e aos focos de anlise. A partir de uma pesquisa apresentada em GROVER e KETTINGER (2000), apresentada a correlao entre objetivos e os focos de anlise, com o intuito de direcionar os esforos na aplicao da EP. Para uma compreenso do percurso formativo dos referenciais hoje utilizados para a EP, analisada sua trajetria: do trabalho artesanal a diviso do trabalho e das paredes funcionais s fronteiras organizacionais. E, assim, se mostra que sua aplicao est tendendo a evoluir para a integrao das organizaes em grandes processos na cadeia de suprimentos. Isto dentro de um contexto no qual as organizaes passam a colaborar em blocos (clusters) para competir com outros grupos de organizaes e, desta forma, a questo processos extrapola as fronteiras de uma organizao e passa a ser considerada para a cadeia como um todo. Na seqncia, o segundo captulo passa a destacar alguns pontos de ateno para a aplicao da EP: abordagens, coordenao e seleo de processos. O primeiro ponto ressalta que esta deve ser aplicada, de forma antevista, sob uma dada abordagem e que a abordagem pode variar entre as seguintes: Revolucionria, Evolucionria, Hbrida e Discreto-Contnua. Segundo ressalta que a coordenao organizacional elemento central da EP e, portanto, a coordenao lateral e as tecnologias de coordenao como estruturas, sistemas e grupos so foco na aplicao da EP. Terceiro ressalta que em muitos casos a EP se d no para toda a organizao ou cadeia de organizaes. Desta forma, devem ser selecionados processos prioritrios para o desenvolvimento da EP. Sob este tema, sero analisadas propostas de autores como DAVENPORT (1994), KEEN (1997), DETORO (1999), GROVER e KETTINGER (2000) e GOLDRATT (1993) e a partir desta buscar sintetizar uma proposta de critrios para selecionar processos. Na seqncia, passa-se a anlise de mais um elemento fundamental para a EP: a conduo de Projetos. Sobre este tema, so apresentados os principais referenciais para definio uma metodologia/projeto de EP e as etapas que deveriam ser consideradas. Apresenta tambm um estudo que busca demonstrar a correlao entre etapas e
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resultados. Ainda dentro deste tema, so apresentadas, como proposta deste trabalho, as alteraes que devem ocorrer no projeto em funo da abordagem. Por fim, analisada a composio de equipes de conduo do projeto. Para concluir este captulo, mais trs elementos so analisados: gesto de processos, falhas/causas de falhas e resultados da EP. Para o primeiro, a luz da estrutura proposta para a EP, so analisados os aspectos bsicos de gesto e as tcnicas de controle de processos e tentar-se definir o que gerir processos no sentido de direcion-los a DIFI. Para os dois ltimos, em funo da reviso bibliogrfica realizada neste trabalho, so analisados: as necessidades de conhecimento, a gesto da mudana e a gesto de projeto (integrao do projeto e comunicao) como principais causas das falhas e apresentados os resultados da EP para: Dinmica, Integrao, Flexibilidade e Inovao. O terceiro captulo tem foco no principal instrumento da EP: a modelagem de processos e, assim, est estruturado da seguinte forma: objetivos da modelagem de processos; princpios de modelagem, mtodos de modelagem, nveis de detalhamento; o ato de modelagem, sob o foco de entrevistas de levantamento e entrevistas de validao e como lidar como novos rumos identificados ao longo do projeto; critrios para reviso de modelos; limite entre a modelagem de processos e de informaes: necessidade de integrao; ferramentas de modelagem, comparao de ferramentas, tipologia de ferramentas, exemplos de ferramentas e metodologia para deciso. analisados os modelos de referncia. O ltimo captulo temtico da tese analisa aplicaes e casos, com uma introduo que indica a diferena entre exemplos e conceitos/generalizaes. A explicao das aplicaes est estruturada da seguinte forma: o que a aplicao, como desdobra de processos para a aplicao e o caso apresentado para ilustrar o entendimento da aplicao e dar um norte de exeqibilidade. apresentados: Uniformizao de Entendimentos e Benchmarking e o caso de uma organizao com os mesmos processos em diferentes eixos geogrficos; Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro As seguintes aplicaes e casos so Por fim, so

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Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma Fundao Universitria (1) Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos Custeio por processos e o caso de Hospitais Implantao de Sistema integrado e o caso da integrao por processos em uma Fundao Universitria (2) Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de uma companhia de desenvolvimento scio-econmico Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro Gesto de Conhecimento e caso da solicitao de acesso a rede bsica do setor eltrico brasileiro Workflow e Gerenciamento Eletrnico de Documentos - GED o caso da solicitao de acessos e elaborao de documentao tcnico-normativa. No captulo de fechamento so realizadas as consideraes finais, concluso e apresentao de temas para estudos posteriores. Assim, apresenta a estrutura da EP dos objetivos s aplicaes e resultados, discute os resultados e falhas e ressalta a necessidade de conhecimentos para o bom desenvolvimento da EP. Ao final do trabalho esto presentes e as referncias bibliogrficas e o anexo. O anexo referente s definies bsicas. grficos e lista de abreviaturas. A Figura 1-4 a seguir apresenta a estrutura da tese e os elementos que compem cada captulo. H tambm ndices de figuras, quadros, tabelas,

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Cap. 1 - Introduo

Desafios e Tendncias DIFI Balano Organizacional Quadros Conceituais Objetivos e Anlise Trajetria Processos e DIFI

Modelagem Definies Bsicas Organizao da Tese Estruturas da EP Coordenao Seleo Resultados Projeto Gesto

Cap. 2 - A Engenharia de Processos

Causas de Falhas

Cap. 3 - Modelagem de Processos

Objetivos Princpios Mtodos Uniformizao de Entendimentos Projeto de Sistemas Re-projeto Organizacional Indicadores de Desempenho

Nveis de Detalhamento O ato de modelagem Critrios de Reviso Implantao de Sistema integrado Desdobramento da Estratgia Cadeia de Suprimentos Gesto de Conhecimento Sintese e Cruzamento: Conceitos e prtica

Limites: processos e informao Ferramentas Modelos de referncia GED/ Workflow Benchmarking Custeio por processos Projeto de Cargos e Salrios

Cap. 4 - Aplicaes e Casos

Consideraes Finais e Concluses Trabalhos Futuros Referncias Bibliogrficas e Anexo

Figura 1-4 - Estrutura da Tese

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Captulo 2 2. ENGENHARIA DE PROCESSOS: REFERENCIAL CONCEITUAL E ESTRUTURA Este captulo tem o objetivo de analisar a engenharia de processo, seus referenciais terico-conceituais e estrutura. Para tal, aborda quadros conceituais, objetivos e focos de anlise, trajetria, abordagens, coordenao, seleo de processos, conduo de projetos, gesto de processos, falhas e resultados. 2.1. Quadros Conceituais: a Engenharia de Processos e as Organizaes

Os Sistemas de Produo, considerados como referenciais para a Engenharia de Processos, e a noo de um conceito que ficou reconhecido como viso por processo norteiam o entendimento do que neste trabalho ser denominado Engenharia de Processos. Assim este item tem o objetivo de apresentar estes dois temas. 2.1.1. Os referenciais: Sistemas de Produo

Os Sistemas de Produo baseados em processos, industriais ou de servios, amplamente difundidos na Engenharia de Produo, encontram na Administrao Cientfica, no Sistema Toyota de Produo STP, nos Sistema de Controle da Qualidade Total - TQC, na Reengenharia de Processos BPR, na Teoria das Restries suas principais referenciais conceituais. Os processos, por sua natureza sistmica, Aqui podem ser guardam, ainda, forte relao com outros quadros conceituais.

destacados: a Teoria das Organizaes, a Gesto da Cadeia de Suprimentos (logstica), a Gesto do Conhecimento, a Tecnologia da Informao o Planejamento e Controle da Produo, Pesquisa Operacional e a Cultura Organizacional. Por fim, mas sem a pretenso de encerrar a questo, a teoria de processos tem, em seu caminho para formulao, aplicao ou prtica, forte relao com os conceitos de modelagem de sistemas ou, mais especificamente, modelagem de processos, onde as ferramentas informticas e mtodos para representao e anlise dos processos se destacam.

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O desempenho das organizaes modernas estabelece premissas relacionadas ao processo de globalizao das economias, ao acirramento da competitividade, da crescente necessidade de capacidade adaptativa nas organizaes etc.. Entretanto, devese destacar que os processos de mudana so inevitveis para as organizaes que pretendem continuar existindo. neste contexto que se apresenta a Engenharia de Processos que dentre outros aspectos lida com a gesto por processos de uma dada organizao. Neste caso, em geral, uma gesto simultaneamente baseada em processos e de modo funcional, o que, como j destacado, trar consigo problemas de certa forma j clssicos na Engenharia de Produo (CAULLIRAUX, 2000). 2.1.2. A viso por processos

Segundo este mesmo autor, a viso por processos pode ser entendida como uma orientao metodolgico / conceitual dentro da Engenharia de Produo que prioriza a anlise das funes de uma organizao a partir de uma tica de atividades seqenciadas lgico-temporalmente. Este sequenciamento lgico-temporal deve guardar, entre outras, algumas caracterstica:

Clientes iniciais e finais, de preferncia externos organizao. O uso da lgica dos clientes internos pode levar a uma descrio de sub-processos de natureza intra-funcional;

Uma articulao de diversos objetos (unidades organizacionais, dados etc. a partir dos diversos processos, finais e/ou de apoio/suporte);

Uma classificao consistente metodologicamente dos objetos e uma hierarquia de modelos (dada a complexidade das organizaes);

A possibilidade de se navegar consistentemente pelos processos seja de modo bottom up (das atividades aos macroprocessos) seja de modo top down (dos macroprocessos s atividades).

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Figura 2-1 - Abordagem por processos e funcional (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1992)

O primeiro ponto relevante reporta-se questo da viso funcional versus viso processual. A Figura 2-1 destaca essa lgica processual em contraste com uma organizao funcional tradicional. Essa questo, ao menos indiretamente, cabe observar, est relacionada ao desenvolvimento da Tecnologia da Informao (TI). A aplicao de TI aos processos tornou possvel a quebra de barreiras funcionais. Assim, permitiu tratar processualmente os fluxos de informaes e promover um encadeamento das funes de uma empresa. Como resultado, h um link das atividades ao nvel de processo, entre as vrias reas de uma empresa (como marketing e vendas, rea de pessoal, compras etc.). Segundo CAMEIRA (2000), justamente o entendimento desses fluxos transversais de informao - quando se desenvolvem processos de Reengenharia (DAVENPORT, 1994) (DAVENPORT E PRUSAK, 1998) melhoria contnua (SHINGO, 1996A e1996B) ou mesmo a construo de novos negcios, tendo em mente as possibilidades desdobradas do uso de TI - o primeiro fator relevante que se deve ter em mente quando se realizam processos de levantamento e modelagem de processos. 2.2. Quadros terico-conceituais

Os Quadros Conceituais aqui so apresentados como referenciais terico-conceituais que norteiam a aplicao de processos nas organizaes e como elemento fundamental para o alcance de resultados.

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2.2.1.

Histrico/Administrao Cientfica

Os objetivos de uma dada organizao, em geral, passam pela reunio de vrias pessoas no sentido de processarem vrias atividades complexas e conseqentemente, atravs da reunio destas atividades, gerar um determinado resultado. A diviso do trabalho conhecida desde os primrdios do ser humano. Contudo a diviso do trabalho industrial foi retratada por Adam Smith (1723 1790), que separou o trabalho manual para a produo em etapas especficas e designou a cada uma destas etapas um determinado especialista. Atravs da melhoria de cada etapa, seus responsveis poderiam contribuir para a aumentar sua produtividade e, conseqentemente, o desempenho da organizao como um todo. A idia fundamental de Smith - com a diviso do trabalho e a especializao - estava baseada em que era possvel, segundo esta lgica, aumentar a habilidade individual dos executores, o que resultaria em uma reduo do tempo na transio de uma etapa do trabalho para a outra. Esta diviso, por conseguinte, trouxe uma forte necessidade de coordenao do trabalho. Babbage, em seu estudo de 1832, (apud KELLER, 1998) apresenta as vantagens em reduzir trabalhos complexos em pequenas tarefas e conseguir, conseqentes, redues de custos, por exemplo, com a contratao de empregados mais baratos. A teoria e prtica organizacional durante a Era industrial foi Norteada pela Administrao Cientfica. TAYLOR (1990) trabalhou com foco na melhoria da produo, atravs da aplicao de mtodos cientficos experimentais na indstria. Estes experimentos estavam baseados na observao do trabalho, anlise e sntese / conceituao do que foi aprendido. TAYLOR (1990) props quatro tipos de deveres gerenciais:

Os gerentes deveriam desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, no sentido de analisar o trabalho a corrente diviso do trabalho at o menor detalhe possvel;

Os gerentes deveriam selecionar o trabalhador certo para a atividade certa; Os princpios cientficos deveriam deixar de ser teoria e virar prtica, atravs do acordo cordial entre gerentes e trabalhadores;

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Responsabilidade e execuo so separadas de tal forma que os gerentes assumem a responsabilidade e os trabalhadores executam o trabalho, livres de responsabilidade.

O autor, em seu mtodo, props um conceito em quatro nveis para colocar estes princpios em prtica:

Deveriam ser executadas anlises detalhadas do trabalho para obter uma rotina especfica para cada trabalhador;

Deveriam ser determinadas as velocidades cientificas timas para a execuo do trabalho;

Deveria haver um homem para cada tarefa; A trabalho baseado em princpios cientficos deveria ser remunerado de 20 a 60% a mais que o trabalho tradicional.

Seus objetivos, notoriamente, estavam ligados ao estudo sistemtico do trabalho. A idia bsica era reduzir o nmero de trabalhadores necessrios, eliminar tempos de espera / no produtivos e padronizar a produo. Desta forma, busca o aumento do desempenho da indstria, pela reduo do custo e o aumento da produtividade e eficincia local. BARNES (1977) em seu livro Estudo de Tempos e Movimento, seguiu uma linha semelhante, na qual diversos mtodos de anlise do trabalho foram apresentados. GILBRETH (apud BARNES, 1997) tambm contribuiu para o estudo do trabalho, em especial para a anlise dos micro-movimentos. Taylor foi conhecido por ter desenvolvido seus trabalhos na Amrica do Norte. Na Alemanha, na dcada de 30, Fritz Nordsieck desenvolveu uma teoria acerca de estruturas organizacionais (apud KELLER, 1998), na qual o projeto de tarefas tinha lugar dominante. Por isso considerado o fundador dos estudos de organizaes de negcios na Alemanha. Em tais estudos, Nordsieck j diferenciava organizaes orientadas pela responsabilidade e organizaes orientadas por processos. As organizaes orientadas pela responsabilidade estavam ligadas s relaes explicitadas na estrutura organizacional. O projeto destas organizaes estava baseado na diviso de cada operao em tarefas bsicas, unidades funcionais e seus mecanismos de coordenao.

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As organizaes orientadas por processos estavam ligadas observao dos processos na produo. O Projeto destas organizaes estava ligado a estruturao temporal e fsica do processo de trabalho e na estruturao necessria para completar o trabalho. Tanto o projeto de organizaes orientadas pela responsabilidade quanto das orientadas pelo processo seguiram o princpio de desdobramento (agregao de tarefas ou trabalho) e de combinao. Para NORDSIECK (1932) e para KOSIOL (1962), a formulao e definio de tarefas so o ponto de partida para o projeto organizacional de uma empresa (KELLER, 1998). Para estes autores, organizaes orientadas pela responsabilidade ou por processos so os lados de uma mesma moeda e sua separao puramente analtica para permitir um melhor exame de complexos elementos da estrutura organizacional. A estrutura da organizao orientada pela responsabilidade ser onde ocorrer a coordenao da regulao do fluxo temporal e fsico do processo. Nos estudos de Kosiol, sob o paradigma mecanicista, h uma percepo similar atual do que uma tarefa. O autor define uma tarefa segundo os seguintes elementos (KOSIOL 1962, 41-79 apud KELLER, 1998 p. 27):

Atividade (como ?): o tipo de atividade que ir completar a tarefa. Objeto da tarefa (em que?): objeto em que ou sobre o qual o desempenho ser conduzido.

Pessoa responsvel pelas Tarefas (quem?): pessoa ou grupo que executar a tarefa.

Material (usando o que?): que ferramentas sero necessrias para conduo da tarefa.

Localizao (onde?): local fsico em que a tarefa ser conduzida. Tempo (quando?): a especificao do tempo determina em que ponto temporal uma determinada etapa da tarefa ser conduzida.

Como parte da anlise, o objetivo detalhar estas tarefas em subtarefas, segundo critrios especficos, at tarefas elementares. Ao mudar o foco para os dias de hoje, percebe-se que a maioria dos autores destaca que a expanso da globalizao e a dinamizao dos mercados esto demandando das organizaes, por exemplo, menores custos e tempos para o processamento de uma ordem em qualquer empresa em todos os tipos de indstrias. O aumento da demanda
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por flexibilidade e qualidade tem aproximado mercados e consumidores, no sentido de alcanarem tais resultados rpida e eficazmente. Para atingir tais objetivos, estruturas organizacionais orientadas simultaneamente por funo e por processo tm tido lugar. KELLER (1998), sob a lgica da BPR (business process reengineering ou redesign) prope a seguinte lgica comparativa:
Tabela 2-1 - Comparao: organizao funcional vs orientada por processos (Fonte: KELLER/POPP 1995, apud KELLER, 1998)

Organizao Funcional

Organizao por processos


Consumidor como uma varivel que

Objetivos ajustados pelos consumidores Estruturas organizacionais flexveis Foco no projeto do comportamento Controle flexvel do processo por

causa distrbio

Estruturas organizacionais rgidas Foco no projeto organizacional

Controle do Processo por gerentes de gerentes de fluxo de trabalhos (Workflow)

coordenao

Passado Estrutura Funcional

BPR

Futuro Estrutura orientada por processos

Figura 2-2 - Organizao orientada pelo consumidor (Fonte: KELLER/POPP 1995, apud KELLER, 1998)

O histrico da teoria de processos, como visto, tem origens na Alemanha, contudo a maior parte dos textos sobre processos (de 1992 a 1998) posterior a onda da Reengenharia (incio dos anos 90) (CAULLIRAUX, 1999). Esta primeira onda inclua textos conceituais, textos sobre modelos / mtodos, alguns desdobramentos muito diretos (indicadores, gesto por processos, casos etc.).

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No final dos 90 comeam os desdobramentos mais pesados em informtica: Sistemas Integrados de Gesto SIG/ERP1, Workflow etc., e - nesta poca, a questo de processos parece ser incorporada ao aparato conceitual (vide citaes aos mesmos nas leis e decretos no Brasil em especial na lei de criao da Agncia Nacional do Petrleo2). Ainda neste perodo, ocorre o crescimento da discusso sobre Internet / Web / Gesto da Cadeia de Suprimentos - SCM3 / Gesto do Relacionamento com Clientes CRM4 /etc. que, em parte, incorpora a viso por processos. Neste contexto, questes interessantes sobre fronteiras (NOLAN e GALAL, 1998), processo colaborativo / cooperativo (DYER, 2000), redes de organizaes (DYER, 2000) surgem e tendem a ser aprofundadas nos prximos anos. 2.2.2. Sistema Toyota de Produo - STP

Por outro lado, observa-se uma influncia distinta da Alem no entendimento conceitual/ histrico de processo com origem no Japo (Obras de SHIGEO SHINGO (SHINGO 1996a, 1996b e 2000) 1996a). SHINGO props um sistema de produo, no qual um dos elementos principais consiste na priorizao das melhorias baseadas no entendimento do processo, atravs de uma rede de operaes e processos (ver Figura 2-3). Esta proposta carrega consigo uma noo de que em um processo h um conjunto de perdas ligadas menos a uma operao individual do que ao processo como um todo. GUINATO (1996) apresenta estas perdas com os seguintes conceitos:

Perdas por processamento: decorrentes do projeto do produto e/ou processo de produo. Ela pode ser debelada utilizando-se tcnicas de engenharia de valor;

Perdas por transporte: assume que transporte no agrega valor. Portanto, deve, sempre que possvel, ser eliminado;

Do Ingls: Enterprise Resource Planning Presidncia da Repblica, Decreto no 2.455, de 14 de Janeiro de 1998. Implanta a Agncia Nacional do Petrleo ANP. Seo X - Das Atribuies dos Superintendentes de Processos Organizacionais Art. 13. Aos Superintendentes de Processos Organizacionais incumbe: I - planejar, organizar, dirigir, coordenar, controlar, avaliar, em nvel operacional, os processos organizacionais da ANP sob a sua respectiva responsabilidade, com foco em resultados. II - encaminhar os assuntos pertinentes para anlise e deciso da Diretoria, III - promover a integrao entre os processos organizacionais. 3 Do ingls: Supply Chain Management 4 Do ingls: Customer Relationship Management
2

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Perdas por estoque: excesso de inventrio tanto de Produto Acabado e Matria Prima quanto de Material em Processamento. A sincronizao da produo tende a reduzir estas perdas;

Perdas por movimentao: relacionada aos movimentos desnecessrios dos operadores. Pode ser combatida atravs da adoo de Estudo de Movimentos e Tempos (BARNES, 1977);

Perdas por superproduo: seria a mais danosa, na medida em que tende a esconder outras perdas. Est relacionada a produzir em excesso ou alm do necessrio (superproduo por quantidade) e a antecipao o que contribui para a gerao de estoques (superproduo por antecipao);

Perdas por espera: diz respeito s espera da mquina ou do operador que ficam em ociosidade. Nestes casos, por exemplo, para evitar esperas podem ser utilizados sistemas a prova de falhas (poka-yoke). Sobre este tipo de Perda, deve-se ter cautela para no adotar o no paradigma da eficincia, no qual deve-se fazer o mximo uso de recursos (mquinas e operrios). Segundo a Teoria das Restries, esse paradigma s til observado o gargalo de um Sistema Produtivo;

Perdas por defeito: relativa a fabricao de produtos fora das caractersticas ou especificaes/padres. cascata nas outras perdas. Podem tambm gerar efeito

ANTUNES (1998)5 ressalta que a influncia da perspectiva da literatura ocidental sobre a nfase sobre a noo de Perdas na direo e sobre uma tica mais geral que salienta o conceito geral, segundo o qual as Perdas so atividades que geram custo, ou seja, retiram e no adicionam valor ao produto. O entendimento dessas Perdas fortalece a idia de que o processo deve ser analisado antes de buscar uma melhoria pontual em uma operao especfica. Uma perda por espera pressupe uma ordenao de operaes que compe um processo, uma perda por transporte idem.

Uma discusso e anlise aprofundada destas 7 Perdas, sob uma perspectiva didtica e histrica, pode ser encontrada no trabalho de Antunes (1995).

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Figura 2-3 - Rede de Processos e Operaes (Fonte: adaptao de SHINGO, 1981; 1986; 1988 apud GUINATO, 1996).

2.2.3.

Controle de Qualidade Total TQC

A Qualidade Total sempre se preocupou com processos, mas no necessariamente com processos transfuncionais (CAULLIRAUX, 2000). Dito de outra forma, um processo era uma seqncia de atividades realizadas, em geral, mas no s, sobre um objeto. A no preocupao com a transfuncionalidade fez com que houvesse uma viso dos processos intrafuncionais. Isto fica evidente com o uso do conceito de cliente interno. Recentemente, os adeptos de tais quadros conceituais, por razes tanto metodolgicas quanto mercadolgicas, passaram a enfatizar a existncia de processos interfuncionais, de ciclos amplos de PDCAs, entre outros(FALCONI, 1999). A noo de cliente interno constri uma distoro de percepo sobre o processo. O cliente participa do julgamento de valor sobre o que a empresa oferece, ou seja, sobre os produtos, ou ainda, sobre os bens e servios gerados pelos processos. Na realidade, o cliente est fora da organizao. Desta forma, o conceito de cliente interno se presta a confuses e seu uso inadequado:

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Alm de o verdadeiro cliente participar do julgamento de valor ele, ainda, faz parte do jri coletivo que sanciona a utilidade da organizao. O cliente interno no faz parte deste jri. No existem relaes cliente-fornecedor internamente a organizao. H apenas cooperao interna, bi ou multilateral, no interior de um mesmo processo, para maximizar a criao de valor e a satisfao do cliente. Enquanto a integrao pelos processos parte da viso global (objetivos estratgicos e os produtos essncias da organizao) para construir cooperaes internas contnuas, o estabelecimento de contratos cliente-fornecedor internos pode s vezes encorajar a demarcao de responsabilidade respectivas segundo um esquema cristalizado num dado instante. No pior dos casos, o modelo cliente-fornecedor favorece a construo de territrios locais independentes, protegidos por barreiras contratuais, destilando, assim, anti-processo (adaptao de LORINO, 1995:58-9, em SALERNO, 1999). Pode-se tomar como exemplo uma indstria de bens de consumo (fitas adesivas para consumo domstico) um caso real. Faz-se a entrega dos produtos a seus clientes atravs de uma cadeia de distribuio. Por anos, seu foco foi atender ao cliente, entendido como os distribuidores, uma vez que estes eram o elo na cadeia mais prximo da produo. Esta concepo por anos distorceu a percepo sobre o real cliente, o consumidor final. A empresa, com uma mudana de foco, continuou a entregar seus produtos via distribuidores. Porm, percebeu que tinha diferentes segmentos de clientes. Isto anteriormente era observado no sendo foco de ateno. Foi descoberto, pela aproximao dos consumidores ou clientes reais, que mecnicos e dentistas eram grandes demandadores de seus produtos. A indstria criou linhas dedicadas a estes segmentos. Isto permitiu ampliar tanto suas vendas quanto as dos distribuidores, beneficiando toda Cadeia Produtiva. Se tivesse continuado a focar no distribuidor, possivelmente, jamais perceberia esta oportunidade. Dentro das organizaes o paradigma do cliente interno tambm pode trazer distores. H uma tendncia a atender a unidade organizacional seguinte em uma cadeia interna de processos, o que dificulta o foco no cliente. A qualidade / Teoria da Qualidade, por outro lado, tem um papel histrico na lgica da evoluo da Teoria de Processos. As tcnicas de melhorias baseadas em processos foram amplamente difundidas atravs das normas ISO e, no caso do Brasil, atravs Prmio Nacional da Qualidade PNQ.

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2.2.4.

Reengenharia - BPR

Um dos mais difundidos quadros conceituais a serem aqui tratados o da Reengenharia (DAVENPORT, 1994; HAMMER e CHAMPY, 1994; HAMMER, 1997, CAULLIRAUX, 2000). Frente ao que foi at aqui colocado, seria conveniente ressaltar algumas questes. A primeira seria a desvinculao com os Sistemas de Produo. O objeto passa a ser qualquer processo de uma Organizao. A segunda seria a importncia da Tecnologia da Informao como habilitadora dos novos processos. Em particular tm-se as discusses acerca dos Sistemas Integrados de Gesto (SIG/ERP) e de sua implantao. Esta faria com que novos processos fossem implantados e passassem a governar as aes da organizao. Reengenharia se atribuiu difuso ampla da lgica de entender e melhorar negcios atravs de mudanas nos processos, atravs de re-projetos organizacionais e como um instrumento estratgico para a manuteno de vantagem competitiva. A Reengenharia pode ser pensada como a tarefa de re-combinar tarefas de negcios, que se tornaram especializadas e hierarquizadas, em coerentes processos de negcios. Um processo de negcio deveria conter atividades primrias que tomadas conjuntamente criam valor para os consumidores. Ainda segundo este autor, um processo de negcios pode ser genericamente definido como uma seqncia de atividades que requerem entradas de um ou mais diferentes pedaos de informaes detalhadas, materiais ou outros recursos, que criam valor para o consumidor como resultado (KELLER, 1998). Segundo HAMMER e CHAMPY (1994), a Reengenharia deve ser uma ruptura radical e no pode ser feita em pequenas etapas. A organizao deveria partir da folha em branco, romper com o passado e re-projetar o futuro da organizao. Departamentos devem ser reestruturados em equipes de processos e hierarquias multi-nveis devem ser substitudas por organizaes com poucos nveis hierrquicos (Flat Organization). Segundo os autores, a Tecnologia da Informao corresponde ao principal habilitador da Reengenharia, visto que possibilita a utilizao de novos mtodos de trabalho. As vantagens para as organizaes seriam: Empregados tomam suas prprias decises; Os custos so reduzidos;

H poucas esperas nos fluxos de processos;

A reao s

mudanas de requisitos mais rpida;

Os custos de coordenao so reduzidos;

necessidade de monitorao e controle diminui, visto que no mais necessidade de verificao dos fluxos e regras dos processos.

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A abordagem proposta pelos autores, alm de ser de cima para baixo, est baseada na identificao das razes para agir, fundamentadas na anlise do ambiente de negcio, e da viso, que deve explicitar as metas a serem perseguidas. Desta forma, segundo HAMMER e CHAMPY (1994) a Reengenharia est baseada na reestruturao dramtica e radical dos processos atravs do apoio da alta gerncia, da aplicao ampla de Tecnologia da Informao e da preparao dos Recursos Humanos para a transformao. Esta afirmativa foi to radical que HAMMER (1997) rev alguns conceitos e reduz a dramaticidade e radicalidade de suas propostas. Segundo HUNT (1996), os benefcios de Reengenharia podem ser amplos, se bem implementada, mas eles no so facilmente atingidos. Falha em focar nas necessidades estratgicas do negcio; abdica de suas responsabilidades;

A seguir so apresentadas Alta gerncia confunde ou

algumas causas, propostas pelo autor, para o insucesso de uma ao de Reengenharia:

Aceitao de solues fracamente fundamentadas; Falta de experincia antes de iniciar Esquecer a gesto da

Falha em reconhecer a natureza nica da Reengenharia de Processos de negcios; A

Reengenharia no foi orientada por tecnologia; esforos de Reengenharia;

Acreditar que Reengenharia um de conserto imediato;

Acreditar que a medio de desempenho desnecessria; mudana; e Falhar em manter o curso.

H referncia na literatura (AALST, 2000) ao termo BPM Business Process Management. Este estaria ligado a gesto de processos de forma mais ampla e contnua na organizao e no s a um projeto de melhoria com incio e fim determinados, mas a atuao sobre as atividades tanto em termos de projeto e execuo como de controle. 2.2.5. Teoria das Restries - TOC

A Teoria das Restries (GOLDRATT, 1993, STEIN, 1996 e UMBLE e SRIKANTH 1990, 1997a e1997b) traz o conceito de processos, associado identificao de restries, entendidas como atividades ou processos que limitam o desempenho do negcio limita a capacidade de ganhar dinheiro agora e no futuro. Estas restries esto especialmente relacionadas ao gargalo de um sistema de produo. A partir desta identificao, a restrio deve ser explorada e o processo melhorado. ANTUNES (1998) refora que a Teoria das Restries parte da premissa que em todo sistema existe uma restrio ponto de menor taxa de fluxo. Com a aplicao deste

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princpio aos sistemas de produo seria possvel identificar a mquina/equipamento gargalo. Aps esta identificao seria possvel atuar sobre o gargalo visando aumentar sua taxa de sada (STEIN 1996, p. 42 e seguintes). Para se identificar a restrio, necessrio que se tenha uma viso articulada de todo o processo. Esta viso articulada construda a partir de uma rede (STEIN 1996, p. 56 e seguintes) que representa recursos, produtos, tempos etc.. Originalmente, a Teoria das Restries tinha seu maior campo de aplicaes no sequenciamento de cho de fbrica. Hoje, seus adeptos tentam transpor suas idias bsicas para outros campos de uma organizao (projeto do produto, marketing etc.). O mtodo proposto seria o seguinte: Identificar a restrio; Explorar a restrio; Subordinar os outros recursos s decises acima; Elevar a capacidade da restrio; Retornar ao primeiro passo. ANTUNES (1998) apresenta a descrio deste passos conforme tabela abaixo:
Tabela 2-2 Descrio dos cinco passos da TOC (Fonte: Antunes, 1998)

Passo 1 Identificar a(s) restrio(es) do sistema. As restries podem ser internas ou externas. Quando a demanda total de um dado mix de produtos maior do que a capacidade da Fbrica diz-se que se tem um gargalo de produo. Tratase de uma questo estrutural do sistema produtivo. Cabe ressaltar que, neste caso, a Capacidade da Fbrica igual capacidade do(s) gargalo(s). Quando a capacidade de produo superior demanda de produo a restrio externa ao Sistema Produtivo, ou seja, a restrio est relacionada com o mercado. Passo 2 - Utilizar da melhor forma possvel a(s) restrio(es) do sistema. Se a restrio interna Fbrica, ou seja se existe(m) gargalo(s), a melhor deciso consiste em maximizar o Ganho no(s) gargalo(s). No caso da restrio ser externa ao sistema em um dado tempo no existem gargalos na Fbrica e, portanto, o Ganho estar limitado pelas restries do mercado. Observe que neste passo trabalha-se conjuntamente e de forma associada com as restries fsicas do sistema e a lgica dos Indicadores de Desempenho. Os passos 1 e 2 esto diretamente relacionados com o chamado Mundo dos Ganhos. Passo 3 - Subordinar todos os demais recursos deciso tomada no passo 2. A

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lgica deste passo, independentemente da restrio ser externa ou interna, consiste no interesse de reduzir ao mximo os Inventrios e as Despesas Operacionais e ao mesmo tempo garantir o Ganho terico mximo do Sistema de Produo, definido a partir da utilizao do passo 2. A reduo ao mximo dos Inventrios e Despesas Operacionais depende de uma gesto eficaz da lgica dos estoques visando a reduo sistemtica dos mesmos. Garantir o mximo Ganho depende da reduo da variabilidade do sistema o que pode ser tambm conseguido pela correta gesto dos estoques. As preocupaes do passo 3 esto baseadas no chamado Mundo dos Custos, embora uma parte das preocupaes, mais especificamente a reduo da variabilidade do gargalo e dos CCRs, tambm seja importante para suportar melhorias no Mundo dos Ganhos. Passo 4 - Elevar a capacidade da(s) restrio(es). Se a restrio for interna (gargalo) a idia consiste em aumentar a capacidade de produo dos gargalos. Este passo pode ser levado adiante via uma srie de aes fsicas sobre o sistema, por exemplo, compra de mquinas (recursos), reduo dos tempos de preparao no gargalo, etc... Se as restries forem externas so necessrias aes diretamente vinculadas ao aumento da demanda no mercado e/ou a poltica de preos. Isto pode implicar, por exemplo, em aes de marketing via a segmentao de mercados, alterao no preo dos produtos baseados na lgica de elasticidade de demanda, criao de novos produtos, etc... Novamente um passo diretamente relacionado ao chamado Mundo dos Ganhos. Passo 5 - Voltar ao passo 1, no deixando que a inrcia tome conta do sistema. Ao levantar-se a(s) capacidade(s) da(s) restrio(es), um dado Sistema Produtivo S tornar-se- um Sistema Produtivo genrico Sk. Isto implica na necessidade de analisar novamente o sistema como um todo. Os passos 4 e 5 so muito importantes porque deixam claro o carter de melhorias contnuas buscadas na TOC. Na lgica da TOC as melhorias no devem ter fim, ou seja, a TOC visa um processo de mudanas contnuas visando o atingimento permanente e sistemtico da meta global do sistema..

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2.3.

Anlise da Engenharia de Processos: uma tentativa de sntese a partir de propostas de autores clssicos

Este item tem o objetivo de analisar propostas de estruturas para a Engenharia de Processos e, como conseqncia, chegar a uma proposio de estrutura/arquitetura para a Engenharia de Processos. Para tal, primeiramente, o conceito de processos ser analisado e, em seguida, sero analisadas as propostas de SCHEER (1998), GROVER e KETTINGER (2000), VERNADAT (1996), CURRAN e LADD (1999), HAMMER e CHAMPY (1994), DAVENPORT (1994) e MORRIS e BRANTON (1996). A partir das anlises ser proposta uma arquitetura para a Engenharia de Processos. 2.3.1. Anlise dos conceitos de Processos

A seguir sero apresentados vrios conceitos de processo. O alto nmero de definies tem o objetivo de nortear o entendimento mais do que dar uma definio nica e irrestrita. ZARIFIAN (1994), em SALERNO (1999 p.105) apresenta uma das melhores definies para processos: Uma cooperao de atividades distintas para a realizao de um objetivo global, orientado para o cliente final que lhes comum. Um processo repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem: Um desempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nvel de qualidade, um prazo de entrega etc.); Uma organizao que materializa e estrutura transversalmente a interdependncia das atividades do processo, durante sua durao; Uma co-responsabilidade dos atores nesta organizao, com relao ao desempenho global; Uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nvel de sua prpria atividade. SALERNO (1999, pg. 104) sintetiza uma srie de definies da seguinte forma: As caractersticas de um processo seriam: ligao ao cliente final;
Uma

organizao estruturada, modelada em

termos de trocas entre as atividades constitutivas. Esta organizao se constitui pela

Entradas, tangveis (produtos, faturas, pedidos etc.) ou

intangveis (deciso de lanar novo produto, demanda de investimentos etc.);

Sadas:

o resultado do processo. um ponto de partida para a construo da organizao;

Recursos: no a somatria de recursos locais, mas a utilizao racional dos recursos

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que so, ao mesmo tempo, localmente necessrios e teis ao processo. possvel que alguns recursos fiquem dedicados a um processo, mas outros no, podendo ter um uso variado;

Custo dos recursos globais, valorizados, do o custo de um processo;

Um

desempenho global, medido por alguns (poucos) indicadores, que deve ser explicitado em desempenhos locais para cada atividade. Estes indicadores seriam a nica referncia de avaliao sobre o resultado do processo, o nico critrio de co-responsabilidade entre os atores. Localmente, tm-se indicadores de meios, e no de objetivos;

Fatores de

desempenho ligados aos pontos crticos: so pontos privilegiados de reflexo sobre a gesto econmica do processo e sobre os principais instrumentos de ao. Pontos crticos podem ser atividades ou coordenaes;

Um desenrolar temporal, dado que

um evento detona o processo (ex: chegada de um pedido) e outro o fecha (entrega). O processo se desenrola segundo uma temporalidade organizvel e mensurvel. HAMMER e CHAMPY (1994) em seu livro sobre Reengenharia definem processos como um conjunto de atividades que juntas produzem um resultado de valor para um consumidor. Para estes autores processos so os que as companhias fazem. BANCROFT (1998, p. 114, apud ROSEMANN, 1999) afirma que um processo de negcio um grupo de atividades requeridas para produzir alguma coisa para um consumidor. Para DAVENPORT (1993, 2000), um processo uma especfica ordenao de atividades de trabalho atravs do tempo e do espao, com um incio, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e sadas: uma estrutura para a ao. NAGEL, C. e ROSEMANN, M. (1999) fazem algumas consideraes sobre as vrias definies disponveis na literatura. Eles afirmam que um processo bastante em si, uma ordenao lgica (paralelo e/ou em srie) e temporal de atividades que so executadas para transformar um objeto de negcio com a meta de concluir uma determinada tarefa. Por outro lado, apresentam problemas das definies como o fato de nenhuma destacar que no h um responsvel pelo processo como um todo (por exemplo, pesquisa e desenvolvimento, marketing, finanas, manufatura esto envolvidas no desenvolvimento de produtos, mas nenhuma destas unidades responsvel pelo processo como um todo), que suscetvel / tendente a problemas como tempos de esperas, filas e aumento de tamanhos de lotes.

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CAULLIRAUX (1999), em suas notas de aulas, afirma que processo seria um conjunto de atividades (funes) estruturadas seqencialmente (requisitos e tempos). Ainda nesta definio faz algumas consideraes: conjuntura 1 - devem descrever um conjunto de atividades que se inicia e que termina em clientes externos; conjuntura 2 - devem diferenciar os processos ligados s atividades fim e s atividades meio; conjuntura 3 por questes prticas (capacidade de entendimento) devem ser representados hierarquicamente (nveis de abstrao, focos de apresentao etc.). 2.3.2. A sntese a partir da anlise

Uma sntese das definies, como proposta deste trabalho, seria: processos podem ser melhor entendidos se percebidos como uma estruturaocoordenao-disposio lgico-temporal de aes e recursos com o objetivo de gerar um ou mais produto(s)/servio(s) para os clientes da organizao. Os processos esto intrinsecamente relacionados aos fluxos de objetos na organizao. Os processos podem estar em diferentes nveis de abstrao ou detalhamento, relacionado a atividade finalsticas ou de apoio, possurem um responsvel por seu desempenho global e responsveis locais direcionados ao andamento de suas partes-constituintes e, comumente, serem transversais a forma atravs da qual a organizao se estruturou (por funo, por produto, por eixo geogrfico etc.). Aos processos cabe o desenvolvimento ou desenrolar dos fluxos de objetos enquanto s funes ou unidade organizacionais cabe a concentrao de conhecimentos por semelhana, dentro das organizaes. Os processos so a organizao em movimento, so, tambm, uma estruturao para ao: para a gerao de valor. 2.3.3. Arquitetura para Processos de Negcios: a proposta de SCHEER

SCHEER (1998 e em AALST (2000)) prope uma arquitetura para a Engenharia de Processos. A estrutura possui cinco nveis: Engenharia de Processos; planejamento e controle de processos; controle de fluxo de trabalho (workflow control); sistemas aplicativos; e, estrutura. A Figura 2-4 apresenta esta estrutura, descrita a seguir.

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I. Engenharia do processo

Modelos de Modelos produtos e processos de referncia Controle de BiblioAvaliao teca de E Gesto de Benchmarking simulao Qualidade processos Conhecimento

Desenvolvimento - configurao

IV. Arquitetura (framework)

Processo de Melhoria Contnua


Programao e Controle de monitorao Capacidade
folder

II. Planejamento e controle do processo

Sistemas Integrados de Gesto/Controle

III. Workflow do processo

Abri funo

Abri documento

Abrir dados

Internet

IV. Aplicaes

Biblioteca ERP de objetos mdulos Componentes

Aplicativos Java

Base de dados

Figura 2-4 Arquitetura para Processos de Negcios / HOBE - (ARIS-House of Business Engineering) (Fonte: SCHEER, 1998)

2.3.3.1.

Engenharia de Processos ou desenho/projeto de processos de negcios

Neste nvel os processos de negcios so modelados, ou seja, representam de forma simplificada, mas aderente, como a organizao estrutura seus processos. A metodologia ARIS, apresentada no item 3.3.1 - Arquitetura de sistema de informao integrados - ARIS, prov uma estrutura para representao dos diferentes aspectos de um processo de negcio. Nela esto mtodos e aes para otimizao, avaliao e garantia da qualidade dos processos. 2.3.3.2. Planejamento e controle de processos

Neste nvel os donos dos processos de negcios planejam e controlam, com mtodos para programao e controle de capacidade, com anlises de custos, inclusive ABC, o desenvolvimento dos processos. Tcnicas para monitorar o andamento dos processos tambm esto disponveis neste nvel.

41

2.3.3.3.

Controle de fluxo de trabalho (workflow control)

No nvel de workflow control se d a gesto do fluxo de objetos ao longo do processo. A autor exemplifica com a transio de documentos entre estaes de trabalho. Este nvel est, tambm, associado gesto eletrnica de documentos. 2.3.3.4. Sistemas aplicativos

O nvel IV est associado ao projeto de sistemas aplicativos, dos mais simples at sistemas corporativos, para suportar o processamento de objetos nas atividades dentro de processos. 2.3.3.5. Os Estrutura de interdependncia nveis so interdependentemente conectados. As informaes

quatro

geradas/identificadas no nvel II so teis a avaliao dos processos correntes e funcionam como ponto de partida para a melhoria contnua dos processos no nvel I. O controle dos fluxos de trabalho (workflow) - nvel III ligado ao nvel I porque precisa das descries de processos para implementar/conceber tais sistemas. Ao mesmo tempo, o nvel III fornece informaes (quantidades, tempos, alocao organizacional) para o nvel II mensurar os processos. As aplicaes ou sistemas aplicativos so executados no nvel III e configurados de acordo com os modelos de processos de negcios do nvel I. 2.3.3.6. Consideraes

A estrutura proposta por SCHEER tem em seu primeiro nvel uma sub-arquitetura para a Engenharia de Processos de Negcios. No termo original em ingls process engineering - isto fica claro. Contudo em sua descrio percebe-se que o primeiro nvel voltado para o projeto-concepo-desenho-modelagem de processos, assim, com escopo menor do que se intenciona entender como Engenharia de Processos. Mesmo assim, este item tem grandes contribuies para a tentativa de sntese sobre a estrutura da Engenharia de Processos. Assim sendo, ser analisado com mais detalhes. O autor prope que o nvel I tenha como objetivo o alcance de grandes ou melhores eficincias em termos de solues organizacionais. Assim, ressalta que esta atribuio

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pode ser dada a departamentos organizacionais, times de Reengenharia ou mesmo para donos de processos. A Engenharia de Processos cabem: definio e aplicao de modelos de referncia (conceito explicado no 3.9 - Modelos de Referncia); realizao de benchmarking; avaliao de qualidade; implementao de Sistemas Integrados de Gesto; projeto de modelos de negcios; apoio ao projeto/desenvolvimento de novos produtos; reduo de custos de projetos de melhoria organizacional pela utilizao dos modelos de processos; anlise de aderncia entre sistemas de informao e processos; gesto de conhecimento; custeio ABC; implantao de sistemas ISO e outras certificaes baseadas em TQM. Para o autor, o resultado de capturar, armazenar e manter o know how dos processos de negcios permite a criao de um repositrio chamado de base/estoque de processos. Esta base alimentada por diversos projetos, com aes como as referidas acima, nos quais os processos so analisados. Estes processos devem/deveriam ser disponibilizados para os demais projetos, via tecnologias de intranet e internet em empresas globais. O que se percebe, em comparao como j indicado no captulo 1, item 1.6 - Modelo Integrado para Aplicaes, a forte relao deste nvel proposto por SCHEER com as aplicaes declaradas ou percebidas para a Engenharia de Processos. 2.3.4. Dez anos de Reengenharia: a proposta de GROVER e KETTINGER

Segundo GROVER e KETTINGER (2000), o resultado destes ltimos 10 anos, nos quais processos tiverem mais aplicaes nas organizaes, foi o desenvolvimento de um pensamento por processos, entendido pelo autor como uma orientao gerencial, como j destacado, para: agir proativamente no sentido de identificar oportunidades nos processos; aplicar conceitos de processos na soluo de problemas organizacionais; e demonstrar ganhos na transferncia do pensamento por processos para funcionrios, clientes e parceiros. O autor refora que gestores com pensamento por processos tm a capacidade de perceber os impactos de suas aes atravs da organizao e se colocarem na posio de seus clientes. A gesto por processos entendida, por este autor, como um programa que envolve a formalizao ou institucionalizao do planejamento, estruturao e

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avaliao dos processos, de forma radical (Reengenharia) ou incremental (melhoria contnua). Em ambas formas ou abordagens, a gesto da mudana, pela qual a organizao passar, tem forte importncia. Na parte I do livro Process Think, GROVER e KETTINGER, 2000 renem textos. Estes textos tm o propsito de apresentar pesquisas. As pesquisas buscam demonstrar estratgias que funcionam para a aplicao dos conceitos do pensamento por processo. 2.3.4.1. Uma proposta com foco nas fases da Reengenharia

O primeiro artigo no apresenta uma estrutura, mas sim um conjunto de fases para mudar ou revitalizar os processos de negcios. Estas fases, apresentadas a seguir, foram resultados da pesquisa sobre 25 diferentes metodologias para aplicao da chamada BPR Business Process Reengineering. Fase 1 Ligao com a estratgia: enfatiza a necessidade de obter compromisso dos gestores e identificar oportunidades para a regenerao do processo, incluindo mudanas estratgicas e relacionadas ao uso da Tecnologia da Informao. Nesta fase, os processos devem ser selecionados e devem ser definidos o escopo e a abordagem (radical ou incremental) para o projeto. Fase 2 Planejamento da Mudana: assegura a preparao cuidadosa e o lanamento do projeto de regenerao com o alinhamento da equipe de regenerao, o ajuste de objetivos de desempenho, o planejamento do projeto e a notificao aos grupos de interessados e empregados do projeto. Fase 3 Patologia do Processo: envolve a documentao e anlise critica das patologias dos processos existentes. Fase 4 Re-desenho Social: re-projeta os processos com foco na seleo entre as alternativas de projeto/desenho dos processos que se alinham aos objetivos estratgicos assim como se integra aos novos Recursos Humanos e s arquiteturas organizacionais. Fase 5 Re-desenho tcnico: seleciona as alternativas de projeto/desenho dos processos que se alinham aos objetivos estratgicos assim como s novas arquiteturas de tecnologia de informao. Esta fase envolve a prototipao de alternativas de processos e o desenvolvimento da plataforma de TI selecionada/escolhida.

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Fase 6 Regenerao do Processo: de acordo com a arquitetura de Recursos Humanos especificada e a plataforma de TI desenvolvida, esta fase usa as tcnicas de gesto da mudana para implementar os novos processos. Fase 7 Melhoria contnua: mesura o desempenho dos novos processos e liga estes ao plano de melhoria da qualidade da organizao. 2.3.4.2. Uma estrutura baseada em princpios, fases e mtodos/ferramentas

Tambm em GROVER e KETTINGER (2000), est presente uma proposta de estrutura/arquitetura voltada para a Reengenharia. Nela so apresentados como partes componentes, os seguintes elementos: 1) um conjunto de princpios direcionadores da BPR; 2) o processo da BPR (um conjunto de atividades e suas relaes) e 3) um conjunto de mtodos e ferramentas para BPR e o papel destes mtodos e ferramentas para suportar o processo da BPR. estrutura/arquitetura. A Figura 2-5 baixo apresenta esta

Figura 2-5 Estrutura para BPR (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000)

2.3.4.3.

Consideraes

As estruturas propostas nos textos presentes em GROVER e KETTINGER (2000) esto, em primeiro lugar, relacionadas s fases de um projeto de Reengenharia e, em segundo,

45

ligadas a princpios e mtodos/ferramentas. No caso, o mtodo utilizado o IDEF, discutido no item3.3.3 2.3.5. A Engenharia Empresarial de VERNADAT

VERNADAT (1996) prope o que seria uma estrutura para a engenharia empresarial como uma disciplina. A proposta voltada para organizaes de manufatura, podendo ser aplicada s organizaes de outra natureza, e composta pelos seguintes elementos ou ambientes: ambiente de engenharia empresarial, instalao de sistemas de informao (desenvolvimento ou compra e teste) e ambiente de operao da empresa. O primeiro elemento supe que a arquitetura aberta de CIM e a modelagem/definio de requisitos, especificao e anlise de processos de negcios so das grandes questes para a proposio desta nova disciplina. O objetivo desta disciplina passa pela construo de sistemas integrados e modulares de manufatura de forma a atender aos requisitos dos usurios, projetar seus processos de negcios, suportar o projeto e anlise de sistemas de informao, selecionar entidades funcionais (recursos) a serem instaladas, prever o desempenho do sistema e, finalmente, automatizar a produo de cdigos do sistema de informao a ser implantado. A estrutura se prope a cobrir todas as fases de desenvolvimento de um sistema, desde o planejamento estratgico at a instalao do sistema, isto , indo da definio de requisitos, projeto da especificao, projeto preliminar e detalhado, descrio da implementao at a instalao e operacionalizao. A Figura 2-6 resume o conceito e prov uma indicao dos tipos de anlises que podem ser desenvolvidos em cada estgio.

46

Figura 2-6 - Arquitetura/Princpios para Engenharia Empresarial. (Fonte: VERNADAT, 1996, p. 465)

47

2.3.5.1.

Consideraes

Como ressaltado, a proposta de VERNADAT (1996) oriunda dos esforos de evoluo da manufatura integrada por computador, na qual a modelagem empresarial tem forte papel. O estudo e proposta do autor so o resultado de uma pesquisa profunda sobre o tema e apresentado uma base forte para a proposio de uma arquitetura geral. 2.3.6. CURRAN e a Engenharia de Negcios

CURRAN e LADD (1999) propem o que seria uma estrutura/arquitetura para a engenharia de negcios. Apesar se ser uma proposta com pouco rigor, pode ser til formao do conceito como aqui se intenciona. O autor parte da argumentao que as mudanas dinmicas no mercado impelem as organizaes empresariais a repensarem tanto suas estrutura organizacionais quanto sua tecnologia. Para produzir melhores produtos, de forma mais rpida e barata, as organizaes enfrentam os conceitos que a formaram, em especial os desdobrados das economias de escala. Hoje, precisam competir neste ambiente e adotar uma orientao por processos em uma perspectiva de cadeias de suprimentos globais. A grande argumentao est na forte interdependncia entre processos e Tecnologia da Informao, sendo esta ltima apresentada como um pr-requisito para otimizao do negcio. Os sistemas permitem ao engenheiro de negcio a explorao de cada caminho onde o valor criado na organizao e o projeto/desenho dos processos de negcio que maximizam valor e minimizam custos. A proposta, apresentada na Figura 2-7, possui trs grandes partes: princpios, elementos e requisitos. Os princpios esto relacionados ao foco no cliente, a orientao por processos em reestruturaes e a inovao com uso de Tecnologia da Informao. Os elementos, a parte mais interessante da proposta, so os seguintes: Reexanimao: repensar os processos de negcios; Simplificao: destilar funes de negcios em modelos eficientes; Reorganizao: pesquisar novas formas de organizar o trabalho; Integrao: integrar todos os processos crticos; Automao: usar tecnologia para automatizar os processos de negcios redesenhados; Comunicao: aumentar a comunicao para suportar processos de negcios holsticos; Adaptao: constantemente reconsiderar e aprimorar os processos de negcios

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Na proposta de CURRAN e LADD (1999), o ltimo aspecto est relacionado aos requisitos ou iniciativas. As iniciativas de sucesso seriam: Identificar razes para As de insucesso seriam: Aes Isoladas e sem mudar; Pessoal preparado; Gesto da Mudana; Uso de TI de forma Inovadora; e Integrao entre Processo e TI. processos. prioridade; Baixa participao do Pessoal de TI; e Cristalizar e no o reestruturar os

Figura 2-7 - Arquitetura para Engenharia de Negcios (Fonte: CURRAN e LADD, 1999)

2.3.6.1.

Consideraes

A proposta de CURRAN e LADD (1999), como ressaltado, no um esforo rgido ou profundo para definir a engenharia empresarial. Contudo, seus resultados, em especial os elementos apresentados, so bons objetivos ou diretrizes para a Engenharia de Processos e se destacam por reforarem o conceito de que a Tecnologia da Informao um importante e principal habilitador da Engenharia de Processos. 2.3.7. Outras propostas

A seguir so apresentadas propostas que contribuem para a proposio da estrutura, mas no apresentam grandes destaques.

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2.3.7.1.

A estrutura da comunidade virtual

A comunidade virtual Processworld (www.processworld.com), com mais de 4000 integrantes, patrocinada pelo IWI, instituto alemo de pesquisa em sistemas de informao com notria atuao em processos, e pela IDS-SCHEER, principal consultoria em processo de classe mundial, prope uma estrutura para seu repositrio de conhecimento, com discusses, artigos, livros, como uma estrutura para a gesto de processos de negcios: Engenharia de Processos de e-business: com tpicos relacionados modelagem, anlise, simulao etc.; Execuo de processos de ebusiness: com tpicos relacionados a workflow, ERP, B2b, B2C, marketplaces, comunidades, portais, sistemas de lojas virtuais etc.; Controle de processos de ebusiness: com tpicos relacionados a gesto de desempenho, BSC, Inteligncia de Negcio, TQM etc.; Aplicaes: customer relationship management; knowledge management (este tpico inclui gesto de documentos, gesto de informaes e portais); supply chain management. 2.3.7.2. Lies de Autores Clssicos da Reengenharia

A leitura de HAMMER, DAVENPORT, MORRIS no nos traz uma estrutura para a Engenharia de Processos. Contudo, nos permite algumas reflexes. HAMMER e CHAMPY (1994), em especial por sua publicao pouco rigorosa, no propem uma estrutura para a Reengenharia de Processos e, grosso modo, incentivou sua aplicao de forma irresponsvel. O que pode ser aproveitado em seu trabalho est relacionado aos que aqui chamaremos princpios para a Reengenharia (presentes ao longo dos quarto primeiros captulos do seu livro de 1993), o foco na TI como capacitadora da Reengenharia, os atores envolvidos na mudana e, por fim, argumentos para que a Reengenharia seja realizada. DAVENPORT (1994) como estrutura para a Reengenharia prope um conjunto de etapas de alto nvel, com diferenciao nas abordagens e habilitadores: Identificao de processos para Reengenharia, identificao de alavancas para mudana; desenvolvimento de vises por processo; Entendimento dos processos existentes; e projeto e prototipao do novo processo so as etapas propostas. As abordagens variam entre radical e incremental, o que tambm bastante discutido em GROVER e

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KETTINGER (2000). Os habilitadores esto relacionados Tecnologia da Informao e aos Recursos Humanos, com maior destaque para a primeira. MORRIS e BRANTON (1996) propem uma estrutura linear que parte do posicionamento estratgico, passa pela Reengenharia e pela infra-estrutura da empresa (estrutura organizacional, tecnologia etc.) at a implementao, operao e avaliao. 2.3.8. Estrutura para ao da Engenharia de Processos: uma proposta

O termo estrutura (do ingls framework) ou pode ser definido de vrias formas. Genericamente, pode ser entendido como uma estrutura bsica, um arranjo ou sistema. Com este entendimento, a estrutura serve para suportar/manter as partes de um todo conectadas ou inter-relacionadas. O framework uma estrutura de organizao para um sistema e apresenta as caractersticas de suas partes conceituais de um sistema e a interrelao entre estas. Na traduo segmentada do termo, poderamos ter frame estrutura e work trabalho ou ao. Desta, nos parece, assumiremos o framework como uma estruturao, ou melhor, uma estrutura para ao. Com este conceito, a estruturao para a Engenharia de Processos a proposta a seguir. Cabe, ainda, ressaltar que, no trabalho, o termo framework foi utilizado como sinnimo de arquitetura/estrutura. 2.3.8.1. Quadros-conceituais

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionados os seguintes princpios para a Engenharia de Processos (CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000): Administrao Cientfica; Sistema Toyota de Produo STP; Controle da Qualidade Total TQC; Reengenharia BPR; Teoria das Restries TOC. 2.3.8.2. Princpios

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionados os seguintes princpios para a Engenharia de Processos: Orientao por processos - GROVER e KETTINGER (2000) e CURRAN e LADD (1999); Foco em Clientes - RUMMLER e BRACH (1992) e CURRAN e LADD (1999); Flexibilidade - GROVER e KETTINGER (2000); Integrao e Colaborao entre funes - RUMMLER e BRACH (1992); Sempre se

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pode melhorar - RUMMLER e BRACH (1992); Inovao - CURRAN e LADD (1999); Integrao de Bases de Dados - RUMMLER e BRACH (1992); Simultaneidade GROVER e KETTINGER (2000); No redundncia - GROVER e KETTINGER (2000); Foco em Valor - GROVER e KETTINGER (2000); Modularizao - GROVER e KETTINGER (2000). 2.3.8.3. Objetivos

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionados os seguintes objetivos para a Engenharia de Processos: Uniformizao de entendimentos (VERNADAT, 1996); Melhoria do Fluxo de Informaes (ROSEMANN, 1999); Padronizao de processos (VERNADAT, 1996); Melhoria da Gesto Organizacional (VERNADAT, 1996); Ganhos econmicos (GOLDRATT, 1993) e de Reduo de Tempo e Custos dos Processos (VERNADAT, 1996 e ROSEMANN, 1999); organizacional sobre processos (PAIM, 2001). 2.3.8.4. Etapas Aumento da conceituao

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionadas as seguintes etapas para a Engenharia de Processos (GROVER e KETTINGER (2000)): Ligao com a Estratgia; Diagnstico/Patologia do Processo; Re-Projeto Social; Re-Projeto tcnico; Implantao do Processo; Melhoria. 2.3.8.5. Aplicaes

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionadas as seguintes aplicaes para a Engenharia de Processos (PAIM, 2001) Uniformizao de Entendimentos; Projeto de Sistemas; Re-projeto Organizacional; Indicadores de Desempenho; Custeio por processos; Novos Modelos de Negcios; Implantao de Sistema Integrado; Desdobramento da Estratgia; Cadeia de Suprimentos; Gesto de Conhecimento; Workflow; GED; Projeto/Melhoria de Sistemas Produtivos; Simulao; e Benchmarking.

