Clima organizacional: a busca da sua melhoria devido o gerenciamento dos conflitos gerados pela diferena de comprometimento organizacional entre

profissionais.

Tiago Toshio Ishibashi Nome do orientador

RESUMO Clima Organizacional pode ser definido como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. O comprometimento organizacional o processo pelo qual o indivduo expressa a sua preocupao com o bem estar da organizao e transforma os objetivos organizacionais em pessoais. Utilizando esses dois conceitos como base, observa-se que o comprometimento no ocorre de forma homognea entre todos os indivduos formadores da organizao, essa diferena de comprometimento acaba por criar conflitos que influenciam diretamente na percepo do clima organizacional, tornando-se assim necessria a utilizao de um gerenciamento de conflitos eficaz para que haja uma menor influncia negativa para com o clima organizacional. Para a obteno do conhecimento necessrio para avaliar possveis formas de gerenciar esses conflitos, fora realizado um levantamento bibliogrfico, objetivando um melhor entendimento dos conceitos, juntamente com uma avaliao da forma de apresentao dos mesmos para que houvesse um melhor aproveitamento do estudo.

Palavras-chave: Clima organizacional. Comprometimento Organizacional.

Gerenciamento

de

conflitos.

Introduo Apresentao do tema

Administrador (UFMS Universidade Federal de Mato Grosso do Sul), aluno de Ps Graduao MBA em Gesto de Recursos Humanos - Grupo UNINTER.

A busca da melhoria do clima organizacional com base gerenciamento dos conflitos gerados pela diferena de comprometimento organizacional entre profissionais.

Objetivos

Gerenciar os organizacional.

conflitos

gerados pela diferena de

comprometimento

Melhorar a percepo do clima organizacional.

Justificativa

O clima organizacional tm se mostrado como o grande diferencial das empresas para conseguir uma melhor relao com os seus colaboradores, visto a grande concorrncia por capital intelectual entre as organizaes. Entretanto, profissionais inseridos no mercado de trabalho apresentam uma grande diversidade com relao ao comprometimento organizacional, essa diversidade de

comprometimento influencia na criao de conflitos entre profissionais, o qual influencia diretamente o clima organizacional e por sua vez o desempenho da organizao. O gerenciamento desses conflitos torna-se ento necessria para que se consiga uma cooperao entre profissionais e assim uma melhor percepo do clima organizacional.

Metodologia

O procedimento metodolgico para a criao do referido artigo veio por meio da identificao de obras e autores, estas pesquisadas em livros e por meio de

acervo digital, aps o levantamento do material a ser utilizado fora executada uma anlise dos textos para um melhor entendimento do assunto a ser abordado, apresentou-se como necessrio uma anlise da forma de apresentao dos dados a serem discutidos como referencial bibliogrfico e por fim uma anlise dos resultados obtidos a partir do material estudado. A identificao do material a ser utilizado ocorreu por meio de consultas aos catlogos on-line de bibliotecas das Instituies de Educao Superior, utilizando-se dos termos clima organizacional, comprometimento organizacional e gesto de conflitos, juntamente como uma pesquisa pessoal no acervo literrio da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, mais precisamente no campus de Trs Lagoas. A anlise dos textos teve por objetivos descrever os conhecimentos passados por cada autor citado bem como a sua relevncia para com o tema abordado no artigo, o estudo da forma de apresentao dos dados contribui para que os conhecimentos dos autores se apresentem de maneira mais clara e objetiva, de modo a melhorar a transmisso das informaes necessrias. A etapa final consistiu na anlise das informaes adquiridas com os referidos autores, de maneira que fosse possvel a obteno de conhecimentos necessrios para que se possa fazer um estudo conclusivo do assunto abordado.

Desenvolvimento Clima organizacional

As organizaes tm demonstrado uma grande necessidade em aprimorar o trato com os seus colaboradores, visto que o capital humano fora reconhecido como um grande diferencial competitivo nesse disputado cenrio globalizado. Dessa forma, observa-se a necessidade de que os colaboradores sintam-se contentes com o ambiente organizacional, sendo assim, utilizar-se- conceito de clima

organizacional para analisar a percepo do ambiente de trabalho pelos seus colaboradores.

