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ESTUDO DO PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE UM EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO: ANÁLISE DO TEMPO

RESUMO

Priscila Amorim Pessoa¹

O setor imobiliário é uma das áreas da economia que se encontra superaquecida devido às facilidades de

financiamento proporcionadas. Entretanto, uma reclamação bastante recorrente dos clientes é o atraso na entrega dos imóveis. Por esta razão, este artigo tem o objetivo de identificar os métodos e ferramentas

adotadas no planejamento e gerenciamento do tempo em um empreendimento imobiliário. Para tal é realizada uma revisão bibliográfica e um estudo de caso, onde também são apontadas algumas causas que provocam o atraso deste tipo de projeto. Com isso foi constatado que apesar de o planejamento do empreendimento utilizar alguns dos métodos e ferramentas existentes e citados na revisão bibliográfica,

o seu gerenciamento apresenta problemas que por falta de uma interpretação prévia deixam de ser devidamente remediados ou impedidos de ocorrerem, provocando atraso na entrega dos imóveis.

Palavras-chave: Empreendimento imobiliário. Gerenciamento. Planejamento.

1 INTRODUÇÃO

O processo de planejamento e gerenciamento de um empreendimento envolve um

conjunto de técnicas e práticas para administrar atividades com objetivos bem estabelecidos que possuem início, meio e fim (PMI, 2004). Estudar esse processo é justificado por um problema bastante recorrente, o qual foi o precursor desse artigo: o atraso na entrega dos empreendimentos imobiliários.

O setor imobiliário é uma das áreas da economia que vem obtendo maior crescimento

nos últimos tempos. Este mercado é aquecido com facilidades como crédito imobiliário, consórcios e financiamentos que tornam cada vez mais fácil a aquisição do próprio

imóvel. Entretanto, o atraso na entrega dos empreendimentos é uma reclamação crescente dos clientes (VELLUTO, 2008)

Todo empreendimento a ser implantado é marcado por objetivos de qualidade, custos, e prazos, e seu gerenciamento exige uma metodologia eficiente de planejamento e controle que permita o domínio pleno do empreendimento e o cumprimento dos prazos acordados com o mínimo de desvio, principalmente diante da competitividade de mercado.

Algumas práticas correntes de gerenciamento deste tipo de empreendimento envolvem

na maioria das vezes apenas um controle de contrato e reprogramações, o que o leva ao

seu atraso (NOCÊRA, 2008). Entretanto, sua programação está diretamente relacionada a um planejamento de curto prazo, ou seja, deve ser levada em consideração a execução

¹ Priscila Amorim Pessoa é graduanda em Engenharia Civil na UCSal – Universidade Católica do Salvador. E-mail: priscila_pessoa@hotmail.com.

propriamente dita e, por isso, o planejamento do tempo não deve ser feito de forma genérica.

Existem alguns métodos para a programação e acompanhamento do tempo, entre eles estão: o método de Gantt, PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method) (HELDMAN, 2006). O cronograma pelo método de Gantt ou de

barras é comumente usado em empreendimentos de construção civil. Seu entendimento

é imediato e o acompanhamento é fácil, porém para a montagem é necessário que o

programador conheça em detalhes o empreendimento, pois ele pode deixar de apresentar sua verdadeira complexidade. Já os métodos PERT e CPM são modelos que envolvem também inúmeros vínculos de dependências entre as tarefas, porém são mais lógicos e matemáticos, e sua rede é mais rigorosa. Para o desenvolvimento do projeto através destes dois últimos métodos existem alguns softwares de apoio como o MS

Project.

Planejar e gerenciar o tempo de um projeto não significa apenas confeccionar e atualizar

as atividades de um cronograma; é preciso que o gestor visualize todo o ciclo de vida do

projeto e consiga perceber que existem outros fatores que podem acarretar no atraso do empreendimento e que têm de ser acompanhados adequadamente.

2 ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA FÍSICO

A programação de um empreendimento imobiliário está diretamente relacionada com o

nível de planejamento a curto prazo, ou seja, é necessário que o cronograma seja o mais detalhado possível, e isso se deve a dois motivos: técnico e financeiro (HELDMAN, 2006). É importante que se defina, ordene e estime o prazo das atividades corretamente para que seja possível, por exemplo, adquirir recursos no momento certo e por isso não haja desperdício, e executar as atividades dentro do tempo para que não haja atraso na entrega dos imóveis.

