Manejo de conflictos Se entiende como manejo de conflicto a la actividad que est orientada a prevenir, evitar que empeore y reducir

la naturaleza destructiva del conflicto con el fin de llegar a una situacin de dilogo. Con tal fin se sigue una serie de pasos que parten de la identificacin de las causas del conflicto y terminan con la resolucin del problema haciendo uso de medios no violentos. Cada cultura tiene sus formas de resolver conflictos, forma parte de sus estrategias de control social y de las normas establecidas. El manejo adecuado de un conflicto une a una comunidad, siempre y cuando se proteja los intereses comunes, sobre la base del respeto a los derechos de todas las personas. Los 6 tips para manejar conflictos 1. Cultiva un vnculo con tu "adversario": La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vnculo -o restablecerlo si se ha deteriorado- con la otra parte. Para ello no es necesario que el individuo te agrade; lo nico que hace falta es un objetivo en comn. Trata a la persona como a un amigo, y basa la relacin en el respeto mutuo y la cooperacin. Los lderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas. 2. Dialoga y negocia: Es importante no apartar la conversacin del tema en cuestin, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta comn. No te muestres hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociacin, en la que adems de dialogar se "regatea". El dilogo y la negociacin producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes. 3. "Pon el pescado sobre la mesa": Esta expresin significa plantear una cuestin difcil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores exponen su botn sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto. Si lo deja "bajo la mesa", empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, si planteas el problema, puedes empezar a aclarar el enredo. Debes ser directo pero respetuoso y hablar siempre en el momento oportuno. 4. Comprende la causa del conflicto: Entre las races de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. Tambin podran influir percepciones opuestas de un problema y hasta estilos de comunicacin distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusin de roles son otros motivos de desacuerdo. Es crucial determinar si el conflicto se da por intereses o necesidades. Los primeros son ms transitorios y superficiales, como la posesin de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son ms bsicas y difciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades. 5. Aplica la ley de la reciprocidad: sta es la base de la cooperacin y la colaboracin. En general, lo que das es lo que recibes. Recientemente, varios

investigadores han descubierto "neuronas espejo" en el cerebro, lo cual indica que el sistema lmbico (cerebro emocional) donde se encuentra la empata, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptacin interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrn hacer las concesiones necesarias en el momento debido. 6. Construye una relacin positiva: Una vez establecido un vnculo, nutre la relacin y persigue el logro de los objetivos. Trata de equilibrar la razn y la emocin, ya que aquellas como miedo, enojo y frustracin pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entiende el punto de vista de la otra persona, lo compartas o no. Recuerda que cuanto ms efectiva sea la manera en que comuniques tus diferencias y puntos de concordancia, mejor comprenders las preocupaciones del otro y mejorars tus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Estrategias para favorecer el manejo del conflicto Saber escuchar. Enfrentar el conflicto. Fomentar una actitud mental y emotiva de ganar-ganar. Tener disposicin a la tolerancia con la asertividad. Buscar desahogo al expresar los propios sentimientos evitando los extremos (reprimir y explotar). Tcnicas para el manejo d conflictos Analizar, diagnosticar los problemas, reconocer las actitudes que generan el conflicto y buscar alternativas de accin. Desarrollar la habilidad de negociacin. Llevar los asuntos a votacin cuando no se puede llegar a la unanimidad. Recurrir a la negociacin y al arbitraje. Practicar tcnicas de relajacin para serenarse y mantener el control de las emociones. ESTILO GANAR-GANAR El objetivo es llegar a un acuerdo entre las partes. * Este estilo se basa en los principios de las partes. * Los participantes son negociadores. * Se es suave con la gente y duro con los problemas. * La actitud que lo define es la colaboracin. * Se buscan alternativas de beneficio mutuo. Este estilo se usa cuando: * Tratamos con proveedores o clientes habituales. * Queremos fidelizar a un cliente o prov o eedor. * Se usa poco en la actividad comercial

La negociacin Es un proceso, podramos decir un arte por el que las partes resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas. En ella se establece una comunicacin interesada para intentar alcanzar un acuerdo cuya esencia es la bsqueda del mutuo beneficio. Sus reglas estn histricamente en la costumbre y el resultado es un acuerdo. Las partes son titulares de los derechos y de las obligaciones, es decir, del objeto que se negocia.

