UNIVERSIDAD FERMIN TORO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION CABUDARE, EDO.

LARA

PROCESO ORGANIZACIONAL

Delky Silva Eliecer Cuicas Willhanny Gordillo

Barinas, JUNIO de 2013

INTRODUCCION Bsicamente el proceso de la organizacin conlleva una estabilidad para lograr un trabajo en armona y de forma coherente cuando se quiere lograr una meta; puesto que en todo organismo social hay diversas tareas que se deben llevar a cabo se debe dividir el trabajo, gracias a esto se pueden lograr metas ms complejas de acuerdo a su relevancia en la empresa u organismo. Tambin es necesario que si se quiere producir de manera ms eficiente se trabaje en equipo y coordinadamente, puesto que si cada quien hace el trabajo por su cuenta la produccin ser muy pobre. Puesto que no existe una persona que pueda hacer todo el trabajo por si sola y adems que la empresa depende de una produccin eficiente y rpida, se aplica la divisin del trabajo que conforma un equipo y se les debe asignar una tarea de acuerdo a la capacidad de la persona. Para que la organizacin constituya un proceso se necesitan de varios elementos, como lo es la comunicacin, la direccin, el liderazgo y la toma de decisiones. La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. Debe ser reflejo de la oportunidad con que cuenta la direccin de una empresa y la estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en la que se encuentran. Las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden poltico, tecnolgico, social, econmico y tico. Ya que en la agrupacin de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.

LA COMUNICACIN Un primer acercamiento a la definicin de comunicacin puede realizarse desde su etimologa. La palabra deriva del latn communicare, que significa compartir algo, poner en comn. Por lo tanto, la comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo transmitiendo informacin a travs del intercambio de ideas, mensajes o informacin, como por el discurso, efectos visuales, seales, escritura o comportamiento. Tambin la podemos definir como el conjunto de medios, instrumentos y recursos que nos permiten transmitir ideas con el objetivo de influir en los dems. A travs de la comunicacin, las personas o animales obtienen informacin respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto. Para definir dentro del marco de la dinmica social la comunicacin, debemos considerar que constituye un proceso, es decir, una estructura cuyos elementos se interrelacionan en forma dinmica y mutuamente influyente. En el proceso de comunicacin no podemos identificar un principio o fin estable y constante a travs del tiempo, por lo cual el modelo desarrollado corresponde al proceso de comunicacin detenido arbitrariamente en un momento dado del tiempo.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicacin nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales. Consideremos lo siguiente: la comunicacin es un instrumento bsico para nuestra vida y para la sobre vivencia, porque de ella nos valemos para obtener alimentos y nuestras necesidades entre otras cosas que nos son de vital importancia. Por ende, tenemos la necesidad de comunicarnos para continuar con nuestras actividades de todos los das, ya sea comunicando de forma oral o escrita.

Cabe destacar que la comunicacin nos permite construir adems la realidad en la que nos desempeamos todos los das, comprender nuevas ideas, ya sean conceptos formales o informales. Asimismo nos permite considerar una opinin como buena o mala y comprender las costumbres sociales as como generar nuevas oportunidades y crecer ideolgicamente. La comunicacin es un instrumento social tan importante, que sin esta herramienta, se puede afirmar, jams podramos influir en las ideas, en los sentimientos o en las acciones de otras personas. El destino del hombre es afrontar y resolver problemas; y esto, como es natural, es obra de la comunicacin. Tal hecho explica el porqu a quienes saben comunicarse se les da preferencia en todas partes, adquiriendo, de paso, mayor habilidad en los crculos en que se desenvuelven. Quienes han desarrollado la habilidad para comunicarse, logran ms que aquellos que sabiendo ms, no pueden expresarse adecuadamente; y ms todava; los que saben comunicarse, porque han aprendido a relacionarse, pueden lograr el liderazgo de los grupos en los que intervienen, despertando una buena impresin a travs de sus expresiones. Es necesario destacar que la comunicacin verbal y no verbal son elementos claves donde se capta un 7% de las palabras, un 38% al tono de voz y un 55% al lenguaje corporal. As pues, las personas actan en funcin de representaciones y considerando que la comunicacin no verbal es inevitable; los actores del proceso de comunicacin deben cuidar el tono, la intensidad, el ritmo y las pausas de lo que transmiten los gestos en conjunto con las palabras; donde las expresiones faciales tienen un papel crucial, siendo que las mismas tienen carcter universal. Entonces, si la verdadera intencin de la comunicacin, tal como lo defina Aristteles es la bsqueda de todos los mtodos de persuasin que tenemos a nuestro alcance; se concluye que la comunicacin es importante para el desarrollo humano individual; quien a travs de los procesos de comunicacin internos, externos, verbales, no verbales, eficientes, e incluso no eficientes; va adoptando un cmulo de informacin que determinar su comportamiento social como ser gregario que es desde su concepcin y a lo

largo de su vida; permitindole desarrollar sus habilidades sociales y en consecuencia transmitir de generacin en generacin las experiencias que puedan ser asimiladas y continuadas. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN Y LAS BARRERAS QUE LA AFECTAN. El proceso comunicativo implica la emisin de seales (sonidos, gestos, seas, etc.) con la intencin de dar a conocer un mensaje. Para que la comunicacin sea exitosa, el receptor debe contar con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. El proceso luego se revierte cuando el receptor responde y se transforma en emisor (con lo que el emisor original pasa a ser el receptor del acto comunicativo). En el proceso de comunicacin podemos distinguir los siguientes componentes:

1. Fuente de comunicacin: corresponde a una persona o grupo de personas con un objetivo y una razn para comunicar quienes constituyen: El hablante o emisor: Es la persona que inicia la comunicacin. El emisor debe ser perspicaz para elaborar el mensaje que quiere transmitir, por lo tanto debe poseer algunas cualidades como respetar la opinin de todas las personas que intervienen en el dialogo, demostrar seguridad, despertar el inters del oyente y Argumentar convincentemente. El oyente o receptor: Es la persona cuyos sentidos captan el mensaje. Si este no llega a ningn receptor no hay comunicacin. Corresponde a la persona o grupo de personas ubicadas en el otro extremo del canal y que constituyen el objetivo de la comunicacin. Si no existe un receptor que responda al estimulo producido por la