O processo de gerenciamento do tempo envolve as seguintes etapas: definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de recursos, estimativa de duração das atividades e desenvolvimento do cronograma. O trabalho de programação dos prazos é normalmente realizado com base nos dados decorrentes do orçamento discriminado. Busca-se uma distribuição de recursos humanos e financeiros, além da seqüência técnica necessária para execução das atividades do empreendimento. Geralmente os softwares de orçamentos não realizam os cálculos necessários para a programação, e por isso ela é feita através de métodos como a PERT, o CPM ou Gantt. Para seu desenvolvimento é utilizado softwares de apoio como o MS Project ou o Microsoft Excel.

2.1 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

Para o desenvolvimento do cronograma precisa-se definir primeiramente as atividades.

A organização dos serviços na programação de curto prazo pode não ser a mesma do

orçamento. No orçamento, a divisão obedece a critérios específicos, como facilidade de medição, identificação visual ou discriminação orçamentária empregada. Quando se realiza a programação, precisa-se dividir ou agrupar os serviços, de acordo com a forma como serão executados (HELDMAN, 2006). Por exemplo, os que serão executados de

forma intermitente e simultânea podem ser divididos (estrutura de concreto, pisos, alvenaria, revestimentos), enquanto que os de execução contínua podem ser agrupados (instalações hidráulicas e elétricas).

Para definição das atividades existem algumas técnicas como Decomposição, Modelos, Planejamento em ondas sucessivas e Opinião especializada e têm como saída uma lista de atividades bem definidas a serem controladas (PMI, 2004). A técnica da Decomposição envolve a subdivisão de pacotes de trabalho em unidades individuais mais facilmente gerenciáveis chamadas de atividades do cronograma. Os pacotes de trabalho no empreendimento imobiliário provêm da planilha orçamentária aprovada; A técnica de Modelos é quando a lista de atividades de projetos anteriores é utilizada como modelo no atual. Neste caso essa técnica é muito comum, uma vez que os serviços têm geralmente a mesma característica de obras semelhantes (por exemplo, as alvenarias sempre serão divididas em andares ou parcelas menores, nos edifícios); Já o Planejamento em ondas sucessivas envolve um planejamento detalhado a ser executado a curto prazo, em detrimento dos detalhes sobre o trabalho a longo prazo. Esta técnica é bastante empregada neste caso uma vez que a execução de um empreendimento imobiliário corresponde a um projeto de curto prazo; E ainda tem-se a Opinião especializada que corresponde à opinião advinda dos integrantes do projeto que têm experiência em empreendimentos semelhantes. Eles podem ajudar na definição das atividades.

2.2 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

O sequenciamento das atividades organiza as atividades em uma seqüência lógica com base em dependências, ou seja, quando uma atividade atual confia alguma ação ou causa impacto na sua atividade sucessora, devem ser levadas em consideração as relações de dependência na elaboração do cronograma (VARGAS, 2004). Por exemplo, para que uma parede possa ser pintada, considerando que ela acabou de ser levantada, é necessário que ela passe pela fase de chapisco, emboço, reboco e massa corrida para assim ser pintada. A atividade pintura, naquela parede, não pode iniciar sem que antes a atividade massa corrida tenha sido concluída, a primeira, portanto depende da última.

No processo de sequenciamento, são usadas cinco técnicas de acordo com o PMI, porém quatro podem ser encontradas em empreendimentos como este tratado:

Determinação da dependência, Método do Diagrama de Precedências (MDP), Modelos de rede do cronograma, e Aplicação de antecipações e atrasos. O sequenciamento das atividades tem como saída a formação da rede do cronograma.

Determinar as dependências, como citado anteriormente, consiste em relacionar as atividades. Existem três tipos de dependências (HELDMAN, 2006):

a) Obrigatórias - são aquelas com relações fixas, ou seja, chapisco-emboço-reboco- massa corrida-pintura é um exemplo;

b) Arbitrárias - são aquelas estabelecidas pelo programador, por exemplo, a aplicação do reboco só deve iniciar sete dias após o término do emboço na parede;

c) Externas - são aquelas, como o nome já sugere, externas ao projeto, mas que podem afetar o prazo do cronograma. Por exemplo, pode-se citar a previsão do tempo, pois se sabe que o executante não vai iniciar uma pintura externa antes de uma forte chuva.

Depois de identificadas as dependências, as informações são usadas para gerar um diagrama de rede do cronograma (PMI, 2004). O Método do Diagrama de Precedências (MDP) é o método mais comumente usado pelos softwares de gerenciamento, e consiste em representar em caixas, ou nós como são chamadas, as atividades, as quais são ligadas por setas que mostram suas dependências.