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2.3.8.6.

Mtodos

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionados os seguintes mtodos para a Engenharia de Processos: ARIS (SCHEER, 1998); IDEF (MAYER et. al, 1995); Petri (AALST, 2000); CIMOSA, (VERNADAT, 1996) e Zackman (AALST, 2000). 2.3.8.7. Tcnicas

A partir das estruturas estudadas, podem ser relacionadas as seguintes tcnicas de melhoria para a Engenharia de Processos: Modelagem (Princpios, Modelos, validao etc.) (PAIM, 2001); Mtodos de Identificao, Anlise e Soluo de Problemas MIASP (ANTUNES, 1998); As sete ferramentas da qualidade (CAMPOS, 1996); Controle Estatstico de Processos (CAMPOS, 1996); Estudos de Tempos e Movimentos (BARNES, 1977); 5W1H (CAMPOS, 1996); anlises de paralelismo, simultaneidade, seqenciamento e alocao de recursos s atividades (AALST, 2000 e BARNES, 1977); Anlise de valor; Simulao; Tcnicas para resoluo de conflitos e obteno de Consenso; e Trabalho em Grupo. 2.3.8.8. Ferramentas

A partir das estruturas estudadas, podem relacionar as seguintes ferramentas para a Engenharia de Processos: ARIS Toolset (WWW.IDS-SCHEER.COM); Casewise (WWW.CASEWISE.COM); SA Popkin (WWW.POPKIN.COM); Visio (WWW.MICROSOFT.COM/VISIO). 2.3.8.9. Resultados

A partir das estruturas estudadas, podem relacionar os seguintes resultados para a Engenharia de Processos (GROVER e KETTINGER (2000)): Reduo de custo; Reduo no tempo de atravessamento de produtos; Aumento na satisfao de clientes; Aumento da produtividade do trabalhador; Reduo de defeitos. 2.3.8.10. Falhas: causas das falhas A partir das estruturas estudadas, podem relacionar as seguintes causas para falhas na aplicao da Engenharia de Processos (SUPRATEEK (1999), AALST (2000),

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GROVER

KETTINGER

(2000),

VERNADAT

(1996)):

Necessidade

de

Conhecimento; Gesto da Mudana e do Projeto; M definio de escopo; Falta ou Planejamento inadequado; Falta de comunicao; e Falta de preparao. 2.3.9. Modelo para a estruturao: uma proposta do trabalho

O modelo proposto, apresentado na Figura 2-8, apresenta 5 elementos principais: os referenciais, as etapas, instrumentos, as aplicaes e os efeitos. Estes elementos esto inter-relacionados conforme apresentado a seguir. 2.3.9.1. Referenciais

Os referenciais so compostos pelos quadros-conceituais, objetivos e princpios da Engenharia de Processos. Este elemento tem como principal finalidade orientao dos demais elementos do modelo. 2.3.9.2. Etapas

As etapas so to importantes que sozinhas constituem um dos elementos do modelo. Esto relacionadas com todos os demais elementos. Recebe orientaes para formulao e conduo dos referenciais. Dependem da aplicao adequada dos instrumentos e so conformadas em funo das aplicaes que sero desenvolvidas. Tambm dependem da definio se o projeto ir gerar resultados ou falhar. A abordagem est relacionada a este elemento da Engenharia de Processos e definir como o projeto ser conduzido. 2.3.9.3. Instrumentos

Os instrumentos so definidos pelos mtodos, ferramentas e tcnicas da Engenharia de Processos. Este elemento est relacionado aos referencias por ser orientado e as etapas e aplicaes por as sustentarem. 2.3.9.4. Aplicaes

As aplicaes so chave para o modelo e, assim como as etapas, sozinhas constituem outro elemento. Elas conformam as etapas, so influenciadas/orientadas e so

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suportadas pelos instrumentos. escolha das aplicaes. 2.3.9.5. Efeitos

Os resultados/falhas so decorrentes da adequada

Os resultados e falhas compe o elemento denominado efeito. So decorrentes da boa articulao dos demais elementos e assim dependem dos referenciais, da adequada formulao e conduo das etapas, do uso dos instrumentos e da seleo adequada das aplicaes. 2.3.9.6. A sntese: uma proposta para a estrutura da Engenharia de Processos

Os referenciais norteiam todo a estrutura e as etapas so o eixo central da proposta. A partir dos referenciais as etapas so iniciadas, com a seleo da abordagem durante a fase 1, e com a utilizao dos instrumentos. A (s) aplicao (es) deve (m) ser selecionadas enquanto uma deciso estratgica e co forte relao com a fase de planejamento da mudana. Os efeitos so decorrentes da boa articulao e conduo dos elementos da estrutura. Se positivos, sero gerados resultados. Se negativos, ocorrero falhas. A Figura 2-8 apresenta a estrutura da Engenharia de Processos como proposta do trabalho e sntese das anlises realizadas. 2.4. Objetivos e Focos de Anlise

Este item tem o objetivo de, a luz da definio acima apresentada, chegar a indicao dos objetivos/resultados e os focos de anlise para a Engenharia de Processos. A partir de uma pesquisa apresentada em GROVER e KETTINGER (2000), apresentada a correlao entre certos objetivos e os focos de anlise, com o intuito de direcionar os esforos na aplicao da EP. 2.4.1. Objetivos

VERNADAT (1996) apresenta os seguintes objetivos para a modelagem e integrao empresarial: um melhor entendimento e representao uniforme da empresa; suportar o projeto de novas partes da organizao, e; ser um referencial para controlar e monitorar as operaes da empresa. So apresentados como motivao para a modelagem os

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seguintes pontos: gesto de sistemas complexos; melhor gesto de todos os tipos de processos; explicitao do conhecimento e know how organizacional; Reengenharia de Processos, e; integrao empresarial propriamente dita.

Figura 2-8 - Engenharia de Processos: uma estrutura para ao

GROVER e KETTINGER (2000) apresentam como resultados da aplicao da Engenharia de Processos os denominando como sucesso de projeto, os seguintes pontos: reduo de custo, reduo no tempo de atravessamento de produtos, aumento na satisfao de clientes, aumento da produtividade do trabalhador e reduo de defeitos. Estes pontos so tambm apresentados em DAVENPORT e SHORT (1990) e MORRIS e BRANDON (1993). Neste trabalho, prope-se como resultados para a Engenharia de Processos os seguintes itens: 2.4.1.1. Uniformizao de Entendimentos Sobre a Forma de Trabalho

A Modelagem de Processos apresenta para a organizao, como um todo, uma representao lgica, estruturada e sistemtica do negcio em que ela est inserida. Como as diversas unidades organizacionais so envolvidas nos trabalhos e tomam
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conhecimento umas do trabalho das outras, o resultado aparece como a criao, assim, de uma viso homognea do negcio. 2.4.1.2. Melhoria do Fluxo de Informaes

As organizaes tm estruturado, cada vez mais, sua atuao na utilizao macia de sistemas de informao. A modelagem de processos atua para melhorar o fluxo de informaes, no s onde um sistema de informao pode apoiar os processos, como tambm, e principalmente, na otimizao da troca e disponibilizao de informaes para a organizao. 2.4.1.3. Padronizao dos Processos

A descrio dos processos permite que os mesmos sejam padronizados. Em especial este objetivo alcanado atravs de modelagem de processos com vistas uniformizao do entendimento, que, uma vez atingida, ainda deve ser sucedia pelo direcionamento das atividades aos padres de conformidade. Esses padres devem estar bem definidos atravs de descries dos processos atravs de modelos e/ou textos sobre como as atividades so realizadas. 2.4.1.4. Melhoria da Gesto Organizacional

O melhor conhecimento dos processos, associados aos indicadores, tende a aprimorar a gesto organizacional, onde so desenvolvidos meios para implementar prticas de avaliao, acompanhamento, controle, incentivo, definio e coordenao do trabalho. 2.4.1.5. Aumento da Conceituao Organizacional Sobre Processos

A principal premissa da aplicao de mtodos baseados em Engenharia de Processos est fundamentada na conceituao de processo como vetor chave para a eficcia e efetividade para um projeto ao de modelagem de processos. Neste sentido, tal conceituao leva a organizao a aplicar continuamente prticas baseadas em processos, o que gera desenvolvimento e aprimoramento organizacional.

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2.4.1.6.

Ganhos econmicos e de Reduo de Tempo e Custos dos Processos

Um resultado clssico de melhoria de processos o aumento das margens tanto pela reduo de custos quanto pelo aumento da percepo de valor. A reduo de tempos e custos contribui para maior eficincia organizacional. identificadas. 2.4.2. Focos de Anlise Ao analisar a seqncia de operaes, utilizao e alocao de recursos, oportunidades de melhorias podem ser

HALL apud GROVER e KETTINGER (2000) apresenta focos de anlise em projetos de Engenharia de Processos, quais sejam: papis e responsabilidades; medio de desempenho e incentivos; estrutura organizacional; aplicaes de Tecnologia da Informao; valores compartilhados (cultura); perfis de conhecimento necessrios; e dimenso/abrangncia da mudana proposta. A estas foi acrescido o foco nos padres dos fluxos de trabalho nos processos ou modelagem de processos. 2.4.3. Correlao: objetivos vs focos de anlise

Os focos de anlise foram correlacionados com os resultados dos projetos, em uma pesquisa com amostragem de 900 executivos e respostas completas de 313, ou 36,6% (GROVER e KETTINGER, 2000). Em relao aos casos nacionais, no h pesquisa semelhante para efeitos comparativos. Esta lacuna deve ser superada para que se tenha melhor orientao sobre os casos brasileiros e, assim, sejam realizadas adequaes a realidade nacional para uma melhor aplicao da engenharia de processos. processos em organizaes nacionais. O captulo 4 deste trabalho inicia este Para efeito de comparao, deve ser movimento atravs da descrio de situaes reais da aplicao da engenharia de desenvolvida pesquisa semelhante apresentada acima na Brasil.

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A Tabela 2-3 apresenta a correlao entre resultados e os focos de anlise.


Tabela 2-3 - Correlao entre resultados e os focos de anlise (Fonte: HALL apud GROVER e KETTINGER, 2000).
Focos de Anlise

padres fluxos

dos papis

e medio incentivos

de estrutura

aplicaes Informao

de valores s (cultura)

perfis necessrios

de dimenso/abra ngncia mudana proposta da

de responsabilida desempenho e organizacional Tecnologia da compartilhado conhecimento

trabalho nos des


Resultados

processos .427*** .269 * .092 .191 .127 .258 .242 .122 .061 -.124 -.073 .324*** .159 .194 .134 .050 .187 .129 .107 .197 -.041 .109 .351*** .231 .093 .198 .194 .282 * .366** .159 .431 *** .151 .044 .102 .260* .030 .033 -.157 .180 -.242 .131 .069 .113 .011 .280*** .165 -.000 .033 -.021 -.022 .039 .011 -.187 -.091 0.380* .173* .139 .058 .111 .029 -.019 .024 .047 .053 .058 -.133 .166 .129 .022 .098 .008 -.112 -.168 -.043 -.132 -.218 -.272

Nvel de Sucesso Global Reduo de custo

.409*** .291** .110 .171 .052 .182 .098 .125 .134 -.015 -.173

Reduo no tempo de atravessamento de produtos Aumento na satisfao de clientes Aumento da produtividade do trabalhador Reduo de defeitos.

* significncia em p < .10

** significncia em p < .05

*** significncia em p < .01

O primeiro valor na linha est relacionado correlao com o nvel de sucesso percebido. O segundo est relacionado ao grau de atingimento do objetivo estabelecido. Os participantes foram questionados a partir de um referencial de 3 pontos sobre o sucesso percebido de seus projetos, antes e depois da implementao. Na a primeira linha pode-se avaliar a correlao do foco de anlise com o resultado esperado. Na segunda linha, para cada indicador, o nvel atual de melhoria alcanado foi dividido pelo nvel desejado ou planejado.

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O Grfico 2-1 a seguir apresenta a correlao entre o nvel global de sucesso de uma ao de Reengenharia e os focos de anlise durante o projeto para a amostra de 313 envolvidos da pesquisa.

1 0 ,9 0 ,8 0 ,7 Correlao 0 ,6 0 ,5 0 ,4 0 ,3 0 ,2 0 ,1 0 ID e Incentivos Valores (cultura) Modelagem de Abrangncia da Tecnologia da responsabilidades Conhecimentos organizacional informao necessrios Processos Mudana Papis e Estrutura 0 ,1 7 3 0 ,1 6 6 0 ,1 0 2 0 ,4 2 7 0 ,4 0 9 0 ,3 5 1 0 ,3 2 4 0 ,2 8

F o c o s d e A n lis e

Grfico 2-1 - Nvel global de sucesso de uma ao de Reengenharia e os focos de anlise (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000)

60

O Grfico 2-1 indica que os dois principais focos de anlise em uma ao de re-projeto dos processos esto relacionados ao entendimento dos processos, atravs do uso da tcnica de modelagem de processos, e de definio do escopo da ao ou abrangncia da mudana. O primeiro foco de ao quebra o paradigma da folha em branco neste dez ltimos anos, pois, explicita que os projetos tm como fator crtico de sucesso a modelagem dos processos. O foco de anlise relativo abrangncia, por sua vez, informa o quo intensa foi a mudana, com variao em moderada, substancial e radical. O grfico tem, ainda, duas caractersticas que chamam ateno: a moderada importncia na anlise dos sistemas aplicativos informticos e a baixa relevncia da anlise da estrutura organizacional. 2.5. Trajetria: do trabalho artesanal diviso do trabalho e das paredes funcionais s fronteiras organizacionais Para uma compreenso do percurso formativo dos referenciais hoje utilizados para a EP, aqui ser analisada a trajetria da Engenharia de Processos: do trabalho artesanal a diviso do trabalho e das paredes funcionais s fronteiras organizacionais. E, assim, mostra-se que sua aplicao est tendendo a evoluir para a integrao das organizaes em grandes processos na cadeia de suprimentos. Isto dentro de um contexto no qual as organizaes passam a colaborar em blocos (clusters) para competir com outros grupos de organizaes e, desta forma, a questo de processos extrapola as fronteiras de uma organizao e passa a ser considerado para a cadeia como um todo. 2.5.1. Do trabalho artesanal diviso do trabalho

Como destacamos no item 2.2.1 - Histrico/Administrao Cientfica - acima, a Engenharia de Processos tem suas origens associadas prpria revoluo industrial e a administrao cientifica, com as intenes de ganhos em produtividade e nas economias de escala que fortaleceram a diviso do trabalho em relao ao trabalho arteso. Assim, em sua trajetria, o primeiro marco est associado mudana do trabalho baseado no artesanato, precedente a revoluo industrial, em direo a diviso do trabalho. Esta trouxe consigo uma grande necessidade de coordenao entre atividades.

- 61 -

2.5.2.

Das paredes funcionais s fronteiras organizacionais

A prpria administrao cientfica e as tcnicas de administrao vigentes do sculo passado fortaleceram a necessidade de reduzir a complexidade do trabalho atravs de sua fragmentao em partes. Levando em conta o desdobramento desta lgica, possvel visualizar as organizaes funcionais (nas quais o principal critrio para diviso do trabalho era a semelhana de atividades e conhecimento necessrios s mesmas) dominarem as estrutura das organizaes. A crescente disponibilidade de tecnologia, em especial de comunicao e informao, associadas a uma maior influncia da demanda sob a forma de se ofertar produtos e servios, em outras palavras a presso da vontade ou poder dos consumidores sobre as organizaes, acarretou em dificuldades para a coordenao do trabalho nestes tipos de organizao. Surgem diferentes formas organizacionais (estruturas: em rede, com poucos nveis decisrios, matriciais, com mais de um foco etc.) como tentativas de melhor coordenar o trabalho e atender aos desafios que a mudana de foco das organizaes para os clientes impunha. O que se v, hoje, relaciona-se a necessidade de romper as fronteiras organizacionais, sejam elas internas, sobre os silos funcionais, ou externas, entre organizaes. BRADLEY e NOLAN (1998) ressaltam que integrar organizaes cada vez mais romper fronteiras entre as mesmas, sejam essas fronteiras sociais, polticas, legais e econmicas. Percebe-se que a Engenharia de Processos est em percurso para coordenar o trabalho atravs de fronteiras, por exemplo, as relacionadas por Nolan. cadeia de suprimento tm tido crescente destaque nos ltimos anos. Neste sentido, movimentos como a colaborao de organizaes, clusterizao6, e integrao de

A clusterizao segundo ZACCARELLI (1995) refere-se ao agrupamento espontneo de empresas similares em uma mesma regio (rua, cidade e at mesmo pases), especializadas em um certo tipo de produto e que, por apresentarem-se agrupadas entre si, desenvolveram condies propcias para a criao de vantagens competitivas.

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2.6.

Abordagens

A seguir so discutidas abordagens ou estratgias para a Engenharia de Processos. A literatura, usualmente, reconhece dois tipos bsicos de abordagem: radical ou incremental. Nesta passagem, iremos as apresentar sob o seguinte recorte: Revolucionria - Reengenharia; Evolucionria - Melhoria Contnua; Hbrida - Reprojeto de Processos; e Discreto-Contnua - para organizaes com forte dependncia de normas. 2.6.1. Revolucionria: Reengenharia

A Reengenharia tal qual como concebida (DAVENPORT, 1994) deve partir da folha em branco, no considerar os processos existentes e introduzir uma mudana radical, drstica, inovadora de uma nica vez. Ter como caractersticas a definio de objetivos de cima para baixo, alto risco de erro, ser amplamente baseada na introduo de Tecnologia da Informao, ter impactos sobre a estrutura e cultura organizacional e ainda ser de amplo escopo. 2.6.2. Evolucionria: Melhoria Contnua

As abordagens incrementais esto baseadas na introduo gradual de melhorias, pela atuao nos processos existentes com tcnicas de controle de desempenho e controle estatstico do processo. Em geral a melhoria contnua, se associada s operaes, est associada em aes locais, com objetivos definidos de baixo para cima, em espao de tempo curto e com pequenos ganhos contnuos de desempenho. Por tais caractersticas, possui risco moderado e traz mudanas culturais para a organizao.. Por outro lado, sobre o paradigma da melhoria dos Processos (ANTUNES, 1998) o foco est em resultados globais. Em sua proposta de Teoria Geral de Administrao da Produo atravs da unificao, consistente, do Sistema Toyota de Produo STP e da Teoria das Restries, ANTUNES (1998) afirma que os defensores do JIT, do TQM e a da TOC sustentam que o Princpio dominante de cada movimento pode ser expresso da seguinte forma: um processo de melhoramentos contnuos (GOLDRATT, 1996, p.55).

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O Subsistema do STP, denominado Melhorias, envolve melhorar continuamente as rotinas das Empresas e est baseado em aes intituladas de kaizen (melhorias contnuas). Neste Subsistema o foco est na eliminao das causas fundamentais que ocasionam os resultados indesejveis e, a partir da introduo de novas idias e conceitos, estabelecer novos nveis de controle (FALCONI, 1999). Segunda ANTUNES (1998, pg. 98), neste novo Paradigma estabelece-se uma clara diferena entre os fins que esto diretamente relacionados com as melhorias nos processos (melhoria do fluxo do objeto de trabalho/circulao rpida do capital), e as conseqncias econmicas da advindas e os meios que muitas vezes esto relacionados com a melhoria das Operaes, porm, sempre tendo em vista o Processo como um todo.. 2.6.3. Hbrida: Re-projeto de Processos

A articulao entre as abordagens anteriores, apesar de difcil implantao em funo das distintas naturezas, pode ser uma soluo para uma ao especfica de Engenharia de Processos. Teramos uma situao como a proposta no grfico abaixo, na qual em momentos ou unidades da organizao poderamos ter as duas abordagens coexistindo. Esta abordagem tende a ser a mais usual na maior parte dos casos.

Unidade Organizacional B Velocidade da Mudana Mudana Incremental em B A

Organizao com um todo Unidade Organizacional -

Mudana Radical em B

Tempo

Figura 2-9 - Abordagem hbrida de mudana

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2.6.4.

Discreto-Contnua: a seqncia de Projeto, Implantao, Aprovao e Implementao

Processos que devem ser muito transparentes ou de implantao regulada e ainda envolvem/impactam diferentes atores, com interesses por vezes conflitantes, devem ser previsveis, reprodutveis e equnimes. Essa natureza implica, internamente, na necessidade do entendimento uniforme/nico/padronizado de como devem ser realizados tais processos e, externamente, na explicitao de como tais processos sero desempenhados. Em funo da natureza acima, a introduo de mudanas e melhoria da organizao deve ser discreto-contnua, ou seja, a execuo deve estar em perfeita conformidade com a documentao normativa, seja ela uma lei, norma de qualidade ou outra, contudo, paralelamente, para no inibir a criatividade e aprimoramento contnuo da organizao, devem ser projetados novos processos, que s podem ser implementados (colocar em prtica) quando da aprovao da documentao de referncia.

Melhoria Discreto-contnua
Documentao Normativa V0 Execuo de Processos 0 Documentao Normativa V1 Exec. de Processos 1 Documentao Normativa V2 Exec...

Aprimoramento
Projeto do Processo Futuro
Melhoria

Aprimoramento
Projeto do Processo Futuro

Aprim...
Proj...

Melhoria Implementada Discreta Melhoria Real Contnua

Perodo de Projeto da Melhoria - Novo processo Implantao da Melhoria Implementao da nova verso da documentao Normativa

Tempo

Figura 2-10 - Melhoria discreto-contnua

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2.7.

Coordenao: elemento central da EP

Para muitos autores, processo um conceito relacionado coordenao, tanto sob a tica de fluxos de objetos ao longo de uma estrutura de atividades quanto coordenao alocativa dos recursos necessrios ao desenrolar do processo. GALBRAITH (1995) relaciona aos processos a chamada coordenao lateral e apresenta um conjunto razovel de tecnologias e solues para apoiar a coordenao na organizao. MAONE e CROWSTON (1994, apud GROVER e KETTINGER (2000)) definem processos como sistemas de coordenao para gerir dependncias entre recursos nas firmas, usando, para tal, idias oriundas desde cincia da computao e teoria de coordenao at mapeamento de hierarquia de processos e coordenao de recursos. E coordenao definida como a gesto das dependncias entre as atividades por estes mesmos autores (HAYASHI, 2002). 2.7.1. Coordenao Lateral

GALBRAITH (2000) apresenta a organizao lateral como um processo informacional e relacionado tomada de deciso que coordena atividades cujos componentes esto localizados em diferentes unidades organizacionais. organizao, com informaes sobre uma dada Cada unidade em uma atividade, contribui para

comunicar/informar sobre e coordenar a atividade. Assim, o autor define a organizao lateral como uma questo relacionada comunicao e coordenao. A Figura 2-11 apresenta um exemplo de organizao lateral entre unidade de uma empresa fabricante de avies. Como questo essencial, o autor coloca como tarefa do projetista organizacional o desenho/concepo do tipo e quantidade de coordenao lateral em uma estrutura organizacional. O autor define cinco diferentes tipos de coordenao lateral. No primeiro, ser pouco necessrio poder de tomada de deciso, haver pouca necessidade de coordenao e pouca dificuldade/custo para implementao/uso. At o ltimo, cumulativamente, estas necessidades crescem como representado na Figura 2-12 adaptada por CAULLIRAUX (2001):

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Comunicao informal voluntria, fora das linhas de autoridade, requer conhecimento entre os membros, requer proximidade ou solues tecnolgicas (atividades informais como encontro para jogos, almoo etc.); Comunicao formal interesses comuns, existncia de agenda, coordenao voluntria (chats temticos, seminrios internos etc.); Equipes formais criados pela alta gerncia, requerem mais tempo e esforo, treinamento cross-cultural, de diversos graus de complexidade (comits ad-hoc); Coordenador liderana em tempo integral, indicao da alta gerncia, integradores, de diversos graus de autoridade (CLARK e FUJIMOTO, 1991) (Exemplo: equipes de desenvolvimento de produtos especficos); Matriz organizao em dois eixos, dupla gerncia o que dificulta sua implantao em funo dos conflitos gerados (organizaes de pesquisa, escritrios de engenharia etc.).
Gerente Geral

Engenharia de produto Asa Fuselagem Cabine Avinica Calda

Manufatura de processo de produto Asa Fuselagem Cabine Avinica Calda

Compra

Montagem

Asa Fuselagem Cabine Avinica Calda

Asa Fuselagem Cabine Avinica Calda

Figura 2-11 - Estrutura funcional espelhada: empresa fabricante de avies (Fonte: GALBRAITH, 1995)

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Alto
Matriz Coordenador

Coordenao Formal Coordenao Informal


Poder de deciso Capacidade de Coordenao Custo / Dificuldade

Cumulativo

Equipe Formal Comunicao Formal Comunicao Informal Redes Interpessoais

Baixo
Figura 2-12 Mecanismos de coordenao lateral (Fonte: GALBRAITH (2000) adaptado por CAULLIRAUX, 2001)

2.7.2. As

Tecnologias de Coordenao (estruturas, sistemas e grupos) atividades laterais aes de coordenao para tal: dos voluntrias/informais podem ser

estimuladas/construdas. apresenta algumas interdepartamentais;

PROENA (2001), baseado em GALBRAITH (2000) Rotao interdepartamental; Redes Eventos departamentos; informticas;

Localizao

Departamentos com estruturas espelhadas; e Prticas consistentes de medida de desempenho e de premiao. Em especial, GALBRAITH apresenta ferramentas para comunicao que variam entre seus graus de interatividade da menos para a mais interativa. Segue a relao apresentada, mas de forma resumida: Correspondncia fsica; e-mail; chat; ligao telefnica ponto-a-ponto; ligao telefnica multiponto; vdeo conferencia ponto-aponto e multiponto; encontro de realidade virtual e encontros pessoais.

68

2.8.

Seleo de Processos: questo central no processo decisrio da Engenharia de Processos

Para a Engenharia de Processos, a questo da identificao dos processos que sero objeto de atuao central. Este item ir analisar diferentes propostas e chegar a uma sntese sobre critrios para seleo de processos. 2.8.1. As atividades fundamentais de DAVENPORT

DAVENPORT (1994) prope que sejam desenvolvidas as seguintes atividades para a seleo de processos: enumerar os principais processos; determinar os limites dos processos; avaliar a relevncia estratgica de cada processos; fazer julgamento de alto nvel sobre as condies reais de cada processos e qualificar a cultura e poltica de cada processos. Para o autor os processos no selecionados devem tambm ser objeto de ateno, mas de forma aproximativa ou agregada e para estes sugere que no seja aplicada a Reengenharia, mas sim a melhoria de processos. 2.8.2. A matriz de importncia / valor de KEEN e DE TORO

KEEN e DE TORO (1997) prope uma matriz para determinar os processos que merecem ateno e investimento. adiciona ou retira valor. A posio do processo na matriz auxilia/informa aos gestores o que pode ser feito para mud-lo. O lado direito, relativo adio de valor do processo, considera que se o processo retorna mais dinheiro do que ele custa ento um ativo/adiciona valor. Se o processo custa mais que d retorno, ento um passivo/retira valor. Ao lado esquerdo temos a importncia do processo. Um processo identidade est relacionado a como a organizao reconhecida por investidores, clientes e por ela prpria. Para a Federal Express - Fedex os processos de entrega so identidades. Os processos prioritrios so os elementos centrais para o funcionamento da organizao, mas em geral so invisveis para os clientes. Para a Fedex a operao de avies prioridade. Os processos de suporte so necessrios para as atividades do dia a dia, A matriz, apresentada na Figura 2-13 a seguir, representa o quanto o processo importante para uma firma assim como o quanto

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como os administrativos. Para a Fedex os processamentos de pagamentos so suporte. Os processos mandatrios so aqueles determinados por lei e no podem deixar de ser executados. Apesar de fora da matriz o autor tambm indica os processos do tipo folclore. Estes s estariam na organizao por razes histricas e, segundo as premissas do autor, por no possuir valor econmico, so sempre passivos. Assim, devem ser abandonados quando descobertos.

Matriz de importncia / valor


Importncia Valor Adiciona / ativo Identidade Prioridade Suporte Mandatrios
Figura 2-13 - Matriz de importncia / valor (Fonte: KEEN e DE TORO (1997), p. 26)

Retira / passivo

2.8.3.

Os processos centrais de DETORO

DETORO (1999) apresenta uma lgica para a diferenciao da importncia entre processos, assumindo que possuem diferentes valores, uma vez que alguns impactam de foram crtica a organizao. Estes processos representam os meios pelos quais a organizao busca atingir suas metas e objetivos, alcanar sua misso e perseguir sua viso. O termo core utilizado pelo autor para diferenciar aqueles processos que so essenciais para o sucesso da organizao e ressalta que a organizao que tiver a habilidade para definir claramente, entender e melhorar seus processos centrais (core) possui uma arma estratgica para competir no mercado. As seguintes atividades devem ser desenvolvidas para selecionar os processos: identificar as metas da organizao; relacionar os processos da organizao a estas metas e subprocessos a estes processos. Para auxiliar na identificao o autor prope os seguintes atributos para processos centrais: importncia estratgica, impacto no consumidor, ser trans-funcional. Contudo afirma que tais atributos podem trazer mais

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perguntas do que respostas. Assim, prope trs fatores para classificar os processos: tamanho; importncia e jurisdio. 2.8.4. O Enunciado para Seleo do impacto do Processo de GROVER e KETTINGER GROVER e KETTINGER (2000) apresentam como elementos para a seleo de processos influencias de tcnicas como anlise competitiva, analise da cadeia de valor, fatores crticos de sucesso, relao com os objetivos e metas da organizao e indicadores de desempenho. Para esta tarefa, apresentado o Enunciado para Seleo do impacto do Processo, no qual devem ser respondidas duas perguntas por fator de alinhamento aos processos: 1) Estratgia: O quanto o processo precisa ser mudado para suportar a estratgia corporativa? O quanto possvel re-desenhar ou desenhar (projetar) um processo para melhor suportar a estratgia corporativa?; 2) Gesto: O quanto devem ser mudados os atuais sistemas de gesto, estilos, valores e medidas de desempenho para melhorar a eficincia e efetividade dos processos? O quanto possvel mudar os sistemas de gesto, estilos, valores e medidas de desempenho para melhorar a eficincia e efetividade dos processos?; 3) Pessoas: O quanto devem ser mudados os cargos, os comportamentos e a cultura das pessoas para melhorar a eficincia e efetividade dos processos? O quanto possvel mudar os cargos, os comportamentos e a cultura das pessoas para melhorar a eficincia e efetividade dos processos?; 4) Estrutura: O quanto devem ser mudados os mecanismos de coordenao, o uso de times, e as estruturas formais e informais para melhorar a eficincia e efetividade? O quanto possvel mudar o uso de times, mecanismos de coordenao e as estruturas formais e informais para melhorar a eficincia e efetividade dos processos?; e 6) Informao e Tecnologia: O quanto devem ser mudados os atuais uso de sistemas de informao e a tecnologia para melhorar a eficincia e efetividade dos processos? O quanto possvel mudar o uso de sistemas de informao e a tecnologia para melhorar a eficincia e efetividade dos processos? 2.8.5. As restries de GOLDRATT

O critrio para a seleo de um processo a ser melhorado, segundo GOLDRATT (1993) deve ser o ponto mais fraco do processo ou o que impe maior restrio ao sistema
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como um todo.

Em GOLDRATT (1993) a viso econmico-financeira tem

centralidade, em especial pelos indicadores globais como lucro lquido, fluxo de caixa e ROI e pelos indicadores operacionais como ganho, despesas operacionais e inventrio. Esta abordagem est associada ao holsmo que percebe a relao entre elementos de um sistema, mas prioriza os esforos no ponto de principal restrio e alavancagem, ou seja, no ponto sobre o qual a atuao melhorar o sistema como um todo, no elo mais fraco da corrente. 2.8.6. Tentativa de Sntese

Das diferentes propostas para seleo de processos, pode-se sintetizar os seguintes aspectos: 1) Devem ser selecionados os processos centrais para suportar as vantagens competitivas da organizao, assim, tais processos devem estar relacionados a objetivos organizacionais e contribuir para a orientao da organizao no sentido de melhor atender a seus mercados e clientes. 2) Das propostas, tambm, podemos concluir que os processos de suporte no devem ser negligenciados e, possivelmente, estaro na relao dos identificados, desde que possam contribuir para melhor alcanar os objetivos da organizao. Em sntese, teramos os seguintes pontos para considerar na seleo: relao com a estratgia organizacional (DAVENPORT, 1994; KEEN e DE TORO, 1997 e GROVER e KETTINGER, 2000); potencial de melhoria econmico-financeira para o sistema como um todo atravs da identificao da restrio do sistema (GOLDRATT, 1993); importncia interna e externa do processo (DAVENPORT e KEEN); e dificuldade para introduo das mudanas (GROVER e KETTINGER). A importncia/priorizao destes pontos pode ser definida atravs da matriz de deciso a seguir: A matriz deve ser utilizada com base na relao de processos. Para cada um deve ser aplicada uma anlise intuitiva e com bases nas informaes e documentao sobre a organizao. Para a consistncia com a estratgia, deve ser analisado se o processo est em qual das cinco posies do espectro tendo como referncia o alinhamento do processo no sentido de contribuir com a estratgia organizacional. Para o potencial de melhoria, deve ser identificado o quo holstico pode ser o ganho com o aprimoramento do processo. Assim, a posio no espectro variar em funo do
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quo prximo o processo est de ser a principal restrio do sistema como um todo, ou seja, se uma melhoria no dado processo tem potencial de melhorar o sistema como um todo.

Matriz Decisria para Seleo de Processos Nome do Processo


Item de Deciso Alto Consistncia com a Estratgia Potencial de Melhoria Global Importncia interna e externa Facilidade para Mudar Total 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 Espectro de Alinhamento Baixo 1 1 1 1

do total de pontos no espectro

Figura 2-14 - Proposta de Matriz Decisria para Seleo de Processos

Para importncia externa e interna, a deciso e posio no espectro dependem do quanto o dado processo uma identidade interna e externamente a organizao. Quanto maior relao do processo com a identidade ou proximidade com o reconhecimento interno e externo da organizao maior ser o valor no espectro. Para facilidade de introduo da mudana dois aspectos tm impacto na deciso e ambos esto relacionados a uma anlise de custo-benefcio. O primeiro relativo a necessidade de investimentos (aplicao de recursos) e o segundo relativo s resistncias s mudanas que sero encontradas nos grupos de interessados do processo. Quanto menores foram os recursos necessrios e a resistncia encontrada, maior o valor no espectro. Para a deciso final, os somatrios de cada processo devem ser totalizados. Os

processos com maior somatrio devem ser selecionados. Com a lista dos selecionados, ainda deve ser realizada uma ltima anlise. Esta buscar identificar se os processos selecionados possuem independncia em relao aos no selecionados, ou seja, se para melhorar um dado processo selecionado no h necessidade de melhorar um processo no selecionado. Caso haja dependncia, ou as pontuaes dos processos selecionados e no selecionados devem mudar. Por exemplo, os selecionados perdem pontos por

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pois h maior necessidade de investimentos (escopo maior) e os no selecionados ganham pontos pois seu potencial de melhoria global aumenta. 2.9. Projetos de Engenharia de Processos

Agora o objetivo consiste em analisar mais um dos elementos centrais na estrutura da EP: a conduo de Projetos. Sobre este tema, os principais referenciais para definio uma metodologia/projeto de EP e as etapas que este deveria ter so analisados. Apresenta tambm um estudo que busca demonstrar a correlao entre etapas e resultados dos projetos de Engenharia de Processos. Ainda dentro deste tema, so apresentadas as alteraes que devem ocorrer no projeto em funo da abordagem. Por fim, a composio de equipes de conduo do projeto analisada. 2.9.1. Referenciais

Para a definio das etapas presentes neste trabalho, foram analisadas diferentes propostas de etapas para os projeto de aes de Engenharia de Processos. Apresentaremos trs delas: GROVER e KETTINGER (2000), CAMPEO (1998) e PAIM (2000). A proposta de GROVER e KETTINGER (2000) como j destacado foi resultado de pesquisa sobre 25 diferentes metodologias para aplicao da chamada BPR Business Process Reengineering, notadamente relacionada Reengenharia. As etapas propostas por este autor j foram apresentadas no item 2.3.4 A proposta de CAMPEO (1998) resultante do estudo de cinco mtodos propostos por diferentes autores, relacionados s metodologias de Reengenharia de Processos e Aperfeioamento de Processos (MICHAEL HAMMER e JAMES CHAMPY (HAMMER & CHAMPY, 1994); THOMAS DAVENPORT (DAVENPORT, 1994); MORRIS & BRANDON (MORRIS & BRANDON, 1994); RUMMLER & BRACHE (RUMMLER & BRACHE, 1994); e JAMES HARRINGTON (HARRINGTON, 1993)). As etapas propostas pela autora (Patrcia Campeo) so: Passo 1: Definio do Projeto de Desenvolvimento de Processos - esse passo contempla a definio dos objetivos do projeto, dos processos que sero focalizados pelo Mtodo e dos Recursos Humanos que iro

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efetivamente realizar as atividades estabelecidas. Esses fatores definem a estrutura bsica do projeto, ou melhor, definem a linha mestra de conduo do projeto. Esse passo tem a finalidade de garantir que o projeto ocorra da melhor forma possvel, sempre em harmonia com os objetivos maiores da empresa. Passo 2: Preparao para o Desenvolvimento dos Processos - esse passo contempla a obteno de informaes que orientem o desenvolvimento dos processos focalizados pelo Mtodo. Essas informaes correspondem aos fatores relacionados situao atual dos processos, os quais servem de subsdios para a proposio de novos processos de forma bem fundamentada e coerente com as necessidades de desenvolvimento identificadas e os recursos disponveis. Esse passo tem a finalidade de orientar a ao de desenvolvimento dos processos de negcios, garantindo a concentrao de esforos na proposio de novos processos que satisfaam a empresa e que possam ser efetivamente implantados. Passo 3: Proposio de Novos Processos de Negcios - esse passo contempla a realizao de atividades voltadas ao desenvolvimento dos processos. A abrangncia e a profundidade dessas atividades iro variar conforme as necessidades de desenvolvimento dos processos em questo, as quais foram previamente identificadas no passo 2. Passo 4: Implantao dos Novos Processos de Negcios - esse passo contempla os aspectos relacionados implantao dos novos processos obtidos a partir da ao de desenvolvimento aplicada aos processos atuais. Uma implantao bem sucedida depende de um planejamento bem elaborado das aes que realizaro a transio do processo atual para o novo processo. A proposta de PAIM (2001) resultante da anlise dos autores presentes em CAMPEO (1998), dos estudos realizados por VALENTINA (1998) e das experincias relatadas no capitulo 4 deste trabalho. As etapas propostas pelo autor so: Fase 1: Preparao - essa fase envolve a definio dos objetivos do projeto desdobrados da estratgia organizao, a conceituao dos

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participantes da organizao em Engenharia de Processos, a definio dos mecanismos de difuso do projeto e seus resultados finais e intermedirios, a definio de um macroprocesso preliminar para servir como referencial do projeto e a definio de entrevistados e do cronograma do projeto. Fase 2: Desenvolvimento- essa fase envolve a descrio dos processos, identificao de seus problemas, anlise e propostas de melhoria, inclusive com a possibilidade de realizao de benchmarking com vistas proposio de novos processos. A fase termina com reviso e aprovao dos processos pela alta gerncia. Esta etapa tambm pode envolver desdobramentos das aplicaes da Engenharia de Processos como definio de indicadores de desempenho e projeto da implantao ou desenvolvimento de sistemas de informao e outras. Fase 3: Implantao - essa fase envolve o planejamento da futura implementao da alternativa da soluo escolhida, bem como realizar o treinamento, a comunicao e o suporte para viabilizar as mudanas desejadas. Nesta fase, os desdobramentos so implantados, como por exemplo sistemas de informao (adquiridos ou desenvolvidos). Fase 4: Implementao - essa fase envolve a execuo dos processos e seu acompanhamento e controle atravs de indicadores de desempenho. A fase tambm envolve a Avaliao e Melhoria Contnua dos processos, em especial a partir de tcnicas da Engenharia de Processos e indicadores de desempenho. Em relao a estas etapas, cabe uma diferenciao conceitual entre implantao e implementao. A primeira est relacionadas introduo dos meios para que seja iniciada execuo de um processo. A segunda, implementao, est relacionada ao incio da execuo propriamente dita do processo. 2.9.2. Sntese das etapas

Das grandes etapas analisadas aquelas que nos parecem mais adequadas a uma generalizao so as presentes em GROVER e KETTINGER (2000), apresentadas no item 2.3.4.1 - Uma proposta com foco nas fases da Reengenharia Fase 1 Ligao com
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a estratgia; Fase 2 Planejamento da Mudana; Fase 3 Patologia do Processo; Fase 4 Re-desenho Social; Fase 5 Re-desenho tcnico; Fase 6 Regenerao do Processo; e Fase 7 Melhoria. Somente h um destaque, a fase sete (7) pode ser desenvolvida em diferentes abordagens e no s a melhoria contnua como proposto em GROVER e KETTINGER (2000). 2.9.3. Correlao: etapas e resultados

A Tabela 2-4 apresenta a correlao entre resultados e as etapas de aes de Engenharia de Processos. O Grfico 2-2 a seguir apresenta a correlao entre o nvel global de sucesso de uma ao de Reengenharia e os focos de anlise durante o projeto para a amostra de 313 envolvidos da pesquisa. O Grfico 2-2 indica que a avaliao dos processos deve ser uma etapa central em uma ao de re-projeto de processos. Por outro lado, e em contra-posio aos resultados do Grfico 2-1, a anlise dos processos existentes tem pouca importncia, o que refora a noo da folha em branco (HAMMER, 1994). Esta pesquisa tambm indica que o papel da tecnologia de informao moderadamente importante para o sucesso do projeto (re-desenho tcnico) e refora a necessidade/importncia do projeto organizacional (re-projeto social). Os resultados do Grfico 2-2, apontam para mudanas na estrutura da engenharia de processos. Em especial se cruzados com outro estudo de GROVER e KETTINGER (2000) que indica o esforo necessrio para cada etapa do projeto contribuem para a definio de priorizao de aes. A Tabela 2-5 permite essas inferncias e por sua vez refora alguns contrastes. Por um lado, o maior esforo do projeto est em modelar os processos da situao atual, mas, por outro, este contribui pouco para o sucesso percebido. Outro contraste est relacionado a um menor esforo para avaliar os processos e realizar o re-projeto social em contra-posio a forte correlao com os resultados percebidos. Por fim cabe ainda ressaltar que estas pesquisas foram desenvolvidas em empresas norte-americanas e, assim, fica o desafio de realizarmos estudos que explicitem as caractersticas dos projetos de engenharia de processos no Brasil.

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Tabela 2-4 - Correlao entre etapas e resultados (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000)
Etapas/Esforos

Resultados

Identificao de oportunidade para BPR

Soluo Preparao do Anlise dos Desenvolvime Soluo projeto processos nto de uma projeto tcnica projeto social existentes viso por processos

Transformao Avaliao dos dos processos processos

Nvel de Sucesso Global Reduo de custo

.247** .134 -.126 .039 -.126 .248 .122 .092 .000 .184 -.025

.244** .103 .205 .042 .122 -.064 .147 .080 .115 -.171 .154

.139 .013 .269* .072 .196 .156 .280* .038 .261* .020 .285

.242** .095 .188 .219 .225 .232 .392** .214 .193 .172 -.064

.199* .165 -.000 .033 -.021 -.022 .039 .011 -.187 -.091 0.380*

.390*** .314** .203 .274** .108 -.354** .360** .294** .470*** .399** .071

.432*** .220 .339** .267* .222 .211 .310** .213 .299* .257 .275

.547*** .386*** .577*** .342** .455*** .374** .404** .314** .619*** .351* .551***

Reduo no tempo de atravessamento de produtos Aumento na satisfao de clientes Aumento da produtividade do trabalhador Reduo de defeitos.

* significncia em p < .10

** significncia em p < .05

*** significncia em p < .01

O primeiro valor na linha est relacionado correlao com o nvel de sucesso percebido. O segundo est relacionado ao grau de atingimento do objetivo estabelecido. Os participantes foram questionados a partir de um referencial de 3 pontos sobre o sucesso percebido de seus projetos, antes e depois da implementao. Na a primeira linha pode-se avaliar a correlao do com o resultado esperado. Na segunda linha, para cada indicador, o nvel atual de melhoria alcanado foi dividido pelo nvel desejado ou planejado.

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1 0 ,9 0 ,8 0 ,7 Correlao 0 ,6 0 ,5 0 ,4 0 ,3 0 ,2 0 ,1 0 oportunidade para Preparao do Transformao dos Soluo projeto Soluo projeto Desenvolvimento de Avaliao dos Anlise dos processos Identificao de processos uma viso por processos processos tcnica existentes projeto social 0 ,2 4 7 0 ,2 4 4 0 ,2 4 2 0 ,1 9 9 0 ,1 3 9 0 ,5 4 7 0 ,4 3 2

0 ,3 9

F o c o s d e A n lis e

Grfico 2-2 - Nvel global de sucesso de uma ao de Reengenharia e as etapas (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000)

BPR

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Tabela 2-5 - Estgio de esforos Vs. Impactos no Sucesso Percebido do Projeto (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000)

Fases do Projeto

Esforo Mdio #

Correlao

com

sucesso percebido # .139 (8) .247 ** (4) .242 (6) .244 (5) .432 *** (2) .199 * (7) .547 ** (1) .390 ** (3)

Fase 3 Anlise dos processos Existentes Fase 1 Identificao de Oportunidades em BPR Fase 4 Desenvolvimento de uma viso por processos Fase 2 Preparao do Projeto Fase 6 Transformao dos Processos Fase 5a Soluo: resenho tcnico Fase 7 Avaliao dos processos Fase 5b Soluo: resenho social

3.94 (1) 3.89 (2) 3.63 (3) 3.46 (4) 3.39 (5) 3.37 (6) 3.21 (7) 3.09 (8)

# os nmeros entre parntesis indicam ranking. * significncia < .10; ** significncia < .05; *** significncia < .01

2.9.4.

Alteraes em funo da Abordagem

A abordagem condiciona como o projeto ser estruturado segundo diferentes aspectos. O conjunto de etapas de forma agregada tende a no variar muito em relao s apresentadas no item 2.3.4, contudo a importncia das etapas e como elas esto estruturadas mudar significativamente. Em uma ao de melhoria continua, usualmente, o projeto tem carter participativo e, por exemplo, a etapa de ligao com a estratgia, proposta para ser a primeira em um projeto de Engenharia de Processos, teria menor importncia e seria conduzida de forma mais de baixo para cima e participativa. A Tabela 2-6 resume as mudanas em funo da abordagem e foi elaborada a partir da anlise cruzada entre as fases propostas por GROVER e KETTINGER (2000) e as abordagens apresentadas neste trabalho e da

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tabela comparativa entre melhoria radical e contnua proposta por DAVENPORT (1994). Para cada fase, dois aspectos foram analisados. O primeiro est relacionado com a importncia da fase para a abordagem. Assim, a fase na tabela tem importncias variando entre alta, mdia e baixa. Para cada fase, dois aspectos foram analisados. O primeiro est relacionado com a importncia da fase para a abordagem. Assim, as fases, na tabela, tm importncias variando entre alta, mdia e baixa. Quando a importncia no tem comportamento estvel em funo do tipo de organizao, de como o projeto foi desenhado e dos prprios processos, a importncia foi considerada varivel. O segundo aspecto est relacionado a um tema por fase. Para a Fase 1, o tema foi a direo decisria, ou seja, se a definio das mudanas nos processos sero de cima para baixo, de baixo para cima, ou com primeira referncia de cima para baixo com validao de baixo para cima (hbrida) em um segundo momento. Como para esta fase h uma abordagem que pode coexistir entre radical e incremental com mudanas ao longo do tempo tambm h a possibilidade da direo decisria ser varivel. Para a fase 2, a importncia varia em funo do grau de incerteza imposto. Para a abordagem radical, ter patrocnio da alta gesto e manter a organizao informada e apoiando a mudana tem alta importncia A abordagem hbrida por ter tambm bastante incerteza tem alta dependncia da fase 2. Para a abordagem discreto-contnua, o planejamento ser importante para assegura que as regras sejam por um lado definidas e, por outro, cumpridas. Esta fase ter seu escopo variando de amplo, com uma mudana radical, hbrida e discreto-contnua, ou seja, estas abordagens demandam grande intensidade de unidades organizacionais e processos envolvidos. Para a fase 3, na abordagem radical h mdia importncia de um diagnstico interno, assim, a patologia do processo tem menor importncia (mdia). Em contra-posio, na melhoria incremental, h alta importncia na identificao dos processos da situao atual. Sobre o segundo aspecto da fase 3, a variao est em torno do foco de anlise. Para a abordagem radical, o diagnstico do processo ser mais de fora para dentro e o oposto de dentro para fora. Para as abordagens hbrida e discreto-contnua, o diagnstico ser tanto interno quanto externo.

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Para esta soluo atravs do re-desenho social h mdia importncia s para a abordagem incremental, na qual as mudanas so inseridas gradativamente. Por outro lado, a lgica de seleo da melhor soluo varia de importa a participativa. Para a abordagem radical, a escolha da soluo social ser imposta e as demais participativas, com pequenas variaes. Na fase de regenerao processo, a fase ser altamente importante quando a abordagem for radical. A incremental ser exatamente o oposto. Por outro lado, na discretocontnua como projetar e re-projetar processos uma competncia central para organizaes reguladas e/ou com requisitos de transparncia A abordagem radical ser revolucionria (rompe em poucos atos atravs de descontinuas e profundas mudanas na prpria organizao). Por outro lado, a incremental tem uma abordagem evolucionria. Para a fase 7 - melhoria, a abordagem segundo o critrio de importncia alta para mudanas radical e incremental. Por outro lado, a abordagem ser radical se houver rompimentos nos ciclos de melhorias (descontinuidades) e ser contnua, se a melhoria for gradual. Nos dois demais casos, a melhoria ser hbrida visto que as duas abordagens variam quando a necessidade de melhoria. 2.9.5. Equipes

A definio de equipes, seus papis e conhecimentos necessrios constituem-se temas importantes para o desempenho das aes de Engenharia de Processos. Neste item so analisadas as propostas de DAVENPORT (1994), GROVER e KETTINGER (2000), HAMMER e CHAMPY (1994) e HUNT (1996) para chegar a uma sntese sobre a estrutura de equipes. Os autores escrevem tendo em mente a Reengenharia ou melhoria de processos, mas suas propostas so um bom referencial para a transposio para a Engenharia de Processos. Este item analisa as propostas destes autores e no captulo 5 rene a anlise dos casos do captulo 4 e prope uma estrutura de equipe para a aplicao da engenharia de processos. DAVENPORT (1994) ressalta que deve haver nas equipes de uma ao de Reengenharia os seguintes integrantes: um advogado da mudana, que a prope mas no tem patrocinador; um patrocinador, em geral ligado alta gesto da organizao, com conhecimentos relacionado capacidade de dedicao, promover a motivao/inspirao, base conceitual e impacincia quando aos resultados; o alvo da

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mudana, ou seja, as pessoas ou grupos que devem sofr-la; o agente da mudana, ou as pessoas ou grupos que devem implement-la; Lideranas internas ligadas s unidades funcionais e, em especial, da unidade de TI; O dono do processo, aquele que tem a responsabilidade final pelo processo.
Tabela 2-6 Relao entre a abordagem e a importncia e estrutura das grandes etapas da EP

ABORDAGEM Radical Fase 1 Ligao com a estratgia Fase 2 Planejamento da Mudana GRANDES ETAPAS Fase 3 Patologia do Processo Fase 4 Redesenho Social Fase 5 Redesenho tcnico Fase 6 Regenerao Processo do Alta Top - Down Alta Amplo Mdia Diagnstico Externo Alta Imposto Alta Imposto Alta Incremental Mdia Bottom-up Mdia Localizado Alta Diagnstico Interno Mdia Mdia Hbrida Varivel Varivel Alta Amplo Varivel Discretocontnua Alta Hbrida Alta Amplo Alta

Diagnstico Diagnstico Ext. e Int. Ext. e Int. Alta Alta Alta Alta

Participativo Participativo Participativo Participativo Participativo Participativo Baixa Mdia Hbrida Alta Hbrida Alta Hbrida Alta Hbrida

Revolucionria Evolucionaria Alta Discreta Alta Continua

Fase 7 Melhoria

2.9.5.1.

Equipes em DAVENPORT (1994)

Em projeto de escopo amplo, DAVENPORT (1994) ressalta, devem haver equipes que ultrapassem os limites tradicionais das unidades funcionais. DAVENPORT (1994) afirma que algumas empresas definem uma s equipe para o projeto como um todo. H casos que, por exemplo, as atividades so separadas em sub-equipes como a de gesto da mudana. Para DAVENPORT (1994), os participantes destas equipes devem ser motivados a desenvolver novas capacidades e comportamentos individuais e grupais, primeiro pela aceitao da necessidade de melhoria no desempenho dos processos

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empresariais estratgicos e, mais tarde, ao compreenderem que a efetiva coordenao e cooperao interfuncional esto no mago dos processos que funcionam bem. As equipes podem ser compostas pelos interessados ou grupos de interessados7, clientes, representantes das unidades funcionais e, por fim, por um consultor em Reengenharia de Processos. O interessado entendido como qualquer pessoa que tenha interesse investido no processo um cliente, um gerente de departamento, um empregado envolvido nas atividades do processo. DAVENPORT (1994) tambm destaca o papel de facilitadores que devem proporcionar orientao e garantir coeso entre os participantes da equipe. Estes integrantes devem ter habilidades criativas e abertas fundidas com um slido critrio comercial e capacidade de sintetizar informaes de mltiplas fontes. Devem saber perceber as realidades estratgicas e possuir uma compreenso do ramo de atividade que esto envolvidos. Os integrantes devem ser treinados em tcnicas como soluo de problemas, modelagem de processos e dinmica de grupo e estar familiarizados com Tecnologia da Informao, desenvolvimento organizacional e recursos humanos. 2.9.5.2. Equipes em GROVER e KETTINGER (2000)

GROVER e KETTINGER (2000) ressaltam a importncia da adoo do conceito de dono do processo. Os autores tambm destacam que as equipes devem ser formadas por profissionais como consultores. Estes consultores podem assumir papis de colderes ou facilitadores. Os profissionais envolvidos devem possuir experincia prvia em questes estratgicas, em TQM ou Engenharia Industrial/Produo e em Finanas, Marketing e Gesto de Projetos. As equipes devem tambm possuir representantes das unidades funcionais que possam contribuir de foram criativa para redesenhar os processos; especialistas em Recursos Humanos e mudana organizacional para suportar as mudanas no projeto da estrutura; especialistas em Pesquisa Operacional e em Sistemas de Informao, especialmente, em modelagem e simulao de processos.

7 Do ingls stakeholders. Para o portugus no h traduo adequada em uma s palavra. Os termos interessados, envolvidos e impactados ajudam na traduo. Neste trabalho, o termo no plural ser traduzido como grupos de interessados e no singular como interessado/envolvido.

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2.9.5.3.

Equipes em HAMMER e CHAMPY (1994)

HAMMER e CHAMPY (1994) propem os seguintes papis para os envolvidos em uma ao de Reengenharia: Lder que deve ser um alto executivo para autorizar e motivar o esforo global de Reengenharia; proprietrio do processo gerente responsvel por um processo especfico e pelo esforo de Reengenharia nele concentrado; Equipe de Reengenharia composta por um grupo de indivduos dedicados Reengenharia de um processo especfico, que diagnostica o processo existente e supervisiona a sua redefinio e implementao; Comit geral, corpo formulador de polticas de altos gerentes que desenvolvem a estratgia global de Reengenharia da organizao e monitora o seu progresso; e Czar da Reengenharia, responsvel por desenvolver tcnicas e instrumentos da Reengenharia para a empresa e, tambm, alcanar a sinergia entre os diferentes projetos de Reengenharia da empresa. O autor ressalta que, em condies ideais, o lder designa um proprietrio do processo, que rene uma equipe de Reengenharia para reformular os processos, com o auxlio do czar e sob os auspcios do comit geral. Em especial, sobre as equipes de Reengenharia, HAMMER e CHAMPY (1994) afirmam que devem ser compostas por pessoas que precisar produzir idias e planos. Estas equipes deveriam estar focadas em um s processo e possuir membros externos e internos. Os membros internos devem ter conhecimento do processo e possuir Porm, para as equipes no reconstrurem as credibilidade perante os colegas.

atividades atuais, com apenas pequenos ganhos, devem ter tambm integrantes externos. Estes deveriam, por estarem mais propensos a assumir riscos, incentivar as mudanas e ser de unidades de apoio como marketing, engenharia, sistemas de informao e outras que possam trazer, segundo o autor, criatividade para o novo processo. HAMMER e CHAMPY (1994) do tambm grande importncia ao espao fsico que estas equipes ocuparo, ressaltando que devem ser diferentes das usuais para incentivar a atuao de forma sinrgica e integrada. Por fim, o autor destaca que deve haver uma equipe complementar a equipe central de Reengenharia com integrantes ocasionais e parciais podendo ter representantes de clientes e fornecedores e de outras unidades da organizao para contribuies eventuais.

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2.9.5.4.

