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Informe especial

Caminos hacia el alto rendimiento

Liderazgo

Cmo crear una cultura de alto rendimiento


Robert J. Thomas, Fred Harburg y Ana Dutra

La cultura del alto rendimiento depende de que los niveles ms altos de la organizacin se comprometan no solo a ponerla en marcha, sino tambin a mantener el impulso que garantice el alto rendimiento constante. La investigacin de Accenture ha identificado lo que tienen que hacer los lderes para desarrollar las cinco mentalidades esenciales que sustentan esta anatoma del rendimiento.

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Como sabe cualquiera que haya intentado convencer a alguien de que cambie sus opiniones polticas, conseguir que las personas piensen de forma diferente resulta una tarea casi imposible. Tal vez por ese motivo, la cualidad fundamental de un lder es la capacidad de modificar la forma de pensar de las personas. En el caso de los altos directivos, el reto es especialmente complicado. Tienen que conseguir que miles de personas piensen en trminos similares sobre los objetivos de la organizacin y lo que debe hacer cada una para lograrlos. Dicho de otra forma, un lder tiene que conseguir que todos compartan las mismas mentalidades. Tras dos aos de investigacin, hemos llegado a la conclusin de que hay cinco mentalidades fundamentales para mejorar el rendimiento del negocio. Constituyen la cultura del alto rendimiento o, utilizando nuestra terminologa, la anatoma del rendimiento. Hay que considerar la anatoma del rendimiento como algo dividido en tres elementos: mentalidades, prcticas y resultados. Cuando las mentalidades estn bien alineadas, generan prcticas operativas que, a su vez, dan lugar a resultados de negocio excelentes (vase el grfico de la pgina 42). No obstante, la anatoma del rendimiento, si se deja a su libre albedro, se queda en reposo, presa de la inercia, incluso en las mejores organizaciones. Solo cuando se ejerce la fuerza necesaria, en forma de liderazgo, la anatoma del rendimiento se convierte en un eficaz inductor del alto rendimiento. En esa situacin, el esfuerzo constante por parte de los principales lderes crea el impulso cultural que resulta esencial para el xito continuo de la empresa. Tambin es posible que los lderes necesiten ajustar y reorientar la anatoma del rendimiento peridicamente para responder a las nuevas necesidades estratgicas o a los cambios del mercado. Como ocurre con frecuencia, hablar de crear o cambiar mentalidades resulta ms fcil que conseguirlo realmente. Por dnde se debe empezar? Por aumentar la comunicacin desde los niveles ms elevados? Por informes sobre estrategia? Algunas de estas tcticas pueden resultar ciertamente tiles si se utilizan con habilidad. Sin embargo, hemos descubierto que el desarrollo de cada una de las cinco mentalidades esenciales para el alto rendimiento est ligado a una actuacin esencial por parte del equipo de liderazgo.

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Mentalidad 1: mantener el equilibrio correcto entre creacin de mercado y ejecucin impecable