Essa técnica inclui quatro tipos de relações de dependências: Término para Início (TI), a mais comumente usada, em que a atividade sucessora depende do término da predecessora; Início para Término, a mais raramente usada, em que o término da atividade sucessora depende do início da predecessora; Início para Início (II), o início da atividade sucessora depende do início da predecessora; e Término para Término (TT), como já se deve ter captado, consiste em a atividade sucessora terminar depois da predecessora.

É realmente importante ter em mente esses relacionamentos lógicos ao construir o cronograma do projeto, pois o uso de outras dependências na maioria dos programas de gerenciamento pode acarretar em resultados imprevisíveis.

Para o processo de sequenciamento de atividades, pode ser aplicada também a técnica de Modelos de rede de cronograma, que consiste em usar como modelo a rede de um cronograma de um projeto anterior semelhante ao atual. Daí, basta fazer as modificações necessárias. Além disso, para o desenvolvimento do cronograma pode-se aplicar ainda a técnica de antecipações e atrasos das atividades. Essa ferramenta deve ser usada durante a definição das dependências. Por exemplo: a atividade é aplicação de massa corrida, e a mesma só deve ser aplicada depois do reboco, no entanto, não logo em seguida, ela tem de esperar a secagem do mesmo. Desta forma, a atividade de aplicação da massa corrida deve iniciar mais tarde.

2.3 ESTIMATIVA DOS RECURSOS DAS ATIVIDADES

Estimar recursos significa determinar o tipo de recurso necessário e a quantidade corresponde para realização da atividade (YAZIGI, 2000). Neste caso a palavra recurso, não corresponde apenas a pessoas; são todos os recursos físicos necessários para executar o projeto – o que inclui pessoas, equipamentos, suprimentos, materiais etc. O processo de identificação e estimativa dos recursos é um fator crítico para o cumprimento do prazo do empreendimento, pois ele influencia diretamente na estimativa de duração das atividades.

Para estimar os recursos necessários é importante que seja levado em consideração principalmente a lista de atividades definidas anteriormente e a disponibilidade de recursos. Por exemplo: Um empreendimento com concreto pré-moldado iniciar sem que antes seja levado em consideração a disponibilização de gruas ou guindastes em todo seu processo executivo é realmente um grande risco que se corre no cumprimento do prazo do projeto.

Os softwares de gerenciamento de projetos são ferramentas bastante utilizadas e recomendadas neste processo, pois eles podem ajudar a planejar, organizar e gerenciar os “pools” de recursos, além de distribuir a quantidade dos mesmos para as atividades.

2.4

DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

A duração das atividades corresponde à quantidade de períodos de trabalho necessários

para conclusão de cada atividade (HELDMAN, 2006). Este processo de estimativa de duração calcula o espaço de tempo necessário para levar as atividades a cabo, incluindo eventuais intervalos. A duração pode ser expressa em horas ou dias ou semanas, conforme seja a necessidade de atualização do cronograma.

Para estimar a duração das atividades, existem algumas técnicas (PMI, 2004), e entre elas aquelas mais aplicáveis ao tipo de projeto tratado neste artigo são:

a) Opinião especializada: como explicada acima em Definição das atividades, corresponde à definição das durações com base na experiência dos profissionais que já trabalharam em projetos anteriores semelhantes. É preciso que neste caso se tome muito cuidado para as durações tendenciosas, ou seja, ainda sim devem ser levados em consideração a disponibilidade de recursos, riscos e outros fatores que afetam a definição da duração das atividades;

b) Estimativas análogas ou top-down (de cima para baixo): são uma forma de opinião especializada, mas neste caso ela usa dados de duração real de atividades de projetos anteriores para estimar e definir a duração do projeto atual. Esta técnica é bastante útil principalmente para se estimar a duração total do empreendimento;

c) Estimativas de três pontos: utilizam a media entre três estimativas e define a estimativa final. As três estimativas são conhecidas como estimativa mais provável - aquela que ocorre conforme planejado; estimativa pessimista - aquela que assume que o pior pode acontecer e portanto a atividade levará mais tempo do que o previsto para concluir; e a estimativa otimista - a qual define que a atividade irá concluir antes do prazo, deixando pra trás todo e qualquer risco;

d) Análise de reserva: corresponde à agregação de um espaço de tempo reserva às atividades ou ao cronograma global para compensar qualquer risco do projeto;

Durante a definição da duração das atividades é importante que se observe que a rede do cronograma que está sendo formada pode requerer alterações na quantidade ou nos níveis de recursos para atender aos prazos (NÔCERA, 2008). Entretanto, é preciso observar que aumentar recursos pode significar aumento nos custos, e que, por isso, o que deve ser revisto talvez seja ou a duração das atividades ou o próprio orçamento.