Equipes em HUNT (1996)

HUNT (1996) define que as equipes de mapeamento de processos devem ser compostas por diferentes nveis decisrios. Em suma, devem ser formadas por uma liderana e seus membros. Estes deveriam possuir conhecimentos sobre as necessidades dos clientes, requisitos dos produtos e processos, base tecnolgica, capacidades relacionais a informaes, materiais a produo e, ainda, capacidades sobre questes administrativas. 2.9.5.5. Equipes: uma proposta a partir de sntese complementada

A anlise dos autores nos permite identificar a estrutura de equipes, seus papis e conhecimentos necessrios. Porm, em funo das experincias relatadas no Captulo 4 sobre casos e aplicaes, esta anlise nos parece incompleta. Assim, foi complementada com algumas caractersticas. Os resultados da anlise das referncias bibliogrficas e dos casos reais explicitados no captulo 4 e vivenciados pelo autor esto apresentado na concluso do trabalho. 2.10. Gesto de Processos A gesto de processos objeto de definio no consensada, mas aqui ser analisada, a luz da estrutura proposta para a EP, sob os aspectos Bsicos de Gesto e as Tcnicas de Controle de Processos e se tenta definir o que gerir processos no sentido de direcionlos a DIFI. 2.10.1. Aspectos Bsicos de Gesto Para buscar uma definio para a gesto de processos, a propostas de GROVER e KETTINGER (2000) e AALST (2000) sero analisadas. 2.10.1.1. GROVER e KETTINGER: pesquisas e muitas fontes sobre o conceito DAVENPORT (1995, apud GROVER e KETTINGER, 2000) define gesto de processos como o conjunto de conceitos e prticas direcionados para melhor organizar/gerir os processos de negcios. Como se perceber, a definio leva a formao de um construto semelhante ao que aqui est sendo chamado de Engenharia de Processos, em especial sobre os conhecimento necessrios.
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A gesto de processos combina, para GROVER e KETTINGER (2000), abordagens metodolgicas desde gesto de recursos humanos at melhoria dos resultados de mudanas nos processos de negcios. Diferentes mtodos, tipicamente adaptados da Engenharia Industrial/ Engenharia de produo, Qualidade Total e prticas de Sistemas de Informao tm sido usados na gesto de processos (KETTINGER et al., 1995 apud GROVER e KETTINGER, 2000). Para DAVENPORT e BEERS (1995 apud GROVER e KETTINGER, 2000) a mensurao dos processos, em especial para alm dos indicadores financeiros para coletar informaes e mtricas sobre os processos, constitui-se em um ponto crtico na gesto de processos. Ainda, as melhorias decorrentes de feedbacks organizacionais e auditorias, atravs da reorientao dos processos aos objetivos da organizao, so importantes para alcanar a efetividade organizacional (TENG, GROVER e FIELDER, 1994 apud GROVER e KETTINGER, 2000). Sob a tica do movimento da qualidade japons, a gesto de processos suportada por tcnicas desde as sete ferramentas da qualidade (ISHIKAWA, 1986 apud GROVER e KETTINGER, 2000) at gesto e controle de processos de manufatura. A gesto de processos tambm suportada por tcnicas como as sete ferramentas de gesto e planejamento de MIZUNO (1988 apud GROVER e KETTINGER, 2000). Mtodos adaptados para aes de engenharia de processos incluem: viso por processos e tcnicas de criatividade/gerao de idias (DAVENPORT, 1993 e HAMMER, 1993 apud GROVER e KETTINGER, 2000); ligao com estratgia e delineamento de processos (TENG et al., 1992 apud GROVER e KETTINGER, 2000); captura de processos (como IDEF0 em MAYER et al., 1995); determinao de requisitos do consumidor (como o Desdobramento da Funo Qualidade, em AKAO, 1990 apud GROVER e KETTINGER, 2000); modelagem de processos (como IDEF, em MAYER et al., 1995), diagramao das atividades como um todo (HACKVALE e OULD, 1995, apud GROVER e KETTINGER, 2000), Event-driven Modeling

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(DENNA, JASPERSON, e PERRY, 1995 apud GROVER e KETTINGER, 2000); simulao de processos (VAN MD, BOTS e SOL, 1995 apud GROVER e KETTINGER, 2000); especificao de regras de processos e projeto de base de dados (APPLETON, 1995, apud GROVER e KETTINGER, 2000); e mensurao de processos (como anlise de valor para o consumidor (KANESVSKY e HOUSEL, 1995 apud GROVER e KETTINGER, 2000)). Ampliando as abordagens metodolgicas para gesto de processos existe um conjunto de prticas empregadas relacionadas ao trabalho individual e em equipes, incluindo como o trabalho projetado (HARCKMAN e OLDMAN, 1979, apud GROVER e KETTINGER, 2000) e nveis de participao em decises (CHERNS, 1976, apud GROVER e KETTINGER, 2000). Outra vertente central e de destaque, em especial para a melhoria contnua, est relacionada rede Processos e Operaes (SHINGO, 1996a) e as tcnicas do STP (ANTUNES, 1998). As Tcnicas do STP objetivam reduzir as variabilidades atravs de aes no Sistema de Produo, o que implica na possibilidade de reduo substantiva dos estoques. Isto pode ser feito atravs de, por exemplo: melhoria na manuteno das mquinas, reduo dos defeitos dos produtos, melhorias na programao da produo, reduo dos tempos de preparao, o prprio Kanban etc... Para GROVER e KETTINGER (2000) a gesto de processos pode suplementar a sociotcnica tradicional por incluir metas quantitativas como medidas de produtos gerados, produtividade, custos e lucro. Sobre a gesto de processos, o autor prope um construto que seria formado pela mensurao de processos (como o uso de mtricas de processos, captura de informaes sobre o processo, loops de feedback para melhorias, auditoria), uso de ferramentas e tcnicas, e uso de estruturas baseadas em times. Este construto no propriamente o que chegamos com a estrutura da Engenharia de Processos, mas certamente os mtodos referidos nos ajudam na formulao de nosso construto.

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GROVER e KETTINGER (2000), na introduo de seu livro, define, conforme j apresentado no 2.3.4 que gesto de processos um programa que envolve a formalizao ou institucionalizao do planejamento, estruturao e avaliao dos processos, de forma radical (Reengenharia) ou incremental (melhoria contnua). E, ainda, que as empresas que se engajarem na gesto de processos devem aplicar mltiplos mtodos para coletar informaes, redesenhar e acessar seus processos. E, por tratar-se de uma prtica interdisciplinar, demandar aes para alm e atravs das especialidades e fronteiras funcionais. O autor refora estar a gesto de processos vinculada a coordenao atravs da empresa e ainda entre empresas. 2.10.1.2. AALST e a tica da Tecnologia da Informao AALST (2000) no prefcio de seu livro ressalta a importncia dos processos de negcios para a cincia e prtica dos sistemas de informao. Dentro deste contexto, define a gesto de processos como compreendendo os esforos de projeto e engenharia mas tambm como atividades subseqentes no ciclo de vida de um Sistema de Informao, como a Reengenharia de Processos, a melhoria contnua, o tratamento por excees e a gesto da mudana. O autor, sem citar as referncias, ressalta que atualmente h nas publicaes aspectos conceituais, modelos conceituais e cenrios para aplicao at questes de implementao para a gesto de processos. Para AALST (2000) a gesto de processos definida por trs camadas: o projeto, a formalizao e anlise e, finalmente, a camada dos sistemas e aplicao. O projeto relativo as tcnicas de modelagem dentro de um contexto organizacional. A camada de anlise e formalizao est relacionada s abordagens, anlises tcnicas para validao, verificao, incluindo de desempenho e aos problemas decorrentes das mudanas dinmicas. A camada dos sistemas e aplicao foca nos aspectos de TI e aplicaes de tcnicas para gesto de processos na prtica, relacionada a experincias prticas, ferramentas de avaliao e aplicao de novas tecnologias no domnio da aplicao. 2.10.1.3. Uma definio para a gesto por processos A partir das anlises realizadas, nos parece que a definio da gesto por processos tambm deve ser um construto. Esse deve passar pela percepo da aplicao de diferentes conceitos e teorias relacionadas com a Engenharia de Produo voltadas a

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melhor organizar/gerir os processos das organizaes, sejam elas com ou sem fins lucrativos. Estes conceitos e teorias envolvem perceber direcionamentos estratgicos para os processos, projet-los, controlar sua execuo bem como identificar e implantar tecnologias de apoio, e, de forma geral, trazer para as organizaes a cultura de prover avanos ou ganhos de desempenho atravs da melhoria de seus processos, sejam essas melhorias realizadas de forma radical ou a incremental. 2.10.2. Tcnicas de Acompanhamento e Controle de Processos Dentro do contexto da gesto dos processos, tcnicas, para alm das relacionadas execuo de processos, tm destaque. O acompanhamento e controle dos processos tm destaque por, primeiro, permitir a monitorao do andamento do processo e, segundo, possibilitar a atuao de forma corretiva ou preventiva com aes de controle caso o processo indique a possibilidade de sair dos limites de aceitao. Se efetivamente sarem, uma medida de controle deve ser introduzida. Dentre estas tcnicas, se destacam o Controle Estatstico de Processos CEP, os indicadores de desempenho (NORTON e KAPLAN, 1997 e GOLDRATT, 1993) e sistemas para controle do fluxo do trabalho como o workflow (VALADARES, 2001). Em GROVER e KETTINGER (2000), controle definido, a luz da definio de FLAMHOLTZ, DAS e TSUI (1985), como as iniciativas da organizao para aumentar a probabilidade dos indivduos se comportarem de forma que objetivos da organizao sejam alcanados. Para complementar a definio GROVER e KETTINGER (2000), demonstra outras trs principais vertentes das definies do controle: Controle como a gesto da dependncia entre recursos (GREEN e WELSH, 1998 apud GROVER e KETTINGER, 2000); Controle como processos de feedback dinmico que envolve o planejamento, implementao, monitorao e reforar a regulao do fluxo de recursos (WEINER, 1967 apud GROVER e KETTINGER, 2000); Controle como uma categoria de prticas organizacionais com um conjunto nico de caractersticas, como a nfase em procedimento para controle do comportamento, definio de alvos na gerao de resultados, controle das relaes de socializao e melhoria do processo decisrio dos indivduos atravs do aumento de seus poderes.

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2.11. Falhas: causas de falhas Este item busca apresentar os resultados de uma busca bibliogrfica sobre as principais causas para falhas nas aes de engenharia de processos. 2.11.1. As principais causas conceituais Em funo da reviso bibliogrfica realizada neste trabalho, so analisados: as necessidades de Conhecimento, a Gesto da Mudana e a Gesto de Projeto (Integrao do Projeto e Comunicao) como principais causas das falhas da Engenharia de Processos. Os seguintes autores apresentam informaes que apontam para as principais causas de falhas da Engenharia de Processos: SUPRATEEK (1999), AALST (2000) GROVER e KETTINGER (2000) e VERNADAT (1996) 2.11.2. Necessidade de Conhecimento, Gesto da Mudana e do Projeto SUPRATEEK (1999) afirma - em uma anlise baseada somente em um caso associada a uma reviso bibliogrfica - que as falhas dos projetos de Reengenharia de Processos, que podem ser passadas para a Engenharia de Processos, esto relacionadas falta de apoio da alta gesto, a falta de comunicao no projeto e falta de conhecimento e gesto da Tecnologia da Informao. AALST (2000) prope a necessidade de sete diferentes tipos de infra-estrutura para que uma ao de inovao em processos com foco na implantao de tecnologias de workflow. As infra-estruturas sociais, da qualidade, de suporte, do negcio, de informao, tcnicas e para inovao de ser teis para reduzir riscos, acelerar a velocidade de inovao e melhorar os resultados de projetos de workflow GROVER e KETTINGER (2000) apresentam as seguintes principais causas para falhas em projetos de Engenharia de Processos: recursos humanos; gesto do projeto; suporte da alta gesto; gesto da mudana; planejamento ttico; delineamento do processo; planejamento estratgico; tempo disponvel; e competncia tecnolgica. VERNADAT (1996) apresenta, apesar de com foco nas iniciativas de automao e CIM, as principais causas para as falhas na modelagem e integrao empresarial. Estas so apresentadas a seguir: 1) Alto custo: os projeto de automao/CIM demandam

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muitas, em aes entre o setor privado e pblico, bilhes de dlares. Ainda nestes projetos a aplicao de recursos e ainda seus resultados so de difcil mensurao; 2) Tamanho e durao do projeto: os resultados de projetos dessa natureza levam anos e demanda a participao de pessoas com diferentes perfis, induzindo, assim, a altos custos; 3) Complexidade: a abordagem global ou tudo envolvido necessidade altos custos, processos que nunca terminam e, por fim, na falha do projeto com um todo. A abordagem bottom-up cria ilhas de automao e os sistemas legados geram resistncia a uma integrao global e harmnica; 4) Suporte da gesto: em funo dos custos, complexidade e do papel estratgicos destes projetos, h necessidade da participao e compromisso dos gestores no e com o projeto, respectivamente; e 5) Pessoas Preparadas: pessoas muito bem preparadas so necessrias, mas treinamento e programas de formao/capacitao so escasso sobre o tema. Embora todos esses problemas no tenham sido concebidos para a Engenharia de Processos, podem ser aplicados como lies aprendidas no passado que influenciam e conformam as aes do presente e futuro. 2.12. Resultados Neste item so apresentados os resultados da EP para: Integrao, Dinmica, Flexibilidade e Inovao - DIFI. 2.12.1. Integrao A dimenso integrao passa por diferentes aspectos. Aqui ressaltaremos a integrao inter e intra-organizacional e, para ambas, a integrao vertical, atravs dos nveis decisrios, e a integrao horizontal ou lateral, atravs das estruturas de processos. O objeto da integrao intra-organizacional diz respeito integrao dos processos de negcio e aspectos sociais e tecnolgicos relacionados, mas internos a organizao. A integrao interorganizaes diz respeitos a integrao de processos entre organizaes, nas cadeias de suprimentos em que esto inseridas. A integrao vertical para GALBRAITH (1995) est relacionada associada alocao de fundos e pessoas. Como exemplo, cita os processo de planejamento e oramento. Para VERNADAT (1996), esta integrao vertical est relacionada aos nveis de gesto,

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isto integrao entre os tomadores de deciso. Neste tipo de integrao, os nveis superiores definem restries para os nveis inferiores e estes, por sua vez, enviam informaes como relatrios de status para o nvel de gesto acima. A integrao horizontal para GALBRAITH (1995) est associada em torno do fluxo de trabalho, como, por exemplo, o desenvolvimento de um produto ou o preenchimento de uma ordem de um cliente. Para VERNADAT (1996), relacionada integrao fsica e lgica dos processos, desde a demanda pelos produtos at sua distribuio, atravs das bordas ou fronteiras organizacionais. organizao. Para autor relativa aos fluxos de bens e informao ao pela

Figura 2-15 - Processos Verticais e Laterais (Fonte: GALBRAITH, 1995)

2.12.2. Dinmica A dinmica externa s organizaes, ou em ambiente de atuao, impe uma necessidade interna de mudanas dinmicas. As mudanas esto diretamente relacionadas capacidade de percepo dos impactos nos processos e sua alterao com grande velocidade, consistncia e interao. Estes objetivos s podem ser alcanados se os impactos nos processos forem identificados, analisados e alteraes implantadas de forma adequada e em tempo hbil. 2.12.3. Flexibilidade A dinmica no ambiente de atuao das organizaes, ponto essencial para motivao deste trabalho, demanda grande flexibilidade para adaptao. VERNADAT (1996) aponta os seguintes tipos de flexibilidade: 1) Flexibilidade organizacional: relativa a capacidade da empresa para se reorganizar em termos de seus processos de negcio e estruturas organizacionais para enfrentar a permanente necessidade de gesto da
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mudana (nvel de gesto); 2) Flexibilidade operacional: relacionada capacidade de utilizar o intercmbio de peas de mquinas e equipamentos para diferentes operaes (nvel tcnico); 3) Flexibilidade de produtos: referente capacidade de modificar rapidamente os produtos projetados para enfrentar as mudanas nas tendncias de mercado ou a requisitos especficos de consumidores; e 4) Flexibilidade para manufatura: capacidade de lidar com a variabilidade nos volumes de produo. 2.12.4. Inovao A introduo de novas prticas nas organizaes se mostra como um diferencial competitivo e pilar para o sucesso de todos os tipos de organizao. A presso dos consumidores, em especial pela maior disponibilidade de informaes, tem aumentado a taxa de inovao nas organizaes e tambm reduzido a periodicidade em que ocorrem. Dentro deste contexto, a Engenharia de Processos tem papel central. A cada inovao novos processos surgem e criam impacto por, em muitos casos, a organizao como um todo. Assim a clara identificao dos processos atuais e o projeto, implantao e avaliao dos novos processos torna-se um diferencial que habilita as organizaes a melhor lidar com as cada vez maiores necessidades de inovao dos mercadores e consumidores.

94

Captulo 3 3. MODELAGEM DE PROCESSOS A modelagem de processo tem lugar central nos instrumentos da Engenharia de Processos e por isso objeto de maior ateno neste trabalho. O captulo tem foco no principal instrumento da EP: a Modelagem de Processos e assim est estruturado da seguinte forma: Objetivos da Modelagem de Processos; Princpios de Modelagem, Mtodos de Modelagem (IDEF e ARIS), Nveis de Detalhamento; O ato de modelagem, sob o foco de Entrevistas de Levantamento e Entrevistas de Validao e como lidar como novos rumos identificados ao longo do projeto; Critrios para reviso de modelos; Limite entre a modelagem de processos e de informaes: necessidade de integrao; Ferramentas de Modelagem a detalhado em Comparao de Ferramentas, Tipologia de Ferramentas, Exemplos de Ferramentas e Metodologia para Deciso. Por fim, so analisados os Modelos de Referncia. 3.1. Objetivos da Modelagem de Processos

VERNADAT (1996) afirma que a modelagem essencial para que ocorra integrao e coordenao nas organizaes. Assim, a modelagem empresarial um pr-requisito para integrao. O autor argumenta que no incio do desenvolvimento da manufatura integrada por computador, a integrao era percebida como um problema de desenvolvimento de base de dados e interconexo por meios de redes de computadores e protocolos de comunicao. Isso era chamado de integrao de dados e informaes. Hoje, j percebido que se trata, em primeiro lugar, de coordenao de processos de negcios (PETRIE, 1992; NORRIE et al., 1995 apud VERNADAT, 1996). Ainda, ressaltado que para integrao de processos necessria a formalizao dos objetos utilizados, como: atividades, recursos, informaes e responsabilidade/autoridade para controle. Dentro deste contexto, a modelagem tem os seguintes objetivos: um melhor entendimento e representao uniforme da empresa; suportar o projeto de novas partes da organizao; e um modelo utilizado para controlar e monitorar as operaes da empresa.

95

3.1.1.

Motivao para a Modelagem de Processos

So apresentados como motivao para a modelagem os seguintes pontos: gesto de sistemas complexos; melhor gesto de todos os tipos de processos; explicitao do conhecimento e know how organizacional; Reengenharia de Processos; e integrao empresarial propriamente dita. Para o autor, um modelo da empresa ou organizao uma vez aceito por um grupo de usurios representa uma viso de consenso, ou um trilha (road-map) daquela empresa para o dado grupo. Neste contexto, o modelo deve passar pelos seguintes entendimentos: o modelo resultado til da representao de algum objeto; um construto da modelagem um elemento bsico de uma linguagem de modelagem definida por uma sintaxe e semntica; o modelo de uma empresa ou organizao um conjunto consistente de propsitos especficos e modelos complementares que devem descrever as vrias facetas de uma empresa para satisfazer alguns propsitos de alguns usurios do negcio. Assim, h modelos para produtos, recursos, atividades, informao, organizao, econmicos e de otimizao e tomada de deciso; a modelagem de organizao ou empresa um conjunto de atividades ou processos usados para desenvolver vrias partes de um modelo de organizao ou empresa para atender a alguma finalidade desejada. 3.1.2. Propsitos para a Modelagem de Processos

O autor conclui com os seguintes propsitos da modelagem empresarial: melhor representar ou entender como uma organizao funciona (ou alguma parte dela); usar/explicitar o conhecimento adquirido e a experincia para usos futuros; racionalizar e assegurar o fluxo de informaes; projetar ou reprojetar e especificar uma parte da organizao (aspecto funcional, comportamental, informacional, organizacional ou estrutural); analisar alguns aspectos da organizao (anlise econmica, organizacional, quantitativa, qualitativa, layout e outras); simular o comportamento de algumas partes da organizao; realizar melhores decises sobre as operaes e organizao da empresa; e controlar, coordenar ou monitorar algumas partes da organizao (isto , alguns processos).

96

Os seguintes pontos constituem os benefcios da modelagem de processos: construir uma cultura e o compartilhamento de uma viso comum para ser comunicada atravs da organizao via uma mesma linguagem dos modelos utilizados; usar/explicitar o conhecimento e experincia sobre a organizao para construir uma memria da organizao, que se transforma em um ativo da organizao; e suportar a tomada de deciso considerando a melhoria e controle organizacional. 3.2. Princpios de Modelagem

Os princpios de modelagem so essenciais para um bom exerccio das aes ligadas criao de modelos. Este item analisa as propostas de princpios de modelagem de ROSEMANN (apud AALST (2000, GoM-Guidelines of Modeling) e em SCHEER, 1998)), PIDD (1999) e VERNADAT (1996). 3.2.1. Princpios de Modelagem segundo ROSEMANN

Segundo ROSEMANN apud SCHEER (1998) e AALST (2000) com seu GoMGuidelines of Modeling, os seguintes Princpios de Modelagem Geralmente Aceitos devem ser utilizados:

Aderncia este princpio norteia o entendimento do quo perto o modelo est da estrutura e funcionamento da realidade modelada. Tcnicas de levantamento e validao dos modelos de processos so aplicadas para aumentar a aderncia e compatibilizar as diferentes percepes acerca de como o processo realmente . Tcnicas de simulao, tambm, podem ser aplicadas para verificar se o modelo est ou no aderente;

Relevncia ou suficincia cada objeto representado em um dado modelo deve ter um propsito e, neste sentido, um dado modelo no deve conter mais informaes do que o necessrio. Destaca-se que a definio do que ou no relevante deve ser cautelosa. Uma vez que haja um processo no prioritrio para a organizao seria razovel que no fosse modelado, contudo caso haja a inteno de realizar uma ao de gesto do conhecimento, por exemplo, em toda a organizao, todos os processos deveriam ser modelados e, neste sentido, os objetos de gesto de conhecimento utilizados. Em uma primeira anlise, tal modelagem de
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conhecimento poderia ser considerada como no relevante. Contudo este quadro pode se reverter;

Custo/benefcio para a aplicao deste princpio deve ser analisa: a quantidade de trabalho necessria para criar o modelo versus utilidade do modelo versus quanto tempo o modelo ser usado;

Clareza este princpio, um dos mais importantes, em funo da prpria definio do que um modelo est relacionado capacidade de ser entendido e usado pelos usurios (PIDD, 1999);

Comparabilidade este princpio deve nortear comparao de diferentes processos, logo, apresenta como necessrios: a aplicao do mesmo mtodo para diferentes modelos com a utilizao dos mesmos objetos, a correo/uniformizao na nomenclatura e os nveis de detalhamento homogneos;

Estruturao sistemtica este princpio est ligado capacidade de integrar modelos representando diversos aspectos da realidade e, neste sentido, a capacidade destes modelos de se estruturarem metodologicamente.

Na aplicao destes princpios especial ateno deve ser despendida em suas relaes. O princpio de clareza, por exemplo, est diretamente ligado ao princpio de relevncia, visto que um modelo, com muitos objetos, no ser facilmente entendido. 3.2.2. Princpios de Modelagem segundo PIDD

PIDD (1999) apresenta outros princpios de modelagem:


Modelo simples, pensamento complicado; Seja parcimonioso, comece pequeno e v adicionando; Divida e conquiste, evite mega-modelos; Use metforas, analogias e similares; e No se apaixone por dados.

Por fim o autor afirma que a elaborao de um modelo deve dar a sensao de que voc saiu dessa de alguma maneira, ou seja, deve ser esclarecedora.

98

3.2.3.

Princpios de Modelagem segundo VERNADAT

VERNADAT (1996) apresenta os seguintes princpios de modelagem: Separao de focos para reduzir a complexidade; Decomposio funcional; Modularidade; Generalidades do modelo; Re-usabilidade; Separao do comportamento e funcionalidade; Descasamento entre processos e recursos; Conformidade; Visualizao do modelo; Simplicidade versus adequao; Gesto da complexidade; Rigor na representao; Separao de dados e controle. 3.3. Mtodos de Modelagem

A ao de modelagem de processo suportada por diferentes mtodos. Esses tm o objetivo de prover uma linguagem comum e estruturada a ao de modelagem de processos. Aqui um mtodo ser entendido como proposto por COLEMAN, D.S. (1989 apud MAYER at al., 1995): uma disciplina ou prtica organizada com um propsito nico. O mtodo pode ou no ter uma fundamentao terica. Em geral, um mtodo o resultado apurado das melhores prticas em um domnio particular de uma dada atividade. Neste item, sero apresentados os principais mtodos que suportam aes de modelagem de processos. 3.3.1. Arquitetura de sistema de informao integrados - ARIS

A metodologia ARIS de Modelagem de Processos de Negcios est fundamentada na utilizao de uma grande variedade de modelos e objetos atravs dos quais os processos de negcio podem ser representados e analisados, com a utilizao da ferramenta ARIS Toolset. O conceito para o desenvolvimento da metodologia ARIS est fundamentado na integrao dos processos de negcios. O primeiro passo para o desenvolvimento desta arquitetura foi a criao de um modelo que contivesse as principais caractersticas para se descrever um processo de negcio. O resultado foi um modelo complexo, sendo necessrio, assim, a diviso em partes para interpretar o todo. Desta forma criou-se uma diviso em vistas. Estas vistas so inter-relacionadas de forma que os modelos possam ser analisados holisticamente e sem redundncias. Os modelos podem ser agrupados em

99

cinco vistas: Organizao, Funo, Dados, Sada e Controle (SCHEER (1998 e 1999) e VERNADAT, 1996). Nesta metodologia, se destacam os seguintes modelos: cadeia de valor agregado - VAC; Diagrama de Objetivos - DO; rvore de Funes - FT; Organograma - ORG; Diagrama de Entidades e Relacionamento - ERM; Estrutura de Conhecimento - KSD; Diagrama de Funo - FAD; e Cadeia de Processos orientada por eventos - EPC 8, sendo este ltimo o mais importante para a viso de processos. Cada um destes modelos tem objetivos prprios, mas so utilizados de forma inter-relacionada, na lgica da metodologia. A Figura 3-1 representa como os modelos disponveis nos ARIS esto organizados. A Figura 3-2 representa como os modelos so utilizados para projetar sistemas de informao orientados pela estratgia e principalmente pelos processos. H modelos para definio de objetivos desdobrados da estratgia como o Diagrama de Objetivos DO. Na seqncia, so utilizados modelos para definio de requisitos do negcio, especialmente relacionados aos processos. H modelos para o projeto de especificao do sistema e depois a descrio da implantao. Cada uma destas vistas organizao, funes, dados, sada e processo ou controle - passa pela definio de requisitos, projeto da especificao e a descrio da implantao. Na Figura 3-2 no h a representao da vista de sada. Esta falta da vista de sada na ferramenta ARIS Toolset uma inconsistncia com a metodologia ARIS. 3.3.2. CIM arquitetura aberta de sistemas - CIMOSA

Segundo VERNADAT (1996), os objetivos da criao desta metodologia foram a elaborao de uma arquitetura de sistema aberto para CIM e a definio de um conjunto de conceitos e regras para o desenvolvimento de sistemas futuros de CIM, criando, desta forma, um padro. Esta metodologia busca definir uma estrutura de modelagem que fosse bastante conhecida e suportasse todas as fases do ciclo de vida dos sistemas de Manufatura Integrada por Computador (CIM), desde a definio de requisitos,

Tradues dos originais em ingls a seguir: Value Added Chain Diagram, Objective Diagram, Function Tree, Organizational Chat, Extended Entity Relationship Model, Knowledge Structure Diagram, Function Allocation Diagram e e-Event-driven Process Chain, respectivamente.

100

passando pela fase de especificao e de descrio da implementao, chegando at a execuo das atividades dirias de operao da organizao.

Figura 3-1 - Aris HOUSE - Organizao dos Modelos (Fonte: SCHEER, 1998)
ESTRAT GIA
Organogra ma

Central Unidade Departa mento

Ring
Topo log ia de Rede

ORGANIZAO
Token Ring DPX/2

BUS
RS 6000 PS/2

Protoco los

Etherne t TCP/IP

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Definio dos Requisitos Descrio dos conceitos / idias da empresa


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Especificao - Aplicao dos requisitos em cima dos conceitos/idias em uma linguagem tcnica

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App licat io n Syst em T yp e D iag ram


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Implementao - Descrio dos componentes de Hardware e Software que sero utilizados para atender aos conceitos / idias da empresa

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TECNOLOGIA DA INFORMAO

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SADA

Figura 3-2 - ARIS House - Da estratgia ao Sistema de Informao Orientado por processos (Fonte: adaptao de SCHEER, 1998)

Esta metodologia incorpora uma abordagem de modelagem dirigida por eventos e baseada em processos, com o objetivo de representar aspectos essenciais em um modelo integrado. Os principais aspectos so os funcionais, comportamentais, os recursos, as informaes e a organizao. Para cada um deles, existe um modelo especfico. Isto

101

permite a modelagem de aspectos dos processos de negcios de forma independente, mas complementar. 3.3.3. Mtodos Integrados de Definio IDEF

O mtodo de definio integrada - IDEF (MAYER et. al, 1995, GROVER (2000 pg. 168/188) e VERNADAT (1996 pg. 120 e 134)) suporta uma estratgia abrangente para prover uma famlia de mtodos de suporte mtuo para integrao empresarial ou organizacional. H sub-mtodos para modelagem funcional (IDEF), de informaes (IDEF1), para simulao (IDEF2), para descrio e captura de processos (IDEF3), para modelagem orientada por objetos (IDEF4), para descrio de ontologias (IDEF5). , tambm, h sub-mtodos parcialmente desenvolvidos como para identificao de restries nos processos (IDEF9), para racionalizao de descries (IDEF6), projeto se sistemas para interao humana (IDEF8) e projetos de rede (IDEF14). H indicao da necessidade de desenvolvimento de novos sub-mtodos para auditoria de sistemas de informao (IDEF7), modelagem de artefatos de informao (IDEF10) e para projeto organizacional (IDEF12). A IDEF possui uma metodologia voltada para a Modelagem de Processos, a IDEF 03. Esta metodologia possui dois modelos, o de Fluxo de Processo e o Rede de Transio de Estado de Objeto (Process Flow e Object State Transition Network (OSTN), respectivamente). O primeiro representa o conhecimento sobre como as coisas so feitas dentro de uma organizao, isto , descreve o que acontece em uma etapa de processo enquanto ela passa por uma seqncia de um processo de produo. passa em um processo. O segundo resume as condies, ou seja, os eventos, pelas quais um determinado objeto Ambos modelos propostos por esta metodologia contm unidades de informao que permitem a descrio de sistemas. 3.3.4. Petri Nets

VERNADAT (1996) afirma que o mtodo Petri Nets muito popular e poderoso para representar e analisar os sistemas que exibem simultaneidade, paralelismo, sincronizao,falta de determinao e compartilhamento de recursos (AGERWALA, 1979l DAVID e ALL, 1992; MURATA, 1989; PETERSON, 1981; REISIG, 1985 apud VERNADAT, 1996).
102

Figura 3-3 Mtodos IDEF: partes da caixa de ferramentas da engenharia de sistemas (Fonte: MAYER, 1995)

AALST (2000) afirma que o mtodo combina poder de representao como uma semntica formal que permite anlise. Este mtodo composto por uma forma grfica com dois principais objetos. Locais, representados por crculos e transies, representada por barras verticais, interconectados por setas. Os locais podem conter moedas (z) que podem mover de uma local para outro quando uma transio disparada. Os locais so utilizados para representar os estados que e as transies representam as atividades que so desenvolvidas. 3.4. Nveis de Detalhamento

A prtica tem mostrado que os nveis de detalhamento e a complexidade dos modelos trazem um grau de dificuldade amplo para a modelagem uniforme. Este item tem o

103

objetivo de analisar os aspectos que influenciam a definio e uniformizao do nvel de detalhamento na modelagem de processos e propor, apoiado numa sntese das anlises, critrios para uniformizar os nveis de detalhamento.

Figura 3-4 - Uma rede Petri ordinria (Fonte: VERNADAT, 1996)

A complexidade mais fcil de controlar, visto que est relacionada, por um lado, a quantidade de tipos de objetos utilizados no modelo, o que varia em funo do mtodo utilizado e, por outro lado, esta relacionada prpria caracterstica do processo, na qual figuram atividades que para serem executadas dependem de muitos recursos como diferentes executores, muitos sistemas de informao, documentos etc.. Neste sentido, controles objetivos, como questionrios pr-definidos funcionam para o levantamento do grau de complexidade de uma atividade. O detalhamento, entretanto, razoavelmente mais difcil de uniformizar. Mesmo

quando critrios so definidos para orientar os nveis de detalhamento, por exemplo, cadeia de suprimentos, macroprocesso, processo etc., a influncia do entrevistado, do entrevistador e do prprio modelador amplamente impactante no grau de agregao do modelo.

104

3.4.1.

Anlise da definio e uniformizao dos nveis de detalhamento

O Entrevistado pode, deliberada ou inconscientemente, induzir o nvel de detalhamento. As razes para tal variam consideravelmente. H a possibilidade do interlocutor ter experincia no processo e realizar uma descrio conceitual pouco detalhada ou, inversamente, ser pouco experiente e descrever o processo muito operacionalmente. O entrevistado, por vezes, pode induzir conscientemente o nvel de detalhamento para mais, aumentando suas atribuies em quantidade, ou para menos, caso tenha o objetivo inverso. O entrevistador e o modelador, em funo da sua experincia,, tambm, tm forte influncia no nvel de detalhamento. Caso sejam mais experientes, podero fazer uma descrio mais uniforme norteando a descrio do entrevistado. Para estes dois atores, cabe, tambm, o papel de uniformizar a complexidade dos modelos, que devem ser definidos em funo dos objetivos e mtodos aplicados. Segundo CAMEIRA (1998) um ponto muito relevante em processos de levantamento e modelagem de processos o grau de agregao que a descrio dos processos deve possuir. No h regra exata. O que se pode fazer listar uma srie de questes balizadoras, que facilitam a identificao de at onde desagregar, sempre permeado pelo bom senso e pela experincia de quem conduz a modelagem:

processo

deve

descrever

claramente

fluxo

de

informao

(e

materiais/documentos associados). Um processo que no permite esse claro entendimento falho em seu grau de agregao, indicando a necessidade de maior detalhamento. Inversamente, se existe atividades que em nada somam a esse entendimento, com grau de desagregao elevado, minucioso, deixa-se de descrever o processo e passa-se a reportar um procedimento. Por exemplo, Cadastrar informao no sistema XYZ uma atividade. Como se cadastra, em que campo, em que tela, acionando quais teclas, um procedimento;

Desejando-se entender rpida e globalmente como so os macroprocessos de uma organizao, no se deve desagregar demais um processo. Contudo, se desejado intervir nesse fluxo transversal de informao e tornar visvel a todos os integrantes sobre o que cada um responsvel, um detalhamento macro insuficiente;

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Idem, se considerarmos, dependendo das caractersticas do negcio, que o maior conjunto de problemas ou de ganhos operacionais esto provavelmente lotados nos processos operacionais, que no necessariamente aparecem em modelagens agregadas ou em descries de fluxos a nvel macro.

Para este mesmo autor a navegabilidade entre modelos, ligada ao princpio de estruturao sistemtica elemento central um uma modelagem integrada (SCHEER, 1998). AALST (2000) define nveis de detalhamento para processos de negcios. A proposta do autor um possvel exemplo de como estruturar os nveis, mas como pode ser visto em DETORO (1999) no a nica forma. CAMEIRA (1998) afirma que a navegabilidade est diretamente relacionada qualidade ou caracterstica da ferramenta de modelagem utilizada. Quando se tm vrios modelos em vrias vistas (organizao, funes, dados etc.), fundamental que a navegabilidade entre processos e modelos seja simples e que permita ao analista ou usurio o pleno entendimento dos fluxos e, sobretudo, das interfaces processuais. Aqui, talvez, o maior desafio de um modelador, supondo se a utilizao de uma ferramenta capaz de bem estruturar/organizar esses modelos: conseguir com que dois responsveis ou instncias organizacionais concordem e validem todas as interfaces identificadas por um e por outro. Mais uma considerao acerca do detalhamento deve ser feita. Quanto maior a

quantidade de nveis, maior a quantidade de modelos gerados (ver Figura 3-6). Esta caracterstica por um lado norteia a relao de custo/benefcio da modelagem de processos e por outro lado pode induzir a construo de silos ou divises funcionais, dependendo de como/onde os processos so divididos. 3.4.2. Sntese dos critrios para uniformizar os nveis de detalhamento

Como sntese, resultante tanto da anlise dos autores como das experincias dos casos relatados no captulo 4, pode-se propor os seguintes critrios para uniformizar os nveis de detalhamento: Deve haver um referencial que explicite os nveis de detalhamento. Este referencial definir, a partir dos objetivos do projeto, quantos nveis

106

sero utilizados e dever possuir uma descrio e exemplo de cada nvel desejado; Deve haver uma ao de comparao dos modelos gerados com o objetivo de uniformizar o nvel de detalhamento. Idealmente est tarefa deve ser realizada por uma pessoa ou equipe nica; Deve, idealmente, haver um tipo de modelo por nvel de detalhamento. Este critrio no fundamental, mas facilita a uniformizao; Em cada nvel de detalhamento, diferentes objetos devem ser utilizados, mas deve haver um desdobramento e consistncia entre os mesmos.

Figura 3-5 - Detalhamento e complexidade de modelos de processos (Fonte: adaptao apresentao IDS Prof. SCHEER)

Figura 3-6 - Nveis de detalhamento e quantidade de documentao (Fonte: SCHEER, 1998 p. 74.)

107

3.5.

O ato de modelagem

O ato de modelagem fundamental para o sucesso de uma ao com uso de modelos. Este item analisa tcnicas de entrevistas de modelagem de processos sob as etapas de Levantamento e de Validao. Por fim, analisa a necessidade de haver a capacidade de lidar como novos rumos percebidos durante uma ao de modelagem. AALST (2000) apresenta uma articulao entre as aes de modelagem um ciclo de vida dos atos de modelagem de processos. Este ciclo passa pelo levantamento ou criao inicial do modelo, pela validao e avaliao. A Figura 3-7 apresenta como, a partir de percepes do mundo real, o modelo construdo. Na seqncia, com o envolvimento de simulao, a realidade simulada, como uma ao de validao. Por fim, a partir da anlise dos resultados da simulao (que pode ser a o prprio decorrer da realidade atravs da coleta sistemtica de indicadores de desempenho) os modelo so avaliados.

Figura 3-7 - Abordagem em 3 passos para suportar o Projeto de Processos de Negcios (Fonte: AALST, 2000 pg. 131)

108

3.5.1.

Tcnicas de entrevistas de modelagem de processos

As entrevistas devem ser precedidas de uma conceituao acerca do mtodo de modelagem a ser empregado, estruturao sistemtica dos modelos, objetos utilizados. Em especial, os objetivos da reunio devem estar uniformemente entendidos. Questes como a definio de cronogramas, tambm, se mostra relevante, assim como a prvia preparao do pessoal que ir realizar a modelagem, atravs de leitura sobre o processo a ser descrito, caso haja. CAMEIRA (1998) apresenta uma questo operacional, mas importante: a necessidade de um mtodo nico para toda a equipe envolvida. Isto se reporta ao fato que se deve definir padres ou prticas comuns modelagem, claramente dirimindo as questes especficas ou polmicas inerentes a um determinado modelo, de forma que todas as pessoas ou toda a equipe atuante no projeto tenham uma forma assemelhada de trabalhar e de descrever processos. Isso fundamental, pois no existem dois modeladores e dois entrevistados idnticos na forma de pensar. Padres e clareza na definio de questes especficas modelagem tm reflexos diretos na legibilidade, percepo da qualidade, homogeneidade. Estas questes so mais crticas em projeto grandes, com equipes de modelagem grandes. Ainda sobre a questo operacional, diretamente associado ao ponto acima, CAMEIRA (1998) destaca que deve ser dada ateno especial operacionalizao da infraestrutura, e clara definio dos interlocutores, formatao de um mecanismo de controle de agenda que possa ser respeitado e seguido. O uso de e-mail e softwares que trabalham associados a agendas em rede, por exemplo, tem se mostrado bastante eficiente e a distribuio da equipe pelas atividades ou partes do projeto. Deve-se ainda construir mecanismos dedicados a garantir a qualidade e homogeneidade das modelagens realizadas em diferentes setores por diferentes pessoas. Uma pessoa alocada ao projeto percorrendo todas as reas do mesmo, com a preocupao nica de garantir essa consistncia uma opo interessante, que tem se mostrado, eficiente na prtica. A organizao da equipe deve prever atribuies relativas a elaborao de modelos, participao em reunies e, em especial, anlise da uniformidade do mtodo atravs da verificao da correta aplicao dos princpios de modelagem. Por exemplo, devem ser verificados se os nveis de detalhamento esto uniformes, se a

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navegabilidade/integrabilidade est sendo respeitada e se a complexidade dos modelos permite comparao. A composio dos entrevistados elemento especial para o ato de modelagem. As entrevistas podem ser desde estruturadas at no estruturadas. Os entrevistados pode ser um pequeno grupo ou at uma nica pessoa. A tcnica que tem se mostrado mais efetiva est baseada no levantamento dos processos da situao atual com especialistas locais, com conhecimento focado no processo em questo e a validao com outros especialistas, tambm, locais. O re-projeto ou modelagem da situao futura, no qual as melhorias so introduzidas, tem se mostrado mais efetivo se realizado em grupos multifuncionais. A participao de grupos de interessados do processo no re-projeto um diferencial que pode trazer significativos ganhos, em especial, se houver contatos com clientes e representantes das atividades que precedem e sucedem a atividade em questo. 3.5.2. Entrevistas de Levantamento

O ato de levantamento tem o objetivo de coletar as primeiras informaes para a construo do modelo. Assim, deve ser iniciado com a apresentao do objetivo da entrevista e apresentao das informaes que sero coletadas. modelos devem ser construdos aos poucos. Para esta ao, o princpio de parcimnia apresentado por PIDD (1999) de especial importncia: os Assim, tanto o entrevistado como o entrevistador chegam a um modelo aderente e que seja esclarecedor sobre como a atividade realizada. Assim, ao final de uma entrevista de levantamento, sempre se deve repassar o processo e verificar se o entrevistado acredita que o modelo est o (o processo) representando de forma aderente. HUNT (1996) apresenta como coletar dados para a modelagem de processos (mapeamento, para o autor). Para as entrevistas ele descreve as seguintes fases: coleta de dados, estruturao do mapeamento de processos, documentao do mapeamento e interao de feedback. Para a coleta de dados, sinnimo do levantamento, o autor prope que sejam realizadas buscas de informaes prvias, realizao de entrevistas paralelas com mais de um especialista no mesmo processo.

110

3.5.3.

Entrevistas de Validao

O ato de validao tem como objetivo aumentar a aderncia do modelo gerado em relao realidade desejada e pode ser realizado de diferentes maneiras. Podem ser utilizadas tcnicas como simulao, entrevistas cruzadas, observao direta e outras. Todas as tcnicas tm o objetivo de comparar o comportamento do modelo com a realidade e realizar alteraes para aproximar o modelo de tal realidade. Em essncia, o ato de validao deve incluir, excluir e/ou alterar objetos em um modelo. 3.5.4. A prtica: a capacidade de lidar como novos rumos

usual durante uma ao de modelagem a identificao de objetivos no definidos no incio do projeto. Isto funo das diferentes aplicaes que a modelagem de processos habilita. Por exemplo, comum uma modelagem iniciar sem o levantamento dos conhecimentos necessrios s atividades, uma aplicao voltada para a gesto do conhecimento, contudo durante a modelagem os demandares percebem que parte das causas dos problemas dos processos est associada falta de capacitao. Assim, no meio ou mesmo no final da modelagem este objetivo includo e a modelagem deve ter a capacidade de absorv-lo. 3.6. Critrios para reviso de modelos

Este item apresenta critrios utilizados para reviso de modelos quando da utilizao do mtodo ARIS, mas parte dos critrios completamente genrica, sendo til para outros mtodos. A seguir sero apresentados os critrios genricos para reviso de modelos e os critrios s aplicveis a mtodos particulares. 3.6.1. Critrios genricos para reviso de modelos

Os Critrios apresentados a seguir so teis para reviso de modelos:

Clareza da modelagem: os modelos devem garantir que a realidade representada no modelo possa ser entendida de forma clara e inequvoca;

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Uniformizao dos nveis de detalhamento: esta anlise deve verificar se os diferentes modelos de um mesmo projeto e at mesmo entre projetos distintos esto em nveis de detalhamento/abstrao uniformes;

Suficincia da modelagem: esta anlise deve verificar se o nvel de detalhamento assumido na modelagem e as informaes presentes no modelo so suficientes para o entendimento da realidade descrita;

Explicitao de tomada de deciso: Em muitos casos, atividades que envolvem decises no so descritas ou so descritas de forma pouco clara. A anlise deve buscar verificar se, nos modelos de processos, os pontos em que uma deciso tomada esto explicitados. Esta explicitao deve ser suficiente para garantir transparncia ao processo;

Fluxo de informao: Esta anlise deve verificar se transies de informao entre processos esto representadas;

Layout: O arranjo fsico deve estar uniforme em relao aos demais modelos e, ainda, relacionado ao princpio de clareza, contribuir para o entendimento do modelo;

Semntica: Neste caso, deve ser analisada a utilizao correta dos objetos do mtodo;

Apresentao do texto dos objetos: Deve ser verificado se o texto dos objetos est claro e suficiente, sem erros de digitao e se as quebras de texto esto ajustadas no objeto;

Nomenclatura dos processos: deve ser verificado se os nomes dos modelos denotam qualidade de processos. Esta caracterstica obtida atravs da utilizao do verbo no infinitivo (O substantivo, com qualidade de processo, pode ser utilizado em alguns casos. Exemplo: verificao no lugar de verificar). Ainda, verificar se o texto est claro e suficiente;

Organizao da base: Os diretrios da base de modelos, sejam eles em ferramenta de modelagem ou em documento, devem estar organizados segundo uma estrutura padro. Alm disso, deve-se evitar ocorrncias repetidas de modelos;

112

Integrao entre modelos: Os modelos devem estar integrados. Grande parte desta integrao garantida atravs da verificao da consistncia entre os modelos de processos com interface e entre nveis de detalhamento. A representao de diferentes aspectos da realidade, tambm, deve ser objeto de ateno, assim um objeto de organizao como executor de uma atividade deve ser o mesmo em um organograma; e

Consistncia na navegabilidade entre modelos: a representao dos fluxos dentro de uma organizao tarefa complexa e demanda muito modelo que, por vezes, so fragmentados em sub-modelos, mas nem por isso devem perder a estruturao sistemtica. Assim, deve ser possvel ir de um modelo que precede o outro de maneira natural e estruturada.

3.6.2.

Critrios aplicveis a mtodos particulares

Estes critrios no so aplicveis a qualquer mtodo, mas so teis quando o mtodo representa cargos executores, informaes e documentos em seus modelos:

Modelagem dos Executores: Nestes casos, deve haver a identificao do cargo atravs da natureza de sua atribuio, orientada pelo processo no qual est alocado. Muitas vezes, na definio dos executores, dever ser utilizada uma nomenclatura diferente do cargo atribudo em carteira, com o objetivo de que a natureza de sua atribuio seja explicitada; e

Modelagem dos Documentos: Nestes casos, deve ser verificado se os documentos foram modelados e, ainda, se h consistncia de entrada e sada do documento na funo, visto que quando o documento gerado a conexo no sentido da funo para o documento e quando o documento utilizada, a conexo no sentido contrrio. Tambm, deve ser verificado se objetos utilizados esto aderentes, como documentos de papel, meio eletrnico, fita magntica etc..

113

3.7.

Limite entre a modelagem de processos e de informaes: necessidade de integrao


.......................................

Notoriamente as aes de modelagem de processos e informao so interdependentes e demandam integrao. 3.7.1. O aumento da necessidade de DIFI como vetor de integrao

O aumento de necessidade de DIFI tem demandado mudanas mais rpidas no processo e conseqentemente nos sistemas de informao. As ltimas iniciativas da Engenharia de Processos (SCHEER, 1992 e VERNADAT, 1996) so um esforo para a integrao destes mundos (CAMEIRA, CAULLIRAUX, PROENA e PAIM, 2002). 3.7.2. A necessidade de reduo do lead time da passagem de processos para informao: uma proposta baseada na Engenharia Simultnea CAMEIRA, CAULLIRAUX, PROENA e PAIM (2002) argumentam que para a reduo do lead time entre a percepo da necessidade de mudana, em funo de sinais do ambiente de atuao das organizaes, e a implementao de um novo sistema de informao, passando pela mudana nos processos, deve ocorrer apoiada pela componentizao de modelos de processos fortemente vinculados intrinsecamente a modelos de sistemas componentizados. Para ilustrar esta necessidade, este trabalho apresenta o Grfico 3-1 que foi representado com o objetivo de comparao proposta apresentada no Grfico 3-2, baseado na utilizao dos conceitos de Engenharia Simultnea. 3.8. Ferramentas de modelagem de processos

O uso de ferramenta de modelagem de processos de suma importncia como instrumento aes de Engenharia de Processos de grande complexidade. Uma organizao para ser modelada como um todo pode demandar mais de mil diferentes modelos. Para tal tarefa ser realizada com chances de sucesso a deciso sobre que ferramenta utilizar , tambm, importante. Este item tem o objetivo de apresentar a

114

comparao de ferramentas, a tipologia de ferramentas disponveis, exemplos de ferramentas e uma metodologia para deciso.

Grfico 3-1 - Da estratgia at o SI implantado: seqencial

Grfico 3-2 - Da estratgia at o SI implantado: simultaneidade

115

Acrescenta-se a esta importncia o papel que a evoluo de tais ferramentas tem como habilitadoras de aplicaes ou desdobramentos, como ser apresentado no captulo 4 desta tese. CAULLIRAUX (2000) afirma que o uso de quadros conceituais baseados em processos e a disponibilidade de poderosas ferramentas de modelagem dos mesmos fizeram com que surgissem diversos desdobramentos para o uso do conceito de processo. A seguir descreveremos sucintamente os desdobramentos que nos parecem mais promissores e suas ligaes com os processos modelados. Vrios dos desdobramentos a seguir descritos pressupem (ou ficam muito facilitados com) o uso de ferramentas informticas de auxlio modelagem. 3.8.1. Comparao de Ferramentas 1

Segundo BASTOS e CAMEIRA (2000), existem no mercado diversas ferramentas que apiam o trabalho de levantamento e modelagem de processos. As vantagens do uso de ferramentas de auxlio so diversas, variando de acordo com as possibilidades da prpria ferramenta, assim como os objetivos determinantes do trabalho. Os autores destacam que o uso de uma ferramenta de auxlio modelagem no basta para a obteno de um resultado final satisfatrio aos propsitos estabelecidos em um dado projeto. Em seu artigo, apresentam fatores que diferenciam as ferramentas, apresentando caractersticas de algumas, selecionadas entre as diversas existentes no mercado e procurando tecer consideraes sobre o processo de seleo dessas alternativas. No primeiro trimestre de 2001, foi realizada uma pesquisa pelo Grupo de Produo Integrada, coordenada pelo autor desta tese, com o objetivo de comparar diferentes ferramentas de modelagem. As ferramentas foram analisadas e depois rankeadas. As anlises foram baseadas na experincia de pesquisa da COPPE/UFRJ e em dois artigos do GARTNER GROUP, um de 1997 e outro de 2001. Os Quadro 3-1 e Quadro 3-2 apresentam os resultados.. Conforme apresentado em PAIM (2001), em 1997, quatro destas ferramentas foram analisadas pelo Grupo da COPPE: Popkin (System Architect), Meta software, Visio e ARIS. Na poca, o resultado apresentou como melhores ferramentas o ARIS e System Architect (Popkin).

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Mercado de Modelagem/Anlise de Processos de Negcios Pioneiros Lderes

Capacidade de suporte ao mercado

Atores do Nicho Abrangncia da Viso

Visionrios

Quadro 3-1- Mercado de ferramentas de modelagem de processos em 1997 (Fonte: GARTNER GROUP, 1997)

O Quadro 3-1 destaca a posio dos fornecedores de ferramentas para modelagem de processos e a ferramenta ARIS foi considerada a melhor. Este estudo de 1997 foi refeito pelo Gartner Group e o resultado est representado no Quadro 3-2. O Quadro 3-2 destaca que as ferramentas mais importantes/expressivas no mercado possuem tanto habilidade de transferir e prover suporte quando de viso das tendncias de futuro. A ilustrao aponta o ARIS como melhor ferramenta de modelagem de processos.

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Mercado de Modelagem/Anlise de Processos de Negcios Pioneiros Lderes

Capacidade de suporte ao mercado

Atores do Nicho Visionrios Abrangncia da Viso

Quadro 3-2- Mercado de ferramentas de modelagem de processos em 2001 (Fonte: GARTNER GROUP, 2001)

O Grupo da COPPE / GPI repetiu a validao, sendo que desta vez analisou 10 ferramentas, referidas abaixo:

Microsoft Popkin ARIS Casewise CA - BPWin


Os critrios utilizados foram os seguintes:

Intelicorp Metasoft Proforma Oracle Wizdom

Facilidade para uso/entendimento, atravs da anlise dos seguintes aspectos: Organizao dos modelos; Interface grfica; Facilidade de operao; Visualizao dos objetos; Facilidade para auto-aprendizado;

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Aderncia da Metodologia; atravs da anlise dos seguintes aspectos: Verificao de existncia de metodologia associada; Identificao da metodologia; Aceitao da metodologia usada;

Flexibilidade para multi-aplicao; na qual foi analisada a possibilidade de utilizao para Gesto do Conhecimento, Custeio ABC, Indicadores, Projeto de processos baseados em internet etc.;

Utilizao da Base de dados; atravs da anlise dos seguintes aspectos: Consistncia da base; Facilidade de administrao da base; Qualidade das consultas a base de dados; Facilidade de criao dos relatrios;

Acompanhamento das tendncias; atravs da anlise dos seguintes aspectos: Atualizao seguindo tendncias do mercado; Alinhamento ao estado da arte.

Participaram do estudo 5 pessoas, que conjuntamente ordenaram as ferramentas segundo os critrios, da melhor atendida para a pior. Para a primeira colocada foi atribudo grau 1 e para a pior foi atribudo grau 10. O menor resultado identificou a melhor ferramenta. A Tabela 3-1 apresentado o resultado da classificao.
Comparao de Ferramentas Ferramentas Facilidade para uso/entendimento; Aderncia da Metodologia; Flexibilidade para Multiaplicao; Utilizao inteligente da Base de dados; Acompanhamento das tendncias.

Critrios Pts

Aris Popkin Casewise CA(Bpwin) Proforma Microsoft Metasoft Oracle Intelicorp Wizdom Hyperio Micrografx

1,3 0,9 0,6 0,5 0,4 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2

3 2 4 5 8 1 7 9 6 10

1 4 3 5 2 7 6 8 9 10

1 2 3 4 5 7 6 8 10 9

2 1 3 4 5 8 6 7 9 10

1 2 3 4 5 7 6 8 9 10

Tabela 3-1 - Resultado da Anlise Tcnica de 10 ferramentas

Na Tabela 3-1, a pontuao referente ao inverso da soma das posies multiplicado por 10, ou seja, a pontuao de cada ferramenta foi somada e em seguida elevada a 1( menos um). Assim, as ferramentas com menor pontuao ficam nos primeiros lugares da comparao. Tambm na Tabela 3-1, Microsoft significa Visio e Oracle significa Designer. A visualizao da classificao fica melhor no Grfico 3-3

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Grfico 3-3- Classificao das Ferramentas de modelagem analisadas tecnicamente

Complementarmente a esta anlise tcnica foi realizada uma anlise de preos em relao as trs ferramentas melhor colocadas. As ferramentas da Popkin e Casewise para poucas licenas possuem menor preo, visto que possuem uma filosofia menos modular que a ferramenta ARIS. Contudo, para mais de 10 licenas, a ferramenta ARIS comea a reverter o quadro de preos. Ver anlise de preos em item especfico deste captulo. 3.8.2. Tipologia de Ferramentas

CAULLIRAUX e CAMEIRA (2000) apresentam a tipologia de ferramentas de modelagem de processos. Conforme a Figura 3-8, as ferramentas so tipificadas. 3.8.2.1. Ferramentas de auxlio grfico (Visio, Flowchart, Powerpoint etc.), sem referencial metodolgico e no baseadas em banco de dados; Tais ferramentas cumprem o objetivo de representao da realidade, contudo no contribuem para sua anlise. A ausncia de um mtodo de modelagem na ferramenta torna o processo mais aberto, sendo o usurio capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo, sem pr-determinaes impostas pela ferramenta ou mtodo disponibilizado.

120

3.8.2.2.

Ferramentas com referncias metodolgicas, no baseadas em banco de dados (Flow Charter, Ithink, MicroSaint e Visio).

BASTOS e CAMEIRA (2000) destacam que o segundo grupo de ferramentas envolve no apenas o desenho dos fluxos/modelos, mas tambm a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de Engenharia de Processos. Nessas ferramentas, os objetos so agrupados logicamente em modelos, com forma de sequenciamento e interrelacionamentos de objetos pr-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o mtodo). A vantagem est na exigncia de maior padronizao por parte do modelador, que deve respeitar as caractersticas do modelo. Estando tambm a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho especfico, mais uma garantia para a obteno de resultados desejados, servindo como intermediria entre a formulao e a implantao do trabalho de modelagem. Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o uso dentro da metodologia, o que no significa uma imposio. Mesmo tendo os objetos e modelos, a ferramenta no fora o processo de modelagem (pela indicao de erro, impossibilidade de ligaes entre determinados objetos, uso de objetos de modelos incompatveis etc.).

