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DIPLOMADO EN GESTIN AMBIENTAL Y EMPRESA

Sede SAN JUAN


Modulo adicional

Cultura Organizacional

Capacitadora: Lic. Maggie Amundson

Cultura Organizacional - Diplomado en Gestin Ambiental y Empresa.

INDICE DE CONTENIDOS

Pgina Cultura Organizacional, definiciones La Cultura Organizacional como Estrategia Modelos tericos: breve mencin Las funciones de la cultura organizacional El diagnostico de la cultura organizacional. La experiencia en una empresa. Trabajo de Dra. Teresa Cruz Cordero Las 7 etapas del cambio organizacional Bibliografa 3 5 7 9 10

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Cultura Organizacional
Analizando su definicin en wikipedia, Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).

En resumen la cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el Control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros. La lectura adecuada de la cultura organizacional es un tema recurrente en los anlisis y las reas de recursos humanos en distintos grados de inters. Para algunos, un tema de alta importancia; para otros, nada. Estos ltimos entienden que est sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que invertir ms de lo necesario.

Precisamente, este ltimo grupo, compuesto por quienes no se preocupan mucho por la cultura organizacional sale a relucir durante la crisis econmica de los ltimos aos, en la que se hace evidente un nmero significativo de empresas que se enfocaron slo en los recortes de personal y de gastos para controlar el presupuesto, olvidndose casi por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con los resultados generales de los negocios.

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Esto es lo que afirma un encuesta reciente en Work Watch, la cultura organizacional es clave para el xito. As mismo, detecta y plantea que, mientras la cultura organizacional podra haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los talentos de la organizacin, y fortalecer su compromiso, y productividad durante la crisis, lo que lamentablemente ha hecho muchas compaas fue aporrearla, provocando menos motivacin y compromiso en sus equipos, alto grado de desinters en la tarea y gran movilidad laboral.

La importancia de la cultura organizacional Es interesante ampliar esta mirada, y observar que el hecho de que la crisis ponga de manifiesto que la cultura organizacional pasa a un ltimo plano para muchas compaas en tiempos difciles reflejando la importancia que tiene para ellas, no quiere decir que as sea tambin para los empleados ni refleja cun relevante es para ellos. De acuerdo con el informe, 66% de los trabajadores encuestados estn de acuerdo en que la cultura organizacional es muy importante para el xito de sus empresas, 35% creen que tiene el mayor impacto sobre la moral de los empleados, 22% creen que lo tiene sobre su productividad y 23% de los trabajadores ms jvenes (entre 18 y 34 aos) creen que lo tiene sobre la satisfaccin laboral.

As mismo, est probado que los trabajadores s que perciben cuando su cultura organizacional se ve afectada y cuando los directivos la descuidan: 59% creen que la crisis econmica, con todos sus despidos y sus reducciones de salarios y de ventajas laborales, tuvo un impacto negativo sobre la cultura organizacional de sus compaas, lo que ha trado como consecuencia su alto grado de desmotivacin.

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Segn Eileen Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de Randstad, Los elementos que construyen una cultura son nicos en cada organizacin, sin embargo, existen caractersticas similares entre las culturas fuertes. Las compaas que estn buscando cambiar su cultura deberan enfocarse en algunas reas clave construir la moral de los empleados a travs de programas de incentivos y de capacitacin, definiendo claramente los valores a travs de la misin y la visin, estableciendo lderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a otros, y, finalmente, creando mejores relaciones tanto con los empleados como con los clientes. Para entender las prioridades comunes, la encuesta pregunt a los participantes por los elementos ms crticos para la cultura organizacional y encontr que: o o o o o o o o o o el primero es la actitud de los empleados (69%), seguido de una administracin efectiva (64%); relaciones de confianza fuertes (57%); enfoque en los clientes (55%); altos estndares de responsabilidad (50%); compromiso con la capacitacin y el desarrollo (47%); programas de compensacin y recompensas (45%); apoyo para la innovacin y las nuevas ideas (42%); recursos tiles, tecnologa y herramientas (41%); y nfasis en reclutamiento y retencin de empleados sobresalientes (40%).

La Cultura Organizacional como Estrategia

Como se menciona previamente, este estudio se enfoca en la cultura organizacional como una oportunidad y como una estrategia que puede ser muy efectiva a la hora de mejorar las condiciones actuales y futuras de un proyecto y organizacin, especialmente en el momento de atravesar una crisis o situacin menos standard. El informe de Work Watch tambin subraya que, a medida que avanza la recuperacin, las empresas deben indagar sobre formas de mejorar su productividad y desempeo de sus equipos. Para ello se habla de crear mejoras con impacto en la organizacin a partir de la cultural organizacional. Es obvio entonces, que debemos partir de la lnea cero de la cultura organizacional, tomndola como punto de partida y referencia para proponer y realizar los cambios que se estimen necesarios y pertinentes para esa organizacin en ese contexto. En palabras de Habelow, Las compaas que tendrn un buen desempeo cuidarn los factores

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que hacen que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo, ms conectados con los resultados generales y ms motivados a hacer mayores contribuciones. Al ir hacia adelante, las compaas no pueden ignorar la cultura. En vez de eso, debera ser considerada un componente crtico de su estrategia de negocios global.

