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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS Curso de Graduao em Engenharia de Produo

TRABALHO DE GRADUAO "Avaliao do nvel de servio de um atacadista e distribuidor com a utilizao do SERVQUAL

Autor: Diego Dutra Moreira Orientador: Prof. Augusto Virgilio Mascarenhas da Fonseca

Novembro de 2008

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS Curso de Graduao em Engenharia de Produo

Avaliao do nvel de servio de um atacadista e distribuidor com a utilizao do SERVQUAL

Diego Dutra Moreira

Trabalho de graduao apresentado ao Curso de Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Minas Gerais

rea de concentrao: Qualidade Orientador: Prof. Augusto Virgilio Mascarenhas da Fonseca

Belo Horizonte Escola de Engenharia da UFMG 2008

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Avaliao do nvel de servio de um atacadista e distribuidor com a utilizao do SERVQUAL

Diego Dutra Moreira

Aprovada em ___ / ___ / ___

Banca Examinadora
____________________________________________ Prof. Augusto Virgilio Mascarenhas da Fonseca Departamento de Engenharia de Produo - UFMG

____________________________________________ Profa. Marta Afonso Freitas Departamento de Engenharia de Produo - UFMG

____________________________________________ Weslley Monteiro Pereira Diretor de Logstica da Empresa Estudada

Belo Horizonte Escola de Engenharia da UFMG 2008

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AGRADECIMENTOS
Agradeo a todos aqueles que estiveram presentes e me apoiaram durante o desenvolvimento deste trabalho e em particular ao meu irmo Pablo D. Moreira, minha me e aos meus amigos Newton Honda, Patrcia Estumano e Bruno Santos Jales, que me ajudaram na realizao da pesquisa com os clientes e ao Professor Augusto Virglio, que me orientou e contribuiu com boas idias para o trabalho. Gostaria de agradecer tambm aos funcionrios da empresa, que me forneceram informaes valiosas para a concretizao do estudo.

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RESUMO
O presente trabalho de graduao teve como objetivo a identificao e anlise das expectativas e percepes dos clientes de uma organizao atacadista e distribuidora com relao qualidade do servio prestado. Foi realizado um levantamento (survey) utilizando-se o instrumento SERVQUAL a uma amostra de clientes selecionada na cidade de Belo Horizonte.. Os resultados, analisados estatisticamente atravs do teste t-emparelhado, anlise fatorial e anlise de agrupamentos, foram condizentes com os objetivos e permitiram obter um maior conhecimento das necessidades dos clientes e identificar alguns pontos de melhoria. Posteriormente constatou-se a necessidade de um maior investimento, por parte da empresa, em pesquisas com clientes. PALAVRAS-CHAVE: NVEL DE SERVIO, QUALIDADE, SERVQUAL, ATACADISTA, DISTRIBUIDOR.

LISTA DE FIGURAS

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LISTA DE TABELAS

SUMRIO LISTA DE FIGURAS ..............................................................................................................V LISTA DE TABELAS .............................................................................................................VI 1. INTRODUO......................................................................................................................7 1.1 DIAGNSTICO DO PROBLEMA .................................................................................7 1.2 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................8 1.3 OBJETIVOS.....................................................................................................................8 2. REVISO DA LITERATURA ..............................................................................................9 2.1 SETOR ATACADISTA E EMPRESA ESTUDADA .....................................................9 2.2 SERVIOS.....................................................................................................................10 2.2.1 Caractersticas do servio ........................................................................................11 2.3 NVEL DE SERVIO LOGSTICO E SATISFAO DO CLIENTE ........................12 2.4 QUALIDADE DO SERVIO........................................................................................15 2.4.1 Dimenses da qualidade ..........................................................................................16 2.5 MODELO DE QUALIDADE DO SERVIO E SERVQUAL......................................17 2.5.1 Modelo de Qualidade do Servio ............................................................................17 2.5.2 SERVQUAL............................................................................................................19 2.6 TCNICAS DE PESQUISA ..........................................................................................20 2.6.1 Amostragem ............................................................................................................21 2.6.2 Pesquisa de campo...................................................................................................23 2.3.3 Observao Direta Extensiva...................................................................................24 2.6.3 Surveys ....................................................................................................................27 2.7 ANLISE MULTIVARIADA DE DADOS..................................................................28 2.7.1 Anlise Fatorial .......................................................................................................29 2.7.2 Anlise de Agrupamentos........................................................................................33 4. METODOLOGIA.................................................................................................................38 5. ANLISE DOS RESULTADOS .........................................................................................42 5.1 PESQUISA DE CAMPO ...............................................................................................42 5.2 PR-TESTE ...................................................................................................................42 5.3 SURVEYS ......................................................................................................................43 5.3.1 Diferena entre Expectativas e Percepes dos Clientes (Gap 5) ...........................43 4.3.2 Diferena entre Expectativas dos Clientes e Percepo dos Gerentes (Gap 1) .......56 5.4 ANLISE FATORIAL ..................................................................................................65 5.4.1 Resultados................................................................................................................71 4.5 ANLISE DE AGRUPAMENTOS...............................................................................72 5. CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS ................................................................76 ANEXOS ..................................................................................................................................78 APNDICES ............................................................................................................................87 REFERNCIAS .......................................................................................................................88

1. INTRODUO
O aumento da concorrncia e a iminente consolidao do setor atacadista brasileiro requerem que as organizaes desse segmento estejam atentas s mudanas dos hbitos e expectativas de seus clientes. Focar e garantir a satisfao dos mesmos tornou-se questo de sobrevivncia e no mais uma caracterstica apenas de empresas mais sofisticadas. Entretanto, a grande maioria das empresas do setor, apesar de terem investido maciamente em tecnologia e melhoria da eficincia operacional nos ltimos anos, parecem no entender corretamente as reais necessidades e expectativas de seus clientes. Por venderem, em grande parte das vezes, os mesmos produtos com preos similares, o grande diferencial das empresas do setor acaba sendo a qualidade do servio oferecido e no apenas o preo dos produtos. Atuando com margens de lucro apertadas, essas empresas precisam obter a mxima eficincia das operaes logsticas e reduzir constantemente os custos para alcanar uma boa rentabilidade. Por outro lado, na nsia de reduzir custos e aumentar a eficincia, as empresas acabaram voltando-se apenas para indicadores internos, esquecendo os elementos principais do negcio: seus clientes. O objetivo central da logstica, segundo Bowersox et al. (2002), o de atingir um nvel timo de servio ao cliente pelo menor custo total possvel. Alm disso, oferecer capacidades logsticas alternativas com nfase na flexibilidade, na agilidade, no controle operacional e no compromisso de atingir um nvel de desempenho que implique em um servio timo. Assim, entender as reais necessidades dos clientes e acionistas da empresa e alcanar um nvel de servio que maximize os resultados devem ser os focos principais do sistema logstico da organizao. A atuao com foco no cliente permite que a operao logstica extrapole os limites da simples movimentao e armazenagem de cargas e atue como agregador de valor ao servio, obtendo vantagens no mercado.

1.1 DIAGNSTICO DO PROBLEMA Embora a logstica seja uma das preocupaes principais da empresa estudada, assim como em qualquer atacadista ou distribuidor, ainda h muito o que melhorar no que diz respeito ao foco no cliente. Os nicos indicadores utilizados pela empresa para avaliao do sistema logstico so a disponibilidade dos produtos e o ciclo do pedido (tempo entre o pedido do cliente e a entrega dos produtos). A distribuidora no possui um sistema de medio do

nvel de servio com foco na satisfao do cliente e tem a filosofia de alcanar suas metas e padres de eficincia internos, a despeito das reais necessidades e expectativas dos clientes.

1.2 JUSTIFICATIVA Conforme a definio proposta por Bowersox et al. (2002), a empresa ainda possui um pensamento gerencial de servio ao cliente com foco no alcance de padres internos. Embora a definio de padres internos de eficincia garantam que um determinado nvel de servio seja alcanado e que padres da concorrncia sejam igualados ou at mesmo superados, isto no garante que os consumidores estejam satisfeitos com o servio da empresa ou mesmo com os servios do setor como um todo. Nesse sentido e em funo da grande

competitividade do setor, necessrio uma evoluo no gerenciamento do sistema logstico, alterando o foco para a satisfao dos clientes.

1.3 OBJETIVOS O presente trabalho visa ao estudo do sistema logstico da empresa e a proposio de melhorias na determinao e elevao do nvel de servio da mesma com foco na satisfao do cliente. Pretende-se realizar a identificao das reais necessidades e expectativas dos clientes e o agrupamento dos mesmos em segmentos que representem caractersticas comuns e permitam a determinao de um nvel de servio ideal diferenciado a cada segmento.

2. REVISO DA LITERATURA

2.1 SETOR ATACADISTA E EMPRESA ESTUDADA O setor atacadista brasileiro, segundo a Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD), possui sete classificaes, de acordo com a forma principal de atendimento ao cliente, sendo elas: atacadista distribuidor, distribuidor exclusivo, distribuidor especializado por categoria, atacadista de balco, atacado de auto-servio, operador logstico e broker. Os atacadistas so agentes de distribuio que compram e vendem produtos de fornecedores da indstria, com os quais no possuem vnculo (formal ou informal) de exclusividade de produtos e/ou de territrio. J os distribuidores so agentes de distribuio que compram e vendem produtos de fornecedores da indstria, com os quais possuem vnculo de exclusividade de produtos e/ou de territrio. A empresa na qual ser realizado o estudo classificada como atacadista e distribuidora por atuar como atacadista para um determinado grupo de fornecedores e distribuidora para outro grupo. Trata-se de uma empresa de grande porte (faturamento de cerca de R$ 300 milhes/ano) localizada na regio de Belo Horizonte e que vende para todo o territrio brasileiro. Possui cerca de 200.000 clientes e comercializa mais de 7.000 produtos dos segmentos agroveterinrio, automotivo, bazar, construo, eltrico, ferramentas, lar, lazer, natal e papelaria. A predominncia, no entanto, do segmento de materiais de construo, o qual representa a maior frao do faturamento da empresa. Os canais de venda da empresa so restritos aos representantes comerciais autnomos (RCAs) e ao call center da empresa. Segundo o diretor de vendas, os RCAs so responsveis por cerca de 90% do faturamento, sendo o restante realizado atravs do call center. Os RCAs recebem comisses sobre as suas vendas e constituem um quadro de cerca de 800 pessoas atundo em todo o Brasil. Essa particularidade torna o contato do cliente com a empresa muitas vezes restrito apenas ao RCA. Por isso, algumas vezes o desligamento de um deles acaba ocasionando uma reduo imediata da carteira de clientes, que migram para outro fornecedor em funo de sua fidelidade ao RCA. A ABAD, em parceria com o instituto de pesquisa Nielsen, revelou um estudo indicando que o atacado faturou R$ 105.8 bilhes em 2007, superando em 6,5% o faturamento de 2006, que foi de R$ 95,9 bilhes. Esses nmeros do idia da importncia e do tamanho do setor na economia brasileira. Esse montante representa, ainda segundo a

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associao, cerca de 53,3% do consumo de varejo alimentar de todo o pas. Desse modo, mais de 970 mil pontos-de-venda do varejo em todo o pas so atendidos pelos atacadistas e distribuidores. A cadeia de suprimentos do setor envolve desde os fornecedores de matria-prima, a indstria de manufatura, passando pelos atacadistas, distribuidores, operadores logsticos e varejistas at chegar aos consumidores finais (Figura 1).

Fornecedores de matria-prima

Indstria

Atacadista, Distribuidor, Operador logstico.

Varejista

Consumidor final

Figura 1. Cadeia de suprimentos do setor atacadista distribuidor. Fonte: Autor.

2.2 SERVIOS Diversas so as definies de servios encontradas na literatura. Para o dicionrio Michaellis (WEISZFLOG, 1998), entre dezenas outras definies, o servio a execuo de trabalho ou desempenho de funes, ordenados ou pagos por outrem. J o dicionrio Holanda (1995) considera o servio, tambm entre outras definies, como o desempenho de qualquer trabalho, emprego ou comisso; durao desse desempenho. Para Kotler (1994), servio qualquer ao ou desempenho que uma pessoa oferece a outra e que seja essencialmente intangvel e que no resulte em propriedade. O servio pode ou no estar atrelado a um produto fsico. Ainda segundo o autor em Kotler e Armstrong (1999), o servio possui cinco caractersticas bsicas: intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade, perecibilidade, ausncia de propriedade. Essas caractersticas tornam mais abrangente a definio de servio dada pelo autor. Grnroos (1995), partindo da definio de diversos autores conceituados, prope que o servio um conjunto de atividades de natureza tangvel e intangvel em diversos graus que

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acontece freqentemente, mas no necessariamente, nas interaes entre clientes e empregados dos fornecedores de servios, servindo de soluo para os problemas do cliente. Segundo Kotler e Armstrong (1999), servios e produtos so apresentados de forma integrada. Da mesma forma, Las Casas (1994) define tambm uma categorizao que parte de mercadoria pura (parte tangvel) at o servio puro (intangvel). Os primeiros afirmam que raramente h um servio puro ou produto. Por isso, ao tentar distinguir entre produtos e servios, pode ser mais apropriado considerar a noo de contnuo tangvel-intangvel, como mostra a Figura 2.

Tangvel dominante

Restaurantes Fast-food

Refrigerante

Cosmticos

Detergente

Sal

Carro

Atacadistas Distribuidores

Consultoria Ensino
Intangvel dominante

Transporte passageiros

Figura 2. Contnuo tangvel-intangvel para servios e produtos. Fonte: Adaptado de Kotler (1999, p. 647).

2.2.1 Caractersticas do servio Kotler e Armstrong (1999), como citado acima, definem cinco caractersticas bsicas do servio:

Intangibilidade: servios no podem ser medidos com nossos sentidos, isto , no

podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados, ao contrrio do que acontece com produtos fsicos. Para os autores, as empresas devem

acrescentar tangibilidade ao seu servio, isto , devem se preocupar com as caractersticas

Servios financeiros

Agncia de Propaganda

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fsicas que so envolvidas no ato da prestao do servio tais como instalaes bem localizadas e bem cuidadas, espaos cuidadosamente planejados, anncios e impressos com visual agradvel, smbolo e marca que transmitam solidez e confiana, funcionrios bem uniformizados e equipamentos modernos entre outros. Inseparabilidade: servios so inseparveis de quem os executam ou o fornecem, de tal

forma que o prestador de servio faz parte do mesmo. Os autores ainda afirmam que os servios so produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Ainda, outros clientes podem estar presentes ou envolvidos, por exemplo em um restaurante, e o comportamento dos mesmos pode influenciar na satisfao de um cliente individual com relao ao servio. Variabilidade: A qualidade do servio pode variar imensamente dependendo por

quem, onde e como o mesmo prestado. Por exemplo, em um hotel podem haver funcionrios que educados e eficientes enquanto outros no, o que determina a maneira como o cliente percebe a qualidade do servio do hotel como um todo. Um hspede atendido por um mau funcionrio ter uma percepo ruim do servio. Segundo os autores, para reduzir tais efeitos, as empresas podem investir em seleo e treinamento cuidadosos, motivar os funcionrios com incentivos que enfatizem a qualidade, fazer os empregados mais visveis e medidos ao checar a satisfao dos clientes regularmente, ou substituir o os empregados por equipamentos confiveis como mquinas de vendas, caixas eletrnicos, sistemas informatizados compras, etc. Perecibilidade: servios no podem ser estocados para uma venda ou uso futuros. Essa

caracterstica no um problema quando a demanda constante. Por outro lado, quando a demanda apresenta variaes, as empresas tem certas dificuldades. Por exemplo, empresas de transporte pblico necessitam ter muito mais equipamentos do que se a demanda total fosse igualmente distribuda durante o dia pois nos horrios de pico todos os clientes devem ser atendidos. Ausncia de Propriedade: o consumidor do servio frequentemente tem acesso ao

mesmo somente uma vez ou por um perodo de tempo limitado, ao contrrio de produtos que garantem aos consumidores acesso aos mesmos por um tempo ilimitado. Por exemplo, uma aplice de seguro s do cliente enquanto ele pagar por ela e renov-la. 2.3 NVEL DE SERVIO LOGSTICO E SATISFAO DO CLIENTE Como revelam Bowersox et al. (2002), a logstica contribui para o sucesso de uma organizao atravs da adequao das expectativas e requisitos dos clientes com relao

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entrega e a disponibilidade de produtos ou servios. necessrio, no entanto, definir claramente o significado do termo cliente. Ainda segundo os autores, para uma cadeia de suprimentos total, o ltimo cliente o usurio final do produto ou servio. Existem ainda os clientes intermedirios de uma cadeia de suprimentos. Por exemplo, os pequenos e grandes varejistas so os clientes dos atacadistas e distribuidores na cadeia de suprimentos do setor. A despeito da motivao e do propsito da entrega, o cliente sendo atendido deve ser o foco no estabelecimento dos requisitos do desempenho logstico. imprescindvel compreender as necessidades e expectativas a serem atendidas no estabelecimento de uma estratgia logstica. Segundo Baggs e Kleiner (1996), a medio do nvel de servio ao cliente a varivel mais importante que uma companhia tem a gerenciar. A habilidade de avaliar o nvel da satisfao efetivo do cliente pode ser usada para comparar eficincia operacional em relao concorrncia, identificar reas que requerem melhorias e realizar ajustes para ganhar participao no mercado. Tambm Lee e Billington (1992) e van Hoek et al. (2001) enfatizam que, para melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos, as mtricas devem ser centradas nas necessidades e na satisfao do consumidor. Gunasekarana at al. (2004) realizam uma reviso de literatura a respeito dos atributos e mtodos de medio de desempenho do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Segundo os autores, melhorias na qualidade das entregas so possveis atravs da reduo dos atributos de lead-time, no aumento de entregas no tempo certo, na reduo da variabilidade do tempo de entrega e na completeza do pedido do cliente. Afirmam ainda, segundo Novich (1990), que uma melhoria da eficincia nessas reas pode levar a uma reduo nos nveis de estoque e assim, reduzir o capital empatado da empresa. Ao longo das ltimas dcadas o gerenciamento da cadeia de suprimentos tornou-se tema de muitos estudos cientficos. A evoluo desses estudos e da prpria maneira como o gerenciamento era realizado se deu na alterao do foco com que lidavam. Segundo Bowersox et al. (2002), a evoluo do pensamento gerencial agrega trs filosofias ao longo de sua evoluo: servio ao cliente, satisfao do cliente e sucesso do cliente. O primeiro foca no atendimento de metas e padres internos da companhia. O segundo, ao atendimento ou superao das expectativas dos clientes com o objetivo de sua satisfao. O terceiro, um estreitamento das relaes fornecedor-cliente e o atendimento dos requisitos reais visando atrair e fidelizar os clientes mais bem-sucedidos. Ainda que algumas poucas empresas tenham evoludo no sentido de focar o sucesso de seus clientes, isto , entender e atender seus requisitos reais em detrimento de suas expectativas, a busca da satisfao do cliente em funo da qualidade do servio percebida por ele aparece como uma filosofia vlida para a

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evoluo do pensamento gerencial de muitas organizaes que ainda se limitam prestao de servios bsicos. Com base na filosofia de satisfao do cliente descrita por Bowersox et al. (2002), se as expectativas de um cliente a respeito do desempenho de um fornecedor forem alcanadas ou superadas, ele ficar satisfeito. Da mesma forma, se suas expectativas no forem alcanadas, ele ficar insatisfeito com o servio prestado. Em um estudo realizado por Parasuraman et al. (1984), 10 categorias de expectativas de clientes quanto ao desempenho logstico foram listadas.

