Taller de Problemtica Empresarial Ingeniera Industrial

CASO DE ESTUDIO.

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL

1. Describa los elementos o partes de la funcin de produccin e n los siguientes casos, sealando cuales son los factores productivos (inputs), las actividades de transformacin y el producto o productos resultantes. a) Proceso de confeccin de un traje de caballero. Inputs: materiales (tela, botones, hilo, etiqueta), mano de obra, capital, tecnologa (maquinas de coser industrial). Actividades de transformacin: Corte de partes integrantes del modelo, habilitado de las partes, armado de la prenda, y finalmente el acabado. Outputs: trajes

b) Proceso de fabricacin de un ordenador. Inputs: materiales (muestra fsica, componentes, placas de circuito impreso), tecnologa (CAD s avanzados), capital, informacin (ingenieros en hardware y diseadores) Actividades de transformacin: procesos de inyeccin, ensamblaje Outputs: ordenadores

c) Proceso de compra de un billete de tren de largo recorrido. Inputs: pago para obtencin de billete, documentos necesarios. Actividades de transformacin: ingreso de datos al sistema, procesamiento de datos ingresados. Outputs: billete de tren

d) Proceso de matricula en la universidad. Inputs: pago de derecho (donacin, matricula), datos personales, documentos requeridos. Actividades de transformacin: vaciado de datos al sistema, procesamiento y verificacin de datos en el sistema. Outputs: constancia de matricula

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL 2. Comente las similitudes y diferencias que existen entre los siguientes procesos de transformacin: a) Un fabricante de helados industrial (Camy, Frigo) y una heladera artesana FABRICANTE DE HELADOS INDUSTRIAL - PROCESO PRODUCTIVO i. Recepcin y seleccin.- En esta etapa se procede de recepcionar todos los ingredientes a utilizar en la preparacin de la mezcla y se descartaran todos aquellos que presenten algn tipo de defecto. Dosimetra.- Seleccionados los insumos, se proceder al pesado de los mismos de acuerdo a la formulacin de la mezcla previamente calculada en una balanza. Mezclado.- En esta etapa se proceder a unir, todos los ingredientes lquidos y solidos. Esta operacin se efecta en los tanques de mezcla con la ayuda de un agitador. En primera instancia se mezclar la crema de leche, con la leche en polvo reconstituida, luego se aplicar calor y se agregarn los otros ingredientes secos. Todos los ingredientes as mezclados reciben el nombre de "mezcla base". Pasteurizado.- Por medio de esta operacin se favorece le disminucin de carga microbiana proveniente de los insumos utilizados o la contaminacin por manipuleo (aumentando su periodo de conservacin) Homogenizacin.- Al igual que en la leche el fin primordial es el de favorecer una mezcla uniforme, reduciendo el tamao de los glbulos de grasa y evitando de esta forma la separacin que pudiera producirse luego. Moldear.- Una vez realizada la homogenizacin procederemos a colocarlas en los moldes de las paletas, en ellas encontraremos ya la gelatina en cubos colocadas en el inferior de las paleteras. Enfriado.- Luego de pasteurizada y homogenizada la mezcla, esta pasa a ser enfriada. Maduracin.- Durante esta etapa la grasa se solidifica (se torna cristalina), los estabilizantes se hinchan as como les protenas, se mejora la suavidad Congelado.- Una vez realizada correctamente los pasos anteriores encontraremos propicio un medio de congelamiento por debajo de los -5C. En el caso de adicionar cualquier tipo de fruta sta debe hacerse antes de ser batido la mezcla. Desmoldado.- Una vez batido y congelado el helado procederemos a desmoldar de las paleteras. Embolsado.- Se envasan en bolsitas de plstico o cualquier otro tipo de envase autorizado. Endurecimiento Se realiza en las cmaras de congelacin a temperaturas de -20 a -30C, ya que la mitad del agua se congela en el batido y la otra mitad se completa en esta etapa la cual se consigue dentro de las 24 hr de permanencia, para luego ser comercializacin.

ii.

iii.

iv. v. vi. vii. viii. ix. x. xi. xii.

HELADERIA ARTESANAL - PROCESO PRODUCTIVO El primer paso a seguir para conseguir una buena elaboracin de helados artesanos, ser relacionado con una buena eleccin de las materias primas siguiendo unos estndares fijos cuales:

Genuinidad,frescura,calidad Caractersticas merceolgicas adecuadas

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Propiedades organolepticas integras Buena relacin calidad precio

A una buena eleccin de materias primas, debe de seguir un adecuado proceso de elaboracin sobre todo por lo que se refiere a textura, cremosidad y espatulabilidad de los helados artesanos; en esa fase resultaran fundamentales:

Adquisicin de una valida base terica de balanceamiento y estudio de las materias primas Escrupulosa observacin de las recetas Preparacin previa de los ingredientes Conocimiento de las diferentes fases de elaboracin; ellas son: Pasteurizacin Maduracin Homogenizacin Mantecacin Endurecimiento Conservacin Venta

Esos 4 puntos son imprescindibles para una perfecta elaboracin de helados artesanos, y sus conocimientos y aplicacin estn a la base de un producto de seguro xito en el mercado. DIFERENCIAS ARTESANAL Si bien el proceso de produccin es discontinuo, se usa tecnologa que permite fabricar entre 3 y 120 litros por hora. Si hablamos de helado artesanal, hablamos de calidad, de un helado elaborado con leche, crema de leche (nata), frutas, chocolate, etc., materias primas de alta calidad y no polvos, esencias o concentrados industriales con sabor a El Helado Artesanal de calidad se produce con materias primas frescas. En la fase de produccin, se engloba lentamente y mediante un proceso natural alrededor de un 40% de volumen de aire por lo tanto el producto resulta muy cremoso. No es posible producir un Helado de calidad sin utilizar algunos aditivos naturales inocuos, como harina de algarrobas, harina de guar, sal, etc... El helado artesanal utiliza materias primas no procesadas y todo se hace en fbrica (lavado, pelado, exprimido de las frutas). INDUSTRIAL En el caso de los helados industriales estos suelen producirse en maquinaria de proceso continuo que producen cientos de litros por hora, estos equipos permiten modificar el porcentaje de aire (una de las materias primas) y adicionarlo al que se incorpora mediante el batido en el proceso de fabricacin. En los helados industriales tambin se encuentran calidades variadas, pero en lnea general, son helados, no cremas heladas, ya que en vez de crema de leche, por lo general, se utiliza AVH (aceite vegetal hidrogenado). En vez de frutas y otras materias primas suelen utilizarse esencias saborizantes y colorantes, aunque, en algunos casos luego de fabricado se siembran con algo de fruta, chocolate o dulce, de acuerdo al sabor. El Helado Industrial contiene leche en polvo, aceites vegetales, aromas y otros aditivos. En general es mas suave y voluminoso, porque contiene mas aire, hasta un 100% (aadida de