Actuacin del equipo de liderazgo: evitar falsas soluciones de compromiso y apostar por un enfoque dual, centrado tanto en el presente como en el futuro
En ocasiones, las empresas pueden quedarse bloqueadas en un mar de disyuntivas que les obligan a elegir entre esto o lo otro: podemos gestionar para el presente y optimizar los resultados con las personas y activos existentes o podemos invertir en el futuro con la esperanza de que nuestra prxima generacin de productos y servicios nos abra el camino para abandonar un presente poco satisfactorio. No obstante, en un entorno de creciente complejidad, adoptar un enfoque unidimensional resulta fatal. Nunca ha sido buena idea que las empresas no tengan en cuenta el corto plazo en beneficio de la planificacin a largo plazo, pero hoy da, ante las cada vez ms exigentes expectativas de ejecucin impecable, resulta suicida. Del mismo modo, la imitacin de modelos centrados en la excelencia operativa solo servirn para garantizar que la organizacin sea ms eficaz, pero para quedarse fuera del mercado. Los lderes de las organizaciones de alto rendimiento evitan la trampa de tener que elegir y adoptan un enfoque de tanto esto como lo otro y, adems, se rodean de personas de talento con capacidades extraordinarias en ambas disciplinas. A pesar de que hacen hincapi en obtener rendimientos sobresalientes de las operaciones actuales (tal como exigen los inversores), tambin invierten mucho en las capacidades necesarias para convertir a la empresa en innovadora y capaz de llegar a cambiar el juego. En el camino, catalizan una nueva forma de pensar en sus organizaciones, una mentalidad que pueda, por una parte, asumir la necesidad de crear nichos de mercado que supongan oportunidades indiscutibles y, por otra, contraer un firme compromiso con la ejecucin impecable. Piense en cmo el equipo de alta direccin de Harrahs Entertainment ha aprovechado las nuevas oportunidades de su sector al tiempo que exige una excelencia operativa. Entre los aos 1999 y 2005, la empresa creci y pas de tener 17 casinos y 36.000 empleados a tener cerca de 40 casinos y 85.000 empleados. Tras la reciente adquisicin, en el ao 2005, de Caesars Entertainment por 9.300 millones de dlares, Harrahs se propone cerrar la compra de su primer casino europeo y est realizando preparativos para la construccin de complejos de gran lujo en Singapur y Macao. Durante este perodo de intenso crecimiento, perfeccionar y conservar su singular cultura de alto rendimiento ha sido uno de los principales retos del consejero delegado, Gary Loveman. Tal como l mismo explica, lo esencial para que una empresa pueda mantener su xito a lo largo del tiempo es llevar la salsa secreta a muchos ms lugares, en lugar de cambiar la receta. Asimismo, Loveman ha dejado claro que ejecutar impecablemente la estrategia tiene una importancia crucial. Se espera que los directivos de Harrahs analicen rigurosamente la actividad y justifiquen sus planes y decisiones basndose en la capacidad que tienen de aadir valor. A los nuevos empleados, por lo general, les sorprende la idea de que nada se deje al azar (precisamente en una empresa de juegos de azar). Tim Stanley, director general de tecnologas de la informacin de Harrahs, afirma: Una de las primeras cosas que descubren es que tienes que tener un plan, semanal o, incluso, diario. Nos tomamos muy en serio la planificacin y el anlisis, no solo del modo en el que se va a gastar el dinero, sino tambin de qu manera se va a actuar. En Harrahs se espera que todo sea previsible. Este enfoque dual, centrado tanto en el presente como en el futuro, no confunde a los empleados de Harrahs? No, ya que los lderes de la empresa son capaces de conciliar los dos enfoques recalcando la importancia que tiene un ingrediente esencial en la salsa secreta: la cadena servicio-beneficio de la empresa. A principios de los noventa, antes de unirse a la empresa, Loveman y otros cuatro profesores de la Harvard Business School desarrollaron ese concepto, que explica el modo en el que Harrahs gana dinero y de qu forma cada persona realiza su aportacin a ese proceso. En una cadena de servicio-beneficio, el comportamiento de las personas es el factor que ms intensa y directamente influye en la satisfaccin del cliente final; esa satisfaccin, a su vez, es el mejor indicador del crecimiento de los ingresos y, en ltima instancia, de la rentabilidad. Los lderes de Harrahs transmiten de forma clara y continua este mensaje a todas las personas de la empresa. Al asegurarse de que todos comparten esa lgica de valor, consiguen una piedra de toque para cada encuentro, para cada conversacin acerca de las operaciones y para cada maniobra estratgica. Esto permite a la empresa rechazar la idea falsa que considera actividades opuestas la bsqueda agresiva de nuevos mercados y la ejecucin impecable. Los lderes de otras empresas que traten de conseguir el alto rendimiento deberan aprender de Harrahs y cerrar los odos a los cantos de sirena de la disyuntiva que hace elegir entre esto o lo otro.