2.5 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

O desenvolvimento do cronograma corresponde na elaboração das tarefas e na definição

das datas de início e término planejadas das atividades. Durante tal processo, as estimativas de recursos e duração das atividades podem sofrer revisões para que o cronograma desenvolvido se encaixe às certas exigências ou restrições, e possa ser aprovado, servindo como linha de base para acompanhamento.

Para o desenvolvimento do cronograma existem algumas técnicas e ferramentas (HELDMAN, 2006), e uma delas é o Método do Caminho Crítico ou CPM (Critical Path Method) como é conhecido. O Método do Caminho Crítico é voltado para programações que possuem os tempos de execução das atividades razoavelmente

conhecidos e tem sido muito utilizado na construção de edifícios, estradas, navios, lançamento de vôos espaciais e instalação de sistemas computacionais. Surgiu na empresa francesa Du Pont, para a organização da fabricação de produtos químicos, em

1957.

Este método coleta as informações de dependência e duração das atividades e calcula através da técnica dos caminhos de ida e volta suas datas de início mais cedo e mais

tarde e término mais cedo e mais tarde, incluindo seu tempo de folga. Em seguida é realizado o cálculo do caminho crítico, de onde se origina o nome desse método, o qual

é uma linha que passa por todos os eventos cruciais – quaisquer eventos que, se

atrasados, provocarão atrasos em atividades subseqüentes e, em última análise, na conclusão do projeto.

Outro método usado é o PERT (HELDMAN, 2006), o qual foi desenvolvido em 1958 pela Marinha Americana, que na época estava trabalhando com o Programa de Mísseis Polaris e precisava de um método para gerenciar o projeto e fazer programações com alto grau de confiabilidade. O PERT empenha-se, sobretudo, em evidenciar as ligações existentes entre as diferentes tarefas de um projeto e, também, em definir o caminho crítico. Este método e o CPM são bastante semelhantes, por isso é comum ouvir-se falar em PERT-CPM como se fosse um único método, o que os diferencia é que o primeiro, usa o que se chama de valor esperado (ou média ponderada) para calcular a duração do projeto, enquanto o segundo a calcula através das durações mais prováveis.

O PERT é mais utilizado hoje em dia para projetos mais complexos. É uma técnica

bastante apropriada quando se tem durações de atividades incertas, envolvendo, portanto, probabilidades de execução.

Para o desenvolvimento de um cronograma através dos métodos PERT e CPM existem softwares de apoio como o MS Project, o qual oferece não só ferramentas de controle para as tarefas com suas datas de início e término previsto e real, suas durações e seus relacionamentos, como também um controle de recursos, acompanhamento de calendários, e ainda acompanhamento de custos.

Já o método de Gantt foi criado por Henry Gantt em 1914 durante a 1ª Guerra Mundial

com a finalidade de atender a fins militares e estratégicos. Ele consiste em determinar a melhor maneira possível de posicionar as diferentes tarefas do projeto num determinado período de tempo, em função da duração de cada uma das tarefas, das relações de precedências e dos prazos a respeitar.

O método de Gantt pode utilizar ou não para sua representação barras horizontais

colocadas dentro de uma escala de tempo, sendo que o comprimento das barras determina a duração das atividades. É um método de simples entendimento, que apresenta facilidade de visualização de atrasos, mas que é inadequado para grandes empreendimentos, pois ele dificulta a visualização dos relacionamentos entre as tarefas, além de não mostrar adequadamente como o projeto reage a certas alterações.

3 MONITORAMENTO E CONTROLE DO CRONOGRAMA

Desenvolvido o cronograma, segue a fase de monitoramento e controle. É nesta fase que são identificados e remediados os erros de desenvolvimento do cronograma, como a

falta de consideração de recursos ou a má distribuição das atividades ou ainda a estimativa equivocada de duração das atividades; que são realizadas as atualizações com medição do seu progresso físico e financeiro; que são estabelecidas condições de previsão de mudanças, para que, por fim, o empreendimento possa ser encerrado no prazo previsto.