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL forma rapida y mecanica). Aunque esto depende de la marca y de la fecha de su produccin. Cuanto ms tiempo pasa mas aire pierde y mas se endurece. Tambin es diferente la composicin del helado industrial, el cual respecto al artesanal contiene ms grasa. Evidentemente la calidad de los helados industriales es inferior a la del que denominamos artesanal, pues tiene mucho ms aire (a veces 3 veces o ms) y sus materias primas no son las mismas. Por eso se pueden vender a bajo costo en los supermercados y en las lneas de venta por impulso, pero la cantidad se expresa en litros en vez de kilos. b) Un fabricante de automviles como General Motors y otro como Rolls Royce. GENERAL MOTORS PROCESO DE FABRICACION Las naves principales de General Motors Espaa son, principalmente, la nave de prensas, la nave de carroceras, la nave de pintura y la nave de montaje y acabado final, aunque tambin existe la planta de energa, la planta de agua, el departamento de postventa

Para fabricar un vehculo en todas sus partes, tambin se han de utilizarlas fases nombradas anteriormente. As, el coche pasa por las siguientes fases. En la nave de prensas se producen la estampacin de las chapas que soncortadas y preparadas anteriormente en bloques delante de cada una de las 18 lneas que existen para ellos. En total se estampan ms de 300 piezas diferentes y se utilizan ms de 1200 toneladas de chapa. Despus, estas piezas pasan a la nave de carroceras, que, a partir de ellas, se realizan pequeos subconjuntos, los cuales son soldados en pequeas clulas de soldadura. Estos pequeos subconjuntos son posteriormente ensamblados y soldados en lneas de soldadura. Algunas de sus principales caractersticas son su flexibilidad, su grado de automatizacin, del 99% y tambin es de destacar que cada una de estas lneas estn duplicadas. Diariamente se utilizan ms de 3200 puntos de soldadura aplicados por la ltima generacin de ms de 610 robots y que son utilizados en elementos del vehculo como los laterales, el portn, el cap... En total existen 725 robots. Esta fase de soldadura permite que despus estos componentes pasen a la segunda fase del proceso o son enviados a otras plantas. En la segunda fase, la cual cuenta con una robotizacin del 98% para ms de 600 puntos de soldadura, se ensamblan las piezas completas, formando las carroceras completas, las cuales, una vez superados todos los controles de calidad, pasan a la fase de pintado.

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL Laplicacin de los puntos de soldadura se hacen mediante mquinas y manualmente. Tambin existe unas mquinas que realizan esta soldadura por medio de lser. Una vez el vehculo en la nave de pintura, y, despus de haber sido la carrocera debidamente desengrasada y limpiada, recibe un tratamiento de fosfatacin. Tras ste proceso, la chapa recibe la cataforesis, que es una proteccin anticorrosiva que se proporciona mediante una inmersin. Este es el nico proceso en el que el vehculo est totalmente inmerso en algn lquido. Tras pasar por la zona de inspeccin y de pulido, si la carrocera est en perfecto estado se pasa a la aplicacin de la pintura de negros. Despus de este proceso la carrocera pasa al centro de secuencias de carroceras, donde se enva al rea de montaje de molduras laterales, anagramas y techo solar En la nave de acabado final se acoplan al vehculo todos los elementos necesarios para su acabado: tapizado, cableado, asientos, ruedas... Las puertas se retiran de la carrocera cuando sta entra en la nave y se hace su premontaje en un mdulo independiente. Una vez terminado ste, las puerta se acoplan al nuevo coche, que, mientras tanto, ha sido totalmente por dentro. Terminados de montar todos los elementos estndares y opcionales de la carrocera, se comprueba que todos los elementos del coche estn en perfectas condiciones y pasan el control de calidad exigido. ROLLS ROYCE PROCESO DE FABRICACION El proceso de fabricacin de un Rolls Royce es todo un trabajo artesanal que requiere manos altamente calificadas; una artesana pagada a precio de oro teniendo en cuenta la calidad de absolutamente todos y cada uno de sus componentes. La madera utilizada por estos expertos artesanos es de nogal y, una vez al ao, expertos en la materia se desplazan por los bosques de California, EE.UU, para elegir y comprar los rboles ms adecuados para su posterior manipulacin y utilizacin. Los trabajadores de esta empresa tienen a gala la perfeccin de su trabajo y todo est cuidadosamente pensado, diseado, fabricado y montado. La tapicera, que desde ya no puede permanecer ajena a este complejo montaje, esta hecha con cuero que procede del remoto norte de Escandinavia, donde la relativa ausencia de plagas de insectos y alambres espinosos ayudan, en gran manera, a conseguir la calidad deseada e indiscutida. Se necesitan de 10 a 12 vacas para suministrar la escogida piel de los asientos, casi butacas de estos autos. Solamente una piel entre 500 se considera lo suficientemente buena para ser la elegida. La estatuilla y el radiador le dieron a los primeros Rolls y a sus sucesores una imagen de distincin que no ha sido superada y ambas partes se complementan de un modo tan perfectamente armonioso que un radiador del Rolls sin su espritu del xtasis parece un Adn totalmente desnudo (cada radiador esta hecho totalmente a mano y a ojo, sin ayuda de ningn tipo de instrumentos de medicin.

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL DIFERENCIA Una de las principales diferencias en G.M y Rolls Royce es que la primera cuenta con una alta tecnologa enfocada en la produccin de sus vehculos teniendo la ventaja competitiva que la mayora de sus plantas estn totalmente automatizadas, mientras que en la segunda se sigue manteniendo un proceso de transformacin tradicional, esto quiere decir sin ningn tipo de innovacin ni comercial ni de produccin, lo cual traer consigo una posible extincin. Por ejemplo en Rolls Royce el diseo determina el 80% de los costos finales de produccin y en General Motors el diseo incide en el 70% de sus costos de produccin para las transmisiones de camiones. c) Un fabricante/distribuidor de ropa como Zara y un sastre o una modista. PROCESO DE FABRICACION Y DISTRIBUCION En la mayora de las fabricas existen grupos de trabajo que se dedican a crear lo que sern las nuevas piezas o diseos de moda que pueden provenir de sus casas de alta costura o de la imitacin del trabajo de un gran diseador. En ellos trabajan un cierto nmero de diseadores y grupos creativos que se encargan de la creacin de moda incluyendo de creacin de nuevos productos, diseo y aprovisionamiento de materiales. Adems hacen los cortes de los patrones de prendas y deciden por comn acuerdo cuales sern las modas mas aceptadas. Una ves hecho esto al ser aceptadas, se hace un escalado por computadora de cada pieza del diseo que se enva a la fabrica para su confeccin. Luego se procede al proceso de ensamblado de las prendas, para posteriormente la prendas ya cosidas se someten a procesos de planchado y acabados, tales como botones, cierres, etc. A su ves todas las prendas se someten a revisin a travs de los procesos de calidad. Una ves terminado el proceso de revisin de calidad se envan a las tiendas a travs de su sistema de distribucin DIFERENCIA Claramente en un proceso de transformacin a nivel de fabricante/distribuidor en comparacin con el simple modista las primeras diferencias seria: El fabricante cuenta con un equipo de diseadores los cuales buscan saber y entender la direccin de la moda femenina, en este caso, para asi poder crear prendas que satisfagan las demandas futuras y cambiantes del consumidor. El fabricante cuenta con diversos sistemas o softwares para la fabricacin tanto como la distribucin de su producto satisfactoriamente. En el caso de un modista se limita solo a confeccionar tipos de prendas que encierran una idea tradicional con poca innovacin.