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Mentalidad 2: identificar y multiplicar el talento


Actuacin del equipo de liderazgo: invertir gran cantidad de tiempo en la seleccin y el desarrollo de las personas
Los directivos que trabajan en empresas de bajo rendimiento se quejan de que no tienen tiempo para las cuestiones relacionadas con los recursos humanos. Sin embargo, una empresa de la era del conocimiento no tiene la menor esperanza de alcanzar el alto rendimiento a no ser que sus principales directivos lleven el peso de la captacin, desarrollo, evaluacin y conservacin del talento. Sencillamente, no pueden limitarse a presionar al rea de recursos humanos; deben participar personalmente en la bsqueda del talento y en el desarrollo de las personas. Una forma de lograrlo consiste en convertirse en exploradores del talento. Al buscar continuamente las mejores personas tanto el interior como el exterior de la organizacin, los directivos comunican claramente, con sus palabras y sus actos, que se preocupan mucho por encontrar, desarrollar y conservar a los mejores profesionales. Con frecuencia hacen que sus colaboradores se sientan incmodos si ellos no muestran tambin una sincera preocupacin por el talento de sus subordinados y busquen maneras de multiplicar su valor. Explorar el terreno en busca de talento resulta especialmente importante para BMW, cuya savia vital es la innovacin. De hecho, peridicamente hace planes para profesiones que an no existen, pero que sern necesarias en el futuro. Como explica su presidente, Norbert Reithofer, hoy necesitamos saber con la mayor precisin posible las capacidades que van a hacer falta maana. Para poder desarrollar, fabricar y comercializar con xito un nuevo vehculo, debemos configurar y dominar la innovacin. El enfoque de BMW con respecto a la seleccin y al desarrollo de los profesionales, expresado en la mxima de su presidente, Se necesita lo mejor para

Un crculo virtuoso
Hay que considerar que la anatoma del rendimiento est dividida en tres elementos: mentalidades, prcticas y resultados. Cuando las mentalidades estn bien alineadas, generan prcticas operativas que, a su vez, dan lugar a unos resultados excelentes.

Mentalidades

Prcticas Resultados

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hacer lo mejor, refleja una clara mentalidad multiplicadora del talento. En UPS, la innovacin es tambin esencial, pero lo mismo se puede decir de su impecable fiabilidad, ya que la reputacin de la empresa est directamente ligada a su capacidad para entregar casi 15 millones de paquetes al da sin problemas. Una de las claves de la capacidad de UPS para equilibrar estas necesidades es la contratacin de una gran cantidad de talento en potencia. Gracias a la incorporacin de estudiantes universitarios de 19 aos, que trabajan a tiempo parcial o durante la temporada alta navidea, los directivos de UPS llegan a conocer a una gran cantidad de empleados potenciales a largo plazo. De hecho, el 78 % de los vicepresidentes de la empresa comenzaron su carrera profesional en UPS ocupando puestos de naturaleza no directiva. Esta estrategia de contratacin, junto con el programa de promocin interna de la empresa, permite a los nuevos empleados llegar muy lejos en la organizacin. John Saunders, vicepresidente de recursos humanos, describe el enfoque de la siguiente forma: A nuestros profesionales de recursos humanos les solemos recordar lo siguiente: Hoy va usted a contratar a un consejero delegado. No sabemos quin es, de manera que asegrese de que lo trata correctamente. Otra forma que tienen los lderes de crear una mentalidad multiplicadora del talento consiste en colocar a las personas con gran potencial en puestos esenciales o al frente de iniciativas importantes, antes incluso de que estn listas para desempear esas funciones. Saben que desafiar a las personas encomendndoles tareas que les supongan cierto esfuerzo e incomodidad es mucho mejor que dejarlas durante perodos excesivamente largos en puestos que no aprovechen todo su potencial. Tambin es importante explicar los criterios utilizados para la adopcin de este tipo de decisiones, ya que de esa forma se pone de manifiesto la clarividencia del lder para combinar personas y puestos.

