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PODER

VOLUME 2 - PODER DE COMPRA DA PETROBRAS - Impactos econômicos nos seus fornecedores


DE COMPRA
DA PETROBRAS
Impactos econômicos nos
seus fornecedores

9 788578 110956

Ipea - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

VOLUME 2
Poder de Compra da PETROBRAS:
Impactos Econômicos nos seus Fornecedores

Volume 2
Governo Federal
Secretaria de Assuntos Estratégicos da
Presidência da República
Ministro Wellington Moreira Franco

Fundação pública vinculada à Secretaria de Assuntos


Estratégicos, o Ipea fornece suporte técnico e institucional
às ações governamentais – possibilitando a formulação de
inúmeras políticas públicas e de programas de desenvolvimento
brasileiro – e disponibiliza, para a sociedade, pesquisas e
estudos realizados por seus técnicos.

Presidente
Marcio Pochmann

Diretor de Desenvolvimento Institucional


Fernando Ferreira
Diretor de Estudos e Relações Econômicas e
Políticas Internacionais
Mário Lisboa Theodoro
Diretor de Estudos e Políticas do Estado, das
Instituições e da Democracia
José Celso Pereira Cardoso Júnior
Diretor de Estudos e Políticas
Macroeconômicas
João Sicsú
Diretora de Estudos e Políticas Regionais,
Urbanas e Ambientais
Liana Maria da Frota Carleial
Diretor de Estudos e Políticas Setoriais,
de Inovação, Regulação e Infraestrutura
Márcio Wohlers de Almeida
Diretor de Estudos e Políticas Sociais
Jorge Abrahão de Castro

Chefe de Gabinete
Persio Marco Antonio Davison
Assessor-chefe de Imprensa e Comunicação
Daniel Castro

Ouvidoria: http://www.ipea.gov.br/ouvidoria
URL: http://www.ipea.gov.br
Poder de Compra da PETROBRAS:
Impactos Econômicos nos seus Fornecedores

Volume 2

Brasília, 2011
Poder de Compra da Petrobras:
Impactos Econômicos nos seus Fornecedores – Volume 2
Convênio Petrobras / Ipea Nº 03686
Baseado nos relatórios de referência do projeto

Coordenação
João Alberto De Negri (Coord. Geral) (Ipea) Fernando Sarti (UNICAMP)
William Luiz de Souza Monteiro (Petrobras) Frederico Rocha (UFRJ)
Fernanda De Negri (Ipea) Germano Mendes De Paula (UFU)
Lenita Turchi (Ipea) Gustavo Alvarenga (Ipea)
Marcio Wohlers (Ipea) João Alberto De Negri (Ipea)
José Mauro de Morais (Ipea) José Augusto Gaspar Ruas (UNICAMP)
Luiz Ricardo Cavalcante (Ipea) Leandro Tavares Correia (Ipea)
Lenita Turchi (Ipea)
Pesquisadores Leonardo de Lima Aguirre (Ipea)
Ana Urraca Ruiz (UFF) Luis Claudio Kubota (Ipea)
Ataide Ramos Braga (ILOS) Luiz Alberto Esteves (UFPR)
Bruno César Araújo (Ipea) Luiz Dias Bahia (Ipea)
Calebe de Oliveira Figueiredo (Ipea) Marco Antonio Rocha (UNICAMP)
Calebe Figueiredo (Ipea) Marília Lima Barros (Ipea)
Carlos Alberto Ramos (UnB) Mario Sergio Salerno (USP)
Carlos Eduardo Lobo e Silva (PUC-RS) Nayara Lopes Gomes (Ipea)
Célio Hiratuka (UNICAMP) Patrick Alves (Ipea)
Daniel Oliveira Cajueiro (UnB) Pedro Vasconcelos M. Amaral (UFMG)
Danilo Coelho (Ipea) Ricardo Machado Ruiz (UFMG)
Edson Paulo Domingues (UFMG) Rosemarie Bröker Bone (UFRJ)
Erick Costa Damasceno (Ipea) Simone de Lara Teixeira Uchôa Freitas (USP)
Fabiano Mezadre Pompermayer (Ipea) Vanessa Missawa (USP)
Fabiano Molon da Silva (PUC-RS) Victor Gomes (UnB)

Poder de compra da Petrobras : impactos econômicos nos seus


fornecedores / coordenação : João Alberto De Negri
[et al..]. – Brasília : Ipea : Petrobras, 2011.

3 v. (1008 p.) : gráfs., mapas, tabs.


Convênio Petrobras / Ipea n. 03686.

ISBN: 978-85-7811-095-6

1. Empresa Petrolífera. 2. Indústria Petrolífera. 3. Tecnologia


Petrolífera. 4. Aspectos Econômicos. 5. Brasil I. De Negri, João
Alberto II. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada III. Petróleo
Brasileiro (Petrobras).
CDD 338.27280981

Este texto foi produzido no âmbito da Diretoria de Estudos e Políticas Setoriais, de


Inovação, Regulação e Infraestrutura (Diset).
As opiniões emitidas nesta publicação são de exclusiva e inteira responsabilidade dos
autores, não exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada, da Petrobras ou da Secretaria de Assuntos Estratégicos da
Presidência da República.
É permitida a reprodução deste texto e dos dados nele contidos, desde que citada
a fonte. Reproduções para fins comerciais são proibidas.
SUMÁRIO

VOLUME 1
APRESENTAÇÃO
Capítulo 1
Introdução

Capítulo 2
Hipóteses de trabalho e seus fundamentos

Capítulo 3
O impacto da Petrobras sobre os seus fornecedores

Capítulo 4
Impactos da Petrobras na Percepção dos Fornecedores

CAPÍTULO 5
Petrobras e o setor de bens de capital

CAPÍTULO 6
A Petrobras e a indústria da construção naval

CAPÍTULO 7
Conteúdo local e importações

CAPÍTULO 8
S íntese dos resultados e condicionantes dos
impactos da Petrobras na economia brasileira
VOLUME 2
Capítulo 9
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil.............................................113

Capítulo 10
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS .....................................................177

Capítulo 11
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil:
uma análise microeconômica das oportunidades e desafios à inovação.............................221

Capítulo 12
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia
de Qualidade de Materiais e Serviços Associados........................................................................275

Capítulo 13
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho
dos Grandes Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil ...............................................311

CAPÍTULO 14
Motivações e possibilidades dos laboratórios de
P&D das empresas para-petroleiras no Brasil..............................................................................373

Capítulo 15
Desempenho competitivo dos grandes fornecedores da
PETROBRAS no Setor de Serviços de Transporte Marítimo..........................................................417

Capítulo 16
A influência da PETROBRAS no desenvolvimento tecnológico:
O caso das empresas de serviços de engenharia.........................................................................441

Capítulo 17
Desenvolvimento tecnológico e competitivo dos fornecedores da
PETROBRAS no Setor de Máquinas e Equipamentos: oportunidades e desafios.......................495

Capítulo 18
Impacto da PETROBRAS nos Fornecedores .....................................................................................525

CapÍtulo 19
Dependência Externa de Produtos Siderúrgicos da PETROBRAS e TRANSPETRO........................561

Capítulo 20
Mudanças nas regras do Conteúdo Local nas licitações do setor petrolífero
e os reflexos na contratação de fornecedores domésticos da PETROBRAS..........................583

Capítulo 21
Políticas de conteúdo local para o setor petrolífero brasileiro:
Aumentando o impacto econômico dos recursos minerais......................................................615
VOLUME 3
Capítulo 22
O crescimento do emprego e da produtividade
das empresas fornecedoras da PETROBRAS

Capítulo 23
Poder de compra da PETROBRAS: impactos no desenvolvimento
de seus provedores de logística offshore

capítulo 24
Impacto da PETROBRAS na economia brasileira:
uma comparação entre os grandes e pequenos fornecedores

Capítulo 25
Modelagem dos Fluxos de Emprego e Número de Anos
como Fornecedor da PETROBRAS

capítulo 26
Permanência e grau de envolvimento das firmas no fornecimento
para a cadeia produtiva do petróleo e gás natural

capítulo 27
O IMPACTO DA INTENSIDADE DOS CONTRATOS DA PETROBRAS SOBRE
A DEMANDA DOS FORNECEDORES POR TRABALHO QUALIFICADO

capítulo 28
POTENCIAL EXPORTADOR ENTRE FORNECEDORAS PETROBRAS

capítulo 29
Exportações a preço prêmio e relações de associação e
causalidade entre fornecedores

capítulo 30
LEVANTAMENTO DE SETORES INDUSTRIAIS COM ELEVADA IMPORTAÇÃO QUE PODERIAM
TER A PRODUÇÃO NACIONAL FOMENTADA NO CENÁRIO DE AUMENTO DE DEMANDA
POR INSUMOS COM A EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL DO PRÉ-SAL

capítulo 31
IMPACTOS DA PETROBRAS NO POTENCIAL EXPORTADOR DE SEUS FORNECEDORES

capítulo 32
Uma avaliação a respeito da dinâmica da eficiência dos fornecedores da PETROBRAS

capítulo 33
Uma análise estatística do crescimento das firmas,
tamanho e o impacto da PETROBRAS sobre as fornecedoras

capítulo 34
O IMPACTO DA ATIVIDADE DA PETROBRAS NA DECISÃO DE
INVESTIMENTO DE SEUS FORNECEDORES BRASILEIROS
Capítulo 9

Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no


Brasil

João Alberto De Negri


Luis Claudio Kubota
Lenita Turchi

9.1. Apresentação
O objetivo deste estudo é estimar o impacto das demandas da PETROBRAS/
TRANSPETRO sobre a indústria naval no Brasil.
Na segunda seção, é feita uma avaliação da produção internacional da in-
dústria naval. O objetivo é apresentar um panorama do mercado internacional de
construção naval (CN), com ênfase na situação atual, nos principais players, e nas
questões relacionadas à inovação tecnológica. Nesta seção, as particularidades da
indústria naval mundial são descritas, e identificam-se as características dos investi-
mentos em P&D das empresas. Procura-se mapear quais são as estratégias tecnoló-
gicas dos países que hoje lideram a produção da indústria naval no mundo.
Na terceira seção, descreve-se a cadeia naval no Brasil e é feita uma análise
dos indicadores de inovação tecnológica das firmas da indústria naval brasileira. Os
dados mostram que apesar da retomada da produção neste setor, a partir de 2000,
os indicadores de inovação tecnológica no ano de 2005 não tem robustez. A seção
prossegue com uma análise da demanda e da capacidade de oferta dos estaleiros
brasileiros. Para avaliar o setor de navipeças, 30 empresas nacionais e multinacionais
fornecedoras de peças para navios foram pesquisadas. Isso possibilitou mapear as
estratégias de produção destas firmas.
A quarta seção faz um esforço inédito para mapear firmas que poderiam re-
construir o setor de navipeças no Brasil. Para escrever esta seção utilizamos o ar-
gumento de Favarin et. all. (2008). Segundo estes autores, a experiência em enge-
nharia das firmas da metal-mecânica poderia ser utilizada para reconstruir o setor
fornecedor de peças para navios no Brasil. Neste trabalho, identificamos todos os
setores fornecedores de peças para navios, não apenas o setor de metal-mecânica, e
trabalhamos com as informações de empresas para identificar as firmas com poten-
cial para reconstrução do setor naval. Foram identificadas 228 empresas líderes na
indústria brasileira com estas potencialidades. Destas empresas, 148 seriam empre-
sas de capital nacional e 80 seriam de capital estrangeiro. Os gastos em pesquisa e
114 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

desenvolvimento como proporção do faturamento destas firmas é de 0,61%, sendo


que este indicador é maior nas estrangeiras, 0,82%, e menor nas nacionais, 0,37%.
Os gastos em P&D como proporção do faturamento destas firmas são superiores a
1% nos setores de fabricação de tintas (248), máquinas e equipamentos (292), mo-
tores elétricos (311), equipamentos de distribuição de energia (312) e fabricação de
equipamentos para automação industrial (333). As empresas líderes nestes setores
ocupam 286 mestres e doutores em P&D, sendo a sua grande maioria, 224, que
está ocupada nas empresas multinacionais.
As conclusões são apresentadas na seção 5. O trabalho conclui que a potencia-
lidade da indústria naval brasileira está associada à demanda do setor de exploração
de petróleo em alto mar, ou seja, está vinculado às compras da PETROBRAS. O
valor das compras da PETROBRAS pode proporcionar a escala de produção e a
continuidade da demanda ao longo do tempo. No entanto, a trajetória atual da
construção naval no Brasil parece não estar em sintonia com a experiência inter-
nacional. A liderança dos países na construção naval no mundo está fortemente
associada à investimento em conhecimento, P&D e laboratórios especializados para
desenvolver novas tecnologias de processo e produto. A estratégia de inovação e de
criação de competências na produção internacional foi observada tanto nos estalei-
ros quanto no setor de navipeças. A retomada da indústria naval no Brasil não tem
sido acompanhada pela melhoria dos indicadores de esforço tecnológico das firmas.
Isso parece indicar que o desenvolvimento deste setor no Brasil tem sido feito sem
uma estratégia voltada para a criação de competência capaz de colocar o Brasil de
forma competitiva no mercado internacional.

9.2. Principais produtores mundiais


A escala de produção, a atuação no mercado global e as novas tecnologias de
produção para indústria naval são barreiras à entrada de grandes proporções no
mercado da produção naval. A existência de mão de obra barata pode impulsionar o
início do processo de produção naval de um país, mas este fator rapidamente perde
importância diante das inovações neste setor e da necessidade de garantir escala de
produção ao longo do tempo.
A proximidade com os mares onde é realizada grande parte das trocas comer-
ciais no mundo é um fator especialmente relevante de competitividade da indústria
naval de um país. Segundo Ferraz (2002), isso ocorre porque a montagem de uma
rede de agentes/clientes para captação de cargas é um elemento de especial impor-
tância na manutenção da demanda da indústria naval, reparação ou construção de
novos navios. É razoável, portanto, que atualmente a indústria naval mais compe-
titiva no mundo tenha surgido nos países asiáticos. Os fluxos de comércio nesta
região são superiores ao que ocorre nas regiões de demais países em desenvolvimen-
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 115

to como na América Latina. Inovações tecnológicas na montagem dos navios, e a


manutenção de uma escala de produção competitiva ao longo do tempo fizeram de
países como a Coreia líderes mundiais na produção naval. Atualmente, os maiores
produtores mundiais são a Coreia do Sul, China e Japão. A Tabela 1, a seguir, apre-
senta um panorama dos principais produtores em 2007:

Tabela 1
Produção mundial de embarcações – 2007
País Nº de embarcações Produção em milhões de GT %

Coreia do Sul 425 20,20 35,68

Japão 539 17,31 30,58

China 643 10,41 18,39

Alemanha 69 1,34 2,36

Itália 25 0,70 1,23

Dinamarca 4 0,85 1,50

Croácia 25 0,69 1,21

Taiwan 16 0,66 1,16

Polônia 44 0,56 0,98

Turquia 109 0,53 0,93

Romênia 43 0,43 0,75

Filipinas 10 0,36 0,63

Resto do mundo 737 2,4 4,24

Total 2.689 56,6


Fonte: World Shipbuilding Statistics, Lloyd’s Register Fairplay, Dez. 2007.

Os pedidos em aberto em dezembro de 2007 mostram o crescimento na par-


ticipação de novos participantes asiáticos: Filipinas, Vietnan e Índia. Na Tabela 2,
é possível observar que Coreia do Sul, China e Japão são responsáveis por mais de
80% da produção mundial, medida em CGT1. Outra observação é que a China
ameaça ocupar o segundo posto do Japão. Entretanto, dados de 2008 mostram
que isso ainda não ocorreu, mas provavelmente ocorrerá em 2009. Na Tabela 3 é
possível confirmar a desaceleração do mercado observada em 2008, com acentuada
queda no número de pedidos. Apesar da crise ter eclodido no final de 2008, os
sinais de uma possível mudança no cenário internacional já tinham ocorrido ao
longo do ano de 2008 nos Estados Unidos. Isso pode ter afetado as expectativas de
novas encomendas do setor naval no ano de 2008.

1. Para detalhes do cálculo do CGT, vide OCDE (2007).


116 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Tabela 2
Pedidos em aberto de embarcações – Dezembro 2007
País Nº de embarcações Produção em milhões de GT % GT Milhões de CGT

Coreia do Sul 2.242 126,53 38,37 63,39

China 3.139 97,76 29,65 50,22

Japão 1.495 63,81 19,35 30,71

Filipinas 116 5,16 1,56 2,49

Alemanha 203 4,17 1,26 3,78

Vietnã 206 3,20 0,97 2,14

Romênia 146 3,04 0,92 2,12

Taiwan 67 2,83 0,86 1,68

Índia 246 2,61 0,79 2,03

Itália 118 2,57 0,78 2,95

Turquia 337 2,35 0,71 0,34

Polônia 122 2,03 0,61 1,67

Croácia 69 1,99 0,60 1,2

Dinamarca 22 1,46 0,44 0,66

Resto do mundo 1.527 10,19 3,09 10,32

Total 10.055 329,70 177,70


Fonte: World Shipbuilding Statistics, Lloyd’s Register Fairplay, Dez. 2007.

Tabela 3
Pedidos recebidos, entrega e pedidos em aberto por país - 2008
Pedidos recebidos Entregas Pedidos em aberto – Dez. 2008

País Cresc. Cresc. Cresc.


Milhões Market Milhões Market Milhões Market
Nº navios Anual Nº navios Anual Nº navios Anual
CGT Share (%) CGT Share (%) CGT Share (%)
% % %

Coreia do
625 17,5 41,0 -47,0 489 14,9 36,8 23,9 2.338 67,7 35,8 2,5
Sul

Japão 279 4,9 11,5 -53,4 477 9,6 23,9 8,5 1.429 29,7 15,7 -14,3

China 821 14,9 35,1 -54,2 605 8,2 20,4 30,3 3.577 60,8 32,1 10,2

Outros 446 5,2 12,4 -60,4 765 7,7 19,0 1,1 2.406 31,0 16,4 -9,1

Global 2.171 42,6 100 -52,4 2.336 40,5 100 16,2 9.750 189,2 100 -0,4
Nota: Market share e Crescimento com base no CGT.
Fonte: Clarkson, Woori I&S Research Center

Na segunda metade dos anos 2000, uma das grandes demandas do setor naval
no mundo tem sido a produção voltada para a exploração de petróleo em alto mar
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 117

(offshore). A demanda acentuou-se com a elevação dos preços do petróleo e a explo-


ração de petróleo em águas profundas. Apesar da queda dos preços do petróleo por
conta da crise internacional, as expectativas de demanda futura ainda permanecem
positivas. Para o Brasil, este é um mercado especialmente relevante tendo em vista
as demandas da PETROBRAS e a exploração de petróleo no pré-sal.
A inserção competitiva da indústria naval brasileira depende do aproveita-
mento das janelas de oportunidades que são abertas na produção voltadas para a
indústria de petróleo. A produção com preços competitivos, qualidade e prazo de
entrega, depende de políticas governamentais de financiamento, a qual o governo
brasileiro tem instrumentos para fazer, e da capacidade de reconstruir a indústria
naval brasileira com maior dinamismo tecnológico e investimento em conheci-
mento. A experiência internacional neste caso é importante, por isso este trabalho
procurou relatar as experiências de diversos países focando na questão de como
estes países acumularam conhecimento para gerar inovações e competir no mercado
internacional.

9.2.1. Coreia do Sul


A estratégia do governo sul-coreano foi construir uma indústria de Conteúdo
Nacional (CN) que visava atender o mercado internacional. Segundo Botelho,
(2007), medidas governamentais, posição geográfica privilegiada, mão de obra
abundante e de baixo custo, forte capacidade gerencial, capacidade tecnológica e os
elevados investimentos dos chaebol foram os fatores que viabilizaram o desenvolvi-
mento da construção naval na Coreia do Sul, a partir do início da década de 1970.
O país possui a 9ª maior marinha mercante de longo curso do mundo.
Serra (apud SILVA, 2007, p. 78) defende que a história da moderna construção
naval sul-coreana pode ser dividida em três períodos: iniciação (anos 1970), desenvol-
vimento e capacitação (anos 1980), e grande expansão (anos 1990). Os chaebol foram
determinantes no desenvolvimento das indústrias pesada e química e da industriali-
zação do país. As principais empresas de transporte pertenciam a conglomerados que
também possuíam estaleiros, o que criou um mercado cativo para a produção nacio-
nal. Isso foi incentivado com políticas de compras de navios coreanos por armadores
daquele país. À semelhança do que observaremos no caso chinês, no sistema Keihek
Zoseon – lançado em 1975 - predominava o princípio de que a carga do comércio
coreano deveria ser transportada em navio coreano, construído em estaleiro coreano.
Este princípio também ajudou a desenvolver a indústria de navipeças do país.
Entretanto, é importante ressaltar que o mercado externo sempre foi um obje-
tivo do setor, e a indústria de CN sul-coreana buscou atender exigências e requisitos
de eficiência internacionais.
Em 1976, foi criada a Korean Maritime and Port Administration. Cerca de
118 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

70% dos recursos que financiaram a rápida expansão do período eram provenientes
do Fundo Nacional de Investimento – governamental - e o restante era comple-
mentado pelo Banco de Desenvolvimento da Coreia. Além disso, os produtores
gozavam também de subsídios e incentivos fiscais. Atualmente, grande parcela do
financiamento à construção naval é feita pelo Korea Eximbank, por meio de um
programa denominado Export Loan.
Em 1988, foi sancionada a lei de racionalização da indústria naval, com os
objetivos de aumentar a produtividade, reforçar a competitividade internacional
e melhorar a estrutura financeira das companhias de CN. Houve um processo de
fusões e aquisições regulado pelo Estado.
Em 1995, foi implantada nova política de CN, com horizonte temporal de 10
anos, visando reforçar a competitividade e a posição da indústria naval como uma
das principais indústrias estratégicas de exportação. Os pontos básicos dessa política
basearam-se na liberdade de entrada de novas empresas no mercado, na redução de
subsídios e no reforço à cooperação internacional, visando reduzir o subsídio.
A crise financeira de 1997 resultou na ida do país ao Fundo Monetário
Internacional, que impôs reformas estruturais e provocou a reorganização dos chaebol.
Nesse período, dos trinta maiores grupos empresariais sete entraram em processo de
falência. A forte desvalorização cambial provocou uma redução de 30% no preço dos
navios, e contribuiu para que o market share no mercado de porta-contêineres saltasse
de 15% em 1997 para 54,5% em 2000. Além do aspecto cambial, o sucesso da indús-
tria sul-coreana baseou-se na modernização dos estaleiros como unidades de produção,
no uso intensivo de tecnologia e na especialização em navios de grande porte.
A Coreia do Sul atualmente tem os 5 maiores estaleiros do mundo, em ter-
mos de pedidos em aberto. Hyunday Heavy Industries (HHI) tem um backlog de
18,84 milhões de CGT, Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering (DSME)
de 11,01 milhões de CGT, Samsung Heavy Industries (SHI) de 10,42 milhões de
CGT, STX Shipbuilding de 7,21 milhões de CGT, e Hyunday Mipo Dockyard,
subsidiária da HHI, de 6,02 milhões de CGT2. A empresa Hyunday controla dois
dos mais renomados institutos de pesquisa aplicada: A Samsung possui o Daeduk
R&D Research Center.
Segundo Barboza (2004), estas empresas são muito verticalizadas, tirando
proveito de economias de escala, escopo e de rede. A concentração e volume de
capital à disposição dos grandes conglomerados facilitam os investimentos de gran-
de porte. Elas apresentam elevados gastos em P&D, usam intensamente inovações
na produção e acabamento, têm altos índices de automação e utilizam modernas
técnicas de gestão e produção.

2. Fonte: Asia Pulse, 4 Fev. 2009.


Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 119

Com relação às técnicas de gestão e produção, Pinto et al. (2007) apresentam


o estudo de caso da Daewoo, no âmbito do programa de racionalização da indústria
naval, quando a firma quase foi à falência. A empresa passou a investir muito no
aumento de produtividade, redução do tempo de entrega e diminuição do des-
perdício, criando um programa de gestão focado em cinco pontos: treinamento e
educação, cronograma dinâmico para todo o projeto do navio, redução do tempo e
desperdício, pré-edificação (construção de pórtico Goliath com 200 m de largura,
permitindo que 85% do navio pudesse ser construído antes da edificação do dique),
sistema de operação do dique.

Quadro 1
Áreas de atuação e outras informações dos cinco maiores construtores navais
mundiais
Faturamento e estratégias de Pesquisa &
Conglomerado Áreas de atuação
Desenvolvimento (P&D)

CN, plantas industriais, sistemas Receita em 2008: US$14,5 bilhões.


eletro-eletrônicos, P&D, offshore, Institutos de pesquisa e design: Hyunday Maritime Research
Hyunday
equipamentos, equipamentos Institute, Hyunday Industrial Research Institute, Techno
de construção. Design Institute

Receita em 2008: US$ 7,3 bilhões.


Áreas de P&D: tecnologia de solda
desenvolvimento e teste de materiais, mensuração, sistemas,
Daewoo CN
meio ambiente, estrutura, hidrodinâmica, vibração e ruído,
sistemas de produção, robótica de automação, equipamentos
marítimos, produtos futuros, negócios futuros.

CN, construção, negócios digitais, Receita em 2008: US$ 7,7 bilhões.


Samsung
desenvolvimento de tecnologia Institutos de pesquisa: SHI Research Institute

Áreas de P&D: análise estrutural, análise de vibração, análise


STX CN
de fatiga

Hyunday Mipo Dockyard CN Receita em 2008: US$ 2,8 bilhões.


Fonte: Elaboração própria, a partir de dados dos sites das empresas e informações de receita da Woori I&S.

9.2.2. Japão
A partir do início da década de 1960, o país tornou-se o principal construtor
naval, superando a Europa, sendo, por sua vez, suplantado pela Coreia do Sul no
fim dos anos 1990 e início dos anos 2000. Como o país possui a maior marinha
mercante de longo curso do mundo, existe um grande mercado doméstico para os
estaleiros japoneses.
O Japão depende do comércio exterior para importação de produtos primá-
120 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

rios, inclusive para a produção de energia. Logo, tem interesse em manter os preços
dos serviços de transporte marítimo baratos, e, por consequência, também os pre-
ços da construção naval no mercado internacional (GEIPOT, 1999).
No pós-guerra, instituiu-se o programa Keikaku Zosen, para garantir um nú-
mero mínimo de encomendas de navios que pudesse manter os estaleiros operando
constantemente. As principais vantagens competitivas na época eram a mão de obra
barata e produtiva, a grande desvalorização do yen em relação ao dólar, a disponibi-
lidade de recursos financeiros pelo governo, e as modernas instalações dos estaleiros
reconstruídos (CEGN, 2006).
A partir da década de 1960, para tentar combater a escalada salarial, o país
passou a investir na automação na cadeia industrial, com vistas a reduzir os custos
de produção. Essa necessidade criou uma demanda por tecnologia que garante a
competitividade da indústria japonesa até os dias atuais. Nesse período, surgiu a
construção em bloco, que permitiu redução substancial do tempo de construção
(CEGN, 2006). Na mesma linha, GEIPOT (1999) defende que o elemento funda-
mental do sucesso nipônico foi o esforço que produziu rápido desenvolvimento da
tecnologia de processos e qualidade do produto.
A indústria naval japonesa passou por duas grandes reestruturações, em 1979
e 1987, quando várias instalações excedentes foram fechadas. No fim da década de
1980, o governo coordenou o processo de ajuste, que reduziu o número de grupos
de 21 para 8, com fechamento de estaleiros, fusões e aquisições. Entre 1987-1989
estabeleceu-se um “cartel anti-recessão”, que estabeleceu tetos anuais para a produ-
ção (GEIPOT, 1999).
Atualmente, o governo oferece financiamento para a conversão de instalações
de antigos estaleiros para outros usos e para a construção de navios destinados à ex-
portação, por meio do Exim Bank. Navios para o mercado doméstico são financiados
pelo Banco de Desenvolvimento do Japão. Em ambos os casos, o financiamento pode
ser feito em conjunto com bancos privados. O Estado oferece seguros nos financia-
mentos para exportação e garantia contra variações cambiais (BOTELHO, 2007).
Segundo Silva (2007), atualmente a maior parte do financiamento ao setor industrial
é feita pelo Maritime Credit Corporation (MCC), que é capitalizada pelo governo.
Desde a década de 1990, não há notícias de utilização em larga escala de
mecanismos de auxílio governamental para a CN no Japão. A importação de na-
vios novos é isenta de tarifas alfandegárias, enquanto as importações de materiais e
equipamentos para construção são taxadas. Não há deduções fiscais especiais para a
indústria naval em relação a lucros ou à depreciação dos estaleiros. Existem meca-
nismos de apoio para P&D (BOTELHO, 2007, e GEIPOT, 1999).
Os principais conglomerados que atuam no setor são: Mitsubishi Heavy
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 121

Industries, Ishikawajima Harima Heavy Industries, Hitachi Zosen Corporation,


Kawasaki Heavy Industries, Sumitomo Heavy Industries, Mitsui Engineering &
Shipbuilding, NKK Co. Entre os nichos que essas empresas procuram atacar estão
os graneleiros de grande escala, pelos quais o país responde por 50% das encomen-
das, e os porta-contêineres de grande porte e alta velocidade: Technosuperliners,
que só são viáveis de operar em Hub Ports.
A cadeia de valores da CN japonesa é muito integrada, aliando a indústria de
navipeças, armadores e estaleiros (CHO e PORTER apud SILVA, 2007).

Quadro 2
Áreas de atuação e outras informações dos principais construtores navais japoneses
Faturamento e estratégias de
Conglomerado Áreas de atuação
P&D

CN, plantas industriais, sistemas eletro-eletrônicos, pesquisa Receita em 2008: US$ 37,5 bilhões.
Mitsubishi e desenvolvimento, offshore, equipamentos, equipamentos Institutos de pesquisa e design: vide
de construção. Quadro 3

CN, espacial, turbinas de jatos, energia, armazenagem,


Receita em 2008: US$ 15,8 bilhões.
ambiental, equipamentos logísticos, sistemas de distribuição,
Institutos de pesquisa: Ishikawajima
pontes e estruturas metálicas, equipamentos de construção,
Ishikawajima Inspection & Instrumentation Co. e
equipamentos industriais, máquinas e equipamentos,
Technical Research & Development
equipamentos para uso civil, sistemas de tráfego e
Institute.
estacionamento, tecnologia de segurança

CN. Afiliada a grupo que atua em: equipamentos médicos, Ênfase em P&D: mecatrônica e tecnologias
Sumitomo Heavy
software, equipamentos industriais, sistemas de meio de sistemas, com ganhos em áreas como
Industries Marine
ambiente e energia, semicondutores, infraestrutura, sistemas aparelhos de controle de precisão e
& Engineering
de laser, equipamentos logísticos. componentes chave.

CN, estruturas metálicas e equipamentos de construção, O Technical Research Institute é um


equipamentos de processamento, sistemas de prevenção de departamento do Business & Product
Hitachi
acidentes marítimos, sistemas ambientais e plantas industriais, Devolpment Center, que responde
equipamentos de precisão. ao presidente.

Institutos de pesquisa: Tamano Technology


CN, reciclagem ambiental, infraestrutura, sistemas avançados, Center, Chiba Tecnology Center, CAE
Mitsui
TI, plantas industriais, sistemas logísticos, sistemas de energia. Center, Akishima Research Center,
Tsukuba Research Center.

Áreas de P&D: estruturas; materiais,


elementos mecânicos; dinâmica dos fluidos;
combustão e transferência de calor; química,
meio ambiente e energia; aplicações de
Kawasaki
fótons e laser; eletricidade e eletrônica;
mensuração; controle; informação;
mecanismos e mecatrônica; produção;
sistemas de produção

(Continua)
122 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

(Continuação)

Faturamento e estratégias de
Conglomerado Áreas de atuação
P&D

Institutos de pesquisa: Applied Technology


CN, metalurgia, TI, energia, meio ambiente, plantas industriais, Research Center, Materials and Processing
NKK
sistemas. Research Center, Engineering Research
Center

Fonte: Elaboração própria, a partir de dados dos sites das empresas e informações de receita da Woori I&S.

Quadro 3
Principais competências das unidades de P&D da MHI

Advanced Hiroshima Research Nagoya Research


Nagasaki Research & Takasago Research & Yokohama Research &
Technology & Development & Development
Development Center Development Center Development Center
Research Center Center Center

Steel Making
Gas Turbine
Machinery Air Conditioning
Combined Cycle
Technologies Machinery
Power Generation
Chemical Compressor
Ship & Ocean System
Technologies Environment(Waste & Transport
Technologies Nuclear Power
Steel Structures & Incineration and Ash Melting) Refrigeration
Power System Generation System
Civil Engineering Environment(Waste Water, Unit
Technologies Express Highway
Technologies Exhaust Gas, and Recycling) Plastics
Internal Combustion Information System
New elemental Traffic & Transfer Steel Machinery &
Engine & Hydraulic Air Conditioner
transformation Technologies Structure(Traffic Infrastructure) Food Processing
Equipment / Refrigerator
Paper Making Steel Machinery
Technologies Products
& Converting Structure(Energy Infrastructure) Micro
Turbomachinery & Non-destructive
Technologies Power Systems(Boilers, Electronics,
Cryogenic System Inspection
Printing Turbines, and Diesel Plants) Control & Power
Technologies Technology
Technologies Electronics
Robot Technology
Wind Force Ergonomics,
Plant Control
Machinery Industrial Design
Technology
Technologies

Fonte: Site da empresa.

A Mitsubishi Heavy Industries (MHI) compõe um grupo que atua em


diversas áreas: energia, construção de aeronaves, espacial, transportes, equipamentos
logísticos, meio ambiente, automotivo, equipamento industrial, infraestrutura, ar-
condicionados e defesa. O Quadro 3 dá uma dimensão da estrutura de P&D do
conglomerado.

9.2.3. China3
A China beneficiou-se da demanda internacional crescente em direção a cen-

3. A principal fonte de informações para esta subseção é OCDE (2008).


Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 123

tros de baixos custos de produção e da grande demanda interna para construir uma
sólida fundação industrial. De acordo com a OCDE (2008a), significativos inves-
timentos em P&D estão levando a uma crescente sofisticação dos tipos de navios
sendo construídos, inclusive Very Large Crude Carriers (VLCCs), carregadores de
gás liquefeito natural e navios contêiner de alta velocidade. O país possui a 4ª maior
marinha mercante de longo curso do mundo.
A estratégia chinesa voltou-se inicialmente para desenvolver capacidade de
CN visando atender o desenvolvimento econômico doméstico, com vistas a tornar
o país autossuficiente em transporte marítimo. Ou seja, o transporte de matérias
primas para a manufatura e de alimentos para a população, bem como o transporte
de exportações, deveria, na maior extensão possível, ser feito por navios chineses.
Entretanto, o país tem explorado há décadas o mercado externo, com crescente
participação, conforme apresentado anteriormente. Os principais mercados dos na-
vios chineses são a Alemanha e Cingapura – que somam 30% do total exportado
– Hong Kong, Ilhas Marshall, Malta, Austrália, Japão, Panamá e Grã-Bretanha.
O Guidelines on Foreing Investment é o documento que dá as bases para ava-
liação de investimentos externos, sendo que a principal forma de cooperação se dá
através de joint ventures (JV). O planejamento de longo prazo para a indústria de
CN estabelece que as firmas estrangeiras estão autorizadas a reorganizar, adquirir ou
fundar em conjunto com firmas chinesas empreendimentos no país, desde que não
detenham mais de 49% das ações. O mesmo vale para a produção de componentes.
O governo requer que as JV estabeleçam centros técnicos para absorver e disseminar
tecnologias transferidas por investidores estrangeiros. Muitas JV têm sido estabele-
cidas, especialmente com firmas japonesas e sul-coreanas, e propiciaram os meios
para que a China reduza o seu gap tecnológico e de estrutura.
Há poucos empreendimentos de capital totalmente estrangeiro no país, mas a
situação está mudando, com investimentos como os sul-coreanos Daeyang Shipping
Co., Oriental Precision & Engineering Co, em Dalian, Samsung Group em Ningbo,
Daewoo Shipbuilding em Yantai, Doosan Engine e STX Engine, em Dalian.
Investimentos sul-coreanos, japoneses, europeus e norte-americanos estão sendo fei-
tos em componentes, feitos por firmas como Warsila, ABB e Caterpillar. Em 2005,
220 milhões de dólares foram investidos por estrangeiros no setor de CN.
Não há estatísticas confiáveis a respeito do número de estaleiros chineses, mas
estimativas indicam que há mais de 2000, sendo que pelo menos 430 podem ser
considerados mais significativos. As maiores concentrações de estaleiros situam-se
próximas a Shanghai, Guangzou e Dalian4. Os principais conglomerados chineses
são o China State Shipbuilding Corporation (CSSC), que possui estaleiros con-

4. OCDE (2008), apresenta uma relação dos principais estaleiros do país, inclusive por regiões geográficas.
124 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

centrados principalmente na região de Shanghai, incluindo Guangzhou, Chengxi,


Wuhu, Jiangnan, Hudong, Hundong-Zhongua e Qiuxin; e o China Shipbuilding
Industry Corporation (CSIC), cujos estaleiros estão localizados principalmente
na região do golfo de Bo-hai (Dalian), incluindo Bohai, Dalian, Dalian New e
Wuchang. Há também um grande número de estaleiros independentes.
Ambos CSSC e CSIC são empreendimentos estatais, originalmente parte de
um único grupo que foi dividido em 1999. CSIC emprega um contingente de 170
mil trabalhadores, possui 28 institutos de pesquisa científica e tecnológica, e atua
com embarcações de uso civil e militar, engenharia e equipamentos marítimos. Em
2000, CSIC recebeu uma encomenda de 5 VLCCs de 300 mil dwt, o que represen-
tou a maior ordem já recebida até então.
CSSC possui ao menos 60 empreendimentos associados, incluindo alguns
dos mais importantes estaleiros, nove institutos de pesquisa, indústrias de equipa-
mento marítimo e trading companies. O conglomerado tem o objetivo de aumen-
tar significativamente a produção de produtos de maior valor agregado, incluindo
carregadores LNG e embarcações de suporte à indústria petrolífera, como unidades
de flutuação, produção, armazenamento e desembarque (FPSOs). CSSC e CSIC
são capazes de desenhar e construir modernas embarcações civis, de acordo com
normas e padrões internacionais.
Changjian National Shipping Corp. (CNSC) é uma das principais firmas de
navegação da China. CNSC e suas subsidiárias possuem quatro grandes estaleiros
e cerca de 20 pequenos.
COSCO Shipyard Group é uma subsidiária da China Ocean Shipping
Company, a maior firma de navegação estatal da China. O grupo possui quatro
estaleiros, sendo três voltados principalmente para reparo e conversão. Dois destes
estaleiros são operados em joint ventures com a Kawasaki Heavy Industry, e um é
uma JV com o Sembcorp, de Cingapura.
A China Shipping Industry Company (CIC) é uma subsidiária da China
Shipping Groupo, que é segunda maior estatal de navegação. A empresa CIC possui
seis estaleiros, voltados predominantemente para reparo e conversão.
Fujian Shipbuilding Industry Group é propriedade da província de Fujian,
e possui quatro estaleiros. Finalmente, YiuLian Dockyards é um grupo de Hong
Kong, com três estaleiros voltados principalmente para reparo.
A principal vantagem competitiva das firmas chinesas é sua mão de obra qua-
lificada e de baixo custo (correspondem a apenas cerca de 14% do Japão e 12% da
Coreia), lembrando que os custos com mão de obra equivalem a cerca de um terço
do custo total da embarcação. Apesar da eficiência produtiva chinesa crescer rapida-
mente, estimativas apontam que a produtividade por trabalhador na China ainda
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 125

equivalem a cerca de 1/6 a 1/4 do observado no Japão e Coreia do Sul.


No 11º Plano Econômico Quinquenal, o governo estabeleceu objetivos de
aumentar a produtividade da indústria, por meio de treinamento da mão de obra,
renovação e modernização de maquinário nos estaleiros estatais, e atração de tecno-
logia e capital estrangeiros. O objetivo é diminuir o gap de produtividade para 1/6
para 1/4 a 1/3, em relação às firmas japonesas e sul-coreanas. O plano também tem
o objetivo de que 60% das navipeças sejam feitas na China, contra 46% em 2006.
Grande parte dos equipamentos de alta tecnologia e componentes essenciais ainda
é importada. Além da produtividade, a gestão das empresas também é considerada
um ponto fraco.
A firma Lloyd’s Register Maritime Instititute atualmente conta com 11 escri-
tórios na China, e investiu milhões de yuans no desenvolvimento de cursos de trei-
namento e infraestrutura na China. O centro de Shanghai foi desenvolvido para um
centro de treinamento e de pesquisa e desenvolvimento para atender as necessidades
de estaleiros, armadores e experts. De acordo com a OCDE (2008a), esses esforços
aumentaram a competitividade de design e P&D chinesa em navios como tankers,
bulk carriers e porta contêineres.
Além dos centros de pesquisa e design da CSSC e CSIC, há vários centros
independentes, que incluem: China Ship Design & Research Centre Co., China
Shipbuilding Industry Institute of Engineering Investigation & Design (CSEI),
Jiujiang Precision Measuring Technology Research Institute, Marine Design and
Research Institute of China (MARIC), Changjiang Ship Design Institute, Guangzhou
Marine Engineering Corporation (GUMECO), China Ship Research & Design
Center, Shipbuilding Technology Research Institute (STRI), The Ninth Design and
Research Institute, Shanghai Merchant Ship Design and Research Institute.

9.2.4. Outros países


Esta subseção apresenta as principais características de outros países com setor
de CN com relevância mundial.
126 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Quadro 4
Características principais de outros países produtores
País Principais Características

Política de marinha mercante e construção naval predominantemente orientadas pelo Estado. Forte tradição de
Estados protecionismo e intervencionismo. 6 grandes estaleiros. Custos de produção elevados, sólida base tecnológica para o
Unidos desenvolvimento de projetos e processos. Construção naval mercante pouco relevante internacionalmente. A produção dos
estaleiros está baseada na demanda de navios militares e a frota de cabotagem protegida pelo Jonas Act.5

Ambição governamental de tornar o país um dos principais participantes mundiais, com prioridade para
o desenvolvimento de parques industriais e zonas de processamento para exportação. Objetivo de atrair
empreendimentos especializados no setor marítimo, inclusive produção de componentes e materiais. Investimentos
estrangeiros dos EUA, Japão e Coreia do Sul, inclusive da Hyunday e Mitsubishi.
Disponibilidade de vasto contingente de mão de obra alfabetizado e de baixo custo. Cerca de 60 empreendimentos de
construção e reparo, a maior parte de propriedade da Vinashin Business Group, agência estatal.
Atualmente, o conteúdo nacional na CN é da ordem de 30-35%6, mas há uma meta de 60-70% de nacionalização.
Fortes investimentos, inclusive estrangeiros, em metalurgia.
Vietnã The Shipbuilding Science and Technology Institute (SSTI), subsidiária da Vinashin e estabelecida em 1959, conta com
250 arquitetos e engenheiros navais, com política de treinamento no Japão e Coreia do Sul. Relacionamento próximo
com instituições estrangeiras como Hitachi Zosen (Japão), Carl Bro (Dinamarca), Kitada Ship Design Co. (Japão), CTO
(Polônia), American Bureau of Shipping, e Poland’s Ship Design and Research Center. Vinashin assinou contratos de
transferência de tecnologia com estaleiros poloneses, no valor de US$ 200 milhões. O objetivo da SSTI é produzir de
modo autônomo seus próprios designs de embarcações entre 170 e 200 mil dwt até 2010. Os planos futuros incluem
a educação de 1500 estudantes por ano.
O Vietnan Maritime University (VIMARU) desenvolveu rapidamente e estabeleceu o Research Center of Ship
Technology Application.

Líder em embarcações de apoio offshore, detendo cerca de 25% do mercado, seguido da China, com 17%. Investe
Noruega
em uma trajetória tecnológica ascendente

Forte no reparo naval, devido em parte à posição geográfica privilegiada. Descoberta de petróleo no Mar da China
estabeleceu no país um grande polo petroquímico, o que direcionou o foco para o mercado offshore. Estratégia de nicho
(não atua com embarcações de grande porte). Postura proativa e não protecionista do governo: flexibilização de mão de
Cingapura
obra, incentivos fiscais para investidores estrangeiros, desburocratização dos processos de abertura de empresas, linhas
especiais de crédito para áreas de interesse, foco na produtividade da indústria. O país tornou-se centro de distribuição de
navipeças de todo mundo. JV entre governo e Ishikawajima Harima Heavy Industries criou o Grupo Jurong.

Política de subsídios dos anos 80 substituída por políticas de incentivos fiscais (modelo Kommandistgesellschaft ou
Alemanha
KG). Um dos principais produtores europeus.

Itália Líder mundial na construção de ferries e navios de cruzeiro. O principal grupo é o Fincantieri.
Fonte: Elaboração própria, a partir de informações de Silva (2007), OCDE (2008b), CEGN (2006e 2008).

9.2.5. Tecnologia e Produtividade


Tradicionalmente tem sido argumentado que a principal fonte de inovação
tecnológica na cadeia da construção naval está nas firmas produtoras de peças para

5. Ver no Anexo quadros A_2 e A_3 sobre políticas dos Estados Unidos para o Setor naval.
6. A importação anual de equipamentos mecânicos é da ordem de US$ 7 bilhões, provenientes da Alemanha, Japão,
China e Coreia do Sul.
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 127

os navios, as navipeças. De fato, uma parte importante da agregação de valor de


um navio está nas empresas que fornecem sistemas ou peças. No entanto, os relatos
de sucesso de diversos estaleiros líderes nos mercados internacionais, que foram
realizados na seção anterior, mostraram que há muito investimento em P&D e
laboratórios específicos voltados para construção naval.
A produtividade de um estaleiro está fortemente associada às atividades de
planejamento, programação e gestão. Estas atividades são extremamente diversifi-
cadas, pois envolvem grandes estágios de produção com diferentes métodos de pla-
nejamento e muito intensivo em engenharia. A engenharia é a grande fonte de ino-
vações de processo neste segmento. Segundo Colin (200x), os estaleiros Japoneses
e Coreanos possuem uma carreira com um horizonte de mais de dois anos e no
Brasil não há procedimentos ou algoritmos sofisticados para realizar o trabalho na
indústria naval.
O setor de CN é caracterizado por um lento processo de inovação tecnológica
de produto. A maior parte da inovação no segmento de produção naval propria-
mente dito é uma inovação de processo e, por isso, a sustentação da competitivida-
de exige um contínuo aumento de produtividade e redução de custos. A competi-
tividade do Japão deve-se ao elevadíssimo padrão de tecnologia, tanto de processos
de fabricação (tecnologias hard), quanto de engenharia de processos e tecnologias
gerenciais (tecnologias soft). Os determinantes da competitividade sul-coreana são
o alto nível tecnológico e gerencial, com alta capacidade de inovação, principal-
mente no que diz respeito a engenharia industrial e de produção. Estes fatores tor-
nam viável a disponibilidade dos maiores e mais modernos estaleiros do mundo
na Coreia. A Figura 1, apresenta uma visão dos diferentes níveis de produtividade
internacional, com dados do fim dos anos 1990, início dos anos 2000:
128 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Figura 1
Performance competitiva internacional

Fonte: First Marine International (2005)

O Japão é o país com as mais altas taxas de produtividade. Alguns países eu-
ropeus também apresentaram elevada produtividade, mas, na média estão aquém
da Coreia do Sul.
Um fator fundamental para se entender os incrementos de produtividade é o
conceito de Tecnologia de Grupo (TG). O objetivo da TG é explorar a similaridade
entre produtos intermediários, para aumentar a eficiência por meio do aumento
da escala de produção, mesmo quando os produtos finais não sejam padronizados.
No caso da CN, existe uma grande similaridade de componentes intermediários,
mesmo no caso de navios de tipo e porte diferentes. Em um sistema de produção
com TG, os produtos intermediários de qualquer tipo e em qualquer nível podem
ser agrupados em famílias com processo de produção similar. Dependendo da de-
manda por determinada família de produtos, pode-se justificar economicamente
a implantação de uma linha de processo ou uma estação de trabalho especializada
(COPPE, 2006).
Os estaleiros que adotam TG em um ambiente de engenharia de produção
menos sofisticado agrupam componentes com nível de agregação mais baixo. Os
estaleiros mais avançados exploram a padronização de grandes blocos e módulos
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 129

de grande porte de máquinas e instalações. O processo de produção nos estaleiros


que se aproximam da quinta geração é baseado na padronização em larga escala de
componentes. Esse modelo é mais exigente no que diz respeito aos requisitos para a
engenharia e para a qualificação dos recursos humanos. Finalmente, ressalta-se nos
estudos realizados pela COPPE, que as atividades de projeto enfatizam fortemen-
te a produção e a padronização de componentes intermediários desde os estágios
iniciais. O projeto, o planejamento e a engenharia da construção são integrados.
Os sistemas operacionais e os sistemas de informação integram plenamente as ati-
vidades de projeto, produção, administração e comercial. Um sistema que adota a
TG ou células de manufatura tem como característica um trabalho multifuncional.
O perfil do trabalhador em um estaleiro de quarta ou quinta geração é significati-
vamente mais complexo que o de gerações anteriores. No Japão, por exemplo, os
operários com responsabilidade na produção têm ao menos 12 anos de formação
escolar e três anos de treinamento na empresa.
Os estaleiros japoneses e sul-coreanos mais modernos adotam modelos avan-
çados de TG, e por isso são flexíveis com relação aos tipos de navios e à seriação.
Estes modelos de produção permitem que se realizem os benefícios da produção em
massa, mesmo com séries pequenas de navios ou projetos únicos. O aprendizado
é significativamente mais rápido do que se observa em estaleiros com organização
orientada ao processo. O relatório da COPPE ressalta que o importante para a
produtividade não é a produção de grandes séries de navios, e sim a padronização
dos componentes.

9.3. As características da cadeia produtiva e das firmas na indústria


naval no Brasil
Nesta seção aprofundaremos as características da cadeia produtiva do setor
naval brasileiro e das firmas que atuam nesta indústria. Do ponto de vista metodo-
lógico, o primeiro procedimento foi construir a cadeia produtiva da indústria naval
no Brasil utilizando as informações da matriz insumo-produto.
A segunda seção mergulha nas características das firmas de forma geral, procu-
rando identificar os esforços inovativos das firmas e as características de faturamen-
to e pessoal ocupado. A terceira e quarta seção detalham as atividades dos estaleiros
brasileiros e das firmas fornecedoras de peças para a construção naval. A quinta
seção faz um mapeamento das empresas líderes que têm potencialidades para tornar
a indústria de navipeças mais competitiva em diversos setores.

9.3.1. Cadeia produtiva do setor Naval no Brasil


Para construir a cadeia produtiva da indústria naval brasileira foram utilizadas
as informações da matriz insumo-produto. Uma matriz de insumo-produto revela
130 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

as ligações entre os setores econômicos nas compras e vendas de produtos entre os


setores, no uso de fatores de produção (capital e trabalho) e nas vendas dos setores
para os componentes da demanda final. Para o propósito deste estudo, uma ma-
triz insumo-produto foi construída a partir das informações disponibilizadas pelo
IBGE (IBGE, 2008) e os dados obtidos pela equipe. Assim, procedeu-se na aber-
tura setorial da matriz para os setores em foco, quando necessário. Os dados utili-
zados nessa etapa foram obtidos da PIA-2005, e se referem à utilização de insumos
intermediários e valor bruto da produção.
O setor original da matriz, “Outros equipamentos de transporte”, foi de-
sagregado em 3 subsetores: 1) Construção, montagem e reparação de aeronaves
(Aeronáutico), 2) Construção e reparação de embarcações (Naval) e 3) Demais
setores de Outros Equipamentos de Transportes. O foco de análise é o segundo,
denominado de “Naval”. A matriz construída permite avaliar a inserção do setor
Naval na estrutura produtiva brasileira, a partir de indicadores de composição das
vendas, das inter-relações setoriais na cadeia produtiva e com as demais cadeias
produtivas.
A identificação das cadeias produtivas seguiu a metodologia tradicional
(Haguenauer, Bahia, Castro et al., 2001). A delimitação das cadeias produtivas dos
setores analisados considerou as transações de maior valor, até o total de 95% do
consumo e/ou fornecimento intermediário. Foram desconsiderados nesse cálculo,
para cada setor, o auto-consumo (intrassetorial), os serviços e os insumos de uso
difundido (tanto compras como vendas).
A partir da matriz de insumo-produto foi implementado um modelo de insu-
mo-produto, que gerou os multiplicadores de produção e emprego dos setores ana-
lisados, seguindo o padrão da literatura (e.g. Miller e Blair, 1985). Dados obtidos
pela equipe do projeto permitiram obter multiplicadores de emprego por qualifica-
ção da mão de obra (ensino superior, ensino médio e inferior).
As vendas setoriais foram decompostas em quatro categorias para a demanda
final: exportações, consumo das famílias, formação bruta de capital fixo (investi-
mento) e outras demandas (consumo do governo e variação de estoques). A de-
manda intermediária corresponde ao consumo de todos os setores produtivos da
economia.
A Tabela 4 apresenta a decomposição das vendas do setor Naval nessas cate-
gorias. Os dados indicam que o investimento das empresas é o maior demandan-
te da produção do setor, com 33% da demanda total. A demanda intermediária
corresponde a 41% da produção do setor, mas é muito concentrada nas relações
intrassetoriais. As exportações representam apenas 7,3% da demanda do setor, e o
consumo das famílias apenas 1,8%.
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 131

Tabela 4
Distribuição da Demanda do setor Naval, por categoria da demanda final e intermediária
(valor e % da demanda total, 2005)
  R$ milhões % total

Exportações 207 7.3

Consumo das Famílias 51 1.8

FBCF 1.438 50.7

Outras Demandas -28 -1.0

Demanda Final 1.667 58.8

Demanda Intermediária 1.167 41.2

Demanda Total 2.834 100.0


Fonte: MIP 2005, RAIS, PIA, elaboração própria.

A Figura 2 apresenta a cadeia produtiva do setor. Para se ter uma análise mais
completa, a cadeia foi expandida com a representação da demanda para Formação
Bruta de Capital Fixo (FBCF) e Exportações.
Um grupo de quatro setores representa 80% dos insumos domésticos da
cadeia Naval: “Fabricação de aço e derivados”, “Plástico”, “Produtos de metal” e
“Tintas, vernizes, esmaltes e lacas”. Como ressaltado anteriormente, as vendas para
FBCF são as mais importantes no setor. As únicas vendas intemediárias significati-
vas referem-se a serviços de reparação para o setor de “Petróleo e Gás” e “Transporte
e Armazenagem”. Vale lembrar que a compra de navios pelas empresas é contabili-
zada como investimento e, portanto, está incluída na FBCF.
A Tabela 5 apresenta os multiplicadores simples de produção do setor. Os
resultados indicam um multiplicador próximo ao da média da economia brasileira,
com predomínio do efeito direto. Esse fato se explica devido ao pequeno núme-
ro de setores que fornecem insumos ao setor (baixo encadeamento “para trás”) e,
principalmente, ao fato das vendas estarem concentradas na demanda final (FBCF
especialmente), o que limita a repercussão dos efeitos multiplicadores a partir das
vendas intermediárias (efeito de propagação “para frente”).
132 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

FIGURA 2
Cadeia produtiva do setor Naval, 2005 (R$ milhões)

Fonte: MIP 2005, elaboração própria.

Tabela 5
Multiplicador Simples de Produção, (2005)
Multiplicador Simples de Produção Participação no mult. (%)

Direto Indireto
Total (A+B) Direto (A) Indireto (B)
(A/Total) (B/Total)

1.94 1.01 0.92 52.3 47.7


Fonte: MIP 2005, elaboração própria.

Os multiplicadores de emprego são obtidos a partir dos coeficientes de em-


prego de todos os setores da economia e da matriz de multiplicadores (inversa de
Leontief ). Seu cálculo segue o descrito em Miller e Blair (1985). Os multiplicadores
de emprego representam, para cada setor, a capacidade de geração e propagação de
empregos na economia decorrente da expansão da produção (ou demanda) dos
seus produtos. Assim, os multiplicadores indicam quais setores possuem capacidade
relativamente maior de geração de emprego na economia, tanto em termos totais
como por qualificação (nível educacional) da mão de obra.
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 133

A Tabela 6 apresenta os multiplicadores de emprego para o setor Naval. Os


resultados se relacionam aos multiplicadores simples de produção e aos coeficientes
de emprego setoriais, e indicam que o setor Naval gera na economia 20,37 empre-
gos por 1 milhão de reais de produção, com uma proporção de efeito indireto de
cerca de 65%. Assim, embora os efeitos sobre a produção tendam a se concentrar
no próprio setor (Tabela 1) os efeitos multiplicadores sobre o emprego são mais
dispersos.

Tabela 6
Multiplicador Simples de Emprego (ocupações/R$ milhões, 2005)
Multiplicador Simples de Emprego Participação no mult. (%)

Direto Indireto
Total (A+B) Direto (A) Indireto (B)
(A/Total) (B/Total)

20,37 7,20 13,17 35,36 64,64


Fonte: MIP 2005, RAIS, PIA, elaboração própria.

Os dados de emprego do setor Naval, e de todos os setores da matriz, foram


decompostos em 3 componentes, de acordo com a qualificação (educação) dos tra-
balhadores: superior, médio e inferior. Coeficientes de emprego, que representam o
número de trabalhadores dividido pelo valor da produção, foram obtidos para cada
um dos setores, e, conjugados com o modelo de insumo-produto, permitem que se
obtenham multiplicadores de emprego por nível de qualificação para o setor Naval.
A Tabela 7 indica que a participação de emprego no setor Naval é mais signifi-
cativa no de nível de educação inferior, com quase 60% do pessoal ocupado. Segue-
se o nível médio com 36% do total, e apenas 6,1% com nível superior.
Os multiplicadores de emprego foram calculados a partir do modelo de in-
sumo-produto para cada nível educacional e para seus efeitos diretos e indiretos.
Os resultados da Tabela 8 indicam que 51% do efeito multiplicador de emprego
do setor naval repercutem no nível de educação inferior, seguido do efeito multi-
plicador no nível médio (41%) e no nível superior (8%). A decomposição de cada
multiplicador de emprego (Tabela 8) indica a maior participação dos efeitos indi-
retos, especialmente no efeito sobre o emprego superior e médio. Como esperado,
é na geração de emprego de nível educacional mais baixo que a geração direta de
emprego pelo setor Naval é mais importante.
134 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Tabela 7
Estrutura do Emprego no setor Naval, 2005
  Nível de Educação

  Todos Superior Médio Inferior

Pessoal Ocupado 20583 1256 7421 11906

Distribuição do Emprego (%) 100 6,10 36,05 57,84

Coeficiente de emprego (Pessoal/VBP) 7,11 0,43 2,56 4,11


Fonte: MIP 2005, RAIS, PIA, elaboração própria.

Tabela 8
Multiplicador Simples de Emprego para setor Naval
(ocupações/R$ milhões , 2005)
Multiplicador Simples de Emprego Participação no mult. (%)
  Direto Indireto
Total (A+B) Direto (A) Indireto (B)
(A/Total) (B/Total)

Superior 1,72 (8%) 0,44 1,28 25,51 74,49

Médio 8,37 (41%) 2,60 5,77 31,04 68,96

Inferior 10,28 (51%) 4,17 6,11 40,53 59,47


Fonte: MIP 2005, RAIS, PIA, elaboração própria.

9.3.2. Características das firmas da indústria naval Brasileira


A indústria brasileira de construção naval foi praticamente desativada nos anos
80. Os dados da tabela 9 mostram, segundo a RAIS, que apenas pequenas empresas
estavam ativas. A maioria das empresas fornecedoras de peças para navios, as navi-
peças, também foi desativada durante este período e poucas empresas especializadas
sobreviveram. A indústria mais robusta de construção naval, formada por estaleiros
que constroem navios acima de 1000 TPB iniciou a retomada da produção no iní-
cio dos anos 2000 com as encomendas da PETROBRAS. Em 2006, essa retomada
já pode ser observada nos dados de número total de empregados nas firmas do setor
naval e no número de empresas. Mais de 100 mil trabalhadores estavam ocupados
nesta indústria em 2006 e existiam 46 grandes empresas com 500 ou mais pessoas
ocupadas nesta indústria.
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 135

Tabela 9
Evolução do número de empresas e empregados no setor naval brasileiro
1996 2000 2006
Porte Nº de Nº de Nº de Nº de Nº de Nº de
empresas empregados empresas empregados empresas empregados

1a9 325 1.055 288 888 280 881

10 a 49 73 1.509 70 1.465 130 3.224

50 a 99 18 1.304 15 1.021 39 2.682

100 a 249 12 1.804 10 1.370 29 4.291

250 a 499 1 482 3 1.145 17 5.514

500 ou mais 4 6.852 0 — 46 91.498

Todos 433 13.007 386 5.889 541 108.090


Fonte: RAIS

Não existem firmas na indústria naval brasileira que são fortemente expor-
tadoras ou mesmo que realizam exportações sistemáticas. No arcabouço deste tra-
balho, liderança está associada ao desempenho no comércio exterior. Na ausência
de firmas exportadoras, as firmas foram classificadas nas categorias de seguidoras,
frágeis e emergentes. A tabela 10 apresenta as empresas que possuem mais de 30
pessoas ocupadas que foram classificadas neste trabalho. Nesta classificação, estão
incluídas todas as firmas, estaleiros e navipeças. É importante ressaltar que, segundo
a metodologia do IBGE, para estar incluída em uma determinada CNAE, a maior
parte do faturamento da empresa deve ser proveniente daquela CNAE. Como vere-
mos a maior característica das navipeças é sua diversificação. Isso significa que mui-
tas firmas não são classificadas como do setor naval, mas fornecem também para o
setor naval. Elas não estão incluídas nestas estatísticas porque a maior parte do seu
faturamento não é proveniente do setor naval. Sendo assim, das 109 empresas da
indústria naval brasileira 21 delas foram classificadas como seguidoras. Estas em-
presas possuem a menor relação custo/faturamento quando comparado as demais
empresas do setor naval. Os indicadores mostram que nestas firmas a produtividade
também é maior. As empresas multinacionais estão na sua maioria presentes nesta
categoria.
136 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Tabela 10
Participação do capital estrangeiro na indústria naval brasileira
Tipo de empresa
Indicador
Seguidoras Frágeis Emergentes Total

Nº de firmas 21 83 5 109

Nacionais 14 81 5 100

Estrangeiras 7 2 — 9

Faturamento (R$ milhões) 1.059 1.444 26 2.530

Nacionais (%) 12% 57% 100% 39%

Estrangeiras (%) 88% 43% 0% 61%

Salário médio 1.808 1.244 1.131 1.374

Produtividade média 54.780 38.571 4.049 41.564


Fonte: Pia, Pintec, Rais e Secex.

Os indicadores de inovação na indústria naval brasileira são pouco expressivos.


A tabela 11 mostra que dentre as seguidoras cinco delas declararam que realizaram
inovação de processo novo para o mercado. Dentre as seguidoras estão a maior parte
dos estaleiros e neste segmento as inovações de processo são mais relevantes. As ino-
vações de produto concentram-se nas navipeças que estão na maioria classificadas
como empresas frágeis. Um produto tecnologicamente novo é um produto cujas
características fundamentais como especificações técnicas, componentes, materiais
etc. diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela
empresa. Da mesma forma, os processos tecnologicamente novos envolvem a intro-
dução de técnicas novas no processo produtivo ou métodos novos de oferta de servi-
ços ou manuseio e entrega dos produtos. Neste sentido, a introdução dos processos
tecnologicamente novos não pode utilizar os processos previamente existentes, ou
então aumentar a eficiência da produção e da entrega de produtos já existentes.

Tabela 11
Inovação nas firmas no setor naval brasileiro
Tipo de empresa
Indicador
Seguidoras Frágeis Emergentes Total

Nº de empresas 21 83 5 109

8 10 5 23
Nº de inovadoras
38% 12% 100% 21%

0 5 5 10
de produto
0% 6% 100% 9%

(Continua)
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 137

(Continuação)

Tipo de empresa
Indicador
Seguidoras Frágeis Emergentes Total

0 3 0 3
de produto novo para o mercado
0% 4% 0% 3%

8 10 2 20
de processo
38% 12% 44% 18%

5 0 0 5
de processo novo para o mercado
24% 0% 0% 5%
Fonte: Pia, Pintec, Rais e Secex.

É evidente que as estratégias das empresas são materializadas nos seus esforços
na busca de recursos para inovação. As Tabelas 12 e 13 mostram que são muito pe-
quenos os esforços realizados pelas firmas da indústria naval para realizar inovação
tecnológica. O processo decisório da empresa é um elemento central na análise das
estratégias das firmas. As firmas tomam decisões encadeadas e de forma recorrente,
ou seja, constituem uma estratégia de longo prazo. A empresa decide investir levan-
do em conta o que acontece no seu mercado, mas de forma especialmente relevante
ela é impulsionada pela concorrência e pelo crescimento da demanda por seu pro-
duto. Quando a firma decide investir, ela opta por fazer mais do mesmo produto e/
ou investir na busca de novos recursos para competição. Se a firma decidiu por bus-
car novos recursos para competição, os recursos originários desta estratégia poderão
se materializar em inovação. Se a firma obtiver êxito na sua estratégia de inovação
os novos recursos e competências acumuladas pela empresa se transformam em
novos produtos ou processos e terão valor econômico para a empresa. Por sua vez,
a inovação afeta um dos principais indicadores de performance da empresa: a sua
produtividade. Este seria um ciclo virtuoso de acumulação de capital centrado na
capacitação tecnológica própria.
Os gastos em P&D como proporção da receita líquida de vendas das empresas
são praticamente inexpressivos e a maior parte dos gastos é realizada em máquinas e
equipamentos. Apenas as cinco empresas emergentes do setor realizam gastos subs-
tantivos em P&D como proporção da receita líquida de vendas, 2,58%. Os gastos
com projetos industriais são especialmente mais importantes neste segmento e re-
presentam 29,5% dos gastos totais em atividades inovativas. É também inexpressivo
o número de pessoas ocupadas em P&D, apenas 21 pessoas sendo sete delas dou-
tores. A Tabela 14 mostra que não há um padrão definido de busca de informações
para inovação e que pudesse indicar qualquer ação virtuosa na busca de informação
para inovação.
138 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Tabela 12
Esforços inovativos nas firmas no setor naval brasileiro
Tipo de empresa
Indicador
Seguidoras Frágeis Emergentes Total

RLV (R$ milhões) 976 1.409 26 2.411

Gastos em atividades inovativas 1,42 8,35 1,57 11,34

(R$ milhões e % da RLV) 0,15% 0,59% 6% 0,47%

Gastos em P&D interno e externo 0,24 0,30 0,67 1,21

(R$ milhões e % da RLV) 0,02% 0,02% 2,58% 0,05%

Pessoal total ocupado em P&D 4 7 10 21

2 0 5 7
Doutores
0% 0% 19% 0%

2 7 5 14
Mestres
0% 0% 19% 1%
Fonte: Pia, Pintec, Rais e Secex.

Tabela 13
Gastos em atividades de inovação nas firmas no setor naval brasileira R$ milhões
Tipo de empresa
Indicador
Seguidoras Frágeis Emergentes Total

1,42 8,35 1,57 11,34


Gastos em atividades inovativas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

0,24 0,30 0,67 1,21


Gastos em P&D interno
16,9% 3,6% 42,7% 10,7%

0,00 0,00 0,00 0,00


Gastos em P&D externo
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

0,00 0,00 0,00 0,00


Aquisição de outros conhecimentos
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

0,08 4,82 0,00 4,90


Aquisição de máquinas e equipamentos
5,6% 57,7% 0,0% 43,2%

0,03 0,72 0,18 0,93


Treinamentos
2,1% 8,6% 11,5% 8,2%

0,39 0,00 0,57 0,96


Gasto em introdução das inovações
27,5% 0,0% 36,3% 8,5%

0,68 2,51 0,15 3,34


Projeto industrial
47,9% 30,1% 9,6% 29,5%
Fonte: Pia, Pintec, Rais e Secex.
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 139

Tabela 14
Fontes de informação para inovação
Tipo de empresa
Fonte de informação
Seguidoras Frágeis Emergentes Total

Fontes internas à empresa

2 0 5 7
Departamento de P&D
25% 0% 100% 30%

2 7 5 14
Outros
25% 70% 100% 61%

Fontes externas à empresa

0 2 2 4
Clientes e consumidores
0% 20% 40% 17%

3 5 0 8
Fornecedores
38% 50% 0% 35%

0 3 2 5
Concorrentes
0% 30% 40% 22%

0 0 0 0
Outra empresa do grupo
0% 0% 0% 0%

0 1 0 1
Instituições de teste
0% 10% 0% 4%

0 0 0 0
Aquisição de licença
0% 0% 0% 0%

0 2 0 2
Centro de capacitação
0% 20% 0% 9%

0 2 0 2
Empresa de consultoria
0% 20% 0% 9%

2 2 0 4
Universidade
25% 20% 0% 17%

8 10 5 23
Total de empresas inovadoras
100% 100% 100% 100%
Fonte: Pia, Pintec, Rais e Secex.

Levando-se em consideração os indicadores de inovação das firmas brasileiras


da indústria naval, parece que mesmo após a retomada das atividades desta indús-
tria a partir de 2000, não há qualquer virtuosidade das firmas na construção de uma
indústria competitiva baseada em conhecimento. A experiência de países como a
Coreia e a China mostraram que para tornar uma indústria competitiva é relevante
140 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

criar inteligência e reduzir a dependência de pacotes tecnológicos provenientes do


exterior. A experiência da Noruega também aponta nesta direção. Não é razoável
pressupor que este segmento possa prescindir de investimentos em P&D e fortale-
cimento de competências na área de projetos e engenharia. Os relatos das experi-
ências internacionais mostraram que os países líderes neste segmento estruturaram
centros de pesquisa com capacidade para liderar a produção naval no mundo. Para
entender a dinâmica da produção naval no Brasil é necessário, entretanto, aprofun-
dar a análise da atuação dos estaleiros e das navipeças no Brasil.

