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Conhecer e lidar com pessoas requer habilidades

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um Vistoso currculo acadmico, sem um grande diferencial tcnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Rui. Eu conheo o Rui desde os tempos da faculdade. Na poca, ns tnhamos um colega de classe, o Pena, que era um gnio.Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos ns queramos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. J o Rui, nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um s, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Rui j estava providenciando, antes que o Pena conclusse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de ns passou meio na carona do Pena - que, alm de nos dar uma colher de ch nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de 'paradigma do estudante que enobrece esta instituio de ensino'. E o Rui ali, na terceira fila, s aplaudindo. Dez anos depois, o Pena era a estrela da rea de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admirveis projees estratgicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Rui. E como que o Rui tinha conseguido chegar quela posio? Ningum na empresa sabia explicar direito. O Rui vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ningum ali parecia discordar de tal afirmao. Alm disso, o Rui continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Algum tinha um problema? Era s falar com o Rui que o Rui dava um jeito. Meu ltimo contato com o Rui foi h um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa.

Quando conversou comigo, o Rui disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho j tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Rui qual era a funo dele. Pergunta incua, porque eu j sabia a resposta. O Rui apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ningum precisaria mandar um brasileiro at Miami para fazer. Foi quando, num evento em So Paulo, eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Rui. E ele me contou que o Rui tinha uma habilidade de valor inestimvel:... ele entendia de gente. Entendia tanto que no se preocupava em ficar sombra dos prprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Rui, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu no sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase tima: 'Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas s um gnio consegue vend-lo'. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Rui tinha, de facilitar as relaes entre as pessoas. Perto do Rui, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gnio. Essa era a principal competncia dele. H grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos. Mas, o verdadeiro Grande Homem aquele que faz com que todos se sintam Grandes.

HABILIDADES PARA O SUCESSO: COMO OBTER O MXIMO DE OUTRAS PESSOAS

Voc no opera em um vcuo. Outras pessoas representam papis importantes na sua vida e voc no pode ser bem sucedido a no ser que possa lidar com seus relacionamentos de uma maneira que o leve na direo de suas metas. claro que as outras pessoas tambm tm suas metas. Uma das chaves para relacionamentos produtivos aprender como criar situaes que beneficiem os dois lados. Afinal de contas, um gerente definido por ser aquela pessoa que consegue as coisas feitas atravs de outras pessoas. Isto requer sensibilidade s necessidades deles bem como habilidade em criar um time que caminhe na mesma direo. Esta parte do livro explora algumas interaes cruciais nos negcios e oferece abordagens especficas que voc pode usar para lidar com tarefas potencialmente difceis como contratao, demisso, motivao, dar feedback e delegao de poder. Esta parte tambm cobre negociao uma habilidade sutil que voc precisa em uma ampla gama de negcios e de trabalho com pessoal. Voc tambm vai encontrar sugestes detalhadas a respeito de como obter o mximo da interao de negcios mais comum de todas: reunies. Finalmente, esta parte discute liderana. Voc ver como todas as habilidades e qualificaes discutidas neste livro se juntam para desenvolver liderana e para faze-la funcionar. medida que voc l esta parte, mantenha em mente o conselho de Dale Carnegie, autor do clssico eterno Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas. Carnegie coloca que as pessoas no so criaturas de lgica mas de emoes. E a nica maneira de fazer com que algum realize alguma coisa fazer com que o outro queira realizar aquilo. Voc influencia outras pessoas conversando a respeito do que elas querem e mostrando a elas como fazer. Quando voc tem uma idia brilhante, deixe que os outros a cozinhe e mexa eles mesmos. Eles a vero como deles prpria e gostaro mais disso. Outros princpios chave de Carnegie para lembrar medida que lem este livro:

Torne-se genuinamente interessado em outras pessoas.

Faa com que o outro se sinta importante e faa isso de modo sincero. Tente honestamente ver as coisas do ponto de vista da outra pessoa. Faa a outra pessoa feliz a respeito de fazer o que voc sugere. Distribua Elogios Ganhe pontos elogiando todos que fazem um trabalho "acima e alm de sua obrigao." Isto inclui fazer hora extra para terminar um trabalho, trabalhar no fim de semana, resolver um problema que deixou todos perplexos ou lidar com uma tarefa que ganhe a aprovao de um cliente. Tente elogiar tambm aqueles que esto fazendo um bom trabalho de forma rotineira. Eles trabalharo mais arduamente. Ao elogiar as pessoas voc faz com que elas se sentam importantes. Agora, elas esto prontas para darem o melhor de si e h uma boa chance do nvel de performance delas ir para as alturas.

