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Supermercados

Uma Anlise do Segmento de Supermercados: Estratgias, Tecnologias e Emprego


Alexandre Werner* Lidia Micaela Segre** Abstract This work analyzes the strategies that have been adopted by enterprises at the current context of high concurrency, based on the adoption of information and communication technologies, new organization processes and human resource valorization. In the following, we analyze the issues related to the development of individual and organization competences, which aims to guarantee the enterprise competiveness. Our work, emphasize the study of the supermarket sector and the strategies that have been implemented in this segment. Key-words: Strategies; Supermarket; Technologies; Employe; Competency.

O crescente nvel de competio tem levado as organizaes a desenvolverem estratgias que visam a torn-las menos vulnerveis s mudanas que vm ocorrendo nos ambientes externo e interno. O processo de globalizao (financeiro, produtivo e comercial), a introduo de novas tecnologias e a implantao de novos processos organizacionais levam alguns segmentos a um cenrio de fuses, incorporaes e reestruturao, com o objetivo de manter a competitividade. Para minimizar os efeitos negativos deste ambiente turbulento, deve-se estimular a elaborao de um planejamento estratgico. Este planejamento precisa ser desenvolvido levando-se em considerao os cenrios poltico, econmico e cultural nos quais a empresa visa a atuar. Num projeto de ao estratgica importante a definio do objetivo que se pretende atingir. O planejamento deve direcionar a organizao adoo de estratgias competitivas, que podem ter os seguintes enfoques: para a Excelncia Operacional, para a Inovao do Produto e/ou Orientada para Servios. Em qual atuar, a questo que dever ser discutida por toda a organizao. Como ferramenta de anlise, para uma melhor conduo do processo, tem-se os modelos de Planejamento Estratgico. Em conjunto com o plano de ao, deve-se estimular a formao de competncias do indivduo e da organizao, pois estas so importantes para que a empresa tenha condies de se manter competitiva. Essas competncias devem ser desenvolvidas no interior da organizao, garantindo aos clientes da empresa uma agregao de valor

No segmento de supermercados, encontramos um cenrio de mudanas com a entrada de novos atores, concentrao e elevada competio. Estes fatores levam as organizaes a se reestruturarem atravs de fuses, incorporaes, profissionalizao do corpo gerencial e na montagem de um plano de ao estratgico. Para este segmento o enfoque do planejamento tem sido o de adotar uma estratgia orientada para servios. Pois a melhora no nvel de servio e a fidelizao do cliente visam ao aumento da competitividade. Contudo, o setor no pode se afastar da busca por uma excelncia operacional. Diversas aes estratgicas esto sendo adotadas pelas empresas do setor de supermercados, como: lanamentos de marca prpria, adoo de novas tecnologias, introduo de novos processos organizacionais, enfoque logstico, comrcio eletrnico, ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), CRM (Gerenciamento de Relacionamento com o Consumidor), novos formatos de lojas, segmentao de mercado e profissionalizao do corpo gerencial, que tm como objetivo aumentar a competitividade da organizao. Os dados e as informaes relativas ao setor foram pesquisadas em revistas especializadas, no jornal Gazeta Mercantil, nos sites relacionados ao setor e nos Congressos da ABRAS.1

Estratgia Empresarial
Nesta parte do trabalho, conceituaremos o que se denomina "estratgia". Para isso iremos trabalhar com dois autores que se dedicam a estudar esse tema. Primeiro abordaremos Bethlem,2 em seguida, Porter.3 O Planejamento Estratgico tradicional quase sempre adotado pelas empresas em perodo qinqenal, e as etapas e aes a serem implantadas seguem a rotina de planejamento, elaborao, execuo, implantao, acompanhamento, controle e avaliao. Hoje, novas formas de planejamento j esto sendo difundidas dentro das organizaes, e buscam tornar o planejamento mais dinmico e capaz de se adequar s mudanas nos ambientes interno e externo da empresa. Viso Estratgica, Pensamento Estratgico, e Balanced Scorecardem,4 so conceitos introduzidos nos anos recentes na rea de Estratgias. Na viso de Bethlen,5 a seguir apresentada, a estratgia deve ser montada a partir de fatos claros e bem definidos. Assim, devemos considerar que:

1 Estratgia um conceito que precisa ser aprendido (aprender significa saber utilizar; sem saber utilizar um conceito no h como aplic-lo).