1. Confiabilidade: Refere-se ao desempenho de todas as atividades como prometidas pelo fornecedor. Se uma, dentre todas as promessas do fornecedor, no for cumprida, o cliente ficar insatisfeito. 2. Responsividade: Os clientes tm expectativas quanto ao tempo que os fornecedores levam para resolver problemas e servios de assistncia. 3. Acesso: Expectativa referente facilidade de contato e interao com o fornecedor (realizar pedidos, obter informaes quanto disponibilidade, status do pedido, etc). 4. Comunicao: Os clientes querem ser avisados assim que um problema ocorre. Por exemplo, se existe algum problema com a disponibilidade do produto ou a entrega, os consumidores desejam saber o quando antes, para facilitar seu planejamento e evitar surpresas. 5. Credibilidade: Expectativa referente sinceridade e honestidade das informaes do fornecedor. 6. Segurana: Refere-se s expectativas de um cliente de risco em fazer negcios com um fornecedor. Caso a entrega do fornecedor no for perfeita, ele ter de mudar seu planejamento inicial e conseqentemente, no estar satisfeito. 7. Cortesia: Envolve educao, amigabilidade e fornecedor. 8. Competncia: A competncia julgada pelo cliente em cada interao com a empresa e em cada departamento com que o mesmo interage. 9. Aspectos tangveis: Expectativas referentes aparncia fsica de instalaes, equipamentos e meios de transporte. Por exemplo, o cliente leva em conta se a entrega foi feita por um caminho em pssimas condies. 10. Conhecer o consumidor: Os clientes possuem caractersticas nicas, embora os fornecedores geralmente pensem nos mesmos como grupos. Assim, eles tm respeito do pessoal de contato do

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expectativas de que os fornecedores entendam suas particularidades e tenham vontade de se adaptar a seus requisitos especficos. Alm das expectativas listadas pelos autores, Bowersox et al. (2002) acrescentam que o desempenho anterior de um fornecedor um fator primordial na influncia das expectativas dos clientes. Por exemplo, um fornecedor que consistentemente entrega pontualmente ser esperado a entregar pontualmente em transaes futuras. O autor revela ainda que, talvez o mais importante fator a influenciar a formao das expectativas dos clientes so as informaes fornecidas pelo prprio fornecedor, isto , as promessas e compromissos firmados. A satisfao de um cliente s ser alcanada quando todas as suas expectativas forem alcanadas ou superadas. Por exemplo, um cliente pode receber entregas perfeitas e, no entanto, continuar insatisfeito com o servio em relao aos aspectos de obteno de informao, demoras no esclarecimento de dvidas ou mesmo a percepo de que algum empregado da empresa no tenha o tratado com cortesia ou respeito.

2.4 QUALIDADE DO SERVIO A qualidade do servio avaliada pelo usurio do mesmo, isto , o cliente decide se o servio satisfatrio ou no de acordo com as suas percepes. Assim, se um servio possuir adequao ao uso, isto , atender as necessidades do cliente, ele ser satisfatrio. A avaliao do servio ocorre no chamado momento da verdade, conforme Gianesi e Corra (1994) apud Scarance (1999, p. 31) explicam. O termo refere-se ao momento em que o cliente entra em contato com o negcio, possibilitando que forme-se uma percepo sobre o mesmo. Correspondem, assim, aos instantes responsveis pela satisfao ou insatisfao do cliente. Ainda segundo os autores, fatores culturais, sociais, pessoais e psicolgicos influem diretamente na avaliao do cliente no momento da verdade. Da mesma forma, experincias passadas e expectativas so fatores fundamentais na formao da percepo, conforme coloca Gade (1980) apud Scarance (1999, p. 32).

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2.4.1 Dimenses da qualidade Existem diversas propostas para as dimenses da qualidade dos servios. Scarance (1999, p. 38) apresenta as propostas de diversos autores importantes na literatura sobre a qualidade de servios (Tabela 1).

Tabela 1. Dimenses da qualidade segundo diversos autores. Fonte: Scarance (1999, p 38). Autores Dimenses da Qualidade
Simplicidade: Comunicao simples e objetiva, evitando a utilizao de termos complexos e tcnicos. Servios auxiliares: Servios grtis ou complementares, oferecidos aos clientes como uma extenso do servio. Juran e Gryna (1993, pp. 313-326) Pontualidade: Indicador tempo Parmetros de bem estar: Ateno e cortesia e fatores tangveis (caractersticas do ambiente fsico) Informaes: Manter o cliente informado com relao a prazos e procedimentos. Continuidade: Manuteno do servio, mesmo em condies imprevistas Integridade: Percepo do servio de acordo com os princpios da honestidade Confiabilidade: Probabilidade de um produto / servio apresentar um bom desempenho Consistncia: Previsibilidade de acordo com a experincia anterior Competncia: Habilidade e conhecimentos tcnicos para dar suporte s necessidades dos clientes. Velocidade de atendimento: Prontido e tempo de resposta / retorno Gianesi e Corra (1994, p. 103) Atendimento/Atmosfera: Ateno personalizada e cortesia Flexibilidade: Adaptao s diversas situaes para atender s necessidades dos clientes Credibilidade/Segurana: Baixa percepo de risco Acesso: Fcil acesso e localizao, horrio de atendimento conveniente ao cliente Tangveis: Refere-se ao ambiente fsico Custos: Oferecer servio de baixo custo Aspecto Ambiental: Espao e caracterstica do ambiente fsico Aspecto Esttico: Experincia sensorial (sons, cenas, sabores, etc.) Aspecto Interpessoal: Ateno e cortesia Karl Albrecht (1985, p. 120) Aspecto Processual: Procedimentos para utilizao do servio (espera, preenchimento de formulrios, entre outros) Aspecto Informativo: Transmitir informaes necessrias sobre os produtos e servios oferecidos pela empresa Aspecto Financeiro: Formas e opes de pagamento, representando como e quanto o cliente paga pela experincia. Confiabilidade: Habilidade de cumprir o servio prometido de forma precisa. Responsividade: Conhecimento e cortesia dos empregados e sua habilidade de inspirar sinceridade Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990, pp. 21-22) e confiana. Segurana: Vontade de ajudar os clientes e prover servio rpido. Empatia: Ateno individualizada que a empresa prov a seus clientes. Tangveis: Instalaes fsicas, equipamentos, e aparncia de funcionrios.

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Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) apresentam o estudo mais completo de que se tem notcia sobre a avaliao das dimenses da qualidade em servios. Os autores extrapolam a simples definio e caracterizao dos conceitos e propem uma ferramenta prtica para avaliao dos servios de qualquer organizao. Na prxima seo, ser feita uma reviso sobre o modelo de qualidade e a ferramenta de avaliao (SERVQUAL) propostos pelos autores.

2.5 MODELO DE QUALIDADE DO SERVIO E SERVQUAL 2.5.1 Modelo de Qualidade do Servio No modelo apresentado por Parasuraman et al. (1984), o processo de qualidade do servio descrito em termos de gaps (diferenas, disparidades). Isto , gaps entre expectativas e percepes de gesto, empregados e clientes. Deste modo, foram propostos cinco gaps que descrevem o modelo (Figura 3).

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CLIENTE
Comunicao boca a boca Necessidades pessoais Experincia passada

Servio esperado

Gap 5
Servio percebido

EMPRESA

Servio prestado (incluindo pr e ps-contatos)

Gap 4

Comunicaes externas para clientes (promessas)

Gap 1

Gap 3
Traduo das percepes em Especificaes de Qualidade do Servio

Gap 2
Percepes dos gerentes em relao s expectativas dos clientes

Figura 3. Modelo de qualidade do servio. Fonte: Adaptado de Parasuraman et al. (1985, p. 44).

O Gap 5 visto como o mais importante, pois mostra a diferena entre as expectativas dos consumidores e a real percepo que eles tem da qualidade do servio prestado atualmente. A reduo deste Gap s conseguida com a reduo dos outros quatro Gaps. O Gap 1 representa a diferena entre as expectativas dos clientes e as percepes que os gerentes tm destas expectativas. a diferena entre o que os clientes necessitam e o que os gerentes acham que eles necessitam. O tamanho desta diferena depende de muitos fatores como a comunicao entre os empregados da companhia, o nmero nveis na hierarquia ou se os gerentes tm dificuldades ou negligenciam o entendimento das expectativas e necessidades de seus clientes. J o o Gap 2 a diferena entre as percepes dos gerentes com relao s expectativas dos clientes e as especificaes de qualidade do servio. Nesse sentido, o Gap 3 consiste na diferena entre as especificaes de qualidade do servio e a real qualidade do

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servio prestado. Por ltimo, o Gap 4 a diferena entre a real qualidade do servio prestado e as promessas que a companhia faz para os clientes com relao essa qualidade. Assim, se uma promessa for quebrada pela empresa, o cliente ter a percepo de que o servio foi pior do que o esperado. 2.5.2 SERVQUAL O modelo de gaps no disponibiliza uma ferramenta para a medio da qualidade de servios. Para suprir essa demanda, Parasuraman et al. (1988) propem o modelo SERVQUAL, uma conceitualizao que mede a qualidade do servio como percebida pelo cliente. Os autores apresentam um questionrio genrico composto de 22 itens a ser usado para o levantamento das expectativas e as reais percepes dos clientes com relao ao servio prestado pela empresa. Partindo de diversas pesquisas entre consumidores de grandes firmas americanas (um banco, uma companhia de cartes de crdito, uma firma de servios de manuteno e uma companhia telefnica de longa distncia), os autores refinaram um instrumento com 97 itens de qualidade dispostos em 10 dimenses (confiabilidade, responsividade, competncia, acesso, cortesia, comunicao, credibilidade, segurana, aspectos tangveis e conhecimento do cliente) para um instrumento com 22 itens em 5 dimenses (tangveis, confiabilidade, responsividade, segurana e empatia), que vieram a chamar de SERVQUAL. Esse instrumento condensa as expectativas e percepes dos clientes nas dimenses j descritas. Em um estudo posterior, Parasuraman et al. (1991) realizam uma reavaliao e um refinamento da ferramenta, levando em conta artigos e estudos realizados por outros autores e os resultados de companhias que adotaram o mtodo para avaliao da qualidade do servio prestado. O refinamento consistiu em diversas mudanas na forma de apresentao das questes e a posterior validao dessas melhorias na preciso da ferramenta. Os autores ainda indicam algumas direes para o uso da ferramenta de forma a potencializar sua eficincia. Eles revelam que, embora modificaes pequenas na escrita das questes para adapt-las a um negcio especfico sejam aceitveis, a eliminao de itens pode afetar a integridade da escala e causar dvida na medida em que a escala reduzida pode captar completamente a qualidade do servio. Ainda, itens de um contexto especfico podem ser adicionados para incrementar a ferramenta. No entanto, eles devem ser similares em formato aos itens originais e devero ser classificados de acordo com a dimenso mais apropriada. Embora itens que no se encaixem em nenhuma das dimenses possam ser teis para se colocar no questionrio, eles devem ser tratados separadamente, uma vez que no pertencem

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ao domnio conceitual da qualidade do servio. Os autores reforam ainda que a ferramenta deve ser usada periodicamente para rastrear tendncias de qualidade e em conjunto com outras formas de medida de qualidade. Nyeck et al. (2002) acreditam que o SERVQUAL continua a ser a ferramenta mais completa e simples para conceitualizar e medir a qualidade de um servio. Os autores revisaram quarenta artigos que fizeram uso do modelo e descobriram que poucos autores tiveram problemas com a validao da ferramenta. Por outro lado, Buttle (1996) realiza crticas de bases tericas e operacionais ao modelo. Entre as crticas de base terica, o autor cita que o modelo falha em teorias econmicas, estatsticas e psicolgicas estabelecidas. Ainda, h pouca evidncia de que os clientes avaliam qualidade em termos de gaps entre expectativas e percepes. Outras crticas envolvem a no universalidade das cinco dimenses propostas pelo modelo e h um forte grau de intercorrelao entre elas. Entre as crticas de base operacional o autor revela que os clientes usam padres em vez de expectativas para avaliar a qualidade do servio. Cita ainda que quatro ou cinco itens no captura a variabilidade em cada dimenso da qualidade e a polaridade reversa dos itens da escala causam erros nas respostas. Embora o modelo tenha sido alvo de diversas crticas por quase vinte anos, no h discusso sobre a abrangncia da utilizao da ferramenta bem como a sua facilidade de uso. Realizando uma busca na Internet por artigos e livros com as palavras-chave service quality (qualidade do servio), pode-se encontrar cerca de 206.000 referncias, enquanto com a palavra-chave SERVQUAL encontra-se cerca de 11.200 referncias.

2.6 TCNICAS DE PESQUISA Segundo Marconi e Lakatos (2007), a pesquisa uma indagao minuciosa ou exame crtico e exaustivo na procura de fatos e princpios. Ela pode ter duas finalidades que, segundo Trujillo (1974), so a pura, quando melhora o conhecimento, e a prtica, quando so aplicadas com determinado objetivo prtico. Ander-Egg (1978) apud Marconi e Lakatos (2007, p. 1920), indica que a pesquisa possui dois tipos bsicos: a bsica pura ou fundamental, isto , a que procura o progresso cientfico e a ampliao de conhecimentos tericos sem a preocupao de encontrar uma utilizao prtica dos mesmos; e a pesquisa aplicada, que tem como objetivo gerar resultados que sejam aplicados ou utilizados na soluo de problemas reais. Existem na literatura diversas outras classificaes dos tipos de pesquisa. A escolha

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varia com o enfoque dado pelo autor e, segundo Marconi e Lakatos (2007), obedecem a interesses, condies, campos, metodologias, situaes, objetivos, objetos de estudo, entre outros parmetros da pesquisa a ser realizada.

2.6.1 Amostragem Colher todas as informaes sobre um determinado grupo s vezes se torna invivel devido ao grande nmero de elementos ou a outras restries, como o tempo disponvel. Para resolver esse problema, aparece a tcnica de amostragem, na qual procura-se, segundo Marconi e Lakatos (2007), escolher uma parte da populao que seja a mais representativa possvel do todo. Segundo Flowler (2002), o segredo de uma boa amostragem est em descobrir uma maneira de dar a todos (ou quase todos) os membros da populao a mesma chance de serem escolhidos e usar mtodos probabilsticos para a escolha da amostra. Existem dois tipos bsicos de amostragem, as probabilsticas e as no probabilsticas. Segundo Marconi e Lakatos (2007), as primeiras podem ser subdivididas em aleatria simples, sistemtica, aleatria de mltiplo estgio, por rea, por conglomerados ou grupos, de vrios degraus ou estgios mltiplos, multifsica, estratificada e a master sample (amostrapadro). J as amostragens no probabilstica podem ser subdivididas em intencional, por juris, por tipicidade e por quotas. Cada uma das tcnicas de amostragem possui suas aplicaes, suas vantagens e suas desvantagens. Ackoff (1975) apud Marconi e Lakatos (2007, p. 56-58) faz um resumo das mais importantes, apresentando suas vantagens e desvantagens. A seguir, so apresentadas algumas delas:

1. Aleatria simples: Consiste em atribuir a cada elemento da populao um nmero nico e selecionar a amostra utilizando nmeros aleatrios. Suas vantagens so: requer pouco conhecimento sobre a populao, livre de possveis erros de classificao e facilita a anlise e o clculo de erros. Desvantagens: conhecimentos prvios importantes sobre a populao so desprezados, para uma mesma extenso de amostra os erros so mais amplos que na amostragem estratificada. 2. Sistemtica: Consiste em ordenar a populao e gerar um ponto de partida aleatrio. Selecionar elementos da amostra segundo intervalos correspondentes ao nmero

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escolhido. As vantagens dessa tcnica so o efeito estratificador, reduzindo a variabilidade em relao ao mtodo anterior, em funo da ordenao com respeito propriedade relevante. Alm disso simplifica a coleta da amostra e permite uma fcil verificao. As desvantagens so: caso o intervalo de coleta coincida com uma propriedade peridica da populao a variabilidade pode aumentar. Ainda, se h efeito de estratificao, as estimativas de erro tendem a ser altas. 3. Estratificada: Consiste em escolher, de cada unidade de amostragem, amostra aleatria proporcional extenso da unidade. Como vantagem tem-se a garantia de representatividade com respeito propriedade que d a base para classificar as unidades resultando em menor variabilidade que o mtodo 1. Ainda, reduz a possibilidade de no incluso de elementos da populao por causa do processo classificatrio. Podem ainda ser avaliadas as caractersticas de cada estrato e serem realizadas comparaes. As desvantagens so: requer informao precisa sobre a proporo da populao em cada estrato, sob pena de se aumentar o erro. Tambm, se no houver listas estratificadas disponveis, prepar-las pode ser dispendioso aumentando a possibilidade de classificao errnea e conseqentemente, ocasionando o aumento de variabilidade. 4. Por conglomerado ou grupos: Consiste em selecionar unidades de amostragem por alguma forma aleatria; as unidades sero grupos e no indivduos; os grupos devem ser selecionados aleatoriamente e deve ser realizada uma contagem completa em cada um. As vantagens so o baixo custo se os conglomerados so definidos geograficamente, o relacionamento de indivduos requerido apenas nos conglomerados escolhidos, podem ser avaliadas as caractersticas dos conglomerados, bem como da populao e suscetvel de utilizao em amostras subseqentes, j que os selecionados so os conglomerados e no os indivduos e a substituio de indivduos pode ser permitida. Desvantagens: Erros maiores do que os dos demais mtodos, para extenses de amostra semelhantes. exigido que um elemento da populao esteja em apenas um conglomerado. Caso essa capacidade no seja possvel, pode ocorrer duplicao ou omisso de indivduos. 5. Por tipicidade: Consiste em selecionar um subgrupo da populao que, a partir de informaes disponveis, possa ser considerado representativo de toda a populao; realizar uma contagem completa ou subamostragem desse grupo. As vantagens so a reduo de custos de preparao da amostra e do trabalho de campo, pois as unidades podem ser escolhidas de modo que fiquem prximas umas das outras. Duas so as

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desvantagens: as variabilidades ou desvios de estimativas no podem ser controlados ou medidos e a requisio de um considervel conhecimento da populao e do subgrupo. 6. Por quotas: Consiste em classificar a populao segundo propriedades pertinentes; determinar a porcentagem da amostra a recolher de cada classe: fixar cotas para cada pesquisador. As vantagens so as mesmas do mtodo anterior aliadas a um efeito de estratificao. Como desvantagem tem-se a introduo de desvios decorrentes da classificao dos sujeitos feita pelo observador e da seleo no aleatria em cada classe. A utilizao da tcnica de amostragem implica na aceitao de uma margem de erro, isto , um erro amostral. Segundo Triola (1999), os erros amostrais podem ter diversas fontes, entre eles a forma incorreta como os dados amostrais so coletados, registrados ou analisados, a utilizao de um instrumento defeituoso para a realizao de mensuraes ou mesmo de um questionrio ou formulrio que possuam questes tendenciosas. O erro amostral no pode ser evitado, mas algumas precaues auxiliam em sua reduo. A escolha do tamanho da amostra influi diretamente no erro amostral, isto , quanto maior o tamanho da amostra, menor o erro.

2.6.2 Pesquisa de campo Segundo Marconi e Lakatos (2007), a pesquisa de campo tem o objetivo de conseguir informaes e/ou conhecimentos sobre um problema para o qual se procura uma resposta, comprovar uma hiptese ou, ainda, revelar novos fenmenos ou a relao entre eles. A pesquisa de campo tem uma importncia fundamental na aproximao da teoria com a prtica. No entanto, alguns cuidados de planejamento devem ser tomados para se efetuar uma trabalho de qualidade. Segundo Duarte (2002), a definio dos critrios de seleo dos sujeitos de investigao primordial, uma vez que interfere diretamente na qualidade das informaes a serem obtidas. Ainda segundo a autora, a descrio e delimitao da populao base, isto , os sujeitos a serem entrevistados, assim como o grau de representatividade na populao geral em estudo, constituem o solo sobre o qual grande parte do trabalho ser assentado.