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL 3. Elabore una tabla resumen donde se contemple, para la totalidad de los procesos productivos mencionados en el tema (produccin por proyecto, artesanal, por lotes, masa, continuo y Just in Time), su situacin respecto a las siguientes variables : variedad/flexibilidad, coste/eficiencia, volumen total, tamao del lote, tipo de maquinaria, trabajadores(polivalencia y cualificacin), mercados(tamao y personalizacin) y distribucin en planta(tipo de flujo de producto)

VARIABLES/PROCESOS

PROYECTO Gran tendencia a la variedad de producto

ARTESANAL La flexibilidad con que cuenta su producto es relativa

POR LOTES

MASA

CONTINUO Son procesos que no cuentan con cambio debido a eso su variedad de producto es nula. De todos los procesos este es el que menos nos cuesta requieren alto grado de repetividad, elaborado por maquinas Maquinas de uso especifico Pequeo Poco Elevado Linea Recta

JIT Cuenta con diversos productos y gran flexibilidad. Costo y efiencia proporcional Cantidad limitada de pedidos a la vez. Maquinas de uso general. Mucho Mucha Elevado Forma U

Como es producido en Es usualmente diseado cantidades la tendencia en el mismo modelo y Variedad/flexibilidad a variedad de producto escala, la variedad de es poca producto es muy inferior Al igual que el anterior Debido a la produccion El costo es alto debido a Cuando se trata de un costo alto pero a su ves en masa la eficiencia es que se trata de un cantidad indeterminado Coste/eficiencia la efiencia es baja aunque nos resulta trabajo especifico. el costo va bajando. proporcional a bajos costos Puede atender solo un La produccion se Procesos con gran Trabajo personalizado y Tamao de lote pedido o un pequea haciendose mas volumen y poca especializado cantidad significativa especializacion Puede contar con Maquina de uso Usualmente cuenta con Maquinas de usos Tipo de maquinaria diferentes tipos de especifico maquinas de uso general especifico herramientas. Trabajadores - Polivalencia Reducido Mucho Relativa Pequeo - Cualificadores Poco Elevado Mucho Pequeo Mercados Pequeo Reducido Poco Mucho Distribucion en planta Estatico Funcional Funcional Linea Recta

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL 4. En que forma contribuyo Adam Smith al desarrollo de los sistemas productivos? Son aplicables sus principios en la actualidad? Principalmente en el incremento de resultados en la labor que un mismo numero de personas puede realizar como consecuencia de la divisin del trabajo, incremento que se debe en su gran mayora a tres circunstancias: El aumento den la destreza de todo trabajador individual El ahorro de tiempo que normalmente se pierde al pasar de un tipo de tarea a otro. La invencin de un gran numero de maquinas que facilitan y abrevian la labor y permiten que un hombre haga el trabajo de muchos. Estos principios si son aplicables en la actualidad, en la gran mayora de industrias, se puede ver que en su proceso productivo se da la divisin de tareas, lo cual se refleja en la existencia de diversas reas (ensamblaje, pintado, soldado) dentro del departamento de produccin. 5. Identifique algunos cambios importantes en el entorno que hayan influido recientemente en las actividades productivas en Espaa. Una de las recientes crisis que ha repercutido en todo Norteamrica y Europa es el cambi esta semana cuando la agencia Moodys advirti que podra revisar a la baja la calific acin AAA (la ms alta) de que goza Estados Unidos. Eso no solo pondra en ms aprietos a la economa estadounidense, sino a la mayora de los pases del mundo, exceptuando aquellos como Alemania y Francia, que tendran para s solos la confianza de los inversores. El gigante chino, como principal acreedor de la superpotencia, sufrira grandes prdidas. Y Espaa debido a esta crisis las materia primas subieron, el poder adquisitivo era menos y por lo tanto la oferta tenia que bajar y esto los conllevaba a reducir los niveles de produccin lo cual les genera gastos de almacn etc. Todo esto sin tomar en cuenta los recientes problemas sociales que se han venido sucitando y que representa un mal panorama para los inversionistas y esto afecta indirectamente el desarrollo productivo de la Ciudad. 6. En que sentido la ampliacin del a Unin Europea de mayo de 2005 afecta a la Industria espaola? La ampliacin de la Unin Europea a 25 estados en mayo del 2005, y esto aunado al anuncio de diversos procesos de desinversin de establecimientos industriales de empresas filiales de multinacionales extranjeras, provocaron una creciente preocupacin sobre la deslocalizacin industrial en Espaa. Las decisiones de trasladar procesos de produccin hacia en el este de