Marriott International ofrece a sus directivos innovadoras oportunidades para aprender de la experiencia. Mike Jannini fue contratado para desempear un puesto en los servicios centrales de la organizacin por su titulacin en mrketing, pero, como l mismo explica, deseaba dirigir un hotel y ellos me lo consintieron durante siete aos, en cuatro hoteles de cuatro estados. Segn dice Jannini, cuando le tocaron en el hombro y le pidieron que se incorporara a los servicios centrales de la organizacin, pudo aportar a ese puesto un grado de conocimiento operativo que ayud a impulsar el rpido y exitoso programa de segmentacin de marca de la empresa. En la actualidad, Jannini es vicepresidente de gestin de marca del grupo hotelero. Tambin Motorola centra su atencin en el desarrollo del talento. Por ejemplo, hace varios aos, la empresa contrat a Ron Garriques como ingeniero jefe encargado de supervisar la gestin de la lnea de producto. En el ao 2002, despus de que Garriques completara un programa de desarrollo para directivos y manifestara un gran inters por orientar su carrera profesional hacia la direccin general, la empresa lo nombr vicepresidente senior y director general para Europa, Oriente Prximo y frica. Tanto el presidente como el consejero delegado participaron personalmente en la decisin y expresaron su confianza en que Garriques fuera capaz de dar el salto. El cambio no result cmodo para el ingeniero y le oblig a esforzarse en muchos sentidos. No obstante, al final tuvo xito en su puesto y logr importantes mejoras en las ventas, en la satisfaccin de los clientes y en la cuota de mercado entre los aos 2002 y 2004. Actualmente es presidente de la divisin de dispositivos mviles de Motorola, con sede en Libertyville (Illinois). Estas historias ilustran la creatividad, el esfuerzo de gestin y la inversin de tiempo que se necesitan para lograr que una organizacin se convierta en un multiplicador de talento.
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Mentalidad 3: utilizar un cuadro de mando selectivo para medir el rendimiento del negocio
Actuacin del equipo de liderazgo: emplear un mtodo fcil de recordar para medir el xito y aprovechar hasta la menor ocasin para compartir esas historias con toda la organizacin
Hoy da, los directivos corren el riesgo de ahogarse en el mar de datos que proporciona la tecnologa. Una respuesta posible a esta sobrecarga consiste en desconectar completamente, pero as solo conseguimos trasladar el problema al otro extremo. Una respuesta ms adecuada es conseguir que el modelo de negocio sea lo ms simple y transparente posible y determinar exactamente qu indicadores son necesarios para determinar el xito de dicho modelo. El paso siguiente consiste en insistir en ese modelo y en los indicadores para que cale en la organizacin una mentalidad de cuadro de mando selectivo. Recuerde la prctica de Gary Loveman de situar cada cuestin, cada iniciativa estratgica y cada encuentro con los clientes en el contexto de la cadena de servicio-beneficio de Harrahs. Del mismo modo, el consejero delegado de Amazon.com, Jeff Bezos, lleva a todas partes un sencillo esquema unas flechas que conectan los generadores de ingresos esenciales que comparte con los empleados a la menor oportunidad cuando surgen preguntas acerca de, por ejemplo, los motivos por los cuales la empresa ha decidido incorporar una nueva funcin a su sitio web u ofrecer una nueva opcin de envo. El modelo de Amazon, al igual que la cadena de Loveman, proporciona una eficaz piedra de toque para explicar la empresa entera. En Best Buy, uno de los principales indicadores que usa la alta direccin para seguir el rendimiento del negocio es la participacin de los profesionales. Las puntuaciones de participacin, generadas a partir de una encuesta, indican su compromiso con el puesto de trabajo y con la
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empresa. Best Buy, que tiene casi mil establecimientos, puede utilizar esas puntuaciones para analizar qu relacin existe entre las variaciones en la direccin y los resultados financieros de cada establecimiento. En un estudio interno, los analistas descubrieron que, en el establecimiento de Best Buy que presentaba el ndice ms elevado de participacin de los empleados, el 91 % estaba de acuerdo con la siguiente afirmacin: S lo que se espera de m en el trabajo. En el establecimiento con el ndice ms bajo, solo lo estaba el 27 %. Adems, el establecimiento con el ndice de participacin ms alto se hallaba en el 10 % de mayor rendimiento de toda la empresa; el establecimiento con el ndice ms bajo se encontraba en el 10 % de menor rendimiento. Los lderes de la organizacin se aseguran de que los directivos de cada establecimiento sean conscientes de la importancia de estas cifras para el alto rendimiento continuo de Best Buy. En Constellation Energy Group, con sede en Baltimore, el activo ms importante es de naturaleza intangible: su conocimiento del sector y de la cadena de valor del sector energtico. Uno de los principales indicadores del cuadro de mando selectivo se fija en el modo en el que estos activos se traducen en rendimiento. Para aportar mayor rigor cuantitativo a la gestin y mejorar el desarrollo de sus activos intangibles, el presidente y consejero delegado, Mayo Shattuck III, contrat a varios doctores entre los cuales haba matemticos que podan aportar un conjunto de capacidades que raramente se encuentran en las empresas energticas para que ayudaran a abordar la extraordinaria