Esta fase de controle possui algumas técnicas (HELDMAN, 2006) para o seu bom desempenho, tais como:

a) Relatórios de progresso: Nestes relatórios são identificadas e repassadas informações sobre as datas de início e término das atividades concluídas no período, as atividades em andamento, aquelas que estão perto de iniciar, as que atrasaram ou se adiantaram em relação ao previsto, a data estimada de conclusão do empreendimento, além das causas que provocaram atrasos ou adiantamento.

b) Sistema de controle de mudanças no cronograma: Este sistema registra, interpreta e acompanha no cronograma as mudanças solicitadas e implementadas;

c) Análise de variação: O cronograma é totalmente dinâmico, sendo, portanto, impossível depois de duas atualizações consecutivas ele se manter inalterável. Por isso, identificar as folgas existentes e consumidas, analisar o caminho crítico do projeto depois de toda atualização, além de verificar a necessidade de salvar uma nova linha de base (revisar) depois de alterações significativas ocorridas no cronograma é fundamental para o controle eficiente dos prazos de entregas das atividades e do projeto como um todo. Desse modo, é possível aplicar medidas corretivas à variação que estejam atrasando o término previsto inicialmente;

d) Software de gerenciamento: Um software de gerenciamento de projetos é bastante utilizado para comparar as datas reais com as planejadas. Deste modo é possível prever os possíveis impactos das mudanças no cronograma;

e) Gráficos de barras de comparação do cronograma: os gráficos são a última ferramenta e técnica. Ele apresenta duas barras para cada atividade no cronograma, sendo uma a da linha de base (prevista inicialmente e aprovada) e outra de andamento real.

4 ESTUDO DE CASO

O estudo de caso foi realizado numa empresa de Consultoria na cidade do Salvador que prestou serviços de planejamento e gerenciamento de obra de um edifício residencial a uma construtora. A obra iniciou-se em outubro de 2006 com conclusão em fevereiro de 2008, e o estudo foi realizado após seu término com base nos arquivos relativos ao planejamento e acompanhamento apresentados pela consultora.

A estratégia adotada pela empresa consultora foi primeiramente analisar o orçamento da construtora para poder definir as atividades do cronograma. Usando como ferramenta o MS Project 2007, o cronograma criado foi subdividido em pacotes de trabalho (atividades macros) como pode ser visto logo abaixo na Figura 1:

Figura 1: Cronograma Macro - Divisão em pacotes de trabalho Fonte: O autor A definição

Figura 1: Cronograma Macro - Divisão em pacotes de trabalho Fonte: O autor

A definição dos pacotes de trabalho foi realizada com base em modelos de cronogramas já criados e acompanhados pela empresa anteriormente para projetos semelhantes, além da experiência detida pelo programador.

Em seguida a empresa parte para o sequenciamento das atividades, e para tal foi traçado um plano de ataque juntamente com a construtora, para que serviços terceirizados, como por exemplo, terraplanagem e fundação, tivessem uma maior atenção. A partir daí, foram traçadas dependências tanto obrigatórias quanto arbitradas pela construtora, e construído um diagrama de precedências, conforme Figura 2.

tanto obrigatórias quanto arbitradas pela construtora, e construído um diagrama de precedências, conforme Figura 2. 8
Figura 2: Diagrama de precedências de um pavimento tipo utilizado para sequenciamento e definição dos

Figura 2: Diagrama de precedências de um pavimento tipo utilizado para sequenciamento e definição dos relacionamentos no cronograma. Fonte: O autor

No processo de sequenciamento das atividades os pacotes de trabalho sofreram

detalhamento em diversos níveis, conforme Figura 3. Deste modo, foram inseridos os vínculos de dependência e iniciou-se o processo de estimativa de recursos e durações

das atividades, o qual foi baseado no índice de produtividade fornecido pela construtora

através da planilha orçamentária e na opinião especializada do programador.

O cronograma

inicialmente, para terminar em novembro de 2007, com duração de 415 dias.

criado

apresentou

um

total

de

3264

atividades

e

foi

previsto,

terminar em novembro de 2007, com duração de 415 dias. criado apresentou um total de 3264
Figura 3: Cronograma padrão da obra – primeiras atividades Fonte: O autor Durante seu desenvolvimento,

Figura 3: Cronograma padrão da obra – primeiras atividades Fonte: O autor

Durante seu desenvolvimento, o programador calculou o caminho crítico do projeto, identificou os eventos cruciais que poderiam causar atraso no empreendimento caso não cumprissem os prazos estabelecidos, e ajustou a rede para que o cronograma se adequasse à data de conclusão requerida pela construtora.