Segn los datos revelados por la encuesta, la cultura organizacional es parte fundamental del funcionamiento de cualquier empresa y as es percibido por sus empleados. Este concepto hace necesario que los responsables de la organizacin la tengan en cuenta y la pongan en valor para la gestin de sus activos.

Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas administrativas y contables. Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. Existe una serie de "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legtimo, aceptable y aceptado dentro de la organizacin". Una mirada detallada a estos signos de la organizacin, permite hallar diversos grupos y equipos de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (o subculturas) que traduce en uso de jergas o lenguajes propios, formas de interaccin, tipo de procedimientos que se pueden omitir o no dentro del da a da, personas y habilitaciones. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder que normalmente pueden observarse dentro de las organizaciones. La cultura organizacional tiene varios y probados efectos sobre el comportamiento de sus miembros. Este es siempre un proceso de doble va: ida y vuelta. Esta caracterstica se pone de manifiesto ya desde los procesos de atraccin y seleccin de su gente, lo que perpeta an ms la cultura existente. Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el

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compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y los modelos de toma de decisiones se ven tambin afectados por las contingencias culturales y conductas de la organizacin en su conjunto. La cultura de una organizacin, lejos de ser permanente o rgida, est en cambio permanente, como un elemento vivo como es. Si no hubiera cambios, no podra adaptarse a los requerimientos del entorno.

Modelos tericos: breve mencin a los

De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de una macroencuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases. Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones: a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades grupales. b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto. c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad). d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura de la organizacin tolera el desvo de normas y valores establecidos. Con el tiempo, debe reconocerse que el modelo planteado por Hofstede fue criticado por su parcialidad al utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM como nica fuente. No obstante, si bien no puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras, es sin duda orientativo de algunas variables de anlisis.

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Otra variable importante a evaluar es el grado de fortaleza de la cultura, siendo una Cultura fuerte aquella en que todo el personal de organizacin se encuentra convencido de los valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.

Cuando la cultura organizacional existente realmente en una organizacin, se basa en el pensamiento grupal se habla de una cultura fuerte. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, avala en lugar de desafiar al pensamiento organizacional, y como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento lateral o innovador. Esto puede verse, por ejemplo, cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas, en la cual se evitan los conflictos en forma sistemtica. De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o puestos en el lugar de influencias negativas para el resto del grupo ya que sus ideas entran en conflicto y pueden alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como etnocntrica o culturocntrica, pues se tiende a pensar que la cultura y subcultura propia es la mejor.

La definicin ms abiertamente aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)

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Las funciones de la cultura organizacional


Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica o privada. Apoya estrategias para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada. Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas o privadas. Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas. permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones en lo social Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones. Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin. Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta. Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin. Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.

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El diagnstico de la cultura organizacional. La experiencia en una empresa


Autor: Dra. Teresa Cruz Cordero
Dra. Teresa Cruz Cordero tcorderoarrobauh.cu Consultora Gerencial. Centro de Estudios de la Economa Cubana. Universidad de la Habana

CULTURA ORGANIZACIONAL: cmo estudiarla? Toda organizacin posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural. Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la situacin del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico de la cultura organizacional. La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultara, en un diseo estratgico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee conocer determinados elementos que impiden o favorecen el mismo. Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones bsicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a travs de procedimientos, organigramas, tecnologa, informacin, ritos, conductas, hbitos, comportamientos, forma de expresin oral, gestual, escrita, clima, velocidad, cohesin grupal, motivacin, as como: logotipo, formas de vestir de su gente, edificios, muebles, limpieza, orden y organizacin de tareas. Unas son de ms fcil medicin al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo as en aquellas que estn relacionadas con el aspecto sociopsicolgico a nivel individual y grupal. Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relacin a la importancia del conocimiento, estudio y profundizacin de la Cultura en la Organizacin son las siguientes: Lograr un cambio ms duradero en la organizacin Crear la necesidad de mejorar la organizacin Facilitar los cambios de mtodos y estilos por medio del autoconocimiento. Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisicin de nuevas habilidades Lograr mayor control de los recursos y organizacin integral Movilizar los recursos humanos en la identificacin de problemas y bsqueda de soluciones creativas Mejorar el trabajo individual y grupal Crear capacidad de autodiagnstico y autodiseo de la estrategia empresarial.

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Este tipo de estudio tiene como fin la bsqueda de mejoras organizacionales en correspondencia con la Visin proyectada, por lo que el mismo creara determinadas condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organizacin. Lo anterior requiere tener en cuenta las sugerencias siguientes: Contar con una alta direccin que sean modelos positivos (marcan conductas) Crear o reemplazar ritos, hbitos Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que adopten los valores nuevos deseados. Redisear los procesos de aprendizaje en concordancia con los valores deseados, como sostn de la visin. Cambiar el sistema de recompensas para fomentar que se acepten los nuevos valores. Reemplazar las normas no escritas por reglas y reglamentos de estricto cumplimiento. Cimbrar las subculturas existentes por medio de una gran rotacin de empleados. Trabajar con consenso por medio de la participacin, clima de confianza, compromiso. PROCESO PARA EL DIAGNOSTICO CULTURAL Generalizado con el nombre de Diagnstico diferentes autores abordan el examen, de la cultura organizacional, en su mayora no existe coincidencia en los procesos e instrumentos, para la obtencin de la informacin, ya que se utilizan diferentes vas, as como que no se indican procedimientos que describan los pasos a realizar, slo se sealan los elementos a tener en cuenta por el investigador. El hecho de encontrar que los distintos autores no llegan a plantear procesos completos para el estudio de la cultura puede estar determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su mayora abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y cambiantes, sintetizndose a partir de la experiencia continuada. La reflexin sobre las diferentes formas de realizar los diagnsticos de la cultura organizacional, los diseos de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo de consultora derivaron en el diseo de las Indicaciones Metodolgicas que aqu se presentan, las mismas estn concebidas sobre las premisas metodolgicas siguientes: La Organizacin es un sistema socio-tcnico, que expresa que los elementos del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relacin con el resto de los componentes de la organizacin.