fuente, la comunicacin no ha ocurrido, es decir, no hay, lo que generalmente se presenta cuando el oyente no presta atencin. Estos conceptos son inherentes a todo proceso de comunicacin, ya sea que se trate de una conversacin entre dos personas, una conferencia, etc. El carcter particular y las relaciones que se establezcan entre los diversos componentes dependern del contexto en que la comunicacin tiene lugar. 2. La codificacin: El remitente codifica la informacin que desea transmitir traducindola a una serie de smbolos o gestos. Esta operacin es necesaria slo se puede enviar de una persona a otra por medio de representaciones simblicas, que deben tener el mismo sentido tanto para el receptos como para el emisor. 3. El mensaje: Es la forma material con que el emisor codifica la informacin, es el conjunto de datos, clusulas y dems elementos que estn en el pensamiento humano y que se transfieren mediante la concepcin de ideas, argumentos y formas. 4. El canal: Es el modo de transmisin para que la comunicacin resulte efectiva y eficiente, debe ser apropiado para el mensaje. Al elegir el canal hay que tener en cuenta el receptor. 5. Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo. El tiempo: Momento oportuno en el que se realiza la comunicacin. El tiempo son las circunstancias ambientales y temporales que rodean al emisor en un momento dado. Siempre es bueno modernizarse y estar acorde con la poca en que se est trasmitiendo el mensaje. El espacio: Lugar geogrfico especfico donde se realiza la comunicacin.

6. Interferencia o barrera: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo; se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque est en silencio. Tambin suele llamarse ruido. 7. Retroalimentacin (mensaje de retorno): Es la condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta

(actitud, conducta), logrando la interaccin entre el emisor y el receptor. Si no hay retroalimentacin, entonces slo hay informacin, ms no comunicacin. BARRERAS Para realizar una buena comunicacin como oyentes, debemos: No interrumpir a la persona que habla, fijar la atencin en el emisor, crear sus propios argumentos con la persona que habla para conseguir una concepcin completa del mensaje e ir coordinando una retroalimentacin. Estas barreras pueden ser de distintas clases: Barreras semnticas: Las palabras tienen significados diferentes. Barreras fsicas: Los aparatos para trasmitir mensajes son falibles. Barreras fisiolgicas: Los hombres que intervienen en una comunicacin pueden tener efectos fisiolgicos. Barreras psicolgicas: Las personas tienen percepciones diferentes y limitadas del mundo exterior. Los humanos interpretan el mundo exterior de acuerdo con su personalidad. La produccin de los smbolos que expresan el mensaje est sujeta a la capacidad de transmisor. Las mismas palabras significan cosas diferentes para personas distintas. Barreras administrativas.- La competencia desleal por un ascenso entre funcionarios del mismo nivel aparece como defecto en el comportamiento administrativo. Existen tres tipos de CATEGORAS, que se presentan como barreras en una comunicacin efectiva: AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.) VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces

nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin e incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un mdico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin. INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas. Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposicin ser una barrera en la comunicacin. La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas. Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambin barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, segn como se planteen. Es de suma importancia tener en cuenta seis requisitos que debe contener un mensaje, a fin de evitar toda posible deformacin de lo que verdaderamente se desea transmitir: Credibilidad, o sea que la comunicacin establecida por el mensaje presentado al receptor, sea real y veraz, de manera que ste descubra fcilmente el objetivo de nuestra labor y elimine actitudes pre- concebidas que deformaran la informacin. Utilidad. La finalidad de nuestra comunicacin ser dar informacin til que sirva a quien va dirigida. Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje ser necesario que la transmitamos con simplicidad y nitidez. Continuidad y consistencia. Para que el mensaje sea captado, muchas veces es necesario emplear la repeticin de conceptos, de manera que a base de la

continuidad y consistencia podamos penetrar en la mente del receptor para vencer las posibles resistencias que ste establezca. Adecuacin en el medio. En el proceso para establecer comunicacin con los receptores en una organizacin ser necesario emplear y aceptar los canales establecidos oficialmente, aun cuando stos sean deficientes u obsoletos. Disposicin del auditorio. Es vlido el siguiente principio: la comunicacin tiene la mxima efectividad, cuando menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captar. De tal manera, una comunicacin asequible dispone al auditorio a captar la noticia, una forma oscura, que implique grande esfuerzos por parte del receptor, lo predispone negativamente a los mensajes. CARACTERIZACIONES DE LAS DISTINTAS FORMAS DE COMUNICACIN ADMINISTRATIVA. Partiendo de la definicin de caracterizacin, como la determinacin de los atributos peculiares de una persona o cosa, de modo que se distinga claramente de las dems; enunciaremos las formas de comunicacin administrativa enfocndonos en las empresas u organizaciones. Dicho esto, revisaremos las Modalidades de Comunicacin Empresarial, teniendo en cuenta que dentro de la comunicacin empresarial se clasifican segn sea la organizacin formal o informal: LA ORGANIZACIN FORMAL: "La organizacin formal es un sistema de

divisin del trabajo que da como resultado su estructura formal; es decir, las actividades son conscientemente coordinadas para conseguir un objetivo pre-determinado". La organizacin formal implica que las personas integradas a ella sean capaces de comunicarse entre s, estn dispuestas a actuar y participen con un propsito comn. Dentro de esta organizacin estn presentes la delimitacin de funciones, la jerarquizacin, la delegacin de actividades y de responsabilidad, la direccin y los mecanismos de control. LA ORGANIZACIN INFORMAL: nace del agrupamiento espontneo de individuos que pertenecen a una organizacin formal. Se desarrollan actividades que carecen de un

propsito consciente de grupo el comportamiento de agente es espontneo, la interrelacin es voluntaria y con las personas que elija. "Dentro de la organizacin informal facilita la comunicacin entre las personas y propician la creacin de grupos. Los grupos informales se forman por afinidades entre los individuos tales como edad, sexo, clase social, grupo de educacin, preferencias comunes en materia deportiva, artstica, recreativa, etc." LA COMUNICACIN FORMAL: "La comunicacin formal es aquella prevista y ejecutada de acuerdo a la estructura orgnica establecida y a los objetivos que la organizacin desea alcanzar. Se traduce en la relacin existente entre rganos y el personal componente de las mismas". La comunicacin formal tiene lugar entre el personal de acuerdo con las lneas de comunicacin sealadas y los procedimientos establecidos en la organizacin formal. "El sistema formal de comunicacin est constituido por el consumo de vas o canales establecidos por donde circula el flujo de informacin con datos relativos al trabajo, entre las diversas unidades administrativas, a su vez, este sistema tiene por objeto lograr la coordinacin eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de la organizacin formal". ESTA ORGANIZACIN PUEDE SER DE 3 CLASES: VERTICAL, HORIZONTAL Y TRANSVERSAL.