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL Europa o Asia preocupaban en la medida en que pudieran generalizarse, ya que esto significara un grave riesgo de entrar en un serio declive del tejido industrial El mayor empuje de otros Estados de la UE puede desequilibrar la balanza comercial espaola y desviar parte de las inversiones. Sustitucin de productos espaoles (manufacturas, bienes de equipo y material de transporte) en el abastecimiento del mercado de la UE por productos de esos pases. 7. Una misma clase de productos puede ser obtenida mediante procesos productivos alternativos en funcin de la estrategia que siga la empresa y la variedad y el volumen de productos que obtenga. Teniendo en cuenta esto, seleccione diferentes ejemplos de productos reales, que puedan ser obtenidos mediante procesos productivos alternativos, dependiendo de sus caractersticas en trminos de variedad, volumen de produccin, tipo de cliente, etc. Entre los diversos productos que pueden ser obtenidos mediante procesos productivos alternativos, podemos mencionar a: calzados, prendas de vestir, computadoras porttiles, electrodomsticos, consolas de videojuegos, bebidas, automviles, 8. Comente las implicaciones de las dos estrategias que se describen a continuacin: Las fabricas de Toyota son similares con independencia del lugar donde estas localizadas, por lo que un cambio en un vehculo que se est haciendo en Japn, puede ser imitado por otras plantas en cualquier parte del mundo. Por el contrario, los fabricantes de automviles de Estados Unidos han diseado tradicionalmente cada fbrica de automviles como una instalacin nica y autnoma. Esta estrategia limita la flexibilidad y hace ms difcil transferir las nuevas tecnologas de una fbrica a otra. En los ltimos aos, GM est utilizando la estrategia de Toyota en sus fbricas situadas en Argentina, Polonia y China. Ello le permite a GM lanzar productos de proyeccin mundial ms fcilmente, tales como el nuevo coche mundial. Tambin es importante que, si una fbrica encuentra un problema, puede resolverlo simplemente ponindose en contacto con las otras fbricas. Anlogamente, si el director de una fbrica descubre una nueva forma de lograr una mejora de productividad, esta informacin puede transmitirse fcilmente y ejecutarse en el resto de fbricas. Con respecto a las fabricas de Toyota, que estn alrededor del mundo y que todas pueden ser alcanzadas por los ltimos cambios y modificaciones en los procesos de produccin segn la evolucin de la tecnologa y la implantacin de tecnologa dentro de los sistemas productivos podemos afirmar que este modelo de sistema de Toyota es totalmente beneficioso para la empresa en mencin, esto debido a que la empresa podr reaccionar a los cambios que la globalizacin exige y las demandas de los clientes. Adems el modelo de produccin aporta un beneficio de comportamientos de compradores, genera patrones de demandas y del mismo modo puede darnos informacin acerca de necesidad y requerimientos del mundo entero, aunque hablando

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL de el inicio de implantacin de este programa, podemos decir que los costos son extremadamente elevados para llevarlos a cabo en las diferentes plantas del mundo. En Estados Unidos, donde las fbricas estn diseadas tradicionalmente el intercambio de informacin para el mejoramiento de los procesos es limitado, es por eso que esta independencia entre las fabricas en cuanto a su localizacin no da resultados atractivos para los requerimientos requeridos, ya que se tiene que disponer de ms tiempo para iniciar la produccin desde lo que se llama la cadena de suministros. Esto a lo largo se traducir en menos competitividad respecto al mercado y la competencia. 9. A) Recopile informacin acerca de la funcin de produccin de una empresa real, identificando el tipo o tipos de sistema productivos que utiliza y justificando la eleccin de ese o esos tipos de procesos en funcin de variables como: estrategia de la empresa, tamao del mercado, caractersticas del producto, tipos de cliente, acceso a tecnologa, etc. EMPRESA FORD. SISTEMA DE PRODUCCIN EN SERIE O EN MASA. El sistema de Produccin Ford (FPS) es un sistema que abarca e integra los procesos de manufactura y relaciona desarrollo del producto Ford, la orden de entrega, el suministro y la administracin del proceso. Es una herramienta para lograr que la Ford sea lder mundial en productos y servicios de alta calidad a bajo costo y a tiempo. El propsito es desarrollar e instituir las mejores prcticas en los mtodos que se usan para trabajar con la gente, equipo y materiales as los clientes recibirn el ms grande valor. La visin de la empresa es tener un eficiente, flexible y disciplinado sistema de produccin que es definido por una serie de principios y proceso que emplean grupos de gente capaz, la cual est aprendiendo y trabajando de una forma segura y en conjunto para producir y entregar productos que constantemente excedan las expectaciones de los clientes respecto a calidad, costo y tiempo B) Ha utilizado esta empresa siempre el mismo proceso productivo? En su caso, seale la evolucin a lo largo de su historia. Ford est utilizando este modelo de produccin continuamente, con pequeos cambios en el camino de su historia pero se sigue manteniendo la esencia del modelo, actualizando los requerimientos de sus clientes potenciales as como el nacimiento de nuevas necesidad para nuevos posibles clientes.

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL C) Compare finalmente la empresa y su situacin con alguna otra empresa de su sector. En comparacin entre las empresas Toyota y Ford, con las filosofas JIT y bajo pedidos podemos afirmar que ambas son pioneras y lderes dentro de lo que significan estas filosofas. Cada una de estas posee sus ventajas, aunque guarden una estrecha relacin en cuanto al mtodo de fabricacin. Se pueden ver cambios en relacin al tiempo de entrega o quizs a la llegada de los materiales, segn los requerimientos y necesidades, pero ambas tcnicas nos muestran los pro y contras segn el mercado y la demanda. 10. A) Recopile informacin (a travs de las referencias bibliogrficas, internet, etc.) acerca de empresas que actualmente estn operando con el sistema JIT e identifique cuales son de Espaa. Toyota Tony Bennet Dell Eyewear General electric Quilmes Mc Donalds Vodafone Nissan Apple Etc.

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL En Espaa: Empresa Just Like Heaven Sl Just Limits Sl Just Logistica Barcelona Sl Just Management Sl Just Marbella Classic Sl Just Married Sl Just Me By Lingli Zhao Sl Just Me Sl Just Me Trading Sl Just Media Sl Just Metals & Services Sl Just Metals Valencia Sociedad Limitada Just Metro Sal Just Mijas Sl Just Miss Sl Just Mobel Sl Just Moda Italy Sl Just Moda Sl Just Movile Sl Just Music Sa Just Music Sl Just Net Telefonia Por Internet S.l Just Norba Company Sl Leganes Barcelona Sant Just Desvern Madrid Barcelona Barcelona Alcobendas Marbella Sant Just Desvern Quart De Poblet L' Hospitalet De Llobregat Mijas Badalona Vic Malaga Madrid Madrid Madrid Malaga Barcelona Valencia Barcelona Malaga Barcelona Barcelona Malaga Madrid Madrid Poblacin Madrid Igualada Barcelona Valencia Marbella Palamos Crevillente Provincia Madrid Barcelona Barcelona Valencia Malaga Girona Alicante

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL Just Novias Sl Just One Sl Just One Two Sl Just Orti Sl Just Padel Sociedad Limitada Just Park Sl Just Piel Sl Just Plan Invest Sl Aranjuez Robledo De Chavela Leganes Cabrera De Mar El Viso Del Alcor Sant Just Desvern Lorca Barcelona Madrid Madrid Madrid Barcelona Sevilla Barcelona Murcia Barcelona

B) Analice las caractersticas de estas empresas en trminos de su localizacin (Japn, Estados Unidos, Europa) sector industrial al que pertenecen (empresas industriales o de servicios) tamao, tipo de producto, etc.

Empresa Toyota Nissan Vodafone Dell Quilmes General Electric Mc Donalds Tony Bennet

Ubicacin Japn Japn Holanda Europa Argentina EEUU EEUU Europa Europa

Tipo Producto Producto Servicio Producto Producto Servicio Servicio Servicio

Sector Motor Motor Comunicaciones Industrial Consumo Industrial Comida Textil

Tamao Grande Grande Grande Grande Mediana Grande Grande Mediana

D) Considera que la produccin Just in Time puede implantarse en empresas instaladas en occidente con el mismo xito que las empresas japonesas instaladas en Japn? Por qu? Actualmente los requerimientos de una empresa giran en su totalidad con los proveedores, es decir, con la logstica integrada, para ser ms especficos, con la cadena de suministros y modelos de aprovisionamiento. El xito de las empresas depende de sus relaciones y confianza con los proveedores, intermediarios y obviamente con el fin de la cadena, el cliente.