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El estudio de la cultura es ms viable a travs del modelo de consultora de procesos con la utilizacin de las tcnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea ms duradero. Esto no quita que puedan realizarse dentro de otros tipos de procesos con este fin. El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar convencido de que el cliente (organizacin) est consciente de lo que va a revelar, y que esa informacin le ayudar en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el mbito organizacional. La implicacin del personal de la organizacin en el estudio de la cultura organizacional es un factor necesario, ya que el mismo est dirigido a la comprensin de los complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La experiencia ha indicado que las personas slo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su realizacin personal y a los objetivos de la organizacin. Para que una organizacin conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa estratgica tomar basada en un anlisis realista, deber estudiar y comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de anlisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no s este convencido de la necesidad de cambio, y que no se est preparado para conocer alguna informacin. Lo expuesto hasta aqu resulta necesario no slo para facilitar la comprensin de la propuesta, sino para la aplicacin efectiva de las mismas. Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo ms general a lo particular y la adaptacin que pude realizarse est dada, en la forma en que se realicen las actividades para la bsqueda de informacin y no en la alteracin de sus pasos o en desestimar algunos de ellos. Este orden metodolgico puede ser adaptado a las exigencias de cada situacin organizacional. Las tcnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las consideraciones del consultor o investigador, para lo cual tendr en cuenta las caractersticas propias del grupo a estudiar y que sean ms acordes a lo que l va percibiendo en la organizacin. En la penetracin que se hace a continuacin se expresan formulaciones generales de los objetivos, contenidos y resultados mnimos, pero se enriquecen en la medida que se tenga la precisin de una unidad objeto de estudio. En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con relacin a la

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evaluacin de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medicin y de la validacin estadstica de las percepciones compartidas que se obtengan. Las fases que se tienen en cuenta en el estudio se incluyen en el proceso siguiente: 1. Pre-anlisis de la Organizacin. 2. Estudio de la Organizacin en su Entorno. 3. Estudio Organizativo Jerrquico - Productivo/servicio de la Organizacin. 4. Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos informativos. 5. Caracterizacin de los trabajadores. 6. Caracterizacin del Consejo de Direccin. 7. Diagnstico de la Cultura Organizacional. 8. Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. 9. Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Cultura Deseada. Cada elemento a tener en cuenta en el estudio de la cultura organizacional se detalla con relacin a objetivos, actividad a realizar y resultados, en este ltimo, debe leerse en lo explicito como implcito que incluye. Este ltimo incluye una evaluacin de la manifestacin de la esencia en los aspectos estudiados, interrelaciones coherentes o no, con otros objetos de medicin, validacin estadstica de las percepciones compartidas obtenidas, lo que no se repite en cada fase por reiterativo. 1 - El Pre-anlisis de la Organizacin Objetivo: Conocer cmo surge la organizacin, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, xitos y fracasos, etc. Posibles actividades a realizar: Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artculos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras. Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organizacin, superiores jerrquicos de la misma, otras. Observaciones generales a la organizacin en funcionamiento. Anlisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc. Resultados a obtener. Conocimiento general de la Organizacin: Actividad que realiza resultados productivos, ubicacin

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geogrfica, participacin en el mercado, ubicacin de locales, adornos diseo, limpieza, rea de estacionamiento de transporte, productos ociosos, reas no utilizadas. Ministerio, Organizacin Superior a la que pertenece, otros datos de inters. 2 - Estudio de la Organizacin en su Entorno Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organizacin en su interaccin con el entorno. Posibles actividades a realizar: Reuniones de grupos. Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relaciones entre organizaciones. Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros, facturas, manuales de organizacin, procedimientos y normas, vales de salida de almacenes, artculos, documentos. Listado de clientes y suministradores. Visita a clientes y suministradores. Observacin a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos. Entrenamientos programados. Entrevistas a superiores jerrquicos y subordinados. Aplicacin de tcnicas de recopilacin de informacin en grupo como la Tormentas de Ideas, u otras con tales fines. Resultados a obtener: Relacin de suministradores, clientes superiores jerrquicos, entidades subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organizacin, productos que vende y/o compra, servicios que se presta, principales competidores, etc. 3 - Estudio de la Organizacin Jerrquico-Productivo/Servicio de la Organizacin Objetivo: Conocer cmo est organizada internamente la organizacin, cmo realiza sus actividades fundamentales, tecnologa, materia prima utilizada, innovacin, etc. Posibles actividades a realizar: Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de Consejo de Direccin, Departamentales, otras. Consulta a anuales, documentos de organizacin, informes estadsticos y contables, organigramas, etc.