complejidad que entraa la aplicacin de este tipo de enfoque de alto rendimiento a una actividad igualmente complicada. Shattuck es consciente de que la utilizacin selectiva de los datos para medir y elaborar modelos de procesos de negocio es uno de los rasgos distintivos del alto rendimiento y trata de propagar la mentalidad de cuadro de mando selectivo por toda la organizacin (vase Constellation Energy: ha nacido una estrella, Outlook, 2006, nmero 1). Los lderes que quieren que sus colaboradores respalden lo que est haciendo la empresa deben estar preparados para condensar su proposicin de valor lo que Accenture denomina el algoritmo de valor de la empresa en un discurso de dos minutos que todo el mundo pueda comprender y poner en prctica.

Mentalidad 4: darse cuenta de que la tecnologa es un activo estratgico


Actuacin del equipo de liderazgo: invertir en tecnologas que mejoren el rendimiento empresarial
Muchas veces, los directivos sienten la presin de mantenerse a la ltima en la evolucin de las tecnologas, con independencia de la posible repercusin que el nuevo hardware o software pueda tener sobre el rendimiento de la empresa. No obstante, cambiar por cambiar es una manera infalible de obtener un bajo rendimiento de la inversin. Segn un estudio de Accenture, las empresas de alto rendimiento suelen gastar en TI menos que sus rivales, pero sus inversiones siempre tienen repercusiones estratgicas. Estas empresas tambin empujan a sus lderes de TI a pensar como estrategas y operadores de negocio. Como consecuencia de ello, se asienta la mentalidad organizativa segn la cual las TI se consideran un activo estratgico. De nuevo resulta muy instructivo el liderazgo de Gary Loveman. Tras tomar las riendas de Harrahs, se vio inundado por propuestas internas para actualizar y ampliar de forma espectacular el sitio web de la empresa. Loveman responda con una pregunta muy sencilla: Qu estamos haciendo para asegurarnos de que nuestros mejores clientes saben que existe una promocin en una determinada instalacin el prximo jueves?. Su propsito no era lanzar un jarro de agua fra sobre la inversin en TI, sino centrar la atencin de los especialistas en tecnologa en la concepcin e implantacin de iniciativas que establecieran una firme conexin con la expansin del negocio. En muchas empresas, el enfoque actual se centra en la convergencia entre la estrategia empresarial y la estrategia de TI. No obstante, en algunas, el empleo de las TI como activo estratgico se halla tan profundamente arraigado que llega a ser inconsciente. Por ejemplo, UPS ya no es solamente una empresa de reparto de paquetera, y eso se debe a que las TI se encuentran en el centro de su estrategia y de su modelo de negocio. En el caso de UPS, las TI hicieron posible que el comercio global y sincronizado de bienes, informacin y fondos tuviera lugar de manera ms fluida. Mediante casos prcticos y mediciones tras la implantacin, UPS controla los rendimientos de un presupuesto en TI que asciende a 1.000 millones de dlares. Adems, cuando la empresa decidi invertir 600 millones de dlares en su software de flujo de envos, la decisin eman, segn el director general de informacin David Barnes, de la estrategia de la direccin para conseguir relaciones individualizadas con los clientes y, al mismo tiempo, mantener una infraestructura de TI con la misma fiabilidad que la de la lnea telefnica. Esta combinacin de fiabilidad y conexin estratgica es la esencia de la mentalidad de TI que deben tratar de conseguir las empresas de alto rendimiento.