El Arbitraje El Arbitraje es tambin un procedimiento, en nuestro caso reglado en la Ley de Arbitraje de 26 de diciembre de 2003 que deroga la anterior del ao 1988 que a su vez, derogaba los artculos 1.820 y 1,821 del Cdigo Civil sobre los Compromisos. Procedimiento por el cual las partes titulares del objeto en conflicto, someten la controversia a la decisin de un tercero que puede actuar bien fundando su resolucin en equidad o bien en derecho. Este tercero puede no ser un juez, salvo el caso del artculo 17.3 de la Ley de Propiedad Horizontal, puede no ser un letrado, pero debe ser cualquier persona que conozca la materia objeto de conflicto. La regla general es que son susceptibles de arbitraje las controversias sobre materias de libre disposicin conforme a derecho tal y como dispone el artculo 2 de la Ley de Arbitraje en vigor. No son susceptibles de arbitraje, al igual que en la transaccin, las cuestiones sobre el estado civil de las personas, las cuestiones matrimoniales y los alimentos futuros. Caractersticas del b buen negociador Tener una actitud ganador/ganador. Ser flexible en el enfoque. Ser duro/firme en el fondo y suave en la forma. Buscar y analizar a fondo las propuestas Ser paciente y tolerante No tomarse a pecho los ataques personales Identificar los intereses de los dems Ser un buen oyente

TIPOS DE NEGOCIACIN

Liderazgo Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.

Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. El lder y la resolucin de conflictos Una de las habilidades bsicas del lder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinmica y cotidianidad de las organizaciones y los lderes necesitan saber cmo afrontarlos y qu decisiones tomar para solucionarlos. La resolucin de problemas est, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy prctico del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el lder tiene que gestionar. Qu actitud tomar frente a los problemas?

Puedes decidir ignorarlos, ocultarlos o incluso negarlos, esperando que se solucionen slo o que alguien los resuelva por ti, lo cual equivale a hacer como el avestruz: hundir la cabeza; pero la responsabilidad sigue siendo del lder, y esto slo agudiza el problema. Puedes diferir su solucin indefinidamente, esperando tener todos los detalles para resolverlo, pero su postergacin puede afectar seriamente la efectividad de la respuesta. Al respecto acostumbraba a decir Teodoro Rooselvelt: "La mejor decisin que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna." Lo importante es no sufrir de parlisis por anlisis. Si no tienes todas las variables definidas, usa tu experiencia, tu intuicin; apyate en el criterio de tu equipo, pero no te quedes engatillado. Resuelve. La indecisin no es nicamente una prdida de tiempo, sino que tambin implica preocupacin y desgaste. Cuando difieres aumenta la preocupacin, y sta es destructiva, porque te fatiga antes de iniciar tu da de trabajo. Realmente, lo que ms agobia y estresa a los lderes no es el volumen o intensidad de lo que tienen que hacer, sino lo que les queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que necesitan tomar, y difieren.

Tambin puedes minimizar o disfrazar los problemas, pero cuando hay problemas, lo ms efectivo es manejar la verdad; reconocer que hay problemas y encararlos, a fin de buscar alternativas de solucin, porque como lder no puedes darte el lujo de ignorar o disfrazar los problemas. Se supone que para cumplir ese rol existes t como lder en la organizacin. Los lderes no pueden evadir su responsabilidad en la resolucin de los problemas. Puedes encarar con decisin los problemas y resolverlos.

3 sugerencias.

1. Los lderes necesitan cultivar el hbito de la accin, lo cual es contrario a diferir la toma de decisiones. A los problemas hay que salirle al paso, porque no se van a arreglar solos. El lder necesita desarrollar su capacidad de solucionar problemas. Recuerda que una decisin no es tal mientras no se expresa en accin. 2. Separa los problemas de las personas, sobre todo cuando ests en un comit de anlisis de problemas. La idea es atacar los problemas y no a las personas, lo cual no los resuelve, adems de generar conflictos. 3. No decidas en caliente las decisiones importantes. Si es posible, tmate un tiempo prudencial para analizar la situacin y ver las posibles opciones.