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Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc. Visitas a las reas de trabajo. Facilitacin de reuniones de trabajo. Aplicacin de tcnicas de recopilacin y valoracin de informacin en grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras. Resultados a obtener: Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores, categora ocupacional, fundadores, Misin, Visin, Objetivos de la Organizacin, reas de mayores dificultades, tipo de tecnologa utilizada, principales materia primas innovacin, etc. 4 - Estudio de las Funciones, Actividades y reas, y de los Principales Flujos Informativos y otras Objetivo: Conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organizacin, rgimen de trabajo, la fluctuacin de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc. Posibles actividades a realizar: Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cmo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y costumbres. Estudio de manuales de normas, organizacin y procedimientos. Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Facilitacin de reuniones de trabajo. Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos. Observar cmo funcionan las reuniones, periodicidad. Aplicacin de tcnicas de recopilacin y valoracin de informacin en grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras. Resultados a obtener: Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organizacin. Disciplina laboral. Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros. Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural. Funcionamiento de los reglamentos, polticas y normas escritas. Desarrollo de las reuniones, su organizacin la participacin, duracin, y conduccin. 5 - Caracterizacin de los Trabajadores:

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Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integracin, conflictos, motivaciones, normas, hbitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos. Posibles actividades a realizar: Vistas a las reas de trabajo. Entrevistas a trabajadores y dirigentes. Aplicacin de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, tcnicas de reflejo sociogramas, etc. Participar en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales que se realicen. Resultados a obtener: Caracterizacin de los trabajadores 6 - Caracterizacin de los Directivos: Objetivo: Conocer la orientacin en cuanto a la toma de decisiones, y otras caractersticas fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilizacin de su tiempo, integracin como grupo de direccin, cmo conducen las reuniones, grado de participacin en la solucin de problemas, la delegacin de autoridad. Posibles actividades a realizar: Entrevistas a trabajadores y dirigentes. Aplicacin de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, tcnicas de reflejo, entrevistas, etc. Participar en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales que se realicen. Observacin de reuniones. Procesamiento de informacin, anlisis de resultado. Resultados a obtener: Caracterizacin de los dirigentes de la organizacin. 7.- Diagnstico de la Cultura Organizacional. Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por escrito, a manera de informe o de forma oral. Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza.

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Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e implcito) La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideracin del Consultor, dada las condiciones de la Organizacin, previa coordinacin con la Direccin de esta. 8.- Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional Objetivo: Medir el impacto del diagnstico en los resultados de la organizacin mediante los criterios siguiente: 1. Adaptabilidad 2. Sentido de Identidad 3. Capacidad para Percibir la Realidad 4. Estado de Integracin 5. Creatividad 6. Recursos Para realizar el anlisis se propone un conjunto, de preguntas filtros: 1. Quines somos como empresa? En qu negocio estamos? Para qu existimos? Cul es la Misin de nuestra empresa? 2. Cules son nuestras fuerzas y debilidades? 3. Cmo ramos, cmo nacimos, como crecimos, cmo hemos sido hasta hoy, etc.? 4. Cmo estamos, hoy teniendo en cuenta algunos indicadores? Indicadores y parmetros de los aspectos tcnicos y sociales. Tcnicos: utilidades, prdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversin, produccin, tipo y nmero de equipos, etc. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuacin de personal, capacitacin, comportamientos, normas valores, etc. 5. Cmo estamos, cmo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicacin, estilo en la toma de decisiones, etc.? 6. Lo que hacemos, cmo lo hacemos: lneas de produccin/ servicios, tecnologa, importacin, exportacin , investigacin y desarrollo de nuevos productos, etc. 7. Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos? 8. Cmo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o ms distante? 9. Cules son nuestros objetivos? 10.Qu est sucediendo de nuevo alrededor de la empresa? 11.Tenemos una idea clara de lo qu afecta a la empresa? 12.Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? 13.Qu mecanismos de control y retroinformacin poseemos? 14.Cules son los principales desafos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos?

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15.Existe el volumen de informacin requerido? 16.Qu hacemos con la informacin que disponemos? 17. Qu tipo de informacin se ofrece a los trabajadores? 18. Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc. 19. Cul es el grado de participacin y consulta en el proceso de toma de decisiones? 20. Existe en el personal de direccin el sentido de aceptacin a sugerencias innovadoras? 21. Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la critica las sanciones? 22. Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?, 23. Cmo se participa en su bsqueda y solucin de problemas? 24. Se estimula el estudio y la investigacin? 25. Son rgidas las normas y procedimientos vigentes? 26. Cmo evala el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente? 27. Cmo se evala el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? 28. Nuevos mtodos y nuevas soluciones son bien recibidas? 29. La estructura organizativa y el diseo de cargos son difcil de modificar? 30. Existe rigidez en la modificacin de normas y reglas escritas? Predomina el formalismo? 31. Hay integracin entre las necesidades de las empresas (sistema tcnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? 32. Existe predominio de espritu de colaboracin o de competencia? 33. Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cundo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? 34. Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? 35. La motivacin de las personas en el trabajo es considerada en la evaluacin de situaciones? 36. La comunicacin es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal? 37. Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 38. La orientacin en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? 39. Existen reuniones que aseguren el intercambio de informacin entre los dirigentes, entre estos y los trabajadores? 40. Las reuniones son eficaces? 9- Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Cultura Deseada El slo estudio de la cultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. No se puede esperar a que la cultura cambie, para proyectar una estrategia, ni se puede subordinar esta a la cultura, lo que si es necesario logra, es la congruencia de ambas. Por tal razn una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una declaracin de la Cultura Deseada. Esta resume la posicin que aspira la empresa, tener en el futuro.