Figura 3-8 - Ferramentas informticas de auxlio modelagem (Fonte: CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000)

Outro ponto a existncia de metodologias proprietrias ou no, sendo no primeiro caso especficas ou nativas a uma ferramenta, enquanto no segundo utilizada por diferentes fornecedores e, geralmente, pertence a uma empresa que concebe e comercializa os direitos da ferramenta. Em geral, as ferramentas disponibilizam ao usurio diferentes

121

possibilidades metodolgicas (na forma de modelos ou Templates), o que confere maior flexibilidade em termos de uso. 3.8.2.3. Ferramentas de modelagem e anlise de processos (Ferramentas com referncias metodolgicas e, ainda, baseadas em banco de dados, p.ex., RUMMLER e BRACHE - Key e Cool Biz; SCHEER ARIS; System Architect etc.); A principal diferena dessas ferramentas em relao s anteriores, que os objetos e informaes modelados so armazenados de forma organizada em um Banco de Dados (BD), garantindo consistncia e unicidade. Algumas ferramentas chegam inclusive a forar, a partir dos pr-requisitos de cada tipo de objeto e modelo, a criao e relacionamento possvel entre eles. Devido presena do BD, surge tambm uma srie de possibilidades organizacionais e analticas relacionadas. A criao e manipulao de objetos passam a ser mais consistentes (preveno de redundncias e duplicidades incorretas) assim como a gerao de informaes a partir de facilidades tpicas de aplicaes baseadas em banco de dados (filtros, consultas, relatrios etc.) passam a ser possveis. Por outro lado, a existncia do BD conformando o trabalho de modelagem exige do modelador, principalmente em trabalhos simultneos, uma maior precauo para o resgate dos benefcios possveis. Esclarecendo com um exemplo prtico, a criao de dois objetos, Sistema de Informaes Gerenciais e S.I.G., ainda que na realidade sejam os mesmos, por estarem diferenciados no banco de dados, permitem no apenas confuses visuais, mas at mesmo a gerao de informaes incorretas em relatrios e anlises da base de dados. A Figura 3-8 esquematiza a tipologia de ferramentas de modelagem e ainda apresenta exemplos como o ARIS e o Cool Biz. 3.8.3. Exemplos de Ferramentas

A questo que se coloca para a seleo de ferramentas de modelagem de processos passa pelo objetivo que pretende alcanar com o uso destes instrumentos. o objetivo de prover uma breve apresentao destas caractersticas.
122

Cada

ferramenta tem funcionalidades, aplicaes, mtodos e preos diferentes. Este item tem

Sobre as aplicaes, a anlise se d com variaes de suporte da ferramenta em trs patamares: muito boa, boa/adequada e fraca. As funcionalidades so analisadas entre aquelas de gesto e aquelas de execuo de aes de modelagem de processos. Foram definidas como funcionalidades aquelas propostas por VERNADAT (1996) e aquelas sugeridas por este trabalho. Foi verificado se a ferramenta possui ou no a funcionalidade, de forma binria. Para cada ferramenta, foi verificado se h suporte para os seguintes mtodos: IDEF; ARIS; Zackman; CIMOSA; Enterprise (antigo Catalyst); e UML. O preo no ser apresentado por o juzo de valor / custo-benefcio que variar em funo do objetivo, do problema a ser enfrentado com a ferramenta e do benefcio proporcionado. Por outro lado, o item 3.8.4.4 apresenta uma comparao de preos sem apresentar os valores. As seguintes ferramentas foram analisadas: Aris Toolset, Casewise, System Architect (Popkin), Visio e MS Power Point. 3.8.3.1. Aris Toolset / IDS

A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alem IDS Prof. SCHEER GmbH (www.ids-scheer.de), com filial no Brasil (www.ids-scheer.com.br) utiliza de forma conjunta, uma estrutura para a Engenharia de Processos, apresentado no captulo 2, uma estrutura para nortear a utilizao da ferramenta, apresentada pela House of Business Engineering HOBE e suporta diferentes metodologias de conduo de projetos e habilita diferentes aplicaes. A IDS utiliza a metodologia Business Process Improvement BPI para conduo de projetos. Alm da diviso da descrio dos objetos de modelagem em vistas de acordo com suas caractersticas e relaes, o mtodo de modelagem proposto pela arquitetura divide as etapas de modelagem SCHEER (1998b) em camadas, ou nveis, que so: definio de requisitos (requirements definition), projeto de especificaes (design specification) e descrio da implementao (implementation description). Conforme a modelagem avana em cada um dos nveis propostos, mais se aproxima da implementao da modelagem atravs da Tecnologia da Informao. O ponto de partida para um projeto de modelagem de processos, de acordo com o ARIS Methods (2000), a anlise do problema. A partir de uma descrio dos processos e atividades, geralmente obtidas atravs de entrevistas junto aos profissionais da empresa,

123

o analista dever obter uma primeira viso da empresa que ser modelada, do escopo da modelagem, do problema que se pretende resolver e dos objetivos da modelagem. Essa descrio de problema encontra-se geralmente na cabea das pessoas, em manuais de procedimentos e outros documentos administrativos ou quaisquer outras fontes, em linguagem no estruturada e inadequada para realizao de anlises e proposio de solues luz da Tecnologia da Informao (VERNADAT, 1996). O nvel de definio de requisitos tem como objetivo descrever a aplicao de negcios de forma estruturada, servindo de base para a sua traduo, de forma consistente, para o domnio da Tecnologia de Informao (ARIS Methods, 2000). A descrio da aplicao nesse nvel ainda se encontra muito prxima da viso de negcios do usurio. O nvel projeto de especificaes s deve ser modelado aps o nvel de definio de requisitos. Neste ponto, a descrio do negcio passa por um detalhamento, acrescentando-se maior quantidade de informaes referentes aplicao da Tecnologia de Informao. De acordo com o ARIS Methods (2000), os mdulos e transaes de usurio, que executam as funes, descritas no nvel anterior, so definidos. Apesar de integrados, o grau de dependncia entre os nveis de projeto de especificaes e definio de requisitos pequeno (veja a seta na Figura 3-9). Isso significa que as informaes no nvel de projeto de especificaes podem ser modificadas de vrias formas sem causar impacto no nvel de definio de requisitos. Essa caracterstica confere flexibilidade ao processo de modelagem. No nvel descrio da implementao, a aplicao descrita no nvel anterior transcrita para uma descrio detalhada de componentes de software e hardware, necessrios implementao da soluo descrita nos modelos. Conforme se verifica em ARIS Methods (2000), o nvel de descrio da implementao est intimamente relacionado Tecnologia da Informao, e por isso sujeito a constantes e freqentes modificaes, devido rpida obsolescncia e inovao da tecnologia. O mesmo autor menciona ainda que o nvel de definio de requisitos particularmente importante, pois possui o maior tempo de ciclo de vida, justamente por estar to prximo da descrio da aplicao de acordo com a perspectiva do usurio, ou viso de negcio. Isso significa dizer que, quando se fala do nvel de implementao, se fala em sistemas de informao em operao. A Tecnologia da Informao possui um ciclo de renovao muito curto, com novas verses de software e equipamentos mais

124

sofisticados sendo lanados com grande freqncia.

Isto torna os sistemas atuais

obsoletos com grande velocidade. O mesmo no acontece no nvel de definio de requisitos exatamente por se tratar de uma viso de negcio, que no muda com a mesma velocidade da tecnologia. A Figura 3-9 representa de maneira clara os diferentes nveis de modelagem na arquitetura ARIS.

Descrio dos Nveis de Implantao do ARIS


Definio dos Requisitos Descrio dos conceitos / idias da empresa Especificao - Aplicao dos requisitos em cima dos conceitos/idias em uma linguagem tcnica Implementao - Descrio dos componentes de Hardware e Software que sero utilizados para atender aos conceitos / idias da empresa
Problema Operacional

Requisitos Especificao Implementao

ORGANIZAO

Requisitos Especificao

Requisitos Especificao

Requisitos Especificao

Implementao

Implementao

Implementao

DADOS

PROCESSO
Requisitos Especificao Implementao

FUNES

PRODUTO/SERVIO

Tecnologia da Informao

Figura 3-9 - HOBE - (ARIS-House of Business Engineering) (Fonte: Adaptao de SCHEER, 1999)

A ferramenta ARIS tem destaque por ser a melhor ferramenta de modelagem e anlise de processos para suporte a aes de Engenharia de Processos. Est avaliao, como visto, decorrente dos estudos do Gartner Group e do Grupo de Produo Integrada. Uma de suas caractersticas estratgicas mais importante est sobre a capacidade de multi-aplicao, com variaes de suporte a estas aplicaes de muito boa, passando por adequada, at fraca. conhecimento, A ferramenta suporta muito bem: uniformizao de por processos de sistemas integrados, projeto entendimento/padronizao de processos, projeto e re-projeto de processos; gesto do implantao organizacional, projeto da implantao de workflow e GED, workflow de processos,
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desdobramento da estratgia para os processos, suporte a implantao de sistemas da qualidade, definio e uso de modelos de referncia e projeto de processos colaborativos. De forma adequada ou boa, mas superior s concorrentes, a ferramenta suporta as seguintes aplicaes: projeto de sistemas de informao (inclusive UML), projeto de cadeias de suprimentos; definio de indicadores de desempenho, controle de indicadores de desempenho e projeto de portais orientados por processos. A ferramenta possui as seguintes aplicaes, mas sem destaque em relao as similares: simulao e custeio ABC. Em relao s aplicaes, a ferramenta se destaca por, a partir de uma mesma estrutura, suportar diferentes aes baseadas/orientadas por processos. A Tabela 3-3 resume as aplicaes suportadas pela ferramenta ARIS. O software ARIS possui muitas funcionalidades para a gesto e execuo de aes de modelagem de processos. Destacam-se para a gesto: o controle de usurios, sugestes de melhoria, tarefas a serem realizadas, integrao com Lotus Notes, Status da Modelagem, integrao com MS Project, comparao entre modelos, possibilidade de criao de filtros metodolgicos e gerao de relatrios para controle da qualidade da modelagem, dentre outras. Para execuo se destacam: a estrutura para organizao de diretrios, modelos e objetos, mais de 100 diferentes tipos de modelos, a integrao da base de dados e funcionalidades para uso da base, diferentes formas de visualizao dos modelos e objetos, a possibilidade de uso em redes integradas (client/server), publicao de modelos na intra e internet, extrao de relatrios inclusive customizados, ferramentas de anlise dos processos, animao de modelos, gerao automtica de layout de modelos, incluso de logos, navegao entre modelos, cadastro em atributos de objetos e modelos, anlise de semntica dos modelos, importao / exportao de modelos e objetos, merge de base de dados, consolidao da base de dados, introduo de link com outros softwares, formatao de modelos e objetos, criao de macros, possibilidade de uso de diferentes lnguas (portugus no incluso) e help avanado. A Tabela 3-5, na pgina 133, resume as aplicaes suportadas pela ferramenta ARIS. O software ARIS Toolset suporta somente os mtodos ARIS e UML. Segundo BASTOS e CAMEIRA (2000), esta ferramenta ficou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM, sendo inclusive parceira da empresa alem SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gesto).

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A ferramenta possui os seguintes pontos fortes: Capacidade para multiaplicao a partir da mesma estrutura de processos; visualizao/navegao entre os modelos (permite inter-relacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegao em uma interface amigvel); flexibilidade associada s possibilidades de organizao de modelos e vasta quantidade de modelos e metodologias disponveis; permite ao usurio a elaborao de anlises e gerao de relatrios a partir dos modelos criados; e Grande disponibilidade de funcionalidades para gesto e execuo da modelagem. Por outro lado, a base de dados nativa da ferramenta muito fraca, h baixa flexibilidade para criao de novos modelos e objetos, no h corretor ortogrfico em portugus, o nvel de automatizao do layout tambm deve ser melhorado, no h possibilidade de automao de tarefas repetitivas pela ferramenta como gerao de rotinas automticas de consolidao e conexo de mltiplos objetos. A ferramenta tambm muito fraca como instrumento para custeio ABC e simulao. System Architect / Popkin A ferramenta System Architect SA, desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com), utiliza dois mtodos no desenvolvidos pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com) a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm). A ferramenta j foi exclusivamente CASE, com destaque na participao no mercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. A partir de 2001, incluiu suporte a novas aplicaes como projeto e re-projeto de processos, custeio por atividades ABC, simulao e projeto organizacional. A ferramenta, em especial por suportar o mtodo IDEF, muito difundida na Amrica do Norte. O SA possui a capacidade de suportas as seguintes aplicaes entre muito bem at forma fraca. O Desenvolvimento de sistemas muito bem suportado pela ferramenta. O projeto e re-projeto de processos, projeto da implantao de workflow e GED e projeto organizacional so bem suportados pela ferramenta. Gesto do Conhecimento, Custeio por atividades ABC e simulao ainda esto estruturados de forma fraca, dentre outras. O software SA possui algumas funcionalidades para a gesto e execuo de aes de modelagem de processos.

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Destacam-se para a gesto: gerao de relatrios para controle da qualidade da modelagem. Para execuo se destacam: a estrutura para organizao de diretrios, modelos e objetos, a integrao da base de dados e funcionalidades para uso da base, diferentes formas de visualizao dos modelos e objetos, a possibilidade de uso em rede integradas (client/server), publicao de modelos na intra e internet, extrao de relatrios inclusive customizados, ferramentas de anlise dos processos, gerao automtica de layout de modelos, incluso de logos, navegao entre modelos, cadastro em atributos de objetos e modelos, anlise de semntica dos modelos, importao / exportao de modelos e objetos, merge de base de dados, consolidao da base de dados, introduo de link com outros softwares, formatao de modelos e objetos, criao de macros, possibilidade de uso de diferentes lnguas (portugus no incluso) e help avanado, dentre outras. A Tabela 3-5 demonstra que a SA possui o maior nmero de funcionalidades dentre as ferramentas analisadas. O software SA suporta os mtodos IDEF; Zackman; Enterprise (antigo Catalyst); e UML, conforme Tabela 3-4. A ferramenta possui os seguintes pontos fortes: forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; mtodo padronizado, possivelmente pelo mais forte histrico em CASE. A organizao de modelos e objetos pr-definida. Isto gera maior velocidade na ao, mas, por outro lado, reduz a flexibilidade na modelagem e as preocupaes anteriores ao projeto quanto formatao da base (diretrios, criao de objetos, consistncia etc.); e Controle e organizao de nomes (definies, treads, roles, dicionrio etc.). Os pontos fracos da ferramenta esto ligados a no existncia de modelos voltados para gesto do conhecimento. Visio Professional/Microsoft A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) voltada para a diagramao e desenho com figuras Templates pr-disponveis ao usurio. A empresa foi adquirida pela Microsoft e atualmente comercializada por essa corporao. O Visio possui duas diferentes verses (Professional e Standard). Ambos possuem uma imensa variedade de modelos para diferentes aplicaes. Estas se diferenciam pela

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presena/ausncia de alguns diagramas e smbolos.

A verso standard no possui

modelos para diagramao de base de dados/sistemas e engenharia reversa; desenhos de engenharia; modelos para construo, projeto de espao e de cho de fbrica; diagramas lgicos para redes; e modelos para servios de diretrios. A verso profissional (Professional) possui smbolos e diagramas para UML (Unified Modeling Language), datamodeling, network diagrams etc.. A verso padro (Standard) a mais simples com funcionalidades e modelos bsicos para comercializao junto ao pacote Office da Microsoft. A ferramenta de fcil utilizao e simples. Contudo, no possui banco de dados, o que impede a gerao de relatrios e anlises dos modelos feitos. Em relao s aplicaes, a ferramenta Visio no tem foco estruturado, somente provendo alguns modelos que podem de forma fraca suportar a uniformizao de entendimento/padronizao de processos, o projeto organizacional, o desenvolvimento de sistemas, projeto e re-projeto de processos; gesto do conhecimento, implantao por processos de sistemas integrados, projeto da implantao de workflow e GED, benchmarking de processos, suporte a implantao de sistemas da qualidade, definio e uso de modelos de referncia, projeto de processos colaborativos, projeto de sistemas de informao (inclusive UML), projeto de cadeias de suprimentos; definio de indicadores de desempenho, controle de indicadores de desempenho e projeto de portais orientados por processos, dentre outras. A Tabela 3-3 resume as aplicaes suportadas pela ferramenta Visio. O software em relao s funcionalidades para a gesto e execuo de aes de modelagem de processos, o Visio tambm no tem muito destaque. No funcionalidades para gesto. Para execuo se destacam: variedade de tipos de modelos, diferentes formas de visualizao dos modelos e objetos, a possibilidade de uso em redes integradas (client/server), publicao de modelos na intra e internet, extrao de relatrios inclusive customizados, formatao de layout de modelos, incluso de logos, navegao entre modelos, cadastro em atributos de objetos e modelos, importao / exportao de modelos e objetos, introduo de link com outros softwares, formatao de modelos e objetos e help avanado, dentre outras. A Tabela 3-5 resume as funcionalidades da ferramenta Visio.

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O software Visio suporta os mtodos IDEF; ARIS; Zackman; e UML, conforme Tabela 3-4. A ferramenta possui os seguintes pontos fortes: interface amigvel e de fcil utilizao; infraestrutura de suporte a vendas e uso; e Flexibilidade dos modelos. Templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos EPC (metodologia ARIS) e IDEF (metodologia de diagramao de sistemas), UML, TQM (Total Quality Management) e ISO (International Organization for Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM). Esta ferramenta tem como principal ponto negativo a inexistncia de uma base de dados para suportar o trabalho simultneo e integrado por mais de uma pessoa ao mesmo tempo. Casewise / Casewise A ferramenta Casewise, desenvolvida pela empresa americana tambm denominada Casewise (www.casewise.com), voltada tanto para a modelagem de processos quando para a modelagem de dados. Por possuir estes dois focos, possui destaque entre as ferramentas disponveis. Em relao s aplicaes, a ferramenta tem foco estruturado, e prove modelos que podem suportar Uniformizao de Entendimentos; Projeto de Processos (Anlise, Melhoria); Projeto de Sistemas; Projeto Organizacional; Indicadores de Desempenho; Custeio por processos; Novos Modelos de Negcios; Implantao de Sistema Integrado ; Desdobramento da Estratgia; Cadeia de Suprimentos; Gesto de Conhecimento; Workflow; GED; e Simulao. A Tabela 3-3 resume o quo bem as aplicaes so suportadas pela ferramenta Casewise. O software em relao s funcionalidades para a gesto e execuo de aes de modelagem de processos, a Casewise tem um bom destaque. A Tabela 3-5 resume as funcionalidades da ferramenta. O software Casewise suporta os mtodos IDEF; ARIS; Zackman; Enterprise (antigo Catalyst); e UML, conforme Tabela 3-4.

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A ferramenta possui os seguintes pontos fortes: Grande flexibilidade para criao de mtodos customizados; Mesma interface para todas reas de modelagem; e O usurio pode criar seus prprios modelos e objetos. Quando aos pontos fracos: falta de uma estrutura para organizao dos modelos; a abertura dos modelos contra intuitiva; falta de geradores automticos de layout dos modelos; as conexes no so objetos e assim no podem guardar informaes o que limita a extrao inteligente de conhecimento da ferramenta; inexistncia de possibilidade de criar vnculos e hiperlinks entre objetos e modelos; falta de um mdulo de customizao de relatrios para extrair informaes da base de dados da modelagem; e bugs para publicao dos modelos em html. MS Power Point A ferramenta MS Power Point, desenvolvida pela empresa americana Microsoft (www.microsoft.com), no voltada para modelagem de processos. Por outro lado, por ser de uso de massa e possuir smbolos que possibilitam a elaborao de fluxogramas, amplamente utilizada para este fim. O MS Excel tambm tem amplo uso como ferramenta de modelagem. Em relao s aplicaes, a ferramenta no tem foco estruturado, contudo se destaca para a uniformizao de entendimento e suporta razoavelmente bem o desenho de organogramas. Para as demais aplicaes ou no suporta ou suporta de forma fraca. A Tabela 3-3 resume o quo bem as aplicaes so suportadas pela ferramenta Power Point. O software em relao s funcionalidades tambm pouco se destaca. Seu uso est mais baseado nas funcionalidades de desenho. No h qualquer funcionalidade voltada para anlise. A Tabela 3-5 resume as funcionalidades da ferramenta. O software Power Point simplesmente no suporta mtodos de modelagem de processos, conforme demonstra a Tabela 3-4. A ferramenta possui os seguintes pontos fortes: Grande disponibilidade nas organizaes; Facilidade para uso e treinamento; e Baixo custo; Quando aos pontos fracos, em suma, a ferramenta no adequada para uma ao de engenharia de processos ampla e sobre um objeto complexo.

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3.8.4.

Comparao de Ferramentas 2: Anlise Comparada

A seguir ser apresentada a anlise comparada das ferramentas: Aris Toolset, Casewise, System Architect (Popkin), Visio e MS Power Point. Para realizao de tal anlise, foram solicitadas a seus fornecedores verses de cada ferramenta (com direito de acesso sem restries) para instalao e conseqente anlise (instalao e verificao da existncia de suporte s aplicaes, das funcionalidades e suporte aos mtodos). Os sites dos fornecedores destas ferramentas tambm foram analisados e informaes complementares obtidas (artigos, demos etc.). Para realizao das anlises, foram elaboradas matrizes, que correlacionam as ferramentas com: aplicaes, funcionalidades de gesto e de execuo e mtodos. As tabelas contribuem no sentido de permitir entender quais so os pontos fortes e fracos de trs ferramentas lideres no mercado (ARIS, SA e CASEWISE), uma ferramenta de uso corrente (VISIO) e uma no adequada para aplicao da engenharia de processos (POWER POINT). Esta ltima apresentada somente para efeito de comparao e como um contra-ponto. Esta comparao tambm tem utilidade para apoiar o processo decisrio de quem ir iniciar uma ao de seleo de ferramentas. Os resultados esto apresentados nos Grficos e Tabelas so apresentadas a seguir. A realizao da anlise comparada nos permite chegar a seguintes concluses resumidas na Tabela 3-2 e analisadas nos prximos itens.
Tabela 3-2 - Matriz ferramentas vs Elementos
Ferrramentas Matriz Ferrramentas vs Elementos Aris Toolset System Architect 4 8 27 45 84 Casewise 5 6 34 43 88 Visio 4 5 25 19 53 Power Point 0 2 16 10 28

Mtodos Funcionalidades para Gesto Funcionalidades para Execuo Aplicaes Total por ferramenta

Elemento de Anlise

2 10 32 57 101

3.8.4.1.

Anlise Comparada - aplicaes

A ferramenta ARIS suporta de forma mais apropriada o maior nmero de aplicaes e a ferramenta Power Point suporta o menor nmero de aplicaes com baixo desempenho,

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exceto para uniformizao de entendimentos. As ferramentas Casewise e SA possuem bom destaque para o quesito multi-aplicao.
Tabela 3-3 - Matriz ferramentas vs Aplicaes
Matriz Ferrramentas vs Aplicaes Ferrramentas System Casewise Architect 5 5 3 3 3 1 3 1 3 5 3 1 3 3 3 3 43 3 5 5 1 1 1 1 5 1 3 5 3 3 3 45

Aris Toolset 5 5 3 5 3 1 3 5 5 3 5 5 5 1 3 57

Visio 5 1 3 1 1 0 1 3 1 1 0 1 1 0 0 19

Power Point 5 1 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10

Uniformizao de Entendimentos Projeto de Processos (Anlise, Melhoria) Projeto de Sistemas Projeto Organizacional Indicadores de Desempenho Custeio por processos Novos Modelos de Negcios Implantao de Sistema Integrado Desdobramento da Estratgia Cadeia de Suprimentos Gesto de Conhecimento Workflow GED Simulao Projeto de Cargos e Salrios Total por ferramenta

Aplicaes

Anlise realizada em relao a capacidade de suporte da ferramenta aplicao. A variao ocorre entre muito bom (MB-5), Boa (3), Fraca (1) e ausente (0).

3.8.4.2.

Anlise Comparada - mtodos

Para os mtodos, a ferramenta Casewise, cujo diferencial est na flexibilidade, possui maior destaque. O Power Point e ARIS so as ferramentas com menor destaque neste item.
Tabela 3-4 - Matriz ferramentas vs Mtodos
Matriz Ferrramentas vs Mtodos Ferrramentas System Casewise Architect 1 1 1 1 0 1 1 5 0 1 0 1 1 4

Aris Toolset 0 1 0 0 0 1 2

Visio 1 1 1 0 0 1 4

Power Point 0 0 0 0 0 0 0

IDEF ARIS Zackman CIMOSA Enterprise (antigo Catalyst) UML Total por ferramenta

Mtodos

Anlise realizada em relao a existncia/disponibilidade do mtodo na ferramenta. A variao binria: existe (1) e no existe (0).

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3.8.4.3.

Anlise Comparada - funcionalidades

As ferramentas ARIS Toolset e SA possuem o maior nmero de funcionalidades, sendo que a SA no tem tanto destaque dentre as funcionalidades referentes gesto da modelagem. Mais uma vez, e como esperado, o Power Point no tem destaque.
Tabela 3-5 - Matriz ferramentas vs Funcionalidades - Gesto
Ferrramentas Matriz Ferrramentas vs Funcionalidades Aris Toolset 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 Casewise 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 8 System Architect 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 6 Visio 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 5 Power Point 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2

Funcionalidades para Gesto possibilidade criao de reas de trabalho colaborativo controle de usurios controle de direitos de acesso dos usurios controle de sugestes de melhoria controle de tarefas a serem realizadas integrao com Correio Eletrnico status da Modelagem integrao com SW de Gesto de Projetos comparao entre modelos criao de filtros metodolgicos gerao de relatrios para controle da qualidade da modelagem Total por ferramenta

Funcionalidades

Anlise realizada em relao a existncia/disponibilidade da funcionalidade na ferramenta. A variao binria: existe (1) e no existe (0).

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Tabela 3-6 - Matriz ferramentas vs Funcionalidades Operao


Ferrramentas Matriz Ferrramentas vs Funcionalidades Aris Toolset 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 32 Casewise 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 27 System Architect 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 34 Visio 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 25 Power Point 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 16

Funcionalidades para Execuo estrutura prpria para organizao de diretrios utilizao da ferramenta pela web variedade de modelos e objetos interface customizvel possibilidade para criao de metodologias customizadas utiliza repositrio unificado de dados (base de dados integrada) ferramentas de busca de objetos e modelos criao de modelos e objetos diferentes formas de visualizao dos modelos e objetos possibilidade de uso em rede integradas (client/server) publicao de modelos na intra e internet extrao de relatrios inclusive customizados ferramentas de anlise dos processos animao de modelos mecanismos para backup mecanismos para backup automtico gerao automtica de layout de modelos visualizao e apresentaes possibilidade de utilizao de layers incluso de figuras navegao entre modelos cadastro em atributos de objetos e modelos criao de modelos a partir de outros modelos exportao em bloco para SW de uso de massa criao de modelos a partir de objetos anlise de semntica dos modelos importao / exportao de / para SW de uso de massa (Office, Star Office) importao / exportao para outros SW de modelagem importao / exportao de modelos e objetos merge de base de dados funes para desenho avanado (combinar, fragmentar, off set etc.) autocorreo de erros de digitao auto-save consolidao da base de dados introduo de link com outros softwares / sites formatao de modelos e objetos criao de macros algoritmo para reviso de modelos segundo princpios de modelagem possibilidade de uso de banco de dados de uso corrente (oracle etc.) possibilidade de uso de diferentes lnguas help avanado suporte online (Brasil) visualizador (viewer) visualizador (viewer) gratuto Total por ferramenta

Anlise realizada em relao a existncia/disponibilidade da funcionalidade na ferramenta. A variao binria: existe (1) e no existe (0).

Para melhor apresentar e analisar os resultados do levantamento de informaes, a seguir so apresentados grficos que comparam as ferramentas e a tabela resumo das anlises.

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120 101 100 84 80 57 45 40 32 20 2 0 Aris Toolset System Architect


Mtodos

88

60

53 43 34 27 4 8 5 6 4 Visio 5 25 19 0 2 16 10 28

10

Casewise

Power Point
Aplicaes Total por ferramenta

Funcionalidades para Gesto

Funcionalidades para Execuo

Grfico 3-4 - Ferramentas vs Elementos de Anlise

Mtodos

Funcionalidades para Gesto

10
10 9

4
4

8 7

6 5

2
2

5 4 3

0
0 Aris Toolset System Architect Casewise Visio Power Point

1 0 Aris Toolset System Architect Casewise Visio Power Point

Grfico 3-5 - Ferramentas vs Mtodos


Funcionalidades para Execuo

Grfico 3-6 - Ferramentas vs Func. Gesto


Aplicaes

35 30 25

34 32 27 25

60

57

50

45

43

40 20 15 20 10 5 0 Aris Toolset System Architect Casewise Visio Power Point 10

16

30

19 10

0 Aris Toolset System Architect Casewise Visio Power Point

Grfico 3-7 - Ferramentas vs Func. Execuo

Grfico 3-8 - Ferramentas vs Aplicaes

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Total por ferramenta

120

101
100

84
80

88

60

53

40

28

20

0 Aris Toolset System Architect Casewise Visio Power Point

Grfico 3-9 - Ferramentas vs Pontuao Total

3.8.4.4.

Anlise Comparada: Preos

Em relao ao preo, como destacado no sero apresentados os valores, mas pode ser afirmar que ARIS, SA e Casewise possuem valores maiores que Visio e Power Point. Dentre os trs primeiros, h uma tendncia da ferramenta ARIS ser a de maior valor, em dlares, e a Casewise de menor. A seguir ser apresentado um grfico comparativo dos preos das ferramentas. Os valores esto sem unidades e foram divididos por um fator . No Grfico 3-10percebe-se que para aquisio de uma s licena, a ferramenta Casewise possui o menor preo seguida de perto da SA. Para aquisio de mais de uma licena, com a incluso do servidor para trabalho em base unificada, publicador para Web/Word e modelador externo/automtico (em excel), para poucas licenas o SA se torna a opo mais barata com vantagem. Esta ferramenta j possui estas opes embutidas no preo das licenas. Para um maior nmero licenas, em especial a partir de 15 licenas, os preos das ferramentas ficam muito equivalentes. O Grfico 3-10 apresenta o valor unitrio das licenas no caso do acrscimo do nmero de licenas a serem compradas. 3.8.5. Metodologia para Deciso

Os critrios de escolha devem variar em funo do tipo/objetivos do trabalho, da necessidade/inteno de desenvolver outras aplicaes da Engenharia de Processos

137

(simulao, workflow, gerncia de conhecimento, SIG etc.) e, do apoio/suporte oferecido pelo desenvolvedor etc., alm, claro, de relaes de preo.

Grfico 3-10 - Comparativos de Preos

Ainda citando o artigo de BASTOS e CAMEIRA (2000), que escrevem sobre como escolher a ferramenta ideal e propem um Mtodo de Anlise de Adequao de uma Ferramenta de Engenharia de Processos, a Grfico 3-10 apresenta uma metodologia para identificao da ferramenta adequada a um dado propsito.
Verificao de possibilidades ferramentas disponveis

Definio dos objetivos

Anlise de adequao

Escolha de ferramenta

Conhecimento em modelagem

Figura 3-10 - Metodologia de Anlise de Adequao das Ferramentas de Modelagem (Fonte: BASTOS e CAMEIRA, 2000)

O fator que mais influencia o processo decisrio o entendimento do problema que ser resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. Precisa-se definir os objetivos do projeto, alm de variveis como o grau de detalhamento do projeto, desdobramentos

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possveis, tipo de deciso a tomar-se a partir dos modelos etc., sendo informaes que tornam a deciso relativa. A partir desse entendimento, torna-se possvel uma anlise melhor das ferramentas. Para que propsito a empresa pretende comprar a ferramenta, quais decises ela apoiar, que caractersticas seriam desejveis, o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos) etc.. Todos estes elementos devem ser claramente entendidos e definidos. A partir dessa reflexo, passa-se anlise das disponibilidades do mercado. Um ponto importante o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas, algumas com releases em tempos menores que semestres. Isso demanda uma pesquisa, para atualizarse continuamente quanto s novidades disponveis. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades, pode-se, finalmente, realizar a anlise visando a tomada de deciso. Contudo, particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem, at mesmo operacionais (criao, manipulao, navegao etc.), demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. s vezes, testar se a ferramenta pode mostrar carncias no previstas ou previsveis, sem o contato prtico. Os conhecimentos prvios em modelagem servem como apoio a essa anlise. Finalmente, embasado nesses conhecimentos prvios, e no exclusivamente por informaes a respeito da ferramenta, a escolha pode ser feita de forma mais precisa. Como objetivo de aprimorar o mtodo proposto, deve se considerar tambm uma anlise de preo no momento da deciso final. Assim, teramos a seguinte lgica:
Conhecimento em modelagem

Definio dos objetivos

Verificao de possibilidades ferramentas disponveis

Anlise de adequao

Anlise comparativa de preos

Deciso em funo dos resultados anteriores

Figura 3-11 - Metodologia de Anlise de Adequao das Ferramentas de Modelagem Aprimorada

139

3.9.

Modelos de Referncia

Os modelos de referncia so elaborados a partir de processos considerados como as melhores prticas no Mercado (adaptao de KELLER, 1998). No glossrio do site www.pera.net modelos de referncia so definidos como documentos padro e definitivos ou uma representao conceitual de um sistema ou processo. Os modelos de referncia podem contribuir para: realizao de workflow; aumento da eficincia da implantao de sistemas e mudanas nos processos da organizao; compreenso da integrao de sistemas por processos; treinamento dos usurios dos sistemas integrados numa lgica de processos. Alguns Sistemas Integrados de Gesto so descritos por Modelos de Referncia que do uma viso geral dos processos e solues disponveis no sistema. Estes modelos podem ser comprados ou desenvolvidos dentro da prpria organizao atravs de projetos de modelagem de processos. Os modelos disponveis para compra so elaborados a partir de Workflow realizados por empresas especializadas em organizaes que so consideradas referncia no mercado, organizaes que possuem as melhores prticas em determinados processos especficos. Os modelos desenvolvidos dentro da prpria organizao, atravs de projetos de modelagem de processos, so concebidos atravs de metodologias para levantamento e redesenho dos processos com posterior validao e aprovao dos modelos como referncia a ser utilizada por toda a organizao. Esta definio de referncia interna de processos tem o objetivo de difundir, uniformizar e padronizar os processos na organizao. Os modelos de referncia podem ser divididos da seguinte forma: Modelos especficos para um segmento de indstria; modelos de referncia implantao de Sistemas de Informao; e modelos de referncia com metodologia de projetos. 3.9.1. Modelos de referncia para um segmento especfico da indstria

Os modelos de referncia para um segmento especfico da indstria, por exemplo, o setor eltrico, podem ser utilizados para: Workflow; Documentao, simulao e anlise dos processos; Modelagem e implantao de workflow; Orientao para o

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desenvolvimento de sistemas de informao a partir de processos otimizados; Orientao para o redesenho dos processos; e Certificao ISO 9000. 3.9.2. Modelos de referncia para implantao de SI

Os modelos de referncia para implantao de Sistemas de Informao - SI e Sistemas Integrados de Gesto - SIG esto relacionados a alguns sistemas de informao, orientados ou que tm sua arquitetura fundamentada numa lgica de processos. Estes sistemas possuem modelos pr-configurados para descrever os processos da organizao que sero informatizados. Estes modelos podem ser adquiridos ou desenvolvidos dentro da prpria organizao. Sua aplicao ampla e tem os seguintes objetivos: Aumentar eficincia da implantao de sistemas e mudanas nos processos da organizao, atravs de economia de tempo no levantamento dos processos; Aumentar a eficcia da implantao de sistemas integrados, visto que o sucesso desta est diretamente ligado compreenso da integrao do SIG por processos; Treinamento dos usurios dos sistemas; Suporte ao planejamento, a realizao, ao controle e ao monitorando do desempenho dos processos; e Difuso da lgica de processos em uma linguagem comum. 3.9.3. Modelos de referncia com metodologia de projetos

Os modelos de referncia com metodologia de projetos so aplicveis visto que metodologias podem ser descritas atravs de seqncia de etapas. Existem modelos de referncia especficos para descrever metodologias de modelagem de processos, definio de indicadores de desempenho e de desenho de cadeias de suprimentos, dentre outros. Estas metodologias seguem a mesma lgica: so elaboradas a partir das melhores prticas de mercado, neste caso, as melhores metodologias descritas em forma de processos. Dois exemplos deste tipo de modelo de referncia so: a metodologia para definio de indicadores BSC e a metodologia para definio da cadeia de suprimentos SCOR Supply Chain Operations Reference Models.

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Captulo 4 4. APLICAES E CASOS A Engenharia de Processos tem muitas aplicaes (PAIM, 2001). Essas aplicaes so entendidas como os possveis desdobramentos do entendimento estruturado, e suportado por aes de modelagem, dos processos. Em funo da capacidade de a partir dos processos ser possvel desenvolver aes de melhoria nas organizaes, as ferramentas de modelagem de processos tambm habilitam, a partir de um referencial nico e integrado, desenvolver diferentes aes baseadas na lgica de processos. Cada uma dessas aes possui objetivos prprios e, muitas vezes, inter-relacionados, mas todas esto baseadas em modelos de processos. Este ltimo captulo temtico da tese tem como objetivo analisar aplicaes e ilustrar atravs de casos como este conceito transportado para a prtica. Seu desenvolvimento est baseado em uma premissa e no binmio anlise/sntese. Como premissa, na introduo h ressalva sobre a diferena entre exemplos e conceitos/generalizaes. Em relao ao binmio, as aplicaes so analisadas e depois uma tabela de sntese das aplicaes apresentada. Para anlise do caso, a seguinte sistemtica foi seguida: explicitao do conceito que a norteia, explicao de como se d o desdobramento do entendimento dos processos para a aplicao pelo relacionamento com as fases usuais de uma ao ampla de Engenharia de Processos e, por fim, apresentao de caso que ilustre o entendimento da aplicao e d um norte de exeqibilidade. Em algumas das apresentaes, duas aplicaes so conceituadas e um s caso, que ilustra o entendimento, explicado. As seguintes aplicaes e casos so apresentadas: Uniformizao de Entendimentos e benchmarking e o caso de uma organizao com os mesmos processos em diferentes eixos geogrficos; Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro
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Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma fundao universitria (A) Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos Custeio por processos e o caso de hospitais Implantao de Sistema integrado e o caso da integrao por processos em uma fundao universitria (B) Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de uma companhia de desenvolvimento scio-econmico Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro Gesto de Conhecimento e caso da solicitao de acesso a rede bsica do setor eltrico brasileiro Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e elaborao de documentao tcnico-normativa. Ao final do captulo, como sntese, so apresentadas quatro matrizes para comparar os conceitos e a prtica, atravs de uma anlise cruzada entre fontes/propostas conceituais dos vrios autores utilizadas ao longo deste trabalho com o que encontrado nos projetos de aplicao da engenharia de processos no Brasil. As anlises realizadas ao longo deste captulo tambm permitem, em funo das descries dos casos apresentados, um cruzamento entre os casos e a realizao de inferncias entre conceitos e prtica e sugestes para trabalho futuros. Como premissa deste captulo, deve-se assumir que casos so exemplos e no necessariamente permitem a extrapolaes ou generalizaes e conseqentemente formao de um conceito que permita assumir a forma de conduo como referncia para outras situaes. Casos isolados pouco provavelmente permitem a formao de uma teoria. A anlise sistemtica de vrios casos sobre um mesmo objeto, que comprovem a repetio de um dado comportamento, permite a generalizao e at a formulao de uma teoria. Cabe ainda ressaltar que o nmero de casos reduzido mas j permite alguns resultados. Para reforar o uso do estudo de casos neste trabalho, ressalta-se que YIN (2001) afirma ser esta metodologia uma estratgia de pesquisa til para estudos organizacionais e gerenciais. Pela classificao do autor, os estudos de caso so divididos em
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exploratrio, descritivo e explanatrio. Este captulo descritivo porque atravs da explicitao de como cada aplicao foi desenvolvida busca determinar semelhanas, atravs da anlise de cada caso e da sntese e anlise cruzada dos vrios casos. 4.1. Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma fundao universitria (A9) O Re-projeto Organizacional, neste item, analisado atravs da explicitao de seu conceito. Em seguida, ser apresentado como se d o desdobramento dos processos para essa aplicao e, por fim, um caso ser descrito. O caso referente a uma fundao voltada para a gesto administrativo-financeira e jurdica de projetos de uma universidade federal brasileira. Esta organizao vem passando por reestruturaes em multi-fases para estar orientada por processos. CARDOSO E CAULLIRAUX (2002). 4.1.1. O conceito: Re-projeto Organizacional / Anlises organizacionais Esta passagem entre o projeto organizacional e processos, ilustrada por este caso, apresentada em PAIM,

A gesto das organizaes - entendida como, por exemplo, aes para coordenao, controle, avaliao, acompanhamento, priorizao e apoio execuo do trabalho desdobradas do entendimento da percepo da natureza dos processos, da estrutura organizacional, da lgica de coordenao e diviso do trabalho, dos direitos de deciso e, ainda, da natureza dos objetivos que so processados pela organizao - est cada vez mais complexa. O aumento da dinmica e complexidade do ambiente de atuao das organizaes e as novas tecnologias de gesto tm impacto direto no projeto organizacional (GALBRAITH, 1995). As estruturas organizacionais esto mais enxutas, passam a considerar no s o eixo funcional, mas atentam, tambm, para a orientao por processos, mercados, clientes e regies geogrficas (GALBRAITH, 2000). Desta forma, a diviso do trabalho, as relaes de responsabilidade e autoridade e a coordenao das atividades mudam e com isso o projeto organizacional deve ser reestruturado. Re-projetar uma organizao inequivocamente passa por identificar sua estrutura. Esta identificao passa pelo menos por um entendimento dos mecanismos

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decisrios, de hierarquia e responsabilidade. Este entendimento, formal ou informal, importante para melhor compreenso e atuao da organizao. A Modelagem de Processos, quando associada compreenso da organizao e suas relaes (diviso do trabalho, alcance de controle, direitos decisrios, cultura, fluxos, natureza e complexidade do trabalho), pode alcanar como resultado, por exemplo, o projeto ou re-projeto de organizaes orientadas numa lgica de processos (SALERNO, 1999). Este re-desenho organizacional, orientado por processos, ter um corte horizontal, complementando o habitual corte funcional das estruturas muito hierarquizadas. Apoiar o dimensionamento de alocao de recursos humanos s etapas dos processos e, tambm, de forma simultnea, pode habilitar esforos para a reduo do tempo de atravessamento (leadtime) para produo de produtos e servios. Isto no impede que organizaes funcionais passem por projetos de Modelagem de Processos. Nestas, o ganho ser a maior integrao decorrente da identificao das interfaces organizacionais e de processos. A relao entre a orientao das organizaes, atravs de seus processos, para seu mercado, notoriamente, est relacionada com o tipo de estrutura organizacional adotado. Projetos de levantamento dos processos transmitem aos seus executores conhecimentos que possibilitam a proposio de estruturas organizacionais mais adequadas orientao por processos. A estrutura matricial tem se mostrado, comumente, adequada para este fim. Alguns softwares de modelagem que alm da representao realizam anlises so capazes de gerar relatrios relacionando as unidades organizacionais s etapas dos processos. Esses relatrios permitem a identificao gargalos de alocao, nos quais unidades organizacionais esto sobre ou sub utilizadas. A gesto tradicionalmente funcional pode ser mudada para uma gesto orientada por processos, no sentido da agregao de valor que ocorre horizontalmente nas Organizaes. O projeto ou re-projeto destas organizaes deve considerar estratgia, competncias, estrutura organizacional, indicadores de desempenho de forma alinhada com os processos. Nestas organizaes, a tecnologia de informao garante coordenao entre as diferentes funes (GALBRAITH, 2000).

H dois casos em fundaes. O primeiro foi diferenciado pela letra A e o segundo pela letra B.

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O conceito de estratgia est diretamente relacionado ao conceito de processos. GALBRAITH (2000) afirma que diferentes estratgias determinam diferentes combinaes de estruturas organizacionais, processos, recompensas e pessoas. O autor explica que se uma organizao escolhe uma estrutura e um conjunto de processo gerenciais que requerem integrao atravs de pases, ento ser necessrio selecionar e desenvolver pessoas que tenham habilidades multi-culturais, assim como, o sistema de recompensas dever motivar estas pessoas a trabalharem em cooperao. Todos os pontos da estrela devem encaixar uns aos outros. O papel dos processos se mostra ento elemento chave no projeto organizacional. Segundo PAIM (2000), a gesto das organizaes segundo uma lgica de processos pode ser perseguida atravs das aplicaes e metodologias da Engenharia de Processos. Os referenciais terico-conceituais (CAULLIRAUX, 2000) sero elementos desta orientao. Esses referenciais colocam a questo processos como um dos eixos centrais da Engenharia de Produo na busca pelo aumento da efetividade (ou da melhor relao entre eficincia e eficcia) na gesto e operao das organizaes. Dentre algumas concluses acerca da dimenso processo nas organizaes, se destacam algumas que foram adotadas como premissas nos argumentos do desenvolvimento deste caso:

Conhecimentos notoriamente ligados Engenharia de Produo, como teoria das

organizaes (CARSON, 1967; GALBRAITH, 2000), estratgia (PORTER, 1985), gesto do conhecimento (NONAKA, 1995), Sistemas de Produo (SHINGO, 2000) e modelagem de processos (VERNADAT, 1996; HUNT, 1996; SCHEER, 1998 e 1999) so fundamentais para a adequada aplicao da Engenharia de Processos;

Processos e seus conceitos tm uma forte relao com o tipo estrutura

organizacional adotada (NORDSIECK, 1932), caso uma organizao deseje uma estrutura que priorize processos em relao s funes deve considerar que: 1) o projeto organizacional deve partir de uma explicitao do fluxo de atividades (CAULLIRAUX, 2000; VERNADAT, 1996); 2) a definio das unidades organizacionais deve seguir uma orientao desdobrada do fluxo de atividades e no da semelhana de atividades (NORDSIECK, 1932); 3) devem ser considerados aparatos de gesto como indicadores de desempenho que estejam prioritariamente atrelados a uma lgica global, com influncias
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secundrias locais, que, por outro lado, no deve ser esquecida (ZARIFIAN, 1994); 4) a Tecnologia da Informao, em especial sistemas que integrem as informaes que fluem nos processos, deve ser amplamente utilizada para facilitar a coordenao lateral entre as atividades (GALBRAITH, 2000 e HAMMER, 1994); 5) deve haver uma identificao/orientao para os clientes finais/produtos gerados pelos processos (CAULLIRAUX, 2000); 6) uma organizao por processos deve ser dinmica, o que impele uma capacitao dinmica de seus integrantes no sentido de renovarem suas competncias contnua e rapidamente (KELLER, 1998); 7) em funo da orientao para clientes/produtos, a relao, desdobrada, com a estratgia da organizao deve ser dinmica e rebatida nos processos (GALBRAITH, 2000); e 8) a organizao deve guardar flexibilidade para re-configurar seus processos, produtos e re-alocar os recursos para alcanar tal objetivo (SALERNO, 1999). A Engenharia de Processos, em especial quanto ao projeto organizacional, tem dificuldades a enfrentar: o conceito de processos ainda est pouco difundido nas organizaes, apesar destas estarem desde a dcada passada investindo significativamente na orientao por processos. Por outro lado, preciso ressaltar que a orientao por processos no a nica possvel (GALBRAITH, 2000), nem tampouco a melhor para todos os casos. H ainda a orientao para clientes, para os produtos, para os segmentos de mercado, entre outras. Cada uma delas, assim como a orientao por processos, apresenta vantagens e desvantagens. 2) O que se ressalta passa por assumir que qualquer orientao da estrutura organizacional ter, em menor ou maior intensidade, necessidade de coordenao. Assim, processos esto presentes em todos os tipos de Organizao. Em relao a esta, se pode afirmar com relativa segurana que um avano inequvoco em relao estruturao excessivamente funcional (CAULLIRAUX, 2000), principalmente para as organizaes que esto inseridas em ambientes que pressionam por uma maior dinmica nos produtos e processos (GALBRAITH, 1995). A estruturao / orientao por processos pode tambm ser entendida como algo que est nas organizaes funcionais e
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est especialmente ligada coordenao lateral entre as funes / unidades organizacionais (GALBRAITH, 2000). Desta forma, no necessariamente h uma alterao na estrutura organizacional para haver orientao por processos. A mudana na estrutura, de um agrupamento por semelhana para um agrupamento que respeite o fluxo, facilita a orientao por processos. Segundo NORDSIECK (1932), toda organizao tem um componente funcional, ligado responsabilidade, e de processos, ligado seqncia de atividades. O desafio das organizaes decidir qual deles priorizar (GALBRAITH, 2000), visto que no primeiro h possibilidade de especializao local, o que no necessariamente ruim e em muitos casos necessrio e no segundo o desempenho global mais positivo por um lado mas mais difcil/complexo de gerenciar com os modelos mentais vigentes. A partir da apresentao dos aspectos conceituais acima, a tese busca deixar mais explcito que boas aes prticas de Engenharia de Processos, como o caso a ser apresentado a seguir, tendem a ter sucesso ou mais chance de ter sucesso, se tiverem um referencial terico e conceitual slido, formado a partir de componentes validados na prtica, com uma base moldada a partir generalizaes / conceituaes que j foram explicitadas tanto pela academia quanto pelas organizaes. 4.1.2. O desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de um Projeto de Engenharia de Processos, em praticamente todas fases, apresentadas no item 2.3.4, mas em especial nas fases de Ligao com a Estratgia (1), patologia (2) e Re-desenho social (3). Na fase estratgica, ser decido se a organizao deve passar por to profunda mudana que tenha impacto no projeto organizacional, que certamente influenciar todas as fases do projeto. Na patologia, sero identificadas, primeiramente, a natureza das atividades e como elas so desenvolvidas. Em um segundo momento, so identificados os problemas que podero nortear a formulao do novo projeto organizacional. A fase de re-desenho social ser a mais relacionada ao projeto organizacional e envolver o desdobramento dos objetivos estratgicos, a definio de solues para os problemas organizacionais e a seleo de alternativas de projeto para melhor lidar com a natureza

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das atividades. Por fim, sero formuladas as necessidades de recursos humanos e as arquiteturas organizacionais. 4.1.3. O caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma fundao universitria (A) Este caso referente a uma fundao de gesto administrativo-financeira e jurdica de projetos acadmicos de extenso tecnolgica que est, desde 1998, realizando uma transio paulatina de uma organizao completamente funcional para uma organizao orientada por processos. O caso retrata esta transio de organizao funcional para processual. 4.1.3.1. Apresentao do Caso

Antes de iniciar a descrio deste projeto, preciso compreender o contexto no qual a Fundao se insere. Enquanto a Academia se defronta com questes polticas, econmicas e, as mais graves, existenciais; a Fundao vem experimentando um crescimento constante a taxas significativas. A qualquer momento, pode-se chegar a concluso de que a sustentao de uma das maiores instituies acadmicas do pas no depende nica e exclusivamente das determinaes do Governo Federal, mas passa tambm pelo seu prprio desempenho apoiado fortemente pela Fundao em anlise neste caso. Inclui-se neste desempenho no somente o volume de recursos movimentados, mas a qualidade do emprego dos recursos financeiros e o atendimento profissional a seus clientes. Sendo assim, bvia a necessidade da Fundao funcionar de modo profissional, sendo gerida como uma empresa que precisa entregar resultados cada vez melhores aos seus clientes. 4.1.3.2. Desenvolvimento

Sabendo que a mudana acima referida no se materializa no curto prazo, a Fundao iniciou em meados de 1998 um profundo movimento de modernizao operacional para, dentro do contexto citado, conseguir melhorias de desempenho. Neste movimento, foram realizadas as seguintes atividades, resumidamente: Mapeamento e Redesenho dos

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Processos; Anlise da Estrutura Organizacional; Anlise e projeto de Sistema de Informaes; Definio de Indicadores de Desempenho; Conduo de um Programa Erro Zero; Desenvolvimento de Programa (Inicial) de Treinamento; Conduo de um Programa (Inicial) de Remanejamento/Contratao de Pessoal. Um novo projeto foi iniciado em 2001 com o objetivo de consolidar a efetividade das operaes da Fundao, satisfazendo e, se possvel, superando as expectativas de seus clientes. Alm disso, entende-se que a Fundao est empreendendo um movimento de antecipao s necessidades impostas pela dinmica do ambiente competitivo, buscando avanar em relao s melhores prticas do mercado e tornar-se uma Fundao de Referncia dentro do seu setor, apresentando um modelo de gesto baseado no aprimoramento organizacional contnuo. preciso destacar que a Fundao de hoje (2001) no a mesma de dois anos atrs (1999), tanto pelo crescimento do volume financeiro realizado quanto pelos efeitos operacionais positivos das iniciativas j empreendidas e, portanto, o novo movimento estruturante buscou evoluir em direo a aes mais sofisticadas, que contribussem para cada vez mais reduzir o desgaste fsico e psicolgico das operaes de rotina e potencializar o emprego de inteligncia e criatividade dos seus profissionais na construo de uma organizao melhor. Neste sentido, o projeto em questo contava com atividades inovadoras e de efeito gradativo, ou seja, com resultados mais expressivos no mdio/longo prazo, sem prejuzo aos resultados mais imediatos requeridos. A metodologia pela qual o projeto foi conduzido envolveu desde conceitos mais ortodoxos da Teoria das Organizaes (CARSON, 1967) at os mais recentes sobre Gerncia do Conhecimento (DAVENPORT 1995; NONAKA e TAKEUCHI 1995; QUINN et alli, 1997). Neste sentido, a metodologia pretendeu emprestar ao projeto da organizao a capacidade de lidar com as questes organizacionais mais bvias, como por exemplo, a definio de cargos, salrios, poder e responsabilidades, tanto quanto com questes mais sofisticadas, como por exemplo, a manuteno/criao de competncias essenciais, cultura e aprendizado organizacional, seleo de RH por perfis de conhecimento, entre outras. Conciliando ao e metodologia, o seguinte conjunto de atividades foi empreendido para o segundo projeto: Anlise da Situao Atual, atravs das seguintes etapas:

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Reviso dos Processos Modelados; Anlise do Manual de Normas e Procedimentos de Projetos da Fundao; Anlise do Formulrio e Resultados de Pesquisas de Satisfao Interna anteriores; e Execuo do novo Projeto, atravs das seguintes etapas: Reviso/Atualizao dos Processos Atuais; Definio da Estratgia da Fundao; Reviso e detalhamento do organograma; Mapeamento dos Conhecimentos Necessrios; Definio do Plano de Cargos e Salrios (PCS); Definio do Plano de Capacitao e Aprimoramento Organizacional; Conduo do Plano de Capacitao e Aprimoramento Organizacional pela Fundao; Definio do Plano de Carreira; Concepo do Programa de Pesquisa de Satisfao Interna; e Execuo do Programa de Pesquisa de Satisfao Interna pela Fundao. De forma agregada, a insero dos processos no projeto organizacional se deu como ilustrado na Figura 4-1 a seguir.

Projeto Organizacional
MACROPROCESSO
ALCANCE DE CONTROLE PROCESSOS + RELATRIOS CARGO-FUNO
NVEIS OPERACIONAIS

VALIDAO

REMODELAGEM

REAS

ESTRATGIA
NVEIS DECISRIOS
NOMENCLATURA DOS CARGOS

PROCESSOS

MACROESTRUTURA

ESTRUTURA DETALHADA

PESQUISAS SALARIAIS (MERCADO)

PLANO DE CARGOS

ANLISE COMPARATIVA

SALRIOS VIGENTES

INDICADORES DE DESEMPENHO

PLANO DE SALRIOS

SISTEMA DE AVALIAO

PLANO DE CARREIRA

Figura 4-1 - Projeto Organizacional: Viso Geral

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4.1.3.3.

Resultados

Como principal resultado de reestruturao da Fundao no primeiro projeto foi implantada uma estrutura organizacional que apresentava/lidava com dois eixos de gesto: o funcional e o de processos, conforme Figura 4-2, que tem como destaque a forma matricial de estruturao de parte da organizao.

Conselho de Administrao Conselho Fiscal Diretoria Assessoria de Planejamento e Informao Assessoria Jurdica

rea Administrativa Financeira

rea de Projetos

Coordenador de Projetos

rea de Empreendimentos

rea de Contabilidade

rea de Tesouraria

rea de Recursos Humanos

Gerente de Projetos

rea de Propostas

rea de Cobrana

rea de Acompanhamento de Projetos VInculados

rea de Controle de Pagamentos

rea de Importao e Cmbio

Setor de Protocolo

Gerente Executivo de Projetos Gerente Executivo de Projetos Institucionais Gerente Executivo de Projetos Especiais

Setor de Informao

Figura 4-2 - Estrutura Organizacional: incio da orientao por processos

O segundo movimento de reestruturao organizacional da Fundao definiu um organograma matricial agregado como base para a gesto das suas operaes. Nesta fase, foram redefinidas as estruturas de coordenao procurando imprimir um formato mais processual de gesto, alm de detalhar as Unidades Organizacionais da Fundao para definir o conjunto de cargos da organizao. A Figura 4-3 apresenta a estrutura proposta. Dentre os principais resultados deste novo projeto a nova estrutura organizacional e o macroprocesso, apresentado na Figura 4-4, se destacam e, atravs de uma anlise comparativa/evolutiva, percebe-se que a organizao, em relao ao primeiro momento, est mais orientada por processos.

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Conselho Administrativo Conselho Fiscal

Diretoria

1o. Nvel

Suporte e/ou Assessoria

Assessoria Jurdica

Secretaria

Coordenao Coordenao Coordenao Coordenao de Planejamento Executiva de de Novos de Convnios e Informao Projetos Empreendimentos e Projetos

Suporte de Informtica Assessoria de Informao

2o. Nvel

Gerncia de Projetos Especiais

Gerncia AdministrativoFinanceira

3o. Nvel

Setor de Vinculados Gerncia de Convnios Gerncia de Contratos

Setor de Cobranas

Setor de Propostas e Contratos

Setor de Protocolo

Setor de Recursos Humanos

Setor de Importao

Setor Financeiro

Setor de Tesouraria

Setor de Contabilidade

4o. Nvel

Figura 4-3 - Estruturao Organizacional: aumento da orientao por processos

Macroprocesso
Atendimento a Cliente Interno e Externo Acompanhamento de Projeto Vinculado Elaborao de Projeto Controle de Receita de Projetos

Gesto de Recursos Humanos

Protocolo de Pedido de Pagamento

Liberao de Pedido de Pagamento

Execuo de Pedido de Pagamento

Contas a Pagar e a Receber

Contabilidade

Importao e Cmbio

Figura 4-4 - Macroprocesso da Fundao

Sobre a tica de resultados desdobrados das mudanas nos processos e projeto organizacional, o Quadro 4-1 apresenta com indicadores o que a Fundao alcanou.

153

Quadro 4-1- Evoluo da Fundao de 1999 a 2002 (incio) pp


Indicadores / ANO

Volume de Importaes
Faturamento

N. de Projeto (total)
No. Pagamentos eletrnicos via ofcio*

No. Cheque emitidos*


No. de emisso de guias de encargos/Tributos*

No. de Protocolos Despesas Diversas*


No. de Cobranas*

No. Pagamentos pessoal sem vnculo*


N. de Funcionrios

No. Propostas
No. Projetos Novos*

1999 USD 1.100.000 R$ 35.000.000 700 1100 443 443 2900 450 1152 36 80 52

2002 USD 2.500.000 R$ 90.000.000 1450 2130 745 745 4320 585 1485 46 100 60

Variao 99-02 127% 157% 107% 94% 68% 68% 49% 30% 29% 28% 25% 15%

(*) mdias mensais

4.2.

Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro: Impactos na Cadeia de Produtiva da Indstria de Petrleo do Brasil

A aplicao de processos para a Cadeia de Suprimentos, neste item, analisada atravs da explicitao de seu conceito. ser descrito. brasileiro. 4.2.1. O conceito: Cadeia de suprimentos Em seguida, ser apresentado como se d o desdobramento do entendimento dos processos para essa aplicao e, por fim, um caso Este caso referente cadeia de suprimentos do setor petroleiro

O paradigma da melhoria nos processos (ANTUNES, 1998) pode ser ampliado de uma viso intra para uma viso inter organizaes. Portanto, a representao da cadeia de suprimentos pode ser til para a compreenso dos processos de fornecimento, produo, distribuio e varejo. Uma utilidade de destaque est relacionada melhoria destes processos, contribuindo, assim, para o desempenho global da cadeia. Uma iniciativa interessante para esta aplicao foi a criao, em 1996, de um conjunto de modelos de referncia denominado de SCOR (Supply Chain Operation Reference Model) (DAVENPORT, 2000) com as melhores prticas para a gesto da cadeia de suprimentos.