9.3.3. Demanda de navios no Brasil: pedidos em aberto


Em termos históricos, o ano de 1998, marca o movimento de retomada da
produção nacional, impulsionado pelas encomendas da PETROBRAS para o au-
mento da produção de petróleo em alto-mar. O país já fora o segundo maior pro-
dutor mundial, em ambiente protegido e de pouco estímulo à produtividade e
desenvolvimento tecnológico, e viveu séria crise nos anos 1980 e 1990.
Em 2001, a PETROBRAS lançou seu Programa de Modernização da Frota de
Apoio Marítimo, estabelecendo no edital de concorrência internacional a exigência
de navios de bandeira brasileira, o que estimulou a construção local desses navios e
reativou os estaleiros (SINAVAL, 2008).
Foi decidido, a seguir, que as firmas brasileiras participariam da construção
de diversas plataformas marítimas, fornecendo alguns dos módulos das plataformas
construídas a partir de cascos de petroleiros convertidos - no exterior – em unidades
flutuantes de produção. A montagem desses módulos nas plataformas e a finaliza-
ção das unidades de produção passaram a ser feitas no Brasil (SINAVAL, 2008).
Em 2003, o Governo Federal decidiu encomendar plataformas semi-submer-
síveis de grande porte, com construção parcial ou total no Brasil, o que contribuiu
para a reativação de vários estaleiros, e atraiu investidores estrangeiros. O mercado
de offshore é o principal demandante dos estaleiros brasileiros.
Em 2006, a TRANSPETRO selecionou – em licitação pública, os estaleiros
que construiriam os primeiros 26 novos petroleiros para a modernização de sua
frota, o que garantiu a ocupação de vários estaleiros e a criação de novos empregos
especializados (SINAVAL, 2008). Atualmente, o país já representa 14% do total
mundial da construção de navios de apoio marítimo para serviços offshore.
A demanda proveniente da indústria de petróleo e gás é sem dúvida nenhu-
ma a grande oportunidade que o Brasil possui de ter uma indústria naval com-
petitiva. Os dados do Quadro 5 mostram que a construção naval voltada para a
PETROBRAS/TRANSPETRO representa a possibilidade de manutenção de uma
escala competitiva para a indústria naval brasileira.
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 141

As descobertas das jazidas do pré-sal abrem muitas oportunidades para os


estaleiros e navipeças no Brasil. Apesar da queda recente do preço do petróleo,
os esforços governamentais no sentido de manter os investimentos previstos pela
PETROBRAS indicam que a perspectiva de crescimento da demanda do setor na-
val continuará nos próximos anos. Ressalta-se também que a similaridade geológica
com a costa da África pode abrir novas demandas para o setor naval brasileiro.
Estudos realizados por Oliveira (200x) no âmbito do PROMIMP mostraram
que em um cenário de crescimento baixo da economia (em torno de 4%) o preço
do barril do petróleo estabilizaria em US$ 55, seria demandado a construção de 52
plataformas e 23 navios do tipo Suezmax no período 2012-2025.
Em dezembro de 2008, a TRANSPETRO lançou edital para a segunda fase
do Programa de Modernização e Expansão da Frota (Promef II). A TRANSPETRO
garantirá o afretamento por 15 anos, e as embarcações deverão entrar em operação
entre 2012 e 2014. Segue, a seguir, a descrição dos navios, bem como a relação das
propostas técnicas qualificadas e em análise:
Propostas técnicas qualificadas: Lote 1 – quatro navios Suezmax com posi-
cionamento dinâmico (Atlântico Sul e EISA); Lote 2 – três navios Aframax com
posicionamento dinâmico (Atlântico Sul e EISA); Lote 3 – três navios de produtos
claros (Mauá).
Proposta técnica ainda em análise: Lote 4 – cinco navios de produtos (três
claros e dois escuros): concorrem os estaleiros Rio Nave (RJ) e Mauá (RJ).
No lado da demanda também cabe ressaltar que a Marinha do Brasil planeja
construir, em estaleiros privados nacionais, 32 navios-patrulha até 2016, um inves-
timento estimado em quase R$ 3 bilhões.

Quadro 5
Carteira de encomendas dos estaleiros - 2008
Estaleiro Cliente Encomendas

Brasfels, em consórcio com


PETROBRAS Plataforma P-56
a Technip

PDVSA 10 navios petroleiros

Log-In 5 porta-contêineres

EISA Laurin 2 navios graneleiros

UP-Offshore 1 PSV

TRANSPETRO 4 navios petroleiros (em definição)

Mauá TRANSPETRO 4 navios petroleiros (produtos)

DOF / Norskan 1 navio tipo AH5 (navio de manuseio de âncora)


STX
DOF / Norskan 2 AH12 (navios de manuseio de

(Continua)
142 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

(Continuação)

Estaleiro Cliente Encomendas

CBO 8 navios PSV multifuncionais


Aliança
CBO 20 navios PSV

Wilson, Sons 8 navios PSV


Wilson, Sons
Wilson, Sons 5 navios AHTS

Trasnpetro 10 navios petroleiros Suezmax

TRANSPETRO 5 navios petroleiros Aframax


Atlântico Sul
Noroil 2 navios VLCC

PETROBRAS Casco da P-55

DSND Consub 4 navios de apoio marítimo

Marimar 5 navios de apoio marítimo

Inace Maré Alta 4 navios de apoio tipo PSV

Maré Alta 2 navios de apoio tipo UT

Marinha do Brasil 2 navios patrulha

Rio Grande PETROBRAS 8 plataformas

PETROBRAS FPSO P-53


Quip
PETROBRAS P-55 (instalações)

TWB Áquila Pesca 2 navios atuneiros

Smit Rebras 2 rebocadores de apoio portuário

Smit Rebras 6 rebocadores de apoio portuário/marítimo

Starnav 2 rebocadores de apoio portuário/marítimo

Tranship 1 rebocador de apoio portuário/marítimo

Vale 1 rebocador de apoio portuário/marítimo


Detroit
Camorim 4 rebocadores de apoio portuário/marítimo

Alunorte/Vale 1 catamarã de passageiros

Starnav 4 rebocadores de apoio portuário/marítimo

Rebras 18 rebocadores de apoio portuário

Vale 11 rebocadores

Itajaí TRANSPETRO 3 navios gazeiros

Bram Offshore 5 navios PSV

Navship Bram Offshore 3 navios AHTS

Edison Chouest 10 navios de apoio marítimo

Navegação Rio Grande 3 navios graneleiros de 5,8 mil TPB


Rio Maguari
MMX Empurradores e barcaças para transporte de minério

ERIN MMX Empurradores e barcaças para transporte de minério


Fonte: SINAVAL (2008)
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 143

9.3.4. Capacidade de oferta das firmas Brasileiras

9.3.4.1. Estaleiros no Brasil

No Brasil, não há estatísticas recentes sobre a produtividade dos estaleiros.


Estimativa feita pela COPPE (2006), aponta que as operações nos anos 1980 e
1990, antes da crise estariam entre 1,8 e 2,5, numa escala de 1 (tecnologias dos anos
1960) a 5 (estado da arte). O Ishibras, no mesmo período, estaria entre 2,5 a 2,8.
Conforme apresentado no caso internacional, a busca de um aumento contínuo de
produtividade é fundamental para a sustentação da competitividade internacional.
A entrada de novos players no mercado, em plantas modernas e em cooperação com
grandes estaleiros estrangeiros pode contribuir para que a indústria de CN brasileira
não repita os erros do passado.
COPPE (2006) faz uma segmentação dos estaleiros em quatro grupos:
1) Estaleiros com capacidade de construção de embarcações de médio
porte, como os destinados a apoio offshore, pesqueiros de maior capaci-
dade e sofisticação, embarcações de alumínio, e outras que demandam
instalações apropriadas e padrão tecnológico adequado.
2) Estaleiros com capacidade para produção de embarcações fluviais com
ou sem propulsão, rebocadores portuários e outras embarcações de aço,
além de embarcações de alumínio de menor porte e sofisticação.
3) Instalações que produzem regularmente embarcações de pequeno por-
te, fluviais, pesqueiras, de recreio, inclusive lanchas, veleiros de fibra de
vidro, e barcos de madeira.
4) Instalações militares.
No presente trabalho concentrar-nos-emos nos dois primeiros grupos.
Brasfels: Estabelecido desde 2000 como uma parceria entre o grupo Keppel
Fels, de Cingapura, e o grupo Pem Setal, brasileiro. Localiza-se em área de 360 mil
m2, em Angra dos Reis, RJ, na área do antigo estaleiro Verolme. O estaleiro SRD
Offshore, que atua em reparo naval, com instalações de 85 mil m2, em Angra dos
Reis, também faz parte do grupo. O estaleiro vem desenvolvendo fortemente a
vocação de construtor de plataformas offshore e embarcações de apoio. O relatório
prevê dificuldades do estaleiro em atuar competitivamente na construção de na-
vios no cenário de continuar com os dois segmentos de atuação (navios e offshore).
Construiu a plataforma P-52, em consórcio com a Technip. Entregou a plataforma
P-51 (primeira plataforma semi-submersível construída no país) em outubro de
2008, também em parceria com a Technip. A plataforma P-56 foi contratada pela
PETROBRAS em 2008, para o mesmo consórcio.
144 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

EISA: Controlada pelo grupo Synergy, do empresário German Efromovich.


ocupa uma área de 140 mil m2, na Ilha do Governador, RJ. Segundo COPPE
(2006), o estaleiro nunca chegou a paralisar completamente a produção, mesmo
no pico da crise do setor. Atuou, inclusive, concluindo obras iniciadas e paralisadas
em outros estaleiros. Para voltar a produzir navios de grande porte, são necessários
investimentos na infraestrutura e, principalmente, na engenharia e na capacidade
de planejamento e controle de produção. Para atingir níveis de produtividade mais
próximos do padrão internacional de competitividade, seriam necessários investi-
mentos significativos, e profunda reestruturação do modelo de produção adotado.
Mauá : Fundado originalmente pelo Barão de Mauá, em 1865. De 2000 a
2007, foi arrendado pelo grupo Jurong, de Cingapura. Também do grupo Synergy.
Possui dois estaleiros em Niterói: Ponta D’Areia, de 180 mil m2 e Ilha da Conceição,
de 78 mil m2, um no Rio: Ilha do Caju, de 78 mil m2, e outro em São Gonçalo, de
40 mil m2. Principais atividades: EPCI (Engineering, Procurement Construction &
Installation) - Construção Offshore - Construção Naval - Reparo Naval e Offshore.
Estaleiro vem se dedicando a construção de plataforma do tipo FPSO. Segundo
COPPE (2006), o estaleiro apresenta ótimas condições para o padrão atual das
operações. No caso de voltar a atuar na construção de navios, o estaleiro encontrará
dificuldade em alcançar nível de competitividade compatível com o que pode ser
atingido por outros estaleiros brasileiros.
Estaleiro STX Brazil Offshore (ex- Aker Promar): Possui instalações de 120
mil m2 de área alugada ao Mac Laren, na Ilha da Conceição, Niterói, RJ. Capital
sul-coreano, que, no fim de 2008, adquiriu o controle do grupo a Aker Yards, da
Noruega. Os principais produtos entregues nos últimos anos foram embarcações
Platform Supply Vessel (PSV), de médio porte, mas com alto nível de sofisticação nos
sistemas utilizados, nos equipamentos e no acabamento requerido. A avaliação da
COPPE (2006) é que se trata de um especialista em embarcações de apoio maríti-
mo, e, devido à propriedade de capital norueguês, tem mantido produção contínua
e consistente, se aproximando do padrão mundial na construção desse tipo de em-
barcação, ou de outras assemelhadas. Trata-se de um estaleiro com grande potencial
competitivo para a construção de embarcações de apoio marítimo e com condições
de receber encomendas para exportação. Também é capaz de construir embarcações
pesqueiras de grande porte, caso haja demanda. COPPE (2006) estima que a ca-
pacidade de produção anual pode alcançar quatro embarcações de apoio marítimo
por ano.
Aliança (ex-Ebin): Está localizado em área de aproximadamente 60 mil m2,
às margens da BR-101, em Niterói. É propriedade da Companhia Brasileira de
Offshore, de capital nacional, do grupo Fischer. No momento, está construindo
para a CBO – que presta serviços para a PETROBRAS – quatro PSVs, com entrega
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 145

prevista para 2009. Na década de 1980, o antigo estaleiro Ebin chegou a construir
vários navios graneleiros.
Wilson, Sons: Uma das mais antigas empresas privadas do país. Especializado
na construção de: rebocadores, barcos patrulha, ferry boats, barcos de apoio portuá-
rio, supply boats e outras embarcações em aço ou alumínio de até 800 tons. Estaleiro
localizado em Guarujá, São Paulo.
Mac Laren: Possui instalações de 60 mil m2 na Ilha da Conceição, e de 25
mil m2 em Ponta da Areia, Niterói, Rio de Janeiro7. Trata-se de firma de capital
nacional, da família Mac Laren, que iniciou suas atividades em 1938, e passou
por sérias dificuldades na década de 1990, inclusive com pedido de concordata.
Receitas de 2008 estimadas em US$ 500 milhões. Atualmente, a firma está dedica-
da à CN (em aço e fibra de vidro), construção offshore e onshore (módulos de com-
pressão e de geração), reparo naval e manutenção de unidades offshore. O estaleiro
possui um layout compacto e bem organizado para a construção de embarcações
de médio porte e nível tecnológico compatível com o perfil da produção. Entre
seus clientes destacam-se: Astromarítima Navegação; Delba Marítima Navegação;
Setal Construções; Rolls Royce; PETROBRAS; CBO; Docenave; MBR; Wilson,
Sons; Marinha do Brasil, Armada Chilena, Empresa de Navegação da Amazônia,
Cia. Docas do Rio de Janeiro. A plataforma PRA-1, projetada para receber e esco-
ar a produção de óleo das plataformas P-51, P-52, P-53 e P-55, construída pela
Technint, Odebrecht/UTC, teve seu módulo de geração fabricado pela Rolls Royce
no Mac Laren.
Rodriquez Cantieri: Está sob comando do grupo italiano Rodriquez Cantieri
Navali, e ocupa uma área de 14 mil m2, em Niterói. Constrói catamarãs para a
empresa Barcas S.A.
Renave-Enavi: De propriedade do grupo Reicon, de capital nacional, ocupa uma
área de 300 mil m2, na Ilha do Viana, na Baía de Guanabara. A área referente à Ilha
Santa Cruz, está parcialmente disponível para instalações industriais, e as áreas somadas
é de 1,5 milhão de m2, o que representa condições especiais para a implantação de um
grande estaleiro de padrão internacional (COPPE, 2006). Atua em reparação.
Rio Nave: Empresa formada por ex-funcionários do antigo estaleiro Caneco,
no Rio de Janeiro, ocupa área de 95 mil m2. Segundo COPPE (2006), o estaleiro
dedica-se ao reparo de navios e equipamentos e serviços de apoio a outros estaleiros.
Apresenta limitações de espaço e infraestrutura e requer considerável investimento
para recuperar as instalações e equipamentos.

7. Segundo matéria da revista Exame, disponível no site da Mac Laren http://www.maclaren.com.br/noticias2.


asp?codigo=27, em 2012 a Mac Laren recuperará a área alugada ao Aker Pomar (atual STX), onde pretende construir um
dique seco, para atender a demanda por sondas e navios-petroleiros da PETROBRAS.
146 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

UTC: Localizada em Niterói, atua com módulos de plataformas como a P-53.


Cassinú: Atua em reparo naval, com instalações em Niterói e Arraial do Cabo.
Atlântico Sul: Consórcio integrado pelas empresas Camargo Corrêa, Queiroz
Galvão, e a empresa PJMR. A sócia internacional é a sul-coreana Samsung Heavy
Industries (SHI). A empresa é a maior e mais moderna do setor de construção e
reparação naval e offshore do hemisfério sul. O empreendimento, o maior do hemis-
fério sul, é resultado de investimentos de R$ 1,4 bilhão e tem capacidade instalada
de processamento da ordem de 160 mil toneladas de aço por ano. Localizado no
Complexo Industrial Portuário de Suape, Ipojuca, PE. A empresa produz todos os
tipos de navios cargueiros de até 500 mil toneladas de porte bruto (TPB), além
de plataformas offshore dos tipos semi-submersível, FPSO (Sistemas Flutuantes
de Produção, Armazenamento e Transferência de Petróleo), TLP (Plataformas de
Pernas Atirantadas) e SPAR, entre outras. Também oferece serviços de reparo de
embarcações e unidades de exploração de petróleo.
Inace: Empresa de capital nacional, de propriedade do economista Gil Bezerra.
Ocupa uma área de 150 mil m2, em Fortaleza, CE. Construiu para a Marinha
Brasileira dois navios-patrulha da classe Guarujá. A EMGEPRON encomendou
um navio da mesma classe para a Marinha da Namíbia. Em 2006 a empresa fran-
cesa “Constructions Mécaniques de Normandie” assinou contrato com o estaleiro
para transferência de tecnologia para construção de dois navios-patrulha da classe
Vigilante para a Marinha do Brasil (BOTELHO, 2007). A carteira em aberto inclui
navios patrulha, Fast Supply Vessels, navios de apoio marítimo e iates, com clientes
no Brasil e no exterior. Segundo avaliação da COPPE (2006), o estaleiro adquiriu
capacitação para iates de luxo e embarcações de alumínio, que possuem alto valor
agregado e demandam padrões de qualidade que exigem um grande esforço. Já foi
um grande construtor de embarcações pesqueiras quando a demanda por esse tipo
de embarcação se encontrava aquecida. Possui um plano de aumento da capacida-
de, que vista à capacitação para a construção de navios oceânicos de médio e grande
porte, mas sem previsão para implantação.
Detroit Brasil: Subsidiária do grupo Detroit Chile. Está localizado em área de
aproximadamente 62 mil m2, em Itajaí, SC. Segundo avaliação da COPPE (2006),
tem infra-estrutura organizada e adequada para a construção de rebocadores portu-
ários e embarcações pesqueiras.
Rio Grande: Controlado pela WTorre Engenharia, de capital nacional. Iniciou
obras para construção de dique seco para atuar na construção de plataformas de
petróleo (140 m de comprimento, 130 de largura, 16,5m de altura livre e 13,8 m
de calado na maré alta). O consórcio Top-55, formado pela Queiroz Galvão, UTC
Engenharia S.A. e IESA Óleo e Gás S.A., integrará os módulos da plataforma P-55
no Rio Grande, sendo o casco construído no Atlântico Sul.
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 147

QUIP: Sociedade de propósito específico formada pelas empresas Queiroz


Galvão, Ultratec e IESA, Integração da plataforma P-53 (um FPSO construído a
partir do casco de um petroleiro) para a PETROBRAS, nas dependências do ponto
do Rio Grande, RS. O consórcio também foi responsável pela construção dos mó-
dulos de separação de petróleo, tratamento de gás e utilidades.
Navship: Filial do grupo norte-americano Edison Chouest Offshore. Área de
220 mil m2, localizada em Navegantes, SC. Estaleiro focado na construção de em-
barcações de apoio a indústria de petróleo, do tipo PSV.
TWB: Estaleiro com 90 mil m2, em Navegantes, SC. Atua com embarcações
de pequeno porte.
Itajaí: Empresa do grupo Metalnave, e ocupa área de 168 mil m2 em Itajaí,
SC. Segundo COPPE (2006), o estaleiro estava dedicado à construção de embar-
cações especiais, como navios gaseiro/químico, para armador do mesmo grupo.
Recentemente, ganhou contratos para a TRANSPETRO.
Rio Maguari: Pertencente ao grupo Rio Maguari, de capital nacional, ocupa
área de 120 mil m2 em Belém, PA. Estaleiro pequeno e dedicado à construção de
embarcações fluviais e montagens de estruturas metálicas para a construção civil e
industrial.
ERIN: Fundado em 1971, com sede em Manaus-AM, fabrica embarcações
em aço, alumínio e executa obras de calderaria e estruturas para setor industrial.
Área total de 60 mil m2.
Há três novos estaleiros com implantação anunciada: Estaleiro da Bahia (EDB),
formada pelos grupos OAS, Setal e Piemonte, Jurong, no ES, e STX, em Quissamã, RJ.
9.3.4.2. Navipeças no Brasil

Na segunda metade dos anos 2000 a demanda do setor naval abriu novas
perspectivas para as empresas que fornecem peças para os navios, as chamadas
navipeças. Conforme demonstrado acima a maior parte da demanda de navios
é proveniente das encomendas vinculadas ao setor de petróleo (PETROBRAS e
TRANSPETRO). No entanto, não é tarefa trivial aproveitar as oportunidades que
estão sendo geradas. A produção de navios no Brasil pode ser realizada importando-
-se partes peças e componentes em pacotes tecnológicos provenientes do exterior. A
opção pela criação de vantagens competitivas pode também ser uma estratégia mais
virtuosa para a inserção internacional da indústria brasileira.
A produção de um navio de grande porte não é realizada propriamente em
uma linha de produção. Segundo Stupello et.al (2006) a produção naval utiliza o
conceito de Tecnologia de Grupo onde a sequência de trabalho é realizada em ofici-
nas com máquinas e pessoal específicos. Os navios são comumente construídos em
148 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

blocos ou anéis porque geralmente há limitações de espaço físico próximo ao mar.


O estaleiro torna-se mais produtivo quanto menor o tempo de montagem de um
navio. A velocidade da manufatura está fortemente associada à gestão do processo
de montagem e a coordenação no fornecimento das peças necessárias para a cons-
trução da embarcação.
A maior parte do trabalho de um estaleiro é a montagem dos grandes blocos
e a pintura. Segundo Stupello et. al (200x), as atividades de estrutura, tubulação e
pintura, representam 79% das horas gastas na construção de um navio petroleiro.
Um dos ativos mais importantes de um estaleiro é o seu dique (carreira ou flutuan-
te) e os processos e equipamentos envolvidos na construção dos blocos. Estes pro-
cessos envolvem basicamente o trabalho com o aço e são os seguintes: desempeno
e estreitamento; marcação e corte; conformação; soldagem e proteção. No entanto,
a atuação das empresas de construção naval se aproxima muito aos do padrão de
atuação dos EPCistas e das empresas de projetos navais.
A coordenação entre os estaleiros e os produtores de peças para navios é um
elemento central da competitividade da indústria naval de um país. A gestão da
cadeia de produção envolve não apenas a qualidade dos produtos oferecidos e a
necessidade de certificação da produção como também o planejamento de longo
prazo para que a entrega das partes peças e componentes seja feito sem atrasos.
Neste sentido, o papel dos projetistas, das empresas de engenharia, também conhe-
cidos como EPCistas, torna-se central. Os novos projetos, a introdução de inova-
ções organizacionais e tecnológicas com a redução de custos e prazo de fabricação é
especialmente relevante na produtividade dos estaleiros. Geralmente a contratação
dos projetos e dos EPCistas define de forma especialmente relevante a organização
da produção e dos fornecedores do estaleiro.
O termo genérico “navipeças” é utilizado para caracterizar um amplo número
de fornecedores de peças para os navios. Segundo Brito (2006), um navio petroleiro
teria aproximadamente 360 mil peças e o mercado de construção naval teria apro-
ximadamente 1.000 a 2.500 empresas fornecedoras de peças, enquanto no setor
automobilístico teria em torno de 500 empresas. Na verdade, as empresas que for-
necem peças para o setor naval formam um grupo muito heterogêneo de empresas
que pode ser classificado como sistemistas e fornecedores de forma geral.
Diversas soluções para o relacionamento entre estaleiros e fornecedores de
peças para a indústria naval têm sido buscadas. A terceirização da produção de sis-
temas completos, conhecidas como turnkey contracting, tem sido introduzidas para
concentrar o fornecimento em um número menor de sistemistas e evitar muitas
interfaces entre diversas empresas. O módulo ou sistema é portanto fornecido e
instalado por uma só empresa que se responsabiliza pelo funcionamento completo
do produto que está sendo entregue.
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 149

As informações de custos de produção de um navio são muito diversas e va-


riam de país para país de acordo com a escala de produção do estaleiro e dos custos
da mão de obra envolvida. No caso dos estaleiros europeus, Kanerva (2004) esti-
mou os custos de produção do estaleiro entre 25 e 35% dos custos totais. Os siste-
mas marítimos representariam entre 32 e 45% dos custos totais. Maquinários, aço
e outros materiais seriam responsáveis pelo restante dos custos totais. Estes números
demonstram a importância dos sistemistas na indústria naval.
Além da relevância da participação dos sistemistas na produção da indústria
da construção naval, a experiência internacional mostra que a cadeia de suprimen-
tos é um importante fator de competição dos países que lograram liderança na
produção de navios no mundo, pois neste segmento há uma grande capacidade de
acumular conhecimento para desenvolver inovações no setor.
Do ponto de vista das oscilações de demanda, a principal variável que afeta
significativamente o setor são as alterações no preço de frete internacional. Sempre
que a renda mundial sofre uma oscilação muito intensa, como, por exemplo, uma
desaceleração ou uma queda muito acentuada como a que estamos observando por
conta da crise do sistema financeiro internacional do final de 2008, o comércio in-
ternacional tende a reduzir de forma especialmente relevante e isso afeta a formação
de expectativas com relação a demanda de novos navios. O problema é que há uma
defasagem entre a formação das expectativas, a encomenda de novos navios e a en-
trega dos navios aos armadores. Esta defasagem pode ser de alguns anos e favorecer
o aparecimento de um hiato muito grande entre a oferta e demanda de novos navios
o que afeta toda a cadeia produtiva.
Há, portanto, uma tendência à sobrecapacidade instalada na indústria na-
val que é resultante dos ciclos econômicos mundiais e acentuada ainda mais por
conta de políticas públicas que são implementadas em diversos estados nacionais
e justificadas sob os mais variados argumentos: soberania nacional, defesa, balança
comercial, geração de emprego e renda etc.
A navipeças não está imune a estes ciclos econômicos principalmente por-
que a escala de produção é um fator especialmente relevante de competição neste
setor. Nos segmentos de navipeças de maior conteúdo tecnológico muitas vezes a
demanda doméstica não é suficiente para garantir a escala minimamente rentável
de produção. Do ponto de vista da produção mundial, estes fatores favoreceram a
concentração da produção nos segmentos de maior conteúdo tecnológico como no
caso dos sistemas de propulsão de navios de grande porte (ex. motores e hélices).
Em outros segmentos, entretanto, os problemas de escala e a da sazonalidade da de-
manda são resolvidos via flexibilização e diversificação das empresas. Ou seja, dada
a “core competence” da empresa, ela atua em diversos segmentos industriais e reduz
a dependência do setor naval.
150 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

A navipeças não é o único, mas é um elo importante na geração de novas tec-


nologias na indústria. Bitzer e Hirschhusen (1997) argumentam que há economias
de aglomeração originadas da cooperação entre as firmas e a necessidade de forneci-
mento “just in time” de sistema de blocos já pré moldados. Muitos estaleiros euro-
peus sobreviveram à concorrência dos países orientais como a Coreia e Cingapura
por conta de vantagens de aglomeração. O exemplo mais citado na literatura é a
liderança da Noruega na produção de navios offshore. A especialização da indústria
norueguesa, as tecnologias envolvidas no ciclo do produto e a participação ativa dos
fornecedores no projeto e na construção garantiram competitividade ao longo do
tempo nesta indústria.
Analisando a indústria naval no Brasil e a relação entre as firmas brasileiras e
norueguesas, Favarin et.al (2008) argumentam que a compra de projetos realizados
pelos estaleiros brasileiros nos anos 1990 impulsionou a importação de normas
equipamentos e know-how norueguês, tornando o setor naval brasileiro dependente
deste padrão. Segundo os autores, não há perspectivas de emparelhamento para o
Brasil, pois, neste tipo de acordo, a indústria brasileira teria se colocado em uma
posição eternamente atrasada tecnologicamente. A importação de pacotes tecnoló-
gicos não cria inteligência na indústria e determina um padrão tecnológico depen-
dente do país líder e a mercê das suas conveniências.
Na indústria naval, as vantagens locacionais são também especialmente rele-
vantes para a indústria conseguir aproveitar ganhos relativos à de escala de produção
e às economias de aglomeração dos seus fornecedores. Grande parte dos fluxos de
comércio no mundo é realizada entre os países desenvolvidos e os países asiáticos.
É absolutamente plausível, portanto, que a indústria naval com maior escala de
produção e com maior capacidade de especialização esteja localizada próxima das
principais rotas de comércio do mundo.
Nos estaleiros mundialmente mais competitivos a gestão de fornecedores e o
planejamento de montagem do navio têm especial relevância, pois a indústria naval
tem se transformado em uma indústria de montagem. Estima-se que grande parte
do valor adicionado de um navio é montada pelos sistemistas/fornecedores no pátio
dos estaleiros. O fornecimento de sistemas já prontos viabiliza uma terceirização de
diversas atividades. Neste tipo de produção, mais padronizada e de maior escala o
valor gasto pelos estaleiros na compra do sistema de propulsão e geração de energia
supera o valor gasto nas placas de aço e tubos.
Para realização deste trabalho foram entrevistadas 30 empresas nacionais e
estrangeiras que produzem peças para a indústria naval brasileira. A escolha destas
empresas não seguiu um critério especifico, mas procurou-se entrevistar empresas
fornecedoras de diversas partes de um navio. Nas entrevistas, procurou-se mapear
a estratégia da empresa por meio do seu produto produzido e o destino do seu
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 151

produto (para qual setor industrial que a empresa fornece). Um resumo deste ma-
peamento encontra-se na Quadro A_1.
De forma geral observa-se que nos segmentos de maior diferenciação de pro-
duto a oferta de peças para a construção de navios no Brasil é dominado por mul-
tinacionais ou então a necessidade de suprimento é proveniente do exterior. Este é
o caso dos segmentos de propulsão e governo das embarcações. A produção de mo-
tores, eixos, hélices, leme e comando são limitados no Brasil por conta da escala de
produção. As possibilidades de produção local podem ser pequenas. Este é o caso de
produtores como a MAN-Diesel e a Rolls-Royce, fornecem todo o sistema de pro-
pulsão, desde a concepção, projeto, planejamento, englobando motores principais,
grupos diesel geradores, e pacote de propulsão com eixo e hélice. Neste segmento,
destaca-se a produção de motores da estatal na área nuclear, a Nuclep.
Em alguns segmentos como o de energia, que engloba geradores de diesel,
quadros, painéis a produção local é mais competitiva. Na fabricação de motores a
diesel a produção local é feita, por exemplo, por multinacioanis como a Cummins.
A norte-americana Cummins produz motores a diesel para diversas firmas de seg-
mentos do setor industrial como automotivo (Volkswagen, Ford, Agrale) e indus-
trial (CNH, Dinapac, Próton, Terex, Iplav). No setor naval ela produz motores
menores voltados para iates, barcos de pesca esportiva, traineiras, equipamentos
militares, embarcações comerciais e outras. Algumas empresas nacionais, como a
Stemac, são fornecedoras de produtos como geradoras a diesel, sistemas de controle
de força etc.
A produção de bens para acomodação dentro dos navios é também plena-
mente viável para produzir domesticamente. Empresas brasileiras como a Deconav
produzem móveis para navios e são especializadas neste segmento. Investimento
em máquinas e equipamentos para produção de divisórias pode tornar viável a pro-
dução no país. Empresas multinacionais como a Dânica Termindústria produzem
equipamentos frigoríficos. Equipamentos de acomodação muito específicos e com
dimensões muito particulares podem ser difíceis de serem produzidas no Brasil.
Como no caso da produção de bens para acomodação para navios, as empresas
de capital nacional têm competitividade para produção de bens menos diferencia-
dos ou commodities. Na produção de material elétrico e hidráulico como cabo, co-
nexos, tubos, conectores, nos segmentos de pouca diferenciação destaca-se a WEG,
produtora de motores elétricos, a Technomaster que produz equipamentos na área
de conversão de energia. A Ficap que fabrica fios esmaltados, cabos elétricos, cabos
de telecomunicação etc. No segmento de juntas metálicas, a empresa Blag produz
juntas de expansão metálica e em borracha. Nos segmentos de commodities, várias
siderúrgicas atuam na produção sob encomenda de peças fundidas de aço como a
VDL-Siderurgia. Na produção de aços planos, a Usiminas.
152 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

De forma geral, as entrevistas não tiveram o objetivo de fazer uma lista exaus-
tiva das firmas fornecedoras de navipeças da indústria naval no Brasil. No entanto,
é possível verificar alguns sinais importantes. A escala de produção é um importante
determinante da competitividade mesmo nos segmentos de menor diferenciação
de produto. As firmas diversificam sua produção baseadas no centro de suas com-
petências, ou seja, com a mesma base tecnológica fornecem solução para diversos
segmentos industriais e não apenas para o setor naval. Esta é uma característica
especialmente relevante para a estratégia de crescimento das firmas no longo prazo
e também uma forma de contornar os problemas de ciclos estruturais da indústria
naval. As firmas de capital nacional são competitivas nos segmentos de menor di-
ferenciação de produto e nas commodities enquanto que as firmas multinacionais
produzem bens de maior valor agregado e com maior diferenciação de produto,
onde a inovação tecnológica é o padrão de competição.
Neste sentido, é possível identificar dois grupos de navipeças de acordo com
sua estratégia competitiva. Nos segmentos de menor diferenciação ou de produção
de commodities como chapas de aço plana ou tubulares, componentes de metal,
válvulas, conexos, tubos, compressores, motores elétricos, etc. Existe um grande
número de fornecedores nacionais e estrangeiros. Os preços são determinados por
concorrência entre as firmas e ligados a capacidade de oferta e demanda. As firmas
de capital nacional concentram-se neste mercado.
No segundo grupo de navipeças, estão os sistemistas e as firmas que produzem
máquinas e equipamentos para o setor naval. Neste segmento, a concorrência é oli-
gopolista, as tecnologias são proprietárias e a necessidade de redes para prover assis-
tência técnica no mundo inteiro é uma barreira à entrada especialmente relevante.
Os preços são administrados e a oferta mundial é relativamente rígida no curto
prazo. O exemplo típico deste mercado é de produção de motor dois tempos para
navios que são produzidos por duas multinacionais a MAN-Diesel e a Wartsila.
No setor naval, o investimento estrangeiro direto (IED) das navipeças tem
sido um dos mecanismos principais no processo de internacionalização das ativi-
dades produtivas. O IED também tem desempenhado papel relevante na interna-
cionalização das atividades tecnológicas. No caso de segmentos da indústria naval
como o de motores e propulsão, o esforço inovador das empresas é extremamen-
te concentrado nos países desenvolvidos como a Noruega por exemplo. De Negri
(2006) mostra que esta é uma das razões pelas quais a importação de tecnologias
dos países centrais pode ser um mecanismo importante de desenvolvimento tec-
nológico dos demais países. Segundo Dunning (1994), no final dos anos 1980,
mais de 80% dos gastos mundiais em P&D estavam concentrados em cinco paí-
ses desenvolvidos. Além da concentração geográfica, as atividades inovadoras estão
também muito concentradas em um pequeno número de grandes corporações. As
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 153

capacitações tecnológicas das ETNs são uma das vantagens específicas que possi-
bilitam a essas empresas superar os custos e os riscos de competir em outros países
e mesmo desafiar consolidados produtores domésticos com uma entrada por meio
da criação de nova capacidade produtiva (Hymer, 1976). Essas características, mais
uma vez, ressaltam a importância dessas corporações e consequentemente, do IED,
como canais preferenciais de transferência de tecnologia para os países em desen-
volvimento. Este é o exemplo da indústria naval no Brasil, particularmente do setor
de navipeças.
Segundo De Negri (2006), a propensão da firma a internalizar a produção das
novas tecnologias no seu próprio país seria maior do que no caso de produtos ou
tecnologias maduras. 8 Assim, o desenvolvimento tecnológico se daria no mercado
de origem, de onde a firma começaria a exportar o novo produto. Com o amadure-
cimento da tecnologia, o próximo passo na internacionalização da empresa seria a
produção daquele bem em outros países. Segundo essa visão, as atividades de P&D
nos países receptores do IED estariam restritas a adaptações de produtos – para
atender às especificidades da demanda – e de processos produtivos – em virtude das
diferenças nos fatores produtivos dos países. No entanto, o ciclo do produto tem se
tornado altamente comprimido, com empresas engajadas em projetos de inovação
quase simultânea nos seus principais mercados. Desse modo, as firmas estariam
agora acessando vantagens tecnológicas nas mais diferentes localizações, movimen-
to facilitado pelas tecnologias da informação que reduzem os custos de coordenação
das atividades inovadoras. Cantwell (1995), por exemplo, encontra evidências de
um movimento de globalização da atividade inovadora entre as ETNs. Para ele,
hoje essas empresas procuram explorar as vantagens tecnológicas dos diversos paí-
ses, tornando suas atividades inovadoras cada vez mais internacionalizadas.
Em certa medida, isso já era esperado, dada a posição de liderança ocupada
pelas transnacionais em termos da produção global de tecnologia e suas reconheci-
das vantagens competitivas e tecnológicas sobre as empresas uninacionais dos países
em desenvolvimento. Entretanto, De Negri (2006) mostra que a proeminência se
deve a alguns poucos fatores, tais como tamanho das subsidiárias, setor de atuação e
inserção nos mercados externos. De modo geral, as empresas estrangeiras nos países
latino-americanos são maiores do que as empresas domésticas, e estão concentradas
em setores mais intensivos em tecnologia e são mais inseridas no comércio inter-
nacional. Se controlarmos esses fatores, desaparece a superioridade das estrangeiras
em relação às nacionais no que diz respeito à propensão à realizar investimentos em
P&D. Mais do que isso, quando comparamos firmas similares no que diz respeito
a essas e outras características, observamos que as empresas estrangeiras são menos

8. Vernon, R. (1995)
154 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

propensas e realizam menores investimentos em pesquisa do que as domésticas.9


De Negri (2006) argumenta também que existem diferença entre países lati-
no-americanos na atração de investimento em P&D. No Brasil, as filiais de multi-
nacionais investem mais em pesquisa – como proporção do faturamento – do que
as filiais argentinas e mexicanas. Mais uma vez, essa diferença permanece signi-
ficativa mesmo quando comparamos empresas estrangeiras similares nos mesmos
setores de atividade. Esses fatos sugerem, segundo a autora, a existência de uma
relação positiva entre o esforço tecnológico empreendido pela economia doméstica
e aquele realizado pelas transnacionais instaladas nesses países. Pode-se postular vá-
rias hipóteses para explicar essa correlação positiva. Podem existir efeitos de trans-
bordamento derivados da atuação das multinacionais ou, ao contrário, o próprio
investimento em P&D das empresas domésticas pode ser um fator adicional a atrair
o investimento estrangeiro em pesquisa. Também podemos argumentar que as mes-
mas variáveis exógenas afetam tanto a propensão de empresas domésticas quanto
das empresas estrangeiras a investir em P&D nos países analisados. Nesse sentido,
argumentamos que além do tamanho da subsidiária e do seu setor de atuação, al-
gumas características locacionais dos países podem contribuir para explicar a maior
ou menor propensão das multinacionais a realizar investimentos em pesquisa nos
países receptores.

9.4. Firmas com potencialidades para reerguer o setor de navipeças no


Brasil
Favarin et. al (2008) levantaram um importante argumento vinculado a uma
estratégia de reconstrução do setor de navipeças no Brasil. Segundo os autores, as
competências das firmas industriais brasileiras no setor metal-mecânica poderiam
ser usadas para reconstruir o setor de produção de peças para navios em bases mais
competitivas. Empresas com competências na área de engenharia e que investem
em P&D conseguiriam alavancar vantagens competitivas em projeto, melhoria
contínua de processos e inovações de produtos. Do ponto de vista metodológico, os
autores estudaram as competências da indústria metal-mecânica no Brasil e cruza-
ram as competências nesta indústria com as necessidades da indústria de navipeças.
Argumenta-se que o setor metal-mecânico no Brasil apresenta todas as competên-
cias necessárias a produção de peças para navios, exceto na confecção de circuitos
elétricos, conforme se apresenta no quadro 6.

9. Ver Araújo (2005)


Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 155

Quadro 6
Competências da metal mecânica no Brasil e necessidade para Navipeças
Metal-mecânica possui? Importância para navipeças

Fundição muito muito alta

Usinagem muito Muito alta

Precisão muito alta

Montagem muito alta

Conformação muito média

Soldagem muito média

Pintura muito média

Corte muito baixa

Comando muito média

Confecção de circuitos elétricos terceirizada baixa

Montagens elétricas muito média


Fonte: Favarin et.all. (2008)

O trabalho de Favarin et.al (2008) utiliza dados setoriais para identificar


as competências da indústria metal-mecânica no Brasil. É possível, no entanto,
aprofundar a análise feita pelos autores a partir de informações sobre as empresas.
Quantas empresas são líderes e buscam acumular conhecimento novo capaz de re-
erguer a indústria naval em bases mais competitivas? Dentre as mais de 1000 em-
presas fornecedoras para o setor naval, segundo informações da ABIMAQ, quantas
já fazem um esforço inovativo capaz de produzir de forma competitiva para o setor
naval?
Para fazer isso, seguimos dois passos metodológicos. Primeiro identificamos os
setores que são fornecedores de peças para navios. Segundo, identificamos as em-
presas líderes nestes segmentos e argumentamos que estas empresas são potenciais
fornecedoras de navipeças.
Para mapear os grupos CNAEs que seriam fornecedores de Navipeças, optou-se
por escolher três trabalhos. O primeiro mapeamento veio dos setores da metal-mecânica
que foi identificado em Favarin et. al (2008). O segundo foi o trabalho de Oliveira
(2007) realizado para a indústria de petróleo e gás, mas que contém um mapeamento
do que é considerado navipeças. O terceiro foi a análise da matriz insumo-produto rea-
lizada neste trabalho. A comparação destes três estudos está no Quadro 7.
156 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Quadro 7
Mapeamento das CNAEs que fornecem peças para o setor naval
Grupo Componentes chaves segundo Favarin Setores identificados como Navipeças Cadeia produtiva naval segundo Matriz
CNAE et.al (2008) em Oliveira (2007) Insumo Produto

248 Tintas

252 Plástico

271 Aço e Derivados

272 Aço e Derivados

273 Aço e Derivados

274 Aço e Derivados

281 Produtos de Metal

282 Caldeira a óleo Produtos de Metal

289 Âncoras e Hélices Produtos de metal

Motor principal, bombas, Bombas, compressores, motores a


291 Motores e Bombas
compressores gás e Diesel, turbinas

292 Guindaste de carga Guindastes e guinchos Guindastes e outros

311 Geradores e motores elétricos Painéis elétricos; grupo geradores

312 Subestação de transformação Transformadores

332 Sistemas de automação Instrumentação

333 Sistemas de automação Instrumentação Instrumentos e Sistemas de Automação

Fonte: elaboração própria a partir de Favarin et. al (2008) e Oliveira (2007)

O segundo passo foi então identificar as empresas líderes em cada grupo


CNAEs, utilizando a metodologia proposta neste trabalho. Empresas líderes nes-
te trabalho são: i) as empresas que inovam produto novo para o mercado e que
exportam com preço prêmio ou, ii) Inovadora de processo novo para o mercado,
exportadora e tem menor (quartil inferior) relação custo/faturamento no seu setor
industrial (Grupo CNAE – 3 dígitos). Desta forma, os critérios aqui utilizados
avançam em relação ao proposto por Favarin et.al (2008) em duas direções: i) a
análise por firmas não exclui setores que podem ser fornecedores de navipeças; ii)
produz indicadores de escala e gastos em P&D (duas variáveis chaves no processo
de competição neste setor) para um conjunto e firmas mais homogêneas, classi-
ficadas aqui como líderes no seu setor, e que seriam potenciais fornecedoras ou
fornecedoras de navipeças.
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 157

As informações sobre estas empresas fornecedoras para navipeças estão na


Tabela 15. Foram mapeadas 228 empresas líderes na indústria de transformação
brasileira, nos segmentos fornecedores de peças para navios, que tem grande poten-
cial de reconstruir a indústria de navipeças brasileira em bases mais competitivas.
Potencialidades nos setores que podem fornecer navipeças no Brasil. Destas em-
presas 148 seriam empresas de capital nacional e 80 seriam de capital estrangeiro.
Os gastos em pesquisa e desenvolvimento como proporção do faturamento é de
0,61%, sendo que este indicador é maior nas estrangeiras, 0,82%, e menor nas na-
cionais, 0,37%. Os gastos em P&D como proporção do faturamento são superiores
a 1% nos setores de fabricação de tintas (248), máquinas e equipamentos (292),
motores elétricos (311), equipamentos de distribuição de energia (312) e fabricação
de equipamentos para automação industrial (333). As empresas líderes neste setor
ocupam 286 mestres e doutores em P&D sendo que a sua grande maioria, 224, está
ocupada nas empresas multinacionais.

tabela 15
Empresas líderes nas indústrias que fornecem peças para o setor naval - 2005
Empresas Líderes na Indústria
Grupo CNAE   Total Nacionais Estrangeiros
Número de Firmas 18 8 10
Faturamento (MI R$) 4.749,71 1.127,46 3.622,25
Fabricação de tintas, vernizes, esmaltes,
Gasto em P&D (MI R$) 56,15 29,28 26,87
lacas e produtos afins (248)
Doutores/Mestres P&D 34 4 30
Exportações (MI US$) 126,74 14,86 111,88
Número de Firmas 49 33 17
Faturamento (MI R$) 6.401,49 3.719,96 2.681,53
Fabricação de produtos de plástico (252) Gasto em P&D (MI R$) 44,47 18,90 25,57
Doutores/Mestres P&D 17 10 7
Exportações (MI US$) 225,31 74,29 151,02
Número de Firmas 3 3 0
Faturamento (MI R$) 2.474,05 2.474,05 0,00
Siderúrgicas integradas (271) Gasto em P&D (MI R$) 2,85 2,85 0,00
Doutores/Mestres P&D 3 3 0
Exportações (MI US$) 763,60 763,60 0,00
Número de Firmas 10 6 4
Faturamento (MI R$) 29.586,91 15.788,00 13.798,91
Fabricação de produtos siderúrgicos -
exclusive em siderúrgicas integradas Gasto em P&D (MI R$) 66,80 26,11 40,70
(272)
Doutores/Mestres P&D 70 19 51
Exportações (MI US$) 3.460,98 2.566,34 894,64
(Continua)
158 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

(Continuação)

Empresas Líderes na Indústria


Grupo CNAE   Total Nacionais Estrangeiros

Número de Firmas 10 8 2
Faturamento (MI R$) 2.876,58 815,37 2.061,21
Fabricação de tubos - exclusive em
siderúrgicas integradas Gasto em P&D (MI R$) 8,21 1,21 7,00
(273)
Doutores/Mestres P&D 8 3 5
Exportações (MI US$) 160,64 47,04 113,60
Número de Firmas 7 4 3
Faturamento (MI R$) 8.792,59 5.445,01 3.347,57
Metalurgia de metais não-ferrosos
Gasto em P&D (MI R$) 18,68 7,93 10,75
(274)
Doutores/Mestres P&D 7 1 6
Exportações (MI US$) 1.317,19 886,47 430,72
Número de Firmas 9 9 0

Fabricação de estruturas metálicas e Faturamento (MI R$) 697,19 697,19 0,00


obras de caldeiraria pesada e de tanques,
Gasto em P&D (MI R$) 0,20 0,20 0,00
caldeiras e reservatórios metálicos
(281-282) Doutores/Mestres P&D 2 2 0
Exportações (MI US$) 21,59 21,59 0,00
Número de Firmas 19 14 5
Faturamento (MI R$) 2.280,53 1.077,67 1.202,87
Fabricação de produtos Diversos de metal
Gasto em P&D (MI R$) 20,27 5,64 14,63
(289)
Doutores/Mestres P&D 2 1 1
Exportações (MI US$) 95,56 72,51 23,05
Número de Firmas 33 16 16

Fabricação de motores, bombas, Faturamento (MI R$) 7.003,29 628,81 6.374,49


compressores e equipamentos de
Gasto em P&D (MI R$) 43,47 2,75 40,73
transmissão
(291) Doutores/Mestres P&D 62 8 54
Exportações (MI US$) 776,10 36,28 739,82
Número de Firmas 30 18 12
Faturamento (MI R$) 921,99 469,13 452,86
Fabricação de máquinas e equipamentos
de uso geral Gasto em P&D (MI R$) 9,92 5,29 4,62
(292)
Doutores/Mestres P&D 26 2 24
Exportações (MI US$) 28,31 19,76 8,55
Número de Firmas 17 14 3
Faturamento (MI R$) 1.459,73 865,18 594,55
Fabricação de geradores, transformadores
e motores elétricos Gasto em P&D (MI R$) 16,83 14,46 2,37
(311)
Doutores/Mestres P&D 4 2 2
Exportações (MI US$) 98,31 46,16 52,14
(Continua)
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 159

(Continuação)

Empresas Líderes na Indústria


Grupo CNAE   Total Nacionais Estrangeiros

Número de Firmas 8 3 4

Faturamento (MI R$) 4.377,68 127,86 4.249,82


Fabricação de equipamentos para
distribuição e controle de energia elétrica Gasto em P&D (MI R$) 144,41 1,95 142,46
(312)
Doutores/Mestres P&D 45 1 44

Exportações (MI US$) 171,73 2,05 169,68

Número de Firmas 10 7 4
Fabricação de aparelhos e instrumentos Faturamento (MI R$) 627,98 308,40 319,58
de medida, teste e controle - exclusive
equipamentos controle de processos Gasto em P&D (MI R$) 3,09 1,92 1,17
industriais
(332) Doutores/Mestres P&D 0 0 0

Exportações (MI US$) 23,19 4,88 18,32

Número de Firmas 4 4 0
Fabricação de máquinas, aparelhos Faturamento (MI R$) 82,83 82,83 0,00
e sistemas eletrônicos dedicados a
automação industrial e controle do Gasto em P&D (MI R$) 4,76 4,76 0,00
processo produtivo
(333) Doutores/Mestres P&D 6 6 0

Exportações (MI US$) 0,13 0,13 0,00


Fonte: Elaboração Própria a partir dos dados da PINTEC, PIA e SECEX.

9.5. Conclusões
A escala de produção, a atuação no mercado global e as novas tecnologias de
produção para indústria naval são barreiras à entrada de grandes proporções no
mercado da produção naval. A existência de mão de obra barata pode impulsionar o
início do processo de produção naval de um país, mas este fator rapidamente perde
importância diante das inovações neste setor e da necessidade de garantir escala de
produção ao longo do tempo.
A proximidade com os mares, onde é realizada grande parte das trocas comer-
ciais no mundo é um fator especialmente relevante de competitividade da indústria
naval de um país. Isso ocorre porque a montagem de uma rede de agentes/clientes
para captação de cargas é um elemento de especial importância na manutenção da
demanda da indústria naval, reparação ou construção de novos navios. É razoável,
portanto, que atualmente a indústria naval mais competitiva no mundo tenha sur-
gido nos países asiáticos. Os fluxos de comércio nesta região são superiores ao que
ocorre nas regiões de demais países em desenvolvimento como na América Latina.
Inovações tecnológicas na montagem dos navios, e a manutenção de uma escala de
produção competitiva ao longo do tempo fizeram de países como a Coreia líderes
160 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

mundiais na produção naval. Atualmente, os maiores produtores mundiais são a


Coreia do Sul, China e Japão.
Na segunda metade dos anos 2000, uma das grandes demandas do setor naval
no mundo tem sido a produção voltada para a exploração de petróleo em alto-mar
(offshore). A demanda acentuou-se com a elevação dos preços do petróleo e a explo-
ração de petróleo em águas profundas e ultraprofundas. Apesar da queda dos preços
do petróleo por conta da crise internacional, as expectativas de demanda futura ain-
da permanecem positivas. Para o Brasil este é um mercado especialmente relevante
tendo em vista as demandas da PETROBRAS e a exploração de petróleo no pré-sal.

9.5.1. Demanda para indústria naval no Brasil


Em termos históricos, o ano de 1998, marca o movimento de retomada da
produção nacional, impulsionado pelas encomendas da PETROBRAS para o au-
mento da produção de petróleo em alto-mar. O país já fora o segundo maior pro-
dutor mundial, em ambiente protegido e de pouco estímulo à produtividade e
desenvolvimento tecnológico, e viveu séria crise nos anos 1980 e 1990.
Em 2001, a PETROBRAS lançou seu Programa de Modernização da Frota de
Apoio Marítimo, estabelecendo no edital de concorrência internacional a exigência
de navios de bandeira brasileira, o que estimulou a construção local desses navios e
reativou os estaleiros. Foi decidido, a seguir, que as firmas brasileiras participariam
da construção de diversas plataformas marítimas, fornecendo alguns dos módu-
los das plataformas construídas a partir de cascos de petroleiros convertidos - no
exterior – em unidades flutuantes de produção. A montagem desses módulos nas
plataformas e a finalização das unidades de produção passaram a ser feitas no Brasil.
Em 2003, o Governo Federal decidiu encomendar plataformas sem-submer-
síveis de grande porte, com construção parcial ou total no Brasil, o que contribuiu
para a reativação de vários estaleiros, e atraiu investidores estrangeiros. O mercado
de offshore é o principal demandante dos estaleiros brasileiros.
Em 2006, a TRANSPETRO selecionou – em licitação pública, os estaleiros
que construiriam os primeiros 26 novos petroleiros para a modernização de sua
frota, o que garantiu a ocupação de vários estaleiros e a criação de novos empregos
especializados. Atualmente, o país já representa 14% do total mundial da constru-
ção de navios de apoio marítimo para serviços offshore.
A demanda proveniente da indústria de petróleo e gás é sem dúvida nenhuma
a grande oportunidade que o Brasil possui de ter uma indústria naval competitiva.
Os dados da tabela 16 mostram que em 2008 a construção naval voltada para a
PETROBRAS/TRANSPETRO representa a possibilidade de manutenção de uma
escala competitiva para a indústria naval brasileira.
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 161

Em dezembro de 2008, a TRANSPETRO lançou edital para a segunda fase


do Programa de Modernização e Expansão da Frota (Promef II). A TRANSPETRO
garantirá o afretamento por 15 anos, e as embarcações deverão entrar em operação
entre 2012 e 2014. Segue, a seguir, a descrição dos navios, bem como a relação das
propostas técnicas qualificadas e em análise:
Em 2009 e 2010, a carteira de encomendas dos estaleiros continua crescendo.
Na construção de navios, estão encomendadas 132 unidades sendo que 52 são na-
vios petroleiros para a TRANSPETRO, 10 são petroleiros para a PDVSA. Existem
12 plataformas de produção de petróleo em construção, sendo que as estimativas da
PETROBRAS é a encomenda de mais 45 plataformas para atender a demanda do
pré-sal. Considerando que cada plataforma necessita de dois navios de apoio, isso
implicaria na construção de mais 90 navios de apoio, além dos 146 já encomenda-
dos e vinculados a cadeia produtiva do petróleo no Brasil. Ainda vinculado a esta
cadeia os estaleiros brasileiros contam com encomendas de sondas de perfuração
com a demanda anunciada pela PETROBRAS de 28 unidades. No final de 2009,
o Conselho Diretor do Fundo da Marinha Mercante aprovou a construção de 253
navios no valor de R$ 8,9 bilhões e a implantação e modernização de 17 estaleiros
no valor de R$ 2,3 bilhões.
A demanda do setor naval abriu novas perspectivas para as empresas que forne-
cem peças para os navios, as chamadas navipeças. A produção naval no Brasil pode
ser realizada importando-se partes peças e componentes em pacotes tecnológicos pro-
venientes do exterior. A opção pela criação de vantagens competitivas pode também
ser uma estratégia mais virtuosa para a inserção internacional da indústria brasileira.
A produção de um navio de grande porte não é realizada propriamente em
uma linha de produção. A produção naval é geralmente realizada em blocos porque
na maior parte dos casos há limitações de espaço físico próximo ao mar. O estaleiro
torna-se mais produtivo quando menor o tempo de montagem de um navio. A
velocidade da manufatura está fortemente associada à gestão do processo de mon-
tagem e a coordenação no fornecimento das peças necessárias para a construção da
embarcação.
A maior parte do trabalho de um estaleiro é a montagem dos grandes blocos
e a pintura. As atividades de estrutura, tubulação e pintura representam quase 80%
das horas gastas na construção de um navio petroleiro. Um dos ativos mais impor-
tantes de um estaleiro é o seu dique (carreira ou flutuante) e os processos e equipa-
mentos envolvidos na construção dos blocos. Estes processos envolvem basicamen-
te o trabalho com o aço e são os seguintes: desempeno e estreitamento; marcação e
corte; conformação; soldagem e proteção. No entanto, a atuação das empresas de
construção naval se aproxima muito aos do padrão de atuação dos EPCistas e das
empresas de projetos navais.
162 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

A coordenação entre os estaleiros e os produtores de peças para navios é um


elemento central da competitividade da indústria naval de um país. A gestão da
cadeia de produção envolve não apenas a qualidade dos produtos oferecidos e a
necessidade de certificação da produção como também o planejamento de longo
prazo para que a entrega das partes peças e componentes seja feito sem atrasos.
Neste sentido o papel dos projetistas, das empresas de engenharia, também conhe-
cidos como EPCistas torna-se central. Os novos projetos a introdução de inovações
organizacionais e tecnológicas com a redução de custos e prazo de fabricação é
especialmente relevante na produtividade dos estaleiros. Geralmente a contratação
dos projetos e dos EPCistas define de forma especialmente relevante a organização
da produção e dos fornecedores do estaleiro.
A experiência em engenharia das firmas da metal-mecânica e a demanda da
PETROBRAS/TRANSPETRO podem impactar positivamente o setor fornecedor
de peças para navios no Brasil. Existem pouco mais de 200 empresas líderes na
indústria brasileira com potencialidades de integração na indústria naval brasileira.
Destas empresas, em torno de 150 seriam empresas de capital nacional e aproxima-
damente 50 seriam de capital estrangeiro.
No caso da indústria brasileira siderúrgica10 as estimativas indicam que a in-
dústria tem condições de acompanhar o crescimento da demanda de produtos side-
rúrgicos por parte da indústria de petróleo e gás natural, tanto em termos de quan-
tidade, quanto de qualidade. As importações brasileiras de produtos siderúrgicos
aumentaram de US$ 515 milhões em 2002, para US$ 2,1 bilhões em 2007 e US$
4,0 bilhões em 2008, regredindo para US$ 2,8 bilhões em 2009. O coeficiente de
penetração de importações de produtos siderúrgicos no Brasil diminuiu de 4,0%
em 2002, para 2,9% em 2004, para então aumentar até atingir 6,8% em 2007 e
9,4% em 2008. A estimativa para 2009 é de uma queda parcial para 8,9%;
As importações de produtos siderúrgicos da PETROBRAS/TRANSPETRO
atingiram US$ 59 milhões em 2007, o equivalente a 2,8% do valor total do país.
Esta participação relativa foi expressiva em tubos sem costura ao carbono (40,2%),
tubos sem costura ligados (12,5%) e acessórios para tubos (9,0%). As compras de
produtos siderúrgicos da PETROBRAS totalizaram US$ 627 milhões em 2007,
sendo assim distribuídas: tubos (US$ 550 milhões), acessórios para tubos (US$
50 milhões), produtos siderúrgicos per se (US$ 18 milhões) e trefilados (US$ 9
milhões);
O coeficiente de dependência externa de produtos siderúrgicos da
PETROBRAS foi de 7,8% em 2007, aproximando-se da média nacional que é de

10. Relatório de pesquisa: Dependência Externa de Produtos Siderúrgicos da PETROBRAS e TRANSPETRO. Autor: Germano
Mendes De Paula (UFU)
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 163

6,8%, variando conforme os segmentos: trefilados (27,8%), acessórios para tubos


(22,2%), tubos (9,45) e produtos siderúrgicos per se (0,2%). Conclui-se que as
importações exercem, até o momento, um papel pouco relevante no âmbito das
compras de produtos siderúrgicos da PETROBRAS/TRANSPETRO.
A capacidade instalada brasileira de chapas grossas está sendo ampliada dos
atuais 2,0 para 3,5 milhões de toneladas em 2012. O acréscimo da capacidade
(1,5 milhão de toneladas) é mais do que suficiente para atender toda a demanda
derivada da indústria de petróleo e gás natural (693 mil toneladas) no período
2009-2020. As importações de chapas grossas, visando à produção de navios enco-
mendados pela TRANSPETRO, vêm aumentando desde 2008, por questões me-
ramente comerciais (preços) e não em função de alguma falta de oferta doméstica
(seja em termos quantitativos, seja qualitativos). Das compras já realizadas pela
TRANSPETRO, no âmbito do Programa de Modernização e Expansão da Frota I,
70% foram provenientes de importações.

9.5.2. O impacto da demanda da PETROBRAS/TRASNPETRO na indústria


naval Brasileira
O impacto das atividades da PETROBRAS/TRANSPETRO sobre o setor
naval torna-se evidente quando são observados os dados de emprego no setor. Em
2000, havia cerca de 2 mil trabalhadores nos estaleiros brasileiros. Em 2006, os es-
taleiros brasileiros já empregavam mais de 20 mil trabalhadores. De acordo com os
dados da RAIS, considerando-se estaleiros e firmas fornecedoras de peças para na-
vios, aproximadamente 100 mil trabalhadores estavam ocupados nesta indústria em
2006. Neste ano existiam 46 grandes empresas com 500 ou mais pessoas ocupadas
nesta indústria. Considerando as informações da RAIS e do pessoal ocupado nos
estaleiros do Sinaval, é possível estimar que para cada trabalhador empregado nos
estaleiros existiam outros 4 trabalhadores empregados na cadeia produtiva. Assim,
considerando a estimativa de que 46,5 mil trabalhadores estavam ocupados nos
estaleiros brasileiros em 2009, é possível estimar que aproximadamente 232 mil
trabalhadores estejam vinculados a cadeia da indústria naval brasileira.
Os dados de 2005 mostram, entretanto, que apesar dos esforços para a retomada
da construção naval no Brasil, os indicadores de inovação na indústria naval brasileira
são pouco expressivos. De acordo com os dados da Pintec/IBGE, apenas cinco em-
presas declararam que realizaram inovação de processo novo para o mercado. Deve
ser ressaltado que no segmento dos estaleiros, as inovações de processo são as mais re-
levantes. As inovações de produto concentram-se nas navipeças que estão na maioria
empresas de pequeno porte com pouco esforço para realizar inovação.
Os gastos em P&D, como proporção da receita líquida de vendas das em-
presas, são praticamente inexpressivos e a maior parte dos gastos são realizados em
164 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

máquinas e equipamentos. Apenas algumas empresas de pequeno porte, focalizada


em atividades especializadas no setor, realizam gastos substantivos em P&D como
proporção da receita líquida de vendas, 2,58%. Os gastos com projetos industriais
são especialmente mais importantes neste segmento e representam 29,5% dos gas-
tos totais em atividades inovativas. É também inexpressivo o número de pessoas
ocupados em P&D, apenas 21 pessoas sendo sete delas doutores.
Levando-se em consideração os indicadores de inovação das firmas brasileiras da
indústria naval, parece que mesmo após a retomada das atividades desta indústria a
partir de 2000, não há qualquer virtuosidade das firmas na construção de uma indús-
tria competitiva baseada em conhecimento. A experiência de países como a Coreia e
a China mostraram que para tornar uma indústria competitiva é relevante criar inte-
ligência e reduzir a dependência de pacotes tecnológicos provenientes do exterior. A
experiência da Noruega também aponta nesta direção. Não é razoável pressupor que
este segmento possa prescindir de investimentos em P&D e fortalecimento de com-
petências na área de projetos e engenharia. Os relatos das experiências internacionais
mostraram que os países líderes neste segmento estruturaram centros de pesquisa com
capacidade para liderar a produção naval no mundo.
A inserção competitiva da indústria naval brasileira depende do aproveitamen-
to das janelas de oportunidades que são abertas na produção voltadas para a indús-
tria de petróleo. A produção com preços competitivos, qualidade e prazo de entrega
depende de políticas governamentais de financiamento, a qual o governo brasileiro
tem instrumentos para fazer, e da capacidade de reconstruir a indústria naval brasi-
leira com maior dinamismo tecnológico e investimento em conhecimento.
Tradicionalmente tem sido argumentado que a principal fonte de inovação
tecnológica na cadeia da construção naval está nas firmas produtoras de peças para
os navios, as navipeças. De fato, uma parte importante da agregação de valor de um
navio está nas empresas que fornecem sistemas ou peças. No entanto, os relatos de
sucesso de diversos estaleiros líderes nos mercados internacionais mostraram que há
muito investimento em P&D e laboratórios específicos voltados para construção
naval.
A produtividade de um estaleiro está fortemente associado às atividades de
planejamento, programação e gestão. Estas atividades são extremamente diversifi-
cadas, pois envolve grandes estágios de produção com diferentes métodos de pla-
nejamento e muito intensivo em engenharia. A engenharia é a grande fonte de
inovações de processo neste segmento.
A indústria da construção naval é caracterizada por um lento processo de ino-
vação tecnológica de produto. A maior parte da inovação no segmento de produção
naval propriamente dito é uma inovação de processo e, por isso, a sustentação da
competitividade exige um contínuo aumento de produtividade e redução de custos.
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 165

A competitividade do Japão deve-se ao elevadíssimo padrão de tecnologia, tanto


de processos de fabricação (tecnologias hard), quanto de engenharia de processos
e tecnologias gerenciais (tecnologias soft). Os determinantes da competitividade
sul-coreana são o alto nível tecnológico e gerencial, com alta capacidade de ino-
vação, principalmente no que diz respeito a engenharia industrial e de produção.
Estes fatores tornam viável a disponibilidade dos maiores e mais modernos esta-
leiros do mundo na Coreia. O Japão é o país com as mais altas taxas de produtivi-
dade. Alguns países europeus também apresentaram elevada produtividade, mas,
na média estão aquém da Coreia do Sul.
Um fator fundamental para se entender os incrementos de produtividade é o
conceito de Tecnologia de Grupo (TG). O objetivo da TG é explorar a similaridade
entre produtos intermediários, para aumentar a eficiência por meio do aumento
da escala de produção, mesmo quando os produtos finais não sejam padronizados.
No caso da CN, existe uma grande similaridade de componentes intermediários,
mesmo no caso de navios de tipo e porte diferentes. Em um sistema de produção
com TG, os produtos intermediários de qualquer tipo e em qualquer nível podem
ser agrupados em famílias com processo de produção similar. Dependendo da de-
manda por determinada família de produtos, pode-se justificar economicamente
a implantação de uma linha de processo ou uma estação de trabalho especializada
(COPPE, 2006).
Os estaleiros que adotam TG em um ambiente de engenharia de produção
menos sofisticado agrupam componentes com nível de agregação mais baixo. Os
estaleiros mais avançados exploram a padronização de grandes blocos e módulos
de grande porte de máquinas e instalações. O processo de produção nos estaleiros
que se aproximam da quinta geração é baseado na padronização em larga escala de
componentes. Esse modelo é mais exigente no que diz respeito aos requisitos para a
engenharia e para a qualificação dos recursos humanos. Finalmente, ressalta-se nos
estudos realizados pela COPPE, que as atividades de projeto enfatizam fortemen-
te a produção e a padronização de componentes intermediários desde os estágios
iniciais. O projeto, o planejamento e a engenharia da construção são integrados.
Os sistemas operacionais e os sistemas de informação integram plenamente as ati-
vidades de projeto, produção, administração e comercial. Um sistema que adota a
TG ou células de manufatura tem como característica um trabalho multifuncional.
O perfil do trabalhador em um estaleiro de quarta ou quinta geração é significati-
vamente mais complexo que o de gerações anteriores. No Japão, por exemplo, os
operários com responsabilidade na produção têm ao menos 12 anos de formação
escolar e três anos de treinamento na empresa.
Os estaleiros japoneses e sul-coreanos mais modernos adotam modelos avan-
çados de TG, e por isso são flexíveis com relação aos tipos de navios e à seriação.
166 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Estes modelos de produção permitem que se realizem os benefícios da produção em


massa, mesmo com séries pequenas de navios ou projetos únicos. O aprendizado
é significativamente mais rápido do que se observa em estaleiros com organização
orientada ao processo. O relatório da COPPE ressalta que o importante para a
produtividade não é a produção de grandes séries de navios, e sim a padronização
dos componentes.
A indústria brasileira possui competências acumuladas capaz de reerguer de
forma competitiva a produção naval no Brasil associada à produção de petróleo e
gás offshore. As competências da indústria no Brasil estão associadas às capacitações
disponíveis na engenharia que estão presentes em diversas firmas de capital nacional
e estrangeiras da indústria brasileira. Para que estas competências sejam aproveita-
das é necessário que a política industrial de exploração das reservas petrolíferas do
pré-sal atenha-se, no setor naval, para questões como:
yy Há uma fragilidade especialmente relevante nos mecanismos de finan-
ciamento das atividades de P&D e a articulação universidade empresa.
Todos os países que se tornaram líderes na produção naval possuem
centros de pesquisa e laboratórios especialmente montados para aten-
der a produção naval.
yy Nas primeiras etapas da produção industrial naval as firmas brasileiras
têm forte dependência da importação de partes peças e componentes
dentro dos pacotes tecnológicos vindos do exterior. Compras de paco-
tes tecnológicos têm que vir associados à transferência de tecnologia e
capacitação de empresas brasileiras (inclusive a formação de joint ven-
tures). Este círculo de dependência pode ser quebrado somente com a
capacitação tecnológica das firmas e criação de capacidade na engenha-
ria local. Do ponto de vista da engenharia, há firmas com características
para desenvolvimento local de capacitações e a PETROBRAS pode ter
um papel relevante na construção destas capacitações, inclusive utili-
zando suas capacitações em engenharia.
yy A escala de produção e a desarticulação da rede de fornecedores sempre
serão os grandes desafios da produção naval no Brasil. O custo de en-
trada associado a desenvolvimento, realização de ensaios e certificação
também são especialmente relevantes. A produção nacional de navi-
peças depende da elaboração de projetos de navios e condições de for-
necimento no mercado nacional com garantia de volume de compras.
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 167

9.6. Referências bibliográficas

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Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 169

9.7. Anexos

Tabela A_1
Balança Comercial do setor naval brasileiro
Ano Valor exportado Valor importado Saldo

2000 8.499.134 13.964.739 -5.465.605

2001 37.853.398 35.957.422 1.895.976

2002 9.339.116 56.270.955 -46.931.839

2003 8.302.701 115.305.655 -107.002.954

2004 1.265.459.301 14.235.324 1.251.223.977

2005 194.203.147 21.924.377 172.278.770

2006 29.721.184 23.399.545 6.321.639

2007 723.643.868 52.777.985 670.865.883

Fonte: MDIC / SECEX

Tabela A_2
Países de destino das exportações brasileiras
2000 2007

Valor Valor
Destino Valor Destino Valor
percentual percentual

Estados Unidos 2.374.905 27,9% Países baixos (Holanda) 556.170.549 76,9%

Bangladesh 2.023.173 23,8% Cingapura 99.201.080 13,7%

Bahamas 1.871.120 22,0% Estados Unidos 51.479.718 7,1%

Malta 1.500.000 17,6% Reino Unido 2.709.027 0,4%

Reino Unido 300.000 3,5% Libéria 2.300.000 0,3%

Angola 173.823 2,0% Colômbia 2.118.375 0,3%

Argentina 73.495 0,9% Angola 1.897.469 0,3%

Uruguai 53.091 0,6% Noruega 1.860.511 0,3%

Paraguai 32.152 0,4% Romenia 1.730.896 0,2%

Grécia 20.000 0,2% Jordania 705.234 0,1%

Demais países 77.375 0,9% Demais países 3.471.009 0,5%


170 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Tabela A_3
Países de origem das importações brasileiras do setor naval
2000 2007

Valor Valor
Origem Valor Origem Valor
percentual percentual

Estados Unidos 5.634.563 40,3% Estados Unidos 14.168.735 26,8%

Reino Unido 2.757.416 19,7% Itália 13.841.958 26,2%

Canadá 1.690.539 12,1% Canadá 10.987.320 20,8%

Dinamarca 1.251.365 9,0% Países baixos (Holanda) 4.341.339 8,2%

Japão 1.125.759 8,1% Reino Unido 2.601.146 4,9%

Itália 634.595 4,5% Noruega 1.980.848 3,8%

França 321.884 2,3% Japão 1.134.325 2,1%

Alemanha 161.843 1,2% França 832.369 1,6%

China 122.271 0,9% China 698.318 1,3%

Noruega 85.887 0,6% Argentina 546.226 1,0%

Demais países 178.617 1,3% Demais países 1.645.401 3,1%

Tabela A_4
Principais produtos exportados
Ano NCM Descrição Valor

89012000 navios-tanque 5.394.293

89080000 embarcações e outras estruturas flutuantes p/demolição 1.450.000

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 941.075

89039900 outros barcos/embarcações de recreio/esporte,incl.canoas 516.012

89031000 barcos infláveis 48.305

2000 89079000 outras estruturas flutuantes 38.289

89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 36.785

89019000 outras embarcações p/transporte de mercadorias ou pessoas/mercadorias 27.445

89020010 barcos de pesca,navios-fábricas,etc.comprimento>=35m 16.753

89040000 rebocadores e barcos p/empurrar outras embarcações 12.000

(Continua)
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 171

(Continuação)

Ano NCM Descrição Valor

89052000 plataformas de perfuração/exploração,flutuantes,etc. 561.334.492

89059000 barcos-faróis/guindastes/docas/diques flutuantes,etc. 93.500.000

89051000 dragas 27.398.500

89069000 outras embarcações 24.492.997

89069000 outras embarcações 24.492.997


2007
89069000 outras embarcações 24.492.997

89019000 outras embarcações p/transp.mercadorias ou pessoas/mercad 7.018.436

89039900 outros barcos/embarcações de recreio/esporte,incl.canoas 4.679.200

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 3.861.481

89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 680.896

Tabela A_5
Principais produtos importados
Ano NCM Descrição Valor

89079000 outras estruturas flutuantes 5.353.654

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 3.574.352

89039900 outs.barcos/embarcações de recreio/esporte,incl.canoas 3.083.697

89080000 embarcações e outras estruturas flutuantes p/demolição 429.606

89060000 outras embarcações 399.582


2000
89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 376.904

89059000 barcos-farois/guindastes/docas/diques flutuantes,etc. 281.647

89031000 barcos infláveis 173.814

89071000 balsas infláveis 116.836

89020090 outros barcos de pesca,navios-fábricas,etc. 116.800


172 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

(Continuação)

89039900 outros.barcos/embarcações de recreio/esporte,incl.canoas 19.490.130

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 17.163.241

89079000 outras estruturas flutuantes 5.647.986

89051000 dragas 4.000.000

89069000 outras embarcações 3.510.392


2007
89031000 barcos infláveis 1.359.191

89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar 690.160

89059000 barcos-farois/guindastes/docas/diques flutuantes,etc. 419.085

89071000 balsas infláveis 337.665

89020090 outros barcos de pesca,navios-fábricas,etc. 85.848

Tabela A_6
Características das firmas no setor naval brasileiro
Tipo de empresa
Indicador
Seguidoras Frágeis Emergentes Total

Nº de empresas 21 83 5 109

5.084 15.844 527 21.456


Pessoal ocupado
24% 74% 2% 100%

Pessoal ocupado médio 242 191 105 197

Salários totais 119 256 8 383

(R$ milhões) 31% 67% 2% 100%

Faturamento 1.059 1.444 26 2.529

(R$ milhões) 42% 57% 1% 100%

Investimento total 51 11 0 62

(R$ milhões) 82% 18% 0% 100%

Exportação total 207 0 0 207

(R$ milhões) 100% 0% 0% 100%

Fonte: Pesquisa Industrial Anual (PIA) e SECEX.


Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 173

Quadro A_1
Exemplos de navipeças Brasileiras
Empresa Característica

Empresa Multinacional, sede nos Estados Unidos, produtora de Bombas de vácuo, Manômetros de Vácuo,
Sistemas de alto vácuo, Bombas de Difusão, Bombas Turbo molecular, Bombas de anel Liquido, Detectores de
Avac
Vazamento, Sistemas de Tanque a vácuo, Sopradores, Câmera de vácuo. A empresa foi fundada em 1969 na
Califórnia para atender as necessidades de equipamento de alto vácuo da indústria local.

Empresa Multinacional, parte do Grupo Dahal, com sede na Dinamarca, onde é líder na produção de tubulações,
Brodene Dahl equipamento de ventilação e de equipamento para produção de petróleo. A empresa fornece equipamentos para
toda a indústria com ênfase na petroleira.

Empresa brasileira, produtora de vários tipos de compressores (refrigerado a ar, sobre reservatório, isento de óleo
BSBA
e de secadores para absorção). Produção destinada uso industrial em vários setores.

Empresa multinacional com sede nos Estados Unidos produtora de motores a diesel, geradores e componentes para
segmentos da indústrias automotiva, naval, mineração e agricultura. A empresa foi criada em 1919, em Indiana
(EUA) para produzir de motores estacionários para utilização em agricultura. Durante a II Guerra Mundial, quando a
Cummins
Cummins Engine Co. passou a fornecer motores para o exército norte-americano na Europa, seus motores ganharam
espaço no mercado internacional. A Cummins é considerada a maior fabricante independente de motores a diesel
mundial com 80 fábricas de motores, geradores e componentes e 5 mil pontos de serviços em 197 países.

Empresa brasileira com participação de capital estrangeiro, que produz equipamentos como válvulas, bombas
centrifugas e caldearia pesada para Indústria de Petróleo Gás Mineração e e diversas outros setores da indústria
de transformação. A PWR MISSION inicia-se em 1959, com a fundação da Usinape-Usinagens de Precisão S/A. e
em seguida associa-se á empresa Mission Manufacturing, de Houston / Texas. Em 1972, a Mission foi incorporada
PWR
ao grupo internacional TRW, fabricante de equipamentos de avançada tecnologia nas áreas espacial, automotiva e
industrial, mudando sua razão social para TRW MISSION. Em 1987, a "Sanson" adquiriu o controle da TRW MIS-
SION no Brasil, assumindo a tecnologia e a fabricação de todos os seus produtos utilizados em pesquisa, perfura-
ção, produção de petróleo e gás. No Brasil a empresa tem a razão social de PWR MISSION Industria Mecânica Ltda.

Empresa Multinacional, parte do Grupo Rolls-Royce Group plc com sede na Noruega, desenvolve e fabrica motores
Rolls Royce de aviões comerciais, militares motores aeronáuticos; marinho sistemas de propulsão e sistemas de energia para a
Marine indústria offshore de petróleo e gás e de centrais elétrica. A empresa atende particularmente segmentos de ponta
da Indústria Naval, Defesa civil, Aeroespacial e os Mercados de Energia.

Empresa Multinacional com sede na Suíça que produz Motores Diesel, Turbo Compressores, Bombas, Purificadores
de Óleo Mineral, Geradores de água doce e fornece componentes para Indústria naval. O grupo Sperre atua em
quatro áreas de negócio: compressores, trocadores de calor de casco e tubo, fundição e cilindros de pressão. A
Sperre Industry é o maior fabricante mundial de compressores de ar de partida para uso naval. Hoje, um em cada
Sperre Marine
cinco navios nos oceanos do mundo possui compressores de ar de partida da Sperre. A Sperre oferece também uma
grande gama de trocadores de calor. A Sperre Støperi é um dos líderes em fundição na Escandinávia, fornecendo
carcaças de ferro . A empresa fornece cilindros de pressão e outras estruturas soldadas, dentro e fora do grupo
Sperre para a Europa e Oriente Médio.

Empresa Brasileira especializada em Sistemas Geradores de Energia tais como; Geradores da Diesel, Geradores a
Gás Natural, Carenados e Selenciados, Sistemas de Controle de Força. Atende um mercado diversificado desde
Stemac hospitais, condomínios, construção civil á empresas de telecomunicação, entre outros. A empresa foi fundada em 28
de dezembro de 1951, sob a denominação de Sociedade Técnica de Máquinas e Acessórios LTDA, a STEMAC iniciou
suas atividades comercializando acessórios e peças para automóveis importados e pequenos motores a gasolina.

Empresa Brasileira que produz equipamentos eletrônicos na área de conversão de energia. Entre os principais
Thecnomaster produtos estão Acumuladores (Baterias) Carregadores, Luminárias e Inversores. A empresa fornece equipamentos
tanto para Indústria Naval como para habitações.

(Continua)
174 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

(Continuação)

Empresa Característica

Empresa Multinacional, especializada na produção de placas de troca de calor para uma variedade de segmentos
Tranter industriais e de comercio. No Brasil a empresa tem expandido sua atuação no segmento sucro alcoleiro e ativi-
dades offshore.

Tubexpress Empresa Nacional de distribuição de tubos para a indústria de transformação.

Empresa Multinacional com sede na Dinamarca, que produz caldeiras de vapor; Caldeiras de água quente; Caldei-
Aalborg
ras de fluído térmico; Caldeiras aquatubulares; Recuperação de calor; Economizadores; Acessórios para caldeiras;

Empresa Brasileira que produz variedade de Bombas (centrífugas, carga, de controle de carga, de carga para navios
químicos, de poço profundo, de Incêndio, de combate a incêndio), Geradores, Sistemas de Gás, Sistemas de geração de
Tridente água para setores Navais Offshore e Industriais. Além disso, a empresa fornece serviços de Engenharia e Consultoria.
A Tridente foi a primeira empresa a fabricar no Brasil, Sistemas de Tratamento de Esgotos Sanitários e Separadores de
água e óleo para navios e Plataformas de Petróleo.

Empresa Brasileira que fabrica fios esmaltados, cabos elétricos para baixa, média e alta tensão, cabos de controle,
de instrumentação e para telecomunicações. A empresa atua nos mercados de operadoras de telefonia, concessio-
Ficap
nárias de energia, geração, transmissão e distribuição, na construção civil, indústria naval, química, petroquímica,
mineração entre outros.

Empresa Brasileira especializada em fabricação de móveis e montagens dos serviços de arquitetura para acomo-
Deconav
dações de navios e plataformas.

Multinacional holandesa, considerada a maior na área de pintura e revestimento. É uma das grandes produtoras
Akzo Nobel
de produtos da indústria química que atende diversas indústrias.

Empresa brasileira fabricante de juntas expansão metálicas, em borracha, não-metálicas, do tipo Dresser; tubos flexíveis
em aço inox e latão; projetos e aplicações especiais. Além disso, a empresa atua na recuperação de juntas de expansão
avariadas e dá técnica, instalação e manutenção B-FLEX. A Balg tem na sua carteira de clientes nos mais diversos
segmentos como: Usinas geradoras de energia elétrica; Indústria de papel e celulose; Indústria química e petroquímica;
Balg
Estações de tratamento de efluentes; Indústria naval e offshore, ventilação e ar condicionado. Fundada em 1978, a
Balg do Brasil Industrial Ltda é uma empresa de capital 100% nacional e é considerada a maior fabricante de juntas de
expansão do mercado brasileiro. A Balg desenvolve soluções para os vários segmentos de mercado como o siderúrgico,
naval, papel e celulose, petroquímico, de refrigeração e outros.

Empresa multinacional brasileira que produz juntas de expansão; tubos flexíveis; suportes de mola; acoplamentos;
revestimentos em PTFE; vedações. Atende principalmente nas áreas de petroquímica, química, papel & celulose,
siderúrgica, geração de energia, ar condicionado e ventilação, alimentícia e sucro-alcooleira. Possui fábricas em
Dinatécnica
São Paulo (Brasil) e Buenos Aires (Argentina). A Dinatecnica conta com uma participação acionária da 'BOA BKT
GmbH' (Alemanha), que por sua vez é proprietária da Tubest (França), SFZ (França), BOA (Suíça) e American Boa
(USA), todos fabricantes de juntas de expansão metálicas, foles e tubos flexíveis

Empresa multinacional brasileira com a presença de capital estrangeiro. Atua nas áreas de projeto, desenvolvimen-
to e a fabricação de equipamentos para as áreas naval, petrolífera e industrial; engenharia (engenharia mecânica,
gerenciamento de projetos, especificação de sistemas); controle da qualidade;
Techlabor/TTS
produção (oficina de aço, fabricação mecânica, usinagem e caldeiraria, montagem de campo, oficina elétrica). A
Techlabor firmou parceria empresarial com as empresas - norueguesas TTS Marine Cranes e TTS Kocks, ambas do
grupo TTS Marine ASA, visando a fabricação no Brasil de guindastes para aplicações navais e offshore.

Empresa brasileira do setor de Siderurgia. Atua na produção e comercialização, sob encomenda, de peças fundidas
em aço carbono, aço ligado, aço manganês e ferro ligado em bruto ou usinadas. A VDL Siderurgia fabrica ferro-
VDL Siderurgia -gusa nodular cinzento e aciaria, material ferroviário, componentes mecânicos, peças de desgaste para britadores
mandíbulas e mantos, equipamentos de penetração no solo para aplicação em carregadeiras, escavadeiras, trato-
res, revestimentos e martelos para moinhos, chapas de desgaste e diversas peças sob encomenda.

(Continua)
Impacto da PETROBRAS/TRANSPETRO na Indústria Naval no Brasil 175

(Continuação)

Empresa Característica

Empresa multinacional brasileira que atua na produção de termoisolantes. Fornece para indústrias que demandam
Dânica câmaras frigoríficas, supermercados, construção civil, naval, offshore. A Dânica é uma companhia européia e latino-
Termoindústria -americana. Sua estrutura está localizada em três regiões globais: Europa, América do Norte, América Central e
América do Sul.

Empresa multinacional brasileira que produz motores elétricos. Fornece para vários setores industriais que de-
mandam motores elétricos. Líder do mercado de motores elétricos na América Latina e figurando entre os cinco
WEG
maiores fabricantes do mundo, a WEG exporta para mais de 100 países e conta com filiais e assistência técnica
nos cinco continentes.

Usiminas Empresa brasileira produtora de aço. Fornece para todas as indústrias que demandam aço.

Multinacional produtora de aço. Fornece para todas as indústrias que demandam aço. Uma das principais side-
Arcelor Brasil
rúrgicas da América Latina.

A Macnor é uma empresa de comércio e serviços, que possui em sua linha de representação de equipamentos
Macnor
noruegueses, sistemas de propulsão, de ar condicionado, guindastes e incineradores.

Empresa multinacional européia (Alemanha) que atua na produção de motores de ciclo diesel de grande porte para
os setores marítimo, offshore e de energia elétrica. Atua na indústria naval, lidera hoje o mercado nos quesitos de
maior quantidade e diversidade de modelos, atendendo à faixa de potência de 500 a 97 mil kW – o maior motor
MAN-Diesel
Diesel já projetado no mundo. A subsidiária MAN Diesel Brasil chegou ao Brasil em 1978, responde pela venda
e marketing dos produtos de sua matriz no Brasil e Cone Sul. A empresa presta serviços de assistência técnica e
manutenção para clientes domésticos e/ou estacionados nesses países.

Empresa multinacional finlandesa que produz motores e prestação de serviços para navios e usinas termeléricas
para indústria naval. A atuação no país se dá por meio de três áreas de negócio: Power Plants, Ship Power e Ser-
vices. Em Power Plants, a Wärtsilä é líder na implantação de usinas termelétricas, oferecendo soluções flexíveis de
Wartsila energia em diversos campos. Em Ship Power, a empresa oferece soluções para necessidades de energia e propulsão
marítima, assumindo a responsabilidade desde a concepção, durante toda a vida útil da embarcação. Em Services,
a Wärtsilä realiza serviços em motores próprios ou de outros fabricantes, sistemas de energia, termelétricas ou
serviços marítimos em portos-chave.

Empresa estatal brasileira que atua no setor de bens de capital sob encomenda, preferencialmente na área de
Nuclep
calderaria pesada; Produz motores para navios, area nuclear e não nuclear, Offshore. Criada em 1975.

Empresa brasileira que fabricação de guinchos hidráulicos, elétricos e pneumáticos para indústria petrolífera (Equi-
Enquip pamentos Offshore) e indústria naval. Fundada há 24 anos é líder nacional em desenvolvimento e fabricação de
guinchos hidráulicos, elétricos e pneumáticos

Grupo de Pesquisa da University of Liège, Bélgica, sobre GeoHydrodynamics and Environment Research-Geodinâ-
mica e pesquisa ambiental. O grupo vem realizando estudos sobre os temas acima em várias localidades tais como:
Gher Mar do Norte, Mar Negro, Mar de Aral, Sul da China, Golfo Pérsico e Mediterrâneo.
A empresa desenvolveu o modelos Mediterraneos de Hydrodinamica nos Projetos EROS 2000 e Euromodel, e a
base de dados oceanográfica e Instrumentos de analises com os Projetos Europeus, MERMAIDS, MODB e MEDAR.
176 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Quadro A_2
Investimentos propostos no SIBIF
    PROPOSED SIBIF INVESTIMENTS  

Investment Est.
  Thrust Area Project Area Description
(million US$)

Design for Production 21,4

Improve the Naval Ship Design Process 8,0


Design,
Engineering Elevate Production Engineering 8,0
and Production Enable Enterprise Interoperability of Design/Production Data 20,0
Engineering
Format Outfit Production Information 1,0

Improve Dimensional and Quality Control Tools and Practives 2,0


Shipyard Remedies

Eliminate No-Value-Added Production Activity 8,0

Expand the Use of Module Building (Outfitting Packages) 5,0


Production
Balance the Use of Technology in Shipyards 2,0
Processes
Develop and Implement Advanced Material Handling 10,0

Develop Production Process Standards 2,0

Improve Shipyard Planning and Scheduling Systems 5,0


Organization Consolidate/Streamline Production Management Information Systems 5,0
and Operating
Systems Optimize Manpower and Work Organization 3,0

Improve Production Control Processes 5,0

Apply Lean/Six Sigma Tools to Streamline Shipbuilding Supply Chains 6,0


Outsourcing and

Shipyard
Eliminate Outsourcing Disincentives 0,5
Supply

Outsourcing and
Supply Chain Outsourcing Strategies, Including Regionalization and Consolidation of Work 20,0
Integration
Enable Supply Chain Data Sharing 1,8

Stabilize the Navy's Ship Acquisition Strategy -

Eliminate Disincentives and Improve Incentives 0,5


Customer Factor

Streamline Navy Technical Oversight 6,0


Joint Navy/OSD/
Change Weight-Based Cost Estimating Relationship 1,0
Industry Actions
Manage Change Orders to Reduce Productivity Impact 1,5

Enable Resource Sharing Among Private/Public Shipyards 0,5

Rationalize Desing Rule Methodologies on Naval Ships 5,0

    Total 148,2
Fonte: First Marine International e ODUSP(IP)
Capítulo 10

Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da


PETROBRAS

Pedro Vasconcelos M. Amaral

10.1. Introdução
Este trabalho analisa a estrutura espacial da rede de fornecedores da
PETROBRAS S/A. O padrão locacional da rede de fornecedores é uma questão
estratégica fundamental para a empresa. A distribuição espacial de firmas fornece-
doras de insumos e produtos e de prestadores de serviços possui relação direta com
a dinâmica produtiva da PETROBRAS, sua estrutura de custos e planejamento
estratégico.
Por um lado, a concentração geográfica dos fornecedores pode permitir uma
economia em custos de transportes e favorecer uma maior interação e cooperação
entre os mesmos, permitindo a internalização de economias oriundas da aglomera-
ção, além de facilitar a coordenação por parte da PETROBRAS. Por outro lado, a
dispersão geográfica favorece uma maior especialização do fornecimento segundo
competências e atributos regionais, permitindo um melhor aproveitamento das es-
pecificidades produtivas e vantagens competitivas de cada região. Neste sentido, a
análise da configuração espacial da rede de fornecedores da empresa levanta infor-
mações preciosas para seu planejamento geográfico estratégico.
Com esta breve introdução, este trabalho encontra-se dividido em cinco seções.
A seção 2 apresenta uma contextualização das demandas da PETROBRAS na orga-
nização territorial da indústria brasileira e sua dinâmica recente. A terceira seção apre-
senta os métodos utilizados para análise da estrutura espacial da rede de fornecedores.
A seção 4 traz os resultados encontrados e a quinta seção apresenta as considerações
finais e é seguida das referências bibliográficas e apêndice.

10.2. O Espaço da PETROBRAS na Organização Territorial da Indústria


Brasileira
A inserção das demandas da PETROBRAS na estrutura industrial brasileira
é de suma importância não só para as decisões da própria empresa enquanto em-
preendimento de capital aberto, mas também para o país como um todo enquanto
maior empresa do Brasil e de comando majoritariamente estatal. A espacialidade
178 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

das demandas da PETROBRAS e a dinâmica do desenvolvimento industrial no


país possuem relação em sentido duplo. Ao mesmo tempo em que é agente passivo
enquanto minimizadora de custos, dada a presente configuração territorial da in-
dústria, a empresa pode ser agente ativo no processo de localização/relocalização da
atividade produtiva, dada sua capacidade de consumo. Neste sentido, a compreen-
são da inserção da PETROBRAS no cenário produtivo nacional deve ser refletida
não só do ponto de vista mercadológico, mas também político/institucional. Tal
característica peculiar é compartilhada com a própria organização territorial da in-
dústria brasileira, cuja lógica locacional deriva não só de aspectos mercadológicos,
como também de intervenções políticas e vantagens/restrições institucionais por
vezes deliberadas.
Conforme apresentam diversos estudos da literatura nacional, tais como
Azzoni (1986), Cano (1977) e Diniz (2000), o padrão locacional da indústria so-
freu grandes modificações ao longo do processo brasileiro de industrialização, prin-
cipalmente a partir da década de 70. Durante esse período, o padrão fortemente
concentrado na região de São Paulo enfrenta as elevadas deseconomias oriundas da
intensidade de sua concentração e sofre ainda diversas pressões centrífugas causa-
das por ações políticas deliberadas visando o espraiamento da indústria nacional,
representadas principalmente pelas grandes intervenções do Estado em infraestru-
tura, visando a interiorização da ocupação territorial do Brasil (Lemos et al., 2003;
Martin & Rogers, 1995; Pacheco, 1999). Tal processo culminou no surgimento de
novas centralidades e redes urbanas regionais atrativas à atividade industrial, ainda
que tal movimento tenha sido restrito a uma “desconcentração concentrada” geran-
do um padrão chamado de desenvolvimento poligonal (Diniz, 1993).
Apesar dos esforços políticos no sentido de mitigar as disparidades regio-
nais da organização territorial da indústria brasileira, a mesma ainda é caracteri-
zada pela heterogeneidade espacial e fragmentação territorial (Azzoni e Ferreira,
1999; Diniz, 1993). Tal heterogeneidade possui relação ambígua com a inserção
da PETROBRAS na cadeia produtiva nacional enquanto demandante à procura
de fontes de insumos, produtos e serviços para alimentar sua produção e enquan-
to grande consumidora para outros ramos da atividade econômica nacional que
necessitam de mercado para seus produtos e serviços. A escala das demandas da
PETROBRAS coloca a empresa em condições de exercer um papel ativo não só na
definição de seus fornecedores como também de sua localização, podendo assim
intervir na ordenação territorial da indústria nacional.
Neste sentido, o objetivo desse trabalho é a identificação dos padrões espaciais e
da distribuição geográfica da rede de fornecedores da PETROBRAS. O trabalho é foca-
do na identificação e georreferenciamento de todos os estabelecimentos que fornecem
insumos, produtos ou serviços para a PETROBRAS. A análise se baseia na localização
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 179

geográfica dos estabelecimentos individualizados, sejam eles matrizes, filiais ou empre-


sas de unidade local única. A seção a seguir descreve a metodologia de análise adotada
neste trabalho visando à i) identificação da distribuição geográfica e regional da rede
de fornecedores da PETROBRAS; ii) hierarquização da estrutura regional da rede de
fornecedores da PETROBRAS; iii) identificação e análise dos padrões de associação es-
pacial positiva ou negativa da configuração espacial dos fornecedores da PETROBRAS
e dos impactos regionais de suas compras e contratações de serviços; iv) definição do
padrão de concentração ou dispersão espacial dos fornecedores, considerando ainda os
diferentes padrões setoriais; e v) análise da relação entre a distribuição espacial da rede
de fornecedores da PETROBRAS e a localização geográfica das universidades e centros
de pesquisa que possuem interação com a empresa.

10.3. Metodologia
Tal qual em demais trabalhos constantes desse esforço de análise dos impactos
econômicos do poder de compra da PETROBRAS, o banco de dados aqui utilizado
se baseia nas informações sobre a rede de fornecedores da PETROBRAS provi-
das pela empresa e unidas aos dados disponíveis na Relação Anual de Informações
Sociais (RAIS), do Ministério do Trabalho e do Emprego. Tem-se assim um banco
de dados único com informações não só das relações comerciais estabelecidas entre
a PETROBRAS e seus fornecedores, como também dados sobre as características
destes estabelecimentos e de seus trabalhadores. Ademais, especificamente para esse
trabalho, foram ainda utilizadas informações quanto aos projetos financiados pelos
Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia.
O acesso às informações necessárias ao projeto seguiu rigorosamente os pro-
cedimentos que garantem o sigilo de informações restritas, não sendo possível a
visualização ou gravação de dados que possam vir a identificar as empresas ou os
valores de compras e contratações da PETROBRAS.
A análise da distribuição geográfica da rede de fornecedores da empresa foi
realizada lançando mão de métodos de Análise Exploratória de Dados Espaciais
(AEDE) e análise de clusters. A AEDE é um tipo de análise exploratória que faz uso
de dados georreferenciados para tentar descrever e visualizar padrões espaciais. A
análise visa, principalmente, identificar e descrever distribuições espaciais, localida-
des atípicas (outliers espaciais), agrupamentos de observações semelhantes (clusters)
e formas de heterogeneidade espacial (Anselin, 1998). A AEDE é útil no estudo dos
processos de difusão espacial porque identifica padrões de autocorrelação espacial
estatisticamente significativos através dos indicadores locais de associações espaciais.
Já a análise de clusters ou agrupamentos permite a classificação das micror-
regiões brasileiras segundo sua representatividade na rede de fornecedores da
PETROBRAS. O método adotado – Patitioning Around Medoids – possui, dentre
180 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

outras, a vantagem de identificar uma microrregião para representar cada um dos


grupos definidos. Esta característica do método favorece a caracterização e hierar-
quização dos agrupamentos, resultando na representação hierárquica da rede espa-
cial de fornecimento da PETROBRAS.

10.3.1. Local Indicator of Spatial Association - LISA1


A presença de autocorrelação espacial nos dados é medida usualmente por
meio de estatísticas globais com o I de Moran e o C de Geary. Essas estatísticas
globais, no entanto, ignoram a existência de padrões locais de autocorrelação es-
pacial, podendo levar a resultados enganosos sobre a existência de autocorrelação
espacial nos dados (Anselin, 1995). Este trabalho utiliza o instrumental analítico
desenvolvido por Anselin (1995 e 1996) e estatísticas do tipo Local Indicator of
Spatial Association (LISA) para detectar padrões locais de autocorrelação espacial
nas variáveis.
As estatísticas do tipo LISA fazem a decomposição de indicadores globais em
indicadores locais permitindo avaliar a contribuição individual de cada observação
para a estatística global. Assim, a soma dos indicadores locais é proporcional ao
indicador local de associação espacial. A maioria das estatísticas espaciais globais
pode ser decomposta em estatísticas locais. Neste trabalho, utilizaremos a estatística
local denominada Moran Local, desenvolvida por Anselin (1995) e derivada da
estatística global I de Moran.
A estatística Moran Local é um indicador de significância e do sentido da au-
tocorrelação espacial. É definida para cada localidade em função da média de seus
vizinhos. Assim, autocorrelação espacial positiva significa valores similares (altos ou
baixos) em relação à média dos vizinhos para uma determinada observação, eviden-
ciando a presença de clusters de altos e/ou baixos valores para as variáveis. Por outro
lado, a autocorrelação espacial negativa indica valores significativamente mais altos
(ou baixos) para a localidade quando comparados à média dos vizinhos (alto-baixo,
baixo-alto), evidenciando a presença de localidades atípicas (outliers espaciais).
A apresentação dos resultados da AEDE por meio de mapas temáticos regio-
nais, bem como a identificação da distribuição geográfica e regional da rede de for-
necedores da PETROBRAS, permite a mensuração e identificação da distribuição
geográfica da rede de fornecedores da PETROBRAS, além de uma melhor compre-
ensão de sua espacialidade.

10.3.2. Método de Cluster – Partitioning Around Medoids (PAM)


Ao agrupar um número qualquer de microrregiões em k grupos distintos uti-

1. Adaptado de Lemos et al. (2005).


Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 181

lizando métodos de cluster o objetivo principal é atribuir a um mesmo grupo as


microrregiões de características semelhantes, mantendo em grupo separados aque-
las de características distintas. Neste trabalho, entende-se por características das
microrregiões o número total de fornecedores da PETROBRAS que nelas se encon-
tram e o valor total dos produtos ou serviços que essas firmas fornecem.
O método utilizado, Partitioning Around Medoids (PAM), possui uma grande
vantagem em relação a outros métodos de partição. O algoritmo em que o método se
baseia busca por k objetos – microrregiões nesse caso – representativos. Tais microrre-
giões serão as que melhor representarão o grupo em que serão inseridas. Uma vez que
as microrregiões representativas são escolhidas pelo algoritmo, o método então define
os grupos alocando as demais microrregiões segundo sua semelhança às representati-
vas (Kaufman e Rousseeuw, 1990). Assim, de posse das informações sobre as carac-
terísticas das microrregiões representativas, é possível classificar os grupos resultantes
e até mesmo ordená-los hierarquicamente. Esta ordenação nos fornecerá a estrutura
hierárquica da rede de fornecedores da PETROBRAS, possibilitando o agrupamento
das microrregiões segundo número de empresas e valor total fornecido. Uma apresen-
tação formal do método encontra-se no Apêndice, seção 7.1.

10.4. Resultados

10.4.1. Distribuição Espacial dos Fornecedores da PETROBRAS


A Figura 1 apresenta todos os municípios brasileiros onde se localizava pelo
menos um fornecedor da PETROBRAS nos períodos de referência: 2000 a 2003
e 2004 a 2007. Trata-se do município de localização da unidade comercial contra-
tada pela PETROBRAS, seja ela empresa individual, matriz ou filial. É evidente a
grande concentração na região Sudeste (à exceção do norte mineiro), Sul e litoral
nordestino. Além do litoral nordestino, a região de maior concentração de fornece-
dores vai de Porto Alegre a Belo Horizonte, passando por todo o interior paulista
e chegando ao Triângulo Mineiro. Não coincidentemente, essa área é exatamente
a chamada por Diniz (1993) de polígono do desenvolvimento, por se tratar da
região de expansão da indústria paulista iniciada a partir da década de 70. Mais es-
pecificamente, o polígono do desenvolvimento apresentado por Diniz é composto
pela região definida por “Belo Horizonte - Uberlândia - Londrina/Maringá - Porto
Alegre - Florianópolis - São José dos Campos - Belo Horizonte”, dentro do qual se
formaram os principais pólos industriais de alta tecnologia.
182 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Figura 1
Municípios com presença de fornecedores da PETROBRAS
(a) 2000-2003 (b) 2004-2007

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.

O que se percebe na comparação entre os dois períodos, 2000-2003 e 2004-


2007, é uma aparente interiorização dos fornecedores da PETROBRAS, sem que
houvesse, todavia, modificação na estrutura fortemente concentrada no litoral nor-
destino e Sul/Sudeste. Ainda que a escala de análise seja reduzida para o nível mi-
crorregional, esta suave dispersão das firmas fornecedoras da PETROBRAS pode
ser percebida.
A escala intermediária microrregional nos permite uma avaliação em nível geo-
gráfico relativamente detalhado, evitando grande perda da informação por questões
de sigilo dos dados. De fato, quando a distribuição espacial das firmas fornecedoras
da PETROBRAS é analisada a nível microrregional, as curvas de Lorenz apresenta-
das no Gráfico 1 apontam para uma tímida desconcentração. No ano 2000, apenas
10 microrregiões (1,8%) concentravam 66% das firmas fornecedoras. Em 2007,
esta concentração se manteve praticamente estável, atingindo naquele ano 65%.
Como mostra o Gráfico 2, a desconcentração do valor total comprado ou
contratado foi mais expressiva. Enquanto no período 2000-2003 em média 91%
das compras e contratações da PETROBRAS se concentravam em 10 microrregi-
ões (1,8%), esse valor foi reduzido para em média 81% entre 2004 e 2007. Ainda
assim, a concentração espacial de valores supera em larga escala a concentração de
firmas. Em 2007, 90% das firmas fornecedoras da PETROBRAS se encontravam
distribuídas por 40 microrregiões distintas. Em relação às compras e contratações,
90% do valor total destinou-se a apenas 19 microrregiões.
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 183

Gráfico 1
Concentração espacial das firmas fornecedoras da PETROBRAS

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.

Gráfico 2
Concentração espacial das compras e contratações da PETROBRAS

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


Nota: Os dados do ano 2000 relativos às microrregiões de Salvador (BA) e Poços de Caldas (MG) foram substituídos pela média
de 2000-2003 visando à suavização dos dados discrepantes de 2000.
184 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

A Figura 2 apresenta a distribuição dos fornecedores da PETROBRAS por


microrregião. Devido à amplitude da escala geográfica das microrregiões, pode-se
perceber um padrão similar ao apresentado pela Figura 1, que sugeria uma in-
teriorização dos fornecedores. Todavia, atentando para a quantidade de empresas
fornecedoras em cada microrregião, informação essa fornecida pelo diâmetro das
circunferências, percebe-se a pequena dimensão desse aparente processo de inte-
riorização. Entre 2000-2003 e 2004-2007, a estrutura espacial da rede de fornece-
dores da PETROBRAS se manteve praticamente inalterada. A forte concentração
do fornecimento por empresas no entorno de São Paulo, Rio de Janeiro e capitais
litorâneas não apresenta indícios de qualquer modificação.
Há que se ressaltar o peso das microrregiões das capitais do Nordeste, que
respondiam por 23% dos fornecedores da PETROBRAS entre 2000 e 2003 e 20%
entre 2004 e 2007. Todavia, as microrregiões das nove capitais nordestinas se ca-
racterizavam por um baixo valor médio de bens e serviços fornecidos por firma,
como se pode observar pela Figura 3. Enquanto respondiam por cerca de 20% do
número de empresas, as mesmas microrregiões eram responsáveis por apenas 10%2
do valor contratado pela PETROBRAS entre 2000 e 2003 e 9% entre 2004 e 2007.
A única alteração significativa na estrutura espacial a nível microrregional da rede de
fornecedores da PETROBRAS é a perda de importância relativa de São Paulo em
relação ao Rio de Janeiro, que assume o posto de microrregião de mais alto valor
total de bens e serviços fornecidos. Deste modo, apesar do surgimento de novos
pontos de compras e contratações da PETROBRAS apresentados na Figura 3, sua
concentração espacial nas microrregiões de Rio de Janeiro e São Paulo é inquestio-
nável. Ambas as microrregiões respondiam sozinhas por 32% do valor comprado
ou contratado entre 2000 e 2003 e 41% entre 2004 e 2007.

2. Os dados do ano 2000 relativos à microrregião de Salvador (BA) foram substituídos pela média de 2000-2003 visando
à suavização dos dados discrepantes de 2000.
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 185

Figura 2
Distribuição dos fornecedores da PETROBRAS por microrregião
(a) 2000-2003 (b) 2004-2007

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.

Figura 3
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião
(a) 2000-2003 (b) 2004-2007

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


Nota 1: Aplica-se o filtro de sigilo em todas as figuras de valores contratados apresentadas neste trabalho, de modo que todas as
localidades com menos de três fornecedores tiveram sua informação omitida.
Nota 2: Os dados do ano 2000 relativos às microrregiões de Salvador (BA) e Poços de Caldas (MG) foram substituídos pela média
de 2000-2003 visando à suavização dos dados discrepantes de 2000.
186 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Reduzindo ainda mais a escala de análise ao nível de Unidades da Federação,


como mostra o Gráfico 3, praticamente não houve qualquer alteração na distri-
buição espacial dos fornecedores da PETROBRAS no período analisado. Tanto
o Estado de São Paulo quanto Rio de Janeiro, que juntos concentravam cerca de
50% dos fornecedores da PETROBRAS, mantiveram estável importância relativa
durante todo o período de análise – 30% e 29% em São Paulo e 20% e 22% no Rio
de Janeiro respectivamente aos períodos 2000-2003 e 2004-2007.
Se analisada em termos de valores contratados, a desconcentração apresentada
a nível microrregional (Gráfico 2) cede lugar a um processo de concentração espacial
das compras e contratações da PETROBRAS e substituição de polarização (Gráfico
4). Enquanto São Paulo e Rio de Janeiro respondiam por 67% em 2000-2003 – res-
pectivamente 47% e 20% – esse valor passa para 70% no período seguinte. Além da
intensificação na concentração, tem-se também na escala estadual uma substituição
na liderança de fornecimento. São Paulo tem sua participação reduzida em 2004-
2007 para 29% e o estado do Rio de Janeiro passa a 41%. À exceção de Minas Gerais
e Espírito Santo, que tiveram sua participação relativa reduzida, os demais estados
brasileiros não sofreram alterações significativas entre os períodos analisados.

Gráfico 3
Distribuição dos fornecedores da PETROBRAS por UF
2002-2003 2004-2007
35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 187

Gráfico 4
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por UF
2002-2003 2004-2007
50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


Nota: Os dados do ano 2000 relativos às microrregiões de Salvador (BA) e Poços de Caldas (MG) foram substituídos pela média
de 2000-2003 visando à suavização dos dados discrepantes de 2000.

Tomados em conjunto, os resultados apresentados indicam que a evolução


da estrutura espacial da rede de fornecedores da PETROBRAS reflete o processo
vivenciado pela indústria brasileira ao final do século 20. O impulso centrífugo,
por vezes tímido e vacilante, se manteve restrito aos limites dos grandes centros de
expansão industrial. Nesse sentido, a rede de fornecimento da PETROBRAS acom-
panhou passivamente o processo de reordenação territorial da indústria, a despeito
do poder de mercado representado pelas compras e contratações da empresa.

10.4.2. Agrupamento e Hierarquização das Microrregiões


A hierarquização da rede de fornecedores da PETROBRAS segundo valores
dos produtos e serviços contratados e número de firmas fornecedoras traz mais infor-
mações sobre a evolução da estrutura espacial de fornecimento da empresa. Baseada
nos resultados obtidos pelo método de cluster Partitioning Around Medoids, apresen-
tado na seção 3.2, as Figuras 4 e 5 apresentam os grupos de microrregiões segundo
seu nível de hierarquia na estrutura espacial de fornecimento da PETROBRAS.
Como mostra a Figura 4, entre 2000 e 2003, as microrregiões de São Paulo e
Rio de Janeiro dividiam o primeiro nível hierárquico na rede de fornecimento, con-
centrando 32,6% das firmas fornecedoras e 31,7% dos valores contratados. Além
de concentrarem 54% das demandas por extração de petróleo e serviços relaciona-
188 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

dos, as microrregiões de São Paulo e Rio de Janeiro respondiam por mais de 80%
dos valores fornecidos em fabricação de coque, refino de petróleo, elaboração de
combustíveis nucleares e produção de álcool; fabricação de máquinas para escritório
e equipamentos de informática, fabricação de outros equipamentos de transporte,
intermediação financeira, seguros, previdência complementar e atividades relacio-
nadas; e atividades imobiliárias.
Em segundo nível, apareciam as microrregiões das demais capitais do Sudeste
– Belo Horizonte e Vitória – junto às microrregiões paulistas de Jundiaí e São José
dos Campos. As microrregiões de Belo Horizonte e São José dos Campos concen-
traram entre 2000 e 2003 nada menos que 93,8% dos produtos de metalurgia
básica fornecidos à Petrobras – respectivamente 32,5% e 61,3% do total. Já Jundiaí
se destacou pelo comércio varejista, concentrando 65,6% das demandas da empre-
sa. Vitória foi responsável por 75,5% do total fornecido em artigos de borracha e
material plástico.
O terceiro nível hierárquico na rede de fornecimento da PETROBRAS entre
2000 e 2003 era composto por Aracaju, Campinas, Curitiba, Macaé e Osasco.
Portanto, apenas no terceiro nível apareciam as primeiras microrregiões fora da
Região Sudeste. Merecem ainda destaque as microrregiões de Belém, Fortaleza,
Guarulhos, Joinville, Maceió, Manaus, Mossoró, Natal, Porto Alegre, Recife e
Santos, que compunham o quarto nível na hierarquia da estrutura espacial de for-
necedores da PETROBRAS, enquanto as microrregiões restantes não possuíam
grande relevância para a empresa.
Entre 2004 e 2006, houve diversas modificações na rede de fornecimento da
PETROBRAS. A microrregião do Rio de Janeiro tem sua participação intensificada
e se destaca da microrregião de São Paulo, compondo individualmente o primeiro
nível hierárquico. São Paulo cai para o segundo nível, também como única micror-
região neste. Apesar de concentrarem número similar de empresas fornecedoras –
Rio de Janeiro respondia por 17,5% e São Paulo 15,4% das firmas – o valor total
fornecido passa a ser bastante discrepante. Com uma elevação em sua participação
relativa de 74%, o Rio de Janeiro passa a ser responsável por 26,7% de todo o
valor de produtos e serviços contratados pela PETROBRAS, ficando São Paulo
com 14,7%. Entre 2000 e 2003, a participação relativa de ambas as microrregiões
era bastante similar: Rio de Janeiro concentrava 16,4% das firmas e 15,3% do va-
lor adquirido ou contratado, enquanto São Paulo respondia por 16,1% e 16,4%,
respectivamente.
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 189

figura 4
Hierarquia de microrregiões segundo rede de fornecedores da PETROBRAS S/A,
2000-2003

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A.


Nota: As microrregiões de Poços de Caldas e Salvador foram excluídas da amostra devido a problemas nos dados referentes ao
ano 2000.

Outra microrregião que se destacou no período foi a microrregião do norte


fluminense Macaé, que compõe o terceiro nível. A participação da microrregião
na rede de fornecimento da PETROBRAS se concentra na atividade de extração
de Petróleo e serviços relacionados, respondendo por 45,9% das firmas e 31% do
valor fornecido por este setor. Vale ainda destacar a participação da microrregião
nos setores de fabricação de máquinas e equipamentos e de comércio atacadista:
respectivamente 20,0% e 30,3% do valor total fornecido.
190 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

figura 5
Hierarquia de microrregiões segundo rede de fornecedores da PETROBRAS S/A,
2004-2007

Rio de Janeiro

São Paulo

Macaé
Belo
Aracaju Campinas Curitiba Fortaleza
Horizonte
SSão
ão José
José
Manaus Osasco S
Salvador Vitória
dos
d Campos
C

Belém (PA); Brasília (DF); Campos dos Goytacazes (RJ); Catu (BA); Guarulhos (SP); Itapecerica
da Serra (SP); Joinville (SC); Linhares (ES); Maceió (AL); Moji das Cruzes (SP); Mossoró (RN);
Natal (RN); Porto Alegre (RS); Recife (PE); Santo Antônio de Jesus (BA); Santos (SP); São Mateus
(ES); São Mateus do Sul (PR); Sorocaba (SP)

Demais microrregiões

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A.

O quarto nível era composto por Aracaju, Belo Horizonte, Campinas, Curitiba,
Fortaleza, Manaus, Osasco, Salvador, São José dos Campos e Vitória. Das 10 mi-
crorregiões deste nível, 7 compunham os níveis 2 e 3 entre 2000 e 2003. Fortaleza
e Manaus se destacaram das demais microrregiões que pertenciam ao nível 4 na-
quele período e se juntaram ao grupo de nível intermediário alto, principalmente
devido à sua participação nos setores de energia e serviços. Por sua vez, o quinto
nível hierárquico era composto por 19 microrregiões que se destacavam em alguma
medida das demais. São elas: Belém (PA), Brasília (DF), Campos dos Goytacazes
(RJ), Catu (BA), Guarulhos (SP), Itapecerica da Serra (SP), Joinville (SC), Linhares
(ES), Maceió (AL), Moji das Cruzes (SP), Mossoró (RN), Natal (RN), Porto Alegre
(RS), Recife (PE), Santo Antônio de Jesus (BA), Santos (SP), São Mateus (ES), São
Mateus do Sul (PR) e Sorocaba (SP). As demais microrregiões pertenciam ao grupo
de baixa relevância na cadeia de fornecedores da PETROBRAS.
Em suma, o que se percebe é que além dos grandes centros produtivos, os
demais locais onde a PETROBRAS possui operações só aparecem no penúltimo
nível hierárquico na cadeia de fornecimento, indicando uma priorização dos cen-
tros fornecedores em detrimento do lócus produtivo na escolha dos fornecedores.
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 191

10.4.3. Associação Espacial no Fornecimento de Bens e Serviços à


PETROBRAS
A análise da associação espacial no fornecimento de bens e serviços à
PETROBRAS se baseia no indicador local de associação espacial (LISA) do I de
Moran, apresentado na seção 3.1. Este indicador permite identificar a inserção das
microrregiões brasileiras na rede de fornecedores da empresa em relação às micror-
regiões vizinhas. Pelo indicador I de Moran local, é possível classificar as microrre-
giões em quatro grupos, segundo o número de firmas fornecedoras e o valor forne-
cido pela microrregião e seu entorno.
O primeiro grupo, Alto-Alto, compreende as microrregiões que possuem
grande número de firmas fornecedoras ou valores totais cujas microrregiões vizinhas
também possuam em média grande número de firmas ou valores fornecidos. Trata-
se do grupo mais importante para este trabalho, pois permite a identificação de
uma aglomeração espacial das compras da PETROBRAS. O segundo grupo, Baixo-
Baixo, representa as microrregiões com poucas firmas fornecedoras ou baixo valor
fornecido e cujo entorno também não possui expressividade nessas cifras. Trata-se
das regiões de baixa relevância na cadeia de fornecimento da PETROBRAS. As de-
mais categorias compreendem as microrregiões “ilhas” ou outliers, cujos valores são
discrepantes em relação aos de seus vizinhos: Baixo-Alto quando o entorno possui
grande quantidade de firmas fornecedoras ou fornece elevados valores enquanto a
microrregião possui pouca expressividade, e Alto-Baixo no caso inverso.
Mais que apenas classificar as microrregiões, o método filtra os resultados se-
gundo sua significância estatística, definida a 5%. Ou seja, a probabilidade de se
classificar uma microrregião em qualquer das quatro categorias quando na verdade
ela não faz parte de nenhuma é de apenas 5%. Preza-se, portanto, por resultados
conservadores, porém bastante confiáveis. O preço de tal conservadorismo é uma
elevada probabilidade de não classificar em nenhum grupo microrregiões que fazem
parte de alguma das categorias de associação espacial.
Como mostra a Figura 6, entre 2000 e 2003, boa parte das regiões Norte,
Nordeste e Centro-Oeste era classificada como Baixo-Baixo em termos de número
de firmas fornecedoras. Tal resultado indica que toda a região Baixo-Baixo na Figura
6 não possui relevância na cadeia de fornecimento da PETROBRAS. Trata-se de
uma região de grande dimensão territorial, abrangendo de modo contíguo desde
o Mato Grosso até o norte de Minas Gerais, passando por Rondônia, Amazonas,
Roraima, Pará e vários estados nordestinos. Entre 2004 e 2007, a dimensão dessa
região é reduzida, principalmente no Nordeste, indicando a inserção de firmas das
microrregiões não mais classificadas como Baixo-Baixo na rede de fornecedores da
PETROBRAS.
192 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Metodologia similar foi utilizada na identificação de Aglomerações Industriais


Espaciais (AIE) no Brasil (Lemos et al., 2005). O estudo identificou 15 AIEs, ou
seja, regiões com existência de transbordamentos espaciais entre municípios contí-
guos. São, portanto, regiões em que se verifica um efeito multiplicador – de trans-
bordamento ou encadeamento – do produto industrial no espaço delimitado pelas
AIEs. Das 15 AIEs, seis se localizam na região Sudeste (Belo Horizonte, Rio de
Janeiro, São Paulo, Vale do Aço, Vitória e Volta Redonda), cinco na região Sul
(Caxias do Sul, Curitiba, Joinville, Londrina, Porto Alegre) e as outras quatro no
Nordeste (Fortaleza, Natal, Recife e Salvador).
O resultado apresentado na Figura 6 demonstra que todas as aglomerações
Alto-Alto de firmas fornecedoras da PETROBRAS se encontram em uma das AIEs.
Na região Sul, tem-se a aglomeração das microrregiões de Curitiba-Paranaguá, no
Sudeste são estatisticamente significativas as aglomerações Alto-Alto da microrre-
gião de São Paulo e seu entorno, e Rio de Janeiro-Serrana3. Algumas microrregiões
do entorno de Belo Horizonte e Vitória foram classificadas como Baixo-Alto, indi-
cando que as duas microrregiões podem ser consideradas “ilhas” ou pontos isolados
de relevância na cadeia de fornecimento da PETROBRAS. Já no Nordeste, pode-se
identificar a microrregião de Salvador como um ponto de concentração de forne-
cedores na região. Em suma, à exceção da região de São Paulo, o que se percebe
é uma concentração local de fornecedores, sem que haja a formação de grandes
agrupamentos espaciais, seguindo o núcleo principal das AIEs identificadas por
Lemos et al. (2005). A aglomeração espacial em torno da microrregião de São Paulo
era composta por seis microrregiões classificadas como Alto-Alto no período 2000-
2003. Já em 2004-2007, nove microrregiões contíguas compunham a aglomeração,
indicando uma intensificação da concentração regional no entorno de São Paulo.
A associação espacial dos valores totais de compras e contratações da
PETROBRAS (Figura 7) segue basicamente o mesmo padrão e dinâmica do número
de firmas fornecedoras. Os valores Baixo-Baixo se concentram nas regiões Centro-
Oeste, Norte e Nordeste, e as aglomerações espaciais Alto-Alto são coincidentes. As
únicas exceções4 são as aglomerações de Curitiba-Paranaguá, que deixa de ser signi-
ficativa, e o surgimento da aglomeração das microrregiões de Macaé-Campos dos
Goytacazes. O que se percebe na comparação entre 2000-2003 e 2004-2007 é uma
intensificação das aglomerações espaciais, representada pelo aumento no número de
microrregiões com classificação Alto-Alto estatisticamente significativas.
Portanto, o que se percebe pela associação espacial no fornecimento para a

3. Compõem a microrregião Serrana os municípios de Petrópolis, São José do Vale do Rio Preto e Teresópolis.
4. O resultado correspondente à microrregião de Poços de Caldas no período 2000-2003 foi desconsiderado por se tratar
de um valor discrepante do restante da série.
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 193

PETROBRAS é que esta associação está diretamente relacionada à aglomeração


espacial nos principais centros produtivos nacionais, identificados por Lemos et al.
(2005). Tais centros apresentam transbordamentos espaciais de economias pecuni-
árias e tecnológicas, o que favorece a competitividade das empresas neles instaladas.
A concentração das compras nestes centros sugere uma priorização da estratégia de
minimização de custos focada em questões primordialmente mercadológicas por
parte da PETROBRAS. Há que se ressaltar que a unidade geográfica de microrregi-
ões não é a mais adequada para a identificação de aglomerações espaciais dada sua
dimensão territorial. Uma análise a nível municipal certamente proveria resultados
mais claros. Todavia, o sigilo em relação aos dados de valores das compras impossi-
bilita tal nível de detalhamento.

figura 6
Associação espacial das firmas fornecedoras da PETROBRAS S/A
(a) 2000-2003 (b) 2004-2007

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


194 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

figura 7
Associação espacial das compras e contratações da PETROBRAS S/A
(a) 2000-2003 (b) 2004-2007

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.

10.4.4. Distribuição Espacial de Setores Fornecedores


Conforme verificado, o padrão de demanda da PETROBRAS é em geral es-
pacialmente concentrado em torno de algumas poucas microrregiões como Belo
Horizonte, Rio de Janeiro, Salvador, São Paulo e Vitória, dentre outras. Todavia, cabe
investigar o padrão específico setorial visando levantar maiores informações sobre
quais tipos de produtos e serviços têm demanda mais concentrada ou dispersa geogra-
ficamente. Os setores aqui apresentados foram escolhidos segundo sua relevância na
cadeia produtiva da PETROBRAS5 definida horizontalmente ao longo de todo o pro-
jeto. Os valores representam o total adquirido ou contratado entre 2000 e 2007 pela
PETROBRAS de empresas cuja principal atividade é o setor de referência. Os dados
apresentados nas figuras foram filtrados visando manter o sigilo das informações em

5. O setor de fabricação de coque, refino de petróleo, elaboração de combustíveis nucleares e produção de álcool foi
excluído visando manter o sigilo dos dados.
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 195

microrregiões onde se encontravam menos de três empresas do setor de referência em


qualquer ano do período analisado. Nesses casos, o dado anual foi considerado nulo.
A demanda da PETROBRAS por serviços de extração de petróleo e relacio-
nados tem sua distribuição espacial apresentada na Figura 8. Este setor representa
5,2% de todo valor adquirido pela empresa e tem sua demanda concentrada em
apenas sete microrregiões. A microrregião do Rio de Janeiro, sede das principais
empresas do setor, responde por 57,1% do total, seguida por Macaé-RJ (32,4%) e
Catu-BA (9,6%).
A fabricação de produtos químicos também possui demanda com forte con-
centração espacial (Figura 9)6. O setor é responsável por 9,1% de todo o valor de
compras da PETROBRAS, das quais 57,2% se concentram na microrregião do Rio
de Janeiro, 23,2% em São Paulo e os demais 19,6% são distribuídos por Campinas,
Mogi das Cruzes e várias outras microrregiões.

figura 8
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Extração de petróleo e serviços relacionados

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.

6. A microrregião de Salvador foi desconsiderada da análise devido a problema nos dados.


196 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

figura 9
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Fabricação de produtos químicos

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


Nota: Foram desconsiderados os valores da microrregião de Salvador devido à inconsistência dos dados.

A Figura 10 apresenta a distribuição espacial das compras de artigos de


borracha e material plástico, setor que representa 4,8% do total de compras da
PETROBRAS. Grande parte dos produtos adquiridos pela PETROBRAS nesse
setor vêm da microrregião de Vitória, responsável por 73,3% do fornecimento. São
ainda relevantes Rio de Janeiro e São Paulo, com respectivamente 10,7% e 6,9%.
O setor de fabricação de produtos de minerais não-metálicos7, apresentado
na Figura 11, tem distribuição espacial um pouco menos concentrada, mas pouca
relevância na cadeia produtiva da PETROBRAS, representando apenas 0,3% dos
valores de compras da empresa. A microrregião do Rio de Janeiro, responde por

7. A microrregião de Cantagalo-Cordeiro, no Rio de Janeiro, de grande importância nesse setor de atividade, foi excluída
da análise por questões de sigilo.
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 197

31,4% desses produtos, seguida pela microrregião de São Paulo (17%) e Campinas
(SP) (16,7%). Belo Horizonte (12,7%) e diversas outras microrregiões são respon-
sáveis pelo fornecimento dos 34,9% restantes.
A Figura 12 apresenta a distribuição espacial das compras da PETROBRAS no
setor de metalurgia básica, que representa 6,2% do total. O fornecimento de pro-
dutos do setor é fortemente concentrado na microrregião de Belo Horizonte, que
responde por 74,5% do valor total. São José dos Campos (SP) também possui papel
relevante, sendo responsável por 15,8%8 do valor fornecido para a PETROBRAS.
Ambas as microrregiões são seguidas de longe pelo Rio de Janeiro, com 6%, ficando
o restante distribuído entre São Paulo, Jundiaí (SP) e Guarulhos (SP).
Os produtos de metal (inclusive máquinas e equipamentos) fornecidos para
a PETROBRAS são oriundos principalmente da microrregião de Santo Antônio
de Jesus (BA), que fornece 31,0% do valor adquirido (Figura 13). Estes produtos
representam 3,2% das compras da empresa. A microrregião nordestina é segui-
da pelos tradicionais centros fornecedores no Sudeste: São José dos Campos (SP)
(17,4%), Macaé (RJ) (13,9%), São Paulo (12,0%) e Rio de Janeiro (9,4%).
A Figura 14 apresenta a distribuição das compras máquinas e equipamentos,
setor de grande importância na cadeia produtiva da PETROBRAS, representando
10,6% das compras. As microrregiões do Rio de Janeiro, São Paulo, Macaé (RJ) e
São José dos Campos (SP) concentram 59,1% do total fornecido. Trata-se de um
dos poucos setores em que a região Sul possui relevância no fornecimento de pro-
dutos, sendo responsável por 8,3% do total fornecido.
As Figuras 15 a 21 apresentam a distribuição espacial de outros setores selecio-
nados. São eles: máquinas para escritório e equipamentos de informática (responsável
por 0,86% dos valores adquiridos pela PETROBRAS); máquinas, aparelhos e mate-
riais elétricos (1,46%); material eletrônico e de aparelhos e equipamentos de comuni-
cações (0,18%); equipamentos de instrumentação médico-hospitalares, instrumentos
de precisão e ópticos, equipamentos para automação industrial, cronômetros e reló-
gios (1,01%); veículos automotores, reboques e carrocerias (0,09%); outros equipa-
mentos de transporte (0,21%); construção (9,77%); transporte aquaviário (2,45%);
informática e serviços relacionados (2,18%); serviços prestados principalmente às em-
presas (12,67%); e pesquisa e desenvolvimento (0,56%).
Em todos os setores, as principais microrregiões do Sudeste alternam posi-
ções dentre as principais fornecedoras, com participação relevante esporádica das
microrregiões de Curitiba, Porto Alegre e Salvador. Cabe ressaltar o diferencial de
distribuição espacial dos serviços. Devido à sua característica de intransportabilida-

8. Algumas informações da microrregião de São José dos Campos foram excluídas visando manter o sigilo dos dados, o
que implica a subestimação de sua importância relativa.
198 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

de, são as únicas atividades que possuem padrão espacial disperso, como é o caso do
setor de construção e de serviços prestados principalmente às empresas.

figura 10
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Fabricação de artigos de borracha e de material plástico

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 199

figura 11
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Fabricação de produtos de minerais não-metálicos

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


200 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

figura 12
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Metalurgia básica

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 201

figura 13
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Fabricação de produtos de metal - exclusive máquinas e equipamentos

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


202 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

figura 14
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Fabricação de máquinas e equipamentos

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 203

figura 15
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Fabricação de máquinas para escritório e equipamentos de informática

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


204 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

figura 16
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Fabricação de máquinas, aparelhos e materiais elétricos

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 205

figura 17
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Fabricação de material eletrônico e de aparelhos e equipamentos de comunicações

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


206 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

figura 18
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Fabricação de equipamentos de instrumentação médico-hospitalares, instrumentos de
precisão e ópticos, equipamentos para automação industrial, cronômetros e relógios

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 207

figura 19
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Fabricação e montagem de veículos automotores, reboques e carrocerias

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


208 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

figura 20
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Fabricação de outros equipamentos de transporte

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 209

figura 21
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Construção

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


210 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

figura 22
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Transporte aquaviário

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 211

figura 23
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Atividades de informática e serviços relacionados

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.


212 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

figura 24
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Serviços prestados principalmente às empresas9

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e RAIS/MTE.

9. Atividades jurídicas, contábeis e de assessoria empresarial; arquitetura, engenharia e assessoramento técnico


especializado; ensaios de materiais e de produtos; análise de qualidade; publicidade; seleção, agenciamento e locação de
mão-de-obra; atividades de investigação, vigilância e segurança; atividades de imunização, higienização e de limpeza em
prédios e em domicílios; outras atividades de serviços prestados principalmente às empresas.
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 213

figura 25
Distribuição dos valores contratados pela PETROBRAS por microrregião:
Pesquisa e desenvolvimento

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS

10.4.5. A PETROBRAS, sua Rede de Fornecedores e a Pesquisa no Brasil


Aprofundando a análise da relação da PETROBRAS com projetos de pesquisa
e desenvolvimento para além da simples demanda da empresa por estes serviços,
apresentada na Figura 25, esta seção aborda a participação, direta e indireta, da
PETROBRAS em projetos de pesquisa e desenvolvimento. Utilizando dados dos
Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia foi possível identificar todos os projetos
em que a PETROBRAS aparecia como uma das instituições envolvidas, bem como
aqueles projetos sem envolvimento direto da empresa, mas com participação de
algum de seus fornecedores.
A Figura 26 apresenta a distribuição espacial das instituições envolvidas
nos projetos em que havia participação direta da PETROBRAS ou participação
214 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

de seus fornecedores entre 2000 e 200810. Ainda que o espraiamento espacial de


instituições de pesquisa seja maior que o da maioria de firmas fornecedoras da
PETROBRAS, o mesmo padrão locacional de baixa interiorização fortemente con-
centrado no Sudeste e no litoral pode ser verificado. O Estado do Rio de Janeiro
concentra a maior parte das instituições de pesquisa envolvidas diretamente com
a PETROBRAS em projetos financiado pelos Fundos Setorais: 23 instituições,
equivalentes a 22,8%. Este valor é exatamente o mesmo do número de institui-
ções com envolvimento direto em pesquisas com a PETROBRAS em toda a região
Nordeste. Ao todo, a região Sudeste concentra 56,4% das instituições, sendo 2,0%
no Espírito Santo, 16,8% em Minas Gerais e 14,8% em São Paulo. A região Sul
responde por 11,9% das instituições de pesquisa, enquanto Norte e Centro-Oeste
possuem respectivamente 1% e 7,9%.

figura 26
Distribuição espacial de instituições de pesquisa com envolvimento direto da PETROBRAS
S/A ou de seus fornecedores

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e Base de Fundos Setoriais.

Apesar de apresentarem maior dispersão espacial, as instituições de pesqui-


sa envolvidas em projetos com fornecedores da PETROBRAS também são espa-
cialmente concentradas. Todavia, o espaço primaz de pesquisa e desenvolvimento
para os fornecedores é o Estado de São Paulo em contrapartida ao Rio de Janeiro
no caso de projetos envolvendo diretamente a PETROBRAS. São Paulo concen-
tra 28,8% das instituições, 45% dessas na capital estadual. Rio de Janeiro, Minas
Gerais e Espírito Santo respondem por, respectivamente, 16,5%, 11,3% e 2,8%. O

10. A amostra de 2008 é incompleta e não contempla todos os projetos financiados pelos Fundos Setoriais.
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 215

Nordeste é a segunda região com maior número de instituições de pesquisa envol-


vidas em projetos com fornecedores da PETROBRAS (19%), seguida pela região
Centro-Oeste (9,9%), Sul (8,3%) e Norte (3,5%).
A distribuição espacial dos projetos de pesquisa com participação direta da
PETROBRAS apresenta concentração bem mais acentuada que a distribuição das
instituições. 73,5% destes projetos são sediados em instituições na região Sudeste,
concentrados principalmente no Estado do Rio de Janeiro (48,9% do total). Minas
Gerais é o segundo estado com maior número de projetos financiados pelos Fundos
Setoriais com envolvimento direto da PETROBRAS (14,4%, sendo 86% destes
em Belo Horizonte), seguido por São Paulo (9,1%). A região Nordeste responde
por 14,2%, concentrados principalmente no Rio Grande do Norte (32,9% do to-
tal do Nordeste). Vale ainda destacar a participação do Ceará (26,3% do total do
Nordeste), onde foi iniciada a construção de uma grande refinaria da PETROBRAS
com operação prevista para o final de 2013 e a exploração de águas profundas já
é prevista para 2011. A região com menor média de número de projetos por ins-
tituição é a região Centro-Oeste. Responsável por 7,9% das instituições e apenas
2,8% dos projetos, a região apresenta uma média de 1,9 projetos por instituição,
enquanto a média nacional de número de projetos com envolvimento direto da
PETROBRAS por instituição é de 5,3 projetos.
Em relação a projetos envolvendo os fornecedores da PETROBRAS, a parti-
cipação do Estado de São Paulo é intensificada, sem, entretanto, ameaçar a posição
do Rio de Janeiro enquanto espaço primaz da pesquisa envolvendo direta ou indi-
retamente a PETROBRAS. 33,2% dos projetos eram sediados no Rio de Janeiro
e 18,3% em São Paulo. O nordeste respondia por 25,8%, concentrados principal-
mente em Pernambuco (39% do total do Nordeste).
216 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

figura 27
Distribuição espacial de projetos de pesquisa com envolvimento direto da PETROBRAS S/A
ou de seus fornecedores

Fonte: Elaboração própria a partir de dados da PETROBRAS S/A e Base de Fundos Setoriais.

10.5. Considerações Finais


Conforme apresentado neste trabalho, a espacialidade das demandas da
PETROBRAS e a dinâmica de desenvolvimento industrial no Brasil possuem re-
lação em duplo sentido. Ao mesmo tempo em que a PETROBRAS é agente pas-
sivo enquanto minimizadora de custos dada a presente configuração territorial da
indústria, a empresa pode ser agente ativo no processo de localização/relocalização
da atividade produtiva dada sua capacidade de consumo. O que se pode concluir a
partir de todos os dados apresentados em relação à estrutura espacial da rede de for-
necedores da PETROBRAS é que a atuação da empresa quanto a suas decisões de
escolha de fornecedores tem sido primordialmente focada na eficiência produtiva,
baseada na minimização de custos. Tal foco coloca a PETROBRAS como agente
reforçador do padrão locacional da indústria já estabelecido, permitindo à empresa
aproveitar das economias de aglomeração/localização a que seus fornecedores têm
acesso.
Tal padrão de concentração espacial só é quebrado nas demandas por ser-
viços não diretamente ligados à sua atividade produtiva principal. Neste caso, os
fornecedores escolhidos se concentram no entorno das instalações produtivas da
PETROBRAS, permitindo à empresa internalizar economias oriundas da proximi-
dade a seus fornecedores. A concentração do fornecimento em empresas próximas
a suas bases de operação desencadeia um ciclo retroalimentado de aglomeração em
torno dos centros de operação e/ou produção da PETROBRAS. Uma vez que a
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 217

empresa possui incentivos para contratar firmas próximas, e assim o faz, ela própria
gera incentivos para a atração de novas empresas para seu entorno, o que favorece
uma concentração ainda maior no fornecimento.
Neste sentido, vale destacar o potencial efeito dos investimentos da
PETROBRAS fora do eixo industrial consolidado, como as atividades de explo-
ração na região de Urucu, no Amazonas, e de produção de biodiesel em Montes
Claros, Minas Gerais. Caso a PETROBRAS adote estratégia de priorização de for-
necedores locais para seus empreendimentos que extrapolam as fronteiras do eixo
consolidado no Sudeste, sua demanda por produtos e serviços funcionará como
forte agente centrípeto favorecendo a atração de novos investimentos para essas áre-
as. Todavia, num cenário de eventual priorização de ganhos de escala e competição,
estes investimentos terão seu potencial de desenvolvimento limitado à demanda por
serviços e criação de empregos diretos.
Em tempos de definição de estratégias para o novo cenário da indústria pe-
trolífera no Brasil, a PETROBRAS se encontra em posição extremamente favorável
para atuar como agente ativo da configuração locacional da indústria nacional, re-
forçando sua missão de contribuir para o desenvolvimento do Brasil.
218 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

10.6. Referências
Anselin, L. (1995) Local indicator of spatial association - LISA. Geographical
Analysis, v. 27, n. 3, p. 93-115.
Anselin, L. (1996) The moran scatterplot as an ESDA tool to assess local instability
in spatial association. In: Fischer, M., Scholten, H., Unwin, D. (eds.) Spatial
analytical perspectives on GIS in environmental and socio-economic sciences.
London: Taylor and Francis.
Anselin, L. (1998) Exploratory spatial data analysis in geocomputacional
environment. In: Longley, P., Brooks, S., McDonnell, R., MacMillan, B. (eds.).
Geocomputation, a primer. New York: John Wiley.
Azzoni, C. (1986) Indústria e reversão da polarização no Brasil. São Paulo:
IPE-USP.
Azzoni C., Ferreira, D. (1999) Competitividade regional e reconcentração
industrial: o futuro das desigualdades regionais no Brasil. São Paulo: Nemesis,
FEA/USP, Discussion Paper.
Cano, W. (1977) Raízes da concentração industrial em São Paulo. São Paulo:
IPE-USP.
Diniz, C. (1993) Desenvolvimento poligonal no Brasil: nem desconcentração nem
contínua polarização. Belo Horizonte: Nova Economia, v.3, n. 1, p.35-64.
Diniz, C. (2000) A nova geografia econômica do Brasil: condicionantes e
implicações. In: Veloso, J. (org.). Brasil século XXI. Rio de Janeiro: José Olímpio.
Kaufman, L., Rousseeuw, P. (1990) Finding groups in data: an introduction to
cluster analysis. New York: John Wiley. 342p.
Lemos, M., Diniz, C., Guerra, L., Moro, S. (2003) A nova configuração regional
brasileira e sua geografia econômica. Estudos Econômicos, v. 33, n. 4, p. 665-700.
Lemos, M., Moro, S., Domingues, E., Ruiz, R. (2005) A organização territorial da
indústria no Brasil. In: De Negri, J., Salerno, M., Alberto, M. (Orgs.) Inovações,
padrões tecnológicos e desempenho das firmas industriais brasileiras. Rio de
Janeiro: IPEA, p. 325-363.
Martin, P., Rogers, C. (1995) Industrial location and public infrastructure. Journal
of International Economics, v. 39, p. 335-351.
Pacheco, C. (1999) Novos padrões de localização industrial? Tendências recentes
e indicadores da produção e do investimento industrial. Brasília: IPEA, Texto para
Discussão 633.
Estrutura Espacial da Rede de Fornecedores da PETROBRAS 219

10.7. Apêndice

10.7.1. Método de Cluster – Partitioning Around Medoids (PAM)


O algoritmo utilizado pelo método Partitioning Around Medoids (PAM) se ba-
seia na definição de k objetos – microrregiões nesse caso – representativos, em que k
é a quantidade de grupos que deve ser definida previamente. Uma vez definidos os
k objetos representativos, são criados k grupos designando os demais objetos para os
grupos dos representativos com que possuam menores dissimilaridades (Kaufman
e Rousseeuw, 1990). Dessa forma, tem-se a minimização da dissimilaridade mé-
dia interna de cada grupo e, como conseqüência, a minimização da soma total
das dissimilaridades. O algoritmo PAM consiste em dois passos. Na primeira, um
agrupamento inicial é obtido por sucessivas seleções de objetos representativos até
que os k objetos representativos sejam definidos. O primeiro objeto é aquele que
minimiza a soma total das dissimilaridades em relação a todos os demais. Ou seja,
é o objeto mais central. Seqüencialmente, a cada novo passo outro objeto é selecio-
nado visando à maior redução na função objetivo possível. Esta seleção ocorre da
seguinte forma:
1) Considere um objeto i que ainda não foi selecionado;
2) Considere outro objeto não selecionado j e calcule a diferença entre sua
dissimilaridade Dj em relação ao objeto previamente selecionado a que
é mais similar, e sua dissimilaridade d(j,i) em relação ao objeto i;
3) Se a diferença for positiva, o objeto j contribuirá para a decisão de sele-
cionar o objeto i, calculando-se:
Cji=max(Dj-d(j,i),0)
4) Calcule o ganho total advindo da seleção do objeto i:

5) Selecione o objeto i ainda não selecionado que maximiza o ganho total.