COMUNICACIN VERTICAL: Es la establecida por la lnea de autoridad o de mando; es decir, aquellas que parten de un miembro del organismo administrativo de un nivel

distinto al del destinatario, la cual proporciona canales de comunicacin que se extiende a travs de toda la estructura administrativa. La comunicacin Vertical se clasifica en Descendente y Ascendente. a) Ascendente: Es la comunicacin que se genera de un nivel superior hacia un nivel inferior de la organizacin puede darse de las siguientes formas: Las Ordenes: Son comunicaciones que sirven para mandar a otros lo que deben o no deben hacer. Se basan en la autoridad de quien las da sobre quien las recibe. Provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios subordinados. Las Instrucciones: Son preceptos que casi siempre dan informacin o conocimientos sobre una manera satisfactoria y recomendable de efectuar una labor determinada. Recalcan la forma de hacerlo y el acatar las ayudas a una ejecucin correcta y ordenada. Las Reglas: Son guas de accin concretas que han sido formuladas con autoridad y sirven para que los trabajadores se enteren de las condiciones en que deben efectuarse las actividades designadas. Informes o avisos: Constituyen el flujo de informacin descendente, formal entre la autoridad y los subordinados que entera al trabajador sobre los acontecimientos que pueden influir en su situacin de trabajo, incluyendo las noticias sobre su especialidad. Comunicaciones Disciplinarias: Aparecen con frecuencia en la actividad de un jefe, supervisor u otra autoridad. b) Ascendente: Es la comunicacin que se origina en los niveles inferiores y se proyecta hacia los niveles superiores. Puede darse de las siguientes formas: Las Quejas: Manifiestan una inconformidad del trabajador que da a conocer a sus superiores. Las Sugerencias: Son iniciativas del personal para mejorar diversos aspectos de la organizacin.

Los Reportes: Son las comunicaciones de los subordinados a los jefes, las que contienen diferentes aspectos del trabajo. Los jefes estn en condiciones de conocer sistemticamente el trabajo de sus subordinados y son excelentes medios de control. Las Consultas: Son comunicaciones de los subordinados a los jefes en forma de preguntas sobre aspectos del trabajo que ameritan respuestas. Permiten aclarar muchas dudas del personal y dan ocasin de fomentar su orientacin debida y mejorar la eficiencia en mltiples aspectos. Las recomendaciones: Son simples consejos, opiniones o recomendaciones, de las unidades asesoras para los jefes de lnea de quienes dependen. COMUNICACIN HORIZONTAL: "Es la comunicacin establecida con la finalidad de coordinar entre rganos y personas de igual jerarqua en la organizacin. Por intermedio de sta se puede definir objetivos, polticas y procedimientos as como efectuar intercambio de ideas y lograr una familiarizacin con el quehacer de otras dependencias". COMUNICACIN TRANSVERSAL: "Es la comunicacin que permite o establece el

ejercicio de la autoridad funcional o tcnica dentro de la organizacin y se da a travs de acciones de asesoramiento y apoyo". COMUNICACIN INFORMAL: La comunicacin Informal es aquella que comprende al conjunto de relaciones interpersonales, con independencia del desarrollo de las labores propias del cargo dentro de la organizacin. Sin seguir los canales ni los procedimientos establecidos en la organizacin Formal. "En una comunicacin Informal, la informacin transmitida puede tener relacin con las actividades de la institucin o puede no tenerla". En la comunicacin Informal el flujo de informacin circula por canales abiertos por la organizacin Informal, ajenos a la estructura formal.

ESTILOS DE COMUNICACIN: DE ASEVERACIN, DE AGRESIVIDAD Y DE DEBILIDAD

ESTILOS DE COMUNICACIN

ESTILO ASERTIVO (DE ASEVERACIN): El estilo asertivo es un estilo de comunicacin diferente. Un estilo que ayuda a los individuos a realizar sus objetivos personales sin sacrificar futuras relaciones. Actuar asertivamente significa que tu expresas lo que quieres y deseas de un modo directo, honesto y en un modo adecuado que claramente indica lo que t deseas de la otra persona pero mostrando respeto por ella.

La asertividad es el arte de expresar clara y concisamente tus deseos y necesidades a otra persona mientras eres respetuoso con el punto de vista de la otra persona. Este estilo tiene tambin unas caractersticas propias. Suele mostrar un comportamiento firme directo, ya que su propsito es una comunicacin clara y directa sin ser ofensiva. Suele utilizar mensajes yo en los que se indica con claridad el origen personal de los deseos, opiniones o sentimientos, pero no de forma impositiva. Suele utilizar una expresin social franca, postura relajada, tono de voz firme y un espacio interpersonal adecuado. Es expresivo, auto estimulante. Hace presin sin atacar. Permite que otros influyan en el resultado. No se impone ante los dems. Rasgos caractersticos: a) Elementos no verbales. Expresin facial amistosa y distendida. Ojos. Miran directamente al interlocutor pero le dan descansos. Sonre con frecuencia. Posicin frente a frente manteniendo las distancias adecuadas. Gestos. Firmes y abundantes pero nunca amenazadores.

b) Elementos paraverbales: Volumen de voz adecuado. Entonacin: Variable en funcin de la parte del mensaje que quiere resaltar. Fluidez verbal buena. Velocidad: Adecuada.

Duracin: Proporcional a los participantes. Latencia: Se asegura de que la otra persona ha terminado de hablar.

c) Elementos verbales: Contenido: Usan la primera persona para expresar sus propias ideas, opiniones, emociones y sentimientos y habla en trminos de colaboracin. Atencin personal. Abundante, reforzando siempre al otro. Preguntas y respuestas: Formula preguntan adecuadas y responde de manera adecuada al tipo de pregunta (abierta o cerrada). ESTILO AGRESIVO: es demandar un cambio inmediato en la conducta de tu interlocutor usando intimidacin, sarcasmo, o apelando a la violencia fsica. Ambos estilos suelen ser dos caras de la misma moneda. Es decir, la persona que se inhibe en ciertas situaciones, puede, en otras situaciones, dar rienda suelta y con exageracin a su irritacin. As por ejemplo, la persona que en su trabajo puede ser de lo ms comedida e inhibida, puede reaccionar en casa o con su familia como un/a tirano/a. La respuesta del Interlocutor agresivo: La comunicacin del interlocutor agresivo se caracteriza por realizarse o demasiado pronto o demasiado tarde provocando tensin en el receptor. En el mbito de la conducta no verbal destaca: mirada fija y penetrante, voz demasiado alta, habla rpida, enfrentamientos frecuentes, abundan los gestos de amenaza, se adopta una postura intimidante. Ejemplos de conducta verbal agresiva: Deberas hacer...