2 Estratgia para ser tornada real, ou seja, bem executada, tem que ser aprendida por vrias pessoas e aceita por todas elas.

3 A transformao de idias "estratgicas" em aes "estratgicas" que venham dar aos estrategistas os resultados que almejam dever ser realizada em trs etapas, ou seja: (1) um processo intelectual individual ou coletivo de gerao de propostas de ao, (2) um processo comportamental social de obteno de concordncia e apoio s propostas e (3) um processo de concretizar no mundo real essas propostas.

O conceito de Michael Porter6 apresenta uma metodologia analtica para compreender e avaliar os ramos de negcio e a posio competitiva das empresas nesses ramos. Para Porter7 , duas questes centrais so os principais determinantes da estratgia competitiva de uma empresa. A primeira como determinar a atratividade de um ramo de negcio e a segunda como determinar a posio competitiva relativa de uma empresa dentro de um ramo de negcio. Nesse modelo so descritas cinco foras competitivas que determinam a atratividade de um ramo de negcio, as caractersticas da competio dentro dele e suas causas. Essas cinco foras so: a entrada de novos competidores; a ameaa de produtos substitutos; o poder de negociao dos compradores; o poder de negociao dos fornecedores; e a rivalidade entre a concorrncia j existente . A partir dos modelos apresentados, poderamos enfatizar que os mesmos podem ser trabalhados em conjunto, em uma abordagem estratgica da organizao. Portanto, atravs do enfoque das cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria/empresa, teramos uma avaliao do ambiente externo da organizao. E com o modelo Bethlem 8 uma viso clssica de planejamento, onde so abordados: a misso da empresa, a sua viso e seus objetivos organizacionais e funcionais. Teramos, ento, a descrio da situao atual e a concepo da empresa que se deseja.

O Planejamento das estratgias


No livro de Afonso Fleury e Maria Tereza L. Fleury,9 a busca atual por uma estratgia eficiente para a organizao conseqncia de uma nova viso sobre a competio entre as empresas como resultante das mudanas nas "regras do jogo", ocorridas nos ltimos 30 anos. A primeira grande turbulncia ocorreu nos anos 70 com uma alterao nas regras do mercado, passando de um mercado vendedor para comprador, isto : a oferta tornou-se maior que a demanda. Surge ento a necessidade de focar no cliente e orientar-se para o cliente. A segunda turbulncia se iniciou na dcada de 80, com a globalizao. Como terceiro processo turbulento temos o advento da economia baseada em conhecimento. Este novo paradigma incentiva o trabalho intelectual. Empresas e pases buscam desenvolver atividades que sejam realmente agregadoras de valor, ou seja, nas atividades que so mais "intensivas em inteligncia".

As transformaes ocorridas no cenrio poltico, econmico e social impactaram diretamente no ambiente de competio entre as organizaes. Tanto em relao ao ambiente interno como no ambiente externo, as empresas foram obrigadas a se reestruturar. Surge ento a necessidade de as empresas adotarem estratgias, para se manter competitivas. Para isso, importante que a empresa defina com clareza qual ser o objetivo da estratgia a ser adotada. Portanto, o nvel de competitividade da organizao , em parte, conseqncia da deciso acertada da estratgia a ser desenvolvida. Como indicado a seguir, a estratgia pode ser direcionada para: "Excelncia Operacional", "Inovao de Produtos" ou "Orientada para Servios".

(1) Estratgia competitiva em Excelncia Operacional

Esta estratgia explora o desenvolvimento da competncia organizacional nas atividades operacionais. No que tange as operaes de produo, o objetivo dotar a empresa com nveis de desempenho mundial. Visa a atingir indicadores internacionais de preo e qualidade, atravs da racionalizao do sistema de produo, com programas de produtividade e qualidade de inspirao japonesa e adoo de processos participativos, principalmente nos setores operacionais da organizao. O objetivo garantir uma total eficincia entre as atividades de suprimento, produo, distribuio e ps-venda, que pode ser alcanado atravs da adoo de sistemas integrados de gesto (ERP Enterprise Resource Planning).