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Mentalidad 5: hacer hincapi en la renovacin continua


Actuacin del equipo de liderazgo: asegurarse de que la organizacin sabe lo que debe conservar y lo que debe desechar de su actual manera de operar
Dar un impulso a la organizacin fomenta la conservacin de las prcticas, hbitos y procesos existentes, en especial cuando se trata de organizaciones de xito. En el peor de los casos, insistir en seguir el mismo camino puede anquilosar a la organizacin y dejarla en posicin vulnerable ante los competidores que sean capaces de modificar, innovar y adaptarse a nuevos cambios. Los lderes deben asegurarse de que la organizacin desarrolla mayor capacidad de reaccin ante el mercado y buen criterio con respecto a lo que se debe y lo que no se debe conservar, as como con respecto a lo que se debe renovar (vase Renovacin continua: todo el potencial de mejora, Outlook, 2005, nmero 2). Los lderes han de estar en permanente alerta para detectar la debilidad y vulnerabilidad competitiva, as como las nuevas oportunidades de mercado. Deben construir un puente hacia la competitividad sostenida mediante el descubrimiento de innovaciones y nuevos mercados y su aprovechamiento antes que los competidores. Por este motivo, por ejemplo, Harrahs experimenta con nuevas formas de juego, como los videojuegos, en sus instalaciones y en su grupo de investigacin, que experimenta con el juego por web y por telfono mvil. Marriott contina buscando experiencias que hagan que sus servicios sean ms atractivos para los que la empresa denomina viajeros de placer y tambin para los jvenes profesionales que viajan por negocios. Segn el director de gestin de marca de Marriott, Jannini, lo esencial es promover y proteger el deseo de poner en tela de juicio la situacin creada: Siempre y cuando sea por el bien de la empresa, se puede sacrificar cualquier vaca sagrada.
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Los lderes eficaces tambin deben demostrar un enorme orgullo por los elementos ms destacados de la historia de la organizacin. No obstante, en lugar de vivir en el pasado, tienen que concentrarse en exponer su trascendencia para un futuro rpidamente cambiante. Esto les obliga a ser narradores de primer orden: saber captar la atencin de las personas por una visin comn, elevar la moral y las aspiraciones de sus colaboradores y afrontar con franqueza y sinceridad el dolor que conlleva el cambio. A finales del ao 2001, cuando Mayo Shattuck se convirti en consejero delegado de Constellation Energy, se encontr con que tena que dirigir una nave que se escoraba de forma peligrosa. El sector estaba siendo golpeado por las consecuencias del escndalo de Enron y Shattuck saba que era esencial recordar a los profesionales el brillante historial y la trayectoria de innovacin de la empresa. Utilizando una amplia variedad de conceptos y recuerdos del pasado, cre un autntico museo en cada una de las plantas de la sede central de Constellation. Estos museos no eran solo un ejercicio de nostalgia. Se trataba de recordatorios de que Constellation nunca se haba acobardado a la hora de asumir riesgos importantes (pero calculados) o de adoptar los cambios necesarios para la empresa (un ejemplo clsico: las primeras luces incandescentes que sustituyeron a las lmparas de aceite y que a lo largo del proceso transformaron la base de capacidades y tecnologa de la empresa). Para reforzar una mentalidad de renovacin continua, los lderes deben retar a las personas a trabajar de manera eficaz, a mejorar constantemente y, en definitiva, a revolucionar totalmente sus puestos de trabajo.