Planejado o empreendimento, seguiu-se a fase de monitoramento e controle, e para tal, a empresa de Consultoria visitava a obra quinzenalmente. Nesta fase, o cronograma sofreu atualizações de atrasos e/ou adiantamentos, de início e/ou término das atividades, o qual foi apresentado à construtora juntamente com uma curvas S, como pode ser vista na Figura 4, para que o progresso físico da obra pudesse ser acompanhado.

que o progresso físico da obra pudesse ser acompanhado. Figura 4: Curva S – Gráfico de
que o progresso físico da obra pudesse ser acompanhado. Figura 4: Curva S – Gráfico de

Figura 4: Curva S – Gráfico de Avanço Físico da Obra Fonte: O autor

Além disso, foi apresentado também relatórios de acompanhamento à construtora que descrevia basicamente as causas de atrasos ocorridos na obra. A execução destes relatórios aconteceu até meados de novembro de 2007, data prevista para término da obra. De acordo com a Figura 5, seguem trechos de alguns relatórios apresentados:

Figura 5, seguem trechos de alguns relatórios apresentados: Figura 5: Relatório de acompanhamento da obra Fonte:
Figura 5, seguem trechos de alguns relatórios apresentados: Figura 5: Relatório de acompanhamento da obra Fonte:
Figura 5, seguem trechos de alguns relatórios apresentados: Figura 5: Relatório de acompanhamento da obra Fonte:

Figura 5: Relatório de acompanhamento da obra Fonte: O autor

A partir dos relatórios apresentados foi possível gerenciar as mudanças ocorridas no

cronograma, porém não eram apresentadas no mesmo medidas corretivas. Foi identificada então a necessidade de estender o término do empreendimento para dezembro de 2007 sendo salva uma segunda linha de base (LB2) com as novas datas previstas, que pode ser visualizada na curva (cor verde) de avanço físico apresentada acima na Figura 4. A duração prevista do empreendimento passou a ser de 445 dias.

Mesmo assim, a obra teve seu término real no fim de fevereiro de 2008. Entre o início

de janeiro e o término da obra, o acompanhamento da obra passou por uma fase de

latência, onde as atualizações do cronograma passaram a ser a única técnica de monitoramento da obra.

No final, foi apresentado à construtora, para simples conferência, um gráfico de desvio do prazo do empreendimento, conforme Figura 6, o qual teve sua duração real de 498 dias.

Figura 6, o qual teve sua duração real de 498 dias. Figura 6: Desvio de Prazo

Figura 6: Desvio de Prazo – Término LB2 x Término Real Fonte: O autor

4.1 ANÁLISE DO PLANEJAMENTO

A estrutura de planejamento adotada seguiu alguns dos processos de gerenciamento do tempo recomendados no Guide PMBOK. A empresa consultora iniciou o planejamento com base no orçamento, e identificou as atividades que precisavam ser realizadas para produzir as diversas entregas do empreendimento. O cronograma foi decomposto em pacotes de trabalho mais facilmente gerenciáveis, os quais foram ainda subdivididos, conforme pode ser visualizado na Figura 7:

trabalho mais facilmente gerenciáveis, os quais foram ainda subdivididos, conforme pode ser visualizado na Figura 7:
Figura 7: Trechos detalhados do cronograma padrão adotado Fonte: O autor O modelo adotado possui
Figura 7: Trechos detalhados do cronograma padrão adotado Fonte: O autor O modelo adotado possui

Figura 7: Trechos detalhados do cronograma padrão adotado Fonte: O autor

O modelo adotado possui um número considerável de atividades (3264) e desta maneira

foi possível detalhá-las em níveis hierárquicos que facilitaram o levantamento de fontes

e informações necessárias para o cumprimento das tarefas.

Para o sequenciamento das atividades, a empresa usou um Diagrama de Precedências, o qual foi desenvolvido juntamente com o gerente da obra. Apesar de no diagrama apresentado pela empresa as atividades não estarem dentro de caixas ou retângulos como este método exige, as setas que conectam as atividades mostram as dependências,

e por isso é válido afirmar que esta técnica foi utilizada. No Diagrama de Precedências,

a relação mais utilizada foi a de término-início, o que é bastante comum num empreendimento vertical.

Analisando a determinação dos recursos e a duração das atividades, percebe-se que elas foram amarradas pelas produtividades indicadas no orçamento. Esta passagem é de suma importância no planejamento, pois ela está integrada à satisfação dos prazos.

Diante do exposto percebe-se:

a) Um problema bastante citado nos relatórios emitidos pela empresa consultora foi a falta de produtividade. Foi questionado o motivo (o qual não foi exposto no

relatório) e solicitado à mesma o pool de recursos utilizado no cronograma ou ainda um calendário de recursos, no entanto, não foi fornecido nenhum dos dois. A causa, segundo a empresa, foi a má qualidade dos recursos humanos, e em relação a isso, ela não possuía autoridade para interferir.

b) Outra questão levantada diversas vezes nos relatórios foi a falta de recursos materiais, mas não porque o fornecedor demorou a entregá-lo, e sim porque os pedidos foram realizados com atraso, o que identifica uma falta de planejamento em suprimentos.