No deberas hacer... Ten cuidado con eso, sino... No me vale... Por qu esto no est hecho ya...? Ya tena que estar hecho... No me importa, aqu las cosas se hacen de esta manera... As no vamos a ninguna parte... Yo lo siento mucho... pero tengo que decirles que no estoy ni mucho menos satisfecho con... El estilo de lenguaje agresivo es muy frecuente en casos de Mobbin. Recursos para contrarrestar el Lenguaje Agresivo: El lenguaje agresivo es una prctica perniciosa para quien lo recibe. Existen leyes en la mayora de los pases que protegen a los empleados en casos de sufrir repetidos ataques de este tipo de lenguaje. En el da a da nos podemos defender respondiendo de la siguiente forma. Frente a: Tienes que... Es importante que... porque esto nos ayudar a... Debes hacer... Es necesario que tengas en cuenta... Por qu?.... Me gustara conocer el motivo de... Tienes que hacer... Es importante que hagas... puesto que... T nunca haces... Algunas veces he observado que... es conveniente que... T siempre haces... Con frecuencia observo que... vamos a tratar de.. Eso no es cierto... Entiendo y comprendo tu punto de vista... ahora bien...

No vs?, te lo advert Vamos a tratar de que no vuelva a suceder.. ESTILO INHIBIDO (DE DEBILIDAD): Es el estilo habitualmente usado por personas preocupadas por satisfacer a los dems que son incapaces de pensar en la posibilidad de enfrentarse a alguien en cualquier sentido. Estas personas anteponen los deseos y las opiniones de los dems a los suyos propios. El estilo de comunicacin inhibido genera sentimientos de desamparo, depresin y tensin a la hora de mantener relaciones interpersonales y sociales y los individuos que lo usan habitualmente padecen de una baja autoestima. Se caracteriza por un comportamiento tmido y abnegado. Rasgos caractersticos: a) Elementos no verbales. Expresin facial seria, o sonrisa tmida y tensa. Ojos orientados hacia abajo sin mirar directamente a los ojos. Sonrisa: Tmida, con muy poca frecuencia y muy poca amplitud. Postura corporal: Tiende a alejarse y a contraerse. Posicin ladeada con respecto al interlocutor, evitando el frente a frente. Evita el contacto fsico al estrechar la mano y la suele dejar muerta. Gestos: Pocos y prximos al cuerpo para pasar inadvertidos. Auto manipulaciones: Abundantes as como los movimientos nerviosos con manos y piernas.

b) Elementos paraverbales: Volumen de voz excesivamente bajo. Entonacin ms bien montona. Fluidez verbal escasa, resultando el habla entrecortada. Velocidad: Muy lenta o muy rpida. Claridad: Deficiente. Duracin: Breve y a base de monoslabos.

c) Elementos verbales: Contenido: Uso del condicional, sin afirmaciones y con muletillas dubitativas. Atencin personal: No suelen interesarse por sus interlocutores. Preguntas y respuestas: Contestan con la menor cantidad de palabras.

COMUNICACIN EFICAZ E INEFICAZ. COMUNICACIN JERRQUICA, RUMOROLOGA. COMUNICACIN EFICAZ: Partiendo de la definicin de 'eficaz', en la que cada parte en la comunicacin, tanto si estn de acuerdo entre s, como si no, mantienen una posicin Yo estoy bien-tu ests bien; podemos establecer que la comunicacin eficaz consiste en transmitir informacin al grupo de destinatarios como sus clientes, consumidores o proveedores que sea vlido para su empresa y para los objetivos de dicho grupo. Para darle una idea, como ejemplos de herramientas de comunicacin de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) utilizados frecuentemente tenemos las etiquetas de los productos, el embalaje, las relaciones con los medios de comunicacin, boletines informativos, actos relacionados con los lanzamientos, informes, carteles, hojas

publicitarias, folletos, guas informativas, sitios web, anuncios, paquetes informativos o, simplemente, el bocaoreja. En pocas palabras, la comunicacin eficaz requiere todos los esfuerzos necesarios para garantizar que sus destinatarios realmente reciben el mensaje.

Entre los elementos de la comunicacin eficaz se encuentran: Mantener la claridad del mensaje: Hablar o escribir con claridad, organizar tus puntos

para que sean fciles de seguir y entender, mantener el contacto visual, usar la gramtica correcta y dar informacin precisa son esenciales en la eficacia de tu mensaje. El emisor debe tener cierta comprensin de quin es el receptor, para modificar el mensaje para que sea ms relevante. Conoce a tu audiencia: Un receptor puede ser una persona o una audiencia completa

de personas. Este tambin puede comunicarse de manera verbal y no verbal. La mejor manera de recibir un mensaje es escuchar con atencin, sentado con la espalda recta y haciendo contacto visual. No te distraigas o trates de hacer otra cosa mientras ests escuchando. Asiente con la cabeza y sonre mientras escuchas al emisor hablar para demostrarle que entiendes el mensaje. Expresa los puntos clave: El mensaje puede ser el elemento ms crucial de la

comunicacin eficaz. Un mensaje puede venir en muchas formas diferentes, como una presentacin oral, un documento escrito, un anuncio o simplemente un comentario. El mensaje no es necesariamente lo que el emisor pretende que sea. Por el contrario, el mensaje es lo que el receptor percibe que es. Como resultado, el emisor debe no slo componer el mensaje cuidadosamente, sino tambin evaluar las formas en que puede ser interpretado. Evala tu medio: El mensaje viaja de un punto a otro a travs de un canal de

comunicacin. Existen muchos canales o tipos de comunicacin, desde la palabra hablada a la radio, la televisin, un sitio de Internet o algo por escrito, como un libro, una carta o revista. Cada canal de comunicacin tiene sus ventajas y desventajas. Por ejemplo, una desventaja de la palabra escrita en una pantalla de ordenador o en un libro, es que el receptor no puede evaluar el tono del mensaje. Por esta razn, los

comunicadores eficaces redactan las comunicaciones escritas con claridad para que no se basen en un tono especfico de la voz para transmitir el mensaje con precisin. Las ventajas de la televisin como un canal de comunicacin incluyen su alcance expansivo a una amplia audiencia y la capacidad del emisor para manipular an ms el mensaje con la edicin y efectos especiales.