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So trs os grandes grupos em que a pesquisa de campo pode ser dividida, segundo Tripodi et al. (1975) apud Marconi e Lakatos (2007, pp. 84-86): (1) a pesquisa quantitativodescritiva, que consiste em investigaes empricas cujo objetivo o delineamento ou anlise das caractersticas de fatos e fenmenos, a avaliao de programas, ou o isolamento de variveis principais. So empregados artifcios quantitativos para obteno de dados sistemticos e utilizadas tcnicas como entrevistas, questionrios, formulrios, entre outras; (2) a pesquisa exploratria, que consiste em investigaes empricas com o objetivo de formular questes ou problemas, desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente, fato ou fenmeno de forma que possibilite uma pesquisa futura mais precisa. Alm disso, serve para modificar ou clarificar conceitos sobre uma determinada populao. Podem ser utilizadas uma grande variedade de procedimentos de coleta de dados, tanto para a obteno de descrio qualitativas quanto quantitativas; (3) e a pesquisa experimental, que consiste em investigaes empricas para o teste de hipteses que dizem respeito a relaes do tipo causa-efeito. Os estudos podem ser realizados em campo ou em laboratrio e utilizam-se de tcnicas rigorosas de amostragem e controle de modo a garantir a generalizao das descobertas a que se chegam com a experincia. Segundo Marconi e Lakatos (2007), a pesquisa de campo possui as vantagens de permitirem o acmulo de informaes sobre um fenmeno ou fato, que podem ser analisados por outros pesquisadores. Ainda, permitem uma facilidade na obteno de uma amostragem sobre uma determinada populao ou classe de fenmenos. Como desvantagens as autoras citam o pequeno grau de controle sobre a situao de coleta e a possibilidade de que fatores desconhecidos possam interferir nos resultados e, a possibilidade dos indivduos no responderem de forma verdadeira na comunicao verbal, por este ser relativamente de pouca confiana. 2.3.3 Observao Direta Extensiva Segundo Marconi e Lakatos (2007), a observao direta extensiva realizada por meio de questionrios, formulrios, medidas de opinio e atitudes ou tcnicas mercadolgicas. Questionrios Os questionrios so instrumentos constitudos de uma srie ordenada de perguntas que em geral so enviadas aos respondentes e no necessitam da presena do pesquisador. Possuem vantagens como a economia de tempo e recursos, por atingir um grande nmero de

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pessoas simultaneamente. Alm disso, abrange uma rea de pesquisa ampla, obtm respostas rpidas e mais precisas, prov uma maior veracidade das respostas em razo do anonimato dos respondentes e da no influncia do pesquisador, permite comodidade de tempo e lugar para realizar as respostas, entre outras. As desvantagens do mtodo, ainda segundo as autoras, so as reduzidas porcentagens de retorno, a grande quantidade de perguntas sem respostas ou incompletas, impossibilidade de esclarecer alguma dvida ao respondente, a dependncia da devoluo de um nmero expressivo de questionrios, o desconhecimento das circunstncias em que foram preenchidas, entre outras. A confeco de questionrios requer que as perguntas sejam bem elaboradas, sucintas e que sejam planejadas segundo os objetivos da pesquisa. Segundo Marconi e Lakatos op. cit. devem conter entre 20 e 30 perguntas passveis de serem respondidas em menos de 30 minutos. Alm disso, devem ser testados previamente com elementos da populao escolhida. O pr-teste dar base para refinamentos nas questes, possibilitando ao pesquisador encontrar falhas como inconsistncia ou complexidade das questes, ambigidade ou linguagem inapropriada, perguntas sem variao nas respostas ou que causam embarao e outros problemas informados pelos respondentes. Formulrio O formulrio consiste em um instrumento de investigao que possui uma lista de perguntas simples cujas respostas so anotadas pelo prprio entrevistador. Assim, segundo Marconi e Lakatos op. cit., o que caracteriza a aplicao de um formulrio o contato face a face entre o respondente e o investigador. A redao deve ser simples e concisa e as formas de registro das respostas devem permanecer as mesmas durante todo o processo de entrevista. As vantagens do mtodo so baseadas no fato de o entrevistador estar presente e conseqentemente, no suporte que o mesmo pode dar ao entrevistado e na flexibilidade de compreenso das respostas. As desvantagens so a falta de liberdade e o risco de influncia nas respostas em virtude da presena do entrevistador e a maior demora e esforo para a coleta dos dados. Medidas de Opinio e Atitudes Trata-se de um instrumento de pesquisa que visa padronizao das respostas dos respondentes de forma que se torne possvel a equivalncia entre objetos de diferentes origens que, desse modo, possam ser comparados. O mtodo permite transformar uma srie de fatos

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qualitativos em uma srie de dados quantitativos ou variveis, permitindo a aplicao de anlises estatsticas. A pesquisa de medidas de opinio e atitudes utiliza-se de escalas para as respostas, que, segundo Marconi e Lakatos (2007) podem ser classificadas em nominal, ordinal e de intervalo. A escala nominal, segundo Witt (1975) apud Marconi e Lakatos (op. cit., p. 115), consiste na classificao de indivduos ou respostas em duas ou mais categorias. Por exemplo, para o sexo do ser humano, as categorias masculino e feminino constituem uma escala nominal. J a escala ordinal, segundo Rummel (1977 apud Marconi e Lakatos, 2007, p. 115), permite que as respostas ou indivduos sejam ordenados segundo uma escala que permita determinar quais so menores que, iguais, e maiores do que outro. No entanto, o quanto maior ou menor um elemento do outro no pode ser determinado. Segundo Marconi e Lakatos op. cit., as tcnicas de estatsticas possveis de serem aplicadas escala ordinal ficam restritas ao clculo de medianas, percentis e aos coeficientes de correlao. Por ltimo, a escala de intervalo, alm das propriedades das outras escalas, apresenta unidades iguais de mensurao entre as respostas, possibilitando demonstrar as diferenas entre os objetos. Hair et al. (2005) apresenta ainda a Escala de Razo. Trata-se de uma quantificao produzida a partir da identificao de um ponto zero que seja fixo e absoluto. A escala de medida em nvel de razo considerada o nvel mais elevado de mensurao, pois, alm de possuir todas as propriedades das escalas citadas anteriormente, oferece informaes sobre a magnitude de uma situao. Ander-Egg (1978) divide a escala de intervalo em seis tipos: escala de ordenao (pontos, classificao direta e comparaes binrias), escala de intensidade, escala de distncia social (Bogardus, Dood e Cresspi), escala de Thurstone, Escala de Likert e Escolagroma de Guttman. Escala de Likert Segundo, Marconi e Lakatos (2007), a escala de Likert foi elaborada com base na escala de Thurstone, mas trata-se de um mtodo mais simples de construir escalas de atitudes, pois no requer especialistas ou juzes para que se aplique a pesquisa a priori. A escala de Likert, segundo as autoras, elaborada em trs passos, que vo da elaborao de um grande nmero de proposies em relao s opinies ou atitudes de acordo com o tema estudado. A partir da, as proposies so apresentadas aos elementos da amostra e as respostas possveis, que geralmente so 5 (alguns autores usam 7 ou mais) - discordo

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plenamente, discordo, no concordo nem discordo, concordo e concordo plenamente - so valoradas de 1 a 5. O ltimo passo consiste em dar uma nota total para cada respondente, de acordo com a soma de todas as suas respostas. As escalas de Likert podem sofrer distores de causas diversas. Por exemplo, os respondentes podem evitar categorias de resposta extremas e adotar uma tendncia mais neutra. Tambm podem tender a concordar com as proposies da forma com que so apresentadas, muitas vezes por convenincia. Portanto, desenvolver uma escala com proposies positivas e negativas de forma balanceada pode reduzir alguns desses vises.

2.6.3 Surveys As pesquisas ou surveys so ferramentas poderosas na obteno e anlise de dados quando se planeja analisar uma amostra de uma populao especfica. Segundo Flowler (2002), surveys s devem ser realizadas quando h falta de dados estatsticos sobre o assunto especfico. Alm disso, existem trs propriedades que um survey bem feita tem que as torna preferveis em relao outros mtodos: amostragem probabilstica, medies padronizadas e comparveis e garantia de que toda a informao necessria para uma dada anlise est disponvel e pode ser relacionada. Ainda segundo o autor, um survey deve trazer juntas trs metodologias: amostragem, desenvolvimento de questes e coleta de dados. Desenvolvimento de perguntas O desenvolvimento de perguntas uma parte fundamental na elaborao de uma survey de qualidade. Segundo Fowler (1995), uma boa pergunta aquela que produz respostas que so confiveis e medidas vlidas de algo que se tenta descrever. Confiabilidade a medida na qual as respostas so consistentes, isto , quando o estado daquilo que est sendo descrito consistente, as respostas tambm sero consistentes. Validade, por outro lado, a medida na qual as respostas correspondem a alguma resposta verdadeira hipottica daquilo que se tenta descrever ou medir. Ainda segundo o autor, um padro para uma boa pergunta que todas as pessoas que a responderem devem entend-la de uma maneira consistente com o que pesquisador esperava que ela fosse.

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Coleta de dados At a dcada de 1970, a maioria das pesquisas acadmicas e governamentais eram feitas por entrevistas pessoais, visitas s residncias, ou por cartas. Quando o telefone se difundiu, este modo de coleta tornou-se o mais usado. Atualmente, tem-se na internet um meio mais rpido e prtico de coleta de dados e que permite uma abrangncia maior que os mtodos anteriores. Embora a maioria das pesquisas utilizem-se de apenas um mtodo de coleta de dados, nada impede que uma combinao dos meios seja utilizada. Por exemplo, questionrios no respondidos por e-mail podem requerer um contato por telefone com a pessoa. Ainda, pessoas que no possuam internet podem ser requeridas a respond-los por carta.

2.7 ANLISE MULTIVARIADA DE DADOS Segundo Kanti el al. (1980), a anlise multivariada lida com dados contendo observaes em duas ou mais variveis cada uma medida em um conjunto de objetos. As tcnicas tm o objetivo de fornecer uma gama de informaes ao pesquisador que no podem ser observadas atravs da anlise das variveis isoladamente. Para Hair et al. (2005), a abordagem simplista na qual os consumidores so considerados homogneos e caracterizados por um pequeno nmero de variveis demogrficas est com os dias contados. Em seu lugar, surgem as anlises e o desenvolvimento de estratgias que dividem os clientes em segmentos com caractersticas demogrficas e psicogrficas variadas em um mercado com mltiplas restries. Essas caractersticas e suas relaes, ainda segundo os autores, s podem ser examinadas de forma adequada com o uso de tcnicas de estatstica multivariada, de onde se pode obter uma compreenso mais completa e realista para a tomada de deciso. Hair et al. op. cit. citam os diversos tipos de tcnicas multivariadas, entre elas a anlise fatorial (de componentes principais e fatores comuns), regresso mltipla e correlao mltipla, anlise discriminante mltipla, anlise multivariada de varincia e covarincia, anlise conjunta, correlao cannica, anlise de agrupamentos e, por ltimo, o escalonamento multidimensional. No presente estudo, sero utilizados a anlise fatorial (fatores comuns) e a anlise de agrupamentos. Nesse sentido, ser realizada uma reviso de literatura sobre os dois mtodos.

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2.7.1 Anlise Fatorial Segundo Gorsuch (1983), o objetivo do uso da anlise fatorial sumarizar as interrelaes (correlaes) entre as variveis de uma maneira concisa e acurada que facilite a conceituao. Este objetivo comumente alcanado ao se incluir a mxima quantidade de informao possvel das variveis originais em poucas variveis derivadas, ou fatores, de forma que a soluo fique compreensvel. Hair et al. (2005) revelam que a anlise fatorial uma tcnica de interdependncia na qual todas as variveis e suas relaes com as demais so consideradas simultaneamente. Os fatores so formados de forma a maximizar seu poder de explicao do conjunto inteiro de variveis e no para prever uma varivel dependente, como fazem mtodos como a regresso mltipla, anlise discriminante e anlise multivariada de varincia ou correlao cannica. Os autores consideram 7 estgios para elaborao de uma anlise fatorial, a saber:

1. Identificao dos Objetivos: Resumo de Dados ou Reduo de Dados. No resumo de dados o mtodo pode ser aplicado matriz de correlao das variveis (anlise fatorial R), resultando em um resumo das caractersticas, ou na matriz de correlao dos respondentes (anlise fatorial Q), resultando na combinao ou condensao dos respondentes em grupos semelhantes. Essa ltima no muito utilizada devido a dificuldades computacionais e os pesquisadores preferem a anlise de agrupamentos para agrupar respondentes individuais. 2. Planejamento: a. Clculo dos dados de entrada (matriz de correlao): a correlao pode ser entre as variveis ou entre os respondentes, de acordo com o objetivo escolhido. b. Nmero de variveis ou respondentes: O pesquisador deve minimizar o nmero de variveis includas ao mesmo tempo que mantm um nmero razovel de variveis por fator. Deve-se incluir 5 ou mais variveis que representem cada fator proposto. c. Tamanho necessrio para a amostra em termos absolutos e em funo do nmero de variveis: O tamanho da amostra deve ser maior ou igual a 100. Segundo os autores, o mnimo ter pelo menos cinco vezes mais observaes do que o nmero de variveis a serem analisadas.

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3. Suposies: O uso da analise fatorial deve ser justificado pelo grau de correlao entre as variveis analisadas. Assim, se no houver um nmero significante de correlaes maiores do que 0,30, provavelmente a anlise fatorial inapropriada. Outras determinaes de adequao so expostas pelos autores. Consultar a obra para maiores detalhes. 4. Determinao de fatores: decises quanto ao mtodo de extrao dos fatores e ao nmero de fatores selecionados para representar a estrutura dos dados. Os mtodos de extrao so dois: a. Anlise de fatores comuns: Apropriada quando o objetivo principal identificar as dimenses ou caractersticas latentes representadas nas variveis originais e o pesquisador tem pouco conhecimento sobre a varincia especfica e do erro e deseja eliminar essa varincia. b. Anlise de componentes principais: Apropriada quando o objetivo principal a previso do nmero mnimo de fatores necessrios para maximizar a explicao da varincia do conjunto original de variveis e quando um conhecimento prvio do pesquisar revela que as varincias especficas e de erro representam uma parcela relativamente pequena da varincia total. Os critrios para escolha do nmero de fatores mais usados so: a. Raiz latente: a tcnica mais usada e consiste em eliminar todos os fatores com autovalores menores que 1 uma vez que cada varivel contribui com um valor 1 no autovalor total e qualquer fator individual deve explicar a varincia de pelo menos uma varivel. b. A priori: O pesquisador determina quantos fatores extrair antes de empreender a anlise fatorial. c. Percentagem da varincia: Consiste em extrair os fatores que representem a menor parte da varincia, garantindo que os fatores restantes expliquem pelo menos um montante especificado da varincia. Segundo os autores, comum que nas cincias naturais o montante de explicao seja igual ou superior a 95% enquanto nas cincias sociais, uma explicao de pelo menos 60% pode ser considerada satisfatria. d. Teste Scree: Determinado fazendo-se o grfico dos autovalores em relao ao nmero de fatores em sua ordem de extrao. O ponto em que o ngulo de inclinao decresce rapidamente e o grfico se aproxima de uma reta

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horizontal representa o ponto de corte, indicando o nmero mximo de fatores que devem ser extrados. 5. Interpretao dos fatores: A interpretao dos fatores resultantes e a seleo da soluo final evolvem trs passos. a. Rotao de fatores: A matriz fatorial inicial no-rotacionada contm cargas fatoriais que representam a correlao de cada varivel com determinado fator. No entanto, algumas variveis iro possuir correlaes altas com mais fatores, o que dificulta a interpretao das informaes. A rotao dos fatores tem o objetivo de reduzir esse problema, rotacionando os eixos de referncia dos fatores em torno da origem at uma posio que redistribua a varincia de modo a revelar quais variveis esto mais relacionadas a cada fator de forma mais clara. Os mtodos de rotao mais usados so o QUARTIMAX, VARIMAX E EQUIMAX, que realizam rotaes ortogonais, isto , mantendo o ngulo de 90 graus entre os fatores. Do lado das rotaes oblquas, os mtodos mais utilizados so OBLIMIN, PROMAX, ORTHOBLIQUE, DQUART E DOBLIMIN. A seleo de um ou outro mtodo no segue uma regra especfica. O mais usado o VARIMAX, muito mais por ser o mtodo padro em diversos softwares. No entanto, se o objetivo da pesquisa obter diversos fatores teoricamente significativos, uma soluo oblqua apropriada. Por outro lado, se o pesquisar quer reduzir um nmero grande de variveis para um conjunto menor de fatores no-correlacionados para uso em posteriores tcnicas estatsticas, a soluo ortogonal mais indicada.

b. Significncia de cargas fatoriais: Significncia prtica: Cargas com valores de 0,50 ou mais so consideradas com significncia prtica. Como a carga a correlao da varivel com o fator, elevando-se essa valor ao quadrado tem-se a varincia total da varivel explicada pelo fator. Assim, uma carga de 0,50 mostra que 25% da varincia da varivel explicada pelo fator. Essa abordagem aplicvel quando o tamanho da amostra superior a 100. Significncia estatstica: Como o erros-padro de cargas fatoriais so substancialmente maiores que as correlaes normais, deve-se avalilas em nveis mais restritos. Os autores sugerem o emprego do uso do

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conceito de poder, Hair et al. (2005, p. 29) e apresentam a Tabela 2, a seguir.

Tabela 2. Orientaes para identificao de cargas fatoriais significantes com base no tamanho da amostra. *A significncia baseada e um nvel de 0,05 e um nvel de poder de 80% e erros padres considerados como o dobro dos coeficientes de correlao normais. Fonte: Hair et al. (2005, p. 107). Tamanho necessrio da Carga Fatorial amostra para significncia* 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 0,70 0,75 350 250 200 150 120 100 85 70 60 50

Ajuste baseado no nmero de variveis: Os mtodos acima no consideram o nmero de variveis. medida que o nmero de variveis aumenta, o nvel aceitvel para considerar uma carga significante torna-se menor. Alm disso, quanto maior o nmero de fatores, as cargas devem ser maiores medida que se seleciona os fatores, uma vez que a varincia nica e varincia do erro comeam a surgir em fatores posteriores.

c. Interpretao da matriz fatorial: Os autores sugerem que primeiro examinese a matriz fatorial de cargas, onde cada coluna de nmeros na matriz representa um fator. A seguir, deve-se indicar a maior carga para cada varivel em qualquer fator. Caso no seja significante (de acordo com os critrios de significncia adotado) a mesma no deve ser selecionada. Repete-se esse procedimento para todas as variveis. Avaliar ainda a existncia de variveis com diversas cargas altas em dois ou mais fatores. Essas variveis so candidatas a uma eliminao. O prximo passo avaliar as comunalidades, isto , a quantia de varincia explicada pela soluo fatorial para cada varivel, e eliminar aquelas que no possuem o nvel de explicao aceitveis para o

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estudo em questo. O ltimo passo dar nomes que exprimam o significado para o padro das cargas fatoriais. Esse nome dever representar cada fator determinado da melhor maneira possvel. 6. Validao da anlise fatorial: Esse passo envolve a avaliao do grau de generalidade dos resultados para a populao e a influncia de respondentes individuais sobre o todo. A rara viabilidade do uso da anlise fatorial confirmatria requer que os pesquisadores recorram a outros meios, como a anlise de amostra repartida ou a aplicao da anlise fatorial a amostras inteiramente novas. 7. Usos adicionais dos resultados: Os autores citam trs mtodos comumente utilizados para anlises subseqentes, (1) a seleo de variveis substitutas, (2) a computao de escores fatoriais e (2) a criao de escalas mltiplas. A primeira tem a vantagem de ser simples, pois seleciona a varivel que tenha a maior carga fatorial em um fator para que seja substituta deste, mas no representam todas as informaes de um fator. Os escores fatoriais tm a vantagem de representar todas as cargas variveis do fator, mas tambm tornam a interpretao mais difcil, uma vez que que todas as variveis tm influncia. A escala mltipla uma conciliao entre os dois mtodos anteriores, uma vez que considera mais de uma varivel mas seleciona aquelas que tm uma carga fatorial mais elevada para composio do fator. No entanto, no garante a ortogonalidade da soluo.

2.7.2 Anlise de Agrupamentos O termo anlise de agrupamentos (cluster analysis) foi usado primeiramente por Tyron (1939) e engloba um nmero de diferentes mtodos para agrupar objetos de um tipo similar em categorias homogneas. Segundo Hair et al (2005), o objetivo da anlise de agrupamentos classificar uma amostra em um pequeno nmero de grupos mutuamente excludentes onde se tenta maximizar a homogeneidade dentro de cada grupo e a heterogeneidade entre eles. A definio dos grupos de objetos permite aos pesquisadores um maior entendimento das caractersticas homogneas entre eles, permitindo a classificao de conjuntos de objetos, indivduos, empresas, produtos ou comportamentos semelhantes em alguma medida. Hair et al (2005) apresentam uma abordagem em 6 estgios para a utilizao da tcnica:

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1. Definio dos objetivos: So trs os objetivos que os pesquisadores podem ter com a utilizao da tcnica: descrio taxonmica, simplificao dos dados e identificao de relaes. No entanto, independentemente dos objetivos da anlise, a seleo das variveis que representam as caractersticas dos elementos deve ser feita de modo criterioso. Nesse sentido, devem-se inserir apenas variveis que caracterizam os objetos agregados e que se relacionam especificamente com os objetivos da anlise. 2. Projetos de pesquisa: Aps a definio dos objetivos o pesquisador deve se atentar para trs decises a serem tomadas, (1) a deteco de observaes atpicas e se deve elimin-las ou no, (2) a medida de similaridade a ser usada e (3) a necessidade de padronizao ou no dos dados. a. Deteco de observaes atpicas: As observaes atpicas distorcem a verdadeira estrutura e tornam os agrupamentos obtidos no representativos da populao que se est estudando. Deste modo, tais observaes devem ser avaliadas em termos de representatividade e coerncia e eliminadas caso no atendam aos objetivos. b. Medidas de similaridade: As medidas mais usadas so as correlacionais, as medidas de distncia e as medidas de associao. As primeiras apresentam os padres de valores ao longo das variveis e no as magnitudes das mesmas. So raramente usadas pois a maioria das anlises so sobre magnitudes e no sobre padres. As medidas de distncia so as tcnicas mais usadas e representam a similaridade em termos da proximidade das observaes ao longo das variveis. A medida de distncia mais usada a euclideana. Por ltimo, tem-se as medidas de associao. Estas so usadas para medir a similaridade entre variveis no-mtricas. c. Padronizao dos dados: A maioria das medidas de distncia sensvel escalas e magnitudes das variveis. Desso modo, deve-se padronizar os valores de modo a reduzir o impacto de uma varivel que apresenta valores elevados sobre a similaridade das observaes. A padronizao pode ser (1) feita pelas variveis, onde o mtodo mais usado a converso de cada varivel em escores padro pela subtrao da mdia e diviso pelo desvio-padro; e (2) a padronizao pela observao, que muito efetiva para remover efeitos de resposta e adequada para muitas formas de dados de atitude.