No que diz respeito às durações das atividades, conforme já dito anteriormente, a sua definição teve como base a produtividade. Além disso, a opinião especializada do programador foi bastante significativa, pois depois da rede formada, um primeiro término foi previsto, e a partir daí foi feita uma análise de caminho crítico. Desta maneira, as durações foram ajustadas sem que houvesse uma distorção que acabasse por estabelecer prazos inexeqüíveis. No final, foi estabelecido o término previsto para novembro de 2007, o qual foi aprovado pela construtora. A duração, portanto, da primeira linha de base foi de 415 dias.

Ressalta-se que durante a análise das durações das atividades, foi verificada a ausência contingência de tempo. A contingência é uma reserva de tempo no cronograma aplicada a uma atividade que passa a fazer parte de um pacote de atividades similares, contudo,

ela não deve ser de uma família de atividades críticas. A contingência pode absolver

possíveis atrasos no andamento das tarefas causados por interferências não previstas.

Foram encontradas no cronograma apenas algumas folgas que rapidamente foram consumidas fazendo com que o caminho crítico se deslocasse e estacionasse nas atividades do pacote de “Revestimentos Internos”.

4.2 ANÁLISE DO CONTROLE

A empresa de consultoria responsável utilizava o cronograma para gerenciar o

empreendimento; Este é uma ferramenta materializada do planejamento e deve ter uso ilimitado por todos os envolvidos, inclusive os gerentes da obra. Diferente de algumas obras em que o cronograma existe apenas por desencargo de consciência dos gerentes,

neste caso, ele foi acompanhado e atualizado quinzenalmente pela empresa consultora.

A partir das informações colhidas em campo, o programador fazia a entrada de dados do

período no cronograma, como datas de início e término real, gerando as atualizações e indicando o percentual já concluído das atividades em andamento. No entanto, durante

as visitas de coleta de informações, foram constatados também alguns fatos que atrasaram o cronograma, como por exemplo:

a) Desmoronamento de talude;

b) Greve;

c) Baixa produtividade;

d) Atraso em pedido de material;

e) Atraso e indefinição de projetos;

f) Falta de mão de obra;

g) Chuva;

h) Falta de equipamento para transporte vertical;

i) Falta de recursos financeiros.

Após a atualização do cronograma, eram gerados relatórios chamados de “Relatórios de Análise de Causas”, que identificavam as causas para o atraso no início ou término das atividades, e relatavam a conseqüência trazida. O cronograma e o relatório eram apresentados nas reuniões com os gerentes da obra também quinzenalmente, e juntamente a eles era apresentada uma curva S que mostrava o progresso físico da obra.

Destacam-se os seguinte pontos:

a) A atualização do cronograma com geração de relatórios é uma ferramenta bastante eficaz para orientar as ações no empreendimento. Entretanto, pelo o que foi constatado, a apresentação de um relatório de causas não foi suficiente para conter a extensão de prazos. Percebe-se que o relatório apenas descrevia a causa e a conseqüência gerada, como se fosse uma simples justificativa para o atraso das atividades do cronograma. Um relatório de acompanhamento de obra deve transmitir também informações sobre as atividades iniciadas e concluídas no período, aquelas que estão em andamento, e principalmente as atividades que estão na iminência de começar ou que atrasaram em relação ao previsto, para que possam ser tomadas as devidas providências, como por exemplo, contratação de mão de obra ou encomenda de material. Além disso, os relatórios devem transmitir informações sobre as atividades que se adiantaram em relação ao previsto, para que os motivos de ganho de tempo possam ser aproveitados em outras atividades.

b) Outro aspecto observado na análise do gerenciamento da obra, foi a falta de interpretação das modificações do cronograma após as atualizações. Inúmeras modificações ocorreram no cronograma, algumas devidas à própria dinâmica de atualização de início e término das atividades, outras devido à variáveis externas que acabaram por atrasar importantes atividades predecessoras do cronograma. Entretanto, a falta de interpretação destas alterações, fez com que a empresa consultora tomasse a medida de salvar uma segunda linha de base apenas uma semana antes do término previsto da primeira linha de base do empreendimento. Desta maneira, ela reprogramou o projeto para o final de dezembro de 2007, o que, por sua vez, não foi suficiente para manter o planejamento dentro dos parâmetros requeridos, pois o empreendimento teve seu fim apenas no final de fevereiro de 2008.

Depois de realizada a reprogramação, o empreendimento passou por uma fase em que nenhum tipo de relatório era apresentado; o cronograma passou a ser a única forma de controle e gerenciamento da obra. A última atualização da curva de avanço físico, como pode ser visto na Figura 4, foi em 22/12/2007. Isso mostra que a empresa consultora passou a gerenciar a obra de modo automático apenas por fins contratuais.