A palavra clima originada do grego klima, tendo por significado: tendncia, inclinao, segundo cita Coda (1997). Com o advento das teorias administrativas, a organizao foi comparada a um organismo vivo, sendo assim teria as mesmas necessidades e carncias, estas que precisariam ser atendidas, dessa forma o clima poderia ser compreendido como a tendncia ou o atendimento das necessidades organizacionais, manifestando-se como um indicativo da eficcia organizacional. Segundo Chiavenato (2002), clima organizacional pode ser definido como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros de determinada organizao e as suas influncias nos seus comportamentos. Oliveira (1995 citado por Luz 2003, p.11) defende a ideia de que:
Clima organizacional mais ou menos assim: no se sabe exatamente onde encontr-lo; por instantes temos a sensao de t-lo achado, mas depois nos decepcionamos. O clima jamais algo bem ntido, mas sempre uma espcie de fantasma: difuso, incorpreo... fica a, no dia a - dia da empresa, metido numa confusa trama de aes, reaes, sentimentos, que nunca se definem, jamais se explicitam.

Segundo Drucker (1997), para a existncia de um bom clima, imprescindvel estimular uma atmosfera que equilibrada entre o trabalho e a vida pessoal dos funcionrios. A partir do momento em que o funcionrio sabe que tem o apoio da empresa em qualquer situao, seu bem estar contribuir para melhorar o clima. De acordo com Rizzati (2002 citado por BISPO, 2006), os primeiros estudos realizados sobre o clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, na dcada de 60, onde tinham como objetivo avaliar o comportamento organizacional. Estes estudos visavam combinar a humanizao do trabalho com as melhorias na produo. Com a realizao desses estudos que Litwin e Stringer (1968 apud BISPO, 2006) realizaram suas pesquisas em trs diferentes organizaes americanas, onde fora possvel a percepo de que as trs organizaes possuam resultados distintos em relao satisfao e ao desempenho no trabalho. Sendo assim, foram difundidos os estudos sobre o clima organizacional, auxiliando outros estudos do movimento Comportamentalista.

J no Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi difundida por Souza (1977 apud BISPO, 2006), onde fora utilizado como base de informaes pesquisas em empresas privadas e rgos pblicos, baseado na metodologia criada por Litwin e Stringer. Com base nessas informaes, percebe-se que o clima organizacional no necessariamente sentido da mesma forma pelos membros de determinada organizao, em funo das diferenas de cargos exercidos, tempo de servio, das formas de organizao, oportunidades entre outros fatores. Essa diferena na percepo do clima organizacional pode acarretar no surgimento de conflitos entre os indivduos que formam a organizao, conflitos esses prejudiciais ao andamento dos trabalhos e imagem do grupo, para uma melhor anlise necessita-se entender o conceito de conflitos.

Conflitos Na viso de ROBBINS (2002, p.373-374) conflito [...] um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Dentro das organizaes o conflito um fator natural e difcil de ser eliminado, uma vez que, depende de vrios indicativos para se perceber a sua natureza e se o seu potencial pode ser classificado como de fora positiva ou negativa e por fim de qual maneira ela sentida e poder ser resolvida dentro das organizaes. Segundo Gramigna:
Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe (pessoal ou profissional), tudo se inicia com um contrato de expectativas e responsabilidades. Nesse contrato so definidas as normas de participao, as responsabilidades, as metas a alcanar, os prazos etc...Enquanto todos os envolvidos cumprem sua parte, tudo segue bem. No momento em que algum quebra um item do que foi negociado, iniciase o processo de conflitos. Muitas vezes, o processo lento e as pessoas no se confrontam imediatamente, mas do pistas de sua insatisfao. Algumas mais visveis (mau humor, agressividade no trato com o outro, atrasos, etc.) e outras pistas surgem de maneira mais velada, por boatos, fofocas, formao de panelinhas e reduo do nvel de produtividade (2002, p.149).