D Feedback Valioso Conforme a abordagem a respeito da motivao deixa claro, extremamente importante para as pessoas saberem onde esto. Voc tem de proporcionar feedback contnuo e que seja direto e especfico, tanto para a situao do momento como para as metas que voc como administrador, e os funcionrios esto tentando alcanar. O bom feedback deve ser construdo sobre metas e pontos claros, de forma que a pessoa saiba o que fazer e o que no fazer, e ainda, a respeito de que comportamento especfico voc est comentando. A maioria das pessoas tem problemas em dar um bom feedback, observa Patricia King em Planejamento e Avaliao da Performance. Tanto o elogio quanto a crtica so elementos difceis para os administradores trabalharem. Muitos administradores elogiam pouco demais. Alguns nunca o fazem. Por outro lado, elogiar o comportamento que voc quer ver continuado pode ser uma de suas ferramentas de administrao mais poderosas. Evite parecer insincero ao procurar por comportamentos especficos para elogiar. As pessoas normalmente interpretam elogio vago como falso e nada mais do que bajulao manipuladora. Mesmo quando seus funcionrios so difceis em aceitar elogios, eles o ouviro e causar um efeito positivo, se for sincero.

Como Colocar Crticas

Voc pode evitar criticar seus subordinados porque teme a reao deles. Ou talvez voc precise ficar com raiva para poder fazer uma crtica. Qualquer uma das duas maneiras tira de voc a chance de influenciar seus funcionrios de forma positiva. Faa crtica de maneira verdadeira com pouca ou nenhuma emoo. Enfoque somente no comportamento e no problema de trabalho que causa. Esteja pronto para lidar com a reao defensiva que provavelmente vai aparecer. Faa isso, assegurando ao funcionrio que voc sabe que no foi propositadamente. Finalmente, expresse sua f de que juntos podero resolver o problema. Talvez voc precise descrever novamente o comportamento e o problema de trabalho que causa. Oferea sua ajuda e apoio, mas deixe claro que espera que os subordinados cooperem, assumindo a responsabilidade na soluo do problema. Seus subordinados podem ter problemas pessoais que afetam a performance no trabalho. Tenha o cuidado de enfocar apenas em como os problemas afetam o trabalho. Alm disso, busque o conselho dos profissionais da sua empresa e encoraje a pessoa a procurar ajuda dentro ou fora da organizao. No avalie carter. Ao contrrio, concentre-se no que o funcionrio fez ou deixou de fazer e porque os objetivos foram ou no atingidos.

Diretrizes Aqui esto algumas diretrizes para proporcionar elogio ou crtica: Quando elogiar: Elogie com freqncia. Seja especfico e direto. Quando criticar: Seja direto e claro. Sugira o que fazer. Oferea encorajamento expressando sua f de que a pessoa pode mudar. Oferea sua prpria ajuda.

Recompensas Pense um pouco em como desenvolver as vrias maneiras de recompensar as pessoas por fazerem a coisa correta. Um prmio nada mais do que um gerente prestando ateno a um trabalhador, de acordo com Marvin Karlins, autor de O Uso Humano dos Recursos Humanos. A sua meta deve ser dar a cada trabalhador a recompensa que mais satisfatria s necessidades daquele funcionrio. Normalmente voc ter que variar de prmios para que o tdio no se estabelea. Existem muitas maneiras para escolher:

O elogio, quando honestamente merecido, funciona melhor se voc o usa igualmente para performances semelhantes, mas no to freqentemente que perca sua eficcia.

Reconhecimento pblico por servios excepcionais prestados companhia normalmente muito apreciado.

Garantia de trabalho uma recompensa eficaz, especialmente nas indstrias propensas a demisso e para trabalhadores mais velhos.

Dinheiro uma recompensa satisfatria para todas as pessoas. Benefcios adicionais so eficazes em alguns casos, porm a maioria das empresas tem um pacote de benefcios suficientemente forte para limitar o valor dessa recompensa..

Programa de desenvolvimento de funcionrios que permitam que o indivduo construa trabalho, liderana ou habilidades pessoais ajudam a manter os trabalhadores atentos ao trabalho. Assegure-se de que o indivduo realmente quer enriquecer seu trabalho e que no est sobrecarregado com novas responsabilidades.

Envolvimento na tomada de deciso d aos funcionrios um sentimento de ter algo a dizer sobre seus prprios destinos e sobre a operao da companhia. Isto tambm aumenta a compreenso dos funcionrios a respeito do funcionamento e dos problemas da companhia.

Mais tempo de lazer atravs da reduo da produo ou do tempo de trabalho, pode ser um elemento motivador eficaz que ainda trs economia para o empregador. Uma semana de quatro dias, com uma carga horria de dez horas d aos trabalhadores mais tempo livre e normalmente aumenta a motivao deles para o trabalho.

Oportunidade para realizao e progresso na organizao um prmio importante para funcionrios capazes.

Mais liberdade no trabalho tambm uma recompensa valiosa para os melhores funcionrios, que quase sempre perform melhor quando no esto sendo vigiados pela administrao.