É válido ressaltar que os atrasos ocorridos nas atividades do cronograma deste empreendimento poderiam ter sido minorados se tivesse existido um planejamento das comunicações. A comunicação (a falta dela, no caso) é um problema bastante recorrente nos projetos; é necessário determinar as necessidades de informações das partes interessadas, quem precisa de qual informação, quando, como ela será fornecida e por quem. Sem a informação adequada no tempo certo a tomada de decisões fica seriamente prejudicada. Neste caso, como já comentado anteriormente, a empresa consultora não apresentou relatórios de desempenho consistentes para que a construtora

pudesse mudar seu plano de ataque e o nível de produtividade não caísse. Outro aspecto importante foi que as reuniões não eram registradas, fazendo com que lições aprendidas, comentários importantes e decisões ali tomadas deixassem de formar um banco de dados histórico que mais tarde poderia ser utilizado tanto para o próprio empreendimento quanto para projetos futuros da construtora.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Buscou-se ao longo do artigo analisar o planejamento e gerenciamento do tempo em um empreendimento imobiliário. Para isso foi realizada primeiramente uma revisão bibliográfica onde foram identificados métodos e ferramentas de gerenciamento que podem ser utilizados para tal finalidade. Em seguida foi realizado um estudo de caso no qual foram analisadas as técnicas de gerenciamento do empreendimento e identificados alguns dos problemas que podem ocorrer e atrasar a entrega dos imóveis.

A análise do planejamento no estudo de caso mostrou a adoção de algumas técnicas

presentes na revisão bibliográfica. A identificação das atividades, seu sequenciamento e relacionamentos formaram uma rede bastante detalhada que facilitou a atualização do cronograma. No entanto, quanto às durações das atividades pôde-se concluir que a falta

de folgas e a falta de aplicação do método de contingência de tempo contribuiu para o

atraso ocorrido na obra. Em relação à definição de recursos no cronograma não foi possível analisar se ela estava coerente e se houve um nivelamento dos mesmos, já que

a empresa consultora não forneceu o “pool de recursos” utilizado no cronograma, nem mesmo o tipo e quantidade de recursos de cada atividade.

O estudo de caso mostrou ainda algumas deficiências no que diz respeito ao controle do

empreendimento. Acompanhar a obra é manter-se alerta aos acontecimentos do dia-a- dia e se reportar sempre ao plano inicial para não perder o controle. A falta de interpretação das modificações ocorridas no cronograma foi um fator relevante ao atraso empreendimento; é quase impossível que após duas atualizações consecutivas, não haja desvios de prazo e mudança no caminho crítico do cronograma, por isso ao identificar e apresentar através dos relatórios fatores que causavam atrasos era necessário fazer uma

análise no cronograma e tomar medidas corretivas. No entanto, apenas reprogramações foram efetuadas e, na iminência do termino previsto, foi salva uma segunda linha de base com novas datas que também não foram atingidas por falta de controle na obra.

Além disso, a falta de comunicação ocorrida na obra prejudicou o seu término dentro do tempo previsto. É bem verdade que flutuações de prazos acontecem, no entanto, empreendimentos bem geridos dedicam grande parte do seu tempo em atividades de comunicação, ou seja, precisa existir um meio que sirva para levar a todos a situação real do projeto e evitar que a duração do cronograma se estenda demasiadamente. Para isso existem os relatórios de acompanhamento que neste caso foram deficientes por deixarem de transmitir informações importantes impedindo que providências pudessem ser tomadas, incluindo a área de suprimentos da obra.

Concluindo, o estudo de caso mostrou uma má definição no planejamento e controle do empreendimento. Apesar de o planejamento de execução do empreendimento ter, no início, utilizado alguns dos métodos e ferramentas existentes e citados na revisão bibliográfica, a fase de monitoramento e controle não conseguiu estabelecer ações

corretivas para as variações ocorridas nem impedí-las de ocorrer novamente, impactando num atraso de dois meses, onde, neste período, existiram apenas atualizações de cronograma para seu encerramento.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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VARGAS, Ricardo. Microsoft Office Project 2003 Standart Profesional & Server. 1ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2004.

VELLUTO, Luciele. E as chaves não chegaram. Disponível em http://www.zap.com.br/imoveis/dicas-materias-imoveis/financiamento/default.aspx?mat =6321.2008. Acesso em 03/10/2008.

YAZIGI, Walid. A Técnica de Edificar. 3ª ed. São Paulo: PINI, 2000.