Recibe la retroalimentacin: El ltimo elemento de la comunicacin efectiva, la

retroalimentacin, describe la respuesta del receptor o la reaccin al mensaje del emisor. El receptor puede transmitir informacin a travs de preguntas, haciendo comentarios o simplemente apoyando el mensaje que fue entregado. La retroalimentacin ayuda al emisor a determinar cmo el receptor interpreta el mensaje y cmo se puede mejorar. En el modelo bsico de comunicacin, el receptor transmite la retroalimentacin desde el punto B al emisor en el punto A. Como resultado, el modelo tiene un aspecto cclico, ya que el receptor original se convierte en el emisor y viceversa.

COMUNICACIN INEFICAZ

A sabiendas de que por "ineficaz", nos referimos a algunos de los siguientes casos: La comunicacin prevista no es entendida por la persona que recibe la comunicacin, se invita a una posicin a la otra persona a "no OK o a "no ests bien" La comunicacin se rompe de alguna manera y por lo tanto no continua, o se intensifica an ms la incomodidad o incomprensin de los involucrados. En casos extremos, la ruptura puede ser permanente. El objetivo es menos probable que se logre o puede ser alcanzarse incorrectamente.

Podemos decir que la comunicacin es ineficaz cuando: La falta de claridad es el problema ms comn. Significa que el receptor con comprendi el mensaje debido a que el emisor no tuvo la claridad suficiente al elaborarlo. Los mensajes deben ser claros, precisos y puntuales. Cuando se le pide a alguien que realice alguna tarea es indispensable tener esto en cuenta si se desea que los mensajes siempre seas comprendidos. Otro defecto de la comunicacin surge cuando uno de los dos integrantes del proceso carece de atencin o pretende hablar ms que escuchar. El proceso es recproco, se debe escuchar tanto como hablar con el fin de asegurarse de que el mensaje est siendo comprendido conforme se emite. La forma en cmo se emite el mensaje es decisiva para la interpretacin de ste. Si se grita, se grosero, prepotente o se emite de un mal humor, es probable que el receptor se distraiga por la manera hostil, agresiva o poco convincente en cmo el emisor emite el mensaje. Se debe mantener un contacto visual y un tono de voz agradable de la misma manera que formas cordiales al momento de comunicar. El lenguaje y la velocidad intervienen en el proceso. Se debe transmitir el mensaje tomando en cuenta la capacidad de comprensin del receptor, hay casos en los que usar tecnicismos, acrnimos y otro tipo de informacin de esta naturaleza afectar el proceso de comunicacin.

COMUNICACIN JERRQUICA

La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizacional. As pues, la comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al pblico externo Dificultades en la comunicacin jerrquica A pesar de la formacin que se orquesta para mejorar la comunicacin en las empresas, sta sigue constituyendo una asignatura pendiente en muchos casos. Cabra sin duda mejorar tanto la comunicacin con el exterior como la interna, pero quiz las dificultades se hacen ms visibles en las relaciones jerrquicas; unas relaciones que tambin se impregnan de la cultura corporativa, del estilo de direccin de la empresa. Comunicarse mejor contribuira, como sabemos, a la efectividad y la satisfaccin profesional; pero encaramos ciertamente barreras culturales arraigadas. Aunque todo es bastante ms complejo, podramos aceptar que dos personas se comunican cuando, con propsito generativo, se transmiten informacin que perciben con atencin, acompaando claves para interpretarla debidamente. Sin duda, junto a la sintona cognitiva, cabe esperar tambin una dosis de empata emocional, de modo que quienes realmente se han comunicado han dejado cierta huella unos en otros Claro, cuando no hay confianza, intereses u objetivos comunes, etc., no cabe esperar que exista una buena comunicacin, y esto pasa en no pocas relaciones interpersonales, incluidas las jerrquicas en las empresas.

Quiz, ms de un lector se comunicar mejor con su perro o su gato, que con su jefe o alguno de sus subordinados y colegas, y se pensar que aqu interviene ms el afecto y la confianza que el lenguaje verbal. Claro que, es la comunicacin consecuencia del afecto, o al revs? En la empresa sera bienvenida una mayor dosis de afecto, o al menos de empata, de sonrisas Son, lo sabemos bien, diferentes factores los que afectan a la comunicacin, ms all del necesario lenguaje. Los seres humanos disponemos en efecto de un rico lenguaje, pero no siempre lo utilizamos debidamente: aparte de un dficit de habilidad, puede haberlo de voluntad real de comunicarse. Por otra parte, cada da nos relacionamos menos en presencia y utilizamos ms las TIC (tecnologas de la informacin y la comunicacin), incluso aunque nos hallemos fsicamente prximos. En no pocas empresas sigue habiendo mucho empeo en separar el nosotros del ellos (se habla tambin de lderes y seguidores) y mantener el statu quo relacional; pero esto ha contribuido a hacer de la comunicacin interna una asignatura pendiente, y sin superarla no cabe contar con la activacin de la energa psquica ni, por consiguiente, del capital humano disponible. Si alguien debe seguir instrucciones detalladas, se limitar a ello y poco ms. Ningn trabajador, jnior o snior, puede pensar que se est comunicando con su jefe, si ste le dicta y l obedece. La comunicacin, bien entendida, implica respeto mutuo y activacin de las inteligencias respectivas: lo sabemos. Sin comunicacin no hay alineamiento de esfuerzos tras las metas, y esto no slo pone en riesgo la consecucin de resultados: tambin genera frustracin profesional y personal, y pone igualmente en riesgo la salud mental de los incomunicados. Un individuo, por ejemplo, habra de ser muy psquicamente fuerte para resistir un periodo de incomunicacin abierto por su jefe, por diferentes motivos y con distintos propsitos; pero a veces se trata de incomunicacin corporativa, deliberada o inconsciente, de toda la Direccin con todos los trabajadores. Entonces, la atencin se dispersa, el desconcierto y la desconfianza se extienden

Como tpico de cierre en torno a la comunicacin jerrquica resaltaremos que las diferencias de nivel en la jerarqua de la organizacin deforman el mensaje u obstruyen los canales. Por ejemplo en la comunicacin ascendente por: a) El deseo de agradar o el temor al castigo; b) El rango del superior.

En la comunicacin Descendente: a) Los secretos de nivel del puesto. b) El deseo del subordinado de quedar bien. c) La tendencia a restar importancia a las rdenes.