Bill Marriott es un ejemplo de este espritu en Marriott, donde es famoso por lacnicos comentarios del estilo de No me importa lo que hacamos en el pasado o El xito nunca es definitivo. Esta actitud explica los motivos por los que, si los mrgenes de beneficio aumentan del 35 % al 39 % en un determinado hotel, alguien preguntar: Qu hara falta para que llegaran al 40 %?. El presidente y director general de explotacin, Bill Shaw, lo pone en contexto: Tal vez los empleados de otra empresa se pudieran sentir desmoralizados por esta actitud, pero en Marriott forma parte de la cultura. Podemos encontrar una forma de pensar similar en UPS, donde el concepto de insatisfaccin constructiva, acuado por el fundador, Jim Casey, impregna toda la organizacin. El presidente y consejero delegado, Mike Eskew, hace que su equipo de liderazgo se rena peridicamente con inventores, visionarios y acadmicos para mantener conversaciones sobre ideas que cambien las reglas del juego y posibles escenarios futuros. Busca activamente a este tipo de personas para poner en tela de juicio la forma de pensar de la empresa con respecto a su modelo de negocio, gobierno corporativo, uso de la tecnologa, etc. Al llevar a cabo estas actuaciones, los lderes pueden poner en marcha la eficaz mentalidad de la renovacin continua para que se convierta en un motor autoalimentado de innovacin y mejores ideas.

La anatoma del rendimiento es una herramienta muy eficaz. No obstante, requiere la intervencin constante del liderazgo para funcionar satisfactoriamente en diferentes circunstancias, desde los perodos de prosperidad hasta los de turbulencia en el sector o en la economa. Si desean orientacin en esta tarea, los lderes deben fijarse en la influencia estabilizadora de los valores firmemente mantenidos de una empresa. Eskew, de UPS, resume su importancia: Si pienso en la situacin en la que nos encontraremos dentro de veinte aos, creo que nuestras estrategias sern diferentes y que el entorno cambiar ms rpidamente, pero nuestros valores seguirn siendo los mismos. Cuando el equipo de liderazgo, orientado por los valores esenciales, crea, perfila y modifica las cinco mentalidades que constituyen una anatoma del rendimiento y que en ltima instancia sirven de estructura de soporte al alto rendimiento est ayudando a la organizacin a implantar las prcticas que darn lugar a unos resultados empresariales superiores. Un primer paso importante en esta va consiste en dominar las intervenciones del equipo de liderazgo ms importantes que permiten crear y fomentar esas mentalidades.

Acerca de los autores


Robert J. Thomas es director ejecutivo del Accenture Institute for High Performance Business. Es tambin socio del rea de Human Performance y un reconocido experto en materia de cambio transformador y liderazgo. Es colaborador asiduo de Outlook y sus ideas sobre desarrollo del capital humano tambin se han publicado en Harvard Business Review, Sloan Management Review y The Wall Street Journal. Su libro Geeks and Geezers, que escribi con Warren Bennis, fue una de las obras de gestin ms vendidas del ao 2002. robert.j.thomas@accenture.com Fred Harburg es socio de Third-River Consulting. Ha ocupado numerosos puestos de liderazgo internacional y ha colaborado con varias empresas destacadas del Fortune 100. Asimismo, es miembro del consejo editorial de Chief Learning Officer, publicacin en la que escribe una columna bimestral sobre estrategia. fred@3rd-River.com

Ana Dutra es socio del grupo Accenture Organization Strategy. Ha dedicado ms de quince aos a la consultora de gestin con clientes de la lista Fortune 1000 pertenecientes a mltiples sectores. Recientemente ha supervisado la adquisicin por parte de Accenture de Hagberg Consulting Group, una empresa de consultora estratgica especializada en la evaluacin de la cultura organizativa y su coordinacin con la estrategia. ana.dutra@accenture.com

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