Este processo é repetido até que os k objetos representativos sejam seleciona-


dos. O segundo passo do algoritmo visa aprimorar o conjunto de objetos represen-
tativos e, como conseqüência, aprimorar o agrupamento resultante desse conjunto.
Consideram-se todos os pares de objetos (i, h) em que o objeto i seja um represen-
tativo e h não e calcula-se o ganho de uma possível troca entre i e h. Este ganho é
calculado do seguinte modo:
6) Considere um objeto não selecionado j e calcule sua contribuição Cjih
para a troca:
220 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

a. Se j é mais distante de ambos i e h que de outro objeto


representativo, Cjih é zero.
b. Caso contrário, se j não é mais distante de i que de qual-
quer outro objeto, duas situações são possíveis:
i. j é mais próximo de h que do segundo objeto re-
presentativo mais próximo:
d( j,h ) < Ej
em que Ej é a dissimilaridade entre j e o segundo ob-
jeto representativo mais próximo. Nesse caso a contri-
buição de j para a troca entre i e h é:
Cjih=d(j,h)-d(j,i)
ii. j é pelo menos tão distante de h quanto do segun-
do objeto representativo mais próximo:

Nesse caso a contribuição de j para a troca entre i e


h é:
Cjih = Ej - Dj

c. Caso j seja mais distante do objeto i que de pelo menos


outro objeto representativo qualquer, porém mais próximo
de h que de qualquer outro objeto representativo, a contri-
buição de j para a troca é:
Cjih = d(j,h) - Dj

1) Calcule o resultado total da troca somando as contribuições Cjih:

2) Em seguida, decide-se se a troca deve ou não ser realizada ao selecionar


o par (i, h) que minimiza Tih;
3) Caso o mínimo de Tih seja negativo, a troca é realizada e o algoritmo
retorna ao passo 1. Caso contrário, se Tih for nulo ou positivo, o valor
da função objetivo não pode ser minimizado com a realização da troca
e o algoritmo chega ao fim.
Capítulo 11

A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil:


uma análise microeconômica das oportunidades e
desafios à inovação

Bruno César Araújo1

11.1. Introdução
A Indústria de Petróleo e Gás Natural (IPGN) é hoje um dos segmentos
mais importantes da economia brasileira. Segundo a Agência Nacional do Petróleo
(ANP), a contribuição do setor para o PIB a preços básicos saltou de 2,7% em 1997
para aproximadamente 11% em 2005, e continua em tendência crescente. Hoje, o
varejo de combustíveis é o maior do país, ultrapassando o varejo de supermercados.
O plano de negócios da PETROBRAS entre os anos de 2002 e 2006 previa
desembolsos da ordem de US$ 31 bilhões, e era o maior da história da empresa. Já
o plano de negócios da maior operadora do país para o período 2010-2014 prevê
investimentos de US$ 224 bilhões, dos quais US$ 118,8 bilhões se destinarão ao
segmento de exploração e produção (E&P), nacional ou internacionalmente. Dos
novos projetos em E&P da empresa, cerca de US$ 31,6 bilhões relacionam-se à
exploração do petróleo na camada pré-sal.
A PETROBRAS é líder mundial em exploração de petróleo em águas profun-
das, respondendo por 23% da produção global em tais condições, e é também a se-
gunda maior investidora em P&D entre as empresas globais de petróleo (com quase
3% da receita destinada a estas atividades), atrás somente da Royal Dutch–Shell.
Sua presença internacional está crescendo rapidamente, e a empresa projeta saltar
sua produção internacional de 224 mil barris de petróleo/dia (bpd) equivalentes
entre petróleo e gás natural para 341 mil bpd equivalentes em 2013, e 632 mil bpd
equivalentes em 2020. As operações internacionais se dirigirão notadamente para a
costa africana, de matriz geológica semelhante à brasileira.
A empresa espera encerrar o ano de 2009 com um volume médio de 2 milhões
de barris de petróleo/dia (bpd) no Brasil. Em 2015, a previsão é de 3,3 milhões bpd

1. Pesquisador do IPEA. O autor agradece os comentários de Fernanda De Negri, João De Negri, Lenita Turchi, Fabiano
Pompermeyer, Sergio Kannebley Junior, Frederico Rocha e de outros participantes de seminários do projeto. O autor também
é profundamente grato ao apoio estatístico de Patrick Alves, Erick Damasceno e especialmente Leonardo Aguirre, sem os
quais este trabalho não teria sido possível. Naturalmente, erros e omissões são de responsabilidade exclusiva do autor.
222 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

e em 2020, de 3,9 milhões bpd, ou seja, praticamente o dobro do que é produzi-


do hoje. No total, a PETROBRAS projeta produzir 5,7 milhões bpd equivalentes
em 2020, entre petróleo e gás natural. Para isso, Oliveira et al. (2008) estimam que
a PETROBRAS demandará 63 novas plataformas entre 2012-2025 para operarem
em campos domésticos (no mínimo, 52 novas plataformas em um cenário de pre-
ços menos favorável), e 16 novas plataformas para operar no exterior (11 no cenário
de preços menos favorável). E, segundo diretrizes do Governo Federal e da própria
PETROBRAS, estas plataformas devem demandar cada vez mais conteúdo nacional.
Sem dúvida, este cenário impõe desafios à indústria brasileira parapetrolífera.
A indústria parapetrolífera (IPP) é constituída por fornecedores de produtos e ser-
viços às operadoras2, e constituem um grupo bastante heterogêneo de empresas do
ponto de vista competitivo e tecnológico.3
Historicamente, o segmento de petróleo e gás natural (P&G) é um cliente
muito especial da indústria brasileira de bens de capital, e o intenso relacionamento
da PETROBRAS e a indústria de bens de capital data desde sua fundação. Sem
embargo, a PETROBRAS é um dos responsáveis pela consolidação da indústria
brasileira de bens de capital sob encomenda (Silva e Furtado, 2006).
Contudo, a abertura do mercado brasileiro e a quebra do monopólio da
PETROBRAS nos anos 1990 impuseram um novo modelo de relacionamento en-
tre a principal operadora do país e seus fornecedores. A sobrevalorização do Real, a
criação do Repetro – um regime aduaneiro especial para a importação de bens de
capital destinados ao segmento de P&G – e pressões competitivas de operadoras
estrangeiras levaram a PETROBRAS não apenas a importar mais, como também a
contratar soluções do tipo turn-key (literalmente, “rodar a chave”) junto a grandes
empresas internacionais de engenharia que deram preferência à IPP internacional.
Isto certamente fragilizou a IPP brasileira, ocasionando a perda de escala produtiva
de uma boa parte das firmas e mesmo a falência de alguns segmentos.4

2. As operadoras são as empresas que efetuam desde a extração do petróleo e gás até sua distribuição do produto
final. No caso da PETROBRAS, a operadora é responsável pelo Upstream – etapas a montante, ou seja, a exploração e a
produção do petróleo e gás natural – pelo Midstream - etapas intermediárias de transporte do petróleo e do gás natural
às refinarias e aos pontos de processamento – e pelo Downstream – etapas a jusante, ou seja, o refino do petróleo,
processamento de gás natural e a distribuição à rede varejista ou grandes consumidores (Silva e Furtado, 2006).
3. Segundo Oliveira et al. (2008), a IPP é formada por 18 segmentos contemplados pelo PROMINP, mais ou menos
especializados e dependentes da indústria de petróleo e gás natural, quais sejam: siderurgia, tubos, conexões e flanges e
caldeiraria (de base tecnológica metalúrgica); válvulas, bombas, compressores, motores a gás e a diesel, hastes e unidades
de bombeio, turbinas, guindastes e guinchos e equipamentos subsea (de base tecnológica mecânica); geradores e
motores elétricos, subestação e transformadores e instrumentação (de base tecnológica elétrica); e serviços de engenharia
e construção e montagem (serviços).
4. Um exemplo disto é a perda de dinamismo da indústria naval brasileira. Segmento que chegou a contar com
aproximadamente 40.000 empregados ao final dos anos 1970, a indústria naval brasileira apresentava metade disso em
2005, mesmo após programas específicos de recuperação levados a cabo durante o governo Lula.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 223
oportunidades e desafios à inovação

Recentemente, a empresa reviu seu modelo organizacional e seu relaciona-


mento com os fornecedores, e passou a novamente se envolver mais com eles do
ponto de vista tecnológico e do desenvolvimento de projetos. Concomitantemente,
o Governo Federal lançou incentivos à P&D em cooperação entre empresas e uni-
versidades (consubstanciados no CTPetro, um Fundo Setorial destinado ao seg-
mento) e lançou o PROMINP (Programa de Mobilização da Indústria Nacional
de Petróleo e Gás Natural), a fim de capacitar e fortalecer, do ponto de vista com-
petitivo, a IPP brasileira. Ademais, o Ministério das Minas e Energia e a Agência
Nacional do Petróleo (ANP) vêm estabelecendo padrões de conteúdo local como
requisito nas licitações de campos para exploração, e as compras da PETROBRAS
estão seguindo diretrizes a este respeito.
A despeito de seu ressurgimento, a IPP brasileira precisará enfrentar grandes
desafios a fim de adquirir nível de competitividade global e responder aos impe-
rativos internacionais de prazo, preço e qualidade. Contudo, vale salientar que o
momento para isso nunca foi mais propício.
Deste modo, o objetivo deste trabalho é, a partir de uma base de dados inédita
no país, analisar características produtivas e de inovação das firmas do setor de bens
de capital que fornecem produtos e serviços para a PETROBRAS. A fim de cap-
tar os impactos que as diferentes formas de relacionamento entre a PETROBRAS
e seus fornecedores tiveram sobre o setor, são analisados indicadores produtivos
referentes a três anos distintos: 1998, 2002 e 2006. Analisamos também indi-
cadores de inovação dos subsetores que mais se destacam como fornecedores da
PETROBRAS, notadamente, o segmento de Máquinas e Equipamentos de Uso
na Extração Mineral e Construção (CNAE 295). Não dispomos de indicadores de
inovação diretos das firmas que compõem a base de fornecedores da PETROBRAS;
entretanto, é razoável supor que: (i) as compras de bens de capital da PETROBRAS
no futuro se dirigirão a estes setores, (ii) a base de fornecedores deverá aumen-
tar. Assim, é interessante avaliar as capacidades inovativas e os sistemas setoriais de
inovação destes setores, porque estes elementos ditarão as possibilidades do setor
atender aos desafios competitivos do futuro. Para este trabalho, define-se como
setor de bens de capital o setor 29 (Fabricação de Máquinas e Equipamentos) da
Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE 1.0).5,6

5. A classificação CNAE não permite a distinção entre bens de capital seriados – aqueles fabricados em série, sem
necessariamente atender a demandas específicas dos clientes – e bens de capital fabricados sob encomenda – os quais,
como a própria denominação já esclarece, são fabricados em escala reduzida e de acordo com as necessidades específicas
de cada cliente.
6. Cabe notar que a base de dados de fornecedores da PETROBRAS não cobre os casos de subcontratação, isto é,
aquelas empresas que vendem ou ofertam serviços para os próprios fornecedores da PETROBRAS. Como estas empresas
fazem parte da IPP e este tipo de operação se tornou mais comum após os anos 1990, isto constitui em uma limitação
insuperável do nosso trabalho.
224 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

O restante do trabalho está estruturado da seguinte forma. A próxima seção


discute a dinâmica de aprendizado tecnológico dentro do setor de bens de capital.
A terceira seção apresenta o histórico da relação da PETROBRAS com seus forne-
cedores, e suas implicações em termos tecnológicos e de inovação. A quarta parte
do trabalho apresenta e debate as características produtivas das empresas de bens
de capital fornecedoras da PETROBRAS, enquanto a quinta seção discute as ca-
racterísticas de inovação do setor de bens de capital. A sexta e última seção traz os
comentários finais.
Dinâmica de aprendizado tecnológico do setor de bens de capital
Em termos gerais, a indústria de bens de capital é importante porque, em últi-
ma instância, é ela que determina a produtividade da economia (Rosenberg, 1976).
Além disso, a indústria de bens de capital catalisa inovações – de fato, quase sempre
inovações de produto ou processo requerem a aquisição de máquinas e equipamen-
tos (Varum e Monteiro, 2007). No caso da indústria de P&G, inovações no setor
são ainda muito importantes por aumentarem a produtividade e ajudar a reduzir a
taxa de declínio da produção de petróleo em um determinado poço.
Segundo a célebre taxonomia de Pavitt (1984), as firmas do setor de bens de
capital são os specialised suppliers por excelência. Sem embargo, o modo como os
bens de capital são idealizados e produzidos é importante para a dinâmica de apren-
dizado tecnológico, e o setor de bens de capital possui características produtivas
bem especiais.
Sari (1981) classificou os processos produtivos das empresas de acordo com o
papel e o grau de influência dos pedidos dos consumidores. Sua classificação, que
em verdade pode ser pensada como um continuum de possibilidades, é composta
por quatro pontos de referência (Tseng e Piller, 2003):
yy Make to stock (MTS): neste sistema de produção, a demanda é previsí-
vel, bem como o processo produtivo. Os ciclos de produto são longos e
estáveis. A firma produz para estocar, e o cliente consome os produtos
deste estoque. A despeito do tempo de entrega do produto ser minimi-
zado, a interação com os consumidores é mínima e não raro as firmas
enfrentam elevados custos de estocagem.
yy Assemble to order (ATO): no sistema ATO, é mantido um estoque de
produtos semiacabados, baseados em “famílias” pré-definidas de pro-
dutos, mas a montagem destes produtos é feita apenas depois do rece-
bido o pedido. Há a possibilidade de modificações marginais do pro-
duto final, mas em geral estas têm apenas natureza cosmética. Um bom
exemplo deste sistema de produção é a produção de microcomputado-
res (Tseng e Piller, 2003, p. 74).
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 225
oportunidades e desafios à inovação

yy Make to order (MTO): as firmas que adotam o sistema MTO mantêm


um estoque de matérias-primas e componentes, de modo que a fabri-
cação do produto só se inicia após o pedido. Assim, há alguma margem
para customização do produto final às necessidades do cliente. Há um
nível mais alto de interação com os clientes, e o prazo de entrega é
considerado médio ou longo, dependendo da complexidade das adap-
tações e do volume de pedidos.
yy Engineer to order (ETO): a diferença do sistema ETO para o MTO é
que o cliente interfere no próprio projeto do produto, que neste caso é
totalmente customizado às suas necessidades. Neste sistema produtivo,
o grau de interação com os clientes é o mais alto possível.

Devido à necessidade de uma maior interação com os clientes, a indústria


de bens de capital e, em especial, a indústria de bens de capital parapetrolífera,
tipicamente adota os processos MTO no caso de máquinas-ferramenta, motores
elétricos, bombas, compressores em geral e outras máquinas e equipamentos mais
simples, e adota processos ETO para bens de capital não-seriados e sistemas mais
complexos.
Entretanto, a despeito de ser considerada uma indústria do tipo specialised su-
ppliers, o tamanho do mercado determina a velocidade do aprendizado tecnológico
– seja ele operacional (que representa redução de custo) ou criativo (que representa
novas tecnologias) (Sahal, 1984) -, independentemente da rota tecnológica escolhi-
da. Além de economias típicas de escala, Rosenberg (1963) defende a existência de
economias de especialização no setor de bens de capital, situação que ocorre quando
um leque relativamente pequeno de produtos é produzido a partir dos mesmos in-
sumos. E esta possibilidade é determinada pelo tamanho da demanda; com efeito,
Rosenberg (1963) nos lembra a célebre frase de Adam Smith: “a divisão do trabalho
está limitada pelo tamanho do mercado”. O tamanho do mercado para os bens de
capital influencia sobremaneira a acumulação de conhecimento na indústria, reali-
mentando o próprio ciclo.7

7. A motivação original do artigo de Rosenberg (1963) era explicar porque os países em desenvolvimento, sendo
escassos no fator capital, não lograram desenvolver tecnologias poupadoras deste fator escasso, em oposição aos
países desenvolvidos, que desenvolveram tecnologias poupadoras de mão de obra. Segundo o autor, a explicação passa
pelo desenvolvimento do setor de bens de capital, capaz de alterar a fronteira de produção. A armadilha dos países
em desenvolvimento consiste no seguinte: (i) os países em desenvolvimento têm baixas taxas de poupança; (ii) por
consequência, a produção de bens de capital tem escala ineficiente; (iii) mesmo que a escala fosse eficiente, haveria
problemas para iniciar a produção, pois a própria produção de bens de capital é capital-intensiva; (iv) por isso, os países não
conseguem aumentar a produtividade da economia a ponto de elevar a taxa de poupança. Além disso, o desenvolvimento
de capacidades inovativas fica prejudicado, o que faz com que estes países tenham baixo desenvolvimento tecnológico
em geral.
226 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Desta forma, não resta dúvidas que o volume de investimentos que a


PETROBRAS desprenderá nos próximos anos, a complexidade da exploração do
petróleo e gás natural na camada pré-sal e a escala de produção provida pela explo-
ração em outros países podem ditar trajetórias tecnológicas que signifiquem uma
posição de maior destaque da IPP brasileira.
Em suma, o aprendizado tecnológico no setor de bens de capital em geral e no
segmento voltado parapetrolífero em particular apresenta as seguintes características:
i) Inovação e inovatividade são altamente pró-cíclicas. São os ciclos de
investimento e o tamanho do mercado que determinam a velocidade
do aprendizado tecnológico. Este aprendizado é também condicionado
pela incerteza, uma vez que ela influencia no grau de ousadia dos pro-
jetos de inovação. Por isso, o compromisso das grandes operadoras com
investimentos é tão importante para a inovação.
ii) Os clientes das firmas de bens de capital têm papel crucial no processo
de inovação. Em primeiro lugar, são seus planos de investimento que
criam a base para a dinâmica de inovação das firmas de bens de capital.
Em segundo lugar, quanto maior grau de especialização do fornecedor
de bens de capital, maior a necessidade do envolvimento dos clien-
tes na produção e no desenvolvimento de novos bens de capital. Isto
deve se refletir em pesquisas de inovação, como a PINTEC, na forma
de acordos formais de cooperação com clientes ou mesmo como alta
importância atribuída aos clientes como fontes de informação para a
inovação.8 Estas observações são especialmente relevantes no caso da
PETROBRAS, uma vez que é ela quem define os projetos básicos e as
especificações dos componentes, tendo, portanto, uma posição central
no sistema setorial de inovação.
iii) Como o processo de inovação no setor é enviesado para Ciência
e Tecnologia, em países onde o setor de bens de capital para o setor
de P&G é desenvolvido as firmas devem atribuir alta importância ao
P&D para a inovação, bem como a acordos formais de cooperação com
universidades e centros de pesquisa.9

8. Lee (1996) reporta que não raro clientes do setor de bens de capital se envolvem no processo de inovação a tal ponto
que eles mesmos passam a produzir máquinas e equipamentos. No caso da PETROBRAS, a empresa é tradicionalmente
forte em engenharia e projetos básicos, e é também um ente certificador de vários dos componentes que utiliza, graças
ao fato de a rede brasileira de metrologia ser deficiente para o segmento.
9. Furtado et al. (2003) notam que a França, a despeito de não contar com reservas expressivas de petróleo e gás natural,
logrou êxito em desenvolver uma IPP competitiva, graças à tradição do país em engenharia.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 227
oportunidades e desafios à inovação

11.2. Histórico da relação da PETROBRAS com seus fornecedores


O mercado e o sistema setorial de inovação do segmento de P&G se articulam
ao redor de poucas e grandes operadoras. Os fornecedores são muitos e constituem
um grupo muito heterogêneo. Assim, o mercado de bens e serviços para o segmento
de P&G é oligopsonista, uma vez que o poder de barganha está com os comprado-
res destes bens e serviços, quais sejam, as operadoras. Contudo, exceções a esta regra
ocorrem quando os fornecedores conseguem manter o monopólio sobre determina-
das inovações (Silva e Furtado, 2006).
Além da organização, outro aspecto central para o funcionamento do mercado
e do sistema setorial de inovação do segmento de P&G são as regras e a regulação do
mercado. Como veremos a seguir, a redefinição das regras para exploração de jazidas
em 1995 (quebra de monopólio da PETROBRAS) e as iniciativas em favor do con-
teúdo local e desenvolvimento de fornecedores nacionais postas em prática a partir
de 2003 tiveram e ainda terão muito impacto no futuro. Não à toa, estes anos são
colocados como marcos para a divisão das três fases do relacionamento histórico da
PETROBRAS com seus fornecedores, as quais analisaremos a seguir.

11.2.1. A fase paternalista: 1953-1995


Quando a PETROBRAS foi criada, em 1953, o Brasil estava no início
de sua estratégia de industrialização por substituição das importações (ISI). A
PETROBRAS foi um dos pilares deste modelo, e tinha diretrizes claras para o de-
senvolvimento da IPP local, visando à redução das importações de componentes e
equipamentos para a indústria.10
A PETROBRAS adotava então um modelo “paternalista” em relação a seus
fornecedores: prazo e preço não eram tão importantes quanto o fato dos compo-
nentes e equipamentos serem nacionais. A fim de atender a requisitos de qualidade,
a PETROBRAS (i) estimulou a transferência de tecnologia, incentivando a partici-
pação de firmas nacionais em projetos conjuntos com fabricantes estrangeiros; (ii)
forneceu suporte para a criação de uma associação de fabricantes e equipamentos para
o setor (ABDIB), a fim de difundir normas e procedimentos; e (iii) criou uma rede
de metrologia e controle de qualidade a partir do seu Serviço de Materiais (Semart),
que fornecia assistência técnica aos fornecedores e pré-qualificava fornecedores, fun-
cionando também como um serviço de acreditação (Silva e Furtado, 2006).
Segundo Furtado (2003), a rede de inovação àquela época era fortemente centrada
na PETROBRAS, e qualquer alteração que viesse a desestabilizar a empresa desestabili-

10. Silva e Furtado (2006) notam que a busca pela nacionalização não decorreu apenas da ideologia nacional-
desenvolvimentista; ela também representou a intenção de impedir que as restrições de divisas e crises cambiais viessem
a interromper o desenvolvimento da própria empresa.
228 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

zaria também o sistema setorial de inovação. Por um lado, a centralização da maior parte
das funções do sistema setorial em uma única empresa gerava dependência e a adoção
de soluções tecnológicas e especificações idiossincráticas – e a adoção de especificações e
soluções tecnológicas que só serviam à PETROBRAS limitou a escala produtiva, gerou
sobrepreços e dificultou a competitividade global da IPP local. Por outro lado, há de se
reconhecer que a PETROBRAS assumia boa parte dos riscos da inovação, e a centrali-
zação da rede de inovação mitigava problemas de comunicação e facilitava a interação
entre os diversos agentes. Além disso, a PETROBRAS investia vultuosos recursos na
pesquisa acadêmica e na formação de pessoal.
Foi sob este modelo de relacionamento com os fornecedores que a
PETROBRAS descobriu o campo de Garoupa, na bacia de Santos, em 1974, à
120 metros de profundidade à lâmina d’água, um marco da exploração do P&G
no Brasil. A partir dos anos 1980, a PETROBRAS passou a investir pesadamente
na prospecção em alto mar, inicialmente com alta participação de capital estran-
geiro na exploração e produção. Posteriormente, a empresa lançou o PROCAP
(Programa de Capacitação Tecnológica em Águas Profundas) para os fornecedores e
buscou o desenvolvimento de tecnologia endógena à empresa, notadamente dentro
do seu centro de pesquisas tecnológicas, o CENPES. Entretanto, há de se destacar
que a PETROBRAS tinha por base no relacionamento com seus fornecedores a
substituição de importações, isto é, a capacitação tecnológica provida pela empresa
a seus fornecedores tinha por objetivo a réplica de tecnologias dominadas por em-
presas estrangeiras, e dificilmente a PETROBRAS confiava a empresas nacionais o
desenvolvimento de tecnologias, produtos e sistemas novos para o mercado mun-
dial (Silva e Furtado, 2006).

11.2.2. A fase liberal: 1995-2002


No âmbito das diversas reformas na economia durante os anos 1990 houve
a nova lei de concessão de serviços públicos (lei 8987/95), que submeteu todas
as concessões de serviços públicos a licitações prévias – inclusive a exploração de
serviços de energia, e a quebra do monopólio da PETROBRAS nas atividades de
exploração, produção, refino, comércio exterior e transporte, trazida pela lei 9.478
de 1997 precedida por mudança constitucional.
As pressões competitivas trazidas pela concorrência em nível global e o Real
sobrevalorizado causaram uma profunda reestruturação nos procedimentos licita-
tórios da PETROBRAS e no relacionamento com seus fornecedores. Ainda, há de
se mencionar a introdução em 1999 de um regime aduaneiro especial para o setor,
o Repetro (Regime Aduaneiro Especial para a Indústria do Petróleo), o qual isen-
tava de qualquer imposto a importação de máquinas e equipamentos destinados à
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 229
oportunidades e desafios à inovação

exploração de P&G offshore.11


Esta reestruturação incentivou a compra de soluções tecnológicas e sistemas
já prontos junto a grandes fornecedores internacionais – o modelo turn-key. Sob o
modelo “puro” turn-key, a PETROBRAS contratava junto a uma empresa de EPC
(Engineering, Procurement and Construction) um projeto pronto para funcionar, e
a empresa de EPC ficava responsável pela execução do projeto de acordo com as
especificações da PETROBRAS. Isto englobava o relacionamento com os subfor-
necedores, procedimentos de compras, a construção e os testes. Com este modelo,
a operadora foi capaz de externalizar alguns riscos financeiros e de inovação. Vale
lembrar que este modelo era conveniente frente a um cenário baixista no que tange
aos preços do petróleo.
Assim, durante os anos 1990, houve acentuada queda nos índices de conteúdo
local das plataformas. As causas disto foram:
i) Devido à falta de tradição brasileira em EPC, a maioria das empresas
contratadas era de origem estrangeira e privilegiaram as indústrias de
seus países;
ii) As especificações idiossincráticas da PETROBRAS, e a baixa escala pro-
dutiva da IPP brasileira;
iii) O Repetro e o Real sobrevalorizado.

Segundo levantamento realizado pela ANP e pela PUC-RJ (disponível em


Furtado et al., 2003), das 15 plataformas encomendadas pela PETROBRAS du-
rante os anos 1990, apenas três foram contratadas junto a estaleiros brasileiros.
Especialmente no ano de 1999, das 12 encomendas da PETROBRAS apenas uma
se destinou a um estaleiro situado no Brasil.
Sem dúvida, esta reestruturação do modelo de compras da PETROBRAS
abalou a relação da empresa com seus fornecedores. De um lado, a PETROBRAS
exigia dos fornecedores mais qualidade, aliada a preços mais baixos e prazos cada vez
mais exíguos, do outro lado, a IPP nacional havia perdido escala e estava pressiona-
da pela competição global. Não surpreendentemente, durante este período, houve
um enfraquecimento da IPP doméstica.

11.2.3. A reestruturação: 2003 aos dias atuais


Do ponto de vista produtivo, o modelo turn-key mostrou-se não ser plena-
mente adequado às necessidades da PETROBRAS. Problemas relativos ao aten-
dimento às especificações e prazos levaram a empresa a recuperar o controle da

11. Respeitado o prazo da concessão.


230 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

engenharia do projeto, por meio de seu Departamento de Engenharia. Do ponto


de vista político, uma das promessas de campanha do Governo Lula, o qual se ini-
ciava em 2003, era de fortalecer a indústria naval e a IPP brasileira a partir da maior
nacionalização de compra da PETROBRAS.
Assim, a PETROBRAS passou a se relacionar com seus fornecedores locais
sob novas bases: o modelo turn-key foi substituído pelo controle do projeto básico e
pelo FEEDS (Front and Engineering Design). Sob o novo modelo, a PETROBRAS
fica responsável pelos testes, acionamento das bombas e integração dos grandes con-
juntos. Assim, a PETROBRAS tem preferido contratar módulos sob especificação
para posterior integração (Furtado et al., 2003).
Há hoje em curso várias iniciativas de fortalecimento da IPP nacional. O
Ministério das Minas e Energia e a ANP têm exigido conteúdos locais mínimos nos
projetos referentes às concessões licitadas. Em 2003, nas licitações da P-51 e P-52
este conteúdo local exigido era de 75% nos módulos de geração e compressão. A
montagem e a engenharia deveria ser 100% nacional, e para o topside o conteúdo
local deveria ser de 60% (Furtado et al., 2003). Em 2004, os 1o e 2o rounds de lici-
tação de blocos exigiam conteúdo local de 86% na fase exploratória e 89% na fase
de desenvolvimento (ONIP, 2004). Há um fundo setorial para incentivar a coope-
ração universidade-empresa no setor de P&G (o CTPetro) e em 2003 foi criado o
PROMINP, que visa fornecer capacitação à IPP nacional.
A reestruturação do relacionamento com os fornecedores levada à cabo pela
PETROBRAS, a ação governamental e o cenário favorável de preços do petróleo
permitiram que a IPP nacional se fortalecesse, ao menos relativamente ao cenário nos
anos 1990. Sem embargo, os índices de nacionalização nas plataformas vem crescen-
do: um caso emblemático é o da P-52, com conteúdo local em preço de 76%.
Atualmente, a PETROBRAS busca um modelo de compras que, por um lado,
busca o fortalecimento da IPP doméstica, mas que, por outro lado, busca também
os imperativos da competitividade global, quais sejam, prazo, preço e qualidade.
Entretanto, há ainda muitos desafios a serem superados. Entre eles, citamos dois: o
desafio das compras e as questões tributárias.
Segundo Oliveira et al. (2008), as unidades da PETROBRAS têm certa auto-
nomia para conduzir processos licitatórios. Porém, esta autonomia pode trazer dois
problemas: o não-aproveitamento de ganhos de escala em compras centralizadas e a
perpetuação de soluções tecnológicas idiossincráticas.
A respeito deste último ponto, vários estudos sobre a evolução do setor de
P&G no Brasil colocam a adoção de soluções tecnológicas idiossincráticas – feitas
sob medida para a PETROBRAS e não necessariamente compatíveis com padrões
metrológicos internacionais – como um limitante para a escala de produção da IPP
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 231
oportunidades e desafios à inovação

doméstica, uma vez que restringe a PETROBRAS como o único cliente e limita as
exportações da IPP brasileira. Por seu turno, esta situação também não é interes-
sante para a própria PETROBRAS, que conta com poucos fornecedores potenciais
para certos componentes. A empresa se esforçou nos últimos anos para sanar este
problema em suas últimas licitações, mas o problema persiste de certa forma nas
plataformas mais antigas.
O outro grande desafio a ser superado é a questão tributária do setor, em espe-
cial a tributação diferenciada entre empresas nacionais e estrangeiras. Esta situação
foi introduzida pelo Repetro, que isenta de imposto de importação, de imposto
sobre produtos industrializados (IPI) e imposto sobre circulação de mercadorias
e serviços (ICMS) as importações de máquinas e equipamentos destinados à ex-
ploração e produção de P&G offshore. A racionalidade para este regime tributário
especial é a de que se trata de um drawback, uma vez que a produção de petróleo
nas plataformas é considerada exportação ficta.
A despeito de o Repetro ser estendido às empresas domésticas, além do custo
operacional de se enquadrar no regime de exportação ficta, o problema é que as fir-
mas nacionais têm enfrentado problemas para receber a isenção do ICMS e outros
impostos estaduais e municipais – alguns estados sequer reconhecem este direito.
Isto coloca a IPP doméstica em uma situação de franca desvantagem competitiva
em relação às importações, que não paga imposto algum.
Em resumo, o Quadro 1 a seguir traz um sumário das principais característi-
cas das três fases do relacionamento da PETROBRAS com seus fornecedores, com
ênfase no tratamento das questões tecnológicas.

Quadro 1
Padrões de relacionamento da PETROBRAS com seus fornecedores
Paternalista Concorrencial
Cooperativa (2003 – dias atuais)
(1953-1995) (1995-2003)

PETROBRAS (principal PETROBRAS (principal operadora) e outras


Estrutura de mercado Monopolista
operadora) e outras operadoras, mais parcerias entre as empresas
de P&G (PETROBRAS)
operadoras para o desenvolvimento de campos

Participação da IPP Crescente (havia


Crescente (fomento à competitividade da
doméstica nas compras políticas explícitas de Descrescente
IPP doméstica)
da PETROBRAS ISI para isso)

Riscos assumidos Compra de soluções Desenvolvimento conjunto de alguns projetos


Riscos da inovação
pela PETROBRAS “prontas” do exterior por parte das operadoras e da IPP doméstica

Certificação e controle de Empresas, junto a Empresas, PETROBRAS e instituições


PETROBRAS
qualidade instituições acreditoras acreditadoras

(Continua)
232 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

(Continuação)

Paternalista Concorrencial
Cooperativa (2003 – dias atuais)
(1953-1995) (1995-2003)

PETROBRAS e rede
PETROBRAS, demais operadoras, programas
PETROBRAS e rede de universidades
governamentais (como o PROMINP) e
Formação de RH de universidades públicas (deterioração
participação crescente da rede privada de
públicas das capacidades
ensino
em engenharia)

Planejamento e
PETROBRAS PETROBRAS PETROBRAS e conselho dos fundos setoriais
Coordenação da P&D

Financiamento à P&D PETROBRAS PETROBRAS PETROBRAS e fundos setoriais

PETROBRAS e universidades em maior


Execução da P&D PETROBRAS PETROBRAS
proporção

PETROBRAS e outras
Clientes da P&D PETROBRAS PETROBRAS e outras operadoras
operadoras

Determinados, em
Padrões tecnológicos e Migração crescente para
última instância, pela Migração crescente para padrões mundiais
metrológicos padrões mundiais
PETROBRAS

Fonte: elaboração própria, inspirado em Furtado (2003).

11.3. Características produtivas das empresas de bens de capital


fornecedoras da PETROBRAS

11.3.1. Perfil geral


Nesta seção, analisaremos características produtivas das firmas do setor de
bens de capital que fornecem produtos e serviços para a PETROBRAS com o au-
xílio de uma base de dados inédita no país. Primeiramente, analisaremos como as
vendas para a PETROBRAS evoluíram entre os anos de 2003 e 2006, e se o perfil
setorial destas vendas se alterou ao longo do tempo.
Como esperado, a demanda de bens de capital por parte da PETROBRAS
depende sobremaneira do ciclo de investimentos da empresa e da política de re-
lacionamento da PETROBRAS com seus fornecedores. Sem embargo, o período
analisado cobre a transição para a fase cooperativa, segundo o esquema analítico
discutido na seção anterior. Como demonstrado pelo Gráfico 1, as vendas reais12 de
máquinas e equipamentos entre 2003 e 2006 cresceram em torno de 70%, atingin-
do o valor de R$ 2,19 bilhões. Se o setor de máquinas e equipamentos representava

12. Todas as variáveis monetárias em Reais (vendas e desembolsos do BNDES e da FINEP) foram deflacionadas pelo IPA-
OG: máquinas e equipamentos, da FGV, ano base de 2006.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 233
oportunidades e desafios à inovação

em torno de 18,28% das compras totais da PETROBRAS na indústria de transfor-


mação13 em 2003, em 2006 esta importância atingiu 32,67%.

Gráfico 1
Vendas do setor de Máquinas e equipamentos para a PETROBRAS nas empresas
fornecedoras (R$), 2003-2006

2,500,000,000.00 35.00%

32.67%

30.00%
28.87% Vendas do
2,000,000,000.00
setor de Bens
de Capital para
25.00% a Petrobras

1,500,000,000.00
20.00%
18.28%

15.53%
15.00%
1,000,000,000.00 % do Total das
Compras
Petrobras -
10.00% Indústria de
transformação

500,000,000.00

5.00%

0.00 0.00%
2003 2004 2005 2006

Fonte: elaboração própria.

Ainda que se considere que os próprios ciclos de investimento alteram o volu-


me de vendas e a importância relativa do setor de máquinas e equipamentos para as
compras da PETROBRAS, é razoável supor que este incremento de importância re-
lativa também guarde relação com a mudança do relacionamento da PETROBRAS
com seus fornecedores, conforme debatido na seção anterior. Sem embargo, não
apenas o setor adquiriu mais importância nas compras totais da PETROBRAS
como o inverso também é verdadeiro – ou seja, a PETROBRAS adquiriu mais
importância nas vendas totais do setor, representando 2,97% de tudo que o setor
vendeu em 2006 (ante 2,39% em 2003), entre produtos e serviços.14
A este respeito, cabe notar um fenômeno interessante. A base de dados dispo-
nível aos pesquisadores do IPEA permite uma decomposição entre vendas de bens e

13. Classificação CNAE 1.0 15 a 36.


14. As vendas do setor foram retiradas da PIA 2006, critério Receita Líquida de Vendas (RLV).
234 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

vendas de serviços. A partir de 2003 se iniciou uma tendência de alta da participação


dos serviços nas vendas totais das empresas de máquinas e equipamentos à operadora,
de forma a atingir 40,32% em 2006, totalizando R$ 783 milhões. Dois fatores aju-
dam a compreender este fenômeno. O primeiro é a tendência mundial, por parte dos
fornecedores da IPP, em integrar produtos e serviços. O segundo fator se relaciona ao
próprio cronograma do plano de investimentos da PETROBRAS. Quando se observa
os quatro principais produtos ou serviços adquiridos a cada ano entre 2002 e 2006
(Tabela 1), pode-se ver nitidamente as fases do ciclo de investimentos e a mudança das
principais aquisições, dos produtos em direção aos serviços.

Gráfico 2
Participação das Vendas de Serviços no Total das Vendas do Setor (%) e Valor Total das
Vendas de Serviços, 1998-2006

50.00% 900,000,000.00

45.00%
800,000,000.00
42.88%
40.00%
700,000,000.00

35.00% 35.71%
600,000,000.00

30.00%
500,000,000.00

25.00% Vendas de
serviços/vendas
400,000,000.00 totais
20.00%

300,000,000.00 Vendas reais de


15.00% serviços para a
Petrobras (IPA-
200,000,000.00 BK, base
10.00% 9.99% 2006=100)

5.00% 100,000,000.00

0.00% 0.12% 0.00


2003 2004 2005 2006

Fonte: elaboração própria.


A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 235
oportunidades e desafios à inovação

Tabela 1
Principais produtos vendidos pelo setor de máquinas e equipamentos à PETROBRAS,
2002-2006
% do Total
% do Total
Nº de Total das das Compras
Produto das Compras
Fornecedores Vendas PETROBRAS no
PETROBRAS
setor

EQUIPAMENTOS DE PRODUCAO PARA CABECA


5 385.939.642 6,02 24,39
DE POCO SUBMARINO

LINHAS FLEXIVEIS, RISERS E LINHAS DE


2002 8 137.250.989 2,14 8,68
CONTROLE PARA POCO SUBMARINO

VALVULAS NAO ACIONADAS POR FORCA MOTRIZ 77 106.882.948 1,67 6,76

MATERIAIS DE COMPLETACAO 15 68.328.139 1,07 4,32

EQUIPAMENTOS DE PRODUCAO PARA CABECA


7 192.973.229 3,91 14,88
DE POCO SUBMARINO

MATERIAIS DE PERFURACAO PARA CABECA DE


2003 4 146.132.161 2,96 11,27
POCO SUBMARINO

VALVULAS NAO ACIONADAS POR FORCA MOTRIZ 83 128.914.355 2,61 9,94

MATERIAIS DE COMPLETACAO 15 89.312.815 1,81 6,89

LINHAS FLEXIVEIS, RISERS E LINHAS DE CONTROLE


9 280.587.664 5,05 16,28
PARA POCO SUBMARINO

EQUIPAMENTOS DE PRODUCAO PARA CABECA


2004 9 131.610.678 2,37 7,64
DE POCO SUBMARINO

VALVULAS NAO ACIONADAS POR FORCA MOTRIZ 74 96.760.956 1,74 5,61

MATERIAIS DE COMPLETACAO 14 69.027.469 1,24 4,00

CONSERV.REPAR.EQUIPTS.E INSTAL -
119 193.104.311 3,94 11,30
MANUTENCAO

2005 ALUGUEIS DE MAQUINAS E EQUIPAMENTOS 8 90.321.641 1,84 5,28

MATERIAL A CLASSIFICAR 81 78.521.051 1,60 4,59

VALVULA ESFERA 25 74.004.209 1,51 4,33

CONSERV.REPAR.EQUIPTS.E INSTAL -
119 149.727.946 2,57 6,82
MANUTENCAO

PARTES DO SISTEMA CABECA DE POCO


2006 4 135.628.179 2,33 6,18
SUBMARINO

ALUGUEIS DE MAQUINAS E EQUIPAMENTOS 10 115.750.803 1,99 5,27

OUTROS SERVICOS TECNICOS 79 115.690.500 1,98 5,27


Fonte: elaboração própria.
236 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Como esperado, no tocante à mão de obra as firmas do segmento de máqui-


nas e equipamentos fornecedoras da PETROBRAS têm porte médio muito maior
(quase 7 vezes) do que a média do setor, e sua mão de obra é mais escolarizada e
recebe melhores salários. De acordo com a literatura, a escolaridade da mão de obra
e a remuneração média guardam íntima relação com a produtividade e capacida-
des inovativas das firmas: ou seja, uma mão de obra mais escolarizada tende a ser
mais produtiva e mais propensa a gerar ou adotar inovações, e por consequência, a
ganhar melhores salários. Vale notar também que os fornecedores à PETROBRAS
de máquinas e equipamentos apresentam características médias da mão de obra
um pouco melhores do que a própria média dos fornecedores à PETROBRAS em
geral, embora os diferenciais neste caso, ainda que significativos do ponto de vista
estatístico, não sejam tão relevantes.
O comércio exterior dos fornecedores também é reflexo do porte destas em-
presas. Em 2006, estas empresas exportaram em seu conjunto US$ 2,3 e importa-
ram US$ 2,08 bilhões em máquinas e equipamentos. Apesar de pouco numerosas,
as empresas do setor de máquinas e equipamentos que forneceram produtos e servi-
ços para a PETROBRAS responderam por mais de um terço das exportações totais
do setor, e quase dois terços do total importado. Os fornecedores de máquinas e
equipamentos responderam em 2006 por quase 10% do total exportado pelos for-
necedores da PETROBRAS em geral. Por fim, o período 2002-2006 representou
um período de fantástico crescimento do comércio exterior destas firmas – tanto
exportações quanto importações, médias ou totais, mais que dobraram - mas há de
se destacar que este fenômeno foi generalizado na indústria.

Tabela 2
Características da mão de obra nas empresas fornecedoras da PETROBRAS, 200615
Setor de Máquinas e
Indústria em geral15
Equipamentos

Fornecedoras Geral Fornecedoras Geral

Nº de Empresas 574 10.608 3.491 227.920

Total de Empregados 78.232 344.643 651.186 6.340.061

Tamanho médio 136 32 187 28

Escolaridade Média da Mão de obra (em anos de estudo) 10,39 9,61 10,12 8,73

% do Pessoal Ocupado com 3º Grau Completo 22,53 13,68 21,63 9,79

Salário Médio (R$/Mês) 2.340,60 1.644,90 2.242,70 1.243,56


Fonte: elaboração própria.

15. As informações referentes à “Indústria em geral” correspondem à totalidade de empresas presentes na RAIS da
indústria de transformação, para o ano de 2006, independentemente de seu tamanho.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 237
oportunidades e desafios à inovação

Tabela 3
Comércio exterior nas empresas fornecedoras da PETROBRAS, em US$ mil,
2002 e 2006
Setor de Máquinas e Equipamentos Indústria em geral

Fornecedoras Geral Fornecedoras Geral

Nº de Empresas 544 10.474 3.082 232.791

Total Exportado 801.869 2.348.040 11.586.630 43.602.996

Exportações médias* 1.474 224 3.319 191

Número de exportadores 225 1.253 864 10.451

2002 Total Importado 656.295 1.745.517 9.484.651 29.593.293

Importações médias* 1.206 167 2.717 130

Número de importadores 267 1.243 1.105 10.678

Saldo Comercial 145.574 602.524 2.101.979 14.009.704

Saldo Médio por Empresa* 268 58 602 61

Nº de Empresas 574 10.608 3.491 227.920

Total Exportado 2.335.231 6.079.770 26.149.622 101.882.629

Exportações médias* 4.068 573 7.491 447

Número de exportadores 257 1.537 994 12.056

2006 Total Importado 2.088.359 3.488.115 18.494.493 67.305.447

Importações médias* 3.638 329 5.298 295

Número de importadores 276 1.330 1.173 10.742

Saldo Comercial 246.872 2.591.655 7.655.129 34.577.181

Saldo Médio por Empresa* 430 244 2.193 152


Fonte: elaboração própria. * - Total de empresas como denominador.

A Tabela 4 mostra que as empresas do setor de máquinas e equipamentos que


fornecem produtos e serviços para a PETROBRAS absorveram, em 2006, 57% do
total de recursos destinados pelo BNDES e 24,1% dos recursos da FINEP para o
setor. Houve, portanto, aumento desta participação em relação a 2002, que era de
20,7% e 0%, respectivamente.16 Outro indicador interessante é que a média dos
valores financiados junto ao BNDES por parte dos fornecedores, que não eram
tão maiores que a média geral do setor, passou a ser quase quatro vezes este va-
lor. Isto pode sinalizar que os fornecedores de máquinas e equipamentos para a
PETROBRAS estão ampliando sua capacidade produtiva para aproveitar o ciclo de
investimentos da operadora.

16. Há de se lembrar que o marco legal dos Fundos Setoriais foi instituído somente em 1999, mas os desembolsos e a
execução só viriam a deslanchar a partir de 2003.
238 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Contudo, tanto no segmento de máquinas e equipamentos quanto no total


da indústria, os fornecedores da PETROBRAS que recebem recursos da FINEP
para inovação apresentam valores financiados médios menores do que as empresas
em geral em 2006. A taxa de cobertura da FINEP (percentual das empresas que
recebem recursos para a inovação) também foi baixa, se situando em torno de 1%.
Em específico, dos seis fornecedores da PETROBRAS a receber recursos do CT
Petro – um fundo setorial direcionado ao segmento de P&G – nenhum atua no se-
tor de máquinas e equipamentos. A próxima seção apresentará uma discussão mais
profunda sobre a inovação no setor de bens de capital voltados para a prospecção e
extração de petróleo.

Tabela 4
Financiamento ao investimento e inovação nas empresas fornecedoras da PETROBRAS
(Em R$ mil), 2002 e 2006
Setor de Máq. E Eq. Indústria em geral

Fornecedoras Geral Fornecedoras Geral

Nº de Empresas 544 10.474 3.082 232.791

Total de empresas cobertas pelo BNDES 41 292 201 4.425

Valor desembolsado pelo BNDES 127.714 617.931 3.527.909 13.973.444

Valor desembolsado pelo BNDES - média por


3.115 2.116 17.552 3.158
empresa
2002
Total de empresas cobertas pela FINEP 0 4 6 36

Valor desembolsado pela FINEP 0 5.272 12.533 37.207

Valor desembolsado pela FINEP - média por


0 1.318 2.089 1.034
empresa

Nº de Empresas cobertas pela FINEP/ CTPETRO 0 0 0 0

Nº de Empresas 574 10.608 3.491 227.920

Total de empresas cobertas pelo BNDES 62 420 331 6.174

Valor desembolsado pelo BNDES 1.134.918 1.992.430 9.833.998 26.603.495

Valor desembolsado pelo BNDES - média por


18.305 4.744 29.710 4.309
empresa
2006
Total de empresas cobertas pela FINEP 6 20 34 170

Valor desembolsado pela FINEP 3.391 14.089 36.874 289.115

Valor desembolsado pela FINEP - média por


565 704 1.085 1.701
empresa

Nº de Empresas cobertas pela FINEP/ CTPETRO 0 0 6 11


Fonte: elaboração própria.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 239
oportunidades e desafios à inovação

Finalmente, ao analisarmos os dados de patentes referentes a dois momentos


do tempo – 1998 e 200617 - vemos que em torno de 4% das empresas do setor que
são fornecedoras da PETROBRAS solicitam patentes em um determinado ano,
conforme na Tabela 5. Mesmo cientes da limitação que dados de patentes solicita-
das têm para representar resultados de inovação, chama a atenção o fato de que as
firmas do setor que são fornecedoras apresentam proporcionalmente mais depósitos
não apenas que a média do setor e a média geral da indústria, mas que a média dos
fornecedores da PETROBRAS em geral.

Tabela 5
Solicitações de patentes das fornecedoras da PETROBRAS, 1998 e 2006
Empresas do Setor Empresas
CNAE Fornecedoras Geral
fornecedoras do Setor

Nº de Empresas 414 7.192 2.784 206.915

1998 Nº de Empresas que Solicitaram Registro de patentes 17 104 81 652

Em (%) 4,1 1,4 2,9 0,3

Nº de Empresas 574 10.608 3.491 227.920

2006 Nº de Empresas que Solicitaram Registro de patentes 23 121 84 727

Em (%) 4,0 1,1 2,4 0,3


Fonte: elaboração própria.

11.3.2. Perfil setorial


Para esta seção, escolhemos para análise as quatro divisões CNAE 4 dígitos
mais relevantes para as vendas à PETROBRAS em 2006. Estas quatro divisões – a
saber, 29130 - Fabricação de válvulas, torneiras e registros; 29297 - Fabricação de
outras máquinas e equipamentos de uso geral; 29513 - Fabricação de máquinas e
equipamentos para a prospecção e extração de petróleo; e 29696 - Fabricação de
outras máquinas e equipamentos de uso específico - responderam em conjunto por
81,65% das vendas totais do setor de máquinas e equipamentos à PETROBRAS.
Estes quatro setores lideraram a lista dos principais segmentos vendedores à
PETROBRAS também nos outros anos, de 2003 a 2005 (a única exceção é o seg-
mento 29130, que especificamente em 2004 foi substituído pelo setor 29122 -
Fabricação de bombas e carneiros hidráulicos). Destaque deve ser dado ao setor de
Fabricação de máquinas e equipamentos para a prospecção e extração de petróleo
(CNAE 29513), que apresentou notável crescimento das vendas entre 2003 e 2006,
em congruência com os planos de investimentos da principal operadora do país.

17. Os dados de solicitação de patentes referentes ao ano de 2002 não se encontravam disponíveis.
240 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Como consequência deste panorama, a participação do setor de Fabricação de má-


quinas e equipamentos para a prospecção e extração de petróleo (CNAE 29513)
foi de 21,5% das vendas totais à PETROBRAS, e de 57,2% das vendas do setor de
máquinas e equipamentos à operadora, conforme evidenciado nos Gráficos 4 e 5.

Gráfico 3
Evolução das vendas à PETROBRAS dos principais setores de Máquinas e
Equipamentos (R$), 2003-2006

1,400,000,000

1,253,603,925
1,200,000,000

29130 - Fabricação de
1,071,874,800 válvulas, torneiras e
registros
1,000,000,000
944,274,640
29297 - Fabricação de
830,758,075 outras máquinas e
800,000,000 equipamentos de uso
geral

29513 - Fabricação de
600,000,000
máquinas e
equipamentos para a
prospecção e extração
de petróleo
400,000,000
29696 - Fabricação de
outras máquinas e
equipamentos de uso
200,000,000 específico

0
2003 2004 2005 2006

Fonte: elaboração própria.

A tendência de crescimento nas vendas do grupo CNAE 29513 explica o


aumento da participação relativa deste segmento nas vendas totais da indústria de
transformação à PETROBRAS e condiz com o visto no Gráfico 1, que represen-
tou a participação do setor de máquinas e equipamentos no total das compras da
PETROBRAS. Por sua vez, quando se analisa a participação da CNAE 29513 no
total das vendas do setor de máquinas e equipamentos, vê-se uma ligeira tendência
de crescimento entre 2003 e 2006, saindo de 50% para 57% em 2006 (Gráfico 5).
Quanto aos outros setores, houve tendência à estabilidade na participação nas
vendas totais à PETROBRAS, e uma tendência ligeiramente decrescente na parti-
cipação nas vendas do setor de máquinas e equipamentos, se situando em aproxi-
madamente 8% (9,5% para o setor de Fabricação de válvulas, torneiras e registros
– CNAE 29130) em 2006.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 241
oportunidades e desafios à inovação

Gráfico 4
Participação nas vendas totais À PETROBRAS dos principais setores fornecedores de
Máquinas e Equipamentos (%), 2003-2006

Fonte: elaboração própria.

A exemplo do ocorrido em todo o setor de máquinas e equipamentos, a par-


ticipação dos serviços nas vendas totais nos principais segmentos vem aumentando
consistentemente desde 2003. Especificamente, no setor de Fabricação de máqui-
nas e equipamentos para a prospecção e extração de petróleo (CNAE 29513), os
serviços responderam em 2006 por 40,3% das vendas, após um pico em 2005 de
48,3%. Dentre os subsetores analisados, esta é de fato a maior participação dos
serviços nas vendas totais, ainda que seja digno de nota que a participação dos
serviços tenha crescido em todos os setores. Conforme apontado anteriormente,
isto deve guardar relação com o próprio cronograma de investimentos da operadora
em conjunto com a crescente assunção, por parte dos fornecedores, de funções de
manutenção e outros serviços relacionados aos produtos vendidos.
242 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Gráfico 5
Participação nas vendas do setor de Máquinas e Equipamentos à PETROBRAS dos principais
subsetores fornecedores deste setor (%), 1998-2006

Fonte: elaboração própria.

Gráfico 6
Participação das Vendas de Serviços no Total das Vendas à PETROBRAS dos principais
setores de Máquinas e Equipamentos (%), 1998-2006
60.00%

29130 - Fabricação de
válvulas, torneiras e
50.00% registros
48.27%

29297 - Fabricação de
outras máquinas e
40.00% 40.32% equipamentos de uso
geral

29513 - Fabricação de
máquinas e
equipamentos para a
30.00% 29.66% prospecção e extração
de petróleo
29696 - Fabricação de
outras máquinas e
equipamentos de uso
20.00% específico
18.49%

12.85% 11.58%
10.00% 10.17% 10.69%
8.57%
5.75%
3.78%
0.07%
0.06% 1.23%
0.00% 0.02% 0.17%
2003 2004 2005 2006

Fonte: elaboração própria.


A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 243
oportunidades e desafios à inovação

Dentre os subsetores analisados, o mais dependente das vendas diretas à


PETROBRAS deve ser, naturalmente, o segmento de Fabricação de máquinas e
equipamentos para a prospecção e extração de petróleo (CNAE 29513). Não pode-
mos calcular diretamente a participação da PETROBRAS nas vendas do setor por-
que a Pesquisa Industrial Anual (PIA) deixa de ser representativa a CNAE 4 dígitos
de desagregação. Mas a Tabela 6 a seguir mostra que dois terços das firmas do setor
são fornecedoras diretas à PETROBRAS, e é razoável supor que as demais firmas do
segmento são fornecedoras destes fornecedores diretos. Ao se calcular a participação
da PETROBRAS no subsetor a partir do emprego ao invés das vendas, chega-se
à conclusão de que em 2006 87,2% dos empregados trabalharam em firmas que
mantiveram contratos de fornecimento com a PETROBRAS. Se fosse possível cal-
cular a participação da PETROBRAS nas vendas, não seria surpreendente que esta
participação se situasse em patamar semelhante a este.
A Tabela 6 também traz informações acerca do perfil de mão de obra nas em-
presas fornecedoras da PETROBRAS, nos subsetores em destaque. Como ocorre
na indústria em geral e também dentro do setor de máquinas e equipamentos, os
fornecedores da PETROBRAS são em média maiores e apresentam mão de obra
mais escolarizada do que a média geral. Vale destacar que na CNAE 29513 os indi-
cadores de escolaridade e salário são melhores até do que a própria média global dos
fornecedores: a escolaridade média é em torno de um ano maior, 30,3% da mão de
obra tem 3º grau completo e o salário médio nestas firmas é de R$ 3.701, a preços
de 2006. Entretanto, deve-se lembrar que este segmento deve ser mais intensivo em
mão de obra especializada, o que eleva a escolaridade e os salários.

Tabela 6
Perfil de mão de obra nos principais fornecedores de Máquinas e equipamentos à
PETROBRAS, 2006
Escolaridade % PO Salário
Tipo de Nº de Total de Tamanho Média da com 3º Médio
CNAE
Empresa Empresas Empregados médio  Mão de obra Grau (R$/
(Anos) Completo Mês)

Empresas
29130 - Fabricação de válvulas,
do Setor 45 5.207 116 9,96 17,29 1.855,33
torneiras e registros
Fornecedoras

29130 - Fabricação de válvulas, Empresas do


217 10.999 51 9,10 10,94 1.407,25
torneiras e registros Setor

Empresas
29297 - Fabricação de outras
do Setor 144 11.523 80 10,45 23,16 2.399,41
máquinas e equipamentos de uso geral
Fornecedoras

29297 - Fabricação de outras Empresas do


2.672 58.233 22 9,42 11,78 1.509,56
máquinas e equipamentos de uso geral Setor

(Continua)
244 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

(Continuação)

Escolaridade % PO Salário
Tipo de Nº de Total de Tamanho Média da com 3º Médio
CNAE
Empresa Empresas Empregados médio  Mão de obra Grau (R$/
(Anos) Completo Mês)

29513 - Fabricação de máquinas e Empresas


equipamentos para a prospecção e do Setor 30 5.653 188 11,18 30,33 3.701,74
extração de petróleo Fornecedoras

29513 - Fabricação de máquinas e


Empresas do
equipamentos para a prospecção e 46 6.479 141 10,57 27,18 3.376,99
Setor
extração de petróleo

29696 - Fabricação de outras Empresas


máquinas e equipamentos de uso do Setor 74 7.507 101 10,19 19,76 2.082,44
específico Fornecedoras

29696 - Fabricação de outras


Empresas do
máquinas e equipamentos de uso 1.559 38.943 25 9,73 14,22 1.743,19
Setor
específico

Fornecedoras - Setor de Maq. E eq. . 574 78.232 136 10,39 22,53 2.340,60

Geral - Setor de maq. E eq. . 10.608 344.643 32 9,61 13,68 1.644,90

Fornecedoras . 3.491 651.186 187 10,12 21,63 2.242,70

Geral . 227.920 6.340.061 28 8,73 9,79 1.243,56


Fonte: elaboração própria.

O período 2002-2006 foi também de vigoroso crescimento das exporta-


ções para as empresas dos principais subsetores de máquinas e equipamentos forne-
cedores à PETROBRAS, de acordo com a Tabela 7. Em conjunto, as exportações
em 2006 dos fornecedores à PETROBRAS dentro destes quatro subsetores foram
cinco vezes maiores do que eram em 2002. Assim, os fornecedores, em média,
passaram de deficitários a superavitários neste período, mesmo logrando aumentar
suas importações. Em especial, os fornecedores à PETROBRAS do setor da CNAE
29513, que respondiam em 2002 por 4,3% das exportações dos fornecedores da
PETROBRAS situados no setor de máquinas e equipamentos, passaram em 2006
a responder por 9% deste total. Contudo, em termos gerais, a participação deste
grupamento CNAE nas exportações gerais dos fornecedores permaneceu em torno
de 1% em 2006, o mesmo percentual de 2002. Ainda que o segmento CNAE 2913
seja o que apresente maiores exportações médias entre os quatro subsetores anali-
sados, a média exportada pelos exportadores deste segmento é, ainda, um pouco
inferior do que a média global das exportações dos fornecedores. Isto contrasta com
a participação que o setor tem nas vendas à PETROBRAS.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 245
oportunidades e desafios à inovação

Conforme debatido na seção anterior, ao longo da sua história a PETROBRAS


criou padrões e trajetórias tecnológicas que geraram efeito lock-in, tanto para a ope-
radora quanto para seus fornecedores. E isto certamente prejudica as exportações
dos fornecedores, sobretudo de itens mais complexos do ponto de vista tecnológi-
co. Ao prejudicar as exportações, este lock-in afeta a escala de produção, levando a
sobrepreços e perda de competitividade internacional, o que reforça o problema.
Há esperança que as empresas brasileiras que fornecem produtos e serviços es-
treitem o contato com outras operadoras no futuro próximo, pois a PETROBRAS
vem passando por uma forte onda de internacionalização produtiva e parcerias es-
tratégicas com outras operadoras, inclusive para a exploração do petróleo na cama-
da pré-sal. Além disso, há muitas reservas a desenvolver e explorar na costa africana,
de matriz geológica semelhante à brasileira, o que garante uma vantagem inicial à
PETROBRAS e seus fornecedores naqueles campos. Portanto, vê-se que há uma
grande oportunidade para a internacionalização dos fornecedores da PETROBRAS,
que pode e deve ser aproveitada.

Tabela 7
Comércio exterior dos principais fornecedores de Máquinas e Equipamentos à
PETROBRAS, 2002 e 2006

Total Total Saldo


Nº Nº
CNAE Tipo de Empresa Nº de Emp. Exportado Importado Comercial
de exp. de imp.
(US$) (US$) (US$)

2002

29130 - Fabricação de válvulas, tornei- Empresas do Setor


43 17 23 10.298 11.613 -1.315
ras e registros Fornecedoras

29130 - Fabricação de válvulas, tor-


Empresas do Setor 216 25 35 11.792 58.533 -46.741
neiras e registros

29297 - Fabricação de outras máqui- Empresas do Setor


167 49 70 18.132 75.496 -57.364
nas e equipamentos de uso geral Fornecedoras

29297 - Fabricação de outras má-


quinas e equipamentos de uso Empresas do Setor 3.018 266 301 110.755 157.643 -46.888
geral

29513 - Fabricação de máquinas e


Empresas do Setor
equipamentos para a prospecção e 18 6 9 34.550 41.680 -7.130
Fornecedoras
extração de petróleo

29513 - Fabricação de máquinas e


equipamentos para a prospecção e Empresas do Setor 34 6 10 34.550 41.681 -7.131
extração de petróleo

(Continua)
246 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

(Continuação)

Total Total Saldo


Nº Nº
CNAE Tipo de Empresa Nº de Emp. Exportado Importado Comercial
de exp. de imp.
(US$) (US$) (US$)

29696 - Fabricação de outras má-


Empresas do Setor
quinas e equipamentos de uso 77 35 42 55.591 31.138 24.453
Fornecedoras
específico

29696 - Fabricação de outras má-


quinas e equipamentos de uso Empresas do Setor 1.616 248 225 215.599 170.006 45.593
específico

.
Fornecedoras 3.082 864 1.105 11.586.630 9.484.651 2.101.979

Geral . 232.791 10.451 10.678 43.602.996 29.593.293 14.009.704

2006

29130 - Fabricação de válvulas, tor- Empresas do Setor


45 22 26 36.274 16.812 19.462
neiras e registros Fornecedoras

29130 - Fabricação de válvulas, tor-


Empresas do Setor 217 32 39 47.208 25.584 21.623
neiras e registros

29297 - Fabricação de outras má-


Empresas do Setor
quinas e equipamentos de uso 144 61 61 148.420 139.814 8.605
Fornecedoras
geral

29297 - Fabricação de outras má-


quinas e equipamentos de uso Empresas do Setor 2.672 349 288 336.015 290.348 45.668
geral

29513 - Fabricação de máquinas e


Empresas do Setor
equipamentos para a prospecção e 30 13 17 210.191 114.116 96.075
Fornecedoras
extração de petróleo

29513 - Fabricação de máquinas e


equipamentos para a prospecção e Empresas do Setor 46 15 17 212.248 114.116 98.132
extração de petróleo

29696 - Fabricação de outras má-


Empresas do Setor
quinas e equipamentos de uso 74 36 41 219.010 257.865 -38.855
Fornecedoras
específico

29696 - Fabricação de outras má-


Empresas do Setor
quinas e equipamentos de uso 1.559 283 241 553.050 394.466 158.584
específico

Fornecedoras . 3,491 994 1.173 26.149.622 18.494.493 7.655.129

Geral . 227.920 12.056 10.742 101.882.629 67.305.447 34.577.181


Fonte: elaboração própria.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 247
oportunidades e desafios à inovação

Em relação ao setor de máquinas e equipamentos, os subsetores não apresen-


tam nenhum destaque com respeito ao financiamento junto ao BNDES e à FINEP.
Com efeito, como visto anteriormente na Tabela 4 (e repetido na Tabela 8), os
fornecedores captaram junto ao BNDES em 2006 mais da metade dos recursos
destinados ao setor de máquinas e equipamentos, e os valores médios financiados
junto ao Banco foram de R$ 18,3 milhões. Contudo, nos subsetores analisados, o
volume médio financiado nunca ultrapassa R$ 6 milhões. O conjunto dos forne-
cedores nos subsetores analisados respondeu, em 2006, por apenas 3,7% e 0,4%
do volume destinado aos fornecedores do setor de máquinas e equipamentos e da
PETROBRAS em geral, respectivamente.
Com respeito ao financiamento à inovação e atividades inovativas junto à
FINEP, a situação não é tão diferente. É notável o fato que o principal subsetor
fornecedor da PETROBRAS, a CNAE 29513 - Fabricação de máquinas e equipa-
mentos para a prospecção e extração de petróleo, não tenha obtido recursos junto à
FINEP nem em 2002 quanto em 2006.

Tabela 8
Financiamento ao investimento e inovação nos principais subsetores de máquinas e
equipamentos fornecedores da PETROBRAS (Em R$ mil), 2002 e 2006

Nº de Nº de
Valor Valor
Nº de Empresas Empresas
CNAE Tipo de Empresa Desembolsado Desembolsado
Empresas Cobertas pelo Cobertas pela
pelo BNDES pela FINEP
BNDES FINEP

2002

29130 - Fabricação de válvulas, tor- Empresas do Setor


43 2 436 0 0
neiras e registros Fornecedoras

29130 - Fabricação de válvulas, tor-


Empresas do Setor 216 7 2.940 0 0
neiras e registros

Empresas do Setor
29149 - Fabricação de compressores 10 1 23.568 0 0
Fornecedoras

29149 - Fabricação de compressores Empresas do Setor 62 4 235.992 1 4.777

29297 - Fabricação de outras máqui- Empresas do Setor


167 11 5.467 0 0
nas e equipamentos de uso geral Fornecedoras

29297 - Fabricação de outras máqui-


Empresas do Setor 3,018 75 65.149 0 0
nas e equipamentos de uso geral

29513 - Fabricação de máquinas e


Empresas do Setor
equipamentos para a prospecção e 18 1 401 0 0
Fornecedoras
extração de petróleo

29513 - Fabricação de máquinas e


equipamentos para a prospecção e Empresas do Setor 34 1 401 0 0
extração de petróleo
(Continua)
248 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

(Continuação)

Nº de Nº de
Valor Valor
Nº de Empresas Empresas
CNAE Tipo de Empresa Desembolsado Desembolsado
Empresas Cobertas pelo Cobertas pela
pelo BNDES pela FINEP
BNDES FINEP

29696 - Fabricação de outras má-


Empresas do Setor
quinas e equipamentos de uso es- 77 5 1,468 0 0
Fornecedoras
pecífico

29696 - Fabricação de outras má-


quinas e equipamentos de uso es- Empresas do Setor 1.616 44 86,806 2 375
pecífico

Fornecedoras PETROBRAS . 3.082 201 3.527.909 6 12.533

Indústria em Geral . 232.791 4.425 13.973.444 36 37.207

2006

29130 - Fabricação de válvulas, tor- Empresas do Setor


45 4 10.787 0 0
neiras e registros Fornecedoras

29130 - Fabricação de válvulas, tor-


Empresas do Setor 217 14 13.941 0 0
neiras e registros

29297 - Fabricação de outras máqui- Empresas do Setor


144 12 3.191 1 492
nas e equipamentos de uso geral Fornecedoras

29297 - Fabricação de outras máqui-


Empresas do Setor 2.672 89 31.826 4 1,456
nas e equipamentos de uso geral

29513 - Fabricação de máquinas e


Empresas do Setor
equipamentos para a prospecção e 30 4 24.110 0 0
Fornecedoras
extração de petróleo

29513 - Fabricação de máquinas e


equipamentos para a prospecção e Empresas do Setor 46 4 24.110 0 0
extração de petróleo

29696 - Fabricação de outras má-


Empresas do Setor
quinas e equipamentos de uso es- 74 7 4.738 0 0
Fornecedoras
pecífico

29696 - Fabricação de outras má-


quinas e equipamentos de uso es- Empresas do Setor 1.559 68 208.768 2 1.061
pecífico

Fornecedoras PETROBRAS . 3.491 331 9.833.998 34 36.874

Indústria em Geral . 227.920 6.174 26.603.495 170 289.115


Fonte: elaboração própria.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 249
oportunidades e desafios à inovação

Conforme a Tabela 9, também no tocante às patentes as empresas nos prin-


cipais subsetores não se destacam em relação à média dos demais fornecedores,
apenas repetem o padrão geral – qual seja, os fornecedores tendem a solicitar mais
depósitos de patentes do que a média setorial ou geral. Contudo, é necessário anali-
sar este resultado em conjunto com outros indicadores, pois há de se levar em conta
que os fornecedores são maiores e que patentes nem sempre são uma boa proxy para
resultados de inovação.

Tabela 9
Solicitação de depósitos de patentes por parte dos principais fornecedores de
Máquinas e equipamentos à PETROBRAS, 2002 e 2006
Nº de Empresas que
Nº de
CNAE Tipo de Empresa Solicitaram
Empresas
Registro de Patentes

1998

Empresas 3
29130 - Fabricação de válvulas, torneiras e registros do Setor 44
Fornecedoras 6,8%

Empresas do 8
29130 - Fabricação de válvulas, torneiras e registros 187
Setor 4,3%

Empresas 3
29297 - Fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso geral do Setor 120
Fornecedoras 2,5%

Empresas do 13
29297 - Fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso geral 1.727
Setor 0,8%

Empresas 1
29513 - Fabricação de máquinas e equipamentos para a prospecção
do Setor 16
e extração de petróleo
Fornecedoras 6,3%

29513 - Fabricação de máquinas e equipamentos para a prospecção Empresas do 1


27
e extração de petróleo Setor 3,7%

Empresas 2
29696 - Fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso es-
do Setor 57
pecífico
Fornecedoras 3,5%

29696 - Fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso es- Empresas do 16


1.146
pecífico Setor 1,4%

17
Fornecedoras – Setor de Máquinas e Equipamentos . 414
4,11%

104
Geral – Setor de Máquinas e Equipamentos . 7.192
1,45%

(Continua)
250 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

(Continuação)

Nº de Empresas que
Nº de
CNAE Tipo de Empresa Solicitaram
Empresas
Registro de Patentes

2006

Empresas 2
29130 - Fabricação de válvulas, torneiras e registros do Setor 45
Fornecedoras 4,4%

Empresas do 3
29130 - Fabricação de válvulas, torneiras e registros 217
Setor 1,4%

Empresas 6
29297 - Fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso geral do Setor 144
Fornecedoras 4,2%

Empresas do 24
29297 - Fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso geral 2.672
Setor 0,9%

Empresas 1
29513 - Fabricação de máquinas e equipamentos para a prospecção
do Setor 30
e extração de petróleo
Fornecedoras 3,3%

29513 - Fabricação de máquinas e equipamentos para a prospecção Empresas do 1


46
e extração de petróleo Setor 2,2%

Empresas 1
29696 - Fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso es-
do Setor 74
pecífico
Fornecedoras 1,4%

29696 - Fabricação de outras máquinas e equipamentos de uso es- Empresas do 13


1.559
pecífico Setor 0,8%

23
Fornecedoras – Setor de Máquinas e Equipamentos . 574
4,01%

121
Geral – Setor de Máquinas e Equipamentos . 10.608
1,14%
Fonte: elaboração própria.

Um interessante indicador de capacidades inovativas pode ser derivado do nú-


mero de empregados em ocupações científicas, de pesquisa e engenharia, segundo a
Classificação Brasileira de Ocupações (CBO, do Ministério do Trabalho e Emprego).
Segundo Araújo, Cavalcante e Alves (2009), o pessoal técnico-científico (PTC) em-
pregado em uma firma pode ser uma boa proxy adequada dos esforços tecnológicos
(gastos em P&D interno e externo) devido à alta correlação entre as variáveis. A partir
da RAIS e da Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC) de 2005, a correlação
entre os gastos internos e externos em P&D e o PTC foi superior a 90%.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 251
oportunidades e desafios à inovação

Assim, observa-se na Tabela 10 que o emprego de funcionários em funções


técnico-científicas nas empresas fornecedoras da PETROBRAS, em termos rela-
tivos ao pessoal ocupado, é bem superior. Em torno de 58% do PTC empregado
nestes setores trabalha em fornecedores da PETROBRAS, e esta cifra se mantém
quando da desagregação das categorias profissionais. Seguindo o raciocínio ante-
riormente exposto, isto pode denotar um maior esforço tecnológico por parte destas
firmas. Esta é uma das hipóteses que investigaremos na próxima seção.