La

rumorologa

sirve

LA RUMOROLOGA

como seal temprana de aviso, hace parte de la cultura

organizacional, fomenta la cohesin del grupo, es un medio informal para lanzar ideas

La rumorologa es la red de comunicacin informal que hay en un grupo organizacin y que es una fuente de informacin importante (includo cuando la informacin es incorrecta). Una encuesta revel que el boca en boca entre pares tiene importantes efectos en una organizacin.

La tpica rumorologa o comunicacin de boca en boca tiene 3 caractersticas principales:

1. No es algo que controle el management. 2. La mayora de los empleados lo percibe como algo ms creble que las comunicaciones formales de la alta direccin 3. Es ampliamente usada para servir a los intereses de la gente que participa de este proceso de comunicacin informal

EL RUMOR COMO MEDIO DE COMUNICACIN INFORMAL: El rumor o la murmuracin son los medios de comunicacin Informal que deben ser tomados en cuenta por el Supervisor. Al iniciarse, el contenido del rumor puede ser cierto o falso, pero cuanto ms se propaga ms se pervierte y se deforma el contenido inicial. Una vez aceptado, existe una tendencia a deformar las noticias con el fin de que concuerden con el tema central. En el rumor intervienen agentes receptores pasivos de la noticia y agentes transmisores o individuos de enlace que se encarga de difundirla. Entre los individuos de enlace figuran los "Empleados Problema" y los lderes informales, que moldean su opinin. EL RUMOR VIAJA CUANDO: 1. La historia tiene importancia para el que la dice y el que la oye. 2. Los hechos verdaderos acerca de ella estn envueltos en alguna especie de ambigedad. Y esto se da porque: a) Todos los trabajadores desean saber todo aquello que en alguna forma se relacione con ellos o su trabajo.

b) Representa una vlvula de escape para tensiones emocionales ocultas producidas por el ambiente de trabajo u otros motivos MANEJO DE LA COMUNICACIN INFORMAL El manejo de la comunicacin Informal tiene 2 aspectos: a) Evitar los efectos negativos del rumor. b) Aprovechar la organizacin Informal para transmitir informacin positiva. III. Funciones de la Comunicacin Organizacional La Direccin

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn: dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.

Los elementos del concepto son: 1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivacin. 3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicacin. 5. Supervisin. 6. Alcanzar las metas de la organizacin. IMPORTANCIA. La direccin es trascendental por: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Fundamentos bsicos de la Direccin

1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Autoridad Este concepto est relacionado con el concepto de jerarqua y corresponde al poder de mandar sobre los dems, inducindoles una determinada forma de actuar; constitu la base para la responsabilidad. As que se trata de una relacin de poder que se establece del superior hacia al subordinado. La autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar rdenes; como una relacin entre los cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un comportamiento Adems de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad tambin se puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del mbito sociolgico existen varias relaciones que pueden ser consideradas de autoridad: dentro de una organizacin administrativa, dentro del gobierno o corno autoridad acadmica La Autoridad Administrativa La autoridad en una empresa, puede definirse como: "El derecho legal de ordenar a otros una accin y de exigir su cumplimiento". Sin embargo, la obediencia se gana de

varias maneras: por persuasin, motivacin, sanciones, solicitudes, restriccin o fuerza. Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o de un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos contra los subordinados. La funcin organizadora de la administracin, rene los recursos fsicos y humanos en una forma coordinada, combinndolos adecuadamente para alcanzar los objetivos planeados. Poder El poder es sociolgicamente amorfo. Todas las cualidades imaginables de un hombre y toda suerte de constelaciones posibles pueden colocar a alguien en posicin de imponer su voluntad en una situacin dada. El concepto de dominacin tiene por eso, que ser ms preciso y slo puede significar la probabilidad de que un mandato sea obedecido Para hacer que su poder sea efectivo, un individuo o grupo puede apelar a los temores, a sanciones fsicas, al ejercicio de la persuasin, a la manipulacin o al compromiso que los no-poderosos tienen con el "sentimiento del deber" Mientras que el poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia, la manipulacin es un poder que se ejerce ocultando las intenciones mediante un esfuerzo deliberado y exitoso de influir en las respuestas de individuos o grupos a los que no se les comunica explcitamente las intenciones del poderoso. Este "lavado de cerebro", induce tanto a la compra irreflexiva de determinados productos como a votar por ciertos candidatos. Por su parte, debe entenderse por persuasin aquella forma de poder que intenta convencer mediante argumentos que se aceptan slo despus de ser evaluados independientemente e integrados como base del comportamiento propio. Delegacin de autoridad. La delegacin de Autoridad, es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin. La Delegacin de Autoridad es uno de los instrumentos clave y esenciales en el desarrollo de cualquier modelo de gestin. Es una herramienta que se implanta en las organizaciones con el objetivo de reforzar su sistema de control interno, clarificando, de acuerdo con el modelo de gestin de la organizacin, quines son los responsables de cada

una de las tareas y decisiones existentes en los procesos crticos del negocio de la Organizacin. Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. Ventajas de la delegacin: Directivo: Ahorra tiempo y gestin Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presin del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones. Empleado: Incrementa la participacin Incrementa motivacin Desventajas de la delegacin: Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que est perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. La delegacin de tareas sin justificacin. Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: -Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. -Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

-Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas. Barreras crticas para la delegacin: Barreras del delegante 1-Preferencia por actuar ms que por dirigir. Exigencia que todo el mundo conozca todos los detalles La falacia de que puedo hacerlo mejor yo mismo Falta de experiencia en el trabajo o en delegar Inseguridad Temor a no ser aceptado Rehusar la aceptacin de errores Falta de confianza en los subordinados Perfeccionismo, que conduce al exceso de control Falta de dotes de organizacin para equilibrar las cargas de trabajo

Toma de decisiones.

La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesaria: 1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.

Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo efectividad. 1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.