Ainda segundo Gramigna (2002), necessrio frisar que o ponto de vista de cada indivduo muito importante, pois cada um possui uma viso e opinio diferente do problema enfrentado e assim respondendo de diferentes maneiras, dessa forma uma pequena divergncia de ideias, crenas, valores ou uma oposio em interesses nos grupos dentro da empresa pode ocasionar um grande conflito dentro da organizao. Chalvin e Eyssette (1989, p.9) afirmam que, Conflito um elemento importante na vida da empresa. inevitvel e jamais ser eliminado. Observa-se que essa afirmao pode ser considerada correta, uma vez que os conflitos podem ser considerados como fatores importantes na organizao, onde certa dose de conflito contribui para que as pessoas se tornem crticas e at mesmo criativas devido necessidade de mudana do ambiente. Os conflitos gerados dentro da organizao no podem ser apenas considerados como negativos, dessa forma importante analisar as causas dos conflitos e ento distinguir os conflitos que podem auxiliar no desenvolvimento da empresa e os que apenas pioram o relacionamento dentro da organizao. De acordo com Robbins (2006), existe uma grande variedade de fatores que ocasionam os conflitos, mas pode se observar como determinante a comunicao, a estrutura e outras variveis, uma vez que informaes mal passadas,

desinformao, excesso de discusses, essas variveis se no forem observadas atentamente, j que cada indivduo possui uma personalidade diferente, podero acarretar problemas futuros, que necessitaro ser resolvidos atravs de negociaes que nem sempre sero bem sucedidas. Observa-se que os conflitos no podem ser apenas visualizados como fatores positivos, visto que caso as suas anlises e resolues no sejam executadas de formas corretas a organizao tender a sofrer graves problemas. Um dos fatores que contribuem para a existncia dos conflitos negativos dentro da organizao a diferena de comprometimento organizacional entre os colaboradores, de modo a reduzir os rendimentos da equipe.

Comprometimento organizacional

Na viso de Bastos (1997) comprometer-se significa: sentir-se vinculado a algo e ter desejo de permanecer naquele curso de ao. Por sua vez Senge (1998, p.246), afirma que comprometimento um sentimento total de responsabilidade na transformao das metas e objetivos em realidade. De acordo com Bastos, Brando e Pinho (1996) uma das caractersticas individuais estudadas com maior nfase, a partir dos anos 70, tem sido o comprometimento organizacional, enfatizando especialmente a sua influncia no alcance dos objetivos organizacionais. Uma vez que colaboradores comprometidos com os objetivos da organizao tm interesse em fazer o que for preciso para atingi-los, de modo a potencializar os ganhos do grupo. Mais que uma simples lealdade organizao, o comprometimento um processo atravs do qual os colaboradores expressam sua preocupao com o bem-estar e o sucesso da organizao em que trabalham. (MORAES, 1995, p.178). De acordo com Mowday et. al. (1982, citado por MLLER et. al., 2005), comprometimento organizacional conceituado como uma fora relacionada com a identificao e o envolvimento das pessoas com uma organizao especfica. Ainda afirmam que o comprometimento organizacional pode ser caracterizado por no mnimo trs fatores: a) acreditar e aceitar os objetivos e valores da organizao; b) disposio em exercer um esforo considervel em benefcio da organizao; c) o desejo na continuao como membro da equipe. Tambm se observou o conceito de comprometimento organizacional na viso de Meyer e Allen (1993, citado por MLLER et. al. 2005). Eles defendem um modelo baseado nos princpios de que comprometimento uma fora que liga um indivduo a um conjunto de aes necessrias para que se alcance um objetivo e pode ser acompanhado por diferentes opinies que tm a funo de dimensionar o comportamento. O modelo de Meyer e Allen o que possui a maior aceitao n sendo validado por diferentes culturas. Os autores conceituam o comprometimento organizacional em trs dimenses: a) Comprometimento Afetivo: verdadeiro comprometimento a organizao, onde ocorre identificao com os objetivos e valores da mesma. Representa algo alm da simples lealdade passiva, envolvendo uma relao na qual o indivduo

sente a necessidade de contribuir da melhor maneira possvel para com a organizao. De acordo com Meyer e Allen esse tipo de empregado permanece na empresa porque querem. b) Comprometimento Instrumental: comprometimento percebido como altos custos associados a deixar a organizao. Segundo Meyer e Allen esses empregados permanecem na empresa porque eles precisam. c) Comprometimento Normativo: comprometimento como uma obrigao em permanecer na organizao. Segundo Meyer e Allen, esses empregados permanecem na organizao porque eles sentem que so obrigados. Com base nos diferentes nveis de comprometimento percebidos dentro da organizao e os conflitos que podem ser enfrentados observa-se a necessidade de um gerenciamento de conflitos eficiente para que a organizao no sofra maiores prejuzos.