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL El sistema JIT demanda una eficiente planeacin de los recursos requeridos, entonces el xito depende de esto y para el caso de Occidente el xito puede ser el mismo que en el Japn, ya que se habla de la globalizacin y el crecimiento de las relaciones productivas entre la empresa y su cadena de suministros, todo depende del planeamiento de los mismos recursos. E) Qu relacin existe entre el sistema de produccin Just in Time y la fabricacin de clase mundial? La fabricacin de clase mundial engloba a lo que es el sistema de produccin Just in time, ya que para el siglo XXI por que se combina con lo que es la produccin en masa, es decir, un sistema completo que trabaja a pedidos con tiempos establecidos pero en cantidades ms grandes que puedan satisfacer a los clientes en mayor volumen, cumpliendo con los requerimientos exactos y satisfaciendo necesidades latentes.

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PROYECTO:
Mejoramiento de la Gestin Estratgica y Productividad de las PYMES a travs de TICs

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Tecnologa de la Informacin y Comunicacin (TIC) para pequeas y medianas empresas (Pymes) en Amrica Latina Resea de mejores prcticas Anexo 1 Estudio de caso
FUNDES Bolivia Ttulo Pas Organizacin Fechas Presupuesto Mejoramiento de la Gestin Estratgica y Productividad de las PYMES a travs de TICs Bolivia FUNDES-Bolivia Marzo 2006 diciembre 2009 Total: US$ 715.000 Fomin: US$ 472.595

La organizacin
FUNDES es una red de organizaciones establecidas en diez pases de Amrica Latina cuya misin es de apoyar el desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas. La organizacin, originada en Suiza en 1984, cuenta (datos del ao 2009) con 175 colaboradores directos y otros 450 indirectos. En Bolivia la organizacin cuenta con oficinas en Cochabamba (sede principal), La Paz y Santa Cruz.

Justificacin y Objetivos El proyecto surge de la constatacin de la debilidad de las empresas PyMEs bolivianas frente a los retos que se le presentan en una economa siempre ms caracterizada por su dimensin global. En el contexto empresarial boliviano se not la baja contribucin de las PyMEs al PIB del pas, que representaba a principio de los aos 2000 menos de una dcima parte de participacin de las grandes empresas. Como en muchos otros pases las PyMEs boliviana sufren de una escasa eficiencia y productividad. Una de las diferencias ms marcadas entre las grandes y las pequeas empresas del pas y, en general, del continente latinoamericano, era la inversin que las primeras haban realizado en la adopcin de TIC su entorno empresarial. Aunque concientes de los potenciales beneficios de las TIC en su negocio, las PyMEs an no haban iniciado a explorar este sendero y, en realidad, ni siquiera disponan de una oferta a su alcance. Basndose en estas consideraciones, corroboradas por varios estudios realizados por FUNDES y otras entidades, la organizacin desarroll un interesante y contundente rbol de problema entorno a la falta de uso de TIC en las PyMEs boliviana.

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Fuente: FUNDES, 2009

La grfica ilustra, en el nivel inferior, las causas de la baja adopcin de TIC por parte de las empresas y, en el superior, los efectos que derivan de esta situacin. Se deduce de la presentacin que, para lograr una mayor eficiencia a travs del uso de las TICs en la PyMEs, no es suficiente atacar el problema solamente a nivel de la inversin en TIC sino que es necesario realizar acciones que intervengan en las causas que generan la baja inversin en TIC. Se concluye tambin que la verdadera causa del retrazo de las empresas no es el bajo uso de TIC, sino el bajo nivel de los indicadores de eficiencia administrativa y productiva que pueden mejorarse con el uso de la TIC. Con esta perspectiva el proyecto propuesto por FUNDES Bolivia identific reas de inversin y de aplicacin de TICs que permitan a las PyMEs mejorar substancialmente su competitividad. El proyecto concibi entonces una estrategia de implementacin basada en tres etapas: a) En primer lugar se propone re-orientar las PyMEs hacia una gestin estratgica a travs de la metodologa del balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral. El BSC es un sistema de gestin empresarial que facilita mejorar el enfoque de la organizacin. El BSC puede ser soportado por una herramienta de software, lo que facilita el monitoreo de los avances de la empresa en la realizacin de sus planes de inversin. b) La metodologa del BSC permite identificar las reas y procesos empresariales que necesitan una intervencin para mejorar su alineamiento estratgico con la misin y los objetivos de las empresas. De este anlisis resulta la identificacin de los procesos crticos de las empresas que necesitaban ser re-diseados.

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL c) Finalmente, la tercera etapa consiste en el re-diseo de los procesos utilizando un sistema de business process management (BPM) o sistema de gestin de procesos de negocio. El equipo de FUNDES, que incluye sus consultores, opera junto con la direccin y el personal de la empresa por un tiempo estimado de dos meses por etapa. Se pone elevado nfasis en la sensibilizacin de la empresa en todos sus componentes y niveles. Las reuniones con la gerencia, los jefes de departamentos y/o el personal son preparadas minuciosamente y, cuando es necesario, estructuradas en grupos de trabajo y cada una genera un reporte escrito. El compromiso de la gerencia de las empresas es una condicin esencial para el logro del BSC y de las etapas ulteriores. Durante toda la implementacin el aprendizaje es constante en la organizacin, aspecto fundamental para el logro de os objetivos de negocio. Segn el informe de FUNDES, el grado de involucramiento de la gerencia de la empresa, las reuniones y talleres con participacin del personal de diferentes reas y niveles de la empresa han enriquecido el trabajo colectivo y mejorado la interaccin entre las diferentes reas. El 70% de las empresas no tenan reuniones gerenciales y menos an de personal de diferentes reas. El hecho de s alir del da a da operativo ha sido tambin muy apreciado por las PyMEs que pudieron as dedicarse a establecer lneas estratgicas de la empresa y alinear los esfuerzos de la organizacin hacia el logro de sus objetivos estratgicos. Por fin, se introdujo una etapa de post-implementacin y seguimiento de las empresas para dar soporte en la aplicacin de los sistemas y proveer asistencia y formacin en el tiempo, especialmente cuando se dan cambios en el personal directivo de las empresas. La implementacin de esta estrategia no hubiera sido posible sin una oferta tecnolgica adecuada para las necesidades del proyecto y los alcances de las empresas. El mercado de la oferta de soluciones y servicios TIC ha evolucionado considerablemente en los ltimos aos: la mejora de las soluciones ofrecidas gracias a nuevos conceptos de programacin de software (SOA service oriented architecture), mejores interfaces para el usuario, licencias en cdigo abierto, y uso de tecnologa basada en la web, junto a una baja de los costos de las soluciones y de los servicios de programadores y expertos hicieron que soluciones de TIC que anteriormente eran reservadas a las grandes empresas fueran ms accesibles a las PyMEs. El pblico objetivo del proyecto se identific en una centena de empresas situadas en las tres ciudades principales del pas, La Paz, Santa Cruz y Cochabamba. No hubo concentracin sectorial ya que se oper en empresas manufactureras y de servicios (excluyendo el sector agrcola). Los sectores especficos son extremamente variados y van de la metalmecnica a los servicios financieros, de la hotelera a la consultora informtica, de la fabricacin de productos alimenticios al transporte, de la farmacutica a la importacin y exportacin de bienes.