Finalmente, o prprio feedback uma recompensa. As pessoas querem saber. D a informao sem fazer julgamentos, faa a correo mas no seja crtico, quando existe alguma coisa que quer mudar.

20 habilidades imprescindveis a qualquer profissional Conhea as 20 habilidades profissionais mais procuradas pelas grandes empresas atualmente. Todos querem trabalhar numa excelente corporao. Todos querem estar nas "Melhores Empresas Para Se Trabalhar". O que nem todos captam, que quem faz esta ou aquela empresa ser uma organizao bem quista por todos, so as pessoas. So os funcionrios, os capitais humanos que faz com que uma empresa cresa e se multiplique em seu nicho mercadolgico. Logo, o que faz uma empresa ser melhor para se trabalhar a prpria pessoa que nela atua. Vrias pessoas tm conversado comigo, seja aps minhas palestras, seja quando me contratam para ministr-las, e me perguntam quais habilidades esses profissionais devem ter para fazer de qualquer organizao, uma empresa melhor. Como estou sempre observando o ambiente onde me encontro, para identificar tendncias e analisar como o comportamento das pessoas, pude perceber quais so as necessidades das organizaes, e quais so os profissionais que esto um passo a frente dos demais. Procurei sintetizar o que observei para poder compartilhar com voc um pouco dessas habilidades, que, creio, so imprescindveis. Noto que essas habilidades fazem parte das pessoas que possuem um perfil empreendedor. Nas minhas palestras, costumo dizer que, se eu fizesse parte dos Recursos Humanos de uma empresa, somente contrataria uma pessoa que tivesse brilho nos olhos, uma "cara de orgasmo", ou seja, que fosse cheia de vitalidade, de energia, que no v a hora de arregaar as mangas e comear a fazer aquilo que ela tem de melhor, porque ela tem conscincia do que pode agregar e o que pode fazer de diferente em seu ambiente profissional. Alm desse brilho nico no olhar e da conscincia da relevncia que ela tem no que faz, eu destaco ainda outras habilidades:

1) Integridade e coerncia. Revela a capacidade que o profissional tem de se

relacionar. Faz com que as outras pessoas se comprometam e cooperem com ele. Para isso preciso confiana dentro de uma organizao, bem como potencializar alguns pontos do profissional: analisar as situaes em que houve um descomprometimento com alguma tarefa; informar aos outros quando no ir poder cumprir com uma tarefa, para no perder sua credibilidade; aplicar os feedbacks em suas aes; reconhecer seus erros perante os demais; fazer um planejamento, como um fluxograma, dos compromissos adquiridos que devem ser cumpridos.

2) Flexibilidade. a atitude para lidar com os imprevistos e contornar os momentos de crise. Para isso, tem que se treinar a improvisao. Mas como? H alguns pontos que ajudam esse treinamento: reduzir o tempo que se emprega planejando uma tarefa; sempre que puder troque um trabalho que exige minuciosidade e morosidade por aes; trabalhe com equipes que contenham uma diversidade de pessoas, que vai te ajudar a aceitar que no existem verdades absolutas; crie o costume de pedir a opinio para toda sua equipe, e observe os vrios pontos-de-vista para resolver um determinado problema; marque num papel os motivos que o levaram a determinar certa deciso, e se voc os mantm ou no quando a situao muda de rumo.

3) Autoconfiana e autoconhecimento. Essas habilidades so importantes para voc assumir riscos e ter segurana, so timas para o esprito empresarial, visando ser um lder e empreendedor. Para isso saia da sua zona de conforto e comece a ter uma viso mais ampla de at onde voc pode chegar; marque num papel seus objetivos, circule os que j alcanou e sempre determine novos; fuja das pessoas muito protetoras e de superiores que no delegam tarefas, limitando sua capacidade; para melhorar seu autoconhecimento tente enxergar como as pessoas ao seu redor o vem, ou procure um especialista no assunto, como um terapeuta, para melhorar suas capacidades pessoais.

4) Intuio. Deixar guiar-se pela sua intuio pode ajudar a livrar-se de um problema rapidamente, quando h escassez de tempo, e ajuda a melhorar sua capacidade de criao. Para isso preciso aprender a pensar intuitivamente, como um efeito helicptero, que significa ver as coisas de cima com uma certa distncia; tente resolver um problema que pode at ser bvio para os outros, e encontre mais de uma soluo; quando tiver que explicar situaes complexas, crie o hbito de simplificar as

informaes, identificando o ponto-chave para aqueles que concordam com a sua argumentao.