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3. Suposies: (1) Deve-se garantir que a amostra representativa e que os resultados so generalizveis para a populao de interesse pois a anlise de agrupamentos no tm fundamentos estatsticos, isto , trata-se de um mtodo objetivo para quantificar as caractersticas estruturais de um conjunto de observaes. (2) Outra preocupao que o pesquisador deve ter a multicolinearidade das variveis. O fenmeno atua como um processo de ponderao no visvel para o observador, mas que pode afetar substancialmente a anlise. A reduo desse efeito pode ser obtida com o uso de um nmero de variveis igual em cada conjunto multicolinear ou usar medidas de distncia que compensam essa relao, como a de Mahalanobis. 4. Mtodos de agrupamento: O pesquisador deve selecionar o mtodo de agrupamento a ser utilizado para agregar as observaes e ento decidir o nmero de agrupamentos mais apropriado para sua pesquisa. Os mtodos de agrupamento mais usados podem ser divididos em hierrquicos e no-hierrquicos: a. Mtodos hierrquicos: Podem ser aglomerativos ou divisivos. Segundo os autores, a maioria dos estudos so feitos com mtodos aglomerativos uma vez que os mtodos divisivos atuam quase que como os primeiros executados ao contrrio. Nos mtodos aglomerativos, cada observao consiste em um agrupamento nico. Em um passo seguinte, os dois agrupamentos mais prximos so combinados. Esse procedimento repetido at que todas as observaes estejam em um nico aglomerado. As tcnicas mais usadas so a ligao individual, a ligao completa, o mtodo de Ward e o mtodo centride. A diferena entre eles est na forma como a distncia entres os agrupamentos calculada. b. Mtodos no-hierrquicos: No envolvem o processo de construo em rvores como nos mtodos hierrquicos. O primeiro passo selecionar uma semente de agrupamento como centro inicial de um agrupamento e todas as observaes dentro de uma distncia pr-estabelecida. Posteriormente outra semente escolhida e a designao continua at que todos os elementos tenham sido escolhidos. O mtodo geralmente usa uma das seguintes abordagens: referncia seqencial, referncia paralela ou procedimento de otimizao.

Vantagens e desvantagens Antigamente os mtodos de ligao mdia e de Ward eram os melhores disponveis. Eles tm a vantagem de serem rpidos e consumirem

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pouco tempo de computao. No entanto, esses mtodos so fortemente influenciados por observaes atpicas, em especial o mtodo de ligao completa.

Os mtodos no-hierrquicos apresentam resultados menos suscetveis s observaes atpicas, medida de distncia usada e incluso de variveis irrelevantes ou inadequadas. No entanto, requerem do pesquisador habilidade na seleo dos pontos sementes de acordo com algum critrio prtico, objetivo ou terico.

Quantidade de agrupamentos Uma determinao simples mas com decises bastante precisas a examinao de alguma medida de similaridade ou distncia entre os agrupamentos em cada passo. Quando essa medida exceder um valor especificado ou quando um grande aumento de distncia ocorrer, o que indica que sua combinao provocou uma queda substancial de similaridade. Apesar de haver mtodos mais sofisticados, eles so em sua maioria excessivamente complexos para as melhorias que oferecem. Alm dos mtodo, o pesquisador ter influncia na escolha de acordo com critrios tericos ou prticos com base em aspectos conceituais do problema.

Reespecificao Caso ocorra a formao de agrupamentos de tamanhos muito distintos ou mesmo grupos com apenas uma ou duas observaes, deve-se analisar a possibilidade de eliminao dessas de acordo coma no-representatividade. Neste caso, deve-se realizar o agrupamento novamente com as observaes que restaram.

5. Interpretao dos agrupamentos: Consiste na avaliao e rotulao dos agrupamentos em termos da varivel estatstica de forma a designar os grupos com um nome que escreva da maneira mais precisa possvel a natureza das observaes agregadas.

6. Validao e perfil dos agrupamentos: a. Validao: Segundo os autores, a validao ocorre quando o pesquisador consegue garantir que a soluo encontrada representativa da populao geral e generalizvel para outros elementos e relativamente estvel com o tempo. Um mtodo comumente usado para a validao consiste na separao da amostra em dois grupos e a anlise de cada um de forma separada. Os

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resultados so ento separados e, caso sejam semelhantes, indicam que a soluo encontrada representativa. b. Anlise de perfil: Consiste na listagem das caractersticas de cada agrupamento formado na soluo de modo a explicar suas diferenas em dimenses relevantes. A anlise de perfil descreve como so os elementos de um agrupamento independentemente das variveis estatsticas, identificando caractersticas comuns entre os mesmos.

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4. METODOLOGIA
O presente trabalho visa elaborao de uma pesquisa com os clientes da distribuidora estudada para realizao de um levantamento das expectativas e percepes destes com relao aos atributos de servio ao cliente descritos por Parasuraman et al. (1984) e Bowersox et al. (2002). Essas expectativas sero classificadas por ordem de importncia, segundo as avaliaes fornecidas pelos clientes pesquisados. Alm disso, a pesquisa abordar o nvel de satisfao atual com o servio da empresa estudada de forma a evidenciar pontos de melhoria em relao s expectativas que os clientes tm com base nos servios do setor. Como instrumento de pesquisa ser utilizado o SERVQUAL proposto por Parasuraman et al. (1998 e 1991) e descrito na reviso da literatura. As proposies foram traduzidas e adaptadas, como sugerido pelos autores, para o negcio especfico da empresa estudada. Ainda como recomendado, o questionrio foi montado com os enunciados ordenados de forma aleatria, de forma a evitar a tendenciosidade de resposta. Alm da utilizao do SERVQUAL, que mede o Gap 5 (descrito na seo 2.5.1), o trabalho ser realizado com os gerentes da empresa, de forma a evidenciar as suas percepes sobre as expectativas dos clientes e possibilitar o clculo do Gap 1. Como forma de simplificao, sem perda de profundidade no estudo, a populao a ser estudada foi reduzida aos clientes da cidade de Belo Horizonte (cerca de 950). Desses, escolheu-se aqueles que pertencem ao segmento de materiais de construo (361), por sua importncia no faturamento da empresa (cerca de 51% do faturamento na regio de Belo Horizonte). Para esses clientes, foram coletados os dados referentes a todos os pedidos realizados entre os meses de Outubro de 2007 e Setembro de 2008 (12 meses). Os valores foram deflacionados segundo a variao de preos de 2.227 itens do segmento de construo na regio durante os meses em estudo. Para tanto, foram encontrados os seguintes valores para a inflao acumulada considerando como base o ms de outubro de 2007 (Tabela 3).

Tabela 3. Inflao acumulada dos materiais de construo com referncia no ms de Outubro de 2007. Nov/07 Dez/07 Jan/08 Fev/08 Mar/08 Abr/08 Mai/08 Jun/08 Jul/08 Ago/08 Set/08 0,32% 1,51% 2,68% 2,67% 3,44% 7,02% 7,43% 7,41% 7,75% 8,63% 11,57%

A tcnica de amostragem utilizada foi a estratificao proporcional, descrita na reviso de literatura. Os clientes foram divididos em quatro estratos de acordo com as variveis ltima compra e nmero de compras. Para tanto, foram considerados clientes ativos aqueles que realizaram a ltima compra h no mximo trs meses, isto , clientes com a ltima compra

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realizada durante o ms de Julho/2008 ou posteriormente. Clientes com ltima compra anterior a essa data foram considerados inativos. O nmero de compras foi escolhido para separar aqueles clientes que compraram uma quantidade de vezes suficientes para oferecer uma opinio mais precisa do nvel de servio da empresa. Para tanto, clientes que compraram cinco vezes ou mais foram considerados compradores freqentes enquanto compradores que compraram quatro ou menos vezes, infreqentes. Os estratos identificados podem ser vistos na Tabela 4.
Tabela 4. Estratos definidos para a amostra.
# 1 2 3 4 ltima compra Ativo Ativo Inativo Inativo Nmero de Compras Freqente Infreqente Freqente Infreqente Rtulo do Estrato Clientes ativos que compram freqentemente. Clientes ativos que no compram freqentemente. Clientes inativos que compravam freqentemente. Clientes inativos que no compravam freqentemente. Total Clientes 175 46 22 118 361 % 48 13 6 33 Compra mdia (R$) 12.722,34 1.550,29 6.134,59 1.167,08

Consideraes relacionadas aos estratos: Espera-se que os clientes do estrato 1 tenham uma viso mais otimista da organizao, com nveis de percepo da qualidade do servio mais elevados que os demais, uma vez que continuam comprando freqentemente da empresa. Para o estrato 2, dos compradores ativas mas menos freqentes, espera-se que a percepo da qualidade seja ligeiramente inferior e apresente uma variabilidade maior, uma vez esses clientes compraram poucas vezes nos ltimos 12 meses e conseqentemente tiveram um contato menor com o servio. Para o estrato 3, dos clientes que compravam freqentemente e no o fizeram mais nos ltimos 3 meses, espera-se que o nvel de satisfao seja ainda menor, uma vez que por algum motivo tais clientes deixaram de comprar. Espera-se um nvel de exigncia maior por parte desses clientes e, assim como os do estrato 1, possuem uma viso mais precisa do nvel de servio pois realizaram vrias compras durante o perodo estudado. Para o estrato 4, dos clientes que compraram pontualmente e por algum motivo no realizaram novas compras, espera-se que o nvel de satisfao seja o mais baixo. As poucas compras que realizaram foram suficientes para terem uma impresso ruim do servio e no continuarem com o fornecedor.

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Para cada estrato identificado, foram selecionados elementos segundo uma amostragem aleatria simples.

Com base nos elementos obtidos para a amostra a pesquisa foi realizada segundo as etapas: (1) Pesquisa de campo: utilizou-se a pesquisa exploratria, descrita na reviso de literatura, com a finalidade de aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente e possibilitar uma pesquisa posterior mais precisa. Nesse sentido, foram realizadas visitas e entrevistas semi-estruturadas com alguns representantes de cada grupo de forma a levantar as expectativas dos mesmos com relao ao servio oferecido pelos seus fornecedores. A entrevista foi elaborada com perguntas mais gerais no incio e especficas no final, de modo a permitir ao entrevistado a descrio de suas expectativas e percepes de forma no tendenciosa. As entrevistas foram realizadas at se atingir um nvel satisfatrio de convergncia nas respostas. (2) Pr-teste: De posse das respostas e com base nos atributos de servio descritos por Parasuraman et al (1984, 1988, 1991) e Bowersox et al (2002), foi elaborado um questionrio com base no SERVQUAL. Realizou-se ento um pr-teste para validao da pesquisa onde foram aplicados a alguns clientes, respeitando-se a proporo de cada estrato. Com base nas respostas usveis, reformulou-se as perguntas cujas respostas no traziam informaes importantes ou causavam confuso por parte dos respondentes. (3) Pesquisa com clientes (survey): De posse do instrumento refinado, o questionrio foi aplicado a todos os indivduos da amostra, por meio de um site da Internet cujo link foi enviado por email aos respondentes, e por visitas aos estabelecimentos. (4) Pesquisa com gerentes (survey): Paralelamente ao estudo com os clientes, foi realizada uma pesquisa com os gerentes da empresa de forma a levantar suas percepes sobre as expectativas dos clientes. A pesquisa ser usada para o clculo do gap 1 e as causas associadas ao mesmo.

Os dados levantados foram tratados estatisticamente para a obteno de informaes relevantes segundo os objetivos: 1) Identificao das principais focos de satisfao/insatisfao dos clientes segundo as dimenses da qualidade.

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2) Classificao das expectativas segundo sua importncia para o cliente. 3) Segmentao de grupos de clientes especficos e identificao das expectativas de cada grupo. 4) Identificao dos nveis atuais de satisfao para cada componente do servio e clculo do gap 5, isto , a discrepncia entre as expectativas e as percepes dos clientes. 5) Identificao dos nveis atuais de percepo dos gerentes com relao s expectativas dos clientes e clculo do gap 1.

O levantamento dos dados servir de base para a elaborao de indicadores de desempenho do servio logstico com foco na satisfao do cliente. Esses indicadores podero ser segmentados para grupos de clientes especficos (clientes com maior volume de pedidos, clientes com maiores crescimentos nas vendas, etc) e permitiro aos gestores a avaliao dos resultados com diferenciao das expectativas e satisfaes, facilitando a localizao de reas de melhoria e priorizao das mesmas. Ao final do trabalho, pretende-se propor um programa de avaliao contnua das expectativas dos clientes de forma a registrar a variao do gap 5 (entre expectativas e percepes) ao longo do tempo, uma vez que medida que o nvel de servio da empresa seja melhorado espera-se, conforme descrito por Bowersox et al. (2002), que as expectativas dos clientes tambm evoluam.

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5. ANLISE DOS RESULTADOS


5.1 PESQUISA DE CAMPO A pesquisa de campo resultou na validao da ferramenta proposta por Parasuraman et al. (1988) como o instrumento a ser utilizado para a realizao a observao direta extensiva. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com 3 clientes selecionados aleatoriamente com o objetivo de levantamento das necessidades e expectativas dos mesmos. Todas as dimenses de qualidade citadas pelos entrevistados so cobertas pelo instrumento e, com base em sua extensa utilizao prtica e referencial terico disponvel, confirmou-se o uso do instrumento, o qual foi traduzido e adaptado para a realidade dos clientes de atacadistas e distribuidores (disponvel no Anexo A).

5.2 PR-TESTE Para o pr-teste foram visitados os bairros com maior concentrao de clientes, Centro e Planalto, com 17 e 13 clientes, respectivamente, de forma a facilitar a coleta de informaes. A aplicao do questionrio durou trs dias e resultou em algumas mudanas na formulao das perguntas. De modo geral, o questionrio foi bem entendido pelos respondentes embora o grau de instruo dos mesmos variasse de forma significante. No bairro planalto foram visitados 9 clientes, dos quais 3 se dispuseram a realizar a pesquisa no momento da visita e 5 foram entregues a funcionrios das lojas, uma vez que os responsveis no se encontravam presentes, o restante havia mudado de endereo. Para os clientes aos quais os questionrios foram entregues a funcionrios, realizaram-se novas visitas durante dois dias. No entanto, todos alegaram no disponibilizarem de tempo para a realizao da tarefa. No bairro Centro foram visitados 6 clientes, dos quais 2 se dispuseram a responder o questionrio prontamente e 4 se comprometeram a realiz-lo quando tivessem disponibilidade. Outras visitas foram realizadas, mas os respondentes mais uma vez alegaram no terem tempo para respond-lo. Aps a anlise dos resultados e baseado nas conversas com os respondentes e observaes quanto ao comportamento dos mesmos, foram realizadas algumas alteraes no questionrio SERVQUAL (disponvel no Anexo B):

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As proposies 9 e 10, pertencentes mesma dimenso da qualidade, mesmo aps a reorganizao aleatria do questionrio, ficaram prximas. Assim, alterou-se a posio das mesmas para evitar tendenciosidade.

A proposio 3, referente aparncia dos empregados das distribuidoras, foi alterada, uma vez que confundia os respondentes. A nova formulao proposta foi Empregados de distribuidores excelentes estaro apresentveis no momento do contato (vestidos adequadamente, barbeados, etc).

5.3 SURVEYS

5.3.1 Diferena entre Expectativas e Percepes dos Clientes (Gap 5) Para a realizao da pesquisa foram propostas duas abordagens com relao opo de preenchimento do questionrio. Assim, o cliente tinha a opo de preench-lo por um site da Internet (figura 4) ou por um questionrio impresso. A partir da amostra, um primeiro contato por telefone foi realizado a 100 clientes. Desses, apenas 21 possuam e-mail ou acesso internet para realizao da pesquisa pelo site. Aps o envio do endereo eletrnico da pesquisa para os e-mails obtidos, apenas 5 acessaram o site para o preenchimento do questionrio. Em funo das dificuldades encontradas e com base na quantidade insatisfatria de respostas obtidas, uma estratgia de visitas s lojas foi iniciada, onde os clientes foram solicitados a preencher o questionrio impresso.

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Figura 4. Site desenvolvido para preenchimento do questionrio SERVQUAL pela internet (disponvel em http://www.esurveyspro.com/Survey.aspx?id=8d14acfe-3aef-4af0-bab0-fef99deaffb8 ou temporariamente em http://www.embrasil.vai.la).

Para as visitas s lojas, os clientes da amostra foram agrupados em 10 regies da cidade de Belo Horizonte, de acordo com a disposio e a proximidade entre os bairros (alguns clientes foram eliminados da amostra nessa etapa devido distncia ou dificuldade de acesso aos mesmos) de acordo com a Tabela 5 e a Figura 5.
Tabela 5. Agrupamento dos clientes em regies.

Regio
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Bairros
Ouro Preto, Jaragu Itapo, Floramar, Venda Nova, Jardim dos Comercirios,... Guarani, Heliopolis, So Gabriel. Sarandi, Serrano, Carlos Prates. Santa Cruz, Concrdia, Lagoinha, Cachoeirinha Alpio de Melo, Caiara, Jardim Montanhs,... Floresta, Horto, Santa Efignia, Esplanada,... Centro, Funcionrios, Lourdes, Serra. Betnia, Jardim Amrica. Barreiro, Tirol, Brasil Industrial, Vale Jatob,...

Clientes
3 31 10 8 20 14 22 26 3 37

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Figura 5. Regies de clientes na Grande Belo Horizonte. Fonte: Autor.

O agrupamento facilitou a roteirizao das visitas em funo do tempo disponvel realizao da pesquisa. Para a roteirizao das visitas em cada bairro, foi utilizado o servio Google Maps (maps.google.com.br) com a finalidade de reduzir o percurso total. Ao todo foram visitados 68 clientes em todas as regies e obtidas 28 respostas, o que corresponde a uma taxa de 41%. No total, entre visitas e questionrios respondidos pela internet, foram obtidos 33 questionrios respondidos. A Tabela 6 mostra a proporo de respondentes em cada estrato, de acordo com a definio apresentada na metodologia.

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Tabela 6. Respondentes por estrato. Estrato Quantidade % 1 21 64% 2 4 12% 3 2 6% 4 6 18% Total 34 100%

O nmero de respostas do estrato 4 foi mais baixo do que a proporo definida na amostra (Tabela 4) porque a grande maioria dos estabelecimentos desse estrato no eram lojas ou depsitos de materiais de construo como constava no cadastro do distribuidor. Em sua maioria, as compras de material de construo que essas empresas fizeram foram pontuais e tinham como finalidade a realizao de alguma reforma e no a revenda do produto. Desse modo, a proporo da Tabela 4, retirando-se todos os estabelecimentos que no se enquadravam no perfil da amostra escolhido, seria mais parecida com a da Tabela 6. De todos os questionrios obtidos foram eliminadas 4 observaes atpicas. Em todos os casos os questionrios haviam sido preenchidos sem a presena do pesquisador (2 pela internet e 2 deixados com responsveis na loja). As respostas apresentavam valores discordantes entre proposies que pertenciam mesma dimenso de qualidade e discordantes com relao questo de ordenao das dimenses mais importantes alm de apresentarem valores extremamente baixos para as expectativas.