Gerenciamento de Conflitos

Nos locais onde se encontram pessoas existe a grande possibilidade de que possam ocorrer conflitos, onde nem sempre os mesmos podero ser evitados, dessa forma torna-se necessrio que haja um gerenciamento de conflitos eficiente, de modo a conseguir resultados positivos para a organizao ao invs de maiores prejuzos devido a esses conflitos. Na viso de Mallory (1997, citado por BECK 2009, p. 20) em todo local de trabalho existem conflitos, no entanto, preciso aprender a administr-los da melhor maneira forma possvel, o autor ainda cita: Se voc aprender a administrar o conflito, ao invs de deixar ele administrar voc, ir descobrir novas ideias e novas solues para problemas e aprender muito sobre voc no processo. Ressalva ainda que basta ter uma boa ferramenta para converter os aspectos negativos do conflito em uma experincia construtiva. Para lidar com o conflito, a autora indica cinco passos: determinar a pessoa ou o grupo em conflito; analisar o melhor caminho ou uma combinao deles para lidar com o conflito; fazer um plano para implementar a deciso e coloclo em prtica.

Ainda de acordo com Mallory (1997, citado por BECK, 2009) frisa-se a necessidade das pessoas buscarem no s conhecimento tcnico-profissional, como tambm o autoconhecimento com o objetivo de promoverem equilbrio e amadurecimento para as questes que pairam sobre o trabalho operacional intelectual e nos coraes de cada um. Na viso de Robbins (1999) existem trs vises que a empresa tem do conflito: A Viso Tradicional, a abordagem mais antiga sobre o conflito, onde assumia que todo o mesmo era contraproducente e, portanto devia ser evitado. a viso do senso comum de hoje. Embora os novos estudos desaprovem a ideia tradicional, muitos trabalham as situaes de conflito utilizando esse modelo ultrapassado. J a escola das Relaes Humanas aborda o conflito organizacional como fenmeno normal nas organizaes, no se opondo a ele, mas tambm no percebendo os benefcios reais em sua existncia. A viso mais recente a interacionista que adota o conflito como necessrio e fonte de novas ideias. O que se busca adaptar-se ento exatamente isso, onde o conflito indispensvel para combater a acomodao, e fazer surgir novas ideias valiosas que desencadearo mudanas para a melhoria da produo. E sendo assim a organizao, os colaboradores e o consumidor saem ganhando. Como cita Chiavenato (2002) existem trs maneiras para resolver os conflitos: a resoluo ganhar/perder; a resoluo perder/perder e a resoluo ganhar/ganhar. Apresenta-se a seguir cada uma delas: Resoluo ganhar/perder: busca-se utilizar vrios mtodos para uma das partes ganharem o conflito e a outra sair frustrada na sua tentativa de conquistar seus objetivos, ou seja, uma parte ganha e a outra perde; Resoluo perder/perder: as partes conflitantes desistem de seus objetivos, abrindo mo de alguma coisa, ou seja, ambas perdem; Resoluo ganhar/ganhar: busca-se em conjunto identificar as melhores alternativas para solucionar o conflito, e atingir os objetivos de ambas as partes. De acordo com os conceitos de Chiavenato (2002), nas duas primeiras formas acima citadas, o conflito geralmente este ter uma continuidade, pois quando elas percebem que no atingiram seus objetivos, retomam ao conflito, motivadas