154

Para reforar o foco de processos para a cadeia de suprimentos, o artigo a companhia supereficiente (HAMMER, 2001) busca mudar a ateno da Reengenharia de Processos de intra-organizao para interorganizaes. Michael Hammer afirma que os desperdcios das operaes dentro de cada organizao j foram eliminados. Agora o novo desafio da gesto a integrao de processos entre organizaes. O artigo tem incio com a argumentao que as organizaes, nos ltimos 10 anos, tm entendido e aprimorado seus processos internos no sentido de colocar as paredes abaixo. Contudo esta ao, apesar de ter melhorado a eficincia das empresas, , para o autor, somente o comeo. Nesta linha, o autor apresenta o exemplo de um processo externo ou interorganizacional, relativo a compras. Neste processo ocorrem, na maioria das organizaes, atividades redundantes e pouco ou at no coordenadas, visto que o comprador executa atividades, provavelmente, semelhantes s do fornecedor do produto, no momento do preenchimento de uma requisio de compra, mesmo que estejam sendo trocadas informaes eletronicamente. Os principais argumentos do autor buscam afirmar que a eficincia das organizaes acaba em suas fronteiras: a falta de coordenao dos processos entre as organizaes implica em redundncia de atividades; informaes so imputadas repetidamente em sistemas de informao diferentes e redundantes; documentos so preenchidos e passados por diferentes equipes e checados e re-checados vrias vezes; quando atividades e dados passam entre organizaes, inconsistncias, erros e desentendimentos aparecem, conseqentemente, levam a desperdcio; funcionrios tm que estar alocados para garantir a coordenao das interaes entre as companhias; todas estas ineficincias esto ocultas dos sistemas de custeio, que s alcanam o que ocorre dentro das paredes de uma organizao. A introduo do artigo conclui que a simplificao e ainda o aumento da eficincia dos processos interorganizaes a prxima batalha para reduo de custos, aumento da qualidade e velocidade das operaes. Segundo o autor, as organizaes que se tornaro vitoriosas neste desafio trabalharo prximas de seus parceiros para projetar e gerir processos que passam para alm das fronteiras tradicionais entre as companhias. Estas organizaes migraro da eficincia para a supereficincia. O autor argumenta que para a mudana do foco da Reengenharia para cadeias de organizaes, ser necessria a superao dos seguintes obstculos: ruptura das paredes

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entre organizaes; reestruturao da forma de trabalho; simplificao das cadeias de suprimentos; e a necessidade das organizaes migrarem de coordenao de processos para colaborao efetiva. H no artigo a proposta de um mtodo para promover colaborao entre organizaes, atravs do re-projeto de seus processos. As companhias, ao re-projetarem seus processos internos, precisaram de abordagens rgidas e bem estruturadas, mas para simplificarem e aumentarem a eficincia entre organizaes os desafios sero ainda maiores. Nesta transformao, devem considerar que fazer organizaes colaborarem ser mais difcil que fazer departamentos trabalharem juntos. Neste sentido, prope a seguinte estrutura para o re-projeto de processos: definio do escopo de processos envolvidos, organizao da forma de colaborao, re-projeto e implementao dos processos. A concluso do artigo retoma a necessidade de colocar as paredes interorganizacionais abaixo, mas destaca que essa ao ir de encontro s noes tradicionais da identidade e estratgia das companhias e que, mesmo diante deste quadro, as organizaes devem enfrentar este desafio, como enfrentaram o desafio da integrao de seus processos internos. Por fim, o autor afirma que a simplificao dos processos interorganizacionais no s uma idia interessante, mas sim a nova fronteira de eficincia e que, neste momento, a melhor maneira de desenvolver vantagens de desempenho frente a competidores, antes que estes tomem a frente e o faam. 4.2.2. O desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de um Projeto de Engenharia de Processos, em todas suas fases. Na realidade o que muda o tamanho do objeto da ao que passa a no mais ser uma s organizao mas sim as organizaes e os processos que compem a cadeia de suprimentos. Nesta situao, especial ateno deve ser dada uniformizao de entendimentos e a anlise dos processos, uma vez que as barreiras funcionais so interorganizacionais e as culturas esto em divergncia de forma muito mais intensa. Para HAMMER (2001), o desdobramento de processos para a cadeia de suprimento, em especial para promover colaborao, deve ser desenvolvido, como j destacado, com as etapas: escopo, organizao, re-projeto e implementao
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A fase de espoco est relacionada priorizao dos processos e a seleo de parceiros. A primeira deve identificar processos que traro maiores oportunidades de melhoria de desempenho para a cadeia de suprimentos, como o desenvolvimento e a distribuio de produtos. A segunda diz respeito identificao da organizao parceira que esteja empenhada em reestruturar seus processos, no sentido da integrao, mas no s de processos e sim da cadeia como um todo. competncia tcnica. A fase de organizao est relacionada definio de uma comisso de lderes interorganizao e de uma equipe do projeto. A primeira deve definir, para cada companhia, os investimentos necessrios, papis, participaes nos resultados, mecanismos de resoluo de conflitos e, finalmente, metas e indicadores a serem perseguidos pelo projeto. J a segunda deve ser composta por especialistas das organizaes envolvidas que tenham conhecimentos sobre os processos atuais, em reprojeto de processos e na gesto da mudana. A fase de re-projeto, a luz das metas estabelecidas, deve estabelecer novos processos integrados e seguir os seguintes princpios: o cliente final prioritrio; o processo deve ser projetado como um todo / o processo deve ser nico; nenhuma atividade deve ser executada mais de uma vez; o trabalho deve ser executado por quem est na melhor posio para tal; todo o processo deve operar com uma s base de dados. A fase de implementao est relacionada a colocar em prtica os novos processos e a difuso do projeto. A implementao dos novos processos deve ocorrer de forma rpida, contudo cautelosa. O segundo aspecto, a comunicao do projeto para os envolvidos, relativo criao de mecanismos para garantir a troca de informaes e ao aumento da confiana para tal. 4.2.3. O conceito: Modelos de negcios eletrnicos Ser necessrio avaliar sua cultura e

Os negcios virtuais tm cada vez mais ocupado lugar nas organizaes. Porm, como tudo que novo, vm acompanhados de muita incerteza e podem ser considerados em evoluo. Qualquer afirmao sobre o tema est muito prxima do estado da arte. Neste ambiente de incerteza, a estratgia de desenvolver modelos de processos (B2B, B2C, C2C, C2B). A ttulo de exemplo, simular relaes virtuais tem se mostrado til,

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visto que antes do lanamento de um negcio virtual pode ser adequada a realizao de dimensionamento dos recursos necessrios para a sua operacionalizao. 4.2.4. O desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de um Projeto de Engenharia de Processos, especialmente em duas fases, na ligao com a estratgia e no re-desenhos tcnico e social. A primeira se configura como estratgica, por ser uma deciso de reformulao da forma de atuao do negcio, atravs da definio de um novo modelo, uma ao de contexto e impactos amplos. No re-desenho tcnico, as tecnologias que suportam o novo modelo de negcio sero introduzidas. O re-desenho social ter tambm importncia, uma vez que a estrutura do negcio , em geral, significativamente alterada. As demais fases tambm so influenciadas, mas com menor importncia. Por exemplo, a nova forma de atuao deve constar das aes do planejamento da mudana. 4.2.5. O caso: setor petroleiro brasileiro - Impactos na Cadeia de Produtiva da Indstria de Petrleo do Brasil Este caso referente cadeia suprimentos de petrleo brasileira e ilustra tanto a aplicao de processos para a cadeia de suprimentos quanto a definio de novos modelos de negcios. detalhes o caso. 4.2.5.1. Apresentao do Caso O artigo E-business: Impactos na Cadeia de Produtiva da Indstria de Petrleo do Brasil de PELLEGRIN e PAIM (2002) ilustra com mais

O avano das Tecnologias de Informao e comunicao, destacando-se a rede mundial Internet , vem propiciando uma srie de transformaes no ambiente das indstrias em geral, em particular no relacionamento entre clientes, fornecedores e parceiros de negcio. A reduo de custos de transao, o alcance de novos mercados e de novos fornecedores, a maior agilidade nas comunicaes so apenas algumas das mudanas que tm implicaes na concorrncia.

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Em se tratando da indstria do Petrleo no Brasil, percebe-se um perodo ainda mais dinmico em funo da quebra de monoplio e da abertura ao investimento do capital internacional nos vrios segmentos da cadeia produtiva. Esse quadro contribui ainda mais para a complexidade e as incertezas no setor, na medida em que reduz barreiras entrada de novos atores, tanto enquanto empresas concorrentes individuais como enquanto parceiras de empresas locais. Nesse contexto dinmico, bastante propcio redefinio de modelos de negcio e, em particular, a introduo de iniciativas de E-business que venham a suportar os alinhamentos estratgicos necessrios para o reposicionamento dos agentes no ambiente em transformao. O ambiente da indstria em geral, cada vez mais globalizado, traz maior complexidade, dinmica e incerteza para as organizaes, influenciando diretamente toda extenso das cadeias produtivas, desde o suprimento at o mercado finalista. Indstrias maduras como a de petrleo, que se caracterizam por alto grau de integrao vertical e produo em escala, convivem com desafios crescentes de reduo de custos para garantir posio competitiva na concorrncia. Por outro lado, alm da estratgia de competio por custos, observa-se cada vez mais a utilizao de parcerias estratgicas, de forma que as empresas esto, muito freqentemente, redefinindo seus negcios e valorizando aspectos colaborativos tanto quanto aspectos competitivos. Associado a este contexto, nesta indstria h grandes necessidades de DIFI e h um movimento das organizaes no sentido de atuar de forma colaborativa, inter e intraindstrias. Essa dimenso se manifesta nas parcerias e alianas entre empresas e unidades de negcio e tem, normalmente, uma caracterstica temporal, de interesses especficos e estratgicos. Ela intensificada na medida em que empresas procuram formas organizacionais mais enxutas, mais eficientes e focalizadas em seus negcios centrais, ao tempo em que buscam melhor aproveitar o crescente nmero de oportunidades de negcios derivado da ampliao dos mercados e de inovaes de uma forma geral. As iniciativas de E-business tambm podem trazer uma srie de vantagens aos agentes ao contemplarem os aspectos colaborativos da concorrncia, tais como agilidade no

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desenvolvimento de produtos, processos sistmicos de tomada de deciso, flexibilidade operacional, complementaridade de recursos e de habilidades, compartilhamento de conhecimento, projetos colaborativos, entre outros. No Brasil, tem sido observada uma tendncia de aumento do nmero de parcerias na indstria do petrleo. A Petrobras, por exemplo, atua em explorao e produo em conjunto com vrios parceiros (e concorrentes) como Shell, Texaco, BP Amoco etc..Em 2001, fez contrato de troca de ativos com a YPF Repsol que envolveu a REFAP Refinaria Alberto Pascoalini no RS e postos de combustvel na Argentina. Recentemente, assinou acordo preliminar para adquirir controle acionrio da Perez Compaq S.A., da Argentina. A empresa tem ainda desenvolvido parcerias com fornecedores internacionais e nacionais estratgicos, tanto para fornecimento de bens e servios como para desenvolvimento de projetos colaborativos de P&D. Como comentado anteriormente, as iniciativas de E-business podem ser um potencializador dessa dinmica, na medida em que sejam desenvolvidas para atender no somente a dimenso competitiva da concorrncia (marketplaces de compra e venda), mas tambm a dimenso de colaborao entre os agentes que definirem estratgias de parceria. Especialmente na indstria do Petrleo, como ser discutido adiante, existe uma srie de oportunidades para esse tipo de iniciativa de E-business que parecem ser fundamentais para o reposicionamento das empresas. Diversos fatores caracterizam um ambiente propcio para o desenvolvimento de novos modelos de negcio, no qual iniciativas de E-business podem constituir solues com grande potencial de agregao de valor indstria. Alguns exemplos dessas iniciativas j podem ser observados no Brasil e uma srie deles j foi concretizada no mercado internacional. Acredita-se, entretanto, que as oportunidades podem ir muito alm das j exploradas.

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4.2.5.2.

Desenvolvimento da Aplicao: a cadeia de valor de Petrleo no Brasil

Esta aplicao foi desenvolvida atravs da pesquisa em diferentes fontes (ANP, Petrobrs, ONIP e sites10) sobre as atividades, informaes, bens e capital que constituem a cadeia de suprimentos de petrleo no Brasil. Em seguida, foram elaborados modelos que permitissem a compreenso de tal cadeia a partir da lgica de processos. Por fim, foram identificadas as tecnologias de e-business disponveis para este segmento e, depois, foram cruzadas as tecnologias aplicveis a cada elo da cadeia. 4.2.5.3. Resultados Alcanados: A Cadeia de Suprimentos, Benefcios, Limitaes, Aplicaes e Oportunidades Os principais resultados desta aplicao foram a explicitao da cadeia de suprimentos e uma matriz que relaciona as tecnologias aplicveis aos elos da cadeia de Petrleo nacional. A cadeia de petrleo no Brasil pode ser dividida em 3 grandes agregados de atividades econmicas, usualmente, denominadas Upstream, Middlestream e Downstream. Essas macro-atividades compem a Indstria de Primeira Gerao de uma cadeia mais ampla que envolve tambm a Petroqumica (Segunda Gerao) e o beneficiamento de produtos a partir de matrias oriundas da Petroqumica como beneficiamento de plsticos e borrachas (Terceira Gerao). Nesta cadeia, fluem essencialmente informaes, bens e capital, que j so e devem, cada vez mais, ser apoiados pela Internet para potencializar maior agregao de valor, atravs de aes que venham a melhorar, por exemplo, os tempos de atravessamento de bens, a incerteza das previses de demanda, a agilidade na troca de informaes e, inclusive, do fluxo de capital. A cadeia est representada a seguir. No primeiro elo da cadeia, o Upstream representado na Figura 4-5, esto atividades relacionadas explorao do petrleo, o desenvolvimento de poos e produo. Na

www.12move.com; www.anp.gov.br; www.bp.com; www.CoralConnect.com ; www.Currenex.com ; www.Elemica.com; www.enrononline.com; www.EuroShell.com, ; www.gasenergia.com.br; www.IntercontinentalExchange.com ; www.LevelSeas.com ; www.liquidmedium.com; www.logic-uk.org; www.marketportal.net ; www.networkoil.com ; www.OceanConnect.com; www.onip.org.br; www.opito.com ; www.petrobras.com.br; www.petrocosm.com (encerrou atividades recentemente).; www.petroplus-oil.de ; www.puremarkets.com; www.Shell.com; www.Shell.com; www.ShellChemicals.com; www.ShellGeostar.com; www.ShellGlobalSolutions.com; www.ShellMotorsport.com; www.ShellVisaCard.com; www.supplyforce.com ; www.Trade-Ranger.com ; www.upstreaminfo.com

10

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explorao so desenvolvidas atividades de projeto geofsico, como ssmicas para identificao de reservas, e perfuraes de poos que, juntas, devem apontar para uma viabilidade econmica de reservas de petrleo. No desenvolvimento, h uma forte concentrao de atividades de engenharia, atravs das quais os poos de petrleo so preparados para a produo. A funo principal na atividade de produo a extrao do petrleo. Essa atividade envolve o pagamento de royalties e participaes.

Explorar

Viabilidade Econmica

Desenvolver

Infraestrutura de Produo

Produzir

Royaties

Petrleo Nacional

Participaes (Go v., Prop. terras e especiais)

Gs Natural Nacional

Figura 4-5 - Cadeia de Petrleo no Brasil - Upstream

No segundo elo da cadeia, o Middlestream representado na Figura 4-611, ocorrem atividades relacionadas principalmente ao transporte, refino de petrleo e o processamento de gs. Tambm tm destaque atividades relativas mistura do petrleo com lcool, a importao e exportao. Este elo, onde so necessrios conhecimentos de logstica integrada, altamente dependente do fluxo de informaes e bens. Atualmente, a atuao das agncias regulatrias tem se destacado no middlestream, em especial, no controle de qualidade de produtos e na regulao do uso de recursos como dutos e terminais.

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A legenda de objetos utilizados nestes modelos est representada na Tabela 4-1.

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lcool Etlico Petrleo Gs Derivados Importado Imp ortado Importados Comb ustvel

lcool Etlico Combustve

G LP

Transportar ou Transferir
Petrleo Blended Gs Natural Gs Natural Processado Derivados Nacionais Derivados Petrleo

Derivados Lquidos

Gs Natura Processado

Petrleo Refinado

Efetuar Blending
Pedido de Importao/ Exportao

Processar e Refinar Importar e Exportar


Liderao / Indeferimento de Importao / Exportao

Figura 4-6 - Cadeia de Petrleo no Brasil - Middlestream

No ltimo elo da cadeia de 1 gerao, est o Downstream representado na Figura 4-7, no qual so realizadas, prioritariamente, atividades de distribuio e varejo, includa a comercializao. A distribuio e o varejo esto segmentados por tipo de bem. A distribuio, por sua vez, est separada por 2 eixos, o de gs natural e o de derivados lquidos de petrleo e GLP. O varejo est separado em trs grandes eixos: revenda de derivados lquidos e GNV; revenda de GLP e revenda de derivados para grandes petroqumicas retalhistas. Uma ao regulatria de destaque neste elo o pagamento de subsdios, em especial para o GLP e para o lcool, fato que tem impacto na cadeia de petrleo nacional. A Figura 4-8 e a Figura 4-9 apresentam modelos que permitem uma viso geral da cadeia de suprimentos de petrleo e gs brasileira. Na primeira, as atividades vinculadas s fronteiras econmicas esto na parte superior e as informaes, bens e capital esto na parte inferior da figura. As principais atividades esto no centro do modelo.

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el

Distribuir Derivados Lquidos e GLP


l o

Distribuir G s Natural Re vender Derivados (Retalhista)

lcool Etlico Combustvel

Derivados Lquidos

Derivados para Consumo Gs Natural V eicular

GLP

Revender Derivados Lquidos e GLP Revender GLP


lcool Gs Natural Combustvel Veicular para Consumo para Consumo GLP para Consumo

Derivados para Consumo

Figura 4-7 - Cadeia de Petrleo no Brasil - Downstream

A segunda, Figura 4-9, integra todas estas dimenses de uma cadeia de suprimentos e apresentam o processo sob uma perspectiva colaborativa.

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Figura 4-8 - Cadeia de Petrleo no Brasil

Figura 4-9 - Cadeia de Petrleo no Brasil Detalhamento Tabela 4-1- Legenda de Objetos da Modelagem da Cadeia de Suprimentos (Fonte: SCHEER, 2002)

Elo da cadeia suprimentos

de Fluxo de capital

Atividade na Cadeia

Fluxo de Informaes

Fluxo de Bens

Muitas indstrias que compe a cadeia de Petrleo so transnacionais, com atuao simultnea em vrios pases e continentes, tanto no upstream como no middlestream e no Downstream. E-marketplaces nessa indstria devem, entre outras coisas, considerar tanto as oportunidades como as dificuldades da atuao globalizada. A identificao da cadeia de suprimentos permitiu uma anlise detalhada dos Benefcios, Limitaes, Aplicaes e Oportunidades. Uma srie de benefcios pode ser esperada para as empresas como resultado de iniciativas de e-business. Destacam-se alguns relacionados a aspectos caractersticos da indstria do petrleo. Um primeiro aspecto diz respeito grande quantidade de informaes necessrias para a gesto da cadeia de petrleo, para a qual, rotineiramente, so necessrios dados de diferentes pases e regies geogrficas. Um segundo aspecto diz respeito aproximao de mercados e clientes, em nvel global, para um grande nmero de itens de compra (servios, MROs - (materiais no estratgicos de
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manuteno, operao e servios) e produtos engenheirados). Um terceiro aspecto est relacionado gesto de fluxos de matrias na cadeia de petrleo propriamente dita (petrleos, derivados intermedirios, gs, lubrificantes, combustveis etc.). A utilizao da Internet como canal de informaes pode apoiar atividades relacionadas ao planejamento e controle de suprimentos e previso e controle de demandas. Por ltimo, o desenvolvimento e a implantao de iniciativas de e-business pressupem e impelem reestruturao da forma operacional de fazer negcios, o que, por sua vez, resulta no reprojeto de processos. O alcance dos benefcios apresentados depende da superao de uma srie de restries, tanto tcnicas como no tcnicas. Dentre as restries tcnicas destaca-se o acesso a recursos de telecomunicaes e a necessidade de integrao de sistemas de informao (por exemplo, para planejamento logstico integrado seria necessria a integrao de diversos tipos de ERPs, Bancos de Dados e outros aplicativos, em localizaes distintas). Dentre as limitaes no tcnicas, destaca-se a dificuldade em estimar relaes de custo/benefcio, comparando os novos modelos a modelos tradicionais de negcio. Por outro lado, questes como segurana e privacidade, questes legais e compartilhamento de conhecimento tambm so preocupaes dos tomadores de deciso quando da definio pelo investimento em iniciativas de e-business. Por fim, grande parte das aplicaes de e-business e os benefcios decorrentes esto associados colaborao, em especial ao compartilhamento de informaes. Ocorre que a troca ou compartilhamento de

informaes muitas vezes vista com preocupao pois, desde um ponto de vista de competio, pode significar a explicitao antecipada de intenes estratgicas, fato que tende a reduzir a vantagem competitiva potencial dos investimentos. Assim, os emarketplaces encontram limitaes na colaborao entre fornecedores e clientes e, sobretudo, entre parceiros de negcio, tanto competidores que estabelecem parcerias temporrias, como unidades de negcio de uma mesma organizao. Para as aplicaes, no caso do upstream, no qual esto previstos os maiores volumes de investimento no setor, uma srie de aplicaes tem sido desenvolvida, principalmente, para compra de materiais e contratao de servios. Nesse elo, questes como a disperso geogrfica, alm da maior concentrao de investimentos, tm justificado o desenvolvimento de e-marketplaces de MROs e, em menor escala, de materiais engenheirados (e-commerce for engineered compounds - ec4ec). Para o middlestream e para o Downstream, questes, como o desenvolvimento de parcerias entre empresas do

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mesmo setor tem resultado em esforos de e-business em 4 focos principais: Marketplace para compra e venda de petrleo; Apoio ao Planejamento Logstico Integrado-colaborativo (e-Planning); E-procurement para MRO e, com menor importncia, para engenheirados e E-marketplaces para distribuio e comercializao para o varejo. Tanto para upstream como middle e Downstream, as iniciativas de e-procurement de MRO tm sido mais aplicadas, em funo da maior difuso desta modalidade de B2B. No futuro, com a concentrao de investimentos no upstream, poderia ser esperada uma mudana de foco: do e-procurement de MRO para engenheirados. Essa tendncia implicaria no desenvolvimento de iniciativas de e-business que suportassem projetos colaborativos, o que, por sua vez, aponta para aplicaes de gesto de projetos e gesto de conhecimento, suportados pelo uso da Internet. Outra tendncia, a de alianas (up, Middle e Downstream), exigir a disponibilidade de ferramentas e capacitaes adequadas a novos modelos de negcio (EDI, gerenciamento logstico integrado, gesto da cadeia de suprimentos etc.). A cadeia produtiva de Petrleo oferece uma srie de oportunidades para aplicao de iniciativas de E-business. Trata-se de uma cadeia globalizada, na qual as partes - up, Middle e Downstream tm caractersticas bastante distintas, de forma que essas iniciativas guardam algumas particularidades e so priorizadas distintamente. Cada um desses aspectos poder impactar a cadeia de petrleo nacional. Nesse contexto, e de uma forma geral, as aplicaes do e-business tero na colaborao uma das questes mais importantes para a indstria de petrleo. Seus impactos traro resultados sobre o planejamento integrado e execuo das atividades econmicas da cadeia, assim como sobre a previso de demanda, re-suprimento automtico e, em especial, sobre os projetos de engenharia. Espera-se, por exemplo, que o desenvolvimento de equipamentos e plataformas possa ter seu lead time reduzido, com impactos significativos no fluxo de caixa de projetos de engenharia. Equipamentos poderiam ser comercializados com processos apoiados eletronicamente, iniciando com a especificao, atravs de um esboo que seja transferido por e-mail para fornecedores de solues de engenharia, os quais, por sua vez, devolveriam cotaes e modelos do equipamento, interagindo com os engenheiros da empresa compradora, buscando solues customizadas atravs de ambientes cooperativos. Em seguida, ocorreria a

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seleo de melhores ofertas. O acompanhamento da fabricao e do transporte seria facilitado. Por outro lado, a estrutura fsica da cadeia de petrleo em si no seria muito impactada pelas iniciativas de e-business. O modelo de negcio - entendido como a estratgia atual de atuao da organizao ou como a forma que o negcio funciona, em termos de cadeia de valor, interaes de processo, estrutura de custos e modelo de receita mudar pouco. Ou seja, iniciativas de e-business entendido como forma de fazer negcio e apoiar negcios com uso da Internet e outras Tecnologias de Informao no ter impacto significativo no negcio de petrleo em si, mas, poder suport-lo amplamente, oportunizando vantagens relativas entre os atores. No caso da indstria nacional de petrleo, tomando como referncia investimentos da Petrobras, observa-se que as maiores oportunidades de ganhos com iniciativas de ebusiness esto no upstream. Observa-se que a maior concentrao de investimentos tem sido nessa parte da cadeia em equipamentos engenheirados, ao mesmo tempo em que exatamente no upstream que ocorre a maior agregao de valor na indstria de Petrleo. Ou seja, um ganho percentual no upstream muito mais significativo que um ganho percentual em outra etapa da cadeia (DUMN, 2001). e nacionais da indstria tm focado em itens MRO. A Tabela 4-2 resume os resultados deste estudo com as aplicaes de e-Business por elo da cadeia, seus respectivos benefcios e as atuais oportunidades percebidas. Por fim, como concluso deste caso, destaca-se que Indstria de Petrleo no Brasil estar passando por um perodo com uma srie de transformaes no seu ambiente de concorrncia nos prximos anos, principalmente em funo da reduo de barreiras entrada de novos agentes nesse mercado. Essas transformaes no ambiente envolvem aspectos de competio e de colaborao (parcerias). Em ambos os casos existem oportunidades para a utilizao de iniciativas de e-business na busca de melhor posio competitiva por parte das empresas locais e internacionais. Contudo, no onde esto concentrados os investimentos atuais de e-business sendo que os marketplaces mundiais

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Tabela 4-2 - Aplicaes, Benefcios e Oportunidades

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Para o upstream, onde esto concentrados os investimentos dessa indstria, questes como a disperso geogrfica e a maior concentrao de investimentos apontam para marketplace de engenheirados (ec4ec). marketplaces de compra de MROs. Contudo a prtica tem sido investir em Para o Middlestream, questes, como o Apoio ao

desenvolvimento de parcerias, sugerem oportunidades de negcio com e-business em trs focos principais: Marketplace para compra e venda de petrleo; Planejamento Logstico Integrado-colaborativo (e-Planning); e-procurement para MRO e, com menor importncia, para engenheirados. J para o Downstream, teramos alem dos focos anteriores, marketplaces para distribuio e comercializao para o varejo. Para futuro, com a concentrao de investimentos no upstream, poderia ser esperada uma mudana de foco: do e-procurement de MRO para os engenheirados. Essa tendncia implicaria no desenvolvimento de iniciativas de e-business que suportassem projetos colaborativos, o que, por sua vez, aponta para aplicaes de gesto de projetos e gesto de conhecimento, suportados pelo uso da Internet . Outra tendncia, a de alianas tanto no upstream, como no middlestream ou no downstream, exigir a disponibilidade de ferramentas e capacitaes adequadas a novos modelos de negcio (EDI, gerenciamento logstico integrado etc.). Entretanto, no podem deixar se ser considerados os desafios tecnolgicos e no tecnolgicos relacionados a essa tendncia, isto , os desafios ligados integrao da cadeia produtiva, apoiada no desenvolvimento e difuso de TI e o desafio do desenvolvimento de confiana entre os parceiros, para viabilizar as iniciativas de colaborao. As melhores e mais aderentes oportunidades para iniciativas de e-business na cadeia de Petrleo do Brasil, atualmente, esto, portanto, divididas em dois focos: o primeiro relacionado as atuais prticas de mercado, ou seja, iniciativas que envolvem solues de e-Procurement para MRO e B2B para venda de petrleo, gs e derivados. Os primeiros esforos esto sendo desenvolvidos nesse sentido, uma vez que a experincia nesses modelos j est consolidada no mercado internacional. Fato que esses bens so bastante padronizados, permitindo a automatizao de uma srie de rotinas de comercializao; o segundo foco diz respeito disponibilidade de capital (agregao de valor na cadeia) e compras globais, em funo do tipo de bem (bens engenheirados e de produo que requerem interao com fornecedor na fase de projeto). No upstream, esto concentrados tanto os maiores investimentos como as atividades que mais
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agregam valor na cadeia. Nessa parte da cadeia, o percentual do volume de compras (em valores monetrios) de bens de produo e bens engenheirados substancialmente maior que o volume de compras de bens MRO. Embora para os itens engenheirados a automatizao do processo de compras seja mais complexa, redues de custo nesse bloco so proporcionalmente mais representativas; outro fator importante a considerar que grande parte do volume de bens engenheirados est relacionada diretamente s atividades de explorao e produo. Ganhos relacionados melhoria de qualidade em projetos, reduo de tempos de projetos e reduo de tempos de fornecimento podem representar a reduo de prazos no inicio de produo de poos e/ou plataformas e melhoria na performance de produo. Nesses casos a significncia do ganho pela antecipao de produo ou melhores nveis de performance operacional podem ser muito superiores reduo de custos na aquisio dos respectivos bens. 4.3. Uniformizao de Entendimentos e o caso de uma Organizao com os mesmos processos em diferentes eixos geogrficos Para o desenvolvimento deste item, a uniformizao de entendimento, assim como nos demais itens deste captulo, so analisados. O desdobramento do entendimento dos processos para a aplicao apresentado e, por fim, um caso descrito. O caso referente a uma Organizao com mesmos processos em diferentes eixos geogrficos, norteada pela premissa de que sua atuao, de alta complexidade, dinmica e integrao, deve ser reprodutvel, equnime e transparente. O caso, como j ressaltado, ilustra o entendimento e d um norte de exeqibilidade aplicao. 4.3.1. O Conceito: Uniformizao de Entendimentos

A Engenharia de Processos, em especial por estar amplamente suportada pelo instrumento de Modelagem de Processos, apresenta para a Organizao como um todo, uma representao da lgica geral do negcio/ao em que ela est envolvida. As diversas unidades organizacionais so envolvidas e tomam conhecimento umas do trabalho das outras criando, assim, uma viso homognea do negcio.

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Para o desenvolvimento de aes de modelagem, a empresa envolve diferentes unidades organizacionais, idealmente em grupos multifuncionais, para que os processos sejam explicitados. Estas atividades so realizadas em reunies com os especialistas no processo e demais envolvidos (HAMMER, 1999 e DAVENPORT, 2000). As aes de modelagem permitem que estes atores cheguem ao mesmo entendimento sobre como a Organizao deve atuar. H uma busca por consenso. Este consenso fica documentado nos modelos e implantado subseqentemente a aprovao. O resultado a criao de uma viso/entendimento homognea/o da forma de atuao da Organizao. Desta forma, os participantes passam a conhecer melhor os processos em discusso, o que traz benefcios para o desempenho global do negcio e integrao do mesmo. Esta aplicao da Engenharia de Processos possibilita o entendimento de como o trabalho realizado. Particularmente, no que se referem aos fluxos horizontais ou transversais de atividades e informaes em um dado ambiente organizacional. Ela, ainda, complementa ou, no limite, substitui, a viso funcional habitualmente compartilhada nas organizaes. Esta compreenso vai alm do entendimento do fluxo de etapas de um processo, pois busca representar como as unidades organizacionais se integram, atravs de suas interfaces, com o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda Organizao. Tais resultados so norteados pela inteno de agregar valor para seus clientes. Como destaque, refora-se a j apresentada finalidade da modelagem de processos de uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando integrao (VERNADAT, 1996). Como mais um aspecto conceitual, ressalta-se a uniformizao do entendimento a partir da insero de processos na cultura da Organizao. Os modelos de processos passam a ser artefatos visveis da cultura (SCHEIN, 1997). A viso por processos deve ser introduzida Organizao. Contudo, esta introduo deve ser dar com cautela e sob um referencial estruturado, uma vez que provoca mudanas culturais, tanto em relao aos artefatos visveis - estrutura e processos organizacionais quanto em relao aos valores e pressupostos bsicos da Organizao valores/objetivos e percepes pessoais, respectivamente. Alm disso, caso as mudanas sejam introduzidas sem maiores explicaes a respeito das vantagens pretendidas pela Organizao, pode gerar resistncias internas e insatisfao das pessoas afetadas.

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4.3.2.

O Desdobramento: o ato de modelagem de processos como promovedor da uniformizao de entendimentos

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de um Projeto de Engenharia de Processos, nas fases, apresentadas no item 2.3.4 De Patologia do Processo (Fase 3);Re-desenho Social (Fase 4); Re-desenho tcnico (Fase 5); e Regenerao do Processo (Fase 6). Ao conduzir a descrio inicial dos processos, para identificar seus problemas, os especialistas devem, por natureza da atividade, entender de forma uniforme como o trabalho desenvolvimento na Organizao. soluo possa ser consistente. Nas fases de re-desenho, a soluo ser formulada e desdobrada sob aspectos tcnicos e sociais. Mais uma vez, os processos sero a base para a ao e ser necessrio o desenho de novos processos que, mais uma vez, devem estar entendidos de forma nica. Por fim, na fase de regenerao dos processos, na qual as novas prticas sero implantadas, h comunicao aos demais integrantes da Organizao sobre a nova forma de atuao. Esta comunicao tem o objetivo uniformizar o entendimento de toda a Organizao e facilitada pela utilizao de uma linguagem simples, da modelagem de processos. 4.3.3. O conceito: Redesenho de processos Nesta fase (3), o processo deve ser entendido de forma compartilhada para que o prprio problema seja consensado e a

O redenho de processos o ponto central das aplicaes da Engenharia de Processos. A necessidade de DIFI no ambiente de atuao das organizaes implica, como ressaltado em conhecer muito bem a si mesma e ter a capacitar de re-configurar seus processos de forma gil. Como j destacado, os modelos de processos so a planta baixa da Organizao. O Redesenho de processos ou Projeto de Novos Processos, neste item, analisado atravs da explicitao de seu conceito. Em seguida, ser apresentado como se d o desdobramento do entendimento dos processos para essa aplicao e, por fim, um caso ser apresentado. O mesmo caso que ilustra a aplicao anterior ser apresentado, com

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destaque contudo para o re-projeto dos processos, com o entendimento da situao atual e definio da situao futura. O conceito de redesenho passa pelas fases de 1) explicitao da forma de atuao vigente da Organizao atravs da modelagem da situao atual de seus processos; 2) identificao dos problemas, anlise dos processos, formulao de solues e identificao de oportunidades de melhoria; e, por fim, 3) projeto de novos processos, atravs da modelagem da situao futura dos processos. Para explicitao, ou captura, ou descrio dos processos atuais, a modelagem dos fluxos de atividades a principal ao. Em geral, aps a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos processos. Nesta fase, so utilizados quadros-conceituais como o STP, a Qualidade, a Reengenharia e a Teoria das Restries. O STP tem relevncia por ressaltar que as identificaes de melhorias devem comear pela eliminao das perdas no processo prioritariamente em relao s perdas nas operaes (etapas) e aos subsistemas do STP (ANTUNES, 2002). Os sistemas de qualidade difundiram tcnicas como o Controle Estatstico De processos (CEP), os mtodos de identificao, anlise e soluo de problemas (MIASP) e a ferramenta 5W1H (Do Ingls: Who, When, What, Where, How e Why), e as sete ferramentas da qualidade, com destaque para o diagrama espinha de peixe. Essas tcnicas tm os objetivos de simplificar; eliminar; reunir e padronizar os processos para aperfeioar a forma que o trabalho realizado nas organizaes. Este aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos de tanto tempos para a identificao de gargalos e quanto de redundncias de trabalho. A Reengenharia tem papel importante por incentivar a aplicao de tecnologia da informao melhoria de processos e a Teoria das Restries por priorizar no gargalo, nas restries, os esforos de melhoria. Estes quadros-conceituais foram discutidos de forma mais detalhada no Captulo 2 desta tese. Outros importantes estudos dos processos so as anlises de paralelismo, simultaneidade, sequenciamento e alocao de recursos s atividades, inclusive pessoas. A representao dos processos possibilita a discusso em torno da ordem do fluxo das etapas, da alocao de recursos a estas e das interfaces entre processos. Quando a representao realizada em um software modelador que realiza anlises, possvel, associando tempos s etapas dos processos, por exemplo, a identificao de gargalos e,

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ainda, a realizao de simulaes. O resultado destas anlises pode ser a alterao no fluxo do processo (processos cortando ou no mais de uma rea) ou modificaes na alocao de recursos, sejam eles mquinas ou pessoas. Detalhando um pouco os conceitos deste tema, tem-se que um processo representa de maneira dinmica como a Organizao agrega valor aos seus produtos. A partir do conceito discutido por Zarifian (em SALERNO, 1998), por DAVENPORT (1993 e 2000) e pela prpria definio de processo apresentada no Captulo 2, pode-se perceber na definio de processos a orientao para o cliente final e o adicionamento de valor s atividades. Desta definio, surge outra tcnica. Essa relacionada anlise de valor. De forma geral, a anlise de valor est relacionada percepo de utilidade e benefcio ou ganho de um dado processo. Este conceito passar por haver percepo de valor dos clientes dos processos, transformao efetiva do objeto processado e idealmente da no ocorrncia de re-trabalho. Para (OSTRENGA et al., 1993), a finalidade da anlise de valor do processo identificar oportunidades para melhorar o desempenho da Organizao de forma durvel. A anlise de valor do processo uma tcnica adequada a ser usada na identificao de oportunidades de melhoria, se o iniciador suspeitar que (OSTRENGA et al., 1993): parte do trabalho executado pode ser desnecessrio ou redundante; o tempo e/ou custo necessrios concluso do trabalho parecem desproporcionalmente altos em relao ao seu valor para a Organizao; um processo parece ser mais complexo do que o necessrio; os recursos da Organizao parecem estar presos a atividades no-lucrativas. Segundo OSTRENGA et al. (1993), uma caracterstica peculiar da anlise de valor do processo est sua orientao pelas contribuies dos clientes. As principais oportunidades para melhorias vm das atividades que agregam tempo ou custo a um processo, sem agregar valor segundo a percepo do cliente. A anlise de valor do processo ajuda a identificar essas atividades e elimin-las mediante anlise e eliminao das suas causas bsicas. Na anlise de valor do processo, uma equipe coleta, organiza e apresenta informaes para guiar o desenvolvimento de um plano de melhorias. Os dados fundamentais necessrios anlise de valor incluem o tempo de ciclo e a estimativa de valor dos clientes. As etapas para a execuo de uma anlise de valor do processo so segundo este mesmo autor: 1. Seleo de um processo para anlise; 2. Determinar o tempo de ciclo; 3. Estimar o custo para cada atividade/segmento; 4. Estimativa de valor.
175

Por fim, h um ressalva sobre a diferena entre a Reengenharia e o redesenho de processos. A Reengenharia, da forma como foi concebida HAMMER e CHAMPY (1994), parte da folha em branco, ou seja, uma ao radical, desconsidera a situao atual. O redesenho de processos, segundo SCHEER (1998 e 1999), realizar um reprojeto do trabalho considerando os processos existentes e os conhecimentos dos seus executores. O redesenho de processos se diferencia da Reengenharia por partir do levantamento da forma atual de execuo do trabalho da Organizao (AS IS), passar por um fase de anlise e estudo dos processos atuais e, posteriormente, de forma participativa, redesenhar (TO BE) os processos segundo diretrizes desdobradas da estratgia da Organizao, ou seja, o redesenho no desconsidera os processos e os conhecimentos existentes. 4.3.4. O Desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de um Projeto de Engenharia de Processos, especificamente nas fases de patologia dos processos e de redesenho tanto social como tcnico. Ao conduzir a descrio inicial dos processos, podem ser aplicadas as tcnicas apresentadas no item anterior para identificar os problemas, propor solues e identificar oportunidades de melhorias. Nas fases de re-desenho, a soluo ser formulada e desdobrada sob aspectos tcnicos e sociais. Por fim, na fase de regenerao dos processos, na qual as novas prticas sero implantadas, h aes de treinamento, disponibilizao de manuais, introduo de novos sistemas de informao e as demais solues e melhorias definidas. Para a melhoria contnua, esta aplicao tambm ser til uma vez que nesta fase (7), os processos so na realidade submetidos continuamente s fases anteriores, em especial de patologia e re-desenho. Em especial, so amplamente suportados por formas de medio, baseadas em indicadores de desempenho.

176

4.3.5.

O conceito: Benchmarking de processos

O Benchmarking surge de forma intensa na dcada de 60, como parte das aes de planejamento estratgico nas organizaes. Sua aplicao passa, em essncia, pela comparao de indicadores de desempenho e de processos entre organizaes de natureza semelhante. operacionais e tticas. O conceito de Benchmarking passa por: 1) determinao de metas comparveis e 2) entendimento de como as companhias homlogas alcanam estas metas, atravs de entendimento de seus processos. Como desdobramento deste conceito, reafirma-se que Benchmarking est baseado em dois pilares: comparao de indicadores, para verificar o alcance das metas estabelecidas; e comparao de processos, para verificar como as organizaes homlogas alcanam estas metas. Dentre as diversas abordagens de Benchmarking apresentadas por PULAT (1994), a mais completa aquela que descreve este processo como sendo uma avaliao contnua das operaes correntes na respectiva unidade de negcios, comparao com as prticas vigentes naquelas empresas consideradas como detentoras dos melhores processos e conseqente aplicao do conhecimento assimilado atravs de tal estudo para o delineamento de planos, visando atingir o nvel de excelncia praticado por estas empresas consideradas como lderes. 4.3.6. O Desdobramento Por esta razo, relaciona aes estratgicas com aes

A ao de Benchmarking est mais fortemente relacionada ligao com a estratgia e com a as fases de patologia e re-desenho. Na estratgia, deve haver a definio da necessidade de realizao do Benchmarking. Na fase de patologia os processos sero descritos e dos indicadores calculados. Por fim, nos re-desenhos tcnico e social, as mudanas decorrentes da identificao das melhores prticas devem ser desdobradas nos processos. A Figura 4-10 divide uma ao de Benchmarking em trs grandes etapas: planejamento, coleta e anlise de dados e introduo de mudanas. No planejamento, os processos sero selecionados e modelados, os indicadores chaves sero determinados e as organizaes que possuem os processos com as melhores prticas sero selecionadas e
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convidadas a participar da ao. Na segunda etapa, sero coletados os dados das organizaes envolvidas. Por fim, a partir dos resultados, devem ser desenvolvidas aes para melhoria do desempenho das organizaes e definida aes para a gerao, acampamento, controle, manuteno e melhoria dos resultados.

Figura 4-10 - Processo de conduo de uma ao de Benchmarking

4.3.7.

O caso: Operao do Sistema - mesmos processos em diferentes eixos geogrficos

Este caso referente a uma Organizao com mesmos processos em diferentes eixos geogrficos. Sua atuao norteada pela premissa de que deve ser reprodutvel, equnime e transparente, dentro de uma ambiente de alta complexidade, dinmica, integrao e incerteza.

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4.3.7.1.

Apresentao

A Organizao na qual este caso sob desenvolvido tem o objetivo de coordenar a operao da cadeia de suprimentos de energia eltrica no Brasil. A recente reestruturao do setor eltrico nacional criou a figura de um operador de mbito nacional da gerao, transporte, distribuio e consumo de energia eltrica, regulado por rgo governamental. Na cadeia operada por esta Organizao, h interesses comerciais conflitantes. Assim, sua atuao deve ser amplamente imparcial, baseada nos princpios de equidade, transparncia e reprodutibilidade. Para tal, em sua fase de criao, foram definidos documentos que descrevem sua atuao sob uma lgica de processos, na qual os agentes de gerao, transmisso, distribuio, consumidores livres e a agncia reguladora dentre outros devem enviar informaes, que so processadas e devolvidas em forma de aes a serem empreendidas para a operao da cadeia. Estes documentos tm o objetivo de legitimar a Organizao, fornecendo o arcabouo mnimo para a garantia do desempenho de suas atividades. Uma das funes desta Organizao, a de coordenao da operao, desenvolvida em quatro eixos geogrficos do Brasil Sul, Sudeste/Centro-oeste, Nordeste e Norte, coordenados por uma funo de coordenao sistmica, localizada em Braslia. Em cada um destes eixos de atuao, as atividades devem ser realizadas de forma padronizada, em ateno os referidos princpios e em perfeita conformidade com a documentao de referncia, que descreve os processos. Em funo do percurso histrico e formativo dos profissionais nestes eixos geogrficos, as prticas dos processos apresentavam diferenas. Sobre este problema ainda havia a existncia de silos funcionais e a conseqente dificuldade de coordenao de suas prprias atividades. Este quadro, claramente, impactava a coordenao da cadeia como um todo. Para lidar com estas questes, foi iniciado um projeto de uniformizao de entendimentos e padronizao, re-desenho e Benchmarking de processos.

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4.3.7.2.

Desenvolvimento

O projeto foi conduzido com o objetivo e atividades apresentadas a seguir. O objetivo da aplicao da Engenharia de Processos para a uniformizao do entendimento, redesenho e Benchmarking da prtica da Organizao em estudo foi a garantia da consistncia e integrao a partir da proposio de um modelo referencial nico de documentao normativa para toda Organizao e o acompanhamento dos processos de construo e reviso de seus contedos, bem como de habilitao para as rotinas de auditoria, certificao e controle da execuo dos mesmos. Como objetivo especfico, o projeto foi motivado pelo interesse de se habilitar uma efetiva gesto por produtos e processos, de se garantir maior transparncia s atividades realizadas e de possibilitar a certificao desses processos como forma de legitimar as aes executadas pelo Operador, atravs da padronizao, definio de indicadores de desempenho e redesenho dos processos. O projeto foi denominado Engenharia de Processos da Operao e conduzido em trs grandes fases: Preparao, Desenvolvimento e Implantao. A preparao envolveu o treinamento em conceitos de processos e na ferramenta de modelagem ARIS Toolset; a difuso da metodologia; o levantamento do Macroprocesso de Referncia; a Seleo dos processos crticos; a definio do calendrio de entrevistas; e, finalmente, a Definio de um programa de acompanhamento do projeto. O Desenvolvimento foi realizado atravs do Levantamento da Situao Atual dos processos, no qual foram modelados todos os processos finalsticos e meio dos centros de operao Nacional, da Regio Sul, Sudeste, Norte e Nordeste e do Projeto da Situao Futura, no qual foram definidas de Premissas para re-projeto, propostos dos Processos Futuros, discutidas e validados os novos processos, analisada a viabilidade de implantao dos processos futuros, elaborao dos processos intermedirios e, finalmente a validao final dos modelos. A Implantao envolveu a Elaborao do Plano de Implantao dos processos propostos; a Elaborao da estrutura de indicadores; a elaborao de manuais descritos dos processos a definio de uma sistemtica de melhoria discreto-contnua dos processos.

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A ltima etapa desta fase de desenvolvimento, a de validao, foi a que mais contribuiu para a uniformizao de entendimentos. Ela foi conduzida tendo como referencial os processos re-projetados e atravs de reunio em videoconferncias. O re-desenho foi conduzido em conjunto com o Benchmarking. Este ltimo, neste caso, foi somente de processos, apesar de haver mensal e anualmente a comparao dos indicadores dos eixos de atuao. Os processos da situao atual, um total de 40 em mdia para cada eixo de atuao, foram analisados e redesenhados por um grupo de especialistas externos a Organizao e a partir das melhores prticas encontradas. Assim, foi formado um conjunto uniforme de processos que assegurasse as mesmas prticas nos diferentes eixos de atuao. Estes processos (modelos) foram levados para videoconferncias. Nestas, cada modelo era apresentado e os representantes dos eixos propunham os pontos para os quais gostariam de alterar, excluir e/ou incluir mudanas. O mediador, na maioria das reunies o autor desta tese, conduzia as discusses at o consenso. 4.3.7.3. Resultados

Os resultados principais do projeto esto apresentados abaixo. Estes resultados, em especial, contriburam para a uniformizao do entendimento dos processos e a atuao da Organizao de forma alinhada com seus princpios. macroprocesso da funo de coordenao da Operao redesenhado, indicando a integrao entre as diferentes funes relacionadas ao mesmo e tendo como foco a descrio do fluxo de informao e dos processos de tomada de deciso, conforme apresentado na Figura 4-11; uniformizao do entendimento em relao ao macroprocesso e a construo de uma viso tambm uniforme referente a processos matriciais s funes, conforme representado na Figura 4-12; Processos atuais detalhados e descritos atravs de modelos e instrumentos normativos, destacando-se e descrevendo-se, sempre que possvel, as interfaces relativas s demais diretorias; e Proposta de processos futuros, baseados nas melhores prticas, considerando uma efetiva Organizao de todo o operador por produtos e processos,

181

redesenhados a partir dos processos atuais, conforme representado na Figura 4-13;

Macroprocesso: Cadeia de Valor Agregado


Atividades Meio Administrao de Infra-estrutura Administrao de Recursos Gesto de Tecnologias, Competncias e Processos Gesto de Informao

PREPARAR
Atividades Finalsticas

EXECUTAR

AVALIAR

Despacho Centralizado de Gerao Coordenao do Transporte de Energia Coordenao da Disponibilidade das Instalaes Gesto de Grandes Distrbios

Figura 4-11 - Macroprocesso uniformemente entendido

Funes
Tempo Real Ps-Op erao Norma tizao Pr-op erao

Despacho Centralizado de Gerao Coordenao do Transporte de Energia Coordenao da Disponibilidade das Instalaes Gesto de Grandes Distrbios

Figura 4-12 - Matriz de Funes e Processos

182

Processos

Uniformizao / re-desenho/projeto dos processos


Situao Atual
Sudeste
Controle de Tenso (COSR-SE) Controle de Carregamentos e Limites Operativos (COSR-SE) Recomposio do Sistema (COSR-SE) Gerenciamento de Carga (COSR-SE) Controle de Gerao, Intercmbio, Frequncia e RPO (COSR-SE) Operao de Reservatrios (COSR-SE) Controle de Intervenes (COSR-SE)

Situao Futura
Sul
Controle de Gerao, Intercmbio, Frequncia e RPO (COSR-S) Controle de Carregamentos e Limites Operativos (COSR-S) Operao em Contingncia (COSR-S) Gerenciamento de Carga (COSR-S)

Documentao Normativa
Controle de Intervenes (COSR-S) Controle de Reservatrios (COSR-S)

Operador Como Um Todo


Consolidao das Ocorrncias Operativas Dirias (Tempo Real) Registro de Ocorrncias Atualizado no SIGOP Verificar Registro de Ocorrncias - RO Anlises de Operao dos Agentes Essas informaes devem ser insumo de acordo, com os modelos e com o PR submdulo 10.15 item 3.1 (a) De acordo com o PR, submdulo 10.17 item 6.2,ocorrncias reincidentes podem disparar um RAO, isso tb aparece no modelo do COSR-NE, e de forma semelhante no COSR-SE

Registro de Ocorrncias Atualizado no SIGOP Ler Registro de Ocorrncias - RO Registro de Ocorrncias Lido Seleciona, indica situao (status, por exemplo Anlise CNOS), providncia (neste caso h Interfaces CNOS/COSR-SE - RAP (DPP), RAEO, RAO) COS - RAEO) ou sem necessidade imediata. Tambm pode indicar que houve acerto verbal ou escrito.

Recomposio do Sistema (COSR-S)

Controle de Tenso (COSR-S)

Identificar aes Corretivas ou Preventivas a Serem Implementadas Providncias Internas Identificadas Definir Aes que Precisam de Providncias Internas Aes que Precisam de Providncias Internas Descritas

Selecionar Ocorrncias a partir dos Critrios prestabelecidos Ocorrncias que Dispararo Relatrios de Anlise Selecionadas

Identificar Ocorrncias Potenciais no Sistema Ocorrncias Potenciais no Sistema Identificadas

Registro de Ocorrncias Atualizado no RDO Realizao de Reunio do Bom Dia Resultados da Teleconferncia (Bom Dia) Ler Registros de Ocorrncia Registros de Ocorrncia Lido Anlises de Operao pelos Agentes Solicitao de Anlises de Operao realizada pelos Agentes

Sistemas e Subsistemas

Verificar Classificao da Ocorrncia Classificao da Ocorrncia Verificada Identificar Causa Provvel para Ocorrncia Causas Identificadas

Realizar Contato com Centros do ONS p/ Esclarecimentos sobre Ocorrncias Ocorrncias Includas na Triagem

Selecionar Ocorrncias a partir dos Critrios prestabelecidos Ocorrncias que Dispararo Relatrios de Anlise Selecionadas Verificar se ocorrncias triadas so Regionais/Locais ou Sistmicas

Esse ramo corresponde a aes Internas preventivas e Corretivas

Informaes sobre eventos em Tempo Real

Registro de Ocorrncia Verificado

Dados da Operao dos Agentes

Implementar Aes Definidas

Aes Implementadas

Aes Ainda No Implementadas

Verificar Classificao da Ocorrncia

Anlise das Ocorrncias no Sistema - RAO (COSR-SE)

Ocorrncias Regionais/Locais triadas

Ocorrncias sistmicas triadas Analisar Processos Operativos, Ocorrncias e Perturbaes no Sistema (CNOS)

Acompanhamento do Andamento das Aes

Classificao da Ocorrncia Verificada

Realizar Contato com Centros/Agentes p/ Esclarecimentos sobre Ocorrncias


Anlise das Perturbaes no Sistema - RAP (COSR-SE)

Aes Ainda No Implementadas

Aes Implementadas

Identificar Causa Provvel para Ocorrncia Causas Identificadas

Esclarecimentos sobre Ocorrncias Realizados Junto aos Centros/Agentes Verificar Tipo de Relatrio a ser elaborado conforme Critrios

Incluir Informaes Adicionais

Critrios Indicam que RAP deve ser Elaborado

Critrios Indicam que RAEO deve ser Elaborado

Critrios Indicam que RAO deve ser Elaborado Anlise das Ocorrncias no Sistema - RAO (COSR-S)

Premissas para redesenho

Identificar aes Corretivas ou Preventivas a Serem Implementadas Providncias Internas Identificadas Definir Aes que Precisam de Providncias Internas Aes que Precisam de Providncias Internas Descritas

Verificar Classificao da Ocorrncia Classificao da Ocorrncia Verificada Cadastrar Ocorrncias e Eventos no Banco de Dados Ocorrncia Registrada Selecionar Ocorrncias a partir dos Critrios prestabelecidos Ocorrncias que Dispararo Relatrios de Anlise Selecionadas

Verificar se Eventos/ Ocorrncias no SIN so Reincidentes

De acordo com o submdulo 10.15 do PR, item 3.1(B), necessrio que mesmo as ocorrncias que no iro gerara relatrio, sejam classificadas e armazenadas.

Eventos/ Ocorrncias so Reincidentes

Eventos/ Ocorrncias no so Reincidentes

Informaes Adicionais Cadastradas

Anlise das Anlise das Perturbaes Ocorrncias no Sistema no Sistema - RAP (COSR-S) - RAEO (COSR-S)

Verificar Classificao da Ocorrncia Classificao da Ocorrncia Verificada Identificar Causa Provvel para Ocorrncia Causas Identificadas

Verificar as ocorrncias triadas

Ocorrncias sistmicas triadas

Ocorrncias Regionais/Locais triadas

Analisar Processos Operativos, Ocorrncias e Perturbaes no Sistema (CNOS)

Anlise das Ocorrncias no Sistema - RAO (COSR-SE)

Anlise das Ocorrncias no Sistema - RAEO (COSR-SE)

Nordeste
Divulgao de Dados da Operao (COSR-NE) RDO disponibilizado no site Controle de Gerao, Anlise de Elaborao Controle de Intercmbio, do RO Intervenes Proteo dos COL (COSR-NE) Frequncia e RPO (COSR-NE) Dados de IntervenoReprogramao registrados registrada em Tempo Real no RO Registro de Ocorrncias Controle de Controle de Controle de Recomposio Reservatrios Tenso Carregamentos do Sistema e Limites Operativos (COSR-NE) (COSR-NE) (COSR-NE) (COSR-NE) Registro de ocorrncias atualizado no RO

Sistmico e Norte
Consolidao do RDO RDO Consolidado At s 7h da manh Ler Relatrio Dirio de Operao RDO RDO Lido

Informaes sobre eventos em Tempo Real

Ler Registro de Ocorrncias Registro de Ocorrncias Lido

Identificar Ocorrncias Potenciais

Selecionar Ocorrncias a partir dos Critrios prestabelecidos

Ocorrncias Triadas

Princpios Clssicos da Engenharia de Produo

Implementar Aes Definidas

Aes Implementadas

Aes Ainda No Implementadas

Realizar Contato com Centros/Agentes p/ Esclarecimentos sobre Ocorrncias Esclarecimentos sobre Ocorrncias Realizados Junto aos Centros/Agentes

Alocar responsvel com disponibilidade/ competncia para redigir o relatrio Responsvel pelo relatrio selecionado Anlise das Perturbaes no Sistema - RAP

Caracterizar Necessidade de Relatrio Especfico

H Nessidade de Relatrio Especfico

No h Nessidade de Relatrio Especfico

Acompanhamento do Andamento das Aes

Aes Ainda No Implementadas

Aes Implementadas

Identificar Causa Provvel para Ocorrncia Causas Identificadas

Anlise das Ocorrncias no Sistema - RAO

Verificar se eventos/ ocorrncias so reincidentes

Verificar se H aes Corretivas ou Preventivas a Serem Implementadas Providncias Internas Identificadas Definir Aes que Precisam de Providncias Internas Aes que Precisam de Providncias Internas Descritas Implementar Aes Definidas

Registrar Ocorrncia no Informativo Semanal Ocorrncia Registrada

Realizar Contato com Centros do ONS p/ Esclarecimentos sobre Ocorrncias Ocorrncias Includas na Triagem

Alocar responsvel com disponibilidade/ competncia para redigir o relatrio Responsvel pelo relatrio selecionado

Eventos/ Eventos/ ocorrncias ocorrncias no so reincidentes so reincidentes

Verificar Classificao da Ocorrncia Classificao da Ocorrncia Verificada Identificar Causa Provvel para Ocorrncia Causas Identificadas

Elaborar Lista de Pendncias de Causas No Identificadas Realizar contato com os COL Informaes sobre as Ocorrencias Recebidas Lista de Pendncias Elaborada Solicitar a CHESF/CNOS as Causas no Identificadas Causas no identificadas solicitadas Selecionar Ocorrncia a partir de Critrios Pr-estabelecidos Receber Informaes da CHESF/CNOS Informaes Recebidas

Cadastrar Ocorrncias e Eventos no Banco de Dados Ocorrncias Cadastradas no Banco de Dados Selecionar Ocorrncias que apresentam anormalidade

Anormalidades nos Processos Operativos Identificadas

Anormalidades no Sistema Identificadas

Aes Aes Ainda No Implementadas Implementadas

Caracterizar necessidade de rel. especfico

Analisar Processos Operativos, Ocorrncias e Perturbaes no Sistema (CNOS)

Anlise das Ocorrncias no Sistema - RAO

Anlise Preliminar de Ocorrncias - RPO

Acompanhamento do Andamento das Aes

Ocorrncia Selecionada

H No h neessidade neessidade de relatrio de relatrio especfico especfico

Aes ainda Aes no implementadas implementadas

Caracterizar Necessidade de Elaborao de Relatrio Especfico

Atualizar Lista de Pendncias Lista de Pendncias Atualizada

Anlise das Ocorrncias no Sistema - RAO (COSR-NE)

Ocorrncias Ocorrncias Ocorrncias Regionais/Locais Ocorrnciasque dispararoRegionais/Locais que dispararo que dispararo sistmicas relatros especficos RAP RAEO Analisar Processos Anlise das Anlise das Anlise das Operativos, Ocorrncias Perturbaes Ocorrncias Ocorrncias e no Sistema no Sistema no Sistema Perturbaes - RAO (COSR-NE) - RAP (COSR-NE) - RAEO (COSR-NE) no Sistema (CNOS)

Figura 4-13 - Lgica de Uniformizao de Modelos

Referencial para a informatizao/digitalizao dos processos com vistas automatizao do comando, controle e, quando possvel, execuo; e para a certificao dos processos; e Profissionais envolvidos treinados na ferramenta de modelagem de processos adotada pelo operador, habilitados a realizarem a permanente atualizao dos processos descritos. 4.4. Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e elaborao de documentao tcnico-normativa As aplicaes Workflow e GED so analisadas em conjunto atravs da explicitao de seus conceitos. Em seguida, ocorre a apresentao de como se d o desdobramento dos processos para essas aplicaes e, por fim, um caso passa a ser o objeto de descrio. Para a aplicao workflow, o processo de solicitao de acesso aos sistemas eltricos do Brasil ser apresentado. Para GED, o processo de elaborao da documentao normativa em conjunto com os grupos de interessados da Organizao ser apresentado. Segundo VALADARES (2001), as tecnologias de GED e Workflow esto relacionadas. O GED pode ser apontado como precursor da tecnologia de workflow. A primeira gerao dos sistemas de GED pode ser chamada de passiva. Isso porque os sistemas de

183

GED se comportavam como repositrios de documentos eletrnicos, que reagiam s solicitaes dos usurios. A necessidade de um gerenciamento pr-ativo de documentos eletrnicos levou a uma evoluo desses sistemas, que hoje incorporam funcionalidades de roteamento de informaes e automao de fluxos de trabalho. Alguns desses sistemas hoje possuem verdadeiros sistemas de workflow acoplados. 4.4.1. O conceito: Workflow

Para a implantao de sistemas de Workflow necessrio que sejam identificados e, idealmente, redesenhados os processos. Nestes projetos, a maior parte do tempo gasta no levantamento e redesenho dos processos e o restante na implantao, propriamente dita, do sistema (SCHEER, 1999). Caso uma Organizao j tenha passado pela primeira fase, os esforos para a implantao destes sistemas sero bastante reduzidos. A metodologia de modelagem tambm pode envolver o levantamento dos fluxos da documentao intra e inter organizaes, permitindo, assim, que posteriormente estes sejam automatizados e gerenciados atravs de sistemas de gerncia eletrnica de documentos - GED. Segundo VALADARES (2001), a tecnologia de workflow est, basicamente, relacionada automao de processos de negcio. A tecnologia de workflow se diferencia das demais tecnologias de automao por centrar-se na implementao de forma integrada das atividades. Ao invs de automatizar diversas atividades de forma estanque, os sistemas de workflow permitem a integrao entre todas as atividades que compem um processo. Assim, facilitam e controlam o fluxo de informaes entre elas e contribuem para o aprimoramento global de todo o processo. Segundo este mesmo autor, os sistemas de workflow no substituem as j tradicionais ferramentas de automao de escritrio, como processadores de texto e planilhas eletrnicas, nem to pouco os sistemas corporativos da empresa, como sistemas de contas a pagar, contabilidade, folha de pagamento, planejamento e controle de produo etc.. Ao invs disso, permitem uma utilizao integrada dessas diversas ferramentas para a execuo otimizada de todo o processo. Os sistemas de workflow so definidos por JABLONSKI & BUSSLER (1996) sob uma tica pr-ativa que gerencia o fluxo de trabalho entre participantes, de acordo com um procedimento predefinido, composto por um conjunto de atividades. Esse sistema
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coordena usurios e outros sistemas, juntamente com os recursos de dados apropriados, os quais podem estar disponveis atravs do sistema ou off-line, para que alcancem objetivos bem definidos com prazo para concluso. VALADARES (2001) afirma que os processos de negcio podem ser classificados como passivos, quando dependem exclusivamente da interveno humana para sua execuo. Essa a situao natural de um processo de negcio. A automao promovida pelos tradicionais sistemas de informao, na maioria das vezes, no modifica essa situao. O autor apresenta uma contraposio entre um processo no automatizado e um processo suportado pela tecnologia de workflow. Em um sistema de gerenciamento de estoques de material, por exemplo, um funcionrio precisa, aps o atendimento a determinada requisio de material, cadastrar os dados da requisio para que o sistema execute a baixa dos materiais retirados. Enquanto o funcionrio no tomar a iniciativa de efetuar o cadastro, o sistema no ser atualizado. Isso pode levar a um problema, no caso em que um funcionrio encontra-se sobrecarregado de tarefas, e no chega nem a tomar conhecimento da nova requisio que se encontra em sua mesa, que pode inclusive ser de urgncia. Com o auxlio de um sistema de workflow, a requisio de material poderia ser feita online pelo departamento interessado. O sistema de workflow poderia descarregar automaticamente os dados da requisio no banco de dados do sistema, ao mesmo tempo em que emitiria um aviso (via e-mail, por exemplo) para o funcionrio responsvel pela retirada do material, informando inclusive da urgncia da requisio. Caso o funcionrio responsvel no proceda ao encaminhamento do material requisitado at a data especificada pelo requisitante, o sistema de workflow poderia emitir novos avisos de alerta para o funcionrio, ou para o gerente responsvel pelo processo, indicando o no atendimento ao pedido. Nesse caso, a implementao de um sistema de workflow tornou o processo ativo. Outra caracterstica importante de um sistema de workflow que pode ser vista na definio apresentada anteriormente, o fato de este sistema poder coordenar usurios e outros sistemas na execuo das atividades que compem um processo de negcio. Como pde ser visto no exemplo do programa de controle de estoque de material, a atividade correspondente ao cadastro das informaes da requisio no banco de dados

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do sistema foi executada sem a necessidade de interveno humana. Outros inmeros exemplos podem ser apresentados sobre a integrao possvel entre sistemas de workflow e demais sistemas de informao para implementao da automao completa de certas atividades. O sistema de workflow pode estar relacionado gesto de indicadores de desempenho e ser programado para gerar relatrios peridicos contendo mtricas sobre processos selecionados. Assim, o sistema permite uma viso detalhada do desempenho de processos que sejam considerados crticos e, tambm, fornece a base para iniciativas de melhoria dos mesmos. A Figura 4-14 apresenta uma cadeia de atividade, um processo, com diferentes unidades organizacionais envolvidas e tambm diferentes documentos fluindo atravs dos processos. A tecnologia de workflow auxiliar a coordenao do processo atravs da automatizao do comando e controle dos processos.