CLCULO DA PONTUAO DO SERVQUAL

As proposies do instrumento SERVQUAL (Anexo B) esto agrupadas nas cinco dimenses da qualidade propostas por Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990) como se segue:

Dimenso Tangveis Confiabilidade Responsividade Segurana Empatia

Seo de Expectativas Proposies 11-16-18-22 Proposies 2-5-9-14-17 Proposies 8-15-20-21 Proposies 3-6-12-19 Proposies 1-4-7-10-13

Seo de Percepes Proposies 7-11-12-15 Proposies 3-8-17-20-21 Proposies 1-4-9-19 Proposies 6-10-13-18 Proposies 2-5-14-16-22

Para calcular a qualidade do servio usando o SERVQUAL, de acordo com os autores, deve-se calcular a diferena entre os valores dados pelos respondentes aos pares de proposies de expectativas e percepes:

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PONTUAO SERVQUAL = VALOR PERCEPO - VALOR EXPECTATIVA

O clculo do valor da qualidade pode ser realizado para cada dimenso separadamente e para a qualidade geral da empresa. No primeiro caso, basta calcular a mdia dos escores para a dimenso estudada, ou seja, para cada respondente deve-se somar os valores das pontuaes SERVQUAL das proposies que pertencem dimenso e dividir pelo nmero de proposies. Posteriormente, soma-se o valor obtido para cada respondente e divide-se pelo nmero de respondentes. A medida geral de qualidade seria obtida somando-se a qualidade de cada dimenso e dividindo-se o resultado por 5 (o nmero de dimenses). Este resultado para a qualidade no-ponderado, uma vez que no leva em conta a importncia relativa que os clientes associam a cada dimenso. Para obter um resultado ponderado, deve-se multiplicar a pontuao de cada dimenso pelo valor mdio de importncia da mesma. Esse valor obtido somando-se os valores fornecidos pelos respondentes para a dimenso (questo ORDENAO DAS CARACTERSTICAS MAIS IMPORTANTES do questionrio SERVQUAL) e dividindo-se pelo nmero de respondentes. As tabelas e grficos a seguir apresentam os resultados dos clculos da pontuao SERVQUAL obtidos com a pesquisa e as respectivas estatsticas descritivas e teste temparelhado (descrito no apndice A):
Tabela 7. Pontuao SERVQUAL e clculo do gap 5 para cada dimenso de qualidade. Dimenso Expectativas Percepes t* p* IC* (95%) Gap Tangveis 5,90 5,84 -0,16 0,879 [-1,225; 1,104] -0,06 Confiabilidade 6,43 5,62 -2,19 0,094 [-1,846; 0,218] -0,81 Responsividade 6,38 5,91 -2,04 0,134 [-1,214; 0,265] -0,47 Segurana 6,53 6,16 -3,64 0,036 [-0,695;-0,046] -0,37 Empatia 5,81 5,77 -0,17 0,871 [-0,589; 0,520] -0,03 Mdia 6,21 5,86 -0,35 -2,44 0,071 [-0,750; 0,049] Mdia Ponderada 6,26 5,87 -0,39 -2,32 0,081 [-0,864; 0,077] * As colunas t, p, e IC (Intervalo de Confiana) apresentam os resultados para o teste t-emparelhado entre os pares de expectativas e percepes obtidos com o uso do software estatstico MINITAB.

O nvel de significncia utilizado foi = 0,05. Assim ser considerado que h evidncias suficientes para rejeitar a hiptese nula em favor da existncia de um gap 5, sempre que o p-valor encontrado for inferior a 0,05.

Com base nesses resultados, percebe-se que as dimenses Tangibilidade e Empatia possuem pontuao muito baixa para a existncia do gap 5 na empresa estudada. As dimenses Confiabilidade e Responsividade, apresentaram, respectivamente, p-valores acima

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0,05, e a hiptese no foi rejeitada. O nico valor com um nvel de significncia adequado foi o apresentado pela dimenso Segurana. Nas Figuras 6 e 7 so apresentados os grficos com as pontuaes SERVQUAL por dimenso e geral.

Pontuao SERVQUAL
0,00 -0,10 -0,20 -0,30 -0,40 -0,50 -0,60 -0,70 -0,80 -0,90
Tangibilidade Confiabilidade Responsividade Segurana Empatia

Figura 6. Resultado do gap 5 em dimenso de qualidade.

Pontuao Geral do SERVQUAL


Mdia -0,32 -0,33 -0,34 -0,35 -0,36 -0,37 -0,38 -0,39 -0,40 Ponderada

Figura 7. Pontuao geral do SERVQUAL no-pondera e ponderada.

Esses resultados mostram que os maiores gaps pertencem s dimenses Confiabilidade, Responsividade e Segurana, nessa ordem. J Tangibilidade e a Empatia possuem os menores gaps, revelando que as expectativas dos clientes so bastante prximas percepo que os mesmos tm sobre a qualidade do servio do distribuidor nessas dimenses. Quanto maior o gap maior a possibilidade de melhoria no servio de forma a atender as expectativas dos clientes.

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O gap 5 geral resultante da pesquisa foi de -0,35 e o ponderado de acordo com a importncia de cada dimenso, -0,39. O aumento do gap geral ponderado em relao ao no ponderado deveu-se em grande parte dimenso confiabilidade, que como podem ser vistos na Tabela 8, a mais importante na viso do cliente. Estes apresentam o resultado das respostas da terceira seo do questionrio SERVQUAL, a qual consiste em uma argio direta sobre quais dimenses da qualidade so as mais importantes.
Tabela 8. Importncia relativa de cada dimenso para o clientes e o respectivo intervalo de confiana de 95%. Dimenso Importncia Relativa IC (95%) Tangveis Confiabilidade Responsividade Segurana Empatia 16,5 23,2 21,9 23,0 15,3 [13,56; 19,47] [20,49; 25,99] [19,32; 24,48] [20,09; 25,91] [13,13; 17,56]

Pode-se perceber que as dimenses Confiabilidade, Responsividade e Segurana so mais importantes que a Tangibilidade e a Empatia. O grfico da Figura 8 ilustra a relao entre as variveis.

Importncia de cada dimenso


25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0
Tangibilidade Confiabilidade Responsividade Segurana Empatia

Figura 8. Importncia de cada dimenso segundo a viso dos clientes (mdia das repostas dadas terceira seo do questionrio - ORDENAO DAS CARACTERSTICAS MAIS IMPORTANTES).

Para confirmar os resultados, realizou-se um estudo sobre a freqncia em que as respostas das proposies receberam a nota mxima de concordncia (nota 7). A Tabela 9 sumariza esse estudo, indicando que as proposies com maiores expectativas pelos clientes pertencem s dimenses Confiabilidade e Segurana.

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Tabela 9. Importncia de cada proposio de acordo com a porcentagem de concordncia total (resposta 7) da seo de expectativas. Proposio Respostas 7 Dimenso 14 93,1% Confiabilidade 3 86,2% Segurana 9 86,2% Confiabilidade 19 82,8% Segurana 2 79,3% Confiabilidade 12 79,3% Segurana 15 79,3% Responsividade 20 75,9% Responsividade 6 72,4% Segurana 13 69,0% Empatia 22 62,1% Tangibilidade 8 62,1% Responsividade 16 62,1% Tangibilidade 17 58,6% Confiabilidade 21 58,6% Responsividade 5 55,2% Confiabilidade 10 51,7% Empatia 4 51,7% Empatia 7 51,7% Empatia 1 48,3% Empatia 11 44,8% Tangibilidade 18 31,0% Tangibilidade

As tabelas e grficos a seguir apresentam as respostas e os gaps de cada par de proposies, de modo a possibilitar uma anlise mais detalhada dos pontos de melhoria na empresa.

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Tabela 10. Pares de proposies nas sees de Expectativas e Percepes e o gap entre as respostas dos clientes. E Prop. 11 16 18 22 2
Confiabilidade

Tangibilidade

P Prop. 12 11 15 7 20 3 21 17 8 9 19 1 4 6 10 13 18 16 22 14 2

E Valor

P Valor

Gap 0,55 -0,81 0,24 -0,21 -0,86 -1,21 -0,86 -0,72 -0,41 -0,10 -1,07 -0,52 -0,21 -0,34 -0,45 -0,59 -0,10 -0,03 0,52 -0,45 0,59

t* 2,04 -2,43 0,58 -0,88 -2,76 -2,35 -3,36 -3,05 -1,89 -0,36 -3,33 -2,35 -0,56 -1,33 -1,08 -2,82 -0,55 -0,11 1,32 -1,28 1,41

p* 0,050 0,022 0,565 0,386 0,010 0,026 0,002 0,005 0,070 0,725 0,002 0,026 0,580 0,194 0,288 0,009 0,586 0,913 0,199 0,210 0,171

IC* (95%) (-0,001; 1,105) (-1,525; -0,130) (-0,607; 1,090) (-0,688; 0,274) (-1,503; -0,221) (-2,260; -0,153) (-1,388; -0,337) (-1,211; -0,238) (-0,863; 0,035) (-0,699; 0,492) (-1,727; -0,411) (-0,968; -0,067) (-0,963; 0,550) (-0,876; 0,186) (-1,296; 0,400) (-1,012; -0,161) (-0,488; 0,282) (-0,673; 0,604) (-0,287; 1,322) (-1,164; 0,268) (-0,267; 1,440)

5 9 14 17

5.62 6.31 5.45 6.21 6.69 5.76 6.76 6.86 6.10 5.97 6.62 6.69 6.24 6.72 6.17 6.52 6.69 5.41 5.83 5.83 5.55 6.41

6.17 5.48 5.69 6.00 5.83 4.55 5.90 6.14 5.69 5.86 5.55 6.17 6.03 6.38 5.72 5.93 6.59 5.38 6.34 5.38 6.14 5.62

Responsividade

8 15 20 21 3 6 12 19 1

Segurana

Empatia

4 7 10

-2,51 0,018 (-1,439; -0,147) 13 5 -0,79 * As colunas t, p e IC (Intervalo de Confiaa) apresentam os resultados do teste t-emparelhado para cada par de proposio. As proposies so numeradas de acordo com a sua disposio no questionrio SERVQUAL (anexo B).

A partir da Tabela 10, ordenou-se os maiores gaps negativos entre os pares de proposies de expectativas e percepes. O resultado e a descrio de cada proposio podem ser visto na Tabela 11, a seguir.

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Tabela 11. Gap entre as expectativas e percepes dos clientes em relao a cada caracterstica de qualidade do servio. As proposies so numeradas de acordo com a sua disposio no questionrio SERVQUAL (anexo B). Proposio 5 15 9 2 16 13 14 12 20 6 7 17 3 22 21 8 19 1 18 4 Descrio Distribuidores excelentes tero consistentemente servios livres de erros. Empregados de distribuidores excelentes iro nos dizer exatamente quando os servios sero realizados. Distribuidores excelentes iro prestar seus servios no prazo e na data que eles prometeram fazer. Quando ns clientes temos um problema, distribuidores excelentes mostraro um sincero interesse em resolv-lo. Materiais de comunicao associados ao servio (panfletos, propagandas, catlogos) de distribuidores excelentes sero visualmente atrativos. Os empregados de distribuidores excelentes entendero nossas necessidades especficas. Quando distribuidores excelentes prometem algo em um prazo determinado, eles cumpriro. Os distribuidores excelentes nos faro sentir seguros em todas as transaes. Empregados de distribuidores excelentes tero sempre vontade de nos ajudar. Empregados de distribuidores excelentes tero conhecimento para responder nossas perguntas. Distribuidores excelentes tero nossos interesses como prioridades. Distribuidores excelentes iro realizar o servio correto na primeira tentativa. O comportamento dos empregados de distribuidores excelentes nos inspiraro confiana. Distribuidores excelentes tero equipamentos modernos. Empregados de distribuidores excelentes nos daro atendimento rpido. Empregados de distribuidores excelentes nunca estaro to ocupados para atender nossos pedidos ou requisies. Empregados de distribuidores excelentes nos trataro com cortesia em todas as vezes que houver contato. Distribuidores excelentes nos daro ateno individual. As instalaes fsicas de distribuidores excelentes sero visualmente atrativos. Distribuidores excelentes tero suas horas de funcionamento de forma conveniente com as nossas necessidades. Empregados de distribuidores excelentes estaro apresentveis no momento do contato (vestidos adequadamente, barbeados, etc). Distribuidores excelentes tero empregados que nos do ateno pessoal. Dimenso Confiabilidade Responsividade Confiabilidade Confiabilidade Tangibilidade Empatia Confiabilidade Segurana Responsividade Segurana Empatia Confiabilidade Segurana Tangibilidade Responsividade Responsividade Segurana Empatia Tangibilidade Empatia Gap -1,21 -1,07 -0,86 -0,86 -0,81 -0,79 -0,72 -0,59 -0,52 -0,45 -0,45 -0,41 -0,34 -0,21 -0,21 -0,10 -0,10 -0,03 0,24 0,52 p 0,026 0,002 0,002 0,010 0,022 0,018 0,005 0,009 0,026 0,288 0,210 0,070 0,194 0,386 0,580 0,725 0,586 0,913 0,565 0,199

11 10

Tangibilidade Empatia

0,55 0,59

0,050 0,171

Os maiores gaps foram das proposies pertencentes dimenso Confiabilidade. Esta dimenso, como descrita anteriormente, refere-se habilidade da empresa em cumprir o servio prometido de forma precisa. Os resultados indicam que os funcionrios da empresa no estariam cumprindo com as promessas de forma consistente. De fato, em entrevistas com

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funcionrios da empresa, boa parte das devolues ocorrem por que o representante comercial, principal contato da empresa com o cliente, promete uma srie de condies de entrega, pagamento, entre outros, os quais a empresa no pode cumprir ou no vivel.

ANLISE DETALHADA DOS RESULTADOS POR DIMENSO 1. Tangibilidade

Como se pode observar na Tabela 7, o gap calculado foi de -0,06. Esse gap no estatisticamente significativo, uma vez que apresenta nvel de significncia menor do que 0,05. Desse modo, de acordo com a varincia das respostas dos clientes para esta dimenso, no possvel afirmar com um nvel de significncia adequado que o gap seja positivo ou negativo. No entanto, percebe-se que, em relao s demais, este a dimenso que apresentou o segundo melhor resultado, atrs apenas de empatia. De acordo com as tabelas 10 e 11, a proposio que apresentou o maior gap negativo na dimenso foi a 16, a qual refere-se aos materiais de comunicao da empresa. De fato, muitos respondentes alegaram no terem contato com nenhum tipo de material de comunicao, indicando a sua insatisfao com esse requisito. Esse , portanto, a maior ponto de melhoria da dimenso em questo. O segundo maior gap negativo refere-se proposio 22, referente modernidade dos equipamentos da empresa. Embora exista um baixo nvel de confiana nesse resultado (66,4%), esperava-se que a empresa fosse melhor avaliada neste quesito. Os representantes comerciais utilizam modernos computadores portteis (PDAs - Personal Digital Assistant), que enviam os pedidos diretamente aos servidores da empresa, de maneira totalmente automatizada. O resultado da pesquisa indica que a utilizao desses equipamentos no esteja totalmente transparente para os clientes. Portanto, um ponto de melhoria seria a orientao para que os representantes os utilizassem de forma que os clientes pudessem perceber, agregando valor imagem de modernidade da empresa. Por ltimo, tem-se as proposies referentes aparncia de instalaes fsicas e funcionrios (11 e 18). Como observado em conversas com os respondentes a grande maioria aprovava satisfatoriamente a apresentao dos funcionrios da empresa (proposio 11), embora est proposio no seja estatisticamente significativa (p = 0,05). Com relao proposio 18, muitos respondentes no tinham conhecimento sobre as condies das instalaes fsicas da empresa. Portanto, o fato da empresa ter instalaes modernas (inauguradas em 2001) e bem-estruturadas no de conhecimento dos clientes e poderia ser

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mais explorado nos materiais de comunicao. No entanto, os investimentos devem ser realizados de forma moderada, uma vez que essa caracterstica no apresenta uma expectativa alta (5,45).

2. Confiabilidade

A dimenso de confiabilidade apresentou o pior resultado, com um gap de -0,81. A dimenso, como j descrito, refere-se s promessas da empresa e a mais importante, segundo os clientes. Portanto, encontra-se nessa dimenso a maior oportunidade de melhoria com relao percepo de qualidade dos clientes. As proposies 5, 9, 2, 14 e 17, com gaps -1,21, -0,86, -0,86, -0,79 e -0,41, respectivamente, referem-se a questes que envolvem o trabalho de toda a empresa e, portanto, complexas de serem resolvidas. No entanto, uma premissa bsica pode resolver grande parte da insatisfao dos clientes: no prometer o que no se pode cumprir. Os representantes comerciais e todo o pessoal de contato direto com clientes devem ser orientados sobre as polticas da empresa, as limitaes do processo logstico e as justificativas econmico-financeiras para as mesmas. Alm disso, fornecer datas e prazos mais confiveis aos clientes, atravs de previses com base em mdias histricas aparece com uma soluo prtica e rpida para a reduo desse gap. A preocupao com a resoluo de eventuais problemas dos clientes deve ser mais priorizada, como mostra o gap da proposio 2. Segundo os resultados, a empresa est aqum das expectativas dos clientes com relao ao interesse de resolver erros que possam ocorrer durante a prestao do servio. O cliente espera que um erro seja resolvido da maneira mais rpida e transparente possvel, uma vez que, a partir do momento que ocorre o mesmo, a empresa est gerando trabalho para ele, fazendo com que o mesmo dedique parte do seu tempo para a resoluo do mesmo, o que gera atrito e desconforto entre as partes.

3. Responsividade

A responsividade apresentou um gap de -0,47, onde o maior peso correspondeu proposio 15, com um gap de -1,07. Esta proposio refere-se estipulao de prazos e datas para a realizao dos servios. Assim como descrito em confiabilidade, os funcionrios da empresa deveriam contar com uma definio mais precisa de prazos e datas e focar na reduo das mesmas, de forma a aumentar a responsividade da empresa at atingir e superar as expectativas dos clientes.

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Outro ponto de melhoria dentro da dimenso refere-se vontade que os funcionrios tm em ajudar os clientes. Segundo estes, a empresa est aqum de suas expectativas.

4. Segurana

A segurana aparece como a segunda caracterstica mais importante, logo aps a confiabilidade. O gap dessa dimenso foi de -0,37 e possvel afirmar, a um nvel de significncia de 5%, que o gap exista e seja negativo, como pode ser visto na Tabela 7. O pior resultado da dimenso foi da proposio 12, que se refere segurana que os compradores tm em relao a cada pedido. Esse parmetro fortemente influenciado por experincias passadas, isto , os compradores no iro sentir seguros se alguma vez ocorreu um problema em suas compras. A proposio 3, segunda mais importante entre todas as 22 proposies, de acordo com os clientes (Tabela 9), refere-se confiana que os funcionrios da empresa inspiram em seus clientes. Esse gap pode ser reduzido com auxlio de melhorias na seleo e recrutamento dos funcionrios e em investimentos em treinamentos tcnicos e comportamentais. A proposio 6, referente ao conhecimento dos empregados, apresentou um gap negativo significativo. Esse gap pode ser reduzido com o treinamento, melhoria do fluxo de informaes entre os nveis gerenciais e o fornecimento de material de apoio de acesso rpido e prtico para o pessoal de contato, onde os mesmos possam consultar eventuais dvidas dos clientes. A proposio 19, referente cortesia, no desperta muita ateno, em vista da baixa confiana da existncia do gap negativo. No entanto, espera-se que o resultado seja melhorado, uma vez que a cortesia aparece em quarto lugar em nvel de importncia, como pode ser visto na Tabela 9.

5. Empatia

A dimenso apresentou o melhor resultado, com um gap de apenas -0,03 e estatisticamente no possvel comprovar a existncia do gap. Esse resultado deve-se em grande parte atuao direta do representante comercial em relao ao cliente, dando todo o suporte e ateno que o mesmo precisa. Como o representante tem seus rendimentos atrelados suas vendas, atravs de comisses, fundamental que d ateno pessoal aos clientes de modo a possibilitar uma boa interao e a conseqente venda de produtos.

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Apesar do resultado, ainda h o que melhorar nessa dimenso. A proposio 13, que refere-se ao atendimento de necessidades especficas, apresentou o pior resultado da dimenso, com um gap de -0,79. Para a reduo desse gap, importante que seja feito um levantamento sobre as necessidades especficas mais comuns entre os clientes e as prioridades de cada um. Esse levantamento permite que necessidades muito freqentes deixem de ser especficas e possam ser consideradas como parte do servio para um determinado grupo de clientes, aumentando a satisfao do mesmo. Essa soluo reduziria tambm o gap da proposio 7, uma vez que atendendo necessidades especficas de cada grupo, a empresa passaria ao cliente a impresso de que seus interesses so prioridade para a mesma.

4.3.2 Diferena entre Expectativas dos Clientes e Percepo dos Gerentes (Gap 1) O gap 1, como descrito na reviso de literatura, refere-se ao desconhecimento das expectativas e necessidades dos clientes pela empresa. Segundo Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990), as razes principais para a ocorrncia dessa discrepncia esto ligadas a uma insuficincia em pesquisas de mercado. Dessa forma pode-se considerar trs fatores principais, conforme exposio da tabela 12.
Tabela 12. Fatores conceituais pertencentes ao Gap 1. Fonte: Adaptado de Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990, p. 53)

Fator
Orientao para pesquisa de mercado

Definio
Medida em que gerentes fazem esforo para entender as necessidades e expectativas dos clientes atravs de atividades de coleta de informaes formais ou informais.