Tabela 10
Pessoal técnico-científico nos principais fornecedores de Máquinas e equipamentos à
PETROBRAS, 2006

Pessoal Ocupado
Nº de empresas

Pesquisadores

Engenheiros

Científicos
Pessoal PTC como
Fornecedor/não-
CNAE Técnico- % do PO
fornecedor
Científico total

29130 - Fabricação de válvulas, torneiras


Não-fornecedores 172 5.792 0 14 4 18 0,31
e registros

29130 - Fabricação de válvulas, torneiras


Fornecedores 45 5.207 120 59 29 208 3,99
e registros

29297 - Fabricação de outras máquinas e


Não-fornecedores 2.528 46.710 58 397 95 550 1,18
equipamentos de uso geral

29297 - Fabricação de outras máquinas e


Fornecedores 144 11.523 82 377 65 524 4,55
equipamentos de uso geral

29513 - Fabricação de máquinas e equi-


pamentos para a prospecção e extração Não-fornecedores 16 827 0 5 0 5 0,58
de petróleo

29513 - Fabricação de máquinas e equi-


pamentos para a prospecção e extração Fornecedores 30 5.653 100 436 125 661 11,70
de petróleo

29696 - Fabricação de outras máquinas e


Não-fornecedores 1.485 31.436 168 391 91 650 2,07
equipamentos de uso específico

29696 - Fabricação de outras máquinas e


Fornecedores 74 7.507 20 254 33 307 4,08
equipamentos de uso específico

Fonte: elaboração própria.


252 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

11.4. Características de inovação e atividades inovativas do setor de


Fabricação de Máquinas e Equipamentos de uso na extração
mineral e construção
Esta seção visa complementar a análise desenvolvida na seção anterior, ao lan-
çar nosso foco em direção às capacidades inovativas dentro do setor de Fabricação
de Máquinas e Equipamentos de Uso na Extração Mineral e Construção (CNAE
295). Para a discussão a seguir, utilizamos informações da Pesquisa de Inovação
Tecnológica (PINTEC) de 2005, a última disponível. Contudo, antes de prosse-
guirmos, cabem algumas considerações de ordem metodológica.
Em primeiro lugar, não foi possível fazer um cruzamento da base de dados dos
fornecedores à PETROBRAS e a PINTEC, de modo que as informações de inova-
ção e atividades inovativas a seguir se referem ao setor como um todo, sem distinção
entre fornecedores e não-fornecedores. Porém, como mencionado na introdução, é
razoável supor que: (i) as compras de bens de capital da PETROBRAS no futuro se
dirigirão ao setor CNAE 295, que já respondeu em 2006 por 21,9% das compras
totais da PETROBRAS e 58,4% das compras de máquinas e equipamentos da
operadora, (ii) a base de fornecedores, diretos ou indiretos, deverá aumentar. Assim,
é interessante avaliar as capacidades inovativas e os sistemas setoriais de inovação
destes setores, porque estes elementos ditarão as possibilidades do setor atender aos
desafios competitivos do futuro.
Entretanto, dentro da CNAE 295 não há apenas subsetores relacionados à in-
dústria parapetrolífera. Compõem a CNAE 295 os seguintes subsetores: (i) 2951 -
Fabricação de Máquinas e Equipamentos para a Prospecção e Extração de Petróleo;
(ii) 2952 - Fabricação de outras Máquinas e Equipamentos de Uso na Extração
Mineral e Construção; (iii) 2953 - Fabricação de Tratores de Esteira e Tratores de
Uso na Extração Mineral e Construção; e (iv) 2954 - Fabricação de Máquinas e
Equipamentos de Terraplenagem e Pavimentação. A distribuição setorial do pessoal
ocupado (PO), a partir da RAIS, e da Receita Líquida de Vendas (RLV), da PIA,
se encontra na Tabela 11. Vale lembrar que pode haver problemas no tocante à
interpretação da distribuição da RLV entre os setores, uma vez que a PIA não é re-
presentativa à CNAE 4 dígitos. Mesmo assim, percebe-se que, por um lado, a parti-
cipação do subsetor mais importante na nossa análise (CNAE 2951) vem crescendo
continuamente, seja em pessoal ocupado, seja em receita líquida de vendas; mas,
por outro lado, a participação do setor que certamente não participa da indústria
parapetrolífera, qual seja, a CNAE 294, é muito expressiva, notadamente pelo crité-
rio da receita (mesmo considerando-se as ressalvas expostas anteriormente). Assim,
ao interpretarmos as tabelas constantes no restante da seção, há de se ter em mente
que aquelas informações de inovação se referem também a este segmento.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 253
oportunidades e desafios à inovação

Tabela 11
Distribuição (em %) da Receita Líquida de Vendas (RLV) e do Pessoal Ocupado (PO)
entre os Subsetores da CNAE 295, 1998-2006
Setores

2952 - Fabricação de 2953 - Fabricação de


2951 - Fabricação de 2954 - Fabricação de
outras Máquinas e Tratores de Esteira e
Máquinas e Equipamentos Máquinas e Equipamentos
  Equipamentos de Uso Tratores de Uso na
para a Prospecção e de Terraplenagem e
na Extração Mineral e Extração Mineral e
Extração de Petróleo Pavimentação
Construção Construção

RLV 6,07 15,51 10,24 68,18


1998
PO 13,77 29,11 29,36 27,76

RLV 4,68 19,12 11,98 64,23


1999
PO 18,54 27,36 27,90 26,20

RLV 5,59 18,88 10,96 64,58


2000
PO 22,99 28,98 27,63 20,40

RLV 6,47 19,46 12,62 61,46


2001
PO 31,87 25,45 28,88 13,79

RLV 12,40 16,72 9,12 61,76


2002
PO 25,94 30,91 34,17 8,97

RLV 10,96 21,42 14,60 53,02


2003
PO 28,30 29,38 34,36 7,95

RLV 8,77 17,45 3,90 69,88


2004
PO 37,08 18,96 36,89 7,07

RLV 10,49 21,23 4,13 64,16


2005
PO 38,54 18,86 35,48 7,12

RLV 10,75 20,68 3,90 64,68


2006
PO 37,57 19,05 35,21 8,18
Fonte: elaboração própria.

Feitas estas considerações, passemos à análise dos indicadores de inovação. A


Tabela 12 a seguir traz as taxas de inovação e os investimentos em P&D na indústria
brasileira em geral, no setor de máquinas e equipamentos e no segmento de máqui-
nas e equipamentos de uso na extração mineral e construção. A partir da Tabela 12,
observa-se que o segmento sob análise não se destaca no tocante à introdução de
inovações em relação aos demais setores, exceção feita à inovação de produto novo
para o mercado. No setor 295, os investimentos em P&D/faturamento (0,28%)
são menores que a média inclusive do próprio setor de máquinas e equipamen-
tos (0,39%), que por sua vez é menor que a média global da indústria brasileira
(0,66%). Isto leva a crer que a elevada “taxa de inovação” de produto novo para
254 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

o mercado nacional se deva mais à adaptação de produtos já comercializados no


exterior que ao desenvolvimento endógeno de tecnologia.

Tabela 12
Indicadores de inovação do setor de máquinas e equipamentos e no setor de
máquinas e equipamentos para a extração mineral
Fab. de Máq. E Eq. de
Máquinas e equipamentos
Indústria de transformação uso na extração mineral e
- Total
construção

Número de empresas (total) 31.716 1.572 196

13.446 810 80
Inovadoras
42% 52% 41%

7.788 603 43
Inovadoras de produto
25% 38% 22%

1.565 173 54
Inovadoras de produto novo para o
mercado
5% 11% 28%

10.980 530 0
Inovadoras de processo
35% 34% 0%

834 49 0
Inovadoras de processo novo para o
mercado
3% 3% 0%

Investimento em P&D (R$ milhões) 7.823 132,8 22,9

P&D / Faturamento (%) 0,66% 0,39% 0,28%


Fonte: elaboração própria.

Para comparação, a próxima tabela traz informações acerca da performance


inovativa dos países europeus mais relevantes para a indústria de bens de capital e
que participaram do Community Innovation Survey de 2004 (CIS4), a pesquisa de
inovação tecnológica conduzida pelo Eurostat, o Escritório Europeu de Estatísticas.
As informações da CIS4 consultada não permitem a desagregação a três dígitos e se
referem ao setor de máquinas e equipamentos como um todo.
Em primeiro lugar, a partir das informações dispostas na Tabela 13 nota-se
que, em todos os países, as taxas de inovação são maiores no setor de bens de capital
do que para a indústria em geral. Em segundo lugar, em que pesem diferenças com
respeito ao corte de pessoal ocupado e ao escopo setorial, vemos que a taxa geral de
inovação na indústria de bens de capital no Brasil é semelhante à dos países euro-
peus, notadamente quando se toma especificamente a CNAE 295.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 255
oportunidades e desafios à inovação

Por seu turno, com relação aos investimentos em inovação (em especial, ao
P&D) tem-se que a indústria de bens de capital no Brasil investe bem menos que
os países europeus, seguindo o padrão da indústria brasileira em geral. Portanto,
as baixas taxas de inovação de produtos novos para o mercado e o baixo nível de
investimentos em P&D indicam que, em geral, o grau de inovatividade da indústria
brasileira de bens de capital não é alto. Como veremos, no segmento específico de
fabricação de máquinas e equipamentos para uso na extração mineral e construção,
o panorama não é tão diferente.

Tabela 13
Taxas de inovação e esforço inovativo na indústria e no setor de bens de capital
brasileiro em países selecionados, 2004
Indicadores Setor de bens de capital (CNAE 29)

Inglaterra Alemanha Espanha França Itália Brasil

Número de empresas 3.977 7.211 3.613 3.596 9.548 1.572

1.879 5.835 1.698 1.667 4.967 810


Inovadoras
47% 81% 47% 46% 52% 52%

1.285 2.319 846 824 2.601 603


Inovadoras de produto
32% 32% 23% 23% 27% 38%

Inovadoras de produto novo para o 965 2.438 572 792 2.740 173
mercado 24% 34% 16% 22% 29% 11%

Indicadores Indústria total

Inglaterra Alemanha Espanha França Itália Brasil

Número de empresas 85.176 101.199 80.957 86.547 121.561 31.716

36.629 65.896 28.118 28.170 44.160 13.446


Inovadoras
43% 65% 34% 32% 36% 42%

23.412 26.089 13.040 11.821 15.938 7.788


Inovadoras de produto
27% 26% 16% 14% 13% 25%

Inovadoras de produto novo para o 17.502 17.730 5.873 10.876 13.742 1.565
mercado 20% 18% 7% 13% 11% 5%

Setor de Bens de Capital (CNAE 29)

Inglaterra Alemanha Espanha França Itália Brasil

Gastos em atividades inovativas (prop. Da RLV) n.d. 5,30% 1,68% 2,00% 2,66% 5,20%

Gastos em P&D (interno + externo) n.d. 3,60% 1,23% 1,76% 1,46% 0,60%

(Continua)
256 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

(Continuação)

Indústria total

Inglaterra Alemanha Espanha França Itália Brasil

Gastos em atividades inovativas (prop. Da RLV) n.d. 7,23% 2,26% 5,15% 3,05% 2,80%

Gastos em P&D (interno + externo) n.d. 3,76% 1,27% 4,38% 1,19% 0,70%
Fonte: CIS 4, do Eurostat, PIA e PINTEC elaboração própria da equipe do projeto. * As tabulações a partir da CIS 4 abrangem
empresas com mais de 10 pessoas ocupadas e não é possível uma desagregação setorial a três dígitos, de forma que as
informações se referem à CNAE 29 como um todo. Como já mencionado, limitamos nosso estudo para empresas brasileiras com
mais de 30 empregados e às CNAEs 291, 292, 294 e 296.

De Negri et al. (2008) propõem uma classificação das firmas industriais de


acordo com o seu grau de liderança tecnológica dentro dos setores. A classificação
é composta por quatro categorias, a saber: líderes, seguidoras, frágeis e emergentes.
As firmas líderes são empresas mais competitivas e tecnologicamente avançadas do
setor. São firmas que são líderes tecnológicas ora por diferenciar seus produtos – e
com isso obter um preço diferenciado no mercado internacional pelos mesmos –
ora por serem líderes tecnológicos em custo, oferecendo produtos homogêneos a
preços mais competitivos. Como escala de produção é um fator-chave de com-
petitividade para o setor de bens de capital, o porte dessas empresas geralmente é
substancialmente maior do que a média do setor.
As firmas seguidoras são firmas com “grande capacidade de acompanhar e
imitar as mudanças tecnológicas no seu setor e por isso conseguem diferenciar pro-
dutos ou realizar mudanças para reduzir seus custos de produção, que seguem rapi-
damente as empresas líderes e acompanham as mudanças na dinâmica de mercado
impulsionadas pela concorrência setorial.” (De Negri et al., 2008). Por seu turno,
as firmas frágeis são empresas não exportadoras e com produtividade abaixo da mé-
dia do seu setor e, de modo geral, com baixo nível de atualização tecnológica e de
inovação. Existe ainda um grupo classificado como emergentes do ponto de vista
tecnológico. Essas empresas investem continuamente em P&D ou inovam produto
novo para o mercado mundial ou possuem laboratórios de P&D (departamentos de
P&D e que tem mestres/doutores ocupados em P&D), mas não são ainda líderes
tecnológicos, nem exportam e tampouco possuem produtividade acima da média
de seu setor. Do ponto de vista de escala de produção, em geral estão localizadas
entre as frágeis e as seguidoras.
A divisão das empresas fabricantes de máquinas e equipamentos de uso na
extração mineral e construção (CNAE 295) de acordo com esta categorização se
encontra na Tabela 14. Vemos que a distribuição das firmas entre as categorias não
difere substancialmente entre a CNAE 29 e seu subsetor CNAE 295, com a maior
parte das empresas sendo classificadas como seguidoras e frágeis. Sem embargo,
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 257
oportunidades e desafios à inovação

menos de 10% das empresas são classificadas como firmas líderes. Com respeito
às taxas de inovação também não há grandes diferenças; por definição, 100% das
líderes e emergentes são inovadoras, e, enquanto para o setor como um todo 59%
das seguidoras e 30% das frágeis são inovadoras (de produto ou processo), no seg-
mento CNAE 295 os números correspondentes são 59% e 10%, respectivamente.
Enquanto 43% das seguidoras no setor de máquinas e equipamentos como um
todo inovaram em produto e 36% em processo, no segmento específico sob análise
os percentuais são, respectivamente, 17% e 52,5%.
A Tabela 15 a seguir traça um perfil dos gastos em atividades inovativas. Nota-
se que o segmento CNAE 295 não responde nem por 10% do volume de gastos
em P&D interno e externo do setor de máquinas e equipamentos, e, em proporção
do faturamento, investe apenas a metade (0,3%) do que o setor como um todo
nestas duas atividades. Sem embargo, tanto nas firmas líderes da CNAE 295 quanto
nas seguidoras - as duas categorias mais relevantes do ponto de vista da dinâmica
setorial de inovação -, o investimento em P&D interno e externo é menor como
proporção do faturamento que nas líderes e seguidoras do setor como um todo. No
tocante aos gastos totais em atividades inovativas, as empresas da CNAE 295 res-
pondem por 15,2% do total gasto pelas empresas do setor.18 Portanto, se é correto
afirmar que o setor de máquinas e equipamentos no Brasil não se destaca por seus
indicadores de investimento em atividades inovativas, é igualmente correto obser-
var que o subsetor de fabricação de máquinas e equipamentos de uso na extração
mineral e construção apresenta indicadores de investimento em atividades inovati-
vas ainda abaixo da média setorial.19

18. Cabe destacar que o alto volume de gastos em atividades inovativas por parte das líderes no setor CNAE 29 se
deveu a altos gastos em aquisição de máquinas e equipamentos e aquisição de outros conhecimentos por parte de
transnacionais do setor de máquinas e equipamentos de uso específico (CNAE 296), e estes gastos não devem se repetir
no futuro porque provavelmente estejam relacionados ao start-up de plantas no Brasil.
19. Para uma discussão mais detalhada acerca dos indicadores de inovação no setor de bens de capital no Brasil, veja
Araújo (2009).
258 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Tabela 14
Indicadores de inovação do setor de máquinas e equipamentos e no setor de
máquinas e equipamentos para a extração mineral, por categoria de empresa
Tipo de empresa
Subsetor Indicador
Líderes Seguidoras Frágeis Emergentes Total

Nº de empresas 122 730 660 60 1.572

122 431 196 60 809


Nº de inovadoras
100% 59% 30% 100% 51%

122 316 107 57 602


de produto
100% 43% 16% 95% 38%

Fabricação de 120 8 9 36 173


de produto novo para o mercado
Máquinas e
98% 1% 1% 60% 11%
Equipamentos
(CNAE 29) 55 260 172 43 530
de processo
45% 36% 26% 72% 34%

de processo novo para o 9 17 22 1 49


mercado 7% 2% 3% 2% 3%

de produto novo para o mercado 23 1 0 18 42


mundial 19% 0% 0% 30% 3%

Nº de empresas 13 73 96 15 196

13 43 10 15 81
Nº de inovadoras
100% 59% 10% 100% 41%

13 12 3 15 43
de produto
100% 17% 3% 100% 22%

Fab. de Máq. E Eq. 13 3 2 15 33


de produto novo para o mercado
de uso na extração
100% 4% 2% 100% 17%
mineral e construção
(CNAE 295) 6 38 10 0 54
de processo
46% 52,5% 10% 0% 27,5%

de processo novo para o 2 4 0 0 6


mercado 15% 6% 0% 0% 3%

de produto novo para o mercado 1 0 0 0 1


mundial 8% 0% 0% 0% 0,5%
Fonte: elaboração própria.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 259
oportunidades e desafios à inovação

Tabela 15
Gastos em inovação setor de máquinas e equipamentos e no setor de máquinas e
equipamentos para a extração mineral, 2005
Tipo de empresa
Subsetor Indicador
Líderes Seguidoras Frágeis Emergentes Total

Número de firmas 122 730 660 60 1.572

RLV (R$ milhões) 10.378 20.236 3.188 644 34.446


Fabricação de
Gastos em atividades inovativas 1.320 350 56 49 1.775
Máquinas e
Equipamentos
(R$ milhões e % da RLV) 12,7% 1,7% 1,8% 7,6% 5,2%
(CNAE 29)
Gastos em P&D interno e externo 89 94 6 17 207

(R$ milhões e % da RLV) 0,9% 0,5% 0,2% 2,6% 0,6%

Nº de empresas 13 73 96 15 196

RLV (R$ milhões) 4.814,8 2.481,7 491,3 2,0 7.789,7


Fab. de Máq. e
Eq. de uso na Gastos em atividades inovativas 78,7 184,7 6,5 0,9 270,8
extração mineral e
construção (R$ milhões e % da RLV) 1,6% 7,4% 1,3% 46,1% 3,7%
(CNAE 295)
Gastos em P&D interno e externo 13,7 4,9 3,3 0,9 22,8

(R$ milhões e % da RLV) 0,3% 0,2% 0,7% 46,1% 0,3%


Fonte: elaboração própria.

Mudando o foco da análise para a distribuição dos gastos em atividades ino-


vativas, percebe-se no setor de máquinas e equipamentos como um todo (CNAE
29) a maior parte do volume alocado à inovação (46,1%) se destina à aquisição
de máquinas e equipamentos, enquanto no subsetor de uso na extração mineral e
construção a maior parte dos gastos (53,5%) se destina a projeto industrial. Este
resultado se deve basicamente ao alto volume de gastos por parte das seguidoras
com projetos industriais (R$ 124,9 milhões, ou 67,6% do total gasto em inovação
por estas firmas).
Com efeito, a Tabela 16 mostra que mesmo as firmas líderes do setor CNAE 29
destinam 42,6% dos gastos em atividades inovativas para a aquisição de máquinas e
equipamentos, enquanto destinam apenas 6,1% do montante para P&D. Contudo,
deve-se lembrar que os gastos em inovação das firmas líderes se encontram afetados
pelo alto volume investido em máquinas e equipamentos e aquisição de outros co-
nhecimentos por firmas transnacionais no setor de máquinas e equipamentos de uso
específico (CNAE 296). Mesmo desconsiderando estes gastos em aquisição de outros
conhecimentos destas empresas transnacionais (em torno de R$ 400 milhões), as em-
260 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

presas líderes passariam a destinar 64,8% dos gastos em atividades inovativas para a
aquisição de máquinas e equipamentos e apenas 9,3% para P&D.
No segmento fabricação de máquinas e equipamentos de uso na extração mi-
neral e construção (CNAE 295), a realidade não é tão distinta. As líderes e seguido-
ras não priorizam o P&D, interno ou externo, como atividade inovativa. No caso
das líderes, estas firmas destinam 17,4% dos gastos em inovação para P&D interno
e externo, enquanto alocam 41,6% destes gastos para a aquisição de máquinas e
equipamentos. Por sua vez, as seguidoras destinam apenas 2,7% dos gastos em ino-
vação para P&D, 67,6% para projeto industrial e 24% para aquisição de máquinas
e equipamentos. As outras categorias de empresas – frágeis e emergentes – até desti-
nam boa parte do que investem em inovação para P&D, mas o volume despendido
não é significativo.
É sabido que na indústria brasileira em geral as firmas preferem a aquisição
de máquinas e equipamentos como estratégia de inovação, sendo a estratégia tec-
nológica predominante por parte das firmas industriais a inovação via aquisição de
tecnologia incorporada em bens de capital, atividade que apresenta risco econômi-
co muito menor que o investimento em geração de tecnologia endógena. Ainda
assim, De Negri et al. (2008) mostram que, na indústria como um todo, os líderes
tecnológicos destinam 33,9% do investimento em inovação para P&D e 32,7%
para a aquisição de máquinas e equipamentos. Ou seja, em termos de investimento
em P&D - em volume ou em distribuição dos gastos em atividades inovativas - o
padrão exibido pelos líderes tecnológicos nos segmentos em tela se encontra aquém
do próprio padrão dos líderes tecnológicos na indústria como um todo.
Quando se compara esta distribuição dos gastos inovação com a dos países
europeus selecionados, seja para a indústria como um todo, seja especificamen-
te para o setor de máquinas e equipamentos (Tabela 17), percebe-se um padrão
bem distinto. Além de gastarem mais em atividades inovativas como proporção
do faturamento, as empresas européias em geral destinam pouco mais de 50% dos
investimentos totais em inovação para P&D e 24,3% para a aquisição de máquinas
e equipamentos. No setor de bens de capital, os números equivalentes são 60,9%
e 22,5%. Destacam-se a Alemanha, pelo volume de P&D investido no setor de
máquinas e equipamentos (5,3 bilhões de Euros, ou 62,1% do total de gastos em
atividades inovativas) e a França, por destinar 81,2% dos investimentos em inova-
ção para P&D.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 261
oportunidades e desafios à inovação

Tabela 16
Distribuição dos gastos em inovação no setor de máquinas e equipamentos e no setor
de máquinas e equipamentos para a extração mineral, 2005
Tipo de investimento em atividades Tipo de empresa
Subsetor
inovativas Líderes Seguidoras Frágeis Emergentes Total

Gastos em atividades inovativas 1.319,9 350,5 56,2 48,6 1.775,2


(R$ milhões) 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
80,9 66,8 5,9 15,8 169,4
Gastos em P&D interno
6,1% 19,1% 10,5% 32,4% 9,5%
8,6 27,3 0,4 1,0 37,3
Gastos em P&D externo
0,6% 7,8% 0,7% 2,1% 2,1%
455,7 14,2 0,8 0,2 470,9
Fabricação de Aquisição de outros conhecimentos
Máquinas e 34,5% 4,0% 1,5% 0,3% 26,5%
Equipamentos 562,7 194,6 36,0 25,8 819,0
(CNAE 29) Aquisição de máquinas e
equipamentos 42,6% 55,5% 64,0% 53,1% 46,1%
51,8 4,8 1,0 1,5 59,1
Treinamentos
3,9% 1,4% 1,7% 3,1% 3,3%
96,4 17,0 1,2 1,9 116,5
Gasto em introdução das inovações
7,3% 4,8% 2,1% 3,9% 6,6%
63,8 25,8 10,9 2,4 103,0
Projeto industrial
4,8% 7,4% 19,4% 5,0% 5,8%

Gastos em atividades inovativas 78,7 184,7 6,5 0,9 270,8


(R$ milhões) 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
5,9 4,9 3,3 0,9 15,1
Gastos em P&D interno
7,5% 2,7% 50,8% 100,0% 5,6%
7,8 0 0 0 7,8
Gastos em P&D externo
9,9% 0,0% 0,0% 0,0% 2,9%
3,1 0,7 0,2 0 4
Fab. de Máq. E Aquisição de outros conhecimentos
Eq. de uso na 3,9% 0,4% 3,1% 0,0% 1,5%
extração mineral e
construção Aquisição de máquinas e 32,7 44,4 2,4 0 79,5
(CNAE 295) equipamentos 41,6% 24,0% 36,9% 0,0% 29,4%
4,2 0,2 0,1 0 4,6
Treinamentos
5,3% 0,1% 1,5% 0,0% 1,7%
5,2 9,6 0 0 14,8
Gasto em introdução das inovações
6,6% 5,2% 0,0% 0,0% 5,5%
19,7 124,9 0,4 0 145
Projeto industrial
25,0% 67,6% 6,2% 0,0% 53,5%
Fonte: elaboração própria.
262 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Tabela 17
Distribuição dos gastos em inovação na indústria e no setor de máquinas e
equipamentos em países selecionados, 2004
  Setor de máquinas e equipamentos (CNAE 29)

Tipo de investimento em
atividades inovativas (em Alemanha Espanha França Itália Total
milhares de Euros)

8.536.000 410.816 1.025.098 2.491.552 12.463.466


Gastos em atividades inovativas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

5.298.000 270.051 832.106 1.190.753 7.590.910


Gastos em P&D interno
62,1% 65,7% 81,2% 47,8% 60,9%

497.000 31.915 68.098 174.813 771.826


Gastos em P&D externo
5,8% 7,8% 6,6% 7,0% 6,2%

194.000 1.681 18.251 57.277 271.209


Aquisição de outros
conhecimentos
2,3% 0,4% 1,8% 2,3% 2,2%

1.537.000 91.405 106.641 1.068.709 2.803.755


Aquisição de máquinas e
equipamentos
18,0% 22,2% 10,4% 42,9% 22,5%

  Indústria em geral

Tipo de investimento em
atividades inovativas (em Alemanha Espanha França Itália Total
milhares de Euros)

75.526.000 6.775.967 30.074.025 16.493.480 128.869.472


Gastos em atividades inovativas
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

36.051.000 2.723.665 20.684.648 6.003.078 65.462.391


Gastos em P&D interno
47,7% 40,2% 68,8% 36,4% 50,8%

6.781.000 1.308.537 5.966.672 1.242.547 15.298.756


Gastos em P&D externo
 
9,0% 19,3% 19,8% 7,5% 11,9%

2.054.000 183.005 491.496 880.757 3.609.258


Aquisição de outros
conhecimentos
2,7% 2,7% 1,6% 5,3% 2,8%

Aquisição de máquinas e 17.973.000 1.997.470 2.931.208 8.367.098 31.268.776


equipamentos
  23,8% 29,5% 9,7% 50,7% 24,3%
Fonte: elaboração própria.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 263
oportunidades e desafios à inovação

Tanto o setor de máquinas e equipamentos quanto o subsetor específi-


co voltado para a extração mineral e construção apresentam um percentual muito
baixo de empresas que realizam algum tipo de cooperação para inovação. Araújo
(2009) comenta que as 122 empresas líderes do setor de bens de capital são empre-
sas que apresentam uma “taxa de cooperação” um pouco abaixo da média nacional
para este tipo de empresa, que é de 37,5% (De Negri et al., 2008). Sem embargo,
a Tabela 17 mostra que todas as categorias de empresas parecem cooperar muito
pouco para a inovação - apenas 15% das empresas inovadoras do setor têm algum
acordo -, e a forma de cooperação mais utilizada pelas empresas é a cooperação
com os fornecedores; 14% das empresas líderes, 22% das empresas emergentes que
inovaram fizeram este tipo de cooperação.
No que tange à cooperação com universidades, no Brasil apenas 10% das em-
presas líderes, 8% das emergentes e 3% do total de empresas lançaram mão deste
tipo de cooperação no setor de bens de capital. Estes números são ligeiramente
superiores à média nacional para estas categorias de empresas, que é de 8,8% para
as líderes e 4,4% para as emergentes, com média 2,1% para a indústria como um
todo.
Especificamente no subsetor fabricação de máquinas e equipamentos de uso
na extração mineral e construção (CNAE 295), a taxa de cooperação geral (23,8%)
é um pouco superior que a da média do setor como um todo, mas pode ser observa-
do a partir da Tabela 18 que este número se deve mais às firmas emergentes do que
às lideres e seguidoras. Com efeito, apenas uma firma líder do setor manteve acor-
do de cooperação para a inovação, e o fez com fornecedores e outras empresas do
grupo; e três empresas seguidoras (ou 7% das empresas inovadoras desta categoria)
mantiveram tais acordos, todas elas com clientes e consumidores – provavelmente a
PETROBRAS. Por sua vez, todas as 15 empresas emergentes mantiveram acordos
de cooperação para a inovação, e todas elas com clientes e consumidores. Chama a
atenção o fato de que nenhuma firma deste subsetor manteve acordo de cooperação
com universidades ou centros de pesquisa.
Araújo (2009) comenta que, para o processo de inovação no setor de bens de
capital, a cooperação para a inovação com clientes e fornecedores é fundamental.
No setor parapetrolífero, pela própria estrutura oligopsonista do mercado, isto deve
ser ainda mais verdadeiro. Contudo, dentre as líderes e seguidoras, os dados da
PINTEC mostram uma baixa cooperação com as operadoras. Quando esta coope-
ração ocorre, está voltada para as firmas emergentes, provavelmente no âmbito de
projetos da PETROBRAS e do Governo voltados para micro e pequenas empresas
de base tecnológica.
264 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Tabela 18
Acordos de cooperação para a inovação no setor de máquinas e equipamentos e no
setor de máquinas e equipamentos para a extração mineral, 2005
Tipo de empresa
Subsetor Tipo de acordo
Líderes Seguidoras Frágeis Emergentes Total

38 41 22 17 118
Acordos de cooperação
31% 10% 11% 28% 15%

14 9 20 8 51
Com clientes e consumidores
11% 2% 10% 13% 6%

17 15 22 13 67
Fabricação de Com fornecedores
Máquinas e 14% 3% 11% 22% 8%
Equipamentos 8 7 0 0 15
(CNAE 29) Com outra empresa do grupo
7% 2% 0% 0% 2%

Com universidade / centro de 12 6 2 5 25


capacitação 10% 1% 1% 8% 3%

122 431 196 60 809


Total de empresas inovadoras
100% 100% 100% 100% 100%

1 3 0 15 19
Acordos de cooperação
8% 7% 0% 100% 24%

0 3 0 15 18
Com clientes e consumidores
0% 7% 0,0% 100% 22,5%

1 0 0 0 1
Fab. de Máq. E Com fornecedores
Eq. de uso na 8% 0% 0% 0% 1%
extração mineral e
construção 1 0 0 0 1
(CNAE 295) Com outra empresa do grupo
8% 0% 0% 0% 1%

Com universidade / centro de 0 0 0 0 0


capacitação 0% 0% 0% 0% 0%

13 43 10 15 81
Total de empresas inovadoras
100% 100% 100% 100% 100%
Fonte: elaboração própria.

Novamente, esta é uma realidade distinta da européia. Em geral, 21% das


firmas do setor de máquinas e equipamentos e 19,5% das empresas industriais que
mantiveram atividades inovativas em 2004 realizaram algum tipo de cooperação
para a inovação. Em especial, respectivamente na Alemanha e na França, 25% e
35% das firmas do setor de máquinas e equipamentos realizaram algum tipo de
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 265
oportunidades e desafios à inovação

cooperação, e 19% e 17% das firmas do setor mantêm acordos de cooperação com
universidades, conforme a Tabela 19. A cooperação com as universidades para a
inovação é, portanto, bem mais importante na Europa do que o é no Brasil.

Tabela 19
Cooperação para a inovação no setor de bens de capital e na indústria em geral em
países europeus selecionados: 2004.
Setor de máquinas e equipamentos (CNAE 29)
Tipo de acordo
Alemanha Espanha França Itália Total

1.434 418 584 555 2.991


Acordos de cooperação
25% 25% 35% 11% 21%

786 119 390 164 1.459


Com clientes e consumidores
13% 7% 23% 3% 10%

718 271 411 332 1.732


Com fornecedores
12% 16% 25% 7% 12%

536 66 238 145 985


Com outra empresa do grupo
9% 4% 14% 3% 7%

1.093 112 286 225 1.716


Com universidade / centro de capacitação
19% 7% 17% 5% 12%

5.835 1.698 1.667 4.967 14.167


Total de empresas inovadoras
100% 100% 100% 100% 100%

Indústria em geral
Tipo de acordo
Alemanha Espanha França Itália Total

6.800 3.215 5.981 3.550 19.546


Acordos de cooperação
19% 19% 39% 11% 2% 

3.339 857 3.198 1.383 8.777


Com clientes e consumidores
9% 5% 21% 4% 9%

3.027 1.490 3.890 1.976 10.383


Com fornecedores
8,5% 9% 25% 6% 10%

2.002 631 2.410 713 5.756


Com outra empresa do grupo
6% 4% 16% 2% 6%

Com universidade / centro 3.905 855 1.769 1.416 7.945


de capacitação 11% 5% 11% 4% 8%

35.481 17.244 15.435 32.266 100.426


Total de empresas inovadoras
100% 100% 100% 100% 100%
Fonte: Elaboração própria.
266 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Sabe-se que a cooperação formal para a inovação encontra diversos óbices


no Brasil: apropriabilidade da inovação, fraca articulação das redes de informação,
dificuldades de financiamento, etc. Neste sentido, a importância das fontes de in-
formação para inovação pode fornecer alguns indícios acerca das relações menos
formais das empresas do setor com o sistema nacional de inovação.
A Tabela 20 a seguir traz estas informações, e percebe-se que, de fato, o núme-
ro de inovadoras que atribuem importância alta ou média às fontes de informação
abaixo listadas é bem superior do que o número de empresas que apresentam algum
acordo de cooperação formal. Pela própria dinâmica de inovação no setor de bens
de capital, a interação entre clientes/consumidores e fabricantes é fundamental,
tanto no setor como um todo quanto no segmento específico de uso na extração
mineral e construção. Particularmente, 68% das empresas líderes do setor de bens
de capital e 62,3% dos líderes na CNAE 295 usam seus clientes e fornecedores
como uma fonte muito importante para a inovação. Em segundo lugar de impor-
tância como fonte de informação para a inovação vêm os fornecedores de máquinas
e equipamentos e de insumos. A importância destes dois itens supera até a impor-
tância atribuída, por parte das líderes e seguidoras, aos departamentos de P&D da
empresa. Enfim, considerando o viés dos gastos de inovação para a aquisição de
máquinas e equipamentos, este era um resultado previsível no Brasil. No setor de
máquinas e equipamentos de uso na extração mineral e construção (CNAE 295),
os emergentes se destacam pelo uso de diversas fontes de inovação, provavelmente
devido a programas de apoio à inovação a estas firmas. Entretanto, novamente,
universidades e centros de pesquisa não figuram entre as fontes de informação mais
importantes para a inovação nem mesmo nestas firmas emergentes, denotando a
fragilidade da articulação universidade-empresa, mesmo que informal.
Para comparação, a Tabela 21 traz o número de empresas européias nos países
selecionados que consideram muito importante as fontes de informação para inova-
ção (i) clientes e consumidores; (ii) fornecedores; (iii) outra empresa do grupo; (iv)
universidades e centros de capacitação. De fato, as empresas brasileiras de bens de
capital parecem utilizar mais a articulação informal entre clientes e fabricantes que as
firmas européias, mas as firmas européias tendem a utilizar muito mais outras empre-
sas do grupo como fontes de informação para a inovação que as brasileiras.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 267
oportunidades e desafios à inovação

Tabela 20
Fontes de informação para inovação no setor de máquinas e equipamentos e no setor
de máquinas e equipamentos para a extração mineral
Tipo de empresa
Subsetor Fonte de informação
Líderes Seguidoras Frágeis Emergentes Total
Fontes internas à empresa
33 79 0 33 145
Departamento de P&D
27% 18% 0% 55% 17%
43 180 71 15 309
Outros
35% 40% 35% 25% 37%
Fontes externas à empresa
83 215 110 26 434
Clientes e consumidores
Fabricação de Máquinas 68% 50% 56% 43% 54%
e Equipamentos
(CNAE 29) 46 102 79 36 263
Fornecedores
38% 24% 40% 60% 33%
31 46 4 0 81
Outra empresa do grupo
25% 11% 2% 0% 10%
8 14 4 5 31
Universidade
7% 3% 2% 8% 4%
122 431 196 60 809
Total de empresas inovadoras
100% 100% 100% 100% 100%
Fontes internas à empresa
6 2 0 15 24
Departamento de P&D
49% 5% 0% 100% 29,5%
10 29 7 15 61
Outros
75% 67% 69% 100% 75%
Fontes externas à empresa
8 27 4 15 54
Fab. de Máq. E Eq. Clientes e consumidores
de uso na extração 62% 63% 38,5% 100% 67%
mineral e construção 7 10 10 15 42
(CNAE 295) Fornecedores
55% 24% 95% 100% 52%
3 1 0 0 4
Outra empresa do grupo
23% 2% 0% 0% 5%
0 0 0 0 0
Universidade
0% 0% 0% 0% 0%
13 43 10 15 81
Total de empresas inovadoras
100% 100% 100% 100% 100%
Fonte: Elaboração própria.
268 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Tabela 21
Número de empresas inovadoras que consideram altamente importante as fontes de
informação para a inovação no setor de bens de capital e na indústria em geral em
países europeus selecionados: 2004.
Setor de máquinas e equipamentos (CNAE 29)
Fontes de Informação
Alemanha Espanha França Itália Total

2.944 432 616 998 4.990


Clientes e consumidores
50% 25% 37% 20% 35%

976 474 138 675 2.263


Fornecedores
17% 28% 8% 14% 16%

3.499 939 875 2.413 7.726


Outra empresa do grupo
60% 55% 52% 49% 55%

503 53 68 134 758


Universidade / centro de capacitação
9% 3% 4% 3% 5%

5.835 1.698 1.667 4.967 14.167


Total de empresas inovadoras
100% 100% 100% 100% 100%

Indústria em geral
Fontes de Informação
Alemanha Espanha França Itália Total

14.001 3.627 3.895 4.783 26.306


Clientes e consumidores
39% 21% 25% 15% 26%

8.133 4.636 3.018 7.079 22.866


Fornecedores
23% 27% 20% 22% 23%

19.421 7.645 7.930 11.878 46.874


Outra empresa do grupo
55% 44% 51% 37% 47%

1.784 519 458 643 3.404


Universidade / centro de capacitação
5% 3% 3% 2% 3%

35.481 17.244 15.435 32.266 100.426


Total de empresas inovadoras
100% 100% 100% 100% 100%
Fonte: elaboração própria.

Em resumo, o setor de bens de capital brasileiro em geral e no segmento


voltado para a extração mineral e construção em específico são, tal qual a indústria
brasileira como um todo, bastante dependentes dos fornecedores de máquinas e
equipamentos para a inovação. Apesar do notável crescimento nas vendas e na im-
portância do setor de máquinas e equipamentos para a PETROBRAS, as empresas
do setor ainda não foram capazes de se destacar nos indicadores de inovação.
Com efeito, mesmo as firmas líderes investem muito pouco em P&D, seja
em comparação com firmas do setor em países europeus, seja em comparação com
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 269
oportunidades e desafios à inovação

as firmas líderes da indústria brasileira como um todo. Com respeito aos elos com
o sistema nacional de inovação, as firmas do setor – e isto é válido também para os
líderes tecnológicos - tendem a manter relações informais com clientes/consumi-
dores e fornecedores de máquinas e equipamentos como fonte de informação para
inovação; contudo, carecem de relações mais formais de cooperação, especialmente
com universidades e centros de pesquisa. Este quadro impõe restrições e desafios a
serem superados para a elevação do nível de inovatividade do segmento no Brasil.

11.5. Comentários finais


O momento atual da indústria petrolífera nacional representa uma opor-
tunidade única para a consolidação da indústria brasileira de máquinas e
equipamentos voltados para a E&P como uma das principais do mundo. A
exploração do petróleo na camada pré-sal ampliará o mercado potencial para os for-
necedores e certamente ditará novos padrões tecnológicos. Este é um segmento no
qual o Brasil tem certa tradição – portanto, não se trata de uma aventura, de criar
vantagens competitivas “do nada” -, e o país concentrará uma parcela substancial da
demanda mundial de equipamentos subsea. Do ponto de vista de política industrial,
é uma chance imperdível para o país desenvolver competências críticas e se tornar
um player global no segmento.
A indústria parapetrolífera de máquinas e equipamentos no Brasil sou-
be aproveitar o bom momento vivido nos últimos anos pelo setor petrolífero
no Brasil, aliado à mudança no padrão de relacionamento da PETROBRAS
com seus fornecedores. De fato, tanto a importância da PETROBRAS para o
setor de máquinas e equipamentos quanto a importância do setor para as com-
pras totais da PETROBRAS vêm crescendo nos últimos anos. Além disso, vimos
que as empresas fornecedoras de máquinas e equipamentos estão cada vez mais
se tornando prestadores de serviços relacionados às vendas, o que permite a estas
empresas aproveitar melhor todas as fases do ciclo de investimentos da operadora.
Entretanto, as exportações da IPP brasileira de máquinas e equipamentos ainda são
incipientes, e ampliar as exportações do segmento é fundamental para se ampliar a
escala competitiva.
As escolhas no passado da PETROBRAS com respeito à adoção de padrões
tecnológicos idiossincráticos terminam por limitar o mercado das empresas brasilei-
ras. Porém, esta realidade pode mudar, devido à ampliação das parcerias estratégicas
da empresa e possibilidades de exploração de petróleo na costa de outros países,
sobretudo na África, de matriz geológica semelhante à da costa brasileira.
No entanto, no que tange aos indicadores de inovação, tanto as firmas do
setor de bens de capital em geral quanto as voltadas especificamente para o uso
na extração mineral e construção não se destacam em relação à média geral da
270 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

indústria. A este respeito, Araújo (2009) já tinha demonstrado que, no Brasil, apesar
de algumas empresas terem reconhecida liderança mundial e realmente competirem
com base em inovação e diferenciação de produtos, o fato é que a performance de
inovação e os investimentos em atividades inovativas estão de acordo com, quando
não abaixo, da média nacional. No subsetor voltado para a extração mineral e cons-
trução (CNAE 295), apesar de não termos sido capazes de distinguir fornecedores e
não-fornecedores e da CNAE incluir um segmento que, tipicamente, não integra a
indústria parapetrolífera, vimos que a realidade não é distinta.
Por exemplo, o setor como um todo investe em média 0,39% e o subsetor
CNAE 295 investe 0,19% da receita líquida de vendas em P&D interno (a média
nacional é de 0,66%). O setor de máquinas e equipamentos responde por menos
de 2% do total dos investimentos em P&D no Brasil, e o segmento voltado para a
extração mineral e construção não responde por mais de 16% dos gastos totais em
inovação no setor de máquinas e equipamentos. Naturalmente, as líderes tecnoló-
gicas do setor acreditam mais na inovação como estratégia competitiva que a média
nacional, mas elas não se destacam com respeito às líderes na indústria brasileira
como um todo. É pouco para um setor supostamente difusor das inovações e in-
dutor do progresso técnico. Como o modelo de inovação no setor em países onde
esta indústria é relevante se baseia em C,T&I, os investimentos em P&D e parcerias
com universidades são cruciais para a elevação do grau de inovatividade do setor. Ao
longo deste relatório, tivemos o cuidado de comparar a indústria brasileira de bens
de capital com a realidade do setor em países europeus, e pudemos constatar que
naqueles países a indústria de bens de capital apresenta um desempenho inovativo
acima da média, liderando projetos em inovação, interagindo com universidades, e
investindo mais em P&D do que os outros setores.
Vimos que os fornecedores da PETROBRAS empregam mais trabalhadores em
carreiras técnico-científicas que os não-fornecedores – o que talvez seja um indício de
atividades de inovação mais intensas nestas firmas -, mas a análise deste indicador em
conjunto com as informações da PINTEC nos dá subsídios para especular que estes
profissionais estão sendo empregados mais para a adaptação tecnológica do que para
a geração de tecnologias endógenas às firmas. Podemos afirmar, com razoável grau
de certeza, que a estratégia de inovação adotada mesmo pelas líderes tecnológicas do
setor de máquinas e equipamentos é uma estratégia majoritariamente voltada para a
aquisição de tecnologia incorporada. Atualizar e modernizar o parque industrial brasi-
leiro é, sem dúvida, benéfico e necessário, mas esta estratégia pode se mostrar limitada
diante dos desafios tecnológicos dos próximos anos.
Vale contrastar estas evidências com o fato de que no Brasil existem instru-
mentos governamentais de fomento à inovação especialmente voltados para o setor.
Além dos fundos setoriais de caráter transversal, redução de taxas de juros e subven-
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 271
oportunidades e desafios à inovação

ção econômica à inovação, incentivos da chamada Lei do Bem e da Lei de Inovação,


o setor conta com um fundo setorial específico - o CTPetro - e o PROMINP.
Contudo, vimos neste trabalho que, no caso específico do CTPetro, nenhuma em-
presa do setor de máquinas e equipamentos tinha sido contemplada com recursos
do programa até 2006.
Sem embargo, o sentimento geral da comunidade científica com respeito
ao funcionamento dos Fundos Setoriais está expresso no relatório de atividades
de 2008 da Subcomissão Permanente de Ciência e Tecnologia e Informática, da
Comissão de Ciência e Tecnologia, Comunicação e Informática da Câmara dos
Deputados. Segundo o relatório, há diversos problemas na implementação dos ins-
trumentos de fomento à C&T no Brasil.
Com respeito aos Fundos Setoriais, há diversos problemas relacionados ao
desembolso dos recursos e sua previsibilidade, tais como:
i) Limitações de empenho, que atrasam a execução orçamentária – se-
gundo o relatório, os atrasos na execução fizeram com que em 2006
os valores pagos sobre os autorizados atingissem apenas 44,7%, e em
2007, 54,8%. Em 2008, este valor atingiu um recorde de 97,1% dos
recursos autorizados na LOA, ultrapassando os 70% pela primeira vez
desde a criação dos Fundos Setoriais;
ii) Alta concentração dos pagamentos, quando autorizados, no final do
ano – segundo o relatório, durante os primeiros quatro meses de 2008,
por exemplo, foram pagos somente 7,6% dos recursos autorizados na
Lei Orçamentária Anual de 2008;
iii) Contingenciamentos - em 2006, foram retidos como reserva de con-
tingência R$ 675 milhões, ou 34% do total arrecadado pelos fundos.
Em 2007, R$ 635 milhões, ou 32%. Em 2008, apesar do recorde de
arrecadação (R$ 2,5 bilhões), os cortes foram equivalentes a 38%, ou
R$ 962 milhões.

Além destes problemas relacionados à execução financeira, o estudo traz que a


falta de cultura inovadora, aliada à falta de experiência das agências de inovação e das
universidades com as novidades institucionais trazidas pela Lei de Inovação, fazem
com que os instrumentos não funcionem como o desejado. Por exemplo, há muitas
dificuldades para a aplicação dos instrumentos que prevêem a liberação de professores
para constituir empresas, o licenciamento de criações protegidas sem licitação e a
repartição de ganhos de inovações com os pesquisadores. Com efeito, há um receio
generalizado por parte destas instituições em relação a futuros questionamentos por
272 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

parte do Tribunal de Contas da União e outros órgãos de controle no tocante à uti-


lização dos mecanismos criados pela Lei de Inovação. Entre as sugestões do relatório
figura a necessidade de substituir a Lei de Licitações nos processos das instituições
voltadas para pesquisa por institutos legais diferenciados para estes casos.
Soma-se a este problema o fato que predomina, como apontado por Furtado
(2003), a “lógica ofertista” de política de C&T no segmento de Petróleo e Gás
Natural. Segundo o autor, ainda que a própria PETROBRAS assuma até hoje um
papel protagonista na definição das rotas tecnológicas e dos próprios programas
de P&D no setor – e estimule seus fornecedores a partir de programas específicos
como o PROCAP e o PRAVAP -, os recursos federais serão cada vez mais impor-
tantes no futuro, mas sua alocação segue lógicas às vezes distintas das prioridades
de desenvolvimento tecnológico do setor. Segundo Furtado (2003, p. 265), “a as-
simetria de informação existente entre executores e financiadores de P&D e a forte
presença dos interesses da comunidade científica nas diversas instâncias decisórias
explicam, em parte, a tendência ao domínio de uma lógica ofertista [na alocação de
recursos de C&T para o setor]”.
As limitações apresentadas acima explicam, em parte, o que demonstramos neste
artigo: pouca presença dos fornecedores em projetos cooperativos, o baixo esforço para
a geração de tecnologias endógenas e a baixa interação com as universidades e centros
de pesquisa. Este desempenho contrasta com a melhora de performance produtiva por
parte dos fornecedores de máquinas e equipamentos para a PETROBRAS nos últimos
anos, e o baixo grau de inovatividade por parte destas firmas pode se tornar um fator
limitador para o seu desempenho de médio prazo no Brasil e no mundo.
A PETROBRAS e o setor de bens de capital no Brasil: uma análise microeconômica das 273
oportunidades e desafios à inovação

11.6. Referências bibliográficas

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274 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

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Capítulo 12

Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de


Qualidade de Materiais e Serviços Associados

Frederico Rocha1

12.1. Introdução
A política de compras da PETROBRAS sofreu uma forte guinada a partir de
2003, quando do lançamento do PROMINP e da decisão de incorporar metas de
conteúdo local em seu processo de compras. Essas metas estiveram presentes nas
licitações da ANP e constituíram uma importante oportunidade para a indústria
brasileira. Junto com o direcionamento de parte das compras para o mercado inter-
no, a PETROBRAS verificou problemas de atendimento de requisitos de qualidade
no fornecimento de alguns equipamentos. Após ter abandonado um sistema de
acompanhamento de fornecedores e ter adotado o sistema ISO como forma de
certificação, o número de deficiências de conformação aos requisitos de qualidade
aumentou. A principal resposta da empresa a essa nova realidade foi a adoção de
medidas mais restritivas de controle de qualidade. Uma dessas medidas foi o surgi-
mento do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados
(PGQMSA) que consiste na atuação proativa da empresa junto ao fornecedor, au-
mentando a disponibilidade e confiabilidade das instalações, permitindo alto de-
sempenho e operações seguras e não agressivas ao meio ambiente.
Este trabalho procura medir o efeito desse programa sobre o desempenho
dos fornecedores selecionados pela PETROBRAS no ano de 2003, tendo em vista
quatro variáveis principais: (i) taxa de crescimento da empresa, (ii) capacitação da
mão de obra; (iii) produtividade do trabalho; e (iv) atuação no mercado exportador.
O restante desse trabalho está dividido em cinco seções. Na segunda seção,
faz-se uma resenha da literatura sobre controle de qualidade, ressaltando seus prin-
cipais objetivos e os resultados obtidos em estudos anteriores no que se refere ao
desempenho de empresas participantes. A terceira seção faz uma exposição do
PGQMSA, salientando suas principais características e as metas atingidas. A quarta
seção é dedicada à exposição da base de dados. A quinta seção se ocupa da exposição
dos resultados obtidos com indicadores elaborados a partir da RAIS. A última seção
apresenta algumas reflexões e as conclusões do trabalho.

1. Professor do Instituto de Economia da UFRJ.


276 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

12.2. A Literatura
O estabelecimento de procedimentos e regras de controle de qualidade e pa-
dronização de processos e produtos pode ter diferentes funções em um sistema
produtivo. Padronização pode ser entendida como o estabelecimento de modelos
ou exemplos por alguma autoridade, costume ou aceite generalizado, enquanto
qualidade pode ser entendida como o atendimento a características intrínsecas ao
produto, definidas legalmente, escritas ou esperadas por consumidores (Guasch et
al. 2007 e DTI 2006).

A. Funções de um Sistema de Padronização e Garantia de Qualidade


Assim, um sistema de padronização e controle de qualidade tem funções im-
portantes a serem exercidas no estímulo à competitividade do conjunto de firmas,
setor ou país que o estabelece. Em primeiro lugar, a definição de padrões pode ter
como objetivo o fornecimento de informação e a definição de referências. Trata-se,
na maior parte dos casos, da definição de uma linguagem técnica comum que per-
mita a comparação de atributos de produtos e possibilite a troca de informações.
Esse é o caso dos padrões de medida (peso, quantidade) e também a forma de for-
necimento de informação.
Em segundo lugar, o estabelecimento de padrões pode ter como objetivo a
redução da variedade de produtos, permitindo o uso de substitutos. São condutores
de economias de escala. Funcionam para permitir a reposição ou a troca de produ-
tos. Um exemplo desse tipo de função é a ISO 216 que estabelece o tamanho do
papel A4, admitindo assim substituição entre diferentes marcas de papel.
A terceira função de um sistema de padronização e qualidade é o estabeleci-
mento de compatibilidade e interface, possibilitando a conexão entre entes distin-
tos. Padrões de condução de energia elétrica e de telefonia têm esse tipo de objetivo.
Finalmente, o sistema de padronização pode ter como função estabelecer pa-
drões de qualidade e segurança mínimos, permitindo aos consumidores ter infor-
mação sobre qualidade do produto. Um exemplo é o sistema ISO 9000 que procura
estabelecer padrões de processo, mediante a descrição de procedimentos organi-
zacionais que a empresa ou organização deve seguir para garantir a qualidade do
produto. O PGQMSA também se inclui nesse quarto conjunto de funções.

B. Efeitos de um Sistema de Padronização e Garantia de Qualidade


Os impactos da padronização e do controle de qualidade sobre o sistema
produtivo são bastante diversos. Podemos considerar que regras de padronização
e controle de qualidade transmitem conhecimento e, portanto, têm impacto sobre
a difusão de tecnologia. Nesse caso, pode ter efeito semelhante ao sistema de pa-
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 277

tentes em que informação codificada pode ser acessada por diferentes partes. No
entanto, ao contrário do sistema de patentes, a informação codificada é disposta
com o objetivo de difusão da tecnologia (Jungmittag A, Blind K, Grupp H 1999).
Trata-se assim de um bem público (Cohendet and Steinmueller 2000). Ao mesmo
tempo, ao exigir interação entre diferentes partes para a consolidação das normas,
os sistemas de padronização e controle de qualidade geram conhecimento tácito,
podendo conduzir à inovação. Ao mesmo tempo, reduzem os custos de transação
ao estabelecer padrões de produção e qualidade.
Ao estabelecer padrões, sistemas de padronização e qualidade auxiliam na co-
nectividade entre diferentes atores, podendo incrementar a produtividade em um
sistema de rede. Nesse sentido, ajudam no aumento da concorrência, ao admitir
substituição entre diferentes produtos, ao mesmo tempo em que permitem que
inovações sejam anexadas ao sistema existente.
Finalmente, requisitos de segurança reduzem acidentes de trabalho aumentan-
do também a produtividade.
Existem também efeitos negativos sobre o sistema produtivo. Em primeiro
lugar, ao estabelecer padrões muito restritivos, pouco difundidos e específicos, pode
ocorrer a constituição de barreiras à entrada, normalmente associadas a barreiras à
comercialização de bens e serviços. Nesse mesmo sentido, padrões podem conduzir
a situações de lock-in. Isso pode acontecer em situações de economia de rede, como
o conhecido caso do teclado QWERTY (David 1985), ou em situações em que a
especificidade de fornecimento chega a ser grande que cria pouca mobilidade para
o fornecimento a outros clientes. Ao mesmo tempo, ao reduzir a variedade, padrões
podem funcionar como inibidor do processo inovador (Saviotti 1996).

C. Evidência Empírica
Podemos dividir a evidência empírica sobre os efeitos de sistemas de padro-
nização e controle de qualidade sobre o sistema produtivo em três categorias. Na
primeira, são realizados estudos no nível macroeconômico, em que, a partir de pro-
cedimentos associados à contabilidade do crescimento, procura-se medir o impacto
de medidas desse sistema sobre a produtividade ou outra variável de desempenho
macroeconômico. A segunda linha de estudos explora a relação entre padrões e
inovação. A terceira procura realizar estudos no nível microeconômico em que se
relaciona a adoção ou obtenção de alguma certificação de qualidade a uma variável
de desempenho microeconômico.
278 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

a) Estudos Macroeconômicos

DTI (2006) reproduz o estudo realizado por Jungmittag Blind e Grupp


(1999) sobre o impacto da padronização no nível de produto do Reino Unido entre
1948 e 2002 (1960-1990 no caso de Jungmittag, Blind, Grupp 1999). Partindo
de um modelo de crescimento de Solow, decompõem o resíduo em quatro ter-
mos explicativos: (i) patentes; (ii) importação de licenças e royalties; (iii) estoque
de padrões produzidos menos o número de padrões retirados (SCI)2 pela British
Standards Institution (BSI) e (iv) um termo não observável. O Gráfico 1 mostra a
evolução do SCI para o Reino Unido entre 1948 e 2002. Nele se observa a crescente
criação de padrões na economia britânica. DTI (2006) também conclui outro fato
importante: a crescente internacionalização dos padrões estabelecidos pela BSI. Até
1970, mais de 90% dos padrões atuavam apenas no nível nacional. Esse percentual
começa a decrescer, chegando a 70% no início da década de 80 e pouco mais de
20% no início deste século. Esse fato indica a crescente integração do mercado da
União Européia com respeito às normas estabelecidas.
Os resultados das regressões de Jungmittag, Blind, Grupp (1999) e DTI
(2006) com respeito ao Reino Unido indicam que uma parte substancial do termo
de progresso técnico é explicada pelo estoque de padrões. A elasticidade calculada
é de 0,054, o que sugere um incremento de 1% no estoque de padrões implica
um crescimento de 0,054% na produtividade da economia.3 Como o estoque de
padrões cresce em média 5% a.a., chega-se a um resultado de que o impacto de
padrões sobre a produtividade da economia britânica é de cerca de 0,28% a.a, re-
sultando na explicação de 25% do resíduo de Solow.

2. O indicador utilizado por DTI (2006) é o ‘Standards Catalogue Index’ (SCI), ,


em que P é o número de padrões concedidos e S o número de padrões retirados.
3. É utilizado um método ECM em dois estágios, dada a não estacionaridade da série e sua estacionaridade em primeiras
diferenças.
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 279

Gráfico 1
Número de Padrões Produzidos e Retirados pela BSI, 1948-2002
50000

45000

40000

35000

30000 Cumulated Publications

25000 Cumulated Withdrawals

Catalogue
20000

15000

10000

5000

0
1901 1915 1929 1943 1957 1971 1985 1999

Year

Source: BSI/PERINORM0

Fonte: Extraído de DTI 2006.

Gráfico 2
Elasticidade da Produtividade com Respeito a Padrões, 1990-2002, controlada por 12
setores e 4 países (pooled)
0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0.0

-0.1
Pooled UK DE FA IT Industry National Inter-
Model* national

* Average elasticity across 12 sectors OLS Ridge

Fonte: Extraído de DTI 2006.


280 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

DTI (2006) e Blind e Junmittag (2008) calculam a elasticidade da produtivi-


dade total dos fatores com respeito ao estoque de padrões, em equações controladas
por patentes e as variáveis básicas do modelo de Solow. Os resultados indicam gran-
de variação entre país e setor. De acordo com o estudo, a França apresenta a maior
elasticidade do estoque de padrões, seguida de Alemanha (ver Gráfico 2 ).
b) Impactos sobre Inovação

Blind (2004) e DTI (2006) mostram que o estabelecimento de padrões é uma


fonte de mediana importância para a indústria britânica. Cerca de 70% das firmas
inovadoras no Reino Unido declararam padrões técnicos e padrões médicos e de
saúde como importantes fontes de informação para inovar, enquanto pouco mais
de 60% das empresas consideram padrões ambientais como uma importante fonte
de inovação.4
No caso brasileiro, as perguntas da PINTEC não permitem um resultado tão
claro quanto ao uso dos padrões como fonte de conhecimento. A única pergunta
existente é sobre a importância de instituições de testes, normalização e metrologia. O
Gráfico 3 apresenta o percentual de empresas inovadoras que consideram várias fontes
de informação como altamente importantes. Percebe-se que as instituições de testes,
normalização e metrologia estão entre as fontes de informação de menor importância
entre os vários tamanhos de empresa, superando apenas licenças e patentes, centros de
capacitação profissional, universidades e empresas de consultoria.
O Gráfico 4 apresenta os fatores de impacto altamente importantes para as em-
presas inovadoras. Percebe-se que regulação de mercado interno e redução do impacto
ambiental como sendo de importância intermediária para as empresas em geral. No
caso da regulação do mercado externo, a importância é relativa de acordo com a faixa
de tamanho. Empresas de grande porte, que mantêm maior propensão a exportar,
consideram o fator mais importante do que as empresas de pequeno porte.
Conforme DTI 2006, essas estatísticas consideram apenas os efeitos diretos
sobre a propensão a inovar. Não são levados em consideração os efeitos indiretos.
Mais especificamente, a inovação de uma empresa concorrente pode ter como fonte
algum tipo de regulação. Assim, uma empresa que percebe a inovação em sua con-
corrente pode ser indiretamente impactada pela regulação. O mesmo ocorre com
clientes e fornecedores.

4. Fonte da informação é a Community Innovation Survey baseada no Manual de Oslo.


Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 281

Gráfico 3
Fonte de Inovação Classificadas como de Alta Importância, por Faixa de Tamanho,
Brasil, 2005, Percentagem
Redes de informação
informatizadas

Feiras e exposições

Conferências, encontros e
publicações especializadas
Licenças, patentes
e know how
Instituições de testes,
ensaios e certificações
Centros de capacitação profissional
e assistência técnica
Universidades e
institutos de pesquisa
Empresas de consultoria
e consultores independentes

Concorrentes

Clientes ou consumidores

Fornecedores

Outra empresa do grupo

Outras áreas da Empresa

Departamento de P&D
Pesquisa e Desenvolvimento

0 10 20 30 40 50 60

Com 500 e mais De 250 a 499 De 100 a 249 De 50 a 99 De 30 a 49 De 10 a 29

Fonte: Elaboração própria a partir da PINTEC, 2005.

De fato, Urraca Ruiz e Rocha (2008) encontram alta correlação entre setores
que são altamente inovadores e as trajetórias de inovação baseadas em regulação
dos mercados. O mesmo acontece com a intensidade em P&D.5 Isso sugere que,
embora as empresas não considerem os elementos associados à padronização alta-
mente importantes, fatores associados com a oportunidade tecnológica dos setores
apontam para esses elementos como determinantes.

5. De fato, um dos problemas encontrados em DTI (2006) para a mensuração dos efeitos do estoque de padrões é sua
alta correlação com o número de patentes.
282 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Deve-se, no entanto, enfatizar que, conforme colocado acima, padrões podem


reduzir o ritmo de inovação. Isso ocorre principalmente quando há efeitos de rede.

Gráfico 4
Fatores de Impacto da Inovação Considerados de Alta Importância pelas Empresas
Inovadoras, por Faixa de Tamanho, Brasil, 2005, Percentagem
Enquadramento em regulações
relativas ao mercado externo
Enquadramento em regulações
relativas ao mercado interno
Redução do impacto ambiental e em
aspectos ligados à saúde e segurança
Redução do consumo
de água
Redução do consumo
de energia
Redução do consumo
de matéria prima-
Redução dos custos
do trabalho
Redução dos custos
de produção
Aumento da flexibilidade
da produção
Aumento da capacidade
produtiva

Abertura de novos mercados


Ampliação da participação
da empresa no mercado
Manutenção da participação
da empresa no mercado
Ampliação da gama de
produtos ofertados
Melhoria da qualidade
dos produtos

0 10 20 30 40 50 60

Com 500 e mais De 250 a 499 De 100 a 249 De 50 a 99 De 30 a 49 De 10 a 29

Fonte: Elaboração própria a partir de PINTEC, 2005.

c) Estudos Microeconômicos

A adoção de certificação carrega normalmente um elevado custo fixo para sua


implementação. Assim, deve-se esperar que a empresa usufrua algum benefício com
essa adoção. Contudo, um interessante resultado dos estudos microeconômicos so-
bre o tema é a pouca robustez desse resultado esperado.
Depois de 15 anos de harmonização da série ISO 9000 e da crescente aplica-
ção de estudos sobre o que é denominado de meta padrão, alguns resultados causam
surpresa. Conforme Corbett and Yeung (2008), existe pouco consenso sobre os
efeitos das certificações ISO no desempenho das empresas.
Para análises sobre o efeito da ISO 9000 sobre variáveis financeiras, Simmons
e White (1999) realizam estudo com 126 empresas, sendo 63 que foram certificadas
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 283

pela ISO 9000 e 63 que formam um grupo de controle. Resultados mostram que,
quando controlado por tamanho, as empresas que foram certificadas obtêm maior
rentabilidade que as não certificadas. Não encontram, contudo, diferenças entre os
dois grupos de empresas no que se refere ao desempenho operacional e a vendas no
mercado internacional. Corbett et al. (2005) fazem um estudo em que analisam ao
longo do tempo uma série de indicadores contábeis de empresas que realizaram certi-
ficação. Seus resultados indicam que três anos após a adoção do padrão, as empresas
apresentam melhoria significativa da maior parte dos indicadores. Lima et al. (2000)
não encontram diferenças de desempenho financeiro entre um grupo de empresas bra-
sileiras certificadas pela ISO 9001 e 9002 e um grupo de empresas não certificadas.
Quando as variáveis estão associadas ao comportamento do valor das ações na
bolsa de valores, os resultados apontam também para a dubiedade. Anderson et al.
(1995) não encontram resultados significativos, ou seja, variações anormais de valor
após o anúncio da obtenção de uma certificação ISO para uma amostra de 221 em-
presas estadunidenses. Alguns estudos como Docking e Dowen (1999) encontram
efeitos positivos apenas para empresas de pequeno porte. McGuire e Dilts (2008)
procuram mensurar o impacto da adoção de certificados ISO sobre o valor das em-
presas, cotado na bolsa de valores. Baseados em uma amostra de 204 empresas que
anunciaram a obtenção de certificados entre 1999 e 2002, não encontram efeitos
positivos sobre o mercado de ações. Eles encontram, ademais, que o valor de mercado
para firmas de grande porte se reduz 0,7% após o anúncio da certificação.
Martinez-Costa et al. (2008) fornecem uma explicação para esse tipo de de-
sempenho errático dos modelos. Eles procuram investigar a relação entre a adoção
de uma norma ISO 9000 e a adoção de práticas de controle de qualidade total
(TQM). Eles dividem as empresas de acordo com sua motivação para a obtenção
da certificação: (i) interna, quando adotada por estratégia empresarial como forma
de atingir metas previamente estabelecidas; e (ii) externa, quando adotada por pres-
são do mercado (requisito para fornecimento) ou como forma de marketing. Eles
enviaram questionário contendo perguntas com respeito à motivação para pouco
menos de 3000 empresas espanholas com mais de 100 empregados. Outras 1500
empresas foram escolhidas aleatoriamente. Eles obtiveram respostas para 713 ques-
tionários. Das empresas que responderam o questionário, 216 adotavam contro-
le de qualidade total. Duas medidas de desempenho são adotadas. A primeira é
subjetiva e advém de respostas das empresas sobre os efeitos considerados pelos
programas. A segunda é objetiva e se refere a indicadores financeiros publicados em
fontes oficiais. Dois tipos de indicadores objetivos são utilizados: retorno dos ativos
e produtividade da mão de obra, representada por renda por trabalhador. Dois tipos
de teste são utilizados. Um se refere à comparação entre o grupo alvo e a amostra
de controle e outra se refere à comparação do grupo alvo ao longo do tempo. Os
284 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

autores mostram que as empresas que adotam TQM apresentam melhores indica-
dores de desempenho objetivos e subjetivos nos dois tipos de teste. Os resultados
para ISO 9000 são mistos. Quando as empresas certificadas são comparadas às não
certificadas utilizando-se categorias subjetivas de avaliação, as diferenças são esta-
tisticamente significativas; quando a medida de desempenho é financeira ou opera-
cional, os resultados não são significativos estatisticamente. A comparação ao longo
do tempo também apresenta resultados não significativos. No entanto, quando a
análise leva em consideração a motivação da implementação da ISO, os resultados
aparecem positivos para o grupo que apresenta motivações internas.