5) Capacidade crtica. Habilidade para analisar criticamente toda tarefa que lhe delegada. Como se todo projeto ou trabalho seja feito com todos os prs e contras. Segundo os especialistas essa uma das habilidades mais difceis de se desenvolver, porm h algumas maneiras de exercit-la: tente utilizar o lado mais racional do crebro, evitando tomar decises baseadas nas emoes; melhore sua capacidade de enxergar a realidade, analisando separadamente cada uma das partes que condicionam a soluo de um problema, e pea a ajuda de outras pessoas para descobrir novos fatores que voc no havia percebido; crie o hbito de marcar num papel qual o motivo lgico (racional) que o levou a chegar a determinada concluso; discipline sua mente para criar todas as argumentaes possveis para defender suas idias, sem se esquecer os detalhes como datas e investimentos.

6) Iniciativa. Serve para tornar as idias boas em prtica. agir com velocidade e inovao. Para potencializar essa habilidade: oferea ajuda para resolver situaes difceis e imprevisveis; se tem tendncia a evitar os riscos, passe a considerar os erros cometidos no passado como novas oportunidades para aprender; desenvolva atividades que esto coligadas iniciativa como delegar tarefas, anlise de custo-benefcio; clarifique suas prioridades para coloc-las em prtica.

7) Compreenso. Refere-se a compreenso e domnio da cultura da organizao, otimizando o relacionamento de todos aqueles que trabalham, para ter um bom relacionamento com colegas, clientes e fornecedores. Para isso analise sua organizao internamente, averige seu funcionamento e saiba dos obstculos que possa vir a enfrentar; quando te anunciam um caminho, tente descobrir como as outras pessoas da organizao reagiro em relao a esta nova meta.

8) Competitividade. Ter metas claras, no deter-se em chegar ao objetivo comum. Preocupar-se em realizar um excelente trabalho, ir alm dos objetivos determinados por seus superiores, ter tendncia a inovar e desfrutar coisas que antes no conseguia. Todos esses fatores referem-se a uma competitividade sadia, um passo para o sucesso. Esta

habilidade est intimamente ligada s suas emoes e motivaes pessoais. Questionar sobre seus objetivos e metas; sobre aquilo que realmente gosta de fazer e evitar rotinas de trabalho, sempre inovando, um modo de potencializar essa habilidade.

9) Viso no cliente. Descobrir os desejos ocultos do outro, investir tempo sobre as necessidades das outras pessoas e clientes, enfim, detectar aquilo que satisfaz o cliente. Para potencializar essa habilidade: controle suas emoes e tenha flexibilidade para relacionar-se com os diversos tipos de pessoas; quando tem que lidar com clientes que no so muito claros naquilo que desejam, aprenda a question-los, para detectar sua real necessidade e desejos; tente manter-se sempre disponvel para o cliente; seja simptico; desenvolva um histrico de pedidos de todos os seus clientes, para que quando eles entrarem em contato, voc possa otimizar a comunicao.

10) Compreenso interpessoal e empatia. Ter sensibilidade para lidar com todos, satisfazer aos demais, tornar-se o lder do grupo graas a sua empatia. Esta a habilidade chave, principalmente para aqueles que lidam diretamente com o atendimento ao cliente e profissionais na rea de prestao de servios, pois cabe a esses profissionais identificar com empatia aquilo que seus clientes realmente necessitam. Na verdade, a empatia se desenvolve com a prtica, primeiro conscientemente (tomando notas do que o outro diz, escutando dvidas e necessidades), e depois convertendo isso num hbito dirio.

11) Capacidade de liderana. a capacidade natural dos outros seguirem a voc. Se voc tem facilidade em motivar seus colegas de trabalho, e eles sempre pedem a sua opinio para tomar decises importantes, voc j tem essa capacidade dentro de si. Fazer com que os superiores tambm te sigam uma boa proposta. Para pontecializar ainda mais essa capacidade, dedique uma parte do seu tempo para escutar os demais da equipe, conhecer os problemas pelos quais esto passando e deixar claro que eles podem confiar em voc para alcanarem suas metas; tente ganhar o respeito dos demais por meio de suas atitudes, trabalhando com coerncia e dando sempre o bom exemplo.

12) Persuaso. Influenciar e persuadir os demais para alcanar os objetivos propostos uma habilidade muito poderosa. Alguns tm um inexplicvel magnetismo com os outros

membros da equipe, para que eles dem o melhor de si. Mas, para conseguir ganhar mais capacidade de persuaso, h algumas dicas: melhore sua capacidade de comunicao e a maneira de por no papel o planejamento das metas; seja coerente em tudo o que diz ou faz, pois a segurana de sua credibilidade, e assim poder fazer com que os outros te sigam. Apenas no confunda essa poderosa habilidade de persuadir com a de manipular as pessoas, pois nesse caso essa capacidade deixa de trazer benefcios profissionais para voc.