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Esta declaracin tiene el propsito de servir de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratgicas que sern proyectadas. Los elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a continuacin: 1. Misin/Visin/Objetivos. Claridad en la misin, en los objetivos, el grado en que los miembros perciben claramente lo que desea la organizacin alcanzar o mantener. Apreciacin por las normas y conductas que deben existir.

2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organizacin. 3. Hbitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cmo se hacen las cosas en la empresa. Cmo se percibe y trata al cliente, cmo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribucin, entre otros. Cmo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cmo se comportan los canales formales e informales de transmisin de hbitos.

4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cmo se incentiva cmo se llama la atencin, cmo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de seleccin, el de evaluacin, el proceso de aprendizaje, orientacin en que se toman las decisiones. 5. Organizacin, Comunicacin e Informacin Interna. Cmo es la organizacin, los sistemas de informacin, la comunicacin formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cmo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfuncin, otras. 6. Caractersticas de los Directivos. Orientacin en la toma de decisiones, vas a utilizar en la bsqueda de soluciones, conocimientos, autonoma, cmo expresar el poder, etc. En esta fase se utilizan determinadas tcnicas las que se clasifican en tres grupos las ms usadas son las siguientes: a emplear para generar, captar y procesar informacin. relacionadas con la visin de la organizacin y sus objetivos. socio psicolgicas. El anlisis de documentos es tambin una va relevante e imprescindible de la captacin de informacin, por ello es un factor que debe planearse con integridad. Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de informacin, regulaciones vigentes, diagramas y documentos de proceso, contenidos de funciones, estados y balances, anlisis econmicofinancieros, estadsticas y sus anlisis.

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Aqu se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para solucionar la tcnica e informacin adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que permitir en gran medida la orientacin hacia los elementos socio-tcnicos sobre los cuales priorizar. RESULTADOS DE LA APLICACIN en un ejemplo. A continuacin se presenta el desarrollo de un proceso para el estudio de la cultura, realizado en una empresa productiva el que ofreci elementos significativos para los planes de accin a desarrollar por esta organizacin. A los efectos de los objetivos de este trabajo, se presentan solamente, tres fases del proceso, estos son: el Diagnstico Cultural, el Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional y Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Cultura Deseada. El estudio tiene la caracterstica de que al realizarse dentro de un proceso de consultora se detectan situaciones y se va dando soluciones, lo que implica acciones que modifican comportamientos y habilidades en funcin del mejoramiento de la actividad empresarial. Para obtener la informacin requerida siguiendo las Indicaciones Metodolgicas para el Estudio de la Cultura se realizan diferentes acciones y se aplican diferentes tcnicas y mtodos entre ellos: entrevistas, encuestas, tormenta de ideas, revisin de documentos como la ficha de la empresa contentiva de los datos generales de sta - informes, plantilla, funciones, datos productivos, entre otros, as como se prevn acciones informales complementaras para completar marcos mustrales. El estudio de la cultura result complejo ya que comenz con una estructura organizativa y continuo con otra, (para su diseo se utiliz una metodologa con mtodos participativos). Durante el desarrollo del estudio se produjo un cambio de director lo que result una experiencia muy interesante. Se hicieron visitas a las diferentes reas de la Empresa, se ofreci una explicacin del trabajo en cada una de ellas y se convers con los trabajadores y jefes, se realizaron sesiones de trabajo en grupo donde se aplicaron diferentes tcnicas que permitieron obtener la informacin requerida. La participacin de los trabajadores en diferentes acciones del proceso influy de forma positiva en los resultados. Con todos los resultados de las tcnicas aplicadas se obtuvo un voluminoso material de hojas de trabajo que fueron sintetizadas en un Informe borrador de 27 cuartillas elaborado para la confrontacin con el Director de la Empresa. Todos las consideraciones reveladas fueron aprobadas por el Director, pero consider no adecuado el editar y publicar el documento, a partir de su reciente acceso al cargo ya que este Informe contena muchas valoraciones negativas -aunque objetivas- que entendi no oportuno compartir en una publicacin nica que pudiera resultarle agresiva u oportunista al sentimiento de los propios miembros del Consejo de Direccin que se mantenan en los cargos. De acuerdo con lo anterior se seleccionaron los aspectos a compartir en sesiones de trabajo con

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los miembros del Consejo y en algunos casos que as lo requera con los trabajadores. Otros resultados fueron manifestados -en positivo- a la hora de trabajarse sobre los caminos futuros de la Empresa. A continuacin se exponen las fases: Diagnstico de la Cultura Organizacional. 1.- Nivel Observable o Explcito Lo que la empresa aparenta * Desorganizacin y abandono. * Bajo inters haca el cliente. * Poco confiable en sus servicios. * Complacencia con los proveedores. * Arrogancia. * Poco dinmicos. Lo que la empresa hace. * Sin hbito a identificar problemas y buscar. * Exceso de centralizacin. * Falta de estimulacin a los resultados. * Sin declaracin de funciones. * Pocos y endebles procedimientos escritos. * Gigantismo en el nivel de direccin. * Con desconocimiento de la Misin. * Pobre planificacin y nula proyeccin. * Deficientes sistemas de seleccin y preparacin. * Alta influencia del Director anterior en la orientacin a las tareas, en la toma de decisiones. * Sin formulacin del proceso de socializacin o aprendizaje.