12.3. o PGQMSA
O credenciamento de fornecedores na PETROBRAS segue critérios bastante
rígidos. O primeiro passo para ser credenciado pela PETROBRAS é a inscrição no
SAP que requer o fornecimento de dados básicos da empresa. A partir da inscrição, o
fornecedor passa a uma segunda fase em que são analisados aspectos técnicos, jurídi-
cos, econômicos, de saúde, meio ambiente e segurança (SMS) e de responsabilidade
social. Se o equipamento fornecido não for crítico, o fornecedor terá cumprido as
etapas para ser cadastrado na PETROBRAS. Se o equipamento for classificado como
crítico, o fornecedor deverá, ademais, apresentar certificação gerencial ISO 9001, po-
dendo sofrer, sempre que recomendado, auditoria técnica de fornecimento (ATF),
que “visa verificar se os fornecedores certificados por terceira parte estão observando,
contratualmente, o cumprimento da norma NBR ISO 9000” (PETROBRAS 2007).
Nesse caso, a avaliação é centralizada no Departamento de Materiais. Para um sub-
conjunto de materiais críticos, existe um acompanhamento mais sistemático que con-
siste no PGQMSA, que objetiva atuar proativamente no fornecedor, contribuindo
para o aumento da disponibilidade e confiabilidade das instalações, permitindo alto
desempenho e operações seguras e não agressivas ao meio ambiente.
Durante a década de 80 do século passado, a PETROBRAS tinha como prática
a qualificação de fornecedores a partir de requisitos previamente estabelecidos pela
empresa e do monitoramento por inspetores. Essa prática foi alterada na década de
90, quando a empresa passou a se basear na certificação ISO para o acompanhamento
da qualidade de seus fornecedores, além de se embasar na tradição de fornecimento
de cada firma. Essa escolha se mostrou equivocada, tendo resultado em perda de
qualidade dos fornecedores. Podem ser identificadas duas principais causas da perda
de qualidade durante a década de 90: (i) as certificações ISO têm foco no proces-
so, dando pouca atenção ao produto; e (ii) a redução do ritmo de investimento da
PETROBRAS durante a década de 90, o que implicou em redução do ritmo de ati-
vidade dos fornecedores que apresentavam maior grau de dependência em relação à
empresa e, em alguns casos, causou sucateamento do parque fabril (Martins 2003).
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 285

Os problemas de qualidade apresentados resultaram em grandes prejuízos para


a empresa. Martins (2003) atribui US$ 280 milhões de perdas para a PETROBRAS
resultante da aplicação de comunicados de ocorrência de divergência (COD), con-
sequência da falta de qualidade dos produtos, não contabilizando lucros cessantes.
O PGQMSA tem por objetivo fomentar a garantia da qualidade de materiais
e serviços fornecidos à PETROBRAS, além de proteger os investimentos em anda-
mento na PETROBRAS a partir do início da atual década. O programa está focado
nos fornecedores de equipamentos críticos, em segmentos que historicamente apre-
sentaram problemas de atendimento dos requisitos de qualidade da PETROBRAS.
Dessa forma, consiste no estabelecimento de parâmetros de atendimento a normas de
qualidade e na atuação junto aos fornecedores por intermédio de conscientização e
inspeções periódicas (Martins 2003). Seis quesitos são avaliados:
yy Sistema de gestão de qualidade
yy Tecnologia de projeto: engenharia e domínio tecnológico
yy Tecnologia do processo fabril: treinamento e documentação
yy Insumos e aquisição – relacionamento da firma com seus fornecedores
yy Capacidade fabril – equipamento existente e aferição de manômetros
yy Atendimento de serviços associados
A entrada em funcionamento do PGQMSA trouxe três consequências
importantes:
i) Funcionou como uma consultoria para a PETROBRAS, estabelecendo
parâmetros a serem seguidos pelas empresas fornecedoras dos seg-
mentos avaliados. Aquelas que foram bem sucedidas no atendimento
aos parâmetros foram beneficiadas com métodos de produção mais
eficientes;
ii) Ocasionou o descredenciamento de fornecedores que não atenderam
aos requisitos da PETROBRAS na segunda rodada de inspeção; e
iii) Atuou como referência (sinalização) para a contratação de fornecedo-
res pelas unidades de negócio da PETROBRAS. O PGQMSA emite
notas de avaliação para cada um dos seis quesitos descritos acima, clas-
sificando as empresas em fornecedor nível A, B ou C. Assim, a unidade
de negócios tem referência sobre os problemas que poderá encontrar
e tem critérios para escolher, entre os fornecedores que compõem a
vendor list, aqueles que deverão participar das licitações.
Deve-se, portanto, reconhecer que o PGQMSA tem uma função central nas
práticas da PETROBRAS. Sua atuação representou, nesse sentido, um substancial
286 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

incremento na qualidade do fornecimento. Esse resultado pode ser observado no


gráfico 5. Nele, no eixo vertical esquerdo e nas barras está apresentado o número
de comunicações de ocorrência de divergência (CODs) entre 2000 e 2006. No
eixo vertical direito e na linha está representada a razão entre o número de CODs
registrados e o volume de investimento realizado em R$ bilhão. Como pode ser
percebido, o número de CODs cresceu desde 2000 até 2002, quando atinge o seu
ápice. A partir de 2003, quando o PGQMSA tem sua primeira ação, o número de
CODs começa a se reduzir. Mais importante é a mudança na trajetória do número
de CODs por volume de investimento. Existe claramente um patamar até 2002 e
outro a partir de 2003. Pode-se, então, colocar que o PGQMSA atingiu os objetivos
internos à PETROBRAS de reduzir o número de ocorrências, tendo aumentado a
qualidade dos produtos entregues à empresa.

Gráfico 5
Número de Registros de Comunicação de Ocorrência de Divergência e sua Razão com
Bilhão de Investimentos da PETROBRAS

Fonte: PETROBRAS, Plano de Negócios e Martins e Nascimento (2007).

A grande questão que permanece é o papel representado pelo PGQMSA no


desempenho das empresas. Se, por um lado, o PGQMSA pode servir como uma
consultoria ou um programa de qualidade para as empresas que se mostrarem in-
teressadas, por outro, ele restringe as compras das empresas que não atingem os
padrões de qualidade estabelecidos pelo programa ou até mesmo que não alcançam
o mesmo desempenho de suas concorrentes. No primeiro caso, o desligamento
como fornecedor da PETROBRAS pode representar uma redução de vendas da
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 287

empresa e induzi-la a trajetórias de produção alternativas que compatibilizem seus


custos de produção com aqueles alcançados por empresas que fornecem para mer-
cados menos qualificados. Essa situação é bastante peculiar. De Oliveira e Rocha
(2008) encontram que uma das dificuldades sofridas por empresas que fornecem
para a PETROBRAS é a situação de lock-in enfrentada após o seu credenciamento.
O cumprimento das exigências de formalização da mão de obra, SMS entre outros
requisitos de qualidade explicitados ao longo da cadeia de credenciamentos descrita
acima implica uma substancial elevação dos custos, excluindo a firma de outros
mercados potenciais.6 Assim, a mensuração do desempenho das empresas após a
sua inserção no PGQMSA pode apresentar este efeito. Existe também a situação em
que a empresa não é descredenciada, mas permanece no cadastro de fornecedores
com nota inferior a seus concorrentes. Nesse caso, a empresa sofrerá com a redução
do fluxo de caixa, mantendo o mesmo perfil de contingente.
Essa caracterização é importante para se ter em conta que, aparte as limitações
encontradas na literatura a respeito do desempenho das empresas após a entrada em
um programa de padronização e certificação de qualidade, o PGQMSA tem como
efeito a imposição de critérios mais rígidos para as empresas que podem, assim, ser
excluídas ou ter sua atuação reduzida em importante mercado.
O restante deste trabalho procura fazer uma avaliação do PGQMSA. Ele deve
testar três hipóteses:
iv) Em decorrência de seu foco em produtos críticos, será esperado que
as empresas participantes do PGQMSA tenham desempenho inicial
superior à média das empresas da indústria;
v) As empresas do PGQMSA deverão ter uma melhoria de desempenho
após a sua participação no programa;
vi) O impacto sobre o desempenho das empresas deverá ser maior nas
faixas de menor tamanho.

12.4. Base de dados


Para realizar uma avaliação do impacto do PGQMSA sobre as empresas, será
utilizada uma amostra de 44 empresas, pertencentes aos segmentos fornecedores de
Caldeiraria, Válvulas e Bombas e listadas em Martins (2003). Esses segmentos fo-
ram escolhidos para inaugurar o programa, em decorrência da elevada presença de
CODs no fornecimento de seus produtos. A distribuição de empresas por segmento
e faixa de tamanho é apresentada na Tabela 1.

6. Está claro que também ingressam no mercado de grandes empresas situadas em setores de base da indústria
brasileira, como siderurgia, papel e celulose, entre outros. Nesses mercados, a certificação PETROBRAS funciona como
um importante ativo.
288 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Tabela 1
Distribuição das Empresas por Faixa de Tamanho e Setor de Atuação, 2001
Setor e Faixa de Tamanho Número de Empresas
Bombas 7
"Menos de 30" 2
"De 30 a 99"
"De 100 a 249" 2
"De 250 a 499" 2
"500 ou mais" 1
Caldeiraria 15
"Menos de 30" 0
De 30 a 99" 3
"De 100 a 249" 2
"De 250 a 499" 5
"500 ou mais" 5
Válvulas 22
"Menos de 30" 2
"De 30 a 99" 8
"De 100 a 249" 9
"De 250 a 499" 2
"500 ou mais" 1
Total geral 44
"Menos de 30" 4
De 30 a 99" 11
"100 a 249" 13
"De 250 a 499" 9
"500 ou mais" 7

Fonte: Elaboração própria a partir da RAIS (2001).

Algumas observações devem ser feitas a respeito dessa classificação em seg-


mentos. Em primeiro lugar, deve-se ter em conta a elevada diversidade entre esses
segmentos. As empresas de caldeiraria participantes do PGQMSA apresentam um
tamanho médio superior às empresas de bombas e válvulas (ver Gráfico 6). Ao
mesmo tempo, o desempenho em termos de crescimento ao longo do tempo é bas-
tante divergente. O tamanho das empresas em termos de número de empregados
das empresas de caldeiraria cai no período analisado, enquanto o mesmo indicador
cresce para bombas e válvulas.
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 289

Gráfico 6
Média do Pessoal Ocupado por Empresa dos Segmentos Participantes pelo PGQMSA
2003, 2001-2006

Fonte: Elaboração própria a partir da RAIS (2001).

Mesmo dentro do mesmo segmento, existem heterogeneidades. As empresas


não são fornecedoras do mesmo produto. Empresas de caldeiraria que estão cer-
tificadas para produzir torres não necessariamente têm certificação para produzir
trocadores de calor; empresas de válvulas também apresentam grande variação do
tipo de produto a ser fornecido. Dessa maneira, deve-se ter em conta a existência de
alguma heterogeneidade no fornecimento à PETROBRAS.
Outra característica importante são as diferenças no comprometimento de
fornecimento à PETROBRAS. Algumas empresas de pequeno porte são fornece-
doras exclusivas da PETROBRAS, outras empresas apresentam um coeficiente de
fornecimento mais reduzido. Mais importante, as empresas com 500 ou mais em-
pregados podem apresentar grande diversificação produtiva. Duas das empresas da
amostra são fornecedoras de válvulas e caldeiraria. O fornecimento de caldeiraria
à PETROBRAS deveria ocorrer majoritariamente no grupo 28.1, Fabricação de
Estruturas Metálicas e Obras de Caldeiraria Pesada, da Classificação Nacional de
Atividades Econômicas (CNAE 1.0), podendo eventualmente também estar presen-
te no grupo 28.2, Fabricação de Tanques, Caldeiras e Reservatórios Metálicos, ou
no 28.8, Manutenção e Reparação de Tanques, Caldeiras e Reservatórios Metálicos.
290 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

No entanto, algumas dessas empresas estão declaradas na RAIS no setor 27. Mais
uma vez, o grau de diversificação parece ser elevado. Ademais, algumas das empresas
apresentam mais de uma unidade produtora. Essas características podem criar viés
na avaliação em dois níveis. Em um primeiro nível, empresas que têm todo o seu
processo submetido à avaliação da PETROBRAS podem ter impacto superior ao
de empresas em que apenas parte do processo produtivo está sob avaliação. Assim,
apenas em casos de spillovers, o efeito do PGQMSA poderá ser sentido. Em um
segundo nível, empresas mais diversificadas devem ter maior dificuldade de realizar
o spillover do PGQMSA para outras atividades.
A Tabela 2 também deixa claro o reduzido número de observações existentes,
que reduz as possibilidades de análise multivariada e também da efetivação de um
grande número de controles em análises descritivas.7 Optou-se, então, por efetuar
recortes pelas faixas de tamanho expressas na tabela, sem controlar para o segmen-
to de atuação para evitar a revelação de dados individuais de algumas empresas.
Deve-se alertar que a classificação das empresas de acordo com a faixa de tamanho
é congelada tendo como referência o ano de 2001. Migrações posteriores nas faixas
de tamanho serão interpretadas como crescimento das empresas.
A listagem de empresas acima será analisada a partir de dados da RAIS. As
empresas serão avaliadas quanto a três critérios:
i) Crescimento, medido pela evolução do pessoal ocupado;
ii) Capacitação das empresas, medida pelo tempo médio de estudos do
pessoal ocupado nas empresas e pela razão entre o número de enge-
nheiros e o pessoal ocupado total.
iii) O desempenho das empresas será avaliado a partir de dois indicadores:
a renda média do trabalho, que pode ser utilizado como indicador de
produtividade da mão de obra; e o número de empresas exportadoras.
Conforme colocado, as 44 empresas analisadas neste trabalho tiveram a pri-
meira intervenção do PGQMSA em 2003. Assim, decidiu-se avaliar os dois anos
anteriores, o ano da intervenção e os três anos posteriores à intervenção, cobrindo,
portanto, o período de 2001 a 2006.
Os resultados das empresas participantes do programa serão comparados com
aqueles de duas outras amostras: (i) fornecedores da PETROBRAS não participan-
tes do PGQMSA em 2003 e pertencentes às divisões 27, 28 e 29 da CNAE 1.0;
e (ii) não fornecedores da PETROBRAS pertencentes às divisões 27, 28 e 29 da

7. Não foi possível obter da PETROBRAS uma listagem completa das empresas e setores participantes do PGQMSA.
Em PROMINP (2009) aprende-se que 168 empresas participaram do programa entre 2003 e 2008, que cobriu, além de
válvulas, caldeiraria e bombas, os segmentos de tubos, conexões e flanges, subsea, city gates e painéis elétricos. Além
disso, em alguns dos segmentos analisados, outras empresas foram introduzidas no programa.
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 291

CNAE 1.0. Deve-se chamar a atenção que algumas das empresas listadas no item
(i) passaram posteriormente pelo PGQMSA.

12.5. Resultados
Esta seção se estruturará em três partes. Na primeira parte, serão analisados
a capacitação e o desempenho das empresas participantes do PGQMSA ao longo
do tempo. Na segunda parte, o trabalho se centrará na comparação da capacitação
e do desempenho das empresas participantes do PGQMSA, antes de se iniciar o
PGQMSA, com relação a dois conjuntos de empresas: (i) as empresas fornecedoras
da PETROBRAS, pertencentes aos setores de Metalurgia Básica (divisão 27, CNAE
1.0), Fabricação de Produtos Metalúrgicos (divisão 28) e Fabricação de Máquinas
e Equipamentos (divisão 29), que não participaram do PGQMSA; e (ii) O grau
de qualificação também aparece como diferente entre os segmentos. Nesse caso, o
objetivo é conhecer o desempenho e a capacitação das empresas que ingressaram
no programa, antes de sua efetivação. A terceira parte está voltada para a realização
dessa comparação ao longo do tempo, para se conhecer o efeito do programa.

A. Análise das Empresas Participantes do PGQMSA ao Longo do Tempo


Uma das formas de se perceber a efeito do PGQMSA sobre as empresas forne-
cedoras da PETROBRAS é estudar a evolução de seu tamanho ao longo do tempo.
A Tabela 2 procura cumprir essa tarefa a partir da evolução do pessoal ocupado.
Como pode ser percebido, de acordo com a faixa de tamanho, há grandes diferenças
nas taxas de crescimento. As empresas que iniciaram o período com menos de 30
empregados tiveram um crescimento de 243% no pessoal ocupado. Deve-se consi-
derar, no entanto, que o maior crescimento se dá em 2003, ano de introdução do
PGQMSA. As empresas de 30 a 99 empregados e de 100 a 249 empregados tiveram
taxas de crescimento do pessoal ocupado intermediárias de, respectivamente, 61% e
76%. As empresas de maior porte cresceram pouco, no caso de empresas com 250 a
499 empregados ou tiveram, em média, crescimento negativo do pessoal ocupado.
Essa diferença se deve a três importantes fatores:
i) a maior dependência das empresas de pequeno porte em relação ao
fornecimento à PETROBRAS;
ii) a maior importância da qualificação do PGQMSA nas empresas de pe-
queno porte, seja na autorização como fornecedora da PETROBRAS,
seja para o fornecimento a outras indústrias de fluxo; e
iii) ao possível ganho de produtividade de empresas de maior porte.
292 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Na realização de entrevistas a algumas das empresas de pequeno porte des-


ses segmentos, pode-se perceber alguns elementos importantes para esse resulta-
do. Algumas empresas tinham na obtenção do CRCC um fator chave para seu
crescimento. Em certa ocasião, o proprietário da empresa, ao mostrar um galpão,
alegou que o nome daquela instalação era REDUC, dada a importância da vitória
em licitação de fornecimento de peças para a modernização daquela refinaria para
o crescimento da empresa. Colocou ainda que havia ingressado em outro processo
de licitação que resultaria, caso saísse vitorioso, em nova instalação. Quando as
empresas entrevistadas apresentavam porte superior, a importância ao fornecimento
à PETROBRAS era levantada, mas a carteira de fornecimento para outros clientes
muitas vezes tinha maior importância ou tinha importância equivalente.
Muitas das empresas de maior porte já mantinham relação de fornecimento
importante com a PETROBRAS antes de 2003, quando há uma mudança na polí-
tica de compras da empresa, principalmente se fossem filiais de empresas multina-
cionais. Logo, a mudança ocorrida em 2003 não deve ter impactado fortemente o
crescimento dessas empresas.
Finalmente, as empresas de maior porte podem ter crescido a sua produtivi-
dade, tornando desnecessária a contratação de novas pessoas para acompanhar o
crescimento de sua produção ou, até mesmo, se encontravam com grande capaci-
dade ociosa no momento de mudança da política de compras, o que resultaria em
pequeno impacto sobre o pessoal ocupado. O caso da produtividade será apresen-
tado mais abaixo.

Tabela 2
Evolução do Pessoal Ocupado Médio das Empresas Participantes do PGQMSA, por
Faixa de Tamanho, 2001-2006
Taxa de Crescimento
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Acumulada (%)

PO "Menos de 30" 20 27 54 58 63 70 243

PO "De 30 a 99" 79 90 99 105 120 127 61

PO "100 a 249" 140 155 156 219 241 247 76

PO "De 250 a 499" 393 411 441 418 495 515 31

PO "500 ou mais" 2033 1899 1816 1602 1891 1617 -20


Fonte: Elaboração própria a partir da RAIS (2001).

A Tabela 3 mostra a evolução do tempo médio de estudos das empresas par-


ticipantes do PGQMSA, entre 2001 e 2006. Percebe-se que, em todas as faixas de
tamanho, há um aumento do tempo médio. Contudo, esse aumento não é sempre
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 293

uniforme, havendo momentos de decréscimo ao longo do período de análise. Um


exemplo disso é a queda do tempo médio de estudos das empresas pertencentes à faixa
de tamanho de menos de 30 pessoas ocupadas em 2003. Uma provável explicação
para isso é a evolução descontinuada do pessoal ocupado nas empresas. Aumentos do
pessoal ocupado podem ser causados tanto por contratação de engenheiros quanto
por contratação de trabalhadores de ensino médio ou inferior. Isso pode trazer varia-
ções na razão apresentada. Contudo, em todos os casos, a partir de 2003, quando o
PGQMSA é instalado, há uma tendência ao aumento da capacitação.

Tabela 3
Tempo Médio de Estudos das Empresas Participantes do PGQMSA, 2001-2006
  2001 2002 2003 2004 2005 2006

"Menos de 30" 10,11 10,08 9,72 10,23 10,56 10,47

De 30 a 99" 9,12 9,21 9,66 9,78 9,82 9,91

"100 a 249" 9,22 9,41 9,66 9,73 9,91 10,18

"De 250 a 499" 8,42 9,16 9,23 9,50 9,64 9,79

"500 ou mais" 9,56 9,71 10,10 9,73 10,49 10,66

Total geral 9,20 9,45 9,66 9,76 10,01 10,15


Fonte: Elaboração própria a partir da RAIS (2001).

O número de engenheiros por empresa também cresce ao longo do tempo


para todas as faixas de tamanho de empresas participantes do PGQMSA, com ex-
ceção das empresas com 500 ou mais pessoas ocupadas. As empresas com menos
de 30 empregados apresentam o maior salto, saindo de 0,18 para alcançar 2,28
engenheiros por empresa (ver Tabela 4). Dada a taxa de crescimento das empresas,
revelada na Tabela 2, pode-se sugerir que o aumento do número de engenheiros por
pessoal ocupado nessa faixa de tamanho é consequência do alcance de um tamanho
mínimo para a colocação de engenheiros no processo produtivo. As empresas de
30 a 99 empregados apresentam uma evolução errática, saindo de 2,11 engenheiros
por empresa, reduzindo a 1,33 engenheiros por empresa e chegando finalmente a
2,43 engenheiros por empresa. As empresas de 100 a 249 pessoas ocupadas tripli-
cam o número de engenheiros por empresa, enquanto as empresas com 250 a 499
empregados dobram essa relação.
Quando se avalia a razão do número de engenheiros por 100 pessoas ocupa-
das, os resultados são um pouco diferentes, em decorrência da flutuação do núme-
ro de pessoas ocupadas. Nesse caso, empresas com 30 a 99 pessoas ocupadas é a
única faixa de tamanho com um desempenho negativo. A redução do número de
engenheiros por empresa das empresas com 500 ou mais pessoas ocupadas é com-
294 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

pensada por uma redução no número de pessoas ocupadas, ou seja, trata-se de uma
redução no tamanho médio das empresas com 500 ou mais empregados.
No geral, contudo, pode-se afirmar que houve um incremento na capacitação
da mão de obra empregada pelas empresas que passaram a participar do PGQMSA
em 2003.
A Tabela 5 apresenta a evolução da renda mensal média das empresas do
PGQMSA entre 2001 e 2006, que pode indicar o crescimento da produtividade
da mão de obra ao longo do tempo. A renda média mensal pode ser utilizada como
uma aproximação da produtividade da mão de obra. Assim, apesar do aumento da
qualificação da mão de obra das empresas de pequeno porte, percebe-se que em
termos de produtividade do trabalho, seu desempenho foi bastante ruim ao longo
do tempo. Em compensação, para algumas faixas de tamanho, a produtividade
obteve um crescimento bastante positivo. Isso pode explicar parcialmente o maior
crescimento do pessoal ocupado, registrado na Tabela 2.

Tabela 4
Número de Engenheiros por Empresa e Engenheiros por 100 Pessoas Ocupadas das
Empresas Participantes do PGQMSA
2001 2002 2003 2004 2005 2006

Número de
Número de Número de Número de Número de Número de
Engenheiros por
Engenheiros por Engenheiros por Engenheiros por Engenheiros por Engenheiros por
Empresa
Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
Engenheiros
Engenheiros por Engenheiros por Engenheiros por Engenheiros por Engenheiros por
por 100
100 empregados 100 empregados 100 empregados 100 empregados 100 empregados
empregados

"Menos de 30" 0,18 0,90 0,28 1,06 0,98 1,83 1,73 2,99 1,52 2,42 2,28 3,25

"De 30 a 99" 2,11 2,69 1,74 1,95 1,33 1,34 1,71 1,64 2,24 1,86 2,43 1,91

"De 100 a 249" 3,46 2,48 3,92 2,54 4,53 2,90 7,27 3,32 8,46 3,51 9,76 3,96

"De 250 a 499" 14,53 3,70 17,75 4,32 21,99 4,98 20,98 5,02 22,76 4,60 24,09 4,68

"500 ou mais" 103,18 5,08 126,07 6,64 131,62 7,25 112,80 7,04 127,97 6,77 92,17 5,70
Fonte: Elaboração própria a partir da RAIS (2001).
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 295

Tabela 5
Renda Mensal Média das Empresas do PGQMSA, por Faixa de Tamanho, R$ correntes,
2001-2006
Tx de Cresc.
Rótulos de Linha 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Renda Real*

"Menos de 30" 1678,90 1625,59 1300,26 1569,18 1522,44 1609,92 -33,53

De 30 a 99" 1184,92 1283,04 1410,99 1638,66 1852,33 1958,42 14,56

"100 a 249" 1828,35 1954,66 2190,06 2118,98 2300,50 2361,92 -10,46

"De 250 a 499" 1512,63 1646,01 1954,62 2272,11 2442,55 2579,51 18,20

"500 ou mais" 1684,86 1707,74 2042,15 2181,37 2466,22 2598,56 6,91


Fonte: Elaboração própria a partir da RAIS (2001).

* Deflacionado pelo IPCA do IBGE.

A Tabela 6 mostra a evolução do número de empresas exportadoras na nossa


amostra de 44 empresas. O percentual geral de empresas exportadoras cresceu ao
longo do tempo, passando de 57% para 73%. Esse melhor desempenho não parece,
contudo, ser consequência do PGQMSA por duas razões. Primeiro, o desempe-
nho exportador é bastante errático ao longo do tempo. O número de empresas
exportadoras varia entre um mínimo de 25 e um máximo de 32. Segundo, o maior
crescimento no número de empresas exportadoras ocorre entre 2001 e 2002, anos
anteriores à prática do PGQMSA. Ademais, o crescimento está centrado no melhor
desempenho de empresas de pequeno porte (menos de 30 pessoas ocupadas e de
30 a 99 pessoas ocupadas). Note-se que, de acordo com a Tabela 2, essas empresas
tiveram grande crescimento no período. Resultados da literatura relacionam forte-
mente exportação e tamanho. Assim, é possível especular que a melhoria do desem-
penho exportador dessas empresas é consequência do aumento de porte.

Tabela 6
Número de Empresas Exportadoras, Empresas Participantes do PGQMSA 2003, 2001-
2006
  2001 2002 2003 2004 2005 2006

"Menos de 30" 1 1 1 2 2 2

“De 30 a 99" 3 6 6 7 5 8

"100 a 249" 10 10 9 10 9 9

"De 250 a 499" 4 6 6 5 5 7

"500 ou mais" 7 7 6 6 6 6

Total geral 25 30 28 30 27 32
Fonte: Elaboração própria a partir da RAIS (2001).
296 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

A análise da capacitação e do desempenho das empresas participantes do


PGQMSA ao longo do tempo permite estabelecer algumas impressões gerais sobre
o papel do programa. O desempenho e o crescimento da capacitação das empresas
é bastante sensível às características de tamanho. As empresas de menor porte pa-
recem ter incrementado seu nível de capacitação, principalmente no que se refere à
contratação de engenheiros. Ao mesmo tempo, a partir de 2003, apresentaram cres-
cimento expressivo do pessoal ocupado, contrastando com as empresas de maior
porte, que tiveram reduzido crescimento ou até mesmo encolhimento do pessoal
ocupado. Contudo, no que se refere à produtividade, as empresas de pequeno porte
tiveram desempenho bastante negativo.

B. Capacitação das Empresas do PGQMSA com Outras Empresas


Fornecedoras e Não Fornecedoras Antes do Início do PGQMSA
A segunda pergunta a responder é se as empresas participantes do PGQMSA
eram mais capacitadas do que seus pares fornecedores da PETROBRAS e do que a
média da indústria nos mesmos segmentos de atuação antes de entrar no programa.
A Tabela 7 sugere que, em média, as empresas que ingressaram no PGQMSA em
2003 apresentavam, em 2001, maior qualificação do que as demais empresas. Esse
resultado é especialmente verdadeiro quando se compara as faixas de tamanho mais
reduzido. Nas empresas com menos de 30 empregados, a média de anos de estudo
dos participantes do PGQMSA era de 10,11, contra 8,26 dos demais fornecedores
da PETROBRAS e 7,62 das empresas não fornecedoras da PETROBRAS nos se-
tores 27, 28 e 29 para a mesma faixa de tamanho. No entanto, na medida em que
o tamanho das empresas cresce, as diferenças entre as fornecedoras participantes do
PGQMSA e as demais empresas decrescem. O melhor desempenho das empresas de
menor porte pode em parte ser explicado pelo tamanho médio das empresas nessa
faixa. A Tabela 8 mostra que o número de empregados das empresas que não são par-
ticipantes do PGQMSA nessa faixa de tamanho é bem menor do que o das empresas
participantes. Isso se deve à elevada participação de microempresas entre os fornece-
dores da PETROBRAS não participantes do PGQMSA e entre as não fornecedoras
da PETROBRAS. Deve-se ainda destacar que para a faixa de 250 a 499 pessoas ocu-
padas, as empresas fornecedoras da PETROBRAS que não foram participantes do
PGQMSA em 2003, apresentam mão de obra mais bem qualificada.
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 297

Tabela 7
Média do Número de Anos de Escolaridade, por Relação com a PETROBRAS e por Faixa
de Tamanho, Brasil, 2001
Fornecedores da PETROBRAS Fornecedores da PETROBRAS Não Não Fornecedores
Participantes do PGQMSA Participantes do PGQMSA* da PETROBRAS*

"Menos de 30" 10,11 8,26 7,62

"De 30 a 99" 9,12 8,21 7,56

"De 100 a 249" 9,22 8,77 7,86

"De 250 a 499" 8,42 8,98 8,00

"500 ou mais" 9,56 9,19 8,83


*Pertencentes aos setores 27, 28 e 29 da CNAE 1.0.

Fonte: Ministério do Trabalho, Registro Anual de Indicadores Sociais, 2001.

A Tabela 8 apresenta o número médio de engenheiros por empresa e a razão


entre o número médio de engenheiros e o pessoal ocupado médio. Pode-se perce-
ber que, em todas as faixas de tamanho, as empresas participantes do PGQMSA
apresentam maior participação de engenheiros do que tanto as fornecedoras da
PETROBRAS não participantes do PGQMSA e do que as não fornecedoras da
PETROBRAS. Ademais, dentro de todas as categorias de empresa, a participação
do número de engenheiros no pessoal ocupado é crescente.
Pode-se, portanto, considerar que, antes da implantação do PGQMSA, os
fornecedores que ingressaram no PGQMSA se distinguiam das demais empresas
de seus setores de atuação, tanto no que se refere à capacitação. Logo, apesar dos
problemas apresentados no fornecimento de equipamentos, os segmentos de caldei-
raria, válvulas e bombas que forneciam equipamentos críticos para a PETROBRAS
tinham maior capacitação do que a média da indústria.
A Tabela 9 sugere que também em termos de produtividade da mão de obra
as diferenças entre as empresas participantes do PGQMSA e as demais são bastante
significativas, principalmente nas faixas de menor tamanho, em que a média sala-
rial da mão de obra das empresas participantes do PGQMSA chega a ser mais do
que o dobro das demais fornecedoras da PETROBRAS e três vezes à média salarial
das empresas não fornecedoras da PETROBRAS. Contudo, quando se tratam de
empresas com mais de 250 empregados, as diferenças entre as empresas participan-
tes do PGQMSA e as demais empresas são reduzidas ou nulas, ainda que, quando
comparamos os fornecedores da PETROBRAS em conjunto e as demais empresas
da economia, essas diferenças se mantenham elevadas.
298 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Tabela 8
Número Médio de Engenheiros por Empresa e Percentual de Engenheiros por Pessoal
Ocupado, 2001
Fornecedores da PETROBRAS Fornecedores da PETROBRAS Não Fornecedores
Participantes do PGQMSA Não Participantes do PGQMSA* da PETROBRAS*

Número Médio de
Número Médio de

Número Médio de
Engenheiros

Engenheiros

Engenheiros

PO Médio
PO Médio

PO Médio
% da PO

% da PO

% da PO
"Menos de 30" 0,18 20,48 0,90 0,11 11,48 0,96 0,02 6,17 0,37

"De 30 a 99" 2,11 78,70 2,69 0,67 55,58 1,21 0,34 51,77 0,66

"De 100 a 249" 3,46 139,78 2,48 2,80 155,97 1,80 1,61 154,16 1,05

"De 250 a 499" 14,53 392,98 3,70 6,34 346,81 1,83 5,04 332,97 1,51

"500 ou mais" 103,18 2032,61 5,08 56,37 1944,50 2,90 34,88 1523,60 2,29
*Pertencentes aos setores 27, 28 e 29 da CNAE 1.0.

Fonte: Ministério do Trabalho, Registro Anual de Indicadores Sociais, 2001.

Tabela 9
Renda Mensal Média, por Relação com a PETROBRAS e por Faixa de Tamanho, Brasil,
2001
Fornecedores da PETROBRAS Fornecedores da PETROBRAS Não Não Fornecedores
Participantes do PGQMSA Participantes do PGQMSA* da PETROBRAS*

"Menos de 30" 1678,90 756,76 520,42

"De 30 a 99" 1184,92 1023,21 738,28

"De 100 a 249" 1828,35 1303,45 928,98

"De 250 a 499" 1512,63 1527,30 1069,37

"500 ou mais" 1684,86 1510,30 1348,41


*Pertencentes aos setores 27, 28 e 29 da CNAE 1.0.

Fonte: Ministério do Trabalho, Registro Anual de Indicadores Sociais, 2001.

A Tabela 10 registra o número e o percentual de empresas exportadoras para o


ano de 2001 para os três conjuntos de empresas. Nesse caso, não se pode apresentar
grande diferença entre o desempenho das empresas participantes do PGQMSA e
as demais fornecedoras da PETROBRAS, listadas nos setores CNAE 27, 28 e 29.
As pequenas diferenças que variam de direção de acordo com a faixa de tamanho e
com o reduzido número de empresas da amostra não permitem obter uma conclu-
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 299

são clara. Quando se comparam as empresas fornecedoras da PETROBRAS com as


empresas não fornecedoras, as primeiras apresentam maior proporção de empresas
exportadoras nas três faixas de menor tamanho.

Tabela 10
Número e Percentual de Empresas Exportadoras, 2001
Fornecedores da PETROBRAS Fornecedores da PETROBRAS Não Não Fornecedores
Participantes do PGQMSA Participantes do PGQMSA* da PETROBRAS*

Número % Número % Número %

"Menos de 30" 1 25 65 11 98 2

"De 30 a 99" 3 27 82 35 73 22

"De 100 a 249" 10 83 70 76 1000 53

"De 250 a 499" 4 44 32 78 471 78

"500 ou mais" 7 100 32 94 308 85


*Pertencentes aos setores 27, 28 e 29 da CNAE 1.0.

Fonte: Ministério do Trabalho, Registro Anual de Indicadores Sociais, 2001.

C. Comparação do Desempenho no Tempo


Esta subseção é dedicada ao exame do desempenho comparativo das empresas
do PGQMSA com relação aos dois conjuntos previamente discriminados de em-
presas: (i) empresas que eram fornecedoras da PETROBRAS em 2001, e que não
participaram do PGQMSA 2003, e que foram classificadas nas divisões 27, 28 e 29
da CNAE; e (ii) empresas existentes em 2001, pertences às divisões 27, 28 e 29 da
CNAE, e que nessa data não eram fornecedoras da PETROBRAS. As empresas fo-
ram divididas por classe de tamanho em 2001. A partir de então tiveram sua classe
de tamanho congelada. Essa prática foi adotada para permitir uma melhor compa-
ração das empresas ao longo do tempo, indicando que eram empresas de tamanho
parecido, mas com as diferenças estabelecidas na subseção B.
A Tabela 11 estabelece a razão do tamanho das empresas participantes do
PGQMSA com relação a duas amostras de controle. O desempenho das empresas
participantes do PGQMSA é dicotômico. Enquanto as empresas de menor porte,
pertencentes às três faixas de tamanho inferiores (menos de 30, de 30 a 99 e de 100 a
249 pessoas ocupadas) têm uma taxa de crescimento do pessoal ocupado bem supe-
rior às empresas das duas amostras de controle, as empresas das duas faixas de tama-
nho superiores tiveram um bem abaixo das amostras de controle. Deve-se salientar
que o maior distanciamento em termos de pessoal ocupado das empresas de menor
porte acontece justamente entre 2002 e 2003 e entre 2003 e 2004. Essas observações
300 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

confirmam a percepção anterior de que o desempenho, em termos de crescimento,


das empresas de menor porte participantes do PGQMSA foi bastante positivo.

Tabela 11
Comparação da Evolução do Tamanho das Empresas Participantes do PGQMSA
com Relação aos Fornecedores da PETROBRAS Não Participantes do PGQMSA e
às Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS, por Faixa de Tamanho em 2001,
2001-2006
PO das Empresas PGQMSA/PO das Empresas Fornecedoras PETROBRAS Não Participantes do PGQMSA

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"Menos de 30" 1,79 2,11 4,06 4,01 4,10 4,07

"De 30 a 99" 1,42 1,53 1,61 1,61 1,84 1,81

"De 100 a 249" 0,90 0,93 0,95 1,24 1,26 1,30

"De 250 a 499" 1,13 0,97 0,97 0,85 0,92 0,97

"500 ou mais" 1,05 0,97 0,87 0,83 0,91 0,73

PO das Empresas PGQMSA/PO das Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"Menos de 30" 3,37 3,70 6,68 6,47 6,36 6,76

"De 30 a 99" 1,52 1,73 1,94 1,93 2,10 2,17

"De 100 a 249" 0,91 1,02 1,03 1,37 1,42 1,42

"De 250 a 499" 1,18 1,26 1,33 1,15 1,30 1,29

"500 ou mais" 1,40 1,33 1,23 0,96 1,14 1,03


Fonte: Ministério do Trabalho, Registro Anual de Indicadores Sociais, 2001.

A Tabela 12 permite observar que, ao contrário do que ocorreu na evolução do


tamanho das empresas, a análise da qualificação medida em tempo médio de estu-
dos apresenta convergência das características apresentadas pelas empresas partici-
pantes do PGQMSA com as duas amostras de controle. Isso ocorre principalmente
nos casos de empresas de pequeno porte, em que o desempenho das empresas par-
ticipantes do PGQMSA atingia níveis bastante superiores aos demais fornecedores
da PETROBRAS e às empresas não fornecedoras da PETROBRAS. Contudo, no
caso das empresas de menor porte, o resultado final ainda as mantém com tempo
médio de estudos superior às duas amostras de empresas.
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 301

Tabela 12
Comparação da Evolução do Tempo Médio de Estudos da Mão de Obra Contratada das
Empresas Participantes do PGQMSA com Relação aos Fornecedores da PETROBRAS
Não Participantes do PGQMSA e às Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS, por
Faixa de Tamanho em 2001, 2001-2006
Tempo Médio de Estudas do Pessoal Ocupado das Empresas PGQMSA/ Tempo Médio de Estudas do Pessoal
Ocupado das Empresas Fornecedoras PETROBRAS Não Participantes do PGQMSA

  2001 2002 2003 2004 2005 2006

"Menos de 30" 1,22 1,20 1,12 1,15 1,16 1,13

De 30 a 99" 1,11 1,09 1,12 1,12 1,11 1,10

"100 a 249" 1,05 1,05 1,04 1,03 1,04 1,06

"De 250 a 499" 0,94 1,00 0,96 0,96 0,95 0,96

"500 ou mais" 1,04 1,04 1,04 0,96 1,03 1,03

Tempo Médio de Estudas do Pessoal Ocupado das Empresas PGQMSA/ Tempo Médio de Estudas do Pessoal
Ocupado das Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS

  2001 2002 2003 2004 2005 2006

"Menos de 30" 1,33 1,30 1,22 1,26 1,28 1,24

De 30 a 99" 1,21 1,19 1,22 1,20 1,18 1,16

"100 a 249" 1,17 1,17 1,16 1,15 1,14 1,15

"De 250 a 499" 1,05 1,11 1,08 1,09 1,08 1,07

"500 ou mais" 1,09 1,09 1,09 1,02 1,08 1,08


Fonte: Ministério do Trabalho, Registro Anual de Indicadores Sociais, 2001.

Na Tabela 13, percebe-se que, embora em tempo médio de estudos tenha


ocorrido uma convergência entre as empresas estudadas e as amostras de controle,
no que se refere à participação de engenheiros na produção, a convergência não
parece ter ocorrido, principalmente na faixa de tamanho de menos de 30 pessoas
ocupadas, em que as empresas participantes do PGQMSA incrementaram bastante
o número de engenheiros por cada 100 empregados. Algumas características do
PGQMSA podem ajudar a entender esse procedimento. Uma das exigências mais
apertadas do PGQMSA com respeito ao segmento de válvulas é, por exemplo, o
acompanhamento da assinatura da válvula que necessita de cálculo de elementos
finitos. Embora algumas empresas tenham inclusive externado parte dessas funções,
a capacidade de acompanhar os procedimentos é definida pela contratação de en-
genheiros. No caso de bombas, o surgimento de pequenas empresas novas fornece-
302 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

doras exige o acompanhamento de projetos de bombas complexos que necessitam


a contratação de engenheiros.

Tabela 13
Comparação da Evolução do Número de Engenheiros por 100 Pessoas Ocupadas das
Empresas Participantes do PGQMSA com Relação aos Fornecedores da PETROBRAS
Não Participantes do PGQMSA e às Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS, por
Faixa de Tamanho em 2001, 2001-2006

Média do Número de Engenheiros por 100 Pessoas Ocupadas das Empresas PGQMSA/ Média do
Número de Engenheiros por 100 Pessoas Ocupadas das Empresas Fornecedoras PETROBRAS Não
Participantes do PGQMSA

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"Menos de 30" 0,91 0,83 1,67 2,26 1,61 2,03

"De 30 a 99" 2,20 1,51 1,22 1,28 1,56 1,50

"De 100 a 249" 1,38 1,12 1,25 1,35 1,43 1,43

"De 250 a 499" 2,00 2,30 1,89 2,06 1,95 1,78

"500 ou mais" 1,86 2,47 3,91 3,74 3,48 2,78

Média do Número de Engenheiros por 100 Pessoas Ocupadas das Empresas PGQMSA/ Média do
Número de Engenheiros por 100 Pessoas Ocupadas das Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"Menos de 30" 2,38 2,70 5,31 7,88 5,87 6,87

"De 30 a 99" 4,10 2,82 2,58 2,89 3,04 2,92

"De 100 a 249" 2,37 2,53 3,78 4,72 4,99 5,25

"De 250 a 499" 2,45 2,78 4,91 4,88 4,10 3,71

"500 ou mais" 2,32 3,10 4,14 4,01 3,85 2,92


Fonte: Ministério do Trabalho, Registro Anual de Indicadores Sociais, 2001.

A Tabela 14 apresenta os dados comparando a renda mensal do pessoal ocu-


pado das empresas participantes do PGQMSA com as duas amostras de contro-
le, na tentativa de medir a produtividade da mão de obra. Os resultados sugerem
convergência entre as amostras de empresas. Essa constatação é semelhante àquela
apresentada para a qualificação da mão de obra empregada nas empresas com as
empresas de maior porte apresentando evolução semelhante entre as amostras de
empresas e as empresas de menor porte, em que há grandes diferenças, apresentan-
do convergência. Como a produtividade e a remuneração da mão de obra tendem
a estar estreitamente relacionadas com o seu nível de qualificação, o resultado com-
parativo está longe de ser surpreendente.
Deve-se chamar a atenção que com respeito à remuneração e à qualificação
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 303

da mão de obra, as empresas participantes do PGQMSA na faixa de tamanho de


menos de 30 empregados apresentaram no início do período composição muito
semelhante àquela das empresas de 500 ou mais empregados. Assim, a tendência à
convergência nessa faixa de tamanho pode, em grande medida, ser explicada pela
convergência geral verificada na indústria nos segmentos da CNAE aqui estudados.

Tabela 14
Comparação da Evolução da Renda Média Mensal do Pessoal Ocupado das Empresas
Participantes do PGQMSA com Relação aos Fornecedores da PETROBRAS Não
Participantes do PGQMSA e às Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS, por Faixa
de Tamanho em 2001, 2001-2006
Renda Média Mensal das Empresas PGQMSA/Renda Média Mensal das Empresas Fornecedoras PETROBRAS
Não Participantes do PGQMSA

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"Menos de 30" 2,23 2,02 1,43 1,53 1,31 1,35

"De 30 a 99" 1,15 1,15 1,13 1,16 1,22 1,21

"De 100 a 249" 1,40 1,37 1,33 1,17 1,18 1,13

"De 250 a 499" 0,98 0,92 1,05 1,05 1,06 1,05

"500 ou mais" 1,12 1,07 1,11 0,91 1,00 0,99

Renda Média Mensal das Empresas PGQMSA/Renda Média Mensal das Empresas Não Fornecedoras da
PETROBRAS

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"Menos de 30" 3,28 2,92 2,07 2,23 1,99 1,94

Renda Média Mensal das Empresas PGQMSA/Renda Média Mensal das Empresas Não Fornecedoras da
PETROBRAS

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"De 100 a 249" 1,97 1,96 1,92 1,69 1,73 1,68

"De 250 a 499" 1,41 1,41 1,50 1,57 1,58 1,59

"500 ou mais" 1,28 1,21 1,27 1,21 1,30 1,24


Fonte: Ministério do Trabalho, Registro Anual de Indicadores Sociais, 2001.

Os resultados apresentados na Tabela 15 com respeito à comparação da pro-


pensão a exportar das empresas do PGQMSA comparadas com as amostras de
controle são bastante semelhantes àqueles apresentados para a qualificação e pro-
dutividade da mão de obra. De uma maneira geral, as empresas de maior porte
do PGQMSA se parecem com suas semelhantes nas duas amostras de controle.
Contudo, as empresas de menor porte têm desempenho inicial bastante superior
às amostras de controle. Nesse caso, contudo, não parece haver convergência prin-
304 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

cipalmente por parte das não fornecedoras da PETROBRAS, cuja proporção de


empresas exportadoras se distancia ao longo do tempo, vis a vis as empresas parti-
cipantes do PGQMSA.

Tabela 15
Comparação da Evolução do Percentual de Empresas Exportadores entre as
Participantes do PGQMSA com Relação aos Fornecedores da PETROBRAS Não
Participantes do PGQMSA e às Empresas Não Fornecedoras da PETROBRAS, por Faixa
de Tamanho em 2001, 2001-2006
Percentual de Empresas Exportadoras do PGQMSA/ Percentual de Empresas Exportadoras das Fornecedoras
PETROBRAS Não Participantes do PGQMSA

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"Menos de 30" 2,39 2,19 2,14 4,23 3,60 2,79

"De 30 a 99" 0,76 1,49 1,26 1,61 1,25 1,73

"De 100 a 249" 1,01 1,08 1,02 1,03 0,98 0,94

"De 250 a 499" 0,56 0,86 0,81 0,68 0,70 0,92

"500 ou mais" 1,06 1,06 0,95 0,95 0,89 0,98

Percentual de Empresas Exportadoras do PGQMSA/ Percentual de Empresas Exportadoras das Empresas Não
Fornecedoras da PETROBRAS

2001 2002 2003 2004 2005 2006

"Menos de 30" 10,88 9,79 9,05 15,53 16,28 13,09

"De 30 a 99" 1,27 2,63 2,46 2,66 1,86 2,77

"De 100 a 249" 1,45 1,43 1,26 1,33 1,23 1,19

"De 250 a 499" 0,58 0,87 0,87 0,72 0,77 1,08

"500 ou mais" 1,17 1,15 1,00 0,95 0,98 1,00

12.6. Conclusões e discussão


Na seção 3 deste trabalho, foram formuladas três hipóteses a serem testadas.
Os dados aqui apresentados auxiliam na reflexão sobre sua confirmação. A primei-
ra hipótese formulada estava associada ao desempenho superior das empresas do
PGQMSA antes do início do programa quando comparadas com as duas amostras
de controle. Essa hipótese se baseava no fato de essas empresas fornecerem equipa-
mentos críticos, devendo, portanto, atender a requisitos de qualidade superiores e,
por conseguinte, ter produtividade e desempenho em mercados de maior qualidade
(exportação) também superiores.
Os resultados apresentados ao longo da seção 4 confirmam essa proposição.
Não importando a faixa de tamanho, as empresas participantes do PGQMSA apre-
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 305

sentaram, no geral, indicadores melhores do que seus pares antes de ingressarem


no PGQMSA. No entanto, pode-se perceber que a distância entre as empresas do
PGQMSA e as demais empresas é maior nas faixas de menor tamanho, tanto quan-
do comparadas com outras empresas fornecedoras da PETROBRAS não partici-
pantes do PGQMSA, quanto quando comparadas com empresas não fornecedoras
da PETROBRAS.
Existe um elemento distintivo da atividade de fornecimento de equipamentos
críticos à PETROBRAS que atua independente do tamanho e da existência do
PGQMSA, que faz com que as empresas tenham de atender critérios de qualidade
e produtividade superiores. Trata-se de um viés de seleção do programa.
A segunda e a terceira hipóteses se referiam ao desempenho das empresas ao
longo do tempo, procurando testar a influência do PGQMSA sobre as empresas. A
segunda hipótese se referia ao desempenho geral das empresas a partir da instalação
do PGQMSA, comparando-o com o desempenho das duas amostras de controle: as
fornecedoras da PETROBRAS não participantes do PGQMSA e as não fornecedo-
ras da PETROBRAS. A terceira hipótese propunha diferenças entre o desempenho
das empresas participantes de acordo com sua faixa de tamanho.
Para efeitos de conclusão, serão expostos, em primeiro lugar, os resultados
internos ao PGQMSA. Existe uma grande diferença entre o desempenho dinâmico
das empresas participantes do PGQMSA de acordo com sua faixa de tamanho: as
empresas de menor porte apresentam taxas de crescimento muito superiores às em-
presas de maior porte. Essas taxas de crescimento apresentam maior distinção após
a entrada do PGQMSA em operação. Apesar de haver outras diferenças entre o
desempenho relativo das empresas do PGQMSA de acordo com sua faixa de tama-
nho, a principal conclusão a ser levada adiante, em decorrência de sua forte variação
é o maior crescimento de empresas de pequeno porte (até 249 empregados).
Quando a evolução das empresas do PGQMSA é comparada com empresas
que não passaram pelo programa, as elevadas taxas de crescimento das empresas
participantes do programa nas faixas de tamanho mencionadas se mantêm como
grande elemento distintivo. Nas demais variáveis, as empresas não participantes do
programa apresentaram captura (catching-up) em relação às participantes (sempre
controladas por faixas de tamanho), com exceção do número de engenheiros por
trabalhador. Deve-se chamar a atenção, no entanto, que, para qualquer variável, o
desempenho final das empresas do PGQMSA é superior àquele das demais empre-
sas. Logo, mais uma vez, as taxas de crescimento das empresas de pequeno porte
participantes do PGQMSA é o elemento distintivo.
A partir da constatação do destaque de crescimento para as empresas de me-
nor porte participantes do PGQMSA, pode-se especular a razão para esse elemento
distintivo. A primeira questão é porque as empresas de grande porte não apresenta-
306 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

ram o mesmo desempenho quanto ao crescimento das empresas de pequeno porte.


Quatro fatores podem ser levantados como resposta:
i) As empresas de grande porte tiveram maior crescimento da produti-
vidade. No entanto, esse fator não parece ser verdadeiro, pois ainda
que as empresas de menos de 30 empregados tivessem desempenho
sofrível quanto à produtividade, algumas faixas de tamanho tiveram
desempenho superior àquele das empresas com 500 ou mais pessoas
ocupadas;
ii) A maior diversificação de mercados das empresas de grande porte. A
literatura econômica tende, contudo, a encontrar correlação positiva
entre tamanho e diversificação. Não temos, contudo, elementos neste
artigo que permitam contestar essa possibilidade;
iii) O PGQMSA representou um grande incremento na produtividade e
no funcionamento dessas empresas. Essa questão pode ser verdadeira.
Contudo, todas as outras variáveis utilizadas neste artigo para indicar
essas influências não apresentaram resultado positivo; e
iv) O PGQMSA auxiliou na redução de incertezas do fornecimento de
pequenas empresas para as unidades de negócio da PETROBRAS, ou
seja, cumpriu uma função de sinalização para os grandes compradores
da PETROBRAS. Assim, possibilitou que essas empresas deslocassem
o fornecimento das grandes empresas em importantes licitações, o que
influenciou suas taxas de crescimento. Essa hipótese parece bastante
plausível e, embora o programa não vise diretamente deslocamento de
empresas, faz parte de seus objetivos a sinalização, podendo, como con-
sequência, incrementar a competição dentro do clube de fornecedores.
A segunda questão é porque o desempenho em termos de crescimento foi
superior àquele registrado por outras empresas de mesmo porte mais não partici-
pantes do programa:
v) As empresas do PGQMSA são mais qualificadas. Ainda que tenha
ocorrido um processo de captura, as empresas do PGQMSA mantive-
ram indicadores, em quase todos os quesitos, para quase todas as faixas
de tamanho, superiores às demais empresas;
vi) O programa de compras da PETROBRAS teve forte crescimento, au-
mentando as oportunidades de seus fornecedores vis a vis outras em-
presas. Isso é verdade para a amostra de controle das não fornecedoras,
mas não é verdadeiro para a amostra de controle das fornecedoras da
Desempenho dos Participantes do Programa de Garantia de Qualidade de Materiais e Serviços Associados 307

PETROBRAS não participantes do PGQMSA 2003;


vii) O PGQMSA consiste em uma barreira à entrada em um mercado dinâ-
mico, possibilitando assim maiores oportunidades de expansão para as
empresas participantes do clube. Essa parece ser uma hipótese bastan-
te razoável, em decorrência das características do programa e do custo
inicial para um novo entrante.
Assim, os resultados aqui atingidos sugerem que o PGQMSA teve influência
positiva sobre o processo de compras da PETROBRAS, alcançando seus objetivos
internos. Quanto ao desempenho das empresas, suas principais influências parecem
ser no estabelecimento de funções típicas de programas de controle de qualidade,
sinalizando aos clientes o nível de qualificação de seus fornecedores. Ao criar um
mercado restringido a esses fornecedores, o programa fornece uma oportunidade
adicional de crescimento que parece ter sido aproveitada pelas empresas.
308 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

12.7. Bibliografia

Anderson, S.W., Daly, J.D., Johnson, M.F. (1995) The value ofmanagement control
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Capítulo 13

Transformações na Concorrência, Estratégias da


PETROBRAS e Desempenho dos Grandes Fornecedores de
Equipamentos Subsea no Brasil

José Augusto Gaspar Ruas

13.1. Introdução
Este estudo tem como objetivo a caracterização do desempenho produtivo e tec-
nológico de grandes fornecedores da PETROBRAS. Mais especificamente, tem como
meta identificar as trajetórias das principais empresas fornecedoras de um conjunto
específico de equipamentos de produção offshore no Brasil: os equipamentos subsea.
Dada a especificidade das principais reservas de petróleo no Brasil, que são quase
totalmente compostas por campos offshore, os equipamentos subsea podem ser con-
siderados indispensáveis para o desempenho da indústria petrolífera nacional. Além
disso, este segmento da indústria tem apresentado elevado dinamismo produtivo e
tecnológico em todo o mundo, em uma busca por maior produtividade e capacidade
de exploração e produção em condições geológicas cada vez mais complexas.
Nesse sentido, as capacitações e debilidades da indústria nacional de equipa-
mentos subsea, objeto de investigação neste estudo, têm peso central na definição
das vantagens competitivas (e fragilidades) da cadeia petrolífera no país.
Por esses motivos, avaliar o desempenho do setor de equipamentos subsea e os
impactos das compras da PETROBRAS na evolução da concorrência, investimentos
e tecnologia no setor é, inequivocamente, um meio para compreender o potencial de
desenvolvimento da indústria petrolífera nacional. Portanto, além de permitir avalia-
ção de estratégias públicas e privadas ao longo das últimas décadas, torna-se subsídio
para projeções e planejamento para os desafios da próxima década no país.
Sem perder de vista estes condicionantes e objetivos mais gerais, o presente es-
tudo tem escopo delimitado: avaliar o desempenho dos principais fornecedores, no
segmento de produção de equipamentos subsea. Para isso, analisa variáveis quantitati-
vas e qualitativas que caracterizem trajetórias destas empresas desde a década de 1990.
A partir da base de fornecedores da PETROBRAS, identifica as principais empresas
fornecedoras dos referidos equipamentos, caracteriza a evolução internacional destas
empresas e das forças competitivas que envolvem essas trajetórias. Esse esforço per-
mitiu compreender os determinantes para as estratégias levadas à cabo no país, cuja
312 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

caracterização pautou-se em entrevistas e questionários enviados às empresas.


Além desta seção inicial e conclusões finais, o trabalho está dividido em três partes.
A primeira identifica os elementos centrais da concorrência na indústria sub-
sea, bem como sua relação com a indústria petrolífera e demais elos da cadeia de
fornecedores. Essa primeira investigação tem como objetivo identificar os determi-
nantes das estratégias das empresas fornecedoras de bens e serviços e da con-
corrência mundial no setor. Em segundo lugar, identifica o papel desempenhado
por algumas empresas-chave da amostra investigada nessa dinâmica, bem como
alguns elementos para avaliar a importância do mercado brasileiro ao longo das
últimas décadas.
A segunda seção analisa as características gerais do relacionamento da
PETROBRAS com seus fornecedores de equipamentos e serviços, com destaque
para as últimas décadas. Ao identificar transformações no perfil dessa relação, avalia
possíveis impactos dessas mudanças sobre a dinâmica competitiva, investimentos e
desenvolvimento da indústria de fornecedores, com destaque para os condicionan-
tes específicos da evolução do segmento de equipamentos subsea.
A terceira seção analisa o desempenho das empresas da amostra à luz de en-
trevistas realizadas e fatos apresentados nas seções anteriores. A progressiva elevação
dos investimentos da PETROBRAS, a diversificação e intensificação de sua atuação
para desenvolvimento de fornecedores no país e as estratégias de suprimento e pro-
dução adotadas pelas empresas para o Brasil condicionam as trajetórias investigadas
e conduziram o país a um papel de relativo destaque na produção de equipamentos
subsea, com recebimento de grandes volumes de investimento direto estrangeiro na
última década. Ademais, ainda que determinantes para histórias de sucesso, estes
mesmos condicionantes também podem ser associados a limitações e fragilidades a
serem superadas no setor.

13.2. A indústria parapetrolífera: desenvolvimento histórico,


características atuais e o segmento subsea
Esta primeira seção tem como objetivo apresentar elementos básicos para a
análise do desempenho de fornecedores do segmento de equipamentos subsea.
Em primeiro lugar, na seção 1.1, é apresentada uma visão geral sobre a di-
nâmica de concorrência na indústria parapetrolífera como um todo, qualificando
determinantes para desenvolvimento histórico de seus segmentos e das distintas
configurações nacionais. Essa análise é realizada com objetivo específico: identifi-
car elementos para estudo de uma concorrência intersetorial com foco em grupos
diversificados e heteregêneos. Para isso, é apresentada uma tipologia de empresas e
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 313
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

suas relações dentro da cadeia produtiva.


De maneira complementar, a seção 1.2 caracteriza as principais empresas de
equipamentos subsea, posicionando-a em relação aos demais agentes da indústria
parapetrolífera. Essa caracterização utiliza as categorias apresentados na seção 1.1,
ilustrando-as com trajetórias dos principais grupos do segmento. Além disso, a
seção 1.2 ilustra o perfil de desenvolvimento dos grandes grupos que produzem
equipamentos subsea, lançando algumas luzes sobre os possíveis desdobramentos da
estrutura de mercado para a próxima década.

13.2.1. Características gerais da concorrência na indústria parapetrolífera:


elementos importantes para um estudo centrado em análise de
empresas
A indústria de equipamentos de petróleo é extremamente diversificada e com-
posta por um inúmero grupo de produtos e serviços. Essa heterogeneidade está, ao
menos parcialmente, correlacionada à diversidade de perfis de empresas e estruturas
de concorrência, bem como dos determinantes de vantagens competitivas e das
trajetórias tecnológicas em distintos mercados.
Nesse sentido, análises sobre a concorrência na indústria parapetrolífera de-
mandam a construção de agrupamentos capazes de sistematizar determinantes co-
muns entre as empresas e permitir avaliação do desempenho de distintos elos da
cadeia à luz de suas trajetórias tecnológicas e institucionais específicas. O perfil das
instituições, da tecnologia e dos agentes envolvidos, além de determinar a composi-
ção dos agrupamentos, estabelece parâmetros para exercício de relações de liderança
e subordinação, assim como de parcerias e sinergias. Além disso, a estrutura destes
relacionamentos está na base da definição do perfil e da composição da cadeia de
fornecedores em termos regionais e mundiais.
Essas constatações são importantes se o foco de análise está nas empresas e em
suas estratégias. Boa parte dos estudos empreendidos ao longo dos últimos anos no
país teve como foco a análise por grupos de produtos1. Tal esforço, apesar de se mos-
trar útil para avançar na construção de instrumentos de elevação do conteúdo local,
lança poucas luzes sobre o processo concorrencial, tendo em conta a interdependên-
cia entre os segmentos e a dinâmica de atuação empresarial diversificada e complexa
da indústria parapetrolífera. Um passo inicial para este estudo, com foco em gran-
des fornecedores, consiste na identificação de agrupamentos capazes de apreender
essa dinâmica de concorrência, as motivações para investimentos, incluindo fusões
e aquisições, para determinação do perfil de estratégias de localização de produção e

1. Diversos destes estudos podem ser encontrados nos arquivos do Programa de Mobilização da Indústria de Petróleo
Brasileira (PROMINP), em www.prominp.com.br.
314 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

funções corporativas, de especialização tecnológica, de relacionamento com outros


agentes da cadeia, no país e no exterior.
Uma forma intuitiva de agrupar os fornecedores de equipamentos e serviços
deriva da própria organização da indústria petrolífera. Por esse parâmetro, uma pri-
meira segmentação possível seria a de fornecedores de equipamentos e serviços para
atividades a) upstream; b) midstream e; c) downstream. Essa segmentação tem a vanta-
gem de diferenciar trajetórias tecnológicas que são bastante peculiares, mas dificulta
a compreensão das trajetórias competitivas das empresas fornecedoras. A presença
contemporânea de empresas capazes de fornecer produtos e serviços para as diversas
etapas da indústria petrolífera ilustra a dificuldade do referido agrupamento em ofere-
cer diretrizes para uma análise de empresas, como pretende esse estudo.
Um segundo agrupamento, que apresenta um recorte centrado nas empre-
sas, pode ser encontrado em Silvestre e Dalcol (2008). Neste estudo, que avalia
o relacionamento entre fornecedores e operadores e seu desempenho tecnológico
em uma região específica, o foco dos agrupamentos é a complexidade tecnológica
dos equipamentos oferecidos pelas empresas: a) alta complexidade tecnológica; b)
média complexidade tecnológica; c) baixa complexidade tecnológica (Silvestre e
Dalcol, 2008: 89). Ainda que esta segmentação ofereça um importante guia para
estratificar fornecedores e compreender dinâmicas tecnológicas em segmentos es-
pecíficos de produto, não permitem avaliar algumas relações de poder econômico,
especialmente ligadas ao porte e à diversificação das empresas e, de maneira mais
ampla, da dinâmica global da concorrência2.
Outra segmentação pode ser encontrada em Iooty (2004). Neste estudo, as
empresas são agrupadas em três categorias: a) empresas de serviço; b) empresas
de engenharia e; c) empresas fornecedoras de equipamentos. De maneira similar,
Hatakenaka et al. (2006) propõem uma divisão em dois grupos: a) provedores de
serviços integrados e; b) fornecedores pequenos/especializados, em equipamentos
e serviços. Nas duas classificações, a dinâmica da concorrência aparece mais clara-
mente que nos agrupamentos destacados nos parágrafos anteriores. Nos referidos
estudos, há uma clara percepção e descrição acerca da importância das grandes
empresas parapetrolíferas integradas, ainda que, ao menos pela nomenclatura, as
empresas de serviços apareçam como “separadas” das empresas de equipamentos.
Apesar de indicar uma separação em seus agrupamentos, Iooty (2004) apre-
senta uma análise detalhada sobre o movimento de crescimento das empresas for-
necedoras de petróleo ao longo das décadas de 1980 e 1990. Através de um estudo
de fusões e aquisições, patentes e análises sobre as capacitações dos maiores grupos

2. Cabe notar, em defesa do método em questão, que a pretensão do estudo era apenas a compreensão da dinâmica
tecnológica em uma região delimitada. Mesmo assim, compreender as relações de poder global das empresas também é
determinante para avaliar seu relacionamento tecnológico regional.
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 315
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

parapetrolíferos, tais como, Halliburton, Baker & Hughes e Schlumberger, tal aná-
lise aponta para grandes transformações na lógica de concorrência neste período.
Ainda que uma rápida elevação tenha ocorrido ao longo da primeira guerra no
Iraque, no início da década de 1990, o período compreendido entre 1985 e 2001
pode ser caracterizado por patamares historicamente bastante baixos para os preços
de petróleo, com seu pior nível em 1998, como pode ser visualizado no Gráfico
1. Essa queda de preços alterou as condições de operação na indústria petrolífera3,
exigindo controles estritos de custos, compensando a redução das receitas das em-
presas. Essa busca por redução de custos, no segmento de Exploração e Produção
(E&P), foi mais intensa em projetos mais complexos, como na atividade offshore.
Iotty (2004) identifica, nesse mesmo período, um movimento de crescimento
das empresas fornecedoras de petróleo, em um intenso processo de fusões e aqui-
sições. Esse crescimento permitiu à estas empresas um maior poder de negociação
com as empresas de petróleo, tanto pelo maior porte econômico, quanto pela di-
versificação de suas atividades. As empresas que emergem deste processo, as “para-
petrolíferas integradas”, ampliam o leque de produtos e serviços ofertados, ganham
escala global e ampliam a sua participação no total de P&D relacionado à indústria
de petróleo. Essa nova configuração da cadeia produtiva torna tais empresas centrais
para o desenvolvimento tecnológico da indústria e para organização da cadeia de
fornecedores. Passam a realizar diversas atividades que vão desde a engenharia e
desenvolvimento de produtos, fabricação, realização de projetos de EPC completos,
execução/operação de atividades de exploração e produção e, passam a centralizar
parte importante das vendas da indústria parapetrolífera.
As parapetrolíferas integradas são, na verdade, a transformação de empresas
que historicamente foram especializadas na fabricação de equipamentos e/ou for-
necimento de serviços. Iooty (2004) descreve movimentos de empresas que tipica-
mente foram ligadas à atividade de exploração, mas este movimento de crescimento
em direção à produtos e serviços complementares, ainda que com composições de
ativos e mercados distintas, também pode ser identificado em empresas originaria-
mente ligadas aos demais segmentos da indústria.

3. A queda de preços pode ser associada ao processo de concentração e reorganização patrimonial ocorridos na segunda
metade da década de 1990, que deram origem às chamadas supermajors (JAFFE e SOLIGO, 2008).
316 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Gráfico 1
Preços de Petróleo, em dólares por barril, entre 1949 e 2008 (US$ de 2008)

Fonte: BP Statistical Yearbook 2009

Apesar da emergência desses grandes grupos, o predomínio numérico de agen-


tes na cadeia de fornecedores é de empresas especializadas. Tais empresas, que indi-
vidualmente ofertam um conjunto pequeno de produtos e/ou serviços, são muito
heterogêneas. Entretanto, podem ser classificadas em dois grupos: empresas com
atuação exclusiva na indústria parapetrolífera e; empresas com produção diversifi-
cada, nas quais a indústria petrolífera é apenas um de seus mercados consumidores.
O primeiro grupo de empresas especializadas é composto por uma maioria de
participantes em mercados de produtos e serviços de elevado conteúdo tecnológico.
Em geral, estão presentes em províncias petrolíferas maiores, em mercados com
maior escala de negócios. Entretanto, dada a complexidade de seus produtos e servi-
ços, dependem da pré-existência de capacitações em engenharia, tecnologia, gestão
e/ou logística. Isso leva à um predomínio de empresas com estrutura patrimonial
associada a países com estruturas industriais mais sofisticadas.
As empresas especializadas com atuação não exclusivamente voltada ao setor
petrolífero são muito mais heterogêneas em relação à porte e a internacionalização.
São empresas capazes de ofertar produtos e serviços para outros setores industriais
e que conseguem utilizar a mesma estrutura para fornecer equipamentos para a
indústria petrolífera (automação, tubos e conexões, medição, controle de vazão,
temperatura, caldeiraria, sistemas de segurança, bombas, compressores, geradores).
Alguns equipamentos fornecidos por estas empresas são relativamente mais simples
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 317
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

e há menores níveis de barreiras tecnológicas à entrada. Coexistem médias e grandes


empresas, cuja característica principal são elevadas economias de escala e escopo. A
busca por sofisticação destes mesmos equipamentos e serviços para ofertar a projetos
mais complexos, por outro lado, enfrenta barreiras mais importantes. A tentativa de
entrada nesses mercados, ocupados por empresas especializadas exclusivamente for-
necedoras de petróleo pode exigir reorganizações de gestão para adequação de pra-
zos, custos associados a investimentos em equipamentos específicos, certificações,
busca por qualificação em engenharia e/ou desenvolvimento de projetos, pós venda.
São comuns parcerias nas quais fornecedores não exclusivos fabricam equipamentos
especializados sob licença, viabilizando produção em países com menor escala. Em
muitos casos, como relatam as entrevistas e estudos de caso, a necessidade de gran-
des investimentos para realização de saltos tecnológicos ou de mercado acarreta em
fragilização financeira e/ou aquisição por parte de grupos maiores. As economias
de escopo e o porte financeiro, por outro lado, permitem a existência exitosa de
divisões de grupos gigantes da indústria mundial, que têm pequena participação no
faturamento total da empresa (menos de 15%), mas significativo em determinados
segmentos da indústria parapetrolífera.
Um último grupo de empresas que merece destaque são empresas tipicamente
ligadas ao setor de construção e montagem. Realizam projetos de EPC, porém pos-
suem capacitações muito mais ligadas à gestão do que à produção de equipamentos.
São empresas de grande porte, algumas com atuação internacionalizada. Também
não possuem o setor de petróleo como demandante exclusivo e não se destacam
por ter capacitação de operação de estrutura produtiva montada/construída para
seus clientes, diferenciando-as dos projetos de EPC realizados por parapetrolíferas
integradas. Nesse grupo se destacam grandes estaleiros e empresas de construção.
Em linhas gerais a rede de relacionamentos na cadeia produtiva pode ser apre-
sentada como na Figura 1. Nela são destacadas as diversas formas de interação de
mercado entre os agentes da cadeia. As relações de tipo “A”, com maior centralidade
nas parapetrolíferas, ganham destaque ao longo do ano de 1989, como menciona-
do. As empresas parapetrolíferas integradas assumem parte importante dos contra-
tos, com organização de grandes projetos turn key, com subcontratação de empresas
de montagem e fornecedores especializados em alguns casos. Além disso, como
já apresentado, ofertam serviços de instalação, operação e descomissionamento de
estruturas offshore.
318 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Figura 1
Rede de relacionamentos de mercado entre empresas na cadeia petrolífera e
parapetrolífera

Fonte: Elaboração Própria

A emergência dessa nova configuração promoveu um movimento “interme-


diário” nas empresas de montagem e fornecedores especializados (exclusivos). Estes
passaram a agregar ativos e capacitações - muitas vezes com aquisições - e/ou ampliar
o leque de parcerias, joint ventures, contratos de licenciamento, dentre outras ações
para competir em um mercado em grande crescimento e dominado por players mais
robustos e internacionalizados. O resultado destes movimentos foi o surgimento de
grandes grupos especializados de equipamentos que passaram a concentrar poder
e market-share em segmentos de rápida mudança tecnológica. Em alguns casos, o
grande crescimento de divisões de equipamentos, seja em parapetrolíferas integra-
das ou em grupos diversificados, leva à separação destas em grupos independentes.
Esse movimento ganha contornos importantes a partir de meados dos anos 2000,
com a elevação de preços de petróleo. Nesse período, as grandes empresas de petró-
leo retomam parte das atividades de operação de estruturas, criando espaços para
as relações de tipo “B”, apresentadas na Figura 1, e viabilizando tais estratégias de
diversificação e crescimento.
Além das estratégias das empresas petrolíferas, decisivamente influenciadas
pelos preços de petróleo, outros determinantes podem ser apontados para explicar
o perfil das relações e a densidade da cadeia produtiva em termos nacionais: o perfil
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 319
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

da província petrolífera (volume e características dos investimentos) o ambiente


institucional e as políticas nacionais de estímulo e; a existência de infraestrutura
e capacitações industriais em outros setores da indústria mecânica, elétrica e de
serviços industriais.
A combinação favorável destes determinantes foi decisiva para o desenvolvi-
mento da indústria de fornecedores na Noruega, por exemplo, que teve seu desen-
volvimento inicial durante o período de baixos preços de petróleo. Naquele país,
o impulso de uma indústria petrolífera offshore emergente e com demandas inova-
doras, a pré-existência de um setor industrial e de serviços, especialmente grandes
empresas de transporte marítimo (VAHL, 2005) e a decisiva política de desen-
volvimento industrial e transferência de tecnologia moldaram uma indústria com
desenvolvimento de fornecedores, e com presença expressiva de grupos nacionais
(NORDAS, VATNE e HEUM, 2003; HATAKENAKA et al., 2006). Combinações
diferentes de importância da demanda nacional do setor petrolífero, de políticas de
estímulo e de capacitações prévias moldaram histórias distintas no Reino Unido
e Cingapura, onde se desenvolveram importantes capacitações operacionais e em
gestão (Hatakenaka et al., 2006) e em estaleiros offshore (RODRIGUES E RUAS,
2009), respectivamente.
Por último, um fator que cumpre papel decisivo no desenvolvimento de um
parque fornecedor nacional é a presença de empresa nacional de petróleo. Este fator,
chave no caso norueguês e francês, permitiu uma orientação estratégica de relações
de mercado virtuosas. Em períodos de preços elevados de petróleo, essa presença
também se traduziu, ainda que com graus bastante variados de sucesso, em políticas
de estímulo à agregação de valor local (NORDAS, VATNE e HEUM, 2003). A
seção 2, como anunciado na seção introdutória, trata mais especificamente deste
aspecto, apresentando as características do relacionamento da PETROBRAS com
a indústria local, com foco especial nas transformações das duas últimas décadas.
Para encerrar a presente seção e preparar fundamentos para análise dos fornecedores
nacionais de equipamentos subsea (seção 3), a subseção 1.2 apresenta as caracterís-
ticas centrais do segmento em questão, o recorte setorial adotado por este estudo e
alguns elementos-chave das trajetórias internacionais de grandes empresas do setor.