Figura 4-14 Workflow (Fonte: Valadares, 2001)

186

4.4.2.

O conceito: GED

Para (KOCH, 1998), o GED consiste no gerenciamento do ciclo de vida de informaes documentadas, em mdias fsicas ou eletrnicas, com uso de softwares e hardwares especficos. As informaes podem ser encontradas nas seguintes formas: voz informaes geradas na forma verbal que assumem importncia no mundo dos negcios, texto informaes formais como contratos, planilhas e outros, e, imagem como mapas, fotografias, assinaturas e outros. Este mesmo autor afirma que so duas as grandes reas podem ser citadas no GED: o gerenciamento de documentos (document management gerenciamento de documentos dinmicos) e gerenciamento de imagens (document imaging gerenciamento de documentos estticos). A Modelagem de Processos tambm se aplica para a Organizao de documentao tcnica, seja como apoio elaborao de normas, procedimentos, manuais ou como documentao para a certificao segundo normas como as ISO. A descrio dos processos atravs de modelos pode ser uma forma de orientar, manter a consistncia e integrar a elaborao de documentos organizacionais. Estes tipos de documentao, especialmente os com finalidade de certificao, normalmente, so abrangentes e extensos. Portanto ,devem ser orientados para que no percam a consistncia e mantenham coerncia entre si. Em relao s certificaes, a modelagem permite a representao dos processos em diferentes nveis de detalhamento e acompanham as necessidades das normas ISO. A Figura 4-15 apresenta o ciclo de vida dos documentos que se d sobre os processos da Organizao quando da consulta aos bancos de dados. Este ciclo usualmente se corrompe e so geradas vrias verses de um mesmo documento. Isto provoca um sem nmero de perdas como elevados tempos para identificao dos documentos mais atuais, re-trabalho por utilizao de documentos desatualizados, tomada de deciso sobre referencia inadequado, altos lead-times para elaborao de documentos e outros.

187

Figura 4-15 - Ciclo de vida dos Documentos: Processo

4.4.3.

O desdobramento: Workflow e GED

O desdobramento destas aplicaes para os processos muito semelhante e desenvolvido durante a prpria conduo de um Projeto de Engenharia de Processos. Assim como na implantao de sistemas integrados, apresentada no item 4.9, a principal fase para estas aplicaes a de re-desenho tcnico dos processos. H relao tambm com a deciso estratgica da implantao desta tecnologia e a verificao, na fase de patologia, da adequao a natureza e problemas dos processos. Na fase estratgica, ser decido se a Organizao deve passar pela implantao do workflow e do GED que mudar a lgica de controle do andamento dos processos e documentos. Com a introduo destas tecnologias, o sistema de informao passar a controlar as atividades e/ou documentos a partir de critrios pr-definidos. Esta deciso ter impacto na Organizao e as tecnologias podero sofre resistncia. Na patologia, sero identificados problemas que podero nortear a formulao da soluo atravs da tecnologia de workflow e GED. Nesta fase, a natureza das atividades e como so desenvolvidas/realizadas so analisadas. A fase de re-desenho tcnico ser a mais relacionada implantao de workflow e GED. A fase de re-desenho social pode
188

ser importante quando a implantao de workflow mudar o modelo de controle da Organizao. Por fim, o processo ser regenerado e implantado o workflow e/ou o GED. 4.4.4. O caso: Workflow e GED

Este caso referente ao do operador do sistema eltrico apresentado no caso do item 4.3.7. Para a aplicao workflow, o processo de solicitao de acesso aos sistemas eltricos do Brasil ser apresentado. ser descrito. 4.4.4.1. Apresentao do Caso Para o GED, o processo de elaborao da documentao normativa em conjunto com os grupos de interessados da Organizao

Para desempenhar suas atividades, o operador precisa interagir com um grande nmero de agentes externos, que so empresas do setor eltrico (agentes de gerao, transmisso e distribuio) ou outra empresa que precise acessar a rede de transmisso (consumidores livres, como grandes empresas ou fbricas). Para que esta interao se d de forma antevista, padronizada e reprodutvel, foram elaborados documentos de normatizao da operao nacional dos sistemas eltricos. Para suportar a troca de informaes e automatizar os processos de solicitao de acesso ao sistema eltrico, foi desenvolvida uma ao de workflow e para suportar a elaborao da documentao normativa e tambm foi introduzida a tecnologia de GED na referida Organizao. O estudo de caso apresentado atende tanto descrio do levantamento e modelagem do processo denominado Solicitao de Acesso aos Sistemas de Transmisso, coordenado uma das diretorias desta Organizao como tambm a um processo de elaborao da documentao normativa que envolve toda a Organizao, os agentes do setor e demais grupos de interessados (como a agncia reguladora, o ministrio, associaes, sociedade e outros). O processo de Solicitao de Acesso aos Sistemas de Transmisso tem como principal objetivo assegurar o livre acesso a rede bsica. Para tal, tem que receber as solicitaes de acesso vindas dos agentes e verificar a viabilidade tcnica da implementao do acesso solicitado. Durante a execuo do processo, so realizados estudos, para os quais o operador conta com o apoio de outros agentes que estejam envolvidos com o acesso
189

(p. ex. a empresa dona da linha de transmisso onde ser implementado o acesso). Como resultado do processo o operador dever emitir um parecer determinando se o acesso poder ser implementado ou se, para sua implementao, sero necessrias obras de reforo ou ampliaes da rede eltrica. Caso haja a necessidade de reforos ou ampliaes, as obras necessrias so especificadas e o operador acompanha a sua execuo. Concludas as obras, o operador emite o parecer final autorizando o acesso, e encaminha o acessante para a contratao do acesso, encerrando o processo de Solicitao de Acesso. Para a aplicao GED, a questo central est relacionada gesto dos documentos envolvidos no processo de elaborao da documentao tcnico-normativa que visam padronizar e melhorar os processos de operao do sistema eltrico nacional, amplamente depende da colaborao e uniformizao dos atores envolvidos no processo. O processo de elaborao de grande complexidade e envolve diferentes interesses. Assim, precisa ser muito bem gerenciado. 4.4.4.2. Desenvolvimento

Para a aplicao Workflow, o projeto foi desenvolvido com o objetivo para verificar a viabilidade de se utilizar uma ferramenta genrica de modelagem de processos com vistas implementao de um ambiente de workflow, de acordo com os parmetros especificados pelo Workflow Management Coallition WFMC. Esta entidade est empenhada no desenvolvimento de padres para a tecnologia de workflow e desenvolveu um modelo de referncia para os sistemas de workflow. O projeto tambm teve o objetivo de verificar os problemas que tiveram de ser resolvidos pela equipe de levantamento em funo do software utilizado no experimento, ou seja, o ARIS toolset no forneceu os recursos adequados para a documentao de determinada caracterstica do processo. As atividades para coleta de informaes para este estudo de caso foram, basicamente, o acompanhamento e participao das entrevistas, documentao das informaes levantadas utilizando o software de modelagem (ARIS Toolset), e discusso dos resultados dos levantamentos junto aos demais participantes da equipe. A primeira atividade para a modelagem do processo de Solicitao de Acesso foi o planejamento do levantamento, a partir do qual foi construdo um documento de

190

referncia para o incio das demais atividades. Este documento listou um cronograma para o sequenciamento das atividades no tempo. Depois, foram relacionadas as principais observaes sobre o levantamento do processo de Solicitao de Acesso aos Sistemas de Transmisso e, por fim, houve anlise dos modelos resultantes do levantamento. Para a aplicao GED, o projeto teve o objetivo de suportar o processo de elaborao da documentao tcnico-normativa e, assim, assegurar transparncia, reprodutibilidade, integridade e eficincia, garantindo a minimizao ou eliminao do re-trabalho no processo. Atravs da implantao do sistema de GED no Operador, um conjunto de facilidades foi implementado, contemplando as necessidades de permanente atualizao e consistncia da documentao. Como apoio elaborao e reviso dos documentos, pode-se citar o Mdulo de Workflow presente no sistema de GED. Atravs desta ferramenta, possvel que as inmeras etapas descritas a seguir sejam controladas eletronicamente. Desta forma, o envio destes documentos para determinado Agente ou a cobrana de prazos para sua divulgao sero feitos automaticamente, uma vez que o Mdulo de Workflow seja programado para isto. A atuao da Gerncia Eletrnica de Documentos sobre os documentos usa sua capacidade de promover a vinculao das interfaces existentes entre os documentos. Links nos diversos Submdulos dos documentos so inseridos, segundo o conceito de hipertexto, de modo a que seja possvel a imediata visualizao das partes de outros documentos com as quais sejam estabelecidas interfaces. O sistema de GED programado para guardar informaes sobre os relacionamentos entre os documentos, de tal a garantir a consistncia da documentao, emitindo avisos de alerta quando da alterao de qualquer parte da documentao. O sistema de GED tambm permite que os documentos em vigor estejam sempre disponveis internamente atravs de uma base de dados centralizada. O sistema ser capaz de controlar o acesso e a criao de novas verses dos documentos, garantindo a disponibilidade da verso mais atual. Para o desenvolvimento da aplicao o processo foi modelado em cada atividade, com a documentao necessria associada, foram identificadas as funcionalidades de apoio do GED.

191

4.4.4.3.

Resultados

Os resultados relacionados aplicao workflow demonstraram que a modelagem de processos de acordo com o padro proposto pelo WFMC, alm de ser vivel, tambm contribui para a obteno de uma modelagem de melhor qualidade, na medida em que informaes importantes outrora desconsideradas passam a ser documentadas de forma estruturada, permitindo novas anlises e desdobramentos do trabalho de modelagem. Para a aplicao GED e workflow, os resultados esto relacionados criao de um ambiente para Gesto dos Documentos mediante utilizao do Sistema de GED. Este sistema traz diversos benefcios tais como: Armazenamento da Documentao e sua documentao associada em ambiente centralizado e confivel; Controle seletivo de acesso, garantindo que apenas os usurios certos editem ou leiam os documentos; Controle de verses, disponibilizando por padro a verso mais atual, e quando solicitado, permitindo o acesso a verses anteriores; Identificao da ocorrncia de alteraes realizadas sobre os documentos, atravs do recurso de registro de transaes do sistema de GED (log); Rastreabilidade de documentos, atravs da utilizao de mecanismos de busca; e automatizao dos processos. O GED est apoiando o ciclo de elaborao de da documentao tcnico-normativa, bem como toda documentao envolvida neste ciclo, desde sua concepo at o seu envio para aprovao pela agncia reguladora. A seguir apresentada uma parte (inicial) do processo detalhado de Elaborao da documentao. Na seqncia para esta parte so apresentadas as funcionalidades do GED que apia. So mostradas tambm as atividades que devem ser executadas pelo usurio no GED, associadas parte do processo exposto. 4.4.4.4. Resultados Estes resultados

Os resultados principais do projeto esto apresentados abaixo. processos.

contriburam para o projeto do sistema de informao a partir da anlise e projeto de

192

Figura 4-16 - Incio do processo de Elaborao da documentao tcnico-normativa

Elaborao do Esboo de Minuta. Para esta atividade, inicialmente, o usurio ir precisar acessar os seguintes documentos bsicos: Instrues para Elaborao da Documentao e Modelo da Documentao. Para a Divulgao para Workshop Interno. Atividades a serem realizadas: repassar Submdulo para todos os envolvidos com o Workshop Interno do operador; incluir apresentao para Workshop Interno. Na Figura 4-17, mostrada a ficha de categorizao a ser preenchida para um documento tipo apresentao.

193

Figura 4-17: Ficha de Categorizao de um Documento Tipo "Apresentao" para Anlise de Consistncia

Para o Workshop Interno. Atividades a serem realizadas: editar documento durante o workshop; criar ciclo de reviso ps-workshop; permitir aos colaboradores somente acrescentar comentrios (ou; Permitir aos colaboradores que editem o contedo); consolidar documento aps reviso dos colaboradores; e incluir ata da reunio. Na figura abaixo mostrada a ficha de categorizao para um documento tipo reunio. Enviar email com o documento em sua verso ps-workshop, juntamente com a ata da reunio, para os participantes. Enviar para Diretoria Executiva requerendo sua apreciao. Para a Aprovao da Diretoria Executiva - DE. Atividades a serem realizadas: reviso pela DE; submeter documento aprovao da DE; salvar Submdulo como nova verso.

194

Figura 4-18: Ficha de Categorizao de um Documento Tipo Reunio para Ata de Reunio

4.5.

Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de uma companhia de desenvolvimento scio-econmico

O Desdobramento da Estratgia analisado atravs da explicitao de seu conceito. Em seguida, ser apresentado como se d o desdobramento do entendimento dos processos para essa aplicao e, por fim, um caso ser descrito. Este caso referente a uma Organizao cujo objetivo est voltado para promover o Desenvolvimento de um Estado do Sul do Brasil. 4.5.1. O conceito: Desdobramento da Estratgia

O conceito de estratgia est diretamente relacionado ao conceito de processos. GALBRAITH (2000) atravs o Modelo Estrela j apresentado neste trabalho, destaca o desdobramento da estratgia para os processos. A estratgia, conceitualmente, norteia e conforma os processos. A estratgia, seja como plano, manipulao ou manobra, padro realizado, posio e perspectiva, sempre influenciar os processos.

195

Como plano, impactar os processos atravs do desdobramento do desenvolvimento das aes do plano nas atividades;

Como padro realizado, analisa o comportamento histrico baseado em como os processos foram desenvolvidos;

Como posio, supe que a estrutura dos processos conforma / influencia em como a Organizao compete, e;

Como perspectiva, impacta os processos pela forma atravs da qual seus membros entendem e projetam aes futuras sobre os processos. negcio. Est relacionada construo de uma viso, baseada em processos, homognea do

A estratgia tambm tem importncia na formulao de diretrizes para a regenerao do processo, incluindo alavancagens estratgicas e relacionadas s aplicaes propostas neste trabalho. A seleo de processos e a definio da abordagem (se radical at incremental) so decises estratgicas. 4.5.2. O Desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de um Projeto de Engenharia de Processos, da fase de ligao com a estratgia para as demais. A definio do norte estratgico da Organizao influencia e conforma/define os processos. Em especial, nesta fase os processos so selecionados e a abordagem tambm nesta fase, que a (radical at incremental) para o projeto definida.

aplicao a ser desenvolvida partir dos processos escolhida. Assim, esta aplicao praticamente se d em quase todos os casos de desenvolvimento de aes de Engenharia de Processos. 4.5.3. O caso: reestruturao dos processos de uma companhia de desenvolvimento scio-econmico Este caso referente a uma Organizao cujo objetivo est voltado para promover o Desenvolvimento de um Estado da Regio Sul do Brasil.

196

4.5.3.1.

Apresentao do Caso

O presente caso se desenvolveu diante da percepo da Organizao analisada de que suas as atividades deveriam estar melhor estruturadas e alinhadas com sua estratgia, em especial com sua misso de Promover o Desenvolvimento Scio Econmico do Estado, atravs de servios de Idealizao, Estruturao e Gesto de Aes Estratgicas. Diante do quadro anterior, a Organizao trabalhou mais fortemente com mudanas organizacionais, em sua estratgia, estrutura, desenvolvimento de pessoas, processos e tecnologia, na busca de um aprimoramento e desenvolvimento de suas prticas. Em virtude deste ambiente descrito, foi desenvolvido um Programa de Modernizao da Gesto da Organizao, que objetivou a adaptao dinamicidade da realidade contempornea e orient-la no sentido de auxiliar seu desenvolvimento futuro. O Programa envolveu os seguintes projetos: a definio estratgica da Organizao; seu re-projeto organizacional - sobre os objetos processos, estrutura organizacional, conhecimentos, indicadores e arquitetura integrada de sistemas de informao; a definio de um modelo de gesto, e, por fim, a implantao e capacitao organizacional. Aqui esto relatadas a parte referente estratgia e o seu desdobramento para os processos. 4.5.3.2. Desenvolvimento Inicialmente, foi realizado um

O projeto foi desenvolvido em 4 grandes fases.

Diagnstico de avaliao/percepo da Gesto, na qual foram realizadas entrevistas com os gestores da Organizao para a formao de um quadro da situao agregada da Organizao. Em seguida, se deu a fase de Modelagem dos processos da situao atual. Nesta fase, foram modelados e validados os processos correntes. Na terceira fase, foi definida a Modelagem da situao futura, que envolveu pesquisa e desenvolvimento P&D de novos processos a partir de referenciais nacionais e internacionais; anlise e definio de premissas bsicas para o reprojeto; definio do Negcio/Estratgia e circuitos essenciais para a Organizao: redesenho da estrutura organizacional, Processos, Conhecimentos, Indicadores e Arquitetura (agregada) de TI; apresentao/aprovao (inclusive no circuito poltico); definio de um Modelo de Gesto; e, por fim, a elaborao do plano de implementao/transio. Na ltima fase, de Implementao/transio para a nova estrutura organizacional, foram realizadas:

197

Capacitao nos Resultados do Projeto; Capacitao em Gesto (Estratgia, Estrutura, Processos, Indicadores e Gesto de Conhecimentos) e Consultoria de avaliao e acompanhamento. 4.5.3.3. Resultados

Os resultados deste projeto foram a definio da estratgia, uma nova estrutura organizacional, novos processos, indicadores de desempenho, uma arquitetura de sistemas de informao e a relao de conhecimentos para a implantao. A seguir so apresentados: A estratgia da Organizao, com destaque para sua misso, viso, valores e diretrizes, com na Figura 4-19 a seguir.
MISSO MISSO Promover Promover o o Desenvolvimento Desenvolvimento Scio Scio Econmico Econmico do do Estado, Estado, atravs atravs de de servios servios de de Idealizao, Idealizao, Estruturao Estruturao e e Gesto Gesto de de Aes Aes Estratgicas. Estratgicas. VISO - 2007
TornarInstitui o o Reconhecida Tornar-se uma Instituio Institui Instituio Reconhecida reconhecida pelo Governo e Sociedade por suas aes estratgicas, atravs de A es gicas es Estrat Estrat uma equipe competente e mtodos Aes Estratgicas inovadores, de forma a Promover o Desenvolvimento Scio Econmico do Estado. Equipe Equipe Competente Competente Promover Promover o o Desenvolvimento Desenvolvimento cio Econ mico Econ Scio Econmico M todos inovadores Mtodos inovadores S ia

nc os el RM jet c o x o r d Valores P ica rE os sta m po tg e E vi a o a o r r i t e d s st nc o /s 7 nt oE Ge el tos e 00 c t s I m x 2 u e a s j G 6 ia r E prod ne g 00 po II la e 2 at s o P r d t ia t o II 5 Es g es sI at G 00 a r i va t 2 s g V o E sI In at 4 ia tr


t Es g V at r as t gi 3 Es at 00 tr 2 s E

Valores
Integridade / tica Integrao / Harmonia Entusiasmo/ Motivao Aprendizagem / Crescimento Contnuo Respeito ao Patrimnio Competitividade Inovao Valorizao das Pessoas

0 20

Valores

Organizao

02 20

Figura 4-19 - A estratgia da Organizao

a Estrutura Organizacional. Esta formaliza as hierarquias e diviso do trabalho entre executores e supervisores das atividades e os mecanismos de coordenao lateral, alm de retratar o funcionamento do processo de tomada de deciso, representada na Figura 4-20;

198

Figura 4-20 - Estrutura Organizacional desdobrada da Estratgia

O macroprocesso da Organizao, com destaque para a consistncia com a estratgia e estrutura organizacional.

Descrio das principais atividades das unidades atravs de modelos de processos. A seguir so apresentadas as descries gerais de todas unidades e em seguida apresentada uma descrio detalhada com o fluxo de processo. Assessorias: Articulao com o Governo do Estado, Desenvolvimento da Imagem Institucional, Desenvolvimento Institucional, Monitorao das redes organizacionais (repositrios de conhecimento), Suporte Gabinete do Presidente e Suporte Jurdico;

Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios: Acompanhamento do novo produto/servio, Estruturao do novo produto/servio, Identificao de novos produtos e servios, Planejamento estratgico do novo produto/servio e Sada ou Implementao do novo produto/servio;

199

Assessorias Desenvolvimento Institucional

Desenvolvimento da Imagem Institucional

Articulao com o Governo do Estado

Monitorao das redes organizacionais (repositrios de conhecimento)

Regies Metropolitanas Apoio criao de proposta de projeto Gesto Administrativa da RMs Criao de Propostas de Projeto Anlise do Projeto

Gesto de Projetos Estratgicos Superviso do Projeto

Avaliao do Projeto

Planejamento Regional Elaborao dos Estudos Especiais e Plano Diretor

Planejamento Estratgio do Governo Planejamento do Projeto Filtrar projetos estratgicos para CODESC Execuo do Projeto Controle do Projeto Finalizao do Projeto

Elaborao das propostas de estudos

Gesto das propostas de estudos

Elaborar Planejamento Estratgico do Estado de SC

Servios Compartilhados Aquisio de Bens e Servios Oramentao Administrao de RH Fluxo de Caixa Contabilidade

Figura 4-21 - Macroprocesso 1/2

- 200 -

Servios Compartilhados Aquisio de Bens e Servios Oramentao Administrao de RH Fluxo de Caixa Contabilidade

Loterias Administrao de Jogo Desenvolvimento de Novos Jogos Legalizao de Jogo Suporte Tecnolgico Jogos Web-Based Fiscalizao de Jogo

Novos Produtos e Servios Microcrdito

E-goverment

Portal de Compras

Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios Identificao de novos produtos e servios Planejamento estratgico do novo produto / servio Estruturao do novo produto / servio Sada ou Implementao do novo produto / servio Servios Internos e Assessorias Suporte Informtica Acompanhamento do novo produto / servio

Suporte Gabinete do Presidente

Suporte Secretaria Geral

Suporte Jurdico

Figura 4-22 - Macroprocesso 2/2

201

Gesto de Projetos Estratgicos: Alocao dos Recursos, Anlise do Projeto, Avaliao do Projeto, Controle do Projeto, Controle dos Gastos dos Recursos, Execuo do Projeto, Finalizao do Projeto, Gesto Financeira dos Recursos, Marketing de Projetos, Planejamento do Projeto e Superviso do Projeto;

Loterias: Administrao de Jogo, Desenvolvimento de Novos Jogos, Fiscalizao de Jogo, Legalizao de Jogo e Suporte Tecnolgico Jogos WebBased;

Novos Produtos e Servios: E-goverment, Microcrdito e Portal de Compras; Planejamento Estratgico do Governo: Elaborar Planejamento Estratgico do Estado de SC, Filtrar projetos estratgicos para a Organizao.

Regies Metropolitanas: Apoio criao de proposta de projeto, Criao de Propostas de Projeto, Elaborao das propostas de estudos, Elaborao dos Estudos Especiais e Plano Diretor, Gesto Administrativa da RMs e Gesto das propostas de estudos;

Servios Compartilhados: Administrao de RH, Aquisio de Bens e Servios, Contabilidade, Fluxo de Caixa, Oramentao, Suporte Informtica e Suporte Secretaria Geral; Como exemplo de resultado detalhado sero apresentados a estrutura e os processos dos servios compartilhados das atividades meio da Organizao. Servios Compartilhados: Estrutura Organizacional
Servios Compartilhados

Aquisio Administrao de Bens e de RH Servios

Fluxo de Caixa

Tecnologia Secretaria Contabilidade da Informao Geral

Figura 4-23 - Estrutura Organizacional da Unidade de Desenvolvimento de Servios Compartilhados

Tambm como exemplo ser apresenta a estrutura da Administrao de RH e Aquisio de Bens e Servios. Objetivos:

- 202 -

Administrar os recursos humanos existentes na Organizao efetuando o clculo da folha de pagamento

Executar os processos de compras de bens e servios da Organizao, incluindo aqueles que necessitam de processos licitatrios.

Fluxo de Atividades
Aquisio de Bens e Servios Manuteno das Aeronaves Elaborar Dispensa de Licitao Elaborao e Divulgao do Edital de Licitao Hangar Anlise das Propostas de Licitao Formalizao de Contratos Controle de Contratos Ressarcimento de Despesas

Abertura do Processo de Licitao

Realizao do Leilo

Solicitao de Compra Servio/Material

Processamento de Notas Fiscais

Pagamentos

Boletim de Encaixe

Compra de Vale Alimentao Compra de Vale Transporte Controle dos Ramais Telefonicos Auxlio Creche Controle de Frequncia Salrio Educao Pessoal Disposio Resciso de Contratos Controle de cpias Horas Extras

Administrao de RH

Folha de Pagamento

Ressarcimento de Pessoal

Erro!
Figura 4-24 - Fluxo de Atividades de Administrao de RH e Aquisio de Bens e Servios

Administrao de RH: Auxlio Creche, Compra de Vale Alimentao, Compra de Vale Transporte, Controle de cpias, Controle de Freqncia, Controle dos Ramais Telefnicos, Folha de Pagamento, Horas Extras, Pessoal Disposio, Resciso de Contratos, Ressarcimento de Pessoal, Salrio Educao.

Aquisio de Bens e Servios: Anlise das Propostas de Licitao, Controle de Contratos, Elaborao e Divulgao do Edital de Licitao, Elaborar Dispensa de Licitao, Formalizao de Contratos, Hangar, Manuteno das Aeronaves,

203

Processamento de Notas Fiscais, Realizao do Leilo, Ressarcimento de Despesas, Solicitao de Compra Servio/Material. Interfaces de Processo: Abertura do Processo de Licitao, Pagamentos, Boletim de Encaixe. Conhecimentos Necessrios Conhecimentos Comportamentais : Clareza, Dinamismo, tica Iniciativa, Objetividade e Pr-Atividade; Conhecimentos Comportamentais : Capacidade Para Negociar, Capacidade Para Resolver Conflitos, Organizao de documentos, Relacionamento Com Funcionrios da organizao, Relacionamento Com Membros Da Rede Organizacional, Relacionamento Com Membros Do Governo e Relacionamento Interpessoal; Conhecimentos De Informtica : Betha, Planilha Eletrnica, Redator De Texto Remora, Ronda, Rubi, Sapiens, SEFIP, e Sistema Operacional; Conhecimentos Organizacionais : Estrutura Organizacional, Planejamento Estratgico, Procedimentos Burocrticos e Processos; Direito : Direito Administrativo, Direito Comercial, Direito Tributrio,

Legislao, Legislao Do Estado e Legislao Trabalhista; Gesto Administrativa: Cobrana, Compras, Contratos, Fundamentos da Administrao, Licitaes e Tcnicas De Realizao De Reunies. 4.6. Custeio por processos e o caso de hospitais

A aplicao de processos para Custeio ABC, neste item, analisada atravs da explicitao de seu conceito. Em seguida, ser apresentado como se d o desdobramento do entendimento dos processos para essa aplicao e, por fim, um caso ser descrito. Este caso referente a uma organizao hospitalar.

204

4.6.1.

O conceito: Custeio por processos

DIEHL (2002) define o custeio ABC como um sistema de informaes que oferece custos mais acurados, a fim de melhorar o desempenho da organizao (BOISVERT, 1999 apud DIEHL, 2002). Segundo COGAN (1997) o sistema de custeio tradicional acompanha a estrutura funcional vertical das organizaes e apura as despesas de forma tambm funcional, sem que haja preocupao com a parcela de consumo dos recursos em cada atividade e aos produtos. Para COKINS (1997 apud DIEHL, 2002), o sistema tradicional de custeio mostra-se estruturalmente deficiente na gerao de informaes que suportam uma tomada de deciso. Portanto, procura-se a eliminao dos rateios simplistas praticados pela contabilidade tradicional, a qual no identifica claramente a utilizao variada de recursos. Conforme JOHNSON & KAPLAN (1993), com o ABC, produtos ou servios padres podem deixar de subsidiar produtos ou servios mais complexos. ANTUNES (1998) ressalta, contudo, que a lgica do custeio ABC ainda reside sob o paradigma da melhoria das operaes e do ganhos por timos locais. Como alternativa, ANTUNES (1998) apresenta as propostas de Goldratt e Taiichi Ohno, que tm em comum os seguintes aspectos: Indicadores Gerais de Performance compatveis com o novo Paradigma; os Indicadores Gerais da cpula das Empresas devem ter um carter financeiro; e no existe preocupao em calcular o Custo dos Produtos (variveis mais fixos), dado que no se admite o repasse dos custos fixos aos produtos. O ABC busca identificar as relaes causais entre produtos e atividades e atividades e recursos. Os produtos para serem gerados fazem uso de atividades. As atividades para serem executadas consomem recursos. O consumo dos recursos o verdadeiro gerador de custos. Ao estabelecer relaes entre as atividades e o consumo dos recursos o ABC permite um melhor entendimento dos fatores que geram os custos bem como do prprio consumo. Para DIEHL (2002), a compreenso da gerao e do padro de consumo de recursos permite seu melhor gerenciamento. Ao estabelecer de forma mais acurada a origem dos recursos aplicados nas atividades o ABC oferece maior fidelidade na alocao de custos. Alm de reduzir os efeitos negativos de aes sobre aspectos no-relacionados verdadeiramente com os custos possvel ganhar-se tempo ao se agir diretamente sobre as reais e fundamentais causas dos problemas. Adicionalmente, ao identificar

205

corretamente os problemas e suas razes o sistema como um todo ganha em credibilidade frente aos agentes organizacionais. Claras relaes de causa-efeito entre meios e objetivos eleva a auto-eficcia de um gerente e aumenta a possibilidade de sucesso; o fornecimento de informaes relevantes age analogamente (WEBB, 2001 apud DIEHL, 2002). Outro aspecto interessante a salientar a alocao mais justa de custos. Maior justia na atribuio de responsabilidades e, portanto de recompensas e punies, incentiva maior comprometimento das pessoas (ANTHONY; DEARDEN; BEDFORD, 1984 e GOOLD; QUINN, 1990 apud DIEHL, 2002). O respeito ao princpio "autoridade equivalente responsabilidade" deveria ser uma premissa em gesto. 4.6.2. O desdobramento

O desdobramento do conceito de processos para o custeio ABC se d depois do redesenho. Quando da regenerao do processo, os direcionadores de custos e de atividades devem ser identificados e formulada uma estrutura para gesto dos custos pela lgica ABC. A modelagem de processos, alm de habilitar atribuio de custos s atividades, permite a aplicao mais eficiente de um mtodo pouco difundido de custeio por atividades. A partir dos processos, pode-se determinar direcionadores de atividades e de recursos, para o custeio ser realizado com um nvel menor de arbitrariedade, inerente ao rateio. Este mtodo (ABC), apesar de mais aderente, muito questionado por ser trabalhoso, contudo com a utilizao de ferramentas de modelagem associadas a ferramentas de custeio, pode-se aumentar a eficincia do mtodo. Ressalta-se, como mais uma crtica, que esta mudana pode no romper com o paradigma da melhoria nos processos (ANTUNES, 1998), se a organizao mantiver uma tica de melhoria local e s o custeio por absoro, base do ABC. 4.6.3. O caso: Hospitais

Este caso referente a uma organizao hospitalar de referncia no Rio de Janeiro. O caso sobre uma proposta que no chegou a ser implementada, mas pode ilustrar esta aplicao.

206

4.6.3.1.

Apresentao do Caso

A organizao-caso integrante de uma importante rede de hospitais do Rio de Janeiro. A organizao tentou iniciar um movimento de antecipao s necessidades impostas pelo ambiente competitivo, procurando avanar em direo s melhores prticas do mercado e consolidar sua posio como um Hospital de Referncia dentro do seu setor, buscando um modelo de gesto baseado no aprimoramento contnuo da organizao, orientado pela lgica de processos, em especial pela implantao de um sistema de gesto ABC dos custos hospitalares. 4.6.3.2. Desenvolvimento

O projeto - Engenharia de Processos em Hospital - tem os seguintes objetivos e atividades. Os principais objetivos do projeto foram: Conduzir um projeto integrado de modelagem dos processos para todo o hospital; Projetar um sistema de custeio e possibilitar o gerenciamento dos custos do Hospital com um todo com base nas atividades de seus Processos; Propor melhorias de processos de negcios que se revertam em ganhos de desempenho para a empresa; Apoiar a seleo de um sistema de gerenciamento de custos baseado em atividades. Estes objetivos seriam alcanados atravs da realizao das seguintes aes/atividades: Modelagem do macroprocesso do Hospital e detalhamento dos processos; Identificao dos recursos e objetos de custos e escolha dos direcionadores de custo do Hospital; Especificao dos requisitos para Seleo de Software de Gerenciamento dos Custos. O Custeio ABC parte do pressuposto de que atividades causam custos e que produtos e clientes (objetos de custo) demandam por atividades. Dessa forma, no sistema ABC, em um primeiro estgio, os recursos so alocados s atividades e, em um segundo, as atividades so alocadas aos objetos de custo. Para o custeio ABC so necessrias, portanto, as seguintes etapas: Mapeamento dos Recursos Consumidos: Inicialmente sero mapeados todos os recursos consumidos, ou seja, quais so os gastos da unidade piloto (ex: materiais, equipamento, gua, luz, salrios etc.) e ser elaborada uma rvore relacionando estes recursos. Ressalta-se a importncia da participao ativa da equipe do HBD, tanto participando

207

das reunies de mapeamento dos recursos quanto coletando os valores destes;


Recursos

Direcionadores de Recursos

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Atividade 4

Direcionadores de Atividades

Objeto Custo1

Objeto Custo2

Objeto Custo3

Figura 4-25 - Lgica do Custeio ABC

Definio dos direcionadores de recursos e alocao para as atividades: O nmero de direcionadores utilizados no clculo do custeio depende da preciso desejada e da relao custo-benefcio. Nesta etapa, procura-se escolher os direcionadores que melhor representam a relao de consumo de recursos pelas atividades. Com base em seus valores, os recursos consumidos pelo processo do centro cirrgico, sero atribudos s atividades; Identificao dos objetos de custo: Os objetos de custo sero definidos de acordo com os objetivos do Hospital, podendo estes ser: produtos, clientes, servios entre outros; Definio dos direcionadores de atividades e alocao para o objeto de custos: De forma semelhante escolha dos direcionadores de recursos, nesta etapa sero identificados os direcionadores de atividades. A alocao das atividades aos objetos de custo ser feita de acordo com a intensidade de uso, em funo destes direcionadores.

208

4.6.3.3.

Resultados

Os resultados do projeto no foram gerados, pois no houve o desenvolvimento em funo da falta de recursos da organizao, mas os resultados projetados foram os seguintes:

Modelos da situao atual e futura: cadeia de valor do hospital; modelos dos macroprocessos; modelos de processos; modelos de direcionadores de recursos para cada processo; modelos de direcionadores de atividades para cada processo; modelo da estrutura organizacional do Hospital; modelos de representao da estrutura organizacional do Hospital.

Relatrios: situao atual dos processos; proposio de melhorias para os processos da situao atual; situao futura dos processos, com as melhorias selecionadas.

Para o Custeio Baseado em Atividades (ABC): Especificao do sistema de custeio para todo Hospital; Especificao do sistema de custeio para cada unidade do Hospital; Relatrio com especificao do sistema de custeio a ser contratado Especificao da Estratgia e do Cronograma de Implantao; Relatrio de anlise comparativa das propostas dos fornecedores.

A deciso de apresentar um caso que no foi desenvolvida residiu justamente sobre o fato do conceito de ABC interessar as organizaes, mas estas possuem grande dificuldade conceitual de avaliar o quanto poderiam ganhar se mudassem suas abordagens para custeio. Um recente estudo (NETO e MIRANDA, 2002), demonstrou que com relao s empresas que afirmaram conhecer o ABC, a baixa taxa de adoo (17,5%) indica que a maioria no se sentiu suficientemente atrada pelos benefcios propostos pelo custeio ABC para adot-lo. Foram apontadas como razes principais para sua no utilizao o fato de que o sistema utilizado por estas empresas atende s suas necessidades, a complexidade de implantao e operao do sistema ABC e a relao custo versus benefcio. Alm disso, foi observado que trs empresas (3,8%) decidiram abandonar a utilizao deste sistema, o que enfatiza a dificuldade de operacionalizao do sistema. Embora, de fato, uma parte das empresas pesquisadas no tenha estrutura de custos adequada implementao do ABC, nem esteja disposta a realizar tal investimento, melhores informaes sobre o sistema ABC e um maior

209

nmero de pesquisas empricas sobre a sua utilizao no Brasil e os benefcios obtidos poderiam aumentar o nmero de interessados na adoo deste sistema. 4.7. Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos

A aplicao de Indicadores de Desempenho tambm analisada atravs da explicitao de seu entendimento conceitual. Em seguida, ocorre a apresentao sobre como se d o desdobramento dos processos para a definio de indicadores e, por fim, um caso descrito. O caso se refere mesma fundao voltada para a gesto administrativofinanceira e jurdica de projetos de uma universidade federal, apresentada no item 4.1.3.1. Os indicadores foram definidos para suportar a gesto da organizao com um todo e, em especial, os processos. 4.7.1. O conceito: Identificao, seleo e monitorao de indicadores de desempenho Ao explicitar a forma como trabalho executado, a Modelagem de Processos facilita a identificao dos indicadores de desempenho. Esta identificao, devido ao corte transversal dos processos, permite que sejam selecionados indicadores globais. No sero identificados somente indicadores locais que levam a desempenhos pontualmente desbalanceados e a resultados globais, possivelmente, insatisfatrios. A seleo de indicadores multifuncionais que orientem as unidades organizacionais para resultados compartilhados e integrados a tnica desta aplicao. Aps a modelagem, identificao e seleo dos indicadores, segue a etapa de monitorao dos mesmos para fins de apoio a tomada de deciso nas organizaes. Habitualmente, esta tarefa considerada pelo nvel operacional como uma forma de controle e, por vezes, punio. Este pensamento dificulta a monitorao, mas, hoje, possvel utilizar, associados aos Sistemas Integrados de Gesto SIGs ou Enterprise Systems ES (DAVENPORT, 1994), aplicativos de monitorao automtica como o PPM - Process Performance Management. A partir dos processos modelados possvel identificar eventos que disparam e encerram a mensurao de indicadores de desempenho da organizao. A utilizao de aplicativos para monitorao permite o acompanhamento automtico do desempenho

210

dos processos (PPM, aplicativo utilizado para monitorar o desempenho dos processos de negcios durante a operao de SIGs, e desenvolvido pela IDS, uma empresa de consultoria e comercializado do ARIS Toolset).

Eficincia

Nmero de defeitos Tempo de atravessamento

Tempo de Processamento

Figura 4-26 - Exemplos de indicadores de desempenho de processos (Fonte: CARDOSO, 1999)

Na Figura 4-26, os smbolos hexagonais/roxos representam eventos e disparam o medio dos indicadores e os smbolos retangulares/verdes representam as atividades.
Organizao

Processos

Funo A

Funo B

Funo C

Processo

Processo 1
Produtos

Produto
Mercado

Processo 2

Atividades ou Operaes
Fonte: Rummler and Brache, 1995

Qualidade do Processos Economicidade da realizao

Qualidade do Produto Satisfao do Cliente

Eficincia

Eficcia

Figura 4-27 - Eficincia/Processo e Eficcia/Produto (Fonte: Adaptao de RUMMLER e BRACHE, 1994 e JARDIM, 2000)

211

Na Figura 4-27, verificamos a definio de indicadores de eficincia ligados ao desempenho local dos processos e o de eficcia ligado aos produtos ou aos resultados dos processos. A Efetividade est tanto relacionada ao balanceamento e articulao de eficincia e eficcia, quando relacionada capacidade de se prestar um determinado servio de acordo com as expectativas e percepo de valor do cliente final. A Eficcia est relacionada capacidade de se prestar um determinado servio de forma a alcanar as metas para ele estipuladas, pela organizao ou por agentes externos; e a Eficincia est relacionada capacidade de se prestar um determinado servio minimizando a utilizao de recursos (podendo estes recursos ser entendidos como: tempo, capital, trabalho, etc.), assegurando a conformidade e o atendimento dos prazos (MPOG BRASIL, 1999) Segundo CAULLIRAUX (2000), a linha de indicadores tem vrios desdobramentos possveis. Em primeiro lugar, a aplicao mais evidente seria na rea dos indicadores operacionais ou de processo. Isto significaria associar s atividades do processo indicadores capazes de monitorar a sua efetividade segundo alguma tica (tempo, custo, qualidade, conformidade etc.). Em segundo lugar, a existncia dos processos permitiria questionar se a lgica de cada indicador (local) no teria um impacto global negativo. Esta anlise pode precisar de outras informaes/processos. Por exemplo, um indicador do tipo carga de mquinas (em princpio, quanto maior a produo/up time melhor) - do processo de produo da tornearia - poderia estar levando ao aumento de estoques (em princpio, quanto menor melhor) no incio da montagem final. Em outras palavras, olhar somente o indicador local pode provocar distores de percepo, quando analisamos globalmente os reflexos desses indicadores (ANTUNES, JR., CAULLIRAUX, H e NEVES, M., 1998). A anlise por processos pode explicitar estes impactos cruzados que teriam de ser resolvidos conjunta e negociadamente. Em terceiro, e ltimo, lugar, temos a possibilidade de ligar os indicadores dos processos aos indicadores gerais da organizao. Uma das propostas conceituais nesta linha de maior difuso atualmente a do balanced scorecard (KAPLAN e NORTON) que associa os indicadores de processo aos financeiros, de clientes, de mercado e inovao e de crescimento. 4.7.2. O desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de um Projeto de Engenharia de Processos. H relao de desdobramento dos indicadores
212

a partir da estratgia. Especificamente, os indicadores sero definidos, sob orientaes da fase 1, entre as fases de re-desenho social e tcnico e a fase de regenerao, na qual ser apresentado. Na fase de melhoria contnua (7), os indicadores sero utilizados para gesto dos processos. Depois que os processos esto redesenhados, e a partir do seu entendimento e baseado nos modelos de processos, os indicadores de desempenho so definidos. Na fase de regenerao, devero ser comunicados e implantados para que sejam utilizados como instrumentos de gesto na fase de melhoria contnua. Os indicadores devem nortear o controle, acompanhamento e avaliao do desempenho e, assim, servir como um instrumento para promover a gesto e melhoria da organizao. Os indicadores tambm podem ser utilizados como instrumentos para a implementao da estratgia (NORTON e KAPLAN, 2000). 4.7.3. O caso: a fundao (A)

O caso para ilustrar esta aplicao o mesmo utilizado para o ilustrar o projeto organizacional, desenvolvido para fundao de gesto administrativo-financeira e jurdica de projetos acadmicos de extenso tecnolgica e apresentado no item 4.1.3.1. 4.7.3.1. Apresentao do Caso

A apresentao deste deve ser consultada no item 4.1.3.1. 4.7.3.2. Desenvolvimento

O desenvolvimento desta aplicao se deu dentro de um contexto de reestruturao ampla da fundao, na qual as seguintes atividades foram desenvolvidas: Reviso/Atualizao dos Processos Atuais: Definio da Estratgia da Fundao; Reviso e detalhamento do organograma: Mapeamento dos Conhecimentos Necessrios; Definio do Plano de Cargos e Salrios (PCS); Definio do Plano de Capacitao e Aprimoramento Organizacional; Conduo do Plano de Capacitao e Aprimoramento Organizacional pela Fundao; Definio do Plano de Carreira; Concepo do Programa de Pesquisa de Satisfao Interna; e Execuo do Programa de Pesquisa de Satisfao Interna pela Fundao.

213

No projeto, foi definido um conjunto de indicadores gerais para a Fundao baseado na estrutura conceitual do Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1997). Esta estrutura caminha para ser vista como um sistema de informaes gerenciais voltado para a tomada de decises. Neste sentido, foram elaborados procedimentos de coleta, estrutura de responsabilidades e interfaces com o sistema de informao. Os primeiros nmeros gerados por este conjunto de indicadores j serviram para subsidiar uma srie de outras discusses relevantes para a Fundao junto diretoria da instituio acadmica. instituio. 4.7.3.3. Resultados Oportunamente, esses indicadores explicitavam a forte relao com o desempenho da instituio, subjugando a gesto da Fundao ao funcionamento da

Como resultados, foram gerados indicadores que, subseqentemente, foram articulados em uma estrutura semelhante proposta por KAPLAN e NORTON (1997) articulada com a estrutura proposta por SVEIBY (1997). A Figura 4-28 apresenta um exemplo de relao causa efeito entre indicadores estruturais e um indicadores de processo (operacional).

Diretrizes: exemplo
Planejamento das Instalaes Ergonomia Conforto dos Funcionrios
RELAES INTERCLASSES RELAES INTRACLASSES

Estrutural

Segurana

ndice de Defeitos
Operacional

RELAO INVERSAMENTE PROPORCIONAL

Figura 4-28 - Relao de causa e efeito entre indicadores

214

Figura 4-29 Ciclos virtuosos entre indicadores e relao com a rentabilidade dos processos

Diretrizes: orientao e consistncia com processos


CRESCIMENTO E APRENDIZADO
COMPREENSO/VISO DAS TENDNCIAS MERCADOLGICAS VISIBILIDADE DOS SERVIOS

EXTERNA

TREINAMENTO

GESTO DOS SERVIOS TERCEIRIZADOS GESTO DO CONHECIMENTO PLANEJAMENTO DAS AES FUTURAS COMPREENSO/VISO DA COMPETNCIA INSTALADA DA UFRJ, TENDO A COPPE COMO NCORA

CONTRATAO DE FUNCIONRIOS

RETENO DE TALENTOS

CONFORTO DOS CLIENTES ROTATIVIDADE PROVIMENTO DE INFORMAES EXTERNAS

PROATIVIDADE DOS FUNCIONRIOS EFICCIA OPERACIONAL ORAMENTAO

CONTROLE FINANCEIRO

COMPETNCIA DOS FUNCIONRIOS

INVESTIMENTOS NA PROSPECO DE OPORTUNIDADES

_ _ NDICE DE DEFEITOS _ _

EFICINCIA OPERACIONAL CAPACIDADE DE FINANCIAMENTO DE PROJETOS

VELOCIDADE DE PROCESSAMENTO INFRA-ESTRUTURA TECNOLGICA PROVIMENTO DE INFORMAES INTERNAS PLANEJAMENTO DAS INSTALAES DECISES CORRETAS

RENTABILIDADE OPERACIONAL

RENTABILIDADE EM APLICAES FINANCEIRAS

FINANCEIRO
RELAES INTERCLASSES RELAES INTRACLASSES

CONFORTO DOS FUNCIONRIOS ERGONOMIA SEGURANA

OPERACIONAL

_ ESTRUTURA

RELAO INVERSAMENTE PROPORCIONAL

Figura 4-30 - Desdobramento da estratgia nos indicadores e a classe operacional

215

4.8.

Gesto de Conhecimento e caso da unidade de gesto de recursos humanos da ARB

A Gesto de Conhecimento analisada atravs da explicitao de seu conceito. Em seguida, ser apresentado como se d o desdobramento dos processos para essa aplicao e, por fim, um caso ser descrito. Este caso referente a uma unidade de gesto de recursos humanos de uma agncia reguladora brasileira - ARB. Esta unidade responsvel pelas atividades usuais burocrticas de gesto de pessoas e pela formulao, desenvolvimento e avaliao de aes para a evoluo dos quadros de pessoal, atravs de seus conhecimentos. 4.8.1. O conceito: Gerncia do conhecimento

A crescente necessidade de Integrao, Dinmica, Flexibilidade e Inovao DIFI, apresentada no captulo 1 - somada aos fatores apresentados por CARDOSO, CAMEIRA e PROENA (2001) relacionados a maior disponibilidade de Tecnologia da Informao, o aumento contnuo da complexidade do trabalho humano entre outros fenmenos que vem se intensificando neste ambiente - exigem que as empresas se posicionem sempre frente da demanda por competncia, tomando decises estratgicas de capacitao com vistas a conduzir tanto as atividades de rotina quanto as de mudana, de maneira a incorrer sistematicamente em melhorias de desempenho. CARDOSO, CAMEIRA e PROENA (2001) apresentam o resultado de uma pesquisa referida por BAUM (2000), realizada pela Cambridge Information Network CIN, via Internet, junto a executivos da rea de TI de empresas espalhadas por todo o planeta: a) Mais de 90% dos executivos que responderam a pesquisa (307 CIOs) pensam em aumentar o uso de ferramentas de apoio gesto de conhecimento (knowledge tools) como intranet, data warehouse e repositrios de documentos at 2002; e b) Apenas 8% tm iniciativas de Gesto de Conhecimento em andamento em sua empresa. Neste sentido, as organizaes vm sendo pressionadas a tomar decises de construo de capacitaes com maior freqncia, seja para melhor executar os processos rotineiros, seja para melhor conduzir os projetos internos de melhoria. Em todas as
216

situaes, percebe-se uma crescente ateno dispensada capacidade de aprendizado da organizao como uma fonte importante de obteno sistemtica de melhorias de desempenho para a empresa. Neste contexto, a valorizao dos ativos de conhecimento das organizaes cria um novo mercado, o mercado dos talentos, onde as organizaes disputam pelos recursos humanos de maior competncia. A pergunta apresentada por Cardoso sobre a prxima onda presente na Figura 4-31 a partir de PROENA (2000) para estar respondida. A gesto do conhecimento ser a nova onda.

TQC/JIT

BK

SIG

E-bs

KM?

1990

1992

1994

1996

1998

2000

Figura 4-31 - Ondas de modernizao tecnolgica-gerencial na Indstria Brasileira (Fonte: PROENA, 2000. Adaptao de CARDOSO, 2002).

Recentemente, em funo destas e de outras transformaes pelas quais passa o mundo empresarial, a Gesto do Conhecimento tem ocupado um lugar de destaque crescente dentre as prioridades das organizaes. Sobre a relao processos com Conhecimentos, os modelos resultantes de uma ao de engenharia de processo so uma importante forma de explicitar o conhecimento organizacional sobre a forma atravs da qual a organizao realiza seu trabalho. Os modelos tambm so tambm um importante referencial para o desenvolvimento de uma ao de gesto do conhecimento mais voltada para ou orientada por processos. Para o primeiro caso, a explicitao, a idia passa por assumir que o fluxo do processo, representado em modelos, possa ser capturado, salvo e reutilizado. (DAVENPORT, 2000). Para o segundo caso, os conhecimentos utilizados para a execuo dos processos podem ser levantados durante a Modelagem de Processos, permitindo assim a

217

identificao das estruturas de conhecimentos da organizao, estudos de GAPs e elaborao de programas de treinamento e capacitao. 4.8.2. O Desdobramento: Gerncia do conhecimento

O desdobramento desta aplicao para os processos pode se dar em dois momentos principais. O primeiro ser logo aps a patologia do processo, quando a partir dos processos atuais, em uma inteno de redesenho, devem ser identificados conhecimentos necessrios e disponveis. O segundo se d quando h concluso do redesenho social e tcnico e definida uma nova sistemtica para os processos. Neste ltimo caso, o foco da aplicao estar em identificar os novos conhecimentos que sero necessrios aos novos processos e cruzar estas informaes contra a disponibilidade de conhecimentos, ou estoque, e, assim, elaborar e desenvolver programas de capacitao. Durante a fase de regenerao dos processos, os treinamentos devem ser desenvolvidos para habilitar a utilizao dos conhecimentos sobre os processos atuais ou futuros. A deciso sobre se sero utilizados processos atuais ou futuros se d em funo do momento em que a ao de gesto do conhecimento ocorreu no projeto. 4.8.3. O Caso: Gesto do Conhecimento na Unidade de Gesto de Recursos Humanos da ARB Este caso referente a uma unidade de gesto de recursos humanos de uma agncia brasileira. Esta unidade responsvel tanto por atividades usuais burocrticas de gesto de pessoas quanto formulao, desenvolvimento e avaliao de aes para a evoluo dos quadros de pessoal e seus cargos, atravs de seus conhecimentos, da organizao. 4.8.3.1. Apresentao do Caso

A unidade na qual o projeto foi desenvolvido tem o objetivo de promover o desenvolvimento dos recursos humanos de uma agncia reguladora brasileira para um setor de alta complexidade e, conseqentemente, demanda por recursos humanos altamente qualificados.

218

4.8.3.2.

Desenvolvimento

O projeto foi conduzido com o objetivo e atividades apresentadas a seguir. Os objetivos principais estavam relacionados: ao mapeamento dos conhecimentos necessrios aos processos da unidade, viabilizando a instrumentao da gesto por processos, uma das diretrizes estratgicas da organizao; Identificar as necessidades imediatas de capacitao por pessoa da unidade. Identificar as competncias mais deficientes na organizao; Determinar o arranjo timo de alocao de pessoal aos cargos da unidade que minimize a falta de competncia para execuo dos processos. O projeto foi desenvolvido atravs das atividades apresentadas a frente. A metodologia proposta se baseou no levantamento dos conhecimentos necessrios para a realizao dos processos da unidade; na anlise do estoque de conhecimentos disponvel; e, por fim, na realizao de anlises destas bases de dados para, por exemplo, definir as discrepncias de competncia a serem cobertas por cada um dos indivduos para se adequar ao perfil de sua posio na organizao. Para tanto, foi adotada uma abordagem conceitual mais sistmica da Gesto de Conhecimento, da Organizao do Trabalho e da Engenharia de Processos buscando indicar caminhos para instrumentar os processos da organizao com todos os ativos de conhecimento que se fizerem necessrios execuo dos mesmos. A vertente conceitual de Engenharia de Processos supracitada fundamental tanto para a implementao do mtodo proposto, j que este baseia sua coleta de dados em processos previamente modelados, quanto para o alcance de resultados mais efetivos, na medida em que esta vertente apresenta a viso por processos, decorrente da modelagem, como um ferramental analtico objetivo para a definio das aes prioritrias de melhoria de desempenho da organizao, tornando as mesmas mais eficientes e eficazes. O projeto foi conduzido a partir das seguintes atividades principais: elaborao das rvores de conhecimento; identificao do conhecimento necessrio para realizar os processos; levantamento do mapa de conhecimento disponvel; anlise de aderncia das pessoas s unidades organizacionais; e, por fim, definio matriz de gaps entre o conhecimento disponvel e o necessrio. A Figura 4-32 resume a seguir o mtodo aplicado.

219

Figura 4-32 - Metodologia esquemtica simplificada de construo das matrizes (Fonte: CARDOSO, 2002)

A Figura 4-33 ilustra de forma simplificada o fluxo de etapas da metodologia apresentada e demonstra a relao entre a Engenharia de Processos e a gesto de conhecimentos.

o: ga o e Li cess ento pro ecim nh co

Modelagem de Processos

Redesenho de Processos

Identificao da Base do RM

Modelagem da Base do RM (KSD - rvore Preliminar)

Reviso da rvore Preliminar de Conhecimentos

Validao da rvore Preliminar pela Alta Administrao

Mapeamento dos Conhecimentos nos Processos

Levantamento de Disponibilidade de Conhecimentos das Pessoas

Levantamento de Currculos Acadmicos

Anlise e Modelagem de rvore Terica Acadmica

Elaborao dos Planos Individuais de Capacitao Extrao dos Indicadores do Balano de Competncias

Anlise do Balano de Conhecimentos

Atribuio das Pessoas s Unidades Organizacionais

Anlise de Aderncia das Pessoas s Unidades Organizacionais

Figura 4-33 - Esquema simplificado da metodologia e ligao processo e conhecimento

220

4.8.3.3.