(2) - Estratgia competitiva em Inovao de Produtos

O foco desta estratgia objetiva explorar e desenvolver uma excelncia na inovao de novos produtos. Busca-se com isto a liderana em introduo de novos produtos, criando uma ruptura com os padres existentes e um efeito de obsolescncia no mercado. As aes a serem tomadas, pelas organizaes, devem incentivar o desenvolvimento interno de uma cultura de inovao, o direcionamento em pesquisa e desenvolvimento e um trabalho eficiente do departamento de marketing para a introduo destes novos produtos no mercado, bem como para a identificao de clientes potenciais a serem impactados pelos lanamentos.

(3) Estratgia competitiva Orientada para Servios

A competncia essencial nesta estratgia a capacidade da organizao em conhecer seus clientes e seus mercados, identificar suas necessidades e antecipar de forma proativa para agregar valor aos servios oferecidos.10 Nesta estratgia busca-se

antecipar as necessidades do mercado. O foco passa a ser a estrutura de marketing. Ao contrrio das estratgias de Excelncia Operacional e Inovao em Produto, a Orientao para Servios deve valorizar a proximidade com o cliente. O resultado desta atitude ir garantir organizao um estreito relacionamento com seus clientes, possibilitando a identificao em tempo real de suas necessidades.11 O sucesso da estratgia competitiva a ser adotada e implementada pela organizao est diretamente relacionado capacidade da organizao em explorar e desenvolver suas competncias. fundamental que a organizao tenha uma poltica interna de estimular o desenvolvimento e o uso das competncias do indivduo, bem como a prpria organizao desenvolver suas capacidades gerais.

As competncias do indivduo
O conceito de competncia em relao ao indivduo pode ser compreendido a partir da evoluo do conceito de qualificao:

A qualificao usualmente definida pelos requisitos associados posio, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimento da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. J o conceito de competncia procura ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e ser reconhecido por isso. A competncia no se limita, portanto, a um estoque de conhecimentos tericos e empricos detidos pelo indivduo, nem se encontra encapsulada na tarefa.12

O modelo de competncia est sendo difundido nas organizaes em conseqncia de um novo mundo do trabalho, onde a complexidade das situaes conduz a esta necessidade. Abaixo, so indicados trs fatores que levam a esta nova viso do mundo do trabalho: 1 - a noo de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, no programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema organizacional, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulao; isso implica que a competncia no pode estar contida nas predefinies da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaes de trabalho.

2 - comunicao: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para sua gesto.

3 - servios: a noo de servio, de atender a um cliente externo ou interno organizao, precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicao fundamental.

As competncias da organizao
A busca pela competncia organizacional a prpria busca da sobrevivncia no mercado. Adquirir uma vantagem competitiva, isto ,: desenvolver um diferencial em relao aos concorrentes tem levado as organizaes a um profundo estudo das condies de operao dos mercados em que atuam. Tambm, o conhecimento interno da organizao, no que se refere ao domnio dos processos e atividades da empresa e a busca pela eficincia e eficcia, so fatores que estimulam as empresas a buscar a competncia organizacional. Fleury e Fleury 13 e outros autores, como: Prahalad e Hamel14 e Zarifian15 buscam conceituar as competncias em uma organizao. Para Prahalad e Hamel,16 as competncias deveriam responder a trs critrios: oferecer reais benefcios aos consumidores, ser difcil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. No conceito de Zarifian,17 as competncias numa organizao so desenvolvidas a partir do conjunto de fatores abaixo descritos: Competncia sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; Competncia tcnica: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado; Competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho; Competncias de servio: aliar a competncia tcnica pergunta: qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final?; Competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica trs domnios dessas competncias: autonomia, responsabilidade e comunicao. As competncias so, antes de tudo, a capacidade da empresa em identificar com clareza sua cadeia de valor. Portanto, as competncias de uma organizao esto tambm vinculadas capacidade da empresa em se relacionar com o ambiente externo, isto : com seus principais fornecedores e clientes. A competncia da organizao deve ser trabalhada tanto no ambiente interno (com eficincia de gesto em sua cadeia de valor), como em relao ao ambiente externo (comunicando com seus principais parceiros, atravs da tecnologia de informao). a partir desta configurao que segmentos industriais e de servios alcanam um excelente nvel de competncia e vantagens competitivas.