Experiencia Experimentacin Investigacin. 1. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

Liderazgo

A lo largo de la historia se ha estudiado este tema como punto esencial para el desarrollo de las empresas, organizaciones, estados, pases, continentes y el mundo en general. Los seres humanos siempre estamos en un proceso constante de organizacin para poder efectuar de manera eficaz cualquier actividad que se va a realizar, la sociedad siempre est en la bsqueda incesante de organizarse, en los ltimos siglos uno de los

elementos claves es el liderazgo, cuando nos preguntan sobre algunos lderes se nos viene a la mente muchos nombre, sin embargo, de ello debemos saber diferenciar liderazgo de fama y liderazgo de carisma, ya que muchos tienen caractersticas especiales que los hacen diferentes, y estas son las que ayudan a que logren los objetivos que se trazan sean grandes o pequeos, un lder es aquel que hace que se hagan las cosas, que se cambien y que mejoren. Hoy ms que nunca es indispensable el liderazgo, personas que asuman responsabilidades, que hagan lo que piensan y que provoquen que las cosas se hagan. Desde una asociacin de vecinos, la asociacin de padres de la escuela, la Junta del equipo de ftbol local hasta la direccin de equipos de trabajo o la organizacin, para todo se hace necesario una asociacin de personas y para que estas sean exitosas dependen de gran medida del desempeo de un lder. A continuacin mencionaremos varios conceptos de liderazgo que podemos encontrar en la red: Joan Cornet los define: El liderazgo es la forma en que alguien dirige, anima y apoya a un equipo de personas. El mero hecho de ser jefe no significa ser lder. El hecho de ocupar un puesto de responsabilidad no produce automticamente liderazgo. Se puede quedar en lo estructural, es decir, en ejercicio de poder. Y aunque el poder es una parte del liderazgo, no es suficiente para llegar a ser lder El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten.

Particularmente lo defino como la capacidad y habilidad que poseen los individuos de influir e incentivar para que se trabaje con entusiasmo por el logro de un objetivo. Caractersticas. El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo. Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista , creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior. Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones.

Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto).

El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas , es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio. Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.

Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo Tipos de Lder.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. 5. Unificar habilidades de los miembros del grupo. Teoras de Liderazgo. Muchos escritores han presentado sus propios puntos de vista y formularon sus propias teoras sobre lderes y liderazgo. Algunas de las teoras se refirieron brevemente a continuacin para dar una idea de la literatura sobre el tema del liderazgo. A.- Teora del Gran Hombre Esta teora asume que los lderes nacen y no se hace. Los lderes por lo general eran miembros de la aristocracia, ya que slo tuvo la oportunidad de conducir, por lo que se consider que la buena educacin ha contribuido en la toma de grandes lderes. El concepto de una gran mujer no fue explorada y el sesgo androcntrico nunca se concret. Adems, la teora tambin dice que cuando hay una gran necesidad, entonces surge un gran lder, como Buda, Jess, Churchill y Eisenhower. B.-La teora de los rasgos Esta teora asume que los seres humanos nacen con rasgos heredados y la correcta combinacin de rasgos hace un lder. Por lo tanto, el liderazgo era una cuestin de si los rasgos heredados o adquiridos de otra manera. Stogdill (1974) identifican ciertos rasgos como la capacidad de adaptacin, conciencia social, orientados al logro, decisivo, dominante, energtica, de cooperacin, firme, seguro de s mismo, persistente, responsable, y la capacidad para tolerar el estrs. McCall y Lombardo (1983) identific cuatro caractersticas bsicas, a saber, la compostura emocional y la estabilidad, la amplitud intelectual, altamente desarrollado las habilidades interpersonales y la capacidad de admitir errores.

C.- Teora del Liderazgo participativo Esta teora asume que la conclusin de muchas mentes toma una decisin mejor que el juicio de una sola mente. Por lo tanto, el lder invita a la participacin de las personas responsables de llevar a cabo el trabajo, ya que las hace menos competitivas y en colaboracin, lo que aumenta su nivel de compromiso. Los participantes pueden ser subordinados, colegas, superiores, o grupos de inters. El grado de participacin puede variar. El lder puede delinear los objetivos o metas y permitir que el equipo para decidir la forma en que se puede lograr, o el lder puede permitir que una decisin conjunta a tomar con respecto a los objetivos y su mtodo de realizacin o el equipo puede proponer, pero la decisin final siempre es del lder. Muchas variedades existentes, como la consulta, el liderazgo democrtico, direccin por objetivos (DPO), el reparto del poder, el empoderamiento y toma de decisiones conjunta. El lado negativo de esta teora es que cuando un lder pide opiniones y no los considera adecuados, entonces conduce al cinismo, sentimientos de traicin, la reduccin de la motivacin y la disminucin del nivel de compromiso.

D.- Teoras de Lewin Kurt Lewin, junto con otros llevaron a cabo experimentos en 1939 y se acerc con tres estilos de liderazgos participativos, es decir, autocrtico, democrtico y laissez-faire. En el estilo autocrtico, el lder tom las decisiones sin consultar a otros. En el estilo democrtico, el lder tom la decisin tras consultar a los dems o dejar que la mayora de decidir qu se va a hacer. En el estilo laissez-faire, el lder deja que otros decidan sobre las decisiones que deban tomarse. Lewin et al. descubri que el estilo autocrtico condujo a la revolucin, al estilo laissez-faire careca de entusiasmo y de coordinacin, mientras que el estilo democrtico result ser la ms eficaz. Dado que estos experimentos se realizaron a los nios, que todava se requiere un mayor estudio y la investigacin. E.- Las teoras de Likert Rensis Likert (1967) la teora de los cuatro estilos, es decir, de explotacin autorizada, benevolente consultivo de autoridad, y participativa. En el estilo autoritario de explotacin, el lder utiliza mtodos como las amenazas, la coercin y otros mtodos basados en el miedo para imponer la conformidad. Siempre es un enfoque de arriba hacia abajo y los puntos de vista, sentimientos de los dems se le da ningn valor. En el estilo autoritario benevolente, el lder se convierte en un "dictador benevolente" y utiliza recompensas para motivar el desempeo. El lder escucha "color de rosa las opiniones de los subordinados, ya que slo cuentan lo que el lder le gusta escuchar en la esperanza de obtener recompensas.