Resultados

Como identificado na Figura 4-33, a ao de Gesto de Conhecimento necessariamente subseqente de Processos, isto porque esta prov a estrutura para as reflexes mais objetivas que precisam tomar parte naquela. Neste sentido, os resultados aqui apresentados refletem o balano de conhecimentos em funo dos processos apresentados. A estrutura de conhecimentos da unidade de RH foi o principal resultado da aplicao com destaque para: a sugesto de alocao de pessoas aos cargos para minimizao do Gap de competncias; Balano de Competncias para a alocao vigente de pessoas aos cargos; e sugesto de treinamentos por pessoa dada a alocao vigente.

A Figura 4-34 apresenta uma matriz entre os processos e a alocao de pessoal. O exemplo foi descaracterizado, ou seja, o nome das pessoas foi omitido.

Elaborar Plano de Ao da 1.1 SRH 1.2 Elaborar PPA da ANP - T&D

49.30% 51.41% 26.76% 49.30% 51.41% 26.76%

8.45% 8.45%

Elaborar Proposta Fsico1.3 financeira da SRH Planejamento Secretariar Cmara Tcnica 1.4 de RH Prestar Consultoria Interna 1.5 de RH Assessorar Gesto de RH 1.6 2.1 Identificar Necessidades 2.2 Recrutar e Selecionar 2.3 Admitir Remanejar, Renovar e 2.4 Desligar Promover qualidade de vida 3.1 dos funcionrios 3.2 Capacitar 3.3 Valorar 3.4 Remunerar Administrar Contratos e 3.5 Convnios

47.31% 44.09% 24.73% 11.83% 48.95% 51.75% 22.38% 7.69%

51.95% 54.55% 27.27% 10.39% 49.52% 48.12% 49.26% 41.18% 51.78% 50.38% 50.74% 43.14% 25.40% 21.05% 21.32% 18.63% 7.97% 7.52% 7.35% 2.94% 3.63% 4.55% 6.85% 5.47% 5.85% 3.23%

Captao

42.61% 44.11% 19.42% 45.00% 49.32% 49.27% 45.89% 45.00% 51.37% 50.73% 45.07% 15.45% 24.66% 22.26% 20.60%

Cultivo

49.19% 50.81% 17.74%

Figura 4-34 - Processos e Alocao de Pessoal: Exemplo descaracterizado

221

Processos e Subprocessos

Pessoal (4)

O segundo resultado principal parte da alocao atual das pessoas aos processos e cargos (Figura 4-35) e apresenta, em funo desta alocao, os GAPs agregados de conhecimento (Figura 4-36) e conseqente necessidades de conhecimento.

Processos e Cargos
Planejamento Captao RH Cultivo Planejamento Consultoria de RH Recrutamento e Seleo Admisso Promoo da Qualidade de Vida Capacitao Valorao Remunerao Administrao de Contratos e Convnios

Pessoal (4)
x x x x x x x x x x x

Figura 4-35 Alocao de Pessoas aos Cargos

Classificao Comparativa do Somatrio de GAP Percentual


60.00% 30000.00

50.00%

25000.00

40.00%

20000.00

Dados 30.00% 15000.00

Soma de GAP% Soma de GAP

20.00%

10000.00

10.00%

5000.00

0.00%

0.00

Figura 4-36 GAP de Conhecimento por Pessoa (no eixo X, mas omitidas)

A Figura 4-37 apresenta um exemplo de necessidades de conhecimento para capacitao de pessoal. A indicao escura significa alta necessidade de capacitao, a hachurada mdia e a branca baixa. O exemplo foi descaracterizado, ou seja, o nome das pessoas foi omitido.

222

Nome: NONONON Listagem dos Conhecimentos com Necessidade de Treinamento Access Panorama econmico social e poltico Legislao trabalhista Lotus Notes Desktop Excel Diretrizes de Recursos Humanos tica Legislao de Recursos Humanos para as agncias reguladoras Flexibilidade Abertura para mudana Gesto por processo

Figura 4-37 - Exemplo de capacitao individual de conhecimentos

4.9.

Implantao de Sistemas integrados de Gesto e o caso da integrao por processos em uma fundao universitria (B)12

A aplicao de Implantao de Sistemas integrados de Gesto, neste item, analisada atravs da explicitao de seu conceito. Em seguida, ser apresentado como se d o desdobramento do entendimento dos processos para essa aplicao e, por fim, um caso ser descrito. Este caso referente a uma Fundao de direito privado, que tem a finalidade de promover e subsidiar programas de desenvolvimento do ensino, da pesquisa, da cultura, da tecnologia das letras, das artes, dos desportos e da ecologia, em uma Universidade Federal Brasileira, acompanhando a consecuo dos objetivos estabelecidos nesses programas. O caso analisado de forma mais detalhada em CAULLIRAUX, YAMASHITA, VAZ e PESTANA (2002) 4.9.1. O conceito: Sistemas integrados de gesto

A Engenharia de Processos pode ser utilizada para apoiar as fases de: pr-implantao, implantao e ps-implantao de Sistemas Integrados de Gesto (SIGs). A Estratgia para Implantao, definida na pr-implantao de um SIG, definir os objetivos a serem alcanados aps a implantao e como se atingir estes objetivos, de

223

forma agregada. Assim, pode-se determinar, com menor margem de erro, o ponto timo entre adequar a organizao aos processos intrnsecos forma de operao do sistema ou customizar este aos processos atuais da organizao. No caso da orientao da organizao ao sistema, a Engenharia de Processos se aplica atravs da utilizao de modelos de referncia para explicar a forma de operao do sistema. A utilizao dos modelos permite, ainda, a identificao de como seriam os processos suportados pelo sistema e como configur-los mais eficientemente. No segundo caso, onde quem se adapta o sistema, a aplicao se d no levantamento e redesenho dos processos com posterior especificao e seleo ou desenvolvimento do sistema. A Figura 4-38 procura representar esquematicamente esse trade-off:

Adequao da organizao aos processos intrnsecos ao sistema

O ponto timo fica em algum lugar entre esses extremos

Adequao do sistema aos processos atuais da organizao

Figura 4-38 - Grau de Adequao do Sistema Organizao Dependendo da estratgia de implantao, que define a metodologia da fase de implantao, os modelos de processos podem ser utilizados para a configurao dos componentes do sistema e a identificao de mudanas necessrias. No caso da estratgia para adequao da organizao ao sistema os processos agilizaro a implantao. No caso da adequao do sistema organizao, o ganho no estar na reduo do tempo, mas, sim na manuteno dos diferenciais competitivos relacionados aos processos. Outro uso de destaque o treinamento dos usurios finais baseados nos modelos de processos. Na fase de ps-implantao, ou seja, quando o sistema j est em operao, os processos podem ser teis para que a organizao responda mais rapidamente a mudanas no ambiente competitivo ou para a percepo ou operacionalizao de oportunidades de utilizao no contempladas ou identificadas na pr-implantao e implantao.

12

Esta fundao atua para a mesma Universidade Federal do Caso Fundao (A)

224

No caso da necessidade da criao de uma nova unidade de negcio ou mesmo a modificao de um processo j existente, a organizao poder utilizar os modelos para simular as modificaes necessrias. Se for o caso da criao de um novo processo, poder, com mais aderncia, identificar a integrao do processo criado com os j existentes. Se for a modificao de um processo j existente, poder utilizar o modelo para testar a melhor hiptese de modificao, usando para isso simulaes. Alguns sistemas integrados de gesto de maior porte/complexidade (Notadamente o R/3 da empresa alem SAP) apresentam suas funcionalidades organizadas por processos. Ou seja, possvel, por exemplo, configurar as diversas tabelas/telas acessando-as atravs dos processos de que fazem parte. Por exemplo, a atividade de dar entrada em um item externo no estoque de matria-prima de uma indstria pode ser parametrizada atravs do processo geral de compra de insumos que, eventualmente, pode fazer parte do processo de gesto de materiais (ordens de compra) do mdulo de MRP. Esta caracterstica de tais sistemas permite, entre outros (CAMEIRA e CAULLIRAUX , 2000): Discutir as atividades inseridas em suas cadeias de processo, ou seja, permite uma viso integrada das atividades; Comparar os processos existentes na empresa com os processos do sistema integrado. Esta comparao pode fazer com que a empresa adote um novo processo ou um processo misto. Caso ela decida pela manuteno do seu processo alguma customizao ter de ser feita; Permitir a visualizao facilitada de onde sistemas complementares (de sequenciamento, gesto de documentos etc.), que realizam atividades no cobertas (ou no cobertas de forma completa) pelos sistemas integrados de gesto, se inserem/ interfaceiam e apiam os processos da empresa. Essa discusso ampliada com a difuso ou expanso dos sistemas integrados para a gesto de toda a cadeia, do cliente aos fornecedores, passando por distribuidores, operadores logsticos etc., incorporando ferramentas de apoio ao relacionamento com clientes e de gesto ou otimizao e planejamento da cadeia de suprimentos, entre outras. Talvez no uso de sistemas complementares se localize uma importante possibilidade de diferencial competitivo entre empresas operando processos semelhantes suportados por sistemas integrados de um mesmo fornecedor ou com processos best in class semelhantes, reduzindo a convergncia competitiva. A Figura 4-39, representa a abrangncias crescentes entre os conceitos / sistemas de administrao da produo: computer integrated manufacturing (CIM), enterprise

225

resources planning (ERP) e supply chain management (SCM) (extrada de CAMEIRA, 1999), que impactam em complexidade a realizao da viso processual:

Supply Chain Management


JIT MRP/ MRPII TOC

JIT MRP/ MRPII TOC

CIM

ERP
JIT MRP/ MRPII TOC

CIM

CIM

ERP

Empresa 1

ERP

Empresa 2

Empresa N

Figura 4-39 - Evoluo dos Sistemas Integrados de Gesto (Fonte: CAMEIRA, 1999).

Nesse caso, a gesto por processos ou a integrao processual ganha em dimenso e complexidade, por transitar entre organizaes diferentes, com diversas estruturas organizacionais, perfis de recursos humanos (CAULLIRAUX (1999) apresenta consideraes sobre o perfil do gestor de sistemas integrados, perfil que se torna mais necessrio quanto maior a abrangncia da integrao de processos na cadeia de suprimentos), sistemas, plataformas informacionais etc., aumentando sobremaneira a dificuldade de modelagem e entendimento desses processos, de entendimento da cadeia de valor e, conseqentemente, de implantao dos processos e dos sistemas que os suportam ou habilitam. Tambm aqui quanto maior a customizao dos processos selecionados do sistema integrado, maior a complexidade de integrao dos processos dentro da cadeia. A Figura 4-40 compara no eixo do tempo quatro abordagens para implantao de um sistema integrado. A primeira assume integralmente os processos tais como eles operam no sistema integrado. Nesse caso, a Reengenharia dos processos e a posterior adequao dos sistemas aos processos revistos, apresenta um gap metodolgico ou de

226

ferramental. A segunda est caracterizada pela realizao da Reengenharia antes da implantao do sistema, o que aumenta o tempo de implantao. A terceira procura tornar minimamente paralela a (re) construo dos processos e a implantao, tornando mais curtos os ciclos de feedback entre a implantao (e suas dificuldades) e os processos concebidos. A quarta busca unir o melhor dos dois mundos, a partir da possibilidade de configurao de objetos do sistema integrado diretamente da modelagem de processos e alinhamento do re-desenho com a implantao orientada e paralelizada do sistema.
Implantao enxuta Orientao "AS-IS" Reengenharia Implantao

Rpida Implantao 2 fases

GAP
Multi-fases Reengenharia Implantao Transformao Reengenharia orientada pelo Sistema Integrado

Implantao
Tempo

Figura 4-40 - Abordagens de implantao de um sistema integrado (Fonte: PAIM, 2000).

Observa-se que nesse caso, o lead time de implantao dos novos processos suportados pelos sistemas, integrados, bastante reduzido. Essa perspectiva to mais importante quando se pensa a integrao da cadeia de suprimentos e o rpido desenvolvimento e incorporao de tcnicas/ conceitos nas novas verses dos sistemas. 4.9.2. O Desdobramento

O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de um Projeto de Engenharia de Processos. O desdobramento se d especificamente no momento do re-desenho tcnico dos processos.

227

Nesta fase, so selecionadas, a partir das caractersticas dos processos e seus problemas, as novas arquiteturas de tecnologia de informao. Esta fase envolve a definio dos requisitos do sistema para que esteja orientado por processos. H relao tambm com a deciso estratgica da implantao do SIG e a verificao, na fase de patologia, da adequao a natureza e problemas dos processos. KELLER (1998) apresenta a metodologia IPP (Iterative Process Prototyping) para orientar a implantao de um SIG (no caso o ERP R/3 da SAP) por processos (Figura 4-41). O primeiro passo relativo ao levantamento dos macro-processos desempenhados pela empresa e de suas principais caractersticas. O segundo, terceiro e quarto passos so relativos a seleo dos mdulos do sistema a serem implantados, em funo das reas estratgicas identificadas e a ordenao destes mdulos por processos. Em segunda, no quinto passo, percorre-se cada modelo de referncia (EPC) das reas selecionadas com os responsveis pelos processos para discusso e comparao com os requisitos da empresa e descarte dos elementos desnecessrios. Por fim, no ltimo passo, o sexto, a nova cadeia de valor agregado ou macroprocesso desenhado.

Implementao com IPP


Seleo das reas para implantao Aplicao do Mtodo IPP Identificao dos mdulos SAP Desenho da cadeia de valor dos mdulos SAP

Identificao das reas

Desenho da cadeia de valor do Cliente

Figura 4-41 - Principais etapa: IPP (Fonte: KELLER (1998) Traduo Curvelo, 1999)

228

Passo 1: Identificao dos Macro-Processos


Processos (cincia de gesto de processos)
Planejamento Empresarial Desenvolviment o de Produto e Marketing Gesto de Ativos Organizao e Pessoal Logstica de Aquisio

Implementao com IPP

Logstica de Produo

Logstica de Vendas e Distribuio

Controle de Receitas e Custos

Contabilidade Externa

Levantamento dos macro-processos desempenhados pela empresa e de suas principais caractersticas.

Passos 2, 3 e 4: Desenho da Cadeia de Valor SAP


Seleo de Processos Seleo dos mdulos do sistema Seleo de Mdulos de Processos SAP a serem implantados, em funo das reas estratgicas identificadas. Cadeia de Rede de Valor Predefinida SAP
Logstica de Produo Logstica de Vendas e Distribuio Logstica de Aquisio

Passo 5: Anlise do processo - Mtodo IPP


Mtodo IPP

Percorrer cada modelo de referncia (EPC) das reas selecionadas com os responsveis pelos processos para discusso e comparao com os requisitos da empresa e descarte dos elementos desnecessrios.

Passo 6: Desenho da cadeia de valor - cliente

Cadeia de valor do cliente

Figura 4-42 - Viso Geral da Metodologia IPP (Fonte: KELLER, 1998)

A abordagem iterativa est relacionada s iteraes entre os elementos de ateno na implantao: processos (modelos de referncia), organizao, objetos, dados, customizao e prottipos, como na Figura 4-43. A orientao por processo est

229

justamente no maior nmero de iterados com o elemento processos, como demonstra o exemplo apresentado por KELLER (1998) na Figura 4-44.

Estrutura IPP - Iterative Process Prototyping


Nvel do Negcio Nvel do Sistema
Modelo Organizacional R/3 Modelo de Referncia R/3 Modelo de Objetos R/3

IPP
Prototipao R/3 Dicionrio de dados R/3 Customizao R/3

Figura 4-43 - Implantao Orientada por Processo (Fonte: KELLER, 1998)

R/3 Modelos de Organizao Modelos de Referncia (Processos) R/3 R/3 Modelos de Dados/Objetos

R/3 Prototipao R/3 Customizao

R/3 Dicionrio de Dados

Figura 4-44 - Exemplo: concentrao de iteraes nos modelos de referncia com as customizaes e prottipos (Fonte: KELLER, 1998)

230

4.9.3.

O caso

Este caso referente a uma Fundao de direito privado, que tem a finalidade de promover e subsidiar programas de desenvolvimento do ensino, da pesquisa, da cultura, da tecnologia das letras, das artes, dos desportos e da ecologia, em uma Universidade Federal Brasileira, acompanhando a consecuo dos objetivos estabelecidos nesses programas. O caso ser analisado atravs da apresentao do contexto e da organizao, do desenvolvimento e resultados da aplicao. 4.9.3.1. Apresentao do Caso

Ao longo dos anos, a Fundao constituiu-se, de fato, em uma das principais intermedirias na prestao de servios especializados pelas Unidades da Universidade para clientes externos a Federal. Seus relatrios anuais (1999 e 2000) apontam forte crescimento do volume dos recursos geridos pela instituio, apresentando como principal mudana no perfil das contribuies o crescimento expressivo daquelas provenientes de empresas privadas e da prpria Fundao. Este quadro apontava como fundamental a melhoria e o aperfeioamento dos processos da Fundao e de sua relao com as Unidades da Universidade, na busca por maior eficcia e eficincia no suporte s atividades de pesquisa e extenso. Desde o final do ano de 2000, tem sido desenvolvido na Fundao um amplo projeto de reviso de sua estrutura organizacional e redesenho de seus processos de negcios, com foco na informatizao e automatizao de suas atividades, de forma a possibilitar maior agilidade e melhor controle gerencial sobre os contratos e convnios estabelecidos com a universidade. O presente momento o de finalizao do projeto de implantao do sistema de ERP. Neste projeto, optou-se pela seleo de um fornecedor/sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) disponvel no mercado, e no pelo desenvolvimento de aplicativos prprios como realizado na caso da Fundao (A) apresentado no item 4.1Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma fundao universitria (A), uma vez que se acreditava: a) que os sistemas disponveis eram capazes de, com algumas

adaptaes/aperfeioamentos, atender aos requisitos funcionais da Fundao (com base em contatos com fornecedores e estudo de funcionalidades dos sistemas disponveis);
231

b)

o rpido avano das tecnologias de Tecnologia da Informao causariam prematura obsolescncia de um sistema desenvolvido internamente;

c)

o tempo e os custos de desenvolvimento de um sistema prprio mostraram-se muito superiores implantao de um sistema de mercado; e

d)

o desenvolvimento de sistemas no finalidade da Fundao.

Assim, este caso ilustra concretamente a capacidade de um sistema de ERP em apoiar adequadamente a Fundao, ou seja, a seus processos. 4.9.3.2. Desenvolvimento

A definio das funcionalidades do sistema de suporte Fundao foi realizada com base no mapeamento e redesenho dos seus processos de negcios. Como j destacado, CAMEIRA e CAULLIRAUX (2000) afirmam que o uso da Engenharia de Processos de negcios para a implantao de sistemas integrados de gesto permite: discutir as atividades inseridas em suas cadeias de processo; comparar os processos existentes na empresa com os processos do sistema integrado. Esta comparao pode fazer com que a empresa adote um novo processo ou um processo misto. Caso ela decida pela manuteno do seu processo alguma customizao ter de ser feita. O projeto de mapeamento e redesenho dos processos da organizao foi bastante cuidadoso, tendo envolvido extensas discusses com todos os nveis da organizao, a fim de que seu resultado representasse, de fato, as demandas da Fundao por processos mais geis e eficientes. A importncia dada ao redesenho dos processos justificada pelo fato de que, segundo CAULLIRAUX, PROENA e CAMEIRA (2000), a definio de qual sistema de Enterprise Resource Planning e qual configurao uma deciso altamente estratgica. Entretanto, ainda que os sistemas de ERP se organizem internamente por processos, sua forma comercial mais comum a de mdulos que agrupam funcionalidades, ou seja, representam conjuntos de funes administrativas e gerenciais homogneas entre si. Na prtica, isto significou que foi necessrio transformar os processos redesenhados em requisitos funcionais de sistemas que tornassem o estudo dos sistemas de ERP e a interao com os respectivos fornecedores de forma mais eficiente.

232

4.9.3.3.

Resultados

A partir das aes referidas acima foi ento proposta uma arquitetura funcional simplificada para o sistema de ERP de suporte Fundao, orientada pelos processos.

Figura 4-45 Arquitetura Funcional de ERP Fundao (b) (Fonte: CAULLIRAUX, YAMASHITA, VAZ e PESTANA, 2002)

Essas funcionalidades, algumas descritas detalhadamente a seguir, possuem caractersticas peculiares por serem realizadas por uma Fundao e tornam-se requisitos fundamentais para a implantao de um sistema integrado de gesto. No artigo Implantao de sistema integrado de gesto em fundaes de apoio: uma proposta de arquitetura e requisitos de sistema de ERP de CAULLIRAUX, YAMASHITA, VAZ e PESTANA (2002), so descritas estas funcionalidades necessrias a um Sistema de ERP para apoio aos processos da Fundao e discutidas as customizaes necessrias. No caso apresentado, o conjunto de transaes que foi mais dificilmente atendido pelo sistema de ERP foi a aplicao financeira, em benefcio do ganho de integrao de transaes e informaes relativas execuo dos projetos tcnicos e de pesquisa. Entretanto, ainda esto sendo despendidos esforos na verificao de custos e

233

viabilidade de customizao das funcionalidades de aplicao financeira do sistema de ERP ou integrao com um sistema legado que melhor atenda s demandas da Fundao. Outra questo importante sobre os requisitos para a implantao de sistemas de ERP refere-se ao fato de que a Fundao no deve abrir mo de uma discusso ampla e cuidadosa de como deseja conduzir e operar os projetos de pesquisa apoiados e deve exigir dos fornecedores de ERP a customizao, em conformidade com o modelo definido e os processos projetados, de todas as funcionalidades necessrias ao suporte adequado gesto gil, eficiente e confivel dos projetos. 4.10. Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro O Projeto de Sistemas analisado atravs da explicitao de suas bases conceituais. Em seguida, ser apresentado como se d o desdobramento dos processos para essa aplicao e, por fim, um caso ser descrito. Este caso referente a uma unidade organizacional do operador do sistema eltrico apresentado no caso do item 0. Esta unidade responsvel pelo acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro, atravs de indicadores de desempenho e aes preditivas, preventivas e corretivas. 4.10.1. O conceito: Projeto de sistemas de informao O projeto de sistemas de informao (SI), desenvolvido a partir dos processos de negcio, pode, com maior facilidade, passar informaes atravs das principais unidades de negcio de uma organizao (DAVENPORT, 2000). A premissa do SI estar orientado pelos processos traz vantagens como a possibilidade de evitar sistemas redundantes, a utilizao de base de dados integradas/nicas e maior eficincia nos processos. A noo passar por assumir que um processo antes de ser informatizado, seja por desenvolvimento ou implantao por customizao, deve ser melhorado. No faz sentido, a pesar de ser prtica corrente, informatizar atividades obsoletas, ineficientes e com problemas histricos. Essas implantaes do sistema sem a reorientao dos processos levam a cristalizao dos erros.

234

Esta aplicao historicamente muito desenvolvida associada Engenharia de Processos. sistemas. sendo As arquiteturas de SCHEER item 2.3.3 e VERNADAT item 2.3.5, Contudo, ainda h muitas dificuldades nesta passagem/integrao. pela componentizao de processos e sistemas prapresentadas no captulo 2, demonstram a inteno de, a partir de processos, projetar CAMEIRA et alli (2002) argumentam que esta passagem por ser melhorada e est melhorada configurados/generalizados. H um desafio entre estes dois mundos de processos e informao para maior integrao (CAMEIRA., CAULLIRAUX, PROENA., PAIM, 2002), que passa pela necessidade de reduo do lead time da passagem de processos para informao como ressaltado no item 3.7 deste trabalho. Por fim, destaca-se ainda que a fase de levantamento dos processos pode, segundo algumas metodologias, ser acompanhada do levantamento das informaes (no apenas dos fluxos) utilizadas em cada etapa do processo e, caso o objetivo do projeto passe, tambm, pelo desenvolvimento (em nvel de anlise e programao) de um SI, poder possuir uma fase de estruturao das informaes atravs de modelagem de dados. Nestes casos torna-se oportuno utilizao de metodologia de modelagem de dados que possibilite a exportao da estrutura de dados para ferramentas Computer Aided Software Engineering (CASE). 4.10.2. O desdobramento O desdobramento desta aplicao para os processos ser durante a prpria conduo de um Projeto de Engenharia de Processos, na fase, apresentada no item 2.3.4, de Redesenho tcnico. H tambm relao com as fases de ligao com a estratgia (1) e patologia dos processos (2). A fase de re-projeto norteada pela tecnologia de informao que ser desenvolvida/implantada. notria que a tecnologia conforma os processos. A fase de ligao com a estratgia, em nvel agregado, pode definir a introduo de nova tecnologia nos processos assim, todo o projeto deve ser conduzido considerando tal orientao. A fase de patologia tambm tem relao com o projeto de sistemas de informao, uma vez que alguns problemas, como dificuldade de coordenao, redundncia de atividade podem ser solucionados/melhorados com a introduo de TI.

235

Mas no re-desenho tcnico que o projeto de sistema tem maior impacto. A partir dos processos re-projetados, com as melhorias j identificadas, alternativas de projeto/desenho dos processos que se alinham aos objetivos estratgicos assim como s novas arquiteturas de tecnologia de informao so selecionadas. Nesta fase tambm so desenvolvidos os sistemas e da plataforma de TI.. 4.10.3. O caso: acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro Este caso referente a uma unidade organizacional do operador do sistema eltrico apresentado no caso do item 1.1.3. Esta unidade responsvel pelo acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro, atravs de indicadores de desempenho e aes preditivas, preventivas e corretivas. 4.10.3.1. Apresentao A unidade organizacional na qual se deu esta aplicao tem o objetivo de acompanhar da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro, atravs de indicadores de desempenho dos agentes de gerao, transporte, distribuio e consumo de energia eltrica. O propsito do acompanhamento passa por oferecer um servio de fornecimento de energia eltrica nos nveis e padres de qualidade e confiabilidade requeridos pelos consumidores, definidos nos Padres de excelncia. No contexto de processos, o clculo destes indicadores demanda inmeras informaes provenientes destes agentes para que a unidade as processe. 4.10.3.2. Desenvolvimento O projeto foi conduzido com o objetivo e atividades apresentadas a seguir. O projeto foi motivado pela necessidade de implantao dos procedimentos de acompanhamento da manuteno. A descrio detalhada dos processos objetivou entender como as atividades descritas nesses procedimentos de rede sero desenvolvidas pela unidade e, assim, determinar: os requisitos necessrios para o desenvolvimento do sistema de informao de apoio ao processo; os pontos possveis de digitalizao do processo; e a

236

definio das atividades a serem desenvolvidas pelo pessoal envolvido nos processos de acompanhamento da manuteno. O projeto foi denominado Engenharia de Processos de Acompanhamento da Manuteno e conduzido em trs grandes fases: Preparao, Desenvolvimento e Implantao. A preparao envolveu o treinamento em conceitos de processos e na ferramenta de modelagem ARIS Toolset; a difuso da metodologia; o levantamento do Macroprocesso de Referncia; a definio do calendrio de entrevistas; e, finalmente a Definio de um programa de acompanhamento do projeto. O Desenvolvimento foi realizado atravs do projeto de processos futuros, uma vez que esta atividade nunca houvera sido realizada. Em seguida, foram definidos requisitos para o desenvolvimento de um sistema de informao. E, por fim, o sistema foi desenvolvido. A Implantao, ainda no realizada, envolver treinamento dos agentes,

disponibilizao do sistema para uso pela internet, e avaliao dos resultados, em especial, a anlise da dificuldade na passagem de basto de processos para sistemas de informao. 4.10.3.3. Resultados Os resultados principais do projeto esto apresentados abaixo. Estes resultados, em especial, contriburam o projeto do sistema de informao a partir da anlise e projeto de processos. Referencial para a definio de requisitos dos sistemas de informao, conforme ilustra a Figura 4-46. Integrao dos sistemas pela orientao por processos, atravs da gerao de uma referencial para a informatizao/digitalizao dos processos com vistas a automatizao do comando, controle e, quando possvel, execuo, como apresentado na Figura 4-47.

237

Figura 4-46 Do Projeto de Processos aos de Sistemas de Informao

Projeto de Sistemas de Informao


Disponibilizar relao de atividades mn imas por Agente na BDT Relao de atividades mn imas por Agente disponvel na BDT SIIM

Recebimento da rel de ativ minimas de manut. p/equip/inst. C1

Elaborao do RAM

Elaborao do RAF

Elaborao do RAM

Elaborao do RAM sob demanda

BDT Relao das Atividades mnimas de Manuteno dos Agentes em C1

Recebimento da rel de ativ minimas de manut. p/equip/inst. C1 Relao de atividades mnimas por Agente disponvel na BDT Necessidade de elaborao RAM para C1

Receb. de relao de ativ. mn. de equip. C2/C3 e usinas despachadas p/ ONS

Base de dados nica e integrao entre processos


SIIM

Buscar dados na BDT

Dados disponveis para anlise

Figura 4-47 Integrao das informaes atravs dos processos

238

Desenvolvimento do sistema a partir de uma lgica iterativa que orienta o sistema aos processos. Os modelos de processos serviram como referencial para o projeto lgico e fsico do sistema assim como para a preparao de prottipos, de forma iterativa. A Figura 4-48 ilustra este resultado.

Projeto de Sistemas de Informao


Referencial metodolgico: orientao por processo A iterao entre as etapas garante a aderncia entre os sistemas de informao desenvolvidos e os processos

(0 , n ) C d i a de

(0 , n )

R es i de Pe r t en c e

(1 , 1 ) (1 , 1 ) P es s oa Pe r t en c e (0 , n ) I ns t t i ui o

R es um

p o

n s

v e l

Modelagem de processos

Projeto de sistemas

(0 , 1 ) (1 , 1 ) P a r t i c i pa n t e E f e t ua (1 , 1 ) Pa ga m e n to

Prototipao dos sistemas

Figura 4-48 Iterao entre processos e projeto lgico/fsico e prottipos do sistema

4.11. Anlise Comparada das Aplicaes nos Casos Este item tem como objetivo apresentar cruzamentos entre os conceitos e a prtica e, assim, chegar a inferncias e prover informaes para sugerir trabalhos futuros. Este objetivo perseguido, atravs de uma anlise cruzada entre fontes/propostas conceituais dos vrios autores utilizadas ao longo deste trabalho com o que encontrado nos projetos de aplicao da engenharia de processos no Brasil. A anlise tambm permite, em funo das descries dos casos apresentados, um cruzamento de informaes que, por sua vez, permite a sntese dos casos e aplicaes.

239

Esta sntese foi realizada a partir de elaborao de quatros matrizes. A primeira matriz sintetiza/resume os quadros conceituais esperados, propostos por CAULLIRAUX e CAMEIRA (2000) contra os efetivamente utilizados. A segunda tem foco no cruzamento entre as fases propostas por GROVER e KETTINGER (2000) contra as fases que efetivamente fizeram parte da aplicao. A terceira avalia se a aplicao contribuiu para atender as necessidades de DIFI (proposta deste trabalho) das organizaes-caso. A ltima matriz cruza os resultados conceitualmente esperados (VERNADAT, 1996) contra ou que foram encontrados nos projetos. Para o desenvolvimento de cada matriz, a anlise foi de simples ocorrncia, ou seja, quantitativa. Se o caso/aplicao fez uso do conceito, ento, foi considerada a relao entre a teoria e a prtica. A continuidade deste estudo deve mudar para um enfoque qualitativo. Por fim, inferncias so discutidas entre o binmio conceito-prtica com destaque sobre a contribuio para as organizaes lidarem com as necessidades de DIFI. Tambm so apresentadas questes em aberto referentes a estas aplicaes para apontar sugestes de trabalhos futuros. 4.11.1. Os quadros conceituais A matriz a seguir, representada na Tabela 4-3, identifica os quadros-conceituais propostos por CAULLIRAUX e CAMEIRA (2000) que foram efetivamente utilizados no caso/aplicao. A anlise permite a concluso quantitativa de que em 100 % dos casos e aplicaes desenvolvidos e apresentados neste trabalho houve utilizao do quadro conceitual da Reengenharia (BPR) e, em contra-posio, somente em 50 % dos casos houve uso dos conceitos da TQM. A lgica e alguns conceitos do STP foram utilizados significativamente, uma vez que 80 % dos casos/aplicaes fizeram uso deste quadro-conceitual. Por fim, a Teoria das restries foi aplicada em 60 % dos estudos apresentados.

240

Tabela 4-3 - Casos/aplicaes e quadros conceituais

Casos/aplicaes e quadros conceituais Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma fundao universitria (A) Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro Uniformizao de Entendimentos e benchmarking e o caso de uma organizao com os mesmos processos em diferentes eixos geogrficos; Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e elaborao de documentao tcnico-normativa. Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de uma companhia de desenvolvimento scio-econmico Custeio por processos e o caso de hospitais Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos Gesto de Conhecimento e caso da solicitao de acesso a rede bsica do setor eltrico brasileiro Implantao de Sistema integrado e o caso da integrao por processos em uma fundao universitria (B) Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro Total

STP ;

TOC ;

BPR ;

TQM ;

; ; ; ; ; ; ; ;

80%

60%

100%

50%

4.11.2. As fases aplicadas em relao aos 7 fases de GROVER e KETTINGER A matriz a seguir, representada na Tabela 4-4, cruza as fases propostas por GROVER e KETTINGER (2000) contra as fases que efetivamente fizeram parte da aplicao. A anlise permite a concluso quantitativa global de que nestes casos houve 85% de aderncia das fases estrutura real do projeto (De um total de 10 projetos para 100 % de aderncia seriam necessrias. No houve aderncia em 10 ocorrncias. Assim, 60

241

divido por 70 igual a 85%.). No houve aderncia principalmente no planejamento da mudana e na melhoria contnua, 50 e 60 %, respectivamente. Houve 90 % aderncia para a fase de regenerao, ou seja, implantao. Para as demais fases houve 100 % de aderncia.
Tabela 4-4 - Casos/aplicaes e Fases

Re-desenho Tcnico

Re-desenho Social

Casos/aplicaes e Fases

Regenerao ; ; ; ; ; ; ; ; ;
90 %

Estratgia

Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma fundao universitria (A) Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro Uniformizao de Entendimentos e benchmarking e o caso de uma organizao com os mesmos processos em diferentes eixos geogrficos; Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e elaborao de documentao tcnico-normativa. Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de uma companhia de desenvolvimento scioeconmico Custeio por processos e o caso de hospitais Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos Gesto de Conhecimento e caso da solicitao de acesso a rede bsica do setor eltrico brasileiro Implantao de Sistema integrado e o caso da integrao por processos em uma fundao universitria (B) Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro Total

; ; ;

; ;

; ; ;

; ; ;

; ; ; ; ; ;
100 % 50 %

; ; ; ; ; ; ; ;
100 %

; ; ; ; ; ;
100 %

; ; ; ; ; ;
100 %

242

Melhoria: ; ; ; ; ; ;
60 %

Mudana

Patologia

4.11.3. Casos e Resultados para DIFI A matriz a seguir, representada na Tabela 4-5, avalia se a aplicao contribuiu para atender as necessidades de DIFI (proposta deste trabalho) das organizaes-caso. A principal concluso refere-se a moderada contribuio da EP para as necessidades de DIFI. Em 60 % dos casos, de forma binria13, houve contribuio para dinmica, em 90 % houve contribuio para integrao. Para os elementos flexibilidade e inovao, foi houve 70 e 60 % de contribuio, respectivamente. A contribuio global mdia foi de 75% (29 contribuies em um total possvel de 40).
Tabela 4-5 - Casos/aplicaes e contribuio para DIFI

Integrao

Dinmica

Casos/aplicaes e contribuio para DIFI

Flexibilidade ; ; ; ; ; ;
70 %

Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma fundao universitria (A) Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro Uniformizao de Entendimentos e benchmarking e o caso de uma organizao com os mesmos processos em diferentes eixos geogrficos; Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de uma companhia de desenvolvimento scio-econmico Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e elaborao de documentao tcnico-normativa. Custeio por processos e o caso de hospitais Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos Gesto de Conhecimento e caso da solicitao de acesso a rede bsica do setor eltrico brasileiro Implantao de Sistema integrado e o caso da integrao por processos em uma fundao universitria (B) Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro Total

; ; ;

; ; ;

; ; ;

; ; ; ;

60 %

90 %

13

Houve ou no houve a contribuio, ou seja, atribuiu-se valor 1 (hum) para houve e 0 (zero) para no houve.

243

Inovao ; ; ; ; ; ;
60 %

4.11.4. Casos e Objetivos da EP A matriz a seguir, representada na Tabela 4-6, cruza os resultados conceitualmente esperados (VERNADAT, 1996) contra ou que foram encontrados nos projetos. Os resultados demonstram grande variao. Por um lado, padronizao, gesto e conceituao so sempre atingidos. Por outro, reduo de custos e tempos s foi atingida de forma tangvel em 50 % dos casos. O objetivo de uniformizao teve boa ocorrncia, uma vez que esteve presente em 80 % dos casos.
Tabela 4-6 - Casos/aplicaes e Objetivos da EP

Re-projeto Organizacional e o caso da reestruturao em multi-fases por processos de uma fundao universitria (A) Cadeia de Suprimentos e o caso de setor petroleiro brasileiro Uniformizao de Entendimentos e benchmarking e o caso de uma organizao com os mesmos processos em diferentes eixos geogrficos; Desdobramento da Estratgia e o caso da reestruturao dos processos de uma companhia de desenvolvimento scioeconmico Workflow e GED o caso da solicitao de acessos e elaborao de documentao tcnico-normativa. Custeio por processos e o caso de hospitais Indicadores de Desempenho para uma organizao por processos Gesto de Conhecimento e caso da solicitao de acesso a rede bsica do setor eltrico brasileiro Implantao de Sistema integrado e o caso da integrao por processos em uma fundao universitria (B) Projeto de Sistemas e o caso do acompanhamento da Manuteno de instalaes do setor eltrico brasileiro Total

; ; ;

; ; ;

; ;

Conceituao ; ; ; ; ;
100 %

Casos/aplicaes e Objetivos da EP Informaes Uniformizar Padronizar Gesto

; ;

; ; ; ;
100 %

; ; ; ;
90 %

; ; ; ;
100 %

; ; ; ;
100 %

244

Tempos e Custos ; ; ; ; ; ; ; ; ;
90 %

4.11.5. Anlise cruzada: sntese da comparao Por fim, inferncias so discutidas entre o binmio conceito-prtica com destaque sobre a contribuio para as organizaes lidarem com as necessidades de DIFI. Tambm so apresentadas questes em aberto referentes a estas aplicaes para apontar sugestes de trabalhos futuros. O reduzido nmero de casos limita a certeza sobre a validade dos dados aqui apresentados, mas em relao as principais snteses/concluses, as seguintes inferncias so apresentadas: Os quadros conceituais propostos por CAULLIRAUX e CAMEIRA (2000) so teis s aplicaes mas h notria influncia da reengenharia (BPR) e reduzida participao da qualidade (TQM); A abordagem proposta por GROVER e KETTINGER (2000) destaca-se como aderente aos casos analisados e pode ser utilizada em outras organizaes para a aplicao da EP; A aplicao da EP para cobrir necessidades de DIFI deve ser melhor analisada, mas contribuiu moderadamente para as organizaes-caso, o que incentiva a afirmativa que processos so teis a lidar com as altas demandas por DIFI; Os objetivos propostos conceitualmente para a EP so em geral atingidos. Por outro lado, h menor ocorrncia na melhoria no fluxo de informaes e nos custos e tempos, mas ainda com alta significncia (90%); Em funo da abordagem estritamente quantitativa apresenta e do nmero reduzido de casos, no prximo captulo sero apresentadas sugestes para trabalhos futuros. Estes trabalhos devem suprir a necessidade de informaes mais precisas sobre a aplicao da engenharia de processos.

245

Captulo 5 5. Consideraes finais, concluses e sugestes para trabalhos futuros Este captulo apresenta as consideraes finais, concluses e sugestes para trabalhos futuros. Assim, tem como objetivo a apresentao das percepes decorrentes do desenvolvimento deste trabalho. Tambm so objetivos do captulo a apresentao da estrutura da EP dos objetivos s aplicaes e resultados, a sntese dos resultados e falhas e o destaque dos conhecimentos relacionados Engenharia de Produo necessrios para o bom desenvolvimento da EP. 5.1. Consideraes Finais

A gesto tradicionalmente funcional das Organizaes geralmente verticalizada, departamentalizada e, por vezes, desintegrada pode ser complementada ou at, no limite, mudada para uma gesto orientada no sentido da agregao de valor que ocorre horizontalmente nas Organizaes, atravs de seus processos. O projeto ou re-projeto dos processos nestas Organizaes, ou, como visto, pelas aplicaes de cadeias de Organizaes, deve considerar, pela necessidade de DIFI, o aumento da complexidade e concorrncia do ambiente empresarial. Decorrente disto, diferentes elementos devem ser focalizados para suportar uma transformao organizacional. Estratgia, competncias, estrutura organizacional, indicadores de desempenho devem estar alinhados com os processos no s da Organizao, mas com processos de outras Organizaes que estejam envolvidas na cadeia de suprimentos em questo. Uma Organizao orientada por processos ainda teria que considerar aparatos de gesto mais complexos com Tecnologia de Informao para garantir coordenao entre as diferentes funes. A percepo mais precisa de como um dado objeto transformado dentro da Organizao, ao longo de processos, que resultaro na entrega de um produto ou servio deve ser elemento central do desafio de atuar em um ambiente globalizado e dinmico. Esta gesto das Organizaes segundo uma lgica de processos pode ser perseguida atravs da percepo que h uma estrutura, uma arquitetura, com quadros-conceituais, abordagens, aplicaes, instrumentos e resultados e, tambm, falhas. Estes entendidos como elementos da Engenharia de Processos e trabalhados, tanto em nvel acadmico,

246

quanto nas Organizaes. Para o mundo acadmico a estrutura proposta pode contribuir para pesquisa e para definir o que ensinar em cursos de Engenharia de Processos. Para as Organizaes, a arquitetura contribui no sentido de melhor estruturar uma ao de engenharia/melhoria de processos. Permite tambm avaliar e orientar quem estiver na busca pela melhoria de desempenho. A questo dos processos percebida por estes dois mundos como um dos eixos centrais da Engenharia de Produo na busca pelo aumento da eficincia, eficcia e efetividades na gesto e operacionalizao das Organizaes. Por outro lado, ainda no h, mesmo com a produo deste trabalho, um quadro conceitual e prtico definitivo para abordar o tema em tese. Ainda estamos na busca de uma teoria. O que temos so boas prticas e textos de consultores sem um rigor cientfico que permita generalizaes. Em funo do trabalho realizado nesta dissertao, pode-se dizer que:

A Engenharia de Processos tem um papel de alta relevncia para melhor habilitar as Organizaes a lidar com as crescentes mudanas em seu ambiente de atuao. A tese construiu um argumento que est baseado na necessidade gerir, ou ainda mais engenheirar, processos para lidar com a tambm necessria capacidade de ter integrao, dinmica, flexibilidade e inovao DIFI;

Os quadros-conceituais presentes para suportar a Engenharia de Processos so, em sua maioria, originados da Engenharia de Produo. Por outro lado, h necessidade de quadros complementares ligados a outras reas do conhecimento, como a psicologia organizacional para introduzir uma cultura de mudana constante nos processos organizacionais, o direito administrativo e economia;

A arquitetura proposta para a Engenharia de Processos deve ser objeto de maior estudo e, em especial, validao estruturada, atravs de pesquisa;

A modelagem de processos constitui o principal instrumento para a conduo de aes de Engenharia de Processos. Desta forma, constitui-se em um dos principais elementos da estrutura/arquitetura proposta;

As aplicaes da Engenharia de Processos possuem destaque neste trabalho. O grande argumento passar por assumir que, suportado por ferramentas de modelagem, possvel reduzir o esforo e investimento em aes de melhoria na Organizao. Isto se torna possvel por duas principais causas/requisitos.
247

Primeiro necessrio um repositrio com os processos da Organizao, descritos atravs de modelos e mtodos adequados. Segundo, e desdobrado/possibilitado pelo primeiro, o desenvolvimento de aplicaes que so baseadas ou dependem do entendimento dos processos para serem desenvolvidas. O argumento sustenta que o esforo ser reduzido visto que ser necessrio somente um levantamento dos processos (e atualizao) para desenvolver, a partir do mesmo referencial, diferentes aes de melhoria. Outro ganho desta abordagem reside sobre o fato do referencial ser o mesmo. Isto permite que as aes sejam desenvolvidas de forma mais integrada/consistente; Dentre as principais concluses do trabalho destacam-se:

A literatura disponvel para a engenharia de processo frgil e no permite considerar que h um referencial mais cientfico para suportar aes de base tecnolgicas, atravs da aplicao da teoria em prol da melhoria do desempenho das Organizaes. Esta falta implica em falhas significativas no desenvolvimento de aes baseadas em processos;

A Engenharia de Processos tem dificuldades a enfrentar: o 1) os conceitos de processos ainda so poucos difundidos ou mal entendidos nas Organizaes apesar de estas estarem desde a dcada passada investindo significativamente na orientao por processos. o 2) por outro lado, apesar de pouco discutido, a orientao por processos no a nica possvel. H ainda a orientao para clientes ou para os Para os conhecimentos, para mercados e outras. Para orientao para clientes, o foco no estaria no objeto processado, mas sim em seu destino. conhecimentos, o recorte organizacional buscaria, o agrupamento das atividades em funo do tipo de conhecimento necessrio e para mercado a orientao seria para os blocos de consumo de forma macro-econmica. Cada uma delas, assim como processos, com vantagens e desvantagens. Em relao orientao por processos pode-se afirmar, com relativa segurana, que um avano inequvoco em relao estruturao excessivamente funcional. O que se ressalta passa por assumir que qualquer orientao da estrutura organizacional ter, em menor ou maior intensidade, necessidade

248

de coordenao. Assim, processos esto presentes em todos os tipos de Organizao.

Processos e seus conceitos tm uma forte relao com o tipo estrutura organizacional adotada. Caso uma Organizao deseje uma estrutura que priorize processos em relao s funes deve considerar: o 1) a explicitao e orientao pelo fluxo de atividades e no s pela semelhana de atividades; o 2) o uso de indicadores de desempenho atrelados a uma lgica global, com influncias secundrias locais e uso Tecnologia da Informao, para facilitar a coordenao lateral entre as atividades; o 3) uma orientao para os clientes finais/produtos gerados pelos processos. Isto implica em, pelo menos, mais de um foco/recorte organizacional alm dos processos; o 4) que uma Organizao por processos deve ser dinmica, no sentido de renovar suas competncias continuamente; e, o 5) que, em funo da orientao para clientes/produtos, a relao, desdobrada da estratgia da Organizao, deve ser dinmica e rebatida nos processos.

A anlise dos casos e da bibliografia demonstra que qualquer introduo de novos processos em Organizaes deve ser acompanhada de esforo de gesto do conhecimento, especialmente, para a identificao dos possveis novos conhecimentos necessrios aos processos redesenhados;

Nos parece que os esforos para que os processos e a prpria Engenharia de Processos tenham melhores resultados estaro cada vez mais relacionados ao planejamento da transio ou gesto da mudana e, com destaque, para os esforos de implantao das propostas de melhoria definidas.

A estruturao/orientao por processos pode tambm ser entendida como algo que est nas Organizaes funcionais e est especialmente ligada coordenao lateral entre as funes/unidades organizacionais. Assim, no necessariamente h uma alterao na estrutura organizacional para haver orientao por processos. A mudana na estrutura, de um agrupamento por semelhana para

249

um agrupamento que respeite o fluxo, facilita a orientao por processos. Desta forma, toda Organizao tem um componente funcional (ligado responsabilidade) e de processos (ligado seqncia/fluxo de atividades). O desafio das Organizaes decidir qual deles priorizar, visto que no primeiro h possibilidade de especializao local, o que no necessariamente ruim e em muitos casos necessrio e no segundo o desempenho global mais positivo por um lado, mas mais difcil/complexo de gerenciar. Por fim, este trabalho busca deixar mais explcito que boas aes prticas de Engenharia de Processos tendem a ter sucesso ou mais chance de ter sucesso, caso tenham um referencial terico e conceitual slido, formado, obviamente, a partir de componentes validadas na prtica, mas com uma base moldada a partir generalizaes / conceituaes que j foram explicitadas tanto pela academia quanto pelas Organizaes. 5.2. As equipes

A anlise das propostas dos autores clssicos que norteia o referencial conceitual da engenharia de processos e a anlise dos casos apresentada no captulo 4 permite a proposio da estrutura de equipe apresentada na Tabela 5-1. Esta proposta apresenta como competentes/integrantes de equipes de projetos de engenharia de processos o patrocinador, o lder; o especialista no processo; o especialista em engenharia de processos; e o especialista complementar. A descrio dos papis e a relao de conhecimentos necessrios a estes componentes esto apresentadas a seguir. 5.3. Estrutura da Engenharia de Processos: dos objetivos s aplicaes e resultados
.......................................

Como principal resultado deste trabalho e elo de ligao da continuidade do estudo que o autor vem desenvolvendo (CAMEIRA, CAULLIRAUX, PROENA, PAIM, 2002; PAIM, 2001; PAIM e CAMEIRA, 2001 (A); PAIM e CAMEIRA, 2001 (B); PAIM, CARDOSO e CAULLIRAUX, 2002; PAIM, CAMEIRA, CLEMENTE e CLEMENTE, 2002; PELLEGRIN, e PAIM, 2002 ) a arquitetura para a Engenharia de Processos, reapresentada a seguir na Figura 5-1, merece as seguintes consideraes:

250

o Seus elementos principais: referenciais, etapas, instrumentos, aplicaes e efeitos sempre devem ser considerados de forma articulada e interrelacionada;

Tabela 5-1 - Componentes da equipe, papis e conhecimentos necessrios


Componente da estrutura Papis Patrocinador Prover orientaes estratgicas para a conduo da ao de Engenharia de Processos Orientar conceitualmente o escopo da ao Assegurar o envolvimento das unidades necessrias Atuar para elevar a percepo de importncia do projeto Liderana; Estratgia; e Comunicao Lder Conduzir o projeto Integrar as aes do projeto Apresentar e Difundir os objetivos do projeto Manter a equipe do projeto na direo do objetivo Liderana; Estratgia; Engenharia de Processos Especialista no processo Descrever os processos existentes Identificar problemas e oportunidades de melhoria nos processos existentes Apoiar no projeto de novos processos Apoiar a implantao dos novos processos Implementar os novos processos Execuo dos Processos; e Engenharia de Processos Especialista em Engenharia de Processos Executar as etapas do projeto Incentivar os envolvidos Apresentar aos envolvidos os objetivos do projeto Estratgia; Projeto de Processos; Gesto de Processos; Controle de Processos; Projeto Organizacional; Gesto de Projetos; Pesquisa Operacional; Tecnologia de Informao Especialista Complementar Trazer novas solues para a melhoria dos processos, atravs da introduo de novas tecnologias Estratgia; Projeto Organizacional; Gesto de Projetos; Tecnologia da Informao; e Gesto de Recursos Humanos Grupos de interessados
14

Conhecimentos necessrios Componente da estrutura Papis

Conhecimentos necessrios Componente da estrutura Papis

Conhecimentos necessrios Componente da estrutura Papis

Conhecimentos necessrios

Componente da estrutura Papis Conhecimentos necessrios Componente da estrutura Papis Conhecimentos necessrios

Apresentar problemas dos processos existentes Apresentar requisitos para novos processos Noes de Engenharia de Processos; Problemas dos processos existentes; e Requisitos do processo

14

Integrantes como clientes, fornecedores ou representantes de outras unidades relacionadas ao processo objeto da Engenharia de Processos

251

o Sua utilizao vem sendo desenvolvida de forma emprica em diferentes projetos, conduzidos pelo grupo de pesquisa do qual o autor faz parte. Assim, estudos futuros devem buscar validar a estrutura e chegar a um modelo testado/verificado na prtica que sustente uma teoria geral sobre a aplicao da Engenharia de Processos; o Os referenciais so baseados em essncia na Engenharia de Produo, contudo podem e devem ser complementados por conceitos e teorias que ampliam a necessidade de conhecimento para a aplicao da Engenharia de Processos; o Na seqncia do desenvolvimento de uma teoria para processos, deve ser buscada a simplificao do modelo para facilitar sua utilizao em diferentes tipos de organizao, em especial para as organizaes nacionais. Esta simplificao visa tanto trazer maior competitividades e resultados para nossas empresas e instituies quando contribuir para o melhor posicionamento destas internacionalmente; o O desafio apresentado acima est diretamente relacionado ao tempo entre a identificao de um problema nos processos e a implementao das solues. Para reduzir este tempo, as aes devem estar bem estruturadas, mas, por outro lado, devem permitir que os processos sejam diagnosticados, as solues sejam identificadas e implementadas no menor intervalo de tempo e custo possvel. 5.4. Resultados e Falhas

Como destaque da tese tambm podem ser apresentados os resultados e as causas de falhas na aplicao da Engenharia de Processos. Poucos estudos tm contribudo para a explicitao do que se realmente pode esperar de uma ao de Engenharia de Processos. Muitos destes estudos esto ligados a abordagem da Reengenharia, ou seja, em uma abordagem com um taxa ou grau de radicalidade alto. No entanto, como apresentado no trabalho, a Engenharia de Processos pode ter diferentes abordagens. Inclusive existem outras possibilidades alm da bipolarizao da melhoria contnua e radical. H um espectro de possibilidades.

252

Contata-se, portanto, uma necessidade de realizar estudos mais profundos para a identificao dos resultados e falhas da Engenharia de Processos. Por outro lado, este trabalho chegou as seguintes concluses:

Figura 5-1 - Engenharia de Processos: uma estrutura para ao

Em relao aos resultados a tese argumenta que a Engenharia de Processos deve habilitar uma melhor relao das Organizaes com as necessidades de Integrao, Dinmica, Flexibilidade e Inovao - DIFI. Por outro lado, estes mesmas Organizaes buscam os seguintes resultados pela aplicao da Engenharia de Processos: o 1) uniformizao de entendimentos sobre a forma de trabalho, atravs do uso dos modelos para a construo de uma viso homognea do negcio; o 2) melhoria do fluxo de informaes por permitir com uso da modelagem de processos a identificao e conseqente automatizao do fluxo de informaes;

253

o 3) padronizao dos processos, uma vez que a descrio dos processos permite que os mesmos sejam padronizados em funo da definio de um referencial de conformidade; o 4) melhoria da gesto organizacional, o melhor conhecimento dos processos, associados aos indicadores, possibilita o aprimoramento da gesto organizacional; o 5) aumento da conceituao organizacional sobre processos. Sobre este resultado, a conceituao atua como vetor chave para a eficcia e efetividade da ao de Engenharia de Processos e, assim, gera desenvolvimento e aprimoramento organizacional; e o 6) reduo de tempo e custos dos processos. Este resultado, com enfoque econmico-financeiro sem dvida o mais procurado pela Engenharia de Processos. HALL apud GROVER (2000) apresenta nvel de sucesso global os seguintes principais resultados da Engenharia de Processos: reduo de custo; reduo no tempo de atravessamento de produtos; aumento na satisfao de clientes; aumento da produtividade do trabalhador; reduo de defeitos.

Em relao s falhas, h significativa necessidade de conhecimentos, a gesto da mudana e a gesto de projeto (integrao do projeto e comunicao). Outras causas tambm podem ser relacionadas como: o 1) a existncia de literatura de consultores como principal referncia sobre o tema, retratando muito mais exemplos ou casos do que conceitos ou teorias; o 2) falta de apoio da alta gesto, a falta de comunicao no projeto e falta de conhecimento e gesto da Tecnologia da Informao; o 3) a mal atendida necessidade de tecnologias para sustentar s infraestruturas sociais, da qualidade, de suporte, do negcio, de informao, tcnicas e para inovao e assim reduzir riscos, acelerar a velocidade de inovao e melhorar os resultados de projetos; o 4) a falta de recursos humanos; gesto do projeto; gesto da mudana; planejamento ttico; delineamento do processo; planejamento estratgico; tempo disponvel; e competncia tecnolgica; e

254

o 5) as falhas na modelagem e integrao empresarial como o alto custo, tamanho e durao do projeto; complexidade; e suporte da gesto. 5.5. Conhecimentos Necessrios

A partir da anlise das falhas para a Engenharia de Processos, torna-se possvel perceber uma concentrao nos autores em problemas de capacitao. Esta percepo permite a concluso da necessidade de conhecimentos para a Engenharia de Processos e as seguintes afirmaes podem ser feitas: Conhecimentos notoriamente ligados Engenharia de Produo, como gesto do conhecimento (NONAKA, 1995), sistemas de produo (SHINGO, 2000), estratgia (PORTER, 1985), teoria das Organizaes (estes dois ltimos hoje ainda muito mais ligados administrao) (CARSON, 1967; GALBRAITH, 2000) e modelagem de processos (VERNADAT, 1996; HUNT, 1996; SCHEER, 1998 e1999) so fundamentais para a adequada aplicao da Engenharia de Processos. Outros conhecimentos, tanto da prpria Engenharia de Produo como de outras reas do conhecimento, tambm tm papel importante para a Engenharia de Processos. Gesto de projetos, Sistemas Integrados de Gesto, Pesquisa Operacional (em especial simulao) e outros como os relacionados Psicologia e Sociologia (Cultura organizacional, projeto de grupos e outros), Direito Administrativo e Economia tambm se destacam. O desenvolvimento deste trabalho tambm permitiu, associado a realizao de atividades de extenso relacionadas a projeto propor a estrutura de conhecimentos necessrios, apresentada na Figura 5-2, para a Engenharia de Processos.

255

Engenharia de Processos

Referencial Conceitual

Modelagem de Processos

Aplicaes

QuadrosConceituais TOC

Casos

Definies de processos

Metodologias

Abordagem por processos

Tcnicas e Princpios Objetivos e Resultados Esperados

Explicitao e Anlise de Processos Re-projeto de Processos Projeto de sistemas de informao Indicadores de Desempenho Benchmarking

Objetivos

STP

Metodologia aplicada

Referencias Bibliogrficas

TQC

Resultados obtidos

Seleo de Processos

Ferramentas

Implantao de Processos

WorkFlow Sistemas Integrados de Gesto Uniformizao de entendimentos

Custeio por atividades (ABC) Cadeia de Suprimentos Anlises organizacionais Modelos de negcios eletrnicos Gerncia Eletrnica de documentos

Estratgia de Produo

Reengenharia

Modelos de Referncia

Gerncia do Integrao Conhecimento Organizacional

Figura 5-2 - Estrutura de conhecimentos para a Engenharia de Processos

5.6.

Sugestes para Trabalhos Futuros

Nesta passagem, so apresentadas sugestes de temas para trabalhos futuros que podem contribuir para o avano da engenharia de processos. Sugere-se que sejam desenvolvidos os seguintes temas:

desenvolvimento de pesquisa ampla para validao da arquitetura proposta para a Engenharia de Processos; com foco em suas estrutura de aplicao, forma/etapas, resultados e limitaes e, assim, trazer novos conhecimentos sobre

256

a aplicao da Engenharia de Processos, que possibilitem a formulao de uma teoria geral sobre esta rea do conhecimento;

Identificao dos fatores que permitiriam uma organizao reduzir o tempo entre a identificao de um problema nos processos e a implementao das solues. Para reduzir este tempo, as aes devem estar bem estruturadas, mas, por outro lado, devem permitir que os processos sejam diagnosticados, as solues sejam identificadas e implementadas no menor intervalo de tempo e custo possvel.

anlise e sntese das diferentes metodologias para o desenvolvimento de aes de Engenharia de Processos, suas indicaes, benefcios e limitaes;

estrutura e funcionalidades de ferramentas desenvolvidas para o apoio s aplicaes da Engenharia de Processos;

diferentes formas de ensino da Engenharia de Processos, em funo do pblico e do contexto do ensino;

Tipologia de processos e suas variaes em funo do tipo/natureza da(s) organizao (es);

Variao nas abordagens e etapas de projetos de Engenharia de Processos em funo do tipo de organizao a ser objeto de ao;

estudo das origens da Engenharia de Processos, com o objetivo de compreender seu percurso formativo e seus possveis desdobramentos;

resultados obtidos por Organizaes que j desenvolveram aes de Engenharia de Processos;

limitaes da Engenharia de Processos; desenvolvimento de estudos qualitativos sobre a aplicao da engenharia de processos;

impactos do maior uso de TI na lgica de controle dos processos; estudos para validao da contribuio de processos para melhor atender as necessidades de DIFI por parte das organizaes.