13) Relacionamentos/Pessoas. Manter relaes de longo prazo com os colegas de trabalho fora do ambiente profissional; dominar as habilidades interpessoais importantes, como escutar os outros; trabalhar orientando-se nas pessoas e no nas tarefas. Essas e outras atitudes pertencem a uma habilidade muito valiosa e bem requisitada no meio corporativo pelas grandes empresas: a capacidade de relacionamento interpessoal. Para aprimorar essa habilidade: compartilhe com os demais seus assuntos pessoais; escolha pessoas que mais tm afinidade contigo, e estabelea uma relao de confiana dentro e fora do ambiente de trabalho; trate cada um de forma personalizada; amplie sua rede de relacionamentos, entrando em contato com pessoas novas em reunies, por exemplo.

14) Coaching. A palavra coach em portugus significa treinador, mentor. Quem tem a habilidade de coaching aquela pessoa capaz de observar o trabalho em equipe e identificar quais os indivduos so mais adequados para executar determinada tarefa; consegue abranger as necessidades pessoais de cada um com as necessidades da empresa como um todo e se preocupa para que toda equipe se desenvolva e cresa profissionalmente. Para aprimorar sua capacidade de coach, preciso primeiramente se espelhar em um outro coach, que te ajude a identificar suas prprias fortalezas, e fazer com que voc desenvolva-se profissionalmente, cada vez mais.

15) Trabalho em equipe. Se sentir bem em estar colaborando com todas as pessoas, em que elas tambm lhe digam o que deve fazer; escutar e respeitar as opinies alheias diversas das suas; preferir trabalhar em conjunto para alcanar um objetivo comum a trabalhar sozinho para almejar por metas individuais. Essas so atitudes daqueles que possuem essa brilhante capacidade de trabalhar em equipe. Aprender a aceitar crticas;

aprender a delegar tarefas; pedir opinies para os demais e eliminar as barreiras formais em situaes rotineiras so formas de voc potencializar mais essa habilidade.

16) Viso do negcio. Para aqueles que se preocupam em estar sempre atualizados; tm a prpria opinio sobre em qual lugar est sua organizao e para onde ela ir caminhar e capaz de prever as conseqncias das suas decises antes que elas virem um problema. Essas so as caractersticas de quem j possui essa habilidade, de aguar seu faro para um todo. Para pontecializar ou comear a trein-la: desenvolva seu lado e sua curiosidade intelectual, acostumando-se a ler livros, revistas e jornais peridicos; dedique uma parte do seu tempo para planejar, analisar e estabelecer prioridades na sua rea de atuao; para prever possveis conseqncias no futuro, passe a analisar a realidade do mercado em longo prazo, contrastando dados do passado com dados do presente.

17) Autocontrole das emoes. Controlar as situaes difceis e ter capacidade para suportar com naturalidade as situaes de mximo estresse. Essas so algumas das caractersticas das pessoas que possuem essa habilidade. Para otimizar o controle das suas emoes, ou comear a ter essa habilidade: tome as decises importantes em momentos de lucidez e no quando voc estiver de mal-humor; aprenda a frear as reaes negativas, contar at 10 j comea a resolver, ou pea para que algum te ajude a se controlar; pare para respirar se necessrio; potencialize sua habilidade interpessoal com os demais, assim voc entender os pontos-de-vista dos outros, o que lhe ajudar a compreender melhor suas reaes negativas em alguns momentos.

18) Comunicao e negociao. Aqueles que tm a capacidade para iniciar conversas com todos os tipos de pessoas e que, quando explicam assuntos complexos aos demais, conseguem fazer com que eles captem a mensagem logo em seguida. Essas so caractersticas das pessoas que possuem a habilidade da comunicao e negociao em evidncia. Para otimizar ainda mais essa habilidade: use o feedback para descobrir quais so os obstculos que te limitam quando se comunica com os demais; para evitar malentendidos, use sempre expresses como ajude-me a..., assim voc consegue negociar e delegar tarefas aos demais.

19) Agilidade para tomar decises. No deixe que uma anlise excessiva dos fatos faa com que voc no tome decises, te paralise. Essa habilidade se encaixa perfeitamente nas reas em que se exijam resultados imediatos e decises estratgicas, sem perder tempo em longas reunies. Para otimizar: sempre analise todas as informaes possveis antes de tomar uma deciso, evite agir sob presso; crie o hbito de anotar como voc resolve os problemas mais complexos, assim quando tiver que tomar uma deciso difcil, j saber como resolv-los.

20) Aprendizado e desenvolvimento pessoal. Aqueles que esto dispostos a iniciar novas tarefas e buscar novos enfoques ou novos modos de fazer as coisas; sentem-se mais motivados com o desenvolvimento pessoal do que com as recompensas materiais que possam vir a ter. Essas so algumas das caractersticas que essa habilidade influi. Para otimizar ainda mais ou desenvolver essa habilidade: tente melhorar sua autocrtica com os feedbacks, pois, com eles os outros lhe informam o que est indo bem e mal com voc. Se voc for capaz de assumir suas crticas e erros ser capaz de desenvolver qualquer aprendizado.