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* Poca influencia de los fundadores que se mantiene en la empresa. * Insuficiente reconocimiento a la innovacin. * Falta de evaluacin sistemtica. * Reuniones formales y sin temas sustantivos. * Interferencias en la comunicacin. * Flujo indefinido de trabajo. * Clima tenso. 2.- Nivel Implcito * Los que iniciaron la empresa (fundadores que ya no se encuentran) son personas con ms capacidad para dirigir y trabajar que el personal actual. * Las rdenes vienen de arriba, pero los trabajadores tienen la razn. * Importa ms la cantidad que la calidad. * La inflexibilidad ante el accionar es algo necesario para el desarrollo de la actividad. * A la Direccin la interesa la productividad sea cual sea las consecuencias en el nimo de los trabajadores. * La actividad laboral gira en torno al individuo no al grupo. * Se exige que los trabajadores respeten las reglas establecidas, para asegurar que no haya desviaciones. * Los trabajadores se enorgullecen de su nivel tcnico. * La Direccin considera que son ellos los que tiene las mejores ideas. * Los jefes y trabajadores se sienten inconformes con los resultados del trabajo. * Mientras ms tiempo se le dedica a una actividad esta se realizar mejor. * Los trabajadores y dirigentes no son discretos en cuanto a las decisiones o lneas a seguir. * Hay desconfianza entre los diferentes niveles de mando, garantizando cada cual lo suyo. * A la direccin la interesa ms las acciones de hoy que proyectar las del futuro.

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* Existen departamentos definidos, talleres y lneas de autoridad y se espera que lo trabajadores tengan el menor contacto formal e informal posible con otros trabajadores ajenos a su rea funcional o lnea de mando. * La oposicin se manifiesta de inmediato. * La lealtad, el evitar errores y las nuevas ideas son apreciadas, pero no se considera necesario para ello, la recompensa.

Anlisis del Diagnstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. Al utilizar como gua las preguntas filtros, sealadas anteriormente, para el anlisis de los criterios de Efectividad, result lo siguiente: * Adaptabilidad La caracterizacin resultante del estudio de la cultura arroja de forma clara la fuerte tendencia a no reaccionar en la identificacin y solucin de problema (reactivas y lentas) as como no tener proyeccin hacia marcada hacia el futuro (cerrados y de poca visin). Esto plenamente identificado en la tipologa gerencial del grupo, debatido de forma indirecta por el Consejo de Direccin, propici una transformacin espontnea de las formas de pensar, que constituye uno de los factores esenciales a dar mantenimiento, por este rgano y por los consultores externos de darse una nueva intervencin. * Sentido de Identidad Durante el proceso de Consultora se identifico la Misin, se proyectaron la Visin y los objetivos de la Empresa. Esto se realiz con la participacin de los trabajadores lo que incentiv el sentido de identidad, pues si bien la aplicacin de muchas tcnicas dentro del propio proceso haban sido empleadas con grupos de ellos, un resultado tan relevante con ste les impacto su consulta. Lo anterior significa no solo la confirmacin de la no-existencia de hbitos de intercambiar tareas de mxima importancia para todos -ponindose de manifiesto la presuncin del cumplimiento de las tareas sin priorizacin a la persona- sino tambin la orientacin y compresin del criterio de cliente interno. En esta categora, tambin se precis la necesidad de fomentar la orientacin al cliente externo. Ambos criterios se deben fomentar y potenciar. * Capacidad para percibir la realidad El Estudio de la Cultura y el desarrollo de la Consultora en DO permitieron, por una parte, un juicio exacto de baja capacidad de percibir la realidad por los grupos donde se incluye el Consejo de Direccin o al menos descubrieron la inhibicin permanente de sus miembros a expresarse en

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un ambiente de confianza y, por otra, a aprovechar el tiempo de trabajo con la Direccin para hacer un cambio gradual pero perceptible, de la situacin inicialmente encontrada. * Estado de Integracin En los primeros momentos en que se logra una idea preliminar del estado de integracin se trasluce un adecuado grado de relaciones personales, pero ello no era expresin de armona e integracin entre los subsistemas de la organizacin, ante todo por la falta de existencia de una definicin de funciones convergentes. En esto fue decisivo el estilo de direccin autocrtico con que se trabaj en la Empresa. Hacia una orientacin al trabajo en equipo se transita en el momento de terminar el diagnostico de la cultura. El nivel de independencia en la realizacin de tareas es bajo y aunque el grado de compromiso con sta es alto desde el punto de vista individual, no se manifiesta igualmente la cohesin grupal para lograr el cumplimiento de los objetivos empresariales, por lo que los planes de accin deben estar encaminados a elevar el nivel de compromiso del grupo. * La Creatividad Existe formacin e inteligencia para el desarrollo de la iniciativa, la innovacin y los buenos y nuevos proyectos, pero no se ha permitido su manifestacin por la alta centralizacin, operatividad desorganizada y la pobre orientacin al trabajo con autonoma y de compromiso. Modificar la situacin anterior tiene que ser uno de los valores de importancia a asumir en la cultura deseada. Esto se concibe desarrollar en una primera etapa con propuestas espontneas, hasta tanto se logre la conformacin de un trabajo en sistema que incluye vas estructuradas y no estructuradas. * Los Recursos El anlisis que se hace en este trabajo no se limita slo a medir resultados cuantitativos a corto plazo. De ah que los resultados logrados no slo incluyan la dinmica y comparacin de determinados indicadores econmicos, sino tambin, cmo han evolucionado otras variables propias de los Subsistemas Gerencial y Humano. An cuando el haber transitado durante los aos 90s por el Perodo Especial, result para todos las empresas prdidas de recursos humanos, deterioro material y extremas limitaciones de recursos financieros, muchas de las entidades lograron adecuadas polticas para paliar estas situaciones mediante acciones tales como la conservacin de los medios, la inventivas y la incentivacin del sentido de pertenencia. Tales rumbos no fueron seguidos por esta Empresa, encontrndose en el ao 96 en una situacin calamitosa, cuyos rasgos fundamentales se pueden sintetizan en: * Materiales Falta de medios de trabajo. Ausencia de medios de proteccin. Locales de trabajo deteriorados y desordenados.