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Fuente: FUNDES 2009

Que se realiz?
El proyecto se instrument en tres componentes que se presentan en la grfica siguiente:

Fuente: FUNDES 2009

Para la realizacin de las actividades se contrat una empresa, Colosa Ltda., cuyo producto principal consiste en un sistema de diseo y gestin de procesos, Process Maker. Tambin se contrataron consultores individuales cuya funcin era operar directamente con las empresas en la implementacin de las tres etapas de re-orientacin del negocio. El equipo central del proyecto se constituy con un gerente de proyecto (interno), un coordinador nacional de proyecto (externo) y un coordinador tcnico nacional (externo). La gerencia de FUNDES tambin fue involucrada en la ejecucin de las actividades. El proyecto oper con 100 empresas distribuidas en las tres principales ciudades del pas: La Paz, Santa Cruz y Cochabamba.

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL Descripcin del servicio/solucin El servicio desarrollado por FUNDES consta de tres componentes que se vinculan en una secuencia lgica y temporal. Etapa del Balanced ScoreCard (BSC) El balanced scorecard (BSC), o cuadro de mando integral, es una metodologa de gestin estratgica desarrollada en los EE.UU. a mediado de la dcada de los aos 1980 que fue popularizado en el ao 1992 por Kaplan y Norton en un artculo publicado en Harvard Business Review y luego en un libro publicado en 1996 (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996). La metodologa del BSC identifica un cuadro de referencia de la empresa (o cualquiera organizacin) con cuatro perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Grficamente el sistema lgico del CMI se presenta as:
Perspectiva financiera Estamos alineados con las espectativas de nuestros accionistas?

Perspectiva del cliente Estamos complaciendo los clientes o por lo menos satisfaciendolos?

Perspectiva de procesos internos Estamos haciendo las cosas correctas de manera correcta?

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Estamos preparados para el futuro?

Fuente: Martinsos, 2002, adaptado de Kaplan, Norton (traduccin del autor) Durante los aos 1990 fue propuesta una versin ms actualizada que incorpora un mapa de estrategia (strategy map) elaborado a partir de objetivos estratgicos. A final de la dcada la metodologa se enriqueci de la definicin de una visin y misin estratgica de la empresa, lo que facilita a la administracin alinear los elementos del CMI a un objetivo transcendente de la empresa. Por fin, la cuarta iteracin del sistema se complement con instrumentos que relacionan los niveles de estratgicos con los operativos de la empresa. Con esta ltima evolucin el BSC se ha transformado en un sistema de planificacin estratgica y de gestin y control operacional completo. El proyecto de FUNDES se apoya en las versiones ms recientes de la metodologa de BSC y la implement sobre la base del siguiente proceso:

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Fuente: FUNDES 2009

Se empieza con un diagnstico de la empresa, pasando por un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). para luego definir la cadena de valor de la empresa. De ah se comienza la estructuracin del CMI que se termina con la construccin del tablero de control operativo y la introduccin de los datos en el software. La aplicacin del BSC requiere un seguimiento continuo del desempeo de la empresa basado en indicadores financieros y no financieros con lo cual se necesita la captura de datos para monitorear el avance de las acciones. Al fin de facilitar la compilacin de datos y el seguimiento de los indicadores se han desarrollado software de gestin estratgicos que generan reportes sobre la evolucin de la organizacin y permiten identificar fallas en la realizacin de las actividades planeadas y definir medidas de correccin. FUNDES desarroll su propio software BSC-PYME adecuado a las necesidades de las pymes beneficiarias. El software desarrollado no se integra con sistemas de contabilidad financiera y/o ERP empresariales (estos ltimos todava poco difundidos en las PyMEs bolivianas) as que la captura e insercin de datos resulta ser manual, lo cual no constituye un obstculo al xito de la oferta ya que la mayora de las empresas tienen operaciones relativamente simples y pueden gilmente relevar los datos. El cuadro de mando integral se presenta as:

Fuente: FUNDES 2009

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Etapa de procesos
En la etapa siguiente del servicio los consultores del proyecto, junto al personal de las empresas, mapean los procesos crticos y disean procesos mejorados, eliminan redundancias y procesos intiles y preparan el terreno para su automatizacin con la aplicacin de la herramienta del Business Process Management.

Etapa de BPM
Esta etapa apunta a mejorar la eficiencia de los procesos en las empresas a travs de su automatizacin en un sistema de gestin de procesos de negocios, o Business Process Management (BPM). Un BPM es un sistema lgico de diseo y administracin de procesos internos cuyo fin es mejorar la eficiencia de los procesos y monitorear su cumplimiento en el objetivo de seguir optimizndolos. FUNDES seleccion un software para el diseo de procesos, ProcessMaker desarrollado por la empresa de software COLOSA Ltda. (con sede en Bolivia y EE.UU). Luego se capacitaron los consultores, que haban participado previamente en el re-diseo de procesos en las empresas beneficiarias, en el uso de la herramienta de BPM y se implementaron los procesos en las empresas. La implementacin del BPM en las empresas se realiz en cuatro fases: Diagnstico de los procesos crticos identificados y re-diseados por el consultor Implementacin de los procesos diseados en la herramienta Pruebas y validacin de los procesos diseados con el BPM Capacitacin del personal de la empresa en el uso de la herramienta

En la siguiente grfica, realizada por la firma Colosa Ltda., se presenta un ejemplo del flujo de un proceso de compra.

Purchase Request Process (Fuente: Colosa Ltda., www.colosa.com)

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL La pantalla siguiente muestra un formulario en lnea para obtener una autorizacin de una compra.