257

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ANEXO ANEXO I Definies Bsicas Abaixo esto apresentados os principais conceitos ligados Engenharia de Processos. Esta apresentao, realizada a partir de definies de autores clssicos, tem por objetivo contribuir para uma maior efetividade do entendimento da Engenharia de Processos. Contudo, em funo da forma breve como est exposta, sua bibliografia deve ser consultada para um entendimento mais amplo. Estratgia .......................

CHANDLER (1962) apud HAMILKA (1996) definiu estratgia como a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo e a adoo de cursos de ao e alocao de recursos para alcanar os objetivos. Esta uma definio ampla de estratgia, a qual inclui o prprio objetivo mais os meios de como conseguir atingir este objetivo. Por outro lado, KREIKEBAUM (1988) apud HAMILKA (1996) denota que a estratgia indica como a empresa utiliza seus pontos fortes e fracos para aproveitar oportunidades e evitar ameaas, levando em conta seus objetivos. Esta uma definio de estratgia no sentido restrito, aqui estratgia vem a ser os meios para atingir os objetivos almejados. A Estratgia Contempornea Dentro do contexto de que uma palavra pode ser usada de diversas maneiras, dependendo do contexto onde se encontra, que MINTZBERG (QUINN, MINTZBERG e JAMES, 1988) adotou cinco definies formais de estratgia, que so como: plano, manipulao ou manobra, padro realizado, posio e perspectiva. Abordar-se- cada uma das cinco definies a seguir: Estratgia como Plano: a estratgia adotada como plano, significa que existe um caminho a ser conscientemente seguido, ou seja, h uma linha guia (ou vrias delas) que conduz determinada situao. Estes planos podem ser estabelecidos de forma explicita em documentos formais ou no, ainda podem ser gerais ou especficos e as estratgias so deliberadas.

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Estratgia como Manipulao: como o prprio nome j diz, este tipo de estratgia significa uma manobra intencional para enganar um oponente ou competidor. uma estratgia do tipo deliberada. Estratgia como Padro Realizado: este tipo de estratgia a ocorrida, encontrada ou realizada independente dela ter sido pretendida ou no. Esta estratgia, portanto possui um comportamento ocorrido emergente. Estratgia como Posio: este tipo de estratgia aquela que interage ou faz a mediao entre a empresa e o ambiente. Segundo PORTER (1989), a estratgia competitiva vem a ser o modo pelo qual uma empresa ir conseguir um posicionamento favorvel na indstria e no mercado em que atua, atravs do desenvolvimento de estratgias bsicas que visem neutralizar os efeitos dos concorrentes. Alm de manter uma posio favorvel dentro da indstria, a empresa utilizar-se- da estratgia competitiva como uma forma de conseguir uma rentabilidade no longo prazo ou nas palavras de PORTER "a posio atrativa que as empresas ocupam" (PORTER, 1989). A competitividade ou a estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa a estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria (PORTER, 1985). Segundo PORTER (1989) a empresa deve ser posicionar e buscar liderar seu mercado ou por vantagens de custo ou diferenciao. Ainda destaca a diferenciao por foco. Nas palavras de HOLFER e SCHENDEL (1978) apud HAMILKA (1996) - um conjunto entre organizaes e meio, isto , um conjunto entre o contexto interno e externo. Esta estratgia importante pela relatividade das coisas ou fatos. Segundo RUMELT (1979 p.197) apud HAMILKA (1996), uma estratgia para pessoa ttica para outra. Aquilo que estratgico depende do tempo de ocorrncia ou de anlise: o que parece ttico hoje poderia ser estratgico amanh, e vice-versa. Para THOMPSON (1967) apud HAMILKA (1996), a estratgia em termos ecolgicos pode ser um nicho ambiental, em termos econmicos um lugar que gera renda e, em termos administrativos, um domnio do produto-mercado. No que se refere estratgia de posio qualquer uma das definies expostas so compatveis com o seu significado (QUINN, MINTZBERG e JAMES, 1988).

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Estratgia como Perspectiva: este tipo de estratgia um modo muito arraigado de concepo do mundo. Esta concepo de mundo, ou seja, esta forma de enxergar as coisas est presente no interior da organizao. Estratgia uma perspectiva conceitual, partilhada pelos membros (agrupados ou no) de uma organizao atravs de suas intenes e/ou por suas aes. A palavra alem weltanschauung (viso do mundo) a que mais se aproxima desse tipo de estratgia: significa a intuio coletiva sobre como o mundo funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias, paradigmas. Cada definio adiciona importantes elementos discusso do conceito de estratgia como ser visto a seguir.

Como plano, introduz a noo de inteno e enfatiza o papel de liderana consciente.

Como padro realizado, focaliza-se sobre a ao efetiva (comportamento realizado) e introduz a noo que estratgia pode emergir.

Como posio, introduz o contexto ambiental encorajando a considerar questes de competio, cooperao e podendo reforar a importncia da manipulao.

Como perspectiva, lembrado que estratgia nada mais do que conceito focando sobre o aspecto interno da organizao. QUINN, MINTZBERG E JAMES (1988).

O conceito de estratgia est diretamente relacionado ao conceito de processos. GALBRAITH (2000), atravs o Modelo Estrela, apresenta estas relaes e afirma que diferentes estratgias determinam diferentes combinaes de estruturas organizacionais, processos, recompensas e pessoas (ver Figura 1-1). O autor exemplifica, se uma organizao escolhe uma estrutura e um conjunto de processo gerenciais que requerem integrao atravs de pases, ento ser necessrio selecionar e desenvolver pessoas que tenham habilidades multi-culturais, assim como, o sistema de recompensas dever motivar estas pessoas a trabalharem em cooperao. Todos os pontos da estrela devem encaixar uns aos outros. Organizaes .......................

Definies de Organizao:

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O funcionamento de uma Organizao est diretamente ligado existncia de uma poltica, de diviso de tarefas, de uma coordenao, da responsabilidade dos envolvidos e de uma hierarquizao. necessrio um prvio esclarecimento do objetivo central da Organizao, bem como das atividades necessrias para alcan-lo, atravs da formulao de uma poltica ou de uma srie de instrues. Neste caso, uma poltica industrial pode ser pensada como um cdigo ou uma regra geral que estabelece um procedimento a ser seguido numa situao pr-determinada. A determinao de polticas um importante passo porque qualquer erro pode causar confuso ou falha nos resultados subseqentes. Alm disso, sua adoo inicia uma mudana para melhorar condies, corrigir defeitos e eliminar a ineficincia. A diviso de tarefas tem por objetivo, em princpio, distribuir as pessoas de maneira que cada uma fique alocada na execuo da tarefa com que mais se identifica (que tem maior habilidade). Paralelamente, deve haver uma coordenao no sentido de combinar uma atividade a uma consistente e integrada ao. Todos os componentes e foras de uma Organizao devem trabalhar de forma coordenada e coesa. A responsabilidade um atributo moral que pode ser medido pela performance de cada um em relao tarefa a ser feita e pelo cumprimento de promessas. J a autoridade o direito que uma pessoa tem de exigir de outra a execuo de certas tarefas; o direito de dirigir, decidir e comandar. A autoridade pode ser:

- Formal: determinada por lei ou imposta Organizao; - Funcional: baseada em um conhecimento especial; - Pessoal: devido popularidade, liderana ou outra caracterstica pessoal.

Uma pessoa que ocupa um cargo elevado na hierarquia de uma Organizao possui grande autoridade e, conseqentemente, grande responsabilidade. Toda organizao pode ser esquematizada sob forma de um organograma, apresentando uma linha de autoridade e uma linha de responsabilidade (CARSON, 1967). A linha de autoridade acompanha o sentido de cima para baixo no organograma, enquanto a linha de responsabilidade acompanha o sentido de baixo para cima.

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Presidncia Diretoria A Diretoria B Diretoria C

Responsabilidade

Autoridade

Figura 5-3 - Linha de Autoridade e Responsabilidade (Fonte: Adaptao de CARSON, 1967).

O fator humano apresenta uma importncia muito grande no que diz respeito ao sucesso de uma Organizao. Isto se justifica em funo do fato de que invivel abordar esse assunto sem encontrar logo o conflito entre as necessidades do indivduo e as demandas ou exigncias da empresa. Sempre que nos juntamos a um grupo, abrimos mo de um pouco da nossa liberdade individual, com relao maneira de realizar as operaes ou tarefas. Impomo-nos, tambm, uma srie de ritos, condutas e velocidades de ao. Estas so as imposies, demandas ou exigncias da empresa. Estruturas organizacionais e Viso do Trabalho nas Organizaes Visto que as organizaes so formadas atravs da cooperao entre as pessoas, elas s so possveis quando trs condies ocorrem simultaneamente: interao entre duas ou mais pessoas, desejo e disposio para cooperar e finalidade de alcanar objetivos comuns, em outras palavras poderamos dizer hierarquia, propsito e coordenao. A seguir, sero apresentados os tipos de estruturas organizacionais mais comumente utilizados nas organizaes, mas focalizaremos nossa discusso nas estruturas funcional e por processos e nas vises do trabalho possveis s organizaes. 6. Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Funcional o tipo mais comum de departamentalizao, (ver Figura 5-4 - Cultura de Silos numa Organizao) sendo baseado no agrupamento de atividades que utilizam habilidades, conhecimentos e recursos similares. As unidades organizacionais so formadas de acordo com a principal funo especializada ou tcnica.

273

As principais vantagens deste tipo de estrutura so:

Especialidade tcnica e coordenao intradepartamental: as pessoas compartilham a mesma especialidade funcional, o que pode constituir uma forte vantagem competitiva;

Baixos custos administrativos locais: a carga de trabalho pode ser calculada em funo de maior ou menor demanda, j que as pessoas trabalham no mesmo tipo de tarefa.

As principais desvantagens associadas a este tipo de estrutura so:

Viso de especialistas: pode gerar alguns prejuzos organizao na medida em que cada departamento responsvel por uma parte especfica da tarefa organizacional e dependem um do outro para a realizao da tarefa como um todo.

Limitao dos administradores: cada gerente tem autoridade limitada e circunscrita de tomar decises, no tendo poder para intervir nos demais departamentos mesmo que estes estejam prejudicando seu desempenho. Esta limitao pode custar tempo e dinheiro e acarretar no distanciamento dos interesses dos clientes.

Falta de coordenao interdepartamental: responsvel pela comunicao precria entre as fronteiras funcionais;

Viso especfica: falta de responsabilidade pelos resultados globais e a no formao de gerentes generalistas, capazes de tocar a operao inteira.

Estrutura por Processos Neste caso, a organizao se estrutura em unidades ao longo da seqncia de execuo de seus principais processos, como na estrutura proposta por KELLER (1995) apud KELLER (1998), representada na Figura 2-2 - Organizao orientada pelo consumidor. A organizao se amolda ao processo organizacional que deve completar. O importante desenvolver o processo da melhor maneira para obter aumento de eficincia, qualidade e reduo dos custos. A orientao por processos permite que sejam identificadas as oportunidades de melhoria, que geralmente se encontram nas interfaces funcionais, onde existe passagem ou transferncia de tarefas e informaes necessrias continuidade do processo em
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outras reas (RUMMLER, 1995). organizacional so:

Outras vantagens deste tipo de estrutura

Focalizao no processo: esta estrutura segue o fluxo natural do trabalho dentro da organizao, o que facilita o trabalho, desde seu incio at sua finalizao;

Cadeia de Valor: cada unidade tem um fornecedor e um cliente em cada uma de suas pontas. O intercmbio horizontal, formando uma verdadeira cadeia de valor ao longo da organizao , se houver coordenao entre as unidades. A preocupao interna de prestar um servio melhor para a unidade seguinte se traduz em uma preocupao externa de prestar um servio melhor ao cliente.

Custos operacionais baixos: as pessoas trabalham focalizadas no andamento do processo em um conjunto de departamentos.

As desvantagens associadas a este tipo de estrutura organizacional so:

Especializao: alta complexidade para a gesto de um processo por inteiro, demandando generalizao e dificultando a especializao.

Fragmentao: cada departamento executa uma frao do processo e cada gerente tem autoridade limitada e circunscrita de tomar decises. Problema semelhante foi verificado na estrutura funcional;

Indefinio da responsabilidade geral: a fragmentao dificulta a responsabilidade pelos resultados globais. Cada departamento pode transferir a culpa dos erros para os outros, como ocorre na estrutura funcional.

Conflitos de indicadores de desempenho: a maximizao de resultados locais no gera um melhor resultado global, logo unidades que esto com bom desempenho podem ser mal avaliada ou no to bem avaliadas em funo de um mau desempenho de outra unidade.

Estrutura Matricial a combinao entre a departamentalizao funcional e por processos na mesma estrutura organizacional. A matriz tem duas linhas de autoridade; cada unidade se reporta a superiores e cada pessoa tem dois chefes: um para atender orientao
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funcional (finanas, vendas etc.) e outro para atender orientao divisional (para o produto/servio, cliente, processo ou projeto especfico que est sendo desenvolvido). Esta estrutura utilizada quando a organizao deseja obter os benefcios divisionais e manter a especialidade tcnica das unidades funcionais. As principais vantagens deste tipo de estrutura so:

Maximizao de vantagens e minimizao de desvantagens : permite obter as vantagens das estruturas funcional e divisional, enquanto procura reduzir as fraquezas e limitaes delas.

Inovao e mudana: a subordinao a mais de um gerente, possibilita pleno uso das pessoas e suas habilidades, enquanto mantm a especializao tcnica nas funes crticas.

Suas desvantagens so as seguintes:

Confuso: pode ocorrer quando so tomadas diferentes decises pelos gerentes.

Conflito e tenso: esto associados ao recebimento de demandas e ordens conflitivas ao mesmo tempo, podendo conduzir ao estresse pessoal e reduo da qualidade do trabalho.

Necessidade de definies claras: a responsabilidade e autoridade de cada pessoa devem ser claramente definidas para o bom funcionamento da organizao.

Estruturas em Rede Neste tipo de estrutura, a organizao desagrega suas principais funes em companhias separadas que so interligadas por uma pequena organizao central. Em vez de juntar as funes de produo, marketing, finanas, RH em um mesmo teto, esses servios so proporcionados por organizaes separadas que trabalham sob contrato e que so conectadas eletronicamente ao escritrio central. Seu organograma se assemelha a um organograma circular ou estrelado, tendo, ao centro, a unidade central que interliga as demais unidades. Um exemplo de organizao que utiliza este tipo de estrutura a Coca-Cola, que ao contrrio do que muitos devem imaginar, uma empresa de propores pequenas e simples e com pouco mais de dois nveis hierrquicos para operar. Na verdade, quem
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distribui e comercializa os produtos da Coca-Cola no mundo todos so empresas concessionrias locais, e no a Coca-Cola. Desta forma, a empresa cuida apenas dos aspectos essenciais e estratgicos do negcio (core business), deixando para as concessionrias a produo, distribuio e comercializao dos seus produtos em sua rea de atuao. Uma intensa fora de propaganda e qualidade est presente no mundo todo para garantir a padronizao, a cobertura e a excelncia nos servios ao cliente atravs de uma rede de concessionrios produtores e distribuidores espalhada por todos os cantos do mundo. Outras estruturas Abordagem de Equipes: indicada quando existe necessidade intensa de flexibilidade e/ou rapidez no andamento de certos projetos ou tarefas para atender requisitos especiais dos clientes, desenvolver novos produtos ou implementar campanhas de marketing ou quando importante obter simultaneamente insumos de diferentes partes da organizao para completar uma parte do trabalho. Organizaes Virtuais: so chamadas de no-territoriais ou no-fsicas pelo fato de dispensarem escritrios convencionais, prdios e instalaes fsicas. So extremamente simples, flexveis e totalmente assentadas na tecnologia da informao. Segundo NOLAN e GALAL (1998), o termo virtual, assim como virtual office ou ainda virtual organization se refere s formas de organizao para lidar com a transferncia da gerencia mdia para o relacionamento direto com clientes. Os gerentes mdios saem dos escritrios e vo para o campo. Sobre esta definio cabem algumas consideraes: a mudana no modelo influencia o ambiente de negcios, em especial o aumento da competio; a mudana tecnolgica tem forte influencia de Tecnologia de Informao e comunicao; e a mudana nos requisitos do cliente, notoriamente mais exigentes, demanda maior interao e flexibilidade no atendimento/relacionamento. A Viso do Trabalho nas Organizaes

Viso Funcional Entende-se por viso a forma atravs da qual a organizao estrutura seu trabalho. Isto vai muito alm da estrutura organizacional, passando pela orientao dos objetivos da empresa, pela organizao do trabalho entre as pessoas e principalmente, por como as
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pessoas enxergam a organizao.

A discusso que aqui ser apresentada est

fundamentada na mudana da viso tradicional de excelncia funcional para uma viso por processos orientada para o mercado. A Viso tradicional de uma organizao geralmente descrita como um organograma vertical de funes e departamentos, que no mostra as entradas, os clientes, o produto e os processos internos fluindo dentro de cada rea funcional. Apesar de ser amplamente utilizada, esta viso torna-se perigosa, medida que os gerentes tendem a tratar suas empresas tambm de forma vertical, acarretando um isolamento dos diversos setores da empresa; este modo organizacional conhecido como cultura de silos , que pode ser observado na Figura 5-4 - Cultura de Silos numa Organizao a seguir.

Desenvolvimen to do Produto

Fabricao

Marketing e Vendas

Figura 5-4 - Cultura de Silos numa Organizao (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1994).

Isto ocorre devido descentralizao de objetivos tpica desta viso. Assim, cada departamento passa a ter metas prprias, desinteressando-se do que acontece nos outros setores. fcil imaginar a dificuldade de integrao entre estas funes diversas, ao se perceber que at mesmo um simples problema relacionando duas delas, teria que ser discutido e solucionado por seus respectivos gerentes. Portanto, um problema, que poderia ser resolvido, rapidamente, por empregados de nvel mais baixo, dever ser encaminhado a

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seus superiores. Isto, alm de provocar um atraso do processo, limita o tempo dos gerentes, que deveriam se preocupar com problemas mais vitais para o andamento da organizao. importante lembrar que se os encarregados esto sendo subtilizados, isto acarretar uma desmotivao em continuar realizando bem as suas funes originais. Outra caracterstica desta cultura de silos a competio que se forma entre as diversas reas funcionais. A princpio, pode parecer que esta competio benfica organizao, j que cada setor tentar ser mais produtivo; todavia, se esquecem que, geralmente, a otimizao de uma funo acarreta prejuzo para a organizao como um todo. Por exemplo, no interessante para uma empresa que o Departamento de Produo aumente seu desempenho, se o Departamento de Vendas no consegue demanda suficiente para este incremento de produtos; isto levar formao de estoque e, conseqentemente, custos adicionais. Apesar de todos os problemas, este tipo de Viso Vertical apresenta facilidade em mostrar as diversas funes e seus relacionamentos verticais, alm de explicitar bem a diviso da hierarquia da empresa. A Viso por Processos A evoluo do estudo cientfico, no caminho da soluo de problemas organizacionais, levou formulao da Viso Horizontal (ou Viso por Sistemas) de uma organizao. Esta se tornou necessria, j que a Viso Tradicional deixa lacunas: o que produzido, como produzido e para quem produzido. Tendo por base esta idia e sabendo que as maiores oportunidades de melhoria no desempenho esto nas interfaces funcionais, isto , nos espaos em branco dos organogramas tradicionais, foi desenvolvida uma ferramenta de anlise horizontal, que inclusse os processos existentes entre as funes diversas (fluxo de trabalho), o cliente e o produto, respondendo, assim, s indagaes feitas acima.

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Desenvolvimento do Produto

Fabricao

Marketing e Vendas Sistema Receptor

Pesquisa
Desenv. De Produto

Fbrica Fbrica

Marketing Vendas

Fbrica Produtos

Pedidos

Figura 5-5 - Processos segunda a viso Horizontal (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1994)

De acordo com DAVENPORT (1993 e 2000), a estrutura do processo pode ser distinguida das verses mais hierrquicas e verticais da estrutura. Enquanto a estrutura hierrquica , tipicamente, uma viso fragmentria e estanque das responsabilidades e das relaes de subordinao, sua estrutura de processos uma viso dinmica da forma pela qual organizao produz valor. Alm disso, embora no possamos medir ou melhorar a estrutura hierrquica de maneira absoluta, os processos tm elementos como custo, prazos, qualidade de produo e satisfao do cliente. Quando reduzimos os custos ou aumentamos a satisfao do cliente, melhoramos o processo em si.. O autor mostra, desta forma, sua priorizao por uma estruturao da organizao por processos e, conseqentemente, por sistemas. Com esta nova forma de visualizao de uma organizao, passa a existir comunicao entre os diversos departamentos da empresa. Isto faz com que a funo do gerente passe a ser gerenciar as interfaces funcionais crticas. HAMMER e CHAMPY (1994) verificaram que em pontos de um processo em que os trabalhadores tinham de consultar um nvel hierrquico superior, eles agora tomam as suas prprias decises. Os trabalhadores realizam, ento, parte do servio antes realizada pelos gerentes. Entre os benefcios deste tipo de atitude esto as redues de atrasos, menores custos de despesas gerais, melhor atendimento aos clientes e maior delegao de poderes aos trabalhadores.

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Durante um certo perodo de tempo, alguns componentes do sistema permanecem inalterados. Deste modo, uma organizao ser sempre um sistema de processamento que transforma entradas de recursos (capital, matria-prima, recursos humanos etc.) em sadas de produtos e servios, que ela fornece para sistemas receptores ou mercados (Figura 5-5). Este mercado fornece um retorno que, juntamente com seus critrios internos, sero utilizados pela gerncia para uma melhor conduo da empresa. Ao mesmo tempo, a concorrncia tambm estar utilizando recursos para oferecer produtos ao mercado. Tudo isto ocorre dentro de um cenrio social, econmico e poltico. Tendo em vista esta constante mutao em relao a mercados, servios, exigncias dos clientes, polticas governamentais e a prpria globalizao, estar em melhor situao a organizao que souber utilizar seu gerenciamento de maneira mais rpida e eficaz. Sendo assim, indispensvel que um bom gerente tenha uma clara viso da unidade por sistemas, que facilitar a percepo das foras atuantes. Unidade Organizacional Parte da organizao agrupada por semelhana de conhecimentos, aes e propsitos. A unidade organizacional a executora dos processos, subprocessos e atividades. Enquanto as funes esto relacionadas s aes a unidade organizacional est relacionada s responsveis/executoras das aes, ou seja, s pessoas integrantes da organizao. Funo ......

Uma etapa de um processo, quando analisada de forma individualizada e em diferentes nveis de detalhamento, uma funo. Segundo SCHEER (1999) genericamente o termo funo pode ser usado para todos os nveis de hierarquia, embora seja freqentemente dividida de acordo com o nvel de detalhamento utilizado na discusso. Os processos poderiam ser modelados com a perspectiva de desdobramento mximo em at, por exemplo, quatro nveis relativos. Relativos porque no possvel definir exatamente o nvel de detalhamento de um modelo, mas possvel dizer se o mesmo est em um nvel maior ou menor de detalhamento que outro. Isto aceitvel e, para a proposta que est sendo encaminhada, desejvel na medida em que garante

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flexibilidade/liberdade ao modelador para determinar in loco o grau de detalhamento adequado aos modelos que esto sendo gerados.. As funes so as aes de uma organizao. Uma funo pode ser um macroprocesso, processo, subprocesso, atividade etc.. Todos so considerados funes em diferentes nveis de abstrao ou detalhamento. Uma distino que contribui para o entendimento seria: h a funo conforme definido acima, ou seja, como etapa de um processo. Por outro lado, h uma funo enquanto conjunto de atividades agrupadas por semelhana, como por exemplo, a funo vendas e marketing, na qual agruparia-se todas as atividades/pessoas/recursos relativos vendas e marketing. No primeiro caso est relacionada a atividades e no segundo relacionada a atores que executam atividades, ou seja, unidades organizacionais. Grupos ......

Algumas das experincias recentes de trabalho em grupos so bastante inovadoras, particularmente no Brasil. Mas trabalho em grupo um termo que no tem um significado nico; sob o nome de grupo, equipe, time, ncleo e outros h conceitos, abordagens e prticas muito diferentes, que preciso distinguir. A definio de trabalho em grupo numa organizao no uma das mais triviais; ela pode ser muito genrica, deixando margem a muitas configuraes, o que leva necessidade de uma tipologia para que possamos qualificar o trabalho em grupo. Uma boa definio genrica de grupo nas organizaes pode ser encontrada na obra do canadense TJOSVOLD (1991) apud SALERNO (1999): Grupos so duas ou mais pessoas que interagem e se influenciam diretamente, so mutuamente dependentes e tm papis entrelaados e normas comuns, e que se vem mutuamente como uma unidade na busca de objetivos comuns que satisfaam suas aspiraes e necessidades individuais. Uma caracterstica bsica dos grupos, especialmente os organizacionais, que eles so sistemas abertos. Eles, como as organizaes, dependem do ambiente e precisam negociar esta dependncia. Grupos obtm seus membros, misso e recursos das organizaes e do resto do ambiente, e espera-se que retornem benefcios.

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Grupos no atingem estes critrios todo o tempo. Membros podem resistir influncia; podem ter expectativas de papis incompatveis e assumir diferentes normas. significativos do ponto de vista individual (...). TJOSVOLD (1991) apud SALERNO (1999) como muitos outros autores com abordagem psicolgica, enfatiza que a caracterstica central em um grupo seria a interao face a face, a influncia mtua; da haver muitas recomendaes sobre o tamanho dos grupos, que devem ser pequenos o suficiente para possibilitarem tal interao. Atualmente, principalmente com o avano da tecnologia da informao, a interao no mais to necessariamente face a face. A definio citada ampla o suficiente para gerar confuso. Tomemos o exemplo de uma linha de montagem com 10 montadores: as pessoas interagem, so mutuamente dependentes, esto sujeitas a normas comuns e trata-se de um sistema aberto por definio do que organizao, do que trabalho humano nas empresas. Trata-se de um grupo? disto que pensamos quando evocamos o termo grupo? WELLINS, BUHAM E WILSON (1994, p. 206) em SALERNO (1999 p. 126), numa obra com aspirao a best-seller, do uma definio mais precisa, ainda que, no curso da obra, ela no seja respeitada: Uma equipe autogerenciada um grupo de colaboradores que tm a responsabilidade diria de gerenciar a si prprios e o trabalho que realizam. Normalmente, os membros das equipes autogerenciveis de suas atribuies funcionais, planejam e programam o trabalho, decidem sobre assuntos relacionados produo e tomam providncias com relao aos problemas. Nessas equipes os colaboradores trabalham com um mnimo de superviso direta. As equipes autogerenciveis no so crculos da qualidade, nem grupos de tarefas interfuncionais Para a teoria da qualidade, h explicitamente a referncia ao cotidiano (grupo permanente) e a diferenciao frente a Crculo de Controle de Qualidade - CCQ e aos grupos interfuncionais, muito conhecidos devido difuso dos mtodos da Qualidade Total, e h uma ligeira meno superviso. Mas a definio vaga: o que significa gerenciar a si prprios?, ou decidir sobre assuntos relacionados produo? Teriam os membros de tal tipo de grupo a prerrogativa de decidir autonomamente sobre Os membros de um grupo podem discordar sobre seus objetivos ou ter objetivos muito

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a substituio de um equipamento ou a contratao de mais funcionrios, que so assuntos relacionados produo? A definio original de grupos semi-autnomos, elaborada pelos pesquisadores do Instituto TAVISTOCK (1991) apud SALERNO (1999) e seguidores (como, por exemplo, TRIST, HERBST), imprecisa, como salienta BIAZZI (1993:38). HERBST (1974:58) em SALERNO (1999 p. 127) os define como: um grupo que assume a responsabilidade completa pela produo de um produto ou linha de produtos. Este grupo no deve possuir tarefas fixas predeterminadas para casa componente e a superviso no deve interferir na maneira pela qual o grupo se autoatribui as tarefas. Cabe superviso a funo de servir como elo de ligao entre cada grupo e seu meio externo Os problemas da definio acima que tem o mrito de ser das pioneiras esto ligadas ao entendimento do que responsabilidade completa, do que produto, alm de predefinir a existncia de um supervisor com um papel importante, qual seja, o elo de ligao. Como visto, preciso melhor qualificar o trabalho em grupo, para que, metodologicamente, possamos delimitar o tipo de organizaes que estaremos tratando. Assim, podemos identificar algumas noes bsicas de trabalho em grupo, que guardam pouca coisa em comum. So elas: grupos ao estilo Toyota; o trabalho polivalente, muitas vezes confundido com equipe; a descentralizao de servios de apoio produo, criando unidade de produo; o que chamamos de semi-autnomos; e grupos de projetos, grupos-tarefas ou interfuncionais. Os projetos de Engenharia de Processos esto fortemente ligados a discusso conceitual de grupos. Por um lado o tcnico, a escolha de grupos para definio de processos questo central nestes projetos, logo critrios objetivos para seleo de integrantes devem ser utilizados. Pelo lado poltico, a formao de grupos tambm norteia conduo destes projetos, visto que grupos se articulam tanto para favorecer quanto para dificultar aes, neste sentido sua identificao de extrema importncia. Para SENGE (1997), enquanto o desenvolvimento coletivo visa melhorar as habilidades dos membros da equipe e as habilidades de comunicao. Ainda o aprendizado em equipes aprimora a capacidade do grupo para pensar e agir com plena coordenao e

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senso de unidade. Ele possibilita mudanas mais fundamentais, de aplicao duradoura e de repercusso em toda a Organizao. SENGE (1997, p. 332) , em sua obra, define equipe como: grupos de pessoas que necessitam uma das outras para alcanar um resultado.. Com base nesta definio poderamos incluir no processo de aprendizado em equipes de pessoas como: fornecedores, clientes e colegas. Estas pessoas, mesmo que no possam participar regularmente, devem estar prximas unidade em processo de aprendizado. Uma equipe, por exemplo, poderia ser formada por especialistas de diversas reas que se comunicam por e-mail, telefone e eventuais reunies cara-a-cara. Para a equipe desenvolver as habilidades mais depressa podemos utilizar um facilitador externo que contribuiria para facilitar o dilogo e construir habilidades de reflexo e inquirio. As pessoas, na maioria das vezes de modo no intencional, deturpam a realidade. Somente um estranho capaz de identificar com clareza as incapacidades de aprendizado e ajudar a equipe a lidar com o seu problema. por este motivo, que por mais capacitado que seja o membro da equipe, ele no ser o melhor facilitador. A utilizao de um facilitador interno s ser vantajosa se existir limitao de verba ou expectativa de longa durao. Neste caso, a pessoa escolhida dever ser to distante da equipe e de sua teia poltica quanto o possvel. Esta noo se mostra fundamental em projetos de modelagem de processos com envolvimento de muitas pessoas de uma organizao, visto que os mesmos participam de atividades coletivas de aprendizado de uma nova lgica de funcionamento. A prtica mais eficaz de aprendizado em equipes emerge de duas formas de conversao: dilogo e discusso hbil. Uma boa definio de dilogo foi elaborada por WILLIAM ISAACS em SENGE (1997, p. 335). Dilogo no meramente um conjunto de tcnicas para melhorar organizaes, comunicaes, construir consenso, ou equacionar problemas. Baseia-se no princpio de que concepo e implementao esto intimamente ligadas, com um ncleo no sentido comum. Durante o processo de dilogo as pessoas aprendem a pensar juntas no apenas no sentido de analisar um problema compartilhado ou criar novas peas de conhecimento compartilhado, mas no sentido de ocupar uma sensibilidade coletiva, na

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qual os pensamentos, emoes e aes resultantes pertencem no a um nico indivduo, mas a todos eles em conjunto. Para o aprendizado em equipes, importante que as equipes construam as suas regras de conversao, definam como sero tomadas as decises, e por quem, estabeleam modos de conferir e contestar uns aos outros com segurana e depois disso discutam como sero tratadas as transgresses. Conhecimento O conhecimento pode ser definido de vrias formas. Uma boa definio seria a de uma crena verdadeira justificada (justified true belief) (PLATO apud NONAKA, 1995). Outra definio dada a seguir: DAVENPORT (1998) define conhecimento como um fluido misturado de experincias formadas, valores, informaes contextuais e discernimento especializado que fornecem uma estrutura de avaliao e incorporam novas experincias e informao. Para o autor o conhecimento originado e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, o conhecimento no vem normalmente embutido apenas em documentos ou depsitos, mas tambm nas rotinas organizacionais, processos, prticas e normas. Uma definio prtica seria a dada por APLLEHANS (1999). Nela, conhecimento a habilidade de transformar informao e dados em aes efetivas e, a partir desta, o autor, prope a seguinte definio para gesto do conhecimento como a lgica de gerenciar conhecimentos passando pela disponibilizao de informaes e dados necessrios s pessoas para que essas [, dispostas e capazes,] realizem seus trabalhos efetivamente. Conhecimento Tcito e Conhecimento Explcito A abordagem dominante de gesto do conhecimento est relacionada ao Conhecimento Explcito - formal e sistemtico. Este conhecimento pode ser expresso como palavras e nmeros, e pode ser facilmente comunicado com cdigos de computador e compartilhado na forma de dados, frmulas cientficas, procedimentos codificados, ou ainda princpios universais. Entretanto, as companhias japonesas consideram que o Conhecimento Explcito somente a ponta do iceberg. Eles vem o conhecimento como sendo algo tcito, alguma

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coisa que no visvel e expressada facilmente. O Conhecimento Tcito muito pessoal e difcil de ser comunicado ou compartilhado com outros. Insights subjetivos, intuies e pressentimentos podem ser caracterizados como Conhecimento Tcito. Baseado em NONAKA (1995). Cultura Organizacional Ao analisar os traos caractersticos de um grupo dentro de uma empresa, procura-se encontrar um perfil, uma frmula para explicar os comportamentos de um determinado grupo e entender melhor como diferentes grupos ou organizaes podem agir de formas to diferentes. Na busca desse perfil, procura-se enquadrar os comportamentos da empresa em diversas categorias como padres comportamentais, normas do grupo, valores, regras, filosofia, modelos mentais, habilidades fixadas, propsitos compartilhados, entre outros. Todas essas categorias remetem a uma socializao do grupo, mas tratam cada um de um aspecto separadamente. A Cultura de um grupo agrega tudo isso, adicionando ainda dois elementos crticos ao conceito de conjunto. Um desses elementos que cultura leva a uma estabilidade estrutural do grupo. Ao mencionar que algo tem carter cultural, transmitimos a ntida sensao de que ela no est apenas disseminada entre as pessoas. Mais que isso, ele j alcanou um estgio de conceito estvel e profundo (no sentido de ser menos consciente, menos tangvel e menos visvel). O outro elemento crtico a integrao de tais categorias, ou seja, quando atuam como um todo se transformando num paradigma maior e mais enraizado. Normalmente, a conduta de um grupo se transforma num lao de relacionamento. Pode ser encarada assim, porque o resultado justamente do aprendizado conjunto que acumulado pelos seus integrantes, num aspecto comportamental, emocional e cognitivo. SCHEIN (1997) descreve a cultura organizacional como um padro de

compartilhamento de pressupostos bsicos, que o grupo aprendeu conforme foram resolvidos problemas de adaptao externa e integrao interna, tendo sido suficientemente bem trabalhado para ser vlido e, por conseqncia, ser ensinado para novos membros, como a correta maneira de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

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Entretanto, nem todas as organizaes desenvolvem uma cultura nesse sentido. Existem conflitos, ambigidades, que podem ser resultados de instabilidade, falta de uma histria compartilhada, ou a presena de vrios subgrupos com paradigmas diferentes. Ambigidade e conflito so resultados tambm de um problema comportamental, ou seja, do fato de cada um pertencer a vrios grupos e que suas experincias em diferentes grupos influenciam os outros. No esto unilateralmente condicionados a um padro cultural nico. Mas, para o conceito de cultura ter utilidade, deve remeter necessidade humana de estabilidade, consistncia e significado. Assim sendo, a formao de uma cultura um esforo em direo padronizao e integrao. O Papel da Liderana na Formao da Cultura Sendo a cultura de um grupo o seu aprendizado acumulado, o processo comea quando um ou mais membros do grupo se transformam em lderes. Estes tendem a ter idias bem articuladas de como o grupo deveria funcionar e tendem a selecionar como colegas e subordinados outros que pensem como ele. Inicialmente, os lderes definem e resolvem os problemas de adaptao externa e integrao interna da organizao, propondo as respostas iniciais s questes que o novo grupo tem sobre como operar interna e externamente. fundamental num lder no apenas um alto nvel de autoconfiana e determinao, mas tambm viso de mundo, o papel da organizao, a natureza humana e seus relacionamentos e que saiba como gerenciar tempo e espao. Se no forem bem sucedidos em reduzir a ansiedade do grupo, outros lderes sero empossados para faz-lo. Conforme continuam a ter sucesso em resolver tanto os problemas internos quanto externos do grupo, comea-se a assumir que estejam certos. O grupo deve ter tido suficiente histrico compartilhado para formar tal suposio, formando uma cultura. E so essas suposies compartilhadas, esses paradigmas, que diferenciam esse grupo de outros. Assim sendo, o prprio processo de formao da cultura depende parcialmente do lder. ele que vai definir os paradigmas bsicos do grupo. o responsvel pela criao de uma organizao na qual seus membros continuamente expandem suas capacidades de entender a complexidade, clarificar a viso e melhorar o conhecimento conjunto. Ou

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seja, o lder aquele que direciona o aprendizado conjunto, e to importante quanto quem vai fazer essa direo ser seguida. O lder no tem a funo de detalhar como os processos sero realizados, seu planejamento, organizao, alocao de recursos. Isso est relacionado administrao. A liderana est focada nas pessoas, em estabelecer os objetivos e as estratgias para produzir as mudanas para alcan-los. Direciona, motiva e inspira as pessoas em relao a esses objetivos. E, principalmente, estabelece a viso do grupo.

Anis externos so os sinais A visveis da cultura

Artefatos Padres de comportamento Normas de comportamento Valores Crenas fundamentais

Anis internos so as percepes ocultas da cultura

Figura 5-6 - Nveis de Cultura

A cultura organizacional um modelo dividido em vrias camadas como anis, conforme podemos verificar na figura acima . Esses anis estariam organizados da seguinte forma: os mais internos so os de menor acessibilidade. Eles representam o nvel de pressupostos inconscientes, que so as crenas, pensamentos e sentimentos. Os anis mais externos representam o nvel dos artefatos visveis, ou seja, so as coisas que se v, ouve e sente quando se depara com uma organizao, como os produtos, servios e padres de comportamentos dos membros de uma organizao Por ltimo, os anis intermedirios representam os valores que governam o comportamento, como as filosofias, estratgias e objetivos da organizao.

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Modelo

........................

Segundo PIDD, 1999, um modelo pode ser entendido como uma representao explcita e externa de parte da realidade vista por pessoas que desejam usar o modelo para: entender, mudar, gerenciar e controlar esta parte da realidade de alguma forma. Desta definio de modelo, pelo menos dois destaques devem ser feitos: o modelo uma simplificao da realidade e, por outro lado, deve ser elaborado com determinado objetivo. Modelo de Referncia Os modelos de referncia so elaborados a partir de processos considerados como as melhores prticas no Mercado Evento .......................

SALERNO, 1999 afirma que numa produo, o real o evento, a situao, o estado do processo. A experincia (ou prtica) a relao da pessoa com este evento (por exemplo, uma pea fora de dimenso; uma pane; uma tampa plstica fora do gabarito dificultando o trabalho de uma linha automtica de embalagens etc.) e a forma de tratlo (corrigir o avano da ferramenta ou afi-la; atuar para impedir a pane ou trat-la para que o processo fique parado o menor tempo possvel e que se atue no equipamento para evitar repeties futuras da mesma pane; o ajuste da mquina e a ao manual junto recravao da tampa etc.). A experincia seria uma espcie de arquivo dinmico e mutvel, no s aumenta, mas pode ser reduzida, e a interpretao das situaes a concretizao da relao evento- experincia.. SALERNO, 1999 cita ZARIFIAN (1994) que apresenta algumas caractersticas de um evento:

singular, no previsto na norma que descreve ou avalia tal situao; imprevisvel: no se pode saber antecipadamente quando algum evento vai ocorrer, o que coloca em xeque a imposio de movimentos prescritos, sendo importante o movimento do evento e no o da prescrio da operao a partir do evento, prevalece uma lgica de tempo diferente da que domina o sistema;

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algo que no pode ser reduzido a um fato do mundo objetivo, pois so os membros do mundo social que fazem de uma ocorrncia um evento. Eles que lhe do uma importncia, um valor discriminatrio. Se hoje se d mais importncia a panes de computadores no porque existam mais panes do que na poca dos computadores a vlvula, mas sim porque as condies econmicas de rentabilidade do capital (giro, estoques, amortizaes etc.) e as estratgias de rpidos atendimentos levam a tal;

inerente situao de onde advm.

Os conceitos de eventos se mostram teis Engenharia de Processos visto que so resultados de atividades e por outro lado disparam ou do incio as mesmas. Um evento define uma condio para que um processo seja iniciado ou, por outro lado, determina quando um processo foi dado por encerrado. O evento o resultado de uma tomada de deciso e um elemento integrador de interfaces de processos, visto que, por exemplo, um material comprado simultaneamente resultado final do processo de compra e disparador do processo de produo. Resultado Intermedirio A definio de produto acima nos impele a uma considerao acerca do que gerado enquanto um processo no est concludo. O resultado intermedirio seria gerado por um subprocesso ou uma atividade. Este resultado uma parte que compor o produto destinado a um cliente da organizao. Em organizaes de produo de bens, o resultado intermedirio muito claro, por exemplo. uma pea que ser montada para a produo de um produto, contudo, em organizaes de servios, esta discusso no to clara. Um relatrio ainda no aprovado no um produto, s o ser quanto estiver com quem melhor julga seu real valor: o cliente. Alguns resultados so estritamente intermedirios, ou seja, nunca so destinados diretamente a clientes da organizao, como, por exemplo, uma ordem de produo, mas outros so tanto resultados intermedirios como produtos, pois, alm de comporem produtos destinados a clientes, ainda so diretamente fornecidos para estes. Isto os caracteriza como produtos, por exemplo, uma pea que tanto utilizada na montagem de um produto quanto vendida diretamente para montadoras. Outro exemplo ligado s

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organizaes de servios seria um relatrio que tanto utilizado por um cliente quanto por uma unidade interna da organizao para a realizao dos processos a ela atribudos. O resultado intermedirio fornecido internamente para o processo, subprocesso ou atividade seguinte na seqncia. um tipo de sada de um processo, subprocesso ou atividade. Interface de Processo As interfaces de processos so os pontos onde um processo termina e comea outro. So uma fronteira compartilhada, podendo representar uma interface organizacional, quando uma unidade organizacional tem um de seus processos, precedido, sucedido ou, de alguma forma, relacionado com um processo de outra unidade organizacional. Como j destacamos as interfaces organizacionais so importantes pontos de melhoria de processos. Da mesma forma, as interfaces de processos se destacam. Um produto pode deixar de ser despachado por um problema entre o processo de produo e o processo de distribuio. Segundo RUMMLER e BRACHE (1995), as maiores oportunidades de melhoria no desempenho esto nas interfaces organizacionais aqueles pontos onde o basto passado de um departamento para outro. As interfaces crticas (que ocorrem no espao em branco de um organograma) so visveis na viso horizontal de uma organizao. A partir deste ponto de vista possvel buscar formas de melhorar as lacunas organizacionais entre as diversas unidades organizacionais, ou seja, sugerir melhorias para as interfaces crticas entre elas, buscando a otimizao das mesmas. Entre processos deve haver especificaes muito claras de tempos, requisitos de projeto (medidas etc.) e outras. Deve tambm haver sistemas de informaes que garantam um fluxo de informaes eficiente entre os processos, de tal forma que tempos de espera sejam reduzidos e retrabalho evitado. Um exemplo de ajuste de interfaces de processos est ligado engenharia simultnea, que atua sobre os requisitos das interfaces de processos e seus atores: o desenvolvimento de um produto sucedido dos seguintes processos prototipao, engenharia do produto, engenharia do processo, produo e vendas. Se esta ordem foi essencialmente respeitada o tempo total do processo seria no mnimo o somatrio dos

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tempos individuais de cada processo, mas com a alterao dos requisitos das interfaces poderamos ter algumas etapas sendo realizadas em paralelo, para isso essencialmente deveramos ter um entendimento claro e preciso de tais interfaces de processos. A interface de processo est relacionada seqncia de aes. Existem, ainda, as interfaces de informaes que por vezes acompanham o processo. Produto .......................

Bens e Servios resultantes de um processo que agregam valor e tm por objetivo atender a demandas de clientes da Organizao. O produto um resultado do processo. Insumo ......

Matrias-primas e informaes que so entradas para o processo. Subprocesso .......................

Conjunto de atividades correlacionadas que executa uma parte especfica do processo. Os subprocessos geram resultados intermedirios. Atividade ........................

Conjunto de procedimentos executados por uma nica unidade organizacional responsvel no nvel de execuo ou operacional da organizao. Construto ........................

Construo puramente mental, criada a partir de elementos mais simples, como resultado de percepes ou pensamentos formados pela combinao de impresses passadas e presentes. Adaptado de Houaiss (2001).

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NDICES ndice de Figuras

.......................

Figura 1-1 - O Modelo Estrela (Fonte: GALBRAITH, 2000) ......................................................................6 Figura 1-2 - Perspectiva de Soluo orientada por evento (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000) ........7 Figura 1-3 - Aplicaes de Processos (Fonte: PAIM, 2001) ........................................................................9 Figura 1-4 - Estrutura da Tese ....................................................................................................................22 Figura 2-1 - Abordagem por processos e funcional (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1992) ...................25 Figura 2-2 - Organizao orientada pelo consumidor (Fonte: KELLER/POPP 1995, apud KELLER, 1998) ....................................................................................................................................................................29 Figura 2-3 - Rede de Processos e Operaes (Fonte: adaptao de SHINGO, 1981; 1986; 1988 apud GUINATO, 1996). .....................................................................................................................................32 Figura 2-4 Arquitetura para Processos de Negcios / HOBE - (ARIS-House of Business Engineering) (Fonte: SCHEER, 1998).............................................................................................................................41 Figura 2-5 Estrutura para BPR (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000) ............................................45 Figura 2-6 - Arquitetura/Princpios para Engenharia Empresarial. (Fonte: VERNADAT, 1996, p. 465)..47 Figura 2-7 - Arquitetura para Engenharia de Negcios (Fonte: CURRAN e LADD, 1999) ......................49 Figura 2-8 - Engenharia de Processos: uma estrutura para ao ................................................................56 Figura 2-9 - Abordagem hbrida de mudana.............................................................................................64 Figura 2-10 - Melhoria discreto-contnua...................................................................................................65 Figura 2-11 - Estrutura funcional espelhada: empresa fabricante de avies (Fonte: GALBRAITH, 1995)67 Figura 2-12 Mecanismos de coordenao lateral (Fonte: GALBRAITH (2000) adaptado por CAULLIRAUX, 2001)...............................................................................................................................68 Figura 2-13 - Matriz de importncia / valor (Fonte: KEEN e DE TORO (1997), p. 26)............................70 Figura 2-14 - Proposta de Matriz Decisria para Seleo de Processos....................................................73 Figura 2-15 - Processos Verticais e Laterais (Fonte: GALBRAITH, 1995)...............................................93 Figura 3-1 - Aris HOUSE - Organizao dos Modelos (Fonte: SCHEER, 1998) ....................................101 Figura 3-2 - ARIS House - Da estratgia ao Sistema de Informao Orientado por processos (Fonte: adaptao de SCHEER, 1998)..................................................................................................................101 Figura 3-3 Mtodos IDEF: partes da caixa de ferramentas da engenharia de sistemas (Fonte: MAYER, 1995) ........................................................................................................................................................103 Figura 3-4 - Uma rede Petri ordinria (Fonte: VERNADAT, 1996) ........................................................104 Figura 3-5 - Detalhamento e complexidade de modelos de processos (Fonte: adaptao apresentao IDS Prof. SCHEER) .....................................................................................................................................107 Figura 3-6 - Nveis de detalhamento e quantidade de documentao (Fonte: SCHEER, 1998 p. 74.)....107 Figura 3-7 - Abordagem em 3 passos para suportar o Projeto de Processos de Negcios (Fonte: AALST, 2000 pg. 131)..........................................................................................................................................108 Figura 3-8 - Ferramentas informticas de auxlio modelagem (Fonte: CAULLIRAUX e CAMEIRA, 2000) ........................................................................................................................................................121 Figura 3-9 - HOBE - (ARIS-House of Business Engineering) (Fonte: Adaptao de SCHEER, 1999) ..125 Figura 3-10 - Metodologia de Anlise de Adequao das Ferramentas de Modelagem (Fonte: BASTOS e CAMEIRA, 2000) ....................................................................................................................................138 Figura 3-11 - Metodologia de Anlise de Adequao das Ferramentas de Modelagem Aprimorada ......139 Figura 4-1 - Projeto Organizacional: Viso Geral....................................................................................151 Figura 4-2 - Estrutura Organizacional: incio da orientao por processos ..............................................152 Figura 4-3 - Estruturao Organizacional: aumento da orientao por processos....................................153 Figura 4-4 - Macroprocesso da Fundao ................................................................................................153 Figura 4-5 - Cadeia de Petrleo no Brasil - Upstream..............................................................................162 Figura 4-6 - Cadeia de Petrleo no Brasil - Middlestream .......................................................................163

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Figura 4-7 - Cadeia de Petrleo no Brasil - Downstream .........................................................................164 Figura 4-8 - Cadeia de Petrleo no Brasil ................................................................................................165 Figura 4-9 - Cadeia de Petrleo no Brasil Detalhamento ......................................................................165 Figura 4-10 - Processo de conduo de uma ao de Benchmarking .......................................................178 Figura 4-11 - Macroprocesso uniformemente entendido..........................................................................182 Figura 4-12 - Matriz de Funes e Processos...........................................................................................182 Figura 4-13 - Lgica de Uniformizao de Modelos................................................................................183 Figura 4-14 Workflow (Fonte: Valadares, 2001) ...................................................................................186 Figura 4-15 - Ciclo de vida dos Documentos: Processo...........................................................................188 Figura 4-16 - Incio do processo de Elaborao da documentao tcnico-normativa.............................193 Figura 4-17: Ficha de Categorizao de um Documento Tipo "Apresentao" para Anlise de Consistncia............................................................................................................................................194 Figura 4-18: Ficha de Categorizao de um Documento Tipo Reunio para Ata de Reunio..............195 Figura 4-19 - A estratgia da Organizao ...............................................................................................198 Figura 4-20 - Estrutura Organizacional desdobrada da Estratgia ...........................................................199 Figura 4-21 - Macroprocesso 1/2..............................................................................................................200 Figura 4-22 - Macroprocesso 2/2..............................................................................................................201 Figura 4-23 - Estrutura Organizacional da Unidade de Desenvolvimento de Servios Compartilhados .202 Figura 4-24 - Fluxo de Atividades de Administrao de RH e Aquisio de Bens e Servios ................203 Figura 4-25 - Lgica do Custeio ABC......................................................................................................208 Figura 4-26 - Exemplos de indicadores de desempenho de processos (Fonte: CARDOSO, 1999)..........211 Figura 4-27 - Eficincia/Processo e Eficcia/Produto (Fonte: Adaptao de RUMMLER e BRACHE, 1994 e JARDIM, 2000) ............................................................................................................................211 Figura 4-28 - Relao de causa e efeito entre indicadores........................................................................214 Figura 4-29 Ciclos virtuosos entre indicadores e relao com a rentabilidade dos processos...............215 Figura 4-30 - Desdobramento da estratgia nos indicadores e a classe operacional ................................215 Figura 4-31 - Ondas de modernizao tecnolgica-gerencial na Indstria Brasileira (Fonte: PROENA, 2000. Adaptao de CARDOSO, 2002). ..................................................................................................217 Figura 4-32 - Metodologia esquemtica simplificada de construo das matrizes (Fonte: CARDOSO, 2002) ........................................................................................................................................................220 Figura 4-33 - Esquema simplificado da metodologia e ligao processo e conhecimento....................220 Figura 4-34 - Processos e Alocao de Pessoal: Exemplo descaracterizado ............................................221 Figura 4-35 Alocao de Pessoas aos Cargos........................................................................................222 Figura 4-36 GAP de Conhecimento por Pessoa (no eixo X, mas omitidas) ..........................................222 Figura 4-37 - Exemplo de capacitao individual de conhecimentos.......................................................223 Figura 4-38 - Grau de Adequao do Sistema Organizao ..................................................................224 Figura 4-39 - Evoluo dos Sistemas Integrados de Gesto (Fonte: CAMEIRA, 1999)..........................226 Figura 4-40 - Abordagens de implantao de um sistema integrado (Fonte: PAIM, 2000). ....................227 Figura 4-41 - Principais etapa: IPP (Fonte: KELLER (1998) Traduo Curvelo, 1999).......................228 Figura 4-42 - Viso Geral da Metodologia IPP (Fonte: KELLER, 1998) ................................................229 Figura 4-43 - Implantao Orientada por Processo (Fonte: KELLER, 1998) ..........................................230 Figura 4-44 - Exemplo: concentrao de iteraes nos modelos de referncia com as customizaes e prottipos (Fonte: KELLER, 1998)..........................................................................................................230 Figura 4-45 Arquitetura Funcional de ERP Fundao (b) (Fonte: CAULLIRAUX, YAMASHITA, VAZ e PESTANA, 2002).........................................................................................................................233 Figura 4-46 Do Projeto de Processos aos de Sistemas de Informao ..................................................238 Figura 4-47 Integrao das informaes atravs dos processos ............................................................238 Figura 4-48 Iterao entre processos e projeto lgico/fsico e prottipos do sistema............................239 Figura 5-1 - Engenharia de Processos: uma estrutura para ao ..............................................................253 Figura 5-2 - Estrutura de conhecimentos para a Engenharia de Processos...............................................256 Figura 5-3 - Linha de Autoridade e Responsabilidade (Fonte: Adaptao de CARSON, 1967)..............273 Figura 5-4 - Cultura de Silos numa Organizao (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1994).....................278

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Figura 5-5 - Processos segunda a viso Horizontal (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1994)..................280 Figura 5-6 - Nveis de Cultura..................................................................................................................289

ndice de Quadros
Quadro 3-1- Mercado de ferramentas de modelagem de processos em 1997 (Fonte: GARTNER GROUP, 1997) ........................................................................................................................................................117 Quadro 3-2- Mercado de ferramentas de modelagem de processos em 2001 (Fonte: GARTNER GROUP, 2001) ........................................................................................................................................................118 Quadro 4-1- Evoluo da Fundao de 1999 a 2002 (incio) ..................................................................154

ndice de Tabelas
Tabela 2-1 - Comparao: organizao funcional vs orientada por processos (Fonte: KELLER/POPP 1995, apud KELLER, 1998).......................................................................................................................29 Tabela 2-2 Descrio dos cinco passos da TOC (Fonte: Antunes, 1998)................................................36 Tabela 2-3 - Correlao entre resultados e os focos de anlise (Fonte: HALL apud GROVER e KETTINGER, 2000). .................................................................................................................................59 Tabela 2-4 - Correlao entre etapas e resultados (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000) ...................78 Tabela 2-5 - Estgio de esforos Vs. Impactos no Sucesso Percebido do Projeto (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000) ..................................................................................................................................80 Tabela 2-6 Relao entre a abordagem e a importncia e estrutura das grandes etapas da EP................83 Tabela 3-1 - Resultado da Anlise Tcnica de 10 ferramentas.................................................................119 Tabela 3-2 - Matriz ferramentas vs Elementos.........................................................................................132 Tabela 3-3 - Matriz ferramentas vs Aplicaes ........................................................................................133 Tabela 3-4 - Matriz ferramentas vs Mtodos............................................................................................133 Tabela 3-5 - Matriz ferramentas vs Funcionalidades - Gesto .................................................................134 Tabela 3-6 - Matriz ferramentas vs Funcionalidades Operao ............................................................135 Tabela 4-1- Legenda de Objetos da Modelagem da Cadeia de Suprimentos (Fonte: SCHEER, 2002) .......165 Tabela 4-2 - Aplicaes, Benefcios e Oportunidades..............................................................................169 Tabela 4-3 - Casos/aplicaes e quadros conceituais ...............................................................................241 Tabela 4-4 - Casos/aplicaes e Fases......................................................................................................242 Tabela 4-5 - Casos/aplicaes e contribuio para DIFI ..........................................................................243 Tabela 4-6 - Casos/aplicaes e Objetivos da EP.....................................................................................244 Tabela 5-1 - Componentes da equipe, papis e conhecimentos necessrios.............................................251

ndice de Grficos
Grfico 2-1 - Nvel global de sucesso de uma ao de Reengenharia e os focos de anlise (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000) ..............................................................................................................60 Grfico 2-2 - Nvel global de sucesso de uma ao de Reengenharia e as etapas (Fonte: GROVER e KETTINGER, 2000) ..................................................................................................................................79 Grfico 3-1 - Da estratgia at o SI implantado: seqencial ....................................................................115 Grfico 3-2 - Da estratgia at o SI implantado: simultaneidade .............................................................115 Grfico 3-3- Classificao das Ferramentas de modelagem analisadas tecnicamente..............................120 Grfico 3-4 - Ferramentas vs Elementos de Anlise ................................................................................136 Grfico 3-5 - Ferramentas vs Mtodos .....................................................................................................136 Grfico 3-6 - Ferramentas vs Func. Gesto ..............................................................................................136

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Grfico 3-7 - Ferramentas vs Func. Execuo..........................................................................................136 Grfico 3-8 - Ferramentas vs Aplicaes .................................................................................................136 Grfico 3-9 - Ferramentas vs Pontuao Total .........................................................................................137 Grfico 3-10 - Comparativos de Preos ...................................................................................................138

Lista de Abreviaturas
ARIS - Arquitetura de sistemas de informao integrados (Architecture of integrated information system) BPR - Reengenharia ou redesenho de Processos de Negcios (business process reengineering ou redesign) CCQ - Crculo de Controle de Qualidade CIMOSA - CIM arquitetura aberta de sistemas (open system architecture) CRM - Gesto do Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management) DER - Diagrama de Entidades e Relacionamento (Extended Entity Relationship Model) DO - Diagrama de Objetivos (Objective Diagram) EPC - Cadeia de Processos orientada por eventos (e-Event-driven Process Chain) FAD - Diagrama de Funo (Function Allocation Diagram) FT- rvore de Funes (Function Tree) IDEF - Integration Definition methods KMAP Mapa de Conhecimentos (Knowledge map) KSD - Estrutura de Conhecimento (Knowledge Structure Diagram) MRO Maintenance, Reshipment and operations (Materiais no estratgicos de manuteno, operao e servios MRP Planejamento de Requisitos de Material (Material Requirements Planning) ORG Organograma (Organizational Chat) PDCA Planejar, Fazer, Verificar, Agir corretivamente (Plan, Do, Check, Action). SCM - Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Managemen) SCOR Modelos de Referncia para Operaes da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Operations Reference Models) SIG - Sistemas Integrados de Gesto STP - Sistema Toyota de Produo TOC Teoria das Restries (Theory of Constrains) TQC Controle da Qualidade Total (Total Quality Control). VAC - Cadeia de valor agregado (Value Added Chain Diagram)

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