13.2.2. O segmento subsea: características gerais e estratégias de


principais players
A indústria de equipamentos subsea se caracteriza, de maneira bastante sin-
tética, pela fabricação e fornecimento de infraestrutura submarina, indispensável
para produção de petróleo em campos offshore. Os principais produtos oferecidos
nesta indústria são as árvores de natal molhada, equipamentos de cabeça de poço
e sistemas de controle, risers e tubos flexíveis, estruturas submarinas (manifolds,
320 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

PLETs, PLEMs), umbilicais, sistemas de bombeamento e separação submersa de


gás natural, petróleo e água.
O surgimento desta indústria se confunde com a evolução da produção offsho-
re, mas ganha efetivamente espaço com o avanço para águas profundas (ORTIZ
NETO & SHIMA, 2008).
Apesar de experiências anteriores, a produção de petróleo sob águas tem início
no final dos anos quarenta, nos EUA, ainda com pequenas adaptações na tecno-
logia onshore. Após evolução ao longo dos anos setenta, a indústria offshore tem
uma grande aceleração do seu desenvolvimento a partir dos anos 1980, quando a
produção no Mar do Norte avança para profundidades e geologia progressivamente
complexas. A necessidade de lidar com condições adversas esta na origem da contí-
nua evolução tecnológica da indústria, que enfrenta temperatura e pressão extrema-
mente hostis, longas distâncias, dentre outras dificuldades específicas aos campos.
Evidentemente, diversos fatores influenciam essas transformações: a necessidade de
reduzir custos totais dos projetos (plataformas, logística, transporte), de evitar ris-
cos ao meio ambiente, de ampliar a capacidade de produção e de recuperação de
campos maduros, dentre outros. Entretanto, uma proxy adequada para a evolução
da indústria é a profundidade dos campos perfurados, que de uma lâmina d´água
pouco maior de 100 m na década de 1970, atingiu marcas superiores à 2000 m na
virada do milênio. As pressões em elevadas profundidades exigem desenvolvimento
de novos materiais e sistemas de gerenciamento de fluxos. As temperaturas deman-
dam inovações que evitem reações químicas indesejadas. A profundidade, ademais,
pode exigir sistemas mais complexos de bombeamento, de controle, de lançamento,
instalação e inspeção de equipamentos. A necessidade de otimizar a estrutura e a
própria logística demanda um conjunto de soluções para interligação de poços e
sistemas. Essas e outras inovações acompanharam a evolução da indústria subsea ao
longo dos últimos trinta anos e recorrentemente alteraram as condições de concor-
rência, viabilizando entrada de novos agentes no mercado e retirada de empresas
com tecnologia/capacitações obsoletas.
A última década foi especialmente importante para a indústria subsea. Os pre-
ços elevados permitiram o avanço de campanhas exploratórias antes consideradas
inacessíveis ou muito caras. Dentre as fontes de petróleo “não convencional”4, a
busca por reservas em águas profundas e ultraprofundas teve destaque importante
em diversas províncias petrolíferas (RUAS, 2008a; RUAS, 2008b). Segundo dados
da consultoria Douglas Westwood5 (TNPetróleo, nº59), a indústria de equipamen-
tos subsea faturou entre 17 e 25 bilhões de dólares anuais entre 2003 e 2005 e

4. Areia betuminosa, petróleo ultrapesado (venezuelano), petróleo no ártico e águas ultraprofundas


5. www.douglaswestwood.com
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 321
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

entre 30 e 40 bilhões de dólares entre 2006 e 2008, como pode ser visualizado no
Gráfico 2. Além das tradicionais regiões (Golfo do México e Mar do Norte), houve
grande avanço da campanha exploratória na costa Africana (especialmente Angola e
Nigéria), no Pacífico Asiático (especialmente Indonésia, Malásia e China), Austrália
e Brasil.
Acompanhando a evolução da campanha exploratória offshore veio a tecno-
logia de E&P. As novas sondas e plataformas de produção tiveram sua demanda
incrementada rapidamente, mantendo estaleiros sem capacidade ociosa, apesar dos
inúmeros investimentos em curso (RUAS e LEMOS, 2009). Como os sistemas
de produção em alto mar são altamente correlacionados, o desenvolvimento do
mercado de plataformas flutuantes, com destaque para FPSO, exigiu evolução pa-
ralela dos equipamentos de produção, processamento e transferência de petróleo
entre estruturas. Ganham destaque soluções capazes de transferir atividades para o
fundo do oceano, simplificando as operações em plataformas e permitindo maior
mobilidade e espaço para armazenamento de petróleo. Um exemplo recente de
solução subsea são os equipamentos de separação de petróleo submersos (DEZEN,
2001; TN PETRÓLEO, nº59). Ainda em relação às estruturas de produção flutu-
antes (FPUs), cabe mencionar a importância de desenvolver tubos e risers flexíveis,
estratégia utilizada de maneira inovadora pela PETROBRAS desde os anos 1980,
seja por permitir maior flexibilidade em uma estrutura que não está fixa em solo
marinho, seja para acelerar os processos de instalação e lançamento de estruturas.

Gráfico 2
Mercado subsea por regiões produtoras (2003-2007) e estimativas, (em US$ bi)

Fonte: Douglas-Westwood Limited


322 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

A maior demanda por equipamentos provocou grande rentabilidade para os


grupos atuantes no setor. Intensas modificações na lógica de concorrência setorial
puderam ser verificadas. Em primeiro lugar, cabe destacar a grande diversidade de
empresas atuantes no segmento. Como mostra a seção subsequente, o conjunto de
empresas de equipamentos especializados responde por maior market share no setor.
Algumas destas empresas são menos dependentes da indústria petrolífera, mas, em
geral, o nível de exigência de investimentos em P&D e inovação são elevados e cons-
tituem elevada barreira à entrada. Nesse sentido, poucas empresas conseguem garantir
liderança no segmento subsea sem possuir grande capacitação para investimentos em
P&D e produção de equipamentos de alta complexidade. Coexistem grupos com
diversos tipos de solução para a indústria petrolífera e grupos mais concentrados em
pequenos conjuntos de tecnologias, bem como grupos ainda maiores, que podem ser
considerados “parapetrolíferas integradas”, como a Aker Solutions ou a Technip.
A grande intensidade das alterações patrimoniais reflete uma estrutura de mer-
cado em estágio de amadurecimento, ainda que, no final da década, se perceba
claramente uma definição de algumas empresas e trajetórias mais robustas. De ma-
neira sintética, alguns perfis de estratégias podem ser identificados: 1) algumas em-
presas são resultado de cisão/separação de divisões de equipamentos subsea/petróleo
pertencentes à grandes grupos diversificados fora da indústria petrolífera (FMC;
Cameron); 2) empresas parapetrolíferas integradas com grande base de produção de
equipamentos (as européias Aker Solutions e Technip); 3) empresas especializadas
na produção de equipamentos subsea, com crescimento recente, associado direta-
mente à indústria offshore (Wellstream, Oceaneering, Dril Quip) e porte econômico
relativamente menor que os grupos anteriores; 4) Empresas ligadas à grandes gru-
pos industriais que, por possuir capacitações tecnológicas/produtivas complemen-
tares, adquirem ou desenvolvem divisões relacionadas à equipamentos de petróleo/
subsea (Prysmian/Pirelli; GE Vetco Gray);
Regra geral, a grande maioria dos grupos analizados apresentou ampliação
relativa da estratégia em subsea, dado o rápido crescimento do mercado na última
década. Além disso, independente do perfil da empresa, as estratégias de cresci-
mento de mercado e aquisição de competências tecnológicas complementares são
marcadas por amplos processos de fusões e aquisições, promovendo concentração
de mercado e internacionalização de grupos líderes na indústria.
A importância do Brasil é bastante variada segundo os grupos. De manei-
ra geral, quanto mais especializados na produção de equipamentos subsea, maior
a importância do Brasil. Essa importância torna-se ainda maior para empresas
especializadas na produção de tubos flexíveis e umbilicais, mercados nos quais a
PETROBRAS tem apresentado grande demanda. Além disso, a estatal brasileira,
como mostra a seção 2, atuou intensamente desde meados da década de 1980 com
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 323
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

parcerias tecnológicas com grupos nacionais e estrangeiros do setor. Essa aproxima-


ção, somada à crescente importância do mercado brasileiro, fizeram com que o país
atraísse fábricas e centros de engenharia de algumas empresas.
A seção 2.2.1 apresenta uma análise das estratégias de alguns dos principais
grupos do setor, confirmando as hipóteses apresentadas nessa seção e ilustrando-as
com exemplos. Tais análises, ademais, permitem um maior conhecimento das estra-
tégias globais de grupos com atuação no país e fornecimento para a PETROBRAS,
viabilizando a elaboração e análise das entrevistas realizadas ao longo do estudo,
relatadas na seção 3.
13.2.2.1 Trajetórias de grandes grupos de equipamentos offshore,
análises de casos emblemáticos

A análise das trajetórias dos grandes grupos de equipamentos subsea é ferra-


menta indispensável para a análise pretendida neste estudo. Compreender a evolu-
ção de suas estratégias frente à um mercado em expansão, a importância do segmen-
to subsea dentro de suas estratégias, a lógica de articulação de ativos e capacitações
globais para atendimento de mercados, as alterações patrimoniais e o relacionamen-
to dentro da cadeia produtiva, permite uma análise mais completa do potencial das
estratégias destas mesmas empresas no Brasil.
A seleção das empresas analisadas, que não compõem lista exaustiva, obede-
ceu dois critérios fundamentais. Em primeiro lugar, a importância nas aquisições
da PETROBRAS em cada um dos grupos principais de equipamentos subsea. Em,
segundo lugar, a importância da empresa no mercado internacional, fato que está
diretamente relacionado à disponibilidade de informações a seu respeito.
Os Gráficos 3 e 4 ilustram a importância dos sete grupos selecionados para
análise de caso: FMC, Cameron, Aker Solutions, Vetco Gray, Oceaneering, Technip
e Wellstream. As quatro primeiras empresas dominam amplamente o mercado de
árvores de natal e controles, principais produtos subsea, bem como estruturas de
produção submarinas, como manifolds, templates, cabeças de poço. A Technip, a
Oceaneering e a Aker Solutions dominam grande parte do mercado de umbili-
cais. Apesar de não ilustrado nos gráficos, cabe destacar que a Technip é a grande
líder no mercado de tubos flexíveis (75% do mercado em meados da década) e a
Oceaneering é a grande líder na produção e oferta de serviços de inspeção, manu-
tenção e suporte de operações com ROVs.
Como já mencionado, as seguintes subseções foram organizadas com estudos
de caso, baseados em informações coletadas em Relatórios Anuais das empresas,
sites e publicações corporativas, de associações do setor e trabalhos acadêmicos e
contribuem decisivamente para compreensão da formação e da dinâmica recente
da indústria de equipamentos subsea.
324 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Gráfico 3
Market Share no mercado de árvores de natal molhadas (2006-2008)

Fonte: Quest Offshore

Gráfico 4
Market Share no mercado mundial de umbilicais (2001)

Fonte: Quest Offshore


Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 325
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

13.2.2.1.1. FMC Technologies

FMC Technologies é uma das empresas líderes mundiais no segmento de


equipamentos subsea. Fundada no final do século XIX nos EUA, com objetivo de
atingir o mercado de equipamentos agrícolas (Food Machinery Corporation), a
empresa se diversificou com o impulso de aquisições durante a segunda guerra e,
porteriormente, após seu término.
O ingresso na indústria de petróleo se deu em meados do século XX, com uma
joint venture e algumas aquisições que permitiram a entrada no setor de equipamen-
tos para transporte e controle de vazão do setor de gás natural nos anos 1950. Nesse
mesmo período adquire a empresa OCT, ingressando no segmento de árvores de
natal (seca).
O efetivo ingresso na indústria offshore se deu nos anos 1980, após reorganiza-
ções corporativas nos anos 1960 e 1970, quando o grupo já se encontrava bastante
diversificado. Entretanto, o marco definitivo para sua atuação em equipamentos
subsea pode ser considerada a compra, em 1993, da Kongsberg Offshore, uma di-
visão do grupo norueguês que permitiu a empresa atuar nos principais mercados
subsea em projetos completos (EPC) para equipamentos de produção no fundo do
oceano. Após esse marco inicial, a empresa dá continuidade ao crescimento com
sucessivos investimentos e aquisições. Cabe destacar a aquisição da brasileira CBV
em 1998, empresa que ampliava sua atuação e capacitação na produção de árvores
de natal molhada através de um conjunto de termos de cooperação tecnológica com
PETROBRAS (DANTAS, 1999), movimento que viabilizou a entrada efetiva no
mercado nacional.
Em 2000 o grupo FMC separa duas grandes subsidiárias: a FMC Technologies
(maquinaria) e a FMC Corporation (produtos químicos). Esse movimento permite
a separação efetiva do grupo FMC Technologies no ano subsequente, que abre o
capital na Bolsa de Nova Iorque.
A configuração de um grupo especializado em equipamentos de petróleo se
completa em 2008, com a venda dos ativos responsáveis pela produção de equipa-
mentos agroindustriais e aeroportuários. Ao longo dos últimos dez anos, no desen-
volvimento do referido processo, a empresa diversifica ainda mais sua atuação, com
ampliação do desenvolvimento de produtos e participação em grandes projetos de
águas profundas e ultraprofundas, destacavelmente no Golfo do México e Noruega.
Além do desenvolvimento de produtos, como árvores de natal horizontais, realizou
aquisições estratégicas, como a CDS Engineering, detentora de tecnologia em equi-
pamentos de separação de petróleo/gás natural e participação de 45% na Schilling
Robotics LLC, empresa do segmento de ROVs, sistemas de controle e outras tec-
nologias subsea.
326 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Gráfico 5
Participação da da venda de equipamentos subsea no total de receitas da empresa
(FMC Technologies) - 2008

Fonte: Elaboração Própria a partir de informações da FMC Technologies

Atualmente a empresa atua em 8 grandes mercados: sistemas subsea; controle de


fluidos; sistemas de mensuração; sistemas de separação (subsea e topside); cabeças de
poço de superfície; sistemas de transferência de hidrocarbonetos (offloading); sistemas
e equipamentos de manipulação e tratamento (inclui outros setores como mineração,
papel e celulose) e; equipamentos e automação em indústrias de processo. Dentre eles,
há um destaque absoluto dos equipamentos subsea, como indica o Gráfico 5
O mercado brasileiro é considerado importante pela empresa. Citado em seus
principais projetos, as vendas para PETROBRAS e, em menor proporção, outros
operadores no Brasil, são apontados como destaques também em termos tecnoló-
gicos, especialmente em relação à profundidade de instalação, ao longo dos anos
1990, como pode ser visualizado na Figura 2.
Em termos produtivos, o destaque é relativo. O Brasil possui uma das 14
plantas de equipamentos de produção (2 plantas nos EUA e Malásia, 1 planta na
Indonésia, Cingapura, Noruega, França, Itália, Holanda, Escócia, Venezuela e
Canadá). Apesar de não divulgar comparações de produção por planta, a área de
cada unidade oferece uma dimensão, ainda que parcial, da capacidade de produção.
Nesse aspecto o destaque da fábrica brasileira é notório, somente inferior à planta
norueguesa e 30% maior que as fábricas de EUA e Malásia.
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 327
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

Figura 2
Recorde de Profundidade em equipamentos Subsea da FMC (1980-2008)

Fonte: FMC

Em relação às vendas, os principais mercados destacados pela FMC


Technologies são os EUA e Noruega, com 48% das receitas totais do grupo em
2008. Não há informações sobre as vendas totais no Brasil nos relatórios anuais
da empresa, mas, dados os anúncios individuais de projetos, o Brasil apresentou
papel importante na diversificação ocorrida em meados da década, que pode ser
visualizada no Gráfico 6. O movimento de maior destaque, contudo, é a crescente
importância da Noruega, que em 2008 foi responsável por 23% das receitas do
grupo. Um importante destaque nesse movimento é o relacionamento com a Statoil
Hydro: a empresa foi responsável, no último ano da série, por 19% das receitas to-
tais da empresa. Essa relação se torna ainda mais significativa se considerado o fato
de que nenhum outro grupo superou 10% em 2008.
Em síntese, o grupo FMC Technologies pode ser caracterizado como um for-
necedor especializado em equipamentos subsea, apesar de fornecer outros equipa-
mentos e serviços associados à outras etapas da indústria. O movimento estratégico,
especialmente na presente década, foi de crescimento da importância do segmento
subsea, com fusões e aquisições responsáveis por ativos complementares neste mer-
cado. Além disso, progressivamente foi se desfazendo de ativos em outras indústrias,
tendo quase completamente concentrado no fornecimento exclusivo à indústria
petrolífera. Com faturamento expressivo no último ano da série (US$ 4,5 bilhões),
atuação e diversificação de mercados e consumidores e um grande conjunto de
328 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

capacitações tecnológicas (900 patentes), o grupo pode ser considerado líder na


indústria offshore.

Gráfico 6
Receitas FMC - Participação dos Principais Mercados - 2000 a 2008 (em % do total)

Fonte: Elaboração Própria - dados de Relatórios Anuais da Empresa

13.2.2.1.2. Wellstream:

Fundada em 1983, nos EUA, a empresa iniciou atividades ofertando produ-


tos para nichos de mercado na indústria offshore. Adquirida em 1995 pela Dresser
Industries, a empresa ampliou suas atividades e atingiu o mercado global de tubos
flexíveis. Em 1998 passou a integrar, junto com a Dresser, o grupo Halliburton.
Em 2003, foi vendida a um grupo de investidores ingleses e progressivamente am-
pliou sua importância no mercado de tubos flexíveis em suas diversas aplicações no
mercado subsea.
A parceria com a PETROBRAS é um dos pilares do crescimento da empre-
sa. Os termos de cooperação tecnológica são apontados pela empresa como indis-
pensáveis para sua capacitação em lâmina d´água acima de 2000m. Além disso, a
PETROBRAS é apresentada como principal consumidor da empresa, apesar de não
oferecer em seus relatórios anuais informações capazes de estimar tal importância
(não há informações sobre vendas por mercado regional). Essa identificação com a
PETROBRAS também é percebida na classificação dos produtos: a empresa destaca
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 329
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

que seus equipamentos são particularmente voltados para operação em conjunto a


estruturas flutuantes de produção, características nos projetos recentes e planejados
da empresa brasileira.
Essa importância da PETROBRAS também se refletiu na estratégia de inves-
timentos do grupo. As duas bases operacionais da empresa, em Newcastle e Niterói,
foram alvos de investimentos ao longo dos últimos cinco anos. A filial de Niterói,
inaugurada em 2007, sofreu adições anuais de capacidade e, em 2009, já represen-
tava pouco menos de 50% da capacidade produtiva da empresa, como pode ser vi-
sualizado no Gráfico 7. Apesar de relatar que, por segurança operacional a empresa
opta por global sourcing em aços, ligas e polímeros especiais, bem como em algumas
partes de acabamento, tem realizado contínua capacitação de fornecedores locais no
Brasil, ampliando conteúdo local.
Com faturamento em 2008 de 370 milhões de libras e pouco mais de 1.000
empregados, o perfil traçado da Wellstream a classifica como um fornecedor espe-
cializado, com atuação exclusiva na indústria petrolífera. Recentemente tem am-
pliado sua estratégia em serviços de instalação e manutenção, especialmente através
de uma joint venture denominada Seastream. A elevada dependência em relação à
PETROBRAS tem induzido a empresa a buscar novos clientes, no Brasil, na costa
africana e na Ásia.

Gráfico 7
Capacidade Produtiva da empresa Wellstream 2004-2009 (em nkm)

Fonte: Wellstream Annual Report 2008


330 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

13.2.2.1.3. Aker Solutions

Aker Solutions é um diversificado grupo norueguês, dotado de uma história


de mais de 150 anos e com 26.500 empregados diretos em todo o mundo no início
de 2009. A empresa é resultado da fusão entre o grupo Aker e o grupo Kvaerner em
2001, e operou sob o nome Kvaerner até 2004, quando foi renomeada Aker Kvaerner.
Finalmente, após uma reorganização de suas divisões em 2008, o grupo assumiu seu
atual nome, Aker Solutions. Com capital aberto na bolsa de Oslo, a empresa é contro-
lada majoritariamente pela Aker Holding ASA que, por sua vez, é controlada pela Aker
ASA (60%), governo norueguês (30%) e outros investidores (figura 3).

Figura 3
Estrutura Patrimonial do Grupo Aker Solutions (2008)

Aker ASA

Aker ASA: 60%


The Norwegian Government: 30%
Aker Holding SAAB AB: 7.5%
Investor AB: 2.5%

Aker Solutions Aker Holding: 40.27%

Fonte: Aker Solutions

Como mencionado, a atuação da Aker é bastante diversificada: atua em EPC


nos segmentos de energia (nuclear, carvão, gás natural), indústrias de processo
(papel e celulose, petroquímica, refino de petróleo, tratamento de água e esgoto),
equipamentos subsea, sondas e plataformas de produção (construindo, operando
e realizando processos de descomissionamento), equipamentos especializados para
transporte, dentre outros segmentos, incluindo finanças. Ambos os grupos que de-
ram origem à empresa, Aker e Kvaerner, cresceram ao longo dos séculos XIX e XX
com forte base de engenharia e operações industriais em um grande número de
setores, fabricando, ao longo de sua história, desde motores a vapor, equipamentos
ferroviários, equipamento naval, até serviços variados a seus consumidores.
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 331
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

Com atuação forte no segmento de construção e transporte naval, a Kvaerner


ingressou no segmento de fabricação de equipamentos e serviços de transporte de
gás natural em meados do século passado. A atuação no segmento offshore deriva
dessas capacitações em engenharia e construção naval, e ocorre no final dos anos
1970. Após uma estratégia agressiva de crescimento com a compra do grupo inglês
Trafalgar House, nos anos 1990, a Kvaerner passou por uma crise financeira, solu-
cionada apenas em 2001, na fusão com o grupo Aker.
Durante a presente década, o grupo tem passado por intensas transformações,
com destaque para a venda de sua subsidiária de construção naval, Aker Yards, para
o grupo coreano STX, bem como para sua recente reestruturação de divisões.
Apesar do destaque do setor de petróleo nas receitas da empresa, importantes
atividades nos demais segmentos apresentados podem ser verificadas. Os relatórios
da empresa apontam para estratégias claras nos mercados de mineração, bem como
em outros segmentos de energia, considerados estratégicos para uma mudança de
longo prazo do perfil de consumo de energia no mundo.
Dada a estruturação de suas distintas áreas torna-se difícil separar por com-
pleto o setor de petróleo e gás natural a partir dos relatórios da empresa (ver
Tabela 1). Entretanto, os únicos segmentos onde essa dificuldade ocorre são os
de “Desenvolvimento Energético e Serviços” (Energy Development & Services) e
“Processo e Construção” (Process & Construction). Sabendo que nas demais divisões
a importância das vendas para o setor de petróleo e gás natural também é central,
pode-se afirmar que o mercado principal da empresa seja, atualmente, o setor de
petróleo e gás natural6.

Tabela 1
Receitas da Aker Solutions em 2008, por divisão (em US$ milhões)
Desenvolvimento Produtos e Processo e
Subsea Outros Total
Energético e Serviços Tecnologias Construção

Contratos de construção 2.525,6 1.411,8 1.693,0 1.153,7 51,8 6.836,0

Serviços 1.381,5 356,5 471,4 628,0 165,6 3.003,0

Produtos - 194,9 125,4 25,3 - 345,6

Outros - - 3,0 29,0 13,9 45,8

Total de Receitas externas 3.907,1 1.963,3 2.292,8 1.836,0 231,3 10.230,4

Receitas entre segmentos 76,7 4,7 203,9 43,6 (328,9) -

Total de receitas 3.983,8 1.968,0 2.496,7 1.879,5 (97,6) 10.230,4


Fonte: Elaboração Própria a partir de dados do Relatório Anual de 2008 da empresa

6. Uma estimativa a partir de Relatórios Anuais anteriores aponta para valores de, no mínimo, 85% das receitas ligadas
ao setor.
332 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Em relação aos mercados de atuação, a Europa aparece com destaque absolu-


to. Isso se explica pela elevada interação com as operações no Mar do Norte e ativi-
dades da cadeia produtiva correlacionadas. Dentro da Europa, a Noruega se destaca
como maior mercado, com 36% das receitas, como pode ser visto no Gráfico 8.
Esse padrão se manteve desde o início da década. A maior transformação ao longo
da atual década se deu no mercado Asiático. Este representava pouco mais de 6%
do total das vendas em 2002. Nesse mercado, além dos projetos ligados à indústria
de petróleo e gás natural, cresceram também as receitas ligadas à outros segmentos,
como o de mineração para minas de carvão. Os mercados que perdem participação
relativa são os da América do Norte (24% em 2002) e Europa (22% em 2002).
O Brasil, classificado na categoria “outros”, não apresenta como mercado es-
sencial para a empresa, ainda que projetos com a PETROBRAS no segmento subsea
sejam destaques em alguns anos. Característica similar pode ser visualizada pela
distribuição das atividades da empresa, estimada pelo “peso” regional da força de
trabalho. Em 2008, a Noruega concentra quase 50% de toda a mão de obra. O
Brasil, que possui unidades produtivas do segmento subsea em Curitiba, em Rio
das Ostras (que recebeu investimentos para fabricar risers de perfuração em 2008),
se encontra na categoria “Américas”, que possui pouco mais de 20% da força de
trabalho. Entretanto, há de se considerar a importante presença da empresa em ou-
tros países nos continentes americanos, como EUA e Canadá, que são responsáveis,
como visto, por parcelas maiores das vendas do grupo.
Em síntese, com receitas de mais de 10 bilhões de dólares em 2008, a Aker
Solutions é uma das maiores empresas da indústria parapetrolífera. Sua atuação
diversificada a diferencia dentre as empresas de equipamentos subsea. Segundo os
agrupamentos apresentados na primeira seção do estudo, a Aker pode ser classifi-
cada como uma parapetrolífera integrada, com faturamento similar ao da Baker
& Hughes, porém inferior ao da Halliburton (pouco mais de US$ 18 bilhões
em 2008) e da Schlumberger (US$ 27 bilhões em 2008). Com atuação centrada
no mercado Europeu, apresentou diversificação em direção ao mercado asiático.
Percebe o potencial do mercado brasileiro offshore, atribuindo à planta de Rio das
Ostras nova linha de produção7 e ampliando progressivamente o conjunto de pro-
dutos e serviços oferecidos no país.

7. O Relatório Anual da empresa aponta a possibilidade de exportar “drilling risers” a partir da planta brasileira.
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 333
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

Gráfico 8
Receitas da Aker Solutions por Mercado Regional (em %) - 2008

Fonte: Elaboração Própria - dados do Relatório Anual 2008 (Aker Solutions)

13.2.2.1.4. Cameron International Corporation

Cameron International é, desde 2006, o nome do grupo que se tornou co-


nhecido como Cooper Cameron Corporation desde meados dos anos 1990, após
separar-se do Grupo Cooper Industries.
A história da Cooper Industries é resultado de pouco mais de 150 anos de
atuação em diversos segmentos, incluindo equipamentos elétricos, para o setor de
infraestrutura, autopeças e indústrias de processo. Com histórico intenso de fusões
e aquisições ao longo do século XX, com destaque para a fusão com a Bessemer
(motores e turbinas à gás), W-K-M, Demco e Cameron, além de joint ventures com
Rolls Royce no segmento de turbinas, a Cooper Industries cresceu em diversos
segmentos industriais, especialmente nos Estados Unidos, ao longo de todo o
século XX.
A atuação no segmento de petróleo e gás natural se intensifica no final da
década de 1980, especialmente com a aquisição da Cameron Iron Works (1989).
Transformada em divisão da Cooper Industries, a Cameron incorporou, ao longo
do século XX, também através de histórico de fusões e aquisições e de desenvolvi-
mento de capacitações próprias, ativos em diversos segmentos da indústria de equi-
pamentos de petróleo, especialmente em perfuração, produção, controle e medição
334 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

e sistemas de compressão. Apesar de ter realizado algumas incorporações ao longo


do século XX, como a British Oil Field Equipment Company de London e Leeds
(1954), McEvoy e Willis (1987), a Cameron, que foi fundada em 1920, cresceu
de maneira significativa principalmente após 1995, quando, como mencionado,
separou-se da Cooper Industries e se tornou Cooper Cameron Corporation.

Figura 4
Estrutura de marcas/divisões e mercados de atuação da Cameron (2008)

Fonte: Cameron

As aquisições de Ingram Cactus Corporation and Tundra Valve & Wellhead


Corporation (1996), ativos em energia da Enox Technologies, Inc. (1996),
Wellhead Services, Inc. e Marta Co. (1997), Daniel Ball Valve (1997), Orbit Valve
International (1998), Ajax Repair & Supply (1998), General Turbine Systems
(1998), PDQ Machine (1998), Brisco Engineering (1998), Valve Sales Company
(2000), Nickles Industrial Manufacturing (2001), Elliot Turbocharger Group, Inc
(2001); Retsco (2001), Nutron Industries (2002), J&W (2002), OPI Engineering
(2002), DPS Engineering (2003), Petreco International (2004), Unicel (2004),
PCC Flow Technologies (2004), Mystique Ventures (2004), NuFlo Technologies
(2005), St. Clair Valves (2005), linha de produtos EDGE da CBI Howe-Baker
(2005), Ed’s Wellhead (2005), Caldon (2006), Ativos da Dresser Flow Control
(2006) dentre outras, explicitam uma estratégia de crescimento, com ganhos de
mercado e capacitações em áreas consideradas chave pela empresa: diferentes tec-
nologias e aplicações de controle de vazão. As distintas aplicações, por sua vez,
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 335
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

dão origem às três divisões do grupo Cameron: a antiga divisão Cameron (de
equipamentos de exploração e produção) atualmente chamada apenas “Drilling
and Production Systems” (DPS); a divisão de Válvulas e Instrumentos de Medição,
“V&M”, antiga divisão Cooper Cameron Valves e; a divisão de Serviços em Energia
e Compressores, integrada em 2004 como Compression Systems (CS). A abrangência
de mercados da empresa pode ser visualizada na Figura 4.
Como resultado das aquisições, como pode ser parcialmente visualizado na
Figura 4, a empresa optou pela permanência de um conjunto amplo de marcas
distintas, o que a diferencia de boa parte das empresas do setor. Apesar da ampla di-
versificação, há de ser ressaltado o destaque do segmento de equipamentos de perfu-
ração e produção (DPS) ao longo da presente década. A empresa, que faturou US$
5,6 bilhões em 2008, faturou 64% em equipamentos de perfuração e produção
(Gráfico 9). Apesar de não viabilizar cálculo exato da participação do segmento sub-
sea, a importância do setor para empresa pode ser estimada por algumas informa-
ções apresentadas no Relatório Anual de 2008. Em primeiro lugar, a empresa relata
reservas (“bookings”) de US$ 2,6 bilhões em 2008 para o segmento. Considerando
uma carteira total de encomendas de US$ 7,5 bilhões em 2008 (parte entregue),
a participação do segmento subsea pode ser estimada em aproximados 35% das
receitas da empresa. Ademais, a importância da empresa dentro do segmento subsea
como um todo deve ser considerada. Segundo a empresa, nos em ano de destaque
na década seu market share atingiu 40% no segmento de árvores de natal.
A diversificação das regiões de origem de suas receitas pode ser considerada
uma das marcas importantes da última década. Se em 2001 a empresa possuía quase
74% delas nos EUA e Europa (somente Reino Unido), em 2008 essa participação
caiu para 57% (considerando toda a Europa). Ganham espaço províncias petrolífe-
ras emergentes como Brasil (América do Sul), África e Ásia/Oriente Médio.
O Brasil tem apresentado ao longo dos últimos anos uma crescente importância
para a empresa, como pode ser parcialmente verificado no Gráfico 10. Nos últimos
relatórios da empresa, especialmente em 2007, o Brasil é apresentado com destaque
por conta de grandes encomendas realizadas pela PETROBRAS, especialmente no
Plangás. Tal contrato, além de outras encomendas da estatal brasileira, foram decisi-
vos para investimentos na planta de Taubaté e em capacitações pós venda da empresa
no país. Além dessas encomendas, outros destaques apresentados nos relatórios anuais
foram a compra da divisão da Dresser em 2006, que possuía importantes ativos no
Brasil, bem como a venda de equipamentos de separação de petróleo.
336 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Gráfico 9
Participação das três divisões da Cameron no total de receitas do Grupo 2004-2008
(em %)

Fonte: Elaboração Própria. Dados de vários Relatórios Anuais da Cameron International

Gráfico 10
Participação de regiões selecionadas nas receitas da Cameron (2008)

Fonte: Elaboração Própria: Dados do Cameron Annual Report 2008


Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 337
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

Em linhas gerais, dada a caracterização apresentada, a Cameron pode ser con-


siderada um fornecedor especializado de equipamentos e exclusivo da indústria pe-
trolífera, ainda que outros segmentos de energia também componham uma das
áreas de atuação da empresa. Com grande movimento de aquisições ao longo da
década, a empresa complementou suas linhas de produto em torno de um core
business: controle de fluxos em diversas aplicações. Dentre elas, os segmentos de
perfuração e subsea são os mais importantes, tendo esse último ganhado espaço ao
longo dos últimos anos. O Brasil e a PETROBRAS ganham importância dentro das
receitas da empresa e em termos de desenvolvimento tecnológico, graças aos desa-
fios impostos para atender à demanda da empresa brasileira. Contudo, a Cameron
tem apresentado grande ampliação da atuação em outras províncias petrolíferas,
incluindo aquelas tipicamente onshore, como o Oriente Médio. Apesar da atuação
específica, possui importante poder de mercado na cadeia produtiva, dado o con-
trole de sobre soluções e produtos chave.
13.2.2.1.5. Technip

A Technip é uma empresa francesa cuja história se insere em um programa


francês de meados do século XX para viabilizar a produção de petróleo nacional.
A empresa surge, em 1958, controlada pelo Instituto Francês de Petróleo, como
ofertante de serviços de construção para as empresas petrolíferas francesas (Total
e Elf ). Já no final dos anos 1960 é contratada para projetos no norte da África e
antiga União Soviética, dando início à sua ampla atuação internacional. Os projetos
de construção de refinarias, plantas petroquímicas, químicas e gasodutos consti-
tuem a tônica do grupo na suas décadas iniciais e a empresa ganha destaque em
projetos petroquímicos na China, Brasil (Petroquímica Triunfo) e Oriente Médio
nos anos 1970. Ainda nesta década a empresa desenvolve/adquire capacitações em
engenharia e, na década de 1980, a partir de experiências no Mar do Norte, inicia
atividades no segmento offshore, onde participa do desenvolvimento e construção
de plataformas. Nessa última década passa por importante crise financeira e, após
receber aportes da Petro Canadá, o governo francês interveio para garantir o con-
trole nacional da empresa, que passou a ser controlada majoritariamente, além do
IFP, pela Elf e Total até meados da década de 1990.
A capacitação para operar grandes projetos de EPC em atividades upstream,
dowstream e, complementarmente, projetos de mineração e outras indústrias, per-
mite grande expansão do grupo ao longo dos anos 1980, quando os contratos turn
key ganham espaço no relacionamento comercial entre indústria petrolífera e seus
fornecedores, como discute a subseção 1.1. A participação em grandes projetos
EPC em refino e entrega de plataformas de produção no Mar do Norte e costa
africana garante à empresa lugar de destaque na indústria parapetrolífera interna-
338 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

cional. Além de movimentos de internacionalização produtiva para países vizinhos


na Europa desde 1978, a década de 1990 é marcada por investimentos greenfield e
em aquisições na China, EUA, Alemanha, Bélgica, dando um salto em capacitação
produtiva e tecnológica e elevando sua força de trabalho em mais de 30%.
Apesar de já ter se tornado uma empresa européia líder no segmento nos anos
1990, é a partir da atual década que a empresa ingressa decisivamente no mercado
subsea. Essa nova estratégia é iniciada pela fusão com a também francesa Coflexip,
entre 2000 e 2001. Nessa década também realiza importante reestruturação, desfa-
zendo-se de ativos (venda de uma embarcação e de alguns plantas/segmentos com
baixa sinergia) e operando reorganização interna de suas áreas de negócio. O grupo,
em meados dos anos 2000, já possuía mais de 21 mil funcionários, pouco mais que
o dobro da força de trabalho dos anos 1990. Nesse mesmo período adquiriu grupos
de engenharia, como o UTC Projetos e Consultoria SA, no Brasil, o Grupo ISIS
(França), Ingenieursbureau EPG (Holanda) e Eurodim AS (França).
A Coflexip foi fundada em 1971, também como resultado do referido proje-
to francês de desenvolvimento da indústria francesa de equipamentos de petróleo.
Valendo-se de resultados bem sucedidos de pesquisas levadas à cabo pelo Instituto
Francês de Petróleo, a empresa entrou no mercado com a produção de tubos fle-
xíveis, que permitiriam avanços revolucionários na indústria de petróleo offshore,
especialmente na produção em águas profundas com estruturas flutuantes.
A empresa avançou significativamente já na década de 1970, quando passou
a produzir umbilicais e vender sua linha de produtos no Mar do Norte, Europa
e Brasil. Em 1986 inaugurou sua planta em Vitória (atual Flexibrás) e iniciou a
produção de tubos flexíveis no país. Entre esse ano e 2001, quando foi incorpo-
rada pela Technip, efetuou grandes investimentos, dentre os quais se destacaram a
joint venture com a Dunlop (DUCO), para fabricação de umbilicais (adquirida por
completo em 1995), a aquisição da Stena Offshore, divisão de EPC subsea do con-
glomerado sueco Stena AB e, por fim, a compra da Aker Maritime Deepwater, divi-
são do grupo norueguês responsável por serviços para perfuração offshore. Também
realizou investimentos considerados mal sucedidos, especialmente na aquisição de
empresas de pesquisa em novos materiais, que acabaram sendo vendidas poucos
anos depois, levando grande prejuízo à empresa.
A aquisição da Coflexip permitiu à Tecnhip consolidar-se como uma parape-
trolífera integrada, com uma linha de produtos subsea (umbilicais e tubos flexíveis),
forte base de engenharia que permite a realização de projetos EPC em diversas
áreas, desde a produção de plataformas, passando por sistemas de transporte de hi-
drocarbonetos, e processamento e refino. As vantagens comparativas e liderança na
operação subsea são garantidas por uma ampla e moderna frota de embarcações de
apoio, lançamento e instalação de equipamentos, parte delas equipada com moder-
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 339
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

nas estruturas de operação remota (ROV). São 17 embarcações, parte delas afretada
para a própria PETROBRAS. A empresa francesa, através de uma joint venture com
norueguesa DOF Subsea (serviços marítimos), recentemente venceu a disputa por
um contrato de afretamento de quatro anos com a PETROBRAS, para construção
e operação de uma embarcação de lançamento e instalação subsea de tubos e umbi-
licais. Essa será a primeira vez que um estaleiro nacional construirá uma embarcação
com esse perfil.
Desde 2006 a empresa opera com três grandes divisões de equipamentos e
serviços associados: subsea (tubos e umbilicais), offshore (estruturas de produção), e
onshore. A importância das áreas de negócio, no faturamento de aproximadamente
US$ 11bilhões de 2008, pode ser visualizada no Gráfico 11:

Gráfico 11
Participação das áreas de negócio no faturamento da Technip em 2008

Fonte: Elaboração Própria a partir do Technip Reference Document 2008

A importância do segmento subsea tem crescido ano a ano dentro das receitas
do grupo. Até 2004 as receitas do segmento eram contabilizadas junto com a de
estruturas de produção em um segmento só. Após esse ano os balanços da empresa
passaram a apresentá-la separadamente. A participação nas receitas totais em 2004
foi de 28%, crescendo ano a ano até atingir 36% em 2008. Essa progressão torna-se
mais destacável se comparada com valores do início da década. Em 2000, o seg-
mento subsea e a produção de estruturas offshore somados (antiga divisão “offshore”)
correspondiam à 20% do faturamento da empresa.
340 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Em termos regionais, a empresa apresentou variações importantes ao longo da


década. Além de indicar movimentos estratégicos de diversificação internacional, as
alterações também refletem o perfil da empresa, que, com grandes contratos, pode
produzir “crescimento brusco” em regiões específicas. Em linhas gerais, ganham
destaque África e Oriente Médio, e a participação européia apresenta redução,
como pode ser observado no Gráfico 12, a seguir.
O Brasil apresenta papel importante na estratégia do segmento subsea. A fábri-
ca de Vitória é responsável, junto com a fábrica européia, pela produção de tubos
flexíveis. Recebeu novos investimentos desde meados da presente década, tendo
ampliado sua capacidade produtiva em 50%. Mais do que isso, foi responsável, ain-
da que não seja seu objetivo primário, por parte da oferta de produtos para o mer-
cado africano, que apresentou grande crescimento na última década. Segundo in-
formações da empresa, o faturamento da Flexibrás representou, aproximadamente,
5% do faturamento do grupo e cerca de 13,8% do faturamento da divisão subsea.
No que tange à estratégia tecnológica da empresa, ainda que o Brasil pos-
sua atividades importantes de engenharia, inclusive pela já mencionada aquisição
da UTC no início da década, os relatórios da empresa apontam como centros de
pesquisa importantes os EUA e a Europa. Além disso, a política para fornecedores
nacionais não é apontada como instrumento estratégico importante da empresa,
que opta, muitas vezes, por contratos com fornecedores internacionais, em busca
de melhores preços.
Em síntese, o grupo Technip pode ser caracterizado como um grupo líder na
oferta de produtos e serviços para a indústria de petróleo. Com faturamento de US$
11 bilhões em 2008, trata-se de uma parapetrolífera integrada com forte capacitação
em engenharia, desenvolvida a partir de esforços do governo francês, do sucesso de
mercado da empresa e através da aquisição de outros grupos ao longo de sua história.
Com atuação nos segmentos onshore e de plataformas, ingressou com maior intensi-
dade no segmento subsea após a fusão com o grupo francês, Coflexip, que já possuía
planta de dutos flexíveis no Brasil. Aproveitando o crescimento do mercado subsea ao
longo da presente década, consolidou sua liderança (75% do mercado mundial de
dutos flexíveis) através de investimentos adicionais em capacidade de produção (tubos
e umbilicais) e instalação (embarcações). A divisão subsea ganha importância dentro
do grupo e, certamente, deverá permitir a manutenção da liderança da empresa em
seus segmentos de atuação ao longo da próxima década.
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 341
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

Gráfico 12
Faturamento anual Technip - Participação de regiões selecionadas (%) 2001-2008

Fonte: Elaboração Própria a partir de Relatórios Anuais da Empresa

13.2.2.1.6. Vetco Gray

A Vetco Gray é um dos maiores fabricantes de equipamentos subsea do mun-


do. Com uma história que remonta ao início do século XX, através do crescimento
de empresas originárias dos esforços iniciais da indústria de petróleo americana,
ilustra o intenso movimento de fusões e aquisições nesta indústria.
A primeira das empresas originárias, a Regan Forge and Engineering Co.,
teve operações iniciadas em 1906 produzindo equipamentos de controle de poços.
Internacionalizou-se antes mesmo dos anos 1940, aproveitou-se do grande impulso
da guerra para fabricação de equipamentos e, a partir da segunda metade do século,
passou a acompanhar os esforços para produção no Golfo do México. Renomeada
Reagan Offshore International (1974), adquiriu a Hughes Tool Co. em 1976 e, após
uma fusão com a empresa Hydrotech em 1980, fundou a Hughes Offshore.
A Gray Tool Co., segunda empresa importante na origem da Vetco, teve ope-
rações também iniciadas no início do século e um grande crescimento no pós guerra
produzindo equipamentos utilizados nas fases de perfuração e completação de po-
ços. Em 1973, a empresa adquiriu a Rector Well Equipment, empresa conhecida
pela sua produção de cabeças de poço desde o período anterior à Segunda Guerra.
A Ventura Tool Co., com história similar aos grupos anteriores, foi renomeada
Vetco Offshore Industries Co. em 1970 e apenas Vetco em 1973. A história da Vetco
342 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Gray tem início efetivo no final da década, quando o diversificado grupo americano
Combustion Engineering adquire a Vetco e a Gray, em 1977 e 1978, respectivamente.
A divisão renomeada CE Vetco Gray, em 1985, foi adquirida pela Hughes
Offshore em 1987, pouco antes da investida da Baker para formação da Baker &
Hughes. A Vetco continuou sua história de mudanças patrimoniais sendo adqui-
rida pelo Bain Investment Group e, em 1991, pelo grupo suíço-sueco Asea Brown
Boveri (ABB), tornando-se parte da divisão ABB Oil & Gas.
Nesse período tiveram início suas atividades na planta de Osasco, no Brasil,
tornando-se um dos principais fornecedores de árvores de natal e equipamentos
subsea da PETROBRAS, participando, inclusive, de vários termos de cooperação
tecnológica com a empresa estatal brasileira no desenvolvimento de árvores de na-
tal, sistemas de bombeamento multifásico, dentre outros.
Após tornar-se um dos líderes no segmento subsea, com aquisições no México,
Canadá, Reino Unido e Argentina, a Vetco Gray foi vendida, em julho de 2004,
para o grupo de investimentos inglês Candover (US$ 925 milhões) e, poucos anos
depois (janeiro de 2007) para a o grupo General Eletric por US$ 1,9 bilhão, ad-
quirindo seu nome atual: GE Vetco Gray. Nesse intervalo, construiu a planta de
Jandira (US$ 25 milhões), atualmente responsável pela unidade de produção do
grupo no Brasil.
A partir dos relatórios anuais da empresa não é possível identificar a impor-
tância da Vetco Gray dentro da GE Oil&Gás8, tampouco identificar a importância
do Brasil dentro da estratégia da divisão de petróleo e gás natural da empresa. De
fato, a GE, assim como a ABB, são grupos de atuação bastante diversificada e a pro-
dução de equipamentos de petróleo e gás natural é apenas uma de suas atividades.
Com um faturamento em 2008 de US$ 7,4 bilhões de dólares, a divisão de
petróleo e gás natural (O&G) da GE representa pouco mais de 4% do fatura-
mento do grupo e aproximadamente 19,1% do faturamento da divisão Energy
Infrastructure. Sua atuação no em O&G é bastante ampla: soluções para produ-
ção (subsea, estruturas), perfuração, refino, petroquímicos, transporte, gás natural
e geração à gás, incluindo grandes projetos turn key. Sua maior desvantagem em
relação às grandes parapetrolíferas integradas reside em sua pequena capacidade
para realização de serviços à indústria. Por outro lado, ao contrário destas empresas,
possui uma base de produtos maior, aproveitando-se de suas capacitações globais na
produção de equipamentos pesados, seu amplo conhecimento e infraestrutura de
P&D em novos materiais e estruturas para operação em condições adversas (como

8. A GE Oil&Gás possui várias marcas, tais como Hydril Pressure Control, Vetco Gray, Thermodyn, Rotoflow, PII, Odessa,
Nouvo Pignone, Gemini, Conmec, AC Compressors, relacionadas à diversos produtos e serviços oferecidos à indústria de
petróleo e gás natural (upstream, midstream e dowstream).
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 343
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

tecnologia aeroespacial, por exemplo), além do seu porte financeiro desproporcio-


nalmente superior aos dos líderes do segmento.
13.2.2.1.7. Oceaneering International Inc. (OII)

A Oceaneering, que opera no Brasil com sua filial denominada Marine


Production Systems é um grupo com operações majoritariamente associada à fa-
bricação e operação de ROVs, fabricação e instalação de umbilicais e serviços de
inspeção e manutenção de estruturas submarinas.
Sua história tem início nos anos 1960 nos EUA, operando como ofertante
de serviços de mergulho, especialmente para a marinha e empresas de petróleo. Os
anos 1980 foram marcados por aquisições e uma crise financeira no grupo, somente
solucionada na virada para a década de 1990.
Entre 1982 e 1984 a empresa adquiriu a Marinav Corp., a Solus Ocean e a
Steadfast Marine Inc, empresas que ampliavam seus ativos nos setores em que já atua-
vam. Os prejuízos da empresa entre 1983 e 1987 foram solucionados por um progra-
ma de recapitalização, pelo crescimento dos contratos com a marinha americana e, já
na virada da década, por grandes contratos de construção no Mar do Norte.
Nos anos 1990 a empresa apostou em diversificações que marcariam o sucesso
de suas atividades. Já no início da década ingressou no mercado de MOPS (Mobile
Offshore Production Structures) onde opera até hoje afretando uma Spar e uma
Jack-up. Em 1992, adquiriu a empresa Eastport International, pioneira no desen-
volvimento de ROVs, ingressando no que seria seu principal mercado na década
subsequente. Em 1993 adquiriu ativos da ILC Dover Inc.’s Space Systems, que per-
mitiram fabricar equipamentos para o setor aeroespacial. Em 1994, outra aquisição
importante: a Multiflex, que permitiu a entrada no segmento de umbilicais.
No final da década de 1990 e início dos anos 2000 a empresa realizou grandes
investimentos, nos quais se insere a planta brasileira, que passou a fabricar umbilicais
ao mercado nacional. Posteriormente, após a compra de alguns ativos da Stolt Offshore
SA, a filial brasileira incorporou ROVs que permitem a realização de serviços subsea.
De fato, a empresa apresentou grande crescimento de seu faturamento ao
longo da década. Em valores nominais, a receita anual salta de US$ 417 milhões
para US$ 1,98 bilhão em 2008. Simultaneamente, as atividades no Brasil ganham
importância na estratégia da Oceaneering. O peso do Brasil apresentou grande cres-
cimento no total do faturamento entre 2003 e 2008. Em 2001 e 2002 essa parti-
cipação atingiu seu maior valor, em grande medida graças ao projeto Barracuda e
Caratinga, até esse ano o maior contrato de equipamentos subsea (umbilicais) já
firmado pela empresa. Esses processos podem ser visualizados no Gráfico 13.
344 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Gráfico 13
Evolução do Faturamento Anual da Oceaneering (US$ mi) 2000-2008
US$ mi
2.500 9%

8%

2.000
7%

6%
1.500
5%

4%
1.000
3%

2%
500

1%

- 0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Faturamento anual participação Brasil

Fonte: Elaboração Própria a partir de dados de Relatórios Anuais da Empresa

Gráfico 14
Faturamento da Oceaneering: Participação da venda de serviço e Produtos (em %)
2004-2008

Fonte: Elaboração Própria a partir de dados de Relatórios Anuais da Empresa


Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 345
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

Em relação ao perfil das vendas da empresa, cabe destacar que os serviços


constituem a maior fonte de receita. Entretanto, a elevação das vendas de equipa-
mentos subsea, que atinge US$ 625 milhões em 2008, tem modificado gradual-
mente a composição do faturamento. Como pode ser verificado no Gráfico 14, a
participação dos serviços cai de 77% em 2004 para 66% em 2008.
Em síntese, a Oceaneering pode ser classificada como um fornecedor especia-
lizado, com grande destaque na produção mundial de umbilicais e de serviços de
instalação, inspeção e manutenção subsea, através de uma grande frota de unidades
de operação submarina, especialmente ROVs. Com faturamento de quase 2 bilhões
de dólares em 2008, valeu-se de uma estratégia de crescimento orgânico e de aquisi-
ções chave ao longo dos anos 1990 e 2000 para conquistar mercados e capacitações
tecnológicas em mercados novos. O Brasil ganha destaque na estratégia da empresa
a partir da virada para a década atual e, a planta brasileira assume destaque, junto
com a americana, na produção de umbilicais.

13.3. PETROBRAS e o desenvolvimento da indústria local:


características gerais e desenvolvimento recente
A seção 1.1 descreve sucintamente os determinantes históricos da concorrên-
cia na indústria parapetrolífera. Em cada país, a forma como tais relações se desen-
volvem estão estreitamente associadas a três determinantes: o perfil da indústria
petrolífera e suas relações com fornecedores locais; das instituições de estímulo e
suporte ao desenvolvimento local9 e; da estrutura industrial pré-existente10.
No caso brasileiro, a história da indústria parapetrolífera está significativa-
mente correlacionada à trajetória dos investimentos da PETROBRAS. Além dos
investimentos e direcionamento de parte de suas aquisições ao parque produtivo
nacional, a empresa realizou, ao longo de sua história, diversas iniciativas de explíci-
to estímulo ao desenvolvimento de capacitações locais. Ainda que a abertura ao ca-
pital privado seja uma das transformações mais importantes ocorridas na indústria
petrolífera brasileira ao longo das últimas décadas, a PETROBRAS continua, por
diversas razões, como principal demandante de equipamentos e serviços no país.
Nesse sentido, a compreensão do perfil das aquisições, quantitativamente e
qualitativamente, permite explicar parte importante da evolução dos agentes e da
concorrência na indústria parapetrolífera nacional.

9. Regras de conteúdo local, política tecnológica, estrutura de financiamento ao setor, instituições de suporte ao
planejamento de políticas e estratégias para o público e privado.
10. A experiência histórica de desenvolvimento da indústria de fornecedores de petróleo em distintos países, como ilustra
a seção 1.2, está correlacionada ao desenvolvimento de grupos econômicos que, a partir de capacitações ligadas a
outros setores industriais, desenvolveram equipamentos utilizados na indústria petrolífera e, em alguns casos, tornaram-
se fornecedores exclusivos da indústria.
346 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Para cumprir tal objetivo, essa seção está dividida em duas partes. Em primei-
ro lugar, será abordada a evolução histórica do investimento da PETROBRAS, suas
principais transformações e salto quantitativo ao longo da presente década.
A segunda seção discute o perfil do relacionamento da PETROBRAS com
seus fornecedores, apresentando a evolução qualitativa da demanda e de que ma-
neira estas transformações alteram, especialmente na presente década, as condições
para o surgimento de novos players e novas relações ao longo da cadeia produtiva.

13.3.1 Investimentos da PETROBRAS em perspectiva histórica e as


transformações na presente década.
A história do investimento da PETROBRAS apresenta várias mudanças im-
portantes desde sua criação, em 1954. Essa seção, de maneira sucinta, apresenta
algumas das características quantitativas desse investimento, apresentando uma di-
mensão central para este estudo: os anos 2000, especialmente após sua segunda
metade, dão início a um novo período na indústria parapetrolífera nacional, acom-
panhando o grande salto do volume de investimentos da PETROBRAS no país.
Para mapear as referidas transformações, os investimentos históricos da em-
presa foram agrupados em períodos homogêneos segundo o valor anual de gasto da
empresa. Segundo esse método, se identificam claramente alguns períodos: surgi-
mento da empresa (1954-1973); de crescimento e resposta aos choques do petróleo
(1974-1983); de crise do Estado e investimentos (1984-1995); de baixos preços de
petróleo e diversificação estratégica (1996-2001); de retomada dos investimentos e
avanço na internacionalização (2002-2005) e; de crescimento acelerado de inves-
timentos (2006 em diante). Esta periodização pode ser verificada no Gráfico 15.
Nas primeiras décadas após sua criação, a PETROBRAS teve como grande
objetivo a ampliação da oferta de derivados no país. Como pode ser observado no
Gráfico 15, tanto no período pré-choque do petróleo (1954-1973), quanto no pe-
ríodo 1974-1983, que compreende o segundo Plano Nacional de Desenvolvimento
(2º PND), parte significativa dos investimentos da PETROBRAS foi direcionada
à construção da estrutura básica de refino nacional. Entre 1974 e 1978 os inves-
timentos em abastecimento foram bastante elevados, com média anual de US$
2,9 bilhões. Desde então, os investimentos em refino foram marginais ou, quando
maiores, ocorrem de maneira isolada, com objetivo de modernização e ampliação
da estrutura existente.
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 347
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

Gráfico 15
Perfil dos Investimentos da Petrobras em períodos selecionados
Média Anual (1954-2013*) (U$ de 2008 - PPI Index)

Fonte: Elab. Própria a partir de dados Petrobras

*Estimativa - Planejamento Estratégico 2009-2013 ** Petroquímica biocomcustíveis corporativo

Os investimentos em E&P ganham destaque somente após 1974. Após essa


data, inclusive por já ter ocorrido a descoberta do campo de Garoupa (Bacia de
Campos), avança a campanha exploratória offshore no Brasil. Nesse período os inves-
timentos, destinados apenas a projetos no país, assumem patamares historicamente
destacáveis, com média anual de US$ 5,6 bilhões. O ápice desse período ocorre na
virada para a década de 1980, com pico de investimentos em 1982 (US$ 8,7 bilhões).
Duas características são importantes ao longo desse ciclo. Em primeiro lugar,
a exclusividade de investimentos no país, que significou maiores oportunidades aos
fornecedores nacionais. Algumas empresas do setor de máquinas e equipamentos,
entrevistadas neste estudo, identificam os anos de 1970 e início dos anos de 1980
como seu primeiro contato com o setor. Em segundo lugar, os investimentos em
refino, que possibilitaram o desenvolvimento de capacitações em construção mon-
tagem, bem como em fabricação de equipamentos neste segmento, vão progressiva-
mente dando lugar a um esforço nas etapas upstream, especialmente após o segundo
choque do petróleo (no início da década de 1980, mais de 80% do investimento
foi direcionado para E&P). Para os fornecedores nacionais, esse direcionamento
348 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

também significou importante estímulo: o setor naval nacional, por exemplo, esteve
entre os maiores do mundo nesse momento. Foram construídas plataformas offshore
no país, formados fornecedores nacionais em segmentos industriais correlacionados.
O patamar médio de investimentos entre 1974 e 1983 no país11 somente foi
superado após 2003. Por sua vez, o valor total investido de 1982 só foi superado em
2005, quando os investimentos da empresa ingressam em nova fase. Se essas marcas
ilustram a importância dos gastos da estatal na década de 1970, por outro mostram
as dificuldades ocorridas ao longo do período de baixos preços de petróleo, entre
1984 e 2002. Nestas (quase) duas décadas, duas etapas distintas podem ser destaca-
das: 1984-1995 e 1996-2001, nos quais a média de investimentos anuais (totais da
empresa) foram, respectivamente, US$ 3,7 bilhões e US$ 5,4 bilhões.
Apesar de serem médias quantitativamente bem distintas, o segundo período
apresenta uma questão importante: a PETROBRAS avança em sua estratégia de in-
ternacionalização12. Independente dos resultados para a estratégia da empresa como
um todo, para os fornecedores nacionais não significou ganhos em oportunidades.
Assim, somadas às mudanças no perfil das contratações (ver seção 2.2) e à fragilida-
de das instituições de suporte ao fornecedor nacional, os anos 1990 são associados
à brutal redução da indústria parapetrolífera no país.
Após 2002 as perspectivas tornam-se progressivamente melhores. Os inves-
timentos evoluíram ano a ano. Apesar de em 2002 quase todo o crescimento do
investimento foi voltado para a internacionalização da empresa (aquisição da Perez
Companc), após 2003 esse crescimento se reverte para gastos no país, Entre 2002
e 2005 o volume médio de gastos (US$ 8,7 bi) cresce e supera a média dos anos
1970. Como mostra a próxima seção, esse crescimento veio associado a importan-
tes transformações nas formas de contratação e na institucionalidade de apoio ao
fornecedor nacional.
Por fim, o período que se desdobra após 2006 apresenta características estrutu-
ralmente distintas em relação ao gasto da PETROBRAS. A cada ano são batidos re-
cordes de investimento, em todos os segmentos de atuação da empresa. Claramente
se configura um mercado em grande expansão para fornecedores de petróleo e isso
criou um ambiente de certeza e promoção do investimento na indústria parapetro-
lífera nacional. Fornecedores nacionais, estrangeiros já instalados e novos entrantes
percebem o mercado nacional com grande potencial. Essa aposta se confirma com
as descobertas no pré-sal e com o anúncio do Planejamento Estratégico 2009-2013.
Em síntese, os anos 2000 apresentam-se, em primeiro lugar, como a recupera-
ção do nível de investimentos perdido ao longo dos anos 1980 e 1990 e, em segun-

11. Total de investimentos da empresa, descontados os investimentos realizados no exterior


12. Esse período também marca o avanço da estratégia em Gás e Energia (Ruas, 2005).
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 349
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

do momento, como uma mudança estrutural do mercado nacional. Esse mercado,


contudo, só tornou-se possível em um contexto institucional e estratégico propício.
A seção 2.2 apresenta as características qualitativas desse ciclo recente, as transfor-
mações nas formas de aquisição da PETROBRAS e permite, por fim, a análise das
trajetórias dos grandes grupos de equipamentos subsea no Brasil, na seção 3.

13.3.2. PETROBRAS e indústria parapetrolífera brasileira: formas de


contratação, relacionamento e políticas de desenvolvimento local
A preocupação da PETROBRAS com o desenvolvimento do fornecedor na-
cional é histórica e pode ser encontrada desde seus primeiros anos. Como destacam
Alonso (2004) e Dantas (1999), os primeiros anos da estatal são marcados por um
grande protecionismo e uma rápida evolução das encomendas no país. Assim como
destacado para os valores de encomendas, o desenvolvimento inicial esteve relacio-
nado especialmente à nacionalização de equipamentos e serviços para construção
do parque nacional de refino, bem como a criação de instrumentos para normali-
zação técnica. A rápida evolução dos índices de nacionalização, que em meados da
década de 1960 já superavam 50%, permitiam à estatal reduzir o risco cambial em
seus investimentos, mesmo que isso ocorresse sob custos superiores àqueles pra-
ticados no mercado internacional. Até o início da década de 1980 o perfil deste
relacionamento também era pautado por objetivos mais amplos de desenvolvimen-
to nacional (II PND), por políticas comerciais mais restritivas para produtos com
similar nacional e pela progressiva capacitação da PETROBRAS para realização
de P&D e relacionamento com a indústria. Como exemplo, em 1975 é criado o
Núcleo de Articulação com a Indústria (NAI), que é considerado um marco no
relacionamento com a indústria local.
A política para aquisição de equipamentos de produção para operação nas des-
cobertas marítimas tem impulso após o primeiro choque do petróleo. Em primeiro
momento, a estatal comanda um processo de absorção de tecnologias utilizadas em
outras provinciais offshore, com destaque para a utilização de plataformas fixas. Esse
esforço viabilizou o surgimento de algumas capacitações na indústria local, com
destaque para estaleiros e produção de parte dos equipamentos de topside. Ainda
que, como ilustra seção anterior, tenha ocorrido em um momento de progressivo
direcionamento de recursos para investimentos em E&P, essa política não foi capaz
de desenvolver capacitações para inovação na indústria de fornecedores local. Em
linhas gerais, caracterizou-se por um grande esforço da estatal em compreender
os projetos utilizados no exterior, realizando as etapas de engenharia necessárias e
repassando, muitas vezes à custos bastante superiores ao projeto original, apenas as
demandas operacionais aos fornecedores (ORTIZ NETO e SHIMA, 2008).
A continuidade desse processo se tornou comprometida com as descobertas
350 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

realizadas a partir do início da década de 1980. Com profundidades superiores


àquelas permitidas por plataformas fixas (400 m de lâmina d’água), a PETROBRAS
deveria iniciar uma busca por tecnologias inovadoras, parte delas não disponível ou
em estágio de desenvolvimento bastante incipiente. Um caso bastante destacado na
literatura são os sistemas de produção antecipada (SPA) que, apesar de terem sido
utilizados em um campo no Mar do Norte em meados dos anos 1970, tiveram par-
te importante de seus desenvolvimentos na Bacia de Campos. Os SPA promoviam
rápida adaptação de estruturas de perfuração para produção e permitiam, além de
um retorno financeiro rápido para os investimentos, um maior conhecimento dos
campos a serem explorados, reduzindo o risco de explotação.
A utilização de estruturas flutuantes, que avançava com distintas soluções tec-
nológicas desde meados dos anos 1970 no Mar do Norte, criava também a necessi-
dade de avançar com sistemas de produção submarinos, equipamentos subsea.
A busca por soluções que viabilizassem a campanha exploratória da
PETROBRAS em águas profundas motivou uma das mais importantes iniciativas
tecnológicas da empresa: o Programa de Capacitação Tecnológica em Sistemas de
Exploração em Águas Profundas (PROCAP). O PROCAP 1000, iniciado em 1986,
dá início à uma nova forma de articulação de P&D na empresa, com destaque para
o papel do CENPES e do SERMAT, mas, acima de tudo, viabilizou novas formas
de cooperação tecnológica entre a empresa e seus fornecedores (DANTAS, 1999).
Os Termos de Cooperação Tecnológica desenvolvidos a partir do PROCAP
1000 e outros programas tecnológicos desenvolvidos pela empresa são considerados
determinantes para o desenvolvimento de capacitações locais (ALONSO, 2004;
DANTAS, 1999). Além de estabelecerem linhas de pesquisa inovadoras, os termos
de cooperação delimitavam formas de financiamento, compartilhamento de pro-
priedade intelectual e industrial e criavam condições para surgimento de P&D e
inovação na indústria de equipamentos e serviços nacional.
Grupos nacionais e estrangeiros participaram de inúmeros projetos que ti-
nham como foco diversos equipamentos e serviços subsea: árvores de natal, risers,
tubos flexíveis, sistemas de bombeamento, tecnologia para sistemas de controle e
medição, umbilicais, equipamentos de inspeção submarina, técnicas de instalação
(ALONSO, 2004; DANTAS, 1999). Com participação de universidades e centros
de pesquisa, o PROCAP 1000 e seus “sucessores” ajudaram a desenvolver tecno-
logias e capacitações industriais de nível internacional, especialmente ao longo da
década de 1990.
Como apresentado na seção 1 deste estudo, a década de 1990 foi marcada
por uma progressiva preocupação com a redução de custos de produção nas empre-
sas de petróleo. No Brasil, esse processo também ocorreu e a política de compras
da PETROBRAS foi se transformando progressivamente. Desde meados dos anos
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 351
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

1980 a preocupação em garantir custos mais próximos aos praticados no mercado


internacional promoveu uma alteração nos critérios para fornecimento à estatal.
A empresa deixou de adquirir produtos a qualquer custo. Ao longo da década de
1990 também foram se alterando alguns parâmetros importantes: a necessidade de
realização de licitações para aquisição da maioria dos equipamentos e serviços, bem
como, já na segunda metade da década, a criação do REPETRO, que promoveu
uma tributação desfavorável ao fornecedor nacional (RUAS, 2008a) criaram um
cenário de franca decadência para o fornecedor nacional que, ademais, encontrava
dificuldades para acompanhar o desenvolvimento internacional da indústria em
um ambiente macroeconômico13 e político completamente desfavorável à indústria
nacional de bens de capital.
Somado ao baixo patamar histórico de investimentos, o resultado do quadro
descrito, relatado em diversos estudos sobre fornecedores nacionais (FURTADO
et al., 2003; ALONSO, 2004), foi uma difusão de contratos do tipo turn key com
grandes para-petroleiras integradas, causando uma preferência por fornecedores es-
trangeiros e o consequente fechamento ou redirecionamento estratégico para outros
setores de um conjunto expressivo de empresas de equipamentos, engenharia e ser-
viços da indústria de petróleo.
Dentro deste quadro de deterioração geral da cadeia de fornecedores, os ter-
mos de cooperação tecnológica ofereciam uma possibilidade de “descolamento”
para a indústria de equipamentos subsea. Dantas (1999) relata investimentos de
fornecedores de capital nacional (CBV Indústrias Mecânicas) e de capital estrangei-
ro (ABB-Vetco Gray) em período de plena decadência da indústria parapetrolífera
nacional. Além dos termos de cooperação tecnológica, cabe destacar que as soluções
adotadas e o perfil dos campos offshore brasileiro faziam com que o país fosse um
dos principais mercados de equipamentos subsea. Com 386 árvores de natal mo-
lhadas instaladas até 200014, o Brasil foi responsável por ¼ do mercado mundial do
produto entre 1970 e 2000 e, adicionalmente, pela maior parte dos recordes de pro-
fundidade na década de 1990, que indicam o estágio avançado dos equipamentos
instalados no país. Situações semelhantes podem ser descritas para tubos flexíveis,
risers, umbilicais e manifolds.
A década atual marca um novo cenário para a indústria nacional fornecedora
de equipamentos e serviços para a indústria petrolífera. Junto com novos critérios
da ANP para conteúdo nacional nas rodadas de licitação de áreas de exploração e
outras evoluções institucionais, a reorientação do relacionamento da PETROBRAS
com fornecedores foi um dos pilares dessa mudança. Essa reorientação, de maneira

13. Câmbio sobrevalorizado, juros altos e abertura comercial.


14. Dados da PETROBRAS. Brasil Energia “O Mar Como Destino”, Fevereiro de 2001.
352 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

sintética, pode ser caracterizada por algumas dimensões relevantes.