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Ausencia de transporte para el traslado y cumplimiento de los servicios.

* Humanos Trabajadores desatendidos y sin incentivos. ndices de fluctuacin laboral no adecuados. * Financieros. La insuficiencia de medios materiales limitaban la capacitacin de respuesta y por todo de egresos para revertir la situacin financiera. Muy dbil situacin financiera. Potencialmente por el tipo de servicio y otras pretensiones encomendadas a esta Empresa dentro del Sistema del Ministerio a la que pertenece, la misma tena capacidad para salir de la inercia, pero su Direccin no tuvo acciones consecuentes, logrndose slo una reanimacin a partir de finales del propio ao.

En resumen, el resultado del Diagnstico y anlisis mediante las preguntas filtros expuestos anteriormente- llevaron a la conclusin de que a efectividad empresarial no era buena. La resultante empresarial no alcanzaba los niveles deseados por la nueva Direccin, pues la misma slo mantena un impacto negativo en el desarrollo de la organizacin. Por ello, se reconoci la necesidad de trabajar por transformar la Cultura Organizacional para el Cambio Organizacional y lograr mejoras ms duraderas. En la prctica al llegar a este punto de la investigacin ya se haban alcanzado modificaciones en la Empresa que apuntaban a nuevos valores y permita acciones instrumentales para proyectar un cambio ms duradero, lo que se trabaj con el Consejo de Direccin Ampliado. Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Cultura Deseada Los resultados anteriores se tomaron como base para Declarar la Cultura Deseada, incluyendo en la proyeccin los elementos siguientes: 1. Misin, Visin y Objetivos Hasta el ltimo trabajador han de conocer y compartir la Misin Visin y Objetivos, para lo cual se realizaran acciones encaminadas a que esto y es un hbito en la Empresa. Existen vas para el rediseo cuando ello sea necesario. 2. Sistema de Valores Son base de la Visin estn declarados y conceptualizados en la planificacin estratgica.

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3. Hbitos de Trabajo Proyectamos la atencin al cliente interno y externo, la estimulacin a la innovacin, la creatividad y el conocimiento, as como sancionamos lo mal hecho segn reglamento disciplinario elaborado. Somos disciplinados y discretos. Se utiliza la crtica como elemento educativo. Se tolera el conflicto como elemento de desarrollo organizacional. Evaluamos por resultados y se nfasis en ste ms, que en el proceso para el cumplimiento de las tareas. Trabajamos en equipo en la solucin de problema y existe reconocimiento individual y colectivo por parte de los jefes a los trabajadores que se destaquen. 4. Los Ritos y Ceremonias Celebramos reuniones del Consejillo y del Consejo donde se aplican las normas de trabajo en equipo, realizamos despachos mensuales, evaluamos trimestralmente el desempeo del trabajo en el Consejo de Econmico (integrado por trabajadores y dirigentes seleccionado), y el cumplimiento de los objetivos de cada rea. Celebramos mensualmente el da de la tcnica y las Asambleas de Eficiencia segn el periodo establecido, con los resultados positivos y negativos de cada rea de la Empresa. Hacemos asambleas mensuales o con otra frecuencia requerida, para el anlisis del cumplimiento de los planes de accin, con los trabajadores. Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en correspondencia con los resultados del trabajo, donde se premia la innovacin y la creatividad. Los jefes tienen gestin itinerante con las diferentes reas de la empresa y promueven bsqueda de soluciones a problemas con la participacin de los trabajadores. Se eligen sistemticamente los trabajadores destacados y se estimulan, celebramos actividades culturales y polticas por cumplimiento de la produccin, celebracin de fechas histricas y con fundadores. Perfeccionamos con el criterio de toda la emulacin individual y colectiva. Existe recompensa sin favoritismo. Contamos con una adecuada poltica de superacin y atencin a los trabajadores. Potenciamos el programa de aprendizaje, donde se aprendan las disposiciones, las normas y el sistema de valores. 5. Organizacin Comunicacin e Informacin Interna

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Las unidades estructurales de la organizacin funcionan de una forma coordinada, siendo beneficioso para el desarrollo de las actividades. La comunicacin formal vertical y horizontal, asume los riesgos y permite el desarrollo de la creatividad, as como vela por que la estructura organizativa sostenga la estrategia diseada. Tenemos establecidos los pasos hacia la calidad de los productos, servicios y su enfoque integral y sienten orgullo por ello. Estn sistematizados los procedimientos, funciones, reglamentos, vas de informacin y diseo de informes, entre otros.