Purchase Requisition Request (Fuente: Colosa Ltda., www.solosa.com)

Estrategia de comunicacin/difusin
Las empresas fueron contactadas a travs de reuniones y seminarios organizados por FUNDES en las tres ciudades principales del pas, La Paz, Santa Cruz y Cochabamba. Hay que sealar que, gracias a sus trabajo anteriores en el sector empresarial del pas, FUNDES tiene un importante nivel de convocatoria en el pas. Por otro lado, un cierto nmero de las empresas beneficiarias ya haba tenido relaciones con FUNDES en el marco de otros proyectos.

Resultados: beneficios para las PyMEs

Segn un estudio de FUNDES (FUNDES, 2009), las empresas participantes recibieron los siguientes beneficios directos: Organizacin e innovacin empresarial Capacidades estratgicas mejoradas: mejor toma de decisiones, liderazgo, competitividad, globalizacin, administracin del desempeo estratgico, administracin del cambio Capacidades operativas mejoradas: administracin del desempeo operativo, control y monitoreo Adopcin de TICs: automatizacin de procesos

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL Productividad mejorada: mejora de los productos o servicios y reduccin de recursos empleados, incrementndose la rentabilidad Incorporacin de una cultura de planificacin y seguimiento

A ellos se aadieron los siguientes beneficios indirectos: Trabajo en equipo: integracin de reas y del personal asignando responsabilidades claras en la ejecucin del programa Participacin y empoderamiento incrementados Anlisis de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas las cuales no eran tomadas como importantes, como ser: determinacin de cuellos de botella en los procesos, tareas duplicadas, tareas innecesarias, etc. Modificacin en la cultura empresarial: muchas empresas actuaban bajo paradigmas tradicionales que las tornaban estticas y obsoletas Modelamiento de procesos, que permiti contar con documentacin formalizada Posibilidad de expansin al interior de las empresas Descubrimiento del hecho de que no solo contabilidad es fuente de informacin para la gestin del desempeo y la toma de decisiones, sino tambin otras reas empresariales Inversin como consecuencia del anlisis interno. Sensibilizacin sobre la necesidad de adquisicin, cambio o mejoramiento de la infraestructura tecnolgica, de sistemas de informacin; y sobre la importancia del control de gestin Capacitacin y actualizacin temas empresariales, como: trabajo en equipo, costos, gestin del tiempo, entre otros. Generacin de empleo. El programa motiv a la contratacin de personal adicional. Iniciacin de una organizacin disciplinada basada en metodologas (actas, resmenes de reunin, puntualidad, seguimiento, definicin de responsabilidades y otros).

Algunos datos de resultado

En la etapa de procesos se mejoraron 275 procesos con 377 subprocesos cuya simplificacin se ha estimado en un 25% del total de etapas necesarias en los procesos Medianamente la mejora de procesos y uso de BPM para automatizarlos han permitido reducir los tiempos de procesamiento en un 50%. Al finalizar el proyecto 57 sobre 100 empresas utilizaban efectivamente el BCS-PYME para su planificacin estratgica De las 100 empresas participantes, 71 siguen utilizando la aplicacin de BPM ProcessMaker Las encuestas de las empresas participantes han mostrado un grado de satisfaccin de 86% por el servicio recibido

Beneficios para la organizacin

Gracias al proyecto FUNDES, Bolivia confirm su vocacin de innovacin y calidad en los servicios a las PyMEs. Al explorar un rea relativamente nueva si bien no es la primera experiencia de la red FUNDES en el tema de TIC, pero probablemente haya sido una de las ms contundentes-, la organizacin misma tuvo que responder a nuevos retos y lo hizo con constancia y determinacin.

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL Por coherencia con este proyecto especfico, FUNDES decidi aplicar las herramientas a su propia organizacin, con lo cual adopt un BSC, lo traslad a la herramienta de software e implement los procesos y practicas requeridos por la metodologa. Hoy en da los servicios desarrollados en el proyecto forman parte del portafolio de la organizacin en Bolivia y van a ser adoptados en otros pases de Amrica Latina en los cuales est presente la red.

Lecciones aprendidas
En general el proyecto se desarroll sin mayores problemas. Sin embargo, como en cualquier proyecto y especialmente en proyectos de TIC -que estn sujetos tambin a otros cambios del mercado, como la tecnologa y la prctica de los usuarios-, se tuvieron que hacer cambios al diseo inicial. Se destacan entonces, las siguientes lecciones aprendidas y buenas prcticas del proyecto: Qu caractersticas tienen las empresas beneficiarias? A lo largo del proyecto se determin que las empresas candidatas deberan tener entre 15 y 90 empleados. En su mayora las empresas de tamao ms pequeo no tendran la capacidad gerencial y tcnica de implementar sistemas gerenciales y de proceso complejos Tambin, y por la misma razn, es importante que las empresas tengan una gerencia bien estructurada Obviamente se requiere tambin un cierto nivel de tecnificacin: FUNDES considera que las empresas no deberan tener menos de 4 computadoras en red Otro punto importante en la seleccin de posibles clientes es que la empresa tenga por lo menos 2 aos de vida activa

Qu se requiere de las empresas beneficiarias? Las empresas tienen que cofinanciar la realizacin de la intervencin. Esto vale durante la ejecucin del proyecto y, obviamente, en la continuacin del servicio despus de que se termine el financiamiento externo cuando las empresas tienen que cubrir la totalidad del costo de implementacin de los servicios Es esencial que haya una participacin activa en todos los niveles de la empresa, desde la gerencia o propietario hasta el personal no ejecutivo. Una participacin pasiva no producir los resultados esperados.

Qu elementos nuevos emergieron durante la vida del proyecto? Muy pronto FUNDES se dio cuenta que era necesario desarrollar una plataforma de implementacin y seguimiento del BSC a fin de brindar a las empresas (y al mismo consultor que opera con ellas) un cuadro de referencia que le permita monitorear los avances de los planes de cambio de la empresa basndose en datos medibles. Luego se evidenci el papel esencial de las reuniones en las empresas beneficiarias. Una buena preparacin permite establecer un buen nivel de colaboracin con la empresa, sus diferentes departamentos y niveles de decisin. Finalmente se introdujo un servicio de post-implementacin, que no se haba previsto en el inicio del proyecto, el cual fue esencial para no dejar a las empresas con un sistema

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL implementado sin apoyo de post-venta y un retorno de imagen potencialmente negativo para FUNDES. Otra conclusin importante del proyecto fue que, contrariamente a lo que se podra imaginar, las empresas ms pequeas requeran niveles mayores de complejidad de los procesos automatizados.