Comunicao ascendente

Medida em que gerentes do topo procuram, estimulam e facilitam o fluxo de informao dos funcionrios de nveis mais baixos. Nmero de nveis gerenciais entre as mais altas e as mais baixas posies.

Nveis de gerncia

A medida do gap 1 requer uma comparao entre as expectativas de duas amostras diferentes: clientes e gerentes. Para isso, Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990, p. 187) propem o uso da seo de expectativas do SERVQUAL (com instrues modificadas) para obter as percepes dos gerentes em relao s expectativas dos clientes (o questionrio encontra-se no anexo C). Propem tambm a utilizao da seo que mede a importncia relativa entre as cinco dimenses da qualidade.

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Dessa forma, a medida do gap 1 pode ser obtida ao se determinar a discrepncia entre a pontuao dada pelos gerentes e pelos clientes nas questes correspondentes no SERVQUAL. Para tanto, deve-se a calcular a expectativa mdia em cada dimenso na amostra de clientes. Posteriormente realiza-se o mesmo procedimento para a amostra dos gerentes. O gap 1 ser a diferena entre a percepo dos gerentes e a expectativa dos clientes. Quanto mais negativa for a diferena, pior ser o gap 1. Segundo os autores, os respondentes mais apropriados para a pesquisa so os gerentes, uma vez que se deseja medir a falta de entendimento das expectativas dos clientes e a conseqente falha para definir as especificaes do servio. Alm de medir o gap 1, os autores fornecem ainda uma ferramente para a medio das causas da discrepncia entre as expectativas dos clientes e as percepes dessas expectativas pelos gerentes. Assim, baseados em estudos qualitativos e em escalas disponveis na literatura, eles desenvolveram proposies para a medio das causas principais do gap 1 (Tabela 12). O instrumento usado para a pesquisa foi adicionado pesquisa feita com os gerentes (Anexo C). RESULTADOS A pesquisa foi realizada com 24 gerentes da empresa, dos departamentos de cobrana, vendas, compras, logstica e marketing, de acordo com a tabela 13.

Tabela 13. Nmero de gerentes que responderam pesquisa por departamento. Departamento Gerentes Compras Marketing Cobrana Logstica Vendas 1 1 4 6 12

O departamento de vendas apresenta um nmero elevado de gerentes devido necessidade de gesto da equipe de contato (representantes comerciais e atendentes do call center) que representa um contingente de cerca de 800 pessoas. Os resultados da pesquisa e os clculos do gap 1 podem ser verificados nas tabelas e grficos a seguir.

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Tabela 14. Expectativas dos clientes, como os gerentes percebem esta expectativa e clculo do gap 1 para cada dimenso de qualidade. Dimenso Clientes Gerentes Gap t* p* IC* (95%)

5,90 5.99 0,47 0,637 Tangibilidade (-0,295; 0,481) 0,09 6,43 5.94 -3,02 0,003 Confiabilidade (-0,814;-0,172) -0,49 6,38 6.09 -1,76 0,081 Responsividade (-0,606; 0,035) -0,29 6,53 6.26 -1,79 0,076 Segurana (-0,558; 0,028) -0,27 5,81 5.74 -0,37 0,710 Empatia (-0,410; 0,280) -0,07 6,21 -2,71 0,007 Mdia 6,01 -0,20 (-0,362;-0,058) *As colunas t, p e IC (Intervalo de Confiaa) referem-se s estatsticas resultantes do teste t para duas amostras diferentes utilizando-se o software MINITAB.

A Tabela 14 mostra os resultados gerais e por dimenso da qualidade. Percebe-se que o maior gap , mais uma vez, com relao Confiabilidade. De acordo com os resultados, os gerentes subestimaram as expectativas dos clientes com relao a essa dimenso. Por outro lado, em relao Tangibilidade o resultado positivo, isto , os gerentes superestimaram as expectativas dos clientes com relao aparncia de instalaes, equipamentos, materiais de propaganda e funcionrios. Os grficos das Figuras 9 e 10 permitem um melhor entendimento da relao entre os gaps de cada dimenso e do gap geral.

Resultado do gap 1 por dimenso


0,10 0,00 -0,10 -0,20 -0,30 -0,40 -0,50 -0,60 Tangibilidade Confiabilidade Responsividade Segurana Empatia

Figura 9. Clculo do gap 1 para cada dimenso da qualidade.

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Resultado geral do gap 1


Mdia 0,00 -0,05 -0,10 -0,15 -0,20 -0,25 -0,30 -0,35 Ponderada

Figura 10. Clculo do gap 1 geral e ponderado de acordo com a importncia dada pelos gerentes a cada dimenso.

Embora o gap 1 da dimenso Confiabilidade tenha sido o maior, os gerentes tm conscincia de que os clientes consideram-na a dimenso mais importante, como mostra a Tabela 15.

Tabela 15. Importncia relativa de cada dimenso para o gerentes e o respectivo intervalo de confiana para 95%. Dimenso Importncia Relativa IC (95%) Tangveis Confiabilidade Responsividade Segurana Empatia 16,46 27,25 20,42 19,58 16,08 [12,97; [22,99; [17,71; [17,53; [13,02; 19,95] 31,51] 23,12] 21,64] 19,14]

Os resultados mostram que, de acordo com um intervalo de confiana de 95%, a Confiabilidade, Responsividade e Segurana so as dimenses de maior importncia relativa. Os grficos das figuras 11 e 12 ilustram a relao entre as dimenses e a comparao com as respostas dos clientes.

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Importncia de cada dimenso


30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00
Tangibilidade Confiabilidade Responsividade Segurana Empatia

Figura 11. Importncia de cada dimenso segundo a viso do gerente.

Importncia de cada dimenso (Cliente x Gerente)


30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00
Tangibilidade Confiabilidade Responsividade Segurana Empatia

Gerentes

Clientes

Figura 12. Comparao entre a importncia de cada dimenso para os clientes e gerentes.

A partir dos grficos pode-se concluir que os gerentes, em geral, esto alinhados com a importncia que cada dimenso tem para os clientes da empresa. Como se pode verificar, a nica inverso de valores ocorre entre Segurana e Responsividade, que, enquanto nos clientes ocupam a segunda e a terceira colocao, na viso dos gerentes ocorre o contrrio. A seguir, tem-se os estudos realizados para cada setor separadamente, onde se pode verificar os gaps e os pontos de melhoria de forma mais detalhada.

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Tabela 16. Gap 1 calculado para cada departamento e dimenso. Setor Tangibilidade Confiabilidade Responsividade Cobrana 0,85 -0,13 0,18 Compras 0,35 -2,43 -1,88 Logstica 0,60 -0,03 0,00 Marketing -1,65 -0,83 -1,63 Vendas -0,29 -0,65 -0,34

Segurana 0,29 -0,53 -0,28 -1,53 -0,32

Empatia 0,44 -1,21 0,39 -1,01 -0,29

Mdia 0,33 -1,14 0,14 -1,33 -0,38

Para facilitar a visualizao dos dados da Tabela 16 tem-se os grficos das Figuras 13 e 14 a seguir.

Gap 1 (Setor x Dimenso) 1,00 0,00 -1,00 -2,00 -3,00 COBRANA Tangibilidade COMPRAS LOGISTICA MARKETING Segurana VENDAS Empatia

Confiabilidade

Responsividade

Figura 13. Gap 1 para cada departamento e dimenso.

O grfico da Figura 13 mostra o gap 1 detalhado por setor e por dimenso. Como pode ser observado, os maiores gaps foram dos setores de compras e marketing. Ambos os setores foram representados na pesquisa por apenas 1 gerente cada e a diferena entre as respostas destes e as expectativas dos clientes so os gaps propriamente ditos. No resultado geral por setor, apenas a Cobrana e a Logstica apresentaram resultados positivos, como pode ser verificado na Tabela 16 e no grfico da Figura 14. Os outros setores subestimaram as expectativas dos clientes com relao qualidade do servio e precisam rever alguns conceitos.

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Gap 1 - Geral por setor


7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00
COBRANA COMPRAS LOGISTICA MARKETING VENDAS

Gerentes

Clientes

Figura 14. Percepo dos gerentes sobre as expectativas dos clientes e as reais expectativas destes.

A ltima parte da pesquisa realizada com os gerentes refere-se aos principais fatores na ocorrncia do gap 1, descritos no incio da seo 4.3.2. Os resultados podem ser observados nas Tabelas 17, 18 e 19.

Tabela 17. Fatores principais na ocorrncia do gap 1. As pontuaes so valores mdios em uma escala de 7 pontos onde maiores nmeros representam pontuao mais favorvel. Fator Pontuao % em Relao ao total IC* (95%) 1. Orientao para pesquisa de mercado 2. Comunicao ascendente 3. Nveis de gerncia 3,61 4,89 4,29 52% 70% 61% [3,275; 3,954] [4,524; 5,289] [3,381; 5,202]

* Intervalo de confiana de 95% para a mdia das respostas. Tabela 18. Nota mdia dos fatores em cada departamento. Orientao para Departamento pesquisa de mercado Cobrana Compras Logstica Marketing Vendas 3,63 1,75 3,54 2,25 3,92

Comunicao Ascendente 5,13 7,00 4,29 5,00 4,92

Nveis de Gerncia 2,25 1,00 3,50 3,00 2,33

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Tabela 19. Proposies pertinentes a cada fator e os valores mdios das respostas dos gerentes. Proposies 1-4: Orientao para pesquisa de mercado. Proposies 5-8: Comunicao ascendente. Proposio 9: Nveis de gerncia. As pontuaes so valores mdios em uma escala de 7 pontos onde maiores nmeros representam pontuao mais favorvel. # Descrio da proposio Pontuao IC* (95%) Ns regularmente coletamos informaes sobre as necessidades de nossos 1 3,25 [2,577; 3,923] clientes. 2 Ns raramente usamos informaes de pesquisas de marketing que coletada sobre nossos clientes. Ns coletamos regularmente informaes sobre as expectativas de qualidade do servio dos nossos clientes. Os gerentes em nossa empresa raramente interagem com clientes. O pessoal de contato com os clientes frequentemente se comunicam com os gerentes. Gerentes em nossa empresa raramente procuram sugestes do pessoal de contato sobre como servir os clientes. Os gerentes em nossa empresa frequentemente tm interaes diretas com o pessoal de contato com clientes. O meio principal de comunicao entre o pessoal de contato os gerentes de nvel mais alto atravs de documentos. Nossa empresa tem muitos nveis de gerncia entre o pessoal de contato com clientes e a direo. 4,29 [3,381; 5,202] 4,38 [3,470; 5,280] 5,42 [4,783; 6,051] 4,29 [3,550; 5,033] 5,46 [4,849; 6,068] 3,17 3,79 [2,455; 3,878] [3,077; 4,507] 4,25 [3,577; 4,923]

3 4 5

* Intervalo de confiana de 95% para a mdia das respostas.

A partir desses resultados, e conhecendo a realidade da empresa, h uma indicao de que a maior causa da discrepncia entre as percepes dos gerentes e as expectativas dos clientes baseada na falta de pesquisa de mercado. Como informado pela gerente do departamento de marketing a empresa no realiza pesquisas com clientes h cerca de 2 anos. Embora recentemente estejam iniciando um projeto para um estudo mais detalhada de Trade Marketing, a empresa ainda deixa de lado o foco em entender as necessidades e expectativas dos clientes, concentrando a ateno e os esforos apenas em indicadores operacionais. A seguir, sero feitas algumas observaes sobre o que pode ser feito para a reduo desse gap com base em cada um dos fatores relacionados.

Orientao para pesquisa de mercado Segundo Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990), as pesquisas de mercado devem se realizadas regularmente para gerar informao sobre o que os clientes necessitam com o foco na qualidade do servio prestado pela empresa. Alm disso, os gerentes devem entender e

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utilizar os resultados da pesquisa e entrar em contato com clientes para aprender o que eles pensam. Os autores sugerem tambm uma srie de mtodos para se entender as expectativas dos clientes. Eles apresentam desde o uso estratgico de reclamaes, passando por desejos de consumidores em setores semelhantes, pesquisa com clientes intermedirios, pesquisa com clientes-chave, painis de consumidores, estudos baseados em transaes e por ltimo, estudo compreensivo das expectativas dos clientes. Na empresa utilizado o mais simples dos mtodos, isto , o uso das reclamaes de clientes. No entanto, como citam os autores, esta uma fonte inadequada de informao, uma vez que estudos realizados pela TARP, uma organizao de pesquisa com base em Whashington D.C., nos Estados Unidos, mostram que apenas 4% de consumidores com problemas reclamam com a empresa. Os outros 96% ficam insatisfeitos e contam a uma mdia de 9 a 10 outras pessoas sobre suas insatisfaes. Como j exposto, a empresa carece de qualquer estudo das reais necessidades dos clientes e o presente trabalho foi uma tentativa de capturar uma parte dessa informao, de forma a permitir estudos posteriores mais abrangentes.

Comunicao ascendente

O pessoal de contato direto com clientes, atravs da interao regular com os mesmos, tem uma boa idia sobre as expectativas e percepes dos clientes da empresa. Se esta informao pode ser passada para os nveis gerenciais mais altos, as especificaes do servio podero ser realizadas com foco no atendimento dessas expectativas e a conseqente melhoria das percepes. O fato do pessoal de contato direto, os representantes comerciais, atuarem externamente empresa, dificulta a retroalimentao do sistema de gesto com as informaes importantes fornecidas pelos clientes. Como a maior parte das reclamaes chega empresa por parte dos representantes, que so o ponto de contato do cliente, h o risco de que informaes importantes ou reclamaes estejam sendo passadas de forma tendenciosa. Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990) sugerem uma srie de abordagens para atingir uma comunicao eficiente e bem-sucedida. Citam, por exemplo, o uso de tipos formais como relatrio de problemas e excees nos servios de entrega ou informais como discusses entre pessoal de contato e gerentes de nveis mais elevados. Portanto, a reduo do gap 1 obtida

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com o aumento da eficincia do fluxo de informaes entre os clientes e os diversos nveis gerenciais da empresa. Nveis de gerncia Apesar do tamanho da empresa, o resultado da pesquisa demonstrou que os gerentes acreditam ser possvel alguma melhora quanto ao nmero de nveis de gerncia entre o pessoal de contato com clientes (representantes comerciais e atendentes do call center) e a direo. As piores avaliaes dessa questo partiram dos departamentos de compras e cobrana e, portanto, poderiam ser os pontos iniciais para um estudo mais detalhado e uma reestruturao dos setores com o foco na reduo desse gap.

5.4 ANLISE FATORIAL A anlise fatorial foi realizada segundo os passos descritos na reviso de literatura, sugeridos por Hair et al. (2005), para as 29 observaes da pesquisa. A anlise foi aplicada somente seo de expectativas, uma vez que essas representam um sentimento geral com relao a um distribuidor excelente. A seguir, tem-se os resultados obtidos em cada etapa com a utilizao do software MINITAB 15 e SPSS Statistics 17.

1. Objetivo: O objetivo da anlise o resumo das variveis (proposies) em um conjunto mais conciso e que explique a maior parte da variabilidade das respostas. Alm disso, ser realizado um estudo sobre a correlao das proposies em fatores e a confirmao dos fatores (dimenses) propostas pelos autores da ferramenta. 2. Planejamento: a. Clculo da matriz de correlao entre as variveis. b. As variveis a serem reduzidas so as 22 proposies do instrumento SERVQUAL. c. O tamanho da amostra N = 29. Embora os autores sugiram que seja maior ou igual a 100 ou ter pelo menos cinco vezes mais observaes do que o nmero de variveis analisadas, por questes de tempo e disponibilidade, no foi possvel cumprir tais exigncias. 3. Suposies: O uso da anlise fatorial justificado, segundo Hair et al. (2005), pelo grau de correlao entre as variveis analisadas, uma vez h um grande nmero de correlaes maiores do que 0,30.

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4. Determinao de fatores: Os resultados de cada mtodo utilizado para a determinao dos fatores so expostos a seguir. Foi utilizada a anlise de componentes principais para a extrao dos fatores, de acordo com os objetivos propostos e as limitaes da ferramenta, que s disponibilizava este mtodo. Para a escolha do nmero de fatores foram calculados os autovalores e a porcentagem de varincia explicada por cada componente principal. A tabela 20 exprime os resultados obtidos.

Tabela 20. Autovalores associados aos oito primeiros componentes principais e a proporo da varincia total explicada por cada um. Componente 1 2 3 4 5 6 7 8 Autovalor Proporo Acumulado 7,1708 0,326 0,326 2,8085 0,128 0,454 2,1696 0,099 0,552 1,8630 0,085 0,637 1,3428 0,061 0,698 1,1958 0,054 0,752 1,0143 0,046 0,798 0,9018 0,041 0,839

Os critrios para escolha do nmero de fatores usados so listados a seguir. a. Raiz latente: Eliminando-se todos os fatores com autovalores menores que 1, tem-se 7 fatores. b. Percentagem da varincia: Nas cincias sociais, como sugerem os autores, uma explicao de pelo menos 60% pode ser considerada satisfatria. Desse modo, o mtodo sugere pelo menos 4 fatores.

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c. Teste Scree: Fazendo-se o grfico dos autovalores em relao ao nmero de fatores em sua ordem de extrao (figura 15), percebe-se que o ponto em que o ngulo de inclinao se decresce rapidamente e o grfico se aproxima de uma reta horizontal ocorre de forma mais significante no fator 5.

Teste Scree
8 7 6 Autovalor 5 4 3 2 1 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22

Nmero do fator

Figura 15. Grfico Autovalor x Fator para o clculo do nmero de fatores a serem usados.

A partir dos resultados e do conhecimento a priori de que as pesquisas dos autores indicam a existncia de 5 fatores, este foi o nmero escolhido para a realizao da anlise.

5. Interpretao dos fatores: Para a interpretao dos valores calculou-se a matriz fatorial no-rotacionada e a rotacionada utilizando diversas tcnicas disponveis no software MINITAB 15. Os resultados e decises tomadas so dispostos a seguir.

a. Rotao de fatores: Na matriz fatorial inicial no-rotacionada algumas variveis apresentaram correlaes altas com mais de um fator, dificultando a interpretao das informaes. Para reduzir o problema foi usada a rotao de fatores VARIMAX. A escolha da tcnica foi decidida com base no resultado superior apresentado em relao s outras tcnicas disponveis e testadas, EQUIMAX e QUARTIMAX, PROMAX e OBLIMIN. Estas ltimas, que correspondem a rotaes oblquas, apresentaram resultados muito prximos aos da VARIMAX. b. Significncia de cargas fatoriais:

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Significncia prtica: Cargas com valores de 0,50 ou mais so consideradas com significncia prtica. Significncia estatstica: De acordo com a tabela 2, da reviso de literatura, a significncia estatstica da carga fatorial para uma amostra com menos de 50 observaes deve ser superior a 0,75.

De acordo com os resultados da matriz fatorial e as tcnicas propostas, optou-se por um valor de 0,60 para as cargas fatoriais, que dariam margem a uma anlise mais condizente com a realidade dos fatores conhecidos a priori. c. Interpretao da matriz fatorial: A tabela abaixo apresenta o resultado da matriz fatorial rotacionada com as maiores cargas de cada varivel destacadas em negrito. Caso essa carga no seja significante, a mesma aparece sublinhada (carga fatorial menor que 0,6). As variveis com cargas significantes em dois ou mais fatores foram destacadas com um asterisco.
Tabela 21. Matriz fatorial rotacionada (VARIMAX). As clulas representam as cargas fatoriais de cada varivel. A comunalidade representa a quantia de varincia explicada pela soluo fatorial para cada varivel. Varivel Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Comunalidade 1 0,363 -0,159 -0,41 -0,003 0,773 0,669 2 0,15 0,268 -0,178 0,067 0,775 0,803 3 0,225 -0,242 -0,132 -0,032 -0,541 0,42 4 0,103 0,191 0,146 0,008 0,754 -0,828 5 -0,128 -0,096 0,138 -0,471 0,71 -0,666 6 -0,41 -0,053 -0,131 -0,119 0,628 0,653 7* 0,005 -0,516 -0,303 0,047 0,794 0,658 8 0,248 -0,01 0,467 -0,095 0,839 -0,742 9 -0,163 0,008 -0,051 0,033 0,781 0,866 10 -0,208 0,403 -0,137 -0,042 0,644 0,646 11 0,261 -0,318 -0,061 -0,087 0,697 -0,719 12 -0,487 -0,036 -0,089 -0,099 0,943 0,829 13 -0,482 0,037 -0,051 -0,136 0,861 0,779 14 0,116 0,25 -0,025 0,017 0,694 -0,786 15 0,09 -0,075 0,089 -0,603 0,79 0,636 16 0,023 -0,168 -0,212 -0,049 0,524 0,669 17 0,028 -0,015 0,03 0,112 0,815 -0,895 18 0,124 0,057 -0,428 0,178 0,619 -0,621 19 0,055 0,218 0,105 0,078 -0,458 0,277 20 0,195 0,316 -0,114 -0,163 0,792 -0,784 21 -0,032 -0,182 -0,095 -0,225 0,603 0,713 22 -0,247 0,213 -0,55 -0,063 0,621 0,456 Varincia 5,0024 3,0096 2,6262 2,3764 2,3401 15,3547 % Var 0,227 0,137 0,119 0,108 0,106 0,698 *Varivel com carga fatorial elevada em 2 ou mais fatores.