para tentar ganhar. J na ultima maneira apresentada para solucionar o conflito, o ciclo de continuidade interrompido, e com isso a ocorrncia de novos conflitos acaba diminuindo. Para a administrao de conflitos, Robbins (2000) apresenta cinco mtodos: Absteno: significa optar pelo afastamento ou at mesmo ignorar a situao do conflito em questo. Acomodao: busca-se a manuteno das relaes de forma harmoniosa, no levando em considerao os interesses prprios, pois o que importa a opinio da outra parte envolvida. Imposio: utiliza-se para alcanar os interesses ou necessidades prprias a qualquer custo. Negociao ou acordo: busca-se um consenso entre as partes para solucionar o conflito, exigindo que ambas abram mo de alguma coisa. Colaborao: busca-se a melhor alternativa para atingir os interessados de todos os envolvidos no conflito, ou seja, todos saem ganhando. Referente forma de como tratar conflitos, Robbins (1999) cita o conceito de negociao como o processo que permeia as interaes na maioria dos grupos e organizaes. Dessa forma, duas ou mais partes realizam trocas, buscando um acordo, observando as vantagens desta troca para elas. A partir de anlises sobre as formas de soluo de conflito, verifica-se que, em grande parte, aquelas que produzem melhores resultados passam pela ao de negociao, observado pela seguinte declarao de Colaiacovo e Colaiacovo (1997, p. 11) O processo de negociao , assim, um poderoso instrumento na soluo de duas atividades sociais fundamentais pela sua frequncia e importncia, que so o conflito e as transaes. Ressalta-se a importncia de uma boa administrao de conflitos para que no gerem discrdia entre as pessoas, colocando o bom relacionamento como principal fator para sua constante melhoria na diferenciao competitiva. Pela explorao terica percebe-se que o conceito de conflito no se limita a sinnimo de confronto ou batalha, seus tipos e nveis so diferenciados, portanto no se pode utilizar o mesmo meio para resolver todos. Todos os estilos de

administrao acima apresentados so teis em certas situaes, no existindo um estilo certo e nico para todas as situaes. Dessa forma define-se que para a identificao e resoluo do conflito nas empresas o papel do gerente, entendido aqui, como qualquer administrador ou gestor de equipe, fundamental, a sua participao e interveno nos processos atuando como facilitador.

Concluso

Visando uma melhor percepo do clima organizacional, mediante o gerenciamento de conflitos criados devido diferena do comprometimento organizacional demonstrado por diferentes indivduos, desenvolveu-se essa pesquisa bibliogrfica a qual possibilitou o entendimento do assunto exposto. Analisando o clima organizacional, fica evidente preocupao da organizao em mant-lo com um grau positivo de percepo, rendendo melhores resultados para o grupo, entretanto essa percepo positiva se apresenta de maneira pouco exata, uma vez que o clima no sentido da mesma forma por todos os integrantes da organizao, ao passo que o mesmo indivduo tambm no ter necessariamente sempre a mesma percepo do clima. Com base na pesquisa realizada, fica clara a existncia de conflitos em qualquer ambiente organizacional, conflitos esses que podem ser considerados positivos, uma vez que auxiliam no processo de discusso e melhoramento das ideias organizacionais ou ento podem ser negativos, os quais so responsveis diretamente por abalar o clima organizacional, deixando claramente com uma percepo negativa por parte dos integrantes do grupo. Utilizando-se do conceito de conflitos negativos, esse estudo tomou por base de pesquisa os conflitos gerados devido diferena do comprometimento organizacional que cada indivduo que integra a organizao demonstra ao exercer as suas atividades. Essa diferena de comprometimento afeta diretamente o desempenho do grupo e uma vez que indivduos com maior nvel de comprometimento percebam esse desnvel de desempenho o conflito se forma e consequentemente o clima torna negativo.

Dessa forma o gerenciamento de conflitos apresenta-se como uma ferramenta imprescindvel para o bom funcionamento da organizao, torna-se necessrio o estudo do grupo que apresenta o conflito, utilizando-se de uma viso interacionista sobre o conflito, de forma que a organizao aprenda com o conflito e no torne a repeti-lo, buscando uma soluo com base na negociao para que o mesmo seja solucionado efetivamente e no apenas de forma temporria, uma vez que caso uma das partes no se sinta plenamente atendida, ao passo que a outra tenha todos os seus aspectos solucionados, o conflito tornar a se repetir, frisa-se que ambas as partes tenham que abrir mo de algo para que a organizao solucione o conflito e ambas as partes saiam ganhando. Sendo assim observa-se a necessidade do gestor para que haja um gerenciamento de conflitos eficaz, solucionando os possveis conflitos, que nesse estudo foram baseados na diferena de comprometimento organizacional, de forma que a organizao tenha uma boa percepo do seu clima, fator esse decisivo no atual cenrio competitivo das organizaes.

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