Avalie Suas Habilidades!

O que o faz diferente dos outros? Voc j parou para pensar que aos olhos dos selecionadores, os candidatos so como produtos de uma mesma categoria, mas de marcas diferentes, empilhados em prateleiras de supermercado, esperando para serem comprados? No que voc seja um objeto, mas uma unidade em meio a vrias parecidas, e ele precisa escolher a melhor. O segredo est exatamente na palavra "parecidas". Apesar da infinidade de marcas, apenas uma ser a ideal para ele levar para a empresa. E a melhor das notcias que se voc se conhecer bem como produto - considere a, alm da qualidade interna, a embalagem e o efeito provocado nas pessoas -, poder convencer o selecionador de que a melhor opo. Como? Descobrindo e avaliando suas habilidades.

Veja o exemplo de Paula, Gerente de marketing de uma empresa de cosmticos que aps 3 anos de trabalho, foi demitida. Pensando sobre como encontrar uma maneira de ser atraente para o mercado de trabalho, ela imaginou qual seria a sensao dos selecionadores e gerentes diante da montanha de currculos que recebem diariamente. "Como ser que eles fazem suas escolhas? Quem eles procuram? O que eu fao para que meu produto se destaque?", pensou a profissional. Embalagem A sua imagem, assim como a do seu currculo, so o ponto de partida. Quando desenvolvem produtos, as empresas procuram cuidar de sua aparncia, e mais ainda de sua embalagem, porque sabem que quanto mais prticas e bonitas elas forem, mais saltaro aos olhos do consumidor. O mesmo vale para ns em relao ao mercado de trabalho. Causar uma impresso agradvel na outra pessoa, seja por meio de um currculo bem formatado e escrito, seja por meio de uma aparncia discreta, sinal de profissionalismo. Aposte nisso! Contedo As suas habilidades - o contedo da embalagem - so a parte mais importante desse processo. Elas fazem de voc um ser nico, e se bem exploradas, auxiliam no desenvolvimento profissional. As habilidades dividem-se em:

Habilidades baseadas no conhecimento: referem-se experincia e educao

adquiridas;

Habilidades "portteis": aquelas que voc carrega consigo, esteja onde estiver; Habilidades pessoais: caractersticas que fazem de voc o que voc p

Pensando nisso, Paula resolveu relacionar suas habilidades, numa espcie de treino de auto-conhecimento. Veja o resultado:

Experincia prvia (conhecimento)


Conhecimentos de Marketing; Capacidade de comunicao; Gerncia de Vendas;

Relao com a imprensa; Marketing na Internet; Desenvolvimento de produto; Conhecimento de informtica; Habilidades Portteis; Foco no cliente; Comunicao; Boa redao; Organizada; Habilidade de coordenao; Lder de equipe; Soluo de problemas; Gerncia de projetos; Habilidade com oramentos e nmeros; Administrao do Tempo;

Habilidades Pessoais

Proativa; Independente; Amigvel; Aprendizado rpido; Justa; Boas atitudes; Criativa; Analtica; Flexvel; Bem-humorada;

Ao final, Paula espantou-se com a facilidade com que a lista foi elaborada. Geralmente, temos dificuldade em nos definir, mas dividindo as habilidades, a tarefa fica muito mais fcil. Tentar olhar tudo de uma s vez complicado. J colocar as palavras no papel, analisando os aspectos separadamente, facilita a definio das

vantagens do "produto". Agora, Paula poder usar a lista para elaborar seu currculo, apontar seus pontos fortes durante a entrevista, e tambm para avaliar o que pode melhorar, como se comporta no trabalho e o que tem de melhor a oferecer. As habilidades so a base da estratgia que o profissional pode usar para conseguir um novo emprego. Elas so seu grande trunfo, e tambm o que mais interessa aos selecionadores. Por isso, aproveite voc tambm para se conhecer e tirar bom proveito disso!

Aprenda a como lidar com as pessoas no trabalho

Todo mundo necessita trabalhar, porm quando nos sujeitamos a isso sabemos que vamos estar de frente com uma srie de pessoas com costumes, culturas e atitudes completamente diferentes das nossas, mas isso algo que encontramos em nosso dia-a-dia, pois vivemos em uma sociedade e devemos saber lidar com tais situaes. Em algum ponto de toda a nossa vida profissional ns vamos nos deparar com indivduos que so completamente desafiadores e bem difceis de lidar e essas pessoas normalmente so conhecidos como pessoas problemticas. Quando vivemos em sociedade devemos nos esforar ao mximo para a relao entre ns seja a melhor possvel e lidar com as coisas da melhor maneira. Mas, em alguns momentos nos encontramos em situaes que j no agentamos mais e que por culpa disso descontamos tudo em algum que nem sequer tinha nenhuma culpa pelo que estava acontecendo. Cada ser humano possui a sua personalidade prpria e partindo disso todos devem agir com o devido respeito e respeitar o que outro pensa desde que isso no atrapalhe o outro. Ns, nesse mundo to conturbado onde vivemos temos que aprender a lidar com os mais diversos tipos de personalidades. Para saber se a pessoa com que voc trabalha problemtica veja aqui os vrios perfis que se encaixa em pessoas problemticas: profissionais desonestos, onde entra os profissionais que mentem compulsivamente, aonde chegam a trapacear e at mesmo a roubar. Agem de