As estratgias e competncias desenvolvidas pelo setor de supermercados

(1) Estratgia de fuses e incorporaes

A concentrao no segmento de supermercados uma tendncia mundial. No Brasil, em apenas dez anos, o ndice de concentrao em relao s cinco maiores redes passou de menos de 30% para mais de 40%. Este fenmeno ainda est a meio caminho se tomarmos como parmetro os Estados Unidos e a Europa, onde a concentrao das maiores redes se aproxima da casa dos 70%. Mas precisamente no Brasil, em 1995, 27,8% do setor supermercadista estavam nas mos das cinco maiores redes. Em 1999, a concentrao cresceu para 39,2% e em 2000, segundo dados da ABRAS (www.abras.com.br), atingiu 41%. Os cinco maiores supermercados instalados no mercado brasileiro em 2000 eram: Grupo Po de Acar (brasileiro com scio francs), Carrefour (francs), Bompreo (holands), Sonae (portugus), e Sendas (brasileiro). O relatrio da ABRAS, divulgado em maio de 2001, fornece o ranking do setor relativo a 2000. A lista dos lderes por faturamento a seguinte: 1 Po de Acar R$ 9,55 bilhes; 2 Carrefour R$ 9,52 bilhes; 3 Bompreo R$ 3,04 bilhes; 4 Sonae R$ 3,00 bilhes e 5 Casas Sendas R$ 2,47 bilhes. A partir desses dados, podemos identificar que a estrutura competitiva nesse segmento mostra-se num momento de posicionamento dos principais lderes mundiais no mercado brasileiro. uma estratgia de marcar presena em um pas com uma populao de 169 milhes de pessoas. Os principais players internacionais como Carrefour, Royal Ahold (Bompreo), Sonae, Casino (Po de Acar) e o Grupo nacional Sendas buscam consolidar suas presenas nas regies j ocupadas ao mesmo tempo em que investem em novos mercados e parcerias. A estratgia de fuso e incorporao pode ser entendida a partir de trs enfoques. (1) Para os grupos internacionais foi a melhor opo para se estabelecer rapidamente no Brasil. (2) Por parte dos grupos nacionais foi a oportunidade de se capitalizarem. (3) E para os grupos j instalados no pas foi a opo de se expandir em nvel nacional.

(2) Estratgia de Segmentao

Analisando-se os supermercados brasileiros, o padro encontrado uma mistura de modelos estrangeiros: o modelo americano que se caracteriza pelo grande espao na rea de vendas e o auto-servio quase que incondicional - embalagens prontas, pacotes fechados e com o peso aferido sem a interferncia ou solicitao especial do cliente, e o modelo europeu que valoriza o atendimento personalizado - padaria e aougue, entre outros setores.18

A partir de uma viso macro podemos caracterizar as lojas de auto-servios como: os hipermercados, que mantm uma rea de vendas mdia de 9 mil metros quadrados e negocia 70 mil itens; os supermercados que tm de 2,5 a 4,5 mil metros quadrados em mdia e dispem de um mix de produtos que vai de 12 mil a 20 mil itens. Os supermercados hoje esto sendo classificados no conceito de lojas de vizinhana, de formato menor e localizadas perto dos fregueses. Esta uma tendncia mundial: na Europa, os hipermercados perdem espao para os supermercados; as lojas de vizinhana, por sua vez, se segmentam em duas vertentes. A primeira, direcionada s classes de renda mais alta e uma outra para o segmento popular, no foco das classes C, D e E. O segmento de varejo popular o que mais cresce no Brasil. Os principais grupos de varejo em atuao lanam novas bandeiras para alcanar os consumidores de baixa renda com produtos mais baratos, feitos por fabricantes de menor preo, se comparados a empresas lideres, que dominam seus setores de atuao. O grupo Sendas est lanando uma nova bandeira de supermercados batizada como Mais em Conta. O grupo Po de Acar o que mais investe neste segmento e hoje so 124 lojas Barateiro, a bandeira do grupo para o varejo popular. O Wal-Mart lana no Brasil seu projeto de lojas populares Todo Dia, bandeira desenvolvida sob medida para o mercado brasileiro, tendo como apelo o preo. O Carrefour, no ramo de lojas populares, cria a bandeira Dia, e j inaugurou uma loja vizinha ao Wal-Mart (Todo Dia) em So Paulo. Segundo o jornal Gazeta Mercantil, de 1 de outubro de 2001, a preocupao das grande redes varejistas atingir um contingente de 130 milhes de pessoas e que gasta R$70 bilhes por ano em alimentao.