Trivial delegacin de la decisin se hace, sin embargo las decisiones importantes se realizan siempre de forma centralizada. En el estilo consultivo, el lder busca las consultas, sin embargo, el flujo ms arriba de la informacin sigue siendo de color de rosa y la decisin est casi tomada de forma centralizada. En el estilo participativo, el lder invita a la participacin en todos los niveles, incluidos los trabajadores del taller, y los intentos de convencer a los trabajadores psicolgicamente ms se hacen. Disensiones, los argumentos, los sentimientos de traicin tienen lugar en este estilo. El lder se convierte en una "figura paterna" y un "cabeza de culto", cuyo diciendo en ltima instancia se convierte en la decisin final. F.- La teora de lder carismtico Esta teora asume que los lderes se renen seguidores simplemente por su encanto, gracia y personalidad. Si un lder no es un lder carismtico natural, entonces esa persona tiene un montn de problemas en el mantenimiento de la imagen y el desarrollo de habilidades necesarias. Por lo general son muy persuasivo y utilizar el lenguaje corporal de manera muy eficaz. En un sentido teatral, el carisma se desarrolla segn lo exhibido por los polticos, lderes religiosos y de culto. Conger y Kanungo (1998) han aclarado cinco caractersticas de los lderes carismticos, es decir, una visin clara y lcida de su articulacin, la sensibilidad con el medio ambiente, la sensibilidad a las necesidades de los miembros, la capacidad de asumir riesgos personales para apoyar sus puntos de vista, y la capacidad para llevar a cabo comportamiento poco convencional. Musser (1987) seal que los lderes carismticos quera a sus seguidores a comprometerse con la dedicacin absoluta a s mismos. El lder carismtico no puede cambiar nada ni transformar nada a diferencia del lder transformacional. Si el lder carismtico es bien intencionado, entonces pueden contribuir significativamente al crecimiento de todo el grupo, sin embargo, si se maquiavlica y egosta, y luego por la creacin de cultos, ellos pueden efectivamente violacin de la mente y el cuerpo de sus seguidores. Su propia confianza en s mismo puede provocar en el narcisismo psictico y su auto-absorcin es tan alta, que su imposibilidad de sustitucin, intencional o no, no puede garantizar sucesores y as dejar una huella permanente en la historia. G.- La teora de Lder Transformacional Esta teora asume que un lder con visin y la pasin pueden lograr grandes cosas por el entusiasmo inspirador, la inyeccin y la energa, y as transformar al individuo o al grupo hacia el logro de objetivos individuales o de grupo. Los lderes transformacionales tienen una visin y venden su visin y de ellos mismos en el proceso de creacin de confianza. Que predicar con el ejemplo y siempre estn en el meollo de la accin. Con el fin de motivar a su gente, utilizan las ceremonias, los rituales, el simbolismo y culturales. Ellos creen que el xito viene por el compromiso profundo y sostenido, y son muy orientados a

las personas. Sin embargo, los lderes transformacionales buscan transformar, y si la empresa no tiene necesidad de transformar, entonces ellos se sienten frustrados. H.- La teora de lder silencioso Esta teora afirma que las acciones hablan ms que las palabras. El lder conduce tranquilamente por sus acciones y le da crdito a los dems en lugar de tomar todo a s mismo. El lder tranquilo, no siempre tengan xito y se encuentra a menudo con personas extrovertidas que l simplemente no puede manejar. I.- La Teora del Liderazgo Transaccional Esta teora afirma que las personas trabajan por la recompensa y el castigo. Una cadena de mando clara, con la lealtad como el objetivo principal que funciona mejor en los sistemas sociales. El subordinado slo debe hacer lo que el lder le dice que hacer, sin tratar de encontrar la justificacin para ello. El lder crea estructuras claras y los subordinados estn obligados a seguir. Para completar con xito el trabajo, son recompensados, mientras que para la finalizacin sin xito, son castigados. El lder utiliza la gestin por excepcin, es decir, una vez que la operacin ha definido las expectativas de desempeo, entonces no necesita mucha atencin. Superar las expectativas se alaban mientras que no cumplir con las expectativas se las acciones correctivas. La limitacin de este enfoque es que se supone que el individuo es un "hombre racional" (una persona que es en gran parte motivada por el dinero y por lo tanto su comportamiento es predecible), la cual no puede deberse a factores emocionales y sociales. En tal situacin, otros enfoques pueden resultar ms eficaces. J.- La Teora del Liderazgo Situacional Esta teora asume que la accin de un lder depende de una serie de factores coyunturales, como la motivacin y la capacidad de los seguidores, la relacin entre el lder y los seguidores, el estrs, el estado de nimo, etc Yukl (1989) ha identificado seis factores situacionales a saber, el esfuerzo subordinados, la capacidad y el papel subordinado claridad, la organizacin del trabajo, la cooperacin y la cohesin, recursos y apoyo, y la coordinacin externa.

BIBLIOGRAFIA Fuentes de algunas citaciones: (1) Robert R. Blake y Anne Adams McCanse, Liderazgo dilemas-Grid Solutions (Houston: Golfo Publishing, 1991) y Blake y Jane S. Mouton, El directivo III Grid (Houston: Golfo Publishing, 1985). (2) Fred E. Fiedler, "Investigacin sobre la seleccin de Liderazgo y Capacitacin: Una visin del futuro," Administrative Science Quarterly (junio de 1996), pp desde 241 hasta 250; Fiedler, "el Ingeniero de empleo para ajustar el director," la Universidad de Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1965), p. 117; Fiedler, Teora de la eficacia de Liderazgo (New York: McGraw-Hill, 1967), y Fiedler y Jos E. Garca, nuevos enfoques de liderazgo eficaz: Cognitiva Los recursos y el desempeo organizacional (New York: John Wiley, 1987). (3) Robert J. House, "Una teora de camino-meta de la efectividad del lder," Administrative Science Quarterly (septiembre 1971), pgs 321 a 328, y de la Cmara y Terence R. Mitchell, "Ruta-Meta Teora del Liderazgo" Diario de los negocios contemporneos (otoo 1974), pp 81-97. (4) Victor Vroom y Yetton Felipe, Liderazgo y Toma de Decisiones (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973). Ver tambin Vroom y Arthur G. Jago, la nueva direccin: la participacin en las Organizaciones (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988). (5) Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, "Grandes ideas: Anlisis y Teora del ciclo de vida de liderazgo", Capacitacin y Desarrollo (enero de 1996), pp 42-47, y Hersey y Blanchard, Gestin de OrganizationalBehavior (Englewood Cliffs , NJ: Prentice-Hall, 1993). (6) El concepto de liderazgo transformacional fue desarrollado por James MacGregor Burns, Leadership (Nueva York: Harper & Row, 1978). Tambin a Bernard Bass, de liderazgo y rendimiento ms all de las expectativas (New York: Free Press, 1985), Noel M. Tichy y Mary Anne Devanna, el lder transformacional (New York: John Wiley & Sons, 1986) y Bass, "De la Transicin de Liderazgo Transformacional: Aprender a compartir la visin, "Dinmica Organizacional (Invierno 1990), pp 140-148. Rajen Jani es un escritor independiente profesional con 18 aos de experiencia profesional. http://rajenjani.wordpress.com/