modo completamente antitico, onde normalmente sentem muita raiva ou medo e normalmente sempre acaba gerando conflito, onde sempre acaba culpando outra pessoa; microgerente e crtico so aqueles profissionais que adoram controlar tudo e criticar tudo que as pessoas fazem essas pessoas normalmente tem problemas de confiana, delegao e controle e sentem muito medo; homens da caverna a categoria onde so includos aqueles homens que juram serem os valentes, adoram o poder e so totalmente preconceituosos, adoram implicar com as pessoas. Esses so os trs tipos bsicos de pessoas que geralmente so pessoas problemticas, mas que voc ir dar a volta por cima e se sair muito bem dessa. A melhor coisa pensar somente no seu trabalho e realiz-lo da melhor maneira possvel sem muitas conversa para no gerar assunto e evitar conflitos internos. Outra dica sempre que achar que alguma pessoa problemtica tudo que voc for fazer indicado documentar tudo, ento faa tudo por escrito. Pois isso far com que voc consiga se defender de algum mal que esta pessoa est querendo lhe fazer. Se estiver verificando que est com problemas com algum de seu trabalho fique na tua e releve tudo que ouvir, mas quando no agentar mais converse com algum de nvel superior seu na empresa onde voc trabalha e se mesmo assim no adiantar antes de sair do determinado trabalho, v procurando outro com calma at encontrar um melhor que aquele. Jamais leve as coisas para o lado pessoa, pois normalmente essas pessoas problemticas sentem muita inveja de todo o seu talento e desempenho e ainda por ter medo de voc crescer na empresa. Tenha sempre isso em mente e nunca se desespere a assuma o problema que est sendo causado por terceiros, pois a culpa sempre cai o lado do bem.

A importncia de saber lidar com pessoas No trabalho voc est sujeito a lidar com todo o tipo de pessoas. Pessoas mal humoradas, pessoas animadas, ruins de servio entre outras. Mas qual a importncia de saber lidar com essa questo? Independente do porte da empresa em que trabalhamos, somos obrigados a conviver com pessoas. Mas sabemos que cada pessoa uma pessoa, cada um possui uma caracteristica, enfim, somos diferentes! Muitos concordariam em dizer que tudo seria mais facil se

fossemos todos iguais... mas ser? O mundo nao seria muito montono ou mesmo estagnado j que todos tambm gostariam das mesmas coisas? A partir deste ponto podemos ver que as diferenas so importantes para todos ns, talvez at confirmando aquele famoso ditado: "Os opostos se atraem". Sabemos tambm que as diferenas tambm podem trazer conflitos a partir do momento em que prejudicam tanto o nosso bem estar dentro da empresa. Ao mesmo tempo que existe pessoas bem humoradas existem pessoas MAL- humoradas... existem tambm "pessoas de lua". Pessoas de lua so aquelas em que ao mesmo tempo que esto bem elas estao mal, o humor muda com tremenda facilidade. E como lidar com isso? Indico a famosa dissimulao que neste caso seria algo positivo partindo do pressuposto que queremos o bem estar de toda a equipe e se mudarmos o nosso humor por conta dessa pessoa estariamos ficando igual a ela. No acha? Conversar tambm um bom comeo! Talvez a pessoa no tenha noo do que esteja acontecendo. Saber conviver com todas as diferenas se torna importante para a nossa vida, adquirimos mais amigos, novas ideias e o mais importante! A comunicao fica mais acessvel e se torna mais solidria. Enfim lidar com pessoas um processo complicado, mas que com pequenas atitudes podem se tornar mais fceis!! No disse tudo o que queria e nem tudo necessrio pois um tema que poderamos fragmentar bem mas espero ter ajudado de alguma forma.

REFLEXO: O SEGREDO DE Saber lidar com gente.