A primeira, mais geral, diz respeito à percepção do governo e da sociedade
que a estatal poderia contribuir para a retomada de alguns setores prejudicados
na década de 1990. A indústria naval é o caso mais exemplar nesse processo, mas,
em linhas gerais, nota-se em documentos e ações da empresa uma renovada preo-
cupação. Nessa linha se insere a participação decisiva da empresa no Programa de
Mobilização da Indústria de Petróleo e Gás Natural (PROMINP) e a modernização
do cadastro de fornecedores, bem como da avaliação acerca da qualificação dos
mesmos15, dentre outras iniciativas.
De fato, a empresa passa a direcionar um maior volume de compras ao mer-
cado nacional. Alguns entrevistados descrevem, como aponta a seção 3, terem sido
procurados e/ou capacitados pela empresa para iniciar fornecimento de equipa-
mentos ou diversificar sua linha de produtos. Essa iniciativa complementa uma
dimensão adicional descrita por fornecedores como “desempacotamento” de pro-
jetos, também relatada em estudos do início da década (FURTADO et al., 2003).
De fato, a contratação de projetos de menor porte se insere em uma estratégia de
ampliação do número de EPCistas no mercado nacional, de maior controle de
prazos de entrega e de viabilização de oportunidades para o fornecedor nacional.
O resultado dessas alterações é sensível e os índices de nacionalização de equi-
pamentos sobem anualmente na década de 1990, como mostra o Gráfico 16.
No segmento de equipamentos subsea essas transformações gerais atuam de
maneira menos intensa. Em primeiro lugar, como já relatado, ao longo da década
de 1990 os impactos sobre os fornecedores instalados no país foram menores que
para o restante dos fornecedores nacionais. Com valores individuais incrementados,
os termos de cooperação tecnológica continuam a viabilizar soluções inovadoras em
produção submarina. Algumas empresas, como a Prysmian, aproveitam-se destes
termos para diversificar sua linha de produtos16. Ainda que, nos anos 2000, outras
províncias petrolíferas e empresas também avançam rapidamente para águas pro-
fundas, o Brasil permanece com mercado destacável, próximo à 20% do mercado
mundial nos principais equipamentos. A operação em lâminas d’água acima de
mil metros impõe novos condicionantes sobre a operação de umbilicais e sistemas
de controle, bombeamento e separação submarina, bem como para instalações e
inspeções de estruturas subsea, que têm delineado inovações importantes no país.

15. Canal Fornecedor e Programa de Garantia da Qualidade de Materiais e Serviços Associados, da PETROBRAS
16. O último relatório anual da empresa, bem como entrevistas com a PETROBRAS, ilustraram a diversificação: a partir de
capacitações no segmento de umbilicais, a empresa está ingressando no segmento de tubos flexíveis.
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 353
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

Gráfico 16
Índice de Conteúdo Local e gastos locais da Indústria Petrolífera no Brasil (2003-
2008). Em bilhões de dólares e %
20,0 80,0

70,0
16,0
60,0

12,0 50,0
US$ bilhões

40,0

%
8,0 30,0

20,0
4,0
10,0

0,0 -
2003 2004 2005 2006 2007 2008

realizado previsto conteúdo nacional realizado

Fonte: PROMIMP

Por outro lado, o crescimento das encomendas processa uma importante alte-
ração: a empresa começa a realizar grandes contratos (contratos globais) de alguns
sistemas, como árvores de natal e controles. Estas grandes encomendas, que alguns
entrevistados relatam terem sido relativamente bem distribuídas entre os principais
fornecedores, vêm acompanhadas de uma busca intensa por padronização de equi-
pamentos e suas interfaces. Essa estratégia de padronização segundo critérios da em-
presa, que tem se tornado mais explícita atualmente17, é apontada por entrevistados
como única no mundo e cria trajetórias específicas de produto na indústria nacional.
Fica explícito, ao longo da presente subseção, que a estratégia de aquisição da
empresa tem como característica histórica a viabilização da oferta nacional, apesar
de alguns anos de “afastamento” nos anos 1990. De uma política classificada por
alguns de “paternalista” e de aprendizado de tecnologias internacionais nos anos
1960 e 1970, a empresa progressivamente passa atuar em uma política de garantia
de qualidade e de desenvolvimento de tecnologia inovadora, adequada às suas ne-
cessidades. O setor de equipamentos subsea, crítico para a exploração dos campos
descobertos ao longo dos anos a partir dos anos 1980, ganha destaque no país e so-
fre pouco com a mudança no perfil de encomendas nos anos 1990. Nos anos 2000,

17. Recentemente tem sido anunciada a padronização em grandes equipamentos, como plataformas FPSO, para serem
utilizadas na produção da camada pré-sal.
354 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

apresenta grande crescimento no volume de encomendas e, exceto para projetos


especiais, as aquisições da estatal têm caminhado para uma crescente padronização.
Garantir a qualidade e a oferta da produção nacional, contudo, não significa garan-
tir plena competitividade e inserção internacional do fornecedor nacional, tampou-
co estimular o surgimento de fornecedores de capital nacional. Estas dimensões se
mostram bastantes tímidas para a PETROBRAS, especialmente após a década de
1990. Como argumenta a próxima seção, estas características impõem uma lógica
concorrencial específica no país onde há relativo crescimento da indústria, porém
persistem deficiências que limitam o potencial de avanços, mesmo com o advento
das reservas e produção na camada pré-sal.

13.4. Desempenho produtivo e tecnológico dos fornecedores subsea


no Brasil
Esta seção apresenta os traços centrais do desempenho produtivo e tecnológi-
co dos fornecedores de equipamentos produção subsea no Brasil.
A caracterização básica da cadeia de fornecedores se fez possível a partir de in-
formações do cadastro de fornecedores da PETROBRAS. Como não há uma clas-
sificação padrão para o setor em estudo, realizou-se uma caracterização a partir dos
produtos. Em primeiro lugar, buscou-se identificar uma lista de produtos básicos,
associados a equipamentos centrais das estruturas subsea: árvores de natal molhadas,
risers, tubos flexíveis, manifolds, cabeças de poço, umbilicais e sistemas de bombea-
mento submarino. Foram também incluídos todos os produtos e serviços que estives-
sem claramente associados a esses sistemas de produção ou operação subsea. A lista
completa se encontra na seção de anexos (ANEXO 1). Alguns problemas emergiram
desse tipo de agregação. O principal deles diz respeito a nomenclaturas genéricas,
como “tubos flexíveis”, “conexões para dutos flexíveis”, dentre outros, que podem
incluir, simultaneamente, equipamentos subsea e equipamentos utilizados em outras
aplicações. Optou-se por deixá-los dessa maneira e, como o objeto central de análise
são os grandes fornecedores subsea, realizar o filtro através das empresas.
A partir dessa caracterização inicial, optou-se por duas estratégias de aná-
lise. A primeira delas consiste na análise de informações do banco de dados da
PETROBRAS e de seus “cruzamentos” com bases da RAIS e SECEX. As empresas
foram agrupadas segundo valores de contratos, em uma tentativa de identificar pa-
drões inerentes ao peso da empresa nas contratações da PETROBRAS. Os resulta-
dos dessa análise foram considerados insatisfatórios. A metodologia para compara-
ções exigia agregação por empresas. Apenas os dados a partir de 2004 apresentavam
descrição por produto. Foi tentada uma solução alternativa, em que uma empresa
seria considerada fornecedor subsea caso tivesse ofertado produtos ao menos uma
vez ao longo da série. Essa adaptação, contudo, mostrou-se pouco eficiente, dado
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 355
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

que, como destacado, a descrição dos produtos é pouco precisa e pode incluir em-
presas com produtos de perfis distintos. Sem a opção de quebrar o sigilo estatístico,
portanto, os dados não poderiam ser corretamente interpretados. Os dados da base
de fornecedores, portanto, serviram como guia para identificação de empresas mais
importantes da cadeia, viabilizando esforço de caracterização parcialmente efetuado
na seção 1.
Uma segunda estratégia foi a abordagem direta com as empresas. Foi construí-
do um questionário, enviado à destinatários previamente consultados nas empresas,
em conjunto com um grupo amplo de fornecedores de máquinas e equipamentos.
Essa etapa, realizada em conjunto com outros estudos sobre grandes fornecedores,
foi considerada insuficiente para o segmento subsea, apesar do relativo sucesso em
outros segmentos.
Tendo em vista estas limitações metodológicas, o foco principal desta seção
ficou por conta das entrevistas realizadas diretamente com as empresas, seja via
conference call, seja presencialmente, nas fábricas de empresas. Felizmente, os re-
sultados foram satisfatórios e, juntamente com análise de informações coletadas
da literatura e periódicos especializados, bem como das informações de estratégias
globais das empresas apresentadas na seção 1, permitiram caracterização de traje-
tórias nacionais. A maioria das empresas selecionadas pediu sigilo e preferiu não
disponibilizar informações quantitativas. Dessa maneira, a presente seção possui
um caráter qualitativo, indicando características, tendências e possibilidades para
evolução da concorrência do segmento subsea no país. Permitem, por fim, atingir
o objetivo proposto para este estudo: identificar as características do desempenho
produtivo e tecnológico dos grandes fornecedores de equipamentos subsea no país.

13.3.1. Desempenho produtivo e tecnológico dos fornecedores de


equipamentos subsea no Brasil: uma avaliação qualitativa
Esta seção está amplamente baseada em entrevistas realizadas com grupos for-
necedores de equipamentos subsea da PETROBRAS no Brasil. Dada a solicitação
de sigilo por parte dos entrevistados, não serão revelados os nomes das empresas.
Tratam-se de grandes fornecedores de sistemas subsea, umbilicais, serviços de apoio
e instalação. Infelizmente, não foi possível realizar entrevista com alguns fornecedo-
res, apesar de grandes esforços e várias tentativas. Apesar das ausências, as entrevistas
realizadas permitiram um mapeamento de questões centrais para interpretação do
desempenho do setor no Brasil, bem como para investigação sobre as possibilidades
e limitações colocadas para o ciclo que se inicia.
A seção 2 descreve algumas características centrais para o desenvolvimento
da indústria de equipamentos subsea no Brasil. A presença de grandes contratos
que, especialmente a partir da segunda metade dos anos 1990, direcionaram-se
356 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

majoritariamente a projetos em águas profundas e ultraprofundas e; uma política


de parcerias e desenvolvimento tecnológico da PETROBRAS, desde meados dos
anos 1980, viabilizaram o surgimento/atração de empresas de equipamentos subsea
no país.
Cabe destacar, novamente, que o perfil das aquisições da PETROBRAS man-
teve o Brasil sempre como grande contratante de equipamentos submarinos. A im-
portância recente das aquisições brasileiras18 no mercado subsea (umbilicais, risers e
linhas flexíveis– SURF), em volume de investimentos (Capex), pode ser estimada
a partir do Gráfico 17. O Gráfico 18, por sua vez, ilustra a participação do Brasil
na contratação de árvores de natal molhadas no início da presente década. O Brasil
permanece com participações entre 9% e 17%, evoluindo na segunda metade da
década. Estes valores, que eram ainda maiores na década de 1990, certamente vol-
tarão a patamares próximos à 25% na próxima década, especialmente em árvores
de natal e umbilicais. A PETROBRAS, ademais, permanece como principal contra-
tante individual, em todo o mundo, nos segmentos estudados.

Gráfico 17
Investimentos em equipamentos subsea - regiões selecionadas
Realizado (2000-2007) e previsão (2008-2013)

Fonte: Quest Offshore

18. A fonte de dados apresenta América do Sul como referência. Entretanto, cabe destacar que o mercado brasileiro
representa a maioria dos investimentos realizados com esse perfil na América do Sul. Além disso, os entrevistados neste
estudo afirmaram que as empresas instaladas no Brasil também são responsáveis pelo atendimento de demanda em
outros países da região.
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 357
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

Gráfico 18
Participação no total de árvores de natal molhadas encomendadas Regiões
Selecionadas (2000-2003)

Fonte: Quest Offshore

De fato, essas características fizeram do Brasil um destino de investimentos


importante. Ao longo da década de 1990, empresas nacionais e estrangeiras divi-
diam o mercado nacional, como destaca Dantas (1999). Na produção de árvores de
natal e sistemas subsea, ABB Vetco Gray, e as brasileiras CBV (licenciada da FMC),
Sade-Vigesa (licenciada da Cameron) eram responsáveis por grande parte do mer-
cado naquele período. A produção de equipamentos subsea da Aker também teve
início nos anos 1990, com a fábrica de Curitiba, em 1995.
No final dos anos 1990 e início dos anos 2000, a estrutura patrimonial nes-
te segmento se transforma radicalmente. As empresas estrangeiras, em processo
de crescimento global, avançam sobre o mercado nacional e, seja via aquisições,
como no caso da FMC-CBV (1998), seja com investimentos próprios, no caso da
Cameron, eliminam os players nacionais do segmento. As empresas investiram em
modernização, ampliação de capacidade e em serviços pós-venda, boa parte delas
construindo ou redimensionando unidades no norte do estado do Rio de Janeiro e
Espírito Santo. Mais recentemente, com a grande aceleração nos investimentos (pós
2005) e encomendas nacionais (grandes contratos globais) quase todas investiram
na ampliação de capacidade produtiva e de serviços pós-venda, como a Cameron
em Taubaté (SP) e Macaé (SP). Outro caso exemplar, já apontado neste estudo,
358 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

foi a construção de nova fábrica da Vetco Gray no país, em Jandira (SP). A Aker
Solutions, além de modernizar a fábrica de Curitiba, optou por uma estratégia de
diversificação, com plantas para produção de módulos de plataformas e risers para
perfuração. Além disso, todos os entrevistados do setor, sem indicar valores, apon-
tam para projetos novos para atender a exploração da camada pré-sal.
Na produção de linhas flexíveis, assim como no mercado internacional, o
amplo domínio da Technip se projetou no mercado nacional, até meados da dé-
cada atual. A empresa possui uma planta em Vitória (ES). Desde a inauguração,
essa mesma fábrica já foi ampliada/modernizada por duas vezes (capacidade para
450 km), além de investimentos em serviços de apoio/estocagem. A estratégia da
PETROBRAS de ampliar o leque de fornecedores, por outro lado, viabilizou a
entrada da Wellstream (2007) e, em futuro próximo, de nova fábrica da Prysmian.
Para esta última empresa, originalmente do mercado de umbilicais, as parcerias com
a PETROBRAS para capacitação e desenvolvimento de tecnologia para produção
de linhas flexíveis foi determinante para superar barreiras à entrada no setor. Além
disso, cabe destacar a importância de economias de escopo no mercado de umbili-
cais e linhas flexíveis, capazes de otimizar a utilização infraestrutura de logística de
serviços de instalação e pós venda.
A MFX é a única empresa de capital nacional com presença de destaque em
algum dos principais produtos subsea. Criada nos anos 1980 em uma parceria, pos-
teriormente desfeita, com a Multiflex19 para fabricação de umbilicais, a MFX atuou
em vários termos de cooperação tecnológica da PETROBRAS ao longo das últimas
décadas e investiu recentemente em ampliação de capacidade. A construção da nova
planta em Aratu (BA), para umbilicais para águas profundas, foi realizada em 2004.
Nesse mesmo segmento, os investimentos da Marine Production Systems (filial
da Oceaneering) e da Pirelli/Prysmian (Vitória-ES em 2006), foram destaques no
início e meados da década atual, respectivamente.
Em linhas gerais, quanto aos investimentos de grandes grupos subsea, cabe
destacar o progressivo crescimento dos investimentos, acompanhando a escala do
mercado local. Além de capacidade e modernização de plantas, foram construídas
infraestruturas de suporte a operações e pós venda. Entretanto, a desnacionalização
avançou rapidamente no setor, e só não foi completa pela existência de uma empre-
sa de capital nacional no segmento de umbilicais.
Quanto aos índices de nacionalização, as empresas relataram valores entre
60% e 80%, sendo os maiores valores em árvores de natal molhadas. Grande parte
desse conteúdo local é produzido na própria empresa, mas há políticas para organi-
zação da cadeia local de fornecedores. Foram apontadas evoluções importantes nos

19. Que foi, como apresentado na seção 1, adquirida pela Oceaneering nos anos noventa.
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 359
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

fornecedores nacionais, especialmente em usinagem. Entretanto, também foram


apontadas deficiências em outras capacitações, tais como soldagens especiais, aços
e revestimentos especiais. Além disso, alguns relataram baixa competitividade em
preço de forjados.
As políticas para fornecedores globais são bastante variadas. Alguns entrevista-
dos revelam preferência por garantir preços mais baixos e manter parcerias com par-
ceiros globais. Em outros casos, contudo, foram identificadas políticas um pouco
mais intensas, com financiamento de fornecedores para aquisição de equipamentos,
por exemplo. Nesse último caso, o entrevistado relatou a preocupação em antecipar
a possíveis exigências adicionais da PETROBRAS com a nacionalização de equi-
pamentos. Mais de uma empresa relatou possuir estruturas de acompanhamento
e suporte a fornecedores. Quase todos se preocupam em garantir fornecimento de
parte dos equipamentos e garantir um conteúdo nacional mínimo. Entretanto, em
uma entrevista foi relatado que a empresa assume algumas atividades que são feitas
por fornecedores em outros países, como forma de viabilizar o conteúdo local sem
prejudicar a qualidade.
Apesar da existência de ressalvas positivas quanto a algumas empresas, não
foram notados traços de relacionamentos tecnológicos mais virtuosos com fornece-
dores, com pesquisa e desenvolvimento, por exemplo.
Todos os entrevistados relataram ciência em relação ao PROMINP e, geral-
mente, identificam o programa mais diretamente com a formação de mão de obra.
Entretanto, quase todos relataram que o perfil da mão de obra formada no progra-
ma ainda é muito “genérico” para o segmento subsea.
Quanto à importância do P&D local, todas as empresas relataram a existência
de estruturas de engenharia, bem como a formação de expertise e soluções a partir
do Brasil. Certamente, como relatado na seção anterior, o relacionamento direto
com a PETROBRAS influencia amplamente neste perfil. Contudo, comparando
estrutura local e global das empresas, na maioria dos casos foi constatado que a
importância relativa do P&D local é bastante inferior ao papel produtivo/mercado.
Em outras palavras, as estratégias de busca de mercado são mais importantes que as
de busca/construção de capacitações tecnológicas no país. Em um caso específico,
adicionalmente, foi relatado o envio de engenheiros nacionais ao exterior para tra-
balhar em estruturas de P&D da matriz. A única exceção fica por conta da FMC,
que está investindo em um Parque Tecnológico no Rio de Janeiro. Em linhas gerais,
percebe-se que os esforços de P&D da PETROBRAS nos termos de cooperação
tecnológica são responsáveis por qualificação e manutenção de estruturas de enge-
nharia no país, mas estas não recebem papel central na estratégia da matriz. Isso não
significa, contudo, que as capacitações adquiridas aqui não sejam importantes para
as empresas. Ao contrário, há uma exportação da expertise desenvolvida no país, que
360 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

serve como forma de obtenção de competitividade e lucros em mercados alhures.


Essa constatação acerca do papel da P&D local também se reflete no perfil do
relacionamento com a universidade. Um dos entrevistados, que trabalha em empre-
sas do setor desde a década de 1980, relatou que a importância da universidade no
desenvolvimento de pesquisas conjuntas já foi mais destacável. Até o início da déca-
da de 1990 essas pesquisas eram realizadas com diversos objetivos, inclusive desen-
volvimento de produtos. Na segunda metade da década de 1990, como relata esse
mesmo entrevistado, essas parcerias chegaram a seu patamar mínimo. Desde então,
são especialmente concentradas em projetos relacionados a materiais, soldagem,
solo, dentre outras capacitações complementares. Outro entrevistado, ademais, re-
latou ter constatado, em conversas com pesquisadores de uma importante univer-
sidade nacional, uma grande defasagem de conhecimento em relação ao patamar
tecnológico atual da indústria. Isso pode revelar, ainda que essa conclusão não deva
ser generalizada, que o referido afastamento da universidade no desenvolvimento
de produtos pode acarretar em uma dificuldade de capacitação de pesquisadores no
país, uma maior dependência em relação ao treinamento das próprias empresas do
setor.
Todos os entrevistados foram perguntados sobre as possibilidades de interna-
cionalização, participação em projetos da PETROBRAS no exterior e potencial de
exportações. Em linhas gerais, constatou-se uma enorme dificuldade para que estas
atividades sejam realizadas.
Em primeiro lugar, as filiais de transnacionais têm explícitas limitações estra-
tégicas quanto aos mercados de atuação. A maioria delas tem como objetivo o mer-
cado sul-americano. Os entrevistados relatam que a presença de outras filiais e os
critérios de conteúdo local em outros países são limitadores importantes. As únicas
exceções são situações nas quais as plantas estrangeiras necessitem apoio (portanto
uma exportação esporádica) e as empresas de dutos flexíveis, que apontam o mer-
cado africano como potencial de exportação (ainda que este também seja atendido
por outras filiais).
Além disso, foram apontadas diferenças entre os padrões utilizados pela
PETROBRAS no país e os utilizados no exterior. Um dos entrevistados relatou que
experiências da PETROBRAS no Golfo do México com equipamentos produzidos
no Brasil foram abortadas por conta de diferenças de padrão que acarretariam em
custos superiores ao projeto.
Por fim, a partir das entrevistas e dos estudos de caso, tentou-se identificar
a possibilidade de formação de grupos nacionais no segmento subsea. Cabe des-
tacar que, pelas evidências deste estudo, essa presença é considerada positiva para
que a apropriação local dos benefícios do desenvolvimento de tecnologia nacio-
nal seja possível por completo. Isso não significa, contudo, benefícios diretos à
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 361
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

PETROBRAS, especialmente no curto prazo. Certamente, como destacado, essa


presença será essencial para garantir a possibilidade de internacionalização e evo-
lução das exportações a partir do país. Isso significa também capacidade de auferir
lucros em outras províncias petrolíferas a partir da tecnologia nacional e possível
projeto para internacionalização de alguns padrões utilizados no Brasil. Além disso,
a presença de empresas nacionais, ainda que essa associação dependa de políticas
públicas, pode promover maior interação com a universidade e garantir maior qua-
lidade na formação de recursos humanos e P&D no país.
Apesar destes pontos positivos, o cenário não indica a possibilidade de emer-
gência “natural” de um player nacional. Ao contrário, como demonstrado, a ten-
dência é de progressivo aumento da participação de empresas estrangeiras. Isso não
significa, contudo, impossibilidade para desenvolvimento de empresas brasileiras
no setor. Os entrevistados apontam para a possibilidade de desenvolver capacita-
ções, caso haja interesse e recursos disponíveis, em poucos anos, para produção de
árvores de natal, por exemplo. Cabe lembrar que a IESA (antiga Sade-Vigesa), já
produziu árvores de natal e sistemas submarinos em suas instalações na década de
1990 e a PETROBRAS participou ativamente, nos PROCAP, do desenvolvimento
de soluções e testes com esses equipamentos.
Mas, certamente, a capacidade para atuar competitivamente nesse mercado
exigiria amplos recursos para investimentos (incluindo aquisições) e, provavelmen-
te, apoio da PETROBRAS e de políticas públicas. No segmento de umbilicais, a
presença da MFX pode ser considerada importante. Entretanto, caso se pretenda
maximizar os benefícios de sua presença, ou mesmo garantir sua existência inde-
pendente, podem ser indispensáveis políticas mais assertivas para sua capacitação,
internacionalização e eventualmente, diversificação produtiva.
De qualquer maneira, mais do que produzir equipamentos/serviços de quali-
dade e a preços internacionais, um grupo nacional necessitaria de porte econômico
para participar ativamente (e não passivamente) na agressiva “prática” de fusões e
aquisições do setor e, dada a estrutura atual da concorrência, internacionalizar-se.
A dependência em relação ao mercado nacional, mesmo no caso de filiais de trans-
nacionais, é um atestado de morte aos fornecedores instalados no país tão logo se
esgotem as reservas brasileiras. Como amplamente destacado neste estudo, a escala
empresarial “competitiva” do setor é, atualmente, internacional.
Em termos globais, há de se ressaltar que ainda existem empresas que, pela
capacitação e porte, podem ser alvos de aquisições, em todos os grandes segmentos
de atuação no mercado subsea. Nesse ponto, as experiências européias (Noruega,
França) são ilustrativas acerca da importância do Estado na consolidação de grandes
grupos, inclusive evitando desnacionalizações. Além disso, o potencial de integra-
ção/parcerias com grupos nacionais em serviços de apoio, bem como em outros
362 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

setores da indústria, pode ser estratégia a se considerar.


É fato que a maior inovação para a indústria de equipamentos dos últimos
tempos deriva do pré-sal: um novo mercado, com baixa incerteza (grandes blocos
de investimentos e políticas de conteúdo local ativa). Trata-se de uma inovação
“disponível” para ser apropriada (externalidade), hoje, pelos grupos já estabelecidos.
Mecanismos de financiamento ou compras governamentais são formas de viabilizar
escala empresarial nacional, sem ferir acordos internacionais, a partir do crescimen-
to da escala de mercado.
Os maiores entraves para a formação de um grupo nacional, nesse sentido,
são relacionados ao enfrentamento de interesses de empresas já estabelecidas e, si-
multaneamente, uma inevitável alteração nas condições de mercado e, mesmo que
indiretamente, no relacionamento entre PETROBRAS e seus fornecedores.
O grande problema seria, nesse sentido, a alteração das estruturas de gover-
nança erigidas em uma estratégia que, indiscutivelmente, viabilizou sucesso para
empresa petrolífera brasileira até a presente década: contratos tecnológicos e de
aquisição com diversos agentes, mantendo-os com baixo poder individual de mer-
cado no país, mas viabilizando a produção local de equipamentos e os saltos tecno-
lógicos necessários para avançar em maior profundidade no mar. Em defesa de uma
política para desenvolvimento de nova empresa nacional de equipamentos subsea,
cabe lembrar que, em caso de uma estratégia adequada de internacionalização, essa
empresa não necessitará da liderança no mercado nacional, ainda que essa seja a
óbvia tendência, ou de arranjos institucionais que inviabilizem estratégias de outras
empresas no Brasil.
Quanto aos aspectos tecnológicos, há de se mencionar que a exploração da
camada pré-sal cria um grande potencial de inovações. Há, contudo, uma tendên-
cia geral de relativa convergência tecnológica em torno de alguns pilares20, como
as estruturas de produção flutuantes (especialmente FPSO), grandes estruturas in-
terligadas para produção submarina (reduzindo o volume de equipamentos na pla-
taforma) e sofisticados e diversificados serviços de apoio. Tais inovações, portanto,
devem continuar trajetórias tecnológicas em curso e, dificilmente serão capazes, por
si só, de alterarem estruturas de mercado existentes. Certamente, como em grandes
oligopólios globais de rápida transformação em uma mesma trajetória tecnológica,
as empresas já estabelecidas tendem a garantir o controle do processo inovativo via
arranjos de concorrência e interdependência industrial, além de intenso movimento
de aquisições de empresas menores ou emergentes.
A capacidade de apropriação dos benefícios das inovações (novo mercado, no-

20. Para uma discussão sobre os paradigmas tecnológicos na exploração offshore, veja-se o trabalho de Oritiz Neto e
Shima (2008)
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 363
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

vos produtos e novas formas de organização empresarial e setorial) exigirá recursos


disponíveis, tempo e articulação de agentes. Certamente passarão pelas capacitações
já existentes na PETROBRAS. E em alguma medida, por empresas já estabelecidas
em segmentos correlatos e por medidas de estímulo financeiro e reorganização pa-
trimonial. Além disso, demandará novos esforços conjuntos entre indústria, univer-
sidades e centros de pesquisa, em um projeto de articulação educacional/tecnológi-
ca/industrial/energética para o país, capaz de garantir ganhos de escala dinâmicos e
sustentar o crescimento da indústria petrolífera e parapetrolífera nacional21.

13.5. Conclusões
Este estudo teve como objetivo a caracterização do desempenho dos grandes
fornecedores da PETROBRAS no segmento subsea.
Trata-se de um segmento em grande transformação. Mundialmente, as duas
últimas décadas promoveram um grande crescimento da atividade offshore e, pro-
gressivamente, em águas profundas. Esse crescimento apontou para a convergên-
cia de trajetórias tecnológicas distintas, com crescente importância de plataformas
flutuantes. A utilização de estruturas flutuantes exige, por sua vez, um conjunto
de equipamentos submarinos capaz de lidar com essas características operacionais,
além dos desafios de operar sob condições complexas de pressão, temperatura, lo-
gística e distância da plataforma e/ou do continente, impostas pela profundidade
dos campos.
Essa convergência tecnológica e crescimento dos mercados impulsionaram
um movimento de fusões e aquisições no setor, onde os principais líderes avan-
çaram suas capacitações e domínio de mercado. No segmento de árvores de natal
molhada e sistemas subsea (cabeças de poço, controles, manifolds) essa consolidação
se mostra mais avançada. Nos segmentos de tubos flexíveis e, especialmente, no de
umbilicais, ainda se percebem movimentos patrimoniais importantes e possíveis
alterações na estrutura de mercado para a próxima década.
O Brasil se posiciona como mercado de destaque em equipamentos subsea
desde a virada para os anos 1990, quando a PETROBRAS passa a investir em tec-
nologia para produção em águas profundas. Naquele momento o Brasil possuía um
destaque até superior no mercado internacional, mas as escalas de produção eram
significativamente inferiores. Na década de 1990, os investimentos de empresas
estrangeiras e de capital nacional viabilizaram a estratégia da PETROBRAS e, em
certa medida, estão relacionados com o sucesso da campanha exploratória e pro-
dutiva da empresa. As parcerias com a estatal garantiram ao setor uma estabilidade

21. Para discussão sobre uma política tecnológica e o potencial industrial do pré-sal brasileiro, veja-se Arbix, De Negri e
Paula e Silva (2009).
364 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

incomum na década de 1990, quando grande parte da indústria de fornecedores


nacional foi reduzida ou extinta.
O movimento de consolidação do setor também promoveu rápidas mudan-
ças patrimoniais no Brasil. As empresas nacionais de equipamentos foram progres-
sivamente deslocadas do mercado. Os investimentos, por outro lado, continua-
ram a ampliar a capacitação do parque fabril nacional, especialmente a partir de
2003/2004, quando os valores anuais das encomendas da PETROBRAS no país
se aceleram.
Apesar de mais moderna e com maior capacidade, as empresas instaladas no
país não realizam exportações significativas, em alguns casos dificultando a interna-
cionalização de padrões tecnológicos nacionais. Quando há internacionalização da
expertise nacional, as empresas o fazem produtivamente através de outras filiais ou
da matriz. Ainda que existente e importante, este estudo considera que a contribui-
ção destas empresas para pesquisa, desenvolvimento e inovação no país está abaixo
do emergente potencial nacional. De maneira similar, o relacionamento com for-
necedores é considerado positivo, com exemplos importantes de desenvolvimento,
mas ainda abaixo do que poderia ser considerado ideal para uma inserção líder do
país na indústria de equipamentos subsea.
Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 365
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

13.6. Bibliografia

ALONSO, P. Estratégias Corporativas Aplicadas ao Desenvolvimento do Mercado


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Tecnológica para o Desenvolvimento de Campos Marítimos de Petróleo” Dissertação
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Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 367
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

13.7. Anexo

Anexo 1 - Lista de equipamentos – construção da base

LINHAS FLEXIVEIS, RISERS E LINHAS DE CONTROLE PARA POCO


SUBMARINO

MANGUEIRAS E TUBOS FLEXIVEIS METALICOS

SISTEMA INTELIGENTE DE CONTOLE DE POCO

PARTES DO ADAPTADOR P/CABECA PRODUCAO

CONECTOR RAPIDO PARA TUBOS

CONEXOES PARA DUTOS FLEXIVEIS

TUBO METALICO FLEXIVEL

PARTES DA JUNTA FLEXIVEL DO RISER PERFURACAO

DUTO ELETRICO FLEXIVEL

BAG'S (CONTENTORES FLEXIVEIS)

DUTO FLEXIVEL PARA AR

CONECTOR P/ELETRODUTO FLEXIVEL

ACESSORIOS PARA DUTO FLEXIVEL

ACESSORIOS PARA MANGUEIRA METALICA FLEXIVEL.

JUNTA FLEXIVEL DO RISER DE PERF

PARTES DE RISER DE PERFURACAO

RISER DE PERFURACAO

PARTES E ACESS. JUNTA RISER CISALHAVEL

PARTES DE RISER DE UFCC

PARTES DA JUNTA FLEXIVEL DO RISER PERFURACAO


368 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

FLUTUADOR PARA RISER DE PERFURACAO

PARTES DO SISTEMA TENSIONADOR RISER PERFURACAO

RISER RIGIDO PARA PRODUCAO

UMBILICAIS SUBMARINOS

TUBO-UMBILICAL INTEGRADO DE PRODUCAO

FORNECIMENTO DE PROTOTIPOS UMBILICAIS PARA USOS DINAMICO E


ESTATICO EM LAMINAS D'AGUA DE ATE 2.000 METROS.

PROTOTIPOS DE UMBILICAL E CABO ELETRICO PARA USO DINAMICO E


ESTATICO EM LAMINAS D'AGUA DE ATE 2000 METROS.

UMBILICAL DE CONTROLE ELETRO-HIDRAULICO E DE INJECAO


QUIMICA P/ATE 2000 METROS LDA.

UMBILICAL SUBMARINO ELETRICO-OPTICO DE POTENCIA (SBMS-500) P/


LDA DE ATE 1000 METROS.

FABRICACAO DAS BRACADEIRAS DOS RISERS, INSTALACAO DOS RISERS


E TESTE HIDROSTATICO DOS OLEODUTOS 10" PCH-1/PCH-2 E 12" PNA-1/
PCH-1

FABRICACAO DE RISER, ACESSORIOS PARA LANCAMENTO DE DUTOS E


COMPONENTES DO EMISSARIO DE GUAMARE

MANUTENCAO DE EQUIPAMENTOS DO PROJETO DE MONITORACAO DE


RISER RIGIDO DA P XVIII

MANUTENCAO SENSORES DE DEFORMACOES NA COLUNA DE RISER DA


P-17

MANUTENCAO/REPAROS SISTEMA MONITORACAO DAS TENSOES DO


TOPO DO RISER RIGIDO NA PLATAFORMA PETROBRAS XVIII

PERICIA EM RISER E FLOWLINE DE 12 POL. DA P-18

RECUPERACAO EM JUNTA DE RISER


Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 369
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

SERVICOS DE ASSISTENCIA TECNICA NA ANALISE DE VIV EM RISERS


RIGIDOS E FLEXIVEIS.

SERVICOS DE FABRICACAO E INSTALACAO DE BRACADEIRAS PARA


FIXACAODOS RISERS E EXECUCAO DO TESTE HIDROSTATICO DO DUTO
PNA-1/PGP-1

SERVICOS DE REPAROS NA INSTRUMENTACAO DAS TENSOES DO TOPO


DO RISER RIGIDO INSTALADO NA PLATAFORMA P-XVIII

SERV. TEC. ESPEC. DE RECUP. DE UMBIL. HIDRAUL. CONTR.POCO


SUBMARINO

MANIFOLD PARA INSTRUMENTOS

MANIFOLD SUBMARINO

MANIFOLD PARA TESTE DE FORMACAO

PARTES DO MANIFOLD P/ TESTE DE FORMACAO

MANIFOLDS PARA FLUIDO DE PERFURACAO

MANIFOLDS DE AMOSTRAGEM

PARTES DOS MANIFOLDS P/FLUIDO DE PERFUR.

PARTES DE MANIFOLD DE INSTRUMENTACAO

PARTES DO MANIFOLD SUBMARINO

CONSTRUCAO, MONTAGEM E INTERLIGACAO COM SISTEMAS


OPERACIONAIS EXISTENTES, MANIFOLDS

DESENVOLVIMENTO, FABRICACAO, INSTALACAO E REALIZACAO DE


TESTES EM PROTOTIPO DE TRAMO DE MEDICAO - MANIFOLD

FABRICACAO E INSTALACAO DE MANIFOLD.

Infraestrutura PARA INSPECAO DAS LINHAS 5, 6 E 7 ENTRE O SUMP DAS B-3


E MANIFOLD DO TQ-04 NA AP, NA TRANSPETRO/DT/TA/ANGRA-VITORIA/
OANG
370 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

REPARO DE VALVULAS DOS MANIFOLDS E DOS BRAØOS DE


CARREGAMENTO DO P¦ER PRINCIPAL DA GEBIG.

SERVICOS DE CONSTRUCAO E MONTAGEM DE MANIFOLDS DE VALVULAS


MULTIVIA, INCLUINDO BACIA E DESMONTAGEM DE MANIFOLD, NAS
EST COLETORAS ATP-MO

SERVICOS MANUT.E SUBST.COMP.NECESS.RECUP.ADEQ.VALV.INST.


MANIFOLD'S.

SUBSTITUICAO DE VALVULA DE MANIFOLDS.

CAPA DE CORROSAO DA ARVORE NATAL MOLHADA

ARVORE DE NATAL MOLHADA

CAPA DA ARVORE DE NATAL MOLHADA

FERRAMENTAS DE ARVORE DE NATAL MOLHADA

ARVORE DE NATAL MOLHADA (TESTE DE LONGA DURACAO) PARA ATE


2000 M LDA (PROTOTIPO)

ARVORE DE NATAL MOLHADA GLL PARA ATE 2000 M LDA (PROTOTIPO)

CONSTRUCAO E MONTAGEM DE EQUIPAMENTOS EM UNIDADES MOVEIS


OFF-SH

CONSTRUCAO E MONTAGEM DE EQUIPAMENTOS EM UNIDADES MOVEIS


OFF-SHORE- PLATAFORMA MARITIMA SEMI-SUBMERSIVEL SS-06.

SUSPENSOR DE PRODUCAO SUBMARINO

PARTES UNIDADE ACIONAMENTO BOP SUBMARINO

EQUIPAMENTOS DE CONTROLE REMOTO P/OPERACAO SUBMARINA E


COMPONENTES

SISTEMA DE CABECA DE POCO SUBMARINO

PARTES ACESSORIOS P/CIMENTACAO D/POCOS

PARTES DE UNIDADE DE CIMENTACAO DE POCOS


Transformações na Concorrência, Estratégias da PETROBRAS e Desempenho dos Grandes 371
Fornecedores de Equipamentos Subsea no Brasil

CAMERAS SUBMARINAS

PARTES DO SIST. BOMBEIO E SEPAR. SUBMARINO

EQUIPAMENTOS DE DETECCAO SUBMARINA DE SOM

ADAPTADOR PARA CABECA DE POCO SUBMARINO

CONECTOR SUBMARINO PARA DUTOS RIGIDOS

UNIDADE ACIONADORA DE PREVENTOR SUBMARINO

FLUTUADOR PARA INSTALACAO DE EQUIPAMENTOS SUBMARINOS

EQUIPAMENTOS DE PRODUCAO PARA CABECA DE POCO SUBMARINO

MATERIAIS DE PERFURACAO PARA CABECA DE POCO SUBMARINO

PARTES DO SISTEMA CABECA DE POCO SUBMARINO

ESTACAS P/ANCORAGEM SUBMARINA E ACESSOR

FERRAMENTAS DE CABECA DE POCO SUBMARINO

COLETOR DE EXTREMIDADE DE DUTO SUBMARINO

PARTES DAS FERRAMENTAS DE CABECA DE POCO SUBMARINO

PARTES DA BOMBA CENTRIFUGA SUBMERSA P/ PETROLEO

MATERIAIS PARA BOMBEIO CENTRIFUGO SUBMERSO PARA POCO DE


PETROLEO

ELETROBOMBA CENTRIFUGA SUBM PARA PETOLEO

PARTES E ACESSORIOS PARA BOP SUBMARINO/TERRESTRE

SISTEMA DE BOMBEIO E SEPARACAO SUBMARINO

SISTEMA DE BOMBEIO ELETRO-SUBMERSIVEL

PARTES D/COLETOR D/EXTREM. D/DUTO SUBM.

CABO ELETRICO P/USO SUBMERSIVEL


372 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

PARTES DE BOMBA SUBMERSIVEL

MULTISENSOR PARA BOMBA CENTRIFUGA SUBMERSA

PARTES DA BOMBA CENTRIFUGA SUBMERSA P/ PETROLEO

INSPECAO SUBMARINA

INSPECAO SUBMARINA DE DUTOS E APOIO A MERGULHO, NA BAIA DE


GUANABARA.

INSPECAO SUBMARINA NAS SAPATAS DA PLATAFORMA PETROBRAS-VI

MANUTENCAO DE EQUIPAMENTOS DE BOMBEIO CENTRIFUGO


SUBMERSO (BCS) DE FABRICACAO HUGHES

MANUTENCAO EM EQUIPAMENTOS DE BOMBEIO CENTRIFUGO


SUBMERSO - BCS.

PROJETO, CONSTRUCAO E MONTAGEM DA ADAPTACAO DOS SCRAPERS


DOS DUTOS SUBMARINOS

REPARO EM 06 UNIDADES DE BOMBEIO CENTRIFUGO SUBMERSO DE


FABRICACAO DA CENTRIFLITF

REPARO EM EQUIPAMENTOS DE BOMBEIO CENTRIFUGO SUBMERSO DO


MACRO-

SERV DE REPARO E TESTES EM EQUIPAMENTOS DE BOMBEIO


CENTRIFUGO SUBMERSO (BCS) DE FABRIC DA CONTRATADA, EM APOIO
AS ATIVIDADES DA UN-RNCE

SISTEMA DE CABECA DE POCO SUBMARINO 16 3/4", TIPO SLENDER P/


AGUAS PROFUNDAS (PROTOTIPO).

SISTEMA INTEGRADO DE BOMBEAMENTO MULTIFASICO SUBMARINO


(SBMS). PROTOTIPO INCLUINDO ACESSORIOS E FERRAMENTAS. (PROCAP
2000)
CAPÍTULO 14

Motivações e possibilidades dos laboratórios de P&D


das empresas para-petroleiras no Brasil

Ana Urraca Ruiz


C. Frederico L. Rocha

14.1. Introdução
Quatro líderes mundiais da indústria para-petroleira e fornecedores da
PETROBRAS – FMC Technologies, Schlumberger, Baker-Hugues e Halliburton
– anunciaram recentemente a sua intenção de instalação de laboratórios de
P&D no Pólo Tecnológico do campus universitário da UFRJ na Ilha do Fundão.
Schlumberger e FMC já assinaram os protocolos de instalação e deram início à
instalação desses laboratórios.
O fato de um mesmo espaço integrar Centros de Pesquisa de quatro das prin-
cipais para-petroleiras do mundo, o principal laboratório de P&D da PETROBRAS
(CENPES) e um dos principais centros universitários de formação e de pesquisa em
engenharia do Brasil (COPPE-UFRJ) configura um cenário sem precedentes na
história do Brasil na formação de um pólo de inovação líder no mundo em tecno-
logias relacionadas com a extração de petróleo e gás natural.
Esse acontecimento merece atenção de estudo pelas importantes implicações
de uma concentração da atividade tecnológica na área de petróleo em termos de
formação e contratação de pessoal pesquisador, das interações entre universidade e
empresa de natureza econômica e tecnológica ou das possibilidades de consolidação
de competências tecnológicas numa área que o Brasil já começa a registrar uma
forte especialização desde os primeiros 1990 (Braña e Urraca, 2009). Neste sentido,
este trabalho tem como objetivo identificar os perfis tecnológicos e as estratégias de
internacionalização das quatro firmas que se instalam no pólo, assim como seus ob-
jetivos, propósitos e intenções em termos de interação com a PETROBRAS e com
a Universidade e obter uma melhor avaliação dos possíveis ganhos (spillovers) locais
e nacionais que podem ser usufruídos.
O artigo se estrutura em quatro partes além desta introdução e do fechamento
das conclusões. A primeira é um levantamento da literatura sobre internacionaliza-
ção tecnológica onde se identificam os principais motivos para a internacionaliza-
ção do P&D e as estratégias tecnológicas seguidas pelas grandes corporações trans-
374 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

nacionais. A segunda é uma breve revisão sobre o desenvolvimento da indústria


para-petroleira e suas interações com as operadoras de petróleo e gás, ressaltando
o papel representado por essas empresas no processo inovativo do setor. A terceira
apresenta a metodologia utilizada para análise de estratégias de acordo com a lite-
ratura. A quarta parte identifica as estratégias tecnológicas das para-petroleiras a
partir de exercícios empíricos e das entrevistas realizadas com as mesmas, onde se
vislumbram os principais propósitos, atividades e objetivos a serem atingidos com a
sua vinda para o pólo tecnológico da UFRJ.

14.2. Estratégias de localização de P&D transnacional.


O fenômeno da internacionalização dos esforços tecnológicos das corpora-
ções transnacionais é relativamente recente. Ele começou a ser observado nos anos
1960 e identificado como de crescente importância a partir dos 1990. A literatura
estudiosa do tema identificou alguns fatos estilizados em torno deste fenômeno.
Os principais são (Zanfei, 2000): (i) um aumento significativo das atividades ino-
vadoras e de P&D por parte de corporações transnacionais (TNCs) nos Estados
Unidos fora de seus países de origem desde finais dos 1960s (Granstrand et al.,1993;
Cantwell, 1995; Dunning, 1994; Florida, 1997); (ii) o desenvolvimento da inter-
nacionalização da atividade inovadora é menor quando comparado com a inter-
nacionalização da atividade produtiva e de comércio (Patel e Vega, 1999; Blanc e
Sierra, 1999; Zafei, 2000, Von Zedtwitz e Grassmannb, 2002); (iii) a participação
da P&D internacionalizada no total de atividades científicas e técnicas desenvolvi-
das pelas grandes corporações é ainda reduzida e, embora existam diferenças entre
países e setores, trata-se de um fenômeno crescente (Ronstadt, 1977; Mansfield et
al., 1979; Cantwell, 1992; Archibugi and Michie, 1995; Florida, 1997; Meyer-
Krahmer e Reger, 1999); (iv) as firmas subsidiárias localizadas fora de seus países de
origem usam de forma crescente recursos tecnológicos localizados dentro e fora das
fronteiras da corporação (Pearce, 1992; Cantwell, 1992; Papanastassiou e Pearce,
1995); (iv) a internacionalização da P&D é um processo de descentralização (dis-
persão geográfica e especialização tecnológica), embora fortemente concentrado na
tríade Estados Unidos-União Europeia-Japão (Dunning e Cantwell, 1986; Zander,
1998; Cantwell e Iammarino, 1998; Meyer-Krahmer e Reger, 1999; Von Zedtwitz e
Grassmannb, 2002); (v) nos anos recentes, foi observado um forte envolvimento das
subsidiárias estrangeiras em acordos cooperativos, especialmente com firmas e insti-
tuições locais, através dos quais desenvolvem importantes processos de aprendizado
(Ghoshal e Bartlett, 1990; Forsgren e Johanson, 1992; Castellani e Zanfei, 1998).
Dados estes fatos, o principal objeto de estudo na literatura gira em torno de
duas perguntas. Em primeiro lugar, e dado o caráter crescente do fenômeno, um
dos objetos mais tratados e explicar quais são os motivos para a internacionaliza-
Motivações e possibilidades dos laboratórios de P&D das empresas para-petroleiras no Brasil 375

ção. Em segundo lugar, e dado que o processo envolve externalização de atividades


tradicionalmente internalizadas e localizadas proximamente da matriz, a literatura
busca identificar qual a forma organizativa que permite a descentralização registrar
menores custos de transação. Passa-se a expor quais as principais conclusões teóricas
e empíricas a este respeito.

14.2.1. Motivação para a internacionalização


A literatura inicial, seguindo o modelo de Vernon sobre o ciclo de vida do
produto, entendia que a atividade tecnológica das subsidiárias estava limitada a rea-
lizar P&D adaptativo para prolongar o ciclo de vida de um produto já esgotado nos
mercados domésticos, o que não as deveria configurar como inovadores em sentido
estrito (Rugman, 1981).
A teoria eclética sobre investimento estrangeiro direto contribuiu posterior-
mente para esta discussão combinando a teoria do ciclo de vida do produto com a
teoria dos custos de transação, incorporando a ideia de “exploração de vantagens”.
Para as firmas internacionalizarem recursos tecnológicos seria preciso que existissem
“vantagens de propriedade”, ou aquelas que a firma desenvolve em seu país de ori-
gem, “vantagens no país hospedeiro”, ou aquelas que fazem referência a uma melhor
disponibilidade relativa de recursos tecnológicos e “vantagens de internalização”, ou
aquelas que fazem preferível a realização interna frente a outras possibilidades como
a subcontratação ou a compra (Dunning, 1979; 1994).
A partir dos anos 1990, a evidência empírica levou a uma nova reflexão sobre
os motivos da internacionalização do P&D pelas novas características que o proces-
so ia adquirindo. A visão sobre o papel das subsidiárias muda para “um agente que
captura competências”. Sob esta nova perspectiva, parece existir um claro consenso
na literatura em que a internacionalização da P&D obedece a dois conjuntos de
motivações (Pearce, 1992; Serapio e Dalto, 1999; Cantwell 1995; Dunning 1994;
Gerybadze e Reger, 1999, Meyer-Kramer e Reguer, 1999; Blanc e Sierra, 1999;
Le Bas e Sierra, 2002; Cantwell e Iammarino, 2003). De um lado, existem forças
pelo lado da demanda que consistem em: (i) oferecer suporte técnico às plantas de
produção localizadas no exterior (interação P&D e produção, especialmente im-
portante em campos técnicos altamente dinâmicos); (ii) atender os requerimentos
governamentais dos países de destino (específicas regulamentações, estabelecimento
de desenhos dominantes, etc.); (iii) adaptar o conhecimento doméstico às neces-
sidades dos usuários ou dos mercados locais; (iv) aproveitar as possibilidades de
aprendizado decorrentes de atuar em mercados líderes.
De outro lado, existem motivações procedentes da oferta, isto é, das possi-
bilidades de aproveitar vantagens tecnológicas no país de destino que permitam a
diversificação em novos produtos e tecnologias. Estas vantagens tecnológicas geral-
376 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

mente consistem em infraestrutura científica e tecnológica e “centros de excelên-


cia” que podem ser aproveitados pela TNC mediante o monitoramento e acesso
a resultados relevantes, o qual tem um forte componente estratégico. Esta última
motivação explica porque a atividade em P&D no exterior ainda se concentra em
poucas localidades, geralmente em torno de centros de excelência da tríade. Ambas
motivações podem coexistir e, de fato, coexistem em corporações que operam com
cadeias de valor agregado globais (Meyer-Krahmer e Reger, 1999) e ambas definem
como uma vantagem a ‘proximidade locacional’ no país de destino frente à visão
tradicional de existência de vantagens locacionais em torno da matriz no país de
origem.
O seguimento de um ou outro tipo de motivação não é aleatório. Ele está,
de alguma forma, vinculado aos incentivos que representam os mercados exterio-
res (produção, exportação ou ambos), com as características da ‘oferta tecnológica’
do país receptor (nível de acumulação tecnológica e garantias dos direitos de pro-
priedade intelectual –DPI–) e com o processo de acumulação tecnológica seguido
pela matriz no sentido de Cohen e Levinthal (1989) (Ito e Wakasugi, 2007). Os
autores consideram e confirmam empiricamente para o Japão que, quanto maior o
tamanho do mercado do país de destino, mais provável é que existam motivações
do lado da demanda e sejam empreendidas atividades de P&D transacional rela-
cionadas com este tipo de motivação. Se ademais existe uma elevada propensão a
exportar, haverá incentivos adicionais para que coexistam ambos os tipos de mo-
tivação. Condições favoráveis de ‘oferta tecnológica’ do país receptor estimulam
as motivações do lado da oferta, especialmente na presença de efetivos regimes de
proteção intelectual. E, finalmente, quando o processo de acumulação tecnológica
da corporação é elevado (maior intensidade em P&D), maior será a propensão das
subsidiárias a realizar P&D de qualquer natureza. Sobre este último aspecto, tem-se
identificado dois padrões. De um lado, corporações com uma forte base de pesquisa
e mercado no país de origem continuam tendo no exterior funções de monitora-
mento e exploração quanto de desenvolvimento de aplicações (USA e Alemanha
exceto as farmacêuticas), enquanto que em corporações com bases de mercado e de
pesquisa menos desenvolvidas no país de origem prevalece um comportamento de
concentração de competências em torno de centros de excelência (Suécia, Suiça e
Holanda) (Meyer-Krahmer e Reger, 1999).
A fronteira que distingue entre os tipos de motivação pode ser difusa. Por
exemplo, uma unidade de P&D orientada ao mercado pode dar lugar a uma orien-
tada pela tecnologia, porque o que inicialmente é suporte técnico para transferir
conhecimento desde a matriz, pode acabar se transformando em unidades de P&D
realizando pesquisa de aplicação no nível mundial (Le Bas e Sierra, 2002). Isto signi-
fica que numas ocasiões o Desenvolvimento pode ir acompanhado de Pesquisa e em
Motivações e possibilidades dos laboratórios de P&D das empresas para-petroleiras no Brasil 377

outras, não. Um trabalho relevante nesta linha é o de Von Zedtwitz e Grassmannb


(2002) que identificam quatro arquétipos para Pesquisa (P) e Desenvolvimento (D)
em função de se tem caráter doméstico ou disperso (transnacionalizado): (1) P e
D são domésticos (national treasure R&D), é o caso em que a P&D é mantida no
país de origem e existe um escasso nível de internacionalização tecnológica, embora
possa haver monitoramento mediante a abertura de escritórios representativos; (2)
P disperso e D doméstico (technology-driven R&D), representa a busca por centros
de excelência no país de destino devido a carências na dotação científica domésti-
ca, mas o D permanece centralizado por questões de escala, efeitos sinérgicos ou
pela existência de elevados custos de coordenação; (3) P doméstica e D disperso
(market-driven P&D), característicos de atividades dominadas pela demanda ou pe-
los clientes, onde o monitoramento pode ser realizado em colaboração com firmas
locais e onde a P é pressionada para prover de valor agregado mediante o desenvol-
vimento de novos produtos ou a criação de novos negócios; (4) P e D são dispersos
(global P&D), a P se localiza perto de centros de excelência e a D atende demandas
locais e estándares.
A partir dos arquétipos os autores definem quatro diferentes tendências de
internacionalização em P&D; primeira, ‘internacionalização da Pesquisa’ é o passo
do arquétipo 1 para o 2 na busca de centros de excelência, talentos e capacitações
locais; segunda, ‘internacionalização do Desenvolvimento’, é o passo do arquétipo
1 para o 3, ou seja, quando a firma busca adaptação local e intensiva cooperação
com usuários; terceira, ‘Desenvolvimento seguindo à pesquisa’, é o passo do arqué-
tipo 2 para o 4, próprio de indústrias conduzidas pela ciência e tecnologia onde o
desenvolvimento pode trazer novas oportunidades de negócios a partir da pesquisa;
quarta, ‘pesquisa seguindo ao desenvolvimento’, é o passo do arquétipo 3 para o 4,
onde a necessidade de fornecer maior apoio em pesquisa pode acabar resultando no
estabelecimento de unidades de Pesquisa de caráter global.
A observação dos arquétipos por tipo de indústria conclui que é duas vezes
mais provável que as indústrias de maquinaria e petróleo sigam um arquétipo de
Desenvolvimento disperso do que P&D doméstico. Por área de conhecimento, os
autores concluem que, nas engenharias, a necessidade de estabelecer estreita co-
operação com outros engenheiros usuários e provedores leva a que as principais
motivações sejam a proximidade com outras atividades corporativas e com clien-
tes locais para o desenvolvimento de produtos (também locais) e a necessidade de
adquirir know-how técnico e experiência que só está disponível em poucos centros
de excelência no mundo. Este resultado empírico corrobora a ideia apontada por
Pavitt (1984) sobre como os fluxos de conhecimento têm lugar nos setores inten-
sivos em economias de escala, onde a engenharia e as relações produtor-usuário
adquirem um papel fundamental nos seus processos de inovação. Estes fluxos de
378 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

conhecimento poderiam ainda acontecer entre firmas transacionais e agentes locais


se existe suficiente capacitação produtiva e tecnológica e oportunidade de negócios
no país hospedeiro.
Com a chegada do terceiro milênio, um novo motivo foi incorporado. A com-
plexidade organizacional, que teve lugar para dar conta de modelos cada vez mais
descentralizados, levou a incorporar um terceiro elemento sobre os motivos da in-
ternacionalização da P&D, que é a necessidade de estabelecer acordos cooperativos
com agentes externos que permitem fazer um melhor uso do seu investimento em
P&D (Lööf, 2009). O autor define assim três tipos de motivos para ‘R&D colla-
boration’: (1) o conduzido pela demanda, quando a P&D é adaptativa, quando há
motivos para a busca tecnológica no país de destino e quando a firma precisa de-
senvolver conhecimento sobre produtos, consumidores, mercados, novos conceitos,
etc.; (2) o conduzido pela oferta, quando a firma realiza atividades de P&D para
mercados globais, quando pretende aumentar o seu conhecimento base doméstico
ou quando busca desenvolver conhecimento científico sobre princípios básicos; e
(3) o conduzido conjuntamente pela oferta e a demanda, isto é, quando a firma
desenvolve P&D dirigido a mercados locais, pretende explorar seu conhecimento
base ou desenvolver soluções técnicas.

14.2.2. Evolução das formas organizativas relevantes


A organização da P&D internacionalizada tem passado por diferentes estru-
turas corporativas para a gestão da P&D transnacional (Meyer-Krahmer e Reger,
1999). Durante os anos 1970 a estrutura organizativa consistia num Modelo
Centralizado fundamentado na ideia da existência de economias de integração,
aglomeração e de escala decorrentes da concentração-centralização das atividades de
P&D e na crença de que os processos de inovação realizados fora do país de origem
eram basicamente adaptativos (guiados pela demanda) e de ‘duplicação de com-
petências’, isto é, de explorar no país de destino competências desenvolvidas ‘em
casa’. Tratava-se de estruturas hierárquicas onde os fluxos de conhecimento eram
unidirecionais desde a matriz até as subsidiárias, também chamados fluxos ‘central
for local’ ou ‘centro-periferia’.
A partir dos anos 1980 alguns fatos estilizados levaram a pensar que estava ha-
vendo uma evolução das estruturas organizativas para um Modelo Descentralizado
caracterizado pela divisionalização e subordinação da pesquisa aos interesses das di-
visões que coincidiu com um enfraquecimento da pesquisa básica (Meyer-Krahmer
e Reger, 1999). As principais razões que empurravam para uma mudança do mo-
delo eram de tipo concorrencial (manter lideranças locais, aprender das rivais ou
acompanhar as tendências dos mercados internacionais); pela importância das
especificidades do país hospedeiro (extensão e adaptação de competências); pela
Motivações e possibilidades dos laboratórios de P&D das empresas para-petroleiras no Brasil 379

cada vez maior necessidade de interação entre atividades produtivas, inovativas e de


comercialização; pela dificuldade de financiar e explorar grandes projetos de P&D
básica; pela possibilidade de decidir os imperativos tecnológicos e standards onde
existia falta de regulação; e, pelas maiores possibilidades e menores custos de explo-
rar fluxos de conhecimento decorrentes dos avanços registrados nas TICs, mesmo
entre unidades muito distantes (Gerybadze y Reger, 1999).
O modelo descentralizado se caracterizou por uma estrutura divisional que
abandonava o modelo hierárquico inicial e passava para uma estrutura horizontal
de ‘subordinação com autonomia’. Os fluxos de conhecimento não eram unica-
mente unidirecionais, podendo ser bidirecionais tipo ‘local for local’ ou ‘local for glo-
bal’ (Zander, 1998). O modelo amplia a duplicação de competências e foi possível
começar a visualizar especialização de competências ‘não centrais’ em determinadas
unidades fora do país de destino. A P&D externa se sofisticou e começaram a ser
observados esforços em P&D básico perto de centros de excelência em unidades
que se especializavam em competências nicho ou de fundos.
Desde meados dos anos 1990 e durante a primeira década dos 2000, a traje-
tória de descentralização foi se acentuando de tal forma que a literatura começou a
falar de um novo Modelo Rede. A ideia de rede tem uma dimensão interna que con-
siste na “interconexão de um amplo número de unidades internas que estão pro-
fundamente envolvidas no uso e geração de conhecimento da corporação” (Zanfei,
2000) e uma dimensão externa, ou seja, “conexões com outras firmas e instituições
que estão localizadas fora das fronteiras da corporação com o objeto de aumentar o
potencial de geração e uso de conhecimento “(ibidem). Tais conexões costumam ser
realizadas mediante parcerias, acordos de cooperação em P&D, alianças tecnológi-
cas, contratos de pesquisa etc. com fornecedores ou usuários locais, universidades,
etc.
O estabelecimento de ambos tipos de conexões podem ser observados tanto
nas matrizes quanto nas subsidiárias e tem empurrado às TNC a uma crescente
dispersão de seus ativos estratégicos, como são P&D e outras atividades baseadas
em conhecimento.
O novo modelo decorre de uma nova concepção da internacionalização ba-
seada nos ganhos da descentralização em oposição à justificativa dos ganhos da
aglomeração dos modelos centralizados durante os anos 1970. Esta nova concepção
entende as subsidiárias como agentes capturadores de competências tecnológicas e
de ideias relevantes, participando ativamente no processo de acumulação tecnológi-
ca da corporação. Este novo papel das subsidiárias não é mais do que a resposta das
corporações à “heterogeneidade da economia global” em termos de heterogeneidade
tecnológica, ou as diversas potencialidades que oferecem os países de acordo com
seus Sistemas Nacionais de Inovação, e em termos de heterogeneidade de mercado,
380 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

ou diversidade de aspectos que adquirem os mercados em cada país (Filippaios et


al, 2009).
O processo de internacionalização passa a ser qualificado como de ‘indivi-
dualismo interdependente’, onde a individualidade das subsidiárias se expressa na
aquisição de capacidades tecnológicas específicas que contribuem para a compe-
titividade do grupo –corporação -, mas em cujo processo é preciso que exista a
interdependência com as outras unidades (Papanastassiou e Pearce, 1998). O co-
nhecimento adquire funções de caráter organizacional para permitir a evolução do
grupo, dado que ele opera em contextos específicos, mas faz parte de um ‘todo’ mais
amplo (Filippaios et al, 2009).
Neste cenário, as corporações desenvolvem o que Filippaios et al, (2009) de-
nominam como “novas estratégias de internacionalização” com os seguintes obje-
tivos; (i) dado que as fontes das vantagens tecnológicas não estão localizadas num
único país, as novas estratégias devem habilitar às firmas a explorar novas oportu-
nidades, desenvolver habilidades focadas no exterior e criar ‘novos negócios’ ou
‘novos conceitos de produtos’ em qualquer lugar do mundo, para o qual surge
uma estrutura organizativa fundamental: as redes (Zanfei, 2000; Ghoshal e Bartlett,
1995:145; Filippaios et al, 2009); ii) adaptar aos diferentes mercados os ‘novos
conceitos de produtos’ (Filippaios, 2009); (iii) internalizar os potenciais criativos
específicos que se encontram espalhados por todo o globo, dado que a diversidade
local é vista como uma fonte de desenvolvimento de ativos complementares e de
exploração de oportunidades e não uma “limitação” da ação das TNCs (Zanfei,
2000; Filippaios, 2009); (iv) capturar conhecimento com características ‘context-
-specific’ mas altamente complementar ao conhecimento da corporação, o que deve
permitir desenvolver conhecimento geral e abstrato aplicável em qualquer ponto da
rede (Arora e Gambardella, 1994).
Com as estruturas em rede, as subsidiárias registram um maior equilíbrio en-
tre pesquisa básica e aplicada e operam com uma forte interdependência com o
resto da corporação em termos de conhecimento, mercados, produtos e tecnologias
(forças centrípetas). Mas como elas atingem também um maior nível de autonomia,
podem ser induzidas a reduzir cada vez mais sua contribuição para a rede (forças
centrífugas) (Zanfei, 2000). Este efeito perverso pode ter lugar quando existem res-
trições por parte da subsidiária para a adoção de nova tecnologia (por exemplo, há
incompatibilidade com escolhas tecnológicas feitas autonomamente, pela adoção
previa de estándares diferentes ou pela implementação independente de programas
de P&D), ou porque existem obstáculos à transferência de conhecimento derivados
do trade-off que existe entre autonomia da rede e proximidade de acesso ao conheci-
mento disponível na rede. Se isto acontecer, poderá haver uma ruptura no processo
de racionalização da difusão de conhecimento ao longo da corporação e a subsidiá-
Motivações e possibilidades dos laboratórios de P&D das empresas para-petroleiras no Brasil 381

ria não estará contribuindo para a criação de economias de escala de conhecimento,


o que poderia desincentivar outras unidades de criar e codificar conhecimento para
a corporação (ibidem).
Uma tentativa de identificar tipologias de estratégias de internacionalização
recente é a realizada por Filippaios et al (2009). Um primeiro tipo é constituído
pelos laboratórios internacionalmente interdependentes, as quais respondem pela cap-
tura e internacionalização da “heterogeneidade tecnológica global” através de suas
agendas de pesquisa específicas do país onde eles se hospedam, criando as bases tec-
nológicas para a criação de ‘novos conceitos de produtos’. O segundo tipo é o cha-
mado de laboratórios localmente integrados, que respondem pela ‘heterogeneidade
de mercados’ desenvolvendo variedades dos ‘novos conceitos de produto’ mediante
atividades de marketing e engenharia, colaborando ou não com outras unidades
locais. O terceiro tipo é constituído pelos chamados laboratórios de apoio que são
os responsáveis pela transferência tecnológica na rede interna da corporação e pode
adquirir duas modalidades. Uma que busca a eficiência em subsidiárias em introdu-
zir, assimilar e fazer operativas as novas ideias geradas e outra dirigida a subsidiárias
que já usam as novas tecnologias para ensinar a seus novos usuários e, desta forma,
garantir a operacionalização de novos produtos e ganhar posições competitivas nos
mercados globais.

14.3. Exame das necessidades da indústria petroleira brasileira.


Desde o início da produção e exploração do petróleo, as operadoras do setor
são acompanhadas por uma indústria especializada provedora de equipamentos e
serviços para as suas operações. Essa indústria se desenvolveu bastante e já na déca-
da de 20 do século passado fornecia, além de equipamentos, uma série de serviços.
Assim, foi criado um novo segmento industrial (ver Furtado e Ribeiro 2007). Bain
and Company e Tozzini Freire Advogados (2009) classificam os produtos da indús-
tria para-petroleira em oito categorias: (i) informação de reservatórios, (ii) contratos
de perfuração, (iii) serviços de perfuração e equipamentos associados, (iv) revesti-
mento e completação de poços, (v) infraestrutura, (vi) produção e manutenção,
(vii) desativação e (viii) apoio logístico.
Das empresas selecionadas para o exame deste artigo se destacam os integra-
dores, definidos como especializados em atividades de serviços de informação de
reservatórios, serviços de perfuração e equipamentos associados e serviços de reves-
timento e completação de poços, representadas pela Baker Hughes, Halliburton
e Schlumberger. O Gráfico 1, extraído de Bain and Company e Tozzini Freire
Advogados (2009), apresenta a distribuição de receita das para-petroleiras por tipo
de atividade, permitindo extrair algumas conclusões a respeito das empresas aqui
estudadas. Em primeiro lugar, as especializações são bastante diferentes entre as em-
382 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

presas. Nesse caso, a Schlumberger aparece como a mais diversificada entre as em-
presas, tendo atuação relevante em informação de reservatórios, serviços de perfura-
ção e equipamentos associados, revestimento e completação de poços, além de uma
reduzida presença em produção e manutenção. A Halliburton situa suas principais
operações em serviços de perfuração e equipamentos associados e revestimento e
completação de poços, tendo presença secundária em informação de reservatórios.
A Baker é mais presente em serviços de perfuração e produção e manutenção, ainda
que, com a aquisição da BJ Services, especializada em revestimento e completação
de poços tenha ingressado em nova área de atuação. Percebe-se, ademais, claramen-
te, que a FMC é a mais especializada entre as empresas tendo atuação solitária em
produção e manutenção.
Na Tabela 1 são apresentados alguns dados para definição da dimensão relativa
dessas empresas. Percebe-se que, em 2006, Halliburton era a que mantinha o maior
nível de receita, seguida pela Schlumberger e pela Baker Hughes.1 Essas empresas
atingiram o atual grau de diversificação de suas atividades em decorrência do grande
número de transações de fusões e aquisições em que estiveram envolvidas. A última
grande operação, ainda não incluída na Tabela 1, envolveu a fusão da Baker com a
BJ, empresa especializada em revestimento e completação de poços, atividade em
que a Hughes se mantinha até o momento com grande fraqueza. Essa fusão aproxi-
ma a Baker de Schlumberger e Halliburton em termos de tamanho, além de dar-lhe
um perfil produtivo mais similar a suas principais concorrentes.
Deve-se mencionar, ademais, que, no caso brasileiro, a entrada dessas empre-
sas com novas instalações no Brasil representa uma novidade e um grande passo na
direção de internação do fornecimento dos principais serviços da área de petróleo
e gás natural e que representam o maior percentual de compras das operadoras de
petróleo. Até o momento, o processo de nacionalização da produção teve como
principal foco as atividades de produção e manutenção, enfatizando-se a construção
de plataformas e a sua cadeia de fornecimento.

1. Deve-se mencionar que nem toda a receita da Halliburton advém do setor de petróleo. Em Bain and Company e Tozzini
Freire Advogados (2009), com dados de 2007, a Schlumberger aparece como a maior empresa do setor com 9,5% do
total do faturamento, seguida pela Halliburton, com 6,5% e pela Baker and Hughes, com 4,5%.
Motivações e possibilidades dos laboratórios de P&D das empresas para-petroleiras no Brasil 383

Gráfico 1
Receita das para-petroleiras por Área de Atuação em 2007

Fonte: Elaboração própria a partir de Bain and Company e Tozzini Freire Advogados (2009).
Obs: BJ Services adquirira pela Baker em 2009.

A FMC, que também é alvo desse estudo, pertence à cadeia de fornecimento


de equipamentos para a produção e manutenção, atuando em um mercado nicho,
sendo especializada no segmento de produtos subsea, como árvores de natal molha-
das e umbilicais. Deve-se, portanto, perceber o seu menor porte, quanto compa-
rado com as demais para-petroleiras aqui estudadas, alcançando apenas um quarto
das vendas da Schlumberger (ver tabela 1).

Tabela 1
Indicadores econômicos e de P&D das para-petroleiras mais inovadoras, 2006
Lucros (P), Vendas (S) e Empregados (L) 2005-2006 Investimento em P&D
P/S S L S/L S Ext. Variação P&D/S P&D+C/S P&D/L
£m
% £m £000 % interanual % % %
Schlumberguer, USA 22,2 8335 60000 138,9 n/a 294,45 8,0 3,5 14,7 4,9
Halliburton, USA 11,7 12229 106000 115,4 n/a 140,38 -4,0 1,1 4,2 1,3
Baker Hughes, USA 18,7 4185 29100 143,8 58,0 109,62 7,0 2,6 9,3 3,8
Weatherford International, USA 13,3 2536 25100 101,0 45,0 62,54 28,0 2,5 14,6 2,5
Smith International, USA 12,0 3250 14697 221,1 n/a 42,87 10,0 1,3 4,5 2,9
BJ Services*, USA 20,1 1889 13600 138,9 n/a 31,57 15,0 1,7 11,7 2,3
FMC Technologies, USA 5,3 1879 10000 187,9 69,0 30,00 2,0 1,6 4,4 3,0
Compagnie Generale de Geophysique, FR 7,1 598 3952 151,2 59,0 27,00 17,0 4,5 18,9 6,8
Tenaris, LU 30,7 3924 17693 221,8 77,0 20,21 32,0 0,5 4,4 1,1
Technip, FR 4,0 3695 20898 176,8 n/a 20,20 -11,0 0,5 3,7 1,0

(*): A BJ foi adquirida pela Baker-Hugues em 2009. Fonte: The R&D scoreboard 2006. The top 800 UK and 1250 global companies
by R&D investment. Volume I. DTI.
384 Poder de Compra da Petrobras: impactos econômicos nos seus fornecedores

Uma das principais características da indústria para-petroleira é sua elevada


intensid