(3) Estratgia de associaes Associativismo

Como resposta ao nvel de concentrao no setor, os pequenos e mdios supermercados se mobilizam na formao de parcerias para fazer frente expanso das grandes redes. Com este enfoque surge o associativismo. O objetivo a permanncia no mercado de pequenas e mdias empresas e uma alternativa para a profissionalizao. Neste sentido, pequenos supermercadistas se unem para formar centrais de compras. A estratgia criar escala, evitar intermedirios e comprar produtos bsicos e de alto giro diretamente da indstria, com economia mdia de 10% no preo. O conceito justamente reunir foras e criar sinergia entre os associados, desenvolvendo uma melhoria no atendimento e na qualidade dos servios. A estratgia do associativismo, alm de se concentrar na logstica e na obteno de preos melhores nas negociaes de compra com os fornecedores, implementar uma padronizao nas lojas, no atendimento e no marketing da rede e por conseqncia na imagem dos associados. Com uma viso de longo prazo, as redes planejam a construo de centro de distribuio e armazenagem e investimentos em tecnologias. Em curto prazo, as redes implementam encartes promocionais em conjunto, uniformes para os funcionrios, letreiros para loja e a emisso de carto de crdito prprio de compra, facilitando o financiamento para os clientes.

(4) Estratgia de lanamentos de marca prpria

O lanamento de marca prpria pelos supermercados uma tendncia mundial. No Brasil tem sido adotada, mais fortemente, nos ltimos trs anos. Esta estratgia busca aumentar o poder de fora dos supermercados junto aos principais fornecedores e oferecer aos clientes produtos que podem chegar a ser 30% mais baratos em relao marca lder. Estes produtos de marca prpria so mais oferecidos aos clientes nas lojas de formato, como supermercados de bairro, e no segmento popular. O lanamento de produtos com nome prprio visa a fortalecer a marca e a imagem da empresa junto a seus clientes. A estratgia se concentra geralmente nos produtos de alimentao, limpeza caseira, higiene, bazar e txtil.

(5) Estratgia de adoo de tecnologias

O setor de supermercados, no Brasil, considerado como um dos segmentos que mais utilizam tecnologias na realizao dos servios prestados, mesmo considerando que o uso da tecnologia est sendo mais difundido no sentido de automatizar processos e operaes do que propriamente agregar informaes para um melhor gerenciamento e conduo dos negcios. De acordo com a EAN BRASIL Associao Brasileira de Automao Comercial, (www.eanbrasil.org.br), entidade responsvel pela administrao e implantao do cdigo de barras no pas o setor supermercadista lidera o ranking de segmentos que mais utilizam a leitura ptica, com 38% do total de lojas automatizadas, seguido pelas lojas de departamentos e eletrodomsticos (21%), pelas drogarias (13%) e pelas lojas de convenincia (12%). O uso de tecnologias de informao no setor iniciou-se na retaguarda (back office) da organizao nos departamentos de finanas, recursos humanos, contabilidade, e de forma "burocrtica" nos setores de compras e controle de estoque. Numa segunda fase deu-se incio automatizao das frentes das lojas. Esta etapa culminou com a introduo maciia de tecnologias como: cdigo de barras, leitura ptica/scanners, PDV/check out (com balanas eletrnicas e preenchimento de cheques), etiquetas eletrnicas nas prateleiras, transferncia eletrnica de fundos, smatcard e outras tecnologias que objetivam otimizar a passagem dos clientes pelos caixas e tornar os PDV mais produtivos.19 A importncia estratgica do uso de tecnologia pelo segmento de varejo est concentrada em trs atividades fundamentais que so: a logstica (Supply Chain), a implantao do conceito de ECR (Efficient Consumer Response, ou Resposta Eficiente ao Consumidor) e no Comrcio Eletrnico.