Durante

minha

vida

profissional, eu

topei

com

algumas

figuras

cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currculo acadmico,sem um grande diferencial tcnico,sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul. Eu conheo o Raul desde os tempos da faculdade. Na poca, ns tnhamos um colega de classe, o Pena, que era um gnio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos ns queramos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. J o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto,

Dizendo que seu papel no grupo era um s, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul j estava providenciando, antes que o Pena conclusse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de ns passou meio na carona do Pena que, alm de nos dar uma colher de ch nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No 'paradigma dia do da formatura, o diretor da escola esta chamou o de Pena de

estudante

que

enobrece

instituio

ensino'

E o Raul ali, na terceira fila, s aplaudindo. Dez anos depois, o Pena era a estrela da rea de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admirveis projees estratgicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como que o Raul tinha conseguido chegar naquela posio? Ningum na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ningum ali parecia discordar de tal afirmao. Alm disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Algum tinha um problema? Era s falar com o Raul que o Raul dava um jeito. Meu ltimo contato com o Raul foi h um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho j tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a funo dele. Pergunta incua, porque eu j sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ningum precisaria mandar um brasileiro at Miami para fazer. Foi quando, num evento em So Paulo , eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimvel:... Ele entendia de gente. Entendia tanto que no se preocupava em ficar sombra dos prprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler,

que eu no sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase tima: 'Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas s um gnio consegue vend-lo'. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relaes entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gnio. Essa era a principal competncia dele.

'H grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos.

Mas, o verdadeiro Grande Homem aquele que faz com que todos se sintam Grandes.'

Saiba como lidar com pessoas de temperamento difcil

Em todo lugar h pessoas difceis de lidar. No ambiente de trabalho, podem ser chefes, colegas ou subordinados. O fato que, alm de ningum ser obrigado a aturar certos comportamentos alheios, eles podem demonstrar falta de educao e at atrapalhar a carreira. Temperamento difcil um dificultador do trabalho de equipe. Relacionar-se com as pessoas um aprendizado constante e no h modelos prontos. preciso aprender no dia a dia, explica Lcia Egger, especialista em imagem e etiqueta da Intra Consultoria Corporativa. Ela d dicas para quem quer se sair bem com pessoas assim, em qualquer nvel hierrquico.

Para quem lder

Temperamento difcil tem ligao direta com o funcionamento da equipe, o que, em ltima instncia, pode comprometer a lucratividade da empresa. Pessoas que esto sempre de mau-humor, so grosseiras ou tm atitudes negativas dificultam o desempenho do outro, explica Lcia. Ela afirma que o papel do lder analisar se vale a pena manter aquele profissional na empresa. Tambm cabe ao lder domar comportamentos e coibir expresses de mau humor, melhorando a performance dos colaboradores. O lder uma espcie de coaching, ajudando a pessoa a desenvolver competncias.

Entre colegas

Se o parceiro de trabalho difcil, o problema dele. Ningum obrigado a tolerar. O ideal ser assertivo e dizer que ele pode ser mal-humorado ou temperamental com quem quiser, mas no com voc. Nesse caso, a honestidade muito bem-vinda, diz Lcia. Ela explica que nunca bom deixar a situao chegar ao limite, pois a tendncia explodir e devolver na mesma moeda. Se voc fala antes, age com

bom senso. Para quem no se sente vontade para falar, bom saber que ficar sem jeito no traz benefcio algum. No adianta ter pudor se a pessoa ao lado no tem, ensina.

Na hora de lidar com o chefe

Os chefes so situaes complicadas e Lcia orienta que o colaborador no pode permitir ser desrespeitado. O ideal, assim como no trato com o colega, ser assertivo. O funcionrio no deve responder na hora de uma exploso, mas, depois de passado o momento mais tenso, deve conversar sobre o assunto e expor como se sentiu, explica ela. A especialista reconhece, no entanto, que essa uma relao extremamente complicada. Conversar nunca faz mal e a boa notcia que os chefes podem amadurecer e reconhecer o erro. O problema so os maus lderes. Eles sero respeitados apenas na aparncia. As pessoas, na verdade, vo tem-los, o que acaba por minar a relao de produtividade e colaborao. J um chefe bacana tem habilidade para pedir desculpas e aceitar que de fato no se posicionou corretamente.

Carreira em alerta

Para as pessoas de temperamento difcil, a especialista lembra que todos tm seus momentos de angstia, mas devem ter em mente que os vnculos no ambiente de trabalho no so familiares, e sim profissionais. A atitude inadequada, portanto, traz prejuzos carreira. Pessoas com trato mais agradvel chegam mais longe do que aquelas que tm relaes difceis. Estas so lembradas com desprezo, temor e desrespeito. Para subir na profisso, um ponto importante ser bem lembrado, diz. Para quem trata mal os subordinados, sempre haver a torcida para que deixe de ser chefe logo. Para quem precisa conviver com pessoas difceis, resta sempre o aprendizado, para no repetir comportamentos semelhantes. A experincia faz parte da formao do bom lder, explica a especialista, que ensina: ser gentil, educado e no desmerecer o trabalho do outro so atitudes que levam a um relacionamento saudvel e duradouro.