Mediante diferentes medios informativos damos a conocer aspectos relacionados con la historia de la organizacin, sus vanguardias, destacados, premios a la innovacin. 6. Caractersticas de los Directivos Velamos equilibradamente por las personas en la toma de decisiones, y el estado de motivacin de los trabajadores. Atendemos el clima de trabajo y utilizamos adecuadamente el tiempo, el que vigilamos continuamente y atendemos a la delegacin de autoridad. Tenemos caractersticas del jefe ideal de la Empresa y actualizamos este siempre que se considere necesario. Fortalecemos los conocimientos para el cargo y tenemos en cuenta el plan individual de necesidades de aprendizaje. Buscamos soluciones grupales con la participacin de los trabajadores, hacia un estilo ms participativo.

CONCLUSIONES El estudio realizado contribuy al mejoramiento de la actividad empresarial, permiti crear en la Empresa la capacidad para el Autodiagnstico y Autodiseo, lo que facilit la implantacin de acciones futuras. En los resultados hay que destacar el papel de su Director como agente de cambio y el trabajo del equipo directivo.

No obstante en la Empresa, an persisten aspectos negativos que no facilitan el cumplimiento de los objetivos con la eficiencia y eficacia deseada. Se puede decir que se ha avanzado, y que a esto contribuyo el estudio realizado, pero queda mucho por hacer en la misma, el equipo directivo tiene claridad en ello.

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Para finalizar, y pensando en cmo proponer cambios a partir de un buen diagnostico de la situacin de una organizacin, detallo Modelo de las 7 etapas del cambio organizacional para empezar a destejer la madeja!

Las 7 etapas del cambio organizacional


1. Cambio personal (arranque) 2. Asociacin (cambio grupal) 3. Diseo del cambio (clarificacin) 4. Apoyo poltico (fortalecimiento) 5. Implementacin (cambio general) 6. Afianzamiento (internalizacin) 7. Monitoreo (control)

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Bibliografa especfica para este trabajo:


Kottler, John: El Lider del cambio Green, Robert: Las 48 leyes del poder Weatley, Margaret, Liderazgo y la nueva Ciencia. Blanchard, Kennet Gerenciamiento de la conducta organizacional Bing Stanley: Qu hara Machiavello Davies & Newstrom: Comportamiento humano en el trabajo. Svarstein, Leornadro: Sicologa Social de las Organizaciones (resumen en scribd )

Bibliografa adicional sugerida


Alabart, Y. y Portuondo, A. L. (1999): La. Cultura Organizacional. Una Variable a Considerar en la Competitividad Empresarial. Folletos Gerenciales. No. 3. CCED, MES. Ambrioso, E. (1991): Cultura como Base de la Estrategia Empresarial. Alta Direccin. No. 158 Anzizu, Jos M. (1985): Cultura Organizativa Su Incidencia en el Funcionamiento y Desarrollo de la Empresa. Alta Direccin. No. 120, Barcelona. Berger, B. (1993). La Cultura Empresarial. Guernica. Block, P. (1990): El Manager Fortalecido. Pautas para Desarrollar una Conducta Autnoma en la Empresa. Ed. Paids, Buenos Aires. Bretones, F. y Rodrguez Fernndez, A. (2003). Seleccin y formacin de personal. Granada: Editorial de la Universidad de Granada. Bretones, F. D. y Maas, M. A. (2008). La organizacin creadora de clima y cultura. En M.A. Martn. y F. D. Bretones, Psicologa de los grupos y de las organizaciones. Madrid: Pirmide. pp. 69-92. Bretones, F. D. y Silva, M. (2009). Cultura, sociedad, educacin y comportamiento emprendedor. En F. D. Bretones (coord.)Comportamiento emprendedor en el mbito universitario: personas y sociedad. Granada: Editorial de la Universidad de Granada. Cardona, J. (1996): Crear y Sobrevivir. Cmo Evolucionan y Prosperan las Empresas. Daz de Santos, S. A., Madrid. Chica, Sergio. Cultura Organizacional. Colombia. 2008 Cruz, T. (1993): La Cultura Organizacional: Apuntes Gerenciales. Centro de Estudio de la Economa Cubana (CEEC). Universidad de la Habana; Cuba. Felcman, I., Blutman G. y Mndez S. (2002). Cultura organizacional en la administracin pblica. Gambling, T. (1977). Magic, accounting and morale. Accounting Organizations and Society, 2, 141-151. Harzing, A. W. y Sorge, A. (2003). The relative impact of country of origin and universal contingences on internationalization strategies and corporate control in multinational enterprises: worldwide and European perspectives. Organizational Studies, Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: international differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage. Schramm-Nielsen, J. (2001). Cultural dimension on decision making: Denmark and France compared. Journap of Managerial Psychology, Otero, D. (1994): Cultura Organizacional. Material de Apoyo a la Maestra en Consultora Gerencial. CEEC, C. Habana. Prez, J y Galis A (1991): Gua para la Indagacin sobre la Cultura Organizacional Versin II. CETED. Universidad de La Habana. Robbins, S. (1987): Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Prentince _Hall . Schein, E. (1985): Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass. Sheridan, J. (1992). Organizational culture and employee retention. Academy of Management Journal

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