Supply Chain

O supply chain (gerenciamento da cadeia de abastecimento) tem a funo de tornar a cadeia de suprimento eficiente, reduzir perdas, evitar a burocracia, garantir o abastecimento e diminuir o preo final do produto. O uso de tecnologias de informao fator primordial para a eficcia deste novo conceito de administrao de compras, estoques e de distribuio. O EDI (Eletronic Data Interchange) ainda a ferramenta mais importante e mais utilizada na relao entre o supermercado, os principais fornecedores, o Centro de Distribuio (CD) do grupo e as empresas de transportes. Este conjunto de agentes pode ser caracterizado como a estrutura logstica da organizao. O uso de EDI utilizado no processo de compras das empresas (comrcio eletrnico B2B - business to business). Todo o processo comercial (cotao, oramento, fechamento do pedido, emisso de ordem de compra e envio de nota fiscal) entre supermercados e fornecedores realizado de forma eletrnica. A adoo desta estratgia garante um maior dinamismo e eficincia no processo de compra, o que impacta diretamente na diminuio dos nveis de estoque nas lojas e das faltas dos produtos nos pontos de vendas, permitindo uma reposio contnua. Para isto os principais fornecedores devem estar integrados com os principais varejistas e de forma direta ou indireta controlar os estoques nas lojas. O supply chain com o uso de EDI tem sua expanso dificultada pelos altos investimentos que devem fazer fornecedores e varejistas. A sada que est sendo montada para ultrapassar esta barreira a introduo da chamada Web EDI. Esta tecnologia mescla o conceito original de EDI e a Internet. O uso de EDI est concentrado nos grandes fornecedores como Gessy Lever, Panamco (engarrafadora da Coca-Cola), Nabisco, Nestl e outros gigantes da indstria. O desenvolvimento do uso de Web EDI seria uma soluo para que pequenos e mdios fornecedores e varejistas se integrem dentro de uma estrutura que aumente a abrangncia do fornecimento e de compras por meio eletrnica (web/Internet).

ECR (Efficient Consumer Response)


O ECR uma ferramenta estratgica de gesto que tem o objetivo de identificar o perfil dos clientes e suas necessidades. Tem como foco montar o mix ideal de linhas de produtos para cada loja, onda se possa conhecer quais so os produtos mais vendidos por dia de semana e por perodo do dia (manh, tarde e noite). Esta ferramenta no s indica o mix de produtos adquiridos pelos clientes como tambm as relaes de categorias vendidas em conjunto.20 Na definio de Ching,21 o consumidor final d incio cadeia de distribuio no momento em que suas mercadorias passam pelo check out. As informaes relativas a essas compras so ento compartilhadas com todos os componentes da cadeia em tempo real. Quando o estoque do supermercado baixado por leitores de cdigos de barra, o fornecedor comea o processo de ressuprimento. Em suma, as mercadorias somente

sero demandadas pelo supermercado e produzidas pelo fornecedor quando o consumidor passar a mercadoria no check out. O conceito de ECR est sendo difundido no Brasil, mais efetivamente a partir de 1997, pela Associao ECR Brasil, grupo composto de varejistas, atacadistas, indstrias do ramo de varejo, bancos, consultorias e empresas de hardware e software (www.ecrbrasil.com.br). A Associao busca implantar uma filosofia/estratgia entre os supermercados, os distribuidores e os fornecedores para que, em conjunto, desenvolvam um trabalho de parceria, proporcionando maior valor ao consumidor. O objetivo garantir uma eficincia na cadeia de suprimento como um todo, e no na eficincia individual das partes. Portanto, reduzem-se os custos totais de sistema, dos estoques e bens fsicos, ao mesmo tempo em que o consumidor tem a possibilidade de escolher produtos mais frescos, de maior qualidade e com uma maior opo de produtos ofertados. importante considerar que o conceito ECR necessita para a sua efetiva implantao que se desenvolva uma cultura de parceria entre os principais agentes, isto : indstria e varejo devem trabalhar em conjunto trocando informaes estratgicas sobre o mercado, sobre o comportamento dos clientes e de custo/preo dos seus produtos e servios. Assim, deixa-se de lado a filosofia de quando um ganha o outro perde; para a filosofia de quando um ganha o outro tambm ganha; e quando um perde o outro tambm perde.

Comrcio Eletrnico (CE)