Cul fue la experiencia de las alianzas? El proyecto evidenci una cierta dificultad en mantener viva la atencin de la empresa aliada del proyecto, Colosa Ltda. Esta empresa si bien desarroll el software de BPM no ha demostrado un gran inters en establecer relaciones de colaboracin estrechas con las empresas beneficiarias (que son en su totalidad PyMEs). El proveedor no oper ni siquiera en una tercera parte de las 100 empresas en las cuales tena que apoyar la instalacin del BPM. La relacin entre el proveedor y la agencia ejecutora se hizo tensa hasta que FUNDES decidi contratar a un coordinador tcnico que asegurara la relacin con el proveedor y el seguimiento de las operaciones en las empresas. Esta situacin refleja una cierta debilidad de la oferta de servicios de informtica y software en el pas, que hace que las empresas existentes concentren su oferta en el mercado de los grandes clientes (empresas de tamao mayor y gobiernos nacionales o locales), situacin que es comn en muchos pases del continente. El proyecto no estableci otras alianzas institucionales. Es posible que a futuro se establezcan alianzas con organizaciones que representan a las PyMEs, como por ejemplo Cmaras de Comercio, asociaciones industriales etc.

Modelo de negocios Propuesta de valor

Los servicios de gestin estratgica de FUNDES han sido bien recibidos por las empresas que pudieron mejorar y alinear su gestin y enfoque estratgico y optimizar sus procesos internos, resultando en ahorros de tiempo y recursos de la empresa y en un mejor posicionamiento en el mercado. El hecho de tener en el mismo paquete de servicios la propuesta estratgica (BSC), junto a la propuesta operativa (mejora de procesos y BPM), representa un valor importante para la PyMEs que ve como su inversin en la orientacin estratgica se traduce directamente en mejoras de procesos.

Segmento de mercado

El segmento de mercado es representado por empresa que tienen entre 15 y 90 empleados, con una gerencia dinmica y un cierto nivel de inversin en equipos de computacin. Durante la vida del proyecto se implementaron servicios en mltiples sectores, que van de la industria alimenticia a la mecnica, de los servicios fnebres al sector financiero. No se excluye que a futuro se busque segmentar ms el mercado con el propsito de operar empresas del mismo sector y reducir los costos de implementacin.

Canales de distribucin

A la fecha no se han previsto desarrollar otros canales de distribucin del servicio en el mbito nacional. FUNDES mantiene su propia red de empresas con las cuales ha operado en los ltimos aos y va poco a poco agregando empresas a su servicio de gestin estratgica.

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Estructura de la cadena de valor

En Bolivia no existe una oferta de servicios para la PyME que combine asesora gerencial y tecnologa de la informacin. Las pocas empresas de software existentes se dedican principalmente al segmento de mercado de las grandes empresas (telecomunicaciones, minera, distribucin y financiero) dejando fuera a las PyMEs que habitualmente se consideran menos rentables.

Posicin en la red de valor

Con este servicio FUNDES ha incursionado en el segmento de servicios gerenciales y de mejora de procesos de las empresas que generalmente son ofrecidos a empresas de mayor tamao. Al extender este tipo de servicios a las PyMEs la organizacin ha abierto un nuevo mercado en el cual tiene potencialmente una posicin de liderazgo gracias a la estructura y costo del servicio ofrecido.

Alianzas

A nivel nacional la organizacin busca mantener su red de colaboradores internos dejndoles a estos la implementacin de los procesos en BPM. Con esto se asegura el acceso a recursos externos que pueden ser movilizados cuando se presente una demanda de servicios. Hasta el momento no se han considerado alianzas institucionales con otras entidades, por ejemplo con asociaciones sectoriales. Una posible barrera para el establecimiento de alianzas est dado por el riesgo percibido de que el know-how sectorial adquirido por FUNDES y sus asesores externos pueda ser trasferido a competidores. A nivel internacional FUNDES ha sido solicitada por otras organizaciones de su propia red y de otras entidades no vinculadas, para implementar el servicio en por lo menos dos pases de Amrica Latina: Guatemala y Chile.

Estrategia competitiva

Obviamente el servicio brindado es parte del portafolio de servicios que la organizacin desarrolla en el mercado nacional y, potencialmente a travs de alianzas, tambin en mercados externos. Como resultado del proyecto, FUNDES ofrece un servicio altamente competitivo y en cierta medida nico en el mercado boliviano (y probablemente tambin en otros mercados latinoamericanos). Lo que la distingue de otras ofertas, incluyendo la brindada por la empresa local de software que ha desarrollado el BPM, es la combinacin de diferentes niveles de servicios a la empresa PyME que incluye tanto el nivel estratgico como el operacional. La implementacin del BSC le permite a FUNDES mantener una relacin de alto nivel dentro de la empresa, es decir con los rganos de decisin y de administracin de la PyME. No es casualidad entonces que la oferta de servicio de BSC haya sido completamente interiorizada en FUNDES y que los servicios relacionados con la revisin de procesos crticos y de automatizacin va el sistema de BPM hayan sido tercerizados. Se pone nfasis en la calidad profesional de los consultores externos que pueden operar con hasta 15 empresas a la vez. Con estas premisas FUNDES logra ofrecer el servicio completo de las tres etapas (BSC, procesos y BPM) al precio relativamente bajo de US$ 2.500 por empresa.

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Generacin de rdito y mrgenes

A la fecha el servicio resulta autosostenible a condicin de que se movilicen recursos internos y externos para cuatro o cinco empresas simultneamente. Siendo FUNDES una organizacin sin nimo de lucro no se buscan niveles de rentabilidad tpicamente empresariales.

Evolucin del servicio despus del cierre del proyecto

FUNDES sigui ofreciendo los servicios desarrollados por el proyecto de manera sostenible adoptando una prctica de agrupacin de empresas que le permite distribuir entre varios clientes los costos internos y externos manteniendo un nivel de precios absolutamente favorable para la PyME. Al mismo tiempo la organizacin est considerando replicar la experiencia en otros pases, ya sea en el marco de la red FUNDES o con otras entidades. Con esta ltima opcin podra presentar una demanda de financiamiento a la facilidad de transferencia tecnolgica del programa ICT4BUS.

Informacin de complemento
Entrevistas (17-18 de noviembre de 2009 en Cochabamba)

FUNDES

Leslie Claro, Gerente general, FUNDES-Bolivia Miriam Prado, Gerente de Proyecto

Empresas visitadas

Fanacim S. A., empresa de produccin de garrafas de GLP (gas Licuado de Petrleo), Cochabamba Industrial SIMART S.R.L., empresa especializada en la renovacin y reencauche de llantas de automotrices de transporte, Cochabama

Literatura
- Fanny Zambrana Sandoval, Miriam Prado Gonzales Q., Mejoramiento de la Gestin Estratgica y Productividad de las PYMES a travs de TIC, FUNDES Bolivia, 2009 (FUNDES, 2009) - Varios reportes de proyecto realizados por FUNDES - Antonio Ca Zorzi, Appraisal of Investment in Technology and Innovation, Contribution for the Conference Developing Global Competitiveness Technology, Innovation and Enterprise Development, The Caribbean Industrial Research Institute (CARIRI), Port of Spain, July 26 28, 2005 - Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, Vol. 70, 1992. - Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996