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De acordo com os resultados e segundo as indicaes dos autores, as variveis 3, 19 e 22 devem ser eliminadas, uma vez que a maior carga fatorial no significativa. Da mesma forma, a varivel 7 apresenta cargas maiores que 0,5 em dois fatores e tambm deve ser eliminada. Com relao s comunalidades, percebe-se que as variveis mais prejudicadas (comunalidades abaixo de 0,5) so, mais uma vez, as variveis 3 e 19, indicando que a variabilidade total dessas no est sendo devidamente explicada pelos fatores.

6. Validao da anlise fatorial: Para validar o uso da anlise fatorial, utilizou-se dois testes disponveis no software SPSS Statistics 17. A medida KMO (Kaiser-MeyerOlkin) de adequao de amostragem testa quando as correlaes parciais entre variveis so pequenas enquanto o Teste de Esfericidade de Bartlett testa quando a matriz de correlao uma matriz identidade, o que poderia indicar que o modelo fatorial inadequado. A Tabelas 22 mostra os resultados dos testes.
Tabela 22. Teste KMO e de Bartlett para as as respostas da seo de expectativas. KMO e Teste de Bartlett Medida Kaiser-Meyer-Olkin de Adequao da Amostragem (MSA). Aproximao Qui-quadrado Teste de Esfericidade de Bartlett Df. (Graus de liberdade) Sig. (Significncia) 0,472 468,720 231 0,000

A matriz de correlao anti-imagem, apresentada na Tabela 23, contm os negativos dos coeficientes de correlao parciais. Em um bom modelo fatorial, a maior parte dos valores da diagonal esquerda sero pequenos. A medida de adequao da amostragem para uma varivel mostrada da diagonal da matriz.

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Tabela 23. Matriz anti-imagem das correlaes entre as variveis. Matriz Anti-imagem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

1 ,443a ,302 ,553 -,585 ,692 -,445 -,701 -,263 ,437 -,333 ,171 -,290 ,440 -,335 ,074 -,594 -,435 ,389 -,090 ,419 ,002 -,503 2 ,302 ,488a ,489 -,709 ,407 ,215 -,381 -,175 -,086 -,475 ,565 -,615 ,656 -,006 ,152 -,266 -,354 ,000 ,281 -,034 ,132 ,015 3 ,553 ,489 ,199a -,761 ,275 ,107 -,480 ,063 ,341 -,208 ,687 -,721 ,728 -,540 ,295 -,731 -,585 ,095 ,268 ,192 -,009 -,055 4 -,585 -,709 -,761 ,181a -,535 -,075 ,597 ,039 -,176 ,293 -,765 ,691 -,727 ,341 -,204 ,525 ,713 ,037 -,117 -,143 -,004 ,001 5 ,692 ,407 ,275 -,535 ,288a -,509 -,646 -,545 ,300 -,169 ,024 -,180 ,358 -,013 -,008 -,238 -,364 ,277 -,259 ,290 ,265 -,421 6 -,445 ,215 ,107 -,075 -,509 ,614a ,278 ,262 -,113 -,257 ,448 -,517 ,264 ,075 ,321 ,084 -,054 -,331 ,493 -,308 ,026 ,475 7 -,701 -,381 -,480 ,597 -,646 ,278 ,472a -,002 -,121 ,036 -,351 ,190 -,314 ,065 ,249 ,595 ,566 ,088 -,050 -,117 ,032 ,069 8 -,263 -,175 ,063 ,039 -,545 ,262 -,002 ,549a -,481 ,227 ,279 ,173 -,174 -,004 -,373 -,183 -,303 -,340 ,252 -,431 -,530 ,404 Correlao Anti-imagem 9 ,437 -,086 ,341 -,176 ,300 -,113 -,121 -,481 ,620a -,156 -,005 -,426 ,280 -,533 ,312 -,261 ,060 ,326 ,000 ,692 ,142 -,361 10 -,333 -,475 -,208 ,293 -,169 -,257 ,036 ,227 -,156 ,714a -,151 ,450 -,465 -,019 -,346 ,045 ,080 -,217 -,176 -,105 -,105 ,128 11 ,171 ,565 ,687 -,765 ,024 ,448 -,351 ,279 -,005 -,151 ,380a -,664 ,558 -,321 ,204 -,458 -,592 -,345 ,357 -,090 -,093 ,266 12 -,290 -,615 -,721 ,691 -,180 -,517 ,190 ,173 -,426 ,450 -,664 ,527a -,889 ,442 -,533 ,393 ,398 -,010 -,366 -,266 -,055 -,124 13 ,440 ,656 ,728 -,727 ,358 ,264 -,314 -,174 ,280 -,465 ,558 -,889 ,517a -,426 ,358 -,515 -,464 ,110 ,229 ,194 ,024 ,033 14 -,335 -,006 -,540 ,341 -,013 ,075 ,065 -,004 -,533 -,019 -,321 ,442 -,426 ,493a -,215 ,514 ,207 -,144 -,092 -,672 ,258 ,092 15 ,074 ,152 ,295 -,204 -,008 ,321 ,249 -,373 ,312 -,346 ,204 -,533 ,358 -,215 ,591a -,019 -,177 ,239 ,125 ,238 ,343 -,143 16 -,594 -,266 -,731 ,525 -,238 ,084 ,595 -,183 -,261 ,045 -,458 ,393 -,515 ,514 -,019 ,394a ,495 -,132 -,215 -,179 ,129 ,079 17 -,435 -,354 -,585 ,713 -,364 -,054 ,566 -,303 ,060 ,080 -,592 ,398 -,464 ,207 -,177 ,495 ,266a ,119 -,081 ,039 ,083 -,072 18 ,389 ,000 ,095 ,037 ,277 -,331 ,088 -,340 ,326 -,217 -,345 -,010 ,110 -,144 ,239 -,132 ,119 ,311a -,014 ,280 ,348 -,721 19 -,090 ,281 ,268 -,117 -,259 ,493 -,050 ,252 ,000 -,176 ,357 -,366 ,229 -,092 ,125 -,215 -,081 -,014 ,388a -,123 -,008 ,116 20 ,419 -,034 ,192 -,143 ,290 -,308 -,117 -,431 ,692 -,105 -,090 -,266 ,194 -,672 ,238 -,179 ,039 ,280 -,123 ,614a -,171 -,296 21 ,002 ,132 -,009 -,004 ,265 ,026 ,032 -,530 ,142 -,105 -,093 -,055 ,024 ,258 ,343 ,129 ,083 ,348 -,008 -,171 ,617a -,374 22 -,503 ,015 -,055 ,001 -,421 ,475 ,069 ,404 -,361 ,128 ,266 -,124 ,033 ,092 -,143 ,079 -,072 -,721 ,116 -,296 -,374 ,621a

a. Medidas de Adequao de Amostragem (MSA).

Com base nos resultados no se valida a adequao dos dados para a realizao da anlise fatorial. Quanto mais prximo de 1 melhor o resultado do teste Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Resultados abaixo de 0,5 so considerados insatisfatrios para a realizao da anlise. O teste de esfericidade de Bartlett indica se h correlao entre os dados. Procura-se no teste, para um nvel de significncia de 5%, rejeitar a hiptese nula de matriz de correlao identidade. Como o valor da significncia do teste foi menor do que 0,05, o teste indica o uso da anlise fatorial sobre os dados. Entretanto, vale observar que o teste de Barttlet no muito sensvel para a deteco da aplicabilidade da anlise fatorial.

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5.4.1 Resultados Embora a a amostra obtida no seja adequada para uma anlise fatorial, na Tabela 24 so apresentados os resultados da mesma, j com a eliminao das variveis propostas e a realizao de uma nova anlise com as restantes.
Tabela 24. Resultado da anlise fatorial com rotao VARIMAX. As variveis (proposies) com carga fatorial insignificante ou com cargas fatoriais altas em mais de um fator foram eliminadas. Dimenso Fator Proposies original 2. Quando ns clientes temos um problema, distribuidores excelentes mostraro um sincero interesse em resolv-lo. 6. Empregados de distribuidores excelentes tero conhecimento para responder nossas perguntas. 9. Distribuidores excelentes iro prestar seus servios no prazo e na data que eles prometeram fazer. 1 10. Distribuidores excelentes tero empregados que nos do ateno pessoal. 12. Os distribuidores excelentes nos faro sentir seguros em todas as transaes. 13. Os empregados de distribuidores excelentes entendero nossas necessidades especficas. 15. Empregados de distribuidores excelentes iro nos dizer exatamente quando os servios sero realizados. 16. Materiais de comunicao associados ao servio (panfletos, propagandas, catlogos) de distribuidores excelentes sero visualmente atrativos. 14. Quando distribuidores excelentes prometem algo em um prazo determinado, 2 eles cumpriro 20. Empregados de distribuidores excelentes tero sempre vontade de nos ajudar. 1. Distribuidores excelentes nos daro ateno individual. 3 18. Empregados de distribuidores excelentes nunca estaro to ocupados para atender nossos pedidos ou requisies. 21. Empregados de distribuidores excelentes nos daro atendimento rpido. 4. Distribuidores excelentes tero suas horas de funcionamento de forma 4 conveniente com as nossas necessidades. 11. Empregados de distribuidores excelentes estaro apresentveis no momento do contato (vestidos adequadamente, barbeados, etc). 5. Os distribuidores excelentes nos faro sentir seguros em todas as transaes. 5 8. Empregados de distribuidores excelentes nunca estaro to ocupados para atender nossos pedidos ou requisies. 17. Distribuidores excelentes iro realizar o servio correto na primeira tentativa. Confiabilidade Confiabilidade Responsividade Tangibilidade Responsividade Empatia Responsividade Empatia Tangibilidade Confiabilidade Tangibilidade Responsividade Empatia Segurana Empatia Confiabilidade Segurana Confiabilidade

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A partir dos resultados expostos, percebe-se um ponto criticado por Buttle (1996) descrito na reviso de literatura: o algo grau de intercorrelao entre os fatores. Percebeu-se que algumas questes entre dimenses diferentes apresentavam um alto grau de correlao conforme pode ser observado na Tabela 25.

Proposies 12-13 2-5 9-12 6-12 14-20 9-13

Dimenses Segurana-Empatia Confiabilidade-Confiabilidade Confiabilidade-Segurana Segurana-Segurana Confiabilidade-Responsividade Confiabilidade-Empatia

Correlao 0,927 0,911 0,815 0,813 0,775 0,758

Tabela 25. Correlaes acima de 0,75 entre as proposies da seo de expectativas calculadas a partir das respostas dos clientes.

4.5 ANLISE DE AGRUPAMENTOS Assim como na anlise fatorial, a anlise de agrupamentos ser realizada segundo os passos propostos por Hair et al. (2005), descritos na reviso de literatura.

1. Objetivo: O objetivo da utilizao da anlise de agrupamentos a identificao de relaes entre os clientes (observaes) de modo a agrup-los em conjuntos que tenham um alto grau de similaridade. Espera-se poder agrup-los em grupos similares aos quatro estratos definidos na metodologia. 2. Projetos de pesquisa: Aps a definio dos objetivos o pesquisador deve se atentar para trs decises a serem tomadas, (1) a deteco de observaes atpicas e se deve elimin-las ou no, (2) a medida de similaridade a ser usada e (3) a necessidade de padronizao ou no dos dados. a. Deteco de observaes atpicas: As observaes atpicas foram eliminadas anteriormente, como descrito na seo 5.3.1. b. Medidas de similaridade: A similaridade foi calculada utilizando-se a medida de distncia euclideana.

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c. Padronizao dos dados: No houve necessidade de padronizao das variveis uma vez que todas foram apresentadas segundo uma escala Likert de 7 pontos.

Mtodos de agrupamento: O mtodo de agrupamento usado foi o hierrquico de Ward e o nmero de agrupamentos foi definido atravs do exame da medida de similaridade. Nesse sentido quatro grupos foram identificados no momento em que um grande aumento de distncia ocorreu, indicando que a combinao provocou uma queda substancial de similaridade, como pode ser observado no grfico da Figura 16 e no dendograma da Figura 17.

Similaridade x Nmero de Agrupamentos


100 80 60 Similaridade 40 20 0 -20 28 -40 -60 -80 -100 Nmero de agrupamentos
Figura 16. Grfico Similaridade x Nmero de agrupamentos. O grfico permite identificar onde houve queda significativa de similaridade ao se formar um novo agrupamento.

24

20

16

12

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Dendrograma
Ligao Ward; Distncia Euclideana -89,98

Similaridade

-26,65

4
36,67

100,00
1 29 13 26 19 3 7 22 11 12 20 25 5 2 24 16 17 4 27 6 21 9 14 15 28 23 8 10 18

Observaes

Figura 17 . Dendograma resultante da anlise de agrupamento utilizando-se o mtodo aglomerativo de Ward, medida de distncia euclideana e padronizao das variveis. Os nmeros referem-se aos 4 agrupamentos identificados.

Reespecificao No houve necessidade de reespecificao, uma vez que, apesar de haver um grupo com um tamanho diferente dos demais (grupo 2), as observaes deste grupo no so atpicas.

3. Interpretao dos agrupamentos:

A seguir, na Tabela 26, tem-se um resumo das caractersticas das variveis estatsticas utilizadas para a anlise de agrupamentos.
Tabela 26. Mdia das variveis estatsticas utilizadas para cada grupo formado pela anlise de agrupamentos. Valor mdio do Nmero mdio Expectativa Percepo Agrupamento Clientes total de Gap de pedidos mdia mdia Pedidos (R$) 1 13 6.305,49 10,00 6,66 6,48 (0,19) 2 4 7.522,46 12,40 5,18 4,65 (0,53) 3 2 15.075,06 15,50 6,77 4,23 (2,55) 4 10 9.016,47 13,00 5,97 5,95 (0,02) Total 29 7.961,45 11,72 6,21 5,86 (0,35)

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Embora o nmero de observaes tenha sido reduzido para uma anlise mais confivel, uma vez que certos grupos de clientes com caractersticas representam uma reduzida frao da carteira de clientes e seria necessrio um enorme nmero de respostas para a identificao dos mesmos, pode-se tirar algumas concluses a respeito das anlises. Os grupos 1 e 3 apresentam clientes com uma alta mdia de expectativas. So clientes mais exigentes que os demais. O que difere o grupo 1 do 3 a percepo da qualidade do servio prestado pela empresa, que no segundo est muito aqum das expectativas. De fato, os clientes que fazem parte desse grupo apresentaram queixas contra o distribuidor no momento da visita, relando algum erro ocorrido recentemente. J os grupos 2 e 4, apresentaram as menores expectativas para que um distribuidor seja excelente. Mais uma vez, o que difere os dois grupos o nvel de satisfao com a empresa. Os clientes do grupo 2 possuem uma baixa percepo da qualidade do servio e, conseqentemente, um gap maior. O grupo 4 por sua vez apresenta um gap praticamente nulo e representa clientes menos exigentes que estariam satisfeitos com os servios da empresa. Desse modo, a empresa poderia realizar um estudo mais abrangente com relao a outras variveis de forma a identificar clientes que pertencem ao grupos 2 e 3 e identificar as causas principais de insatisfao de modo a reduzir o gap 5. A anlise de agrupamento no validou as consideraes feitas para os estratos amostrais definidos na metodologia, uma vez que no constatou-se o agrupamento de observaes de estratos iguais nos grupos. Assim, uma amostra de tamanho maior ser necessria para estudos mais detalhados sobre a segmentao dos clientes.

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5. CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS


A aplicao da ferramenta SERVQUAL para avaliao do nvel de servio de uma empresa atacadista e distribuidora ocorreu de forma satisfatria e atendeu aos objetivos propostos inicialmente. Embora algumas dificuldades tenham sido encontradas com relao disponibilidade dos clientes para o preenchimento do questionrio, o processo de visitas foi essencial para o conhecimento da realidade dos respondentes e a verificao das dvidas com relao ao preenchimento. Conclui-se nesse ponto que, de acordo com o baixo nvel de instruo de boa parte dos clientes visitados, o resultado pudesse ser diferente caso o pesquisador no estivesse presente, o que pode ser parcialmente comprovado pelas observaes atpicas eliminadas da amostra, as quais foram preenchidas sem a presena daquele. Desse modo, de acordo com o perfil dos clientes da empresa, em sua grande maioria micro, pequenos e mdios varejistas, importante a realizao de uma reformulao das perguntas de forma a prover um melhor entendimento por parte dos clientes sem a presena de um auxiliar, reduzindo os custos e aumentando a aplicabilidade do instrumento Alm do problema de entendimento dos respondentes, algumas questes apresentaram forte correlao com outras em dimenses diferentes, o que, como exposto na reviso de literatura realizada, uma crtica recorrente ao modelo. Esse problema tambm deve ser levado em conta na reformulao das perguntas, considerando-se a melhor adequao do vocabulrio realidade dos respondentes sem, contudo, fugir das origens do instrumento. Apesar desses entraves, a ferramenta mostrou-se muito til e simples de ser aplicada, identificando alguns problemas j conhecidos na empresa e novas oportunidades de melhoria. Embora o nmero de observaes tenha sido reduzido com relao ao nmero total de clientes da empresa, para a populao escolhida (lojas e materiais de construo da regio de Belo Horizonte) apresenta um grau confivel de representatividade. Os resultados, no entanto, devem ser usados com cautela. A empresa deve realizar a aplicao da pesquisa seguindo uma linha de amostragem que represente toda a populao de clientes e determine um programa de avaliao contnua, realizado trimestral ou semestralmente, de forma a permitir o acompanhamento da evoluo das expectativas e percepes dos clientes. Alm disso, recomenda-se tambm a realizao da pesquisa com foco nos concorrentes, de forma a identificar as prioridades dos clientes no somente com relao ao que ruim no servio da empresa mas em relao ao que est aqum dos concorrentes e pode estar ocasionando perda de vendas.

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O canal utilizado para a pesquisa deve ser escolhido com cautela. Pelo fato de se tratar de um questionrio relativamento grande (cerca de 15 minutos para ser respondido), invivel aplic-lo pelo telefone, tanto em termos de custos para a empresa quanto em disponibilidade e comodidade dos clientes. Poderiam ser utilizados questionrios impressos enviados por representantes ou motoristas. No entanto, cuidados para eliminar a tendenciosidade devem ser levados em conta, confirmando com os clientes o preenchimento dos questionrios. Alm disso, o fato do representante no ser um funcionrio da empresa deve ser considerado, para que o uso da alternativa no crie vnculo empregatcio entre as partes. O trabalho teve como intuito a demonstrao da importncia do conhecimento das expectativas e percepes dos clientes com relao ao servio. imprescindvel ter conhecimento do que o consumidor deseja para que se possa focar os recursos de forma correta e maximizar o retorno sobre o investimento. Como constatado na empresa em entrevistas, observaes diretas e por meio dos dados obtidos durante quatro meses de trabalho prtico, o foco ainda restrito medida de eficincia das operaes. Algumas empresas concorrentes, como a lder do setor, j possuem programas focados no sucesso de seus clientes (consultoria gratuita sobre o layout ideal das lojas, disposio dos produtos em prateleiras, concesso de crdito, emprstimos, entre outros) alm de pesquisas de mercado. Como se trata de um setor altamente competitivo e a diferenciao se basear basicamente em nvel de servio (o preo pode ser considerado o principal critrio de escolha e por si s eliminador), a empresa deve focar parte de seus recursos na captao da voz do cliente e uma conseqente redefinio das especificaes do servio de forma a atender as expectativas daqueles e se destacar na viso dos clientes. Embora algumas anlises como a fatorial e a de agrupamentos no tenham se apresentado como adequadas para a amostra do trabalho, as mesmas servem para demonstrar os caminhos e serem realizados trilhados em estudos futuros. Sugere-se ainda que sejam realizadas novas pesquisas com os gerentes de modo a abranger todos os gaps do modelo descrito por Parasuraman et al (1985), apresentado na Figura 3, e possibilitando um trabalho integrado de reduo do gap 5, isto , da discrepncia entre as expectativas e percepes dos clientes.