A adoo do comrcio virtual, direcionado ao consumidor (Business to Consumer, B2C), uma estratgia ainda pouco explorada pelo setor supermercadista. De acordo com a revista SuperHiper, de setembro de 2000, em pesquisa realizada junto a 52 redes de varejo, 1% das vendas ocorrem pela Internet e 4% por telefone. A previso para 2003 que a Internet seja responsvel por 9% das vendas e o telefone e fax por 10%. Segundo especialistas do CE as principais limitaes do comrcio B2C, no varejo, so: resistncia do cliente em comprar o produto sem v-lo; lentido nos procedimentos de compra ("navegao" lenta); equipamentos no compatveis dos usurios; credibilidade e segurana; e a dificuldade de se atender a 100% da compra. Fator importante a ser considerado na estratgia da montagem de vendas on line que o CE um novo canal de vendas e, sendo assim, deve ser desenvolvido. Os resultados ainda so tmidos, mas o CE uma tendncia a se consolidar, principalmente para aquelas organizaes que j contam com uma estrutura fsica montada. E neste sentido o setor sai na frente. Mesmo considerando que exista uma nova cultura e novos processos em relao s vendas on line, os supermercados j conhecem a necessidade de uma estrutura logstica eficiente, um controle de estoque e uma reposio de mercadorias dinmica, fFatores fundamentais para o sucesso em vendas virtuais. Outro fator que motiva a adoo do CE so os dados que sero gerados e armazenados em relao ao mercado. Desse modo as organizaes podem identificar o perfil do

cliente, mix de compras e suas necessidades em tempo real. A adoo do CE tambm possibilita uma atualizao de preo e um controle de estoque, ambos on line. O importante, neste caso, que a organizao desenvolve uma cultura mais "moderna". Com isto, pode-se aos poucos implantar novos programas e solues como ERP (Enterprise Resource Planning) e CRM (Costumer Relationship Management), buscando integrar informaes entre o cliente, a organizao e os fornecedores.

O emprego no setor
Fuses, incorporaes, adoo de novas tecnologias, enfoque logstico, lanamento de marcas prprias e comrcio eletrnico so estratgias que podem garantir um aumento no faturamento e a elevao dos lucros. Isto acarreta um aumento na acumulao. Entretanto, neste cenrio, no est claro qual o novo papel a ser desempenhado pelo trabalhador e qual o benefcio que o mesmo ter direito. Se, pelo lado da gesto, a viso torna-se mais profissional, deixando o lado mais familiar da gerncia em um segundo plano, no enfoque operacional as mudanas ocorrem atravs da terceirizao da mo-deobra e do afastamento do prestador de servios de dentro da loja. Hoje, um dos nicos contatos da organizao com os clientes so os operadores de caixas. Isto tem como conseqncia uma elevada diminuio da importncia do trabalhador nas estratgias da organizao, acarretando o que podemos caracterizar como "trabalho abstrato". De uma forma geral, a maior desvantagem no processo de automao comercial a diminuio de postos de trabalho. Mesmo no caso de situaes de expanso, como por exemplo, no aumento de nmero de lojas e/ou no nmero de check-outs para diminuir as filas, no se identifica uma criao significativa de empregos, j que h muitos casos de remanejamento de pessoal. Isto devido, em grande parte, ao aumento de produtividade dos caixas automatizados e otimizao de operaes realizadas pela retaguarda da loja, conjugada com a terceirizao de processos e operaes que tm implicado corte de pessoal de apoio.22 O nmero de empregos no acompanha a dinmica de outros ndices do setor. A implementao de novas tecnologias em conjunto com novos processos organizacionais como: a terceirizao, a sada dos atendentes dos setores de aougue, padaria, frios e hortifrutigranjeiros do centro da loja para a retaguarda ocasionam uma diminuio do nmero total de funcionrios nas lojas.

Concluso
A montagem de uma estratgia eficiente, para a organizao, passa pela capacidade de desenvolver as competncias necessrias para que a implantao das estratgias tenha o resultado esperado. Para o setor de supermercados a estratgia competitiva deve estar

orientada para os servios. Neste ponto, a qualidade do atendimento, o preo praticado, o mix de produtos de cada loja, a identificao do perfil do cliente e suas necessidades so atributos que devem ser desenvolvidos por cada rede de supermercados. A adoo da estratgia de competitividade orientada para servios implica na participao dos funcionrios da empresa no desenvolvimento e implantao das estratgias. Pois, como definiu Teboul23 , no segmento de servios (como o caso dos supermercados), o cliente est presente no momento da realizao da "produo". Sendo assim, deve existir uma sinergia entre clientes e supermercado (organizao e indivduos). Isto ter como conseqncia a to procurada fidelizao. Entretanto, o segmento passa por um processo de terceirizao de sua mo-de-obra operacional. Assim, se de um lado tem-se a valorizao e profissionalizao do corpo gerencial, de outro, tem-se a contratao de mo-de-obra no vinculada empresa. Este processo ocorre principalmente nas operadoras de caixa. Estes postos de trabalho so de extrema importncia dentro do varejo, pois constituem um dos ltimos elos de ligao entre o cliente e o supermercado. Ao contrrio deste processo, o segmento deve valorizar o corpo operacional, atravs de treinamento, reciclagem e desenvolvendo suas competncias individuais. Na busca pela competitividade, este setor no pode deixar de lado a excelncia operacional. O uso de tecnologias nos processos administrativos, bem como na integrao com os clientes e fornecedores pode ser considerado fundamental na consolidao da estratgia orientada para os servios. Este segmento deve ter uma viso global da sua cadeia de valores, pois a eficincia de cada loja depende da eficincia do conjunto de atores que compem o ciclo produtivo. Tem-se, ento, a necessidade de uma dupla ao estratgica: orientada para o servio, mas com uma excelncia operacional. Estratgias de lanamentos de marcas prprias, lanamento de carto de fidelidade/smart card, formatos de lojas para diferentes segmentos de consumidores, montagem de projeto de CRM (incluindo call center e SAC), estrutura logstica integrada com os principais fornecedores e comrcio eletrnico, devem ser estruturadas a partir de um grande projeto de integrao da empresa. Neste sentido, deve-se pensar na montagem de um Sistema Integrado de Gesto capaz de organizar a empresa e garantir uma eficincia na ligao com fornecedores. Em paralelo, a organizao deve desenvolver o conceito de ECR para buscar uma proximidade com o cliente, a formao de um banco de dados com o histrico de compras por loja e por regio e um mix de produtos mais adequados s suas necessidades, o que gera um nvel maior de demanda. O resultado ir garantir produtos nas gndolas a preos competitivos e um nvel de servio que tenha como conseqncia a fidelizao do cliente. NOTAS 1 ABRAS 2 BETHLEM, A. Estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1998. p. 2. 3 PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. p. 2.

4 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campos, 1972. p. 2. 5 BETHLEM. A. (1998) op. cit., p.2. 6 PORTER, Michael E. (1986) op. cit., p. 3. 7 Id. ibid. 8 BETHLEM. A. (1998) op. cit., p. 3. 9 FLEURY, A., FLEURY, M.T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias, So Paulo: Atlas, 2000. p. 3. 10 TEBOUL, J., A Era dos servios. So Paulo: Qualitymark, 1999. p. 5 11 ZARIFIAN, P., Mutao dos sistemas produtivos e competncias profissionais: a produo industrial de servio. Rio de Janeiro: DECOPPE/UFRJ, 1998. Mimeo. p. 5. Interveno durante o Seminrio Internacional Reestruturao Produtiva, Flexibilidade do Trabalho e Novas Competncias Profissionais. 12 FLEURY, A., FLEURY, M.T. L. (2000) op. cit.,. p. 5. 13 Id. ibid. p. 6. 14 HAMEL, G., PRALAHAD, C.K., Competing for the future, Boston: Harvad Business School Pres, 1994. p. 6. 15 ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica, So Paulo: Atlas, 2001. p. 6. 16 HAMEL, G., PRALAHAD, C.K. (1994). op. cit., p .6. 17 ZARIFIAN, P. (2001) op. cit., p. 6. 18 SEGRE, L. M. e BASTOS R. M.; A modernizao produtiva nos supermercados: a adoo de TICs, So Paulo, outubro de 1998. p. 8. Trabalho apresentado no Congresso da USP. Gesto da Inovao Tecnolgica. 19 Id., Modernizao produtiva nos supermercados: a adoo de tecnologias de informao e comunicao, Revista de Administrao, v. 35, n. 4 , out./dez., 2000, FEA/USP. p.10 . 20 NGELO, Cludio F. de.; SIQUEIRA, Joo Paulo L.. Avaliao das condies logsticas para a adoo do ECR nos supermercados brasileiros, Revista de Administrao Contempornea (RAC), v. 4, n.3, set./dez. 2000. p. 12.

21 CHING, Honh Yuh, Gesto de estoques na cadeia logstica integrada, So Paulo: Atlas, 1999. p.12 22 TRINDADE, J.T.P.; SEGRE, L.M., Inovao Tecnolgica no setor de servios: um enfoque no comrcio varejista de grande distribuio, Boletim Tcnico do SENAC, Rio de Janeiro, v. 21, n. 3, 1995. p.14. 23 TEBOUL, J. (1999) op. cit., p. 15.