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ANEXOS
A. Questionrio SERVQUAL (Pr-Teste) Nome da empresa: ________________________ Nmero de funcionrios: _______ EXPECTATIVAS
Baseado em suas experincias como cliente de atacadistas e distribuidores, por favor pense sobre o tipo de empresa desse ramo que prestaria um servio de excelente qualidade. Pense na empresa ideal com a qual voc teria satisfao em fazer negcios. Por favor indique em que medida voc acha que tal empresa teria a caracterstica descrita em cada proposio do questionrio abaixo. Se voc sente que uma caracterstica no nem um pouco essencial para um distribuidor ter excelncia, circule o nmero 1. Por outro lado, se voc sente que a caracterstica absolutamente essencial, circule o nmero 7. Se os seus sentimentos so menos fortes, circule um dos nmeros do meio. No h respostas certas ou erradas tudo que estamos interessados em um nmero que reflita verdadeiramente suas expectativas em relao a um distribuidor que prestaria um servio de excelente qualidade.

LEGENDA:

- concordo totalmente
- discordo totalmente
1) Distribuidores excelentes iro prestar seus servios no prazo e na data que eles prometeram fazer. 2) Quando ns clientes temos um problema, distribuidores excelentes mostraro um sincero interesse em resolv-lo. 3) O comportamento dos empregados de distribuidores excelentes nos inspiraro confiana. 4) Distribuidores excelentes tero suas horas de funcionamento de forma conveniente com as nossas necessidades. 5) Distribuidores excelentes tero consistentemente servios livres de erros. 6) Empregados de distribuidores excelentes tero conhecimento para responder nossas perguntas. 7) Distribuidores excelentes tero nossos interesses como prioridade. 8) Empregados de distribuidores excelentes nunca estaro to ocupados para atender nossos pedidos ou requisies. 9) Distribuidores excelentes nos daro ateno individual. 10) Distribuidores excelentes tero empregados que nos do ateno pessoal. 11) Empregados de distribuidores excelentes tero boa aparncia. 12) Os distribuidores excelentes nos faro sentir seguros em todas as transaes. 13) Os empregados de distribuidores excelentes entendero nossas necessidades especficas. 14) Quando distribuidores excelentes prometem algo em um prazo determinado, eles cumpriro. 15) Empregados de distribuidores excelentes iro nos dizer exatamente quando os servios sero realizados.

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LEGENDA:

- concordo totalmente - discordo totalmente


16) Materiais de comunicao associados ao servio (panfletos, propagandas, catlogos) de distribuidores excelentes sero visualmente atrativos. 17) Distribuidores excelentes iro realizar o servio correto na primeira tentativa. 18) As instalaes fsicas de distribuidores excelentes sero visualmente atrativas. 19) Empregados de distribuidores excelentes nos trataro com cortesia em todas as vezes que houver contato. 20) Empregados de distribuidores excelentes tero sempre vontade de nos ajudar. 21) Empregados de distribuidores excelentes nos daro atendimento rpido. 22) Distribuidores excelentes tero equipamentos modernos.

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PERCEPES
O seguinte conjunto de proposies se referem aos seus sentimentos sobre o servio da empresa atacadista e distribuidora XYZ. Para cada proposio, por favor mostre em que medida voc acredita que a XYZ possui a caracterstica descrita. Mais uma vez, circulando o nmero 1 significa que voc no concorda de forma alguma que a XYZ possua aquela caracterstica e, circulando o nmero 7, significa que voc concorda plenamente que a empresa tenha aquela caracterstica. Voc pode circular qualquer um dos nmeros do meio mostrando qual a intensidade de suas percepes. No h respostas certas ou erradas tudo que estamos interessados em um nmero que melhor represente a sua percepo em relao ao servio prestado pela XYZ.

LEGENDA: - concordo totalmente - discordo totalmente


1) Empregados da XYZ tm sempre vontade de nos ajudar. 2) A XYZ tem empregados que nos do ateno pessoal. 3) A XYZ tem consistentemente servios livres de erros. 4) Empregados da XYZ nos do atendimento rpido. 5) Os empregados da XYZ entendem nossas necessidades especficas. 6) O comportamento dos empregados da XYZ nos inspiram confiana. 7) A XYZ tem equipamentos modernos. 8) A XYZ realiza o servio correto na primeira tentativa. 9) Empregados da XYZ nunca esto to ocupados para atender nossos pedidos ou requisies. 10) Empregados da XYZ tm conhecimento para responder nossas perguntas. 11) Materiais de comunicao associados ao servio (panfletos, propagandas, catlogos) so bem organizados e visualmente atrativos na XYZ. 12) Funcionrios da XYZ tm boa aparncia. 13) A XYZ nos faz sentir seguros em todas as transaes. 14) A XYZ tem nossos interesses como prioridade. 15) A XYZ tem instalaes fsicas com boa aparncia. 16) A XYZ nos d ateno individual. 17) Quando a XYZ promete algo em um prazo determinado, ela cumpre.

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LEGENDA: - concordo totalmente - discordo totalmente


18) Empregados da XYZ nos tratam com cortesia em todas as vezes que h contato. 19) Empregados da XYZ nos dizem exatamente quando os servios sero realizados. 20) Quando ns clientes temos um problema, a XYZ mostra um sincero interesse em resolv-lo 21) A XYZ prov seus servios no prazo e na data que eles prometeram fazer. 22) A XYZ tem suas horas de funcionamento de forma conveniente com as nossas necessidades.

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ORDENAO DAS CARACTERSTICAS MAIS IMPORTANTES


Listadas abaixo esto cinco caractersticas referentes s empresas atacadistas e distribuidoras e os servios que elas oferecem. Ns gostaramos de saber o quo importante cada uma dessas caractersticas pesa na sua avaliao sobre a qualidade do servio. Por favor, distribua um total de 100 pontos entre as 5 caractersticas de acordo com a importncia que cada uma tem para voc quanto mais importante for a caracterstica, mais pontos voc dar a ela. A soma total de pontos nas 5 caractersticas deve ser exatamente 100. Por exemplo, voc pode colocar 10 pontos para a primeira, 20 para a segunda, 20 para a terceira, 30 para a quarta, 20 para a quinta, totalizando 100 pontos.

1. Aparncia que as instalaes fsicas, equipamentos, funcionrios e materiais de comunicao tm. 2. A habilidade que a distribuidora tem em cumprir o prometido de forma precisa. 3. A vontade que a distribuidora tem em nos ajudar e prover servio rpido. 4. O conhecimento e cortesia dos funcionrios da distribuidora e sua habilidade em inspirar sinceridade e confiana.. 5. Ateno individualizada que a distribuidora oferece a seus clientes.

_____ pontos. . _____ pontos. . _____ pontos.

_____ pontos.

_____ pontos.

Total 100 pontos.

MUITO OBRIGADO PELA PARTICIPAO!

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B. Questionrio SERVQUAL final para Survey

Nome da empresa: _________________________Nmero de funcionrios: _______


EXPECTATIVAS

Baseado em suas experincias como cliente de atacadistas e distribuidores, por favor pense sobre o tipo de empresa desse ramo que prestaria um servio de excelente qualidade. Pense na empresa ideal com a qual voc teria satisfao em fazer negcios. Por favor indique em que medida voc acha que tal empresa teria a caracterstica descrita em cada proposio do questionrio abaixo. Se voc sente que uma caracterstica no nem um pouco essencial para um distribuidor ter excelncia, circule o nmero 1. Por outro lado, se voc sente que a caracterstica absolutamente essencial, circule o nmero 7. Se os seus sentimentos so menos fortes, circule um dos nmeros do meio. No h respostas certas ou erradas tudo que estamos interessados em um nmero que reflita verdadeiramente suas expectativas em relao a um distribuidor que prestaria um servio de excelente qualidade. LEGENDA:

- concordo totalmente
- discordo totalmente
1) Distribuidores excelentes nos daro ateno individual. 2) Quando ns clientes temos um problema, distribuidores excelentes mostraro um sincero interesse em resolv-lo. 3) O comportamento dos empregados de distribuidores excelentes nos inspiraro confiana. 4) Distribuidores excelentes tero suas horas de funcionamento de forma conveniente com as nossas necessidades. 5) Distribuidores excelentes tero consistentemente servios livres de erros. 6) Empregados de distribuidores excelentes tero conhecimento para responder nossas perguntas. 7) Distribuidores excelentes tero nossos interesses como prioridade. 8) Empregados de distribuidores excelentes nunca estaro to ocupados para atender nossos pedidos ou requisies. 9) Distribuidores excelentes iro prestar seus servios no prazo e na data que eles prometeram fazer. 10) Distribuidores excelentes tero empregados que nos do ateno pessoal. 11) Empregados de distribuidores excelentes estaro apresentveis no momento do contato (vestidos adequadamente, barbeados, etc). 12) Os distribuidores excelentes nos faro sentir seguros em todas as transaes. 13) Os empregados de distribuidores excelentes entendero nossas necessidades especficas. 14) Quando distribuidores excelentes prometem algo em um prazo determinado, eles cumpriro. 15) Empregados de distribuidores excelentes iro nos dizer exatamente quando os servios sero realizados.

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LEGENDA:

- concordo totalmente - discordo totalmente


16) Materiais de comunicao associados ao servio (panfletos, propagandas, catlogos) de distribuidores excelentes sero visualmente atrativos. 17) Distribuidores excelentes iro realizar o servio correto na primeira tentativa. 18) As instalaes fsicas de distribuidores excelentes sero visualmente atrativos. 19) Empregados de distribuidores excelentes nos trataro com cortesia em todas as vezes que houver contato. 20) Empregados de distribuidores excelentes tero sempre vontade de nos ajudar. 21) Empregados de distribuidores excelentes nos daro atendimento rpido. 22) Distribuidores excelentes tero equipamentos modernos.

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PERCEPES

O seguinte conjunto de proposies se referem aos seus sentimentos sobre o servio da empresa atacadista e distribuidora XYZ. Para cada proposio, por favor mostre em que medida voc acredita que a XYZ possui a caracterstica descrita. Mais uma vez, circulando o nmero 1 significa que voc no concorda de forma alguma que a XYZ possua aquela caracterstica e, circulando o nmero 7, significa que voc concorda plenamente que a empresa tenha aquela caracterstica. Voc pode circular qualquer um dos nmeros do meio mostrando qual a intensidade de suas percepes. No h respostas certas ou erradas tudo que estamos interessados em um nmero que melhor represente a sua percepo em relao ao servio prestado pela XYZ.

LEGENDA: - concordo totalmente - discordo totalmente


1) Empregados da XYZ tm sempre vontade de nos ajudar. 2) A XYZ tem empregados que nos do ateno pessoal. 3) A XYZ tem consistentemente servios livres de erros. 4) Empregados da XYZ nos do atendimento rpido. 5) Os empregados da XYZ entendem nossas necessidades especficas. 6) O comportamento dos empregados da XYZ nos inspiram confiana. 7) A XYZ tem equipamentos modernos. 8) A XYZ realiza o servio correto na primeira tentativa. 9) Empregados da XYZ nunca esto to ocupados para atender nossos pedidos ou requisies. 10) Empregados da XYZ tm conhecimento para responder nossas perguntas. 11) Materiais de comunicao associados ao servio (panfletos, propagandas, catlogos) so bem organizados e visualmente atrativos na XYZ . 12) Empregados da XYZ esto sempre apresentveis no momento do contato (vestidos adequadamente, barbeados, etc). 13) A XYZ nos faz sentir seguros em todas as transaes.

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LEGENDA: - concordo totalmente - discordo totalmente


14) A XYZ tem nossos interesses como prioridade. 15) A XYZ tem instalaes fsicas com boa aparncia. 16) A XYZ nos d ateno individual. 17) Quando a XYZ promete algo em um prazo determinado, ela cumpre. 18) Empregados da XYZ nos tratam com cortesia em todas as vezes que h contato. 19) Empregados da XYZ nos dizem exatamente quando os servios sero realizados. 20) Quando ns clientes temos um problema, a XYZ mostra um sincero interesse em resolv-lo 21) A XYZ prov seus servios no prazo e na data que eles prometeram fazer. 22) A XYZ tem suas horas de funcionamento de forma conveniente com as nossas necessidades.

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1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7

ORDENAO DAS CARACTERSTICAS MAIS IMPORTANTES

Listadas abaixo esto cinco caractersticas referentes s empresas atacadistas e distribuidoras e os servios que elas oferecem. Ns gostaramos de saber o quo importante cada uma dessas caractersticas pesa na sua avaliao sobre a qualidade do servio. Por favor, distribua um total de 100 pontos entre as 5 caractersticas de acordo com a importncia que cada uma tem para voc quanto mais importante for a caracterstica, mais pontos voc dar a ela. A soma total de pontos nas 5 caractersticas deve ser exatamente 100. Por exemplo, voc pode colocar 10 pontos para a primeira, 20 para a segunda, 20 para a terceira, 30 para a quarta, 20 para a quinta, totalizando 100 pontos.

6. Aparncia que as instalaes fsicas, equipamentos, funcionrios e materiais de comunicao tm. 7. A habilidade que a distribuidora tem em cumprir o prometido de forma precisa. 8. A vontade que a distribuidora tem em nos ajudar e prover servio rpido. 9. O conhecimento e cortesia dos funcionrios da distribuidora e sua habilidade em inspirar sinceridade e confiana.. 10. Ateno individualizada que a distribuidora oferece a seus clientes.

____ pontos. . ____ pontos. . ____ pontos.

____ pontos.

____ pontos.

Total 100 pontos.

MUITO OBRIGADO PELA PARTICIPAO!

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C. Questionrio SERVQUAL para gerentes da empresa Nome: ____________________________________ rea: ___________________


EXPECTATIVAS

Este questionrio refere-se maneira como voc acha que nossos clientes se sentem em relao a um atacadista distribuidor que, na viso deles, presta um servio de excelente qualidade. Por favor, indique em que medida nossos clientes sentem que atacadistas distribuidores excelentes possuem a caracterstica descrita em cada proposio da seguinte forma: Circule 1 se voc acredita que nossos clientes acham a caracterstica absolutamente sem importncia. Circule 7 se voc acredita que nossos clientes acham a caracterstica essencial. Os nmeros do meio indicam sentimentos menos fortes em relao a cada caracterstica.

Lembre-se de que no h respostas certas ou erradas ns estamos apenas interessados em saber o que voc acha sobre as expectativas de nossos clientes. LEGENDA:

- Nossos clientes iriam concordar totalmente.


- Nossos clientes iriam discordar totalmente.
1) Distribuidores excelentes nos daro ateno individual. 2) Quando ns clientes temos um problema, distribuidores excelentes mostraro um sincero interesse em resolv-lo. 3) O comportamento dos empregados de distribuidores excelentes nos inspiraro confiana. 4) Distribuidores excelentes tero suas horas de funcionamento de forma conveniente com as nossas necessidades. 5) Distribuidores excelentes tero consistentemente servios livres de erros. 6) Empregados de distribuidores excelentes tero conhecimento para responder nossas perguntas. 7) Distribuidores excelentes tero nossos interesses como prioridades. 8) Empregados de distribuidores excelentes nunca estaro to ocupados para atender nossos pedidos ou requisies. 9) Distribuidores excelentes iro prestar seus servios no prazo e na data que eles prometeram fazer. 10) Distribuidores excelentes tero empregados que nos do ateno pessoal. 11) Empregados de distribuidores excelentes estaro apresentveis no momento do contato (vestidos adequadamente, barbeados, etc). 12) Os distribuidores excelentes nos faro sentir seguros em todas as transaes. 13) Os empregados de distribuidores excelentes entendero nossas necessidades especficas. 14) Quando distribuidores excelentes prometem algo em um prazo determinado, eles cumpriro. 15) Empregados de distribuidores excelentes iro nos dizer exatamente quando os servios sero realizados. 16) Materiais de comunicao associados ao servio (panfletos, propagandas, catlogos) de distribuidores excelentes sero visualmente atrativos. 17) Distribuidores excelentes iro realizar o servio correto na primeira tentativa.

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LEGENDA:

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- Nossos clientes iriam concordar totalmente. - Nossos clientes iriam discordar totalmente.
18) As instalaes fsicas de distribuidores excelentes sero visualmente atrativas. 19) Empregados de distribuidores excelentes nos trataro com cortesia em todas as vezes que houver contato. 20) Empregados de distribuidores excelentes tero sempre vontade de nos ajudar. 21) Empregados de distribuidores excelentes nos daro atendimento rpido. 22) Distribuidores excelentes tero equipamentos modernos. 1 1 1

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ORDENAO DAS CARACTERSTICAS MAIS IMPORTANTES

Listadas abaixo esto cinco caractersticas referentes s empresas atacadistas e distribuidoras e os servios que elas oferecem. Ns gostaramos de saber o quo importante cada uma dessas caractersticas pesa na sua avaliao dos nossos clientes sobre a qualidade do servio. Por favor, distribua um total de 100 pontos entre as 5 caractersticas de acordo com a importncia que cada uma tem para o cliente quanto mais importante for a caracterstica, mais pontos voc dar a ela. A soma total de pontos nas 5 caractersticas deve ser exatamente 100.

11. Aparncia que as instalaes fsicas, equipamentos, funcionrios e materiais de comunicao tm. 12. A habilidade que a distribuidora tem em cumprir o prometido de forma precisa. 13. A vontade que a distribuidora tem em ajudar e prover servio rpido aos clientes. 14. O conhecimento e cortesia dos funcionrios da distribuidora e sua habilidade em inspirar sinceridade e confiana.. 15. Ateno individualizada que a distribuidora oferece a seus clientes.

____ pontos.

____ pontos.

____ pontos.

____ pontos.

____ pontos.

Total 100 pontos.

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ANTECEDENTES

Listadas abaixo esto um nmero de proposies com o intuito de medir suas percepes sobre a empresa e suas operaes. Por favor, indique a medida que que voc discorda ou concorda com cada proposio circulando um dos 7 nmeros prximos a cada uma. Se voc discorda totalmente, circule 1. Se voc concorda totalmente, circule 7. Se os seus sentimentos no so fortes, circule um dos nmeros do meio.

No h respostas certas ou erradas. Por favor, nos diga honestamente as suas percepes. LEGENDA:

- Concordo totalmente.
- Discordo totalmente.
1) Ns regularmente coletamos informaes sobre as necessidades de nossos clientes. 2) Ns raramente usamos informaes de pesquisas de marketing que coletada sobre nossos clientes. 3) Ns coletamos regularmente informaes sobre as expectativas de qualidade do servio dos nossos clientes. 4) Os gerentes em nossa empresa raramente interagem com clientes. 5) O pessoal de contato com os clientes frequentemente se comunicam com os gerentes. 6) Gerentes em nossa empresa raramente procuram sugestes do pessoal de contato sobre como servir os clientes. 7) Os gerentes em nossa empresa frequentemente tm interaes diretas com o pessoal de contato com clientes. 8) O meio principal de comunicao entre o pessoal de contato os gerentes de nvel mais alto atravs de documentos. 9) Nossa empresa tem muitos nveis de gerncia entre o pessoal de contato com clientes e a direo.

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MUITO OBRIGADO PELA PARTICIPAO!

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APNDICES A. Teste t-emparelhado


O teste t-emparelhado apropriado para testar a diferena mdia entre observaes coletadas aos pares quando a as distribuies seguem uma distribuio normal. O teste t calcula o intervalo de confiana e realiza um teste de hiptese da diferena mdia entre as observaes pareadas na populao. O teste aplica-se a respostas que so dependentes ou correlacionados de forma emparelhada. Essa aplicabilidade permite o clculo da variabilidade entre os pares geralmente resultando em um erro menor, embora aumente a sensibilidade do teste de hiptese ou o intervalo de confiana. O teste de hipteses e estatstica de teste so definidos abaixo:

H0 : ( P - E ) = 0 : Inexistncia do gap Ha : (P - E ) > 0 ou (P - E ) < 0 : Existncia do gap (P E) Sp e / n

Estatstica de Teste: To = Onde, P a mdia das percepes. E a mdia das expectativas.

( P E ) a diferena mdia entre os pares de observaes. Sp e o desvio-padro da diferena entre os pares de observaes. n o nmero de observaes emparelhadas.

O teste t-emparelhado julga as diferenas entre as mdias de dois grupos de observaes interdependentes levando em conta as suas varincias. Desse modo, permite o clculo de um intervalo onde os valores tero uma probabilidade NC (nvel de confiana) de estarem.

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REFERNCIAS
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